Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank).

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIAO DỊCH VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

(VIETINBANK)

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi xin cam đoan đây là công trình

nghiên cứu riêng của tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Phan

Thị Minh Châu.

Đồng thời, tôi xin cam đoan rằng các kết quả nêu trong Luận văn này chưa

được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Thêm vào đó, các số liệu, ví dụ và

trích dẫn trong Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2019

Tác giả

Phan Thị Thanh Trúc

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1

1.1. Xác định vấn đề ...................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 4

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 4

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu.......................................................................... 4

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 5

1.4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 5

1.4.1. Phương pháp định tính ........................................................................ 5

1.4.2. Phương pháp định lượng ..................................................................... 5

1.5. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................ 6

1.6. Kết cấu của đề tài ................................................................................... 6

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................... 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

NHÂN VIÊN 7

2.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc ................................... 7

2.1.1. Động lực làm việc ............................................................................... 7

2.1.2. Tạo động lực làm việc ......................................................................... 7

2.2. Vai trò việc tạo động lực làm việc cho nhân viên .................................. 8

2.3. Các lý thuyết về động lực làm việc ........................................................ 9

2.3.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ..................................... 9

2.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzbeg (1959) ............................ 11

2.3.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) .................................................... 12

2.4. Lược khảo các nghiên cứu trong nước và ngoài nước .......................... 13

2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài ................................................................ 13

2.4.2. Các nghiên cứu trong nước ................................................................ 15

2.5. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và động lực làm

việc của nhân viên tại VietinBank ............................................................................ 16

2.5.1. Công việc thú vị (Bản chất công việc) ............................................... 17

2.5.2. Được công nhận đầy đủ việc đã làm .................................................. 18

2.5.3. Sự tự chủ trong công việc .................................................................. 18

2.5.4. Công việc ổn định .............................................................................. 19

2.5.5. Lương cao .......................................................................................... 19

2.5.6. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ................................................. 21

2.5.7. Điều kiện làm việc tốt ........................................................................ 22

2.5.8. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên ................................................ 22

2.5.9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị ............................................................. 22

2.5.10. Sự hỗ trợ từ cấp trên ......................................................................... 23

2.5.11. Động lực làm việc ............................................................................ 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 27

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK) .............................................................. 28

3.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương

Việt Nam (VietinBank) ............................................................................................. 28

3.1.1. Thông tin khái quát về VietinBank .................................................... 28

3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 28

3.1.3. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................ 29

3.1.4. Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 29

3.1.5. Tình hình nhân sự .............................................................................. 30

3.2. Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho giao dịch viên tại

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) ................ 30

3.2.1. Tóm tắt mẫu khảo sát ........................................................................ 30

3.2.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo ............... 32

3.2.3. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại VietinBank .................... 33

3.2.4. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

giao dịch viên tại VietinBank ................................................................................... 35

3.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ................................................... 58

3.4. Đánh giá chung .................................................................................... 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 61

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

GIAO DỊCH TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK ............................................... 62

4.1. Định hướng phát triển của VietinBank ................................................ 62

4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho giao dịch viên Ngân hàng

VietinBank ................................................................................................................ 63

4.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố được trả lương cao

.................................................................................................................................. 63

4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố được công nhận đầy

đủ những việc đã làm ............................................................................................... 69

4.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp. ..................................................................................................... 72

4.2.4. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc ổn định

.................................................................................................................................. 74

4.2.5. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Gắn bó giữa cấp trên

và nhân viên.............................................................................................................. 75

4.2.6. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Hỗ trợ từ cấp trên

.................................................................................................................................. 76

4.2.7. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc thú vị ............... 77

4.3. Nhận xét chung ..................................................................................... 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 .......................................................................................... 79

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu, từ viết tắt Chi tiết

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt 1 VietinBank Nam

2 VNĐ Việt Nam đồng

3 USD Đô la Mỹ

4 ISM Mô hình cấu trúc diễn giải

5 GDV Giao dịch viên

6 VTB VietinBank

7 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Thống kê tình hình biến động nguồn nhân lực tại ngân hàng VietinBank từ

2016 – 2018 ................................................................................................................. 2

Bảng 1.2: Lý do nghỉ việc của người lao động từ 2016 – 2018 .................................. 3

Bảng 2.1: Mã hóa thang đo ....................................................................................... 24

Bảng 3.1: Tình hình nhân sự giai đoạn 2015 – 2018 ................................................ 30

Bảng 3.2: Thống kê đối tượng được khảo sát ........................................................... 32

Bảng 3.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ...................................................... 33

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Động lực (DL) ..... 33

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến công việc thú vị (TV)

................................................................................................................................... 35

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Lương cao (LC) ... 38

Bảng 3.7: Hệ thống cấp bậc công việc của các chi nhánh bán lẻ tại VietinBank .... 39

Bảng 3.8: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến được công nhận (CN)

................................................................................................................................... 43

Bảng 3.9: Mức độ công nhận tại VietinBank ............................................................ 44

Bảng 3.10: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự tự chủ trong công

việc (TC) ................................................................................................................... 46

Bảng 3.11: Biểu mẫu đăng ký sáng kiến năm 2019 .................................................. 46

Bảng 3.12: Tổng hợp sáng kiến của VietinBank ...................................................... 47

Bảng 3.13: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến công việc ổn định

(OD) .......................................................................................................................... 48

Bảng 3.14: Tổng hợp số lượng hợp đồng lao động không thời hạn ......................... 49

Bảng 3.15: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp (TT) .............................................................................................. 50

Bảng 3.16: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp của 20 nhân viên đã và đang làm việc tại VietinBank. ................................. 51

Bảng 3.17: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Điều kiện làm việc

(DK) .......................................................................................................................... 52

Bảng 3.18: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự gắn bó giữa cấp

trên và cấp dưới (GB) ............................................................................................... 54

Bảng 3.19: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Xử lý kỷ luật khéo

léo, tế nhị (KL) ......................................................................................................... 56

Bảng 3.20: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự hỗ trợ từ cấp trên

(HT) .......................................................................................................................... 57

Bảng 3.21: Bảng kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ............................................ 58

Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai giải pháp cải thiện thu nhập .................................... 65

Bảng 4.2: Kế hoạch triển khai giải pháp thông qua chính sách tăng lương ............. 68

Bảng 4.3: Bảng đề xuất các mức phụ cấp ................................................................ 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow ................................................................ 10

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ............................. 17

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức ............................................................................................ 29

Hình 3.2: Hệ thống thang bảng lương cơ bản theo vị trí công việc áp dụng tại

VietinBank ................................................................................................................ 40

Hình 3.3: Bảng tiền lương làm cơ sở chi trả tiền lương bổ sung theo vị trí công việc

gắn với KPIs .............................................................................................................. 40

Hình 3.4: Áp phích chương trình 5S tại VietinBank ................................................ 53

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Thảo luận nhóm 40 nhân viên giao dịch VietinBank

PHỤ LỤC 2: Bảng tổng hợp kết quả thảo luận nhóm 40 giao dịch viên

PHỤ LỤC 3: Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giao dịch

viên ngân hàng VietinBank

PHỤ LỤC 4: Kết quả nghiên cứu định lượng

TÓM TẮT

Tiêu đề:

Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank).

Tóm tắt:

Chương 1: Tác giả đưa ra các triệu chứng, các vấn đề về động lực làm việc

đang ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ giao dịch viên ngân hàng VietinBank, tác giả

tiến hành thu thập dữ liệu nhằm xác định chính xác các vấn đề VietinBank đang gặp

phải liên quan đến động lực làm việc.

Chương 2: Tác giả cũng đã trình bày cơ sở lý thuyết và lược khảo các mô

hình nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc của các tác giả nổi tiếng được

các tạp chí uy tín đăng tải. Dựa trên mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của Kovach (1987), thang đo của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017), Bùi Thị Minh

Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả hỏi ý kiến nhân viên giao dịch tại

Ngân hàng VietinBank để lựa chọn mô hình và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chi

tiết.

Chương 3: Tác giả tiến hành phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên giao dịch VietinBank, từ thực trạng và các dữ liệu

tác giả thu thập được, tác giả đã đưa ra được những điểm còn hạn chế trong từng yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong toàn đội ngũ giao dịch viên Ngân hàng

VietinBank.

Kết quả sau khi được tác giả phân tích kỹ lưỡng thông qua: Cơ sở lý thuyết,

thực trạng chính sách tạo động lực, kết quả phân tích hồi quy cộng với chiến lược

phát triển trong dài hạn của VietinBank làm cơ sở cho các nhóm giải pháp của tác

giả.

ABSTRACT

Title: The solutions to increase motivation at work in Vietnam Joint Stock

Commercial Bank for Industry and Trade (VietinBank).

Abstract:

Chapter 1: The author presents some issues of working motivation that are

directly affecting VietinBank tellers, the author collects data to identify the exact

problems which VietinBank is facing, related to motivation at work.

Chapter 2: The author also presented the theoretical basis and summarized

the research models on the motivation factors of famous authors published by

prestigious magazines. Based on the model of 10 factors, which affects the motivation

at work of Kovach (1987), the scale of Nguyen Thi Thuy Quynh (2017), Bui Thi

Minh Thu & Le Nguyen Doan Khoi (2014) and the results of group discussion with

the tellers at VietinBank to select the model and build a detailed survey questionnaire.

Chapter 3: The author analyzed the current factors affecting the motivation

at work of VietinBank tellers, from the situations and the data collected by the author,

the author pointed out some limitations in each factor affect the motivation at work

in the VietinBank tellers.

The results after conducting analysis: Theoretical basis, the status of policies

of motivation at work, linear regression analysis results and long-term development

strategy of VietinBank as a basis for developing groups of solutions.

Keywords:

Motivation, Motivation at work, Banking motivation, motivational policies.

1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1. Xác định vấn đề

Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng

công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp ở tất cả mọi lĩnh vực

kinh doanh. Và ngành Ngân hàng với vai trò là một trong những ngành then chốt của

nền kinh tế cũng không phải là ngoại lệ. Trong những năm gần đây, ngành Ngân hàng

đã và đang phải đối mặt với rất nhiều rủi ro từ việc sáp nhập ngân hàng đến hiện

tượng chảy máu chất xám, tình trạng nhân viên dư thừa với năng suất lao động kém,

tình trạng nhảy việc do áp lực công việc ngày càng cao nhưng không được trả lương

tương xứng… đã khiến các ông chủ nhà băng phải liên tục căng não để giải quyết các

bài toán khó nhằn trong kinh doanh mà ở đó, bài toán về nhân sự “Làm sao để nâng

cao động lực làm việc cho nhân viên, nhất là giao dịch viên, khiến nhân viên phát huy

được hết tài năng, năng lực, cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với tổ chức?” đang

dần chứng minh được tầm quan trọng.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) được

thành lập vào ngày 26/03/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng. Sau 30 năm hoạt động,

VietinBank luôn khẳng định được vai trò chủ lực và trách nhiệm tiên phong trong

Ngành Ngân hàng Việt Nam, hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và lớn mạnh của nền

kinh tế. Thương hiệu VietinBank đã được khẳng định và ghi nhận: 6 năm liên tiếp

nằm trong Top 2000 Doanh nghiệp lớn nhất thế giới theo xếp hạng của Forbes; được

Brand Finance định giá giá trị thương hiệu đạt 252 triệu USD với Sức mạnh Thương

hiệu A+; Top dẫn đầu Thương hiệu mạnh Việt Nam 2017; Top 10 trong 500 Doanh

nghiệp có lợi nhuận tốt nhất 2017; được S&P xếp hạng tín nhiệm bằng mức xếp hạng

tín nhiệm quốc gia. Với thành tích vượt trội, VietinBank vinh dự được Đảng và Nhà

nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động và Huân chương Độc lập hạng Nhất.

Bên cạnh niềm vui cho những thành tựu đạt được, Ban lãnh đạo VietinBank

cũng đang đối mặt với vấn đề nhân sự nhức nhối, khi mà số lượng nhân viên nghỉ

2

việc ngày càng tăng, số lượng nhân viên hiện tại không đủ bù đắp cho khối lượng

công việc, cụ thể:

Theo số liệu thống kê của Khối nhân sự ngân hàng VietinBank (2018) cho

thấy giai đoạn 2016-2018 hiện tượng người lao động nghỉ việc xuất hiện ngày càng

nhiều bao gồm vị trí chuyên viên phụ trách tại những bộ phận trực tiếp, xử lý yêu cầu

của khách hàng trong đó nổi bật nhất là người lao động tại các bộ phận tín dụng và

bộ phận giao dịch, thanh toán tại các chi nhánh, số liệu được tác giả tổng hợp chi tiết

như sau:

Bảng 1.1: Thống kê tình hình biến động nguồn nhân lực tại ngân hàng VietinBank từ 2016 – 2018

ĐVT: Người

STT Nội dung

1 2 3 4 Năm Năm Năm 2016 2018 2017 22.957 23.784 22.938 -846 +827 +1.933 985 869 755 521 352 128

5 17% 41% 53% Tổng số nhân viên +/- Tăng, giảm so với năm trước Tổng số nhân viên nghỉ việc Tổng số giao dịch viên nghỉ việc Tỷ lệ % giao dịch viên nghỉ việc so với Tổng số nhân viên nghỉ việc

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Từ kết quả tổng hợp từ Khối nhân sự VietinBank (2018) cho thấy tỷ lệ nhân

viên giao dịch nghỉ việc chiếm đa số, xu hướng này đặc biệt tăng cao xuất phát từ

năm 2017 (41%) và đến năm 2018 đã lên con số 53%. Từ thực trạng đáng quan ngại

trên, kể từ năm 2016 khối Nhân sự tổng hợp các lý do chính khiến người lao động

nghỉ việc tại VietinBank, cụ thể như sau:

3

Bảng 1.2: Lý do nghỉ việc của người lao động từ 2016 – 2018

STT Lý do nghỉ việc

Tổng thu nhập hàng tháng thấp

Lộ trình thăng tiến cá nhân không rõ ràng

1 2 Áp lực công việc cao 3 Quy trình, thủ tục phức tạp 4 Công việc nhàm chán 5 6 Cơ chế xét duyệt tăng lương khó khăn 7 Nỗ lực làm việc không được ghi nhận 8 Ảnh hưởng tiêu cực từ cấp trên 2016 75% 45% 16% 12% 52% 66% 54% 23% Tỷ lệ 2017 87% 65% 15% 22% 67% 78% 77% 38% 2018 96% 89% 18% 15% 78% 83% 65% 35%

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Từ bảng số liệu trên, cho thấy được lý do chính khiến người lao động nghỉ

việc qua các năm từ năm 2016 – 2018 bắt nguồn từ thu nhập thấp, lộ trình thăng tiến

không rõ ràng cũng như các nỗ lực làm việc của nhân viên không được ghi nhận,

thiếu sự công bằng trong việc đánh giá nhân viên. Hàng năm, VietinBank đều tổ chức

nhiều đợt tuyển dụng, tuy nhiên số lượng nhân sự mới được tuyển vào vẫn không đủ

bù đắp số lượng nhân sự nghỉ việc. Đặc biệt, trong năm 2018, lý do nghỉ việc từ áp

lực công việc khá cao, hơn 89%, trong đó phần lớn các giao dịch viên đã nghỉ việc

khi tham gia khảo sát đều cho rằng áp lực công việc quá cao kể từ 2017 là lý do chính

yếu khiến họ quyết định nghỉ việc. Từ việc giảm gần 1.000 nhân sự so với năm 2017,

đồng thời lượng công việc phải được duy trì và hiệu quả hơn so với trước đó, đòi hỏi

khối lượng công việc và cường độ làm việc của nhân viên phải tăng cao, đặc biệt là

ở bộ phận giao dịch viên, trực tiếp tiếp xúc và giải quyết các yêu cầu của khách hàng.

Do vậy, các giao dịch viên dễ phát sinh quá tải công việc, chán nản và mất đi động

lực làm việc mặc dù trong những năm qua chính sách lương thưởng của VietinBank

đã có nhiều cải thiện so với trước đây.

Cũng như các ngân hàng khác, các nhà quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Công thương Việt Nam (VietinBank) dù đã cố gắng thuyết phục và tạo ra các

điều kiện tốt nhất để thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động, họ vẫn không

4

thành công. Nguyên nhân là ngay từ đầu, họ đã không giải quyết triệt để gốc rễ của

vấn đề, đó là tạo động lực làm việc, kích thích sự hứng khởi của người lao động.

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm

việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt

Nam (VietinBank)” được thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao động lực

làm việc cho nhân viên giao dịch tại quầy tại các Chi nhánh Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam, góp phần hoàn thành mục tiêu xây dựng ngân hàng

bền vững của VietinBank.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Việc thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch

viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)” nhằm

thực hiện mục tiêu tổng quát là đưa ra và xây dựng giải pháp nâng cao động lực làm

việc cho giao dịch viên tại VietinBank. Qua đó, các mục tiêu cụ thể để hoàn thành

mục tiêu tổng quát này được cụ thể như sau:

 Nhận diện và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối

với giao dịch viên tại VietinBank.

 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho giao dịch viên tại

VietinBank. Từ đó đánh giá những mặt hạn chế để tìm ra giải pháp thích

hợp cho những hạn chế này.

 Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên

VietinBank.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

(1) Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên giao dịch tại

các chi nhánh VietinBank;

(2) Đối tượng khảo sát chính là giao dịch viên làm việc tại các quầy giao dịch

ở các chi nhánh VietinBank.

5

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm hai yếu tố về không gian và thời gian

nghiên cứu, trong đó:

 Không gian nghiên cứu của đề tài tập trung tại các chi nhánh VietinBank;

 Thời gian nghiên cứu, trong đó đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp thông

qua việc phát phiếu khảo sát từ giao dịch viên các chi nhánh VietinBank

từ tháng 06/2019 đến tháng 09/2019 và nguồn dữ liệu thứ cấp là các báo

cáo thường niên và báo cáo kết quả kinh doanh của VietinBank từ năm

2016 đến 2018.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

1.4.1. Phương pháp định tính

Phương pháp định tính: thực hiện chủ yếu bằng phương pháp thảo luận nhóm

tập trung giao dịch viên đang làm việc tại các chi nhánh VietinBank nhằm xác định

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời điều chỉnh thang đo cho phù

hợp với VietinBank. Trên cơ sở nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất bảng câu hỏi

khảo sát định lượng chính thức cho giao dịch viên tại VietinBank.

Đồng thời, nguồn dữ liệu thứ cấp được tác giả tổng hợp từ các báo cáo thường

niên và báo cáo kết quả kinh doanh của VietinBank trong giai đoạn từ năm 2016 –

2018 cũng được tổng hợp từ nghiên cứu định tính này. Các dữ liệu thứ cấp này được

thu thập từ VietinBank để phân tích các thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của người lao động, cụ thể là đối tượng giao dịch viên đang tác nghiệp,

giao dịch với khách hàng tại các chi nhánh.

1.4.2. Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng: kiểm định độ tin cậy qua hệ số Cronbach's Alpha,

giá trị trung bình thang đo từ các bảng khảo sát được thu thập, đồng thời cũng bằng

phần mềm SPSS, tác giả tiến hành phân tích Hồi quy tuyến tính để xác định mức độ

6

ảnh hưởng và tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

giao dịch viên tại VietinBank.

1.5. Ý nghĩa nghiên cứu

Thông qua kết quả từ nghiên cứu, sẽ giúp tác giả có được những kiến thức

nhất định về động lực làm việc cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của người lao động, mà trong nghiên cứu này chính là động lực làm việc của giao

dịch viên tại các chi nhánh ngân hàng VietinBank. Đồng thời, nghiên cứu sẽ xác định

các yếu tố và các thang đo liên quan mà các nghiên cứu trước dùng để đo lường các

yếu tố tác động đến động lực làm việc trong giai đoạn hiện tại, từ đó đề xuất ra các

giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho các giao dịch viên tại ngân hàng

VietinBank.

1.6. Kết cấu của đề tài

Luận văn được trình bày thành 4 chương, với nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Xác định vấn đề, đồng thời trình bày mục tiêu nghiên cứu, phương

pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của Luận văn.

Chương 2: Trình bày Cơ sở lý thuyết về quá trình tạo dựng và nâng cao động

lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp.

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm viên cho giao dịch viên tại

VietinBank.

Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại

VietinBank.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả tiến hành xác định các nguyên nhân, triệu chứng khiến

người lao động tại Ngân hàng VietinBank nghỉ việc, số liệu được tác giả tổng hợp từ

giai đoạn 2016-2018 cho thấy phần lớn người lao động nghỉ việc thuộc bộ phận giao

dịch viên. Chương 1 tác giả đã trình bày chi tiết về đối tượng và phạm vi nghiên cứu,

đưa ra phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên cứu định tính.

Tác giả đưa ra được ý nghĩa của nghiên cứu và xác định kết cấu của đề tài gồm 4

chương.

7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC NHÂN VIÊN

2.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc

2.1.1. Động lực làm việc

Theo Robbins (1998) động lực làm việc chính là sự sẵn lòng thể thiện bản

thân ở mức độ nỗ lực cao nhất để hướng đến các mục tiêu chung của tổ chức, đồng

thời tổ chức mang lại cho người lao động của mình sự thỏa mãn nhất định đối với các

nhu cầu của họ so với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra. Hay nói cách khác, động lực làm

việc là động lực nội tại của người lao động từ đó có thể kích thích họ nỗ lực làm việc

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn một số nhu cầu hoặc mong đợi của

họ (Mullins, 2007), chính nhờ động lực làm việc giúp người lao động chuyển từ trạng

thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008).

Qua đó, động lực làm việc là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc,

duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được

mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và

có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ

trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008).

Như vậy, động lực làm việc chính là các lý do hành động, sự sẵn sàng cống

hiến, nỗ lực vì các mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời động lực làm việc là động

cơ xuất phát từ bên trong của người lao động và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên

trong cũng như bên ngoài tác động.

2.1.2. Tạo động lực làm việc

Theo Slocum và Hellriegel (2009) tạo động lực làm việc, hay nâng cao động

lực làm việc chính là tổng hợp các hoạt động mà những nhà quản lý nhằm định hướng

và sử dụng hiệu quả động lực làm việc của người lao động để thực hiện các mục tiêu

chung đã đề ra của tổ chức. Hay nói cách khác, tạo động lực làm việc chính là nhiệm

vụ của người quản lý, người sử dụng lạo động trong việc thúc đẩy người lao động

8

hoàn thành các nhiệm vụ và nghĩa vụ của mình trong tổ chức (Burton và Thakur,

1995).

Như vậy, tạo động lực làm việc chính là một trong những trách nhiệm cơ bản

của nhà quản lý trong việc tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc,

khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu. Đồng

thời, tạo động lực làm việc cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp,

cách thức quản lý tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần và trách

nhiệm làm việc. Động lực làm rút khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu,

bởi vì bản chất của động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu

của nhân viên.

2.2. Vai trò việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động lực làm việc chính là một trong những nhân tố thúc đẩy tăng trưởng

trong năng suất lao động của nhân viên trong tổ chức, nếu như người lao động trong

tổ chức có động lực, hiệu quả lao động của họ sẽ được giữ ở mức rất cao từ 80% -

90% hiệu suất công việc, ngoài ra tỷ lệ người lao động nghỉ phép và nghỉ việc luôn

được giữ ở mức thấp (Farhann Arman, 2009). Do vậy, để người lao động vui vẻ, hứng

thú và sáng tạo trong công việc, đòi hỏi những nhà quản trị của tổ chức cần có biện

pháp tạo động lực hiệu quả. Đồng thời, nâng cao động lực làm việc cho người lao

động sẽ có nhiều lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động, như sau:

 Đối với doanh nghiệp: Các chính sách tạo động lực làm việc cho người

lao động sẽ giúp họ làm việc hăng say, tăng cường lòng trung thành và vận

dụng các kỹ năng, kinh nghiệm của mình để hoàn thành công việc một

cách tốt nhất, giúp Doanh nghiệp và tổ chức hiện tại giảm được các chi

phí đào tạo, quản lý, chi phí hoạt động.... và cuối cùng làm tăng năng suất

lao động giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đề ra.

 Đối với người lao động: Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ

trở nên trung thành và làm việc hiệu quả hơn, đồng thời sẵn sàng đưa ra

những sáng kiến cải tiến hoặc kịp thời phát hiện những sai sót trong quá

trình làm việc. Khi có động lực làm việc người lao động sẽ yên tâm công

9

tác và hoàn thành tốt những nhiệm vụ và nghĩa vụ của họ. Đồng thời, các

tổ chức sẽ cam kết đem lại cho người lao động những giá trị, sự thỏa mãn

các nhu cầu tương ứng với sự nỗ lực của người lao động.

 Đối với xã hội: xã hội sẽ ngày càng phát triển, con người sẽ văn minh hơn,

hạnh phúc hơn, nếu như người lao động được đảm bảo về các nhu cầu cơ

bản, từ đó họ sẽ hướng đến việc thỏa mãn các nhu cầu cao hơn của mình

(Maslow 1943).

2.3. Các lý thuyết về động lực làm việc

2.3.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu của Maslow được xem là một trong những học thuyết nền

tảng của lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và đóng vai trò quan trọng trong

lĩnh vực quản trị nhân sự (Maslow, 1943). Theo học thuyết nhu cầu này, đối với một

cá nhân sinh sống và tồn tại trong một xã hội nhất định, nhu cầu được chia thành hai

nhóm bao gồm: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao, trong đó:

(1) Nhu cầu cơ bản: Liên quan đến các nhu cầu thiết yếu nhất và cơ bản nhất

của con người như nhu cầu về sinh tồn, ăn uống, nghỉ ngơi..., các nhu cầu này là các

nhu cầu thiết yếu không thể thiếu trong cuộc sống vì nếu con người không được đáp

ứng những nhu cầu cơ bản này họ sẽ không tồn tại được.

(2) Nhu cầu bậc cao: Các nhu cầu này bao gồm nhiều yếu tố, các nhu cầu

liên quan đến tinh thần như sự an toàn, giao tiếp, thể hiện, các mối quan hệ, sự tin

tưởng, tôn trọng và tự thể hiện bản thân. Trong đó, nhu cầu tự thể hiện bản thân chính

là nhu cầu cao nhất và hoàn thiện nhất của con người mà họ luôn muốn hướng tới

trong quá trình tồn tại và lao động của mình.

Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được thể hiện chi tiết tại 5 tầng tháp

nhu cầu như sau:

10

Hình 2.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943)

Qua đó, cho thấy chính các nhân tố động viên chính là động lực thúc đẩy con

người hành động để đạt được các mục tiêu và nhu cầu của mình, bắt đầu bởi việc thỏa

mãn những nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý, an toàn,... từ đó tạo động lực hướng

đến những nhu cầu bậc cao hơn. Do vậy, người sử dụng lao động, các nhà quản trị

phải thấu hiểu được người lao động trong tổ chức của mình hiện tại đang ở cấp độ

nào, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định và triển khai các giải pháp cụ thể, thông qua

các phương tiện và công cụ sẵn có để tác động đến nhu cầu cũng như những kỳ vọng

của người lao động. Hướng đến việc dùng động lực thúc đẩy người lao động tích cực

và nỗ lực hơn trong các nhiệm vụ được giao, đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu

chung của tổ chức.

11

2.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzbeg (1959)

Herzberg chia các nhân tố tác động đến người lao động trong tổ chức thành

hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì.

(1) Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận, bản chất và trách

nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, cũng như triển vọng của sự phát triển

sự nghiệp của người lao động trong tổ chức. Nếu nhân viên được đáp ứng các yếu tố

trên sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại họ sẽ không có sự

thỏa mãn.

(2) Các nhân tố duy trì bao gồm chính sách và quy định lao động công ty, sự

giám sát của cấp trên, chế độ lương thưởng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp,

điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc.

Nếu được đáp ứng, nhân viên sẽ không bất mãn trong công việc, ngược lại tất yếu sẽ

gây ra sự bất mãn trong công việc của họ (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã chỉ ra

sự tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động

viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân

tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), nhận định rằng một số nghiên cứu sau này

đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg,

đồng thời bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong

công việc. Thực tế nghiên cứu trên lao động của các tổ chức cho thấy rằng các nhân

tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy

nhiên, bằng lý thuyết nhân tố này, các nhà quản trị cũng có thể thấy được tầm quan

trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng

như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên từ

đó hoạch định ra các giải pháp kịp thời và hiệu quả để trước hết là tăng mức độ thỏa

mãn của nhân viên và sau đó tạo ra những động lực làm việc dài hạn cho người lao

động của tổ chức. Đồng thời, bằng học thuyết này sẽ giúp cho các nhà quản trị biết

được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những

nhân tố này.

12

2.3.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom, cho rằng hành vi và động cơ làm việc

của người lao động trong tổ chức không nhất thiết được quyết định bởi thực tế mà

còn phải được quyết định bởi nhận thức của người lao động về những kỳ vọng của

họ trong tương lai khi làm việc và phát triển tại tổ chức. Khác với các học thuyết của

Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung

vào kết quả mà người lao động đạt được so với mục tiêu cam kết của họ đối với tổ

chức và những kỳ vọng của họ đối với tổ chức khi họ đạt được những kết quả công

việc nhất định. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki,

2007) bao gồm: kỳ vọng, phương tiện và giá trị. Chúng được Vroom giải thích trong

mối quan hệ: Sức mạnh = Kỳ vọng x Phương tiện x Giá trị.

Qua đó cho thấy, người lao động trong tổ chức tiến hành các nỗ lực nhằm đạt

được các kỳ vọng (mức cá nhân mong muốn đạt được), sau đó tiến hành thực hiện

công việc thông qua nhận thức rằng hệ quả nào sẽ được nhận khi thực hiện công việc

(phương tiện) và cuối cùng là hệ quả liên quan đến công việc thông qua việc đánh giá

giá trị của các hệ quả đó như thế nào. Từ mối quan hệ trên, cho thấy người lao động

chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả các mối quan hệ trên là tích cực. Nói

các khác, khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn

đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu

cá nhân của họ.

Như vậy, để tạo cho người lao động động lực làm việc trong ngắn hạn cũng

như dài hạn, đòi hỏi các nhà quản lý cần phải hoạch định rõ ràng cũng như định hướng

nhận thức của người lao động để họ hiểu rằng mọi nỗ lực, cống hiến của họ sẽ được

tổ chức ghi nhận và trả công xứng đáng cho những giá trị mà họ đã đem đến cho tổ

chức. Do vậy, các tổ chức cần tạo được một môi trường làm việc tốt, tạo đủ các nguồn

lực để cho người lao động có thể phát huy khả năng của mình, góp phần vào sự phát

triển và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.

13

2.4. Lược khảo các nghiên cứu trong nước và ngoài nước

2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài

2.4.1.1. Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008)

Trong nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) về các yếu tố tác động đến động

lực làm việc của nhân viên, được tiến hành tại Malaysia, bằng việc tiến hành nghiên

cứu 505 nhân viên tại 96 tổ chức khác nhau trên lãnh thổ Malaysia để xác định các

yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6

yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như

sau: (1) Lương cao; (2) Điều kiện làm việc tốt; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Sự đảm bảo

trong công việc; (5) Công việc thú vị; (6) Sự công nhận đầy đủ công việc đã làm.

2.4.1.2. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) được tiến hành bằng cách

khảo sát tại Malaysia dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg. Thông qua kết quả

khảo sát 180 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thời trang trong những trung tâm

thương mại ở Malaysia, kết quả nghiên cứu chứng minh rằng có 11 yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc: (1) Bản chất công việc, (2) Sự công nhận, (3) Phát triển nghề

nghiệp, (4) Chính sách công ty, (5) Quan hệ với đồng nghiệp, (6) Tiền lương, (7)

Quan hệ với cấp trên, (8) Công việc ổn định, (9) Điều kiện làm việc, (10) Thành đạt,

và (11) Thăng tiến. Trong đó điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng

đến động lực làm việc.

2.4.1.3. Nghiên cứu của D. Jurburg và cộng sự (2017)

Trong nghiên cứu của D. Jurburg và cộng sự (2017) về những nhân tố ảnh

hưởng đến động lực của nhân viên khi tham gia vào các hoạt động nỗ lực cải tiến sản

phẩm liên tục của doanh nghiệp. Với mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm xác

định tập hợp các yếu tố quan trọng có liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy nhân

viên tham gia vào các hoạt động cải tiến liên tục tại các tổ chức. Sau khi tiến hành 03

giai đoạn phân tích: bắt đầu từ việc phát triển các lý thuyết nền, phương pháp nghiên

cứu Delphi và áp dụng mô hình cấu trúc diễn giải (ISM) với hơn 21 chuyên gia trong

lĩnh vực nhân sự. Qua đó nghiên cứu này cho rằng, các yếu tố tác động đến động lực

14

làm việc của người lao động bao gồm (1) sự liên kết của các hoạt động cải tiến liên

tục, (2) phần thưởng, (3) truyền thông nội bộ, (4) sự giúp đỡ từ tổ chức, (5) đào tạo,

(6) phương pháp cải tiến liên tục, (7) năng lực của bản thân, (8) trao quyền, (9) những

ảnh hưởng của xã hội, và (10) sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong tổ

chức.

2.4.1.4. Nghiên cứu của Kovach (1987)

Thông qua nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động thông qua việc khảo sát hơn 1000 công nhân tại Hoa Kỳ vào năm

1946, kết quả nghiên cứu khoa học của Kovach (1987) đã xác định được 10 yếu tố

tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm:

(1) Công việc thú vị: (interesting work) mang tính sáng tạo, thách thức, phù

hợp năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ việc đã làm: (appreciation and praise for work

done): sự đóng góp vào thành công của tổ chức khi hoàn thành tốt công

việc.

(3) Sự tự chủ trong công việc: (feeling of being in on things): thể hiện qua

việc nhân viên có quyền ra quyết định, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm

về kết quả công việc.

(4) Công việc ổn định: (job security): có sự đảm bảo lâu dài về công việc,

không sợ mất việc.

(5) Lương cao: (good wages): thể hiện nhân viên nhận được tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương mang tính cạnh tranh trong

ngành.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: (opportunities for advancement

and development): thể hiện qua những cơ hội giúp nhân viên nâng cao

tay nghề và có thể vươn lên những vị trí cao hơn trong tổ chức.

(7) Điều kiện làm việc tốt: (good working conditions): thông qua cơ sở vật

chất, sự đảm bảo an toàn vệ sinh hay thời gian làm việc.

15

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: (personal loyalty to employees):

thể hiện qua việc cấp trên tôn trọng, tin tưởng và tạo điều kiện tốt cho

nhân viên hoàn thành công việc.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: (tactful discipline): thể hiện trong việc

góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ quan tâm, hỗ trợ của cấp trên: (sympathetic help with

personal problems): thể hiện qua việc giải quyết những vấn đề cá nhân

và khó khăn của nhân viên.

2.4.2. Các nghiên cứu trong nước

2.4.2.1. Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Trong nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình

mười yếu tố động viên của Kovach của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007), với mục

tiêu khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong điều kiện áp dụng tại thị

trường Việt Nam, đồng thời thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố

khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và nghiên cứu được tiến hành

trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn

Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và KonTum. Nghiên cứu,

đã đúc kết được các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao

gồm: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội

thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công

việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty.

2.4.2.2. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Một nghiên cứu khác của tác giả Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) khi nghiên

cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các

doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cũng với mục tiêu xác định và

kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Tuy nhiên

trong nghiên cứu này, tác giả đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố

động viên nhân viên từ đó làm cơ sở để đề ra các hàm ý quản trị cho các tổ chức và

doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện dựa

16

trên sự kế thừa mô hình mười yếu tố động viên của Kovach. Qua đó, xây dựng thành

công thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2)

Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5)

Đồng nghiệp.

2.4.2.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) trong việc đánh giá

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương

mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín, bằng việc tiến hành khảo sát với mẫu 225, dựa

trên nền tảng chính là mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987). Đồng thời, mô

hình được bổ sung thêm quan sát liên quan đến khái niệm Đồng nghiệp để tăng tính

phù hợp và đáp ứng nhu cầu thực tế của nghiên cứu này. Kết quả nghiên cứu các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Tính chất công việc,

(2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Được

công nhận, (6) Lãnh đạo, và (7) Đồng nghiệp.

2.5. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và động lực làm việc

của nhân viên tại VietinBank

Trong quá trình lược khảo 07 nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước

được trình bày tại mục 2.4 nêu trên, tác giả cho rằng mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của Kovach (1987) là một mô hình hoàn hảo, đã được nhiều

bài nghiên cứu sử dụng và chứng minh tính đúng đắn và thực tế của mô hình. Là một

nhân viên giao dịch tại Ngân hàng VietinBank, tác giả hiểu được nhu cầu của người

lao động, hiểu được mức độ tác động của các chính sách tạo động lực làm việc cho

người lao động hiện tại của Ngân hàng.

Vì vậy, tác giả quyết định chọn mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của Kovach (1987) làm mô hình nghiên cứu cho đề tài này, mô hình cụ thể

như sau:

17

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

(Nguồn: Kovach, 1987)

2.5.1. Công việc thú vị (Bản chất công việc)

Khi người lao động được thực hiện những công việc mà họ cảm thấy thú vị,

có chức năng trách nhiệm và quyền lợi song hành, có đủ thẩm quyền trong công việc

khi đó họ thấy được động viên trong công việc, Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2011).

“Công việc thú vị” chính là việc các tổ chức thiết kế các công việc đa dạng,

mang tính sáng tạo, thách thức tuy nhiên phải phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân,

đồng thời phát huy tối đa khả năng chuyên môn và kỹ năng của người lao động. Đồng

thời, khi cảm nhận được trách nhiệm và mức độ quan trọng của công việc mình đang

đảm nhận, thêm vào đó khi nhân viên được giao quyền ra quyết định, tự kiểm soát

18

trong phân công nhiệm vụ của mình, khi đó người lao động có xu hướng tích cực hơn

trong công việc (Hersaey and Blanchard, 2001).

Như vậy, thông qua việc phân bổ công việc cho người lao động, người sử

dụng lao động tại những công việc phù hợp với năng lực của người lao động, qua đó

đem lại cho người lao động cảm giác thoải mái, sáng tạo, khơi dậy niềm đam mê lao

động và cống hiến tiếp tục cho tổ chức.

2.5.2. Được công nhận đầy đủ việc đã làm

“Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” trong nghiên cứu của Kovach

(1987). Qua đó, được công nhận chính là việc ghi nhận những kết quả làm việc của

nhân viên sau khi trải qua quá trình kiểm tra và đánh giá phân công nhiệm vụ từ người

sử dụng lao động, đối với người động, được ghi nhận chính là việc tổ chức ghi nhận

sự đóng góp của họ vào thành công của tổ chức khi hoàn thành tốt công việc. Yếu tố

này có vai trò nhất định trong việc giúp người lao động thỏa mãn được các nhu cầu

bậc cao của mình đặc biệt là những nhu cầu bậc 4 và nhu cầu bậc 5 trong thang đo

của Maslow. Một khi nhân viên được ghi nhận đúng đắn và đầy đủ những đóng góp

của mình cho tổ chức, qua đó sẽ tạo được những tác động tích cực khuyến khích nhân

viên tăng cao hiệu quả công việc, hướng đến các mục tiêu chung của tổ chức và nâng

cao sự hài lòng của nhân viên. Việc đánh giá khen thưởng, đề bạt, đề xuất các vị trí

cao hơn,… chính là một trong những biện pháp công nhận sự đóng góp của nhân viên

vào quá trình hoạt động và phát triển của tổ chức (Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, 2017).

Như vậy, được công nhận đầy đủ những việc đã làm chính là việc người sử

dụng lao động đánh giá công bằng cũng như phân công rõ ràng quyền hạn và trách

nhiệm cho người lao động. Đồng thời, khi người lao động hoàn thành tốt công việc

sẽ có những quy định cụ thể để ghi nhận thành tích và đóng góp của họ.

2.5.3. Sự tự chủ trong công việc

Theo Kovach (1987) sự tự chủ trong công việc được hình thành thông qua sự

tín nhiệm của người sử dụng lao động, cho phép người lao động tự chịu trách nhiệm

và đảm bảo hoàn thành những công việc, nhiệm vụ đó một cách chủ động và tự tin

19

đảm nhiệm nhiều trách nhiệm và nghĩa vụ hơn. Nói cách khác, tự chủ trong công việc

chính là việc người lao động có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

mà họ đang được phân công nhiệm vụ (Hersaey and Blanchard, 2001).

Như vậy, tự chủ trong công việc chính là việc người lao động tự chịu trách

nhiệm về nhiệm vụ được phân công của mình, đồng thời chủ động đề xuất các giải

pháp thực hiện, triển khai công việc mới, hiệu quả hơn và chủ động đảm nhận những

công việc mới,...

2.5.4. Công việc ổn định

Công việc ổn định theo Kovach (1987) chính là việc các tổ chức đảm bảo cho

người lao động duy trì được trạng thái ổn định khi làm việc tại đây, bao gồm các khía

cạnh về thời gian làm việc, địa điểm làm việc, cơ cấu doanh nghiệp,... Mặt khác, nhu

cầu sinh lý đóng vai trò quan trọng trong việc góp phần tạo động lực cho người lao

động, cụ thể nếu như chế độ làm việc tại doanh nghiệp ổn định sẽ góp phần tạo động

lực làm việc cho tất cả nhân viên trong tổ chức (Maslow, 1943).

Thêm vào đó, nếu như công ty đảm bảo quyền lợi làm việc cho người lao

động thông qua việc ký hợp động lao động dài hạn cũng như giảm thiểu tối đa tác

động từ những biến động của công ty chính là việc các tổ chức này đang cố gắng duy

trì và phát triển yếu tố công việc ổn định đối với người lao động (Bùi Thị Minh Thu

và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014).

Như vậy, công việc ổn định chính là sự gắn kết của tổ chức đối với người lao

động thông qua hình thức hợp đồng lao động, vị trí công việc, các cam kết về thu

nhập, chế độ phúc lợi,...

2.5.5. Lương cao

Bằng nghiên cứu của Kovach (1987) qua đó cho thấy nếu mức thu nhập của

nhân viên tương xứng với kết quả làm việc và mang tính cạnh tranh trong ngành cao

từ đó sẽ tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Theo Trần Kim Dung (2013),

các khoản như tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi đều là các thành

phần trong thu nhập của người lao động, mỗi thành phần này đều có một cách tính

20

riêng và có những vai trò cũng như tác động khác nhau đến động lực làm việc của

người lao động. Trong cơ cấu thu nhập của nhân viên tại VietinBank cũng bao gồm

các thành phần cơ bản trên, ngoài ra cũng bao gồm các khoản phụ cấp, trợ cấp, hệ số

lương tăng thêm theo khu vực, lương theo hiệu quả kinh doanh của hệ thống và chi

nhánh. Cụ thể:

Tiền lương cơ bản được quy định trong thỏa thuận lao động giữa người sử

dụng lao động và người lao động, qua đó phản ánh chi tiết về những khoản phải trả

cố định cho người lao động tương ứng với việc thực hiện và hoàn thành các trách

nhiệm và nghĩa vụ mà họ được phân công. Theo Trần Thị Kim Dung (2013) lương

cơ bản chi trả cho người lao động được tính dựa trên thời gian làm việc hay theo đơn

giá sản phẩm và được thể hiện chi tiết trong hợp đồng lao động. Ngoài ra, dựa vào

giá trị của lương cơ bản có thể xác định được mức độ phức tạp và yêu cầu của công

việc, điều kiện làm việc, năng lực thực tế của người lao động,...

Phụ cấp lương chính là khoản chi trả ngoài tiền lương cơ bản cho người lao

động, trên cơ sở bù đắp thêm thu nhập cho người lao động, giá trị phụ cấp lương phụ

thuộc vào tình trạng và điều kiện công việc bao gồm các khoản phụ cấp độc hại, lao

động trong điều kiện nguy hiểm, phụ cấp ngoài giờ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm

niên. Qua đó cho thấy, phụ cấp lương có ý nghĩa quan trọng trong việc kích thích và

động viên người lao động hoàn thành các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong các

điều kiện phức tạp, khó khăn so với bình thường (Trần Thị Kim Dung, 2013).

Ngoài ra, theo Trần Thị Kim Dung (2013) cho rằng tiền thưởng đóng một vai

trò nhất định trong việc kích thích và tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm

thúc đẩy họ phấn đấu hơn trong việc thực hiện và hoàn thành công việc được phân

công. Dựa vào tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, tiền thưởng cho người

lao động thường bao gồm các khoản sau: (1) thưởng theo năng suất, chất lượng, (2)

thưởng tiết kiệm, (3) thưởng sáng kiến, (4) thưởng theo kết quả lao động kinh doanh

của doanh nghiệp, (5) thưởng theo hiệu quả làm việc, tiền thưởng hoa hồng doanh

thu, (6) thưởng đảm bảo ngày công, (7) thưởng về sự tận tâm và các khoản thưởng

khác của người lao động.

21

Các khoản phúc lợi của các doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, đây

chính là khoản hỗ trợ thêm cho người lao động trong việc đảm bảo đời sống và tạo

điều kiện thuận lợi cho người lao động được thỏa mãn các nhu cầu hiện tại và góp

phần giúp người lao động tái tạo lại sức lao động, đồng thời các khoản phúc lợi của

doanh nghiệp tạo ra những tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao

động. Các khoản phúc lợi trong doanh nghiệp đối với người lao động, mặc dù có sự

khác biệt về vị trí, mức độ hoàn thành hay trình độ tay nghề, tuy nhiên nếu đã là người

lao động trong tổ chức thì đều được hưởng phúc lợi như bảo hiểm xã hội, hưu trí,

nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho nhân viên, quà tặng dành cho người lao động

vào các dịp đặc biệt,... (Trần Kim Dung, 2013).

Qua đó cho thấy, lương cao chính là việc người lao động đã nhận được phần

tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc và tương đương những đóng góp của họ

cho tổ chức, phần tiền lương này giúp cho người lao động chi trả những chi phí cần

thiết để duy trì hoạt động và đảm bảo cuộc sống cá nhân của họ.

2.5.6. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

“Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” của nhân viên trong mô hình

nghiên cứu của Kovach (1987) thông qua đó, tổ chức tạo ra cơ hội cho người lao động

được nâng cao những kiến thức và kỹ năng tác nghiệp, đồng thời hướng người lao

động đến những vị trí cao hơn trong tổ chức mà họ đang hoạt động. Theo Trần Kim

Dung (2013), thông qua đào tạo có định hướng nhắm tới tình hình hiện tại của người

lao động và yêu cầu công việc của tổ chức, nói cách khác đào tạo chú trọng vào công

việc hiện tại của người lao động, giúp họ có được những kỹ năng cần thiết để thực

hiện tốt công việc hiện tại. Từ đó, làm nền tảng vững chắc cho sự thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp của người lao động trong tổ chức.

Theo Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) cho rằng đánh giá thăng tiến là một

trong những yếu tố động viên rất mạnh mẽ đối với người lao động, đặc biệt trong lĩnh

vực ngân hàng, tài chính.

22

Như vậy, thăng tiến là những yếu tố giúp người lao động thỏa mãn được

những nhu cầu bậc cao của mình theo thang đo Maslow, đồng thời tác động tích cực

đến việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong dài hạn.

2.5.7. Điều kiện làm việc tốt

Được kế thừa từ yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” trong nghiên cứu của Kovach

(1987). Theo Trần Kim Dung (2013), điều kiện làm việc của người lao động được

xác định dựa trên cơ sở các yếu tố ảnh hưởng từ (1) điều kiện vệ sinh lao động không

thuận lợi như tiếng ồn, khói bụi, nhiệt độ quá cao hay quá thấp, (2) những rủi ro có

thể xảy ra đối với người lao động trong quá trình làm việc, (3) công việc tạo ra những

áp lực cao đối với người lao động. Ngoài ra, trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy

Quỳnh (2017), điều kiện chính là các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoải mái và thuận

tiện của người lao động khi làm việc tại tổ chức, bao gồm các máy móc và thiết bị

cần thiết phục vụ cho quá trình lao động của nhân viên. Như vậy, điều kiện làm việc

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, góp phần giúp nhân viên cảm thấy

thoải mái và hứng khởi trong quá trình lao động.

2.5.8. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên, theo Kovach (1987) được hình

thành dựa trên mối quan hệ gắn bó, tôn trọng và tin tưởng giữa tổ chức, mà đặc biệt

là các nhà quản lý đối với người lao động trong tổ chức, nếu như mối quan hệ này

càng khăng khít, bền vững thì những nhân viên này đang được các tổ chức đánh giá

cao và xem như những thành viên quan trọng trong công ty.

Như vậy, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên chính là việc đòi hỏi người

lãnh đạo phải thành công trong việc xây dựng mối quan hệ gắn bó và giúp đỡ đối với

nhân viên của mình, phối hợp giúp họ giải quyết những vấn đề cá nhân, đặc biệt là

các vấn đề liên quan đến công việc và nhiệm vụ được giao.

2.5.9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Theo Kovach (1987) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị chính là việc người sử

dụng lao động hành xử và tác động đến người lao động trong tổ chức khi họ mắc lỗi,

23

việc hành xử này xuất phát từ người sử dụng lao động trên nền tảng khéo léo, tế nhị,

làm cho người lao động không bị hạ thấp uy tín, đồng thời họ sẽ nhận thức được mức

độ nghiêm trọng của sự việc họ đang vi phạm, từ đó rút kinh nghiệm và tiến đến

không tái phạm ở những lần tiếp theo. Một khi người sử dụng lao động xác định rõ

vấn đề, nguyên nhân xuất phát từ vi phạm của người lao động, do vậy việc xử lý kỷ

luật khéo léo và tế nhị, phải cân nhắc đến những đóng góp của người lao động đối

với công ty và mức độ vi phạm của người lao động (Trương Gia Bình, 2015).

Như vậy, việc người sử dụng lao động thể hiện trong việc góp ý, phê bình

nhân viên trên cơ sở khéo léo và tế nhị, khiến cho người lao động nhận ra vấn đề mà

họ đang gặp phải đồng thời định hướng cho họ sửa chữa những sai lầm trước mắt, từ

đó ảnh hưởng đến động lực làm việc.

2.5.10. Sự hỗ trợ từ cấp trên

Sự hỗ trợ từ cấp trên là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến động

lực làm việc của người lao động trong tổ chức (Trương Gia Bình, 2015), qua đó bằng

sự hỗ trợ từ cấp trên sẽ giúp cho người lao động cấp dưới có thể dễ dàng hoàn thành

những nhiệm vụ được giao và từ đó giúp gia tăng sự tin tưởng của cấp dưới, giúp

công ty hoàn thành mục tiêu của công ty. Nói cách khác, khi người lao động gặp khó

khăn cũng như những vấn đề bất ngờ phát sinh trong công việc, khi đó cấp trên sẽ

cùng hỗ trợ giải quyết các vấn đề khó khăn cho người lao động (Kovach, 1987).

Do vậy, dưới sự hỗ trợ từ cấp trên như việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi,

phân công nhiệm vụ công bằng giữa các nhân viên, thưởng xứng đáng cho các thành

quả của người lao động,... như vậy sẽ giúp người lao động nể phục lãnh đạo và gia

tăng động lực làm việc của họ hơn.

2.5.11. Động lực làm việc

Khi công ty thành công trong việc tạo ra động lực làm việc cho người lao

động. Khi đó, người lao động sẽ sẵn lòng trong việc thể hiện bản thân của mình ở

mức cao nhất trong quá trình hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức (Robbins,

1998). Ngoài ra, sự sẵn sàng nỗ lực vì công việc, sự say mê, và nỗ lực hành động

24

hướng đến mục tiêu chung của tổ chức chính là những biểu hiện rõ nét trong động

lực làm việc của người lao động (Phạm Thúy Hương và Bùi Anh Tuấn, 2013).

Như vậy, khi động lực làm việc của người lao động được xây dựng và củng

cố, khi đó tinh thần làm việc, lòng trung thành và sáng tạo trong công việc cũng như

sự chia sẻ những kiến thức và tài nguyên hiện có trong tổ chức sẽ trở nên hữu ích và

đóng vai trò nhất định đối với sự phát triển của tổ chức.

Qua đó, dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987), thang đo các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của tác giả Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi

(2014) và nghiên cứu của về động lực làm việc của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017),

đồng thời kết hợp với kết quả khảo sát định tính người lao động tại VietinBank. Tác

giả tiến hành điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với đặc thù VietinBank và mã hóa

các thang đo cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Mã hóa thang đo

TT Nguồn Mã hóa

Nghiên cứu định tính

Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên I- Công việc thú vị 1 2 3

TV4 4 TV1 Công việc phù hợp với năng lực làm việc TV2 Công việc tạo cảm hứng cho người lao động TV3 Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách Công việc hiện tại phù hợp với tính cách và năng lực của tôi Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) TV5 Công việc không quá áp lực đối với tôi

5 II - Được công nhận đầy đủ việc đã làm

CN1 1

CN2 2

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) CN3 3 Tôi thường được khen ngợi khi hoàn thành chỉ tiêu Đóng góp của tôi vào sự phát triển của ngân hàng được mọi người công nhận Ngân hàng có chính sách khen thưởng và công nhận kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

CN4 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi

4 III - Sự tự chủ trong công việc

TC1 1 Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành công việc Nghiên cứu định tính

TC2 Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến TC3 Được quyền có ý kiến nếu thấy phần việc bị sai 2 3

25

TT Nguồn Mã hóa Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

4 TC4 Được giao quyền chủ trì một số đầu việc quan trọng Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

IV - Công việc ổn định 1 2 Nghiên cứu định tính

OD3 3 OD1 Công việc luôn ổn định OD2 Không bị biến động khi doanh nghiệp tái cơ cấu Được VietinBank ký hợp đồng không xác định thời hạn

OD4 VietinBank luôn hoạt động hiệu quả 4 Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

V - Lương cao

LC1 1

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) LC2 2 Tôi được thưởng công bằng và xứng đáng với thành tích của tôi Tiền lương và phụ cấp tại VietinBank là cạnh tranh với các ngân hàng khác

LC3 Được tăng lương định kỳ 3

LC4 Có thêm nhiều khoản phụ cấp theo lương 4 Nghiên cứu định tính Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

VI - Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

TT1 1

TT2 2

TT3 3 Các khóa đào tạo được tổ chức với thời gian hợp lý Chương trình đào tạo của ngân hàng rất hữu ích cho công việc của tôi Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho tôi để phát triển cá nhân Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) 4

TT5 5

TT4 Ngân hàng có chính sách thăng tiến công bằng Tôi hiểu rõ chính sách, tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết để thăng tiến Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc TT6

6 VII - Điều kiện làm việc tốt

DK1 1

DK2 2 Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) Tôi được cung cấp đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị phục vụ công việc Môi trường làm việc tại ngân hàng sạch sẽ, thoải mái

DK3 Tôi cảm thấy được an toàn tại nơi làm việc 3

26

TT Nguồn Mã hóa

4 DK4 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Tôi không phải thường xuyên làm việc ngoài giờ

VIII - Sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

GB1 1

Nghiên cứu định tính GB2 2 Được cấp trên tạo điều kiện phát huy khả năng cá nhân Được cấp trên động viên, hỏi thăm thường xuyên

GB3 Có sự trao đổi cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới 3

GB4 4 Sự phối hợp nhịp nhàng giữa cấp trên và cấp dưới trong giải quyết công việc Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

IX - Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

KL1 1

KL2 2 Lãnh đạo khéo léo trong việc phê bình nhân viên khi mắc lỗi Lãnh đạo không cáu gắt hay gây căng thẳng vô cớ cho nhân viên Nghiên cứu định tính

KL3 Lãnh đạo không áp đặt cho nhân viên 3

4 KL4

Để cho nhân viên tự biết lỗi của mình và chủ động sửa sai X - Sự hỗ trợ từ cấp trên

HT1 1

Nghiên cứu định tính HT2 2 Được cấp trên hỗ trợ mỗi khi gặp khó khăn trong công việc Cấp trên luôn biết lắng nghe và đưa ra các giải pháp phù hợp

HT3 Cấp trên tâm lý khi làm việc với nhân viên 3

HT4 4 Được cấp trên cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc Bùi Thị Minh Thu &Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

XI - Biến phụ thuộc: Động lực làm việc

DL1 1

DL2 2 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Tôi luôn tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) DL3 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 3

DL4 4 Ngân hàng truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

27

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 tác giả tiến hành trình bày các khái niệm về động lực làm

việc, tạo động lực làm việc từ đó đưa ra được tầm quan trọng của việc tạo động lực

làm việc cho người lao động, cho doanh nghiệp và cho xã hội.

Tác giả tiến hành lược khảo các học thuyết nghiên cứu về động viên như

thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai nhân tố của Frederich

Herzbeg (1959)..., các học thuyết này giúp cung cấp cho tác giả những kiến thức cơ

bản về động viên.

Tác giả tiến hành lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước về các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp, trong

quá trình lược khảo nghiên cứu, kết hợp với việc khảo sát định tính người lao động

VietinBank, kết quả tác giả nhận được sự đồng thuận rất cao từ chính người lao động

trong việc chọn mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach

(1987) để áp dụng vào nghiên cứu tại VietinBank. Từ 10 yếu tố này, tác giả đi xác

định chi tiết từng yếu tố, kết hợp với thang đo của các nhà nghiên cứu trong nước, tác

giả đã xây dựng được thang đo, mã hóa để phục vụ cho việc nghiên cứu tiếp theo.

28

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)

3.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt

Nam (VietinBank)

3.1.1. Thông tin khái quát về VietinBank

Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam

Giấy phép thành lập: Số 142/GP-Ngân hàng Nhà nước do Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam cấp ngày 03 tháng 07 năm 2009.

Mã doanh nghiệp: 0100111948. Vốn điều lệ: 37.234.045.560.000 đồng

Địa chỉ trụ sở: Số 108 đường Trần Hưng Đạo, Hà Nội, Việt Nam

Website: www.VietinBank.vn

Điện thoại: +8424 3942 1030

Ngân hàng VietinBank là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam,

chuyên cung cấp các sản phẩm tài chính ngân hàng đáp ứng các nhu cầu của khách

hàng. VietinBank cung cấp các dịch vụ sau: tài khoản tiết kiệm, cho vay, chuyển tiền

ra nước ngoài, kinh doanh ngoại tệ, chuyển khoản, ngân hàng điện tử, tài khoản,…

3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Giai đoạn I (từ tháng 7/1988 - 2000): Thực hiện việc xây dựng và chuyển đổi

từ hệ thống ngân hàng một cấp thành hệ thống ngân hàng hai cấp: Ngân hàng Công

thương (Nay là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank) hình thành

và đi vào hoạt động.

Giai đoạn II (từ năm 2001 - 2008): Thực hiện thành công đề án tái cơ cấu

Ngân hàng Công thương về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách và hoạt

động kinh doanh.

Giai đoạn III (từ năm 2009 - 2013): Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi

mới mạnh mẽ, phát triển đột phá các mặt hoạt động ngân hàng.

29

Giai đoạn IV (từ năm 2014 đến nay): Tập trung xây dựng và thực thi quản trị

theo chiến lược, đột phá về công nghệ, tiếp tục đổi mới toàn diện hoạt động ngân

hàng, thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh gắn với bảo đảm hiệu quả, an toàn, bền vững.

3.1.3. Lĩnh vực hoạt động

Ngành nghề kinh doanh của VietinBank là thực hiện các giao dịch ngân hàng

bao gồm huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và

cá nhân; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân trên

cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng; thanh toán giữa các tổ chức

và cá nhân; thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế,

chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, các giấy tờ có giá khác và các dịch vụ ngân hàng

khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.

3.1.4. Cơ cấu tổ chức

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2019)

30

3.1.5. Tình hình nhân sự

Bảng 3.1: Tình hình nhân sự giai đoạn 2015 – 2018

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Tổng số nhân viên 21.024 22.957 23.784 22.938 (người)

+/- so với năm trước - +1.933 +827 -846 (người)

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Trong giai đoạn 2016 – 2018 đây là giai đoạn xẩy ra sự biến động mạnh mẽ

trong số lượng người lao động tại Vietinbank, mặt dù số lượng nhân sự trong năm

2016 và năm 208 không có sự chênh lệch lớn, tuy nhiên, đối với giai đoạn 2017 –

2018, việc biến động giảm gần 850 nhân sự tại Vietinbank, đặc biệt là hơn 60% trong

số đó là bộ phận giao dịch viên, chuyên viên khách hàng cá nhân cũng như doanh

nghiệp tại VietinBank. Qua đó cho thấy, ngoài vấn đề lương thưởng phúc lợi, chế độ,

điều kiện làm việc tại VietinBank vẫn còn tồn tại những bất cập khác khiến cho tần

suất và mức độ nghỉ việc của nhân viên tại đây có sự biến động đột biến. Một trong

những nguyên nhân gây ra sự biến động này có thể đến từ sự hài lòng trong công việc

của các nhân viên này, hay thậm chí có vấn đề đáng kể trong việc tạo động lực cho

họ, đặc biệt là bộ phận Giao dịch viên.

3.2. Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho giao dịch viên tại Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)

3.2.1. Tóm tắt mẫu khảo sát

Dựa trên mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach

(1987), thang đo của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017), Bùi Thị Minh Thu & Lê

Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả hỏi ý kiến nhân viên giao dịch tại Ngân hàng

VietinBank tác giả đưa ra được tổng cộng 47 biến quan sát trong đó có 43 biến độc

lập và 04 biến phụ thuộc. Tác giả phát ra 240 phiếu khảo sát, kết quả thu lại được 210

31

phiếu khảo sát hợp lệ và đạt yêu cầu. Việc phát phiếu khảo sát được thực hiện bằng

hình thức khảo sát giấy. Kết hợp với việc đào tạo tập trung các GDV VietinBank tại

hội sở với nhiều đợt khác nhau trong năm 2019. Tác giả kết hợp việc đào tạo và phát

phiếu khảo sát cho nhân viên để đánh giá về các yếu tố tác động đến động lực làm

việc GDV tại các chi nhánh. Đồng thời, dùng hệ thống mạng giao tiếp nội bộ

Vietinbank để chuyển tiếp đường dẫn Bảng câu hỏi, đồng thời thông báo cho quản lý

các phòng giao dịch khách hàng triển khai cho các GDV tiến hành tham gia khảo sát.

Để có được kết quả khảo sát chính xác nhất, tác giả tiến hành lựa chọn và phân loại

đối tượng được khảo sát, cụ thể như sau:

32

Bảng 3.2: Thống kê đối tượng được khảo sát

Đối tượng khảo sát

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ

Thâm niên

Nam Nữ Dưới 30 31 – 39 40 – 49 Trên 50 Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Dưới 3 năm 3 – 5 năm 5 – 10 năm Trên 10 năm Số lượng 80 160 162 60 10 8 2 5 208 25 135 75 10 10

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Từ bảng số liệu trên cũng thể hiện được đặc thù của ngành ngân hàng với số

lượng nhân viên là nữ chiếm đa số, do vậy số lượng nhân sự Nữ được tác giả phát

phiếu khảo sát là 160 người. Nhân sự dưới 30 tuổi chiếm tương đối lớn cho thấy đặc

điểm nhân sự tại đây khá trẻ, họ có nguồn năng lượng dồi dào, cũng như khả năng

tiếp thu học hỏi những cái mới nhanh chóng, độ thích ứng với sự thay đổi của môi

trường làm việc nhanh.

3.2.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo

Dựa trên kết quả thu được từ việc thu thập phiếu khảo sát, tác giả tiếp tục sử

dụng SPSS để kiểm định độ tin cậy của các thang đo Cronbach’s Alpha (Phụ lục 3),

cụ thể được tổng hợp như sau:

33

Bảng 3.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

STT Thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha 0.79 Hệ số tương quan biến nhỏ nhất 0.562(TV4)

1 2 0.65 0.518 (CN1)

0.91 0.89 0.55 0.466 (TC1) 0.758 (OD1) 0.498 (LC3)

3 4 5 6 0.72 0.417 (TT3)

0.87 0.535 (DK1)

7 8 0.82 0.355 (GB1)

Công việc thú vị Được công nhận đầy đủ việc đã làm Sự tự chủ trong công việc Công việc ổn định Lương cao Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc tốt Sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị Sự hỗ trợ từ cấp trên

9 10 11 Động lực làm việc 0.89 0.71 0.79 0.628 (KL3) 0.547 (HT4) 0.540 (DL3)

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Theo Hair và Cộng sự (1998), Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s

Alpha của các thang đo ở bảng trên đạt được sự tin cậy vì có hệ số lớn hơn 0.6 và hệ

số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3.

3.2.3. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại VietinBank

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Động lực (DL)

Mã biến Động lực làm việc Trung bình Độ lệch chuẩn

2.87 0.647 DL1

2.45 0.601 DL2

2.81 0.689 DL3

2.33 0.650 DL4 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Tôi luôn tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Ngân hàng truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc

Trung bình biến động lực 2.62 0.647

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Căn cứ vào hệ số Cronbach’s Alpha của Động lực là 0.79 > 0.6 cho thấy

thang đo động lực làm việc đáp ứng được yêu cầu và hoạt động tốt. Mức trung bình

34

của biến động lực là 2.62 cho thấy mức độ hài lòng của GDV ở mức thấp. Trong các

biến được khảo sát thì DL4 (Ngân hàng truyền được cảm hứng cho tôi trong công

việc) ở mức thấp nhất, điều này cho thấy công tác truyền lửa cho nhân viên chưa được

thực hiện một cách bài bản đi sâu vào lòng người. Hoặc các chương trình tạo động

lực, truyền cảm hứng khá sơ sài, hướng đến toàn thể GDV, không hướng đến các đối

tượng khác nhau với những nhu cầu khác nhau, dẫn đến chưa hiệu quả.

Thực tế cho thấy, VietinBank là một trong những ngân hàng có số lượng nhân

sự lớn, nhưng tại phần giới thiệu vấn đề ở trên cũng cho thấy năm 2018 đã có một sự

giảm mạnh số lượng cán bộ nhân viên ngân hàng do nghỉ việc (năm 2018 là 846

người nghỉ việc), tính đến nửa đầu năm 2019 con số trên đã tăng lên gần 500 người,

điều này cho thấy sự biến động nhân sự mạnh tại doanh nghiệp. Theo phỏng vấn sơ

bộ nhóm đối tượng nghỉ việc, phần lớn nhân viên nghỉ việc là do họ gặp quá nhiều

áp lực trong công việc, không cân bằng được công việc và cuộc sống do phải thường

xuyên tăng ca, lương thưởng không đáp ứng được nhu cầu của GDV.

Động lực làm việc của GDV tại VietinBank đang đi xuống một cách trầm

trọng, số lượng nhân viên giỏi rời bỏ doanh nghiệp ngày càng nhiều trong khi đó số

lượng nhân viên có hiệu suất kém ở lại doanh nghiệp ngày càng tăng. Những người

này họ làm việc với tâm lý là hết giờ về, không nỗ lực cố gắng vì nếu có cố gắng thì

họ sẽ không được đánh giá công bằng trong tổ chức.

Phần lớn các đơn nghỉ việc của GDV không ghi trực tiếp lý do nghỉ việc

nhưng sau khi làm việc với phòng Nhân sự họ có chia sẻ lý do thực sự là vì các yếu

tố: lương thấp, áp lực công việc cao, môi trường làm việc không có sự phối hợp nhịp

nhàng, khó thăng tiến, không được công bằng trong việc xét lương thưởng và phúc

lợi (theo bộ phận Nhân sự 2018). Từ kết quả phân tích định tính và định lượng trên,

tác giả mong rằng ngân hàng VietinBank sẽ đưa ra nhiều chính sách nhằm cải thiện

động lực làm việc cho nhân sự hiện tại nhằm giúp họ cải thiện cuộc sống, nâng cao

chất lượng cuộc sống để tạo sự tin tưởng, gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng.

35

3.2.4. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giao

dịch viên tại VietinBank

3.2.4.1. Thực trạng các yếu tố Công việc thú vị

Yếu tố Công việc thú vị đạt trung bình là 2.64 và điểm số thấp nhất nằm ở

biến TV1 (Công việc phù hợp với năng lực làm việc). Khi được làm việc tại

VietinBank, một trong những ngân hàng hàng đầu trên thị trường tại Việt Nam, GDV

luôn mong ước có một công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và yêu cầu của

thị trường. Phần lớn trình độ nhân sự tại VietinBank từ bậc đại học trở lên nên họ có

nhu cầu và mong muốn được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm trong công

việc. Công việc có yêu cầu cao và tính thách thức sẽ phát huy tối đa tiềm năng của

họ. Có như vậy GDV mới đủ tự tin phát huy những điểm mạnh của mình để giúp cho

ngân hàng ngày càng phát triển. Dưới đây là bảng tổng hợp số liệu liên quan đến yếu

tố Công việc thú vị tại ngân hàng VietinBank:

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến công việc thú vị

(TV)

Công việc thú vị

Trung bình 2.29 Độ lệch chuẩn 0.920 Mã biến TV1 Công việc phù hợp với năng lực làm việc

2.55 0.760 TV2 Công việc tạo cảm hứng cho người lao động

2.40 0.890 TV3 Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách

3.02 0.620 TV4 Công việc hiện tại phù hợp với tính cách và năng lực của tôi

TV5 Công việc không quá áp lực đối với tôi

Trung bình biến Công việc thú vị 0.750 0.788

2.95 2.64 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Từ kết quả của bảng số liệu trên cho thấy, với yếu tố Công việc thú vị được

GDV của VietinBank đánh giá mức trung bình 2.64, mức này tương đối thấp. Do đặc

thù của ngành ngân hàng nên bắt buộc phải tuân theo những thủ tục, quy trình theo

đúng quy định của Pháp luật nên khả năng sáng tạo của GDV dần bị mất đi. Công

việc của họ được lặp đi lặp lại hàng ngày nên cảm thấy nhàm chán.

36

Trước khi được tuyển vào VietinBank nói riêng và chọn ngành ngân hàng

nói chung, người lao động cũng hiểu được đặc thù của ngành cần những năng lực

chuyên môn và kĩ năng gì nên với biến “Công việc hiện tại phù hợp với tính cách và

năng lực của tôi” được GDV đánh giá tương đối cao với giá trị trung bình là 3.02.

Theo khảo sát của tác giả, GDV ngân hàng hiểu rất rõ những yêu cầu về chuyên môn

và kĩ năng làm việc nhưng họ không có thời gian hoặc động lực để tự cải thiện các

nội dung trên. Đồng thời, trong quá trình làm việc tại VietinBank, nhân viên đều được

đào tạo rất kĩ và bài bản về quy trình, quy định nghiệp vụ trước khi thực hiện các

công việc được giao.

Trong bất kì một tổ chức doanh nghiệp hay ngân hàng nào thì chắc chắn sẽ

có áp lực từ nhiều phía. Đứng ở góc độ là GDV, họ đối mặt với những áp lực về

doanh thu, quy định của pháp luật về công việc, quan hệ với đồng nghiệp,… Để có

thể cân bằng và điều chỉnh được thì GDV cần phải biết kết hợp khéo léo trong việc

sắp xếp công việc hàng ngày cũng như là các hoạt động giải trí. Biến “Công việc

không quá áp lực đối với tôi” được nhân viên VietinBank đánh giá khá thấp, mức

trung bình là 2.95. Điều này cho thấy họ đang gặp phải vấn đề về áp lực trong công

việc khá lớn. Đứng dưới góc độ là lãnh đạo ngân hàng thì cần phải biết tạo áp lực cho

nhân viên nhưng phải kết hợp hài hòa. Mục tiêu của việc gây áp lực là để khai thác

tối đa tiềm lực của nhân viên, không phải để răn đe và đạt được mục tiêu kinh doanh,

lợi nhuận, không quan tâm đến nhân viên. Lãnh đạo cần vận dụng linh hoạt để nhân

viên có thể vượt lên chính bản thân, tránh gây tác dụng ngược lại làm họ cảm thấy

bất mãn, khó chịu, mất động lực làm việc.

Chính việc có quá nhiều áp lực trong công việc đã dẫn đến GDV không có

thời gian để suy nghĩ đến việc sáng tạo, cải tiến trong công việc. Họ ngày càng cuốn

vào việc giải quyết những vấn đề phát sinh, những áp lực về doanh số mà bỏ qua sự

sáng tạo của mình và đôi khi giao dịch viên vì áp lực doanh số, quên đi sự uyển

chuyển, linh hoạt trong giao tiếp, tiếp cận khách hàng, thái độ cáu gắt, dẫn đến khách

hàng không hài lòng, ngân hàng mất khách hàng. Do vậy mà biến “Công việc kích

thích sự sáng tạo, thử thách” được đánh giá mức trung bình là 2.40. Bên cạnh đó, do

37

áp lực về doanh thu nên các chi nhánh đã bỏ qua yếu tố xem xét đến năng lực của

nhân viên hiện tại, độ phù hợp của nhân viên cho từng công việc dẫn tới việc bố trí

chưa phù hợp. Điều này phát sinh ra 02 nhóm người:

Nhóm 1: những người có năng lực, họ biết mình phù hợp với điểm nào, họ

chủ động trình bày mong muốn, nguyện vọng của mình để tiếp tục công việc phù hợp

với năng lực, hoặc rời bỏ ngân hàng để tìm sự lựa chọn tốt hơn.

Nhóm 2: họ bị động theo sự sắp xếp của lãnh đạo, không ý kiến nhưng tâm

lý bất mãn dẫn đến hiệu quả làm việc không có vì vừa không có kinh nghiệm chuyên

môn, vừa không có động lực làm việc. Nhóm này nếu phát triển lớn sẽ gây bất lợi và

rủi ro rất lớn cho ngân hàng.

Nhận xét:

Từ kết quả phân tích thực trạng trên, tác giả cho rằng yếu tố công việc thú vị

đang gặp phải những vấn đề sau:

- Công việc có quá nhiều áp lực từ nhiều phía, GDV chưa biết cách sắp xếp

công việc theo thứ tự ưu tiên, cán bộ quản lý chưa biết cách cân bằng trong

việc tạo áp lực và động lực cho nhân viên.

- Công việc còn nhàm chán, lặp đi lặp lại, chưa có nhiều đổi mới và cải tiến

trong công việc, không có chương trình khuyến khích nhân viên sáng tạo

trong công việc.

- GDV không có thời gian, chưa chủ động trong việc nâng cao kiến thức, kĩ

năng nghiệp vụ để phát triển bản thân.

38

3.2.4.2. Thực trạng các yếu tố Lương cao

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Lương cao (LC)

Mã biến Lương cao Trung bình Độ lệch chuẩn

2.56 0.550 LC1

2.23 0.600 LC2

2.15 0.610 LC3

2.20 0.450 LC4

Tôi được thưởng công bằng và xứng đáng với thành tích của tôi Tiền lương và phụ cấp tại VietinBank là cạnh tranh với các ngân hàng khác Được tăng lương định kỳ Có thêm nhiều khoản phụ cấp theo lương Trung bình biến Lương cao 2.29 0.553

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Kết quả số liệu trên cho thấy GDV của VietinBank đánh giá rất thấp về yếu

tố Lương cao, trung bình biến này ở mức 2.29 là mức không đồng ý, trong đó biến

“Được tăng lương định kỳ” được đánh giá thấp nhất (2.15). Thực tế lương tại ngân

hàng VietinBank được chi trả theo cấp bậc công việc như sau:

39

Bảng 3.7: Hệ thống cấp bậc công việc của các chi nhánh bán lẻ tại VietinBank

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Giám đốc

Phó giám đốc

Bậc lương Ban giám đốc

Phó phòng

Trưởng phòng

Phòng Khách hàng

Cán bộ Quan hệ khách hàng ưu tiên

Cán bộ Quan hệ khách hàng Cán bộ tư vấn tài chính bán lẻ Cán bộ xử lý nợ có vấn đề

Phó phòng

Trưởng phòng

Giao dịch viên Thủ kho tiền

Phòng Dịch vụ khách hàng

Bảo vệ

Phó phòng

Trưởng phòng

Kỹ sư Điện toán

Lao công tạp vụ

Phòng Kế toán tổng hợp

Lái xe Văn thư Nhân viên hành chính quản trị

Nhân viên Tổng hợp Nhân viên Quản lý rủi ro hoạt động Nhân viên Nhân sự tiền lương Vận hành viên Kế toán nội bộ

Phó phòng

Trưởng phòng

Kiểm soát viên

Thủ Quỹ Kế toán quỹ Nhân viên hành chính quản trị (Phụ trách công tác xây dựng cơ bản) Cán bộ hỗ trợ tín dụng 2

Cán bộ hỗ trợ tín dụng 1

Phòng Hỗ trợ tín dụng

Bảo vệ

Thủ Quỹ

Giao dịch viên

Phòng giao dịch bán lẻ

Trưởng phòng Giao dịch (>500 tỷ)

Phó phòng Giao dịch (<250 tỷ)

Cán bộ Quan hệ khách hàng Cán bộ tư vấn tài chính bán lẻ

Phó phòngGi ao dịch (>500 tỷ) Trưởng phòng Giao dịch (250 - 500 tỷ)

Bảo vệ

Thủ Quỹ

Giao dịch viên

Phòng giao dịch dịch vụ

Phó phòng Giao dịch (< 250 tỷ)

Trưởng phòng Giao dịch (>500 tỷ)

Phó phòng Giao dịch (250 - 500 tỷ) Trưởn g phòng Giao dịch (< 250 tỷ) Phó phòng Giao dịch (>500 tỷ) Trưởn g phòng giao dịch (250 - 500 tỷ)

Phó phòng Giao dịch (250 - 500 tỷ) Trưởn g phòng Giao dịch (< 250 tỷ)

40

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Hình 3.2: Hệ thống thang bảng lương cơ bản theo vị trí công việc áp dụng tại

VietinBank

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Hình 3.3: Bảng tiền lương làm cơ sở chi trả tiền lương bổ sung theo vị trí công

việc gắn với KPIs

41

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Theo đó, GDV làm việc tại ngân hàng VietinBank với các chức danh khác

nhau thì phải đảm bảo tuân thủ đúng quy định về hệ thống cấp bậc lương. Mức lương

trung bình của một giao dịch viên là tầm 9.000.000 đồng (chưa trừ các khoản phải

trích theo lương), về cơ bản con số này là chưa cao, thấp hơn so với lương trung bình

của một GDV Ngân hàng Vietcombank là 12.000.000 đồng, GDV Ngân hàng VIB là

9.500.000 đồng, nhưng đây cũng là mức lương khá cao so với mặt bằng lương trung

bình của GDV ngành ngân hàng (khoảng 7.000.000 đồng). Bên cạnh đó, việc tăng từ

bậc thấp hơn lên bậc cao hơn đòi hỏi phải có một quá trình lâu dài và rất khó. Hàng

năm, căn cứ trên kết quả xếp loại hàng năm của ngân hàng, VietinBank sẽ xem xét

nâng lương cho người lao động. Trong đó bao gồm: (1) Nâng tiền lương do thay đổi

bảng lương hoàn hàng và (2) Nâng tiền lương theo kết quả đánh giá xếp loại của

người lao động, cụ thể:

- Mức lương cơ bản được nâng 01 mức/lần và không cao hơn so với mức

lương tối đa quy định áp dụng cho bậc công việc được xếp của người lao

động.

- Kỳ tăng lương cơ bản được xem xét 01 lần/năm và thực hiện quý I hàng

năm. Mức lương cơ bản mới có hiệu lực từ ngày 01/01 của năm.

- Hàng năm, căn cứ vào ngân sách tăng lương của VietinBank, kết quả đánh

giá xếp loại người lao động, VietinBank sẽ có hướng dẫn cụ thể về chính

sách nâng lương đối với người lao động tại ngân hàng đối với nâng tiền

lương làm cơ sở chi trả tiền lương bổ sung theo vị trí công việc gắn với

KPIs.

Các loại phụ cấp tại VietinBank như sau:

- Phụ cấp đắt đỏ được chi trả nhằm mục đích bù đắp cho sự chênh lệch về

giá cả sinh hoạt tại các địa bàn làm việc khác nhau của người lao động.

- Phụ cấp độc hại được chi trả nhằm bù đắp những tổn hại sức khỏe liên

quan đến môi trường làm việc của người lao động. Được VietinBank chi

trả định kỳ cho người lao động.

42

- Phụ cấp Đảng, Đoàn thể đối với người lao động kiêm các chức danh Đảng,

Đoàn thể tại đơn vị.

- Phụ cấp Đảng, Đoàn thể tính theo quy định hiện hành của nhà nước, cơ

quan Đảng, Đoàn thể.

Với mức lương trên cùng với khoản phụ cấp quá ít là lý do dẫn đến phần lớn

nhân viên nghỉ việc. Theo phỏng vấn sơ bộ các GDV đã nghỉ việc thì họ chia sẻ rằng,

với mức lương như vậy họ không đủ tiền để trang trải cuộc sống tại các khu đô thị

lớn như TP.HCM, Hà Nội,… So với các ngân hàng khác trên địa bàn TP.HCM thì

mức lương của VietinBank được nhân viên đánh giá thấp hơn Vietcombank, VPbank,

VIB…

Nhìn vào quy chế tăng lương của VietinBank đang thực hiện đúng với quy

định, nhưng việc tăng lương này làm cho người lao động cảm thấy khó khăn, lương

theo quy chế nên không thể kịp thời động viên, khuyến khích những cá nhân có thành

tích đóng góp xuất sắc. Chính vì vậy mà GDV ngân hàng VietinBank cảm thấy chưa

có động lực làm việc và cảm thấy sự không công bằng trong vấn đề lương thưởng.

Việc GDV cảm thấy không công bằng trong việc lương thưởng là chính đáng bởi vì

cơ chế thưởng 1 lần vào cuối năm, do đó ngân hàng tổng hợp lại những lần đạt thành

tích của GDV từ đầu năm để xem xét thưởng. Những GDV tích cực trong 06 tháng

cuối năm thường nghĩ rằng họ cống hiến nhiều nhưng lại thưởng tương xứng với

những người chưa có hiệu quả cao. Nhưng thực tế trong 06 tháng đầu năm, nhóm

người kia đã cống hiến rất nhiều.

Nhận xét:

Qua việc phân tích các dữ liệu trên, chúng ta thấy được tại VietinBank đang

có những vấn đề liên quan đến thu nhập và phụ cấp như sau:

- Thời gian tăng lương lâu (01 lần/năm) dẫn đến không kịp thời khuyến khích nhân

viên có thành tích xuất sắc.

- Phụ cấp theo lương còn nghèo nàn, không mang tính chất động viên, khuyến

khích hay cải thiện đời sống của GDV. Đồng thời, quy chế tăng lương có nhiều

ràng buộc và điều kiện nên việc để được tăng lương là rất khó.

43

3.2.4.3. Thực trạng các yếu tố được công nhận đầy đủ những việc đã làm

Trung bình biến công nhận là 2.62 trong đó biến quan sát CN3 (Ngân hàng

có chính sách khen thưởng và công nhận kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai) có

mức đánh giá thấp nhất 2.54, các chỉ số của các biến quan sát còn lại cũng cho giá trị

trung bình thấp, điều này cho thấy GDV tại VietinBank chưa hài lòng với các chính

sách công nhận các việc đã làm cho ngân hàng. Chi tiết như sau:

Bảng 3.8: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến được công nhận

(CN)

Được công nhận Trung bình Độ lệch chuẩn Mã biến

2.69 0.750 CN1

2.63 0.610 CN2

2.54 0.580 CN3

2.60 0.645 CN4

2.62 0.646 Tôi thường được khen ngợi khi hoàn thành chỉ tiêu. Đóng góp của tôi vào sự phát triển của ngân hàng được mọi người công nhận. Ngân hàng có chính sách khen thưởng và công nhận kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi Trung bình biến được công nhận

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Dưới đây là một số tiêu chí mà mỗi GDV làm việc tại VietinBank cần đạt

được để ghi danh mình vào danh sách những cá nhân tiêu biểu được công nhận:

44

Bảng 3.9: Mức độ công nhận tại VietinBank

Cấp độ Mô tả chi tiết Mức độ công nhận

Được nhận diện để đào tạo

Có khả năng thực hiện công việc được lên vị trí cao hơn HOẶC

Năng lực giao trong phạm vi trách nhiệm của cá quy hoạch lên vị trí cao hơn

đạt yêu nhân, cách thức giải quyết vấn đề sáng tạo (nằm trong danh sách quy

cầu giảm thời gian thực hiện và nâng cao tính hoạch tại đơn vị) HOẶC

hiệu quả Được nhận diện là cán bộ

nhân tài VTB Top 500

Điều chỉnh công việc, mức độ ưu tiên,

lịch trình và nguồn lực để đáp ứng các yêu Được nhận diện là cán bộ Năng lực cầu đột xuất và đạt kết quả đề ra. Có khả nhân tài VTB Top 500 và vượt năng xử lý vấn đề phát sinh mới, các vấn dự kiến bổ nhiệm lên vị trí mong đợi đề phức tạp trong phạm vi trách nhiệm cao hơn trong 2 - 3 năm tới

của cá nhân

Đóng góp các ý tưởng để cải thiện quy

trình. Có khả năng thực hiện các công Được nhận diện là cán bộ

Năng lực việc thuộc phạm vi trách nhiệm của lao nhân tài VTB Top 500 và

vượt trội động khác trong cùng bậc công việc hoặc dự kiến bổ nhiệm lên vị trí

của lao động ở bậc công việc cao hơn cao hơn trong vòng 01 năm

trong cùng nhóm chức danh

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Dựa vào bảng trên chúng ta có thể nhận thấy được tại VietinBank việc công

nhận đóng góp của nhân viên cũng được phân chia rõ ràng, tuy nhiên nó chưa phân

rõ đến từng cấp và bộ phận, chưa có tiêu chí cụ thể, thời gian xem xét là hàng năm.

Ngân hàng chưa chia nhỏ ra những mục tiêu nhỏ để có thể công nhận những đóng

góp trong ngắn hạn để cho nhân viên có niềm động viên, khuyến khích trong việc

hoàn thành các mục tiêu đề ra. Hiện trạng tại VietinBank là nhân viên cứ làm, cuối

năm sẽ xem xét nên nhân viên cảm thấy rất không hài lòng về yếu tố này. Do vậy mà

45

biến “Ngân hàng có chính sách khen thưởng và công nhận kịp thời, rõ ràng, công

bằng, công khai” được đánh giá mức thấp nhất là 2.54. Các biến còn lại cũng không

khả quan như thường được đánh giá đúng năng lực, được khen ngợi kịp thời là một

sự xa xỉ đối với GDV tại đây. Có một điểm mà đội ngũ lãnh đạo VietinBank chưa

làm được là tạo cảm nhận cho GDV cảm thấy chính mỗi người trong tổ chức là một

mảnh ghép không thể thiếu được. Nhân viên ở đây làm việc nhưng chưa có sự tự hào

với công việc mà mình đang đảm trách.

Nhận xét:

Một số hạn chế tại VietinBank liên quan đến yếu tố công nhận như sau:

- Không có tiêu chí đánh giá cụ thể, định lượng về việc công nhận đóng góp của

nhân viên nên kết quả đánh giá thường cảm tính gây nên sự bất bình đẳng.

- Công tác khen thưởng lâu, không kịp thời dẫn đến nhân viên không có động lực,

không có cơ chế tăng lương, thưởng đột xuất.

- Nhân viên chưa có sự tự hào trong chính công việc của mình do lãnh đạo chưa

truyền lửa, không đánh giá đúng năng lực và hỗ trợ cho GDV phát triển.

3.2.4.4. Thực trạng các yếu tố sự tự chủ trong công việc

Điểm trung bình của yếu tố tự chủ được nhóm khảo sát đánh giá là 3.42 trong

đó biến được đánh giá cao nhất là TC1 (Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành

công việc) được đánh giá mức 3.52 và biến được đánh giá thấp nhất là TC2 (Được

chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến) được đánh giá là 3.28. Các mức đánh giá này

trong nhóm hài lòng, điều này cho thấy GDV làm việc tại VietinBank hài lòng với sự

tự chủ trong công việc. Chi tiết cụ thể như sau:

46

Bảng 3.10: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự tự chủ

trong công việc (TC)

Sự tự chủ trong công việc Mã biến Trung bình Độ lệch chuẩn

3.52 0.940 TC1

3.28 0.910 TC2

3.45 0.890 TC3

3.41 0.915 TC4

3.42 0.914 Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành công việc Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến Được quyền có ý kiến nếu thấy phần việc bị sai Được giao quyền chủ trì một số đầu việc quan trọng Trung bình biến Sự tự chủ trong công việc

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Mỗi cá nhân định kỳ hàng năm được phát phiếu biểu mẫu như bên dưới để

tổng hợp những đề xuất, sáng kiến cải tiến trong công việc. Biểu mẫu này giúp thu

thập những sáng kiến để góp phần cải tiến trong năm mới. Tuy nhiên, theo quan điểm

của tác giả, các sáng kiến này cần được thu thập hàng quý để nghiên cứu, thử nghiệm

và áp dụng trong quý tiếp theo, như vậy hiệu quả mới được tăng cao.

Bảng 3.11: Biểu mẫu đăng ký sáng kiến năm 2019

TT Họ tên Đơn vị Chủ trì/ Chức danh Nội dung tác giả công tác Phối hợp

1

2

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Dưới đây là tổng hợp những sáng kiến qua các năm được áp dụng:

47

Bảng 3.12: Tổng hợp sáng kiến của VietinBank

Năm Nội dung 2016 2017 2018

Số lượng sáng kiến được 8 10 12 khen thưởng (sáng kiến)

Phần thưởng cho 1 sáng kiến 300.000 500.000 1.000.000 (VND)

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Mặc dù số lượng GDV của VietinBank lên đến hàng ngàn người nhưng số

lượng sáng kiến còn rất hạn chế do chính sách khen thưởng còn thấp, không thỏa

đáng với công sức bỏ ra của người lao động nên họ cũng không tha thiết hay mặn mà

với nội dung trên. Do đó, VietinBank cần tạo điều kiện để cho GDV có động lực suy

nghĩ và đóng góp sáng kiến vào việc phát triển ngân hàng.

Bên cạnh việc đề xuất ý tưởng thì GDV cũng được nêu các ý kiến cá nhân

của mình trong nhìn nhận các vấn đề phát sinh, hay chủ động phản hồi lại thời gian

hoàn thành công việc của mình hay được giao quyền hạn trong một số đầu việc quan

trọng. Do đó, các đánh giá của GDV cho các biến liên quan trên đều hài lòng.

Nhận xét:

Ngoài thành công trong việc cho GDV có môi trường đóng góp ý tưởng và

chủ động trong công việc thì VietinBank còn có một số hạn chế như sau:

- Mức thưởng cho sáng kiến khá thấp.

- Như đã nói ở trên, việc trao thưởng chưa kịp thời, thưởng tổng hợp và thưởng

cuối năm nên chưa tạo được sự động viên khích lệ đúng lúc cho GDV.

3.2.4.5. Thực trạng các yếu tố Công việc ổn định

Theo khảo sát sơ bộ của các chuyên gia thì tỉ lệ nhân viên ngân hàng đang có

xu thế mất việc ngày càng nhiều do sự phát triển của công nghệ thông tin qua các ứng

dụng điện tử. Do vậy mà với biến “Công việc luôn ổn định” được GDV đánh giá mức

trung bình 2.67. Tính đến 6 tháng đầu năm, tỉ lệ cắt giảm nhân viên của VietinBank

nhiều thứ 2 sau VPbank. Điều này chia làm 02 nhóm nhân viên: Nhóm thứ nhất là cố

48

gắng phấn đấu, nâng cao trình độ để không nằm trong danh sách đen, như vậy chính

bản thân của người lao động lẫn doanh nghiệp đều phát triển. Nhóm thứ hai sẽ cho

rằng dù có cố gắng bao nhiêu thì doanh nghiệp cũng sa thải nên làm việc với tư duy

cho xong, không có sự nghiêm túc.

Bảng 3.13: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến công việc ổn

định (OD)

Mã biến Công việc ổn định Trung bình Độ lệch chuẩn

Công việc luôn ổn định 2.67 0.920 OD1

Không bị biến động khi doanh nghiệp 2.41 0.960 OD2 tái cơ cấu

Được VietinBank ký hợp đồng không 2.34 0.880 OD3 xác định thời hạn

2.23 0.790 OD4 VietinBank luôn hoạt động hiệu quả

Trung bình biến Công việc ổn định 2.41 0.888

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Thực tế cho thấy ngân hàng là ngành có nhiều biến động nhân sự nhất trong

nhóm ngành dịch vụ vì sự thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp với sự phát triển của

nền kinh tế. Điều này làm cho đội ngũ nhân viên làm việc tại các ngân hàng nói riêng

và VietinBank nói chung luôn lo lắng về việc mất việc hoặc phải thường xuyên thay

đổi yêu cầu, kiến thức cho công việc mới. Là một nhân viên đi làm, mỗi người đều

mong muốn công việc ổn định để an tâm công tác, duy trì cuộc sống, hạn chế những

biến động trong công việc để có thể cân bằng với cuộc sống. Họ dành thời gian cho

công việc thay vì dành một phần thời gian lo lắng cho việc mình sẽ bị thất nghiệp.

Dưới đây là số lượng nhân sự được kí kết hợp đồng không xác định thời hạn tại

VietinBank:

49

Bảng 3.14: Tổng hợp số lượng hợp đồng lao động không thời hạn

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Hợp đồng lao động không 8.000 10.000 12.000 thời hạn (người)

Tỉ lệ (%) 34.8 42 47.9

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Số lượng nhân sự tại được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn của

VietinBank tăng dần đều qua các năm từ 2016 – 2018. Tuy nhiên mức tăng này hạn

chế, số lượng nhân sự được kí kết nhỏ hơn 50% số lượng nhân sự làm việc tại ngân

hàng. Điều này cho thấy hơn một nửa nhân sự đang làm việc tại đây sẽ có tâm lý lo

lắng và phải luôn có phương án dự phòng nếu không được kí hợp đồng hoặc bị sa

thải do cắt giảm nhân sự.

Nhận xét:

- Ngoài áp lực công việc, GDV còn gánh thêm áp lực tâm lý về việc mất việc nếu

ngân hàng có biến động hoặc tái cơ cấu.

- Chất lượng làm việc không đạt năng suất 100% do GDV còn suy nghĩ đến công

việc dự phòng thứ hai.

3.2.4.6. Thực trạng các yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Yếu tố này được đánh giá trung bình 3.42 ở mức chấp nhận được. Trong đó

biến “Các khóa đào tạo được tổ chức với thời gian hợp lý” được GDV đánh giá cao

nhất với điểm số là 3.52. Biến thấp nhất là “Chương trình đào tạo của ngân hàng rất

hữu ích cho công việc của tôi” với điểm số 3.28. Mức độ này không chênh lệch nhiều

so với điểm cao nhất. Ngân hàng đa số tập trung đào tạo các kỹ năng chuyên môn,

nghiệp vụ, tuy nhiên, bên cạnh đó, người lao động cũng mong muốn được tham gia

thêm các khóa học nâng cao kỹ năng mềm, kỹ năng giao tiếp, tiếp cận khách hàng.

Chi tiết như bảng số liệu sau:

50

Bảng 3.15: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Thăng tiến và

phát triển nghề nghiệp (TT)

Thăng tiến và phát triển nghề Trung bình Độ lệch chuẩn Mã biến

0.940 TT1 3.52

TT2 3.28 0.910

TT3 3.45 0.890 nghiệp Các khóa đào tạo được tổ chức với thời gian hợp lý Chương trình đào tạo của ngân hàng rất hữu ích cho công việc của tôi Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho tôi để phát triển cá nhân

3.41 0.915

TT5 3.44 0.890 TT4 Ngân hàng có chính sách thăng tiến công bằng Tôi hiểu rõ chính sách, tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết để thăng tiến.

3.40 0.960

3.42 0.918 TT6 Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc Trung bình biến Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Tại VietinBank yếu tố đào tạo rất được xem trọng vì giúp GDV nâng cao

kiến thức nghiệp vụ để nhân viên có thể thực hiện công việc hàng ngày cũng như đảm

bảo tính pháp lý của các giao dịch, chứng từ. Việc đào tạo diễn ra hàng tuần, hàng

tháng với các chương trình và đối tượng khác nhau. Hiểu rõ được công việc của từng

GDV nên đa phần lịch đào tạo được diễn ra vào thứ 7 hàng tuần để giúp cho mọi

người điều tham gia đầy đủ. Bất kì một người lao động nào đi làm đều có mong mỏi,

mục tiêu trở thành nhân viên ưu tú hay được trở thành một nhà quản lý. Tuy nhiên

việc đào tạo của VietinBank chủ yếu tập trung vào việc nâng cao nghiệp vụ, không

phục vụ cho việc phát triển cá nhân cho GDV. Các chính sách thăng tiến tại

VietinBank cần có nhiều điều kiện và thâm niên làm việc mới được tin tưởng trao

những cấp bậc. Do vậy đây là những hạn chế mà GDV cảm thấy nỗ lực của họ bị thu

hẹp lại, thiếu sự ghi nhận hay không đáp ứng hết được các điều kiện mà ngân hàng

đưa ra trong thời gian ngắn, đặc biệt là vấn đề thâm niên làm việc.

Đối với việc thực hiện đào tạo, VietinBank còn dựa nhiều vào số lượng các

chương trình đào tạo hơn là chất lượng nên dẫn đến không có công cụ, chỉ tiêu đánh

giá sau khóa học cho từng GDV để có những chính sách định hướng hay quy hoạch

51

nhân sự. Để có cái nhìn thực tế hơn, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 GDV đã

và đang làm việc tại VietinBank đánh giá về chương trình đào tạo của VietinBank

như sau:

Bảng 3.16: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp của 20 nhân viên đã và đang làm việc tại VietinBank.

Mức đánh giá

Hoàn Nội dung Hoàn STT toàn Không Bình Đồng phỏng vấn toàn không đồng ý thường ý đồng ý đồng ý

Đồng ý với các

chương trình đào tạo 5/20 6/20 5/20 4/20 1

tại VietinBank

Đồng ý với việc đào

tạo tại VietinBank hỗ 8/20 10/20 2/20 2

trợ cho việc thăng tiến

Đồng ý với chính sách

bổ nhiệm, thăng tiến 6/20 11/20 3/20 3

tại VietinBank

(Nguồn: kết quả tổng hợp số liệu của tác giả)

Nhận xét:

- Việc lên kế hoạch và thực hiện đào tạo chưa hiệu quả do chưa có phương án

đánh giá sau đào tạo.

- Mặc dù thời gian đào tạo vào thứ 7 có nhiều nhân sự tham gia nhưng ngược lại

đã lấy đi thời gian nghỉ ngơi, chăm lo gia đình, cuộc sống của GDV.

- Chính sách thăng tiến còn quan liêu, chưa có sự linh hoạt cho các GDV trẻ có

năng lực, mới gia nhập vào ngân hàng.

52

3.2.4.7. Thực trạng các yếu tố Điều kiện làm việc tốt

Yếu tố Điều kiện làm việc tại VietinBank được GDV đánh giá khá cao, mức

trung bình 3.80. Trong đó yếu tố chỉ có hai biến được đánh giá thấp so với trung bình

đó là “Tôi cảm thấy được an toàn tại nơi làm việc” với điểm số 3.55 và biến “Tôi

không phải thường xuyên làm việc ngoài giờ” với điểm số 2.98.

Bảng 3.17: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Điều kiện làm

việc (DK)

Mã Trung Độ lệch Điều kiện làm việc biến bình chuẩn

Tôi được cung cấp đầy đủ dụng cụ, trang 3.88 0,93 thiết bị phục vụ công việc DK1

Môi trường làm việc tại ngân hàng sạch 3.96 0.810 sẽ, thoải mái DK2

Tôi cảm thấy được an toàn tại nơi làm 3.55 0.920 việc DK3

Tôi không phải thường xuyên làm việc 2.98 0.866 ngoài giờ DK4

Trung bình biến Điều kiện làm việc tốt 3.80 0.865

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Lý do để GDV của VietinBank đánh giá cao yếu tố này là do hầu hết trụ sở

của ngân hàng đều nằm ở mặt tiền các trung tâm đông đúc, trang thiết bị văn phòng

hiện đại, được dọn dẹp sạch sẽ, bắt mắt nhằm thu hút cũng như tạo ánh nhìn thiện

cảm cho khách hàng ngay từ cái nhìn đầu tiên. Đồng thời văn phòng hiện đại cũng

tạo niềm tin cho khách hàng để lựa chọn ngân hàng để giao dịch hay hợp tác.

Bên cạnh đó, do đặc thù của công việc nên GDV thường xuyên phải tăng ca

để hoàn thành khối lượng công việc hàng ngày, các GDV thông thường đều phải ở

lại xếp và hoàn thiện chứng từ, có khi đến 21h đêm mới rời khỏi ngân hàng. Điều này

làm cho GDV cảm thấy mệt mỏi và mất rất nhiều động lực trong công việc. Các GDV

có gia đình thì không thể chăm sóc gia đình do phải thường xuyên tăng ca, GDV chưa

53

lập gia đình thì không có thời gian để giao lưu kết bạn, học hỏi thêm các kiến thức

khác theo nhu cầu.

Ngoài ra, việc thực hiện 5S được ngân hàng thực hiện thường xuyên và xuyên

suốt. VietinBank đã thiết kế áp phích để khuyến khích GDV tham gia vào hoạt động

này như sau:

Hình 3.4: Áp phích chương trình 5S tại VietinBank

(Nguồn: Khối Nhân sự VietinBank năm 2018)

Nhận xét:

Yếu tố điều kiện làm việc được GDV VietinBank đánh giá khá tốt thể hiện

qua:

- Văn phòng đẹp, hiện đại.

- Áp dụng 5S thường xuyên và liên tục.

54

- Trang thiết bị làm việc đầy đủ và hiện đại.

Tuy nhiên, có 1 điểm hạn chế là phải thường xuyên tăng ca gây khó khăn cho

GDV trong việc cân bằng công việc và cuộc sống.

3.2.4.8. Thực trạng các yếu tố Sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

Mức độ đánh giá trung bình cho sự gắn bó của GDV tại VietinBank được

đánh giá ở mức trung bình 2.44, ở mức thấp trong đó biến “Được cấp trên tạo điều

kiện phát huy khả năng cá nhân” được đánh giá thấp nhất với điểm trung bình 2.23.

Với điểm số này cho thấy nhân viên chưa hài lòng với mối quan hệ giữa cấp trên và

cấp dưới. Hiện nay, tại VietinBank áp lực doanh số, áp lực trong việc xử lý công việc

ngày càng gia tăng, thêm vào đó tâm lý ích kỷ, sợ cấp dưới giỏi hơn mình làm cho

cán bộ quản lý trực tiếp không tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được hết năng

lực của bản thân. Chi tiết xem bảng số liệu sau:

Bảng 3.18: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự gắn bó giữa

cấp trên và cấp dưới (GB)

Mã Trung Độ lệch Sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới biến bình chuẩn

Được cấp trên tạo điều kiện phát huy khả năng

cá nhân 2.23 0.890 GB1

Được cấp trên động viên, hỏi thăm thường

xuyên 2.56 0.670 GB2

2.53 0.910 GB3 Có sự trao đổi cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới

Sự phối hợp nhịp nhàng giữa cấp trên và cấp

dưới trong giải quyết công việc 2.42 0.825 GB4

Trung bình biến Sự gắn bó giữa cấp trên và

cấp dưới 2.44 0.824

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

GDV cho rằng các cấp quản lý trực tiếp như trưởng, phó phòng chưa tạo sự

gắn kết với nhân viên. Đồng thời, quản lý cũng không có sự cởi mở để nhân viên có

thể chia sẻ những khó khăn, vướng mắc trong công việc hoặc là những tâm tư, nguyện

55

vọng phát triển bản thân. Số lượng nhân sự tại ngân hàng khá đông, áp lực doanh

thu,… là một trong số nguyên nhân dẫn đến việc quản lý không có quá nhiều thời

gian để quan tâm động viên đến đời sống cá nhân của GDV như thăm hỏi, động viên

thường xuyên.

Bên cạnh đó, hiện tại với sự phát triển của các ứng dụng công nghệ nên phần

lớn việc trao đổi công việc qua các mạng xã hội bằng viber, zalo,… cho nhanh chóng

và tiện lợi nên cũng góp phần làm cho việc tương tác giữa nhân viên và quản lý ngày

càng hạn chế. Đôi lúc, việc sử dụng các công cụ làm việc dẫn đến việc không diễn

đạt hết ý nghĩa nội dung của vấn đề cần xử lý nên dẫn đến không hiểu nhau giữa cấp

trên và cấp dưới. Biến “Sự phối hợp nhịp nhàng giữa cấp trên và cấp dưới trong giải

quyết công việc” được đánh giá trung bình 2.42 là việc dễ hiểu.

Từ việc giảm gắn bó với cấp trên trực tiếp dẫn đến việc GDV giảm gắn bó với

tổ chức, họ dần dần thu mình lại, thụ động trong việc chia sẻ các vấn đề trong công

việc và đó là lý do họ rời bỏ ngân hàng để tìm một môi trường mới phù hợp hơn.

Nhận xét:

- Tồn tại một khoảng cách rất lớn giữa cấp trên và cấp dưới trong quá trình làm

việc tại VietinBank.

- Sự phối hợp trong công việc ngày càng khó khăn hơn do không cân đối được

việc nào nên trao đổi trực tiếp, việc nào nên sử dụng phương tiện công nghệ của

cả hai bên: quản lý và nhân viên.

3.2.4.9. Thực trạng các yếu tố Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Trung bình yếu tố kỉ luật được GDV VietinBank đánh giá rất cao với điểm

số 3.73 trong đó biến “Lãnh đạo khéo léo trong việc phê bình nhân viên khi mắc lỗi”

được đánh giá cao nhất với mức 3.92. Trong bất kì một tổ chức nào thì các quy định

về kỷ luật phải được thống nhất và thực hiện để đảm bảo tổ chức hoạt động đúng

chuẩn mực. Chi tiết số liệu được thể hiện như sau:

56

Bảng 3.19: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (KL)

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị Mã biến Trung bình Độ lệch chuẩn

3.92 0.920 KL1

3.68 0.890 KL2 Lãnh đạo khéo léo trong việc phê bình nhân viên khi mắc lỗi Lãnh đạo không cáu gắt hay gây căng thẳng vô cớ cho nhân viên

3.58 0.870 KL3 Lãnh đạo không áp đặt cho nhân viên

3.75 0.880 KL4

3.73 0.890 Để cho nhân viên tự biết lỗi của mình và chủ động sửa sai Trung bình biến Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Mỗi nhân viên vào làm việc tại VietinBank đều được chia sẻ về những quy

định và kỉ luật tại nơi làm việc để tránh những sai phạm. Đặc biệt, với tư duy mở

trong quản lý nhân sự tại VietinBank, lãnh đạo sẽ không có tình trạng cáu gắt hay gây

căng thẳng cho bất kì nhân viên nào. Trường hợp có cấp quản lý hay nhân viên nào

có thái độ làm việc như vậy, GDV khác có thể gửi vào họp thư góp ý cho bộ phận

khen thưởng, kỉ luật của ngân hàng sẽ xem xét và xử lý dứt điểm.

Lãnh đạo tại VietinBank đa phần là những người có thâm niên lâu năm nên họ

có kinh nghiệm trong việc quản lý, dìu dắt nhân viên, họ khéo léo trong việc giao tiếp

để cho GDV nhận thức được việc đúng, sai của mình mà điều chỉnh cho phù hợp.

Việc vi phạm kỉ luật của ngân hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, cơ hội thăng

tiến và đôi khi liên quan đến pháp luật nên GDV ở đây rất tuân thủ nội quy làm việc,

đặc biệt là tránh những sai sót trong hoạt động nghiệp vụ. Đối với những lỗi vi phạm

thông thường thì VietinBank sẽ nhắc nhở, khiển trách kín để giữ lại uy tín cho cá

nhân, cho họ cơ hội rút kinh nghiệm để sửa chữa lỗi sai.

Nhận xét:

Hiện tại, yếu tố kỉ luật tại VietinBank đang thực hiện khá tốt vì mỗi GDV

hiểu được mức độ nghiêm trọng của việc vi phạm kỉ luật đối với cuộc sống của họ

như thế nào.

57

3.2.4.10. Thực trạng các yếu tố Sự hỗ trợ từ cấp trên

Yếu tố hỗ trợ từ cấp trên được đánh giá mức 2.61, thuộc nhóm trung bình

cho thấy GDV chưa hài lòng với sự hỗ trợ từ cấp trên. Trong đó, biến HT2 (Cấp trên

luôn biết lắng nghe và đưa ra các giải pháp phù hợp) được đánh giá thấp nhất với mức

2.52. Chi tiết xem số liệu bảng sau:

Bảng 3.20: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Sự hỗ trợ từ

cấp trên (HT)

Sự hỗ trợ từ cấp trên Mã biến Trung bình Độ lệch chuẩn

2.59 0.732 HT1

2.52 0.693 HT2

2.70 0.456 HT3

2.62 0.922 HT4 Được cấp trên hỗ trợ mỗi khi gặp khó khăn trong công việc Cấp trên luôn biết lắng nghe và đưa ra các giải pháp phù hợp Cấp trên tâm lý khi làm việc với nhân viên Được cấp trên cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc

Trung bình biến Sự hỗ trợ từ cấp trên 2.61 0.701

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả)

Hiệu suất làm việc của nhân viên ngoài năng lực cá nhân thì phụ thuộc rất

nhiều vào sự giúp đỡ của đội ngũ cấp trên. Nếu nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình, kịp

lúc thì nhân viên mới có đủ tiềm lực để phát triển cá nhân. Ngoài việc hướng dẫn

công việc, GDV cần được cung cấp các kiến thức, thông tin về quy trình, văn bản kịp

thời để xử lý công việc. Qua bảng số liệu trên cho thấy nhân viên chưa được cấp trên

tin tưởng để cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến công việc. Việc này dẫn đến sự

chậm trễ trong xử lý các vấn đề phát sinh và phụ thuộc vào quản lý nhiều.

Bên cạnh việc cung cấp thông tin chưa đủ, đội ngũ quản lý của VietinBank

cũng chưa đưa ra được những giải pháp nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả cho nhân

viên khi vấn đề đó phát sinh ngoài những vấn đề cũ. Bởi vì ưu điểm của đội ngũ quản

lý có thâm niên là xử lý chín chắn nhưng nhược điểm là không linh hoạt, cứng nhắc

hay làm đúng quy trình. Điều này làm cho GDV mất thời gian chờ đợi để được xử lý

vấn đề mà đáng lý ra cần phải trả lời nhanh để phục vụ khách hàng.

58

Hầu hết nhân viên ở đây đều mong muốn lãnh đạo tâm lý hơn khi làm việc,

có khả năng quan sát nhân viên để hiểu và thấu cảm cho những áp lực công việc mà

họ đang gánh phải để hỗ trợ họ nhiệt tình hơn, sâu sắc hơn. Cần thống kê những nội

dung mà họ sẽ được truyền tải và những nội dung chưa được truyền tải để khi phát

sinh họ sẽ chủ động hơn trong việc xử lý hay chuyển cho cấp trên.

Nhận xét:

- Cấp trên chưa hỗ trợ tối đa trong việc cung cấp thông tin đầy đủ cho nhân viên.

- Cấp trên chưa thực sự tin tưởng vào nhân viên của mình trong vấn đề bảo mật.

- Chưa có sự linh hoạt trong việc hỗ trợ nhân viên với các vấn đề nóng, phát sinh

đặc biệt.

3.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả khảo sát đội ngũ người lao động VietinBank sẽ phần nào phản ánh

được thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch tại Ngân

hàng VietinBank. Từ kết quả phân tích Hồi quy tuyến tính sẽ cho tác giả kết quả của

hệ số Beta, hệ số này cho tác giả biết được thông tin nếu yếu tố nào có hệ số Beta lớn

nhất sẽ có tác động mạnh mẽ nhất đến yếu tố động lực làm việc và ngược lại. Kết quả

được tác giả tổng hợp như sau:

Bảng 3.21: Bảng kết quả phân tích hồi quy tuyến tính

TT Biến độc lập

Lương cao 1 Được công nhận đầy đủ những việc đã làm 2 Thăng tiến và phát triền nghề nghiệp 3 Công việc ổn định 4 Sự tự chủ trong công việc 5 Gắn bó giữa cấp trên và nhân viên 6 Điều kiện làm việc tốt 7 Hỗ trợ từ cấp trên 8 Công việc thú vị 9 10 Xử lý kỷ luật khéo léo Hệ số Beta 0.238 0.226 0.218 0.209 0.130 0.119 0.107 0.105 0.084 0.077 Trung bình 2.29 2.62 3.42 2.41 3.42 2.44 3.59 2.61 2.64 3.73

Biến phụ thuộc: Động lực làm việc

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

59

Bảng 3.21 nêu trên tác giả đã tiến hành sắp xếp lại theo thứ tự Beta có trọng

số giảm dần, mục đích để người đọc hình dung được các yếu tố tác động mạnh mẽ

nhất đến biến động lực làm việc sẽ được sắp xếp lên phía trên, tiếp theo đó là các yếu

tố có mức độ tác động yếu dần đến động lực làm việc.

3.4. Đánh giá chung

Những hạn chế trong các chính sách tạo động lực cho đội ngũ giao dịch viên

ngân hàng VietinBank. Trong quá trình phân tích thực trạng, ngoài việc đưa ra các

bằng chứng để chứng minh cho những nhận xét, đánh giá của người lao động tại Ngân

hàng VietinBank, tác giả còn đưa ra được những nhận xét liên quan đến những mặt

còn hạn chế, đây là nội dung quan trọng sẽ giúp tác giả có những giải pháp thích hợp

cho những hạn chế này, những hạn chế của từng yếu tố được tác giả tổng hợp cụ thể

như sau:

Công việc thú vị:

- Công việc có quá nhiều áp lực từ nhiều phía, GDV chưa biết cách sắp xếp

công việc theo thứ tự ưu tiên và cán bộ quản lý chưa biết cách cân bằng trong

việc tạo áp lực và động lực cho nhân viên.

- Công việc còn nhàm chán, lặp đi lặp lại, chưa có nhiều đổi mới và cải tiến

trong công việc, không có chương trình khuyến khích nhân viên sáng tạo

trong công việc.

- GDV không có thời gian, chưa chủ động trong việc nâng cao kiến thức, kĩ

năng nghiệp vụ để phát triển bản thân.

Được công nhận đầy đủ việc đã làm

- Không có tiêu chí đánh giá cụ thể, định lượng về việc công nhận đóng góp

của nhân viên nên kết quả đánh giá thường mang cảm tính gây nên sự bất

bình đẳng.

- Công tác khen thưởng lâu, không kịp thời dẫn đến nhân viên không có

động lực, không có cơ chế tăng lương, thưởng đột xuất.

60

- Nhân viên chưa có sự tự hào trong chính công việc của mình do lãnh

đạo.chưa truyền lửa, không đánh giá đúng năng lực và hỗ trợ cho GDV

phát triển.

Sự tự chủ trong công việc

- Mức thưởng cho sáng kiến khá thấp.

- Như đã nói ở trên, việc trao thưởng chưa kịp thời, thưởng tổng hợp và

thưởng cuối năm nên chưa tạo được sự động viên khích lệ đúng lúc cho

GDV.

Công việc ổn định

- Ngoài áp lực công việc, GDV còn gánh thêm áp lực tâm lý về việc mất

việc nếu ngân hàng có biến động hoặc tái cơ cấu.

- Chất lượng làm việc không đạt năng suất 100% do GDV còn suy nghĩ đến

công việc dự phòng thứ hai.

Lương cao:

- Thời gian tăng lương lâu (01 lần/năm) dẫn đến không kịp thời khuyến

khích nhân viên có thành tích xuất sắc để làm gương cho GDV khác noi

theo

- Phụ cấp theo lương còn nghèo nàn, không mang tính chất động viên,

khuyến khích hay cải thiện đời sống của GDV

- Quy chế tăng lương có nhiều ràng buộc và điều kiện nên GDV cảm thấy

để được tăng lương là rất khó.

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Việc lên kế hoạch và thực hiện đào tạo chưa hiệu quả do chưa có phương

án đánh giá sau đào tạo;

- Mặc dù thời gian đào tạo vào thứ 7 có nhiều nhân sự tham gia nhưng ngược

lại đã lấy đi thời gian nghỉ ngơi, chăm lo gia đình, cuộc sống của GDV;

61

- Chính sách thăng tiến còn quan liêu, chưa có sự linh hoạt cho các GDV

trẻ có năng lực, mới gia nhập vào ngân hàng.

Sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

Tồn tại một khoảng cách rất lớn giữa cấp trên và cấp dưới trong quá trình -

làm việc tại VietinBank.

Sự phối hợp trong công việc ngày càng khó khăn hơn do không cân đối -

được việc nào nên trao đổi trực tiếp, việc nào nên sử dụng phương tiện

công nghệ của cả hai bên: quản lý và nhân viên.

Sự hỗ trợ từ cấp trên

Cấp trên chưa hỗ trợ tối đa trong việc cung cấp thông tin đầy đủ cho nhân -

viên.

Cấp trên chưa thực sự tin tưởng vào nhân viên của mình trong vấn đề bảo -

mật.

Chưa có sự linh hoạt trong việc hỗ trợ nhân viên với các vấn đề nóng, phát -

sinh đặc biệt.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 tác giả đã trình bày sơ lược về mẫu khảo sát trong đó chi tiết từng

yếu tố như: đối tượng khảo sát, kết quả tổng hợp, xử lý số liệu trong việc khảo sát

GDV làm việc tại VietinBank, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo

Cronbach’s Alpha và nhận hết các biến đạt yêu cầu (không bỏ biến) đủ điều kiện để

sử dụng trong bài nghiên cứu (hệ số Cronbach’s Alpha >0.6 và hệ số tương quan tổng

lớn hơn 0.3).

Tiếp theo, tác giả phân tích thực trạng động lực làm việc tại VietinBank và

10 yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực tại VietinBank.

Từ những phân tích trên tác giả đã tổng hợp những ưu điểm và hạn chế trong

chính sách tạo động lực tại VietinBank. Với những yếu tố hạn chế, tác giả sử dụng

để đưa ra những giải pháp khắc phục trong chương tiếp theo.

62

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

GIAO DỊCH TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK

4.1. Định hướng phát triển của VietinBank

MỤC TIÊU NĂM 2020

Mục tiêu kinh doanh của VietinBank năm 2019 là: Duy trì tốc độ tăng trưởng

hợp lý và phát triển bền vững; tập trung nguồn lực phát triển hoạt động kinh doanh

theo chiều sâu; tăng trưởng bứt phá về hiệu quả thông qua quản trị tốt chất lượng tăng

trưởng; tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh doanh và cơ cấu thu nhập; cải thiện mạnh

mẽ chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tăng thu dịch vụ và thu

ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập; quản trị tốt chi phí hoạt động, nâng cao hiệu quả

sử dụng chi phí; đẩy mạnh thu hồi nợ xấu, nợ xử lý rủi ro, nâng cao chất lượng tài

sản; tiếp tục thực hiện đồng bộ các biện pháp nhằm tăng năng lực tài chính, tăng vốn

tự có.

VietinBank định hướng tiếp tục thực hiện có kết quả Phương án cơ cấu lại

gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020, không ngừng chuẩn hóa toàn diện mọi

mặt hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao

năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế.

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG VÀ DÀI HẠN

Mục tiêu trung - dài hạn của VietinBank là trở thành ngân hàng có quy mô

lớn với hiệu quả hoạt động tốt nhất Hệ thống Ngân hàng Việt Nam vào năm 2020.

VietinBank xác định những trọng tâm chiến lược trong giai đoạn tiếp theo là: Tiếp

tục tăng trưởng kinh doanh có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ

cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập; tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, cải

thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng

dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính,

tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện

năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí.

63

CÁC MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, bên cạnh mục tiêu

kinh doanh hiệu quả và tăng trưởng lợi nhuận, VietinBank còn đóng góp tích cực vào

sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; cùng Đảng, Chính phủ thực hiện cải thiện

môi trường xã hội, xóa đói, giảm nghèo nhanh và bền vững.

VietinBank không ngừng nâng cao năng lực tài chính, con người, công

nghệ… để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng cũng như toàn xã hội.

Trong năm 2019, VietinBank phấn đấu tiếp tục thực hiện tốt nghĩa vụ với cộng đồng,

triển khai các dự án và công trình an sinh xã hội, thể hiện đúng triết lý kinh doanh

“Nâng giá trị cuộc sống”.

4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho giao dịch viên Ngân hàng VietinBank

Trên cơ sở những mục tiêu và định hướng phát triển của ngân hàng

VietinBank trung và dài hạn nói chung, cũng như định hướng ổn định và phát triển

nguồn nhân lực tại ngân hàng VietinBank nói riêng đặc biệt là đôi ngũ GDV trực tiếp

tiếp xúc và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Kết hợp với việc phân tích số liệu đánh

giá thực tế về thực trạng tạo động lực làm việc đối với GDV tại VietinBank, trọng

tâm là kết quả phân tích phương trình tuyến tính các mức độ tác động của các yếu tố

ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của GDV, từ đó đề xuất ra các giải pháp

theo thứ tự ưu tiên ứng với những yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của

GDV sau đó tiến hành đề xuất các giải pháp phụ trợ theo sau nhằm mục đích phát

huy tố đa hiệu quả của các giải pháp chính thức.

4.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố được trả lương cao

Yếu tố lương cao đang được đội ngũ nhân viên giao dịch đánh giá ở mức độ

quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại, từ phân tích thực trạng có thể thấy thu nhập

trung bình của một giao dịch viên chưa đến 10 triệu đồng/ người/ tháng. Thu nhập

như vậy sẽ là thấp nếu ở các thành phố lớn trong khi các chi phí đều tăng cao. Chính

vì vậy yếu tố lương trở thành vấn đề quan trọng nhất đối với đội ngũ giao dịch viên

ngân hàng.

64

Để đội ngũ nhân viên giao dịch ngân hàng có thêm động lực làm việc, với

kinh nghiệm là một giao dịch viên của Ngân hàng VietinBank, tác giả là người đã

đồng hành cùng VietinBank trong 5 năm qua và đề xuất giải pháp đối với yếu tố

lương cao như sau:

4.2.1.1. Giải pháp cải thiện thu nhập của nhân viên giao dịch thông qua việc thay

đổi chính sách trả thêm tiền làm ngoài giờ cho nhân viên giao dịch

Nội dung giải pháp

Với đặc thù là ngành ngân hàng, hầu như toàn bộ đội ngũ giao dịch viên của

ngân hàng phải làm việc từ 10 đến 12 tiếng trên 1 ngày làm việc, thậm chí vào các

dịp lễ, tết thì thời gian làm việc có khi lên đến 14-16 tiếng 1 ngày, hầu như vào các

dịp lễ tết phải tăng cường cả các ngày cuối tuần. Mặc dù thời gian làm việc của nhân

viên ngân hàng chính thức sẽ kết thúc vào lúc 16h30 hàng ngày, tuy nhiên sau thời

gian đó toàn bộ đội ngũ nhân viên phải kiểm soát lại toàn bộ các giao dịch phát sinh

trong ngày để đối chiếu.

Việc chi trả tiền ngoài giờ cho người lao động hiện tại đang bị ràng buộc bởi

nhiều quy định, luật lao động không cho phép làm thêm quá 200 giờ/người/năm,

ngoài ra đặc thù của ngân hàng yêu cầu người lao động phải hoàn thành công việc

trong mỗi ngày làm việc, nghĩa là việc của ngày nào sẽ phải làm dứt điểm ngày đó,

không để sang ngày hôm sau. Do vậy tại thời điểm hiện tại, để tạo thêm động lực cho

người lao động thông qua việc ghi nhận và chi trả tiền làm thêm cho người lao động,

ngân hàng cần phải thực hiện các nội dung sau đây:

- Trang bị hệ thống chấm công đồng bộ trong toàn bộ hệ thống ngân hàng:

Hiện tại việc chấm công tự động thông qua xác thực bằng vân tay đã được

Ngân hàng triển khai, tuy nhiên mới chỉ thực hiện được ở Hội sở và một số

chi nhánh lớn tại các thành phố lớn, đối với các phòng giao dịch hoặc chi

nhánh nhỏ chưa được triển khai. Do vậy việc ghi nhận chính xác thời gian

làm ngoài giờ cho người lao động nhiều khi không được chính xác.

- Hỗ trợ một phần cho người lao động phải làm việc ngoài giờ thường

xuyên: Có thể đưa ra các mức độ công nhận khác nhau, tránh tình trạng

65

người lao động mặc dù trong giờ làm việc chính đã hoàn thành tốt nhiệm vụ,

tuy nhiên do tính chất công việc buộc họ phải hoàn thành trong ngày nên

thường xuyên phải làm thêm giờ, phấn đấu mỗi tuần hai ngày về đúng giờ.

- Hỗ trợ tiền ngoài giờ cho nhân viên thông qua việc hỗ trợ thêm tiền bồi

dưỡng độc hại cho người lao động (có thể bằng các loại đường, sữa, đồ

ăn… hoặc có thể quy đổi thành tiền thanh toán cho người lao động căn cứ

trên số giờ làm thêm của họ).

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện:

Hàng năm ngân hàng VietinBank có xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết

bị, tùy từng chi nhánh, phòng Giao dịch sẽ có chi phí mua sắm hợp lý nhằm thay thế

các thiết bị đã cũ hoặc không sử dụng được bằng những thiết bị mới và bổ sung thêm

nhu cầu trang bị. Do vậy việc trang bị hệ thống chấm công tự động đồng bộ sẽ không

là vấn đề đối với VietinBank trong thời điểm hiện tại.

Khả năng triển khai, thực hiện:

Hiện tại VietinBank đã có phần mềm quản lý chấm công, tuy nhiên do mới

chỉ áp dụng tại một số trụ sở chính mà chưa triển khai đồng bộ đến toàn chi nhánh

VietinBank, việc triển khai đồng bộ này cũng cần phải có lộ trình, tuy nhiên đã áp

dụng thành công tại Hội sở nên việc triển khai đồng bộ đến các Chi nhánh sẽ có nhiều

thuận lợi để triển khai.

Để đồng bộ toàn hệ thống, việc triển khai sẽ do đội Công nghệ thông tin và

kỹ thuật của Hội sở làm đầu mối, có trách nhiệm phổ biến và hướng dẫn toàn bộ hệ

thống thực hiện.

Thời gian triển khai:

Do áp dụng cho toàn hệ thống nên sẽ có nhiều bộ phận bị ảnh hưởng theo, do

vậy cần phải có lộ trình rõ ràng để triển khai thực hiện như sau:

Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai giải pháp cải thiện thu nhập

66

STT Nội dung thực hiện Đối tượng thực hiện Thời gian thực hiện

Tháng 11-12/2019 1 cho Bộ phận Công nghệ Thông tin Dự toán chi phí phát triển phần mềm chấm công và thiết toàn bị VietinBank

Tháng 12/2019 2 Xây dựng kế hoạch mua sắm thiết bị

Tháng 01/2020 3 Thông báo, đào tạo các bộ phận, chi nhánh phụ trách Bộ phận Công nghệ Thông tin Hội sở và các Chi nhánh Bộ phận Công nghệ Thông tin, Các bộ phận liên quan

Triển khai xây dựng Áp dụng Tháng 01-05/2020 Toàn VietinBank Toàn VietinBank Từ 01/06/2020 4 5

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

4.2.1.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thông qua thay

đổi chính sách tăng lương

Nội dung giải pháp

Hiện tại chính sách tăng lương tại ngân hàng VietinBank đang là một trong

những yếu tố khó khăn nhất đối với người lao động, để được xét tăng lương đội ngũ

giao dịch viên bắt buộc phải thỏa mãn các điều kiện như: 3 năm liền đạt loại lao động

từ A trở lên, không vi phạm nội quy Công ty…, để nâng cao động lực cho người lao

động, tác giả đề xuất giải pháp như sau:

- Giảm thời gian xét tăng lương định kỳ xuống còn 24 tháng thay vì 36

tháng như hiện tại;

- Chỉ cần người lao động đạt loại A 2 kỳ liên tiếp sẽ được tăng lương;

- Người lao động có sáng kiến cải tiến, được công nhận ở cấp Chi nhánh

trở lên sẽ được tăng lương;

- Không khống chế tỷ lệ tăng lương trong mỗi kỳ xét, chỉ cần đạt chỉ tiêu

VietinBank đưa ra sẽ được xem xét để tăng lương.

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện:

67

Thu nhập đối với người lao động không chỉ VietinBank mà tất cả các doanh

nghiệp đã, đang và sẽ gặp phải tình trạng các chính sách tăng lương chưa đáp ứng

được so với mức độ phát triển của xã hội.

Việc thay đổi chính sách tăng lương sẽ làm thay đổi trong toàn hệ thống, tuy

nhiên với VietinBank hiện tại, do Quy chế lương đã được xây dựng từ những năm

2015 đến nay chưa được cập nhật, điều chỉnh nên việc điều chỉnh lại Quy chế lương

cho phù hợp với nhu cầu hiện tại là cần thiết, chi phí Quỹ lương sẽ tăng và được trừ

vào chi phí hoạt động kinh doanh của VietinBank.

Khả năng triển khai, thực hiện:

VietinBank có một hệ thống đội ngũ quản trị nguồn nhân lực chất lượng, có

tiềm lực tốt về tài chính và con người, do vậy khả năng triển khai thay đổi Quy chế

lương hoàn toàn có thể thực hiện được.

Thời gian triển khai:

Tác giả đề xuất thời gian triển khai, thực hiện như sau:

68

Bảng 4.2: Kế hoạch triển khai giải pháp thông qua chính sách tăng lương

STT Nội dung thực hiện Đối tượng thực hiện Thời gian thực hiện

1 Rà soát lại quy chế lương Trước 31/12/2019 Khối Nhân sự

2 Đề xuất kế hoạch chi phí Tháng 01-02/2020 Khối Nhân sự

3 Tháng 03/2020 Khối Nhân sự Ban hành các Quyết định về Quy chế lương

4 Hướng dẫn các Chi nhánh Tháng 03-04/2020 Toàn VietinBank

5 Áp dụng Từ 01/06/2020 Toàn VietinBank

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

4.2.1.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thông qua việc

bổ sung thêm các khoản phụ cấp theo lương

Nội dung giải pháp

Các khoản phụ cấp theo lương hiện tại cũng là một phần thu nhập của người

lao động VietinBank nói chung và nhân viên giao dịch nói riêng, để đảm bảo quyền

lợi cho người lao động cũng như tăng động lực làm việc, tác giả đề xuất các khoản

phụ cấp theo lương như sau:

Bảng 4.3: Bảng đề xuất các mức phụ cấp

Đề xuất Các khoản phụ cấp hiện tại đối với vị trí giao dịch viên

Loại phụ cấp Mức phụ cấp/người/tháng (VNĐ) Mức phụ cấp/người/tháng (VNĐ)

Phụ cấp độc hại 300.000 400.000

Phụ cấp xăng xe 0 300.000

Phụ cấp cước điện thoại di động 0 200.000

Công tác phí (nếu đi công tác) 200.000/người/ngày 300.000/người/ngày

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

69

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện, khả năng triển khai, thời gian triển khai

Tính khả thi của giải pháp này sẽ phụ thuộc vào giải pháp thay đổi Quy chế

lương được tác giả trình bày tại mục 4.2.1.2 nêu trên. Do vậy toàn bộ chi phí thực

hiện, khả năng triển khai, thời gian triển khai sẽ tuân theo nội dung giải pháp tại mục

4.2.1.2 nêu trên.

4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố được công nhận đầy đủ

những việc đã làm

4.2.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thông qua việc

hoàn thiện xây dựng, đánh giá KPIs

Nội dung giải pháp

Hiện tại KPIs đã và đang được Ngân hàng VietinBank áp dụng đối với toàn

hệ thống của VietinBank, việc áp dụng KPIs đã và đang phát huy được hiệu quả trong

công tác quản lý. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm của phương pháp quản trị này

vẫn còn một số hạn chế, do vậy tác giả đưa ra một số nội dung nhằm hoàn thiện KPIs

đối với VietinBank như sau:

- Định kỳ, bộ phận nhân sự tiến hành rà soát toàn bộ các vị trí chức danh

để cập nhật, điều chỉnh kịp thời KPIs cho từng vị trí chức danh đó, đảm

bảo phải đồng bộ giữa bảng mô tả công việc và KPIs đối với từng vị trí

chức danh. Đảm bảo KPIs được rõ ràng, khoa học.

- Xây dựng cách thức đánh giá hiệu quả công việc và hệ thống KPIs mới

cho toàn hàng, quản lý theo mục tiêu.

- Áp dụng đánh giá năng lực theo tiêu chí trong khung năng lực cốt lõi và

khung năng lực chuyên môn vào công tác đánh giá hiệu quả công việc,

đảm bảo thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực cho nhân viên.

- Thường xuyên tổ chức đào tạo cho đội ngũ đánh giá (cấp quản lý từ

Trưởng phòng trở lên) để đảm bảo việc triển khai, đánh giá KPIs được

70

công tâm và khoa học.

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện:

KPIs đã được VietinBank xây dựng và áp dụng và giao cho Nhân sự có trách

nhiệm triển khai áp dụng, do vậy nội dung này nằm trong phần việc của Nhân sự nên

sẽ không tốn chi phí thực hiện.

Khả năng thực hiện:

Toàn hệ thống đã được triển khai, đào tạo nên việc thực hiện hoàn toàn có

thể thực hiện tốt.

Thời gian triển khai: Định kỳ sau mỗi lần đánh giá.

4.2.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thông qua việc

ghi nhận kết quả thực hiện công việc bằng các hình thức khen thưởng

Nội dung giải pháp

Mục đích cuối cùng của việc áp dụng KPIs và xây dựng mục tiêu và đánh giá

kết quả thực hiện công việc của các vị trí chức danh công việc trong từng giai đoạn

nhất định, giai đoạn đánh giá này do Ngân hàng quy định để phù hợp với đặc thù, phù

hợp với hoạt động của toàn Ngân hàng. Mục đích cuối cùng của kết quả này nhằm

mục đích hoàn thiện quy trình làm việc, nâng cao năng lực làm việc cho người lao

động và là cơ sở để đề xuất thưởng, tăng lương, thăng tiến…

Để tạo thêm động lực cho người lao động VietinBank nói chung và nhân viên

giao dịch nói riêng, tác giả đề xuất giải pháp như sau:

- Thực hiện việc tuyên dương người lao động tiêu biểu định kỳ (Có thể theo

tuần, theo tháng, quý, năm), Số tiền khen thưởng sẽ được trích từ Quỹ

khen thưởng của mỗi Chi nhánh VietinBank.

- Đưa ra các mức thưởng nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.

Tùy quỹ khen thưởng tại các Chi nhánh VietinBank nhiều hay ít mà Hội

đồng thi đua khen thưởng Chi nhánh VietinBank sẽ cân đối mức thưởng

71

cho phù hợp.

- Đề xuất các mức thưởng cho các sáng kiến, giải pháp trong công việc; Tác

giả đề xuất thưởng 500.000 đồng/sáng kiến và trình Ban lãnh đạo Chi

nhánh xem xét áp dụng vào thực tế Chi nhánh, để động viên, khích lệ nhân

viên.

- Đa dạng hóa các hình thức tuyên dương, khen thưởng, đúng người, đúng

việc (Ví dụ: thưởng cho cá nhân, tập thể nhận được phản hồi tốt từ khách

hàng, thưởng cho các cá nhân trả tiền thừa cho khách hàng…)

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện:

VietinBank là một trong những ngân hàng đứng đầu trong cả nước nên đủ

tiềm lực về con người, về tài chính để thực hiện tốt được các hình thức khen thưởng

cho người lao động. Chi phí để triển khai sẽ không ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh của VietinBank, chi phí này sẽ nằm trong việc xây dựng dự toán chi phí trong

phần đề xuất Quy chế lương, khen thưởng được tác giả đề xuất trong phần 4.3.1 nêu

trên.

Khả năng thực hiện:

Khi quy chế thi đua, khen thưởng được xây dựng và được ban hành áp dụng

cho toàn hệ thống VietinBank, đây sẽ là nguồn động lực lớn để toàn thể người lao

động VietinBank nói chung và đội ngũ giao dịch viên nói riêng sẽ nhiệt tình hưởng

ứng, tạo thành các phong trào thi đua lao động sáng tạo, thi đua lập thành tích. Tất cả

những cống hiến của người lao động sẽ được VietinBank ghi nhận và thể hiện qua

các hình thức tuyên dương, thưởng, nâng lương, thăng tiến…, Chính vì vậy tác giả

cho rằng tính khả thi của giải pháp rất tốt và có thể triển khai thực hiện.

Thời gian thực hiện:

Thời gian thực hiện tác giả đề xuất sẽ đồng bộ với thời gian triển khai quy

chế lương, thưởng đã được tác giả trình bày tại giải pháp về yếu tố Lương.

72

4.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp

Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên giao dịch thông qua giải pháp

hoàn thiện công tác đào tạo

Nội dung giải pháp

Hiện tại khi một nhân viên giao dịch mới được VietinBank tuyển dụng sẽ

được đào tạo các nghiệp vụ liên quan đến phần việc người lao động đó đảm nhiệm,

để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, VietinBank cũng chú trọng đến việc đào

tạo cho đội ngũ giao dịch viên là đội ngũ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng một số kỹ

năng mềm để giúp đội ngũ giao dịch nhanh chóng nắm được nhu cầu và tâm lý khách

hàng, hỗ trợ và thực hiện các nghiệp vụ hiệu quả nhất.

Tuy nhiên, đối với đội ngũ giao dịch viên nói riêng do thời gian cho công

việc chiếm quá nhiều nên thời gian dành cho việc tham gia các khóa đào tạo còn gặp

nhiều khó khăn, chưa kể đến việc tham gia các khóa đào tạo do bản thân tự học hỏi

để nâng cao trình độ của bản thân.

Để công tác đào tạo thực sự là động lực giúp đội ngũ giao dịch viên nâng

cao được nghiệp vụ, nâng cao được kỹ năng và trang bị cho mình nhiều kiến thức để

sẵn sàng đón nhận những cơ hội được thăng tiến, cơ hội được tăng lương…, tác giả

đề xuất nội dung giải pháp như sau:

- Ngân hàng khuyến khích người lao động thông qua việc chi trả một phần

hoặc toàn chi phí đối với những trường hợp tự tham gia các chương trình

đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ… nếu thỏa mãn các điều kiện sau:

o Được xếp loại A trở lên liên tiếp 2 kỳ đánh giá;

o Được khách hàng nhận xét tốt về thái độ, nghiệp vụ hỗ trợ khách

hàng;

o Có kết quả trúng tuyển các chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ…

của các trường đại học uy tín trong và ngoài nước.

73

- Áp dụng công nghệ thông tin vào việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Hiện

tại việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo vẫn được VietinBank thực hiện, tuy

nhiên chưa được áp dụng công nghệ thông tin vào đánh giá hiệu quả sau

đào tạo. Việc áp dụng Công nghệ thông tin nếu được áp dụng sẽ có số liệu

ngay sau thời điểm đào tạo, người được đào tạo sẽ cảm thấy họ được hỏi

ý kiến về các khóa đào tạo tham gia, từ đó họ có những nhận xét tốt, số

liệu này sẽ giúp bộ phận đào tạo có được nhiều thông tin nhanh nhất, kịp

thời điều chỉnh nếu các khóa đào tạo chưa phù hợp.

- Tạo nhiều cơ hội thăng tiến hơn nữa đối với đội ngũ giao dịch viên: Hiện

tại theo lộ trình VietinBank xây dựng cho đội ngũ giao dịch viên, nếu

trong 3 năm làm việc, giao dịch viên được đánh giá là người có năng lực,

có khả năng lãnh đạo và đáp ứng được một số điều kiện khác sẽ được cân

nhắc vào vị trí kiểm soát viên hoặc cao hơn nữa. Tuy nhiên do quy chế

cán bộ 3 năm luân chuyển 1 lần nên nếu trong 3 năm làm việc, có thể chưa

đủ để một nhân viên giao dịch từ khi mới ra trường cộng thêm 3 năm làm

việc thể hiện được hết khả năng của mình. Do vậy cần có nhiều cơ hội

hơn đối với đội ngũ giao dịch viên ngân hàng.

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện giải pháp:

Số lượng nhân viên giao dịch của Ngân hàng VietinBank khá lớn, nếu giải

pháp này được thực hiện sẽ là một phần chi phí không hề nhỏ đối với VietinBank,

tuy nhiên nếu người lao động được hỗ trợ nâng cao kiến thức tác giả cho rằng lợi ích

mà ngân hàng nhận được sẽ lớn hơn rất nhiều lần chi phí ngân hàng phải bỏ ra.

Khả năng triển khai, thực hiện:

Giải pháp này đã có một số ngân hàng lớn áp dụng, do vậy tác giả tin rằng

giải pháp này nếu được lãnh đạo VietinBank quan tâm sẽ dễ dàng thực hiện được.

Việc triển khai sẽ dễ dàng hơn nếu được phổ biến cho toàn thể người lao động trong

đó có đội ngũ giao dịch viên.

74

Thời gian triển khai, thực hiện:

Việc nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức cho người lao động tác giả cho

rằng không thể chậm trễ, do vậy thời gian triển khai tác giả đề xuất áp dụng kể từ

Quý I năm 2020.

4.2.4. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc ổn định

Nội dung giải pháp

Đứng trước thực trạng các ngân hàng đang trong giai đoạn biến động nhân

sự nhanh và mạnh như hiện nay, ngoài những áp lực công việc ngày càng tăng trong

hoạt động kinh doanh của ngân hàng đặc biệt là ở bộ phận giao dịch viên, áp lực trong

việc tiếp xúc, giải quyết yêu cầu và tác nghiệp các giao dịch của khách hàng ngày

càng trở nên khó khăn và phức tạp hơn. Do vậy, để người lao động cảm nhận được

sự ổn định trong công việc hiện tại của mình, đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng

giữa các cấp quản lý và cán bộ nhân viên trong việc thông tin và triển khai các chính

sách, đặc biệt là các chính sách về nhân sự và tái cơ cấu phòng ban đối với người lao

động. Đảm bảo tính công khai, minh bạch trong cách chính sách liên quan đến người

lao động tại doanh nghiệp để giảm thiểu tối đa những áp lực tâm lý mà họ phải chịu

đựng khi làm việc tại VietinBank, đặc biệt là ở bộ phận giao dịch viên, nhằm đảm

bảo tại bất kỳ thời điểm nào chất lượng và năng suất làm việc của cán bộ nhân viên

luôn giữ ở mức 100%.

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí và khả năng thực hiện:

Xuất phát điểm từ nhu cầu được ổn định trong công việc của người lao động,

đặc biệt là bộ phận kinh doanh trực tiếp như giao dịch viên tại VietinBank, việc minh

bạch các thông tin liên quan đến cơ cấu nhân sự, thay đổi trong nguồn nhân lực tại

VietinBank nói chung và những đơn vị kinh doanh nói riêng cần phải được thông tin

rộng rãi đến người lao động, việc tận dụng hiệu quả kênh truyền thông nội bộ trong

việc triển khai giải pháp này trên toàn hệ thống VietinBank sẽ không tốn chi phí.

Thời gian triển khai, thực hiện:

75

Để đảm bảo sự ổn định trong công việc và các hoạt động kinh doanh bình

thường của ngân hàng, đòi hỏi các bộ phận cần phải triển khai giải pháp này từ quý I

năm 2020 sau khi kết thúc năm tài chính 2019.

4.2.5. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Gắn bó giữa cấp trên và

nhân viên

Nội dung giải pháp

Khoảng cách giữa cấp quản lý và nhân viên luôn là một vấn đề quan trọng

trong việc điều tiết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Đặc biệt, trong thực trạng

hiện tại của ngân hàng VietinBank và đối với quá trình tác nghiệp của bộ phận giao

dịch viên, khoảng cách này ngày càng lớn và tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực ngày

một đáng kể đến các mối quan hệ này. Do vậy, để thu hẹp khoảng cách này giữa cấp

trên và cấp dưới, đòi hỏi phải tổ chức nhiều hơn nữa những buổi gặp gỡ và trao đổi

giữa các cấp lãnh đạo tại ngân hàng và nhân viên để nhân viên được bày tỏ nguyện

vọng, tâm tư của mình từ đó tìm ra những nguyên nhân và vấn đề phát sinh từ hai

phía, đề xuất những biện pháp cụ thể giải quyết từng nguyên nhân gây nên những

khoảng cách này. Thúc đẩy văn hóa ghi nhận, khen ngợi nhân viên; trao đổi, phản hồi

hai chiều thường xuyên giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Triển khai giải pháp này

nhằm:

- Thu hẹp lại khoảng cách vốn đã rất lớn giữa cấp trên và cấp dưới tại

VietinBank.

- Cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không chỉ liên quan đến

công việc mà còn mở rộng đến những hoạt động khác xung quanh mối quan hệ giữa

cấp quản lý và nhân viên.

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện và khả năng triển khai giải pháp:

Do số lượng nhân viên giao dịch của Ngân hàng VietinBank nếu tính trên

toàn hệ thống số lượng này khá lớn từ đó áp lực chi phí cho việc triển khai các hoạt

động này cũng tốn một phần không nhỏ chi phí của VietinBank. Tuy nhiên, nếu các

đơn vị kinh doanh tự phân bổ chi phí trong việc tổ chức các buổi gặp gỡ này sẽ giúp

76

giảm bớt gánh nặng về chi phí so với trường hợp phải triển khai đồng loạt trên toàn

hệ thống. Chi phí này ưu tiên trích ra từ nguồn quỹ dự phòng và bổ sung thu nhập

thường niên cho nhân viên.

Thời gian triển khai, thực hiện:

Sau khi được phân bổ xuống các Chi nhánh, việc triển khai các buổi tiếp xúc,

gặp gỡ giữa nhân viên và người lao động nên được thực hiện vào thời điểm chuyển

giao, nghĩa là giai đoạn kết thúc và bắt đầu giữa các quý trong năm.

4.2.6. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Hỗ trợ từ cấp trên

Nội dung giải pháp

Các chính sách và chiến lược phát triển tại ngân hàng VietinBank phần lớn

được hoạch định mục tiêu, đảm bảo triển khai rộng rãi trên toàn hệ thống từ các cấp

nghiệp vụ kinh doanh đến lãnh đạo, đòi hỏi phải xây dựng được thông tin xuyên suốt

khi ban hành trên toàn hệ thống. Do vậy, cần thiết các cấp lãnh đạo, quản lý ngân

hàng, cụ thể là các cấp phó phòng, trưởng phòng,… phải là những cấp tiên phong

trong việc cập nhật những thay đổi trong chính sách và chiến lược phát triển ngân

hàng hiện tại, từ đó hình thành kế hoạch triển khai và phân bổ thông tin thay đổi này

đến từng phòng ban và bộ phận liên quan, đảm bảo tính bảo mật và tính đầy đủ của

thông tin. Phân bổ trên cơ sở đúng người, đúng việc cũng góp phần là gia tăng sự gắn

kết và tin tưởng của cấp trên đối với các nhân viên cấp dưới. Thêm vào đó, với những

quyền và trách nhiệm được giao trong quy chế phê duyệt của VietinBank, đối với

những trường hợp đặc biệt cần thiết thành lập Hội đồng thẩm định cấp cơ sở với đại

diện là các cấp lãnh đạo của chi nhánh bao gồm Giám đốc chi nhánh, Phó giám đốc,…

cùng với các quản lý cấp cơ sở, quản lý nghiệp vụ liên quan tham gia vào Hội đồng

thẩm định và phê duyệt các vấn đề phát sinh bất ngờ trong quá trình hoạt động của

các Chi nhánh VietinBank.

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện giải pháp:

Do việc thực hiện giải pháp này sẽ phát huy tối đa hiệu quả trong trường hợp

các đơn vị kinh doanh của VietinBank tự triển khai tại đơn vị của mình dưới sự định

77

hướng của cấp lãnh đạo tại đơn vị kinh doanh, nên chi phí thực hiện không cao, chủ

yếu sẽ có một phần nhỏ chi phí phát sinh khi tổ chức triển khai và phổ biến giải pháp

này cho cấp quản lý tại các đơn vị kinh doanh.

Khả năng triển khai, thực hiện:

Với mục tiêu đảm bảo tính thông tin và bảo mật đối với việc thực hiện và

triển khai các chính sách và chiến lược của VietinBank trong giai đoạn an ninh về

thông tin ngày càng quan trọng, do vậy đòi hỏi phải triển khai cho toàn thể nhân viên,

người lao động của VietinBank trên toàn hệ thống. Tuy nhiên, ưu tiên để việc triển

khai giải pháp này đạt được hiệu quả cao đòi hỏi các quản lý, lãnh đạo tại các đơn vị

kinh doanh của VietinBank, đặc biệt là bộ phận giao dịch, kinh doanh tại các chi

nhánh VietinBank.

4.2.7. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc thú vị

Nội dung giải pháp

Trong quá trình tác nghiệp các bút toán liên quan đến giao dịch thanh toán,

các GDV buộc phải tuân thủ theo các quy tắc và yêu cầu đặc thù của việc hạch toán

các giao dịch, dưới áp lực không chỉ đến từ phía khách hàng, quy trình tác nghiệp,

yêu cầu độ chính xác cao từ cấp quản lý, giám sác cho nên vô hình chung đã tạo ra

nhiều áp lực cho các GDV. Khiến họ cảm thấy công việc thật sự không phù hợp và

không đủ để tạo ra cảm hứng cho họ. Để giảm tải phần nào áp lực cho các giao dịch

viên, trước hết tiến hành phân chia công kia ra thành nhiều mảng khác nhau ví như:

nghiệp vụ khách hàng tiền gửi, khách hàng giao dịch thanh toán, chuyển khoản,

nghiệp vụ mở mới thông tin khách hàng, nghiệp vụ thẻ và kho quỹ. Sau đó, thành lập

bộ phận đánh giá năng lực của nhân viên theo các tiêu chí như trình độ chuyên môn

về nghiệp vụ, khả năng thao tác, hiệu quả về thời gian,… sau đó tiến hành phân chia

GVD theo từng khu vực theo nghiệp vụ. Tiếp theo, xây dựng đội ngũ GDV tiếp nhận

thông tin và nhu cầu của khách hàng (có thể tận dụng nhóm ứng viên là những thực

tập sinh bộ phận GDV, một phần tạo điều kiện cho các ứng viên này tiếp xúc thật tế

với công nghiệp và tăng thêm kiến thức – kỹ năng về các nghiệp vụ ngân hàng liên

quan). Sau đó, hỗ trợ khách hàng điền thông tin vào những biểu mẫu tương ứng với

78

nhu cầu của họ trước khi hướng dẫn khách hàng bốc số thứ tự (nếu có) vào đúng quầy

GDV chính thức. Như vậy, sẽ tiết kiệm được thời gian và tăng cường khả năng tác

nghiệp của nhân viên khi làm công việc đúng với khả năng và điểm mạnh của mình.

Định kỳ cuối mỗi tháng hoặc mỗi quý các GDV chia sẽ lại những kinh nghiệp thao

tác của mình cho những người thuộc khu vực nghiệp vụ khác nhau, sự chia sẽ chéo

này đảm bảo việc hỗ trợ chéo khi thiếu nhân lực hoặc nhu cầu của khách hàng giao

dịch tăng đột biến.

Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện giải pháp:

Giải pháp này trên cơ sở phát huy tối đa năng lực và sở trường của GDV.

Việc thực hiện diễn ra ở cấp bộ phận giao dịch tại mỗi chinh nhánh, tận dụng tối đa

những nguồn lực hiện có, phân bổ lại lao động cho từng nghiệp vụ nhất định do vậy

chi phí để thực hiện giải pháp không cao.

Khả năng triển khai, thực hiện:

Gia tăng những điểm mạnh và sở trường vốn đó của GDV từ đó khiến họ trở

nên ngày càng phù hợp với công việc từ đó bản thân họ sẽ tự đút kết ra những thao

tác hạch toán hiệu quả hơn so với bình thường, thuộc tính lao động sáng tạo trong

công việc được tăng cường khi họ trở nên hài lòng và góp phần giảm bớt nhiều áp

lực cho người lao động.

4.3. Nhận xét chung

Từ kết quả phân tích thực trạng trong Chương 3, tác giả đã xác định được

những điểm còn hạn chế trong các yếu tố tạo động lực làm việc, tuy nhiên tác giả

nhận thấy trong thời điểm hiện tại, một trong những yếu tố người lao động quan tâm

và mong muốn nhận được nhiều sự hỗ trợ từ phía Ban lãnh đạo VietinBank đó là yếu

tố liên quan đến Tiền lương, yếu tố liên quan đến việc được công nhận đầy đủ những

việc đã làm, yếu tố đào tạo, thăng tiến. Do vậy tác giả muốn tập trung các giải pháp

chủ yếu vào những yếu tố này.

Đối với các yếu tố còn lại, mặc dù qua quá trình phân tích thực trạng cũng

thấy còn một số điểm còn hạn chế, tuy nhiên VietinBank là một ngân hàng lớn, đội

79

ngũ nhân viên là những người có trình độ nên trong tương lai, nếu các giải pháp tác

giả đưa ra được VietinBank thực hiện tốt sẽ giải quyết được mọi vấn đề phát sinh. Do

vậy tác giả đã để ngỏ cho các yếu tố khác ngoài 06 yếu tố tác giả muốn tập trung giải

pháp nêu trên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Chương 4 tác giả đã trình bày định hướng phát triển của VietinBank từ đó

giúp tác giả hình dung được những mục tiêu của VietinBank trong tương lai, qua đó

cũng giúp tác giả biết thêm được vai trò của việc tạo động lực đối với người lao động

mà Ban lãnh đạo VietinBank đang muốn hướng tới.

Từ việc phân tích thực trạng trong Chương 3, tác giả đã tổng hợp lại những

nhận xét về các mặt hạn chế trong chính sách tạo động lực làm việc mà VietinBank

đang gặp phải với kết quả phân tích hồi quy tuyến tính để biết được trong các yếu tố

tác động đến động lực làm việc, nhóm những yếu tố nào có tác động mạnh lên động

lực làm việc của đội ngũ nhân viên giao dịch VietinBank.

Từ 06 lý do này sẽ là cơ sở để tác giả đưa ra các nhóm giải pháp liên quan

đến các yếu tố như: Lương cao, được công nhận đầy đủ những việc đã làm, thăng tiến

và phát triển nghề nghiệp...

KẾT LUẬN

Nhằm xác định các triệu chứng, các vấn đề VietinBank đang gặp phải trong

các chính sách tạo động lực làm việc của đội ngũ nhân viên giao dịch, tác giả tiến

hành tìm kiếm, tổng hợp các dữ liệu từ VietinBank để từ đó định hình được các triệu

chứng, các nguyên nhân khiến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên giao dịch bị

ảnh hưởng.

Tác giả cũng đã trình bày cơ sở lý thuyết và lược khảo các mô hình nghiên

cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc của các tác giả nổi tiếng được các tạp chí uy

tín đăng tải, mục đích giúp tác giả có cái nhìn tổng quan về mức độ quan trọng của

động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho trong các doanh nghiệp.

80

Dựa trên mô hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach

(1987), thang đo của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017), Bùi Thị Minh Thu & Lê

Nguyễn Đoan Khôi (2014) tác giả và kết quả hỏi ý kiến nhân viên giao dịch tại Ngân

hàng VietinBank tác giả đưa ra được tổng cộng 47 biến quan sát trong đó có 43 biến

độc lập và 04 biến phụ thuộc. Tác giả phát ra 240 phiếu khảo sát, kết quả thu lại được

210 phiếu khảo sát hợp lệ và đạt yêu cầu.

Kết quả khảo sát định tính thu được tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy

các thang đo Cronbach’s Alpha bằng phần mềm SPSS 20, kết quả cho thấy hệ số

Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0.6 do vậy các thang đo được tác giả sử dụng có độ

tin cậy cao. Ngoài ra, nhằm xác định mức độ tác động mạnh/yếu của các biến độc lập

lên biến phụ thuộc, tác giả tiến hành phân tích hồi quy và xác định được Hệ số hồi

quy Beta phục vụ cho việc đưa ra giải pháp trong Chương 4.

Từ dữ liệu phân tích được tại Chương 3, tác giả tiến hành phân tích thực trạng

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên giao dịch VietinBank, qua

đó xác định được những những hạn chế của các chính sách hiện tại.

Tổng hòa các nội dung tác giả đã trình bày trong các Chương 1, Chương 2,

và chương 3 làm cơ sở để tác giả đề xuất các nhóm giải pháp, mục đích để khắc phục

được những điểm hạn chế hiện tại trong chính sách tạo động lực của VietinBank, từ

đó giúp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giao dịch viên của VietinBank, giúp

VietinBank khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực Ngân hàng thông qua sự

chuyên nghiệp trong toàn đội ngũ.

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Một số nhóm giải pháp tác giả đã đưa ra để nhằm cải thiện động lực làm việc

cho đội ngũ giao dịch viên VietinBank, tuy nhiên do bản thân là một nhân viên giao

dịch tại VietinBank, thời gian phần lớn trong ngày dành cho công việc nên chưa đảm

bảo được nhiều thời gian để xây dựng, phát triển đề tài này. Do vậy vẫn còn tồn tại

một số hạn chế trong nghiên cứu, cụ thể như sau:

- Số lượng mẫu quan sát 240 nhân viên giao dịch được khảo sát là quá thấp

81

so với số lượng nhân viên giao dịch trên 6.000 người là quá nhỏ để có

những nhận xét mang tính tổng quát về các chính sách tạo động lực hiện

tại.

- Khảo sát một bộ phận giao dịch viên chưa đủ để phản ánh toàn bộ quá

trình, toàn bộ tình hình chung của toàn VietinBank.

- Do đặc thù ngành ngân hàng đặt yếu tố bảo mật lên hàng đầu nên các dữ

liệu tác giả thu thập được còn nhiều hạn chế.

- Các giải pháp đưa ra chỉ bao gồm các giải pháp liên quan đến các yếu tố

tiền lương, đánh giá ghi nhận, đào tạo thăng tiến nên chưa đủ để bao quát

toàn bộ hoạt động cũng như giải quyết hết ngọn ngành vấn đề của

VietinBank.

HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

- Tiếp tục nghiên cứu sâu hơn các vấn đề liên quan đến động lực làm việc

và thực hiện khảo sát tối đa các vị trí chức danh, người người lao động

trong toàn VietinBank.

- Nghiên cứu thêm các chính sách tạo động lực của các ngân hàng lớn khác

như Vietcombank, Sacombank,..

- Tiếp tục đề xuất thêm các giải pháp cho các nhóm yếu tố tác động đến

động lực còn lại...

- Tìm kiếm các mô hình về động lực làm việc để chọn lựa ra được mô hình

phù hợp nhất với VietinBank.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty

lắp máy Việt Nam, Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ. số 35, 66-78.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu với SPSS. TP.

Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Nguyễn Thanh Tùng và Vũ Hoàng Ngân (2014). Động lực làm việc của người lao

động tại Công ty mua bán điện, Tập đoàn Điện Lực Việt Nam. Tạp chí Kinh tế

& Phát triển, số 199, 89-97.

Phạm Minh Lý (2015). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí phát triển

kinh tế, số 26, 64-81.

Phạm Thúy Hương và Bùi Anh Tuấn (2013). Hành Vi Tổ Chức, Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011). Thang đo động viên nhân viên. Tạp

chí Phát triển Kinh tế, 55-61.

Trương Gia Bình (2015). Tứ Thư Lãnh đạo. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã

hội.

Tài liệu nước ngoài:

Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal

and Social Psychology, 67(5), 422.

Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human

needs. Organizational behavior and human performance, 4(2), 142-175.

Burton, G., & Thakur, M. (1995). Management today: principles and practice. Tata

McGraw-Hill Pub.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L.

(1998). Multivariate data analysis (Vol. 5, No. 3, pp. 207-219). Upper Saddle

River, NJ: Prentice hall.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work,

John Wiley & Sons. Inc., New York, 195.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (2007). Management of

organizational behavior (Vol. 9). Upper Saddle River, NJ: Prentice hall.

Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers. Business Horizons, 30(5), 58-65.

Maslow, A. H., (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50, PP.

370-396.

McClelland, D. C., (1985). Human Motivation, Cambridge University Press, USA.

Pinder, C. C., 2014. Work motivation in organizational behavior. Psychology Press.

Robbins, S.P., (1998). Organizational Behavior: Concept, Controversies and

Application, Prentice Hall, New Jersey.

Vaitkuviene, L., Balvociute, R., & Stoskus, S. (2010). The comparative analysis of

employee motivation tools: The case of Lithuanian and Swedish manufacturing

companies. Oranizciju Vadyba, 3, 97-113.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: John willey & sons. Inc.

Vroom Work and Motivation 1964.

PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM 40 NHÂN VIÊN GIAO DỊCH

VIETINBANK

Kính chào các anh, chị!

Tôi tên là Phan Thị Thanh Trúc, hiện tôi đang là học viên cao học của Trường

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh khóa 27, do tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài

“Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng Thương

mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)”, để có được số liệu giúp tôi

nghiên cứu các nội dung liên quan đến đề tài này, kính nhờ các anh chị hỗ trợ điền

giúp tôi những suy nghĩ của các anh, chị về các nội dung sau:

Liệt kê các yếu tố anh chị cho là sẽ có tác dụng tạo động lực làm việc -

cho anh chị trong ngân hàng VietinBank?

Khi được Ngân hàng VietinBank tạo động lực, anh chị thường có biểu -

hiện như thế nào?

Cám ơn sự hỗ trợ của anh chị, tôi cam kết những câu trả lời của anh, chị sẽ được

giữ bí mật và chỉ để sử dụng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này.

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM DỰ

STT Họ và tên

1 Nguyễn Thị Thu Thủy

2 Nguyễn Thị Hoàng Yến

Phạm Thị Phương Ngân 3

4 Võ Nguyễn Hương Giang

Tạ Thị Lê Na 5

Phạm Thị Phương 6

7 Nguyễn Thị Quyên

Lê Khánh Tâm 8

Lâm Ngọc Thu Trang 9

10 Lê Thị Như Ý

11 Bế Thị Huế

12 Nguyễn Thị Quỳnh Như

13 Huỳnh Thị Thu Thảo

14 Võ Thị Tường Vy

15 Phạm Thị Ngọc Anh

16 Nguyễn Như Thảo

17 Trần Thị Vân

18 Trịnh Thị Thu Nga

19 Lê Thị Sang

20 Phạm Hoàng Cúc Quyên Bộ phận Phòng Dịch vụ Khách hàng – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng Dịch vụ Khách hàng – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng Dịch vụ Khách hàng – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng Dịch vụ Khách hàng – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng giao dịch Vĩnh Lộc – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng giao dịch Vĩnh Lộc – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng giao dịch Lê Quang Sung – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng giao dịch Lê Quang Sung – VietinBank Chi nhánh Chợ Lớn Phòng giao dịch Lý Thái Tổ – VietinBank Chi nhánh 1 TP.HCM Phòng giao dịch Lý Thái Tổ – VietinBank Chi nhánh 1 TP.HCM Phòng giao dịch Tân Định – VietinBank Chi nhánh 1 TP.HCM Phòng giao dịch Tân Định – VietinBank Chi nhánh 1 TP.HCM Phòng giao dịch Tân Định – VietinBank Chi nhánh 1 TP.HCM Phòng giao dịch Chợ Lớn – VietinBank Chi nhánh 6 TP.HCM Phòng giao dịch Chợ Lớn – VietinBank Chi nhánh 6 TP.HCM Phòng giao dịch Chợ Lớn – VietinBank Chi nhánh 6 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 7 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 7 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 7 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 7 TP.HCM

21 Trần Thị Tuyết Linh

22 Phạm Hải Yến

23 Phạm Thị Thu Thuận

24 Nguyễn Cao Khanh

25 Nguyễn Ái Thịnh

26 Nguyễn Thị Thùy Nhung

27

28 Đỗ Lê Ngọc Hạnh Lê Thùy Dương

29 Nguyễn Ái Bảo Ngọc

30 Nguyễn Thị Thu Hằng

31 Nguyễn Thị Thu Xuân

32 Phạm Thị Nhã Uyên

33 Bùi Thị Ngọc Hân

34 Lê Thị Hằng Nga

35 Phạm Thị Kim Ngân

36 Tô Thị Ngọc Vân

37 Lý Thị Thanh Huyền

38 Nguyễn Thị Quỳnh Hoa

39 Hoàng Thị Mai Hương

40 Trần Thị Khánh Ngọc Phòng giao dịch Chợ Cầu – VietinBank Chi nhánh 9 TP.HCM Phòng giao dịch Chợ Cầu – VietinBank Chi nhánh 9 TP.HCM Phòng giao dịch Cây Trâm – VietinBank Chi nhánh 9 TP.HCM Phòng giao dịch Cây Trâm – VietinBank Chi nhánh 9 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 11 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 11 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 11 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 11 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 10 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 10 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 10 TP.HCM Phòng Kế toán – VietinBank Chi nhánh 10 TP.HCM Phòng giao dịch Tô Hiến Thành – VietinBank Chi nhánh 10 – TP.HCM Phòng giao dịch Tô Hiến Thành – VietinBank Chi nhánh 10 – TP.HCM Phòng giao dịch Bình Tây – VietinBank Chi nhánh 5 – TP.HCM Phòng giao dịch Bình Tây – VietinBank Chi nhánh 5 – TP.HCM Phòng giao dịch Thuận Kiều – VietinBank Chi nhánh 5 – TP.HCM Phòng giao dịch Thuận Kiều – VietinBank Chi nhánh 5 – TP.HCM Phòng Dịch vụ Khách hàng – VietinBank Chi nhánh Gia Định Phòng Dịch vụ Khách hàng – VietinBank Chi nhánh Gia Định

PHỤ LỤC 2: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM 40 GIAO

DỊCH VIÊN

Sau khi tiến hành thảo luận chi tiết, tác giả nhận được rất nhiều ý kiến từ chính

những giao dịch viên của ngân hàng, tác giả nhận được 82 câu trả lời từ 40 giao dịch

viên, sau khi loại bỏ các câu trả lời giống nhau, không rõ ý, kết hợp với thang đo của

các tác giả Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan

Khôi (2014) tác giả thu được tổng cộng 47 biến quan sát trong đó 43 biến độc lập và

04 biến phụ thuộc được tác giả phân loại, gom thành các nhóm yếu khác nhau, cụ thể:

STT Biến quan sát Nguồn

I- Công việc thú vị

Nghiên cứu định tính 1 2 3

4

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) Công việc phù hợp với năng lực làm việc Công việc tạo cảm hứng cho người lao động Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách Công việc hiện tại phù hợp với tính cách và năng lực của tôi Công việc không quá áp lực đối với tôi 5

II - Được công nhận đầy đủ việc đã làm

1

2

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) 3

Tôi thường được khen ngợi khi hoàn thành chỉ tiêu Đóng góp của tôi vào sự phát triển của ngân hàng được mọi người công nhận Ngân hàng có chính sách khen thưởng và công nhận kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi 4

III - Sự tự chủ trong công việc

Nghiên cứu định tính Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành công việc Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến Được quyền có ý kiến nếu thấy phần việc bị sai 1 2 3

4 Được giao quyền chủ trì một số đầu việc quan trọng

Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

IV - Công việc ổn định

Nghiên cứu định tính Công việc luôn ổn định Không bị biến động khi doanh nghiệp tái cơ cấu Được VietinBank ký hợp đồng không xác định thời hạn 1 2 3

4 VietinBank luôn hoạt động hiệu quả

Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

V - Lương cao

1

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) 2 Tôi được thưởng công bằng và xứng đáng với thành tích của tôi Tiền lương và phụ cấp tại VietinBank là cạnh tranh với các ngân hàng khác

cứu Được tăng lương định kỳ 3

4 Có thêm nhiều khoản phụ cấp theo lương

Nghiên định tính Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

VI - Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

1

2

3 4 Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

5

Các khóa đào tạo được tổ chức với thời gian hợp lý Chương trình đào tạo của ngân hàng rất hữu ích cho công việc của tôi Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho tôi để phát triển cá nhân Ngân hàng có chính sách thăng tiến công bằng Tôi hiểu rõ chính sách, tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết để thăng tiến. Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 6

VII - Điều kiện làm việc tốt

1 Tôi được cung cấp đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị phục vụ công việc

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017)

2 Môi trường làm việc tại ngân hàng sạch sẽ, thoải mái 3 4 Tôi cảm thấy được an toàn tại nơi làm việc Tôi không phải thường xuyên làm việc ngoài giờ

VIII - Sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

Nghiên cứu định tính Được cấp trên tạo điều kiện phát huy khả năng cá nhân Được cấp trên động viên, hỏi thăm thường xuyên Có sự trao đổi cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới 1 2 3

4 Sự phối hợp nhịp nhàng giữa cấp trên và cấp dưới trong giải quyết công việc Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

IX - Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

1 Lãnh đạo khéo léo trong việc phê bình nhân viên khi mắc lỗi Nghiên cứu định tính

2

Lãnh đạo không cáu gắt hay gây căng thẳng vô cớ cho nhân viên Lãnh đạo không áp đặt cho nhân viên Để cho nhân viên tự biết lỗi của mình và chủ động sửa sai 3 4

X - Sự hỗ trợ từ cấp trên

1

2 Nghiên cứu định tính

Được cấp trên hỗ trợ mỗi khi gặp khó khăn trong công việc Cấp trên luôn biết lắng nghe và đưa ra các giải pháp phù hợp Cấp trên tâm lý khi làm việc với nhân viên 3

4 Được cấp trên cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc Bùi Thị Minh Thu &Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

XI - Biến phụ thuộc: Động lực làm việc

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2017) Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Tôi luôn tự nguyên nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Ngân hàng truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc 1 2 3 4

PHỤ LỤC 3: KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA GIAO DỊCH VIÊN NGÂN HÀNG VIETINBANK

Kính chào các anh/ chị.

Tôi là Phan Thị Thanh Trúc – Học viên cao học chuyên khóa K27 – Trường

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải

pháp nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)”, rất mong các anh, chị bớt chút

thời gian để trả lời một số câu sau đây:

Anh/ chị trả lời bằng cách Khoanh tròn vào ô thích hợp tại mục “MỨC ĐỘ

ĐÁNH GIÁ” đối với các biến quan sát bên dưới, mỗi câu hỏi chỉ khoanh chọn

một phương án trả lời duy nhất.

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ

2

3

4

5

TT

BIẾN QUAN SÁT

MÃ BIẾN

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

1 Hoàn toàn không đồng ý

I

Công việc thú vị

1

TV1

Công việc phù hợp với năng lực làm việc

1

2

3

4

5

2

TV2

Công việc tạo cảm hứng cho người lao động

1

2

3

4

5

3

TV3

Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách

1

2

3

4

5

4

TV4

1

2

3

4

5

Công việc hiện tại phù hợp với tính cách và năng lực của tôi

5

TV5

Công việc không quá áp lực đối với tôi

1

2

3

4

5

Được công nhận đầy đủ những việc đã làm

II

1

CN1

1

2

3

4

5

2

CN2

1

2

3

4

5

3

CN3

1

2

3

4

5

Tôi thường được khen ngợi khi hoàn thành chỉ tiêu Đóng góp của tôi vào sự phát triển của ngân hàng được mọi người công nhận Ngân hàng có chính sách khen thưởng và công nhận kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

4

CN4

Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi

1

2

3

4

5

III

Tự chủ trong công việc

1

TC1

1

2

3

4

5

Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành công việc

2

TC2

Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến

1

2

3

4

5

3

TC3

Được quyền có ý kiến nếu thấy phần việc bị sai

1

2

3

4

5

4

TC4

1

2

3

4

5

Được giao quyền chủ trì một số đầu việc quan trọng

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ

1

2

3

4

5

TT

BIẾN QUAN SÁT

MÃ BIẾN

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Công việc ổn định

IV

Công việc luôn ổn định

1

2

3

4

5

1

OD1

Không bị biến động khi doanh nghiệp tái cơ cấu

1

2

3

4

5

2

OD2

1

2

3

4

5

3

OD3

Được VietinBank ký hợp đồng không xác định thời hạn

OD4

VietinBank luôn hoạt động hiệu quả

1

2

3

4

5

4

Lương cao

V

1

2

3

4

5

1

LC1

1

2

3

4

5

2

LC2

Tôi được thưởng công bằng và xứng đáng với thành tích của tôi Tiền lương và phụ cấp tại VietinBank là cạnh tranh với các ngân hàng khác

Được tăng lương định kỳ

1

2

3

4

5

3

LC3

Có thêm nhiều khoản phụ cấp theo lương

1

2

3

4

5

4

LC4

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

VI

1

2

3

4

5

1

TT1

1

2

3

4

5

2

TT2

1

2

3

4

5

3

TT3

Các khóa đào tạo được tổ chức với thời gian hợp lý Chương trình đào tạo của ngân hàng rất hữu ích cho công việc của tôi Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho tôi để phát triển cá nhân

Ngân hàng có chính sách thăng tiến công bằng

1

2

3

4

5

4

TT4

1

2

3

4

5

5

TT5

Tôi hiểu rõ chính sách, tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết để thăng tiến

Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc

1

2

3

4

5

6

TT6

VII

Điều kiện làm việc tốt

1

2

3

4

5

1

DK1

1

2

3

4

5

2

DK2

Tôi được cung cấp đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị phục vụ công việc Môi trường làm việc tại ngân hàng sạch sẽ, thoải mái

DK3

Tôi cảm thấy được an toàn tại nơi làm việc

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

4

DK4

Tôi không phải thường xuyên làm việc ngoài giờ

XIII

Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

1

2

3

4

5

1

GB1

1

2

3

4

5

2

GB2

Được cấp trên tạo điều kiện phát huy khả năng cá nhân Được cấp trên động viên, hỏi thăm thường xuyên

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ

1

2

3

4

5

TT MÃ BIẾN

BIẾN QUAN SÁT

Hoàn toàn

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

không đồng ý

3

Có sự trao đổi cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới

1

2

3

4

5

GB3

4

1

2

3

4

5

GB4

Sự phối hợp nhịp nhàng giữa cấp trên và cấp dưới trong giải quyết công việc

IX

Kỷ luật khéo léo, tế nhị

1

1

2

3

4

5

KL1

2

1

2

3

4

5

KL2

Lãnh đạo khéo léo trong việc phê bình nhân viên khi mắc lỗi Lãnh đạo không cáu gắt hay gây căng thẳng vô cớ cho nhân viên

3

Lãnh đạo không áp đặt cho nhân viên

1

2

3

4

5

KL3

4

KL4

Để cho nhân viên tự biết lỗi của mình và chủ động sửa sai

X

Hỗ trợ từ cấp trên

1

1

2

3

4

5

HT1

2

1

2

3

4

5

HT2

Được cấp trên hỗ trợ mỗi khi gặp khó khăn trong công việc Cấp trên luôn biết lắng nghe và đưa ra các giải pháp phù hợp

3

Cấp trên tâm lý khi làm việc với nhân viên

1

2

3

4

5

HT3

4

1

2

3

4

5

HT4

Được cấp trên cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc

XI

Động lực làm việc

1

1

2

3

4

5

DL1

2

1

2

3

4

5

DL2

Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Tôi luôn tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

3

Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

1

2

3

4

5

DL3

4

1

2

3

4

5

DL4

Ngân hàng truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc

Để có thêm thông tin về mẫu khảo sát, kính nhờ các anh, chị bổ sung giúp

tôi một số thông tin về bản thân như sau:

Câu 1: Giới tính của anh/ chị? Câu 2: Anh/ chị nằm trong độ tuổi

nào?

1. Nam: 2. Nữ: 

3. Từ 40-49:  4. Trên 50: 

Câu 3: Trình độ học vấn hiện tại của

1. Dưới 30:  2. Từ 31-39:  Câu 4: Thâm niên công tác

anh/ chị:

1. Dưới 3 năm:  2. 3-5 năm:  3.5-10 năm:  4. Trên 10 năm:

1. Trên đại học:  2. Đại học:  3. Cao đẳng:  4. Cao đẳng: 



Trân trọng cảm ơn!

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Kết quả thu được từ 210 phiếu khảo sát hợp lệ, tác giả tiến hành sử dụng

SPSS 20 để phân tích, kết quả như sau:

1. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

1.1. Công việc thú vị

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha

N of Items

Based on Standardized Items

.790

.790

5

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

2.29

0.920

210

TV1

2.55

0.760

210

TV2

2.40

0.890

210

TV3

3.02

0.620

210

TV4

2.95

0.750

210

TV5

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

13.46

10.320

.612

.598

TV1

13.52

9.462

.686

.659

TV2

13.61

10.425

.598

.586

TV3

13.98

10.790

.562

.553

TV4

13.90

10.125

.636

.623

TV5

1.2. Được công nhận đầy đủ những việc đã làm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.650

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

2.69

0.750

210

CN1

2.63

0.610

210

CN2

2.54

0.580

210

CN3

2.60

0.645

210

CN4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

8.32

8.12

.518

.502

CN1

10.31

10.29

.694

.608

CN2

10.36

10.11

.593

.568

CN3

9.69

9.52

.569

.522

CN4

1.3. Sự tự chủ trong công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.910

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

TC1

3.52

0.940

210

TC2

3.28

0.910

210

TC3

3.45

0.890

210

TC4

3.41

0.915

210

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

10.13

10.05

.466

.452

TC1

10.15

10.01

.515

.505

TC2

9.52

9.45

.511

.503

TC3

9.16

9.01

.469

.451

TC4

1.4. Công việc ổn định

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.890

4

Item Statistics

OD1 OD2 OD3 OD4

Mean 2.67 2.41 2.34 2.23

Std. Deviation 0.920 0.960 0.880 0.790

N 210 210 210 210

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

OD1

11.10

9.56

.758

.712

OD2

11.15

9.89

.763

.734

OD3

11.20

9.12

.775

.725

OD4

11.09

9.05

.789

.711

1.5. Lương cao

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.550

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

LC1

2.56

0.550

210

LC2

2.23

0.600

210

LC3

2.15

0.610

210

LC4

2.20

0.450

210

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

.558

.526

11.55

10.53

LC1

.613

.606

11.69

10.52

LC2

.498

.414

11.12

10.05

LC3

.512

.504

11.05

10.69

LC4 1.6. Thăng tiến

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.721

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.52

0.940

210

TT1

3.28

0.910

210

TT2

3.45

0.890

210

TT3

3.41

0.915

210

TT4

3.44

0.890

210

TT5

3.40

0.960

210

TT6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

9.63

9.52

.510

.499

TT1

9.89

9.16

.520

.511

TT2

9.15

9.03

.417

.405

TT3

9.64

9.48

.532

.543

TT4

9.12

9.01

.542

.554

TT5

9.42

9.34

.529

.523

TT6

1.7. Điều kiện làm việc

Kiểm định lần 1:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.870

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.88

0,93

210

DK1

3.96

0.810

210

DK2

3.55

0.920

210

DK3

2.98

0.866

210

DK4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

11.12

11.05

.535

.525

DK1

11.52

11.15

.589

.576

DK2

11.63

11.03

.718

.705

DK3

11.55

11.42

.698

.632

DK4

1.8. Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.822

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

2.23

0.890

210

GB1

2.56

0.670

210

GB2

2.53

0.910

210

GB3

2.42

0.825

210

GB4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

10.55

10.25

.325

.355

GB1

10.12

10.05

.568

.593

GB2

10.15

9.96

.415

.453

GB3

10.28

10.01

.512

.584

GB4

1.9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.890

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

KL1

3.92

0.920

210

KL2

3.68

0.890

210

KL3

3.58

0.870

210

KL4

3.75

0.880

210

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

KL1

9.86

9.15

.718

.709

KL2

9.85

9.86

.652

.612

KL3

9.86

9.15

.628

.639

KL4

9.55

9.05

.993

.951

1.10. Hỗ trợ từ cấp trên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.714

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

HT1

2.59

0.732

210

HT2

2.52

0.693

210

HT3

2.70

0.456

210

HT4

2.62

0.922

210

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

HT1

11.28

10.89

.656

.612

HT2

11.56

10.56

.575

.517

HT3

11.22

10.11

.699

.687

HT4

11.24

10.15

.547

.518

1.11. Động lực làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.793

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

2.87

DL1

0.647

210

2.45

DL2

0.601

210

2.81

DL3

0.689

210

2.33

DL4

0.650

210

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DL1

10.14

10.12

.591

.527

DL2

10.36

10.24

.656

.607

DL3

10.38

10.22

.540

.519

DL4

10.58

10.12

.598

.505

2. Phân tích Hồi quy

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

N

Dong luc

2.6150

0.6468

210

CV thu vi

2.6420

0.7880

210

Cong nhan

2.6150

0.6463

210

Tu chu

3.4167

0.9175

210

On dinh

2.4125

0.8875

210

Luong cao

2.2850

0.5525

210

Thang tien

2.4467

0.7200

210

Dieu kien

3.5925

0.8653

210

Gan bo

2.4350

0.8238

210

Ky luat

3.7325

0.8900

210

2.6075

0.7008

210

Ho tro

Variables Entered/Removeda

Model

Variables Entered Variables Removed Method

Ho tro, Thang tien,

Tu chu, Dieu kien,

Gan bo, Luong cao,

1

. Enter

CV thu vi, Ky luat,

Cong nhan, On

dinhb

a. Dependent Variable: Dong luc

b. All requested variables entered.

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

t

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

-.696

.332

-3.199

.000

(Constant)

0.069

.031

0.084

3.236

.000

0.815

1.227

CV Thu vi

0.275

.038

0.226

2.187

.001

0.763

1.310

Cong nhan

0.092

.032

0.130

2.258

.000

0.791

1.264

Tu chu

0.215

.035

0.209

4.987

.000

0.755

1.325

On dinh

0.387

.031

0.238

4.236

.000

0.898

1.114

1

Luong cao

0.165

.033

0.218

2.125

.002

0.754

1.326

Thang tien

0.089

.032

0.107

3.354

.000

0.574

1.741

Dieu kien

0.125

.030

0.119

1.625

.000

0.730

1.369

Gan bo

0.071

.036

0.077

2.054

.900

0.833

1.201

Ky luat

0.132

.034

0.105

2.676

.000

0.609

1.642

Ho tro

a. Dependent Variable: Dong luc