Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC HUY

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC HUY

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

Thành phố Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Các giải pháp nâng cao sự gắn

kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực

Đông Nam Bộ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong bài

nghiên cứu có nguồn gốc rõ ràng, các trích dẫn tài liệu hợp lệ, không sao chép từ bất

cứ công trình nghiên cứu nào.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 6 năm 2019

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Khắc Huy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ...................................................... 1

1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) ... 1

1.1.1. Giới thiệu chung ..................................................................................... 1

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 4

1.1.3. Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý ............................................................ 6

1.1.4. Tầm nhìn đến năm 2025.......................................................................... 8

1.1.5. Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ ........................ 10

1.2. Bối cảnh của vấn đề ..................................................................................... 12

1.3. Triệu chứng của vấn đề ................................................................................... 13

1.4. Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề ............................ 14

1.5. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 15

1.6. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ................................................................... 15

1.7. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 16

1.8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ......................................................................... 16

1.9. Kết cấu của đề tài ......................................................................................... 17

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT .................................. 18

2.1. Sự gắn kết đối với tổ chức ........................................................................... 18

2.1.1. Khái niệm .............................................................................................. 18

2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết ............................................................ 19

2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết ............................................................. 21

2.2. Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết ................................................. 22

2.2.1. Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008) ........................... 22

2.2.2. Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013) ................................ 23

2.2.3. Nghiên cứu của Bulkapuram et al. (2015) ............................................ 23

2.2.4. Nghiên cứu của Vijay Anand et al. (2016) ........................................... 24

2.2.5. Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018) .................................................... 24

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo .............................................. 24

2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam

Bộ………………………………………………………………………………24

2.3.2. Thang đo cho các thành phần ............................................................... 25

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ ....................................................................... 33

3.1. Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ ................................................. 33

3.1.1. Thống kê mẫu nghiên cứu ..................................................................... 33

3.1.2. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ................................................... 34

3.1.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................... 35

3.2. Vấn đề chính và thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV

khu vực Đông Nam Bộ .......................................................................................... 36

3.3. Phân tích nguyên nhân và thực trạng về mức độ gắn kết của nhân viên tại

ngân hàng TMCP BIDV khu vực Đông Nam Bộ .................................................. 39

3.3.1. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo tính chất công việc ................. 40

3.3.2. Nhóm nguyên nhân và thực trạng đào tạo và phát triển ...................... 46

3.3.3. Nhóm nguyên nhân và thực trạng làm việc nhóm ................................ 52

3.3.4. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo hỗ trợ từ tổ chức ..................... 56

3.3.5. Nhóm nguyên nhân và thực trạng chi trả & phúc lợi ........................... 61

3.4. Đánh giá chung ............................................................................................ 68

3.4.1. Các thành tựu đạt được ........................................................................ 68

3.4.2. Những điểm yếu (cần hoàn thiện) ......................................................... 68

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ .................................. 70

4.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp ......................................................................... 70

4.1.1. Cơ sở theo định hướng phát triển của BIDV đến năm 2025 ................ 70

4.1.2. Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp gia tăng sự gắn kết của

nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ ..................................... 71

4.2. Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu

tư & Phát triển Việt Nam, khu vực Đông Nam Bộ ............................................... 72

4.2.1. Giải pháp thay thế số 1: nhóm giải pháp tính chất công việc .............. 72

4.2.2. Giải pháp thay thế số 2: nhóm giải pháp đào tạo và phát triển ........... 76

4.2.3. Giải pháp thay thế số 3: nhóm giải pháp hỗ trợ từ tổ chức ................. 80

4.2.4. Giải pháp thay thế số 4: nhóm giải pháp chi trả và phúc lợi ............... 82

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN ................................................................................... 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ATM : Máy rút tiền tự động

BAMC : Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản BIDV

: Bảo hiểm tai nạn BHTN

: Bảo hiểm xã hội BHXH

: Bảo hiểm y tế BHYT

: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV BIC

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia BIDC

: Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV

: Công ty TNHH BIDV Quốc tế BIDVI

: Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV BSC

: Công ty Cho thuê Tài chính TNHH BIDV-SuMi TRUST BSL

: Tỉ lệ an toàn vốn CAR

CBQLKH : Cán bộ quản lý khách hàng

CHDCND : Cộng hòa dân chủ nhân dân

CHXHCN : Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

: Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp CLC

: Dự phòng rủi ro DPRR

: Phân tích nhân tố khám phá EFA

: Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài FDI

: Giao dịch viên GDV

: Hội đồng quản trị HĐQT

: Dịch vụ Internet banking của BIDV IBMB

: Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia IIDC

: Tổ chức Lao động Quốc tế ILO

: Khen thưởng KT

LĐPGD : Lãnh đạo phòng giao dịch

LĐPKHCN : Lãnh đạo phòng khách hàng cá nhân

LVB : Ngân hàng Liên doanh Lào Việt

LVI : Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt

MHBS : Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB

MIS : Hệ thống thông tin quản lý BIDV-MIS (tổng hợp các báo cáo nhanh)

NCB : Ngân hàng Quốc dân

NHNN : Ngân hàng nhà nước

PGĐ : Phó giám đốc

PKHCN : Phòng khách hàng cá nhân

PQTTD : Phòng quản trị tín dụng

QHKH : Quan hệ khách hàng

QLKHCN : Quản lý khách hàng cá nhân

: Lý thuyết trao đổi xã hội SET

: Ngân hàng Sài Gòn - Hà nội SHB

: Doanh nghiệp vừa và nhỏ SME

: Phần mềm thống kê phân tích dữ liệu SPSS

: Tổ chức nhân sự TCNS

: Thi đua TĐ

TNR

: Thu nhập ròng

TMCP : Thương mại cổ phần

: Tài sản bảo đảm TSBĐ

: Tài trợ thương mại TTTM

VALC : Công ty cổ phần cho thuê may bay Việt Nam

VAMC : (Vietnam Asset Management Company): Công Ty TNHH MTV

Quản lý tài sản của các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam

VIP : Khách hàng quan trọng

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai

đoạn 2016 – 2018 ...................................................................................................... 11

Bảng 1.2. Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông Nam

Bộ năm 2017-2018 .................................................................................................... 13

Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực Đông

Nam Bộ năm 2017 & 2018 ....................................................................................... 14

Bảng 2.1. Thang đo “Tính chất công việc” ............................................................... 26

Bảng 2.2. Thang đo “Đào tạo & phát triển” .............................................................. 27

Bảng 2.3. Thang đo “Làm việc nhóm” ..................................................................... 28

Bảng 2.4. Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” .............................................................. 29

Bảng 2.5. Thang đo “Chi trả & phúc lợi” ................................................................. 29

Bảng 2.6. Thang đo “Gắn kết tình cảm” ................................................................... 30

Bảng 2.7. Thang đo “Gắn kết duy trì” ...................................................................... 31

Bảng 2.8. Thang đo “Gắn kết đạo đức” .................................................................... 32

Bảng 3.1. Thống kê mô tả mẫu ................................................................................. 33

Bảng 3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha .................................................. 34

Bảng 3.3. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần gắn kết .................... 36

Bảng 3.4. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết tình cảm” ..... 36

Bảng 3.5. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết duy trì” ........ 37

Bảng 3.6. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết đạo đức” ...... 38

Bảng 3.7. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn

kết .............................................................................................................................. 40

Bảng 3.8. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Tính chất công việc”

................................................................................................................................... 41

Bảng 3.9. Thống kê số giờ làm việc ngoài giờ trung bình tại một số vị trí làm việc tại

ngân hàng BIDV ....................................................................................................... 42

Bảng 3.10. Thống kê các buổi tập huấn, đào tạo tại ngân hàng BIDV khu vực Đông

Nam Bộ hàng năm ..................................................................................................... 43

Bảng 3.11. Bảng quy định thời gian làm việc tại ngân hàng BIDV ......................... 44

Bảng 3.12. Thống kê số lần thay đổi các quy trình, quy định qua các năm ............. 45

Bảng 3.13. Một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2019 tại ngân hàng BIDV khu vực

Đông Nam Bộ ........................................................................................................... 45

Bảng 3.14. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Đào tạo & phát triển”

................................................................................................................................... 46

Bảng 3.15. Cơ cấu lao động tại ngân hàng BIDV qua các năm ................................ 47

Bảng 3.16. Quy định khung năng lực tại ngân hàng BIDV ...................................... 48

Bảng 3.17. Số lượng các lớp đào tạo nghiệp vụ tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ qua

các năm ...................................................................................................................... 49

Bảng 3.18. Bảng tổng hợp các lớp kỹ năng mềm được tổ chức tại ngân hàng BIDV

khu vực Đông Nam Bộ ............................................................................................. 50

Bảng 3.19. Bảng tổng hợp kết quả đào tạo nghiệp vụ tín dụng của nhân viên từ năm

2016 đến năm 2018 tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ ............................................. 51

Bảng 3.20. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Làm việc nhóm” . 53

Bảng 3.21. Bảng tóm tắt các bước và thời gian thực hiện Quy trình cấp tín dụng bán

lẻ ................................................................................................................................ 54

Bảng 3.22. Bảng cam kết thời gian xử một số nghiệp vụ tại ngân hàng BIDV ........ 55

Bảng 3.23. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Hỗ trợ từ tổ chức”

................................................................................................................................... 56

Bảng 3.24. Bảng Tiêu chuẩn, định mức trang bị tiêu chuẩn, định mức sử dụng máy

móc, thiết bị cho 1 cán bộ Quản lý khách hàng (nhân viên tín dụng) tại BIDV ....... 58

Bảng 3.25. Bảng thống kê các chương trình chăm sóc sức khỏe định kì tại BIDV.. 59

Bảng 3.26. Bảng thống kê số lần sai phạm trong giao dịch hàng năm tại BIDV khu

vực Đông Nam Bộ..................................................................................................... 60

Bảng 3.27. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Chi trả & phúc lợi”

................................................................................................................................... 61

Bảng 3.28. Bảng mức lương bình quân tại một số vị trí tại chi nhánh BIDV .......... 62

Bảng 3.29. Bảng thống kê số lượng nhân viên kinh doanh đạt doanh số tại BIDV khu

vực Đông Nam Bộ qua các năm ............................................................................... 62

Bảng 3.30. Thống kê các chế độ phúc lợi người lao động được hưởng tại BIDV ... 65

Bảng 3.31. Lưu đồ khen thưởng cấp cơ sở ............................................................... 66

Bảng 3.32. Lưu đồ khen thưởng cấp hệ thống .......................................................... 67

Bảng 4.1. Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến các thành phần ảnh hưởng

đến sự gắn kết ............................................................................................................ 71

Bảng 4.2. Bảng mô tả công việc các chức danh khoán ............................................. 72

Bảng 4.3. Tiêu chí tuyển dụng các vị trí nhân viên khoán tại ngân hàng BIDV ...... 73

Bảng 4.4. Chi phí chi trả bình quân cho nhân viên khoán tại chi nhánh Bình Dương ..... 74

Bảng 4.5. Bảng lộ trình thăng tiến của vị trí giao dịch viên tại BIDV ..................... 77

Bảng 4.6. Kế hoạch một số cuộc thi phong trào tại chi nhánh BIDV năm 2019 ...... 78

Bảng 4.7. Kế hoạch một số cuộc thi bắt buộc dành cho GDV và tín dụng cá nhân tại

chi nhành BIDV năm 2019 ....................................................................................... 79

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Hình logo của ngân hàng BIDV .................................................................. 1

Hình 1.2. Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV ......................................... 3

Hình 1.3. Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV ...................................................... 6

Hình 1.4. Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV ....................................................... 7

Hình 1.5. Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV ................................. 8

Hình 1.6. Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017 ..................... 13

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ ........................................... 25

TÓM TẮT

Để thực hiện được các mục tiêu đề ra trong mỗi tổ chức thì yếu tố con người là điều

kiện tiên quyết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động hiện nay, sự

biến động nguồn nhân lực là điều không tránh khỏi. Vì vậy, làm thế nào để hạn chế nhất

sự biến động, duy trì sự ổn định trong nguồn nhân lực là vấn đề khá cấp thiết. Để thực hiện

được điều này, nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích tìm kiếm các giải pháp khả thi

nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại ngân hàng BIDV, cụ thể

là tập trung vào 5 chi nhánh tiêu biểu thuộc khu vực Đông Nam Bộ (chi nhánh Bình

Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh).

Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác định

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông

Nam Bộ thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn nhóm. Các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ gồm: “Tính chất công việc”,

“Đào tạo & phát triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và “Chi trả & phúc lợi”.

Việc tiến hành phân tích thực trạng bằng cách so sánh, đối chiếu, thống kê các số

liệu khảo sát thực tế với các dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV đã xác định các thực trạng

cần quan tâm và cải thiện ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ như:

- Sự không cân bằng được giữa công việc và đời sống do nguyên nhân phải làm

thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc vào các ngày

nghỉ.

- Khó có cơ hội thăng tiến do nhiều cơ chế cũng như quy định khắt khe.

- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công

việc, đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách

hàng.

- Việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao động do chưa có quy

trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung chung.

- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số không

nhỏ nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh

giá.

Căn cứ từ kết quả phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu

vực Đông Nam Bộ, nghiên cứu đề xuất các giải pháp theo thứ tự ưu tiên như sau:

Thứ tự ưu tiên số 1 là: “Giải pháp với tính chất công việc” sẽ tập trung vào các giải

pháp nhằm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm giờ làm thêm như thuê nhân viên

khoán; Hỗ trợ chi phí nếu có làm thêm giờ; Phân bố hợp lý lại các lớp hay chương trình

tập huấn, đào tạo.

Thứ tự ưu tiên số 2 là: “Giải pháp với đào tạo & phát triển” sẽ tập trung vào các

giải pháp nhằm tăng chất lượng đào tạo, tập huấn; Đề xuất lộ trình thăng tiến rõ ràng, đề

xuất tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn.

Thứ tự ưu tiên số 3 là: “Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức” sẽ tập trung vào các giải

pháp như triển khai việc thực hiện Basel II, bổ sung kiến thức cho đội ngũ cán bộ nhân

viên nhằm hạn chế các rủi ro do thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ gây ra.

Thứ tự ưu tiên số 4 là: “Giải pháp với chi trả & phúc lợi” sẽ tập trung vào các giải

pháp như bổ sung KPI đánh giá năng lực cho các chức danh; Bổ sung các tiêu chí đánh

giá, xếp loại nhân viên.

Riêng yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là khá cao (mean = 3,754) cùng

với việc phân tích thực trạng ở chương 3 cho thấy hiện nay tại ngân hàng BIDV khu vực

Đông Nam Bộ đang thực hiện rất tốt yếu tố “Làm việc nhóm” và được người lao động

đánh giá cao nên nghiên cứu không đề xuất giải pháp cho yếu tố này.

Như vậy, nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông

Nam Bộ. Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao

sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ nói riêng

và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung.

ABSTRACT

To achieve the objectives set out in each organization, human factor is a

prerequisite. In the context of fierce competition in the labor market today, the fluctuation

of human resources is inevitable. Therefore, how to minimize the fluctuations and maintain

stability in human resources is quite an urgent issue. To accomplish this, the study was

conducted to find feasible solutions to enhance the cohesion of employees working at

BIDV, specifically focusing on 5 branch branches manifest in the Southeast region (Binh

Duong, Dong Nai, Binh Phuoc, Ba Ria-Vung Tau and Tay Ninh branches).

Research and make an overview of documents on the cohesion of employees;

identify factors affecting employee engagement at BIDV in the Southeast region through

expert interviews and group interviews. Factors affecting employee engagement at BIDV

in the South East region include: “Job Characteristics”, “Training & developments”,

“Team work”, “Organizational Support” and “Payments & benefits”.

The analysis of the current situation by comparison, comparison, statistics of actual

survey data with secondary data from BIDV has identified the situation of concern and

improvement in BIDV bank. Southeast region such as:

- Unbalance between work and life due to overtime reasons after working hours,

participation in after-hours training courses or on holidays.

- It is difficult to have opportunities for promotion due to strict mechanisms and

regulations.

- Employees at BIDV still feel that there are many risks and insecurities at work,

especially credit officers and transactors directly working with customers.

- The payment of salary is not really satisfactory for the employees because there

is no formal evaluation process of work performance but only fairly general assessment.

- In the method of calculating wages, the rating factor of completing the work has

a small weight but only considered sensitively by the higher level, the leader directly

evaluated.

Based on the results of analyzing the status of employees' cohesion at BIDV in the

Southeast region, the study proposes solutions in the following order of priority:

Number one priority is: “Solution with Job Characteristics” will focus on solutions

to increase employee productivity, reduce overtime hours such as hiring employees;

Support costs if working overtime; Reasonable distribution of training courses or

programs.

The second priority order is: “Solutions with Training & development” will focus

on solutions to increase the quality of training and training; Proposing a clear promotion

path, proposing criteria for employee dedication and dedication.

The third priority is: “The solution with Organizational Support” will focus on

solutions such as implementing Basel II implementation, adding knowledge to the staff to

limit risks ro due to lack of professional knowledge.

The fourth priority order is: “Solutions with Payments & benefits” will focus on

solutions such as adding KPI for capacity assessment for titles; Add criteria to assess and

classify employees.

Particularly, the factor of “Team work” with average value is quite high (mean =

3.754) along with the analysis of the situation in chapter 3 shows that currently at BIDV,

the Southeast region is performing very well and it was highly appreciated by workers, the

study did not propose solutions for this factor.

Thus, the study once again reassesses the components affecting the cohesion of

employees through analyzing the situation at BIDV Bank in the Southeast region. The

results of the analysis of the situation are the basis for proposing solutions to improve the

cohesion of bank staff at BIDV in the Southeast region in particular and bank staff in the

whole system in general.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

1.1.1. Giới thiệu chung

Thành lập ngày 26/04/1957, BIDV là định chế tài chính lâu đời nhất trong lĩnh vực

tài chính ngân hàng tại Việt Nam, có uy tín và giá trị hàng đầu Việt Nam; Top 30 (hạng 26)

ngân hàng mạnh nhất Đông Nam Á; một trong 2.000 doanh nghiệp lớn và quyền lực nhất

thế giới; Top 500 thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất toàn cầu (hạng 307 theo xếp hạng

tháng 02/2019 của Forbes và Brand Finance và cũng là thương hiệu ngân hàng có giá trị cao

nhất Việt Nam). BIDV là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp

và cá nhân trong việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng.

Nhận diện thương hiệu

Hình 1.1. Hình logo của ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên viết tắt: BIDV

Địa chỉ hội sở: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà

Nội.

Phone: +84 (24) 222-00544 - Fax: +84 (24) 222-00399

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín

hàng đầu tại Việt Nam

Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng

hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập

môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích

xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng

đồng

Giá trị cốt lõi: Chất lượng tin cậy - Hướng đến khách hàng - Đổi mới phát triển-

Chuyên nghiệp sáng tạo - Trách nhiệm xã hội.

Lĩnh vực hoạt động

- Ngân hàng: Là ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu Việt Nam, cung cấp đầy đủ các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích như: huy động vốn, cung cấp tín

dụng, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ tài khỏan, dịch vụ thẻ...

- Bảo hiểm: BIDV cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ được thiết

kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.

- Chứng khoán: Cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng

khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.

- Đầu tư tài chính: Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi

bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước.

Quy mô và Mạng lưới (đến cuối 2018)

- Tổng tài sản đạt 1.313.038 tỷ đồng

- Vốn chủ sở hữu: 54.551 tỷ đồng

- Số lượng nhân sự: 25.416 nhân viên

- Mạng lưới hoạt động rộng lớn khắp 63 tỉnh/ thành phố: 01 Trụ sở chính, 190 chi

nhánh tại Việt Nam, 01 Chi nhánh tại Myanmar, và 871 Phòng giao dịch; 02 Đơn

vị trực thuộc (Trường Đào tạo Cán bộ BIDV, Trung tâm Công nghệ Thông tin)

- 06 Văn phòng Đại diện tại nước ngoài (Campuchia, Myanmar, Lào, Séc, Đài

Loan, Trung Quốc, Liên bang Nga)

- 13 Công ty con và 08 công ty liên doanh-liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán

BIDV (BSC), Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty Cho thuê

tài chính TNHH BIDV SuMi-TRUST (BSL), Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai

thác tài sản BIDV (BAMC), Công ty TNHH BIDV Quốc tế (BIDVI), Công ty

TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế (IIDC), Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB

(MHBS), Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia (IDCC), Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC), Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt

(LVI), Công ty Chứng khoán Campuchia - Việt Nam, Công ty Bảo hiểm

Campuchia - Việt Nam, Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB), Ngân hàng

Liên doanh Lào Việt (LVB), Công ty Bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife, Công ty

Cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam (VALC)…

Hình 1.2. Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV

Nguồn: Ngân hàng BIDV

Vị trí trong ngành

- Là ngân hàng có tổng tài sản và quy mô dư nợ tín dụng lớn nhất trong hệ thống

các ngân hàng thương mại tại Việt Nam

- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân

trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.

- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một trong

những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam.

- Là niềm tự hào của các thế hệ Cán bộ nhân viên và của ngành tài chính ngân hàng

trong 62 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển đất

nước.

- BIDV là ngân hàng trong Top 30 ngân hàng có quy mô tài sản lớn nhất tại khu

vực Đông Nam Á, trong 1.000 ngân hàng tốt nhất thế giới do Tạp chí The Banker

bình chọn.

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong

bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam (bao gồm Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam-

Vietcombank, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-VietinBank, ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn-AgriBank). BIDV đã trải qua quá trình lịch sử hình thành và

phát triển lâu dài hơn 62 năm với nhiều giai đoạn khác nhau.

Giai đoạn 1957 – 1981: Giai đoạn “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam”: được thành lập

theo Quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ; gắn với thời kỳ “lập

nghiệp - khởi nghiệp” (1957 - 1981) của BIDV với chức năng chính là hoạt động cấp phát

vốn ngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản theo nhiệm vụ của Nhà nước giao,

phục vụ công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và sự nghiệp giải phóng miền

Nam, thống nhất Tổ quốc. Giai đoạn này, đất nước trải qua ba thời kỳ lớn gồm: (i) cải tạo

phát triển kinh tế đất nước sau khi hòa bình lập lại (1957 - 1960); (ii) vừa xây dựng chủ

nghĩa xã hội vừa kháng chiến chống Mỹ, cứu nước (1961 - 1975); (iii) khôi phục kinh tế

sau chiến tranh, cả nước quá độ lên chủ nghĩa xã hội (1975 - 1981).

Giai đoạn 1981 - 1990: Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (đổi tên năm

1981). Giai đoạn này gắn với một thời kỳ sôi nổi của đất nước - chuẩn bị và tiến hành công

cuộc đổi mới (1981 - 1990). Trong giai đoạn này BIDV đã thực hiện tốt nhiệm vụ trọng tâm

là phục vụ nền kinh tế, cùng với cả nền kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế kinh tế

thị trường.

Giai đoạn 1990 - 2012: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (đổi tên năm

1990). Giai đoạn này gắn với quá trình chuyển đổi của BIDV từ một ngân hàng thương mại

“quốc doanh” sang hoạt động theo cơ chế của một ngân hàng thương mại, tuân thủ các

nguyên tắc thị trường và định hướng mở cửa của nền kinh tế. BIDV đã thay đổi mạnh mẽ

trong chức năng hoạt động thực tế, trong vai trò đối với nền kinh tế mà BIDV đảm nhiệm:

chuyển từ giai đoạn đầu tư chỉ đơn giản là “xây dựng” sang một trạng thái chất lượng mới -

đầu tư để “tăng trưởng, để thúc đẩy “phát triển”. BIDV không đơn thuần cung ứng một loại

dịch vụ phục vụ hoạt động xây dựng mà đã chuyển sang đóng vai trò “động lực thúc đẩy

phát triển”. Bắt đầu từ đây, BIDV thực sự chuyển sang hoạt động theo mô hình ngân hàng

thương mại.

Giai đoạn 2012 đến nay: Giai đoạn “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam” là một bước phát triển mạnh mẽ của BIDV trong tiến trình hội nhập. Đó là sự thay

đổi căn bản và thực chất về cơ chế, sở hữu và phương thức hoạt động khi BIDV cổ phần

hóa thành công, trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động đầy đủ theo nguyên tắc

thị trường với định hướng hội nhập và cạnh tranh quốc tế mạnh mẽ.

Ngày 28/12/2011, BIDV đã tiến hành cổ phần hóa thông qua việc bán đấu giá cổ phần

lần đầu ra công chúng (IPO). Ngày 27/04/2012, BIDV chính thức chuyển đổi thành ngân

hàng thương mại cổ phần. Ngày 24/01/2014, BIDV giao dịch chính thức cổ phiếu với mã

chứng khoán BID trên sàn chứng khoán. Sau cổ phần hóa, tỷ lệ vốn nhà nước nắm giữ giảm

xuống dưới 100%, đồng nghĩa với việc thay đổi cơ cấu sở hữu của Ngân hàng - từ chỗ chỉ

có duy nhất là sở hữu nhà nước sang bao gồm cả sở hữu tư nhân. Tuy phần vốn nhà nước

nắm giữ trong BIDV vẫn là áp đảo, song rõ ràng đã có sự thay đổi thực sự về chất - từ cơ

cấu sở hữu đến hệ thống quản trị ngân hàng - cả cơ chế lẫn bộ máy và phương thức vận

hành. Đó là những thay đổi đảm bảo cho BIDV tăng cường tính minh bạch và theo thông lệ

quốc tế, hoạt động hiệu quả trong môi trường thị trường và cạnh tranh quốc tế.

Quá trình tăng vốn

Năm 1995, Chuyển sang hoạt động như một Ngân hàng thương mại với số vốn điều

lệ là 1.100 tỷ đồng.

Năm 2001 - 2006, Thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng, tăng vốn điều lệ từ 1.100 tỷ

đồng lên 4.077 tỷ đồng.

Năm 2008, Tăng vốn điều lệ lên 8.756 tỷ đồng.

Năm 2009, Tăng vốn điều lệ lên 10.498 tỷ đồng.

Năm 2010, Tiếp tục tăng vốn điều lệ, đạt mức 14.600 tỷ đồng.

Năm 2011 Điều chỉnh giảm vốn điều lệ xuống mức 12.947 tỷ đồng.

Ngày 27/04/2012, Chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu

tư và Phát triển Việt Nam với số vốn điều lệ là 23.012 tỷ đồng.

Ngày 16/01/2014: Cổ phiếu Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam được chấp nhận niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh .

Năm 2013, Vốn điều lệ của công ty là: 28.112 tỷ đồng.

Ngày 22/5/2015, Vốn điều lệ nâng lên 31.481 tỷ đồng.

Ngày 14/08/2015, Vốn điều lệ công ty nâng lên 34.187 tỷ đồng.

Đến cuối 2016: Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt quy mô tổng tài sản trên 1

triệu tỷ đồng.

1.1.3. Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý

Hình 1.3. Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Hình 1.4. Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Hình 1.5. Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Khối Quản lý khách hàng: Các Phòng Khách hàng doanh nghiệp, trong đó bao gồm

Tổ Tài trợ thương mại trực thuộc Phòng Khách hàng doanh nghiệp; Các Phòng Khách hàng

cá nhân; Phòng Kinh doanh thẻ (nếu có).

Khối Quản lý rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro.

Khối Tác nghiệp: Phòng Quản trị tín dụng, trong đó bao gồm Tổ Quản lý thông tin

khách hàng trực thuộc Phòng Quản trị tín dụng; Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp;

Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân; Phòng/Tổ Quản lý và dịch vụ kho quỹ.

Khối Quản lý nội bộ: Phòng Quản lý nội bộ; hoặc: Phòng Kế hoạch - Tài chính và

Phòng Tổ chức Hành chính.

Khối trực thuộc: gồm Các Phòng Giao dịch

Đối với các Chi nhánh có các Phòng/Tổ đặc thù ngoài mô hình tổ chức mẫu nêu trên,

BIDV sẽ có văn bản quy định riêng.

1.1.4. Tầm nhìn đến năm 2025

Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2025

Tiếp tục là ngân hàng thương mại đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần,

khả năng điều tiết thị trường.

Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn

(CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel II.

Phấn đấu đến năm 2025, vốn chủ sở hữu gấp 3 lần hiện tại.

Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ ngoại

bảng, nợ bán VAMC.

Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phát

triển khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp FDI; Gia tăng tỷ trọng dư nợ tín

dụng bán lẻ trên tổng dư nợ, thị phần tín dụng doanh nghiệp FDI, SME; Đa dạng hóa và

chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính, phấn đấu gia tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt

động dịch vụ phi tín dụng/tổng thu nhập gấp 1,4-1,5 lần so với đầu kỳ.

Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới

thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược

Ngân hàng số (digital banking) một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh.

Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và

phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng có giá trị, sức khỏe thương

hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế.

Các mục tiêu đối với xã hội và cộng đồng

Với vai trò là một định chế tài chính lớn, BIDV luôn ưu tiên thực hiện trách nhiệm với

xã hội, cộng đồng, coi đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động.

Phát triển kinh tế địa phương: chủ động, tích cực xúc tiến đầu tư tại các tỉnh, thành

phố trên cả nước, khơi dậy tiềm năng của địa phương, ưu tiên tài trợ tín dụng và các dịch vụ

tài chính đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa, tạo ra nhiều công ăn việc làm, sinh kế

bền vững cho người lao động, phát triển kinh tế vùng miền kết hợp an ninh quốc phòng.

Phát triển nền nông nghiệp bền vững: BIDV đã và đang triển khai Dự án Chuyển đổi

Nông nghiệp bền vững và tiếp tục quản lý quỹ quay vòng của chuỗi các Dự án Tài chính

Nông thôn để bảo đảm nguồn vốn tín dụng được quản lý an toàn, cho vay đúng đối tượng,

hiệu quả cho các dự án nông nghiệp sạch, bền vững; đồng thời tiếp tục triển khai các gói tín

dụng linh hoạt để hỗ trợ khách hàng thuộc lĩnh vực ưu tiên của Chính phủ.

Góp phần thực hiện các chương trình mục tiêu quốc gia về giảm nghèo bền vững.

Bên cạnh các hoạt động tín dụng tạo công ăn việc làm cho người lao động, BIDV sẽ

tiếp tục triển khai các hoạt động vì cộng đồng, tài trợ trực tiếp nhằm góp phần thực hiện các

chương trình mục tiêu quốc gia về: Y tế; Giáo dục; Giảm nghèo bền vững; Xây dựng nông

thôn mới; Phòng chống và cứu trợ thiên tai...

1.1.5. Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Theo dòng lịch sử hình thành của hệ thống BIDV, tiền thân các chi nhánh BIDV khu

vực Đông Nam Bộ là 3 chi nhánh Ngân hàng Kiến Thiết (Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, và

Sông Bé) được thành lập năm 1976 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ tài chính. Trải qua

43 năm phát triển không ngừng, BIDV khu vực Đông Nam Bộ hiện có số lượng chi nhánh

là 15 và luôn nằm trong nhóm dẫn đầu của các khu vực mang lại hiệu quả kinh doanh cao,

lợi nhuận và quy mô lớn nhất cho hệ thống. Đặc biệt có chi nhánh Bình Dương là đơn vị

trong 10 năm liên tục từ 2008 đến nay, được xếp hạng chi nhánh loại “siêu chi nhánh”, bên

cạnh 2 chi nhánh khác là chi nhánh Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay, mạng lưới hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được

phân chia thành 10 khu vực theo vùng miền và vị trí. Riêng các chi nhánh BIDV khu vực

Đông Nam Bộ được định danh theo là Khu vực 9, gồm 15 chi nhánh: Bình Dương, Nam

Bình Dương, Mỹ Phước, Dĩ An-Bình Dương, Thủ Dầu Một (thuộc tỉnh Bình Dương); Bà

Rịa, Bà Rịa-Vũng Tàu, Vũng Tàu-Côn Đảo, Phú Mỹ (thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu); Đồng

Nai, Biên Hòa, Đông Đồng Nai, Nam Đồng Nai (thuộc tỉnh Đồng Nai); Bình Phước và Tây

Ninh. Đây cũng khu vực trung tâm công nghiệp, vùng kinh tế trọng điểm của phía Nam,

cũng như cả nước.

Cũng như các chi nhánh của BIDV trên toàn quốc, BIDV khu vực Đông Nam Bộ thực

hiện hạch toán phụ thuộc, tuân thủ theo sự điều hành của Hội sở chính là BIDV Trung ương

về thu chi tài chính, chính sách khách hàng, chính sách sản phẩm, chính sách nhân sự chung,

tổ chức nhân sự cấp cao (Ban giám đốc chi nhánh). Ngoài ra các chi nhánh BIDV khu vực

Đông Nam Bộ được một số cơ chế riêng theo đặc thù đơn vị về sản phẩm- kinh doanh, được

chủ động trong tổ chức kinh doanh, phân phối các quỹ tăng thêm theo hiệu quả (quỹ khuyến

khích, cơ chế động lực…), tổ chức và bổ nhiệm nhân sự đủ điều kiện từ cấp trung (trưởng

phó phòng) trở xuống.

BIDV khu vực Đông Nam Bộ có lượng nhân sự khá lớn, tính đến tháng 12/2018 là

3.150 nhân viên, cùng với có lợi thế thuộc khu vực trung tâm công nghiệp của cả nước.

Những năm qua BIDV Đông Nam Bộ có tốc độ tăng trưởng cao, hiệu quả hoạt động tốt,

được thể hiên qua số liệu về kết quả kinh doanh theo bảng 1.1 bên dưới:

Đơn vị tính: tỷ đồng

Bảng 1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai đoạn 2016 – 2018

Năm 2017 so với 2016

Năm 2018 so với 2017

Tên chỉ tiêu

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Mức độ

Tỷ lệ (%)

Mức độ

Tỷ lệ (%)

325,66 15,4% 718,86 29,5%

2.111,84

2.437,50

3.156,36

20,51

7,8%

41,82

14,8%

262,24

640,34 71,1% 487,55

31,6%

900,16

282,75 1.540,50

324,57 2.028,05

41,76

13,3%

589,44

314,41

356,16

- 275,04

- 46,7%

56,47 74,3% 145,52 109,8%

76,00

132,47

277,99

-65,81

-1,29

-0,9%

204,00

138,19

136,90

-50,82

3,52

12,0%

80,00

29,19

32,70

- 32,3% - 63,5%

1. Tổng thu nhập ròng (TNR) - TNR từ hoạt động tín dụng - TNR từ hoạt động huy động vốn - TNR từ điều chuyển vốn nội bộ - TNR từ hoạt động tài chính - TNR từ hoạt động dịch vụ - Thu nhập ròng khác

2,27

0,4%

30,93

5,8%

2. Chi phí

531,84

534,11

565,03

12,63

3,8%

36,21

10,4%

335,84

348,47

384,67

- Chi phí quản lý kinh doanh

-10,36

-5,3%

-5,28

-2,8%

- Chi phí khác

323,39 20,5% 687,93 36,1%

196,00 1.580,00

185,64 1.903,40

180,36 2.591,33

3. Chênh lệch thu chi

11,53

5,7%

4. Chi phí DPRR

- 239,28

- 54,1%

562,67 49,5% 676,41 39,8%

442,40 1.137,60

203,13 1.700,27

214,65 2.376,68

5. Lợi nhuận trước thuế

151,90 49,4% 154,43

33,6%

6. Chi nộp thuế

307,20

410,77 49,5% 521,98 42,1%

830,40

459,10 1.241,18

613,53 1.763,15

7. Lợi nhuận sau thuế

Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh Khu vực 9 (15 chi nhánh BIDV Đông Nam Bộ)

1.2. Bối cảnh của vấn đề

Ngân hàng là một trong những ngành dịch vụ quan trọng ở Việt Nam, chính phủ

coi hệ thống tiền tệ, ngân hàng và hoạt động của các tổ chức tín dụng là huyết mạch

của nền kinh tế, tiếp tục giữ vai trò trọng yếu trong tổng thể hệ thống tài chính Việt

Nam.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), giai đoạn 2016 - 2020 ngành ngân hàng

ở Việt Nam sẽ có nhu cầu tuyển dụng thêm 1,6 triệu nhân lực và dự kiến đến năm

2020, tổng số nhân lực trong ngành khoảng 300.000 người. Tuy nhiên, cũng theo báo

cáo của ILO, có khoảng 26,6% các tổ chức tín dụng vẫn đang thiếu nhân lực lao động

và đến quý IV/2018 vẫn còn hơn 50% tổ chức tín dụng có nhu cầu tuyển dụng thêm.

Nhân lực trong ngành ngân hàng luôn ở trong tình trạng khủng hoảng mặc dù

theo báo cáo hàng năm, thu nhập nhân viên ngân hàng cao “ngất ngưỡng” dẫn đến tình

trạng “ngoài muốn vào nhưng trong lại muốn ra”, rất nhiều người mơ ước có được thu

nhập của nhân viên ngân hàng trong khi tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên ngân hàng cao

đến mức báo động.

Theo báo cáo tài chính hợp nhất quý IV/2017 tại gần 20 ngân hàng gồm cả tư

nhân và quốc doanh, có ba ngân hàng ghi nhận số lượng nhân viên giảm mạnh năm

2017 gồm Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV),

Ngân hàng Quốc dân (NCB) và Ngân hàng Saigon - Hà nội (SHB) (Nguồn: Tác giả

tổng hợp từ các báo cáo tài chính).

Tại ngân hàng mẹ BIDV năm 2017 đã sụt giảm tới 936 nhân viên so với đầu năm.

Hiện tại, số lượng nhân viên tại BIDV vào khoảng hơn 25.400 nhân viên. Nguyên nhân

biến động nhân lực lớn vào năm 2017 tại BIDV là do sự bất ổn trong nội bộ nhân sự,

nhiều lãnh đạo ngân hàng vướng vòng tù tội làm ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên

dẫn đến nhiều nhân viên xin nghỉ việc để tìm chỗ khác có sự đảm bảo hơn trong công

việc.

Hình 1.6. Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017

Nguồn: Zing news (2017)

1.3. Triệu chứng của vấn đề

Tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ, tuy là một trong những khu vực có mức thu

nhập nhân viên “khủng” trong hệ thống BIDV (thu nhập bình quân 2018 là 29,2 triệu

đồng/tháng, cao hơn mức bình quân của hệ thống là 27,5 triệu đồng/tháng) nhưng cũng

là nơi có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong hệ thống. Cụ thể, năm 2017 tỷ lệ nghỉ việc tại

BIDV khu vực Đông Nam Bộ là 4,38%, trong khi bình quân toàn hệ thống BIDV chỉ

là 3,2%. Sang năm 2018, tỷ lệ và số lượng nhân viên nghỉ việc tại BIDV khu vực Đông

Nam Bộ có giảm tuy nhiên vẫn còn cao hơn mức bình quân của hệ thống BIDV.

Bảng 1.2. Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông Nam Bộ năm 2017-2018

Tiêu chí Năm 2017 Năm 2018 Năm 2018/2017

Lượng nhân viên nghỉ việc 223 181 -42

Lượng nhân viên tuyển dụng mới 90 128 38

Số lượng tăng giảm ròng -133 -53

Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp

Kết quả từ bảng 1.2 cho thấy chỉ trong năm 2017, số lượng nhân viên BIDV khu

vực Đông Nam Bộ giảm ròng 133 nhân viên, là khu vực có số lượng giảm nhiều nhất

trong hệ thống BIDV. Mặc dù đến hết quý III năm 2018, lượng nhân viên nghỉ việc có

giảm so với cùng kì năm trước cộng với lượng tuyển nhân viên mới có tăng nhưng vẫn

không đủ bù với lượng nhân viên sụt giảm do nghỉ việc, đó là chưa tính đến lượng

nhân viên cần tuyển thêm cho nhu cầu mở rộng và phát triển.

1.4. Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề

Nhằm để tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng trên, Ban tổ chức cán bộ thuộc

Hội sở chính ngân hàng BIDV đã tiến hành thống kê nguyên nhân nghỉ việc của nhân

viên khu vực Đông Nam Bộ trong 2 năm 2017 và 2018. Kết quả thống kê được trình

bày ở bảng 1.3 sau đây:

Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực Đông Nam Bộ năm 2017 & 2018

Năm 2017 Năm 2018 Nguyên nhân % %

Không hoàn thành nhiệm vụ 3 2

Lý do cá nhân 15 17

Không cân bằng được công việc và cuộc sống 28 39

Chính sách quản trị nguồn nhân lực 31 14

Không có cơ hội thăng tiến 23 28

Tổng 100 100

Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp

Kết quả bảng 1.3 cho thấy, nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là do

chính sách quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều hướng

gia tăng do nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống. Ngoài ra

nguyên nhân nghỉ việc là do không có cơ hội thăng tiến cũng có tỉ lệ khá cao (chiếm

23% năm 2017 và 28% năm 2018).

Việc tuyển dụng mới, tuyển dụng thêm nhân sự để bù đắp cho lượng nhân viên

sụt giảm là điều mà không doanh nghiệp nào mong muốn vì phải bỏ ra không nhỏ

những chi phí, thời gian, nhân lực, vật lực để đào tạo ra những nhân viên có đủ phẩm

chất và kỹ năng cho yêu cầu của công việc. Mặt khác bản thân BIDV còn chịu cơ chế

tổ chức nhân sự cho các đơn vị có cổ phần nhà nước chi phối, nên bị hạn chế rất nhiều

trong việc chủ động tuyển dụng thêm nhân viên chính thức do vướng cơ chế định biên

hoặc chờ thời gian vào đợt tuyển dụng tập trung theo mùa của hệ thống. Chính vì vậy

mà việc giữ chân nhân viên, nâng cao sự gắn kết với tổ chức trở thành vấn đề cấp bách

nhất hiện nay. Xuất phát từ thực trạng cần giải quyết, tác giả chọn đề tài “Các giải

pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ” nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu giúp nâng cao sự

gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV.

1.5. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên

đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, để thực hiện được mục tiêu chính này,

các mục tiêu cụ thể cần phải thực hiện là:

(1) Chuẩn đoán triệu chứng của vấn đề, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;

(2) Phân tích thực trạng sự gắn kết nhằm tìm ra nguyên nhân giảm sự gắn kết của nhân

viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;

(3) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Ngân hàng

BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

1.6. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ (gồm 15 chi

nhánh): nghiên cứu chọn 5 chi nhánh tiêu biểu theo các tỉnh gồm: chi nhánh Bình Dương,

Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh.

Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại các chi nhánh (Trong giới

hạn của nghiên cứu) thuộc hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

Giải pháp đề xuất thực hiện đến năm 2025.

1.7. Phương pháp nghiên cứu

Nguồn số liệu sử dụng

Số liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV trong khoảng

từ năm 2016 đến năm 2018 để phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng

BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát trực tiếp nhân viên hiện đang

làm việc tại hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ tháng 01/2019 đến tháng

04/2019 được dùng để phân tích thực trạng, so sánh, đối chiếu nhằm tìm ra nguyên nhân

của vấn đề, từ đó làm căn cứ đề xuất giải pháp.

Phương pháp thực hiện

Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi và phỏng

vấn nhóm nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với ngân

hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ đó làm căn cứ điều chỉnh thang đo cho phù hợp với

môi trường kinh doanh ngân hàng.

Nghiên cứu định lượng: Phương pháp định lượng được sử dụng trong nghiên cứu gồm

kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA),

thống kê mô tả (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) nhằm phân tích thực trạng sự gắn kết của

nhân viên đối với ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ. Dữ liệu thu thập được sau khi

khảo sát sẽ sử dụng phần mềm SPSS 25.0 để xử lý.

1.8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu đã xác định được các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên bằng khảo sát thực nghiệm tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ. Nghiên

cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thông

qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ. Kết quả phân tích

thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên ngân

hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ

thống nói chung.

1.9. Kết cấu của đề tài

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết

Chương 3: Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ

Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ

Chương 5: Kết luận

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT

2.1. Sự gắn kết đối với tổ chức

2.1.1. Khái niệm

Trong những năm gần đây, chủ đề sự gắn kết của nhân viên được đặc biệt quan tâm,

nhất là trong thời kì cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp, nhân lực là nguồn

tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp đều phải cố giữ gìn. Sự gắn kết của nhân viên không

còn quá mới mẻ và đã được đề cập khá nhiều trong các mối quan hệ và động lực của nhân

viên. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng bảo đảm động lực và năng suất của nhân viên, quản lý

nhân viên là một trong những khái niệm cơ bản nhất trong quản trị nhân lực.

Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác các thành viên của

tổ chức, vai trò làm việc của họ; trong sự tham gia của người lao động, người sử dụng lao

động và sự thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong khi thể hiện vai trò

của mình.

Theo Kahn (1990), gắn kết có nghĩa là thể hiện tâm lý cũng như thể chất khi nắm giữ

và thực hiện vai trò của tổ chức. Khía cạnh nhận thức của sự gắn kết của nhân viên liên quan

đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, các nhà lãnh đạo và điều kiện làm việc. Khía cạnh

cảm xúc liên quan đến cách các nhân viên cảm nhận về ba yếu tố đó và liệu họ có thái độ

tích cực hay tiêu cực đối với tổ chức và các nhà lãnh đạo. Khía cạnh thể chất của sự gắn kết

của nhân viên liên quan đến năng lượng thể chất được các cá nhân sử dụng để hoàn thành

vai trò của họ.

Thông thường, sự gắn kết của nhân viên được xác định là cam kết về mặt cảm xúc và

trí tuệ đối với tổ chức (Baumruk 2004, Richman 2006 và Shaw 2005) hoặc sự nỗ lực được

thể hiện bởi các nhân viên trong công việc của họ (Frank et al., 2004).

Sự gắn kết được coi là một trạng thái tâm lý hoặc tình cảm (ví dụ như cam kết, tham

gia, gắn bó,…), một cấu trúc hiệu suất (ví dụ như hiệu suất vai trò, nỗ lực, hành vi có thể

quan sát, hành vi công dân tổ chức,….) hoặc thái độ (Macey và Schneider, 2008a).

Theo Catteeuw et al. (2007), mức độ mà nhân viên hài lòng với công việc của họ, cảm

thấy có giá trị và tin tưởng. Những nhân viên gắn bó sẽ ở lại với công ty lâu hơn và liên tục

tìm ra những cách thông minh hơn, hiệu quả hơn để tăng thêm giá trị cho tổ chức. Kết quả

cuối cùng là một công ty hoạt động tốt, nơi mọi người đang phát triển mạnh mẽ và năng

suất được tăng lên.

Barclays (2008) cho thấy một định nghĩa chính thức về sự gắn kết của nhân viên có

thể là: mức độ mà một nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức mà họ làm việc, tin tưởng

vào các mục tiêu của mình và ủng hộ các giá trị của nó.

Gắn kết là sự gắn bó tình cảm với tổ chức, niềm tự hào và sẵn sàng trở thành người

ủng hộ tổ chức, hiểu biết hợp lý về các mục tiêu, giá trị chiến lược của tổ chức, và cách nhân

viên phù hợp và động lực và sẵn sàng đầu tư nỗ lực tùy ý để vượt lên và vượt ra ngoài (Dell,

2008)

Truss et al. (2006) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên chỉ đơn giản là “đam mê công

việc”, một trạng thái tâm lý được xem là bao hàm ba khía cạnh của sự gắn kết. Các khía

cạnh khác nhau của sự gắn kết của nhân viên đã được kết hợp đưa ra một định nghĩa về sự

gắn kết của nhân viên như: Các mức độ mà người lao động phát triển vượt bậc tại nơi làm

việc, sự cam kết của người sử dụng lao động và là động lực để làm hết sức mình, vì lợi ích

của bản thân và của tổ chức (Bulkapuram, Wundavalli, Avula, & K, 2015).

Sự gắn kết của nhân viên, theo Vijay Anand et al. (2016) là mức độ mà một nhân viên

cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu do

cam kết của họ.

Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là

một quá trình một tổ chức làm tăng sự cam kết và duy trì của nhân viên của mình để đạt

được kết quả vượt trội.

Như vậy, nghiên cứu chọn khái niệm gắn kết của Vijay Anand et al. (2016) với nội

dung: gắn kết là mức độ mà một nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào

đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu. Sự gắn kết này thể hiện cả ở mặt thể chất lẫn tinh

thần.

2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết

Theo Saks (2006), một lý do mạnh mẽ hơn để giải thích sự gắn kết của nhân viên có

thể được tìm thấy trong lý thuyết trao đổi xã hội (SET). SET lập luận rằng các nghĩa vụ

được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở trong tình trạng phụ thuộc

lẫn nhau. Một nguyên tắc cơ bản của SET là các mối quan hệ phát triển theo thời gian thành

sự tin tưởng, trung thành và cam kết lẫn nhau miễn là các bên tuân thủ một số quy tắc trao

đổi nhất định.

Từ quan điểm nhân sự ngày nay, sự gắn kết của nhân viên là yếu tố sống còn của tổ

chức. Do môi trường kinh tế đầy thách thức, các tổ chức hơn bao giờ hết quyết định tái cấu

trúc và thay đổi kích thước, điều này dẫn đến việc các tổ chức cần các phương pháp mới để

duy trì và tăng cường sự gắn kết (Knight & A, 2011). Các tổ chức phấn đấu để tuyển dụng

và đào tạo tài năng của họ, vì vậy họ cần cố gắng hết sức để giữ lấy nó.

Mối liên hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên có liên kết đến điểm mấu chốt của

tổ chức lần đầu tiên được nghiên cứu thành công cách đây 19 năm bởi công ty bán lẻ Sears

của Mỹ. Sears ủng hộ sự tham gia của nhân viên dưới hình thức chuỗi lợi nhuận của nhân

viên-khách hàng. Kết quả mà Sears đạt được từ sáng kiến này thật đáng kinh ngạc. Trong

một năm, Sears đã chuyển bộ phận làm ăn thua lỗ lớn nhất của mình (bán hàng) từ khoản

lỗ 3 tỷ đô la cho công ty thành bộ phận tạo doanh thu 752 triệu đô la (De Vita, 2007).

Vào tháng 12 năm 2004, Tạp chí Harvard Business Review đã công bố kết quả của

một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (CLC), liên quan

đến việc tổng hợp 50.000 khảo sát về sự tham gia của nhân viên tại hơn 59 quốc gia trên

toàn thế giới. Một trong những phát hiện chính từ nghiên cứu là sự cam kết gia tăng có thể

giúp cải thiện 57% nỗ lực được hiển thị bởi các nhân viên.

Hầu hết các nghiên cứu đều có chung kết quả là có một mối liên hệ giữa sự gắn kết

của nhân viên và kết quả kinh doanh; một phân tích tổng hợp được thực hiện bởi Harter et

al. (2002) xác nhận kết quả này. Các tác giả kết luận rằng, sự hài lòng và sự gắn kết của

nhân viên có liên quan đến kết quả kinh doanh có ý nghĩa ở mức độ quan trọng đối với nhiều

tổ chức. Tuy nhiên, gắn kết là một cấu trúc cấp độ cá nhân và nếu nó dẫn đến kết quả kinh

doanh, trước tiên nó phải tác động đến kết quả cấp độ cá nhân. Do đó, có lý do để mong đợi

sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến thái độ, ý định và hành vi của cá nhân.

Kahn (1990) cho rằng mức độ tham gia cao dẫn đến cả kết quả tích cực cho cá nhân,

(ví dụ như chất lượng công việc của mọi người và kinh nghiệm của chính họ khi làm điều

đó công việc), cũng như kết quả cấp độ tổ chức tích cực (ví dụ như sự tăng trưởng và năng

suất của các tổ chức).

Tổ chức Gallup (2004) đã tìm thấy các liên kết quan trọng giữa sự gắn kết của nhân

viên, lòng trung thành của khách hàng, tăng trưởng kinh doanh và lợi nhuận. Họ đã so sánh

điểm số của các biến số này trong số các mẫu cửa hàng ghi điểm trong 25% hàng đầu về

mức độ gắn kết của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng với những người ở dưới

25%. Các cửa hàng ở dưới 25% được đề xuất tăng cường đáng kể qua ba giải pháp tăng

năng suất: bán hàng, khiếu nại của khách hàng và doanh thu.

Sự gắn kết của nhân viên là thuật ngữ liên quan đến mối quan tâm của người sử dụng

lao động đối với nhân viên trong tổ chức. Nếu họ thấy rằng nhân viên hài lòng trong môi

trường làm việc thì chỉ họ mới có thể đưa ra cam kết đầy đủ của họ đối với tổ chức. Để giữ

chân một nhân viên trong tổ chức, có nhiều hoạt động tham gia của nhân viên có thể được

tổ chức. Tổ chức có thể cung cấp cho nhân viên một nền tảng thông qua đó họ có thể cung

cấp đầu vào có giá trị của họ vì lợi ích của tổ chức. Nền tảng đó có thể là một trang web trực

tuyến hoặc mạng nội bộ nơi họ có thể phát triển giao tiếp rõ ràng và minh bạch với ban quản

lý (Gaur, Mehta, & Mehta, 2017).

2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết

Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía cạnh,

đó là các gắn kết tình cảm, duy trì và đạo đức. Các thành phần này mô tả các cách khác nhau

để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên.

Theo Maslach et al. (2001), sáu yếu tố của đời sống công việc dẫn đến giảm sút sự

gắn kết: khối lượng công việc, kiểm soát, phần thưởng và sự công nhận, hỗ trợ cộng đồng

và xã hội, nhận thức được sự công bằng và giá trị. Họ cho rằng gắn kết công việc gắn liền

với khối lượng công việc bền vững, cảm giác lựa chọn và kiểm soát, công nhận và khen

thưởng phù hợp, hỗ trợ làm việc nhóm, công bằng và công việc có ý nghĩa và có giá trị.

May et al (2004) đã phát hiện ra rằng ý nghĩa, sự an toàn và tính sẵn có có liên quan

đáng kể đến sự gắn kết. Họ cũng tìm thấy sự phong phú trong công việc và vai trò phù hợp

để đạt kết quả mong đợi; khen thưởng quan hệ đồng nghiệp và giám sát viên hỗ trợ là những

yếu tố dự báo tích cực về sự an toàn, trong khi việc tuân thủ các quy tắc đồng nghiệp và tự

ý thức là những yếu tố dự báo tiêu cực.

Trong nghiên cứu của mình, các tác giả Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016)

khi định nghĩa về sự gắn kết có tách gắn kết thành ba phần: gắn kết nhận thức, gắn kết tình

cảm và gắn kết hành vi. Nói cách khác, gắn kết gồm cả ba chiều là: suy nghĩ, cảm nhận và

hành động.

Theo Abdullah & Ramay (2012): Gắn kết tình cảm liên quan đến sự gắn bó của một

nhân viên với tổ chức của mình và các mục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì liên quan đến

gắn kết theo đuổi làm việc trong một tổ chức vì các mối quan hệ giữa các nhân viên và các

khoản đầu tư không thể chuyển nhượng khác như lương hưu (trợ cấp hưu trí,…); Gắn kết

đạo đức đề cập đến một loại nghĩa vụ đối với một nhân viên, do đó anh ta sẵn sàng ở lại

(hoặc tiếp tục làm việc) trong một tổ chức. Cũng đồng quan điểm với Abdullah & Ramay

(2012), Visanh & Xu (2018) cho rằng, gắn kết gồm 3 thành phần: (1) Gắn kết tình cảm; (2)

Gắn kết duy trì; (3) Gắn kết đạo đức.

Nghiên cứu sử dụng gắn kết gồm 3 thành phần: gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và

gắn kết đạo đức theo như nghiên cứu của Visanh & Xu (2018).

2.2. Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết

2.2.1. Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008)

Đây là một nghiên về sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Pakistan:

Trường hợp nghiên cứu về ngân hàng AlFalah.

Nghiên cứu cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một động lực kinh doanh quan trọng

cho sự thành công của tổ chức. Mức độ gắn kết cao trong các công ty trong nước và toàn

cầu thúc đẩy việc giữ chân nhân tài, thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng, cải thiện

hiệu suất tổ chức và giá trị của các bên liên quan.

Sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố; từ văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ chức

và phong cách quản lý đến sự tin tưởng và tôn trọng, lương thưởng và danh tiếng của công

ty.

Do đó, để thúc đẩy văn hóa gắn kết, ngân hàng AlFalah dẫn đầu cách thiết kế, đo

lường và đánh giá các chính sách và thực tiễn nơi làm việc chủ động giúp thu hút và giữ

chân nhân tài với các kỹ năng và năng lực cần thiết cho sự phát triển và bền vững. Các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu gồm: (1) Các yếu tố truyền

thông; (2) Các yếu tố quản lý; (3) Yếu tố lương và lợi ích; (4) Các yếu tố đào tạo và phát

triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố ảnh hưởng đều có tác động trực tiếp và tích

cực đến sự gắn kết của nhân viên.

2.2.2. Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013)

Sự gắn kết của nhân viên được nghiên cứu rất nhiều trong các nghiên cứu nguồn nhân

lực và các tổ chức thành công tự hào trong việc thực hiện được các chiến lược gắn kết của

nhân viên. Nhân viên tham gia của một tổ chức đóng góp rất lớn vào hiệu suất của tổ chức

và trở thành một tài sản cho tổ chức. Các tổ chức cố gắng để giữ cho nhân viên của mình và

do đó tăng cam kết, đóng góp của họ cho tổ chức.

Các tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên giữa các

ngân hàng ở quận Kutch của Gujarat. Nghiên cứu tiến hành khảo sát nhân viên của hai ngân

hàng khu vực công và hai ngân hàng khu vực tư nhân. Kết quả nghiên cứu xác nhận có sự

liên quan giữa các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên và cũng chỉ ra có sự mức độ tác động

khác nhau giữa khu vực công và tư nhân. Nghiên cứu xác nhận có 10 yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp;

(2) Giám sát tức thời; (3) Hiệu quả và sự phản hồi; (4) Giao tiếp; (5) Cơ hội được đối xử

công bằng; (6) Chi trả và phúc lợi; (7) Sức khỏe & sự an toàn; (8) Sự hợp tác; (9) Gia đình

thân thiện; (10) Sự hài lòng trong công việc.

2.2.3. Nghiên cứu của Bulkapuram et al. (2015)

Các tác giả nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại một bệnh viện trong

trường đại học ở Ấn Độ. Nhân viên trong các tổ chức hiện đại được kỳ vọng sẽ chủ động,

thể hiện sự chủ động và chịu trách nhiệm cho sự phát triển chuyên nghiệp của chính họ và

được cam kết với các tiêu chuẩn hiệu suất chất lượng cao. Nguồn nhân lực trong chăm sóc

sức khỏe là một trong những thành phần quan trọng hiếm khi có sẵn và cần được sử dụng

một cách hiệu quả. Đánh giá sự tham gia của nhân viên và xác định các lĩnh vực chính để

cải thiện nơi làm việc là rất quan trọng để có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc kịp thời và chất

lượng.

Nghiên cứu được thực hiện tại Viện Khoa học Y khoa Nizam, Ấn Độ từ năm 2012

đến năm 2013 với kích thước mẫu khảo sát là 286 nhân viên thường trực của viện. Kết quả

nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố thành phần đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên đối với bệnh viện, đó là: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3)

Làm việc nhóm; (4) Giám sát tức thời; (5) Quản lý cấp trung; (7) Sự hỗ trợ từ tổ chức.

2.2.4. Nghiên cứu của Vijay Anand et al. (2016)

Nghiên cứu chỉ ra rằng: sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong tổ

chức để đạt được thành công và tăng năng suất. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên cùng với các yếu tố nhân khẩu học. Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu là 124 và

các công cụ thống kê như kiểm định chi bình phương, ANOVA và hồi quy để phân tích.

Kết quả: Có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên như: (1)

Làm việc nhóm; (2) Giám sát tức thời; (3) Cơ hội; (4) Giao tiếp; (5) Công việc; (6) Phần

thưởng và sự công nhận. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng: Những yếu tố này cần được quan

tâm hơn để có hiệu suất tốt hơn.

2.2.5. Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018)

Nghiên cứu này được thực hiện tại Thủ đô Viêng Chăn, CHDCND Lào để điều tra

các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên

Ngân hàng Phát triển Lào. Nghiên cứu đã lấy mẫu 196 nhân viên, dữ liệu được thu thập

thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp. Kết quả của nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết

với tổ chức của nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào ở mức cao. Các khía cạnh được xem

xét, từ mức cao nhất đến mức trung bình thấp nhất là: gắn kết duy trì, theo sau là gắn kết

đạo đức và cuối cùng là gắn kết tình cảm.

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo

2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Căn cứ từ các kết quả nghiên cứu trước đây cũng như kết quả nghiên cứu định tính sơ

bộ của tác giả (Tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số chuyên gia là các lãnh đạo, quản lý

của ngân hàng BIDV) tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại

BIDV khu vực Đông Nam Bộ như sau: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển;

(3) Làm việc nhóm; (4) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (5) Chi trả và phúc lợi. Mô hình nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam

Bộ cụ thể như sau:

Tính chất công việc

Gắn kết tình cảm

Sự gắn kết Đào tạo & phát triển

Làm việc nhóm Gắn kết duy trì Sự hỗ trợ từ tổ chức Gắn kết đạo đức

Chi trả & phúc lợi

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

2.3.2. Thang đo cho các thành phần

Tính chất công việc

Các cá nhân tham gia các tổ chức vì nhu cầu và mong muốn của họ và họ mong đợi

một công việc có thể phù hợp với tính cách hay năng lực bản thân (Mishra et al., 2013).

Nhân viên có hiệu suất thấp được cam kết và thoải mái trong một công việc ít / không bị đe

dọa, trong khi nhân viên có hiệu suất cao cần một công việc đầy thách thức. Người lao động

khi có công việc phù hợp với mình (như là: mục tiêu công việc cụ thể, giờ giấc phù hợp, có

thời gian chăm lo cho cuộc sống gia đình sau giờ làm việc, được hỗ trợ từ các bên,…) sẽ

cảm thấy hài lòng và làm việc đạt hiệu suất cao hơn, đồng nghĩa với sự gắn kết cũng cao

hơn (Sidiki et al., 2008).

Nhận định của Robertson-Smith & Markwick (2009) phù hợp với nhiều định nghĩa

về sự gắn kết, tính chất công việc của nhân viên có ảnh hưởng rõ ràng đến mức độ gắn kết

của họ. Phần lớn các tài liệu đã nói về tầm quan trọng của việc có những công việc đầy thách

thức và đa dạng, sử dụng các kỹ năng cũ và mới. Công việc cần được nhận thức là sáng tạo

và thú vị cho nhân viên. Nhân viên cũng cần cảm thấy rằng công việc họ đang làm là quan

trọng đối với bản thân và cho người khác.

Như vậy, nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Tính chất công việc” của

Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả từ nghiên cứu định tính, thang đo “Tính chất

công việc” được trình bày ở bảng 2.1:

Bảng 2.1. Thang đo “Tính chất công việc”

Mã hóa

Nội dung

Nguồn

TCCV1 Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc.

TCCV2 Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng.

TCCV3 Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc.

Bulkapuram

et al. (2015)

Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân với công

TCCV4

việc.

TCCV5 Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của mình.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Đào tạo & phát triển

Việc nhân viên có cơ hội bình đẳng và tiếp cận với các cơ hội phát triển, phát triển và

đào tạo nghề nghiệp được coi là quan trọng trong việc cho phép nhân viên gắn kết với tổ

chức. Để nhân viên thực hiện tốt, họ cần có các kỹ năng phù hợp với công việc và vai trò

của họ cần bao gồm công việc mà nhân viên biết cách làm nhưng với phạm vi để học các

kỹ năng mới và phát triển vai trò. Sự phát triển này cần được khuyến khích bởi các nhà quản

lý và tổ chức, và cần có các cơ chế phản hồi liên tục để giải quyết các nhu cầu phát triển khi

chúng phát sinh. Nhân viên tham gia cảm thấy được trao quyền, tự tin đạt được vai trò của

họ và có cơ hội để thực hiện tốt nhất của họ (Robertson-Smith & Markwick, 2009).

Tổ chức có thể tạo ra môi trường học tập các hoạt động gắn kết của nhân viên nơi

nhân viên có thể tiếp cận các cơ hội phát triển và kiến thức mà họ cần. Các kiến thức được

cập nhật liên tục sẽ đáp ứng nhu cầu của nhân viên, việc không có cơ hội bổ sung kiến thức,

tập huấn cũng như đào tạo có thể tạo nên ý định nghỉ việc từ nhân viên (Gaur et al., 2017).

Để thu hút nhân viên trong tổ chức, người sử dụng lao động có thể thu hút nhân viên thông

qua việc cung cấp cho họ cơ hội cũng như triển vọng thăng tiến trong nghề nghiệp (Visanh

& Xu, 2018).

Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Đào tạo & phát triển” của Bulkapuram et

al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thang đo “Đào tạo & phát triển” được trình

bày ở bảng 2.2:

Bảng 2.2. Thang đo “Đào tạo & phát triển”

Mã hóa

Nội dung

Nguồn

ĐTPT1 Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình.

ĐTPT2 Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc của mình.

Bulkapuram

et al. (2015)

ĐTPT3 Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo.

ĐTPT4 Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Làm việc nhóm

Nhân viên có thể tham gia vào một tổ chức nếu họ có thể hiểu được các giá trị và mục

tiêu của tổ chức và sự phát triển trong tổ chức đó. Họ cần hiểu vai trò của chính họ đóng

góp cho những điều này như thế nào và các nguồn lực sẵn có để cung cấp cho họ, cũng như

cảm thấy tốt được thông báo về những gì đang xảy ra trong tổ chức. Chỉ thông qua việc giao

tiếp hai chiều chính thức và cởi mở giữa người quản lý và nhân viên, chẳng hạn như có cơ

hội phản hồi lên mà không sợ hậu quả, nhân viên mới có thể truy cập thông tin này. Tư vấn

cho nhân viên trong quá trình ra quyết định cho phép họ cảm thấy rằng họ đang được lắng

nghe và có thể tạo ra ý thức về quyền sở hữu đối với kết quả (Robertson-Smith & Markwick,

2009).

Cùng với sự tham gia của nhân viên, sự phối hợp làm việc cùng nhau của nhân viên

trong các tổ chức cũng dẫn đến kết quả là sự gắn kết (Gaur et al., 2017). Nếu không được

sự quan tâm của tập thể, thiếu sự phối hợp cùng nhau trong công việc, người nhân viên có

thể thấy mình bị mất điều kiện, không được cam kết và bị cô lập tại nơi làm việc. Nhân viên

cho biết chỉ tập trung vào công việc được giao cho họ mà không quan tâm, kết hợp hay hỗ

trợ lẫn nhau sẽ thấy thiếu tự tin cũng như không mất dần sự quan tâm đến tổ chức (Mishra

et al., 2013).

Một hệ thống chia sẻ kiến thức với các hoạt động tham gia của nhân viên sẽ giúp tránh

chi phí hoặc khoản đầu tư đó là yếu tố thúc đẩy sự tham gia tuyệt vời cho người mới. Họ có

thể áp dụng các hoạt động tham gia khác nhau như chương trình cố vấn hoặc ghép một

người có kinh nghiệm với nhân viên mới được tuyển dụng (Gaur et al., 2017).

Nghiên cứu sử dụng thang đo “Làm việc nhóm” của Bulkapuram et al. (2015) cùng

với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Làm việc nhóm” được trình bày ở

bảng 2.3:

Bảng 2.3. Thang đo “Làm việc nhóm”

Mã hóa

Nội dung

Nguồn

LVN1 Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau.

LVN3 Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội.

Bulkapuram

et al. (2015)

LVN3 Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện công việc của đơn vị/ nhóm.

LVN4 Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Sự hỗ trợ từ tổ chức

Theo Robertson-Smith & Markwick (2009) các nhà lãnh đạo và quản lý ngoài việc

truyền cảm hứng cho niềm tin vào các cá nhân, cho họ quyền tự chủ để đưa ra quyết định

với mục tiêu rõ ràng và trách nhiệm, còn cần phải có sự hỗ trợ khi người lao động cần.

Người quản lý cũng phải được cam kết rõ ràng với tổ chức và thể hiện trách nhiệm thực sự

đối với nhân viên của họ và cộng đồng, đặc biệt là về mặt sức khỏe của họ.

Người lao động được cung cấp một môi trường làm việc lành mạnh, được quan tâm

chăm sóc sức khỏe cũng như các phúc lợi đầy đủ sẽ cảm thấy hào hứng với công việc, cảm

thấy gắn bó với tổ chức, từ đó gia tăng sự gắn kết đến lòng trung thành và ngược lại, sự gắn

kết suy giảm (Bulkapuram et al., 2015). Theo Gaur et al. (2017), để gia tăng sự gắn kết của

nhân viên, các tổ chức phải tăng cường sự hỗ trợ đến cho họ cả về vật chất lẫn tinh thần.

Nghiên cứu sử dụng thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” của Bulkapuram et al. (2015) cùng với

kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” được trình bày ở

bảng 2.4:

Bảng 2.4. Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức”

Mã hóa

Nội dung

Nguồn

HTTC1 Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này.

HTTC2 Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại.

Bulkapuram

HTTC3 Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên.

et al. (2015)

HTTC4 Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn.

HTTC5 Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Chi trả & phúc lợi

Melcrum (2007) cũng trích dẫn tầm quan trọng của chi trả, phúc lợi và sự công nhận

có sức ảnh hưởng mạnh mẻ đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của ông cũng chỉ ra

các yếu tố tác động tích cực đến sự gắn kết bao gồm việc chi trả một khoản tăng lương bao

gồm tiền thưởng hoặc ưu đãi, tiếp theo là các sự kiện xã hội có tổ chức của công ty, khen

ngợi, khuyến khích, …. Watson Wyatt (2007) cũng nhận thấy rằng có những kỳ vọng rõ

ràng và mang lại những phần thưởng hứa hẹn là chìa khóa để thu hút lực lượng lao động.

Sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi nhân viên nhận được lợi ích tài chính từ sự tham

gia của họ. Thù lao là ghi nhận được đáp trả về những đóng góp như hiệu quả làm việc và

nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động (Storey

et al., 2016). Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Chi trả & phúc lợi” từ nghiên cứu

của Storey et al. (2016) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thang đo “Chi trả & phúc

lợi” được trình bày ở bảng 2.5:

Bảng 2.5. Thang đo “Chi trả & phúc lợi”

Mã hóa

Nội dung

Nguồn

CTPL1 Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc.

CTPL2 Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là công bằng.

Storey

et al.

Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ ràng sự quan

CTPL3

(2016)

tâm của tổ chức đối với Anh/chị.

CTPL4 Anh/ chị được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Sự gắn kết

Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía cạnh,

đó là các gắn kết tình cảm, lâu dài và đạo đức. Các thành phần này mô tả các cách khác

nhau để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên.

Gắn kết tình cảm

Khía cạnh đầu tiên của gắn kết của tổ chức trong lý thuyết là gắn kết tình cảm, đại

diện cho sự gắn kết tình cảm của cá nhân với tổ chức. Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết

tình cảm là các nhân viên gắn bó tình cảm, nhận dạng và tham gia vào tổ chức. Các thành

viên tổ chức, những người gắn kết với một tổ chức trên cơ sở tình cảm, tiếp tục làm việc

cho tổ chức vì họ muốn (Meyer & Allen, 1991). Các thành viên gắn kết ở mức độ tình cảm

ở lại với tổ chức vì họ xem mối quan hệ việc làm cá nhân của họ phù hợp với các mục tiêu

và giá trị của tổ chức (Beck & Wilson, 2000). Gắn kết tình cảm là một thái độ liên quan đến

công việc với những cảm xúc tích cực đối với tổ chức, Morrow (1993) cũng cho rằng loại

thái độ này là “định hướng đối với tổ chức, liên kết hoặc gắn kết bản sắc của người đó với

tổ chức”.

Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết tình cảm” từ nghiên cứu của Visanh & Xu

(2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết tình cảm” được

trình bày ở bảng 2.6:

Nội dung

Nguồn

Bảng 2.6. Thang đo “Gắn kết tình cảm”

Mã hóa

GKTC1 Anh/ chị cảm thấy rằng Anh/ chị sẵn sàng cống hiến cho tổ chức này.

Anh/ chị cảm thấy rằng đồng nghiệp của Anh/ chị giống như thành viên

Visanh

GKTC2

gia đình của mình.

& Xu

GKTC3 Anh/ chị cảm thấy rằng tổ chức này giống như nhà của mình.

(2018)

GKTC4 Anh/ chị tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Gắn kết duy trì

Khía cạnh thứ hai của lý thuyết ba chiều về gắn kết của tổ chức là gắn kết duy trì.

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết duy trì là “nhận thức về các chi phí liên quan đến

việc rời khỏi tổ chức”. Đó là tính toán về bản chất vì nhận thức của cá nhân hoặc cân nhắc

chi phí và rủi ro liên quan đến việc rời khỏi tổ chức hiện tại. Hơn nữa, các nhân viên có liên

kết chính với tổ chức dựa trên gắn kết duy trì vẫn còn vì họ cần phải làm như vậy.

Gắn kết duy trì có thể được coi là một công cụ gắn bó với tổ chức, nơi liên kết cá nhân

với tổ chức dựa trên đánh giá lợi ích kinh tế đạt được (Beck & Wilson, 2000). Meyer et al

(1990) cũng cho rằng các khoản đầu tư tích lũy và các lựa chọn thay thế việc làm kém có

xu hướng buộc các cá nhân phải duy trì hành động của họ. Điều này ngụ ý rằng các cá nhân

ở lại trong tổ chức, bởi vì họ bị thu hút bởi các khoản đầu tư tích lũy khác mà họ có thể mất,

chẳng hạn như kế hoạch lương hưu, thâm niên hoặc các kỹ năng cụ thể của tổ chức.

Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết duy trì” từ nghiên cứu của Visanh & Xu

(2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết duy trì” được

trình bày ở bảng 2.7:

Bảng 2.7. Thang đo “Gắn kết duy trì”

Mã hóa

Nội dung

Nguồn

Anh/ chị không nghĩ rằng mình sẽ rời khỏi tổ chức ngay bây giờ vì

GKDT1

Anh/ chị có mối liên kết với các đồng nghiệp trong tổ chức này.

GKDT2 Tổ chức này có thể đáp ứng đầy đủ những gì Anh/ chị cần.

Visanh &

GKDT3 Anh/ chị làm việc với ngân hàng BIDV vì nhận được thù lao và

Xu (2018)

GKDT4 Anh/ chị nghĩ rằng bạn sẽ làm việc với ngân hàng BIDV cho đến

phúc lợi phù hợp.

khi nghỉ hưu.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Gắn kết đạo đức

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết đạo đức là “cảm giác về nghĩa vụ tiếp tục

việc làm”. Niềm tin quy phạm nội bộ về nghĩa vụ và nghĩa vụ khiến các cá nhân có nghĩa

vụ duy trì tư cách thành viên trong tổ chức (Allen & Meyer, 1990). Theo Meyer và Allen

(1991) những nhân viên có gắn kết đạo đức cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức. Về khía

cạnh quy tắc, các nhân viên ở lại vì họ nên làm như vậy hoặc đó là điều thích hợp để làm.

Wiener và Vardi (1980) mô tả gắn kết đạo đức là “hành vi làm việc của các cá nhân, được

hướng dẫn bởi ý thức về nghĩa vụ và lòng trung thành đối với tổ chức”. Các thành viên tổ

chức cam kết với một tổ chức dựa trên lý do đạo đức (Iverson & Buttigieg, 1999).

Nhân viên có gắn kết đạo đức coi việc ở lại trong tổ chức là đúng đắn về mặt đạo đức,

bất kể mức độ tâm trạng hoặc sự hài lòng của tổ chức mang lại cho họ trong nhiều năm. Sức

mạnh của gắn kết với tổ chức vì đạo đức chịu ảnh hưởng của các quy tắc được chấp nhận

về nghĩa vụ đối ứng giữa tổ chức và các thành viên của nó (Suliman & Lles, 2000). Nghĩa

vụ đối ứng dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, cho thấy rằng một người nhận được lợi ích là

theo nghĩa vụ hoặc quy tắc mạnh mẽ để trả lại lợi ích theo một cách nào đó (McDonald &

Makin, 2000).

Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết đạo đức” từ nghiên cứu của Visanh & Xu

(2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết đạo đức” được

trình bày ở bảng 2.8:

Bảng 2.8. Thang đo “Gắn kết đạo đức”

Mã hóa

Nội dung

Nguồn

GKDD1

Mặc dù Anh/ chị nhận được một lời đề nghị khác cho một công

việc tốt hơn ở nơi khác nhưng Anh/ chị sẽ cảm thấy là không

GKDD2 Anh/ chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu mình rời khỏi tổ chức này,

Visanh &

nên rời khỏi tổ chức.

Xu (2018)

GKDD3 Sự khác biệt về tiền lương không thể khiến Anh/ chị quyết định

trong khi tổ chức gặp rắc rối.

GKDD4 Anh/ chị không bao giờ nghĩ sẽ chuyển sang làm việc tại một

nghỉ việc.

tổ chức khác.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, nghiên cứu đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, lượt khảo các

công trình nghiên cứu trước đây về gắn kết đồng thời cũng đã đề xuất mô hình nghiên cứu

và thang đo lường cho các thành phần. Chương 3 sẽ tiếp tục trình bày thực trạng sự gắn

kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU

VỰC ĐÔNG NAM BỘ

3.1. Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

3.1.1. Thống kê mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện khảo sát trực tiếp nhân viên hiện đang làm việc tại các chi nhánh

ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ (gồm 5/15 chi nhánh). 250 bảng câu hỏi khảo sát

được phát ra, kết quả thu về 250 bảng, trong đó có 41 bảng câu hỏi bị loại do không đạt yêu

cầu, còn lại 209 bảng câu hỏi đạt yêu cầu (đạt tỉ lệ 83,6%). Chi tiết của phần thiết kế định

lượng trình bày ở Phụ lục 1.4. Kết quả thống kê mẫu được trình bày ở bảng 3.1:

Bảng 3.1. Thống kê mô tả mẫu

Thông tin mẫu

Tần số

Tỷ lệ (%)

Giới tính

Nam Nữ

Tổng

Độ tuổi

<25 tuổi từ 25-34 tuổi từ 35-45 tuổi >45 tuổi

Tổng

Trình độ học vấn

Trung cấp/ Cao đẳng Đại học Sau đại học

Tổng

Thu nhập

<10 triệu 10 -15 triệu 16 -20 triệu >20 triệu

68 141 209 51 69 74 15 209 41 132 36 209 42 91 59 17 209 32,5 67,5 100 24,4 33,0 35,4 7,2 100 19,6 63,2 17,2 100 20,1 43,5 28,2 8,1 100

Tổng

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Giới tính: số lượng đáp viên là nam có 68 người (chiếm 32,5%), đáp viên là nữ có

141 người (chiếm 67,5%).

Độ tuổi: nhóm tuổi <25 tuổi có 51 đáp viên (chiếm 24,4%), nhóm từ 25 – 34 tuổi có

69 đáp viên (chiếm 33%), nhóm từ 34 – 45 tuổi có 74 đáp viên (chiếm 35,4%), nhóm >45

tuổi có 15 đáp viên (chiếm 7,2%).

Trình độ học vấn: nhóm Trung cấp/ Cao đẳng có 41 đáp viên (chiếm 19,6%), nhóm

Đại học có 132 đáp viên (chiếm 63,2%), nhóm Sau đại học có 36 đáp viên (chiếm 17,2%).

Thu nhập: nhóm có thu nhập <10 triệu/ tháng có 42 đáp viên (chiếm 20,1%), nhóm

có thu nhập từ 10 – 15 triệu/ tháng có 91 đáp viên (chiếm 43,5%), nhóm có thu nhập 16 –

20 triệu/ tháng có 59 đáp viên (chiếm 28,2%), nhóm có thu nhập >20 triệu/ tháng có 17 đáp

viên (chiếm 8,1%).

3.1.2. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Bảng 3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

TT Thành phần Cronbach’s Alpha Hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất

1 Tính chất công việc 0,863 0,375 (TCCV5)

2 Đào tạo & phát triển 0,869 0,678 (ĐTPT1)

3 Làm việc nhóm 0,864 0,660 (LVN1)

4 Hỗ trợ từ tổ chức 0,818 0,394 (HTTC2)

5 Chi trả & phúc lợi 0,770 0,402 (CTPL1)

6 Gắn kết tình cảm 0,785 0,354 (GKTC2)

7 Gắn kết duy trì 0,921 0,671 (GKDT4)

8 Gắn kết đạo đức 0.849 0,509 (GKDD2)

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định đô tin cậy thang đo cho thấy các thành phần đều có hệ số

Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,6 (lớn nhất là thành phần Gắn kết duy trì có α = 0,921 và

nhỏ nhất là thành phần Chi trả và phúc lợi có α = 0,770) đạt yêu cầu của kiểm định. Đồng

thời hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn 0,3 (nhỏ nhất là GKTC2 có hệ số tương quan

biến-tổng = 0,354). Như vậy, các thang đo cho các thành phần: (1) Tính chất công việc, (2)

Đào tạo & phát triển, (3) Làm việc nhóm, (4) Hỗ trợ từ tổ chức, (5) Chi trả & phúc lợi, (6)

Gắn kết tình cảm, (7) Gắn kết duy trì, (8) Gắn kết đạo đức đều đạt yêu cầu và sẽ tiếp tực

được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

3.1.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích EFA cho các khái niệm độc lập

- KMO = 0,871 >0,5 đạt yêu cầu cho kiểm định

- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0,000 (<0,005).

Có 5 nhân tố rút trích được tại giá trị eigenvalue = 1,272; tổng phương sai trích =

68,147% (>50%). Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có

hệ số factor loading lớn hơn 0,5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của

một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục

1.4). Từ kết quả EFA ta có 5 nhân tố rút trích đó là:

Nhân tố 1: Đào tạo & phát triển có 4 biến quan sát;

Nhân tố 2: Tính chất công việc có 5 biến quan sát;

Nhân tố 3: Làm việc nhóm có 4 biến quan sát;

Nhân tố 4: Hỗ trợ từ tổ chức có 5 biến quan sát;

Nhân tố 5: Chi trả & phúc lợi có 4 biến quan sát.

Phân tích EFA cho các khái niệm phụ thuộc

- KMO = 0,757 >0,5 đạt yêu cầu cho kiểm định

- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0,000 (<0,005).

Có 3 nhân tố rút trích được tại giá trị eigenvalue = 2,353; tổng phương sai trích =

72,268% (>50%). Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có

hệ số factor loading lớn hơn 0,5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của

một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt. Từ kết quả EFA ta có

3 nhân tố rút trích đó là:

Nhân tố 1: Gắn kết duy trì có 4 biến quan sát;

Nhân tố 2: Gắn kết đạo đức có 4 biến quan sát;

Nhân tố 3: Gắn kết tình cảm có 4 biến quan sát.

3.2. Vấn đề chính và thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng

BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Kết quả thống kê mức độ gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông

Nam Bộ được trình bày ở bảng 3.3 như sau:

Bảng 3.3. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần gắn kết

Thành phần

Giá trị trung bình 3,421 Độ lệch chuẩn 0,083 Gắn kết tình cảm

Gắn kết duy trì 3,398 0,094

Gắn kết đạo đức 2,974 0,031

Gắn kết chung 3,264

Nguồn: Tổng hợp từ tác giả

Kết quả bảng 3.3 cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu

vực Đông Nam Bộ chỉ đạt mức khá. Trong đó, gắn kết tình cảm là cao nhất (với giá trị trung

bình = 3,421) và gắn kết duy trì là 3,398 và gắn kết đạo đức là có giá trị trung bình thấp chất

chỉ = 2,974. Cụ thể cho các thành phần của sự gắn kết được trình bày ở bảng 3.4:

Bảng 3.4. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết tình cảm”

Yếu tố Mã hóa Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình

3,54 0,930 Bạn cảm thấy rằng bạn sẵn sàng cống hiến cho tổ GKTC1 chức này.

3,34 1,125 Bạn cảm thấy rằng đồng nghiệp của bạn giống GKTC2 như thành viên gia đình của bạn.

3,38 0,954 Bạn cảm thấy rằng tổ chức này giống như nhà GKTC3 của bạn.

3,43 0,953 GKTC4 Bạn tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Sự gắn kết tình cảm là thành phần có giá trị trung bình lớn trong 3 thành phần gắn

kết, với giá trị trung mình mean = 3,421. Trong đó, các câu hỏi thành phần đều có giá trị

trung bình nhỏ nhất là GKTC2 có mean = 3,34 và lớn nhất là GKTC1 có mean = 3,54. Gắn

kết tình cảm là việc các thành viên trong tổ chức, những người gắn kết với một tổ chức trên

cơ sở tình cảm, tiếp tục làm việc cho tổ chức vì họ muốn.

Với câu trả lời “Bạn tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV” có giá trị trung bình

cao nhất, cùng với tỉ lệ câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm 59,3% điều này

chứng tỏ người lao động rất tự hào khi được làm việc tại BIDV. Điều này cũng chứng minh

thực tế BIDV là thương hiệu hàng đầu trong ngành ngân hàng, là một trong 3 ngân hàng

TMCP lớn nhất của Việt Nam. Các câu trả lời còn lại đều có giá trị trung bình tương đối

cao (đều lớn hơn 3) và tỉ lệ câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đều trên trên 50%.

Nhân dịp kỷ niệm 60 năm thành lập, BIDV đã vinh dự được Chủ tịch nước

CHXHCN Việt Nam khen thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhà nước CHDCND

Lào khen thưởng Huân chương độc lập hạng nhất và Quốc vương Campuchia khen thưởng

“Huân chương MONISARAPHON hạng MOHA SEREI VATH” (hạng cao quý nhất).

Như vậy, thành phần gắn kết tình cảm tại ngân hàng BIDV là tương đối cao.

Bảng 3.5. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết duy trì”

Mã hóa

Yếu tố

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Bạn không nghĩ rằng bạn sẽ rời khỏi tổ chức ngay

GKDT1 bây giờ vì bạn có mối liên kết với các đồng nghiệp 3,41 0,851

trong tổ chức này.

Tổ chức này có thể đáp ứng đầy đủ những gì bạn GKDT2 3,36 1,006 cần.

Bạn làm việc với ngân hàng BIDV vì nhận được GKDT3 3,30 1,095 thù lao và phúc lợi phù hợp.

Bạn nghĩ rằng bạn sẽ làm việc với ngân hàng GKDT4 3,52 0,925 BIDV cho đến khi nghỉ hưu.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Kết quả thống kê ở bảng 3.5 cho thấy: Trong các thành phần gắn kết thì gắn kết duy

trì là có giá trị trung bình cao thứ hai, mean = 3,398. Trong đó, các thành phần lần lượt có

các giá trị trung bình thấp nhất là GKDT3 có mean = 3,30 và cao nhất là GKDT4 có mean

= 3,52, tuy nhiên vẫn chưa đạt trên mức đồng ý (mean = 4). Gắn kết duy trì có thể được coi

là một công cụ gắn bó với tổ chức, nơi liên kết cá nhân với tổ chức dựa trên đánh giá lợi ích

kinh tế đạt được.

Hiện tại BIDV là một trong số ngân hàng TMCP lớn nhất của Việt Nam, với bề dày

lịch sử hình thành và phát triển, có thể nói ngân hàng BIDV là lựa chọn hàng đầu của những

ai muốn làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, tỉ lệ chọi khi tuyển dụng đầu vào khá cao, được

xem là cao nhất trong hệ thống ngân hàng TMCP (thường ở mức trên 1/100). Đa số các câu

trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đều chiếm trên 80%, câu trả lời Điều này chứng tỏ

người lao động có sự gắn kết duy trì ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

Bảng 3.6. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết đạo đức”

Mã hóa

Yếu tố

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Mặc dù bạn nhận được một lời đề nghị khác cho

GKDD1 một công việc tốt hơn ở nơi khác nhưng bạn sẽ 2,96 0,911

cảm thấy là không nên rời khỏi tổ chức.

Bạn sẽ cảm thấy có lỗi nếu bạn rời khỏi tổ chức GKDD2 2,94 0,776 này, trong khi tổ chức gặp rắc rối.

Sự khác biệt về tiền lương không thể khiến bạn GKDD3 3,00 0,852 quyết định nghỉ việc.

Bạn không bao giờ nghĩ sẽ chuyển sang làm việc GKDD4 3,00 0,849 tại một tổ chức khác.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Kết quả khảo sát trình bày ở bảng 3.6 cho thấy thành phần gắn kết đạo đức là có giá

trị trung bình thấp nhất, mean = 2,974; như vậy, mức độ gắn kết đạo đức của người lao động

tại ngân hành BIDV là thấp nhất trong 3 thành phần của gắn kết. Nhân viên có gắn kết đạo

đức coi việc ở lại trong tổ chức là đúng đắn về mặt đạo đức, bất kể mức độ tâm trạng hoặc

sự hài lòng của tổ chức mang lại cho họ trong nhiều năm.

Hiện tại mức thu nhập của ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ được xem là

top trong hệ thống ngân hàng TMCP, người lao động duy trì sự gắn kết vì ngân hàng BIDV

khu vực Đông Nam Bộ đáp ứng được nhu cầu này. Câu trả lời “Mặc dù bạn nhận được một

lời đề nghị khác cho một công việc tốt hơn ở nơi khác nhưng bạn sẽ cảm thấy là không nên

rời khỏi tổ chức” có giá trị mean = 2,96 là khá thấp, đồng thời tỉ lệ câu trả lời “Đồng ý” và

“Hoàn toàn đồng ý” chiếm 33%, việc người lao động cân nhắc vẫn tiếp tục ở lại làm việc

do yếu tố lương và phúc lợi là phần nhiều. Điều này cũng phản ánh phần nào chính sách về

phúc lợi đã thật sự đáp ứng được nhu cầu của người lao động.

Kết quả tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV ở bảng 1.3

(trang 14) cho thấy, nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là do chính sách

quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều hướng gia tăng

do nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống. Ngoài ra nguyên nhân

nghỉ việc là do không có cơ hội thăng tiến cũng có tỉ lệ khá cao (chiếm 23% năm 2017

và 28% năm 2018).

Như vậy, thông qua kết quả khảo sát mức độ gắn kết tại ngân hàng BIDV khu vực

Đông Nam Bộ cho thấy mức độ gắn kết của người lao động ở các chi nhánh thuộc khu vực

là chưa cao mean = 3,399, vẫn chưa đạt đến mức độ đồng ý (mean = 4). Điều này phản ánh

thực trạng người lao động vẫn muốn làm việc lâu dài, nhưng để gọi là có “gắn bó tình cảm”

hay “trung thành” thì vẫn chưa. Chính vì vậy, việc tìm hiểu thực trạng cũng như tìm các giải

pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng BIDV khu vực Đông

Nam Bộ là rất cần thiết.

3.3. Phân tích nguyên nhân và thực trạng về mức độ gắn kết của nhân viên tại

ngân hàng TMCP BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng

BIDV khu vực Đông Nam Bộ được trình bày ở bảng 3.7 như sau:

Bảng 3.7. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

Thành phần Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Tính chất công việc 0,678 3,115

Đào tạo & phát triển 0,400 3,172

Làm việc nhóm 0,316 3,754

Hỗ trợ từ tổ chức 0,225 3,516

Chi trả & phúc lợi 0,413 3,549

Nguồn: Tổng hợp từ tác giả

Trong 5 yếu tố tác động đến gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực

Đông Nam Bộ thì yếu tố “Tính chất công việc” là có giá trị trung bình thấp nhất (mean =

3,115), kế đến là yếu tố “Đào tạo & phát triển” (mean = 3,172), “Hỗ trợ từ tổ chức” (mean

= 3,516), tiếp theo là “Chi trả & phúc lợi” (mean = 3,549) và “Làm việc nhóm” là cao nhất

(mean = 3,754). Nhìn chung thì các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân

hàng BIDV được đánh giá là tương đối khá, tuy nhiên vẫn chưa đạt mức đồng ý (Mean =

4). Phần tiếp theo sẽ trình bày rõ hơn thực trạng sự gắn kết của nhân viên thông qua từng

yếu tố.

3.3.1. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo tính chất công việc

Các cá nhân tham gia các tổ chức vì nhu cầu và mong muốn của họ và họ mong đợi

một công việc có thể phù hợp với tính cách hay năng lực bản thân. Kết quả khảo sát cho

thấy thành phần “Tính chất công việc” có giá trị trung bình là thấp nhất, mean = 3,115, cụ

thể giá trị của từng thành phần trong yếu tố sẽ trình bày ở bảng 3.8 như sau:

Bảng 3.8. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Tính chất công việc”

Yếu tố

Mã hóa

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

TCCV1 Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc.

3,26

0,941

TCCV2 Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng.

3,32

0,912

TCCV3 Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc.

3,23

0,948

Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá

TCCV4

2,84

0,925

nhân với công việc.

Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của

TCCV5

2,93

0,980

mình.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Thành phần“Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân với công

việc” có giá trị trung bình là 2,84 và câu trả lời “Đồng ý” chiếm 35,4% và hoàn toàn không

có câu trả lời “Hoàn toàn đồng ý” được chọn. Như vậy việc cân bằng giữa cuộc sống gia

đình và công việc là thực trạng đáng quan tâm nhất của người lao động tại ngân hàng BIDV

khu vực Đông Nam Bộ.

Tuy là một trong những ngân hàng có mức thu nhập nhân viên “khủng” trong hệ

thống ngân hàng thương mại (thu nhập bình quân 29,2 triệu đồng) nhưng cũng là ngân

hàng có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong hệ thống.

Kết quả tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc do ngân hàng BIDV thống kê (trình bày ở

bảng 1.3, trang 14) cho thấy: nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là do chính sách

quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều hướng gia tăng do

nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống (Năm 2017 chiếm tỉ lệ là 28%,

năm 2018 là 39%).

Theo quy định của các chi nhánh trong khu vực thì giờ làm việc buổi sáng bắt đầu

từ 7h15 đến 11h45, buổi chiều từ 13h30 đến 17h00. Như vậy số giờ làm việc hàng ngày là

8 tiếng, mỗi tuần làm việc 5 ngày, từ thứ hai đến thứ sáu. Tuy nhiên, với tính chất công việc

đặc thù của ngành ngân hàng nói chung, hệ thống ngân hàng BIDV nói riêng, thì công việc

được quy định khoán, nghĩa là “hết việc chứ không hết giờ”. Chính vì vậy mà việc ngân

hàng đóng quầy giao dịch nhưng toàn bộ nhân viên vẫn tiếp tục làm việc để hoàn tất nhiệm

vụ được giao trong ngày mà không được tính thêm là việc ngoài giờ là việc rất thường xảy

ra hay nói cách khác là luôn luôn như vậy.

Bảng 3.9. Thống kê số giờ làm việc ngoài giờ trung bình tại một số vị trí làm việc tại ngân hàng BIDV

Đơn vị tính: Giờ

2016

2017

2018

Bộ phận

Ngày nghỉ 3 – 4

Giao dịch viên

Ngày thường 4

Ngày thường 4,5

Ngày nghỉ 3 – 4

Ngày nghỉ 3 – 5

3 – 4

Quan hệ khách hàng cá nhân

3 – 4

3 – 5

Hành chính, tổ chức

2- 3

1,5

2 – 3

3 – 4

Bộ phận thẻ

3 – 4

3 – 5

Quan hệ khách hàng doanh

3 – 5

3 - 4

4 - 5

nghiệp

1 - 2

Kho quỹ

1 - 2

3 - 5

Các bộ phận khác

2.5

3 - 4

4 - 5

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê bảng 3.9 cho thấy số giờ làm thêm của các bộ phận có sự dao động,

tuy nhiên hầu như các bộ phận đều phải làm thêm giờ vào ngày thường và cả vào ngày nghỉ.

Đặc biệt là bộ phận kho quỹ, hàng ngày đều phải làm thêm giờ (trung bình 5 giờ mỗi ngày)

vỉ đây là bộ phận thực hiện khâu cuối cùng của giao dịch. Như vậy, nếu tính bình quân một

tuần làm việc là 5 ngày, cộng thêm giờ làm thêm, làm thêm ngày thứ 7 thì bình quân một

ngày nhân viên ngân hàng phải làm việc từ 10 đến 11 tiếng chứ không phải là 8 tiếng.

Bên cạnh việc làm thêm giờ, nhân viên tại ngân hàng BIDV phải thường xuyên tham

gia các lớp tập huấn, các chương trình huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ mới nhắm đáp ứng

với nhu cầu trong công việc. Bảng 3.15 thống kê các lớp tập huấn, đào tạo tại BIDV qua các

năm.

Bảng 3.10. Thống kê các buổi tập huấn, đào tạo tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ hàng năm

Số buổi đào tạo/ năm

Chương trình đào tạo 2017/2016 2018/2016 2016 2017 2018 SL % SL %

Các sản phẩm về huy động vốn 4 5 7 1 25 3 75

Các chương trình khuyến mãi 5 4 6 1 20 2 40

Cho vay khách hàng cá nhân 5 7 14 2 40 9 180

Cho vay khách hàng doanh nghiệp 2 3 3 1 50 1 50

Huấn luyện nghiệp vụ về thẻ 10 11 20 1 10 10 100

Cách nhận biết tiền thật tiền giả 2 3 4 1 50 2 100

Tập huấn nghiệp vụ kế toán 6 12 18 6 100 12 200

Tập huấn sản phẩm mới, bán chéo: 2 5 10 3 150 8 400 bảo hiểm nhân thọ

Các buổi tập huấn về thay đổi quy 30 41 60 11 36,6 30 100 trình, quy định của các nghiệp vụ

Tổng 66 89 142 27 77

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả trên bảng 3.10 cho thấy số lượng các buổi tập huấn, đào tạo đều tăng hàng

năm, với tỉ lệ tăng năm 2016 so với 2018 thấp nhất là 40% (chương trình khuyến mãi), cao

nhất lên đến 400% (tập huấn sản phẩm mới, bán chéo: bảo hiểm nhân thọ). Do để đáp ứng

được các tiêu chuẩn ngày càng cao của ngành ngân hàng, các khóa tập huấn, thay đổi quy

trình, được tổ chức liên tục nhằm trang bị cho nhân viên có đủ các kỹ năng, nghiệp vụ phục

vụ khách hàng tốt nhất. Hơn nữa, các buổi tập huấn, đào tạo được tổ chức ngoài giờ làm

việc, có nghĩa là người lao động phải ở lại muộn sau khi kết thúc giờ làm việc hoặc tham

gia vào các ngày nghỉ cuối tuần, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến thời gian riêng tư ngoài

công việc, đặc biệt là những thành viên đã có gia đình. Điều này cũng giải thích cho tỉ lệ

nghỉ việc vì lý do “Không cân bằng được công việc và đời sống” tăng cao tại ngân hàng

BIDV.

Các câu trả lời “Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của mình” có giá

trị trung bình là 2,93, nghĩa là người lao động tại ngân hàng BIDV không đồng thuận với ý

kiến này. Trong thời gian làm việc 2 buổi là 8 tiếng, nhân viên ngân hàng chỉ đủ thời gian

để thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, sau thời gian đóng quầy, họ phải tiếp

tục hoàn thành các phần việc còn lại để hoàn tất các giao dịch trong ngày, gửi các thông tin

đến các phòng ban xử lý tiếp. Chính vì vậy mà việc “đủ thời gian” để làm việc có tỉ lệ trả

lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là dưới 50%.

Câu trả lời “Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc” có giá trị trung

bình khá thấp, mean = 3,23.

Bảng 3.11. Bảng quy định thời gian làm việc tại ngân hàng BIDV

Thời gian làm

Thời gian giao dịch

Số giờ làm

Số ngày làm việc/

việc (chung)

(với khách hàng)

việc/ ngày

tuần

Buổi sáng

7h15 – 11h45

7h30 – 11h30

5 ngày (từ thứ 2 đến

8 giờ/ ngày

thứ 6)

Buổi chiều 13h30 - 17h00

13h30 - 16h30

Nguồn: Phòng TCHC BIDV

Quy định khung giờ làm việc tại BIDV trình bày ở bảng 3.11 rất rõ ràng và toàn thể

cán bộ, nhân viên đều phải tuân thủ. BIDV là đơn vị kinh doanh dịch vụ theo giờ hành chính,

khung giờ làm việc là cố định theo quy định hiện hành. Việc linh hoạt lịch làm việc có thể

xét theo một số bộ phận như QHKH cá nhân hay QHKH doanh nghiệp, phụ trách thẩm

định,… thì có thể linh hoạt khi ra ngoài gặp với khách hàng (để tư vấn, tiếp thị, thẩm định,

tiếp nhận hồ sơ…), tuy nhiên cũng phải có thời gian cố định tại văn phòng làm việc và các

hoạt động bên ngoài văn phòng đều phải được báo cáo với cấp trên.

Câu hỏi“Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc” có giá trị trung bình

mean = 3,26, với yếu tố này các câu trả lời là “Đồng ý” chiếm tỉ lệ dưới 50%. Trong hệ

thống ngân hàng, việc thực hiện các thao tác, quy trình nghiệp vụ được tập huấn thường

xuyên và mọi nhân viên đều phải tuân thủ, mọi sai sót hay thay đổi sẽ ảnh hưởng trực tiếp

đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chính vì vậy, việc “tự quyết trong công

việc” là điều không thể.

Việc thay đổi các quy trình cũng là điều khiến người lao động gặp nhiều khó khăn,

phải dành thời gian cho tập huấn và phải áp dụng quy trình mới liên tục, cần có thời gian để

làm quen,…đây cũng là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên rất nhiều, việc chưa

thành thạo quy trình cũ đã phải tập huấn quy trình mới là thường xuyên xảy ra. Bảng 3.12

thống kê lại các lần thay đổi quy định, quy trình, chính sách tại BIDV qua các năm:

Bảng 3.12. Thống kê số lần thay đổi các quy trình, quy định qua các năm

Nội dung

Nghiệp vụ kế toán Nghiệp vụ tín dụng Nghiệp vụ kho quỹ Nghiệp vụ thẻ Nghiệp vụ TTTM Các nghiệp vụ khác

2016/2015 8 6 7 4 10 15 50 2017/2016 10 12 7 7 12 15 73 2018/2017 8 11 9 8 4 10 50 Tổng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê bảng 3.12 cho thấy các quy trình/ nghiệp vụ thay đổi liên tục qua

các năm, đặc biệt vào năm 2017, các nghiệp vụ thay đổi tăng thêm rất nhiều so với năm

2016, đến năm 2018 các lần thay đổi có chiều hướng giảm. Điều này cũng khiến người lao

động gần như “bão hòa” với việc tập huấn, đây cũng là nguyên nhân dẫn đến chất lượng sau

tập huấn không tăng.

Thành phần “Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng” có giá trị trung bình là 3,32

và câu trả lời đồng ý chiếm gần 50%. Tuy không tự quyết được nhiều trong công việc nhưng

việc thống nhất mục tiêu hành động của tổ chức cũng làm người lao động có định hướng

công việc khá rõ ràng.

Bảng 3.13. Một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2019 tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Kế hoạch năm 2019

Chỉ tiêu Nguồn vốn huy động Dư nợ tín dụng

Lợi nhuận trước thuế Tỷ lệ nợ xấu Phấn đấu tăng trưởng 16% Tăng trưởng tối đa 15% và đảm bảo tuân thủ kế hoạch NHNN giao trong từng thời kỳ 1.380 tỷ đồng <2%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Năm 2019, BIDV tiếp tục kiên định phương châm hành động “Kỷ cương - Trách

nhiệm - Hiệu quả”, với các trọng tâm nhiệm vụ chính: Phấn đấu tăng trưởng 16%/ năm và

đảm bảo tuân thủ kế hoạch NHNN giao, đạt lợi nhuận trước thuế là 1.380 tỷ và giảm tỷ lệ

nợ xấu về dưới 2%. Việc định rõ chỉ tiêu, mục tiêu của tổ chức từ đó người lao động sẽ định

hướng mục tiêu thực hiện của từng cá nhân sẽ giúp việc thực hiện kế hoạch đồng bộ, tạo

cho người lao động có động lực làm tốt nhiệm vụ được giao.

Nhận xét

Việc làm thêm giờ cũng như bắt buộc phải tham gia các lớp tập huấn, đào tạo tại

ngân hàng BIDV đã chiếm rất nhiều thời gian riêng tư của nhân viên. Bên cạnh đó, việc

tuyển dụng thêm người mới chưa quen việc nên hiệu quả làm việc thấp, nhân viên cũ phải

choàng việc cho nhân viên mới, dành thời gian hướng dẫn, hỗ trợ,…là điều không tránh

khỏi. Từ đó, việc không thu xếp được thời gian cho gia đình cũng như thời gian nghỉ ngơi

hồi phục lại sức khỏe cũng là nguyên nhân nghỉ việc gia tăng trong hệ thống trong những

năm vừa qua, đỉnh điểm là năm 2018, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc do nguyên nhân “Không

cân bằng được công việc và đời sống” lên đến 38%.

3.3.2. Nhóm nguyên nhân và thực trạng đào tạo và phát triển

Việc nhân viên có cơ hội bình đẳng và tiếp cận với các cơ hội phát triển, phát triển

và đào tạo nghề nghiệp được coi là quan trọng trong việc cho phép nhân viên gắn kết với tổ

chức. Kết quả khảo sát yếu tố đào tạo & phát triển có giá trị trung bình = 3,171, thấp thứ

hai trong các yếu tố. Các thành phần đo lường yếu tố đào tạo & phát triển có các giá trị trung

bình lần lượt được trình bày ở bảng 3.14, cụ thể là:

Bảng 3.14. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Đào tạo & phát triển”

Mã hóa

Yếu tố

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

ĐTPT1 Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình.

3,20

0,983

Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện

ĐTPT2

3,26

0,942

công việc của mình.

ĐTPT3 Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo.

3,24

1,038

ĐTPT4 Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

2,99

1,146

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Các thành phần trong yếu tố đào tạo & phát triển đều có giá trị trung bình chưa cao,

các thành phần trong yếu tố đào tạo và phát triển đều có giá trị trung bình dưới 3,5 điều này

chứng tỏ đây cũng là thực trạng đáng quan tâm hiện nay tại ngân hàng BIDV khu vực Đông

Nam Bộ.

Câu trả lời “Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp” có giá trị trung bình thấp

nhất, mean = 2,99. Với nội dung này, số người trả lời là “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý”

là rất thấp, tỉ lệ 39,3%. Điều này phản ánh đúng thực trạng người lao động tại ngân hàng

BIDV nghỉ việc vì không thấy có cơ hội thăng tiến là tương đối cao (năm 2017 là 23% và

năm 2018 là 28%). Trên thực tế, các vị trí lãnh đạo cấp thấp, trung hay cấp cao đều khá ít

so tổng thể, chính vị vậy, để được thăng tiến, hay đề bạc lên cấp lãnh đạo là rất khó khăn.

Bảng 3.15. Cơ cấu lao động tại ngân hàng BIDV qua các năm

2018 2016 Thành phần

2017 Độ tuổi Chức vụ Độ tuổi Chức vụ Độ tuổi Chức vụ 0,13% 40 - 59 40 - 59 40 - 59 0,11% 0,1%

32 - 59 4,1% 32 - 59 4,15% 32 - 59 4,20%

30 - 59 25,5% 30 - 59 23,68% 30 - 59 24,07%

22 - 40 70,3% 22 - 40 72,06% 22 - 40 71,60% Ban lãnh đạo Lãnh đạo cấp đơn vị Lãnh đạo cấp phòng Cán bộ nhân viên

Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV, 2018

Lượng nhân sự tính đến hết tháng 9/2018 của BIDV là gần 25.416 người, với tỉ lệ

cơ cấu lao động thống kê ở bảng 3.15 thì tỉ lệ lãnh đạo các cấp là rất thấp (chỉ chiếm khoảng

30%). Đồng thời, độ tuổi của các cấp quản lý cũng từ 30 tuổi trở lên, cao hơn nhiều so với

các ngân hàng TMCP khác, điều này cũng có nghĩa là thời gian phấn đấu và cố gắng để có

được vị trí lãnh đạo cũng dài và khá khó khăn.

Việc xây dựng và áp dụng Quy chế tuyển dụng lao động với các điều kiện, tiêu

chuẩn, quy trình tuyển dụng đối với từng vị trí chức danh công việc làm cơ sở cho việc tổ

chức tuyển dụng và tuyển chọn được đội ngũ lao động chất lượng, phù hợp với yêu cầu vị

trí công tác. Hơn nữa vì là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu, cộng với thương

hiệu uy tín nên tiêu chí tuyển chọn/bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo đòi hỏi rất khắt khe như về

thâm niên, kinh nghiệm quản lý tại các vị trí, phẩm chất đạo đức, tư chất, cơ chế chính sách

nhà nước và lộ trình quy hoạch cán bộ, và cả đáp ứng về trình độ chính trị (có Đảng là một

ưu tiên)…. Tiêu chí một số chức danh lãnh đạo tại ngân hàng BIDV được trình bày ở Phụ

lục 6.1.

BIDV chú trọng xây dựng và áp dụng Quy chế tuyển dụng lao động với các điều

kiện, tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng đối với từng vị trí chức danh công việc làm cơ sở cho

việc tổ chức tuyển dụng và tuyển chọn được đội ngũ lao động chất lượng, phù hợp với yêu

cầu vị trí công tác. Ngoài ra, tại ngân hàng BIDV có quy định khung năng lực cho các chức

danh tại các vị trí rất rõ ràng, cụ thể được trình bày ở bảng 3.16:

Bảng 3.16. Quy định khung năng lực tại ngân hàng BIDV

Đối tượng áp dụng Nhóm năng lực Mô tả

Năng lực cốt lõi, năng lực lãnh đạo.

Lãnh đạo cấp cao: là thành viên HĐQT, thành viên Ban điều hành, Trưởng ban kiểm soát, Kế toán trưởng của BIDV

Năng lực cốt lõi, năng lực lãnh đạo.

Lãnh đạo cấp trung: giám đốc khối, Phó giám đốc khối, trưởng/phó phòng ban tại Trụ sở chính, giám đốc, phó giám đốc chi nhánh, các đơn vị/ công ty con.

Năng lực chuyên môn, năng lực cốt lõi.

Năng lực chuyên môn, năng lực cốt lõi

Cán bộ quản lý: Trưởng/ phó phòng ban tại các chi nhánh và các đơn vị/công ty con, chuyên viên cao cấp tại trụ sở chính Cán bộ: là người lao động làm việc theo chế độ hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 năm trở lên và hợp đồng không xác định thời hạn tại các đơn vị BIDV. Kiến tạo và dẫn đầu trong các thay đổi chiến lược tổ chức. Là hình mẫu về năng lực này cho các nhân viên khác. Xây dựng một môi trường khuyến khích sự thể hiện của năng lực này. Điều hành quá trình triển khai các công việc cụ thể. Tập hợp các nguồn lực từ một nhóm/tổ hay các phòng ban chức năng. Hướng dẫn và khuyến khích các nhân viên khác thực hiện tốt hơn năng lực này. Truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm để phát triển năng lực này cho người khác. Giám sát công việc của một nhóm nhân viên, theo dõi sự phân bổ trách nhiệm và hoàn thành. Hỗ trợ các nhân viên khác phát triển năng lực này. Thực hiện công việc dựa trên tuân thủ các chuẩn mực và quy định. Ứng dụng các kiến thức, kinh nghiệm vào các tình huống công việc khác nhau. Thể hiện năng lực một cách độc lập

Nguồn: Tác giả tổng hợp

BIDV tiếp tục triển khai việc kiện toàn đội ngũ lãnh đạo cấp cao, đảm bảo phù hợp

với quy định của Luật các Tổ chức tín dụng và các văn bản hướng dẫn về tổ chức, hoạt động

của Ngân hàng thương mại cổ phần. Công tác bổ nhiệm lãnh đạo các cấp được tiến hành

đúng quy định, quy trình. Vì vậy, cán bộ được bổ nhiệm là các cán bộ gương mẫu, uy tín

tiêu biểu trong lĩnh vực công tác, sau khi bổ nhiệm phát huy vai trò của cán bộ chủ chốt nên

đã tăng cường được cả lượng và chất cho đội ngũ cán bộ chủ chốt của Trụ sở chính và của

hệ thống.

Câu trả lời “Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo” có giá trị trung bình 3,24.

Các câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm tỉ lệ 41,6%, đây là tỉ lệ đồng ý tương

đối cao (gần 50%). Ngân hàng BIDV thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn

nghiệp vụ để giúp người lao động mới nắm bắt và nhanh chóng hòa nhập với môi trường,

văn hóa làm việc của BIDV. Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm và theo giai đoạn để tổ

chức đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho người lao động nhằm nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ

năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và kỹ năng mềm… đối với người lao động.

Bảng 3.17. Số lượng các lớp đào tạo nghiệp vụ tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ qua các năm

Các nghiệp vụ 2016 2017 2018

Nghiệp vụ kế toán 5 10 12

Nghiệp vụ tín dụng 3 8 9

Nghiệp vụ kho quỹ 5 12 12

Nghiệp vụ thẻ 3 5 7

Phí dịch vụ 2 3 5

Nghiệp vụ TTTM 6 10 12

Các nghiệp vụ khác 12 13 15

40 Tổng 61 72

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Việc nhân viên phải liên tục cập nhật các kiến thức, quy trình theo tiêu chuẩn quốc

tế được BIDV thực hiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ mang đến cho khách hàng. Năm

2018, BIDV đã tổ chức 410 lớp cho 31.378 lượt học viên, tập trung chủ yếu vào các chương

trình đào tạo E-learing nhằm nâng cao kỹ năng làm việc, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ

đối với cán bộ trong hệ thống. BIDV tiếp tục triển khai thành công Chương trình đào tạo

lãnh đạo Ngân hàng tương lai khóa 5 và khóa 6 với nhiều nội dung cải tiến mới phù hợp xu

hướng hoạt động Ngân hàng thương mại hiện đại; tổ chức đào tạo cập nhật kiến thức dành

cho Lãnh đạo các đơn vị; đào tạo cán bộ nguồn cho khu vực Đồng bằng sông Cửu Long,...

Chất lượng các khóa đào tạo ngày càng được nâng cao, đặc biệt là tính thiết thực và công

tác tổ chức đào tạo.

Bên cạnh việc đào tạo trong nội bộ, BIDV đã phối hợp với các đơn vị bên ngoài triển

khai các khóa đào tạo như: chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng ngắn hạn do NHNN

phối hợp Cơ quan chuyển giao công nghệ tài chính Luxembourg tổ chức, đào tạo cao cấp

lý luận chính trị… Đến nay, kết quả từ việc đào tạo đã giúp nâng cao năng lực chuyên môn,

kỹ năng xử lý nghiệp vụ cho các cán bộ, ứng dụng phù hợp vào thực tiễn công tác tại các

đơn vị.

Tổ chức đào tạo, hội nhập người lao động để giúp người lao động mới nắm bắt và

nhanh chóng hòa nhập với môi trường, văn hóa làm việc của BIDV. Xây dựng kế hoạch

đào tạo hàng năm và theo giai đoạn để tổ chức đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho người lao

động nhằm nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và kỹ năng mềm…

đối với người lao động.

Bảng 3.18. Bảng tổng hợp các lớp kỹ năng mềm được tổ chức tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

2016 2017 2018 Các nghiệp vụ Lớp Lớp Lớp SL SL SL

Kỹ năng giao tiếp và bán hàng tư vấn 50 50 50 4 3 3

Kỹ năng làm việc nhóm 50 50 50 6 5 4

Kỹ năng giải quyết vấn đề 50 50 50 4 4 4

Kỹ năng tin học 50 50 50 6 6 6

Ngoại ngữ giao tiếp 50 50 50 8 6 4

Tổng 21 24 28

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Các lớp kỹ năng mềm được tổ chức thường xuyên và liên tục hàng năm, tất cả cán

bộ, người lao động tại chi nhánh đều phải tham gia. Nội dung các khóa học bao gồm:

- Hệ thống hóa các kiến thức, hiểu biết về công việc và khách hàng.

- Trang bị các kỹ năng thiết yếu trong giao tiếp và bán hàng.

- Gia tăng tính chủ động và khả năng giải quyết các phát sinh trong công việc.

- Giải quyết các tình huống phát sinh thường gặp trong công tác bán hàng.

Ngoài các lớp kỹ năng mềm, người lao động cũng được tham gia thường xuyên các

lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ.

Bảng 3.19. Bảng tổng hợp kết quả đào tạo nghiệp vụ tín dụng của nhân viên từ năm 2016 đến năm 2018 tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Kết quả đánh giá sau khóa học

Năm Xuất sắc Khá Số nhân viên tham gia đào tạo

2016 2017 2018 30 80 90 SL 8 23 10 % 26,7 28,75 11,1 SL 22 57 80 % 73,3 71,25 88,9

Nguồn: Phòng nhân sự BIDV

Kết quả bảng 3.19 cho thấy tuy số lượng nhân viên tham gia tập huấn hàng năm có

tăng nhưng chất lượng đạt xuất sắc giảm (từ 28,75% năm 2017 xuống còn 11,1% năm

2018). Điều này cũng phản ánh đúng thực trạng hiện nay tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ

là dù các lớp nghiệp vụ tổ chức thường xuyên nhưng chất lượng lại không cao. Phần lớn là

do người lao động không đầu tư nhiều thời gian cho việc tập huấn chỉ đến tham gia cho đủ

buổi vì đa phần các lớp tập huấn này đều được tổ chức vào các ngày nghỉ cuối tuần hay vào

buổi tối, sau khi hết giờ làm việc. Hơn nữa lịch tập huấn hay các khóa đào tạo ngắn diễn ra

rất thường xuyên do sự thay đổi liên tục của chính sách BIDV, cũng như quy định của

NHNN.

Các thành phần khác như “Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình” có giá

trị trung bình mean = 3,20, với tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là 47,9%. Ngoài

các tiêu chí tuyển dụng khắt khe, ngân hàng BIDV cũng xây dựng bảng mô tả công việc tại

các vị trí, giúp người lao động có thể nắm rõ vai trò, trách nhiệm và nhiệm vụ cụ thể của

từng cá nhân. Bảng mô tả công việc của Giao dịch viên tại ngân hàng BIDV được trình bày

ở Phụ lục 6.2. Với các mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, nhân viên tại ngân hàng BIDV

nắm rõ được công việc của mình, từ đó phát huy được hết khả năng cũng như năng lực bản

“Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc của mình.” có mean = 3,26

thân trong công việc.

và đồng thời tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đều dưới 50%, tỉ lệ đồng ý với

câu trả lời này là không cao. Do đặc thù công việc trong ngành ngân hàng có liên quan đến

nhiều phòng ban khác nên việc tự áp dụng cải tiến mà không theo quy trình là không được

chấp nhận. Ngoài ra bộ phận giám sát các hoạt động của tất cả các bộ phận nghiệp vụ đều

sẽ ghi nhận tất cả các nghiệp vụ thực hiện không đúng quy trình, từ đó ghi nhận, báo cáo để

đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên. Việc tự ý hay cải tiến quy trình theo ý cá nhân

mà không được phê duyệt sẽ ảnh hưởng không chỉ bản thân cá nhân mà còn các phòng ban

có liên quan, tâm lý ngại chịu trách nhiệm hay né tránh là tâm lý chung của người lao động.

Vì vậy, việc tự ý cải tiến hay không tuân thủ quy trình đã quy định là không thể thực hiện.

Nhận xét

Khó có cơ hội thăng tiến là nguyên nhân người lao động thiếu gắn kết với tổ chức.

Bên cạnh đó, khi làm việc phải hoàn toàn tuân thủ vào các quy trình, quy định làm cho

người lao động cũng ít nhiều bị áp lực. Hơn nữa, quy trình, quy định lại thường xuyên thay

đổi cập nhật cũng phần nào ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động, từ đó dẫn

đến tâm lý chán việc, muốn nghỉ việc.

3.3.3. Nhóm nguyên nhân và thực trạng làm việc nhóm

Nhân viên có thể tham gia vào một tổ chức nếu họ có thể hiểu được các giá trị và

mục tiêu của tổ chức và sự phát triển trong tổ chức đó. Họ cần hiểu vai trò của chính họ

đóng góp cho những điều này như thế nào và các nguồn lực sẵn có để cung cấp cho họ, cũng

như cảm thấy tốt được thông báo về những gì đang xảy ra trong tổ chức. Kết quả khảo sát

yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là 3,754 và đây cũng là thành phần có giá trị

trung bình cao nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng

BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

Bảng 3.20. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Làm việc nhóm”

Mã hóa

Yếu tố

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

LVN1

Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau.

3,89

0,812

LVN2

Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội.

3,78

0,810

Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện công việc

LVN3

3,69

0,948

của đơn vị/ nhóm.

LVN4

Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác.

3,67

0,942

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Các câu trả lời khác đều có giá trị trung bình đạt khá, lần lược có giá trị trung bình

khá cao từ 3,67 (LVN4) là thấp nhất đến cao nhất là 3,89 (LVN1) tỉ lệ đáp viên chọn trả lời

“Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” trên 70%. Với lịch sử 62 năm hình thành và phát triển, là

một đơn vị lớn, có thương hiệu vững mạnh, Bộ quy tắc ứng xử BIDV được xem là kim chỉ

nam trong ứng xử của cán bộ nhân viên BIDV gồm chuẩn mực ứng xử của cán bộ, nhân

viên trong nội bộ cùng với bên ngoài (Phụ lục 6.3)

Bên cạnh Bộ quy tắc ứng xử BIDV, ngân hàng BIDV cũng có xây dựng Bộ Quy

chuẩn đạo đức nghề nghiệp với nội dung cụ thể được trình bày ở Phụ lục 6.4.

Năm 2018: BIDV cũng đã tổ chức thành công chuỗi hoạt động kỷ niệm 60 năm ngày

thành lập BIDV với quy mô toàn hệ thống và tại các chi nhánh tiêu biểu. Các hoạt động này

góp phần bồi đắp giá trị văn hóa doanh nghiệp và tình đoàn kết trong ngôi nhà chung BIDV.

Nhằm để đảm bảo công việc hoạt động thông suốt các phòng ban, hơn nữa công việc

đặc thù của ngành ngân hàng là liên quan đến tài chính nên tuân thủ pháp luật, trung thực

và giữ chữ tín luôn được đặt lên hàng đầu trong Quy tắc ứng xử cũng như Quy chuẩn đạo

đức nghề nghiệp. Các quy định, quy chuẩn về quan hệ nội bộ hay ứng xử bên ngoài đều

được phổ biến và quy định tuân thủ rất nghiêm ngặt, bất cứ vi phạm nào đều được xử lý

nhanh chóng và triệt để nên người lao động tại BIDV chấp hành rất nghiêm túc.

Bảng 3.21. Bảng tóm tắt các bước và thời gian thực hiện Quy trình cấp tín dụng bán lẻ

Bước

Nội dung

Bộ phận

Thời gian

Mục 1: Tiếp thị và đề xuất tín dụng

PKHCN/PGD (CBQLKH)

Tiếp thị, tư vấn, tiếp nhận hồ sơ khách hàng

tối đa 1,5 ngày làm việc

CBQLKH; LĐPKHCN/ LĐPGD; PGĐ QLKHCN; Tổ định giá TSBĐ

Đề xuất tín dụng, đánh giá về tài sản bảo đảm

(CB TĐTD)

Thẩm định tín dụng

Mục 2: Thẩm định rủi ro và Phán quyết tín dụng

tối đa 02 ngày làm việc tại chi nhánh

Khoản cấp tín dụng thuộc thẩm quyền chi nhánh

Khoản cấp tín dụng thuộc thẩm quyền Trụ sở chính

Lãnh đạo PKHCN, PGD/PGĐ phụ trách QLKHCN/ GĐ CN Ban QLRR tín dụng, hội đồng tín dụng Trụ sở chính

05 ngày làm việc tại Trụ sở chính

Mục 3: Hoàn thiện hồ sơ sau phê duyệt, ký kết hợp đồng

Thông báo và hoàn thiện hồ sơ sau phê duyệt; ký kết hợp đồng

tối đa 02 ngày làm việc

Hoàn thiện thủ tục TSBĐ

PKHCN/PGD (CBQLKH); Cấp thẩm quyền PKHCN/PGD (CB QLKH); BP Kho quỹ; P QTTD; Cấp thẩm quyền

Mục 4: Giải ngân/Phát hành bảo lãnh

PKHCN/PGD (CBQLKH); P QTTD; Cấp thẩm quyền

4 giờ

PKHCN/PGD (CBQLKH); PQTTD

Quyết định giải ngân/ phát hành bảo lãnh Giao nhận hồ sơ bản cứng hoặc Scan gửi bộ phận tác nghiệp cập nhật thông tin vào hệ thống SIBS (Core banking của BIDV), TF

10 Giải ngân, Phát hành bảo lãnh

PKHCN/PGD (CBQLKH); PQTTD; Cấp thẩm quyền; BP GDKH;

60 phút từ khi có tài khoản vay, tiền hoặc mã TF Bảo lãnh

Mục 5: Quản lý sau khi giải ngân, phát hành bảo lãnh

Nguồn: Ngân hàng BIDV

Các bước và nội dung đều được liệt kê rõ ràng, trách nhiệm của các phòng ban cũng

như thời gian lưu hồ sơ tại các phòng ban chờ xử lý có quy định rất cụ thể nên khi hồ sơ bị

chậm trễ ở bước nào, phòng ban nào thì phòng ban đó phải chịu trách nhiệm. Ví dụ như: khi

nhận hồ sơ khách hàng ở mục 1 (Tiếp thị và đề xuất tín dụng) thì thời gian để xử lý hồ sơ

chỉ có tối đa 1,5 ngày làm việc. Chính vì có quy định lưu đồ làm việc rõ ràng mà việc phối

hợp với các phòng ban đều rất thông suốt và trôi chảy.

Bảng 3.22. Bảng cam kết thời gian xử một số nghiệp vụ tại ngân hàng BIDV

Nghiệp vụ Thời gian xử lý Đơn vị chịu trách nhiệm xử lý

10 phút/ trong ngày làm Phòng GDKH/ PGD Tiền gửi việc

Phòng GDKH/ PGD; 7 phút - 30 phút/ ngày làm Chuyển tiền việc Phòng GDKH/ Phòng KHCN/ PGD

15 phút Phòng GDKH/ PGD Mua bán ngoại tệ với KH cá nhân

Phòng GDKH/ PGD; Trung tâm

15 phút - 45 phút Chăm sóc Khách hàng; Bộ phận Ngân hàng điện tử

IBMB

Bộ phận TTTM tại Chi nhánh;

1 - 2 ngày/ tối đa 5 ngày Tài trợ thương mại Trung tâm Tác nghiệp tài trợ thương mại làm việc

60 phút - 120 phút (vay Phòng KHCN/ PGD đầu mối tiếp cầm cố Sổ Tiết kiệm do nhận hồ sơ của Khách hàng và Cấp tín dụng bán lẻ BIDV phát hành)/ từ 1 phối hợp các đơn vị liên quan ngày đến 7 ngày làm việc khác tại Chi nhánh xử lý khoản vay cá nhân.

Thẻ nội địa: tối đa 7 ngày Phòng KHCN /Phòng GDKH/ Thẻ Thẻ quốc tế tối đa 12 ngày PGD; Trung tâm thẻ

Nguồn: Ngân hàng BIDV

Toàn thể cán bộ, nhân viên phải thực hiện đúng cam kết quy định và Bảng cam kết

được phổ biến rộng cho toàn thể cán bộ, nhân viên cũng như khách hàng tham gia giao dịch

tại từng bộ phận.

Nhận xét

Như vậy, yếu tố làm việc nhóm hiện tại đang được nhân viên tại BIDV khu vực

Đông Nam Bộ đánh giá khá cao, việc phối hợp trong công việc cũng như tổ chức hệ thống

làm việc trôi chảy, đạt hiệu quả. Điều này chứng tỏ nhân viên khá hài lòng với các quy trình

làm việc cũng như các quy tắc trong ứng xử nội bộ và bên ngoài, từ đó tuân thủ rất nghiêm

ngặt. Như vậy nhóm các yếu tố làm việc nhóm không là nguyên nhân gây suy giảm sự

gắn kết.

3.3.4. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo hỗ trợ từ tổ chức

Người lao động được cung cấp một môi trường làm việc lành mạnh, được quan tâm

chăm sóc sức khỏe cũng như các phúc lợi đầy đủ sẽ cảm thấy hào hứng với công việc, cảm

thấy gắn bó với tổ chức, từ đó gia tăng sự gắn kết đến lòng trung thành và ngược lại, sự gắn

kết suy giảm. Kết quả khảo sát yếu tố “Hỗ trợ từ tổ chức” có giá trị trung bình là 3,516 cao

thứ 3 trong 5 yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu

vực Đông Nam Bộ. Các thành phần của “Hỗ trợ từ tổ chức” có các giá trị như bảng 3.23:

Bảng 3.23. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Hỗ trợ từ tổ chức”

Mã hóa

Yếu tố

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

HTTC1 Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này.

3,42

0,958

Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện

HTTC2

3,85

0,905

đại.

Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức

HTTC3

3,54

0,930

khỏe cho nhân viên.

HTTC4 Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn.

3,23

0,922

Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức

HTTC5

3,54

0,914

này.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Từ kết quả khảo sát thực tế cho thấy người lao động có đánh giá cao sự hỗ trợ từ tổ

chức. Thực tế cho thấy, ngoài việc công bố cụ thể mục tiêu, định hướng phát triển cho từng

thời kì, BIDV cũng là đơn vị chăm lo đến điều kiện làm việc cho người lao động khá tốt.

Trong năm 2018, BIDV đã thành lập 39 Phòng giao dịch, nâng hệ thống mạng lưới

thành 191 chi nhánh và 871 Phòng giao dịch; phát triển mạnh kênh phân phối hiện đại với

1.825 ATM và trên 41.000 máy POS. Tập trung triển khai các dự án công nghệ thông tin có

tầm ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành của BIDV, như:

Dự án Chuyển đổi hệ thống Corebanking; các dự án phục vụ phát triển ngân hàng điện tử,

hệ thống thẻ, dự án thay thế hệ thống Tài trợ thương mại, dự án trang bị mới hệ thống Quản

lý khoản vay, trang bị hệ thống quản trị nhân sự tổng thể, hệ thống Webportal; dự án Khung

quản trị dữ liệu toàn hàng, triển khai tích hợp MIS lần 1... BIDV đã chú trọng đầu tư phát

triển ứng dụng công nghệ mới, xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính ngân hàng trong bối

cảnh của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 nhằm tập trung hỗ trợ nhất để người lao động

hoạt động có hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Câu hỏi “Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại” có giá trị trung bình

là 3,85 là cao nhất trong nhóm yếu tố “Hỗ trợ từ tổ chức”, tỉ lệ đáp viên chọn “Đồng ý” và

“Hoàn toàn đồng ý” là 71.7%, như vậy, nhân viên tại BIDV hài lòng về mức độ hỗ trợ, trang

bị các công cụ, thiết bị phục vụ công việc và tác nghiệp của nhân viên, mức độ trang bị tốt

cả về chất lẫn về lượng.

“BIDV trang bị cơ sở vật chất như: máy móc, thiết bị,…theo yêu cầu công việc để

phục vụ cho công việc và đảm bảo an toàn lao động cho Người lao động làm việc tại BIDV.

Người sử dụng lao động phải bảo đảm nơi làm việc cho Người lao động đủ độ thoáng về

không gian, ánh sáng, thường xuyên kiểm tra các yếu tố an toàn vệ sinh, an toàn và phòng

chống cháy nổ, định kỳ diệt chuột, các côn trùng gây hại, tránh tiếng ồn và các yếu tố có

hại khác đến sức khỏe và ảnh hưởng đến công việc của Người lao động trong thời giờ làm

việc”.

Nguồn: trích “Thỏa ước người lao động” của BIDV

Các hỗ trợ về trang thiết bị được quy định rõ trong văn bản “Thỏa ước người lao

động” đã ban hành, cụ thể ở bảng 3.24:

Bảng 3.24. Bảng Tiêu chuẩn, định mức trang bị tiêu chuẩn, định mức sử dụng máy móc, thiết bị cho 1 cán bộ Quản lý khách hàng (nhân viên tín dụng) tại BIDV

Đơn giá tối đa Số lượng tối TT Tiêu chuẩn, định mức (triệu đồng/chiếc đa hoặc bộ)

Bộ bàn ghế ngồi làm việc: trang bị đảm bảo

1 tính đồng nhất về không gian làm việc chung, 02 bộ 15

tối thiểu kích thước bàn: 80x160 cm

Tủ đựng tài liệu, vật dụng 2 02 chiếc 7

Bộ máy vi tính để bàn 3 01 bộ 15

Máy in lazer/máy scan: theo nhu cầu và mức 4 01 chiếc 15 độ sử dụng: có thể 2 đến 3 cán bộ dùng chung

5 Máy tính cầm tay: Casio 01 chiếc 0,7

6 Điện thoại cố định 01 chiếc 1,75

Văn phòng phẩm chung: theo định mức và Bình quân không quá 5.000.000 7 nhu cầu sử dụng, đơn vị tự đăng kí nhu cầu đồng/người/năm vào đầu mỗi quý

Máy móc, thiết bị văn phòng: Máy photo, 8 Dùng chung cho từng phòng máy fax

Nguồn: Ngân hàng BIDV

Về chế độ trang phục: BIDV hỗ trợ cả hiện vật và tiền mặt, cụ thể như sau: tại hầu

hết các chi nhánh phía Nam hàng năm BIDV thực hiện trang bị với tiêu chuẩn là hai bộ

đồng phục cho nhân viên và 5.000.000 đồng tiền mặt.

Câu trả lời “Tổ chức có chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên” có giá trị trung

bình là 3,54 và tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đạt 59,3%, như vậy, người lao

động khá hài lòng với chính sách chăm sóc sức khỏe của BIDV. Các chính sách cụ thể như:

Bảng 3.25. Bảng thống kê các chương trình chăm sóc sức khỏe định kì tại BIDV

STT

NỘI DUNG

THỜI GIAN

THÀNH PHẦN

Khám tổng quát

1 lần/ năm

Toàn thể cán bộ, nhân viên

Khám sức khỏe sinh sản cho nữ

1 lần/ năm

nữ

Toàn thể cán bộ, nhân viên

Khám sức khỏe sinh sản cho nam

1 lần/ năm

nam

Khám răng tổng quát

1 lần/ năm

Toàn thể cán bộ, nhân viên

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Câu trả lời “Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn” có giá trị trung bình khá

thấp (mean = 3,23) với tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là 69,4%. Thực tế cho

thấy lượng nhân viên nghỉ việc vào năm 2017 tăng đột biến (936 nhân viên) do có nhiều sự

bất ổn trong tâm lý, nhiều “Sếp” lớn vướng vòng tù tội, nhiều nhân viên xin nghỉ việc vì sợ

liên lụy cũng như cảm thấy lo lắng, bất ổn trong môi trường làm việc. Bên cạnh đó, môi

trường tài chính có khá nhiều rủi ro, nhất là ở khối kinh doanh là giao dịch viên và cán bộ

tín dụng là những bộ phận trực tiếp đối diện với các loại rủi ro. Ngoài ra với đặc thù là ngân

hàng lớn, số lượng khách hàng lớn, giá trị giao dịch/khoản cấp tín dụng cao, có nhiều khách

hàng VIP với những yêu cầu đặc biệt và ngoại lệ, để giữ chân và làm hài lòng những khách

hàng này, cũng như để đảm bảo đạt yêu cầu về doanh số, theo nguyên tắc 80/20. Bản thân

cán bộ ngân hàng cũng gặp không ít áp lực từ cấp trên và đắn do giữa việc tuân thủ tuyệt

đối hoặc thỏa hiệp trong phạm vi cho phép, cũng làm tăng mức độ rủi ro cho chính cán bộ.

Như vậy, việc rủi ro trong môi trường làm việc là không thể tránh khỏi, bên cạnh đó,

nhân viên giao dịch cũng như nhân viên tín dụng còn có thể gặp phải các rủi ro như: tiền

giả, giấy tờ nhà đất giả, khách hàng có chủ đích lừa đảo,…Đối với những trường hợp này

nhân viên phải có đủ khả năng nhận biết cũng như phân biệt được đâu là khách hàng có mục

đích không tốt để trách rủi ro cũng như thiệt hại cho bản thân và cho cả ngân hàng. Dù vậy,

vẫn có những trường hợp sai sót vẫn xảy ra, tuy tỉ lệ là không cao. Bảng thống kê các sai

phạm trong giao dịch qua các năm được trình bày cụ thể trong bảng 3.26:

Bảng 3.26. Bảng thống kê số lần sai phạm trong giao dịch hàng năm tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ

STT 1 Nội dung Số lần Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 45 48 34 Tiền giả 2 Giá trị (triệu đồng) 1.980 1.330 2.420

3 42 55 53

1 0 2

Chi nhầm/chuyển nhầm (số lần) có gây thiệt hại 4 Giấy tờ nhà, đất giả Tỉ lệ nợ xấu 5 0,65 0,5 0,48

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Với giá trị tiền giả phát hiện hàng năm so với thực tế lượng tiền được giao dịch thì

cũng không phải là đáng kể. Tuy nhiên, trên thực tế, còn rất nhiều trường hợp các giao dịch

viên vì không dám công khai các sai phạm đành phải tự xuất tiền túi để bù vào khi nhận

phải tiền giả thì không được thống kê chính thức.

Với câu hỏi “Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này” có giá trị

trung bình là 3,54 là khá cao, tỉ lệ đáp viên chọn “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là 52,1%,

như vậy, nhân viên tại BIDV phần nào tin tưởng vào tổ chức của mình.

Hoạt động tín dụng vẫn là hoạt động chính, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động

kinh doanh của BIDV và BIDV nhận thức được các rủi ro tín dụng có thể xảy ra với ngân

hàng. Với mục tiêu chiến lược là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, BIDV

đã luôn tiên phong áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất để quản trị hoạt động kinh doanh,

đặc biệt là quản trị rủi ro tín dụng.

BIDV đã chủ động đánh giá hiện trạng và xây dựng lộ trình triển khai các sáng kiến

để đáp ứng tiêu chuẩn quản lý rủi ro Basel II và yêu cầu của cơ quan quản lý. Trong năm

2018, BIDV tiếp tục tích cực triển khai dự án trang bị giải pháp quản lý quản vay (LOS)

nhằm hỗ trợ công tác đề xuất, thẩm định và phê duyệt tín dụng toàn hệ thống. Sau khi dự án

hoàn thành sẽ giúp quản lý thông tin tập trung, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ tín dụng, tăng

hiệu quả và chất lượng xử lý hồ sơ, nâng cao tính minh bạch, an toàn hệ thống ngân hàng,

góp phần phục vụ triển khai Basel II theo quy định của NHNN.

Bên cạnh đó, năm 2017 BIDV cũng đã tích cực thực hiện rà soát, cập nhật, ban hành

các văn bản, chính sách, quy trình tín dụng nội bộ, song song với việc đào tạo nguồn nhân

lực, nâng cấp hệ thống CNTT nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác quản trị rủi ro tín dụng tại

ngân hàng.

Nhận xét

Dù yếu tố hỗ trợ từ tổ chức đã được ngân hàng BIDV thực hiện khá tốt, tuy nhiên,

người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc, đặc

biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng. Mặc dù những

rủi ro này có tỉ lệ khá thấp và nằm trong giới hạn an toàn, dù vậy, điều này cũng là thực

trạng đáng quan tâm tại BIDV hiện nay. Do vậy, đây cũng là nguyên nhân đáng lưu ý.

3.3.5. Nhóm nguyên nhân và thực trạng chi trả & phúc lợi

Sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi nhân viên nhận được lợi ích tài chính từ sự

tham gia đóng góp của họ. Thù lao là ghi nhận được đáp trả về những đóng góp như hiệu

quả làm việc và nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người

lao động. Kết quả khảo sát yếu tố “Chi trả & phúc lợi” cụ thể được trình bày ở bảng 3.27

như sau:

Bảng 3.27. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Chi trả & phúc lợi”

Mã hóa

Yếu tố

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết

CTPL1

2,94

0,956

quả làm việc của anh/chị.

Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương,

CTPL2

3,22

0,842

thưởng là công bằng.

Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể

CTPL3

hiện rõ ràng sự quan tâm của tổ chức đối với

3,82

0,912

Anh/chị.

Anh/ chị được tham gia đầy đủ các chương trình

CTPL4

3,78

0,908

phúc lợi.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

Câu trả lời “Tiền lương Anh/ chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc của

anh/ chị” có giá trị trung bình là khá thấp (mean = 2,94) đồng thời các câu trả lởi được chọn

“Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm tỉ lệ 23,9%, chứng tỏ người lao động chưa thật sự

đồng thuận với ý kiến này (tỉ lệ đồng ý dưới 25%). Điều này chứng minh một thực trạng rất

đáng quan tâm về mức lương không tương xứng với kết quả làm việc của nhân viên ngân

hàng nói chung hay nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ nói riêng.

Bảng 3.28. Bảng mức lương bình quân tại một số vị trí tại chi nhánh BIDV

Đơn vị tính: Triệu đồng

Vị trí Thu nhập hàng tháng STT

1 Lãnh đạo cấp cao 150 - 200

2 Lãnh đạo cấp trung 70 - 130

3 Cán bộ quản lý/chuyên viên cấp cao 25 - 35

4 Nhân viên (HĐ lao động từ 1 năm trở lên) 15 - 25

5 Nhân viên mới tuyển dụng 8 -10

6 Nhân viên thử việc 6 - 8

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Mặc dù tính bình quân mức thu nhập của nhân viên làm việc tại BIDV khu vực Đông

Nam Bộ là khá cao (29,2 triệu đồng/ tháng) nhưng số lượng nhân viên đạt được mức thu

nhập đó là không nhiều, hơn nữa do tính bình quân nên là cộng dồn và chia đều cho tất cả

các vị trí. Ngoài ra để đạt được mức lương quy định, nhân viên còn phải đạt về doanh số

(chủ yếu là kết quả chung của đơn vị), đạt về xếp loại (do họp đánh giá xếp loại, chưa được

lượng hóa thành con số cụ thể),…từ đó tính ra thu nhập không tương xứng với mức độ đóng

góp cũng như kết quả làm việc.

Bảng 3.29. Bảng thống kê số lượng nhân viên kinh doanh đạt doanh số tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ qua các năm

STT Bộ phận kinh doanh

1 Cán bộ quản lý/chuyên viên 2016 80% 2017 75% 2018 89%

2 Nhân viên (HĐ lao động từ 1 năm trở lên) 78,5% 76% 83%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê bảng 3.29 cho thấy vẫn còn tỉ lệ nhân viên vẫn chưa đạt doanh số,

đặc biệt năm 2017, tỉ lệ cán bộ, nhân viên đạt doanh số giảm và đây cũng là năm có tỉ lê

nhân viên nghỉ việc nhiều nhất trong vòng 10 trở lại đây của BIDV.

Câu trả lời “Anh/ chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là công bằng”

có giá trị trung bình là 3,22 và tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm 40,2%,

chứng tỏ người lao động tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ chưa thật sự đồng ý với phát biểu

này. Tại BIDV cơ chế tính toán lương, thưởng được căn cứ vào nhiêu yếu tố như: định mức

lao động (ĐMLĐ). Cách tính lương tháng như sau:

Tiền lương tháng = (Hvt x Hkd x Hxl + Hbh) x Lcs

Trong đó:

Hvt: Hệ số lương vị trí công việc của người lao động được xếp theo cấp, bậc, thâm

niên (Xem thêm phụ lục 6.5)

Hkd: Hệ số lương kinh doanh của chi nhánh, căn cứ trên kết quả hoàn thành kết quả

kinh doanh và xếp hạng của chi nhánh với chỉ tiêu quyết định: Lợi nhuận sau thuế bình quân

đầu người/năm. (theo phụ lục 6.5 )

Hxl: Hệ số xếp loại hoàn thành của người lao động: trong đó Hoàn thành xuất sắc:

1,1; Hoàn thành tốt: 1,05; Hoàn thành: 1; Không hoàn thành: 0,8 (khách quan); 0,5 (chủ

quan)

Hbh: Hệ số lương bảo hiểm của người lao động (theo phụ lục 6.5)

Lcs: Mức lương cơ sở do BIDV lựa chọn trong từng thời kỳ, năm 2019 là: 1.550.000

đồng.

Tuy nhiên, hàng tháng người lao động tại BIDV thực lãnh mức lương tạm tính là

80%, còn 20% sẽ được chi trả vào cuối năm sau khi xét kết quả hoàn thành công việc trong

năm.

Ngoài ra, người lao động phải trích các khoản thuế, bảo hiểm, phí trực tiếp từ lương

như:

Trích Thuế TNCN: Biểu thuế lũy tiến từng phần quy định tại Điều 22 Luật Thuế

TNCN.

Trích đóng BHXH + Phí công đoàn + BHYT: 10,5% x Lương đóng bảo hiểm

Ví dụ: lương hàng tháng của chuyên viên Quản lý Khách hàng làm việc trên 3 năm,

cấp lương 6, bậc 1, hoàn thành xuất sắc, tại chi nhánh hạng I, của tháng có 21 ngày làm việc

(Tác giả):

Lương Hàng Tháng = (Hvt x Hkd x Hxl + Hbh) x Lcs

Trong đó giá trị từng hệ số được tham chiếu qua các bảng theo phụ lục 6.5 là:

- Hvt: 2,48

- Hkd: 3,25

- Hxl: 1,1

- Hbh: 3,02

- Lcs: 1.550.000 đ

Kết quả lương hàng tháng (tạm tính) = (2,48 x 3,25 x 1,1 + 3,02) x 1.550.000 =

18.423.300 đồng (1)

Tỷ lệ chi trả: 80%, giữ lại: 20% (sẽ thanh toán vào cuối năm sau khi xét kết quả hoàn

thành)

Các khoản trích trên lương (2):

- Trích thuế TNCN: 5%x số vượt trên 9.000.000 đ= 5%x 9.423.300đ= 471.165 đ

- Trích đóng BHXH + Phí công đoàn + BHYT: 10,5% x Lương đóng bảo hiểm

= 10,5% x 4.676.000 = 490.980 đồng

Các khoản phúc lợi bổ sung có tính chất định kỳ (3):

- Tiền trợ cấp ăn/ ca: 25.000 đ/ngày làm việc x 21 ngày/tháng = 525.000 đ

- Tiền công tác phí chi Tiền mặt hàng tháng: 600.000 đ/tháng

- Tiền Điện thoại chi Tiền mặt hàng tháng: 250.000 đ/tháng

Thu nhập thực nhận hàng tháng = (1)x80% - (2) + (3) = 15.151.255 đồng.

Hiện tại Ngân hàng BIDV chưa có quy chế đánh giá cán bộ và hệ thống bộ chỉ tiêu

KPI với các tiêu chí đánh giá được lượng hóa cụ thể theo từng vị trí công việc để đánh giá

cán bộ nhân viên định kỳ, làm cơ sở thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao

động. Trong cách tính lương, ngoài các hệ số theo quy định chung của các đơn vị công, hệ

số xếp loại lại được đánh giá rất cảm tính, không có quy định cụ thể. Người lao động tại

BIDV được xếp loại chủ yếu thông qua họp đánh giá, quản lý trực tiếp quyết định 60% kết

quả xếp loại. Chính vì vậy mà người lao động chưa thật sự hài lòng với việc đánh giá kết

quả công việc, từ đó không hài lòng với mức thu nhập đạt được và dẫn đến tâm lý có sự

thiếu công bằng trong cách chi trả lương thưởng.

Tuy nhiên, công tác nâng bậc lương định kỳ/ đột xuất đối với cán bộ trong hệ thống

được thực hiện đầy đủ, đúng quy định. Đồng thời, BIDV nghiên cứu cải tiến chính sách

lương thưởng để tạo động lực cạnh tranh đối với từng vị trí công việc.

“Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ ràng sự quan tâm của

tổ chức đối với Anh/chị” có giá trị trung bình khá cao (mean = 3,66), “Anh/ chị được tham

gia đầy đủ các chương trình phúc lợi” cũng có giá trị trung bình cao (mean = 3,78) đồng

thời các câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” có tỉ lệ trên 50%.

Bảng 3.30. Thống kê các chế độ phúc lợi người lao động được hưởng tại BIDV

STT Nội dung Giá trị Thành phần

Tối thiểu 5.000.000 Toàn thể cán bộ, nhân 1 Tham quan du lịch đồng/người/năm viên tại BIDV

Quà trung thu cho con Tối đa 300.000 đồng/ Cán bộ, nhân viên có con 2 em cán bộ, nhân viên em em dưới 16 tuổi

Quà/ hiện kim (tối thiểu Toàn thể cán bộ, nhân 3 Sinh nhật 1.000.000) + bánh sinh viên tại BIDV nhật

Toàn thể cán bộ, nhân 4 Tang chay 10.000.000 đồng viên tại BIDV

Toàn thể cán bộ, nhân 5 Hỷ sự 5.000.000 đồng viên tại BIDV

Ốm đau nặng/nằm Toàn thể cán bộ, nhân 6 viện>10 ngày 10.000.000 đồng viên tại BIDV (Bản thân)

Ốm đau/ nằm viện Toàn thể cán bộ, nhân 7 (thân nhân trong gia 5.000.000 đồng viên tại BIDV đình)

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Các chế độ, chính sách đối với người lao động đã được chính quyền, các tổ chức

đoàn thể quan tâm triển khai thực hiện và giải quyết kịp thời, thấu đáo, đảm bảo quyền lợi

cho người lao động như: chế độ BHXH, BHYT, BHTN, bảo hiểm BIC, bảo hiểm Metlife,

bảo hiểm hưu trí tự nguyện BIDV - Metlife, chế độ ốm đau, thai sản, nghỉ hưu, thăm quan,

nghỉ mát, sinh nhật... Quy trình khen thưởng các cấp đều có lưu đồ quy định rất rõ ràng, cụ

thể:

Bảng 3.31. Lưu đồ khen thưởng cấp cơ sở

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Đồng thời, công tác thi đua khen thưởng có nhiều chuyển biến tích cực, đáng kể,

việc duy trì và phát triển các phong trào thi đua ngày càng gắn với hoạt động chuyên môn,

trở thành động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các đơn vị. Công tác khen thưởng

đảm bảo kịp thời, chính xác, đúng người, đúng việc, đúng thành tích, phát huy tối đa khả

năng và sự sáng tạo của toàn thể cán bộ, nhân viên và người lao động, phấn đấu góp phần

hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao, đóng góp tích cực vào thành công chung của

hệ thống BIDV.

Bảng 3.32. Lưu đồ khen thưởng cấp hệ thống

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Nhận xét

Nhìn chung, người lao động khá hài lòng với chính sách phúc lợi hiện nay tại BIDV

khu vực Đông Nam Bộ, tuy nhiên việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao

động do chưa có quy trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung

chung. Đặc biệt, trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số

không nhỏ nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá.

Như vậy, việc đánh giá xếp loại thiếu chính xác, không công bằng, chưa có tiêu chuẩn

cụ thể được lượng hóa cụ thể là nguyên nhân làm giảm sự gắn kết dù thu nhập bình quân

đã là khá cao trong hệ thống BIDV và so với các ngân hàng khác.

3.4. Đánh giá chung

3.4.1. Các thành tựu đạt được

Từ kết quả phân tích thực trạng tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ, những điểm đạt

được là:

- Một trong 3 ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, thương hiệu uy tín, hàng

đầu trong hệ thống.

- Môi trường làm việc hiện đại, trụ sở khang trang, người lao động luôn nhận được

sự hỗ trợ từ tổ chức giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình.

- Đội ngũ nhân viên được tuyển chọn bài bản, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ

để đáp ứng được với môi trường làm việc năng động, thử thách cao.

- Các quy định, quy trình làm việc hợp lý, chặt chẽ tạo được sự phối hợp nhịp

nhàng, hiệu quả giữa các phòng ban, đơn vị cũng như từng cá nhân trong công

việc.

- Chế độ chính sách rõ ràng, mức lương chi trả cho người lao động thuộc hàng top

trong hệ thống, có nhiều chính sách phúc lợi đa dạng, khuyến khích, động viên

người lao động.

3.4.2. Những điểm yếu (cần hoàn thiện)

Qua kết quả phân tích của chương này cho thấy, BIDV khu vực Đông Nam Bộ còn

tồn tại nhiều nguyên nhân trực tiếp làm suy giảm sự gắn kết của nhân viên gồm:

- Sự không cân bằng được giữa công việc và đời sống do nguyên nhân phải làm

thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc vào các ngày

nghỉ.

- Khó có cơ hội thăng tiến do nhiều cơ chế cũng như quy định khắt khe.

- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc,

đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng.

- Việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao động do chưa có quy

trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung chung.

- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số không nhỏ

nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá.

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, nghiên cứu đã trình bày phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân

viên đối vớn ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, từ đó rút ra được những điểm đạt và

chưa đạt hiện nay tại ngân hàng trong công tác duy trì sự gắn kết của người lao động.

Chương 4 sẽ tiếp tục trình bày các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại

ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ

4.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp

4.1.1. Cơ sở theo định hướng phát triển của BIDV đến năm 2025

Mạng lưới hoạt động tiếp tục được mở rộng đảm bảo đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu

cầu dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Các chỉ số đánh giá chất lượng của các tổ chức có uy

tín như Moody’s, Standard & Poor’s, Nielsen Việt Nam,…phải được cải thiện thể hiện vị thế

ổn định, vững chắc của BIDV trên thị trường tài chính trong nước cũng như trong khu vực.

Tiếp tục là ngân hàng thương mại đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần,

khả năng điều tiết thị trường.

Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an toàn

vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel

II. Phấn đấu đến năm 2025, vốn chủ sở hữu gấp 2,4 lần hiện tại.

Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ

ngoại bảng, nợ bán VAMC.