Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH  PHẠM THANH HUYỀN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. TẠ THỊ KIỀU AN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan : Luận văn “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Định đến năm

2020” là công trình do chính tôi nghiên cứu và thực hiện.

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Các thông tin trong luận

văn được lấy từ nhiều nguồn và được ghi chú chi tiết về nguồn lấy thông tin.

Tôi xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TPHCM đã

truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt những năm học ở trường.

Tôi xin chân thành cám ơn Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam –

Chi nhánh Gia Định đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát, thu thập số liệu trong thời

gian qua.

Tôi xin chân thành cám ơn TS. Tạ Thị Kiều An đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn

thành tốt luận văn này.

TPHCM, ngày … tháng … năm 2012

Tác giả luận văn

Phạm Thanh Huyền

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

Trang

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Đặt vấn đề ............................................................................................................. 1

2. Mục tiêu của đề tài. ............................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi của đề tài ........................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .............................................................. 2

6. Bố cục của đề tài ................................................................................................... 3

CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỂ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.

1.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại và hoạt động của ngân hàng thương mại.4

1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại. ................................................................... 4

1.1.2. Phân loại. .......................................................................................................... 4

1.1.3. Một số dịch vụ ngân hàng thương mại tiêu biểu. ............................................. 5

1.2. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại. ....................................... 5

1.2.1. Khái niệm về ngân hàng bán lẻ. ....................................................................... 5

1.2.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. ................................................................ 6

1.2.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. .............................................................. 7

1.2.4. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. ......................................................... 8

1.2.5. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. .............................................................. 12

1.3. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng lớn

trong nước. ........................................................................................................ 22

1.3.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng ANZ. ............................................................... 22

1.3.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng HSBC. ............................................................. 24

1.3.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Á Châu ................................................ 26

1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV

– Chi nhánh Gia Định. ................................................................................... 28

Kết luận chƣơng 1. .................................................................................................. 29

CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

BIDV - GIA ĐỊNH TỪ NĂM 2007 ĐẾN NAY.

2.1. Giới thiệu sơ lược về BIDV – Chi nhánh Gia Định và thực trạng hoạt động

kinh doanh của Chi nhánh. ............................................................................... 30

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .................................................................... 30

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự. ............................................................................ 30

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Định từ năm

2007 đến nay. ................................................................................................. 33

2.2. Thực trạng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh Gia Định. ...... 41

2.2.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ. .............................................................................. 42

2.2.2. Phân tích môi trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh Gia

Định. ............................................................................................................... 52

2.2.3. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh

Gia Định. ........................................................................................................ 73

2.2.4. Đánh giá chung về về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh Gia

Định. ............................................................................................................... 77

Kết luận chƣơng 2. .................................................................................................. 80

CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ TẠI BIDV – CHI NHÁNH GIA ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020.

3.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020...................... 81

3.1.1. Tầm nhìn, mục tiêu đến năm 2020. ................................................................ 81

3.1.2. Giá trị cốt lõi. ................................................................................................. 81

3.1.3. Mục tiêu cụ thể. ............................................................................................. 81

3.1.4. Mục tiêu của BIDV – Chi nhánh Gia Định .................................................... 83

3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh Gia Định

đến năm 2020. .................................................................................................. 84

3.2.1. Cải tiến công tác quản trị điều hành. .............................................................. 84

3.2.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng. ........................... 84

3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ ........................................................ 86

3.2.4. Giải pháp đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. ...... 86

3.2.5. Giải pháp phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối. ......... 93

3.2.6. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. ............................................ 94

3.2.7. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông marketing và chính sách khách hàng.96

3.3. Kiến nghị. ......................................................................................................... 99

3.3.1. Đối với chính phủ ........................................................................................... 99

3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ........................................................ 99

3.3.3. Đối với BIDV ............................................................................................... 100

Kết luận chƣơng 3. ................................................................................................ 104

KẾT LUẬN. ........................................................................................................... 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ngân hàng TMCP Á Châu ACB

Máy rút tiền tự động (Automatic Teller machine) ATM

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV

ĐVCNT Đơn vị chấp nhận thẻ

DVNHBL Dịch vụ ngân hàng bán lẻ

DVNHBB Dịch vụ ngân hàng bán buôn

Giá điều chuyển vốn (Fund Transfer Pricing) FTP

Giao dịch khách hàng GDKH

Ngân hàng bán lẻ NHBL

Ngân hàng thương mại NHTM

Ngân hàng nhà nước NHNN

Máy chấp nhận thanh toán thẻ (Point of sale) POS

Quan hệ khách hàng QHKH

Dịch vụ tin nhắn ngắn (Short message services) SMS

Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

TTKDTM Thanh toán không dùng tiền mặt

VCB Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

Vietinbank Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

WU Dịch vụ chuyển tiền nhanh (Western Union)

WTO Tổ chức thương mại Thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng Trang

Bảng 2.1 : Tình hình huy động vốn của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007-201136

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ của BIDV – CN Gia Định ................ 43

Bảng 2.3 : Chỉ tiêu huy động vốn dân cư giai đoạn 2009 – 2011 của BIDV – CN

Gia Định .................................................................................................................... 45

Bảng 2.4 : Tỷ trọng huy động vốn dân cư tại Chi nhánh Gia Định so với các chi

nhánh khác trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2009 – 2011 ......................................... 46

Bảng 2.5 : Hoạt động kinh doanh thẻ của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2009 –

2011 ........................................................................................................................... 47

Bảng 2.6 : Số lượng khách hàng và thu phí dịch vụ BSMS của BIDV – CN Gia

Định ........................................................................................................................... 49

Bảng 2.7 : Biểu phí dịch vụ của khách hàng cá nhân tại BIDV – CN Gia Định ...... 52

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình Trang

Hình 2.1 : Tăng trưởng tín dụng của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007-2011 .. 34

Hình 2.2 : Tổng dư nợ và tỷ trọng nợ xấu của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007-

2011 ........................................................................................................................... 35

Hình 2.3 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của BIDV – CN Gia Định năm 2011......... 36

Hình 2.4 : Tốc độ tăng trưởng huy động vốn của BIDV – CN Gia Định giai đoạn

2008 – 2011 ............................................................................................................... 37

Hình 2.5 : Số lượng khách hàng tại của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2008 –

2011 ........................................................................................................................... 37

Hình 2.6 : Thu dịch vụ ròng của BIDV – CN Gia Định năm 2011 .......................... 38

Hình 2.7 : Thu nhập từ hoạt động thanh toán của BIDV – CN Gia Định giai đoạn

2007 – 2011 ............................................................................................................... 39

Hình 2.8 : Thu nhập từ hoạt động bảo lãnh của BIDV – CN Gia Định giai đoạn

2007 – 2011 ............................................................................................................... 40

Hình 2.9 : Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/tổng thu nhập hoạt động của BIDV – CN Gia

Định giai đoạn 2007 – 2011 ...................................................................................... 40

Hình 2.10 : Lợi nhuận trước thuế của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007 – 201141

Hình 2.11: Số lượng khách hàng của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2008-2011 .. 42

Hình 2.12 : Cơ cấu tín dụng bán lẻ của BIDV – CN Gia Định năm 2011 ................ 44

Hình 2.13 : Tổng thu nhập từ hoạt động bán lẻ của BIDV – CN Gia Định giai đoạn

2009-2011.................................................................................................................. 51

Hình 2.14 : Tốc độ tăng, giảm giá theo các kênh đầu tư tại TPHCM trong 7 tháng

đầu năm 2012 (%) ..................................................................................................... 66

Hình 2.15 : Số lượng máy ATM và POS tại Việt Nam đến cuối năm 2011 ............. 69

Hình 2.16 : Thị phần của các khối ngân hàng Việt Nam năm 2011 ......................... 71

Hình 2.17 : Cảm nghĩ của khách hàng về BIDV – CN Gia Định ............................. 74

Hình 2.18 : Nhu cầu cung cấp thông tin của khách hàng tại BIDV – CN Gia Định 74

Hình 2.19 : Nhận xét của khách hàng về một số dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV

– Chi nhánh Gia Định ............................................................................................... 75

Hình 2.20 : Nhận xét của khách hàng về giá dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV –

Chi nhánh Gia Định .................................................................................................. 75

Hình 2.21 : Nhận xét của khách hàng về mạng lưới, nhân viên, công tác tiếp thị của

BIDV – Chi nhánh Gia Định ..................................................................................... 76

MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề.

Năm 2012 ngành ngân hàng tiếp tục phải đối mặt với những thách thức kinh tế

vĩ mô khi nội lực kinh tế còn yếu, cơ cấu chưa hợp lý, cán cân thanh toán thiếu hụt,

tỷ lệ nhập siêu còn lớn cùng với tỷ lệ lạm phát đang đứng ở mức cao. Khủng hoảng

kinh tế toàn cầu cũng đã có những tác động dẫn tới sự sụt giảm trong dòng vốn đầu

tư nước ngoài và hoạt động sản xuất kinh doanh của cộng đồng doanh nghiệp. Mặc

dù tăng trưởng kinh tế sụt giảm nhưng Việt Nam vẫn được đánh giá là nền kinh tế

triển vọng, hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, xuất khẩu lao động tăng trưởng

mạnh dẫn tới nhu cầu đối với dịch vụ tài chính, ngân hàng tiếp tục gia tăng. Với quy

mô dân số lớn, đời sống dân chúng ngày càng được nâng cao cũng giúp nhu cầu sử

dụng các dịch vụ ngân hàng gia tăng. Trong khi đó, thị trường dịch vụ sản phẩm

ngân hàng bán lẻ mới trong giai đoạn đầu phát triển, do vậy tiềm năng thị trường

cho các dịch vụ ngân hàng điện tử, thanh toán thẻ, POS, thẻ tín dụng rất lớn.

Trong vòng 10 năm trở lại đây, ngành ngân hàng có tốc độ phát triển rất nhanh

đáp ứng với tốc độ phát triển kinh tế mạnh ở nước ta cũng như xu thế hội nhập với

nền kinh tế thế giới. Tính đến cuối tháng 6/2011, Việt Nam có trên 100 ngân hàng

và chi nhánh Ngân hàng nước ngoài, không đổi so với cuối năm 2010, trong đó có 5

NHTM nhà nước và ngân hàng Nhà nước chiếm cổ phần chi phối, 1 ngân hàng

chính sách, 37 NHTM cổ phần, 53 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và chi nhánh

ngân hàng nước ngoài và 5 ngân hàng liên doanh. Sự gia tăng nhanh chóng số

lượng các ngân hàng đã tạo ra cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng

trong nước và giữa các ngân hàng trong nước với các ngân hàng nước ngoài đặc

biệt trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng bán lẻ. Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đòi

hỏi mỗi ngân hàng để tồn tại và phát triển cần có những chiến lược cho riêng mình,

tạo ra những đột phá mới cũng như thích ứng nhanh nhạy với những biến động trên

thị trường tài chính trong nước cũng như khu vực.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam là ngân hàng

có quy mô lớn thứ 2 tại Việt Nam, thương hiệu BIDV đã được đông đảo khách hàng

là cá nhân, doanh nghiệp, đối tác trong và ngoài nước biết tới qua hơn 50 năm hoạt

động. Dù mới chuyển đổi mô hình kinh doanh ngân hàng thương mại bán lẻ từ

tháng 9/2008 theo định hướng của BIDV nhưng Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Gia Định đã đạt được những kết quả khá tốt trên thị trường bán lẻ.

Tuy nhiên, sự tăng trưởng chưa thực sự bền vững do nền tảng khách hàng còn yếu

cùng với những tác động khách quan từ nền kinh tế, từ áp lực môi trường cạnh tranh

ngày càng tăng : đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng

và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như nguồn lực hoạt động. Mặc dù chi nhánh

đã triển khai một số dịch vụ ngân hàng bán lẻ và cũng thu được những kết quả nhất

định nhưng nhìn chung Chi nhánh vẫn chưa có một hệ thống các giải pháp đồng bộ

để thực hiện chiến lược bán lẻ một cách hữu hiệu dẫn đến những kết quả chưa

tương xứng với tiềm năng của địa bàn và quy mô ngân hàng.

Xuất phát từ những thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp đẩy mạnh

phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam – Chi nhánh Gia Định đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt

nghiệp của mình.

2. Mục tiêu của đề tài : đề ra các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

BIDV – Chi nhánh Gia Định. Để thực hiện mục tiêu này, đề tài đi vào nghiên

cứu 2 mục tiêu cụ thể sau :

 Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh Gia Định

 Xây dựng các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh

đến năm 2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi của đề tài : Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được triển khai tại

BIDV – Chi nhánh Gia Định từ năm 2007 đến nay.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Luận văn chủ yếu dựa vào phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp

điều tra, phương pháp thống kê để nghiên cứu luận văn.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.

Hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận về ngân hàng thương mại, các

dịch vụ ngân hàng bán lẻ, kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các

ngân hàng khác trên cùng địa bàn.

Phân tích thực trạng và đánh giá tình hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng

bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh Gia Định, phân tích môi trường kinh doanh tại BIDV –

Chi nhánh Gia Định, từ đó xây dựng các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán

lẻ tại Chi nhánh.

7. Bố cục đề tài.

Luận văn bao gồm những phần chính sau :

Chương 1 : Tổng quan về ngân hàng thương mại, dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

ngân hàng thương mại.

Chương 2 : Thực trạng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Chi nhánh Gia Định

từ năm 2007 đến nay.

Chương 3 : Một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV - Chi

nhánh Gia Định đến năm 2020.

CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.

1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.

1.1.1. Khái niệm ngân hàng thƣơng mại.

“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt

động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động,

các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách,

ngân hàng hợp tác xã”. (Luật các tổ chức tín dụng, 2010, trang 2)

Vì vậy, luật các tổ chức tín dụng cũng xác định : “Ngân hàng thương mại là

loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động

kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận. Các hoạt

động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các

nghiệp vụ sau : nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài

khoản”.

1.1.2. Phân loại.

Dựa vào hình thức sở hữu có thể phân loại gồm : NHTM nhà nước, NHTM cổ

phần, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nước ngoài, chi nhánh NHTM nước

ngoài tại Việt Nam.

Dựa vào chiến lược kinh doanh có thể phân thành :

 Ngân hàng bán buôn là ngân hàng tập trung cung cấp một số sản phẩm cho

khách hàng, tuy số lượng sản phẩm không nhiều nhưng giá trị của từng sản

phẩm là rất lớn. Khách hàng của ngân hàng chủ yếu là các công ty, xí nghiệp có

quy mô lớn, các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty và các định chế tài chính.

 Ngân hàng bán lẻ chú trọng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm. Số lượng sản

phẩm đa dạng phong phú nhằm đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng

khách hàng.

 Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ là loại hình ngân hàng giao dịch và cung

ứng dịch vụ cho cả khách hàng cá nhân lẫn khách hàng là công ty. Đây là loại

hình NHTM phổ biến nhất. (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

1.1.3. Một số dịch vụ ngân hàng thƣơng mại tiêu biểu.

 Dịch vụ tiền mặt, thanh toán chuyển khoản, ủy nhiệm chi, séc, thẻ…

 Dịch vụ tiền gửi, cho vay, bảo lãnh…

 Dịch vụ chuyển tiền, Bankdraft, tư vấn, ủy thác, kiều hối.

 Dịch vụ khấu trừ tự động, ủy nhiệm chi định kỳ (Standing order).

 Dịch vụ cho thuê két sắt, bảo hiểm, bất động sản.

 Dịch vụ thanh lý tài sản theo di chúc của khách hàng.

 Dịch vụ thiết lập và thẩm định dự án, môi giới tiền tệ.

 Dịch vụ ngân hàng trên thị trường chứng khoán.

 Dịch vụ mua bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế…(Nguyễn Minh Kiều, 2007;

D.Cox, 1997)

1.2. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.

1.2.1. Khái niệm về ngân hàng bán lẻ.

Theo khái niệm của tổ chức thương mại thế giới (WTO) : “Ngân hàng bán lẻ là

nơi khách hàng cá nhân có thể giao dịch tại những điểm giao dịch của ngân hàng để

thực hiện các dịch vụ như : gửi tiền tiết kiệm và kiểm tra tài khoản, thế chấp vay

vốn, dịch vụ thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ và các dịch vụ khác đi kèm”.

Theo từ điển giải nghĩa Tài chính - đầu tư – ngân hàng - kế toán Anh - Việt,

Nhà xuất bản khoa học và kinh tế (1999) cho rằng : “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là

các dịch vụ ngân hàng được thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy

mô nhỏ và thông qua các chi nhánh nhằm đối lập với dịch vụ ngân hàng bán buôn là

dịch vụ ngân hàng dành cho các định chế tài chính và những dịch vụ ngân hàng

được cung cấp với số lượng lớn”.

Trong từ điển ngân hàng và tin học (2005) : “Ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân

hàng dành cho quảng đại quần chúng, thường là nhóm các dịch vụ tài chính gồm

cho vay trả dần, vay thế chấp, tín dụng chứng khoán, nhận tiền gửi và các tài khoản

cá nhân”.

Mặc dù còn nhiều quan điểm về ngân hàng bán lẻ nhưng có thể đi đến một

định nghĩa thống nhất và khái quát về ngân hàng bán lẻ : Ngân hàng bán lẻ là ngân

hàng cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh

nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc khách hàng có thể tiếp cận

trực tiếp với sản phẩm dịch vụ ngân hàng thông qua phương tiện thông tin, điện tử

viễn thông.

1.2.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm sản phẩm thuộc tài sản nợ (huy

động vốn), tài sản có (cho vay) và các sản phẩm thuộc dịch vụ ngân hàng. Sản phẩm

dịch vụ ngân hàng bán lẻ thường đa dạng về chủng loại và phong phú về hình thức.

(Nguyễn Minh Kiều, 2007)

Khác với dịch vụ bán buôn, đối tượng phục vụ chủ yếu của dịch vụ ngân hàng

bán lẻ là các khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ với số lượng lớn và đa

dạng về hình thức phục vụ.

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu dựa trên nền tảng công nghệ và nguồn nhân

lực. Sự phát triển DVNHBL phụ thuộc rất nhiều vào trình độ phát triển công nghệ

thông tin của nền kinh tế nói chung và mỗi ngân hàng nói riêng. Bên cạnh đó, để

đưa dịch vụ đến từng đối tượng khách hàng, ngân hàng phải có một đội ngũ nhân

viên lớn và thông thạo nghiệp vụ. (Trần Huy Hoàng, 2007)

Mục tiêu của DVNHBL là các khách hàng cá nhân nên dịch vụ thường đơn

giản, tập trung vào dịch vụ tiền gởi và tài khoản, tín dụng, thẻ, tư vấn đầu tư tài

chính cá nhân. (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

Tính cạnh tranh về các dịch vụ rất quyết liệt. Cạnh tranh không chỉ dừng lại ở

giá dịch vụ mà còn ở thời gian, tốc độ đưa dịch vụ đó ra thị trường sớm hay muộn.

Chi phí hoạt động trung bình cao. Số lượng khách hàng tuy nhiều nhưng phân

tán rộng khắp. Để phục vụ khách hàng tốt và có hiệu quả, ngân hàng thường phải

mở rộng mạng lưới, đầu tư giao dịch trực tuyến nên chi phí cao và tốn kém.

Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị đa dạng, phức tạp hơn ngân

hàng bán buôn do mạng lưới khách hàng trải rộng, lượng khách hàng lớn.

1.2.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

1.2.3.1. Đối với nền kinh tế.

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ góp phần khai thác nguồn lực của nền kinh tế một

cách hiệu quả và góp phần thực thi chính sách tiền tệ quốc gia. Vai trò này thể hiện

thông qua việc góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, huy

động các nguồn lực trong xã hội từ các đối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa

và nhỏ, các cá nhân trong xã hội cho quá trình phát triển. Bên cạnh đó, dịch vụ ngân

hàng bán lẻ đáp ứng được các nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng số đông trong xã

hội nên đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của xã hội.

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ càng phát triển sẽ thể hiện tính chuyên môn hóa của

ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ, đưa dịch vụ đến gần hơn với người sử dụng.

Vì vậy sẽ góp phần giảm chi phí của xã hội và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh các chủ thể khác. (Nguyễn Đăng Dờn, 2005)

Để phát triển có hiệu quả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, buộc ngân

hàng thương mại phải ứng dụng công nghệ hiện đại trong các sản phẩm dịch vụ của

mình. Vì vậy, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã góp phần đưa công nghệ vào

cuộc sống và giúp các chủ thể trong xã hội quen sử dụng và thích nghi dần với các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng có ứng dụng công nghệ cao.

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá

nhân khó có điều kiện cạnh tranh về vốn, công nghệ với các doanh nghiệp lớn. Phát

triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã hỗ trợ tích cực các đối tượng khách hàng này phát

triển thông qua tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng, sử dụng các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng và nâng cao hiệu quả đầu tư nguồn lực của mình.

Phát triển dịch vụ bán lẻ giúp cho nền kinh tế quản lý và vận hành có hiệu quả

hơn khi số đông các hoạt động của chủ thể kinh tế trong xã hội đều thông qua ngân

hàng. (F.Mishkin, 2004)

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ góp phần huy động nguồn lực trong nước

cho nền kinh tế mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt động chi trả

kiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ. (F.Mishkin, 2004)

1.2.3.2. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Phát triển dịch vụ ngân hàng là cách thức hiệu quả nhất để thay đổi cơ cấu kết

quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Theo hình thức kinh doanh truyền thống,

doanh thu của ngân hàng chủ yếu từ hoạt động tín dụng, thu dịch vụ chiếm tỷ trọng

rất nhỏ. Với điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, hoạt động tín

dụng có quá nhiều rủi ro nên nếu chỉ dựa vào nguồn thu từ tín dụng sẽ không ổn

định. Vì vậy, chiến lược hiện nay của các ngân hàng là đẩy mạnh phát triển sản

phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm tăng nguồn thu từ dịch vụ.(Nguyễn Đăng Dờn,2005)

Trong xu hướng liên kết kinh tế, mô hình tập đoàn hoạt động khép kín với

nhiều sản phẩm dịch vụ bán chéo phong phú đa dạng. Các đối tượng khách hàng là

doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân tạo nền tảng vững chắc trong hoạt

động kinh doanh của ngân hàng thương mại nên dịch vụ ngân hàng bán lẻ có vai trò

hết sức quan trọng đối với ngân hàng để thực hiện mục tiêu này.

Phát triển dịch vụ bán lẻ chính là cách thức khai thác có hiệu quả công nghệ

trang bị cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tạo thêm nguồn doanh thu để thu

hồi vốn đầu tư công nghệ, đồng thời là cách thức giới thiệu, quảng cáo có hiệu quả

thương hiệu của ngân hàng đó trên thị trường. (F.Mishkin, 2004)

Phát triển dịch vụ bán lẻ mang lại nhiều lợi ích từ huy động vốn, tín dụng và

dịch vụ cho ngân hàng thương mại. Ngoài nguồn vốn huy động có kỳ hạn tương đối

ổn định, ngân hàng thương mại còn có thể sử dụng số dư không kỳ hạn từ các tài

khoản thanh toán, tài khoản mở phát hành thẻ, tài khoản ký quỹ… để huy động

nguồn vốn với lãi suất thấp phục vụ cho hoạt động kinh doanh.

Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cơ sở để ngân hàng phát triển mạng

lưới, phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh và lớn mạnh về

quy mô hoạt động kinh doanh trên cơ sở bền vững. (Nguyễn Đăng Dờn, 2005).

1.2.4. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

1.2.4.1. Huy động vốn.

Thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng, ngân hàng thương mại huy

động nguồn vốn từ các khách hàng cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ

theo các hình thức : tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền phát hành kỳ

phiếu, trái phiếu và các khoản tiền gửi khác. (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

Khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ có nguồn vốn nhàn rỗi không

lớn nhưng với số lượng khách hàng đông sẽ tạo nên nền tảng huy động vốn lớn cho

ngân hàng thương mại. (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

Thông thường nguồn vốn huy động thông qua các đối tượng khách hàng này

có chi phí cao do địa bàn huy động vốn dàn trải, khách hàng cá nhân thường lựa

chọn sản phẩm gửi tiền tiết kiệm có kỳ hạn cho các khoản vốn tích lũy, sự cạnh

tranh gay gắt giữa ngân hàng thương mại…(Lê Văn Tư, 2005)

Nguồn vốn huy động từ các khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

thường không đồng đều về không gian địa lý do ảnh hưởng từ nguồn thu nhập và

trình độ dân trí. (Lê Văn Tư, 2005)

1.2.4.2. Cho vay khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Cho vay khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ là nghiệp vụ có của

ngân hàng thương mại. Tỷ trọng cho vay đối với khách hàng cá nhân, doanh nghiệp

vừa và nhỏ ngày càng lớn trong tổng dư nợ góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho

ngân hàng thương mại. (Lê Văn Tư, 2005)

Với tiềm năng thị trường lớn, dịch vụ cho vay khách hàng cá nhân, doanh

nghiệp vừa và nhỏ không ngừng phát triển. Khi thủ tục cho vay gọn nhẹ, tài sản

đảm bảo đầy đủ sẽ hạn chế được rủi ro trong hoạt động tín dụng.

Cho vay khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ thường ở các địa bàn

phân tán, khoản vay nhỏ lẻ nên chi phí quản lý cao. Bên cạnh đó, các đối tượng

khách hàng vay rất nhạy cảm với các yếu tố lãi suất, thời hạn và thủ tục…nên ngân

hàng thương mại bị tác động mạnh bởi yếu tố cạnh tranh trên thị trường và khả

năng trục lợi của khách hàng. (Nguyễn Minh Kiều, 2007).

1.2.4.3. Các sản phẩm dịch vụ thanh toán.

Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng là thanh toán không dùng tiền mặt, thanh

toán dưới hình thức ngân hàng trích chuyển từ tài khoản của người này chuyển sang

tài khoản của người khác theo lệnh trả tiền của chủ tài khoản và được hưởng một

khoản phí nhất định. (Phan Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Thu Thảo, 2002)

Hiện nay ngân hàng thương mại đang áp dụng các phương thức thanh toán

như: chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua ngân hàng

thương mại khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài và thanh toán bù trừ. Các

hình thức thanh toán bao gồm : Séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ

thanh toán…(Phan Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Thu Thảo, 2002)

Việc ngân hàng thương mại cung ứng dịch vụ thanh toán mang lại nhiều lợi

ích cho các chủ thể trong nền kinh tế : hỗ trợ thanh toán không dùng tiền mặt, thanh

toán vượt phạm vi lãnh thổ của một quốc gia, thể thức thanh toán dễ dàng, thuận lợi

và nhanh chóng, đảm bảo an toàn trong thanh toán cho người bán người mua.

Dịch vụ thanh toán cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo doanh thu

dịch vụ cho ngân hàng thương mại. (Nguyễn Minh Kiều, 2007).

1.2.4.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử.

 Internet Banking :

Dịch vụ Internet Banking là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với

ngân hàng thông qua Internet. Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về tài

khoản, số dư, tiền gửi, tiền vay và thực hiện các giao dịch như chuyển tiền, thanh

toán hóa đơn… Hiện nay dịch vụ Internet banking không còn “độc quyền” bởi một

vài ngân hàng lớn như Vietcombank, Techcombank, BIDV, Vietinbank mà nhiều

ngân hàng, kể cả mới thành lập như BaoVietBank, LienVietBank,

TienPhongBank… cũng đã triển khai để cung cấp nhiều tiện ích đa dạng cho khách

hàng. (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

 Telephone Banking.

Dịch vụ Telephone Banking là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện

thoại gọi đến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các

giao dịch hoặc kiểm tra thông tin tài khoản (tùy thuộc vào dịch vụ ngân hàng cung

cấp). (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

 Mobile Banking.

Dịch vụ Mobile Banking là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện

thoại di động. Mobile Banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động

có thể truy cập các thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch

thanh toán hóa đơn và nhận thông tin về tỷ giá hối đoái, giá cả thị trường, lãi suất

tiết kiệm… (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

 Home banking.

Home Banking là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành tại nhà

thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân hàng. Thông qua

dịch vụ Home Banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyển tiền,

tỷ giá, lãi suất, báo có, báo nợ…(Nguyễn Minh Kiều, 2007)

 PC Banking.

PC Banking là dịch vụ mà ngân hàng cung cấp phần mềm và cài đặt tại máy

của khách hàng, khách hàng có thể truy cập tài khoản của mình qua modem và thực

hiện một số giao dịch liên quan đến hoạt động của tài khoản. (Nguyễn Minh Kiều,

2007).

1.2.4.5. Dịch vụ thẻ.

Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có

thể sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư…tại ngân hàng đại lý, các

máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ. Đối với ngân

hàng thương mại, việc phát hành và thanh toán thẻ là hoạt động bao gồm các nghiệp

vụ cho vay, huy động vốn, thanh toán trong nước và nước ngoài. (Nguyễn Minh

Kiều, 2007)

Dịch vụ thẻ dựa trên hai loại thẻ chính là thẻ nội địa và thẻ quốc tế.

 Thẻ trong nước là thẻ thanh toán do ngân hàng trong nước phát hành và bán

cho khách hàng sử dụng dịch vụ để trả tiền hàng hóa, dịch vụ, các khoản thanh toán

khác. (Lê Văn Tư, 2005)

 Thẻ thanh toán quốc tế là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt được

lưu hành trên toàn thế giới và phổ biến ở các nước đang phát triển. Hiện nay có các

loại thẻ quốc tế tiêu biểu tại Việt Nam : thẻ Visa do Bank of American phát hành

có quy mô phát triển nhất thế giới; thẻ Master card do 4 ngân hàng California đổi

tên thành Western States Bank Card Association (WSBA) liên kết phát hành; thẻ

JCB do ngân hàng Sawa Nhật Bản phát hành; thẻ Ameracan Express do tổ chức

American Express phát hành. (Lê Văn Tư, 2005)

Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng trong việc huy động vốn, thu dịch vụ và nâng

cao hình ảnh của ngân hàng thương mại trong công chúng. Sản phẩm dịch vụ thẻ

gắn liền với ứng dụng công nghệ hiện đại của ngân hàng và khả năng liên kết giữa

các ngân hàng thương mại trong khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng công

nghệ thông tin. (D.Ritter, 2002).

1.2.4.6. Các sản phẩm dịch vụ khác.

 Chi trả kiều hối.

Hoạt động kiều hối là một sản phẩm dịch vụ ngân hàng chủ yếu phục vụ

chuyển tiền của các cá nhân đi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài về Việt Nam. Hiện

nay các ngân hàng thương mại đang khai thác các kênh kiều hối chuyển tiền thông

qua các công ty dịch vụ kiều hối trong nước và quốc tế, tổ chức tín dụng được phép

chuyển tiền kiều hối. (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

 Thu hộ, chi hộ.

Đây là dịch vụ mà ngân hàng được các chủ tài khoản ủy nhiệm thực hiện các

dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu hoạt động kinh

doanh của chủ tài khoản. (Nguyễn Minh Kiều, 2007)

 Cất giữ tài sản.

Ngân hàng thương mại có thể nhận giữ hộ các tài sản quý hiếm, các tài sản

khác của khách hàng trong thời gian nhất định và có thu phí. (D.Ritter, 2002).

1.2.5. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

1.2.5.1. Các tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

 Các chỉ tiêu định lượng :

+ Quy mô dịch vụ : thể hiện qua số dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Quy mô

càng lớn chứng tỏ sự đa dạng về chủng loại DVNH càng nhiều.

+ Số lượng khách hàng và thị phần : bất kỳ một dịch vụ nào đều không được

đánh giá là tốt hay một nhà cung cấp dịch vụ không được đánh giá là phát triển nếu

không được một lực lượng khách hàng đông đảo đón nhận và sử dụng. Việc phát

triển DVNHBL cũng không nằm ngoài quy luật chung đó. Hiện nay, khi đánh giá

sự phát triển DVNHBL, một trong những tiêu chí quan trọng là thị phần hay số

lượng khách hàng mà mỗi ngân hàng có được trên địa bàn.

Về số lượng khách hàng : không chỉ thể hiện ở số đông khách hàng mà còn

thể hiện ở nhóm khách hàng mục tiêu mà ngân hàng đó xác định.

Về thị phần : thị phần thể hiện ở mức độ chiếm lĩnh thị trường của một ngân

hàng trên một khu vực, địa bàn nhất định. Thị phần bao gồm phần dịch vụ tiêu thụ

của một ngân hàng so với tổng khối lượng dịch vụ tiêu thụ trên thị trường.

+ Giảm chi phí thực hiện giao dịch của khách hàng : DVNHBL càng phát triển

thì mức phí giao dịch ngày càng giảm do mức độ cạnh tranh cũng như trình độ công

nghệ của các ngân hàng ngày càng gia tăng. Phí giao dịch ngân hàng điện tử được

đánh giá là ở mức rất thấp so với giao dịch truyền thống, đặc biệt là giao dịch qua

internet, từ đó góp phần làm tăng thu nhập cho ngân hàng.

+ Tăng thu nhập cho ngân hàng : là kết quả tổng hợp của sự phát triển các dịch

vụ cả về số lượng và chất lượng. DVNHBL không thể xem là phát triển nếu không

mang lại lợi nhuận thực tế cho ngân hàng. Ở các nước phát triển, doanh thu từ

DVNHBL chiếm trên 50% tổng doanh thu ngân hàng nhưng ở Việt Nam mới chỉ

đạt khoảng 12%. Thu nhập từ lĩnh vực bán lẻ có thể được tính chung cho tất cả các

dịch vụ hoặc có thể tính theo đầu người, theo loại hình dịch vụ để phản ánh hiệu

quả phát triển của dịch vụ đó. (Trần Huy Hoàng, 2007; D.Ritter, 2002)

 Các chỉ tiêu định tính.

+ Phát triển nền khách hàng.

Nền khách hàng là một nhân tố cần thiết thúc đẩy phát triển hoạt động và các

cơ hội kinh doanh của ngân hàng. Nền khách hàng phản ánh khả năng kinh doanh

của ngân hàng, là động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển.

+ Tăng tiện ích của dịch vụ :

Thực tế cho thấy các DVNH mang tính đồng nhất cao do đó vấn đề quan trọng

là ngân hàng nào biết tạo ra sự khác biệt trong từng dịch vụ thì ngân hàng đó sẽ có

lợi thế so sánh trong cạnh tranh. Một trong những tiêu chí đánh giá chất lượng dịch

vụ mà khách hàng nào cũng đề cập đến là tiện ích của dịch vụ.

Tiện ích của dịch vụ là những giá trị dịch vụ gia tăng mà ngân hàng cung cấp

cho khách hàng như : thuận tiện, dễ dàng, đơn giản và có nhiều chức năng. Tiện ích

của dịch vụ còn phản ánh trình độ ứng dụng công nghệ của mỗi ngân hàng. Do đó,

tiện ích của dịch vụ là tiêu chí quan trọng để khách hàng đánh giá mức độ hiện đại

của dịch vụ và lựa chọn sử dụng các DVNH.

+ Tính an toàn : hoạt động kinh doanh của ngân hàng là hoạt động chứa nhiều

rủi ro, do đó, để đánh giá sự phát triển của mảng hoạt động nào đó, người ta luôn

quan tâm đến tính an toàn. Tính an toàn trong việc cung cấp DVNHBL thể hiện ở

an toàn ngân quỹ, an toàn tín dụng, bảo mật các thông tin khách hàng, an toàn trong

việc ứng dụng các công nghệ hiện đại. (Trần Huy Hoàng, 2007; D.Ritter, 2002)

1.2.5.2. Phân tích môi trường ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ NHBL.

a) Môi trường bên trong.

 Chiến lược.

Chiến lược là tập hợp các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế

cạnh tranh bền vững, nó không chỉ là một kế hoạch, một ý tưởng mà đó là triết lý

sống của một ngân hàng. Để hoạt động NHBL là một trong những thế mạnh của

ngân hàng thì các nhà quản trị ngân hàng cần xem hoạt động NHBL là chiến lược

kinh doanh của mình và xây dựng một chiến lược riêng cho hoạt động này. Ngoài

ra, chiến lược phát triển DVNHBL cần phải thông thoáng, linh hoạt, hiệu quả để có

thể tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và thu hút khách hàng. Trên cơ sở xây

dựng một chiến lược cụ thể, ngân hàng có thể phân bổ nguồn lực về vốn, nhân

lực… một cách phù hợp và đưa ra những mục tiêu hoạt động cả trong dài hạn và

ngắn hạn nhưng nếu ngân hàng không chú trọng đến mảng dịch vụ này và không có

một chiến lược nào cả thì hoạt động NHBL sẽ không có cơ hội phát triển.

 Năng lực tài chính và công nghệ.

Năng lực tài chính là một yếu tố nền tảng quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của ngân hàng. Một ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh sẽ tạo tâm lý an

tâm, an toàn khi đến giao dịch. Tiềm lực tài chính cho phép ngân hàng phát triển

các thị trường, dịch vụ mới, thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao và đặc biệt

có điều kiện đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin. Vì vậy, nếu ngân hàng

không tạo ra được thế mạnh về vốn, cả vốn tự có và vốn huy động sẽ khó đáp ứng

nhu cầu kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường.

Bên cạnh đó, công nghệ hiện đại là cơ sở quan trọng để các ngân hàng triển

khai DVNHBL. Nhờ có công nghệ hiện đại, ngân hàng mới có thể xây dựng được

những kênh phân phối an toàn, bảo mật cao, đa dạng và hiệu quả cung cấp cho

khách hàng.

 Thương hiệu.

Những ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh thường gắn liền với một

thương hiệu mạnh và nổi tiếng. Giá trị thương hiệu đôi khi còn cao hơn giá trị các

tài sản hữu hình của ngân hàng. Thương hiệu mang lại cho ngân hàng nhiều lợi ích

như : dễ dàng được khách hàng nhận diện trong hàng loạt các nhà cung cấp dịch vụ

là ngân hàng hoặc phi ngân hàng; thương hiệu mạnh làm cho ngân hàng có vẻ lớn

hơn so với thực tế, một dịch vụ có thương hiệu tốt có thể đem lại cảm nhận cho

khách hàng rằng các dịch vụ do ngân hàng này cung cấp thường sẽ có chất lượng

cao hơn các ngân hàng khác; tạo hình ảnh tốt về kinh nghiệm và độ tin cậy với

khách hàng; tạo điều kiện cho ngân hàng thâm nhập thị trường và cung cấp các dịch

vụ mới thông qua các kế hoạch tiếp thị; cung ứng lòng tự hào cho khách hàng khi

sử dụng dịch vụ như “sành điệu”, “phong cách”, “đẳng cấp, “giàu có”, tăng tính hấp

dẫn đối với nguồn nhân lực tài năng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các

ngân hàng, tổ chức tài chính; cung cấp cho ngân hàng khả năng bán dịch vụ của

mình với giá cao hơn so với các ngân hàng có thương hiệu kém hơn.

 Cơ cấu tổ chức và nhân sự.

Khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, khối lượng và tính chất

công việc ngày càng nhiều và phức tạp hơn thì mô hình tổ chức ở cấp hội sở chính

và chi nhánh phân cấp theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị

trường và đối tượng phục vụ sẽ có những hạn chế trong việc hoạch định chiến lược,

kế hoạch kinh doanh do thiếu các cơ quan và cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi

trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là

công cụ quản lý cơ bản của các NHTM hiện đại. Vì vậy, cấu trúc lại các phòng tác

nghiệp theo loại hình nghiệp vụ sang nhóm khách hàng và loại dịch vụ sẽ khắc phục

được những mặt hạn chế như kiểm soát được rủi ro, nâng cao năng lực kiểm soát,

phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao trình độ nghiệp vụ - một người

biết nhiều việc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bố trí sắp xếp tổ chức cán bộ. (Đỗ

Lương Trường, 2008)

Trong quản trị nguồn nhân lực, toàn bộ cán bộ nhân viên trong một doanh

nghiệp được xem là khách hàng nội bộ. Chất lượng dịch vụ khách hàng bên ngoài

của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào chất lượng phục vụ của khách hàng nội bộ.

Vì vậy mỗi ngân hàng phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực riêng của mình

để thu hút và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao.

 Sản phẩm dịch vụ.

Sáng tạo và phát triển sản phẩm dịch vụ mới bên cạnh các sản phẩm truyền

thống luôn là chiến lược phát triển phù hợp nhất. Nếu ngân hàng muốn tiếp tục phát

triển thì không thể dừng lại ở những thành công nhất định trong lĩnh vực đang hoạt

động mà phải luôn tìm kiếm những thách thức mới tại một thị trường tiềm năng như

dịch vụ bán lẻ. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố quyết định cho

sự thành bại của sản phẩm chính là tính độc đáo của ý tưởng. Bằng việc tung ra một

sản phẩm nổi bật lên so với đối thủ cạnh tranh, tính độc đáo có thể giúp việc thâm

nhập của sản phẩm và dịch vụ vào một thị trường hoàn toàn mới trở nên thuận lợi

hơn.

b) Môi trường bên ngoài.

 Môi trường nhân khẩu học.

“Lực lượng đầu tiên của môi trường cần theo dõi là dân số, bởi vì con người

tạo nên thị trường” (Philip Kotler, 2008). Để có chiến lược marketing DVNHBL

phù hợp với địa bàn phát triển, Ngân hàng phải quan tâm đến quy mô và tỷ lệ tăng

dân số ở các thành phố, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn,

cũng như các đặc điểm của từng khu vực.

 Môi trường kinh tế.

Ở các nước phát triển, khi các thành phần kinh tế phát triển với một trình độ

cao sẽ tạo ra cơ sở hạ tầng thuận lợi phát triển DVNHBL. Người dân chi tiêu bằng

thẻ thay vì dùng tiền mặt và mỗi một điểm bán hàng đều là đơn vị chấp nhận thẻ.

Do đó, dịch vụ thẻ và cho vay tiêu dùng thông qua hình thức phát hành thẻ rất phát

triển ở các ngân hàng. Ngoài ra, người dân xem cho vay tiêu dùng của ngân hàng là

nguồn tài trợ phổ biến cho những nhu cầu tiêu dùng của mình thay vì tìm đến bạn

bè người thân. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển ở trình độ thấp là một trong

những yếu tố khách quan hạn chế sự phát triển của DVNHBL.

Một yếu tố nữa phụ thuộc môi trường kinh tế là chu kì và mức độ ổn định của

nền kinh tế. Nền kinh tế ở giai đoạn tăng trưởng là điều kiện thuận lợi để các ngân

hàng mở rộng hoạt động NHBL. Kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người

tăng, thất nghiệp giảm, sản xuất mở rộng, tiêu dùng tăng dẫn đến hoạt động NHBL

có nhiều cơ hội phát triển mạnh. Trong nền kinh tế ổn định, không có khủng hoảng

người dân sẽ thấy yên tâm về công việc của mình và lạc quan về tương lai. Từ đó họ

có xu hướng tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng càng nhiều để phục vụ mục

đích nâng cao chất lượng cuộc sống. Các doanh nghiệp càng có nhu cầu mở rộng

sản xuất kinh doanh, càng có nhu cầu vay vốn ngân hàng, nhu cầu về quản lý tiền

mặt, dịch vụ tài chính càng cao…Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái và bất ổn, cá

nhân và hộ gia đình cảm thấy không tin tưởng, nhất là khi họ thấy tình trạng thất

nghiệp tăng lên do sự thu hẹp quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Lúc này, người

dân có xu hướng tích luỹ hơn là tiêu dùng, tín dụng doanh nghiệp sụt giảm nhằm

bảo toàn vốn và hoạt động kinh doanh.

 Môi trường văn hóa xã hội.

Các yếu tố thuộc môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng đến sự phát triển

DVNHBL của ngân hàng gồm thói quen, tập quán sinh hoạt, trình độ dân trí, tâm lý

người dân, trật tự xã hội hay xu hướng gia tăng dân số thành thị…

Tâm lý và thói quen tiêu dùng của người dân địa phương là nhân tố rất quan

trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiềm năng phát triển DVNHBL của ngân hàng. Ở một

số nơi, người dân thường có xu hướng lao động cật lực khi còn trẻ và sống tiết kiệm

để đến khi nhiều tuổi cảm thấy có điều kiện họ mới hướng đến việc hưởng thụ

thành quả lao động và cải thiện tiện nghi cuộc sống. Do đó, việc vay mượn để mua

sắm hay đi du lịch, giải trí… nhất là vay từ ngân hàng là điều họ không quen làm.

Thói quen chi tiêu bằng tiền mặt, đặc biệt ở một số nước đang phát triển như

Việt Nam cũng hạn chế sự phát triển DVNHBL. Nguyên nhân chủ yếu do trình độ

phát triển của nền kinh tế và một phần cũng do người dân không muốn thay đổi thói

quen của mình. Ngoài ra, còn do yếu tố tâm lý và trình độ dân trí. Những người có

học vấn và thu nhập cao thường tiếp cận nhanh với các dịch vụ công nghệ hiện đại

của ngân hàng, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng sử dụng công nghệ cao tiện lợi

như internet banking, SMS banking, phone banking, thẻ tín dụng…để quản lý tốt tài

chính và đạt được mức sống như mong muốn.

 Môi trường pháp lý.

Mọi hoạt động trong nền kinh tế đều dưới sự điều chỉnh của các quy định pháp

luật và hoạt động NHBL của NHTM cũng như vậy. Bên cạnh những quy định của

NHNN, hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng

đều liên quan đến rất nhiều quy định của các ngành, lĩnh vực có liên quan. Nếu như

không có một luật hay quy chế, quy định điều chỉnh hoạt động NHBL của một ngân

hàng một cách rõ ràng và chặt chẽ sẽ làm cho hoạt động này được diễn ra không

thông suốt và phát triển bền vững, đồng thời ảnh hưởng đến lợi ích của cả hai phía

ngân hàng và khách hàng, đặc biệt là khi xảy ra tranh chấp. Có thể nói có một hành

lang pháp lý rõ ràng cho hoạt động NHBL của các ngân hàng là cơ sở rất quan trọng

để hoạt động này phát triển và mở rộng. Bên cạnh đó, trình độ pháp luật của xã hội

nói chung cũng ảnh hưởng rất nhiều đến sự phát triển DVNHBL. Nếu các bộ luật,

các quy định pháp luật ở mọi ngành nghề, lĩnh vực không được xây dựng một cách

chặt chẽ, đồng bộ, chồng chéo và không ổn định thì các thành phần kinh tế sẽ không

an tâm, chần chừ và e ngại trong việc mở rộng hoạt động đồng thời tạo ra một môi

trường đầu tư không an toàn. Điều này gây ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế và

gián tiếp ảnh hưởng đến việc mở rộng quy mô hoạt động NHBL.

 Môi trường chính trị và các chính sách nhà nước.

Đối với mọi quốc gia, chính trị ổn định là cơ sở quan trọng nhất để phát triển

kinh tế và duy trì sự phồn thịnh của xã hội. Sự bất ổn của chính trị như thay đổi thể

chế chính trị, khủng bố, chiến tranh… sẽ dẫn đến hậu quả xấu cho bộ mặt của đất

nước, thể hiện ở nhiều khía cạnh như : mất an ninh trật tự xã hội, chính sách đường

lối phát triển của nhà nước thay đổi, thoái lui đầu tư, nền kinh tế suy thoái…Vì thế,

tất cả các thành phần kinh tế đều bị ảnh hưởng, trong đó có hệ thống ngân hàng.

Người dân sẽ thấy không an tâm, bi quan và mất niềm tin vào ngân hàng. Do đó,

ảnh hưởng nhiều đến hoạt động huy động vốn cũng như hoạt động tín dụng của

ngân hàng.

 Môi trường công nghệ.

Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin, các ngân hàng đều phải tự vươn

lên để đủ sức hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới. Công nghệ thông tin

không những đem lại những thay đổi về phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ

tài chính mà còn cải tiến và phát triển sản phẩm, làm rút ngắn chu kỳ sống của các

sản phẩm và công nghệ, thay đổi phương thức quản lý kinh doanh ngân hàng, hình

thành hệ thống thông tin khách hàng tập trung. Tác động của công nghệ thông tin

được thể hiện qua:

Công nghệ là tiền đề cực kỳ quan trọng để lưu trữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập

trung cho phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện.

Công nghệ hỗ trợ triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ bán lẻ tiên tiến như: các

sản phẩm chuyển tiền tự động, các sản phẩm huy động vốn từ dân cư dưới nhiều

hình thức như tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu, các sản phẩm cho vay thể nhân như:

vay tiêu dùng, cán bộ công nhân viên, các dịch vụ thẻ, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.

Bằng trao đổi thông tin tức thời, công nghệ giúp cho công tác quản lý của

ngân hàng tốt hơn, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có

tính chất phân tán như: trung tâm chuyển tiền – giao dịch chuyển tiền, trung tâm xử

lý thẻ - giao dịch thẻ. Việc tập trung và chuyên môn hóa hoạt động tác nghiệp

không những tăng cường độ chính xác trong xử lý giao dịch, giảm chi phí tra soát

đối chiếu, mà còn giúp cho chi nhánh có điều kiện tập trung vào công tác chăm sóc

khách hàng và giảm đáng kể chi phí nhân công lao động.

Công nghệ thông tin tăng cường khả năng quản trị trong ngân hàng. Hệ thống

quản trị tập trung sẽ cho phép dữ liệu có thể được khai thác mọi nơi mọi lúc một

cách chính xác và nhất quán, là công cụ đắc lực để Ban lãnh đạo và Ban điều hành

đưa ra quyết định đúng đắn.

 Môi trường toàn cầu.

Khi gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, Việt Nam phải thực hiện các

cam kết về tự do hóa các loại hình dịch vụ trong đó có dịch vụ ngân hàng. Các

NHTM phải đối mặt với thách thức cạnh tranh mạnh mẽ của các ngân hàng liên

doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngoài trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng

trong đó có DVNHBL như hoạt động phát hành và thanh toán thẻ, dịch vụ chi trả

kiều hối, huy động và cung cấp tín dụng cho các cá nhân…Việc hội nhập kinh tế

quốc tế tạo ra những cơ hội và thách thức lớn cho các ngân hàng thương mại. Để

duy trì thị phần của mình trên thị trường, đòi hỏi các NHTM trong nước phải củng

cố hoàn thiện dịch vụ của mình về chất lượng, giá cả, tiện ích.

 Khách hàng.

Khách hàng là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đối với mọi tổ chức kinh

doanh cũng như đối với ngân hàng. Ngoài các yếu tố thuộc về bản thân khách hàng,

nhu cầu khách hàng được xem là nhân tố hàng đầu tác động đến hoạt động NHBL

của ngân hàng. Ngân hàng phải luôn tìm hiểu nhu cầu hiện tại và tìm ra những nhu

cầu tiềm năng trên thị trường để từ đó có những chiến lược kinh doanh đúng đắn,

đưa ra những loại hình DVNHBL phù hợp.

Khách hàng tiền gửi có khả năng thương lượng cao, kém trung thành trong

quan hệ ngân hàng, dễ dàng chyển sang các sản phẩm thay thế. Bên cạnh đó, khách

hàng tiền gửi ngày càng lựa chọn những sản phẩm có khả năng sinh lợi cao hơn gửi

tiết kiệm để đầu tư như bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản, ngoại tệ, vàng…

Khách hàng tín dụng hầu như không có khả năng thương lượng với ngân

hàng. Khi cần vay tiền họ sẽ lựa chọn ngân hàng có chất lượng phục vụ tốt nhất, thủ

tục vay đơn giản, sản phẩm tín dụng đa dạng và lãi suất phù hợp.

Khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng có khả năng thương lượng thấp, dễ

dàng chuyển sang sản phẩm thay thế nếu những sản phẩm tiện ích cá nhân mà ngân

hàng phục vụ còn nghèo nàn. Để giữ chân nhóm khách hàng này cần tăng cường

chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm và giá cả hợp lý.

 Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Các ngân hàng thương mại hiện nay đang có sự cạnh tranh mạnh về mạng lưới

và sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng. Để khách hàng đến với các sản

phẩm của ngân hàng, đòi hỏi các ngân hàng phải có năng lực tài chính tốt, phải có

định hướng và chiến lược rõ ràng cũng như phải luôn tạo ra được những sản phẩm,

dịch vụ có chất lượng tốt với mức giá rẻ hơn đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này đồng

nghĩa với việc các ngân hàng phải giảm đáng kể chi phí hoạt động, đổi mới công

nghệ và chi phí quản lý các kênh phân phối để duy trì năng lực cạnh tranh của mình.

Việc theo dõi thường xuyên hoạt động của đối thủ cạnh tranh sẽ mang lại

những thông tin quan trọng trong xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng. Những thông tin về chiến lược sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh sẽ là

căn cứ quan trọng trong việc khai thác và phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ của

một ngân hàng và chúng cũng ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của mỗi ngân

hàng.

1.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA

MỘT SỐ NGÂN HÀNG LỚN TRONG NƢỚC.

Theo thông tin từ website của tạp chí The Asian Banker, trong các NHTM

hoạt động tại Việt Nam, ngoại trừ ngân hàng ACB, không có ngân hàng trong nước

nào đoạt giải NHBL tốt nhất Việt Nam trong suốt những năm vừa qua. Trong khi

đó, ngân hàng ANZ được tạp chí này trao giải NHBL tốt nhất Việt Nam trong các

năm 2003, 2004, 2007 và 2008, ACB đoạt giải này vào năm 2005 và HSBC vào

năm 2006. The Asian Banker trao giải này dựa trên tiêu chí là ngân hàng đã tạo

được doanh thu bán lẻ tăng vọt và dẫn đầu tất cả các ngân hàng tại Việt Nam (kể cả

ngân hàng quốc tế và nội địa) về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và tăng trưởng

về số lượng khách hàng.

1.3.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng ANZ.

ANZ được thành lập tại Australia hơn 150 năm trước. Từ đó đến nay, ANZ đã

phát triển thành một tập đoàn ngân hàng và tài chính quốc tế lớn. ANZ cũng là ngân

hàng hàng đầu của Australia tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Hiện nay,

ANZ là một trong 50 ngân hàng lớn nhất thế giới. Với hàng nghìn đại lý, hệ thống

vận hành hiện đại, kỹ thuật hàng đầu thế giới, giải pháp tài chính sâu rộng và một

cam kết thực sự với cộng đồng, ANZ đã được hơn 6 triệu khách hàng trên thế giới

chọn làm đối tác tin cậy.

Các sản phẩm dịch vụ của ANZ được thiết kế đa dạng nhằm đáp ứng mọi nhu

cầu của khách hàng - từ các sản phẩm Tài chính cá nhân tới các giải pháp tài chính

doanh nghiệp tiên tiến. ANZ cũng là ngân hàng đầu tiên trên thị trường giới thiệu

hình thức “tái vay vốn” – hình thức này cho phép khách hàng có thể vay lại khoản

tiền mà khách hàng đã thanh toán cho ngân hàng trước đó trong gói vay mua nhà

của mình và việc thực hiện các thủ tục cũng đơn giản và nhanh chóng chỉ trong

vòng 4 giờ.

Nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng,

ANZ đã triển khai các chương trình ưu đãi mang tính thiết thực và tạo thêm điều

kiện thuận lợi cho khách hàng như hỗ trợ lãi suất, nhận phần quà tặng tại các trung

tâm thương mại khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng, nhận lãi suất cao

gấp 3 lần khi duy trì số dư tiền gửi không kỳ hạn cao, thẻ ANZ Visa Debit phục vụ

rút tiền và thanh toán với hạn mức cao tại các máy rút tiền tự động của ANZ hoặc

các máy rút tiền tự động thuộc hệ thống banknet trên toàn quốc và hơn 30 triệu

điểm Visa trên toàn cầu…

ANZ hiện có lợi thế về mạng lưới hoạt động trên toàn cầu hỗ trợ khách hàng

tiếp cận với các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực cụ thể như đánh giá rủi ro, dịch vụ

tài chính và các giải pháp về vốn lưu động, .

Mạng lưới hoạt động của ANZ tại Việt Nam bao gồm 8 chi nhánh và phòng

giao dịch, một văn phòng đại diện, hệ thống ATM trên toàn quốc và dịch vụ ngân

hàng tận nơi được thiết kế thuận tiện cho người sử dụng. Các chi nhánh, phòng giao

dịch toàn hệ thống được thiết kế theo phong cách thống nhất : trang nhã, trang bị

hiện đại, mỹ thuật nhằm đem lại sự thuận tiện trong giao dịch cho khách hàng.

Cách tìm kiếm nhân tài của ANZ khá linh động và đa dạng : đăng báo, thông

tin nội bộ, đăng trên mạng, thông báo qua ANZ network, nhân viên đang công tác

tại ANZ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi giới thiệu được người phù hợp

với vị trí tuyển dụng…Ngoài ra, ANZ còn có chính sách tuyển dụng đa dạng : tuyển

người tại khu vực ANZ đang hoạt động, tuyển người trong cả nước, tuyển chuyên

gia nước ngoài, Việt kiều có kinh nghiệm và người được đào tạo tại Việt Nam…

Chủ động tăng cường lực lượng bán hàng và đặc biệt chú trọng công tác đào

tạo và chuyên môn hóa đội ngũ nhân viên. Những chương trình đào tạo của ANZ

không dàn trải mà thực tế, tập trung và được sắp xếp khoa học thông qua mạng

truyền thông nội bộ và các lớp được tổ chức trong và ngoài nước khá thường xuyên

cho từng cấp bậc cụ thể. Chương trình đào tạo “Đón chào thành viên mới” được đặc

biệt chú trọng nhằm gây ảnh hưởng và tạo ấn tượng tốt đầu tiên cho nhân viên giúp

họ tự tin và dễ dàng hội nhập phấn đấu. Nếu cần thiết, ANZ sẵn sàng thuyên chuyển

nhân viên sang một vị trí phù hợp khác theo nguyện vọng và yêu cầu của họ nhằm

giữ nhân tài và giúp nhân viên phát triển toàn diện.

Với chính sách đào tạo nhân viên bản địa về dịch vụ khách hàng thân thiện và

chuyên nghiệp, ANZ đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên thành thạo cả tiếng

Anh và tiếng Việt, có nền tảng kinh nghiệm về tư vấn và hỗ trợ các giải pháp tài

chính không chỉ cho khách hàng trong nước mà còn khách hàng nước ngoài sống và

làm việc tại Việt Nam

ANZ là ngân hàng nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ khách

hàng qua đường dây miễn cước cuộc gọi đến, hoạt động 24/7. Trung tâm dịch vụ

khách hàng của ANZ cung cấp những dịch vụ sau qua điện thoại và thư điện tử : tư

vấn về sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng, hỗ trợ Internet Banking, hỗ trợ dịch vụ

thanh toán thẻ, thông tin tài khoản (số dư và các khoản phát sinh), thông tin về các

chương trình marketing, đóng góp ý kiến về chất lượng dịch vụ ngân hàng, các

thông tin tổng hợp về ngân hàng. Việc nâng cao chất lượng trung tâm chăm sóc

khách hàng đã góp phần mở rộng quy mô của ngân hàng một cách đáng kể.

Ngân hàng ANZ được đánh giá là có khả năng xử lý công việc ưu việt hơn so

với các ngân hàng quốc tế và nội địa do chất lượng dịch vụ tốt, thời gian chấp thuận

các khoản tín dụng ngắn hơn, cụ thể thời gian thẩm định hồ sơ khách hàng được

thực hiện nhanh chóng, tư vấn về sản phẩm dịch vụ chi tiết. Bên cạnh đó, ngoài việc

tư vấn sản phẩm tại các chi nhánh, ANZ còn phát triển đội ngũ chuyên viên tư vấn

dịch vụ thực hiện tư vấn cho khách hàng tại địa điểm và thời gian mà khách hàng

yêu cầu.

Với phương châm hoạt động yếu tố con người được đặt lên hàng đầu, khách

hàng đến ngân hàng ANZ đều được đón tiếp và tư vấn nhiệt tình, thân thiện và cởi

mở, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả nhất.

1.3.2. Kinh nghiệm của ngân hàng HSBC.

Năm 1870, HSBC mở văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn. Tháng 8/1995, Chi

nhánh TPHCM được cấp phép hoạt động và cung cấp đầy đủ các dịch vụ ngân

hàng. Thời điểm này HSBC Việt Nam được nhìn nhận như một ngân hàng bán buôn

vì chỉ nhắm vào các đối tượng là công ty mà chủ yếu là các công ty nước ngoài tại

Việt Nam. Năm 2005, HSBC Việt Nam khai trương chi nhánh tại Hà Nội và lập văn

phòng tại TP Cần Thơ. Nhận thấy tiềm năng của nguồn khách hàng cá nhân tại Việt

Nam trong thời kỳ mở cửa, HSBC mở rộng mảng bán lẻ và tập trung thêm các đối

tượng khách hàng cá nhân, các hộ kinh doanh cá thể hoặc các doanh nghiệp vừa và

nhỏ. Với nguồn nhân lực và tài lực dồi dào và hơn 140 năm hoạt động hoạt động và

tìm hiểu thị trường Việt Nam, HSBC Việt Nam trở thành đối thủ đáng gờm trong

lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam.

Về chiến lược tăng trưởng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ là trọng tâm chiến

lược hoạt động của HSBC vì HSBC am hiểu quan điểm và xu hướng kinh doanh

của họ. Họ là những nhà tuyển dụng lớn nhất, tạo công ăn việc làm nhiều nhất nên

họ đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam. Họ cũng là một cầu nối

quan trọng đến một trong số nguồn khách hàng cá nhân tiềm năng có việc làm ổn

định từ các công ty này.

HSBC cũng rất chú trọng khai thác các đối tượng khách hàng cá nhân trong

lĩnh vực cho vay tiêu dùng và hỗ trợ tài chính cá nhân. Tuy nhiên, HSBC vẫn chưa

cung cấp dịch vụ bán lẻ đến mọi khách hàng Việt Nam vì những hạn chế về đối

tượng này. Phần lớn lượng khách hàng cá nhân của HSBC Việt Nam hiện nay là các

chuyên gia, các nhân viên nước ngoài đang làm việc tại các công ty nước ngoài có

trụ sở tại Việt Nam. Đối tượng này có thu nhập cao, ổn định.

Về giá cả và khuyến mãi, hầu hết mức phí trên biểu phí của HSBC Việt Nam

đều cao hơn so với các ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, với khách hàng thân thiết,

HSBC có thể áp mức lãi suất cạnh tranh để giữ chân khách hàng. HSBC không cạnh

tranh bằng giá cả phục vụ mà bằng chất lượng phục vụ và khả năng tư vấn tài chính

của nhân viên. Khách hàng có thể trả phí hơi cao nhưng thường lại được tư vấn khả

năng sinh lợi hoặc rủi ro sẽ gặp của khách hàng.

HSBC luôn chú trọng công tác đào tạo đội ngũ nhân viên trẻ. Mỗi thành viên

đều được đào tạo tại trung tâm huấn luyện 8 tuần trước khi làm việc chính thức.

Phần đầu của chương trình đào tạo là học luật thương mại Việt Nam vì mục tiêu của

HSBC là đầu tư lâu dài tại Việt Nam nên việc nắm rõ luật để hoạt động hợp pháp,

không luồn lách, không sai trái để giữ gìn uy tín ngân hàng đóng vai trò rất quan

trọng. Sau khi học luật, các nhân viên sẽ được học cách tiếp xúc và phục vụ khách

hàng và sau đó là đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn.

Để thu hút nhân tài, HSBC tổ chức các chương trình quản trị viên tập sự và

chương trình phát triển nghiệp vụ ngân hàng thương mại. Những chương trình này

phù hợp với những sinh viên xuất sắc mới tốt nghiệp, khả năng tiếng Anh tốt, có

định hướng làm việc lâu dài trong ngành ngân hàng, ưa thích những công việc mang

tính thách thức và chuyên môn cao, sẵn sàng đảm nhiệm những vị trí quản lý trong

3 đến 5 năm.

HSBC luôn theo đuổi một chính sách nhân sự dài hạn với mục đích phát triển

bền vững và mạnh mẽ. Đối với các nhân viên chủ chốt và có tiềm năng, HSBC

thường gửi họ đi học trường đào tạo quản lý của tập đoàn HSBC ở London, tham

gia các khóa đào tạo chuyên môn và phát triển kĩ năng ở trong và ngoài nước, làm

việc và thực tập tại các văn phòng HSBC. Qua quá trình đào tạo, HSBC có thể phát

triển nhân viên có năng lực và thái độ làm việc chuyên nghiệp, sắp xếp họ vào vị trí

phù hợp với khả năng cá nhân và định hướng của ngân hàng.

Với uy tín và kinh nghiệm của một tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới cùng

một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, HSBC luôn mang lại cho khách hàng sự hài

lòng về chất lượng phục vụ.

1.3.3. Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Á Châu.

Ngân hàng TMCP Á Châu chính thức đi vào hoạt động từ năm 1993. Ngay từ

những ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành Ngân hàng

TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời

điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, các doanh nghiệp

vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới mẻ đối với các ngân hàng Việt Nam, nhất là

với một ngân hàng mới thành lập như ACB. Vì vậy có thể nói ACB là một ngân

hàng tiên phong trong việc phát triển trọng tâm các hoạt động bán lẻ.

Một trong những chiến lược quan trọng của ACB đó là tăng trưởng thông qua

hợp tác liên minh. ACB đã xây dựng mối quan hệ với các định chế tài chính khác

như tổ chức phát hành thẻ (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential,

AIA, Nhà Rồng), công ty chuyển tiền Western Union, hệ thống Banknet, các đại lý

chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối… cùng với các doanh nghiệp để cùng nghiên

cứu phát triển các sản phẩm ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống

kênh phân phối đa dạng. Bên cạnh đó, ACB có đối tác chiến lược là ngân hàng

Standard Chartered giàu kinh nghiệm về các sản phẩm bán lẻ thuận lợi trong việc

trao đổi chuyên môn cũng như công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình trong quá trình hội nhập.

ACB với hơn 200 sản phẩm dịch vụ được khách hàng đánh giá là một trong

các ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ phong phú, dựa trên nền công nghệ thông

tin hiện đại. Khi giao dịch tại ACB, khách hàng có thể tiết kiệm thời gian, đơn giản

hóa thủ tục bằng cách nộp đơn trực tuyến đối với việc vay tiêu dùng và các sản

phẩm cho vay khác. ACB sẽ xem xét hồ sơ với thời gian chậm nhất là 2 ngày.

Khi muốn gởi tiền, khách hàng chỉ cần gọi điện thoại, cung cấp số CMND và

thông tin cần thiết, nhân viên của ACB sẽ chuẩn bị sẵn sàng để khách hàng có thể

rút ngắn thời gian chờ đợi. Nếu gởi số tiền lớn, nhân viên sẽ mang hồ sơ đến tận

nhà để hướng dẫn và giải thích cho khách hàng. Với tiêu chí “khách hàng là trọng

tâm” trong cung cách phục vụ, ACB đã thành công trong việc giữ chân khách hàng

cũng như giữ vững tốc độ tăng trưởng cao các sản phẩm dịch vụ của mình.

Trung tâm đào tạo của ACB thường xuyên tổ chức đào tạo chuyên môn nghiệp

vụ cho cán bộ nhân viên. Đối với các nhân viên mới vào đều phải trải qua 6 tuần

đào tạo nghiệp vụ tại trung tâm và có 2 tuần học hỏi công việc thực tiễn với những

nhân viên có kinh nghiệm. Như vậy, nhân viên mới sẽ nhuần nhuyễn với công nghệ,

quy trình và học hỏi kinh nghiệm trực tiếp cũng như có điều kiện để tạo mối quan

hệ với đồng nghiệp ngay từ ban đầu.

Từ năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dưới hình

thức của một chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm,

do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Thông qua

chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của

một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt

trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam.

Trong khi phần lớn các NHTMCP trong nước có các cổ đông chủ yếu là các

tập đoàn kinh tế trong nước và các cá nhân thì NHTMCP Á Châu đã mạnh dạn cho

các tập đoàn tài chính nước ngoài tham gia đầu tư với tư cách là các cổ đông chiến

lược. Thành phần cổ đông nước ngoài giữ 30% bao gồm : Connaught Invester

(Jardine Matheson Group), Dragon Financial Holding Ltd., IFC của World Bank,

Standard Chartered Bank. Cổ đông trong nước giữ 70% bao gồm các công ty trong

nước và các cá nhân sở hữu.

Với bước đi tiên phong này, ACB đã có được một nguồn vốn dồi dào cho việc

mở rộng hệ thống các sản phẩm và dịch vụ bán lẻ của mình. Bên cạnh đó, ACB có

thêm những cơ hội trao đổi cũng như học hỏi kinh nghiệm quản lý, chuyên môn và

công nghệ hiện đại. Sau bước tiến của ACB, một số NHTMCP khác cũng thay đổi

cách nhìn và bước theo những bước thành công của ACB như Sacombank đã cho

tập đoàn Dragon đầu tư làm cổ đông chiến lược, còn Techcombank đã bán cho tập

đoàn HSBC 20% cổ phần.

Việc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức và mạnh dạn cho các tập đoàn nước ngoài

đầu tư vào nguồn vốn là một ví dụ điển hình cho sự khác biệt của tầm nhìn chiến

lược và sự nhạy bén của cấp quản lý ACB trong xu hướng toàn cầu hóa.

1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

BIDV – Chi nhánh Gia Định.

Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các

NHTM trên thế giới. Các NHBL sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh sách 20 ngân

hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào năm 2015. Vì

vậy, phát triển DVNHBL là một xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của

các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới cũng như định hướng phát triển của

ngành ngân hàng Việt Nam.

Trong lộ trình hội nhập ngành tài chính ngân hàng, các ngân hàng nước ngoài

có lợi thế về vốn và công nghệ sẽ dễ dàng chiếm lĩnh thị phần tài chính ngân hàng

tại Việt Nam đồng nghĩa với việc gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trong

nước và giữa các NHTM trong nước với các ngân hàng nước ngoài.

Đúc kết những bài học kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài đang hoạt

động tại Việt Nam và ngân hàng TMCP Á Châu ở trên, đã mang lại bài học kinh

nghiệm về kinh doanh DVNHBL cho BIDV – Chi nhánh Gia Định cụ thể như sau :

Thứ nhất, xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh bán lẻ chuyên trách, chuyên

nghiệp, hiệu quả theo thông lệ quốc tế.

Thứ hai, mạng lưới phân phối hợp lý và hiệu quả.

Thứ ba, danh mục sản phẩm dịch vụ đầy đủ, chất lượng cao, hiệu quả thể hiện

đặc trưng văn hóa BIDV.

Thứ tư, Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với các phân đoạn khách

hàng mục tiêu nhằm phát triển nền khách hàng vững chắc.

Thứ năm, Xây dựng chính sách nhân sự đồng bộ, cạnh tranh nhằm phát triển

nguồn nhân lực chất lượng cao, ổn định và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1:

Trong chương 1, luận văn tổng hợp và trình bày tổng quan về NHTM, khái

niệm dịch vụ ngân hàng cũng như vai trò của DVNHBL tại các NHTM Việt Nam.

Bên cạnh đó, trong chương này, luận văn cũng phân tích các môi trường ảnh hưởng

đến sự phát triển DVNHBL tại các NHTM Việt Nam.

Những vấn đề trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của luận

văn trong các chương tiếp theo.

CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI BIDV - GIA ĐỊNH TỪ NĂM 2007 ĐẾN NAY.

2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ BIDV – CHI NHÁNH GIA ĐỊNH VÀ

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

Tên đầy đủ : Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Gia Định.

Tên giao dịch quốc tế : Bank for investment and Development of Vietnam –

Gia Dinh Branch.

Địa chỉ : 127 Đinh Tiên Hoàng Phường 3 Q.Bình Thạnh TPHCM.

BIDV – Chi nhánh Gia Định được thành lập theo Quyết định số 85/QĐ-TCCB

ngày 30/8/2005 của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam và theo văn bản chấp thuận số 351QĐ/NH ngày 25/2/2005 của Thống đốc

Ngân hàng Nhà nước. BIDV – Chi nhánh Gia Định được chính thức đi vào hoạt

động từ ngày 01/9/2005.

Sau 7 năm hoạt động, BIDV – Chi nhánh Gia Định đã đạt được những bước

phát triển và trưởng thành đáng khích lệ. Hoàn thành tốt nhiệm vụ Ban lãnh đạo

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đề ra cho BIDV – Chi nhánh Gia

Định là phấn đấu trở thành một trong những chi nhánh có chất lượng cao nhất trong

hệ thống về chất lượng tín dụng, chất lượng dịch vụ, chất lượng quản trị điều hành

và kết quả kinh doanh. Từng bước đổi mới tư duy và hành động, áp dụng công nghệ

tiên tiến, xây dựng BIDV – Chi nhánh Gia Định theo hướng phát triển an toàn, bền

vững, từng bước hiện đại hóa để tiến tới hội nhập, trở thành đơn vị mẫu của hệ

thống, góp phần xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trở

thành một trong những NHTM quốc doanh hàng đầu.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự.

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức.

Ban Giám đốc

Khối Quản lý rủi ro

Khối tác nghiệp

Khối Quản lý nội bộ

Khối trực thuộc

P.QHKH1

P.QLRR

P.Tài chính Kế toán

Phòng giao dịch Đa Kao

P.Quản trị Tín dụng

P.QHKH2

P.Tổ chức Hành chính

Phòng giao dịch Lê Quang Định

P.GDKH Doanh nghiệp

P.Kế hoạch Tổng hợp

P.GDKH Cá nhân

Tổ điện toán

Phòng giao dịch Nguyễn Văn Nghi

P.Quản lý và DV kho quỹ

Phòng giao dịch Hàng Xanh

Tổ Thanh toán quốc tế

Khối Quan hệ Khách Hàng

Ban giám đốc : điều hành mọi hoạt động của đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ,

phạm vi hoạt động của đơn vị, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận và

nhận thông tin phản hồi từ các phòng ban; đề xuất, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen

thưởng, kỷ luật hay nâng lương cho các cán bộ nhân viên trong đơn vị; thực hiện

công việc khác theo ủy quyền của Chủ tịch HĐQT/Tổng giám đốc.

Phòng QHKH 1 chịu trách nhiệm duy trì và phát triển quan hệ của ngân hàng

với các khách hàng doanh nghiệp lớn. Cụ thể, phòng có trách nhiệm giới thiệu các

sản phẩm đến các khách hàng là doanh nghiệp, định chế tài chính; đồng thời chịu

trách nhiệm quản lý khả năng sinh lợi của các sản phẩm này nhằm đảm bảo duy trì

mối quan hệ với khách hàng.

Ngoài chức năng nhiệm vụ giống Phòng QHKH 1, Phòng QHKH 2 còn chịu

trách nhiệm đối với hoạt động marketing, phát triển và kinh doanh các sản phẩm

được chuẩn hóa cho các khách hàng cá nhân và hộ gia đình của toàn Chi nhánh.

Phòng quản lý rủi ro chịu trách nhiệm kiểm soát các hoạt động tín dụng và các

rủi ro khác mà ngân hàng có thể gặp phải; đồng thời thực hiện kiểm tra các hoạt

động kinh doanh tiềm năng được các khối kinh doanh khác đề xuất.

Khối tác nghiệp bao gồm Phòng Quản trị tín dụng, Phòng GDKH doanh

nghiệp, Phòng GDKH cá nhân, Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ và Tổ thanh toán

quốc tế chịu trách nhiệm về các khoản thanh toán và thu chi trực tiếp, cụ thể : thanh

toán trong nước, chuyển tiền quốc tế và chuyển điện SWIFT, quản lý các khoản

vay, dịch vụ khách hàng và hoạt động tài trợ thương mại.

Phòng tài chính kế toán phụ trách thông tin về tài chính kế toán của chi nhánh,

truyền tải thông tin quản lý về bộ phận kế toán hội sở chính, quản lý tài chính và

kho quỹ, đồng thời chịu trách nhiệm kiểm tra chứng từ hạch toán giao dịch của các

phòng ban trong Chi nhánh.

Phòng kế hoạch tổng hợp chịu trách nhiệm đối với tất cả các giao dịch của Chi

nhánh về ngoại tệ, lãi suất, nguồn vốn trong giới hạn hội sở chính giao từng thời kỳ.

Phòng cũng tập trung và cung cấp tất cả thông tin thị trường cho các phòng ban

trong chi nhánh và các phòng ban khác sẽ thu nhận lãi suất tiền gửi và trao đổi

ngoại tệ từ phòng này.

Các phòng giao dịch trực thuộc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các hoạt

động kinh doanh theo quyết định của NHNN, phối hợp với các bộ phận khác trong

việc triển khai các nghiệp vụ kinh doanh và phát triển quy mô hoạt động của Chi

nhánh, tham mưu cho Ban giám đốc về các vấn đề liên quan đến hoạt động tại địa

bàn của Phòng giao dịch.

Các phòng còn lại thực hiện hỗ trợ các hoạt động kinh doanh nói chung và

tổng thể của Chi nhánh.

2.1.2.2. Nhân sự.

Đội ngũ cán bộ của Chi nhánh từ những ngày đầu thành lập gồm 45 người,

trong đó cán bộ chủ chốt của Chi nhánh được quy tụ từ nhiều nguồn và từ các địa

phương về. Từ tháng 8/2009, Chi nhánh thực hiện chuyển đổi sang mô hình ngân

hàng hiện đại theo định hướng phát triển của BIDV là tách bạch chi nhánh theo mô

hình chi nhánh bán buôn hoặc chi nhánh bán lẻ để mang đến dịch vụ tốt hơn cho

khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại chi nhánh vẫn đang hoạt động theo mô hình chi

nhánh hỗn hợp với tổng số nhân viên là 147 người. Nhìn chung, mặt bằng chuyên

môn đã đạt được những tiêu chuẩn nhất định : 6,23% sau đại học, 79,82% đại học,

10,65% cao đẳng, 3,3% tại chức.

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Định từ

năm 2007 đến nay.

2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh cơ bản.

BIDV – Chi nhánh Gia Định cung cấp các sản phẩm dịch vụ chính sau : huy

động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh

toán, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư, nhận vốn từ các định chế tài

chính trong và ngoài nước, cho vay ngắn, trung và dài hạn, chiết khấu thương phiếu,

công trái và các giấy tờ có giá, làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, kinh

doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác.

2.1.3.2. Tình hình kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Định từ năm 2007

đến nay.

2.1.3.2.1. Hoạt động tín dụng.

Kể từ khi thành lập, hoạt động tín dụng luôn là hoạt động kinh doanh chủ yếu

của Chi nhánh Gia Định (tỷ trọng dư nợ cho vay/tổng tài sản năm 2011 là 92%), thu

từ lãi tín dụng đóng vai trò quan trọng trong tổng doanh thu của Chi nhánh. Giai

đoạn 2007-2011, hoạt động tín dụng đạt được những kết quả tốt với việc thực hiện

cơ cấu danh mục tín dụng, xử lý nợ xấu và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu. Năm 2011, dư nợ

cho vay của Chi nhánh đạt 3.715 tỷ đồng, tăng 23,33% so với năm 2010. Nhìn

chung, tăng trưởng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ, phù hợp với tốc độ tăng

trưởng của nền kinh tế cũng như định hướng điều hành của NHNN. Giai đoạn 2007-

2011, tăng trưởng tín dụng bình quân của chi nhánh là 28,55%, thấp so với các ngân

hàng khác do mục tiêu của Chi nhánh giai đoạn này là kiểm soát và quản lý chất

lượng tín dụng, cơ cấu lại nền khách hàng và chuyển dịch cơ cấu tín dụng.

Cơ cấu tín dụng chuyển dịch theo hướng tích cực, danh mục cho vay được đa

dạng hóa. Từ năm 2008, theo định hướng phát triển DVNHBL của BIDV, Chi

nhánh đã chuyển dịch cho vay đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh và mở rộng

cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân, hộ gia đình. Tỷ trọng cho vay bán lẻ

tăng dần, từ 3,9% năm 2007 lên 14,63% năm 2011.

Nguồn : Báo cáo tổng kết các năm của Chi nhánh Gia Định

Hình 2.1 : Tăng trƣởng tín dụng của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007-2011 Đvt : tỷ đồng

Chất lượng tín dụng được cải thiện, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ tăng mạnh

vào năm 2010 giảm xuống còn 0,03% năm 2011. Chi nhánh định hướng chú trọng

quan hệ tín dụng đối với những khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, hạn

chế cho vay khách hàng nhóm 2 và không cho vay đối với khách hàng ở các nhóm

nợ xấu. Danh mục tín dụng được rà soát thường xuyên để phát hiện kịp thời các

khách hàng có biểu hiện yếu kém về tài chính và tình hình đột biến có nguy cơ

không trả được nợ để chuyển xuống nhóm nợ xấu và đồng thời lên ngay kế hoạch,

biện pháp xử lý.

Hình 2.2 : Tổng dƣ nợ và tỷ trọng nợ xấu của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007-2011

Đvt : tỷ đồng

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Đối với hoạt động tín dụng, Chi nhánh xác định tăng trưởng tín dụng gắn với

nhiệm vụ huy động vốn đồng thời phát triển dịch vụ, kiểm soát chất lượng tín dụng

và đảm bảo các tỷ lệ an toàn theo quy định của NHNN. Mục tiêu của hoạt tín dụng

là xây dựng nền khách hàng vững chắc, ưu tiên hướng vào thị trường mới là khối

khách hàng cá nhân, DNVVN có chất lượng cao, sử dụng đa dạng các tiện ích của

BIDV, thực hiện đa dạng hóa danh mục tín dụng theo ngành nghề, chú trọng hơn

vào các ngành có tiềm năng phát triển dài hạn, hạn chế cho vay những ngành có rủi

ro cao.

2.1.3.2.2. Hoạt động huy động vốn.

Để đáp ứng nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, BIDV – Chi nhánh Gia

Định luôn chú trọng đẩy mạnh công tác huy động vốn từ nguồn vốn của các cá

nhân, các tổ chức kinh tế và các định chế tài chính, trong đó nguồn vốn huy động

dân cư luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng giá trị nguồn vốn huy động trên thị

trường.

Hình 2.3 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của BIDV – CN Gia Định năm 2011

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Từ năm 2008 trở lại đây, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu,

thị trường tiền tệ nói chung và thị trường vốn nói riêng có những biến động phức

tạp, công cụ điều hành chính sách tiền tệ, lãi suất liên tục biến động. Trước áp lực

cạnh tranh ngày một gay gắt, Chi nhánh vẫn giữ được quy mô vốn huy động từ tiền

gửi của khách hàng. Các sản phẩm tiền gửi chủ yếu bao gồm tiền gửi có kỳ hạn và

không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi và tiền gửi vốn chuyên dùng.

Bảng 2.1 : Tình hình huy động vốn của BIDV – CN Gia Định

Đvt : tỷ đồng,%

giai đoạn 2007-2011

TT

Khoản mục

2009 3,505

2007 1,683 74.35 25.65 22.40 77.60 80.75 19.25

2008 2,766 72.37 27.63 8.50 91.50 90.39 9.61

2010 3,492 72.47 54.67 27.53 45.33 10.62 89.38 71.45 28.55

9.47 90.53 77.20 22.80

2011 3,596 41.88 58.12 9.79 90.21 84.51 15.49

Tổng nguồn vốn huy động (tỷ đồng) 1 Phân theo khách hàng (%) Tổ chức kinh tế Dân cư 2 Phân theo kỳ hạn(%) Không kỳ hạn Có kỳ hạn và tiền gửi vốn chuyên dùng 3 Phân theo loại tiền(%) VND Ngoại tệ

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động không đáng kể qua các

năm và sụt giảm vào năm 2010. Bên cạnh việc chịu tác động của các nhân tố biến

động của thị trường, nguyên nhân mức tăng trưởng chưa cao còn do nền tảng khách

hàng tại chi nhánh chưa thực sự ổn định. Số lượng khách hàng tăng mạnh qua các

năm nhưng số lượng giao dịch thường xuyên không nhiều nên nguồn vốn huy động

chưa tương xứng với quy mô khách hàng tại chi nhánh.

Hình 2.4 : Tốc độ tăng trƣởng huy động vốn của BIDV – CN Gia Định

giai đoạn 2008-2011

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Hình 2.5 : Số lƣợng khách hàng tại BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2008-2011

2.1.3.2.3. Kinh doanh dịch vụ.

Bên cạnh hai hoạt động chính là huy động vốn và cho vay, Chi nhánh còn chú

trọng đầu tư và phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ do lĩnh vực này có tiềm

năng khai thác lớn, tốc độ tăng trưởng đều đặn cũng như độ rủi ro thấp. Thu nhập từ

hoạt động dịch vụ giai đoạn 2007-2011 đạt mức tăng trưởng khá, bình quân 49%

qua các năm.

Ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống như thanh toán, bảo lãnh, ngân

quỹ…Chi nhánh còn triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, nhiều tiềm năng, có khả

năng phát triển mạng lưới như dịch vụ thẻ, dịch vụ ngân hàng, internet

banking…Sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng, tiện ích và hàm lượng công nghệ

cao đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Hình 2.6 : Thu dịch vụ ròng của BIDV – CN Gia Định năm 2011

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Dịch vụ thanh toán (bao gồm thanh toán trong nước và quốc tế) là một trong

những dòng sản phẩm chủ lực có mức thu phí dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng

thu nhập từ hoạt động dịch vụ. Trong giai đoạn 2007-2011, tốc độ tăng trưởng đạt

bình quân 37%. Với ưu thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp trên toàn quốc, danh

mục sản phẩm đa dạng, phong phú, mức phí cạnh tranh, tốc độ nhanh và an toàn

cao, ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán của Chi nhánh, đặc

biệt là các doanh nghiệp lớn và các định chế tài chính trong nước.

Đvt : triệu đồng

Hình 2.7 : Thu nhập từ hoạt động thanh toán của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007-2011

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Dịch vụ bảo lãnh là dòng sản phẩm đem lại nguồn thu lớn nhất trong tổng thu

nhập từ hoạt động dịch vụ, chiếm 40,85% năm 2011. Hiện nay, chi nhánh cung cấp

đầy đủ các loại hình bảo lãnh như thanh toán (bảo lãnh thanh toán hợp đồng, thanh

toán thuế nhập khẩu), vay vốn, thực hiện hợp đồng, hoàn trả tiền ứng trước, đảm

bảo chất lượng sản phẩm, dự thầu, đối ứng. Việc mở rộng hoạt động bảo lãnh đã

góp phần vào sự phát triển hoạt động dịch vụ của Chi nhánh và tăng tỷ lệ thu nhập

từ dịch vụ trên tổng thu nhập. Bên cạnh đó, Chi nhánh vẫn luôn kiểm soát tốt công

tác cấp bảo lãnh nhằm hạn chế những rủi ro từ hoạt động này. Trong suốt giai đoạn

2007-2011, mặc dù hoạt động kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn nhưng dịch vụ

bảo lãnh vẫn tăng trưởng ổn định. Đây là nhóm sản phẩm thế mạnh của BIDV, đặc

biệt là các khách hàng trong lĩnh vực xây dựng cơ bản. Đến 31/12/2011, số dư cam

kết bảo lãnh của Chi nhánh là 512.522 triệu đồng. Thu nhập từ hoạt động này là 12

tỷ đồng, chiếm 40,85% trong tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ, tăng gấp 3 lần so

với năm 2010.

Hình 2.8 : Thu nhập từ hoạt động bảo lãnh của BIDV – CN Gia Định

Đvt : triệu đồng

giai đoạn 2007-2011

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Giai đoạn 2007-2011, hoạt động kinh doanh dịch vụ đạt kết quả tốt, trong đó

nguồn thu từ các sản phẩm dịch vụ bán buôn luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng

thu dịch vụ ròng. Tỷ lệ thu dịch vụ ròng/Tổng thu nhập hoạt động của Chi nhánh

tăng thể hiện hiệu quả của chiến lược đẩy mạnh hoạt động dịch vụ của Chi nhánh.

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Hình 2.9 : Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/tổng thu nhập hoạt động của BIDV – CN Gia Định giai đoạn 2007-2011

2.1.3.2.4. Kết quả hoạt động.

Trong 5 năm qua, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đạt kết quả khá tốt. Lợi

nhuận qua các năm tăng trưởng ổn định. Năm 2011, trong điều kiện môi trường

kinh doanh khó khăn, cạnh tranh gay gắt trên địa bàn TPHCM khiến cho lợi nhuận

của các Chi nhánh BIDV bị thu hẹp. Lợi nhuận của chi nhánh luôn ở mức thấp và

có thời điểm bị âm do tác động của nhiều yếu tố rủi ro trong hoạt động. Tuy nhiên,

bằng các giải pháp khắc phục khó khăn hiệu quả, Chi nhánh đã hoàn thành tốt kế

hoạch kinh doanh và đảm bảo hoạt động kinh doanh có lãi qua các năm.

Hình 2.10 : Lợi nhuận trƣớc thuế của BIDV – CN Gia Định

Đvt : tỷ đồng

giai đoạn 2007-2011

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

2.2. THỰC TRẠNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV – CHI

NHÁNH GIA ĐỊNH.

Đẩy mạnh phát triển DVNHBL với đối tượng khách hàng là các cá nhân, hộ

gia đình được BIDV xác định là một nội dung chiến lược, là hoạt động cốt lõi của

ngân hàng cùng với quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý của Ngân hàng

hiện đại. Nội dung chiến lược này xuất phát từ xu thế hội nhập quốc tế, yêu cầu

thực tế khách quan. DVNHBL góp phần cải thiện cơ cấu thu nhập, nâng cao năng

lực cạnh tranh, phân tán và hạn chế rủi ro, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ

thống BIDV theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

Xác định DVNHBL là một hoạt động cốt lõi, nền tảng để từ đó mở rộng các

hoạt động kinh doanh khác của ngân hàng, từ tháng 8/2009, chi nhánh đã đẩy mạnh

phát triển DVNHBL theo định hướng của BIDV. Mặc dù nền kinh tế trong những

năm gần đây có nhiều biến động, lãi suất, lạm phát tăng cao, ngành ngân hàng đứng

trước khá nhiều tác động bất lợi từ trong và ngoài nước nhưng hoạt động DVNHBL

của Chi nhánh vẫn giữ vững tốc độ tăng trưởng tốt qua các năm.

2.2.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

2.2.1.1. Thực trạng nền khách hàng dân cư.

Hình 2.11 : Số lƣợng khách hàng của BIDV–CN Gia Định giai đoạn 2008-2011

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Tổng số khách hàng cá nhân tại Chi nhánh có sự tăng trưởng tương đối ổn

định qua các năm với mức tăng trưởng bình quân là 33%/năm. Tỷ trọng khách hàng

cá nhân luôn chiểm tỷ trọng cao trong tổng số khách hàng của chi nhánh, xấp xỉ

96%. Đây là số lượng khách hàng thực sử dụng các dịch vụ tại Chi nhánh, chủ yếu

về dịch vụ thẻ ATM để thanh toán lương và đóng tiền học phí. Mặc dù lãi suất

không phải là ưu thế cạnh tranh của Chi nhánh trên địa bàn nhưng để duy trì và phát

triển nền tảng khách hàng, Chi nhánh luôn chủ động đưa ra các chính sách chăm sóc

khách hàng kịp thời, triển khai các chương trình khuyến mãi về phí, quà tặng hấp

dẫn nhằm thu hút khách hàng nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận cho chi nhánh và không

vi phạm trần lãi suất theo quy định của NHNN.

2.2.1.2. Hoạt động tín dụng bán lẻ.

2.2.1.2.1. Thị phần.

Dư nợ bán lè hiện chiếm tỷ trọng khá thấp trong tổng dư nợ của chi nhánh

(bình quân khoảng 10% qua các năm). So với các ngân hàng khác như ACB – Chi

nhánh Sài Gòn, một trong những ngân hàng tiên phong trong lĩnh vực bán lẻ, dư nợ

cho vay bán lẻ đến 31/12/2011 đạt 2.827 tỷ đồng, tỷ trọng cho vay bán lẻ bình quân

trong tổng dư nợ xấp xỉ 54%. Tuy nhiên, so với các chi nhánh có quy mô hoạt động

lớn trong cùng hệ thống và khối ngân hàng nhà nước, tỷ trọng dư nợ bán lẻ đến

31/12/2011 của Chi nhánh khá cao như BIDV – Chi nhánh Sở giao dịch II (572 tỷ

đồng, chỉ chiếm 3,34% tổng dư nợ), Chi nhánh Sài Gòn (476 tỷ đồng, chiếm 9,6%

tổng dư nợ), VCB – Chi nhánh Hồ Chí Minh (gần 1,600 tỷ đồng, chiếm 3,9% tổng

dư nợ). Như vậy, tín dụng doanh nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng dư

nợ của khối NHNN, còn thị phần tín dụng bán lẻ trên thị trường đang tập trung ở

các ngân hàng thương mại cổ phần do các ngân hàng này đã có những chiến lược

phát triển DVNHBL hiệu quả từ khi mới thành lập.

2.2.1.2.2. Quy mô.

Đvt : tỷ đồng.

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ của BIDV – CN Gia Định

Khoản mục

2010 468.90 0.77 0.16% 16.88%

TT 1 Tổng dư nợ bán lẻ 2 Nợ xấu 3 Tỷ trọng nợ xấu 4 Tỷ lệ cho vay bán lẻ/Tổng dư nợ 5 Tổng dư nợ

2007 49.34 0 0.0% 3.90% 1,265

2009 242.00 0.14 0.06% 10.31% 2,347

2008 80.10 0.05 0.06% 4.50% 1,780

2011 501.49 0.77 0.15% 14.64% 2,778 3,426 Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Nhìn chung, dư nợ cho vay bán lẻ tăng đều qua các năm, từ dư nợ chỉ có 49 tỷ

đồng năm 2007 đến năm 2011, dư nợ của chi nhánh đã đạt mức 501 tỷ đồng. Tuy

nhiên, tỷ trọng cho vay bán lẻ vẫn còn thấp và có sự sụt giảm trong năm 2011 so với

năm 2010 (từ 16,88% xuống còn 14,64%).

Trong 2 năm gần đây, thực hiện định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ, BIDV

mới thực sự chú trọng đến hoạt động tín dụng bán lẻ. Cùng với việc thực hiện

chuyển đổi mô hình tổ chức ngân hàng hiện đại, BIDV đã ban hành bộ 14 sản phẩm

dịch vụ tín dụng bán lẻ, bao gồm : cho vay bảo đảm bằng lương, cho vay hỗ trợ nhu

cầu về nhà ở, cho vay mua ô tô, cho vay hộ kinh doanh, cho vay thấu chi, cho vay

cầm cố giấy tờ có giá, chiết khấu giấy tờ có giá, cho vay hỗ trợ du học, cho vay đầu

tư kinh doanh chứng khoán, cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay repo

chứng khoán, cho vay cầm cố chứng khoán, cho vay người lao động đi làm việc ở

nước ngoài, cho vay thẻ tín dụng. So sánh về số lượng các sản phẩm dịch vụ tín

dụng bán lẻ tại Chi nhánh (14 sản phẩm) so với VCB (9 sản phẩm), ACB (14 sản

phẩm) và HSBC (7 sản phẩm), Chi nhánh đang cung cấp khá đầy đủ các sản phẩm

tín dụng đáp ứng nhu cầu vay vốn của khách hàng cá nhân và hộ gia đình.

Về khách hàng tiền vay, số lượng khách hàng có sử dụng sản phẩm cho vay cá

nhân chiếm tỷ trọng không lớn trong tổng số khách hàng cá nhân. Đến thời điểm

31/12/2011, số lượng khách hàng cá nhân sử dụng các sản phẩm vay khoảng 1.159

khách hàng chỉ chiếm tỷ trọng 3% trên tổng số khách hàng cá nhân.

2.2.1.2.3. Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo loại hình sản phẩm.

Hình 2.12 : Cơ cấu tín dụng bán lẻ năm 2011 của BIDV – CN Gia Định

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Dư nợ tín dụng bán lẻ năm 2011 là 501 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng chủ yếu vẫn là

các sản phẩm cho vay truyền thống như cho vay cầm cố (chiếm 43,12%), cho vay

mua nhà ở (32,98%) và cho vay ứng trước chứng khoán (19,97%), đặc biệt sản

phẩm cho vay ứng trước có tốc độ tăng gấp 12 lần so với năm 2010 do sự khởi sắc

của thị trường chứng khoán vào cuối năm 2011. Các sản phẩm tín dụng bán lẻ khác

chiếm tỷ trọng thấp (4%) cho thấy tình hình triển khai các sản phẩm mới tại chi

nhánh còn chậm, khách hàng chưa biết nhiều đến các sản phẩm này, tính phổ biến

chưa cao.

2.2.1.2.4. Chất lượng.

Chất lượng tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh được kiểm soát tốt. Tỷ trọng nợ

xấu/tổng dư nợ bán lẻ không đáng kể (dưới 1%). Tuy nhiên, năm 2010, tỷ trọng này

có xu hướng tăng chủ yếu do các khoản cho vay CBCNV góp vốn mua cổ phần

chậm trả.

2.2.1.3. Hoạt động huy động vốn dân cư.

Trong giai đoạn 2009-2011, Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì

và phát triển nền vốn dân cư. Quy mô huy động vốn dân cư biến động chủ yếu do

việc tuân thủ các quy định về trần lãi suất của NHNN dẫn đến việc khách hàng

chuyển sang gửi tiền ở các ngân hàng khác. Tuy nhiên, hoạt động huy động vốn dân

cư tại chi nhánh vẫn có sự tăng trưởng tốt do Chi nhánh đã có các giải pháp duy trì

nền vốn bằng các chương trình khuyến mãi, quảng cáo phù hợp, ưu đãi đặc biệt cho

một số khách hàng thân thiết…Năm 2011, quy mô huy động vốn dân cư của chi

nhánh đứng thứ 4 trong hệ thống BIDV tại TPHCM, chiếm 0,4% thị phần huy động

vốn dân cư trên địa bàn TPHCM.

Bảng 2.3 : Chỉ tiêu huy động vốn dân cƣ giai đoạn 2009-2011 của BIDV – CN Gia Định

Đvt : tỷ đồng.

2011

2009

2010

Khoản mục TT 1 Huy động vốn dân cư Tỷ trọng/tổng huy động vốn 2 Cơ cấu huy động vốn dân cư 2.1 Theo loại tiền VND USD 2.2 Theo kỳ hạn Dưới 12 tháng Từ 12 tháng trở lên

1,583 45.33% 1,192 391 1,307 276

965 27.53% 698 267 753 212

2,090 58.12% 1,642 448 1,942 148 Nguồn : Báo cáo tổng kết năm 2011 của Chi nhánh Gia Định

Về cơ cấu, huy động vốn VND chiếm tỷ trọng chủ yếu trên 70%. Sản phẩm

tiền gửi chủ yếu của chi nhánh là tiền gửi thanh toán và tiết kiệm. Khách hàng cá

nhân có xu hướng gửi tiền kỳ hạn ngắn với bình quân hơn 80% huy động từ dân cư

có kỳ hạn dưới 12 tháng, thể hiện nguồn vốn huy động từ dân cư chưa thực sự bền

vững. Đây là tình hình chung ở các ngân hàng khi tình hình lạm pháp tăng cao và

lãi suất kỳ vọng cao hơn để thực dương, người dân có xu hướng gửi tiền kỳ hạn

ngắn hơn. Bên cạnh đó, các khoản tiền gửi chủ yếu nằm rải rác ở các khách hàng cá

nhân nên các chính sách khách hàng của Chi nhánh chưa được áp dụng hiệu quả

đến từng khách hàng nhằm giữ chân khách hàng. Mặc dù tốc độ tăng trưởng huy

động vốn dân cư cao và ổn định nhưng so với các chi nhánh BIDV khác trên địa

bàn TPHCM vẫn chiếm tỷ trọng thấp và tăng không đáng kể qua các năm.

Bảng 2.4 : Tỷ trọng huy động vốn dân cƣ tại Chi nhánh Gia Định so với các chi nhánh khác trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2009-2011

Đvt : tỷ đồng.

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

CN Gia Định BIDV trên địa bàn TPHCM Tỷ trọng

965 11,378 8.48%

1,583 15,466 10.24%

2,090 19,590 10.67%

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Hiện Chi nhánh đã triển khai một số chương trình huy động tiết kiệm dân cư

theo các chương trình của hội sở chính như :

 Tiết kiệm dự thưởng.

 Tiết kiệm bậc thang.

 Phát hành giấy tờ có giá ngắn, trung, dài hạn.

 Tiết kiệm rút gốc linh hoạt lĩnh lãi bậc thang.

 Tiết kiệm siêu linh hoạt.

 Tiết kiệm lớn lên cùng yêu thương.

 Các sản phẩm dành cho cá nhân khác đã triển khai như tiết kiệm an lợi, an phát,

đắc lộc…

Trong những năm 2007-2008, so với các NHTM trên địa bàn thì sản phẩm tiền

gửi của Chi nhánh chưa đa dạng do các dịch vụ dành cho đối tượng khách hàng cá

nhân còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào các dịch vụ truyền thống. Tuy nhiên, kể từ

năm 2010 đến nay, Chi nhánh đã triển khai nhiều sản phẩm tiết kiệm cạnh tranh và

phù hợp hơn với nhu cầu khách hàng nhằm thu hút nguồn vốn nhàn rỗi, mang tính

ổn định cao. Các chương trình khuyến mãi triển khai đồng bộ, chính sách hợp lý và

lãi suất tương đối cạnh tranh. Mặt bằng công nghệ đáp ứng được với các sản phẩm

truyền thống và các sản phẩm mới. Việc gia tăng liên tục nguồn vốn từ nhóm khách

hàng dân cư cho thấy công tác huy động vốn của Chi nhánh khá hiệu quả.

2.2.1.4. Hoạt động kinh doanh thẻ.

Với định hướng đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, từ năm 2009,

các sản phẩm dịch vụ thẻ được chi nhánh chú trọng phát triển và đa dạng sản phẩm

dịch vụ.

Bảng 2.5 : Hoạt động kinh doanh thẻ của BIDV – CN Gia Định

giai đoạn 2009-2011

2009

2010

2011

STT 1 2 3

4,313 97 -

8,436 214 16

Chỉ tiêu Số lượng thẻ ghi nợ 10,896 Số lượng thẻ tín dụng 395 POS 61 Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Năm 2010, số lượng sản phẩm thẻ ghi nợ đạt 8.436 thẻ, tăng gấp 2 lần năm

2009. Tuy nhiên, đến năm 2011, tốc độ tăng trưởng sụt giảm mạnh, chỉ còn 29,16%

so với năm 2010 do thị trường phát hành thẻ nội địa ngày càng bị bão hòa, các

khách hàng cá nhân đều đã có sử dụng ít nhất là một thẻ của ngân hàng để chi trả

lương qua ngân hàng. Số lượng thẻ tín dụng cũng có mức tăng trưởng khá tốt qua

các năm với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 102,6%. Từ mức chỉ có 97 khách

hàng sử dụng thẻ vào năm 2009, đến cuối năm 2011, Chi nhánh đã có tổng cộng

706 khách hàng. Mặc dù số lượng thẻ phát hành mới hàng năm tại Chi nhánh đều có

sự tăng trưởng qua các năm nhưng vẫn chiếm tỷ trọng khá thấp trên thị trường (dưới

10% tổng số thẻ trên địa bàn TPHCM và dưới 2% trong hệ thống BIDV).

So với các chi nhánh trên cùng địa bàn, số lượng máy POS được lắp đặt của

chi nhánh còn khá khiêm tốn dù có mức tăng cao qua các năm. Bên cạnh đó, việc

lắp đặt chủ yếu chạy theo chỉ tiêu số lượng máy nên doanh số giao dịch còn thấp.

Ngoài ra, hầu hết các điểm nhà hàng, khách sạn, cửa hàng thuộc khu vực trung tâm

thành phố đều đã lắp đặt POS các ngân hàng khác, kèm theo dịch vụ phí rất ưu đãi,

điều này đem lại khó khăn rất lớn khi cạnh tranh với các ngân hàng khác. Việc POS

của BIDV chưa thanh toán được thẻ Master, American Express, đồng thời, chất

lượng máy chưa cao (còn rất nhiều trường hợp giao dịch không thành công nhưng

tài khoản của khách hàng vẫn bị trừ tiền tạo tâm lý lo lắng cho ĐVCNT khi sử dụng

dịch vụ, tốc độ xử lý chậm hơn máy của VCB, ACB…) cũng là một hạn chế lớn

ảnh hưởng đến doanh số giao dịch của máy.

Nhìn chung, tổng thu phí dịch vụ thẻ thực hiện năm 2011 tăng trưởng cao (gấp

1,4 lần) so với năm 2010, đạt gần 1,2 tỷ đồng. Tuy nhiên, thu dịch vụ thẻ vẫn chiếm

tỷ trọng thấp trong tổng thu dịch vụ của chi nhánh (3,84%) cho thấy dịch vụ thẻ tại

chi nhánh chưa thực sự hiệu quả.

2.2.1.5. Các dịch vụ khác.

2.2.1.5.1. Dịch vụ chuyển tiền.

Các dịch vụ chuyển tiền trong nước bao gồm : dịch vụ chuyển tiền đi trong

nước; dịch vụ chuyển tiền đến trong nước; dịch vụ cung ứng séc trắng, bảo chi séc,

thanh toán séc, thanh toán ủy nhiệm chi, thu trong nước; dịch vụ nhận séc, ủy nhiệm

thu gửi đi nhờ thu.

Các dịch vụ chuyển tiền quốc tế bao gồm : dịch vụ chuyển tiền đi quốc tế; dịch

vụ chuyển tiền đến quốc tế; dịch vụ thanh toán séc quốc tế; dịch vụ bán Bank Draft;

dịch vụ bán séc du lịch; dịch vụ mua séc du lịch; dịch vụ nhờ thu séc quốc tế.

Đối với các dịch vụ chuyển tiền trong nước thì chi nhánh có lợi thế cạnh tranh

tốt nhờ hệ thống BIDV có 117 chi nhánh, 373 phòng giao dịch, 142 quỹ tiết kiệm

phủ khắp trên địa bàn 63 tỉnh thành phố trong cả nước. Vì vậy, các giao dịch

chuyển tiền được thực hiện nhanh chóng và thuận tiện cho khách hàng.

Tuy nhiên, dịch vụ nhận tiền kiều hối từ nước ngoài về của chi nhánh có sự sụt

giảm về tốc độ tăng trưởng. Nếu năm 2010, thu dịch vụ tăng trưởng 95,59% so với

năm 2009 thì năm 2011 giảm chỉ còn 29,16% so với năm 2010 do chịu sự cạnh

tranh từ nhiều ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng Á Châu, Đông Á có nhiều lợi thế

cạnh tranh và hiện đang chiếm thị phần chủ yếu trên thị trường.

2.2.1.5.2. Dịch vụ BSMS.

Bảng 2.6 : Số lƣợng khách hàng và thu phí dịch vụ BSMS của BIDV – CN Gia Định

2009

2010

2011

Chỉ tiêu Số lượng khách hàng Phí

1,886 168

2,071 298

2,929 471

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định Tính đến 31/12/2011, tổng số khách hàng BSMS lũy kế là 12.355 khách hàng.

Số phí ròng thu được là 471 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 14,83% trên địa bàn

TPHCM. Đây là dịch vụ được nâng cấp trở thành dịch vụ Mobile Banking. Bên

cạnh chức năng vấn tin tài khoản thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, tài khoản tiền

vay…khách hàng còn có thể thực hiện một số giao dịch ngân hàng qua điện thoại di

động như chuyển tiền, thanh toán hóa đơn…Dịch vụ hứa hẹn sẽ đáp ứng nhu cầu

của khách hàng vì tính tiện ích của dịch vụ.

2.2.1.5.3. Dịch vụ vấn tin tài khoản qua Internet (BIDV Direct Banking).

Kể từ tháng 6/2008, dịch vụ chính thức được triển khai với các tiện ích vấn tin

tài khoản tiền gửi thanh toán, tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn, vấn tin tài khoản

tiền vay ngân hàng. Hiện chương trình Direct Banking đã được nâng cấp thành

chương trình BIDV online. Đây là bước cải tiến lớn trong sản phẩm dịch vụ của

BIDV. BIDV online có thêm các tính năng mới như : chuyển tiền trong nội bộ tài

khoản của một khách hàng, chuyển tiền trong hệ thống BIDV và chuyển tiền nội

địa, ngoài hệ thống BIDV, thanh toán hóa đơn, gửi tiết kiệm. Ngoài ra, BIDV cung

cấp một số tính năng tiện ích khác so với các ngân hàng trên thị trường như gửi yêu

cầu trả nợ, giải ngân khoản vay, phát hành thẻ, hòm thư tiếp nhận thắc mắc khiếu

nại, đặt lệnh thanh toán chứng khoán…Tuy nhiên, dịch vụ chưa được tích hợp với

chương trình thẻ Visa để giúp khách hàng sử dụng thẻ Visa có thể vấn tin giao dịch

của mình. Đây là một trong những tính năng được đa số các khách hàng sử dụng thẻ

Visa yêu cầu được cung cấp.

2.2.1.5.4. Dịch vụ bảo hiểm.

Doanh số thu phí bảo hiểm có tốc độ tăng trưởng tốt qua các năm dù chi nhánh

chỉ mới chú trọng bán các sản phẩm bảo hiểm dành cho khách hàng cá nhân, doanh

nghiệp vừa và nhỏ từ năm 2010. Năm 2011, doanh số thu phí bảo hiểm tăng gần 3

lần so với năm 2010, chủ yếu phát sinh từ các sản phẩm dành cho khách hàng cá

nhân như bảo hiểm xe máy, ôtô, bảo hiểm nhà ở. Tuy nhiên, do công tác tiếp thị của

cán bộ QHKH và số lượng sản phẩm bảo hiểm còn hạn chế nên dịch vụ này còn

chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng số thu phí dịch vụ.

Ngoài các loại hình dịch vụ trên, BIDV còn triển khai dịch vụ thanh toán hóa

đơn, dịch vụ thanh toán lương tự động. Năm 2011, Chi nhánh thực hiện dịch vụ thu

hộ học phí và thu hộ tiền điện, điện thoại cho một số đơn vị như Trường Đại học

Khoa học xã hội và nhân văn, Điện lực Bình Thạnh, Đại học Hoa Sen. Tuy nhiên,

việc thu hộ này nhằm mục đích huy động tiền gửi nên không thực hiện thu phí. Đối

với dịch vụ thanh toán lương tự động, do ra đời muộn hơn so với các ngân hàng

khác và không có thêm những tính năng nổi trội nên việc marketing, tiếp thị khách

hàng rất khó khăn dẫn tới thị phần khách hàng sử dụng dịch vụ này không lớn.

2.2.1.6. Kết quả hoạt động ngân hàng bán lẻ.

Về quy mô : Chi nhánh hiện đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ

NHBL khá phong phú đa dạng. So với các ngân hàng khác, số lượng sản phẩm dịch

vụ NHBL tương đối đầy đủ và có nhiều tính năng mới tạo sự thuận tiện cho khách

hàng trong giao dịch như gửi tiết kiệm một nơi rút nhiều nơi, rút tiền từ thẻ ATM tại

tất cả các máy ATM và POS trong hệ thống Banknet, thực hiện giao dịch mọi lúc

mọi nơi qua dịch vụ Mobile banking và Internet banking…

Về thị phần DVNHBL, mặc dù có tốc độ phát triển DVNHBL nhanh qua các

năm nhưng số lượng khách hàng trên địa bàn TPHCM sử dụng các sản phẩm dịch

vụ của Chi nhánh vẫn còn khá thấp, cho thấy quy mô phát triển DVNHBL chưa

tương xứng với nền khách hàng hiện có.

Về thu nhập từ DVNHBL : ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống như tín

dụng bán lẻ, huy động vốn dân cư mang lại lợi nhuận ổn định, việc phát triển các

dịch vụ ngân hàng hiện đại cũng góp phần tăng nguồn thu cho Chi nhánh. Mặc dù

chiếm tỷ trọng không lớn trong lợi nhuận của Chi nhánh (bình quân 35% qua các

năm) nhưng thu nhập từ dịch vụ bán lẻ có tốc độ tăng trưởng rất nhanh qua các

năm, với tốc độ bình quân hàng năm là 49%. Điều này cho thấy nhu cầu DVNHBL

là rất lớn và nếu khai thác hiệu quả sẽ đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho chi nhánh.

Hình 2.13 : Tổng thu nhập từ hoạt động bán lẻ của BIDV – CN Gia Định

giai đoạn 2009-2011

Đvt : triệu đồng.

Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Bên cạnh việc tăng nguồn thu cho Chi nhánh, phát triển các DVNHBL hiện

đại không những mang lại nhiều tiện ích sử dụng cho khách hàng mà còn hỗ trợ

khách hàng tiết kiệm chi phí khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Để

khuyến khích khách hàng sử dụng ngày càng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng

hiện đại, Chi nhánh luôn đưa ra các mức phí giao dịch thấp và cạnh tranh so với các

ngân hàng khác.

Bảng 2.7 : Biểu phí dịch vụ của khách hàng cá nhân tại BIDV-CN Gia Định

Loại hình giao dịch Giao dịch truyền thống Giao dịch trực tuyến

0,02%/số tiền

0,01%/số tiền Miễn phí qua ATM

1. Rút tiền mặt : - Khác tỉnh TP : - Trong vòng 2 ngày làm việc kể từ ngày nộp tiền

mặt vào Tài khoản.

2. Chuyển tiền trong hệ

0,02% /số tiền (tối thiểu thống BIDV : - Khác tỉnh TP :

3.000 đ/giao dịch

10.000đ, tối đa 500.000 đ) tiền 0,01%/số (tối thiểu

10.000đ, tối đa 500.000 đ) - Trong vòng 2 ngày làm việc kể từ ngày nộp tiền

mặt vào Tài khoản.

3. Chuyển tiền trong

nước, ngoài hệ thống

BIDV.

- Cùng tỉnh TP : 0,012%/số tiền(tối thiểu <20.000.000 đ : 3.000

15.000đ, tối đa 1.000.000đ) đ/giao dịch

- Khác tỉnh TP : 0,05%/số tiền(tối thiểu >20.000.000 đ : 0,03%/số

20.000đ, tối đa 1.000.000đ) tiền

Nguồn : BIDV – Chi nhánh Gia Định

2.2.2. Phân tích môi trƣờng dịch vụ NHBL tại BIDV – Chi nhánh Gia Định.

2.2.2.1. Môi trường bên trong.

2.2.2.1.1. Về chiến lược.

Hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh đã được cung cấp đến khách hàng

cá nhân từ khi mới thành lập. Trong giai đoạn 1995-2005, DVNHBL của Chi nhánh

chủ yếu tập trung vào việc phát triển sản phẩm huy động vốn và hoạt động huy

động vốn dân cư. Kể từ khi triển khai mô hình ngân hàng hiện đại vào tháng

9/2008, mô hình tổ chức của Chi nhánh đã có thêm khối bán lẻ nên mục tiêu hoạt

động cũng rõ ràng hơn. Tuy nhiên, Chi nhánh chưa có một chiến lược định hướng

tốt cho phát triển DVNHBL. Hiện nay, các hoạt động của khối bán lẻ đều chưa theo

một chiến lược được hoạch định bài bản, chưa có một phân đoạn khách hàng bán lẻ

rõ ràng để làm nền tảng cơ bản cho việc xây dựng chính sách khách hàng, thiết lập

quy định về việc phục vụ khách hàng, cách thức bán hàng…Công tác đào tạo cán bộ

của Chi nhánh về quản lý khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng chưa thực sự có

hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ. Hoạt động PR

và marketing chưa xây dựng được kế hoạch chiến lược hiệu quả. Công nghệ đang

trong giai đoạn đầu tư nên chưa có tính nổi trội so với các NHTM khác.

Bên cạnh đó, BIDV được khách hàng biết đến là một ngân hàng nhà nước lớn,

chuyên bán buôn nhiều hơn là một ngân hàng bán lẻ. Trên thực tế, BIDV cũng mới

triển khai chiến lược kinh doanh ngân hàng bán lẻ trong những năm gần đây. Do

vậy tính cạnh tranh của BIDV trên thị trường bán lẻ còn hạn chế, trong khi hầu hết

các ngân hàng hiện nay đều tập trung khai thác thị trường bán lẻ bằng nhiều biện

pháp như xây dựng nhiều sản phẩm bán lẻ phù hợp với từng đối tượng khách hàng,

cải tiến chất lượng sản phẩm, phong cách phục vụ…dẫn đến việc phát triển

DVNHBL tại chi nhánh gặp nhiều khó khăn.

2.2.2.1.2. Về năng lực tài chính và thương hiệu.

BIDV được xem là một trong những ngân hàng có quy mô vốn tự có lớn, uy

tín hàng đầu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Việt Nam. Thương hiệu BIDV lan

rộng khắp cả nước, đồng thời đã và đang vươn ra thị trường quốc tế. Thương hiệu

và uy tín đã giúp cho BIDV cung cấp được các loại hình sản phẩm dịch vụ ngân

hàng, đạt được thị phần lớn trong các mảng dịch vụ bán buôn như thanh toán xuất

nhập khẩu, tín dụng, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ…cho các tập đoàn tổng công ty,

doanh nghiệp nhà nước lớn và hệ thống các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong hoạt

động bán lẻ, BIDV là một thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối lớn thứ 3 tại

Việt Nam, phủ khắp 63 tỉnh thành phố trong cả nước với 1.295 máy ATM và hơn

5.000 điểm chấp nhận thẻ (POS). Giai đoạn 2006-2010, BIDV giữ vị trí thứ 2 về thị

phần tín dụng và huy động vốn với tốc độ tăng trưởng bình quân 23 – 24%/năm,

đứng thứ 2 về quy mô vốn chủ sở hữu và có giá trị tổng tài sản đứng thứ 3 trong

ngành ngân hàng năm 2010, sau NHNN và PTNT Việt Nam và Vietinbank. Về kết

quả kinh doanh, lợi nhuận trước thuế năm 2010 đứng thứ 2 trong ngành và tăng

bình quân 43%/năm.

Chi nhánh Gia Định là chi nhánh cấp I trực thuộc BIDV hội sở chính. Mặc dù

chỉ mới đi vào hoạt động từ tháng 9/2005 nhưng tổng tài sản của Chi nhánh qua các

năm tăng trưởng cao với tốc độ bình quân hàng năm là 23%. Điều này cho thấy chi

nhánh có tiềm lực tài chính tốt, đã xây dựng được uy tín trên địa bàn hoạt động và

có một nền vốn tương đối ổn định. Với sự hỗ trợ nguồn vốn từ hội sở chính, Chi

nhánh có lợi thế về chi phí vốn khá thấp nên lãi suất và phí của Chi nhánh có khả

năng cạnh tranh tốt với các ngân hàng trên cùng địa bàn.

2.2.2.1.3. Về hệ thống công nghệ thông tin.

BIDV đã và đang tiến hành xây dựng hệ thống CNTT hiện đại với mục tiêu

công nghệ hóa các nghiệp vụ ngân hàng theo xu hướng hội nhập quốc tế. Cơ sở hạ

tầng CNTT hiện nay của BIDV bao gồm hệ thống máy chủ quản lý cơ sở dữ liệu

tập trung, xử lý trực tuyến và hệ thống mạng WAN kết nối tất cả các chi nhánh

BIDV trên toàn quốc. Để tăng cường bảo mật, BIDV đã thiết lập hệ thống tường lửa

và hệ thống IPS/IDS với công nghệ mới nhất cho mạng WAN và mạng LAN. Đồng

thời, hệ thống lưu trữ SAN dành cho các hệ thống máy chủ lưu trữ được triển khai

để đảm bảo an toàn trong hoạt động, thuận tiện trong quản lý và tối ưu hóa các hoạt

động CNTT cũng đã được đầu tư hoàn chỉnh. Năm 2008, BIDV là một trong những

ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam xây dựng và đưa vào sử dụng Trung tâm dự phòng

thảm họa theo tiêu chuẩn quốc tế tại Hải Dương. Trung tâm sử dụng hệ thống máy

chủ dự phòng có khả năng lưu trữ dung lượng lớn và hệ thống phần mềm đồng bộ

chuyên dụng bảo đảm việc đồng bộ dữ liệu và các ứng dụng quan trọng của ngân

hàng thông qua đường truyền số liệu tốc độ cao. Trung tâm dự phòng thảm họa luôn

sẵn sàng thay thế hoạt động của trung tâm chính đặt tại Hà Nội, đảm bảo hoạt động

của ngân hàng liên tục kể cả khi xảy ra các thảm họa về thiên tai và các thảm họa

khác.

Hệ thống Core Banking đã được triển khai cho toàn bộ các chi nhánh trong hệ

thống cho phép BIDV cung cấp sản phẩm dịch vụ trên quy mô toàn quốc, phát triển

kênh phân phối điện tử tiên tiến, cho phép quản lý tập trung đảm bảo khả năng kiểm

soát và bảo mật trong quá trình giao dịch. Hệ thống phần mềm quản lý luôn được

bảo trì và nâng cấp định kỳ nhấn mạnh đặc biệt vào dịch vụ tiền gửi, dịch vụ cho

vay, dịch vụ thanh toán và tăng cường an ninh hệ thống. Tuy nhiên, hệ thống quản

lý và chuyển mạch thẻ của BIDV chưa cho phép kết nối thanh toán và phát hành thẻ

Visa, các loại thẻ thuộc hệ thống JCB, American Express…Để khắc phục hạn chế

này, BIDV đã ký kết với tập đoàn FTP và Fidelity để thực hiện dự án nâng cấp hệ

thống thẻ. Sau khi hoàn thành, hệ thống sẽ sẵn sàng cho phép kết nối thanh toán và

phát hành các loại thẻ trên.

2.2.2.1.4. Về mô hình tổ chức.

Với định hướng năm 2012, BIDV trở thành NHTM cung cấp các dịch vụ ngân

hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, cuối tháng 9/2008, Chi nhánh đã thành lập Phòng

QHKH 2 với 10 nhân sự làm đầu mối phát triển DVNHBL. Ngoài ra, các Phòng

giao dịch cũng được bố trí mỗi phòng 1 đến 2 cán bộ quan hệ khách hàng nhằm

tăng cường phục vụ đối tượng khách hàng bán lẻ - khách hàng cá nhân, hộ gia đình.

Tuy nhiên, việc tổ chức hoạt động kinh doanh bán lẻ tại Chi nhánh chưa chuyên

nghiệp, bộ phận QHKH chưa thực sự thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ quy

định, vẫn hoạt động theo mô hình bán hàng thụ động (khách hàng đến quầy giao

dịch và gặp giao dịch viên để được cung ứng dịch vụ), cán bộ QHKH vẫn thực chất

là cán bộ tín dụng. Phòng QHKH 2 chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tín dụng chưa đi

sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác do chưa có kinh nghiệm tiếp thị,

giới thiệu sản phẩm.

Đối với các kênh phân phối dịch vụ hiện đại mới, tốc độ phát triển còn rất

chậm, doanh số chưa nhiều, hiệu quả thấp và khả năng cạnh tranh chưa cao. Hệ

thống CNTT vẫn còn xảy ra tình trạng lỗi, tốc độ truy cập chậm đã ảnh hưởng đến

chất lượng dịch vụ đối với các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao : thẻ, BSMS,

WU…

2.2.2.1.5. Về chất lượng nguồn nhân lực.

Chi nhánh hiện đang thu hút một đội ngũ nhân sự chủ yếu có trình độ cao

đẳng, đại học trở lên. Cơ cấu nhân sự khá trẻ, dưới 30 tuổi là 113 người, chiếm 77%

tổng nhân sự. Như vậy, đội ngũ nhân sự tại Chi nhánh có trình độ khá đồng đều với

tuổi đời còn trẻ nên khả năng nắm bắt nghiệp vụ chuyên môn tốt, có sự năng động

và sáng tạo. Tuy nhiên, phong cách phục vụ khách hàng của một số cán bộ chưa

chuyên nghiệp, còn cứng nhắc, tốc độ xử lý công việc của cán bộ còn chậm, một số

cán bộ mới với kỹ năng giao dịch chưa linh hoạt, chưa tạo được ấn tượng tốt với

khách hàng nên chất lượng phục vụ còn kém cạnh tranh so với các NHTM khác.

Trình độ nghiệp vụ của một số cán bộ giao dịch còn yếu, chưa nắm bắt hết các sản

phẩm dịch vụ đã triển khai để giới thiệu và tư vấn cho khách hàng. Kiến thức về

marketing của đội ngũ bán hàng còn nhiều hạn chế, các chương trình đào tạo kiến

thức sản phẩm cho đội ngũ bán hàng chưa bài bản, chuyên nghiệp và chưa hướng

đến khách hàng. Ý thức tổ chức kỷ luật của đội ngũ nhân viên chưa cao, còn xảy ra

tình trạng vi phạm giờ giấc làm việc, trang phục không đúng quy định làm ảnh

hưởng đến hình ảnh của Chi nhánh đối với khách hàng.

2.2.2.1.6. Về sản phẩm dịch vụ NHBL.

 Về sản phẩm huy động vốn.

Huy động vốn luôn là nhiệm vụ trọng tâm của Chi nhánh để đáp ứng nhu cầu

tăng trưởng tín dụng. Nhìn chung, bộ sản phẩm tiền gửi của BIDV đã có sự phát

triển về số lượng qua các năm, từ sản phẩm tiền gửi chỉ có 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng,

12 tháng, 24 tháng… hiện nay, sản phẩm đã đa dạng linh hoạt từ loại tiết kiệm 1

tuần đến sản phẩm 60 tháng. Bên cạnh đó, sản phẩm tiền gửi của BIDV còn đáp

ứng được yêu cầu của khách hàng như có thể rút được nhiều nơi (thanh toán trên

toàn quốc), nhiều lần (rút 1 phần tối đa 5 lần), rút trước hạn linh hoạt hơn (khi rút

trước hạn, lãi suất theo thời gian thực gửi), kỳ hạn gửi đa dạng (từ 1 tuần đến 60

tháng), từ sản phẩm tiền gửi cố định một lần đến sản phẩm tiền gửi hàng tháng,

hàng quý (tiết kiệm tích lũy bảo an). Ngoài sản phẩm tiết kiệm thông thường, BIDV

đã triển khai các sản phẩm khác như chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu, tiết

kiệm rút dần, tiết kiệm tặng thẻ cào, tiết kiệm dự thưởng, rút gốc linh hoạt, tiền gửi

tích lũy hoa hồng…Sau mỗi đợt phát hành, sản phẩm ra đời sau có tính năng phù

hợp hơn, các quy định linh hoạt hơn nên sản phẩm vẫn tồn tại và phát huy được vai

trò trong kênh huy động vốn.

Tuy nhiên từ năm 2009 đến nay, thị trường tiền tệ xuất hiện tình trạng cạnh

tranh không lành mạnh về lãi suất giữa các ngân hàng. Vì muốn giữ thị phần huy

động vốn, nhiều ngân hàng đã đẩy lãi suất lên cao và xuất hiện tình trạng lách lãi

suất trần. Lãi suất huy động Chi nhánh căn cứ vào lãi suất mua vốn FTP của BIDV

nhưng việc điều chỉnh FTP của BIDV thường chậm hơn so với các ngân hàng khác,

đồng thời để thực hiện đúng quy định về trần lãi suất của NHNN và đảm bảo hiệu

quả kinh doanh của Chi nhánh, lãi suất của Chi nhánh thường thấp hơn so với các

ngân hàng khác với cùng kỳ hạn (chủ yếu là các kỳ hạn ngắn) làm giảm tính cạnh

tranh các sản phẩm huy động vốn của Chi nhánh. Bên cạnh đó, do sự biến động của

thị trường vốn về lãi suất, lãi suất thay đổi liên tục trong thời gian ngắn nên khách

hàng có xu hướng gửi tiền kỳ hạn ngắn. Vì vậy, sản phẩm tiết kiệm từ 13 tháng

không hấp dẫn khách hàng.

Cơ chế huy động vốn tập trung cũng đã gây nhiều khó khăn trong công tác huy

động, dựa trên lãi suất FTP và trần lãi suất để đưa ra lãi suất huy động phù hợp cũng

như đảm bảo lợi nhuận. Đối với trần lãi suất, BIDV đã “cào bằng” cho tất cả các chi

nhánh trên toàn hệ thống, chưa có cơ chế sử dụng biên độ lãi suất huy động vốn phù

hợp theo từng khu vực, đặc biệt trên 2 địa bàn Hà Nội và TPHCM, không mang tính

đặc thù cho từng Chi nhánh hoặc đối tượng khách hàng.

Khả năng tiếp cận các sản phẩm mới của khách hàng thông qua các phương

tiện truyền thông chưa nhiều (báo chí, truyền hình, tờ rơi, Poster quảng cáo) do tần

suất quảng bá của BIDV còn hạn chế nên nên khách hàng của Chi nhánh thường là

khách hàng quan hệ lâu năm.

Các sản phẩm mang tính chất đại trà cho tất cả các khách hàng, không có sự

phân biệt tới từng nhóm đối tượng. Do chưa có cơ chế chính sách rõ ràng cũng như

sản phẩm huy động vốn dân cư riêng biệt để có giải pháp phù hợp với từng nhóm

khách hàng (nhóm công nhân viên, nhóm tiểu thương, nhóm khách hàng VIP) nên

khi có biến động về lãi suất, chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp thị sản

phẩm đến khách hàng mới và giữ chân các khách hàng lâu năm.

Hệ thống thông tin chưa thực sự hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản trị điều

hành, bao gồm thu thập và xử lý thông tin về huy động vốn, về cân đối và kinh

doanh vốn.

Hoạt động quản trị và điều hành huy động vốn, kinh doanh vốn chưa theo mô

hình quản lý hướng vào khách hàng. Việc quản lý được thực hiện theo từng nghiệp

vụ kinh doanh, chưa theo nhóm khách hàng nên việc nắm bắt nhu cầu khách hàng

để phát triển sản phẩm, dịch vụ cũng như phát triển ra thị trường mới còn hạn chế.

Sự phối hợp giữa các bộ phận quản lý, các phòng nghiệp vụ còn chưa đồng bộ, nhịp

nhàng, đôi khi còn gây phiền hà và mất thời gian cho khách hàng.

 Về sản phẩm tín dụng.

Các sản phẩm tín dụng của Chi nhánh có tính cạnh tranh cao : ít và gần như

không thu các khoản phí liên quan, lãi suất thấp so với hầu hết các ngân hàng. Mặc

dù các sản phẩm tín dụng bán lẻ khá đầy đủ và phù hợp với nhu cầu thực tế của

nhiều đối tượng khách hàng nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế :

Thủ tục cấp tín dụng còn rườm rà, mất thời gian ảnh hưởng tới chất lượng sản

phẩm cung cấp. Dù đã ký thỏa thuận hợp tác với các chủ đầu tư lớn nhưng sản

phẩm cho vay mua nhà theo dự án vẫn chưa được triển khai đồng bộ, thời gian cho

vay tương đối ngắn (15 năm so với 20-25 năm tại các NHTM khác). Bên cạnh đó,

BIDV chưa triển khai phương thức vay vốn trực tuyến (ACB, Techcombank đã có

dịch vụ này), chưa có sản phẩm cụ thể theo từng mục đích vay (mua nhà để ở/để

đầu tư, sửa chữa nhà, mua sắm trang thiết bị nội thất, cho vay đầu tư bất động

sản…). Một số sản phẩm tín dụng bán lẻ khá đơn giản, an toàn nhưng thời gian thực

hiện chưa thật sự nhanh chóng (Cho vay cầm cố giấy tờ có giá).

Định hướng phát triển đối với khách hàng cá nhân tại Chi nhánh chưa rõ ràng,

chưa có chính sách phát triển cụ thể, chủ yếu là các khách hàng có mối quan hệ từ

doanh nghiệp đang có quan hệ tín dụng với Chi nhánh. Việc mở rộng cho vay

CBCNV làm việc tại các chi nhánh BIDV khác, các doanh nghiệp trên địa bàn còn

hạn chế.

Hệ thống cơ sở dữ liệu chưa phục vụ tốt cho công tác báo cáo thống kê dẫn

đến khối lượng báo cáo nhiều và còn chồng chéo, việc in sao kê tài khoản tiền vay

cho khách hàng vẫn chưa thực hiện được từ chương trình phần mềm của Ngân hàng

làm phát sinh nhiều công việc đối với cán bộ QHKH nên ảnh hưởng đến thời gian

marketing, chăm sóc khách hàng.

Đội ngũ cán bộ phục vụ hoạt động tín dụng còn mỏng chưa được tổ chức

chuyên nghiệp, phân công nhiệm vụ chưa rõ ràng nên gặp khó khăn trong theo dõi

quản lý khoản vay. Phần lớn khách hàng tự tìm đến hoặc do khách hàng tự giới

thiệu cho nhau.

Quá trình xử lý tài sản đảm bảo đề thu hồi nợ còn nhiều thủ tục, mất nhiều thời

gian, cán bộ QHKH chưa có nhiều kinh nghiệm trong xử lý tài sản đảm bảo của

khách hàng cá nhân nên còn tâm lý e dè khi xét duyệt hồ sơ vay vốn.

Lãi suất biến động liên tục trong những năm gần đây, đặc biệt các sản phẩm

tín dụng bán lẻ chủ yếu là lãi suất thả nổi nên gây tâm lý lo sợ cho khách hàng,

nhiều khách hàng đã chủ động trả nợ trước hạn hoặc ngưng không vay vốn.

Mặc dù tín dụng bán lẻ đã được triển khai đến các Phòng giao dịch nhưng dưới

áp lực thực hiện các chỉ tiêu để được xếp loại từ C trở lên trong điều kiện huy động

vốn dân cư đang bị cạnh tranh quyết liệt. Phòng giao dịch thường tập trung vào tín

dụng đối với doanh nghiệp vì thời gian giải quyết một hồ sơ vay cá nhân gần bằng

thời gian giải quyết một hồ sơ vay của doanh nghiệp, trong khi tín dụng doanh

nghiệp thường ngắn hạn, số dư nợ cao và vừa có thể huy động được nguồn vốn giá

rẻ từ doanh nghiệp nên hiệu quả tín dụng doanh nghiệp cao hơn tín dụng bán lẻ dẫn

đến khó khăn trong việc đẩy mạnh tín dụng bán lẻ tại các phòng giao dịch.

 Về sản phẩm dịch vụ.

 Dịch vụ thẻ và các dịch vụ cung cấp trên máy ATM.

Hệ thống ATM của BIDV hiện đã được lắp đặt rộng rãi, cung cấp nhiều tiện

ích gia tăng cho khách hàng như nạp tiền điện thoại trả trước qua ATM, mua mã thẻ

game qua SMS, nạp tiền ví điện tử Vnmart, thanh toán vé máy bay, hóa đơn tiền

điện, điện thoại trả sau, thanh toán bảo hiểm qua ATM, thanh toán hàng hóa dịch vụ

qua POS... Tuy nhiên, việc phát triển hệ thống ATM tại chi nhánh ngày càng khó

khăn do các vị trí đặt máy ATM trên địa bàn thuộc phạm vi của Chi nhánh ngày

càng bị thu hẹp vì các Ngân hàng khác cùng địa bàn đang đẩy mạnh việc đặt máy

tại các địa điểm thuận tiện sử dụng cho khách hàng. Bên cạnh đó, việc tư vấn hỗ trợ

sử dụng các dịch vụ gia tăng còn hạn chế nên khách hàng chưa tiếp cận được các

tiện ích này.

Máy ATM tại các địa điểm trường học, siêu thị, các khu du lịch, vui chơi giải

trí thường xảy ra tình trạng hết tiền vào thời gian cao điểm do Chi nhánh thực hiện

lắp đặt nhiều máy ATM theo chỉ tiêu BIDV giao nhưng nhân sự phục vụ có giới

hạn gây nhiều khó khăn cho công tác vận hành và kiểm tra máy.

Dịch vụ đăng ký phát hành thẻ qua mạng Internet vẫn chưa phát huy tính tiện

lợi. Khách hàng vẫn phải đem hồ sơ đăng ký đến chi nhánh phát hành thẻ do BIDV

chưa chấp nhận hình thức chữ ký scan. Việc phát hành thẻ còn chậm so với các

NHTM khác do thời gian làm thẻ lâu.

Sản phẩm thẻ còn kém cạnh tranh so với sản phẩm thẻ của các ngân hàng

khác:

VCB : được ưu đãi thanh toán tại các nhà hàng, khách sạn, khu chăm sóc sức

khỏe, spa, rạp chiếu phim…

Vietinbank : có một loại thẻ dành cho phụ nữ kèm theo nhiều tiện ích gia tăng

về cẩm nang mua sắm, tặng thẻ chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện, ưu đãi thanh toán

tại các trung tâm thẩm mỹ, làm đẹp, hệ thống các siêu thị…

ACB có thể đăng ký sử dụng dịch vụ trực tuyến qua kênh Internet banking.

Tài khoản thẻ thuộc BIDV thực hiện chuyển khoản từ máy ATM phải chịu mất

phí, trong khi miễn phí chuyển khoản theo phương thức truyền thống.

Hạn mức rút tiền/1 lần giao dịch còn thấp. Thời gian giao dịch tại ATM so với

các máy ATM của các ngân hàng bạn còn có sự chênh lệch tốn thời gian.

Sản phẩm thẻ BIDV Visa gold hiện nay chưa thu hút được đông đảo khách

hàng do điều kiện và thủ tục phát hành thẻ BIDV Visa Gold còn phức tạp. Trong

khi trên thị trường có nhiều loại thẻ quốc tế với nhiều ưu thế cạnh tranh như VCB

có các sản phẩm MTV Mastercard, Connect 24 Visa, thẻ tín dụng quốc tế (Visa,

Master, American Express, VietnamAirline & American Express).

Quá trình xử lý khiếu nại còn gây mất nhiều thời gian cho khách hàng, có

những giao dịch hồ sơ khiếu nại kéo dài từ 1,5-2 tháng nhưng khách hàng vẫn chưa

nhận được trả lời từ phía Trung Tâm Thẻ.

 Dịch vụ chuyển tiền kiều hối – Western Union.

Tiện ích của dịch vụ WU còn hạn chế do có một số dịch vụ như chuyển tiền

đến tận nhà, gọi điện thoại báo cho khách hàng… đã được ACB sử dụng độc quyền.

Ngoài ra, trên địa bàn TPHCM, các địa điểm cung cấp dịch vụ WU rất nhiều nên

khả năng thu hút được lượng khách hàng vãng lai đến sử dụng dịch vụ này không

cao, chủ yếu nguồn khách hàng từ các khách hàng giao dịch thường xuyên tại chi

nhánh.

 Dịch vụ thanh toán.

Các chương trình phần mềm, đường truyền chuyển điện thường xuyên bị lỗi

dẫn đến chậm trễ gây ảnh hưởng đến tâm lý khách hàng.

 POS/ Đơn vị chấp nhận thẻ.

Hầu hết các điểm nhà hàng, khách sạn, cửa hàng thuộc khu vực trung tâm

thành phố đều đã lắp đặt máy POS các ngân hàng bạn, kèm theo chính sách dịch vụ

phí rất ưu đãi nên Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh dịch vụ này

với các ngân hàng bạn. Ngoài ra, do POS của BIDV chưa thanh toán được thẻ

Master, trong khi có một số lượng lớn khách hàng sử dụng thẻ Master. Khi khách

hàng có nhu cầu thanh toán, đơn vị chấp nhận thẻ phải sử dụng POS của ngân hàng

khác hoặc từ chối khách hàng nếu không có POS của ngân hàng khác.

 Dịch vụ thanh toán lương tự động.

Hiện nay, nhiều ngân hàng đã cung cấp sản phẩm dịch vụ thanh toán lương tự

động với các tiện ích đi kèm như dịch vụ vấn tin tài khoản, dịch vụ thẻ, cho vay

đảm bảo bằng lương, cho vay thấu chi tài khoản. BIDV cũng đã ban hành các quy

chế cho vay đảm bảo bằng lương nhưng do tâm lý e ngại tính không ổn định của

người lao động tại các đơn vị nên chi nhánh chưa triển khai mạnh loại hình tín dụng

này. Các điểm đặt máy ATM không thuận tiện cho người lao động của các công ty

muốn sử dụng dịch vụ thanh toán lương nên các công ty thường yêu cầu lắp đặt

máy tại trụ sở công ty. Chi phí lắp đặt một trụ ATM khá cao nên chi nhánh không

thể đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.

 Dịch vụ BSMS.

Sản phẩm BSMS của BIDV có những tiện ích như cung cấp thông tin tài

khoản, lãi suất, tỷ giá, địa chỉ đặt máy ATM 24/7, thông tin về tài khoản chứng

khoán. Tuy nhiên, dịch vụ này tại các ngân hàng khác có nhiều tính năng hơn như

gửi tin nhắn thanh toán hóa đơn điện, nước, điện thoại, truyền hình cáp, bảo hiểm,

trích tiền từ tài khoản tiền gửi thanh toán sang thẻ Visa Electron, Master

Electron…Mã số truy cập và mật khẩu được dùng chung với các dịch vụ ngân hàng

điện tử của Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking (ACB), truy vấn

thông tin các sự kiện, các sản phẩm dịch vụ mới, các chương trình khuyến mãi, các

thông báo mới nhất…(Sacombank, ACB). Một số ngân hàng cung cấp các thông tin

đối với cả khách hàng không mở tài khoản tại ngân hàng nhằm mục đích chăm sóc

khách hàng, đồng thời quảng bá sản phẩm dịch vụ mới tới khách hàng, đăng ký dịch

vụ online. Các chương trình thường xuyên bị lỗi, tốc độ xử lý chậm và tính ổn định

không cao nên các thông tin về tài khoản của khách hàng nhiều khi không được cập

nhật kịp thời.

 Dịch vụ BIDV Directbanking.

Hầu hết các ngân hàng đều đã cung cấp dịch vụ này với tính năng như nhau.

Tuy nhiên, dịch vụ của BIDV vẫn còn cạnh tranh kém do chất lượng dịch vụ không

ổn định, khách hàng thường xuyên không đăng nhập được vào tài khoản, không cập

nhật kịp thời các giao dịch phát sinh trên tài khoản, mức giao dịch chuyển tiền qua

mạng còn thấp… Trong khi đó, sản phẩm này của các ngân hàng khác như VCB,

ACB, VIBank, Đông Á với tính năng vượt trội : cho phép khách hàng thực hiện các

lệnh thanh toán, chuyển khoản, chuyển tiền ra ngoài hệ thống, chuyển tiền quốc tế,

mở/sửa đổi L/C, trả nợ vay, đề nghị giải ngân, thanh toán trực tuyến khi mua hàng

qua mạng Internet.

 Dịch vụ bảo hiểm qua ngân hàng.

Hiện tại, các sản phẩm của Công ty bảo hiểm BIC khá đa dạng và đầy đủ. Tuy

nhiên, do Chi nhánh chưa chú trọng đào tạo cán bộ QHKH nắm vững các sản phẩm

bảo hiểm nên khách hàng chưa biết nhiều đến sản phẩm bảo hiểm của BIDV.

2.2.2.1.7. Về công tác quảng bá, phát triển thương hiệu.

Để cạnh tranh với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn, Chi nhánh thường

xuyên xây dựng các chương trình marketing năng động và hiệu quả. Đặc biệt từ

năm 2009 đến nay, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong cuộc cạnh tranh lãi suất nhưng

Chi nhánh vẫn giữ vững được tốc độ tăng trưởng huy động vốn dân cư. Đạt được

điều này là do Chi nhánh đã tích cực đẩy mạnh công tác phát triển thương hiệu và

marketing thu hút khách hàng bán lẻ như thực hiện đồng bộ bộ nhận diện thương

hiệu, triển khai các chương trình khuyến mãi nhân các ngày lễ lớn hoặc thành lập

phòng giao dịch, có xe chuyên dùng để phục vụ khách hàng nếu có nhu cầu vận

chuyển xa, áp dụng chính sách lãi suất phù hợp, phát tờ rơi…

Tuy nhiên, hoạt động tiếp thị tại Chi nhánh vẫn còn yếu và thiếu sự chuyên

nghiệp. Do chưa có bộ phận chuyên trách về marketing nên Chi nhánh chưa đi sâu

vào mảng điều tra nghiên cứu thị trường nhằm xây dựng chương trình kế hoạch,

chính sách khách hàng hiệu quả và đề ra các biện pháp khắc phục những hạn chế

còn tồn tại.

Công tác quảng cáo đưa hình ảnh, các sản phẩm dịch vụ của BIDV đến với

doanh nghiệp, từng người dân tuy có triển khai nhưng hiệu quả chưa cao do hình

thức quảng cáo còn nghèo nàn (phát tờ rơi, treo băng rôn). Tại các quầy giao dịch,

Chi nhánh chưa bố trí đầy đủ các tờ rơi giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Nhân viên tại quầy chủ yếu thực hiện giao dịch theo yêu cầu của khách hàng, chưa

chủ động giới thiệu tư vấn cho khách hàng các sản phẩm mới của Chi nhánh nhằm

thu hút khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ hơn. Quảng cáo sản phẩm dịch

vụ qua tổng đài điện thoại của BIDV chưa được Chi nhánh triển khai sử dụng nên

khách hàng khó tiếp cận được các sản phẩm dịch vụ tại Chi nhánh. Bên cạnh đó, chi

nhánh chưa bố trí được tổng đài điện thoại giải đáp các thắc mắc, hỗ trợ tư vấn cho

khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh. Đây là một

trong những biện pháp chăm sóc khách hàng hiệu quả và tạo độ tin cậy đối với

khách hàng khi sử dụng bất kỳ một sản phẩm dịch vụ nào.

2.2.2.1.8. Về mạng lưới kinh doanh DVNHBL.

Việc phát triển mạng lưới tại Chi nhánh đã góp phần xây dựng, thiết lập nền

khách hàng, đem lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như góp phần tăng

trưởng và mở rộng thị phần của Chi nhánh. Nhận thức được tầm quan trọng của

việc phát triển mạng lưới, Chi nhánh đã tăng số lượng từ 02 phòng giao dịch khi

mới thành lập thành 04 phòng đến thời điểm hiện nay và dự kiến sẽ mở thêm 1

phòng vào cuối năm 2012. Từ đầu năm 2010, các phòng giao dịch đã tập trung mở

rộng các DVNHBL như dịch vụ, huy động vốn, tín dụng ngoài quốc doanh. Tuy

nhiên, do thực hiện chính sách phát triển các DVNHBL chậm trễ nên các phòng

giao dịch gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các phòng giao dịch của ngân

hàng khác đã triển khai DVNHBL từ lâu và đã có thị phần ổn định trên địa bàn.

2.2.2.2. Môi trường bên ngoài.

2.2.2.2.1. Môi trường văn hóa xã hội.

Theo số liệu của Tổng cục thống kê, đến cuối năm 2011, dân số trung bình cả

nước ước tính đạt 87,84 triệu người, tăng 1,04% so với năm 2010. Trong đó, dân số

khu vực thành thị là 26,88 triệu người chiếm 30,6% tổng dân số cả nước, tăng 2,5%

so với năm 2010; dân số khu vực nông thôn là 60,96 triệu người chiếm 69,4%, tăng

0,41% so với năm 2010. Dự báo trong năm 2012, dân số Việt Nam sẽ vượt ngưỡng

88 triệu người. Cũng theo Tổng cục thống kê, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên

của cả nước là 51,39 triệu người, tăng 1,97% so với năm 2010. Lợi thế của Việt

Nam trong việc phát triển DVNHBL hiện nay là có một “tháp dân số vàng” với

58,5% dân số đang trong độ tuổi lao động, tầng lớp trung lưu và cư dân đô thị tăng

lên nhanh chóng cùng với quá trình đô thị hóa – đây chính là khách hàng tiềm năng

của DVNHBL. Bên cạnh đó, nền kinh tế Việt Nam cũng đã vượt qua ngưỡng thu

nhập trung bình (>1.000 USD/ người/năm) nên nhu cầu đối với các DVNHBL sẽ

tăng lên nhiều trong thời gian tới.

Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân Việt Nam có hiểu biết tốt

hơn về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch

vụ mới của ngân hàng đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân cũng

ngày càng phức tạp hơn. Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại học, cao đẳng

và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh…sẽ là thị trường tiềm

năng để các NHTM phát triển DVNHBL. Theo báo cáo phát triển con người năm

2011 của Liên Hiệp Quốc, Việt Nam đứng trong nhóm các nước có mức phát triển

con người trung bình và xếp thứ 128 trên 187 nước được khảo sát. Chỉ số phát triển

con người HDI của Việt Nam là 0,728. Chỉ số này đã tăng 11% so với mức 0,651

được công bố 10 năm trước đây.

Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm liền

(trong 5 năm gần đây luôn đạt trên 5%), môi trường chính trị ổn định không chỉ

giúp thu hút vốn đầu tư nước ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải thiện mức

sống của người dân. Sự phát triển của đời sống kinh tế xã hội và thu nhập gia tăng

cũng dẫn đến những thay đổi trong thói quen tiêu dùng của người dân. Một trong

những thay đổi đáng chú ý là tỉ lệ tiêu dùng của người dân dành cho hoạt động vui

chơi, giải trí, mua sắm hàng hóa cao cấp có xu hướng tăng lên. Chất lượng cuộc

sống của người dân không ngừng được cải thiện, người tiêu dùng khó tính hơn và

có nhu cầu cho cuộc sống cao hơn, đặc biệt là nhu cầu cấp thiết về nhà ở và họ sẵn

sàng vay để sắm sửa nghĩa là họ có tâm lý thoáng hơn trong việc vay mượn tiêu

dùng. Do đó, dịch vụ cho vay tiêu dùng sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những năm tới

nhất là các khoản vay trung dài hạn.

Bên cạnh đó, lượng khách quốc tế đến Việt Nam không ngừng gia tăng, trong

đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc ở Việt Nam. Đây cũng

là thị trường tiềm năng để phát triển hoạt động NHBL, đặc biệt là các sản phẩm thẻ,

tài khoản thanh toán.

2.2.2.2.2. Môi trường kinh tế.

So với các nước trong khu vực, Việt Nam đứng vào hàng các nước có tốc độ

tăng trưởng kinh tế cao trong những năm gần đây. Tiết kiệm và đầu tư từ giá trị

GDP tăng thêm là cơ sở để các NHTM tạo thêm những dịch vụ tài chính ngân hàng

tăng thêm như dịch vụ huy động, dịch vụ đầu tư, cho vay, dịch vụ thanh toán…Qua

đó, DVNHBL cũng sẽ gia tăng mạnh.

Kinh tế TPHCM được dự báo có tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm nội địa

GDP bình quân hàng năm là 12%, trong đó tỷ trọng ngành dịch vụ chiếm 57%. Đây

là lợi thế tiềm năng để NHTM phát triển các dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, theo dự

báo của WB, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm 2012 khoảng 5,7%

giảm so với năm 2011 đạt 5,89%, lạm phát từ 9-9,2% giảm so với năm 2011 tăng

18,13%. Vì vậy, hoạt động NHBL ở Việt Nam vẫn còn phải đối mặt với nhiều khó

khăn thách thức : nguy cơ lạm phát và những bất ổn kinh tế chưa chấm dứt, thu

nhập của phần lớn dân cư chưa cao và thiếu ổn định, nền công nghệ chung còn thấp,

môi trường pháp lý còn nhiều bất cập, quản lý vĩ mô còn yếu kém…ảnh hưởng đến

mọi mặt đời sống kinh tế xã hội nói chung cũng như ngành NHBL nói riêng.

Tại các thành phố lớn như TPHCM với thu nhập bình quân đầu người cao, là

nơi tập trung nhiều kênh đầu tư hấp dẫn, người dân có nhiều sự lựa chọn khi quyết

định đầu tư hay chọn giải pháp an toàn là gửi tiền tiết kiệm. Những lĩnh vực người

dân có thể đầu tư hiện nay là bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản, ngoại tệ,

vàng…

Hình 2.14 : Tốc độ tăng, giảm giá theo các kênh đầu tƣ tại TPHCM

trong 7 tháng đầu năm 2012 (%)

Nguồn : Tổng cục thống kê

Từ biểu đồ trên, có thể thấy chứng khoán là kênh đầu tư hiệu quả nhất với tốc

độ tăng cao nhất. Tuy nhiên, tốc độ tăng chủ yếu tập trung vào 4 tháng đầu năm, lúc

đỉnh điểm đạt 480 điểm nhưng trong vài tháng nay thì bị giảm và đi ngang, giá trị

giao dịch cũng bị giảm, dự đoán cả năm cũng khó đạt lại đỉnh cũ. Trong khi đó, gửi

tiết kiệm đứng thứ 2 vì lãi suất tiết kiệm hiện nay vừa an toàn vừa có lãi suất thực

dương do cao gấp 3 lần tốc độ tăng giá tiêu dùng trong thời gian tương ứng. Giá tiêu

dùng tháng 7/2012 so với tháng 7/2011 tăng 5,35%, bình quân tăng 0,44%/tháng,

trong khi lãi suất tiết kiệm trong 12 tháng qua đạt khoảng 12%, bình quân

1%/tháng. Dự kiến lãi suất tiết kiệm trong các tháng cuối năm vẫn đảm bảo thực

dương vì tốc độ tăng giá tiêu dùng khó có thể tăng hơn 0,5%/tháng do giá lương

thực, giá thực phẩm tiếp tục giảm,một số mặt hàng tồn kho bước vào thời kỳ

khuyến mãi giảm giá. Theo Báo cáo của Cục Thống kê TPHCM trong 7 tháng đầu

năm, tổng huy động vốn từ dân cư trên địa bàn thành phố đã ước đạt 963,8 ngàn tỷ

đồng, tăng đến 1,5% so với tháng trước, tăng 13,5% so với cùng kỳ. Vì vậy, gửi tiền

tiết kiệm hiện nay là kênh đầu tư an toàn và hiệu quả nhất đối với người dân đang

có tiền nhàn rỗi trong bối cảnh các kênh đầu tư khác vẫn còn nhiều rủi ro.

2.2.2.2.3. Môi trường pháp lý.

Việt Nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Hệ thống chính

trị đã thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị (là Đảng Cộng Sản

Việt Nam) lãnh đạo, với tôn chỉ : Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân

làm chủ thông qua cơ quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam. Do đó, môi trường

chính trị ở Việt Nam hiện nay được đánh giá là ổn định nhất trong khu vực và trên

thế giới, điều này rất cần thiết cho các hoạt động kinh tế nói chung và hoạt động của

các ngân hàng nói riêng.

Hệ thống pháp luật Việt Nam đã được sửa đổi và ngày càng hoàn thiện để phù

hợp với nền kinh tế thị trường và công cuộc phát triển đất nước. Mở đầu là việc sửa

đổi Hiến pháp, cho ra đời những luật mới (luật bản quyền và sở hữu trí tuệ, Luật

Bảo hiểm, Luật Ngân hàng...), sửa đổi bổ sung Luật Lao động, Luật tổ chức và bầu

cử quốc hội, Luật Doanh nghiệp…Hiện nay, các NHTM hoạt động theo luật các tổ

chức tín dụng. Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng được quản lý

rất chặt chẽ bởi NHNN, điều này gây ra không ít khó khăn cho các NHTM. Việc

thay đổi các chính sách tiền tệ, các quy định trong thời gian ngắn đã làm ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh của các NHTM, ngoài ra các văn bản chỉ đạo của NHNN

vẫn còn nhiều điểm thiếu thực tế. Nhìn chung, các quy định pháp luật trong lĩnh vực

tài chính ngân hàng ở Việt Nam đã thay đổi nhiều trong những năm gần đây tạo

điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tín dụng hoạt động. Tuy nhiên, vai trò quản lý

của NHNN vẫn chưa thực sự rõ ràng và thực thi đầy đủ, các văn bản pháp luật ban

hành vẫn còn nhiều điểm chồng chéo nhau gây khó khăn cho NHTM áp dụng vào

thực tế, cụ thể là các quy định về thanh toán không dùng tiền mặt đã lỗi thời nhưng

chưa được thay đổi, gây khó khăn trong việc mở rộng điểm chấp nhận thanh toán

thẻ (máy POS), dịch vụ thanh toán séc, chuyển khoản bằng ủy nhiệm chi, ủy nhiệm

thu, chuyển tiền để mở rộng thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Một

số văn bản của cơ quan quản lý được xây dựng trên cơ sở giao dịch theo phương

pháp thủ công không tương thích với quy trình xử lý bằng công nghệ.

Hệ thống ngân hàng trong nước trong thời gian qua đã được NHNN củng cố

và phát triển bao gồm việc cổ phần hóa các NHTM quốc doanh, cải tạo và phát triển

các Ngân hàng TMCP theo hướng tăng cường khả năng cạnh tranh, quy mô hoạt

động, năng lực tài chính và quản lý, đồng thời giải thể, sát nhập, hoặc bán lại các

Ngân hàng TMCP yếu kém về hiệu quả kinh doanh và có khả năng gây ra rủi ro lớn

cho hệ thống ngân hàng. Các ngân hàng thương mại trong nước được tự do cạnh

tranh nhưng dưới sự giám sát của NHNN.

2.2.2.2.4. Môi trường công nghệ.

Phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ là một yếu tố quan trọng trong quá trình

phát triển DVNHBL. Thực hiện đề án “đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt

tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015” của chính phủ, hệ thống thanh toán điện tử liên

ngân hàng giai đoạn 2 đã hoàn thành kết nối 63 chi nhánh NHNN tỉnh, thành phố,

đánh dấu một giai đoạn mới của hệ thống thanh toán ngân hàng với những thay đổi

cơ bản về kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiệu năng xử lý và quy trình nghiệp vụ hiện

đại theo thông lệ quốc tế, đáp ứng nhu cầu thanh, quyết toán tức thời và số lượng

giao dịch thanh toán ngày càng cao của nền kinh tế. Bên cạnh đó, hệ thống thanh

toán nội bộ của các NHTM cũng có sự phát triển vượt bậc nhờ sự đầu tư về cơ sở hạ

tầng và triển khai ứng dụng mạnh mẽ công nghệ phục vụ cho hoạt động thanh toán.

Hầu hết các NHTM đã thiết lập được hệ thống Core banking, hệ thống thanh toán

nội bộ với công nghệ tiên tiến, cho phép các NHTM cung ứng các dịch vụ, phương

tiện thanh toán hiện đại và khả năng kết nối trực tuyến, mang lại nhiều tiện ích cho

khách hàng.

Đối với dịch vụ thẻ, hạ tầng kỹ thuật đã được cải thiện đáng kể. Số lượng

ATM và POS có tốc độ tăng trưởng rất nhanh. Tính đến cuối tháng 6/2011, trên

12.800 ATM và 63.400 POS/EDC đã được lắp đặt. Sau khi 3 liên minh thẻ Banknet

– Smartlink – VNBC hoàn thành kết nối liên thông hệ thống ATM trên phạm vi

toàn quốc, chủ thẻ của 3 liên minh này đã có thể thực hiện các giao dịch trên hệ

thống ATM của nhau. Hệ thống POS của 8 NHTM ở Hà Nội, 15 NHTM ở TPHCM

và Đà Nẵng đã liên thông nên chủ thẻ của một số ngân hàng có thể sử dụng thẻ để

thanh toán tại POS của các ngân hàng khác tạo tiện ích và giá trị lớn hơn cho người

sử dụng thẻ, tiết kiệm chi phí đầu tư mở rộng mạng lưới POS và góp phần giảm tải

hệ thống ATM của mỗi ngân hàng. Sự kiện kết nối liên thông ATM và hệ thống

POS là bước phát triển đầu tiên trong việc triển khai xây dựng hạ tầng thanh toán

điện tử hiện đại, mang lại các tiện ích và văn minh thanh toán đến đông đảo tầng

lớp dân cư.

Hình 2.15 : Số lƣợng máy ATM và POS tại Việt Nam đến cuối năm 2011

Nguồn : Hiệp hội ngân hàng Việt Nam

Ngoài việc hiện đại hóa hệ thống thanh toán qua ngân hàng, hạ tầng công nghệ

thông tin và internet cũng là nhân tố quan trọng thúc đẩy phát triển DVNHBL. Tốc

độ phát triển hạ tầng công nghệ và internet tại Việt Nam hiện dẫn đầu khu vực Châu

Á. Tốc độ phát triển internet của Việt Nam luôn đạt trên 20% trong những năm gần

đây. Nếu tính trong giai đoạn từ 2000-2010, Việt Nam dẫn đầu khu vực châu Á về

tốc độ tăng trưởng. Tuy nhiên, xét về tỷ lệ người dùng internet/dân số, Việt Nam

mới chỉ đứng thứ 8 trong khu vực Châu Á, số lượng người dân sử dụng thanh toán

trực tuyến chỉ 4%, các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt dưới 20%. Người

tiêu dùng chưa quen thuộc với dịch vụ thanh toán hiện đại của Ngân hàng. Bên cạnh

đó, do chất lượng đường truyền internet chưa phát triển kịp với số lượng người

dùng nên tốc độ đường truyền còn chậm dẫn đến việc thanh toán trực tuyến mất

nhiều thời gian, chưa thực sự tiện lợi cho người sử dụng.

2.2.2.2.5. Môi trường hoạt động kinh doanh bán lẻ.

Trong những năm gần đây, hoạt động ngân hàng phát triển và tăng trưởng

mạnh trên cả năng lực vốn, năng lực tài chính, quy mô hoạt động và mạng lưới phát

triển. Nếu như những năm trước năm 2000 các NHTM chỉ chú trọng tăng trưởng tín

dụng thì trong những năm gần đây, đặc biệt từ năm 2006 đến nay đã tập trung phát

triển dịch vụ ngân hàng theo hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền

tảng công nghệ hiện đại.

Địa bàn trú đóng của Chi nhánh tập trung rất nhiều ngân hàng, đặc biệt là các

ngân hàng TMCP, tạo áp lực cạnh tranh lớn cho hoạt động của Chi nhánh. Các đối

thủ cạnh tranh liên tục đưa ra những sản phẩm tiền gửi mang tính cạnh tranh cao,

nhiều tiện ích đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng : tiết kiệm tích lũy hay còn

gọi là tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm gắn với bảo hiểm nhân thọ, tiết kiệm lũy tiến trả

lãi theo số dư gửi càng cao thì lãi suất càng cao, tiết kiệm linh hoạt lĩnh lãi theo thời

gian thực gửi... Đi kèm với các sản phẩm tiền gửi, các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt

các NHTMCP với mức lãi suất huy động cao còn đưa ra các chiến lược marketing

quy mô, các chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng gửi tiền tiết kiệm như

tặng tiền và quà cho khách hàng gửi tiền… thu hút được lượng lớn khách hàng, tạo

áp lực lớn cho hoạt động huy động vốn của Chi nhánh. Nhìn chung NHNN chưa

thực sự đóng vai trò can thiệp có hiệu quả vào thị trường này. Các loại lãi suất của

NHNN : lãi suất cơ bản, lãi suất tái cấp vốn, lãi suất chiết khấu, lãi suất nghiệp vụ

thị trường mở, lãi suất đấu thầu tín phiếu kho bạc nhà nước chưa có tác động tích

cực đến thị trường. Các công cụ điều hành chính sách tiền tệ, đặc biệt là công cụ dự

trữ bắt buộc…thiếu linh hoạt. Các NHTM và Tổ chức tín dụng cạnh tranh với nhau

tăng lãi suất huy động vốn một cách một chiều, tạo nguy cơ tiềm ẩn rủi ro cho chính

các NHTM.

Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước trong việc khuyến khích và thu

hút đầu tư nước ngoài, NHNN đã cấp giấy phép hoạt động cho các tổ chức tài chính

và ngân hàng của nhiều nước vào Việt Nam để hoạt động. Năm 2010 chứng kiến sự

mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.

Sau một thời gian ngắn, các ngân hàng nước ngoài đều hoạt động hiệu quả và bắt

đầu chuyển hướng sang phân khúc thị trường nội địa. Bước sang năm 2011, mọi rào

cản đối với ngân hàng nước ngoài theo cam kết khi Việt Nam chính thức trở thành

thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào năm 2007 được

tháo bỏ. Hiện tại, các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đều là những ngân hàng

lớn có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh NHBL như HSBC, ANZ,

Citi Bank…Nhờ ưu thế về công nghệ, các ngân hàng nước ngoài triển khai nhiều

sản phẩm NHBL hiện đại (cho vay qua Internet, qua điện thoại di động, tài trợ mua

bất động sản và các sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế…). Đối tượng khách hàng cá

nhân mà các ngân hàng này hướng tới chủ yếu là nhóm khách hàng có thu nhập cao.

Hình 2.16 : Thị phần của các khối ngân hàng Việt Nam năm 2011

Nguồn : Báo cáo tổng kết hội nghị bán lẻ 2011 của BIDV

2.2.2.2.6. Phân tích tác động của khách hàng

Với sự phát triển của thị trường tài chính cũng như trình độ kiến thức và kinh

nghiệm ngày càng cao, các khách hàng tiền gửi sẽ ngày càng lựa chọn những sản

phẩm có khả năng sinh lời cao hơn sổ tiết kiệm để đầu tư. Một số lĩnh vực mà họ có

thể đầu tư ngoài tiền gửi tiết kiệm như trái phiếu, ngoại tệ, vàng, bảo hiểm, chứng

khoán, tự doanh (thành lập doanh nghiệp, mở cửa hàng, sạp, quầy mua bán trong

các chợ hay trung tâm thương mại…), đầu tư vào bất động sản, căn hộ cao cấp,

chung cư cao tầng, mua đất làm trang trại…

Các khách hàng tiền gửi và khách hàng sử dụng dịch vụ ở Việt Nam có thói

quen dùng tiền mặt nên tiền gửi thanh toán chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tiền gửi tiết

kiệm. Họ gửi tiền chủ yếu để tích lũy an toàn và hưởng lãi suất chứ chưa tính đến

tiện ích sử dụng các dịch vụ gia tăng từ tài khoản thanh toán. Theo khảo sát của cơ

quan chức năng vào năm 2003 cho thấy thanh toán bằng tiền mặt còn rất phổ biến

trong nền kinh tế. Tại 750 doanh nghiệp Việt Nam ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam,

các doanh nghiệp tư nhân có trên 500 công nhân có khoảng 63% số giao dịch của

họ được tiến hành qua hệ thống ngân hàng, những doanh nghiệp có ít hơn 25 công

nhân thì tỷ lệ này là 47%, với doanh nghiệp nhà nước mới chỉ hơn 80% giao dịch

được thực hiện qua ngân hàng, hầu hết các doanh nghiệp cả nhà nước lẫn tư nhân

đều trả lương bằng tiền mặt. Tại các hộ kinh doanh thì 86,2% số hộ kinh doanh vẫn

chi trả hàng hóa bằng tiền mặt, 75% số hộ kinh doanh chi trả dịch vụ bằng tiền mặt,

72% số hộ kinh doanh tư nhân nộp thuế bằng tiền mặt, số người sử dụng dịch vụ

ngân hàng chủ yếu là các doanh nghiệp lớn, lao động ở khu vực có vốn đầu tư nước

ngoài, nhân viên công sở có thu nhập cao và ổn định. Từ năm 2007 đến nay, tỷ

trọng tiền mặt được sử dụng trong thanh toán so với tổng phương tiện thanh toán

năm 2007 là 16,36%, năm 2008 là 14,6%, năm 2011 là 14%. Tuy tỷ trọng hàng năm

đã giảm nhưng còn ở mức cao hơn so với thế giới, tỷ trọng này ở các nước phát

triển như Thụy Điển là 0,7%, Na Uy là 1% còn Trung Quốc là nước phát triển trung

bình nhưng cũng chỉ ờ mức là 10%. Tiền mặt là một công cụ được ưa chuộng trong

thanh toán và từ lâu đã trở thành thói quen khó thay đổi của người tiêu dùng và

nhiều doanh nghiệp. Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán hiện nay là lực

cản lớn trong việc phát triển các dịch vụ TTKDTM.

Đối với khách hàng tín dụng, khi có nhu cầu vay tiền, họ sẽ lựa chọn ngân

hàng nào có chất lượng phục vụ tốt nhất, ít phiền hà và ít tiêu cực nhất rồi đến sự đa

dạng hóa của sản phẩm tín dụng và giá cả. Khách hàng tín dụng nhận biết khá rõ sự

khác biệt giữa các sản phẩm của các ngân hàng. Trước đây, khách hàng tín dụng

khó có thể lựa chọn sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, trong vài năm gần đây, thị

trường tín dụng tiêu dùng phát triển khá mạnh. Ngoài các sản phẩm tín dụng của

ngân hàng còn có thêm các tổ chức tài chính, bảo hiểm, các công ty cho cá nhân

mua nhà trả góp, mua xe trả góp không qua ngân hàng và đặc biệt là sự phát triển

ngầm của tín dụng đen. Vì vậy, khách hàng cá nhân vay tiền có nhiều sự lựa chọn

sản phẩm thay thế hơn.

2.2.3. Đánh giá của khách hàng về DVNHBL tại BIDV – Chi nhánh Gia Định.

Vào tháng 10/2012, tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát đối với khách hàng cá

nhân hiện đang giao dịch các DVNHBL tại Chi nhánh và 04 phòng giao dịch. Mục

đích của cuộc khảo sát là để tìm hiểu nhận định của khách hàng về DVNHBL của

Chi nhánh Gia Định, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp đề nâng cao chất lượng

dịch vụ, duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng tiềm năng.

Cuộc khảo sát được thực hiện trên 110 khách hàng và có 108 khách hàng trả

lời đầy đủ. Bài viết này chỉ sử dụng một phần kết quả của cuộc khảo sát và tập trung

chủ yếu vào ý kiến của khách hàng đối với DVNHBL của BIDV – CN Gia Định.

 Cảm nghĩ của khách hàng về BIDV – Chi nhánh Gia Định.

Trong câu hỏi nêu ra gợi ý để khách hàng lựa chọn : (1) Thương hiệu ngân

hàng uy tín, (2) Phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tình, (3) Nhiều chương

trình khuyến mãi hấp dẫn, tiện ích, đa dạng phong phú.

Hình 2.17 : Cảm nghĩ của khách hàng về BIDV – Chi nhánh Gia Định

Từ kết quả trong hình 2.15 cho thấy khách hàng đánh giá cao về thương hiệu

của BIDV. Tuy nhiên, khách hàng chưa hài lòng với phong cách phục vụ và các

chương trình khuyến mãi của Chi nhánh. Do đó, chi nhánh cần chú trọng nâng cao

chất lượng phục vụ, đa dạng các hình thức khuyến mãi để thu hút khách hàng sử

dụng DVNHBL.

 Các phương tiện khách hàng muốn được cung cấp thông tin.

Trong bảng câu hỏi nêu ra một số phương tiện truyền thông để khách hàng lựa

chọn: (1) Internet, (2) Báo chí, tạp chí, (3) Tờ rơi của BIDV, (4) Website BIDV, (5)

Gia đình, bạn bè, (6) Tivi, (7) Nguồn khác.

Hình 2.18 : Nhu cầu cung cấp thông tin của khách hàng

tại BIDV – Chi nhánh Gia Định

Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng có nhu cầu cung cấp thông tin ở các

phương tiện truyền thông phổ biến như báo chí, tạp chí, tivi, internet…Vì vậy, Chi

nhánh cần chú trọng tăng cường tần suất quảng cáo ở các kênh thông tin này để

khách hàng dễ dàng tiếp cận các tiện ích của DVNHBL .

 Mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các DVNHBL.

Trong bảng câu hỏi nêu ra những vấn đề về hồ sơ thủ tục, lãi suất, phí dịch vụ,

tỷ giá ngoại tệ, các dịch vụ chủ yếu như dịch vụ chuyển tiền, ngoại tệ, kiều hối, thẻ

mà Chi nhánh đang cung cấp và khách hàng sẽ đánh dấu vào các lựa chọn cho biết

mức độ hài lòng khi giao dịch tại Chi nhánh như sau : (1) các tiêu chí đánh giá tốt,

(2) bình thường, (3) các tiêu chí đánh giá chưa tốt. Đối với câu hỏi về giá dịch vụ tại

Chi nhánh, khách hàng sẽ đánh dấu vào các lựa chọn như sau : (1) rất cao, (2) cao,

(3) bình thường, (4) thấp, (5) rất thấp.

Hình 2.19 : Nhận xét của khách hàng về một số DVNHBL

của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Nhìn chung, khách hàng chưa đánh giá cao chất lượng phục vụ các DVNHBL

tại Chi nhánh, đặc biệt là dịch vụ chi trả kiều hối và hồ sơ thủ tục mở tài khoản, gửi

tiền, rút tiền, hồ sơ vay vốn với giá trị trung bình khá cao. Do đó, Chi nhánh cần có

các giải pháp cải tiến chất lượng phục vụ, đơn giản hồ sơ thủ tục, rút ngắn thời gian

giao dịch nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Hình 2.20 : Nhận xét của khách hàng về giá DVNHBL

của BIDV Chi nhánh Gia Định

Kết quả khảo sát cũng đã phản ánh đúng thực tế tình hình lãi suất của các

NHTM nhà nước hiện nay, lãi suất tiền gửi chưa thể cạnh tranh với các NHTMCP.

Tuy nhiên, giá các sản phẩm dịch vụ còn lại được khách hàng đánh giá khá tốt, đặc

biệt là lãi suất cho vay được đánh giá ở mức trung bình. Đây là một lợi thế để Chi

nhánh tăng cường tiếp thị tín dụng bán lẻ đến khách hàng nhằm đa dạng hóa cơ cấu

dư nợ hiện nay.

 Nhận xét của khách hàng về mạng lưới giao dịch, nhân viên giao dịch, công tác

tiếp thị, khuyếch trương sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh.

Trong câu hỏi nêu ra 07 gợi ý về cơ sở vật chất phục vụ giao dịch, nhân viên

giao dịch và công tác tiếp thị sản phẩm của Chi nhánh và khách hàng cho nhận xét ở

mỗi gợi ý theo mức độ các mức độ sau : (1) các tiêu chí đánh giá tốt, (2) bình

thường, (3) các tiêu chí chưa tốt.

Hình 2.21 : Nhận xét của khách hàng về mạng lƣới, nhân viên, công tác tiếp thị

của BIDV – Chi nhánh Gia Định

Kết quả khảo sát cho thấy, khách hàng chưa hài lòng về mạng lưới giao dịch

của Chi nhánh với giá trị trung bình cao, đặc biệt là phương tiện máy móc, thiết bị,

máy ATM vẫn còn xảy ra sự cố, lỗi thiết bị nhiều gây ảnh hưởng đến chất lượng

phục vụ của Chi nhánh. Công tác tiếp thị còn nghèo nàn chưa hấp dẫn nên số lượng

khách hàng biết đến các DVNHBL của Chi nhánh còn hạn chế. Vì vậy, Chi nhánh

cần khắc phục kịp thời những tồn tại trên để phục vụ khách hàng nhanh chóng,

chuyên nghiệp và hiện đại.

Ngoài ra, bảng khảo sát cũng đã thu thập được một số ý kiến đóng góp của

khách hàng khi đến giao dịch tại trụ sở Chi nhánh và các Phòng giao dịch, cụ thể

như sau:

 Sản phẩm dịch vụ khách hàng hài lòng nhiều nhất trong số 37 khách hàng trả

lời là vay thấu chi và gửi tiết kiệm đều chiếm tỷ trọng 21,6%.

 Sản phẩm dịch vụ khách hàng không hài lòng nhiều nhất trong số 30 khách

hàng trả lời là dịch vụ thẻ ATM chiếm tỷ trọng khá cao 43,3%.

 Một số phòng giao dịch chưa phục vụ nước uống cho khách hàng hoặc có trang

bị máy nước uống nhưng không được vệ sinh sạch sẽ.

 Vẫn còn tình trạng quá tải khách hàng để khách hàng phải chờ lâu khi giao dịch.

 Các dịch vụ ngân hàng điện tử hoạt động chưa ổn định, chưa thực hiện được

giao dịch 24/24, chưa có tiện ích thanh toán vé máy bay.

 Hệ thống ATM còn bị lỗi nhiều, giao dịch chưa được nhanh chóng kịp thời.

 Hội sở chính của Chi nhánh và một số phòng giao dịch chưa trang bị bảng lãi

suất điện tử.

 Không quét dọn thường xuyên các chừng từ giao dịch của khách hàng vứt bỏ.

2.2.4. Đánh giá chung về DVNHBL tại BIDV – Chi nhánh Gia Định.

- Điểm mạnh.

Trực thuộc hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước lâu đời, có tiềm lực tài

chính mạnh, mạng lưới hoạt động trên toàn quốc, có kinh nghiệm và uy tín trong

nghiệp vụ ngân hàng.

Chi nhánh đã bố trí đầy đủ nhân sự cho việc phát triển DVNHBL với đội ngũ

cán bộ nhân viên trẻ, có năng lực và nhiều tâm huyết để thực hiện mục tiêu kinh

doanh và định hướng phát triển của ngân hàng trong thời gian tới.

Sản phẩm dịch vụ của BIDV ngày càng được hoàn thiện về chất lượng theo

chuẩn mực quốc tế. Để có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác, Chi nhánh thiết

kế nhiều sản phẩm dịch vụ với nhiều tiện ích và có mức phí, lãi suất cạnh tranh, đặc

biệt là ưu thế về lãi suất thấp do Chi nhánh được BIDV hỗ trợ nguồn vốn có chi phí

vốn thấp.

Các hoạt động marketing tại Chi nhánh được triển khai trong thời gian qua khá

hiệu quả, đã góp phần quảng bá thương hiệu, nâng cao vị thế và hình ảnh của Chi

nhánh trên địa bàn.

Mạng lưới hoạt động đã được tập trung phát triển tại các khu vực nhiều tiềm

năng trên địa bàn.

Hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến hiện đại, luôn đảm bảo hoạt động giao

dịch được thông suốt và có tính bảo mật cao.

- Điểm yếu.

Phát triển DVNHBL mới được BIDV triển khai mạnh từ năm 2009 nên tính

cạnh tranh trên thị trường bán lẻ còn hạn chế, khách hàng biết đến BIDV là một

ngân hàng chuyên bán buôn nhiều hơn bán lẻ.

Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, tuy đã có bộ phận chuyên

trách bán lẻ nhưng vẫn còn kiêm hoạt động bán buôn nên tính chuyên nghiệp về

nghiệp vụ NHBL của đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân còn tương đối

hạn chế.

Các sản phẩm mới của BIDV thường là các sản phẩm mà các tổ chức tín dụng

khác đã cung cấp trên thị trường. BIDV chưa có một sản phẩm bán lẻ mang tính

riêng biệt, có tính cạnh tranh cao trên thị trường.

Các dịch vụ ngân hàng hiện đại được triển khai chậm, dịch vụ thanh toán thẻ

còn hạn chế về phạm vi sử dụng và chưa phát triển sâu rộng trong đại bộ phận công

chúng, các công cụ thanh toán không dùng tiền mặt như séc cá nhân gần như không

sử dụng, tiện ích thanh toán thẻ còn hạn chế. Các dịch vụ ngân hàng phục vụ cho

tầng lớp khách hàng có thu nhập cao chưa được triển khai rộng rãi như bảo quản tài

sản, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư.

Hoạt động tiếp thị tại Chi nhánh vẫn còn thiếu sự chuyên nghiệp. Do các dịch

vụ và chính sách hỗ trợ, quảng cáo còn hạn chế nên tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp

cận và sử dụng các loại dịch vụ ngân hàng còn ít, chưa thay đổi được tập quán sử

dụng phương tiện chủ yếu là tiền mặt của người dân. Vì vậy, đối tượng sử dụng các

dịch vụ này chủ yếu là cán bộ công nhân viên của Chi nhánh và một số khách hàng

truyền thống.

Công tác quảng bá, phát triển thương hiệu còn yếu và thiếu sự chuyên nghiệp

do chưa có bộ phận chuyên trách về marketing, hình thức quảng cáo còn nghèo nàn,

nhân viên chưa chủ động giới thiệu tư vấn cho khách hàng các sản phẩm mới của

Chi nhánh, chưa có bộ phận chuyên trách hỗ trợ tư vấn cho khách hàng nên khách

hàng khó tiếp cận được các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh.

Chính sách khách hàng chưa hiệu quả, chất lượng phục vụ chưa cao, chưa đáp

ứng nhu cầu cơ bản về dịch vụ ngân hàng của các nhóm đối tượng khác nhau.

Kênh cung ứng dịch vụ truyền thống chưa chú trọng đáp ứng tối đa nhu cầu

của khách hàng cá nhân, các kênh phân phối dịch vụ hiện đại mới đã được triển

khai cung ứng tại nhiều ngân hàng nhưng chi nhánh vẫn còn trong giai đoạn triển

khai thử nghiệm. Số lượng máy ATM, mạng lưới chấp nhận thẻ còn ít đã làm hạn

chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Bên cạnh đó, hệ thống

mạng lưới giao dịch phát triển nhanh trong điều kiện số lượng cán bộ nhân viên

nghiệp vụ còn hạn chế đã phần nào ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng.

Trình độ công nghệ và ứng dụng công nghệ còn nhiều bất cập, các ứng dụng

công nghệ mới còn đang trong giai đoạn hoàn thiện, khả năng phát triển hoặc mở

rộng các ứng dụng mới và các sản phẩm mới chưa kịp thời.

- Cơ hội.

Hoạt động kinh tế TPHCM đã có sự phát triển ổn định trong nhiều năm qua.

Các chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng, chính sách phát triển cơ sở hạ tầng

công nghệ và chính sách tiền tệ mềm dẻo đã tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp

và người dân sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều hơn.

Lĩnh vực bán lẻ đã và đang trở thành một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế

thị trường tại Việt Nam và ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của một ngân hàng. Với quy mô dân số hơn 80 triệu người, nền kinh tế tăng

trưởng liên tục, môi trường pháp lý ngày càng hoàn thiện, thu nhập của người dân

tăng nhanh, thị trường DVNHBL được đánh giá còn nhiều tiềm năng phát triển.

- Thách thức.

Hoạt động NHBL ở Việt Nam vẫn còn phải đối mặt với nhiều khó khăn thách

thức : nguy cơ lạm phát và những bất ổn kinh tế chưa chấm dứt, thu nhập của phần

lớn dân cư chưa cao và thiếu ổn định, nền công nghệ chung còn thấp, môi trường

pháp lý còn nhiều bất cập, quản lý vĩ mô còn yếu kém…ảnh hưởng đến mọi mặt đời

sống kinh tế xã hội nói chung cũng như ngành NHBL nói riêng.

Hội nhập kinh tế tạo điều kiện hợp tác sâu rộng với các tổ chức định chế tài

chính quốc tế, nâng cao kỹ năng quản trị, mở rộng mạng lưới hoạt động ra nước

ngoài. Tuy nhiên khi các quy định hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài (về

vốn điều lệ, tổng tài sản, thời hạn hoạt động, hình thức, lĩnh vực hoạt động) đã được

dỡ bỏ vào năm 2011 theo lộ trình sau khi Việt Nam gia nhập WTO, BIDV phải đối

mặt với tốc độ phát triển mạng lưới của khối ngân hàng nước ngoài có năng lực tài

chính, công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm thị trường trong phát triển

DVNHBL.

Thị trường chứng khoán chưa có dấu hiệu hồi phục, thị trường bất động sản có

thể khởi sắc với phân khúc khách hàng có thu nhập thấp nhưng chưa bền vững sẽ

tác động nhất định đến phát triển các DVNHBL.

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của người dân vẫn còn phổ biến

là một trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển các kênh phân phối hiện đại.

Quyền lực của khách hàng ngày càng tăng gây áp lực phục vụ cho các NHTM.

Tiêu chuẩn lựa chọn ngân hàng của họ ngày càng cao. Khách hàng trở nên rất nhạy

cảm với giá phí và lãi suất. Chuyện thuyết phục và thương lượng với họ ngày càng

khó hơn vì phần đông là họ có kiến thức về tài chính hơn trước. Do có nhiều sự lựa

chọn, sự trung thành của khách hàng rất dễ bị xói mòn. Nguy cơ mất khách hàng là

rất cao.

Ngoài ra, việc gia tăng số lượng các NHTM, các tổ chức tín dụng, các ngân

hàng nước ngoài cũng sẽ dẫn đến nguy cơ chảy máu chất xám. Các ngân hàng nước

ngoài và các quỹ đầu tư sẵn sàng mang đến cho những nhân viên có năng lực những

lợi ích hấp dẫn, tạo điều kiện cho họ làm việc tốt hơn để thu hút nhân tài về làm

việc. Đây cũng là một áp lực cho các NHTM trong vấn đề nhân sự.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.

Trong chương 2, luận văn đã tập trung phân tích, đánh giá chung tình hình

hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Định và phân tích thực trạng phát

triển DVNHBL của Chi nhánh trên địa bàn TPHCM. Trên cở sở phân tích số liệu

hoạt động của Chi nhánh, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

trong việc phát triển DVNHBL tại Chi nhánh là cơ sở quan trọng để luận văn đưa ra

những giải pháp kiến nghị nhằm khắc phục những yếu kém tồn tại và phát triển

nâng cao chất lượng DVNHBL tại Chi nhánh.

CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV - CHI NHÁNH GIA ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020. 3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN DVNHBL CỦA NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN

ĐẾN NĂM 2020.

Lĩnh vực bán lẻ đã và đang trở thành một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế

thị trường tại Việt Nam và ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của một ngân hàng. Kể từ năm 2006, bên cạnh tín dụng vốn được xem là hoạt

động xương sống của một NHTM, BIDV đã bắt đầu quan tâm đến việc đẩy mạnh

phát triển các hoạt động bán lẻ, kết hợp giữa hoạt động dịch vụ ngân hàng truyền

thống và các loại hình dịch vụ gia tăng như dịch vụ thanh toán, môi giới kinh

doanh, tư vấn thông tin tài chính…

3.1.1. Tầm nhìn, mục tiêu đến năm 2020.

Tầm nhìn : trở thành 1 trong 20 ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và

uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020; cung cấp các sản phẩm

DVNHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách

hàng mục tiêu.

Mục tiêu : BIDV trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL,

đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động.

3.1.2. Giá trị cốt lõi.

Định hướng khách hàng là nền tảng cho mọi hoạt động NHBL của BIDV.

Phát triển - Bền vững - Hiệu quả là mục tiêu xuyên suốt mọi hoạt động kinh

doanh NHBL của BIDV.

Minh bạch – Tuân thủ, tin tưởng – trách nhiệm, Chuyên nghiệp – Sáng tạo là

chuẩn mực, là cốt lõi văn hóa kinh doanh của hoạt động NHBL của BIDV.

3.1.3. Mục tiêu cụ thể.

3.1.3.1. Thị phần.

Trở thành NHBL nắm giữ thị phần lớn nhất về dư nợ tín dụng, huy động vốn và

dịch vụ bán lẻ trong 5 năm tới.

Nền khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 5% dân số (khoảng 4,8 triệu KH) vào năm

2012 và chiếm khoảng 8% dân số Việt Nam (khoảng 7,3 triệu KH) vào năm 2015.

Quy mô hoạt động đứng trong nhóm 3 NHBL có quy mô lớn nhất Việt Nam.

Hiệu quả hoạt động : nâng cao tỷ trọng thu nhập từ DVNHBL trong tổng thu

nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đạt 16% vào năm 2012 và 20% vào

năm 2015.

3.1.3.2. Khách hàng.

Đối với khách hàng là dân cư : tập trung phát triển khách hàng có thu nhập cao

và thu nhập trung bình khá trở lên, bao gồm :

Nhóm khách hàng thu nhập cao : lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý…

Nhóm khách hàng thu nhập trung bình khá trở lên và có nghề nghiệp ổn định :

công chức, cán bộ công nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước, các công

ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài…

Đối với khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh : tập trung phát triển khách hàng

trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất

nhập khẩu…

3.1.3.3. Địa bàn mục tiêu.

Định hướng của BIDV sẽ ưu tiên phát triển mạng lưới tại hai khu vực trọng

điểm phía Bắc và trọng điểm phía Nam (chiếm khoản 54% tỷ trọng mạng lưới toàn

hệ thống với 540 điểm mạng lưới), chú trọng 2 địa bàn thành phố Hà Nội và Hồ Chí

Minh (chiếm khoảng 34,7% tỷ trọng mạng lưới toàn hệ thống với 350 điểm mạng

lưới)

3.1.3.4. Sản phẩm.

Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa

tiện ích theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp

với từng đối tượng khách hàng.

Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống : nâng cao chất lượng và tiện ích

thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và thân thiện

với khách hàng.

Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại : phát triển nhanh trên cơ sở

sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại.

Phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản phẩm nhưng có lựa chọn tập trung phát

triển một số sản phẩm chiến lược như : tiền gửi, thẻ (phấn đấu thị phần thẻ ghi nợ

trong nước 15%, thẻ ghi nợ quốc tế 10%, đơn vị chấp nhận thẻ 10%), e-banking, tín

dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.

3.1.3.5. Kênh phân phối.

Phát triển hợp lý các kênh phân phối theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận

và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản

phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.

Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm) : xây

dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại (one-stop shopping). Tăng đủ số lượng

và nâng cao chất lượng hoạt động kênh phân phối truyền thống. Đến cuối năm

2012, hệ thống BIDV có 125 chi nhánh, 410 phòng giao dịch. Đến cuối năm 2015,

có 135 chi nhánh, 509 phòng giao dịch.

Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, Contact

Center…) tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo

hướng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi,

tiêu dùng tín chấp, thanh toán…). Đến cuối năm 2012, BIDV có 2.000 máy ATM,

9.000 POS và trung tâm Contact Center. Đến cuối năm 2015, BIDV có 2.900 máy

ATM, 17.500 POS.

Mở rộng hợp tác với các đối tác là các đại lý để phát triển kênh cung cấp sản

phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.

3.1.4. Mục tiêu của BIDV – Chi nhánh Gia Định.

Hoàn thành kế hoạch kinh doanh DVNHBL giai đoạn 2012 – 2015 do BIDV

giao.

bán lẻ của Chi Biến đổi ma ̣nh mẽ cả về lươ ̣ng và về chất trong hoạt động

nhánh bằng cách cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất

lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu.

Tăng trưởng tín dụng bán lẻ phải gắn tăng trưởng huy động vốn, phát triển

dịch vụ và đẩy mạnh tín dụng bán lẻ. Giám sát và khống chế nợ xấu trong phạm vi

cho phép, phấn đấu giảm nợ xấu xuống dưới 1%. Phấn đấu không để phát sinh nợ

xấu, lãi treo, nợ quá hạn mới trong năm 2012 - 2015.

Xác định huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động kinh doanh của

Chi nhánh. Tăng dần tỷ lệ vốn dân cư và vốn trung hạn trong tổng nguồn vốn huy

động đảm bảo chuyển dịch theo quy định tại Thông tư 13, 19 của ngân hàng nhà

nước.

Tập trung vào các giải pháp thực hiện kế hoạch để nâng cao chất lượng và

hiệu quả trong hoạt động kinh doanh DVNHBL của Chi nhánh.

Chú trọng công tác phát triển mạng lưới gắn nâng cao chất lượng và hiệu quả

hoạt động các phòng giao dịch, nâng hạng các phòng giao dịch đạt chuẩn theo định

hướng BIDV.

3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV

– CHI NHÁNH GIA ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020.

3.2.1. Cải tiến công tác quản trị điều hành.

Công tác quản trị điều hành hoạt động NHBL cần sát sao và chặt chẽ hơn. Chi

nhánh hiện có 5 phòng có nhiệm vụ phát triển DVNHBL : Phòng QHKH 2, 4 phòng

giao dịch và do một phó giám đốc phụ trách nhưng quy mô phát triển chưa tương

xứng với quy mô hoạt động của chi nhánh. Vì vậy, cần đánh giá lại năng lực quản

lý điều hành của ban lãnh đạo phụ trách DVNHBL để có sự bố trí phù hợp.

Cải tiến công tác giao kế hoạch, giao chỉ tiêu thực hiện cho các đơn vị trong

Chi nhánh. Để làm tốt công tác này, đòi hỏi bộ phận tham mưu giúp việc cho ban

lãnh đạo phải có sự phân tích tổng hợp, khảo sát kỹ lưỡng các vấn đề liên quan như

thị trường, sản phẩm, xu hướng tiêu dùng…kết hợp các công cụ, thông tin hỗ trợ để

có thể giao chỉ tiêu một cách sát thực gắn với các chính sách khen thưởng vật chất

và tinh thần kịp thời đối với từng cá nhân cũng như các đơn vị được giao kế hoạch.

3.2.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức theo định hƣớng khách hàng.

Hoàn thiện và triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách

hàng, chủ động tìm đến khách hàng, xác định được nhu cầu của từng nhóm khách

hàng, từ đó đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp.

Để nâng cao hiệu quả và tăng tính chuyên nghiệp trong hoạt động bán lẻ tại

Chi nhánh, nghiên cứu thành lập Phòng quan hệ khách hàng cá nhân nhằm tách

bạch hoạt động bán buôn và bán lẻ, bố trí đủ số lượng cán bộ và lãnh đạo phòng

chuyên trách phục vụ khách hàng bán lẻ. Kết nối phòng QHKH cá nhân với Phòng

giao dịch khách hàng cá nhân thông qua việc giao chỉ tiêu bán lẻ chung về huy

động, thu dịch vụ, số lượng khách hàng phát triển mới và do một phó giám đốc phụ

trách. Sự kết nối này sẽ góp phần tăng cường nhân sự cho hoạt động bán lẻ, thực

hiện marketing các sản phẩm dịch vụ từ khâu khách hàng mở tài khoản, phối hợp

xử lý nghiệp vụ giữa các phòng ban sẽ linh hoạt nhanh chóng hơn.

Phân công cán bộ QHKH cá nhân chuyên quản từng sản phẩm cho vay riêng

biệt nhằm đẩy nhanh thời gian giải quyết hồ sơ. Cán bộ QHKH cá nhân cũng là đầu

mối triển khai các sản phẩm bán lẻ và chuyên trách phục vụ đối tượng khách hàng

bán lẻ - khách hàng cá nhân và hộ gia đình.

Thành lập tổ marketing trực thuộc Phòng quan hệ khách hàng cá nhân, là đầu

mối chịu trách nhiệm triển khai, giám sát và kiểm tra các hoạt động chăm sóc khách

hàng, chương trình marketing, các hoạt động quảng cáo; nghiên cứu thị trường,

nghiên cứu các chính sách khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, xây dựng

chiến lược, kế hoạch phát triển mạng lưới phù hợp với tình hình thực tế.

Giảm khối lượng các công việc mang tính chất tác nghiệp như báo cáo số liệu,

xử lý nợ xấu và phân giao cho khối tác nghiệp như phòng quản lý rủi ro, phòng kế

hoạch tổng hợp thực hiện nhằm giảm bớt áp lực công việc cho cán bộ QHKH và tập

trung vào công tác phát triển DVNHBL.

Giao chỉ tiêu phát triển tín dụng bán lẻ đến từng phòng giao dịch và xem chỉ

tiêu này là căn cứ để xếp loại phòng. Hiện nay do chưa giao chỉ tiêu phát triển

DVNHBL cho các phòng giao dịch nên các phòng giao dịch chưa chú trọng mảng

hoạt động này, tốc độ tăng trưởng còn thấp.

3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng phục vụ.

Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng và chính sách khách hàng cá

nhân cho từng nhóm khách hàng cụ thể để cán bộ QHKH có thể chủ động tư vấn

những ưu đãi và quyền lợi của khách hàng trong tình hình cạnh tranh về lãi suất như

hiện nay.

Sắp xếp, bố trí lại không gian giao dịch (vị trí giao dịch, vị trí khách hàng đợi

giao dịch) nhằm đảm bảo sự thuận tiện và sự an toàn cho mỗi khách hàng. Đảm bảo

có đủ trang thiết bị cần thiết (bảng điện tử thông báo tỷ giá, lãi suất tại các phòng

giao dịch khách hàng, tại trụ sở chi nhánh), ấn phẩm quảng cáo…nhằm gia tăng

hình ảnh NHBL của BIDV.

Bố trí bộ phận QHKH cá nhân tại quầy giao dịch của Phòng giao dịch khách

hàng cá nhân để trực tiếp tư vấn, làm các hồ sơ thủ tục vay nhanh chóng cho khách

hàng, hạn chế sự di chuyển của khách hàng khi đến giao dịch.

Thiết kế một tổng đài hỗ trợ và Chăm sóc khách hàng. Đây không chỉ là một

kênh giao tiếp chính giữa khách hàng và ngân hàng mà còn là điều kiện tiên quyết

để đưa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với công chúng dễ dàng và hiệu quả.

Thông qua hình thức tiếp nhận cuộc gọi, email, lời nhắn, Chi nhánh có thể giải đáp

và hỗ trợ, cung cấp thông tin về các sản phẩm, dịch vụ, cập nhật các chương trình

khuyến mãi của Chi nhánh đến khách hàng.

3.2.4. Giải pháp đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

3.2.4.1. Sản phẩm huy động vốn.

Để huy động vốn và phát triển nền khách hàng cá nhân, trước hết phải nắm rõ

mục đích của từng khách hàng đối với khoản tiền gửi của họ (họ kì vọng gì ở khoản

tiền gửi của mình?) như cần lãi suất cao, cần sự linh hoạt trong rút gốc và lãi, cần

tiện lợi trong thanh toán, cần sự an toàn, cần sự nhiệt tình và chăm sóc chu

đáo…Đây là cơ sở để Chi nhánh xây dựng các sản phẩm phù hợp đối với từng

nhóm khách hàng. Trong thực tế, với điều kiện kinh tế có biến động (lạm phát hoặc

suy thoái kinh tế), phần lớn khách hàng cá nhân có nhu cầu lãi suất cao, an toàn, kỳ

hạn tiền gửi ngắn và được hưởng các tiện ích hỗ trợ và lợi ích từ các chương trình

khuyến mãi của ngân hàng. Muốn nắm rõ mục đích của từng khách hàng, Chi nhánh

phải thực hiện rà soát, phân nhóm khách hàng cá nhân theo số dư, sau đó, tiến hành

khảo sát khách hàng trực tiếp, ghi nhận ý kiến qua các lần giao dịch để nắm rõ mục

đích của khách hàng. Từ các thông tin của khách hàng, Chi nhánh tổng hợp và thiết

kế các sản phẩm vừa đảm bảo được lợi ích của khách hàng vừa bảo vệ quyền lợi

của Chi nhánh.

Chi nhánh cần phân nhóm khách hàng gửi tiền theo nguồn gốc khoản tiền gửi :

thu nhập từ lương và thu nhập từ kinh doanh để tiếp thị các sản phẩm tiền gửi phù

hợp. Đối với nhóm khách hàng thu nhập từ lương, thường có nhu cầu tích lũy một

phần thu nhập hàng tháng. Ngoài các sản phẩm tiết kiệm thông thường, sản phẩm

tích lũy bảo an với kỳ hạn 12 tháng hiện nay của Chi nhánh phù hợp với nhóm đối

tượng này nhưng lãi suất cần được áp dụng linh hoạt hơn như được lĩnh lãi hàng

tháng hoặc lãi suất theo thời gian thực gửi… Đây là nhóm khách hàng đem lại

nguồn tiền gửi ổn định nhất nên Chi nhánh cần có các chương trình chăm sóc

thường xuyên đối với nhóm khách hàng này như tặng quà có logo của Chi nhánh,

coupon siêu thị, thẻ giảm giá các dịch vụ, lịch…đồng thời tư vấn khách hàng sử

dụng các DVNHBL hiện đại như Mobile banking, Internet banking nhằm tạo thuận

tiện cho khách hàng có thể vấn tin hoặc thực hiện giao dịch mọi lúc mọi nơi. Đối

với nhóm khách hàng có thu nhập từ kinh doanh, nguồn tiền gửi lớn nhưng kỳ hạn

ngắn và lãi suất cao. Chi nhánh áp dụng mức lãi suất cạnh tranh và chính sách phí

ưu đãi khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh. Như vậy, chi

nhánh có thể thu hút được khoản tiền gửi của khách hàng đồng thời khuyến khích

khách hàng sử dụng các dịch vụ khác.

Thực tế nhiều khách hàng đang sử dụng các sản phẩm thu hút tiền gửi, sản

phẩm huy động vốn của các NHTM nhưng cũng chưa biết hết tiện ích của sản phẩm

đó. Vì vậy, Chi nhánh cần đa dạng các loại tờ rơi, sách giới thiệu từng loại hình huy

động để sẵn phía ngoài quầy giao dịch để khách hàng có thể tìm hiểu khi đến giao

dịch. Ngoài ra, Chi nhánh nghiên cứu xây dựng bộ cẩm nang sản phẩm tiền gửi

dành cho cán bộ QHKH và thường xuyên cập nhật các nội dung bộ cẩm nang này,

trong đó, đánh giá, so sánh sản phẩm của BIDV với các đối thủ cạnh tranh để cán

bộ QHKH dễ dàng nắm bắt được các đặc tính, lợi thế của sản phẩm để giới thiệu

cho khách hàng.

3.2.4.2. Sản phẩm tín dụng bán lẻ.

Chi nhánh cần đẩy mạnh phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ hiện còn

chiếm tỷ trọng thấp như vay mua ôtô, vay du học, vay hộ kinh doanh, thẻ tín dụng,

tiêu dùng tín chấp, thấu chi.

 Phát triển sản phẩm cho vay mua ôtô.

Trong những năm gần đây, nhu cầu mua ôtô của người dân có xu hướng tăng

cao. Mặc dù năm 2011, nền kinh tế khó khăn, phí trước bạ tại các thị trường lớn

tăng đột biến nhưng doanh số chỉ giảm 1% so với năm 2010 cho thấy nhu cầu mua

sắm ô tô sụt giảm không đáng kể. Để tiếp cận đối tượng khách hàng này, Chi nhánh

cần mở rộng quan hệ hợp tác với các đại lý ôtô, các nhà sản xuất làm trung gian tìm

kiếm khách hàng có nhu cầu vay với mức phí môi giới cạnh tranh, tham gia giới

thiệu sản phẩm tín dụng bán lẻ tại các hội chợ triển lãm về ô tô. Trong quá trình

khách hàng vay vốn, Chi nhánh có thể triển khai các chương trình khuyến mãi về

phí bảo hiểm, các dịch vụ bảo trì xe. Như vậy Chi nhánh có thể vừa thực hiện bán

chéo sản phẩm bảo hiểm vừa hỗ trợ khách hàng bảo quản tài sản thế chấp.

 Phát triển sản phẩm cho vay du học.

Chi nhánh có thể tìm kiếm nguồn khách hàng thông qua các công ty tư vấn du

học, các khách hàng thu nhập cao đang giao dịch tại Chi nhánh. Tư vấn các sản

phẩm tiền gửi có mức lãi suất ưu đãi nhất khi khách hàng có nhu cầu chứng minh

tài chính. Thực hiện các hình thức hỗ trợ vay du học cho khách hàng như lãi suất ưu

đãi trong quá trình học, miễn phí chứng minh tài chính, ân hạn khoản vay bằng thời

gian đi học nếu khách hàng chưa có nguồn thu nhập trả hàng tháng…

 Phát triển sản phẩm cho vay hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Đặc điểm của đối tượng khách hàng này thường có suy nghĩ thủ tục vay ngân

hàng rườm rà phức tạp, giải ngân chậm trong khi vòng quay vốn kinh doanh rất

nhanh nên có tâm lý e ngại vay tại ngân hàng và thường chấp nhận vay nóng ở

ngoài với lãi suất cao. Do đó, để thu hút đối tượng khách hàng này, cần phải đơn

giản tối đa thủ tục nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu pháp lý, rút ngắn thời gian xử lý hồ

sơ của khách hàng với thời gian giải quyết không quá 2 ngày làm việc kể từ khi nhu

cầu vay phát sinh.

 Phát triển sản phẩm thẻ.

Hiện nay, việc dùng tiền mặt trong các hoạt động mua sắm chiếm tới 95% trong

qua trình giao dịch. Với việc phát triển công nghệ trong tương lai thì các giao dịch

thanh toán không dùng tiền mặt sẽ tăng nhanh chóng. BIDV là một ngân hàng lớn

với hàng trăm chi nhánh phủ khắp cả nước nên rất thuận lợi trong việc phát triển

các sản phẩm cho vay tiêu dùng thông qua thẻ. Việc cho vay qua thẻ có thể kết hợp

với dịch vụ cho vay thấu chi, cho vay hộ kinh doanh và dịch vụ gửi tiền tại Ngân

hàng. Các khoản cho vay qua thẻ có giá trị không lớn nhưng thủ tục phải đơn giản,

nhanh chóng. Nhóm khách hàng của sản phẩm này thuộc nhiều đối tượng từ thu

nhập thấp, trung bình đến thu nhập cao nên số lượng rất đông đảo. Tuy chứa đựng

nhiều rủi ro nhưng nếu khai thác tốt sẽ đem lại nguồn lợi nhuận rất lớn cho Chi

nhánh.

 Phát triển sản phẩm cho vay thấu chi, tiêu dùng tín chấp.

Các sản phẩm cho vay tín chấp tại Chi nhánh hiện nay chưa thu hút nhiều khách

hàng do tâm lý ngại rủi ro và hạn mức cấp khá thấp so với các NHTM khác. Để hạn

chế rủi ro, Chi nhánh có thể phân nhóm khách hàng trên cơ sở tính ổn định của

nguồn thu nhập. Ưu tiên cấp hạn mức tối đa cho nhóm khách hàng thuộc các doanh

nghiệp lớn, có uy tín trên thị trường, ngành nghề kinh doanh có lợi nhuận cao, mở

tài khoản giao dịch tại Chi nhánh. Kiểm tra thường xuyên biến động lao động tại

các doanh nghiệp để kịp thời thu hồi nợ. Thực hiện bán chéo sản phẩm bảo hiểm

bảo đảm nguồn trả nợ khi khách hàng không có khả năng thanh toán. Bên cạnh đó,

Chi nhánh có thể mở rộng cho vay tiêu dùng đối với các đối tượng khách hàng cá

nhân đang vay sản xuất kinh doanh có thế chấp tài sản hoặc khách hàng có duy trì

số dư tiền gửi ổn định tại Chi nhánh nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều

sản phẩm dịch vụ tại Chi nhánh.

Cơ cấu lại các khách hàng/danh mục tín dụng theo hướng lựa chọn khách hàng

tốt, phân tán rủi ro, đa dạng hóa lĩnh vực ngành nghề kinh doanh. Ưu tiên theo từng

loại khách hàng cụ thể như sau :

3.2.4.3. Sản phẩm thẻ.

Áp dụng chặt chẽ các tiêu chuẩn quốc tế ISO nhằm chuẩn hóa quy trình và

tăng hiệu quả cho các khâu của mảng nghiệp vụ thẻ như : việc phát hành, tư vấn

kiến thức thẻ, giải đáp kỹ thuật, sửa chữa hỏng hóc, nghiên cứu công nghệ mới với

sản phẩm thẻ, tìm hiểu về sản phẩm đối thủ, xây dựng thường hiệu cho thẻ…

Xây dựng một đội ngũ phát triển thẻ để thu thập thông tin thị trường, tìm hiểu

các nhu cầu của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm hiện có, nghiên cứu phát triển

thêm các sản phẩm mới. Bên cạnh đó, nghiên cứu tâm lý khách hàng, thu nhập, thói

quen, sự ưu tiên trong tiêu dùng, dự báo những thay đổi trong nhu cầu theo sự thay

đổi thu nhập, tuổi, giới, địa vị…để phục vụ khách hàng tốt hơn. Nghiên cứu thông

tin về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra những chiến lược hợp lý.

Thị trường thẻ hiện nay đang đến giai đoạn bão hòa. Vì vậy, bên cạnh việc

phát triển sản phẩm thẻ, Chi nhánh cần đặc biệt coi trọng việc chăm sóc khách hàng

sau bán hàng một cách đầy đủ như quản lý vận hành hệ thống máy ATM đảm bảo

thông suốt giao dịch, kịp thời hỗ trợ khách hàng khi có thắc mắc và yêu cầu nhằm

tạo được cảm giác yên tâm, thoải mái cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ thẻ của

Chi nhánh. Ngoài ra, cần có chính sách khuyến mãi với những khách hàng thường

xuyên giao dịch và có số dư bình quân trên tài khoản tiền gửi ổn định ở mức độ nhất

định.

Phân giao chỉ tiêu số lượng thẻ bắt buộc dựa vào thực lực, lợi thế nguồn khách

hàng như giao chỉ tiêu phát hành thẻ cao đối với các Phòng QHKH và Phòng giao

dịch có nền khách hàng là các công ty có số lượng nhân viên lớn, các khách hàng có

thu nhập cao….

Thường xuyên rà soát, xác định Doanh nghiệp có quan hệ giao dịch với Chi

nhánh chưa sử dụng dịch vụ thẻ để làm việc, tiếp tục tiếp thị cho khách hàng biết

đến dịch vụ để sử dụng và có những chính sách ưu đãi khi khách hàng sử dụng khép

kín sản phẩm dịch vụ Ngân hàng.

Sử dụng đội ngũ cộng tác viên là các kế toán doanh nghiệp trong công tác tiếp

cận, tiếp thị, giới thiệu các sản phẩm DVNHBL nói chung và sản phẩm dịch vụ thẻ

nói riêng.

3.2.4.4. Các sản phẩm dịch vụ khác.

Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường theo hướng nâng

cao chất lượng dịch vụ truyền thống và phát triển các sản phẩm mới. Đối với các

sản phẩm dịch vụ mới cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để hạn chế tối đa các lỗi phát

sinh từ chương trình.

3.2.4.4.1. Dịch vụ ngân hàng điện tử.

Dịch vụ ngân hàng điện tử là loại hình dịch vụ tương đối phức tạp và yêu cầu

đối tượng sử dụng phải có sự hiểu biết về công nghệ. Do đó, Chi nhánh phải phân

loại khách hàng để có kế hoạch triển khai phù hợp. Không nên triển khai đồng loạt

mà phải triển khai dần trên cơ sở đào tạo, chuyển giao và hỗ trợ thực hiện đến khi

khách hàng sử dụng thuần thục.

Để tăng thu phí dịch vụ BSMS, Chi nhánh cần chú trọng tiếp thị BSMS cho

các Công ty có sử dụng dịch vụ thanh toán lương, có thể thu hút khách hàng bằng

miễn giảm phí dịch vụ trong một thời gian căn cứ trên việc tổng hòa lợi ích do công

ty mang lại từ việc sử dụng các sản phẩm khác tại Chi nhánh. Đối với các khách

hàng có quan hệ tiền vay, VISA, Chi nhánh có thể yêu cầu khách hàng sử dụng

thêm dịch vụ BSMS bằng cách nêu rõ lợi ích khi sử dụng sản phẩm này (kiểm soát

việc thu nợ, kiểm soát chi tiêu và rủi ro khi sử dụng thẻ…)

3.2.4.4.2. Dịch vụ chi trả kiều hối.

Đẩy mạnh phát triển dịch vụ kiều hối bằng nhiều hình thức khác nhau như :

Bên cạnh chính sách khuyến mãi của WU, Chi nhánh cần có các chương trình

khuyến mãi mang tính khác biệt của riêng Chi nhánh, đặc biệt trong thời gian cao

điểm kiều hối chuyển về cuối năm. Hình thức quà tặng mang tính thiết thực đối với

khách hàng cũng như quảng bá được hình ảnh dịch vụ WU của Chi nhánh như bút

bi, sổ tay, đồng hồ treo tường, USB, bình nước…Lên danh sách thông tin khách

hàng giao dịch thường xuyên để có thể liên hệ trực tiếp khách hàng đến nhận tiền

hoặc giao tiền tận nhà nếu số tiền chuyển về lớn. Tận dụng mối quan hệ với các gia

đình có người thân du học, xuất khẩu lao động, kết hôn với người nước ngoài để

tiếp thị giới thiệu dịch vụ WU của Chi nhánh.

Nâng cao chất lượng dịch vụ chi trả kiều hối qua cách thức bố trí quầy giao

dịch chi trả, thiết kế tờ rơi chú trọng các đặc điểm nổi trội ở dịch vụ WU, hướng dẫn

và tư vấn thực hiện dịch vụ nhiệt tình thân thiện để khách hàng được phục vụ tốt

nhất và cũng là cách thức để khách hàng quảng bá dịch vụ này của Chi nhánh cho

bạn bè gia đình.

3.2.4.4.3. Dịch vụ bảo hiểm.

Tăng cường bán chéo sản phẩm bảo hiểm đối với các khách hàng vay vốn, rà

soát lại các khách hàng vay yêu cầu mua bảo hiểm đối với tài sản bắt buộc mua bảo

hiểm và khuyến khích khách hàng mua bảo hiểm đối với những tài sản không bắt

buộc để ngân hàng vừa có doanh thu vừa hạn chế được rủi ro.

Cần có các chính sách ưu đãi đối với khách hàng là nhân viên của công ty có

số lượng người tham gia các sản phẩm bảo hiểm từ 10 người trở lên bằng cách giảm

phí, chi hoa hồng cho người đầu mối của công ty để tạo động lực giới thiệu nhiều

khách hàng mua bảo hiểm.

3.2.4.4.4. Dịch vụ chi hộ lương.

Dịch vụ này đã được các ngân hàng khác trên địa bàn triển khai từ lâu và đã có

một lượng khách hàng ổn định. Để thu hút các tổ chức, doanh nghiệp chuyển về,

Chi nhánh cần bổ sung thêm các sản phẩm đi kèm nhằm tăng thêm tính hấp dẫn của

sản phẩm như phối hợp với doanh nghiệp cho vay cán bộ công nhân viên tiêu dùng

tín chấp, thấu chi, phát hành thẻ ATM miễn phí…

3.2.4.4.5. Dịch vụ giữ hộ tài sản.

Chi nhánh nên triển khai quảng bá dịch vụ này để khách hàng có thể tiếp cận

được với loại hình dịch vụ mang tính bảo mật và an toàn trong một xã hội phát

triển. Chi nhánh có thể tiến hành triển khai từ việc giữ hộ giấy tờ tài sản quý hiếm

dưới dạng niêm phong đến các tài sản khác theo yêu cầu của khách hàng.

3.2.5. Giải pháp phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lƣới kênh phân phối.

Mở rộng các kênh phát hành thẻ qua các đại lý, phát hành thẻ tại nhà, phát

hành thẻ tại các hội chợ, phát hành tại các trường học, các bưu cục…

Củng cố hoạt động của các Phòng giao dịch, thực sự xem đây là một trong

những kênh chủ lực trong triển khai và phát triển các DVNHBL. Bên cạnh việc thực

hiện bổ sung chức năng, tăng cường nhân sự, tăng cường cơ sở vật chất kỹ

thuật…Chi nhánh cần chú trọng việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các phòng

giao dịch, khả năng phát triển để sắp xếp lại cho phù hợp với định hướng và hoạt

động trong thời gian tới.

Xây dựng mô hình Phòng giao dịch bán lẻ chuẩn với không gian giao dịch lịch

sự, hiện đại theo đúng nhận diện thương hiệu và thỏa mãn tối đa nhu cầu được phục

vụ của khách hàng (có thể triển khai bắt đầu từ phòng giao dịch cá nhân tại hội sở

chính). Đối với khách hàng quan trọng, phòng giao dịch này sẽ có một khu vực thiết

kế sang trọng để đón tiếp, lắng nghe và giải quyết mọi yêu cầu, thắc mắc của khách

hàng tạo sự yên tâm cũng như khẳng định đẳng cấp của khách hàng VIP.

Chú trọng đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cấp cải tạo trụ sở với phong

cách chuyên nghiệp tạo điều kiện thuận lợi và thoải mái trong giao dịch đối với

khách hàng (như quầy giao dịch hiện nay chưa thuận tiện cho người già và phụ nữ

mang thai giao dịch, nơi làm việc của các bộ phận trực tiếp chưa bố trí hợp lý và

chuyên nghiệp; ghế ngồi, bàn làm việc, bàn tiếp khách, phòng khách, máy móc thiết

bị chưa thống nhất một mẫu theo bộ nhận diện thương hiệu…), tăng cường tìm

kiếm thuê/mua các điểm giao dịch có lợi thế thương mại và vị trí đẹp tại các khu

vực tiềm năng nhằm mở rộng mạng lưới và thay thế các điểm giao dịch kém hiệu

quả.

Bên cạnh việc củng cố các kênh phân phối truyền thống, Chi nhánh cần chú

trọng phát triển các kênh phân phối hiện đại với ưu thế về nhiều mặt bao gồm :

Sắp xếp hệ thống ATM phù hợp với nhu cầu khách hàng, không nên xây dựng

hệ thống ATM theo quan điểm rải đều trên địa bàn mà nên bố trí theo khu vực, mỗi

điểm 2 máy trở lên để giải quyết tốt nhu cầu của khách hàng.

Phát triển các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn (Autobank) tại các thành phố

lớn, khu đô thị đông dân cư. Kênh phân phối này hoàn toàn do máy móc thực hiện,

dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử gồm các máy ATM, máy gửi tiền, update

passbook, Internet.

Tiếp tục thực hiện công tác quảng bá, kích cầu cho người dân quen dần với

sản phẩm dịch vụ quẹt thẻ POS bằng các biện pháp như chăm sóc các ĐVCNT, tạo

sự thi đua lẫn nhau trong các ĐVCNT, có các chương trình giới thiệu sản phẩm dịch

vụ POS tới từng điểm lớn như tại các siêu thị, trung tâm thương mại với các chương

trình khuyến mãi cho chủ thẻ sử dụng dịch vụ.

Liên kết với các đối tác thương mại để xây dựng các cổng thanh toán điện tử

phục vụ cho hoạt động thương mại điện tử.

3.2.6. Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.

DVNHBL, ngoài các tính chất về công nghệ, máy móc trang thiết bị cần thiết

còn có sự yêu cầu tham gia của đội ngũ nhân viên ngân hàng và khách hàng vào quá

trình tạo nên sản phẩm. Do vậy, trình độ cũng như thái độ của nhân viên là một

phần quan trọng của chất lượng dịch vụ, tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh

tranh cho Chi nhánh.

Nhân lực cho mảng DVNHBL nên được chú trọng bài bản kể cả khi Chi

nhánh sử dụng nhân viên bán thời gian. Việc đào tạo nhân viên am hiểu về nghiệp

vụ ngân hàng, hiểu biết về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cả ngân

hàng khác nhằm giải đáp, hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng là một trong những tiêu chí

được đánh giá cao. Vì đối tượng khách hàng của DVNHBL rất rộng từ trình độ học

vấn thấp đến trình độ cao nên khi gặp một nhân viên có phong cách chuyên nghiệp,

thái độ tận tình cởi mở sẽ là một trong những nhân tố để gây ấn tượng tốt với khách

hàng và giúp họ đánh giá cao chất lượng dịch vụ. Vì vậy, yêu cầu đầu tiên mà Chi

nhánh cần đặt ra đối với các nhân viên được tuyển dụng là am hiểu những kiến thức

cơ bản về lĩnh vực ngân hàng – tài chính. Trong quá trình làm việc, thường xuyên

được huấn luyện bổ sung nâng cao chuyên môn về DVNHBL; vận dụng nhuần

nhuyễn, linh hoạt các quy chuẩn nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp trong khi cung cấp

dịch vụ tới khách hàng; thực hiện đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông

qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng; gắn kết quả đào tạo với việc bố trí

sử dụng cán bộ theo đúng người đúng việc; thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp

công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của

cán bộ nhân viên.

Tập trung đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ truyền thống, đồng thời cập nhật

thêm các kiến thức mới, những sản phẩm và công nghệ của ngân hàng hiện đại, chú

trọng nâng cao trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ nhân viên để có thể giao tiếp tốt với

đối tượng khách nước ngoài và tiếp cận dễ dàng công nghệ tiên tiến trong quá trình

tác nghiệp. Chiến lược đào tạo phải xác định rõ đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo

và thời gian đào tạo thích hợp. Đào tạo cần được tập trung theo những chuyên

ngành nhất định, tránh đào tạo tràn lan không hiệu quả gây lãng phí thời gian, nhân

lực và tiền bạc.

Chính sách tuyển dụng cần có sự linh hoạt hơn, xóa bỏ quan niệm các lãnh

đạo đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình. Phải thường xuyên thanh lọc và

thay thế các nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng được yêu cầu

công việc và không hoàn thành các kế hoạch đề ra. Tuyển dụng các chuyên gia tài

chính, giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin

vào những vị trí then chốt, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, năng động và có

tinh thần trách nhiệm cao với công việc được giao.

Môi trường làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp

đến tâm lý và thái độ làm việc của nhân viên. Để tạo tâm lý thoải mái, thái độ phục

vụ khách hàng ân cần chu đáo cũng như tác phong xử lý nghiệp vụ nhanh nhẹn và

chính xác, Chi nhánh cần xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn :

Xây dựng văn hóa làm việc “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu

hoạt động của Ngân hàng” trong nhận thức tập thể của Ngân hàng. Thay đổi nhận

thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hoàn thành kết quả kinh doanh và đạt lợi

nhuận cao” sang mục tiêu “thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng để từ đó hoàn

thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”.

Chú trọng về chất lượng hoàn thành công việc “hết việc chứ không phải hết

giờ”. Đề cao tính độc lập trong giải quyết vấn đề để nhân viên có thể giải quyết

xung đột, khiếu nại của khách hàng nếu có xảy ra một cách nhanh chóng thuyết

phục. Tăng cường sự hợp tác giúp đỡ giữa các đồng nghiệp, giữa các phòng và các

khối với nhau. Khuyến khích tinh thần làm việc hăng say và ý thức nâng cao trình

độ của nhân viên.

Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên cả về

mặt vật chất và tinh thần, tổ chức thường xuyên các cuộc thi cán bộ bán lẻ giỏi

nhằm kích thích cán bộ trau dồi kiến thức nâng cao trình độ nghiệp vụ, tổ chức các

buổi thảo luận giữa cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn để cùng nhau học hỏi,

chia sẻ kinh nghiệm hoặc tổ chức tham quan học tập tại các ngân hàng nước ngoài

có bề dày kinh nghiệm về phát triển DVNHBL. Bên cạnh chế độ lương thưởng thì

các chế độ về bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, tham quan nghỉ mát hàng năm cũng là

một trong những yếu tố góp phần động viên và tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân

viên Chi nhánh.

3.2.7. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông marketing và chính sách khách

hàng.

Công tác quảng cáo, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng cần thiết thực hơn,

vận dụng linh hoạt hơn để trở thành chất xúc tác nhằm thu hút và giữ chân khách

hàng như đẩy mạnh tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi về các dịch vụ ngân hàng, các

hình thức và chính sách huy động, thu hút tiền gửi, tín dụng bán lẻ với lãi suất hấp

dẫn…để đông đảo dân chúng biết đến các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh. Quan

sát tại các điểm giao dịch của Chi nhánh, nhiều khách hàng đang sử dụng các

DVNHBL nhưng cũng chưa biết hết tiện ích của sản phẩm. Vì vậy, Chi nhánh cần

đa dạng các loại tờ rơi, sách giới thiệu từng loại hình dịch vụ để sẵn phía ngoài quầy

giao dịch để khách hàng có thể đọc khi đến giao dịch. Thiết kế không gian giới

thiệu các dự án nhà ở do BIDV tài trợ vốn, các chính sách hỗ trợ lãi suất cho khách

hàng mua nhà để khách hàng có thể tiếp cận được nguồn vốn vay rẻ trong điều kiện

kinh tế khó khăn hiện nay.

Thay cho phương pháp khai thác thị trường và quản lý khách hàng theo

phương pháp “lợi ích như nhau” như hiện nay, Chi nhánh tiến hành phân nhóm

khách hàng theo các tiêu chí như : Tiềm năng tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ

ngân hàng, trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trong thời gian

qua…Trên cơ sở này tiến hành phân khách hàng bán lẻ thành 3 nhóm như sau :

 Nhóm khách hàng hạng sang : là các khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho

Chi nhánh. Nhóm khách hàng này sẽ được Chi nhánh xây dựng chính sách

khách hàng riêng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng dịch vụ. Khách hàng

được hưởng các chính sách về lãi suất, phí dịch vụ và các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng phù hợp theo yêu cầu. Ngoài ra nhóm khách hàng này còn được

hưởng chính sách chăm sóc đặc biệt và được đón tiếp giao dịch tại khu vực

dành cho khách hàng VIP. Đối với nhóm khách hàng này, Chi nhánh bố trí cán

bộ QHKH giàu kinh nghiệm và nhạy bén để tư vấn nhanh chóng chính xác kịp

thời các yêu cầu của khách hàng.

 Nhóm khách hàng trung lưu : là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định và

có trình độ hiểu biết. Họ có thể là doanh nhân thành đạt, cá nhân thuộc yếu

nhân ở các tổ chức, doanh nghiệp hay cán bộ công nhân viên ở các đơn vị có

thu nhập cao trong xã hội. Các đối tượng này có nhu cầu sử dụng DVNHBL

thường xuyên. Ngoài chính sách ưu đãi về lãi suất, phí dịch vụ, Chi nhánh nên

triển khai các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao hơn, độ phức tạp lớn hơn để

mang lại tiện ích cao hơn.

 Nhóm khách hàng bình thường : là những khách hàng bình dân hoặc đối tượng

khách hàng mới sử dụng dịch vụ ngân hàng. Các đối tượng khách hàng này sẽ

được cung cấp các sản phẩm bán lẻ thông dụng. Qua quá trình quan hệ, Chi

nhánh sẽ phân tích, sàng lọc để nâng hàng nhóm đánh giá.

 Nhóm khách hàng trẻ (độ tuổi từ 21-29) : cần tách riêng đối tượng này do hiện

đối tượng khách hàng này có số lượng khá đông đảo (chiếm 65% dân số Việt

Nam). Các khách hàng này sẽ được cung cấp các sản phẩm bán lẻ có tính công

nghệ cao vì tính năng động trong tiếp cận sản phẩm và tính sẵn sàng sử dụng

DVNH của khách hàng. Tùy theo mức độ sử dụng DVNH mà Chi nhánh áp

dụng các chính sách khách hàng VIP, trung lưu, bình thường cho nhóm khách

hàng này.

Tổ chức hội nghị khách hàng ít nhất một lần trong năm để khách hàng có dịp

tìm hiểu về ngân hàng, đồng thời ngân hàng sẽ nhận được phản ánh trung thực nhất

những thắc mắc, những ý kiến về phong cách phục vụ của nhân viên để từ đó kịp

thời giải đáp và điều chỉnh hoạt động, tổ chức điều hành, tác nghiệp, thái độ phục

vụ.

Chú trọng công tác định kỳ đánh giá, báo cáo kết quả triển khai các sản phẩm

mới nhằm đưa ra các chính sách marketing phù hợp với địa bàn hoạt động hơn. Đối

với các sản phẩm thu hút được đông đảo khách hàng sử dụng, Chi nhánh cần kéo

dài thời gian triển khai và nghiên cứu ứng dụng thêm những tính năng mới vào các

sản phẩm ra đời sau. Đối với các sản phẩm không được khách hàng quan tâm, Chi

nhánh cần nghiên cứu nguyên nhân và khắc phục ngay nếu do khâu tổ chức thực

hiện chưa được chuẩn bị tốt, còn nếu do sản phẩm không cạnh tranh được với các

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì Chi nhánh tiến hành kết thúc vòng đời của sản

phẩm này để tập trung phát triển sản phẩm mới nhiều ưu điểm hơn.

3.3. Kiến nghị.

3.3.1. Đối với chính phủ.

Chính phủ từng bước phân định rõ ràng quyền hạn quản lý nhà nước của

Chính phủ và NHNN trong quá trình hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ, đổi

mới cơ cấu tổ chức của NHNN. Trong mối quan hệ với Chính phủ, NHNN cần có

một vị trí độc lập.

Xây dựng môi trường pháp lý hoàn chỉnh tạo điều kiện đảm bảo cho hoạt động

dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển phù hợp với thông lệ và

chuẩn mực quốc tế, bao gồm các văn bản liên quan đến ứng dụng thương mại điện

tử trong các lĩnh vực khác nhau (hoạt động của các cơ quan Nhà nước, lĩnh vực hải

quan, ngân hàng, thương mại), các quy định về giải quyết tranh chấp trong thương

mại điện tử cũng cần được nói đến trong các văn bản luật (Bộ luật hình sự, Luật

cạnh tranh, Luật bản quyền…)

Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân

hàng hoạt động an toàn hiệu quả, dễ quản lý giám sát, đồng thời, hạn chế tình trạng

bất cân xứng thông tin giữa Ngân hàng và khách hàng hiện nay.

Tăng cường kiểm tra giám sát việc triển khai chỉ thị 20/2007/CT-TTg về trả

lương qua tài khoản của những đối tượng hưởng lương từ NSNN, đồng thời nghiên

cứu mở rộng đối tượng của đề án thanh toán không dùng tiền mặt đến các doanh

nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh nhằm mục đích thay đổi dần thói quen tiêu

dùng tiền mặt của người dân.

Tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung

và phát triển DVNHBL nói riêng thông qua các giải pháp ổn định nền kinh tế vĩ mô,

kiềm chế lạm phát, giữ vững tốc độ tăng trưởng GDP, tạo thu nhập ổn định cho

người dân. Ngoài ra, cần có sự can thiệp của chính phủ trong việc khôi phục thị

trường bất động sản đang trong giai đoạn “đóng băng” bằng các chính sách kích cầu

đầu tư, tiêu dùng, hỗ trợ nhà ở cho người có thu nhập thấp, cải cách thủ tục hành

chính trong lĩnh vực bất động sản…

3.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam.

100

Ngân hàng nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện chính sách tiền tệ một cách

đồng bộ, sử dụng các công cụ của chính sách tiền tệ một cách linh hoạt nhằm điều

hòa hợp lý lượng tiền lưu thông trong nền kinh tế, thực hiện chính sách lãi suất tự

do theo thị trường tạo điều kiện cho các NHTM nâng cao hiệu quả huy động vốn.

Các quy định điều chỉnh việc cung cấp DVNHBL hiện nay do nhiều cấp ban

hành, bao gồm các nghị định của Chính phủ, các quyết định, thông tư hướng dẫn

của NHNN và các quy định, quy trình nghiệp vụ của các NHTM. Do đó, cần sớm

điều chỉnh để giảm bớt thủ tục và thống nhất quy trình giữa các loại hình dịch vụ.

Ngoài ra, cơ sở pháp luật về DVNHBL còn thiếu nhiều quy định cần thiết, nhiều

quy định thiếu cụ thể và không thích hợp đòi hỏi phải sớm điều chỉnh, tiến tới hình

thành môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ và thống nhất giữa các loại hình dịch vụ.

Hiện nay, tình hình kinh tế còn nhiều biến động đã gây không ít khó khăn cho

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và cả ngân hàng. Vì vậy, NHNN cần

theo dõi chặt chẽ những tín hiệu của thị trường, từ đó đề xuất và thực hiện các chính

sách tiền tệ thận trọng và linh hoạt nhằm ổn định kinh tế vĩ mô và thúc đẩy nền kinh

tế phát triển ổn định.

NHNN cần tiến hành kiểm tra thường xuyên và xử lý nghiêm các vi phạm

trong hoạt động ngân hàng nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng

giữa các ngân hàng, nhất là giữa NHTM quốc doanh và NHTM cổ phần.

Tiến hành phân bố các tổ chức tín dụng và chi nhánh phù hợp với yêu cầu phát

triển kinh tế - xã hội và đảm bảo cung cấp DVNHBL có hiệu quả, chú trọng hỗ trợ

các đối tượng có khả năng tạo ra tăng trưởng và năng lực cạnh tranh cho nền kinh

tế.

Thực hiện các cam kết mở cửa dịch vụ ngân hàng theo lộ trình thích hợp để

khai thác những lợi thế và khắc phục khó khăn thách thức để phát triển DVNHBL

trong nước, đưa các NHTM trong nước phát triển hoạt động kinh doanh theo

nguyên tắc thị trường, mở rộng hợp tác quốc tế về phát triển.

3.3.3. Đối với BIDV.

3.3.3.1. Về công tác quản trị điều hành.

101

Phối hợp với các Chi nhánh trong việc khảo sát tổng thể theo khu vực hoặc địa

bàn để có thể đưa ra các DVNHBL kịp thời và phù hợp với địa bàn.

Xây dựng danh mục sản phẩm bán lẻ có tính chuẩn hóa và có phân đoạn sản

phẩm, xác định rõ được nhóm khách hàng mục tiêu mà sản phẩm hướng đến.

Xây dựng kế hoạch giao cho chi nhánh sát với khả năng thực hiện, đặc biệt là

các sản phẩm mà thị trường đang ở trong giai đoạn bão hòa, tránh tình trạng giao

quá cao chi nhánh không thể hoàn thành được (như dịch vụ thẻ, POS…)

3.3.3.2. Về sản phẩm dịch vụ bán lẻ.

a) Sản phẩm huy động vốn.

Ban hành linh hoạt và kịp thời lãi suất huy động vốn đối với từng nhóm khách

hàng cụ thể và phù hợp với địa bàn hoạt động của các Chi nhánh.

Chú trọng đến việc giao quyền tự chủ nhất định của các Chi nhánh trong việc

định giá mua/bán vốn đối với khách hàng.

Mở rộng hình thức rút gốc linh hoạt đến các sản phẩm có thời gian huy động

dài nhằm xây dựng một nền vốn ổn định.

Nghiên cứu triển khai sản phẩm mới : xây dựng và triển khai phương án huy

động vốn bằng vàng, sản phẩm tiền gửi thanh toán lãi suất lũy tiến theo thời gian

gửi, sản phẩm tiền gửi kết hợp với bảo hiểm…

Xây dựng chính sách khách hàng tiền gửi đa dạng theo đối tượng khách hàng

như chính sách riêng đối với khách hàng tiền gửi lớn về cơ chế lãi suất, phí, chương

trình chăm sóc.

b) Sản phẩm tín dụng.

Phát triển các sản phẩm vay tiêu dùng với thời gian giải quyết cho vay nhanh

chóng, khách hàng có thể vay tiền nhưng không cần thiết phải trực tiếp đến ngân

hàng.

Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng cá nhân, đưa hệ thống định hạng tín

dụng cá nhân vào hoạt động. Nghiên cứu xây dựng thẻ tính điểm khách hàng cá

nhân áp dụng thống nhất trong hệ thống.

c) Sản phẩm dịch vụ khác.

102

Nâng hạn mức giao dịch thanh toán của khách hàng qua các kênh phân phối

hiện đại. Với hạn mức thấp như hiện nay, khách hàng có xu hướng tiếp tục sử dụng

phương thức giao dịch truyền thống.

Triển khai rộng rãi các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư

và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc

tế.

Khắc phục tình trạng phát hành thẻ, xử lý lỗi Banknet còn mất nhiều thời gian,

nghiên cứu quy trình phát hành thẻ nhanh khi khách hàng có nhu cầu.

Nghiên cứu phát hành loại thẻ có hình nhận diện khách hàng nhằm hỗ trợ

ĐVCNT ngoài việc kiểm tra chữ ký trên thẻ còn có thể nhận diện đúng chủ thẻ.

Mở rộng hợp tác với các thương hiệu thẻ uy tín trên thế giới như Mastercard,

American Express, JCB (Nhật Bản)…nhằm làm gia tăng giá trị cho chất lượng dịch

vụ thẻ của BIDV.

Hạn chế tối đa việc hệ thống ATM ngừng hoạt động do tác động chủ quan như

phần mềm, chạy cập nhật cuối tháng, chuyển đổi máy chủ; dịch vụ BSMS thông

báo tin nhắn đến khách hàng kịp thời, đầy đủ.

Xây dựng các chương trình quảng cáo dịch vụ chi trả kiều hối không chỉ trong

phạm vi toàn quốc mà tại các quốc gia có nhiều người Việt sinh sống, trên các báo

điện tử được nhiều người Việt ở nước ngoài cập nhật hàng ngày để quảng bá rộng

rãi dịch vụ này.

Mở rộng kênh chuyển tiền kiều hối bằng cách liên kết thêm với các công ty

chuyển tiền nhanh quốc tế khác, khai thác thêm lượng kiều hối từ các quốc gia khác

chuyển về.

Áp dụng cơ chế tỷ giá phù hợp nhằm thu đổi được lượng ngoại tệ tương đối

lớn từ dịch vụ chuyển tiền này.

Nghiên cứu hình thức chi trả kiều hối tại nhà đối với khoản chuyển tiền kiều

hối lớn, tăng thời gian phục vụ chi trả cho khách hàng trong tuần làm việc, đặc biệt

vào mùa cao điểm chuyển tiền kiều hối (trước lễ Giáng Sinh và Tết nguyên đán).

3.3.3.3. Phát triển và nâng cao hiệu quả kênh phân phối.

103

Tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng yêu

cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi như : tăng cường hiệu quả và tiện ích của hệ thống

ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau, tiến tới hệ thống ATM là những

“ngân hàng thu nhỏ”, mở rộng phạm vi kết nối các loại thẻ của máy POS để nâng

cao hiệu quả sản phẩm này, hoàn thiện các sản phẩm Homebanking, Internet

banking, Mobile banking...

3.3.3.4. Về công tác truyền thông, quảng bá thương hiệu.

Tham gia các chương trình đánh giá chất lượng DVNHBL của các tổ chức

quốc tế để ngày càng hoàn thiện chất lượng dịch vụ.

Đối với các sản phẩm dịch vụ mới mang tính toàn hệ thống, BIDV nên tăng

cường quảng cáo thống nhất trên các phương tiện thông tin đại chúng trên toàn quốc

như truyền hình Việt Nam, báo Thanh niên, báo Tuổi trẻ…

Thường xuyên cung cấp thông tin về tình hình tài chính, năng lực và kết quả

kinh doanh, giúp khách hàng có cái nhìn tổng thể về ngân hàng và tăng lòng tin vào

ngân hàng.

3.3.3.5. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Tổ chức thường xuyên các lớp học chuyên đề bán lẻ, kỹ năng bán hàng, lớp

chuyên sâu nghiệp vụ marketing, các cuộc thi giữa các cán bộ quan hệ khách hàng

với nhau, có chính sách khen thưởng theo doanh số để động viên kịp thời.

Thường xuyên tổ chức hội thảo tập huấn đào tạo cho cán bộ của các Chi

nhánh, tổng hợp cung cấp thông tin kinh nghiệm để các chi nhánh khác tham khảo,

tham quan học tập các mô hình tiên tiến ở trong và ngoài nước.

Xây dựng video clip theo từng chủ đề đào tạo cụ thể, nhằm tăng tính trực quan

cũng như hấp dẫn đối với người học.

Chú trọng quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, bổ nhiệm các cán bộ trẻ có năng lực,

năng động, sáng tạo trong công việc vào các vị trí để tạo thêm sự năng động, hội

nhập và bứt phá trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Xây dựng trang web riêng về DVNHBL để giúp cán bộ nhân viên dễ dàng cập

nhật, tìm kiếm thông tin, quy định, quy trình… về hoạt động bán lẻ.

104

3.3.3.6. Phát triển và đầu tư công nghệ.

Xây dựng các chương trình hỗ trợ quản lý sản phẩm dịch vụ nhằm hỗ trợ chi

nhánh khai thác thông tin phục vụ phân tích đánh giá hiệu quả từng sản phẩm dịch

vụ, hệ thống quản lý, chấm điểm và phân loại khách hàng.

Xây dựng phần mềm ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác phân tích

đối thủ cạnh tranh.

Tăng cường kỹ thuật xử lý tự động các quy trình tiếp nhận yêu cầu khách

hàng, thẩm định thông tin, xử lý nghiệp vụ cho mỗi cán bộ ngân hàng.

Củng cố hạ tầng kỹ thuật và công nghệ cung cấp DVNHBL nhằm đảm bảo sự

thông suốt liên tục, bảo vệ được các tài nguyên quan trọng và các hoạt động thiết

yếu vì hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng phụ thuộc nhiều vào công nghệ.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.

Trong chương 3, luận văn đưa ra quan điểm, định hướng cũng như các giải

pháp phát triển DVNHBL tại BIDV – Chi nhánh Gia Định về quản trị điều hành,

mô hình tổ chức, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa kênh phân

phối, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, xây dựng các chính sách quảng bá

thương hiệu và chính sách khách hàng. Bên cạnh đó, luận văn cũng đưa ra một số

kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN Việt Nam và Hội sở chính nhằm hỗ trợ và tạo

điều kiện để có thể thực hiện tốt các giải pháp mà đề tài đưa ra. Các giải pháp mang

tính đồng bộ và có mối quan hệ tương trợ lẫn nhau để có thể phát triển DVNHBL

tại BIDV – Chi nhánh Gia Định ngày càng hoàn thiện hơn và đáp ứng được các yêu

cầu trong tiến trình hội nhập quốc tế và cổ phần hóa BIDV.

105

KẾT LUẬN

Phát triển DVNHBL hiện nay đang là xu thế đối với các NHTM nhằm tăng

cường sự hiện diện, gia tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Đối

với khách hàng, DVNHBL đem đến sự thuận tiện, tiết kiệm trong quá trình giao

dịch. Vì vậy, định hướng phát triển của BIDV trong 5 năm tới cũng không nằm

ngoài xu thế này.

Xác định hoạt động NHBL là một hoạt động cốt lõi, nền tảng để từ đó mở

rộng các hoạt động kinh doanh khác của Ngân hàng, từ năm 2009, BIDV – Chi

nhánh Gia Định đã tích cực đẩy mạnh loại hình dịch vụ này, tăng cường tiếp cận

nhóm khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua việc ngày càng đa

dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ và mở rộng các kênh phân

phối bán lẻ truyền thống và hiện đại. Qua số liệu kết quả kinh doanh DVNHBL giai

đoạn 2007-2011, cho thấy hiệu quả hoạt động NHBL tại Chi nhánh khá tốt, tốc độ

tăng trưởng ổn định qua các năm. Tuy nhiên, hoạt động NHBL tại Chi nhánh vẫn

còn tồn tại một số khó khăn, hạn chế như nền tảng khách hàng chưa bền vững, tính

năng của sản phẩm dịch vụ còn hạn chế, không gian giao dịch chưa thực sự văn

minh hiện đại, chất lượng phục vụ còn thiếu tính chuyên nghiệp. Dịch vụ ngân hàng

cao cấp khác như bảo quản tài sản, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư phục vụ cho tầng

lớp khách hàng có thu nhập cao chưa triển khai rộng. Ngoài ra, các nhân tố khách

quan ảnh hưởng đến sự phát triển DVNHBL vẫn chưa được hoàn thiện. Các công

cụ thanh toán không dùng tiền mặt chưa nhận được sự quan tâm sử dụng từ phía

khách hàng. Môi trường kinh tế vẫn còn nhiều bất ổn, môi trường pháp lý tồn tại

nhiều bất cập, thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp và chưa ổn định, nền công

nghệ còn thấp, cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước ngày càng gay gắt, đồng

thời sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài lớn, có kinh nghiệm đang tích cực

hoạt động tại thị trường NHBL sẽ càng gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NHTM

trong nước. Tuy nhiên, đây là thách thức nhưng cũng là áp lực cần thiết để Chi

nhánh nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi

106

kinh nghiệm quản trị tiến tới đáp ứng nhu cầu phục vụ ngày càng cao của khách

hàng.

Trên cơ sở nhu cầu thực tiễn, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp

phát triển Dịch vụ ngân hàng bán lè tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Gia Định” với việc kết hợp lý luận và thực tiễn trong hoạt động phát triển

DVNHBL. Kết quả nghiên cứu của luận văn đã góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận

và thực tiễn phát triển DVNHBL tại Chi nhánh, cụ thể :

Thứ nhất, về lý luận, luận văn đã hệ thống hóa có chọn lọc và tập trung luận

giải về hoạt động phát triển DVNHBL trên cơ sở khái niệm về ngân hàng thương

mại, DVNHBL; đặc điểm và vai trò của ngân hàng thương mại và DVNHBL; các

môi trường ảnh hưởng đến phát triển DVNHBL.

Thứ hai, về thực tiễn, luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng phát triển

DVNHBL của BIDV – Chi nhánh Gia Định trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm

2011. Từ đó, đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp DVNHBL của

BIDV Chi nhánh Gia Định trên địa bàn TPHCM, đồng thời chỉ ra những hạn chế

trong việc phát triển DVNHBL tại Chi nhánh.

Thứ ba, luận văn đã trình bày định hướng hoạt động ngân hàng bán lẻ của

BIDV đến năm 2020. Trên cơ sở những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại

và định hướng phát triển để đưa ra hệ thống gồm 07 giải pháp nhằm góp phần phát

triển mạnh DVNHBL tại BIDV – Chi nhánh Gia Định.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Gia Định, 2008 - 2009 - 2010

- 2011. Báo cáo tổng kết hàng năm. Thành phố Hồ Chí Minh.

2. D.Cox, 1997. Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Hà Nội: Nhà xuất bản chính trị

quốc gia.

3. D.Ritter, 2002. Giao dịch ngân hàng hiện đại - kỹ năng phát triển các sản phẩm

dịch vụ tài chính. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

4. Nguyễn Đăng Dờn, 2005. Tín dụng ngân hàng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

thống kê Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Đức Dỵ, 1999. Từ điển giải nghĩa Tài chính - Đầu tư ngân hàng - Kế

toán Anh Việt. Hà Nội: Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.

6. F.Mishkin, 2004. Tiền tệ - Ngân hàng và thị trường tài chính. Hà Nội: Nhà xuất

bản khoa học và kỹ thuật.

7. Phan Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Thu Thảo, 2002. Ngân hàng thương mại -

quản trị và nghiệp vụ. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản thống kê Thành phố Hồ Chí

Minh.

8. Trần Huy Hoàng, 2007. Quản trị ngân hàng thương mại. Hà Nội: Nhà xuất bản

lao động xã hội.

9. Nguyễn Minh Kiều, 2007. Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Philip Kotler, 2008. Quản trị Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động - Xã

hội.

11. Phương Mi, 2007. Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại ở các ngân hàng

thương mại Việt Nam - Những vấn đề cần quan tâm. Tạp chí ngân hàng số

22/2007, p.3.

12. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, 2011. Bảng công bố thông tin chào

báo cổ phần lần đầu ra công chúng. Hà Nội: Sở Giao dịch Chứng khoán.

13. Ngân hàng nhà nước Việt Nam, 2011. Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

trong thời đại hội nhập quốc tế.

14. Minh Ngọc, 2012. Một kênh đầu tư an toàn và hiệu quả. Báo điện tử chính phủ

nước CHXHCN Việt Nam.

15. Nguyễn Thu Phương, 2008. Marketing với sản phẩm thẻ của ACB. Tài liệu đào

tạo của ACB, 2008.

16. Văn Tạo, 2009. Thanh toán không dùng tiền mặt, thực trạng, nguyên nhân và

giải pháp. Tạp chí ngân hàng số 19/2009, p.4.

17. Nguyễn Văn Thắng, 2012. Một năm nhìn lại dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở các

NHTM. Trường Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực Vietinbank.

18. Đỗ Lương Trường, 2008. Cơ cấu lại mô hình tổ chức - Hướng đi mới cho Ngân

hàng Thương mại. [Ngày truy cập 05/8/2008].

19. Lê Văn Tư, 2005. Nghiệp vụ ngân hàng thương mại. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản tài chính Thành phố Hồ Chí Minh.

20. Phương Xuân, 2010. Thương mại điện tử ở Việt Nam : đã gần hay còn xa. Báo

Dân trí.

21. Dân số Việt Nam : Thực trạng và thách thức, 2010.

22. Thực trạng và những định hướng phát triển của thị trường tài chính Việt Nam,

2010. Tạp chí kiểm toán.

23. Các Website :

http://www.anz.com Ngân hàng ANZ

http://www.acb.com.vn Ngân hàng TMCP Á Châu

http://www.bidv.com.vn Ngân hàng TMCP Đầu tư&Phát triển Việt Nam

http://www.sbv.gov.vn Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

PHỤ LỤC 1 :

Phân biệt DVNHBL và DVNHBB

TT Tiêu chí Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng bán buôn

Các định chế tài chính, Đối tượng Các cá nhân, doanh nghiệp các tập đoàn kinh tế, 1 khách hàng vừa và nhỏ. tổng công ty.

Đặc tính dịch Nhiều tiện ích trong cùng một Mang tính cá biệt hóa 2 vụ dịch vụ. cho từng nhu cầu cụ thể.

Khối lượng cung cấp cho từng Khối lượng Số lượng ít nhưng khối cá nhân, đơn vị nhỏ nhưng số 3 dịch vụ lượng lớn. lượng cá nhân, đơn vị nhiều.

Phương thức Chủ yếu thông qua các giao Chủ yếu giao dịch trực 4 giao dịch dịch điện tử tiếp.

Rủi ro được san sẻ cho nhiều Rủi ro cao do quy mô 5 Mức độ rủi ro khách hàng. lớn.

PHỤ LỤC 2 :

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

BIDV Gia Định trân trọng cảm ơn Quý khách hàng đã tin tưởng và lựa

chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chúng tôi. Để nâng cao chất lượng phục vụ và

đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Quý khách hàng vui lòng góp ý

một số thông tin bằng cách đánh dấu tích ( X ) vào các ô trong bảng dưới đây ứng

với lựa chọn thích hợp nhất.

* Đối với ô vuông, Anh/Chị có thể lựa chọn nhiều phương án trả lời.

* Đối với ô tròn, Anh/Chị chỉ lựa chọn một phương án trả lời.

Anh/Chị đã biết đến các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV và mong

muốn đƣợc cập nhật thông tin này thông qua phƣơng tiện nào?

Phƣơng tiện Đã đƣợc cung cấp thông tin qua phƣơng tiện Mong muốn đƣợc cung cấp thông tin qua phƣơng tiện

  1. Internet

  2. Báo chí, tạp chí

  3. Tờ rơi của BIDV

  4. Website: www.bidv.com.vn

  5. Gia đình, bạn bè

  6. Tivi

  7. Nguồn khác

Xin vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của Anh/Chị về BIDV – Chi nhánh

Gia Định.

a) Cảm nghĩ của Quý khách khi nghĩ tới BIDV – Chi nhánh Gia Định.

 Thương hiệu ngân hàng uy tín.

 Phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tình.

 Nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, tiện ích, đa dạng phong phú.

 Ý kiến khác (vui lòng ghi chi tiết) : .............................................................................

b) Hồ sơ thủ tục mở tài khoản, gửi tiền, rút tiền, hồ sơ vay vốn :

 Nhanh, thuận tiện  Bình thường  Rườm rà, phức tạp

c) Lãi suất, phí dịch vụ, tỷ giá mua bán ngoại tệ so với ngân hàng khác.

Mức độ

Lãi suất, phí dịch vụ Quá cao Cao Thấp Bình thƣờng Rất thấp

     1. Lãi suất tiền gửi

     2. Lãi suất cho vay

     3. Phí dịch vụ

     4. Tỷ giá mua bán ngoại tệ

d) Dịch vụ thanh toán chuyển tiền trong nƣớc/quốc tế.

 Rất nhanh  Nhanh  Bình thường  Chậm  Rất chậm

e) Mức độ đáp ứng nhu cầu mua bán ngoại tệ.

 Luôn đáp ứng đầy đủ  Thỉnh thoảng đáp ứng  Chưa đáp ứng

 Ý kiến khác : .........................................................................................................

f) Dịch vụ chi trả kiều hối :

 Rất nhanh  Nhanh  Bình thường  Chậm  Rất chậm

g) Phƣơng tiện, máy móc thiết bị/máy ATM :

 Tốt, xử lý nhanh, đáp ứng nhu cầu  Bình thường

 Hay gặp sự cố, lỗi thiết bị, bất tiện.  Ý kiến khác : .......................................

h) Dịch vụ, tiện ích thanh toán qua thẻ :

 Đầy đủ, đa dạng, thuận tiện  Bình thường  Không đầy đủ, thuận tiện

 Ý kiến khác : .........................................................................................................

i) Đánh giá và cảm nhận về cơ sở vật chất nơi giao dịch :

 Mẫu biểu, tờ rơi của sản phẩm :

 Đẹp, sáng tạo, đầy đủ thông tin  Bình thường, chưa nổi trội

 Nhàm chán, khó nhớ  Ý kiến khác : .....................................

 Bảng lãi suất, thông báo thông tin :

 Dễ nhìn, rõ ràng, cập nhật liên tục  Bình thường

 Thông tin thiếu cập nhật  Ý kiến khác : .................................

 Địa điểm, tiện nghi phục vụ (địa điểm giao dịch, nơi ngồi chờ giao

dịch, nơi gửi xe, nƣớc uống, nhà vệ sinh…)

 Thoải mái, tiện lợi  Bình thường  Không thoải mái, chưa tiện lợi

 Ý kiến khác : .........................................................................................................

j) Phong cách phục vụ khách hàng của nhân viên ngân hàng :

 Nhanh chóng, chính xác  Bình thường  Chậm, chưa linh hoạt.

k) Thái độ phục vụ, chăm sóc khách hàng của nhân viên ngân hàng :

 Nhiệt tình, vui vẻ, thân thiện  Bình thường  Hời hợt, không tập trung

l) Công tác tiếp thị, khuyếch trƣơng sản phẩm dịch vụ :

 Hấp dẫn, cung cấp nhiều thông tin  Bình thường

 Chưa hấp dẫn, thiếu thông tin  Ý kiến khác : .....................................

m) Anh/Chị cảm thấy hài lòng nhất đối với sản phẩm dịch vụ bán lẻ nào đang

sử dụng tại BIDV.

....................................................................................................................................

n) Anh/Chị cảm thấy không hài lòng nhất đối với sản phẩm dịch vụ bán lẻ

nào đang sử dụng tại BIDV.

....................................................................................................................................

Xin Anh/Chị vui lòng cung cấp một vài thông tin cá nhân. Các thông tin này chỉ

nhằm mục đích thống kê, phân loại và sẽ được BIDV bảo mật và không cung cấp

cho bên thứ 3 nếu không có sự đồng ý của Qúy khách hàng.

a) Độ tuổi của Anh/Chị :

 18 – 30  30 – 40  40 – 50  > 50

b) Trình độ học vấn của Anh/Chị :

 Trung học  Cao Đẳng  Đại học  Sau Đại học

Ý KIẾN KHÁC : (Ngoài các nội dung nói trên, Anh/Chị còn có ý kiến nào khác,

vui lòng ghi rõ dưới đây nhằm cải tiến để cung cấp đến Anh/Chị các sản phẩm dịch

vụ chất lượng tốt hơn) .......................................................................................................

PHỤ LỤC 3 : PHƢƠNG PHÁP THU THẬP SỐ LIỆU THỨ CẤP

 Phạm vi khảo sát :

+ Không gian : khảo sát ý kiến khách hàng của BIDV – Chi nhánh Gia Định tại

hội sở chính và 04 phòng giao dịch.

+ Thời gian : dự kiến khảo sát ý kiến khách hàng từ 01/10/2012 đến

30/10/2012.

 Phương pháp chọn mẫu :

+ Phần tử mẫu : khách hàng cá nhân đang giao dịch các sản phẩm DVNHBL

với Chi nhánh.

+ Phương pháp chọn mẫu : sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu

nhiên đơn giản. Chọn mẫu ngẫu nhiên các khách hàng có giao dịch tại Hội sở

chính và 04 phòng giao dịch.

+ Kích thước mẫu : hiện tại Chi nhánh có 35.904 khách hàng cá nhân sử dụng

các sản phẩm DVNHBL. Chọn ngẫu nhiên 20 – 25 khách hàng ở hội sở

chính và 04 phòng giao dịch. Do đó, tổng số lượng mẫu được chọn là 110

khách hàng.

 Phương pháp thu thập số liệu :

Bảng câu hỏi được tác giả xây dựng trên cơ sở tham khảo bảng câu hỏi khảo

sát mức độ hài lòng của khách hàng hàng năm của BIDV. Thông qua bảng câu hỏi

này, tác giả thu thập số liệu trực tiếp với khách hàng giao dịch và gián tiếp qua giao

dịch viên tại Hội sở chính và 04 phòng giao dịch của Chi nhánh.

 Phương pháp xử lý số liệu :

Tác giả sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS để xác

định kết quả nghiên cứu.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Định đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH  PHẠM THANH HUYỀN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. TẠ THỊ KIỀU AN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.

CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI BIDV - GIA ĐỊNH TỪ NĂM 2007 ĐẾN NAY.

Khối Quản lý rủi ro

Khối tác nghiệp

Khối Quản lý nội bộ

Khối trực thuộc

TT

Khoản mục

2009 3,505

2007 1,683 74.35 25.65 22.40 77.60 80.75 19.25

2008 2,766 72.37 27.63 8.50 91.50 90.39 9.61

2010 3,492 72.47 54.67 27.53 45.33 10.62 89.38 71.45 28.55

9.47 90.53 77.20 22.80

2011 3,596 41.88 58.12 9.79 90.21 84.51 15.49

Tổng nguồn vốn huy động (tỷ đồng) 1 Phân theo khách hàng (%) Tổ chức kinh tế Dân cư 2 Phân theo kỳ hạn(%) Không kỳ hạn Có kỳ hạn và tiền gửi vốn chuyên dùng 3 Phân theo loại tiền(%) VND Ngoại tệ

Khoản mục

2010 468.90 0.77 0.16% 16.88%

TT 1 Tổng dư nợ bán lẻ 2 Nợ xấu 3 Tỷ trọng nợ xấu 4 Tỷ lệ cho vay bán lẻ/Tổng dư nợ 5 Tổng dư nợ

2007 49.34 0 0.0% 3.90% 1,265

2009 242.00 0.14 0.06% 10.31% 2,347

2008 80.10 0.05 0.06% 4.50% 1,780

2011 501.49 0.77 0.15% 14.64% 2,778 3,426 Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

2011

2009

2010

Khoản mục TT 1 Huy động vốn dân cư Tỷ trọng/tổng huy động vốn 2 Cơ cấu huy động vốn dân cư 2.1 Theo loại tiền VND USD 2.2 Theo kỳ hạn Dưới 12 tháng Từ 12 tháng trở lên

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2009

2010

2011

STT 1 2 3

Chỉ tiêu Số lượng thẻ ghi nợ 10,896 Số lượng thẻ tín dụng 395 POS 61 Nguồn : Báo cáo thường niên của BIDV – Chi nhánh Gia Định

2009

2010

2011

Chỉ tiêu Số lượng khách hàng Phí

- Điểm mạnh.

- Điểm yếu.

- Cơ hội.

- Thách thức.

CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV - CHI NHÁNH GIA ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020. 3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN DVNHBL CỦA NGÂN HÀNG TMCP

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Có thể bạn quan tâm

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định chấp nhận sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Buôn Hồ (Đắk Lắk)

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ công bố thông tin trên báo cáo thường niên của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Tác động của cấu trúc sở hữu vốn đến thận trọng kế toán: Bằng chứng thực nghiệm tại các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tinh thần đến hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh

Giải pháp tăng cường hoạt động marketing dịch vụ giáo dục đại học tại trường Đại học Thành Đông

Phân tích trắc lượng thư mục yếu tố nội sinh thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và một số hàm ý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bài giảng Bán lẻ điện tử

Mối quan hệ giữa phát triển công nghệ thông tin và truyền thông với hiệu quả kinh doanh ngân hàng: Nghiên cứu tại thị trường mới nổi Việt Nam

Tài liêu mới