Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp góp phần phát triển mạng thông tin di động EVN Telecom trên địa bàn tỉnh Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------

CHÂU THỊ LỆ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG EVN TELECOM TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, 10-2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------

CHÂU THỊ LỆ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG EVN TELECOM TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN HÀ MINH QUÂN

TP. Hồ Chí Minh, 10 - 2011

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

- Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị

cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong thời gian học tập tại trường.

- TS. Trần Hà Minh Quân, thầy Đặng Hữu Phúc đã hướng dẫn khoa học,

giúp tôi thực hiện nghiên cứu, tiếp cận thực tiễn, phát hiện đề tài và đã tận tình

hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

- Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Sở Công Thương, những

đồng nghiệp và người thân đã tận tình hỗ trợ, góp ý, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian

học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Chân thành cảm ơn!

Tác giả: Châu Thị Lệ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp góp phần phát triển mạng

thông tin di động EVN Telecom trên địa bàn tỉnh Long An” là công trình

nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong

luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác.

Tác giả: Châu Thị Lệ

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU ---------------------------------------------------------------------------------- 01

1. Sự cần thiết của nghiên cứu---------------------------------------------------- 01

2. Mục đích nghiên cứu ----------------------------------------------------------- 01

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -------------------------------------------- 01

4. Phương pháp nghiên cứu ------------------------------------------------------- 02

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài------------------------------------- 02

6. Kết cấu đề tài -------------------------------------------------------------------- 02

Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ

CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG ------------------ 03

1.1. THÔNG TIN DI ĐỘNG (TTDĐ) ------------------------------------------ 03

1.1.1. Khái niệm ------------------------------------------------------------- 03

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ TTDĐ --------------------------------------- 03

1.1.3. Khái quát tình hình phát triển thông tin di động

tại Long An ----------------------------------------------------------- 04

1.2. CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG ------ 05

1.2.1. Cạnh tranh------------------------------------------------------------- 05

1.2.1.1. Khả năng cạnh tranh ---------------------------------------- 05

1.2.1.2. Môi trường cạnh tranh -------------------------------------- 05

1.2.1.3. Năng lực cạnh tranh (NLCT) ------------------------------ 06

1.2.1.4. Lợi thế cạnh tranh ------------------------------------------- 07

1.2.1.5. Vị thế cạnh tranh -------------------------------------------- 07

1.2.1.6. Yêu cầu tất yếu của cạnh tranh ---------------------------- 07

1.2.2. Lý thuyết về cạnh tranh --------------------------------------------- 08

1.2.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh của Michael Porter ------------ 08

1.2.2.1.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh------------------- 08

1.2.2.1.2. Chuỗi giá trị ----------------------------------------- 10

1.2.2.1.3. Những chiến lược cạnh tranh --------------------- 12

1.2.2.2. Cạnh tranh động -------------------------------------------- 14

1.2.2.2.1. Chất lượng mối quan hệ --------------------------- 15

1.2.2.2.2. Nội hóa tri thức ------------------------------------- 15

1.2.2.2.3. Đáp ứng thị trường --------------------------------- 15

1.2.2.2.4. Định hướng học hỏi -------------------------------- 16

1.2.2.2.5. Định hướng kinh doanh ---------------------------- 16

1.2.2.2.6. Mô hình năng lực động và hiệu quả

kinh doanh ------------------------------------------- 17

1.2.3. Cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin di động---------------------- 17

1.2.3.1. Yếu tố nội lực ảnh hưởng tới cạnh tranh của doanh

nghiệp kinh doanh dịch vụ TTDĐ ------------------------ 18

1.2.3.1.1. Năng lực về tài chính------------------------------- 18

1.2.3.1.2. Mạng lưới thông tin di động ---------------------- 18

1.2.3.1.3. Công nghệ ------------------------------------------- 18

1.2.3.1.4. Sản phẩm dịch vụ ---------------------------------- 19

1.2.3.1.5. Nguồn nhân lực ------------------------------------- 19

1.2.3.1.6. Giá cước---------------------------------------------- 20

1.2.3.1.7. Phân phối sản phẩm, dịch vụ---------------------- 20

1.2.3.1.8. Hoạt động xúc tiến bán hàng---------------------- 21

1.2.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh --------------- 21

1.2.3.2.1. Sản lượng, doanh thu------------------------------- 21

1.2.3.2.2. Lợi nhuận -------------------------------------------- 22

1.2.3.2.3. Thị phần---------------------------------------------- 22

TÓM TẮT Chương 1 -------------------------------------------------------------- 22

Chương 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG EVN

TELECOM TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN ------------------------------------ 23

2.1. GIỚI THIỆU MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG EVN TELECOM

VÀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG AN ---------------------------------- 23

2.1.1. Mạng TTDĐ EVN Telecom ---------------------------------------- 23

2.1.2. Giới thiệu về công ty Điện lực Long An -------------------------- 23

2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ --------------------------------------- 23

2.1.2.2. Tổ chức bộ máy (Phụ lục 1)-------------------------------- 23

2.2. NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ

CÁC DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG --------------------------------- 24

2.2.1. Thiết kế nghiên cứu -------------------------------------------------- 24

2.2.2. Thông tin mẫu nghiên cứu ------------------------------------------ 24

2.2.2.1. Về độ tuổi----------------------------------------------------- 24

2.2.2.2. Về trình độ---------------------------------------------------- 25

2.2.2.3. Về thu nhập--------------------------------------------------- 25

2.2.2.4. Về nghề nghiệp ---------------------------------------------- 26

2.2.2.5. Mạng di động khách hàng sử dụng thường xuyên ------ 26

2.2.3. Kết quả nghiên cứu -------------------------------------------------- 27

2.2.3.1. Đánh giá của khách hàng về chất lượng mạng ---------- 27

2.2.3.1.1. Chất lượng sóng------------------------------------- 28

2.2.3.1.2. Phạm vi phủ sóng ----------------------------------- 28

2.2.3.1.3. Chất lượng kết nối cuộc gọi ----------------------- 28

2.2.3.2. Đánh giá của khách hàng về công nghệ ------------------ 29

2.2.3.2.1. Công nghệ tiên tiến --------------------------------- 28

2.2.3.2.2. Mạng di động luôn có sự cập nhật---------------- 29

2.2.3.2.3. Quy mô mạng di động ----------------------------- 29

2.2.3.3. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ---------------------- 29

2.2.3.3.1. Dịch vụ gia tăng/cộng thêm ----------------------- 29

2.2.3.3.2. Chăm sóc khách hàng chu đáo -------------------- 30

2.2.3.3.3. Thường xuyên gần gũi chăm sóc khách hàng--- 30

2.2.3.3.4. Mức độ đồng hành và phát triển cùng

cộng đồng -------------------------------------------- 31

2.2.3.3.5. Mạng lưới phân phối ------------------------------- 31

2.2.3.4. Đánh giá của khách hàng về giá --------------------------- 31

2.2.3.4.1. Giá cước---------------------------------------------- 31

2.2.3.4.2. Cách tính cước -------------------------------------- 32

2.2.3.4.3. Các hoạt động khuyến mãi ------------------------ 32

2.2.3.5. Đánh giá của khách hàng về nhân viên------------------- 32

2.2.3.5.1. Nhân viên nhiệt tình -------------------------------- 32

2.2.3.5.2. Nhân viên niềm nở --------------------------------- 32

2.2.3.6. Đánh giá chung của khách hàng về các nhà mạng------ 32

2.2.3.6.1. Được nhiều người tin dùng ------------------------ 32

2.2.3.6.2. Mạng di động có uy tín ---------------------------- 33

2.2.3.6.3. Thương hiệu lâu đời -------------------------------- 33

2.2.3.6.4. Mạng di động cho giới trẻ ------------------------- 33

2.2.3.6.5. Mạng di động đáp ứng yêu cầu của

khách hàng------------------------------------------- 33

2.2.3.6.6. Ý định của khách hàng trong tương lai ---------- 34

2.2.3.7. Biểu đồ hình sao đánh giá của khách hàng về

các mạng di động -------------------------------------------- 34

2.2.3.7.1. So với các nhà mạng nhỏ -------------------------- 36

2.2.3.7.2. Đối với các nhà mạng lớn ------------------------- 36

2.3. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA EVN TELECOM ---------------- 36

2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ------------------------------------------------- 36

2.3.1.1. Cơ sở hạ tầng------------------------------------------------- 36

2.3.1.1.1. Mạng viễn thông quốc tế -------------------------- 36

2.3.1.1.2. Mạng viễn thông trong nước ---------------------- 37

2.3.1.2 Quản trị nguồn nhân lực------------------------------------- 37

2.3.1.3. Về công nghệ------------------------------------------------- 38

2.3.1.4. Hoạt động thu mua ------------------------------------------ 40

2.3.2. Hoạt động sơ cấp ----------------------------------------------------- 41

2.3.2.1. Logistics đầu vào -------------------------------------------- 41

2.3.2.2. Vận hành------------------------------------------------------ 42

2.3.2.3. Logistics đầu ra ---------------------------------------------- 43

2.3.2.3.1. Giá cước---------------------------------------------- 43

2.3.2.3.2. Chất lượng dịch vụ --------------------------------- 44

2.3.2.3.3. Chất lượng thời gian-------------------------------- 45

2.3.2.3.4. Chất lượng không gian ----------------------------- 46

2.3.2.4. Marketing và bán hàng` ------------------------------------ 47

2.3.2.5. Dịch vụ-------------------------------------------------------- 48

2.3.3. Kết qủa hoạt động kinh doanh của Công ty Điện lực

Long An--------------------------------------------------------------- 49

2.3.3.1. Kết qủa kinh doanh ----------------------------------- 49

2.3.3.2. Thị phần ------------------------------------------------ 50

2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH TRONG LĨNH VỰC VIỄN

THÔNG DI ĐỘNG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN --------------- 51

2.4.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành-------------------------- 51

2.4.1.1. Công ty viễn thông quân đội Viettel ---------------------- 51

2.4.1.2. Công ty Viễn thông di động (Mobifone) ----------------- 52

2.4.1.3. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

(Vinaphone) -------------------------------------------------- 52

2.4.1.4. Công ty CP dịch vụ BCVT Sài Gòn (SPT) -------------- 53

2.4.1.5. Công ty CP Viễn thông Hà Nội

(HT-Mobile/Vietnam Mobile) ----------------------------- 53

2.4.1.6. Công ty CP viễn thông di động toàn cầu (Gtel) --------- 54

2.4.2. Nguy cơ đối thủ mới gia nhập ngành ------------------------------ 55

2.4.3. Áp lực từ khách hàng ------------------------------------------------ 56

2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp ---------------------------------------------- 57

2.4.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế ---------------------------------------- 57

2.5. MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT --------------------------------------------- 58

2.5.1. Chủ trương, chính sách ---------------------------------------------- 58

2.5.2. Công nghệ ------------------------------------------------------------- 59

2.5.3. Xu hướng thị trường ------------------------------------------------- 59

2.5.4. Công nghiệp nội dung số-------------------------------------------- 59

2.6. PHÂN TÍCH SWOT---------------------------------------------------------- 60

2.6.1. Điểm mạnh ------------------------------------------------------------ 60

2.6.2. Điểm yếu -------------------------------------------------------------- 60

2.5.3. Cơ hội------------------------------------------------------------------ 61

2.5.4. Thách thức ------------------------------------------------------------ 62

TÓM TẮT Chương 2 -------------------------------------------------------------- 63

Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN MẠNG THÔNG TIN DI

ĐỘNG EVN TELECOM TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN -------------------- 64

3.1. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ --------------------------------- 64

3.1.1. Nâng cao chất lượng kỹ thuật của dịch vụ ------------------------ 64

3.1.2. Đa đạng hóa dịch vụ ------------------------------------------------- 65

3.2. NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG ---------------------------------- 66

3.2.1. Đối với khách hàng mới--------------------------------------------- 67

3.2.2. Đối với khách hàng hiện hành-------------------------------------- 69

3.2.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng----------------------- 69

3.2.2.2. Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng--------- 70

3.2.2.2.1. Khách hàng trung thành---------------------------- 70

3.2.2.2.2. Tập trung vào khách hàng lớn và

khách hàng sử dụng gói --------------------------- 71

3.3. ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ---------------------- 72

3.3.1. Đánh giá thực trạng đội ngũ nhân viên---------------------------- 73

3.3.2. Khâu tuyển chọn------------------------------------------------------ 73

3.3.3. Đào tạo nhân lực ----------------------------------------------------- 73

3.3.3.1. Đối với lao động quản lý ----------------------------------- 74

3.3.3.2. Đối với lao động kỹ thuật ---------------------------------- 74

3.3.3.3. Đối với lao động khai thác và phục vụ ------------------- 74

3.3.3.4. Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng ----------------- 74

3.3.3.5. Đối với nhân viên mới tuyển dụng ------------------------ 74

3.3.3.5. Đào tạo đội ngũ chuyên gia -------------------------------- 74

3.3.4. Xây dựng quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên--------------- 74

3.3.5. Công tác nghiên cứu và triển khai --------------------------------- 75

3.3.6. Cải cách chế độ tiền lương và đãi ngộ----------------------------- 75

3.4. GIẢI PHÁP VỀ GIÁ --------------------------------------------------------- 76

3.5. ĐỔI MỚI TỔ CHỨC, XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP - 77

3.5.1. Đổi mới tổ chức ------------------------------------------------------ 77

3.5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ----------------------------------- 77

3.6. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH --------------------------- 79

3.6.1. Điều tra nghiên cứu thị trường ------------------------------------- 79

3.6.2. Xác định đối thủ cạnh tranh----------------------------------------- 80

3.7. CÁC KIẾN NGHỊ ------------------------------------------------------------ 81

3.7.1. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông --------------------------- 81

3.7.2. Đối với EVN Telecom----------------------------------------------- 82

KẾT LUẬN ------------------------------------------------------------------------- 83

Tài liệu tham khảo

Phụ lục I: Sơ đồ tổ chức công ty Điện lực Long An

Phụ lục II: Kết quả khảo sát thị trường

Phụ lục III: Bảng phỏng vấn nghiên cứu hành vi người tiêu dùng sử dụng dịch vụ

thông tin di động.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ADSS : Cáp quang tự treo

Android : Hệ điều hành trên điện thoại di động

: Hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC

: Bưu chính Viễn thông BCVT

: Trạm thu phát sóng tế bào BTS

CDMA : Đa truy nhập

: Cơ điện CĐ

: Chi nhánh điện CNĐ

: Cổ phần CP

: Cổ phần hóa CPH

EVN Telecom : Công ty thông tin Viễn thông Điện lực

Femtocell GĐ : Trạm phát sóng nhỏ của mạng thông tin di động tế bào : Giám đốc

: Mạng thông tin di động toàn cầu GSM

: Công ty cổ phần viễn thông di động toàn cầu Gtel

1G, 2G, 3G, 4G : Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ 1, 2, 3, 4

: Hệ thống thông tin di động mới IMT

: Tổ chức Viễn thông quốc tế ITU

: Khoa học kỹ thuật KHKT

: Kỹ thuật an toàn KTAT

HT Telecom/ Vietnam Mobile: Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

KD : Kinh doanh

Mobifone : Công ty Viễn thông di động

Modem : Bộ điều chế và giải điều chế tín hiệu

: Tập tin nén tạo âm thanh MP3:

: Trạm phát sóng NodeB

: Năng lực cạnh tranh NLCT

: Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế OECD

OPGW : Cáp quang chống sét

PDA : Thiết bị hỗ trợ cá nhân

QLDA : Quản lý dự án

SPT : Công ty cổ phần bưu chính viễn thông Sài gòn

TCHC : Tổ chức hành chính

TCKT : Tài chính Kế toán

Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TTBV-PC : Tuyên truyền bảo vệ điện lực

TTDĐ : Thông tin di động

TTTT : Thông tin và Truyền thông

TV : Ti vi

Viettel : Tổng công ty viễn thông Quân đội

VNPT : Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

VoiP : Điện thoại sử dụng phần mềm

VT-CNTT : Viễn thông – công nghệ thông tin

VTDĐ : Viễn thông di động

Wifi : Hệ thống mạng không dây sử dụng sóng vô tuyến

WiMAX : Khả năng tương tác toàn cầu với truy nhập vi ba

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Độ tuổi của mẫu khảo sát -------------------------------------------- 24

Bảng 2.2: Trình độ của mẫu khảo sát ------------------------------------------- 25

Bảng 2.3: Thu nhập của mẫu khảo sát ------------------------------------------ 25

Bảng 2.4: Nghề nghiệp của mẫu khảo sát -------------------------------------- 26

Bảng 2.5: Mạng di động thường xuyên sử dụng của mẫu khảo sát --------- 26

Bảng 2.6: Đặc tính quan trọng khi sử dụng mạng di động ------------------- 27

Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo qua các năm --------------------------------- 38

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Tăng trưởng thuê bao di động trên địa bàn Long An

và toàn quốc------------------------------------------------------------------------- 04

Hình 1.2: Mô hình cạnh tranh của doanh nghiệp ------------------------------ 05

Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ------------------------------------- 08

Hình 1.4: Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp --------------------------------- 10

Hình 1.5: Mô hình năng lực động và hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp ----------------------------------------------------------------------- 17

Hình 2.1: Biểu đồ hình sao đánh giá của khách hàng về các mạng di động34

Hình 2.2: Tăng trưởng thuê bao di động EVN Telecom trên địa bàn

Long An ----------------------------------------------------------------------------- 49

Hình 2.3: Doanh thu viễn thông di động tại Công ty điện lực Long An --- 49

Hình 2.4: Thị phần các mạng di động toàn quốc và tại Long An ----------- 50

Hình 2.5: Biểu đồ trạm BTS tại Long An -------------------------------------- 50

Hình 3.1: Sơ đồ dữ liệu khách hàng -------------------------------------------- 70

Hình 3.2. Sơ đồ giải pháp nâng cao giá trị khách hàng ---------------------- 71

Hình 3.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh ----------------------------------------- 80

Hình 3.4. Sơ đồ thông tin phân tích đối thủ cạnh tranh ---------------------- 81

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của nghiên cứu

Trong những năm qua, thị trường dịch vụ viễn thông di động ở Việt Nam phát

triển rất nhanh. Đặc biệt, trong điều kiện Việt Nam đã chính thức gia nhập Tổ chức

thương mại thế giới (WTO), thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ

viễn thông di động nói riêng ngày càng sôi động hơn.

Dù ra đời muộn hơn nhưng EVN Telecom trong những năm qua không ngừng

phát triển và ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, trong

bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ

cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, đạt được vị thế cạnh tranh mạnh

trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn

tại và phát triển trên thị trường luôn cần phải nhận dạng, xây dựng, củng cố và phát

triển các nguồn lực, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để cạnh tranh có hiệu

quả tạo lợi thế phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Vì thế, đề tài “Một số giải

pháp góp phần phát triển mạng thông tin di động EVN Telecom trên địa bàn tỉnh

Long An” là rất cần thiết nhằm giúp EVN Telecom cạnh tranh với các đối thủ lớn

hiện nay như Viettel, Mobifone, Vinaphone… và các đối thủ tiềm năng mới trong

và ngoài nước.

2. Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin

di động.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của EVN Telecom trong kinh doanh dịch vụ

viễn thông di động trên địa bàn tỉnh Long An.

Đề xuất các giải pháp góp phần phát triển mạng thông di động EVN Telecom

trên địa bàn tỉnh Long An.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin di động.

Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ thông tin di động EVN Telecom trên địa bàn

tỉnh Long An.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: thống kê, điều

tra khảo sát, phân tích và tổng hợp, so sánh và dự báo, mô hình hóa, phương pháp

tổng hợp các ý kiến chuyên gia, xử lý trên phần mềm SPSS.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định sự thành

bại của một doanh nghiệp. Hội nhập vào sân chơi lớn, kinh nghiệm và năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế nhất là doanh nghiệp Nhà nước

chưa quan tâm đúng mức đến nội dung, yêu cầu của cạnh tranh, về nâng cao năng

lực cạnh tranh. Trong khi đó, xu hướng hội nhập quốc tế, cộng với sự ra đời của các

nhà khai thác mới nhập cuộc, xu hướng hội tụ của công nghệ và dịch vụ là một

thách thức rất lớn đối EVN Telecom. Nội dung luận văn là nghiên cứu đề xuất một

số giải pháp cơ bản mang tính định hướng góp phần phát triển mạng thông tin di

động EVN Telecom trên địa bàn tỉnh Long An.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của đề tài

chia làm ba chương:

Chương 1: Những vấn đề chung về mạng thông tin di động và cạnh tranh trong

lĩnh vực thông tin di động

Chương 2: Thực trạng phát triển mạng thông tin di động EVN Telecom trên

địa bàn tỉnh Long An.

Chương 3: Giải pháp góp phần phát triển mạng thông tin di động EVN

Telecom trên địa bàn tỉnh Long An.

Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG

VÀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG

1.1. THÔNG TIN DI ĐỘNG (TTDĐ)

1.1.1. Khái niệm

TTDĐ là dịch vụ thông tin vô tuyến hai chiều cho phép thuê bao đăng ký sử

dụng dịch vụ có thể sử dụng các loại hình dịch vụ thoại và phi thoại trong phạm vi

vùng phủ sóng của nhà cung cấp dịch vụ. Chỉ với một máy cầm tay di động, thuê

bao có thể sử dụng được nhiều dịch vụ viễn thông cơ bản như dịch vụ thoại, dịch vụ

nhắn tin (nhắn tin thông thường và nhắn tin đa phương tiện), dịch vụ truyền số liệu,

dịch vụ internet. Do ưu thế của dịch vụ TTDĐ là thuê bao có thể di chuyển vị trí mà

vẫn có thể sử dụng được dịch vụ cho nên ngày càng được ưa chuộng, đặc biệt đối

với những khách hàng năng động có nhu cầu sử dụng thường xuyên nhiều loại

thông tin. Chính vì vậy mà dịch vụ TTDĐ đang ngày càng thu hút được nhiều

khách hàng sử dụng.

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ TTDĐ

Dịch vụ TTDĐ là một dịch vụ viễn thông có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật

riêng quyết định đến việc tổ chức kinh doanh dịch vụ này:

Là loại sản phẩm tiêu dùng một lần, một phút đàm thoại đã trôi qua thì không

thể sử dụng lại được, muốn tiếp tục đàm thoại khách hàng phải tiếp tục tiêu dùng

các đơn vị dịch vụ (các phút đàm thoại) mới; Mang lại hiệu quả thông tin liên lạc tới

mọi nơi, mọi lúc; Có tính bảo mật cao vì thông tin trong lúc truyền đi đã được mã

hóa; Giá thành sản xuất ra một đơn vị giá trị sử dụng của dịch vụ TTDĐ ở những

vùng khác nhau rất khác nhau, dịch vụ được tạo ra ở đâu thì được bán tại đó, không

thể tính đến việc sản xuất ở những nơi có chi phí thấp để bán ở những nơi có doanh

thu cao. Trong cơ chế thị trường, đặc điểm này ảnh hưởng đáng kể đến tổ chức hoạt

động viễn thông. Dịch vụ TTDĐ được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy

việc đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất

cao; Có tính chất kinh tế mạng. Kinh doanh dịch vụ TTDĐ gắn liền với quá trình

thông tin liên lạc giữa các thuê bao với nhau. Mỗi thuê bao có thể coi là một nút

trong một mạng liên kết gồm nhiều thuê bao. Khi có nhiều nút thì mối liên hệ giữa

các nút tăng lên là cơ hội để xuất hiện một cuộc liên lạc giữa các nút tăng lên. Nói

cách khác càng nhiều thuê bao thì mỗi thuê bao gọi đi càng nhiều, lưu lượng đàm

thoại tăng nhanh hơn cấp số cộng. Thêm một thuê bao nhà cung cấp sẽ bán được

không phải là một mà nhiều hơn một đơn vị sản phẩm. Một thuê bao trên mạng dù

không gọi đi thì vẫn có ý nghĩa làm phát sinh lưu lượng vì các thuê bao khác gọi

đến thuê bao này. Do tính chất hai chiều và tính kinh tế mạng nói trên, phát triển

thuê bao là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kinh doanh dịch vụ TTDĐ.

1.1.3. Khái quát tình hình phát triển thông tin di động tại Long An

300.00%

260.87%

250.00%

238.32%

Biểu đồ tăng trưởng thuê bao di động tại tỉnh Long An và toàn quốc

166.30%

137.45%

200.00%

121.99%

152.90%

131.18%

150.00%

114.73%

50.00%

0.00%

2007

2008

2009

2010

100.00%

Nguồn: tổng hợp

Long An Cả nước

Hình 1.1: Biểu đồ tăng trưởng thuê bao di động tại tỉnh Long An và toàn quốc

Theo xu hướng tăng trưởng thuê bao di động cả nước, tăng trưởng thuê bao di

động trên địa bàn tỉnh Long An cũng giảm dần. Điều này cho thấy thị trường TTDĐ

dần bảo hòa. Thuê bao di động tại Long An chiếm trên 138,12% dân số của tỉnh

(1.994.452 thuê bao), khả năng thu hút thuê bao mới rất hạn chế. Do vậy, các nhà

mạng cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng, thu hút

thuê bao cố định chuyển sang thuê bao di động và thuê bao từ các nhà mạng khác.

1.2. CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG

1.2.1. Cạnh tranh

Cạnh tranh xuất hiện từ nửa sau thế kỷ XVIII, xuất phát từ “tự do kinh tế” mà

Adam Smith đã phát hiện. Thuật ngữ cạnh tranh được hiểu theo nhiều cách.

Theo tự điển Tiếng Việt, cạnh tranh là “tranh đua nhau để giành lấy lợi ích về

phía mình, giữa những người, những tổ chức có cùng lĩnh vực hoạt động như nhau.”(1)

Theo tự điển thuật ngữ Kinh tế học, cạnh tranh là: “sự đấu tranh đối lập giữa

các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên, hay nhiều bên cố giành lấy thứ mà không phải ai cũng có được.”(2)

Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh

tranh không những là yêu cầu của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm

lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. Do đó, quan niệm

về cạnh tranh được hiểu là “sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị trí

hàng đầu trong một lĩnh vực hoạt động nào đó, bằng cách ứng dụng những tiến bộ

khoa học kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất.”(3)

Khả năng cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

Vị thế cạnh tranh Năng lực cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh

Hình 1.2: Mô hình cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1.1. Khả năng cạnh tranh

Khả năng bên trong hay nội lực của doanh nghiệp. Đánh giá khả năng cạnh

tranh nhằm đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

1.2.1.2. Môi trường cạnh tranh

Bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Môi

trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường kinh tế vĩ mô và môi

trường kinh tế vi mô. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong môi

trường kinh doanh kinh tế vi mô, có quan hệ tương tác với các lực lượng khác trong

môi trường. Doanh nghiệp có thể có những tác động nhất định tới môi trường kinh

doanh kinh tế vi mô. Nhưng đối với các yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô, doanh

nghiệp chỉ có thể tìm cách thích nghi mà không thể kiểm soát được.

1.2.1.3. Năng lực cạnh tranh (NLCT)

Hiện nay, chưa có một định nghĩa nào về NLCT (NLCT doanh nghiệp, NLCT

quốc gia) được mọi người công nhận. Michael Porter nhận định “không có một định nghĩa nào về NLCT được mọi người thừa nhận một cách phổ biến.”(4)

Theo quan niệm của Humbert Lesca: “NLCT là năng lực của doanh nghiệp có

thể tự duy trì lâu dài một cách có ý chí trên thị trường cạnh tranh và tiến triển bằng

cách thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất cũng đủ để trang trải cho việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.” (5).

OECD đưa ra nhận định “NLCT là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên

cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành,

các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.” (6).

Theo tự điển thuật ngữ chính sách thương mại “Sức cạnh tranh là năng lực của

một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia, không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế.” (7)

Theo Hội đồng cạnh tranh Mỹ “Sức cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa

của một nền sản xuất có thể vượt qua thử thách trên thị trường thế giới trong khi mức sống của dân chúng có thể được nâng cao một cách vững chắc, lâu dài.”(8)

“Trong nền kinh tế công nghiệp, NLCT có nghĩa là phải tạo ra một nền sản

xuất có năng suất cao hơn với việc sử dụng đầu vào ít nhất mà tạo đầu ra nhiều

nhất. NLCT của một doanh nghiệp, của một ngành là năng suất so sánh giữa các doanh nghiệp cùng loại hoặc giữa các ngành cùng loại của các nước khác nhau”(9).

Trong nền kinh tế tri thức, cơ sở của NLCT là tri thức, là kỹ thuật cao, là dịch

vụ hoàn hảo. Lúc này thị trường chú ý đến giá trị hơn là chú ý tới sản lượng. “Với

lượng của cải ngang nhau, doanh nghiệp nào tạo ra giá trị cao hơn thì doanh nghiệp đó có NLCT cao hơn.”(10)

Tóm lại, NLCT của doanh nghiệp có thể hiểu yếu tố nội hàm của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ảnh

hưởng bởi môi trường cạnh tranh. NLCT của doanh nghiệp “là khả năng doanh

nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng

cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và lợi thế phát triển bền vững.”(11)

1.2.1.4. Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh đạt được nhờ trao cho khách hàng giá trị lớn

hơn, hoặc thông qua giá hạ, hoặc bằng cách cung cấp những lợi ích mà có thể biện

minh cho mặt bằng giá cao hơn. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động

riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ

sản phẩm. Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình trạng chi phí tương

đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở khác biệt hóa. Theo Michael Porter “Lợi thế cạnh

tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua mà lợi thế đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp”(12). Lợi thế cạnh tranh muốn nói tới

sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia nhiều hơn như chất lượng quản

lý, chất lượng sản phẩm, chất lượng sáng tạo, năng suất, môi trường kinh doanh.

1.2.1.5. Vị thế cạnh tranh

Thuật ngữ “vị thế” phát sinh từ quan niệm cho rằng các đối thủ cạnh tranh

nắm giữ các vị trí khác nhau trong tâm trí của người tiêu dùng.

1.2.1.6. Yêu cầu tất yếu của cạnh tranh

Cạnh tranh được sử dụng để điều chỉnh sự can thiệp của doanh nghiệp đối với

thị trường đầu ra. Dựa trên những lợi thế về nguồn lực, doanh nghiệp sẽ xây dựng

và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp để tạo ảnh hưởng lớn hơn tới thị trường.

Do vậy, cạnh tranh là một tất yếu đối với sự sống còn của mỗi doanh nghiệp hoạt

động trong cơ chế thị trường.

1.2.2. Lý thuyết về cạnh tranh 1.2.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh của Michael Porter (13)

1.2.2.1.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh

M. Porter coi trọng vai trò của doanh nghiệp, của ngành mà doanh nghiệp

tham gia trong quá trình cạnh tranh. Ông đưa ra mô hình “viên kim cương” và các

nhà kinh tế sử dụng mô hình này để phân tích NLCT của một doanh nghiệp, một

ngành hoặc một quốc gia. Ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng

ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Tất cả

năm yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh.

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Năng lực đàm phán

Những đối thủ mới tiềm năng

của nhà cung cấp

của người mua

Các đối thủ trong ngành Khách hàng Nhà cung cấp

Nguy cơ sản phẩm, dịch vụ thay thế

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh

*. Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành

Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành mang theo một năng lực sản xuất

mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả, giá

có thể bị ép xuống hoặc đội lên làm giảm lợi nhuận. Nguy cơ gia nhập mới trong

ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia nhập hiện có: lợi thế kinh tế nhờ quy mô,

khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận các kênh phân

phối, bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô, chính sách của Chính phủ.

*. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Cũng giống như ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật cạnh tranh về giá,

chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng cường dịch vụ khách hàng... cạnh

tranh xảy ra vì các đối thủ cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí.

Trong hầu hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng

đến các đối thủ, có thể kích động sự trả đũa hoặc nổ lực chống lại hành vi cạnh

tranh đó. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ là kết qủa của nhiều yếu tố tương

tác nhau: vô số đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân bằng, tăng trưởng

trong ngành chậm, chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao, thiếu tính đặc trưng của

sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi, công suất tăng nhanh thông qua đầu tư

lớn, những đối thủ cạnh tranh đa dạng, lợi ích chiến lược.

*. Áp lực từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng

lên gây sức ép giảm giá hoặc cải thiện chất lượng. Những yếu tố quyết định nguy cơ

của sản phẩm thay thế: giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi phí chuyển đổi,

xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế.

*. Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất

lượng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau.

Những yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người mua: sản lượng của người

mua, sản phẩm của ngành là sản phẩm chuẩn hóa không có đặc trưng riêng biệt, chi

phí chuyển đổi của khách hàng thấp, khách hàng có lợi nhuận thấp, sản phẩm của

ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng,

khách hàng có đầy đủ thông tin.

*. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

Nhà cung cấp thể hiện sức mạnh mặc cả bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm

chất lượng các sản phẩm, dịch vụ. Những điều kiện khiến cho nhà cung cấp có sức

mạnh mặc cả thường ngược lại những điều kiện đem lại sức mạnh cho khách hàng:

ngành cung cấp do một vài công ty thống trị, không bị buộc phải cạnh tranh với

những sản phẩm thay thế, ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan

trọng của những nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung cấp là đầu vào quan trọng

của ngành khách hàng, sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây

ra chi phí chuyển đổi.

1.2.2.1.2. Chuỗi giá trị

Công cụ cơ bản để phán đoán, tìm phương pháp củng cố lợi thế cạnh tranh

được M.Porter sử dụng là chuỗi giá trị. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ

các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn

các chi phí mà doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Các doanh nghiệp trong ngành có thể có

những chuỗi giá trị tương tự nhau, nhưng các đối thủ cạnh tranh thường có những

chuỗi giá trị khác nhau. Những khác biệt trong chuỗi giá trị là nguồn gốc cơ bản của

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Thu mua

lợi thế cạnh tranh.

Lợi nhuận

Logistics đầu vào

Vận hành

Logistics đầu ra

Dịch vụ

Marketing & bán hàng

Hoạt động sơ cấp

Hoạt động hỗ trợ

Hình 1.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị bao gồm hoạt động giá trị và lợi nhuận. Các

hoạt động giá trị là những khối riêng biệt của lợi thế cạnh tranh. Mỗi hoạt động này

được quyết định như thế nào cũng quyết định sự đóng góp của nó đến nhu cầu của

người mua và theo đó là sự khác biệt hóa.

*. Các hoạt động sơ cấp

Những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán,

chuyển giao cho khách hàng cũng như công tác hỗ trợ sau bán hàng. Tùy theo từng

ngành, từng hoạt động giá trị sẽ mang ý nghĩa quyết định đối với lợi thế cạnh tranh.

- Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân

phối các đầu vào của sản phẩm, lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn

trả cho nhà cung cấp.

- Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình

thái sản phẩm sau cùng.

- Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ, phân phối

sản phẩm đến người mua.

- Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp thông

tin, phương tiện để thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm.

- Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường

hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm.

*. Các hoạt động hỗ trợ

Bổ sung cho các hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau.

- Thu mua: Tạo ra những ảnh hưởng lớn về chi phí và khác biệt hóa.

- Phát triển công nghệ: Rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi

ngành vì nó không chỉ liên quan trực tiếp đến sản phẩm mà còn xuất hiện dưới

nhiều hình thức khác từ nghiên cứu cơ bản thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyền

thông, thiết kế quy trình thiết bị, các thủ tục phục vụ....

- Quản trị nguồn nhân lực: Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi

doanh nghiệp thông qua vai trò của nó trong quyết định kỹ năng, động lực của

người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.

- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị

tổng quát, lập kế hoạch tài chính, kế toán, pháp lý, quản trị chất lượng. Không giống

như những hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng không liên kết với một hoạt động

sơ cấp riêng biệt nào mà hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. Cơ sở hạ tầng đôi khi được

xem là “gánh nặng phải trả” nhưng đây có thể là một nguồn mạnh mẽ cho lợi thế

cạnh tranh.

*. Mối liên kết bên trong chuỗi giá trị

Mặc dù, những hoạt động giá trị là những bộ phận cấu thành nên lợi thế cạnh

tranh, nhưng chuỗi giá trị không chỉ là tập hợp những hoạt động độc lập mà là một

hệ thống các hoạt động đó. Mối quan hệ ở đây chính là quan hệ giữa phương pháp

thực hiện một hoạt động và chi phí thực hiện một hoạt động khác. Những mối liên

kết có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh theo hai cách tối ưu hóa hoặc sự điều phối. Để

khai thác những mối liên kết này đòi hỏi phải có thông tin hoặc những luồng thông

tin cho phép thực hiện tối ưu hóa hoặc sự điều phối.

1.2.2.1.3. Những chiến lược cạnh tranh

*. Chiến lược chi phí thấp

Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành.

Để có chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải tích cực xây dựng cơ sở sản xuất có

quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi

phí, tối thiểu hóa các chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu, phát triển, quảng

cáo.... Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân

trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ; giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh

tranh của đối thủ, vì doanh nghiệp vẫn có lợi nhuận khi các đối thủ đã mất hết lợi

nhuận do cạnh tranh; giúp bảo vệ doanh nghiệp trước khách hàng hùng mạnh bởi vì

khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có

thể chịu được; giúp chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả

năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào; những yếu tố mang lại chi

phí thấp cho doanh nghiệp thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể về lợi thế

kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí; cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh

nghiệp ở vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong

ngành. Do đó, chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cả năm yếu tố cạnh tranh, vì

những đối thủ kém hiệu quả sẽ bị thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh.

Để có được chi phí tổng thể thấp thường đòi hỏi thị phần tương đối cao hoặc

những lợi thế khác. Đến lượt nó, chiến lược chi phí thấp có thể đòi hỏi vốn đầu tư

ban đầu lớn và những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban

đầu nhằm có thị phần. Thị phần cao đến lượt nó cho phép lợi thế kinh tế khi mua

đầu vào và nhờ đó giảm thêm chi phí, một khi đạt được, vị thế chi phí thấp đem lại

lợi nhuận cao. Lợi nhuận có thể được tái đầu tư vào thiết bị và cơ sở sản xuất mới,

hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí. Hoạt động tái đầu tư như vậy có thể là

một điều kiện tiên quyết để duy trì vị trí có chi phí thấp.

*. Chiến lược khác biệt

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp,

tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của doanh nghiệp trong toàn

ngành, có thể dựa trên chính sản phẩm (thiết kế, tính năng, hình ảnh, phụ tùng,

thương hiệu...), công nghệ, hệ thống phân phối, phương pháp marketing, dịch vụ

khách hàng hoặc là những yếu tố khác. Khác biệt hóa nếu đạt được sẽ là chiến lược

bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân ngành vì nó thiết lập một vị trí

vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh mặc dù theo một cách khác với

chiến lược chi phí thấp; tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với

nhãn hiệu của khách hàng và do đó giảm sự nhạy cảm với giá, nó cũng làm tăng lợi

nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp vì sự

trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản

phẩm là rào cản gia nhập; khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao có thể đối phó với sức

mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì

khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương vì thế họ kém nhạy cảm

với giá; cuối cùng doanh nghiệp đã thực hiện khác biệt hóa để có được sự trung

thành của khách hàng cũng có được vị trí tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so

với các đối thủ. Khác biệt hóa đôi khi cản trở việc giành thị phần cao vì khác biệt

hóa thường đòi hỏi về tính độc nhất, thứ không tương thích với thị phần cao. Tuy

nhiên, điều thường xảy ra hơn là khác biệt hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí nếu

những hoạt động cần thiết tạo ra những đặc trưng khác biệt rất tốn kém, chẳng hạn

như tiến hành nghiên cứu, thiết kế sản phẩm..., trong khi các khách hàng nhận biết

được sự vượt trội của doanh nghiệp nhưng không phải tất cả khách hàng sẳn sàng

hay có khả năng chi trả mức giá cao hơn.

*. Chiến lược tập trung

Chiến lược cạnh tranh cuối cùng là tập trung vào một nhóm khách hàng, một

phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như khác biệt

hóa, chiến lược tập trung có thể có nhiều hình thức. Mặc dù chiến lược chi phí thấp

và khác biệt hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến

lược tập trung được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt

và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó. Chiến lược này dựa trên

giả định rằng doanh nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả

hơn so với các đối thủ cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả, doanh nghiệp có

thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mục tiêu cụ thể hoặc có

chi phí thấp hơn khi thực hiện mục tiêu đó, hoặc cả hai, mặc dù chiến lược trọng

tâm không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan điểm toàn thị

trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường

mục tiêu hẹp. Chiến lược trọng tâm luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần. 1.2.2.2. Cạnh tranh động (14)

Ngày nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể chỉ hiểu qua việc cạnh

tranh sống còn mà được hiểu như sự tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ

để đáp ứng hơn nữa nhu cầu con người. Cạnh tranh là chìa khóa hướng tới sự phát

triển xã hội hiện đại, là giải pháp để hướng tới mục tiêu mọi người cùng hưởng lợi.

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp ra đời phát triển, được mở rộng trong thị

trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động. Nguồn năng lực động là

cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh, đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc

điểm, đó là có giá trị, hiếm, khó thay thế, và khó bị bắt chước. Nguồn lực của

doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình (công nghệ, sản phẩm…) hoặc vô hình (tri

thức, nghệ thuật lãnh đạo…). Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá

nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Hiện nay, các nhà nghiên

cứu đang nổ lực khám phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp,

đánh giá vai trò của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.2.2.1. Chất lượng mối quan hệ

Thể hiện thông qua việc liên tục theo dõi, đáp ứng được những thay đổi của thị

trường, biến chúng thành tri thức có ích để ra quyết định kinh doanh. Khi ngành

marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P sang mô hình marketing

mối quan hệ thì thiết lập, duy trì mối quan hệ có chất lượng cao là trung tâm của các

hoạt động marketing của doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu cho thấy chất lượng mối

quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị).

Thực tiễn cho thấy, lợi nhuận của doanh nghiệp chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy

nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế

và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ thông qua bốn thành phần cơ bản.

Cam kết: thực hiện những gì đã đề ra giữa các thành viên tham gia.

Giữ chữ tín: Các thành viên tham gia tin tưởng lẫn nhau.

Không lợi dụng: Các thành viên không thực hiện hành vi lợi dụng lẫn nhau.

Thỏa mãn: Các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập.

1.2.2.2.2. Nội hóa tri thức

Là quá trình chuyển đổi dữ liệu, thông tin thành tri thức (chuyển đổi tri thức

từ cấp thấp sang cấp cao). Trong thời kỳ công nghệ thông tin, đặc biệt là mạng

thông tin toàn cầu, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để thu thập dữ liệu, thông tin

kinh doanh nhanh chóng và ít tốn kém. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào

cũng hiểu biết, nội hóa tri thức và quá trình chuyển đổi tri thức không thể chuyển

đổi dễ dàng giữa các doanh nghiệp. Nội hóa tri thức gồm ba thành phần chính:

Thu thập dữ liệu: Tính chủ động trong thu thập dữ liệu và thông tin từ nhiều

nguồn khác nhau để phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh doanh.

Chuyển đổi thông tin: Dữ liệu, thông tin, kiến thức thu thập từ nhiều nguồn và

từ nhiều thành viên trong doanh nghiệp được chia sẻ, diễn giải ý nghĩa của chúng,

biến chúng thành kiến thức có ích để ra quyết định kinh doanh.

Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh: Kiến thức đã được chuyển đổi

từ dữ liệu và thông tin được sử dụng để ra quyết định kinh doanh.

1.2.2.2.3. Đáp ứng thị trường

Để tồn tại, phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng được những thay đổi

của thị trường, trong đó, khách hàng và đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố môi trường

quan trọng. Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải

doanh nghiệp nào cũng có, mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình mà có

cách đáp ứng thị trường khác nhau. Đáp ứng thị trường gồm ba thành phần chính:

Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi

nhu cầu và ước muốn của khách hàng.

Phản ứng đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi hoạt động kinh doanh của

đối thủ cạnh tranh.

Thích ứng môi trường vĩ mô: theo dõi sự thay đổi môi trường vĩ mô để nắm

bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.

1.2.2.2.4. Định hướng học hỏi

Nói lên các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng

chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp. Định hướng học hỏi gồm ba thành phần chính:

Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên: thể hiện nỗ

lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan

niệm quá trình học hỏi của các thành viên là quá trình đầu tư và là động lực tạo nên

lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp: Các thành viên trong

doanh nghiệp được chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nổ

lực để đạt được chúng.

Có xu hướng thoáng trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp: doanh

nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị, niềm tin đã được thiết lập và chấp nhận

những thay đổi.

1.2.2.2.5. Định hướng kinh doanh

Là yếu tố quan trọng làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát

hiện những cơ hội, rào cản kinh doanh; luôn chủ động, tiên phong trong đề xuất,

thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới dù là để đáp ứng môi

trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong.

Định hướng kinh doanh gồm năm thành phần chính.

Tính độc lập: Khả năng hành động độc lập của các cá nhân hoặc nhóm tạo ra ý

tưởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công những ý tưởng đề ra.

Tính sáng tạo: Khả năng doanh nghiệp đề xuất qúa trình sản xuất mới, sản

phẩm mới, những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tính mạo hiểm: Chấp nhận rủi ro để thực hiện cam kết của doanh nghiệp đầu

tư nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi nhuận cao.

Tính chủ động: Doanh nghiệp dự báo yêu cầu thị trường (trong tương lai) và

chủ động đáp ứng với đòi hỏi này.

Tính tiến công trong cạnh tranh: nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh

tranh (trong thị trường hiện tại).

1.2.2.2.6. Mô hình năng lực động và hiệu quả kinh doanh

Nội hóa tri thức - Thu thập dữ liệu -Chuyển đổi thông tin - Sử dụng thông tin

Định hướng học hỏi - Cam kết học hỏi - Chia sẻ tầm nhìn - Xu hướng thoáng

Kết quả kinh doanh - Thị trường - Tài chính

Định hướng kinh doanh - Độc lập - Mạo hiểm - Sáng tạo - Chủ động - Tiến công

Chất lượng quan hệ - Cam kết - Giữ chữ tín - Không lợi dụng - Thỏa mãn

Đáp ứng thị trường -Đáp ứng khách hàng - Đáp ứng cạnh tranh - Thích ứng môi trường vĩ mô

Hình 1.5: Mô hình năng lực động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3. Cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin di động

Thị trường di động Việt Nam trong những năm qua đã có bước phát triển với 7

doanh nghiệp di động và một nhà cung cấp mạng di động ảo là Đông Dương

Telecom nhưng nhà cung cấp có quyền lực chi phối thị trường nằm trong tay chỉ ba

nhà mạng lớn bao gồm Vinaphone, Mobifone, Viettel. Trong những năm gần đây

thị trường viễn thông tăng trưởng khá nhanh và mức lợi nhuận hấp dẫn của ngành

đã thu hút sự đầu tư vào ngành. Các dịch vụ viễn thông ngày càng đa dạng, phong

phú, khai thác những tiện ích trên nền tài nguyên viễn thông. Thế nên mặc dù, rào

cản gia nhập và rào cản rời ngành là cao, nhưng cũng không ngăn được kỳ vọng đầu

tư vào ngành của các doanh nghiệp. Khi cường độ cạnh tranh của ngành ngày càng

gay gắt thì khách hàng ngày càng được tôn trọng hơn, các doanh nghiệp càng phải

nỗ lực thay đổi để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

1.2.3.1. Yếu tố nội lực ảnh hưởng tới cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh

dịch vụ TTDĐ

1.2.3.1.1. Năng lực về tài chính

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài

chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp

trong cạnh tranh. Vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và

mở rộng hoạt động của mình. Do vậy khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu

quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên.

1.2.3.1.2. Mạng lưới thông tin di động

Để có được dịch vụ TTDĐ cung cấp cho khách hàng, một doanh nghiệp cung

cấp dịch vụ TTDĐ phải đầu tư, xây dựng các tổng đài là các trung tâm chuyển mạch

điện thoại di động, xây dựng các mạng lưới các trạm thu phát thông tin di động

trong phạm vi muốn cung cấp dịch vụ. Sau đó tiến hành kết nối các trạm thu phát

với tổng đài chuyển mạch để tạo thành một mạng lưới thông tin di động hoàn chỉnh

thông qua các thiết bị truyền dẫn như Viba, cáp quang…Khi mạng thông tin di động

hình thành hoàn chỉnh, cần phải quản lý, vận hành và bảo dưỡng mạng tốt mới đảm

bảo cung cấp dịch vụ an toàn và có chất lượng cao. Như vậy mạng lưới thông tin di

động có thể coi là điều kiện cần để doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ có chất

lượng cao. Có được mạng lưới với quy mô lớn với trình độ quản lý, vận hành và

bảo dưỡng hệ thống cao sẽ tạo ra sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp.

1.2.3.1.3. Công nghệ

Công nghệ di động trên thế giới hiện nay đã trải qua quá trình phát triển nhanh

chóng. Hiện nay thế giới đang sử dụng thế hệ di động 2G (GSM), nhiều nước đã

chuyển sang thế hệ 2,5G (GPRS, EDGE), 3G tiêu chuẩn IMT-2000/UMTS

(CDMA) và đang thử nghiệm 4G. Việc lựa chọn công nghệ nào cho mạng lưới cung

cấp thông tin di động của doanh nghiệp có ý nghĩa quyết định đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp. Công nghệ được lựa chọn phải phù hợp với nguồn lực của

doanh nghiệp, phải phù hợp với điều kiện, môi trường kinh doanh. Trong điều kiện

kinh doanh hiện tại và tương lai công nghệ đó phát huy như thế nào, có làm cho

doanh nghiệp có ưu thế hơn đối thủ không.

1.2.3.1.4. Sản phẩm dịch vụ

Để cạnh tranh được thì đòi hỏi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa

mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng mục tiêu. Cạnh tranh về sản phẩm có thể là cạnh

tranh về chất lượng dịch vụ (chất lượng kỹ thuật), chất lượng phục vụ, sự đa dạng

hóa các dịch vụ giá trị gia tăng. Chiến lược sản phẩm là “xương sống” cho các chiến

lược khác của doanh nghiệp. Khi trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh

càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng quan trọng. Không có chiến

lược sản phẩm thì các chiến lược khác không thể tồn tại được.

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, cạnh tranh về sản phẩm dịch

vụ là sự cạnh tranh về những gì mà doanh nghiệp hoàn chỉnh cho sản phẩm của

mình; dưới hình thức cung cấp, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn cho khách hàng, những

đặc điểm giao hàng, dịch vụ lưu kho… Cạnh tranh về sản phẩm có thể là hoàn thiện

sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ

hay tiến hành nghiên cứu phát triển để đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới thỏa mãn

tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa sản

phẩm, đa dạng hóa các thông số của sản phẩm dịch vụ.

1.2.3.1.5. Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của

doanh nghiệp. Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượng

của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Con người phải có trình độ,

cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được những máy móc

thiết bị công nghệ cao. Đó là cơ sở để tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Có hai tiêu chí để đánh giá:

- Tiêu chí về năng lực quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: năng lực quản lý và

lãnh đạo doanh nghiệp cung cấp dịch vụ TTDĐ được xác định bởi hiệu quả và hiệu

lực của các chiến lược, chính sách kinh doanh, cụ thể như: chiến lược về sản phẩm

dịch vụ; chiến lược về giá; chính sách kênh phân phối; các hoạt động xúc tiến

thương mại, khuếch trương thương hiệu; chiến lược đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực; chính sách đầu tư...

- Tiêu chí về trình độ của người lao động: tiêu chí này được đánh giá thông

qua sự phát triển trình độ của người lao động và năng suất lao động. Sự phát triển

về trình độ của người lao động: là sự phát triển về tri thức hay tay nghề của người

lao động theo thời gian. Biểu hiện cụ thể cho sự phát triển này là số lao động có

bằng đại học, cao đẳng, trung cấp... hay số lượng lao động lành nghề chiếm tỷ trọng

như thế nào trong cơ cấu lao động của toàn doanh nghiệp, phát triển ra sao theo các

năm. Năng suất lao động: là khả năng phục vụ của người lao động cho doanh

nghiệp. Trong lĩnh vực viễn thông năng suất lao động được thể hiện qua các chỉ số

như số thuê bao/lao động, doanh thu/lao động, doanh thu/thuê bao.

1.2.3.1.6. Giá cước

Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nở nhu cầu sản phẩm

cạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh

chi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá.

Doanh nghiệp có thể áp dụng các chính sách giá phân biệt nhằm khai thác

triệt để độ co giãn của các mức cầu bao gồm: Giá thay đổi theo số lượng sử dụng

sản phẩm; Giá thay đổi theo thời gian sử dụng sản phẩm; Giảm giá cho các tầng lớp

xã hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên; Giảm giá tạm thời.

Giá cả là một vũ khí để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để thực

hiện hiệu qủa đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng những phản ứng

từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra một cuộc chiến về giá, hơn

nữa sử dụng công cụ này phải tuân theo các quy định của nhà nước.

1.2.3.1.7. Phân phối sản phẩm, dịch vụ

Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có được

hệ thống phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả. Ví dụ: khi hai sản phẩm có

chất lượng, giá cả tương tự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng

hơn sẽ chiếm ưu thế hơn. Hiện nay, bên cạnh việc chú trọng hoàn thiện đa dạng hóa

sản phẩm, cạnh tranh về giá thì các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ

thống phân phối như mạng lưới đại lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận

tay khách hàng. Chọn kênh phân phối nào là một quyết định quan trọng ảnh hưởng

lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách hàng và toàn bộ chiến lược marketing

của doanh nghiệp.

1.2.3.1.8. Hoạt động xúc tiến bán hàng

Công tác xúc tiến bán hàng bao gồm: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công

chúng và bán hàng trực tiếp.

Quảng cáo đã trở nên không thể thiếu trên tất cả các thị trường, và khi cạnh

tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảng cáo cũng

được thiết kế tinh vi hơn. Thông qua truyền thông, quảng cáo, doanh nghiệp thu hút

khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục họ về các ưu việt

của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh. Truyền thông, quảng cáo giúp doanh

nghiệp tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự nhận biết và ưa thích của

khách hàng đối với các sản phẩm mới, và xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh

nghiệp trong mắt người tiêu dùng.

Khuyến mãi bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm và

các trung gian nỗ lực bán hàng. Khuyến mãi giúp đạt được các mục tiêu: gia tăng sự

chú ý, nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ; kích thích khách hàng mua

hàng, tác động làm khách hàng chuyển từ việc sử dụng sản phẩm cạnh tranh sang sử

dụng sản phẩm của doanh nghiệp…

1.2.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

1.2.3.2.1. Sản lượng, doanh thu

Đánh giá kết quả hoạt động, thể hiện năng lực đầu ra của doanh nghiệp. Sản

lượng tiêu thụ sản phẩm tăng cao, doanh thu tăng trưởng cao và ổn định qua các

năm chứng tỏ khả năng duy trì và giữ vững thị phần của doanh nghiệp.

1.2.3.2.2. Lợi nhuận

Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là chênh lệch giữa thu nhập thu được và các

chi phí đã bỏ ra để đạt được thu nhập đó trong một thời kỳ nhất định. Lợi nhuận có

vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, tình

hình tăng trưởng lợi nhuận ổn định hay không là một trong những chỉ tiêu đánh giá

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.3.2.3. Thị phần

Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ, cho biết khả năng chấp nhận

của thị trường với sản phẩm doanh nghiệp cung cấp. Thị phần sản phẩm dịch vụ của

doanh nghiệp lớn hơn chứng tỏ nó có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của chương 1 đã giới thiệu về mạng thông tin di động, lý thuyết về

cạnh tranh và cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin di động, các yếu tố nội lực ảnh

hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di

động, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Các nội dung này theo suy nghĩ của

tác giả đây là cơ sở khoa học giúp tác giả phân tích thực trạng cạnh tranh của EVN

Telecom và đề xuất các giải pháp góp phần phát triển mạng thông tin di động EVN

Telecom trên địa bàn tỉnh Long An ở các Chương 2 và Chương 3 của Luận văn.

Chương 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG

EVN TELECOM TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH LONG AN

2.1. GIỚI THIỆU MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG EVN TELECOM VÀ

CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG AN

2.1.1. Mạng TTDĐ EVN Telecom

Mạng TTDĐ EVN Telecom do Công ty Viễn thông điện lực - trực thuộc Tập

đoàn Điện lực Việt Nam cung cấp với đầy đủ các dịch vụ viễn thông trong nước và

quốc tế. Việc tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ TTDĐ của EVN Telecom trên

địa bàn tỉnh Long An giao cho công ty Điện lực Long An tổ chức, khai thác. Chính

vì vậy, đề tài một số giải pháp góp phần phát triển mạng TTDĐ EVN Telecom

trên địa bàn tỉnh Long An, cũng là một số giải pháp góp phần phát triển di động

E-Mobile do công ty Điện lực Long An trực tiếp kinh doanh.

2.1.2. Giới thiệu về công ty Điện lực Long An

Công ty Điện lực Long An tiền thân là trung tâm Điện lực Long An được tiếp

quản sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng. Ngay ngày đầu thành lập được

mang tên Sở Điện lực Long An trực thuộc Công ty Điện lực 2 và Bộ Năng lượng.

Năm 1996 được đổi tên thành Điện lực Long An theo quyết định số

248/EVN/TCCB.LĐ ngày 08/03/1996 của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam được

thành lập theo mô hình Tổng Công ty mẹ và công ty con. Đến năm 2010 Điện lực

Long An được đổi tên thành Công ty Điện lực Long An theo quyết định số

235/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ

Là đơn vị kinh doanh điện năng và dịch vụ viễn thông điện lực, phục vụ các

yêu cầu về xây dựng và phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, an ninh quốc phòng

trên địa bàn tỉnh Long An, là thành viên của Tổng Công ty Điện lực miền Nam.

2.1.2.2. Tổ chức bộ máy (Phụ lục 1)

2.2. NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CÁC DỊCH VỤ

THÔNG TIN DI ĐỘNG

Đề tài thực hiện khảo sát khách hàng về thực trạng cạnh tranh các mạng

TTDĐ trên địa bàn tỉnh Long An.

2.2.1. Thiết kế nghiên cứu

Thực hiện qua hai bước: Nghiên cứu khám phá và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu khám phá: được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử

dụng kỹ thuật thảo luận nhóm và lấy ý kiến chuyên gia nhằm xác định được các tiêu

chí đánh giá, các cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ TTDĐ, các yếu tố

quan trọng khi quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ.

Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng, thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp khách hàng trên địa

bàn 6 huyện và thành phố thuộc tỉnh qua bảng câu hỏi chi tiết (phụ lục 3).

2.2.2. Thông tin mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo sự thuận tiện, có chú ý đến đối tượng sử dụng

các mạng di động khác nhau. Kích cỡ mẫu là 192 phiếu. Ban đầu mẫu được phát ra

350 phiếu, trong vòng 30 ngày điều tra, thu về 244 phiếu, nhập liệu thì kết quả có

192 mẫu hợp lệ, có 52 phiếu do khách hàng không điền đầy đủ các thông tin hoặc

thông tin bị loại do người được điều tra đánh giá cùng một lựa chọn. Dữ liệu sau khi

thu thập sẽ được mã hóa, nhập liệu và xử lý với phần mềm SPSS for Window 11.5.

2.2.2.1. Về độ tuổi

Bảng 2.1: Độ tuổi của mẫu khảo sát

Frequency Percent Cumulative Percent

Valid 18-25 tuổi 53 27,6 Valid Percent 27,6 27,6

26-35 tuổi 61 31,8 31,8 59,4

36-40 tuổi 66 17,7 17,7 77,1

41-50 tuổi 32 16,7 16,7 93,8

Trên 50 tuổi 12 6,3 6,3 100,0

Total 192 100,0 100,0

Độ tuổi của mẫu nghiên cứu khá đa đạng, chủ yếu là trong độ tuổi lao động: từ

18-25 tuổi chiếm tỷ lệ 27,6%; từ 26 – 35 tuổi chiếm tỷ lệ 31,8%; từ 36 - 40 tuổi

chiếm tỷ lệ 17,7%; từ 41 - 50 tuổi chiếm tỷ lệ 16,7%; trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ 6,3%.

2.2.2.2. Về trình độ

Trình độ mẫu nghiên cứu khá phong phú, thể hiện khả năng đọc, hiểu nội dung

phỏng vấn: dưới phổ thông trung học chiếm tỷ lệ 2,6%; Phổ thông trung học chiếm

tỷ lệ 36,5%; Trung cấp, Cao đẳng chiếm tỷ lệ 16,1%; Đại học chiếm tỷ lệ 31,8%;

Sau đại học chiếm tỷ lệ 1,6%; Từ chối trả lời chiếm tỷ lệ 11,5%.

Bảng 2.2: Trình độ của mẫu khảo sát

Frequency Percent Valid Dưới phổ thông trung học Valid Percent 2,6 Cumulative Percent 2,6 2,6 5

36,5 39,1 36,5 70 Phổ thông trung học

16,1 55,2 16,1 31 Trung cấp, Cao đẳng

31,8 87,0 31,8 61 Đại học

1,6 88,5 1,6 3 Sau đại học

22 11,5 11,5 100,0 Từ chối trả lời

192 100,0 100,0 Total

2.2.2.3. Về thu nhập

Bảng 2.3: Thu nhập của mẫu khảo sát

Frequency

Valid Không có thu nhập Percent 8,9 Valid Percent 8,9 Cumulative Percent 8,9 17

12,0 12,0 20,8 23 Dưới 2 triệu đồng

63,0 63,0 83,9 121 Từ 2-4 triệu đồng

7,3 7,3 91,1 14 Từ 4-8 triệu đồng

1,0 1,0 92,2 2 Trên 8 triệu đồng

7,8 7,8 100,0 15 Từ chối trả lời

Total 192 100,0 100,0

Phân theo thu nhập: chưa có thu nhập chiếm tỷ lệ 8,9%; Dưới 02 triệu

đồng/tháng chiếm tỷ lệ 12%; từ 02 đến 04 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 63%; từ 04

đến 08 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 7,3%; trên 08 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 01%;

từ chối trả lời chiếm tỷ lệ 7,8%.

2.2.2.4. Về nghề nghiệp

Phân theo nghề nghiệp: học sinh, sinh viên chiếm tỷ lệ 10,4%; nhân viên

doanh nghiệp chiếm tỷ lệ 38,5%; công chức chiếm tỷ lệ 35,9%; tự kinh doanh

chiếm tỷ lệ 10,9%, nghỉ hưu chiếm tỷ lệ 0,5%; chưa có việc làm chiếm tỷ lệ 3,6%.

Bảng 2.4: Nghề nghiệp của mẫu khảo sát

Frequency Percent 20 Valid Học sinh, sinh viên Valid Percent 10,4 Cumulative Percent 10,4 10,4

74 Nhân viên doanh nghiệp 38,5 49,0 38,5

69 35,9 84,9 35,9 Cán bộ công chức

21 10,9 95,8 10,9 Tự kinh doanh

1 0,5 96,4 0,5 Nghỉ hưu

7 3,6 100,0 3,6 Chưa có việc làm

Total 192 100,0 100,0

2.2.2.5. Mạng di động khách hàng sử dụng thường xuyên

Bảng 2.5: Mạng di động thường xuyên sử dụng của mẫu khảo sát

Valid Gtel Frequency 4 Percent 2,1 Valid Percent 2,1 Cumulative Percent 2,1

EVN Telecom 51 26,6 27,3 29,4

Vietnam Mobile 1 0,5 0,5 29,9

Mobifone 29 15,1 15,5 45,5

Viettel 66 34,4 35,3 80,7

Vinaphone 36 18,8 19,3 100,0

Total 187 97,4 100,0

5 2,6 Missing System

192 100.0 Total

Khách hàng sử dụng thường xuyên: mạng Viettel, chiếm tỷ lệ 34,4%; mạng

EVN Telecom, chiếm tỷ lệ 26,6%; mạng Vinaphone chiếm tỷ lệ 18,8%; mạng

Mobifone chiếm tỷ lệ 15,1%; mạng Gtel chiếm tỷ lệ 2,1%; mạng Vietnam

Mobile/HT Mobile, chiếm tỷ lệ 0,5%; khách hàng từ chối trả lời chiếm tỷ lệ 2,6%.

2.2.3. Kết quả nghiên cứu

2.2.3.1. Đánh giá của khách hàng về chất lượng mạng

Bảng 2.6: Đặc tính quan trọng khi sử dụng mạng di động

Đặc tính quan trọng khi lựa chọn mạng di động Cước phí rẻ N Minimum Maximum Mean 188 1,00 5,00 Std. Deviation 4,1170 0,90579

Phủ sóng rộng khắp 182 1,00 5,00 3,9560 0,88464

Khuyến mãi thường xuyên 180 1,00 5,00 3,6778 0,97256

Cách tính cước rõ ràng, minh 179 1,00 5,00 3,9944 1,03586 bạch

Dịch vụ chăm sóc khách hàng 174 1,00 5,00 3,3621 0,94407 chu đáo

168 1,00 5,00 3,4405 1,11443 Có uy tín

Chất lượng sóng ổn định 164 2,00 5,00 4,3049 0,80167

Chất lượng kết nối cuộc gọi 164 2,00 5,00 3,9146 0,81702 cao

Được nhiều người tin dùng 162 1,00 5,00 3,0741 1,10085

Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, 158 1,00 5,00 3,0190 0,98052 niềm nở

Thương hiệu lâu đời 156 1,00 5,00 2,7821 1,21970

Có mạng lưới phân phối, tiếp 154 1,00 5,00 2,9870 1,00967 cận khách hàng rộng rãi

Mạng di động luôn quan tâm 154 1,00 5,00 2,8377 1,00632 đến khách hàng

Có nhiều dịch vụ gia tăng/ 152 1,00 5,00 3,0000 1,06105 cộng thêm

Thời gian qua, giá thành vẫn là yếu tố chi phối quyết định sử dụng dịch vụ của

phần lớn khách hàng thì chất lượng dịch vụ chưa phải là yếu tố quan trọng tạo nên

thành bại của nhà mạng. Kết quả khảo sát cho thấy năm yếu tố quan trọng khi khách

hàng lựa chọn mạng viễn thông di động là cước phí rẻ, phủ sóng rộng, có chương

trình khuyến mãi thường xuyên, cách tính cước rõ ràng, minh bạch và dịch vụ chăm

sóc khách hàng chu đáo.

Tuy nhiên, hiện nay khi giá dịch vụ của các nhà mạng gần như không thể giảm

hơn được nữa và cũng không hơn kém nhau nhiều thì chất lượng dịch vụ trở thành

vũ khí cực kỳ sắc bén để giữ chân khách hàng, với 75% khách hàng sẽ chuyển

mạng khác nếu cước phí cao và hiện tượng kẹt mạng, hơn 61% khách hàng chuyển

mạng với lý do ít khuyến mãi, 52% khách hàng sẽ từ bỏ nếu giới hạn về vùng phủ

sóng và với tỷ lệ 29% khách hàng không hài lòng với dịch vụ chăm sóc khách hàng

tệ hoặc hạn chế về dịch vụ tiện ích cũng làm mất đi 15,1% khách hàng.

2.2.3.1.1. Chất lượng sóng

Tuy quy mô còn khá khiêm tốn so với những công ty khác trong ngành viễn

thông, nhưng EVN Telecom đã có nhiều bước tiến mới trong định hướng phát triển

dịch vụ, gia tăng số lượng khách hàng và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ.

Việc chống nghẽn mạng, đảm bảo thông suốt liên lạc cho khách hàng luôn được

EVN Telecom đầu tư và chuẩn bị khá kỹ càng. Về nội dung này, EVN Telecom

chiếm ưu thế hơn so với các nhà mạng nhỏ, đứng vị trí thứ tư với tỷ lệ 52,3% sau

Viettel với tỷ lệ 64,5%, Vinaphone với tỷ lệ 61,9% và Mobifone với tỷ lệ 60,2%.

2.2.3.1.2. Phạm vi phủ sóng

Với chiến lược tập trung vào thị trường nông thôn, EVN Telecom không

ngừng mở rộng phạm vi phủ sóng. Sự nổ lực đó đã được khách hàng đánh giá cao

thể hiện qua kết quả đánh giá của khách hàng với 62,5%, đứng thứ tư sau Viettel

với tỷ lệ 78%, Vinaphone với tỷ lệ 72,9%, Mobifone với tỷ lệ 72,7% và cách biệt

khá rõ so với các nhà mạng nhỏ.

2.2.3.1.3. Chất lượng kết nối cuộc gọi

Từ việc đầu tư nâng cấp hạ tầng đến rà soát lại hệ thống thiết bị, sắp xếp nhân

lực ứng trực, nhờ đó, những hiện tượng như “rớt sóng”, chuyển hướng cuộc gọi,

thất lạc tin nhắn hay mất tín hiệu… đều được EVN Telecom khắc phục giảm thiểu,

hạn chế những khiếu kiện hay phàn nàn của khách hàng. Tiêu chí này, EVN

Telecom vẫn giành được vị trí thứ tư với tỷ lệ 42,2% sau Viettel với tỷ lệ 53,8%,

Vinaphone với tỷ lệ 50,3%, Mobifone với tỷ lệ 46,6% và cách biệt khá rõ so với các

nhà mạng nhỏ.

2.2.3.2. Đánh giá của khách hàng về công nghệ

2.2.3.2.1. Công nghệ tiên tiến

Cảm nhận của khách hàng về công nghệ di động có sự phân biệt rõ giữa hai

nhóm: nhóm nhà mạng lớn và nhóm nhà mạng nhỏ và dường như không có sự khác

biệt nhiều trong từng nhóm. EVN Telecom được khách hàng đánh giá cao xếp vị trí

thứ tư với tỷ lệ 20,3% và thuộc nhóm công nghệ tiên tiến so với vị trí thứ nhất là

Mobifone với tỷ lệ 28,4%, Viettel với tỷ lệ 28% và Vinaphone với tỷ lệ 25,4%.

2.2.3.2.2. Mạng di động luôn có sự cập nhật

Mức độ cập nhật của các nhà mạng về công nghệ, dịch vụ, cách tính cước...

khác biệt không nhiều, EVN Telecom được đánh giá khá tốt với mức 20,3% xếp vị

trí thứ tư so với nhà mạng được đánh giá cao nhất là Mobifone với mức 36,9%,

Vinaphone là 32,6%, Viettel là 30,6%. Khoảng cách này so với các nhà mạng nhỏ

là không đáng kể. HT Mobile và Sfone cùng cạnh tranh vị trí thứ 5 với tỷ lệ 12,5%.

2.2.3.2.3. Quy mô mạng di động

Theo đánh giá của khách hàng, EVN Telecom chưa tạo được hình ảnh nhà

mạng có quy mô lớn chỉ với 17,2% mức cảm nhận của khách hàng xếp vị trí thứ tư,

đối với Viettel là 50,5% , đối với Vinaphone là 34,8%, đối với Mobifone là 30,7%.

2.2.3.3. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ

2.2.3.3.1. Dịch vụ gia tăng/cộng thêm

EVN Telecom cung cấp dịch vụ di động theo chuẩn CDMA là muốn dùng lợi

thế dịch vụ gia tăng để thu hút giới trẻ năng động và sành điệu. Nhưng thời gian qua

các nhà cung cấp mạng ứng dụng công nghệ CDMA nói chung và EVN Telecom

nói riêng chưa đạt hiệu quả. Một trong những nguyên nhân công nghệ CDMA chưa

hiệu quả do là thói quen, thị hiếu người dùng, cả những đặc điểm lịch sử thị trường

và tham gia vào một thị trường vốn đã có nhiều đại gia, sản phẩm không tạo được

sự khác biệt sẽ thất bại. Đây chính là hạn chế của EVN Telecom thể hiện qua đánh

giá của khách hàng về tiêu chí này thấp, đứng thứ vị trí thứ 5 với tỷ lệ 15,6%, thấp

hơn cả Sfone với tỷ lệ 18,8%, Viettel với tỷ lệ 30,6%, Vinaphone với tỷ lệ 32,6%,

Mobifone với tỷ lệ 35,8%.

2.2.3.3.2. Chăm sóc khách hàng chu đáo

Đây là điểm yếu của EVN Telecom với tỷ lệ 17,2% xếp vị trí thứ sáu và kém

xa so với các nhà mạng lớn là Mobifone 48,3%, Vinaphone 34,8%, Viettel 26,9%,

HT Mobile 19,6% và Gtel 19% và thể hiện qua tỷ lệ rời mạng của khách hàng khá

cao, năm 2009 là 12,7%, năm 2010 là 8,6%.

Mobifone gần như giành thế mạnh tuyệt đối trong lĩnh vực này khi là nhà

mạng di động được trao giải “Mạng có chất lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất”

trong 4 năm liên tiếp của giải thưởng Vietnam Mobile Award. Hầu hết các mạng di

động đều triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng tương tự nhau, nhưng

Mobifone luôn được đánh giá là tốt nhất bởi quan niệm đúng đắn về giữ chân khách

hàng. Từ cách đây 10 năm, khi thị trường di động ở thế độc quyền, Mobifone chưa

có đối thủ cạnh tranh thì chỉ có duy nhất mạng này có chương trình tặng hoa và quà

cho khách hàng trả sau nhân ngày sinh nhật của khách hàng, các chương trình tương

tự của các nhà mạng khác chỉ mới được đưa ra khi cạnh tranh về giá và nhiều hình

thức khác chưa đủ mạnh. Có thể nói, không phải do yếu tố kinh tế mà kết quả này là

sự đúng đắn trong suy nghĩ và chiến lược phát triển của Mobifone. Thu hút được

khách hàng là hết sức quan trọng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và dần bão hòa

của thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay, song điều quan trọng hơn nữa là phải

giữ chân được khách hàng. Quan niệm này góp phần rất lớn giúp Mobifone giữ

chân được rất nhiều khách hàng trung thành.

2.2.3.3.3. Thường xuyên gần gũi chăm sóc khách hàng

Mức độ thường xuyên gần gũi chăm sóc khách hàng của mạng di động EVN

Telecom còn hạn chế nhất định, cùng xếp vị trí thứ tư với Sfone với tỷ lệ 15,6% sau

các nhà mạng khác như Mobifone 48,3%, Vinaphone 42,5%, Viettel 41,9%.

2.2.3.3.4. Mức độ đồng hành và phát triển cùng cộng đồng

Đây không những là hạn chế của EVN Telecom mà của đa số các doanh

nghiệp Việt Nam. Tiêu chí này EVN Telecom xếp vị trí thứ tư với tỷ lệ 19,5% so

với Viettel có tỷ lệ cao nhất là 30,6%, Vinaphone 29,8%, Mobifone 28,4%. Các

doanh nghiệp cần chú trọng đến các hoạt động xã hội thiết thực vì cộng đồng để

quảng bá thương hiệu, tạo niềm tin trong cộng đồng.

2.2.3.3.5. Mạng lưới phân phối

Mạng lưới phân phối của EVN Telecom được khách hàng đánh giá khá tốt so

với các nhà mạng nhỏ với 35,9%, xếp vị trí thứ tư; tuy nhiên, so với ba nhà mạng

lớn thì EVN Telecom vẫn còn hạn chế, Mobifone xếp thứ nhất với tỷ lệ 46%,

Viettel 45,7%, Vinaphone 40,90%.

2.2.3.4. Đánh giá của khách hàng về giá

2.2.3.4.1. Giá cước

Giá cả là một phương thức cạnh tranh cơ bản nhất của các đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay, giá cước dịch vụ của các nhà mạng đều đã giảm gần sát với giá thành, dự

báo một tương lai không thể tiếp tục giảm cước. Việc giảm giá cước sẽ làm các

doanh nghiệp nhỏ, năng lực tài chính yếu gặp nhiều khó khăn, vẫn phải giảm giá để

giữ chân thuê bao, trong khi thuê bao quá ít không đủ bù lại phần doanh thu giảm

sút, giảm về lợi nhuận và ảnh hưởng đến nguồn vốn tái đầu tư của doanh nghiệp,

cản trở việc xây dựng, hoàn thiện mạng lưới và nâng cao chất lượng dịch vụ, cùng

một loạt những hậu quả kèm theo: chất lượng dịch vụ giảm sút, thuê bao giảm

sút…. Điển hình cho trường hợp này tại Việt Nam là nhà mạng S-Fone, sau một

thời gian dài tham gia thị trường, song thị phần của nhà mạng này còn rất khiêm tốn

và thực tế đang theo đà giảm sút. Trong vài năm tới, cạnh tranh bằng giá không phải

là giải pháp lâu dài và mang tính chiến lược. Như vậy cho đến hiện nay, thị trường

di động không có nhiều thay đổi, thế kiềng ba chân cho ba nhà mạng lớn là Viettel,

Mobifone và Vinaphone.

Trong nhiều cuộc đua về giá cước, EVN Telecom gần như đứng ngoài cuộc

chơi vì không đủ lực, EVN Telecom xếp thứ sáu với tỷ lệ 21,9%, sau cả HT Mobile

26,8% và Sfone 39,1%, Mobifone 39,2%, Vinaphone 39,8%, Viettel 47,3%.

2.2.3.4.2. Cách tính cước

Theo đánh giá của khách hàng, cách tính cước cũng thể hiện sự phân biệt giữa

những nhà mạng lớn và nhóm những nhà mạng nhỏ, cách tính cước của EVN

Telecom mặc dù được đánh giá cao hơn các nhà mạng nhỏ nhưng tỷ lệ khách hàng

chưa cao, chỉ 23,4%, xếp vị trí thứ tư, trong khi Vinaphone được đánh giá cao nhất

với 42,5%, Viettel 41,9%, Mobifone 39,8%.

2.2.3.4.3. Các hoạt động khuyến mãi

Hiện nay, giá cước dịch vụ của các nhà mạng đều đã giảm gần sát với giá

thành, dự báo một tương lai không thể tiếp tục giảm cước. Thực tế các nhà mạng

cũng đều đã tiến hành song song rất nhiều phương thức cạnh tranh khác để thay thế,

đặc biệt là nhiều chương trình khuyến mãi lớn đã được các nhà mạng thực hiện. Do

khó khăn về tài chính, nên những hoạt động khuyến mãi của EVN Telecom còn rất

hạn chế, xếp vị trí thứ sáu, thậm chí thấp hơn Sfone 29,7% và Vietnam Mobile

32,1%, Viettel 55,9%, Mobifone 58,5%, Vinaphone 60,8%.

2.2.3.5. Đánh giá của khách hàng về nhân viên

2.2.3.5.1. Nhân viên nhiệt tình

Đánh giá của khách hàng về mức độ nhiệt tình của nhân viên thì nhân viên

EVN Telecom được đánh giá khá tốt với 33,6% khách hàng cho rằng nhân viên

nhiệt tình, xếp vị trí thứ ba, cao hơn mức độ nhiệt tình của nhân viên Vinaphone là

29,8% và các nhà mạng nhỏ, chỉ thấp hơn đánh giá đối với nhân viên của Mobifone

46,6% và nhân viên của Viettel 41,9%.

2.2.3.5.2. Nhân viên niềm nở

Tuy nhiên, về thái độ niềm nở của nhân viên thì nhân viên của EVN Telecom

còn rất hạn chế, chiếm 23,4% đánh giá của khách hàng, xếp vị trí thứ tư, mặc dù

được đánh giá tốt hơn so với các nhà mạng nhỏ nhưng còn khoảng cách khá xa so

với 03 nhà mạng lớn là Mobifone 46,6%, Vinaphone 45,9% và Viettel 45,2%.

2.2.3.6. Đánh giá chung của khách hàng về các nhà mạng

2.2.3.6.1. Được nhiều người tin dùng

Dường như khách hàng tương đối hài lòng với các dịch vụ của ba nhà mạng

lớn mà chưa quan tâm nhiều đến các nhà mạng khác. Tỷ lệ khách hàng tin dùng

dịch vụ TTDĐ của mạng EVN Telecom thuộc nhóm thấp và không có sự cách biệt

lớn với các mạng khác cùng nhóm, chiếm tỷ lệ 13,3%, xếp vị trí thứ năm sau HT

Mobile với tỷ lệ 14,3% và cách biệt khá nhiều so với ba nhà mạng lớn Viettel

52,2%, Mobifone 48,3%, Vinaphone 45,9%.

2.2.3.6.2. Mạng di động có uy tín

EVN Telecom vẫn chưa tạo được hình ảnh của một nhà mạng có uy tín đối với

khách hàng, xếp vị trí thứ tư với tỷ lệ 21,9% trong khi đó ba mạng lớn là Viettel,

Vinaphone và Mobifone chiếm ưu thế hơn với hơn 45% khách hàng ủng hộ.

2.2.3.6.3. Thương hiệu lâu đời

Tham gia thị trường khi ba nhà mạng lớn đã phát triển ổn định, EVN Telecom

đã không ngừng nổ lực nắm bắt cơ hội, vượt qua những khó khăn, thách thức. Tuy

nhiên, sau hơn 5 năm gia nhập thị trường, thương hiệu EVN Telecom chưa thu hút

được sự quan tâm của khách hàng, xếp vị trí thứ tư nhưng với tỷ lệ rất thấp chỉ 07%

so với lợi thế gần như tuyệt đối của ba nhà mạng lớn là Vinaphone 53%, Mobifone

51,1% và Vinaphone hơn 30%.

2.2.3.6.4. Mạng di động cho giới trẻ

Các nhà mạng đều hướng đến đáp ứng yêu cầu của tất cả các nhóm khách

hàng nên chưa có sự khác biệt lớn đối với các nhóm khách hàng, nhất là giới trẻ, kể

cả EVN Telecom mong muốn khai thác dịch vụ gia tăng của mạng CDMA cũng đã

không thành công. EVN Telecom xếp vị trí thứ tư với tỷ lệ 15,6%, so với Mobifone

với 27,3%, Vinaphone 24,3% và Viettel là 21%.

2.2.3.6.5. Mạng di động đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Về mức độ đáp ứng của các nhà mạng đối với các yêu cầu của khách hàng thì

Mobifone được đánh giá cao nhất với 46,6%, Viettel chiếm vị trí thứ hai với 45,7%.

Vinaphone xếp vị trí thứ ba với 45,3%, EVN Telecom xếp vị trí thứ tư nhưng mức

độ cảm nhận cách biệt khá xa so với ba nhà mạng dẫn đầu với 17,2%.

Trên thế giới, ngay cả những quốc gia rộng lớn và đông dân cư như Trung

Quốc và Ấn Độ thì cũng chỉ cần 03 nhà mạng. Thực tế tại Việt Nam vài năm gần

đây số lượng các nhà mạng đang ngày càng tăng, song một điều dễ nhận thấy là thế

chân vạc đã được hình thành với 03 trụ cột là Vinaphone, Mobifone và Viettel. Ba

nhà mạng này đã đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực di động, dường

như khách hàng cũng không mặn mà với các mạng khác. Thực tế này cũng đã chất

thêm khó khăn cho EVN Telecom.

2.2.3.6.6. Ý định của khách hàng trong tương lai

Ý định lựa nhà cung cấp dịch vụ di động trong tương lai, ba nhà mạng lớn vẫn

chiếm ưu thế với ba vị trí dẫn đầu, Viettel được khách hàng lựa chọn cao nhất với

36,8%, Vinaphone chiếm vị trí thứ hai với 31,6% và Mobifone với 22,4%, EVN

Telecom xếp vị trí thứ tư với 15,8% và thể hiện được lợi thế hơn các nhà mạng nhỏ

như Gtel, Sfone và Vietnam Mobile.

80.00%

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%

2.2.3.7. Biểu đồ hình sao đánh giá của khách hàng về các mạng di động

EVN Telecom HT Mobile/ Vietnam Mobile

Sfone Beeline

Vinaphone Mobifone

Viettel

Hình 2.1: Biểu đồ hình sao đánh giá của khách hàng về các mạng di động

Qua biểu đồ chung đánh giá mức độ cảm nhận của khách hàng ta thấy: Mạng

di động EVN Telecom để lại ấn tượng khá tốt đối với khách hàng với 05 tiêu chí

đánh giá có tỷ lệ khá cao: Chất lượng kết nối cuộc gọi cao (thấp nhất 12,5%, EVN

Telecom 42,2%, cao nhất 52%), Chất lượng sóng tốt (thấp nhất 14,3%, EVN

Telecom 52,33%, cao nhất 62,5%), Phủ sóng rộng (thấp nhất 14,3%, EVN Telecom

62,5%, cao nhất 75,5%), Mạng lưới phân phối rộng (thấp nhất 9,5%, EVN Telecom

35,9%, cao nhất 46%), Nhân viên nhiệt tình (thấp nhất 14,3%, EVN Telecom

33,6%, cao nhất 46%).

Tuy nhiên, vẫn còn nhiều tiêu chí mà EVN Telecom cần quan tâm cải thiện để

đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng như: Mạng di động có công

nghệ tiên tiến (thấp nhất 8,9%, EVN Telecom 20,3%, cao nhất 28,4%), Mạng di

động luôn có sự cập nhật (thấp nhất 9,5%, EVN Telecom 20,3%, cao nhất 36,9%),

Mạng di động có quy mô lớn (thấp nhất 4,7%, EVN Telecom 17,2%, cao nhất

50,5%), Có nhiều dịch vụ gia tăng (thấp nhất 4,8%, EVN Telecom 15,6%, cao nhất

35,8%), Chăm sóc khách hàng chu đáo (thấp nhất 17,2%, EVN Telecom 17,2%, cao

nhất 48,3%), Luôn gần gũi, quan tâm chăm sóc khách hàng (thấp nhất 7,1%, EVN

Telecom 15,5%, cao nhất 48,3%), Luôn phát triển cùng cộng đồng (thấp nhất

10,9%, EVN Telecom 19,5%, cao nhất 30,6%), Cước phí rẻ (thấp nhất 9,5%, EVN

Telecom 21,9%, cao nhất 47,3%), Cách tính cước rõ ràng (thấp nhất 14,3%, EVN

Telecom 23,4%, cao nhất 42,5%), Có chương trình khuyến mãi thường xuyên (thấp

nhất 14,3%, EVN Telecom 20,3%, cao nhất 60,8%), Đội ngũ nhân viên niềm nở

(thấp nhất 12,5%, EVN Telecom 23,4%, cao nhất 46,6%), Được nhiều người tin

dùng (thấp nhất 4,8%, EVN Telecom 13,3%, cao nhất 52,2%), Có uy tín (thấp nhất

3,1%, EVN Telecom 21,9%, cao nhất 46%), Thương hiệu lâu đời (thấp nhất 3,6%,

EVN Telecom 07%, cao nhất 53%), Mạng di động cho giới trẻ (thấp nhất 9,5%,

EVN Telecom 15,6%, cao nhất 27,3%), Có thể đáp ứng mọi yêu cầu của tôi (thấp

nhất 3,1%, EVN Telecom 17,2%, cao nhất 46,6%), Ý định lựa chọn mạng di động

trong tương lai (thấp nhất 1,3%, EVN Telecom 15,8%, cao nhất 36,8%).

2.2.3.7.1. So với các nhà mạng nhỏ

EVN Telecom thể hiện được lợi thế hơn hẳn các nhà mạng nhỏ thể hiện qua

hầu hết các tiêu chí được khách hàng đánh giá cao hơn các nhà mạng Sfone, HT

Mobile và Gtel ngoại trừ 05 tiêu chí Có nhiều dịch vụ giá trị gia tăng thấp hơn

Sfone, Được nhiều người tin dùng thấp hơn HT Mobile, Chăm sóc khách hàng chu

đáo, Cước phí rẻ, Có chương trình khuyến mãi thường xuyên thấp hơn Sfone, HT

Mobile; Tuy nhiên, khoảng cách chênh lệch không nhiều, EVN Telecom có thể tập

trung khắc phục trong thời gian tới.

2.2.3.7.2. Đối với các nhà mạng lớn

EVN Telecom hoàn toàn không có lợi thế cạnh tranh, tất cả các tiêu chí đánh

giá của khách hàng đối với EVN Telecom đều thấp hơn và thấp hơn nhiều so với

Viettel, Vinaphone và Mobifone.

2.3. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA EVN TELECOM

2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ

2.3.1.1. Cơ sở hạ tầng

2.3.1.1.1 Mạng viễn thông quốc tế

EVN Telecom đã tham gia vào các mạng cáp quang lớn nhất thế giới và khu

vực, kết nối Việt Nam với các nước trên thế giới qua 03 cổng truyền dẫn quốc tế:

Cổng quốc tế Móng Cái, dung lượng 12,5 Gbps; Cổng quốc tế Lạng Sơn, dung

lượng 10 Gbps; Cổng quốc tế Mộc Bài, dung lượng 2,5 Gbps. Về đường trục truyền

dẫn phục vụ dung lượng quốc tế: Hướng Hà Nội – Quảng Ninh – Lạng Sơn: 10G;

Hướng Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh: 10G (đang nâng cấp lên 40 G);

Từ cuối năm 2009, hệ thống cáp quang biển Liên Á – IA do EVN Telecom

tham gia đầu tư cùng với TATA Communication đã hoàn thành và đưa vào khai

thác. Tốc độ truyền dữ liệu của IA theo thiết kế lên tới 3.84Tbps (4x96x10), cung

cấp dung lượng ban đầu là 320 Gbps, tổng chiều dài tuyến là 6.800km, kết nối

Singapore, Việt Nam, Philippines, Hồng Kông, Nhật Bản. EVN Telecom có quyền

khai thác độc quyền 50Gbps (bằng tổng dung lượng kết nối quốc tế của tất cả các

nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ở Việt Nam năm 2008, tương lai nâng cấp lên

450Gbps)) giúp EVN Telecom tăng cường năng lực kết nối ra quốc tế và có thể sẵn

sàng cung cấp tất cả các dịch vụ phục vụ nhu cầu đa dạng của tất cả các khách hàng.

2.3.1.1.2. Mạng viễn thông trong nước

Tận dụng thế mạnh hạ tầng của ngành điện, qua quá trình phát triển nhanh

chóng, đến nay EVN Telecom đã có trên 40.000 km cáp quang, có mặt tại 63 tỉnh

và thành phố trên cả nước. Đặc biệt, với việc sử dụng hệ thống cáp OPGW trên lưới

điện cao thế (500kV, 220kV) với công nghệ hiện đại, dung lượng thiết kế lên đến

400Gbps và hệ thống cáp treo ADSS trên lưới điện trung thế (110kV, 35kV), mạng

truyền dẫn của EVN Telecom đã trở thành mạng truyền dẫn có độ an toàn cao nhất

so với các giải pháp thông thường của các nhà cung cấp khác khi họ phải đi cáp

ngầm hoặc treo trên cột điện tầm thấp.

2.3.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Đến nay toàn công ty Điện lực Long An đã có: 698 người, trong đó: 81 nữ.

Đội ngũ cán bộ kỹ thuật gồm: 167 trình độ đại học, 132 cao đẳng và trung cấp.

Đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất: 349 người, số còn lại là nhân viên nghiệp

vụ gián tiếp. Do hiện trạng tổ chức sản xuất, quản lý kinh doanh và điều kiện thực

tế hiện nay của Công ty điện lực Long An nên nhân lực khó có thể phân tích riêng

lao động thuộc lĩnh vực điện và lĩnh vực viễn thông. Ngoài 41 lao động có chuyên

môn thuộc lĩnh vực quản lý và kinh doanh viễn thông thì đội ngũ nhân viên kinh

doanh, bán hàng, chăm sóc khách hàng, kế toán, cán bộ quản lý... chung với đội ngũ

nhân viên lĩnh vực điện lực.

Về năng lực quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: Công ty điện lực Long An

phân công một đồng chí trong Ban Giám đốc phụ trách lĩnh vực viễn thông. Phòng

quản lý viễn thông gồm 12 người, phụ trách tổng hợp, kế hoạch, công nghệ, kinh

doanh..... Tại 14 chi nhánh điện ở các huyện và thành phố Tân An, ngoài 02 nhân

viên có chuyên môn thuộc lĩnh viễn thông thì còn lại từ quản lý, kinh doanh, kế toán

đều chung với nhân viên lĩnh vực điện.

Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh đòi hỏi có sự hiểu biết, mức độ lành

nghề nên chế độ tuyển dụng thường có sự ưu tiên trong chế độ xét tuyển đối với

con, em cán bộ công nhân viên trong ngành. Đội ngũ nhân viên lĩnh vực viễn

thông tại công ty Điện lực Long An phần lớn đều được đào tạo lại từ nhân viên

lĩnh vực điện lực.

Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo qua các năm

Năm (lượt người) Hình thức đào tạo 2006 2007 2008 2009 2010

Tổng số lượt đào tạo 69 62 55 67 57

Đào tạo chuyên môn 36 28 25 38 28

Bồi dưỡng nghiệp vụ 33 34 30 29 29

Lĩnh vực viễn thông 21 23 18 21 20

Công ty Điện lực Long An rất quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng,

thường xuyên cử nhân viên tham dự các khóa học dài hạn, ngắn hạn để nâng cao

trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên. Từ đó, trình độ, khả năng

áp dụng công nghệ, khai thác, phục vụ của lực lượng trực tiếp sản xuất kinh doanh

và phục vụ từng bước được cải thiện. Tuy nhiên, xét trên một số mặt cho thấy vẫn

còn một số tồn tại và hạn chế mà muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty Điện

lực Long An cũng cần phải khách quan nhìn nhận. Cán bộ công nhân viên chưa

thực sự chủ động để làm việc trong môi trường cạnh tranh và hội nhập; trình độ đội

ngũ cán bộ công nhân viên chưa ngang tầm yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới;

thái độ và kỹ năng giao tiếp của nhân viên từng nơi, từng lúc chưa tốt; công tác giải

đáp thắc mắc, khiếu nại chưa mềm dẽo, chưa thể hiện tính thuyết phục cao; thiếu

đội ngũ chuyên trách công tác marketing, chăm sóc khách hàng; tổ chức quản lý

chậm đổi mới so với sự phát triển tất yếu về công nghệ và đòi hỏi của thị trường,

chưa đáp ứng được với nhiều thay đổi trong môi trường mà tầm nhìn vượt ra khỏi

biên giới quốc gia.

2.3.1.3. Về công nghệ

Ngay từ đầu, mạng EVN Telecom đã đầu tư theo hướng tiến thẳng vào hiện

đại hóa, lựa chọn công nghệ hiện đại - công nghệ đa truy cập phân chia theo mã số -

CDMA. Đây là những hệ thống vô tuyến di động kỹ thuật số tiên tiến, mang tính

đột phá được ứng dụng rộng rãi trên khắp thế giới và mang ý nghĩa là tiêu chuẩn

chung toàn cầu của điện thoại di động thế hệ 3 mà thế giới mong muốn đạt tới. Với

hiệu suất tái sử dụng tần số trải phổ cao và điều khiển năng lượng nên cho phép

quản lý số lượng thuê bao cao gấp 5-20 lần so với công nghệ GSM. Công nghệ

CDMA mang đến rất nhiều tiện ích cho khách hàng: Chất lượng cuộc gọi được cải

tiến: CDMA cung cấp chất lượng âm thanh trung thực và rõ ràng hơn hệ thống di

động sử dụng công nghệ khác; tính bảo mật cao, ít tốn pin, thời gian đàm thoại lâu

và kích thước máy nhỏ hơn; cung cấp nhiều dịch vụ cộng thêm và truyền dữ liệu

với tốc độ cao.

EVN Telecom cung cấp theo chuẩn CDMA là muốn dùng lợi thế dịch vụ gia

tăng để thu hút giới trẻ năng động và sành điệu. Ưu điểm nhắc đến nhiều nhất của

CDMA là khả năng triển khai nhiều dịch vụ gia tăng trên thiết bị đầu cuối. Nhưng

đáng tiếc là hầu hết những dịch vụ gia tăng (thế mạnh của CDMA) lại chưa được

EVN Telecom triển khai tương xứng. Cụ thể hơn, EVN Telecom đã không tạo được

lợi ích vượt trội rõ ràng để thuyết phục người dùng, từ đó đã gặp khó khăn trong

phát triển thuê bao. Trong khi dịch vụ nội dung còn chưa hoàn chỉnh, lại gặp khó

khăn về thiết bị đầu cuối. Do đặc điểm của mỗi chiếc điện thoại di động chuẩn

CDMA phải gắn chặt với mạng của mình. Dù mỗi công ty đã đưa ra hàng chục kiểu

dáng khác nhau, chuyển sang dùng thẻ sim để dễ chuyển đổi nhưng cũng không hấp

dẫn so với hàng trăm sản phẩm theo chuẩn GSM liên tục được các hãng đưa ra hàng

năm. Theo một nghiên cứu thị trường, đa số người tiêu dùng trẻ tại Việt Nam thay

đổi điện thoại theo chu kỳ khoảng 6 tháng. Yếu tố “thời trang” cũng được đánh giá

dựa trên thương hiệu sản phẩm, giá tiền, tính năng chứ chưa phải dịch vụ.

Năm 2009, EVN Telecom đã quyết định đi theo một hướng khác, đó là tham

gia thi và đã trúng tuyển giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ VTDĐ mặt

đất tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tần số 1900-2200 MHz (3G) cho 4 nhà cung

cấp gồm Mobifone, Vinaphone, Viettel và liên danh EVN Telecom cùng Hanoi

Telecom. Tuy nhiên, sự ra mắt sớm 3G của Vinaphone đã tạo hiệu ứng domino lên

các nhà mạng khác. Với lượng tiền đặt cọc không nhỏ và những ràng buộc pháp lý

chặt chẽ giữa nhà mạng đã đặt lên vai các nhà mạng một sức ép không nhỏ, nhất là

đối với EVN Telecom với số lượng khách hàng thuê bao còn khiêm tốn so với các

nhà mạng khác. Trong khi việc triển khai 3G yêu cầu vốn đầu tư lớn, thời gian hoàn

vốn lâu, theo kinh nghiệm của các nước trên thế giới thì thời gian hoàn vốn trên

dưới 10 năm trong khi công ty mẹ EVN lại gặp phải nhiều chỉ trích trong việc đầu

tư không hiệu quả ra các ngành khác dẫn đến nguồn vốn hỗ trợ từ EVN cho EVN

Telecom ít nhiều bị thắt chặt.

Với nhiều nổ lực, ngày 9/6/2010, EVN Telecom chính thức khai trương mạng

3G với 2.500 trạm phát sóng, đảm bảo vùng phủ sóng thật tốt tại các thành phố lớn

trong giai đoạn đầu. Mục tiêu EVN Telecom luôn coi trọng, hướng tới và đem đến

cho khách hàng là sự tận hưởng chất lượng dịch vụ và giá trị công nghệ thực sự

hoàn hảo như truy cập internet tốc độ cao trên điện thoại, mobile TV, nghe tải nhạc

trực tuyến,… và có thể sử dụng tất cả các thiết bị, mẫu mã điện thoại có tương thích

3G trên thị trường. Tuy nhiên, trong khi các nhà mạng khác tận dụng hạ tầng mạng

GSM hiện có để triển khai lắp đặt mới các trạm thu phát sóng cho 3G thì EVN

Telecom lại bị hạn chế về mạng lưới sẵn có. EVN Telecom là nhà mạng duy nhất

đầu tư mới hoàn toàn và đồng bộ cơ sở hạ tầng mạng 3G. Đây là một khó khăn rất

khó giải quyết ngay cả khi EVN Telecom không thiếu vốn đầu tư.

2.3.1.4. Hoạt động thu mua

Để đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, EVN Telecom đã đầu

tư khoảng 3.000 tỷ đồng để xây dựng mạng 3G với quy mô 2.500 trạm phát sóng.

EVN Telecom đang tiếp tục đầu tư thêm 5.000 NodeB trong phạm vi toàn quốc.

Nhằm tăng cường năng lực tài chính triển khai đầu tư xây dựng mạng TTDĐ

3G phủ sóng tại 63 tỉnh, thành phố trong cả nước, EVN Telecom đã ký kết hợp

đồng tài trợ Dự án xây dựng mạng 3G với một số tổ chức tín dụng như Ngân hàng

CP công thương Việt Nam - Vietinbank, Ngân hàng Á Châu - ACB, Công ty CP tài

chính dầu khí - PVFC, Ngân hàng Đại Á - DaiAbank với kinh phí tài trợ cho dự án

lên tới 1.900 tỷ đồng. Trước đó, EVN Telecom đã ký hợp đồng cung cấp thiết bị và

giải pháp TTDĐ 3G với tập đoàn công nghệ Huawei (Trung Quốc) để đảm bảo tiến

độ cung cấp dịch vụ 3G cho khách hàng.

Đối với công ty Điện lực Long An, ngoài nguồn lực tài chính được sự hỗ trợ

từ EVN Telecom, công ty Điện lực Long An được sự hỗ trợ tích cực từ Lãnh đạo

tỉnh và các nhà đầu tư hạ tầng khu, cụm công nghiệp. Công ty Điện lực Long An

được UBND tỉnh Long An phê duyệt phương án ứng vốn ngân sách tỉnh đầu tư hạ

tầng điện phục vụ sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và điện sinh hoạt dân cư, giai

đoạn 2010-2015 là 53 tỷ đồng, ứng vốn theo tiến độ thi công và không tính lãi đến

khi công trình hoàn thành khai thác sẽ hoàn trả lại ngân sách. Nguồn vốn tài trợ từ

Ngân hàng tái thiết của Đức cho chương trình nâng cấp lưới điện nông thôn hơn 93

tỷ đồng. Công ty điện lực Long An đã hợp tác với các nhà đầu tư hạ tầng khu, cụm

công nghiệp để đầu tư hạ tầng điện. Theo đó, các nhà đầu tư hạ tầng khu, cụm công

nghiệp đầu tư hạ tầng lưới điện trong khu, cụm công nghiệp, khi sử dụng 50% công

suất, ngành điện mới tiếp nhận và hoàn trả 50% vốn đầu tư hạ tầng điện cho các nhà

đầu tư, 50% còn lại sẽ hoàn trả trong vòng 05 năm tiếp theo. Do vậy, Công ty Điện

lực Long An có thể giảm áp lực vốn trong lĩnh vực điện mà tập trung vốn để phát

triển lĩnh vực viễn thông.

2.3.2. Hoạt động sơ cấp

2.3.2.1. Logistics đầu vào

Không giống như các đơn vị sản xuất khác, quá trình sản xuất phải bao gồm từ

khâu chế biến gia công hay thực hiện các quá trình công nghệ để biến các nguyên

vật liệu từ đầu vào thành sản phẩm ở đầu ra mà dịch vụ TTDĐ được cung cấp trên

một mạng liên kết của nhiều thiết bị kỹ thuật. Để có được sản phẩm dịch vụ TTDĐ

cung cấp cho khách hàng EVN Telecom đã đầu tư, xây dựng các tổng đài - hay còn

gọi là các trung tâm chuyển mạch điện thoại di động; xây dựng mạng lưới các trạm

thu phát TTDĐ trong phạm vi muốn cung cấp dịch vụ; tiến hành kết nối các trạm

thu phát với tổng đài chuyển mạch để tạo thành một mạng lưới TTDĐ hoàn chỉnh

thông qua các thiết bị truyền dẫn đặc chủng (các thiết bị truyền dẫn như Viba, cáp

quang…) để thiết lập mạng TTDĐ nhưng cần phải vận hành khai thác và bảo dưỡng

thì mới có khả năng cung cấp được dịch vụ. Đây là công việc quan trọng đòi hỏi

phải có trình độ khai thác quản lý hệ thống rất cao trong khâu đảm bảo cung cấp

dịch vụ thông tin an toàn không gián đoạn và có chất lượng cao.

Trong viễn thông, kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất không thể cất giữ

trong kho, không dự trữ được, không thể thu hồi sản phẩm cho vào quay vòng, tái

sản xuất. Từ đặc điểm này yêu cầu về chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu

không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến sử dụng. Hơn nữa, để sử dụng dịch vụ viễn

thông người sử dụng phải có mặt ở những vị trí, địa điểm xác định của nhà cung cấp

dịch vụ hoặc nơi có thiết bị của nhà cung cấp dịch vụ. Xuất phát từ truyền đưa tin

tức rất đa dạng, phát sinh không đồng đều về không gian và thời gian, thông

thường, nhu cầu truyền đưa tin tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của xã hội, vào

những giờ ban ngày, giờ làm việc của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các kỳ hội, lễ

tết thì lượng nhu cầu rất lớn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng, EVN

Telecom phải dự trữ đáng kể năng lực sản xuất và lực lượng lao động vận hành. Với

chiến lược tập trung vào thị trường nông thôn, EVN Telecom đã không ngừng mở

rộng phạm vi phủ sóng, đến nay, EVN Telecom đã phủ sóng rộng khắp 63 tỉnh,

thành phố cả nước. Tại Long An, EVN Telecom đã đầu tư 138 trạm thu phát sóng tế

bào, cung cấp các thiết bị đầu cuối, bố trí nhân lực quản lý tại phòng viễn thông và

các chi nhánh điện trên địa bàn 14 huyện, thành phố Tân An.

2.3.2.2. Vận hành

Do lịch sử về tổ chức kinh doanh mang tính độc quyền Nhà nước trong lĩnh

vực điện lực cho nên mô hình tổ chức quản lý kinh doanh của công ty Điện lực

Long An mặc dù đã có nhiều đổi mới nhưng nhìn chung vẫn chưa năng động, hiệu

quả. Hệ thống tổ chức mang tính hành chính, chưa dành sự quan tâm đúng mức đến

lĩnh vực viễn thông, chưa năng động với thời cơ kinh doanh. Các chương trình, kế

hoạch xúc tiến bán hàng đều trông chờ vào kế hoạch của EVN Telecom. Đội ngũ

nhân viên viễn thông tại các chi nhánh điện còn rất mỏng, chưa được đào tạo một

cách chuyên nghiệp trong môi trường kinh doanh động, tư tưởng kinh doanh còn

nặng tính độc quyền, chưa chủ động tìm đến khách hàng. Cán bộ quản lý thường

xuyên phải luân chuyển theo định kỳ mỗi năm nên thường khó triển khai thực hiện

các chương trình kế hoạch dài hạn. Chưa quan tâm đầu tư về cơ sở vật chất, địa

điểm giao dịch với khách hàng.

Điều tra nghiên cứu thị trường mạng EVN Telecom và các đối thủ cạnh tranh

trên địa bàn tỉnh Long An thời gian qua chủ yếu do các đơn vị chuyên ngành thực

hiện. EVN Telecom chưa tổ chức được cuộc nghiên cứu thị trường nào về mạng

EVN Telecom và các đối thủ cạnh tranh để phục vụ các hoạt động kinh doanh của

mình. Nguyên nhân chủ yếu là do trình độ, kỹ năng tổ chức công tác nghiên cứu thị

trường và đối thủ cạnh tranh tại doanh nghiệp còn hạn chế. Hậu qủa của sự yếu kém

này là thị phần thuê bao điện thoại di động E-Mobile của công ty Điện lực Long An

phát triển chậm. Năm 2010, bình quân mỗi ngày công ty Điện lực Long An chỉ phát

triển được 36 thuê bao (kể cả E-Mobile và E-Com). Hiện nay, Công ty Điện lực

Long An đã ban hành chính sách chăm sóc khách hàng hiện có cũng như các chính

sách dành cho khách hàng rời mạng quay lại sử dụng dịch vụ cùng thời điểm với

các chính sách khuyến mãi của EVN Telecom nên công tác phát triển thuê bao của

các đơn vị đạt 4.226 thuê bao/tháng. Bình quân phát triển được 140 thuê bao/ngày.

2.3.2.3. Logistics đầu ra

2.3.2.3.1. Giá cước

Giá là một phương thức cạnh tranh cơ bản nhất của các đối thủ cạnh tranh. Thị

trường viễn thông Việt Nam đang trong cuộc chiến giá cước rất dữ dội, tương tự

như nhiều quốc gia đang phát triển khác. Trong vài năm trước, Viettel được sự hậu

thuẫn của Bộ quốc phòng luôn là doanh nghiệp khởi xướng và giành ưu thế trong

cuộc chiến cạnh tranh về giá cước. Tuy nhiên, bắt đầu tháng 9/2006, Viettel tuyên

bố giảm cước lớn nhất từ trước đến nay – 30% cước hiện hành thì hai đối thủ

Vinaphone và Mobifone cũng lập tức giảm theo. Lần đầu tiên trong lịch sử thị

trường viễn thông Việt Nam, giá cước của các nhà mạng này rẻ hơn giá cước của

Viettel, chấm dứt thời kỳ thống trị các cuộc đua giảm giá cước của nhà mạng này.

Cuộc chiến giảm cước không chỉ là cuộc chơi của các nhà mạng chiếm thị

phần khống chế. Beeline nhà mạng mới nhất đã ra mắt thị trường từ tháng 7/2009

với gói cước gây sốc Big-Zero. Giá cước này đã mang lại cho Beeline 01 triệu thuê

bao chỉ sau 02 tháng cung cấp dịch vụ - bằng số thuê bao mà Viettel - nhà mạng

được coi là có tốc độ phát triển thuê bao nhanh nhất phải mất gần 01 năm mới có

được. Kết quả này đã khiến cho các nhà mạng phải suy nghĩ và đưa ra nhiều đối

sách cạnh tranh hơn - mở đầu trào lưu gọi miễn phí nội mạng và bắt đầu cảnh giác

với các nhà mạng nhỏ. Tuy nhiên, sự ra đời của Beeline với gói cước BigZero cũng

chỉ gây nên tác động lớn trong một thời gian ngắn. Tuy nhiên gói cước chỉ tính

cước 01 phút cho tất cả thời gian đàm thoại của cuộc gọi cũng chỉ là giải pháp dùng

để thay thế bờ vùng phủ sóng của nhà mạng này còn khiêm tốn.

Gần đây, Viettel đã đề xuất phương án áp dụng mức giá sàn 800đ/phút đối với

dịch vụ di động để đối phó với tình trạng giá cước cạnh tranh không lành mạnh.

Quan điểm này không được các mạng nhỏ ủng hộ. Do đặc thù riêng của các doanh

nghiệp và do đặc thù của ngành TTDĐ, mức giá thành sản xuất của các doanh

nghiệp rất khác nhau từ đó mức giá sàn của các doanh nghiệp cũng khác nhau, do

vậy việc áp dụng thống nhất một giá sàn là khó thực hiện. Khi thị trường chưa hết

sốc với kiến nghị giá sàn của tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel thì công ty con

của đơn vị này là Viettel Telecom đã phá bỏ chính giá sàn mà họ đưa ra khi bất ngờ

tuyên bố giảm giá cho tất cả các gói cước di động với mức giảm trung bình phổ biến

15%, còn mức cao nhất lên đến 20% so với hiện hành. Sau đó Vinaphone đưa ra gói

cước “VNPT – Trò chuyện thoải mái”, miễn cước phí liên lạc cho thuê bao cố định

thuộc VNPT và thuê bao trả sau của Vinaphone khi lập thành một nhóm. Như vậy,

cuộc gọi thấp nhất chỉ còn 790 đ/phút. Động thái của hai nhà mạng này đã châm

ngòi cho một cuộc chiến mới – đại hạ giá về giá cước trên diện rộng.

Beeline một lần nữa lại gây sốc với gói cước sát thủ thứ hai Big & Kool với

mức cước được đánh giá là gói cước trả trước có mức cước hấp dẫn nhất so với các

mạng di động khác. Big & Kool là gói cước trả trước nhưng có mức cước tương

đương với mức cước trả sau của các mạng di động khác (không tính cước thuê bao).

Nhà mạng với thuê bao khiêm tốn này đang sẳn sàng tham gia cuộc chiến và thể

hiện là một đối thủ mà các nhà mạng khác không thể coi thường.

Vietnam Mobile cũng tham gia cuộc chiến này, nhưng mức giảm rất thấp nên

không tạo ra sự thay đổi lớn trên thị trường. EVN Telecom và S-Fone thì gần như

không được tính đến trong cuộc đua này bởi không đủ lực.

2.3.2.3.2. Chất lượng dịch vụ

Theo kết quả đo kiểm chất lượng mạng năm 2010, tất cả các nhà mạng đều

đảm bảo đạt chuẩn theo tất cả các tiêu chí. Điểm chất lượng thoại trung bình là chỉ

tiêu quan trọng nhất thì Mobifone đứng vị trí số 1 với 3,54 điểm, tiếp sau là

Vinaphone với 3,52 điểm, thứ 3 là Viettel với 3,47 điểm, thứ 4 là S-Phone với 3,45

điểm và EVN Telecom đứng cuối bảng trong nhóm khảo sát với 3,02 điểm. Các tiêu

chuẩn khác như tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công, tỷ lệ cuộc gọi bị rớt, chất

lượng thoại trung bình đều gần như không có sự chênh lệch nhiều giữa các nhà

mạng bởi các nhà mạng gần như đã phủ sóng rộng khắp cả nước.

Cảm nhận của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ gần như không có sự

khác biệt. Đối với EVN Telecom, mặc dù các chỉ tiêu đều vượt tiêu chuẩn ngành

nhưng kết quả bình quân vẫn thấp hơn so với các mạng khác, thậm chí có chỉ tiêu

sắp rơi vào tình trạng báo động khi chỉ vừa qua ngưỡng cho phép.

2.3.2.3.3. Chất lượng thời gian

Yếu tố thời gian trong cạnh tranh được hiểu thông qua khả năng dẫn đầu thị

trường và tối ưu hóa sản xuất trong kinh doanh. Về khía cạnh này, EVN Telecom

còn rất hạn chế so với các nhà mạng khác. Thời gian qua, đơn vị chưa chú trọng đến

giai đoạn khách hàng chưa là thuê bao nên chưa tạo được mối liên hệ, chưa xúc tiến

được hoạt động bán hàng. Việc triển khai, thực hiện các kế hoạch về marketing,

chăm sóc khách hàng của Viễn thông Điện lực đến cơ sở do các nhân viên kiêm

nhiệm đảm trách nên tính đồng bộ và hiệu quả thực hiện chưa cao. Việc chăm sóc

khách hàng còn mang tính thụ động, việc chủ động xúc tiến với khách hàng hầu như

không có, phần lớn là để khách hàng tự tìm đến với Viễn thông Điện lực. Trong quá

trình sử dụng dịch vụ, khách hàng gần như bị bỏ quên theo cách cứ hết tiền thì tự đi

nạp tiền, đến hạn đóng tiền cước, công ty hầu như không thực hiện việc tìm hiểu

yêu cầu khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ, hỗ trợ khách hàng và các yêu

cầu chăm sóc khách hàng khác.... Chậm phát triển các ý tưởng, dịch vụ mới nhằm

gia tăng giá trị sử dụng cho khách hàng.... Khẩu hiệu của viễn thông điện lực là kết

nối sức mạnh nhưng chất lượng dịch vụ, chất lượng kết nối chậm triển khai.

Nguyên nhân chủ yếu là do đơn vị kinh doanh còn mang lề lối cũ, thói quen đã hình

thành lối mòn trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp độc quyền nhà nước.

Yếu tố này Viettel nổi trội hơn các nhà mạng khác nhờ chính sách nhanh nhạy,

linh hoạt và luôn vận động. Mặc dù ra đời trước Viettel nhiều năm, song hai nhà

mạng Vinaphone và Mobifone gần như không gây được sự bùng nổ cho thị trường

di động Việt Nam. Viettel ra đời và nhận biết được tiềm năng về nhu cầu dịch vụ di

động rất lớn từ phân đoạn khách hàng có thu nhập trung bình và thu nhập thấp –

thành phần chiếm phần lớn dân số nước ta. Nhận biết được chính xác nhu cầu của

thị trường là khởi nguồn cho sự thành công của Viettel trong việc phát triển thuê

bao nhanh chóng và chiếm được vị trí cao trên thị trường như hiện nay. Bên cạnh

việc cải thiện chất lượng dịch vụ, Viettel là nhà mạng rất thường xuyên đưa ra

những ý tưởng mới trong việc cung cấp dịch vụ như: cho phép roaming thuê bao trả

trước, Push mail, đón đầu cơn sốt Black Bery và iPhone của người dùng di động tại

thị trường Việt Nam để dành quyền phân phối các sản phẩm; sản xuất các thiết bị

cầm tay của riêng mình. Mặc dù ngay lập tức các nhà mạng còn lại cũng đưa ra

những dịch vụ tiện ích tương tự hoặc thậm chí ưu việt hơn nhờ học được kinh

nghiệm và tránh được những khó khăn mà doanh nghiệp đi trước vấp phải nhưng

Viettel cũng đã xây dựng cho mình một hình ảnh năng động và thường là người

khởi xướng các cuộc cạnh tranh.

Việc tối ưu hóa quá trình sản xuất kinh doanh nhằm mục đích cuối cùng là rút

ngắn thời gian phục vụ khách hàng. Về chỉ tiêu này, Viettel có lẽ cũng là nhà mạng

có ưu thế biểu hiện rõ nhất trong việc xây dựng các trạm BTS. Là nhà mạng bắt

nguồn từ lực lượng quân đội, kỷ luật cũng như những ảnh hướng của lực lượng này

giúp cho việc xây dựng các trạm BTS, mở rộng vùng phủ sóng được tiến hành

nhanh chóng và dễ dàng hơn về thủ tục rất nhiều so với các nhà mạng khác. Đây

cũng là một công cụ cạnh tranh hữu ích của Viettel trong giai đoạn phủ sóng 3G,

đặc biệt là khi các yêu cầu về chia sẻ hạ tầng viễn thông đang được cả dư luận và cơ

quan quản lý quan tâm.

2.3.2.3.4. Chất lượng không gian

Phạm vi khách hàng sử dụng dịch vụ là không gian phục vụ khách hàng. Đến

nay, EVN Telecom đã phủ sóng rộng khắp 63 tỉnh, thành phố của cả nước, đảm bảo

không gian phục vụ rộng, thông suốt như các nhà mạng khác. Tuy nhiên, nơi giao

dịch khách hàng của EVN Telecom còn nhiều hạn chế. Xem xét ở góc độ này ta

luôn thấy, Viettel và Mobifone đã tạo được những lợi thế cạnh tranh nhất định do

xây dựng được hệ thống phân phối của riêng mình. Trong khi đó EVN Telecom có

nhiều bất lợi do dựa vào hệ thống phân phối của điện lực. Và phải đến chi nhánh

của điện lực mang nặng tính chất hành chính và không chuyên môn hóa cao, không

thân thiện, làm khách hàng cảm thấy không thoải mái.

2.3.2.4. Marketing và bán hàng

Hệ thống kênh phân phối của EVN Telecom trên địa bàn tỉnh Long An chỉ bao

gồm 14 Chi nhánh điện các huyện và thành phố Tân An. Tại các chi nhánh này

ngoài nhiệm vụ bán hàng còn hỗ trợ các hoạt động giải quyết khiếu nại và chăm sóc

khách hàng, thu cước phí. Bên cạnh đó, EVN Telecom phát triển hệ thống đại lý

bán thẻ để mở rộng mạng lưới tiêu thụ thẻ trả trước, tăng sự hiện diện của EVN

Telecom. Đến nay, Công ty Điện lực Long An đã phát triển được 413 đại lý bán thẻ.

Tuy nhiên, EVN Telecom chưa phát triển hệ thống cửa hàng, đại lý để mở rộng

mạng lưới phát triển thuê bao đến các xã cho nên phát triển thuê bao còn hạn chế.

EVN Telecom và công ty Điện lực Long An chưa thực hiện tốt các hoạt động

xúc tiến bán hàng trực tiếp, trong khi đó Mobifone, Viettel, Vinaphone thuê ngoài

thực hiện, đồng thời thuê luôn tư vấn giám sát nên chất lượng rất cao. Nói chung

các hoạt động xúc tiến của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động khác được

thực hiện tốt hơn EVN Telecom. Hoạt động quảng cáo khuyến mại của các đối thủ

cạnh tranh rất đa dạng và hấp dẫn khách hàng. Các phương tiện quảng cáo cũng khá

hiệu quả, với tần suất lớn hơn, các chương trình quảng cáo của VNPT, Mobifone,

Viettel rất nhiều và các chương trình quảng cáo khuyến mại, chăm sóc khách hàng

được thực hiện đồng bộ, thống nhất hơn.

Trong thời gian gần đây, hoạt động xúc tiến bán hàng của mạng EVN Telecom

trên địa bàn tỉnh Long An được chú trọng nhiều hơn. Tuy nhiên, so với các mạng di

động khác như Vinaphone, Mobifone, Viettel... thì hoạt động xúc tiến bán hàng của

EVN Telecom chưa phong phú, hình thức chưa đa dạng, cũng như tần xuất chưa

nhiều. Hiện nay, mỗi tuần Công ty Điện lực Long An 03 lần đọc bản tin trên đài

phát thanh tại phường, xã hoặc thị trấn; 02 lần/tháng phát video clip trên truyền hình

Long An; bình quân 8 banner/xã, phường, thị trấn, phát tờ rơi đến nhà khách hàng

sử dụng điện trên địa bàn và các hình thức: vận động nhân viên tham gia vận động

gia đình, bạn bè, người thân sử dụng hoặc sử dụng lại dịch vụ viễn thông của ngành

với các chính sách hỗ trợ tiền mua, đổi thiết bị đầu cuối hư hỏng; vận động khách

hàng sử dụng lại dịch vụ: thực hiện mở khóa chiều gọi đến đối với các khách hàng

khóa 2 chiều, để tạo điều kiện liên lạc tư vấn, chăm sóc vận động khách hàng trở lại

sử dụng dịch vụ, thành lập Tổ trực chăm sóc khách hàng tại Công ty Điện lực Long

An mà chưa hình thành phòng marketing cho hoạt động viễn thông nên chưa bám

sát thị trường, chưa nắm bắt yêu cầu của khách hàng, thông tin về hàng hóa, về đối

thủ cạnh tranh ít và đôi khi sai lệch dẫn đến tổ chức kinh doanh kém hiệu quả.

Số thuê bao được các nhà mạng công bố có tới hơn 112,6 triệu thuê bao, khả

năng phát triển thuê bao mới khá khiêm tốn. Dĩ nhiên các nhà mạng sẽ thực hiện

nhiều chiến lược, kể cả hút các thuê bao từ mạng khác. Với số lượng khách hàng sử

dụng sản phẩm điện lực rất lớn, hàng nghìn khách hàng là các doanh nghiệp và

hàng trăm nghìn khách hàng đơn lẻ, tuy nhiên công ty Điện lực Long An chưa khai

thác tốt nhóm khách hàng tiềm năng này, nhất là đối với các doanh nghiệp lớn, sử

dụng nhiều lao động, chưa có hình thức kết hợp hiệu quả giữa sản phẩm viễn thông

và sản phẩm điện lực.

2.3.2.5. Dịch vụ

Đây là điểm yếu của EVN Telecom, thể hiện qua tỷ lệ rời mạng của khách

hàng khá cao, năm 2009 là 12,7%, năm 2010 là 8,6%.