Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp phát triển năng lực động Công ty TNHH Baiksan Việt Nam đến năm 2022

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1.2: Tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh

Hình 3.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống các

công ty con của BAIKSAN Co.,Ltd

VŨ YẾN LY

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Baiksan Việt Nam

Hình 3.3: Hệ thống phần mềm ERP của BAIKSAN Co.,Ltd

Hình 3.4: Quy trình ƣớt

CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

Hình 3.5: Quy trình khô

NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN

Hình 3.6: Doanh thu và tổng tài sản giai đoạn 2013 – 2016

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022 Hình 3.7: Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016)

Hình 3.8: Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VŨ YẾN LY

CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)

Mã số: 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. HOÀNG LÂM TỊNH

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Vũ Yến Ly, học viên cao học khóa 25, ngành quản trị kinh doanh,

hƣớng ứng dụng. Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cô của trƣờng Đại

Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã truyền cho tôi nhiều kiến thức quý báu.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến TS. Hoàng Lâm Tịnh đã trực tiếp

hƣớng dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.

Tôi xin cam đoan bản luận văn “CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC

ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022” này là công trình

nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu đƣợc sử dụng trung thực và kết quả nêu trong

luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Ngày 10 tháng 03 năm 2018

Tác giả luận văn

Vũ Yến Ly

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ....................................................................................... 1

2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ............................................................................................ 2

3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU, PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................ 2

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................................... 2

5. KẾT CẤU LUẬN VĂN ...................................................................................... 2

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ

LIÊN QUAN ............................................................................................................... 4

1.1 Lý thuyết nguồn lực và năng lực động. ............................................................. 4

1.1.1 Lý thuyết nguồn lực (Resource-based View) ............................................... 4

1.1.2 Năng lực động (Dynamic Capabilities) ...................................................... 7

1.1.2.1 Khái niệm Năng lực động ...................................................................... 7

1.1.2.2 Tác động của năng lực động đối với kết quả kinh doanh .................... 10

1.1.2.3 Tác động của năng lực động đối với lợi thế kinh doanh, lợi thế cạnh

tranh ................................................................................................................. 11

1.2 Định nghĩa các nhân tố: ................................................................................... 12

1.2.1 Năng lực Marketing: ................................................................................. 12

1.2.2 Chất lượng quan hệ: .................................................................................. 13

1.2.3 Năng lực sáng tạo: .................................................................................... 14

1.2.4 Định hướng kinh doanh: ........................................................................... 14

1.2.5 Định hướng học hỏi ................................................................................... 16

1.2.6 Năng lực nhà quản lý: ............................................................................... 17

1.2.7 Năng lực của nhân viên: ........................................................................... 18

1.2.8 Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực ............................................... 19

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................ 20

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM .............................................................. 21

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Baiksan Việt Nam ............................................. 21

2.1.1 Sơ lược về hệ thống quản trị ..................................................................... 21

2.1.2 Tiềm năng và thế mạnh ............................................................................. 24

2.1.3 Tình hình hoạt động .................................................................................. 26

2.2 Đo lƣờng năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam........................... 27

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ ....................................................................................... 27

2.2.1.1 Xây dựng thang đo sơ bộ ..................................................................... 27

2.2.1.2 Kiểm định thang đo sơ bộ .................................................................... 30

2.2.1.3 Điều chỉnh thang đo ............................................................................. 39

2.2.2 Nghiên cứu chính thức .............................................................................. 42

2.2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ................................................................... 42

2.2.2.2 Đánh giá Cronbachk anpha ................................................................. 43

2.2.2.3 Đánh giá EFA ...................................................................................... 44

2.2.2.4 Phân tích sự tương quan giữa các biến ............................................... 46

2.2.2.5 Phân tích hồi qui .................................................................................. 47

2.2.2.6 Kết luận về các yếu tố cấu thành năng lực động công ty TNHH

Baiksan Việt Nam ............................................................................................. 49

2.3 Phân tích thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty TNHH Baiksan Việt

Nam ........................................................................................................................ 49

2.3.1 Thực trạng về Năng lực marketing ............................................................ 49

2.3.2 Thực trạng về khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực ........................ 51

2.3.3 Thực trạng về Định hướng học hỏi ........................................................... 54

2.3.4 Thực trạng về Định hướng kinh doanh ..................................................... 56

2.3.5 Thực trạng về Chất lượng quan hệ............................................................ 59

2.3.6 Thực trạng về Năng lực sáng tạo .............................................................. 61

2.3.7 Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực ................................................ 62

CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY

TNHH BAIKSAN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022 .................................................... 64

3.1 Giải pháp đối với nhân tố Năng lực marketing ............................................... 64

3.2 Giải pháp đối với nhân tố khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực ............. 66

3.3 Giải pháp đối với nhân tố định hƣớng học hỏi ................................................ 69

3.4 Giải pháp đối với nhân tố định hƣớng kinh doanh .......................................... 72

3.5 Giải pháp đối với nhân tố chất lƣợng quan hệ ................................................. 74

3.6 Giải pháp đối với nhân tố năng lực sáng tạo ................................................... 76

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DMF: Dimethylformamide - Hợp chất hóa học

HTK: Hàng tồn kho

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TPU: Thermoplastic polyurethanes - Nhựa nhiệt dẻo

TSCĐ: Tài sản cố định

VRIN: Giá trị (Value), Hiếm (Rare), Khó bắt chƣớc (Inimitable), Không thể thay

thế (Non-substitutable)

VRIO: Giá trị (Valuable), Khan hiếm (Rare), Khó bắt chƣớc (Inimitable), Tổ chức

(Organization)

VSIP: Việt Nam – Singapore

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình tài chính giai đoạn 2013 – 2017 .............................................. 26

Bảng 2.2: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Năng lực marketing ..... 49

Bảng 2.3: Sản lượng sản phẩm thuê gia công ngoài ................................................ 50

Bảng 2.4: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Khả năng sử dụng hiệu

quả các nguồn lực ..................................................................................................... 51

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu lợi nhuận từ 2013 – 2017 ................................................ 52

Bảng 2.6: Các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản từ 2013 – 2017 ........................ 53

Bảng 2.7: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng học hỏi ..... 54

Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng kinh doanh

................................................................................................................................... 56

Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Chất lượng quan hệ ..... 59

Bảng 2.10: Thống kê tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng rời bỏ từ 2015 - 2017 ... 59

Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Năng lực sáng tạo ..... 61

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức ........................... 17

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 20

Hình 2.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống các

công ty con của BAIKSAN Co.,Ltd: ........................................................................ 21

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Baiksan Việt Nam ..................................... 22

Hình 2.3: Hệ thống phần mềm ERP của BAIKSAN Co.,Ltd ................................... 23

Hình 2.4: Quy trình khô ........................................................................................... 23

Hình 2.5: Quy trình ƣớt ............................................................................................ 24

Hình 2.6: Doanh thu và tổng tài sản giai đoạn 2013 – 2017 .................................... 26

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh ................................................... 42

Hình 2.8: Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016) .................. 57

Hình 2.9: Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016) .............. 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Công ty TNHH Baiksan Việt Nam đƣợc thành lập từ năm 2007, là công ty

chuyên sản xuất và gia công sản phẩm da nhân tạo. Sản phẩm của công ty đƣợc sản

xuất theo đơn đặt hàng của một số hãng giày da nhƣ Nike, Adidas, Puma, Thái Bình

Group,.... Trong suốt quá trình hoạt động, lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng doanh thu

giai đoạn 2013 – 2017 lần lƣợt là: 13,3%; 14,3%; 11,7%; 4,8% và 6,8%.

Trong năm năm qua, tỷ suất lợi nhuận có xu hƣớng giảm dần trong khi doanh

thu có xu hƣớng tăng. Phải chăng, công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh kém

hiệu quả? Phải chăng, công ty đang mất dần lợi thế cạnh tranh của mình?

Trong luận án “Một số vấn đề về xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp

công nghiệp Việt Nam” (Hoàng Lâm Tịnh, 2001), tác giả đã chỉ ra một số cách tiếp

cận nhằm tìm và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp công nghiệp

Việt Nam. Một trong số đó là tìm lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác nguồn nội

lực. Những nguồn lực (thỏa mãn tiêu chí VRIN) của công ty sẽ tạo thành năng lực

doanh nghiệp. Chiến lƣợc kết hợp giữa năng lực doanh nghiệp và các yếu tố thắng

lợi của ngành sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, trong môi trƣờng cạnh tranh

hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh không chỉ bằng sự khác biệt nguồn lực mà còn

chịu tác động rất lớn từ các yếu tố môi trƣờng kinh doanh, những áp lực cạnh tranh

ngành. Khi này, các nguồn lực phải đƣợc nhìn nhận dƣới khía cạnh là nguồn lực

động.

Từ khung lý thuyết trên ứng dụng vào công ty TNHH Baiksan Việt Nam, với

tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay, tác giả nhận thấy cần phải cải thiện kết

quả lợi nhuận, tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và nâng cao lợi thế cạnh

tranh thông qua việc tìm, khai thác các nguồn lực động, từ đó đề ra các giải pháp

phát triển năng lực động cho công ty trong thời gian tới. Do đó, tác giả thực hiện đề

tài “Các giải pháp phát triển năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam

đến năm 2022”.

2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

- Xác định các yếu tố tạo thành năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt

Nam.

- Đánh giá thực trạng sử dụng năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt

Nam.

- Các giải pháp phát triển năng lực động nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tƣợng nghiên cứu là nguồn năng lực động của Công ty TNHH Baiksan

Việt Nam và các giải pháp phát triển chúng.

- Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Baiksan Việt Nam, cụ thể là

các nhân viên làm việc lâu năm từ ba năm trở lên và ban quản lý, những ngƣời đứng

đầu công ty.

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp

với phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng.

Phƣơng pháp nghiên cứu định tính bao gồm phỏng vấn, phỏng vấn tay đôi,

thảo luận nhóm… nhằm khám phá ra các nhân tố mới đƣợc cho là những yếu tố tạo

ra năng lực động của công ty.

Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng bao gồm có khảo sát định lƣợng sơ bộ và

khảo sát định lƣợng chính thức thông qua bảng câu hỏi. Phƣơng pháp này nhằm

kiểm định lại mô hình các biến độc lập tạo ra nguồn năng lực động.

5. KẾT CẤU LUẬN VĂN

Kết cấu luận văn bao gồm:

Phần mở đầu

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực động và các vấn đề liên quan

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty TNHH

Baiksan Việt Nam

Chƣơng 3: Các giải pháp phát triển năng lực động công ty TNHH Baiksan

Việt Nam đến năm 2022.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ

LIÊN QUAN

1.1 Lý thuyết nguồn lực và năng lực động.

1.1.1 Lý thuyết nguồn lực (Resource-based View)

Lý thuyết nguồn lực kết hợp những quan điểm truyền thống về chiến lƣợc liên

quan đến những năng lực đặc biệt của doanh nghiệp và sự không đồng nhất năng

lực giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp bằng cách kết hợp các nguồn lực của

mình trong quá trình hoạt động để tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh. Trên

thực tế, thị trƣờng sản phẩm và thị trƣờng tài nguyên là "hai mặt của đồng tiền"

(Wernerfelt, 1984).

Từ lâu, cách tiếp cận dựa vào nguồn lực đã kích thích cuộc thảo luận giữa các

học giả từ ba quan điểm nghiên cứu. Thứ nhất, lý thuyết nguồn lực kết hợp các hiểu

biết chiến lƣợc truyền thống liên quan đến khả năng đặc biệt và năng lực không

đồng nhất của một công ty. Lý thuyết nguồn lực cũng cung cấp các giả thuyết lý

thuyết giá trị gia tăng có thể kiểm chứng đƣợc trong tài liệu chiến lƣợc đa dạng hóa.

Thứ hai, lý thuyết nguồn lực phù hợp trong mô hình kinh tế học tổ chức. Thứ ba, lý

thuyết nguồn lực còn bổ khuyết cho các nghiên cứu về tổ chức công nghiệp (Joseph

T. Mahoney and J. Rajendran Pandian, 1992).

Lý thuyết nguồn lực nhấn mạnh các năng lực nội tại của tổ chức trong việc

xây dựng chiến lƣợc đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó lập luận rằng doanh

nghiệp sở hữu tập hợp các nguồn lực cho phép họ đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh, và

trong số các nguồn lực đó có những tập hợp nguồn lực có giá trị và hiếm có thể duy

trì lợi thế cạnh tranh lâu dài. Lợi thế đó có thể duy trì trong thời gian dài đến mức

mà doanh nghiệp có thể làm cho nó trở nên khó bắt chƣớc hoặc bị thay thế. Hai giả

định luôn tồn tại khi xem xét cách tiếp cận dựa trên nguồn lực đó là: tính không

đồng nhất và tính cố định của nguồn lực. Tính không đồng nhất thể hiện ở chỗ mỗi

doanh nghiệp khác nhau sẽ có nguồn lực khác nhau, và ngƣời quản lý đôi khi sẽ kết

hợp các nguồn lực để tạo ra tổ hợp không đồng nhất nguồn tài nguyên. Tính cố định

của nguồn lực có thể do tự nhiên hoặc bản thân nguồn lực đôi khi tạo ra những rào

cản cho việc bắt chƣớc, hoặc tốn kém để bắt chƣớc. Tốn kém để bắt chƣớc có thể

xảy ra hai trƣờng hợp: bắt chƣớc không hoàn hảo, tức là nguồn lực có thể bắt chƣớc

đƣợc nhƣng chi phí bỏ ra cho việc bắt chƣớc gần nhƣ bằng hoặc cao hơn so với giá

trị của nguồn lực; trƣờng hợp thứ hai là không thể bắt chƣớc đƣợc, nghĩa là nguồn

lực không thể bắt chƣớc đƣợc dù có bỏ ra bao nhiêu chi phí.

Chiến lƣợc

4. Chọn một chiến lƣợc khai thác tốt nhất nguồn lực doanh nghiệp và những năng lực liên quan đến cơ hội bên trong.

Lợi thế cạnh tranh

3. Đánh giá tiềm lực tạo ra của nguồn lực bao gồm: a) Tiềm lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, và b) Tính hợp lý của lợi ích thu lại

5. Nhận dạng những khoảng trống nguồn lực cần phải đƣợc lấp đầy; Đầu tƣ bổ sung, gia tăng và nâng cấp nguồn lực cơ sở của doanh nghiệp.

Năng lực

2. Nhận dạng những năng lực của doanh nghiệp: doanh nghiệp có thể làm gì để gia tăng hiệu quả so với đối thủ? Xác định các nguồn lực đầu vào, sự phức tạp của mỗi năng lực

Nguồn lực

1. Định dạng và phân loại nguồn lực doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu liên quan đến đối thủ cạnh tranh. Nhận dạng cơ hội để sử nguồn lực tốt hơn.

(Nguồn: Robert M. Grant, 1991)

Lý thuyết về nguồn lực đã chỉ ra bốn đặc điểm để nguồn lực có thể tạo ra lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực phải có giá trị, nguồn lực phải

hiếm, nguồn lực khó bị bắt chƣớc và nguồn lực không thể thay thế (tiêu chuẩn

VRIN).

Để đánh giá về khả năng của các nguồn lực trong hiện tại và tƣơng lai cũng

nhƣ đánh giá tiềm năng của các doanh nghiệp khi sử dụng nguồn lực, ngƣời ta

thƣờng sử dụng mô hình VRIO (Valuable, Rate, In-Imitable, Organization). Barney

và Hesterly (2006) đã miêu tả mô hình VRIO là một công cụ tốt với bốn câu hỏi

liên quan đến nguồn lực để định hình khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

1. Câu hỏi về giá trị: doanh nghiệp có khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa một

mối đe dọa từ bên ngoài với các nguồn lực hoặc khả năng không?

2. Câu hỏi về tính hiếm: có phải các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp chỉ

đƣợc kiểm soát bởi rất ít các công ty cạnh tranh không? (các nguồn lực để tạo ra sản

phẩm, dịch vụ hoặc chính các sản phẩm, dịch vụ này có hiếm không?)

3. Câu hỏi về sự bắt chƣớc: doanh nghiệp có phải đối mặt với những khó khăn

về chi phí để đạt đƣợc nguồn lực hoặc phát triển nguồn lực đó? (Doanh nghiệp gặp

những khó khăn gì để bắt chƣớc nguồn lực?)

4. Câu hỏi về tổ chức: Các chính sách, hoạt động khác của công ty có đƣợc

xây dựng nhằm nắm bắt, khai thác giá trị, tính hiếm và tốn kém để bắt chƣớc của

các nguồn lực không?

Hiếm Ý nghĩa cạnh tranh Giá trị? Tốn kém để bắt chƣớc? Đƣợc khai thác bởi tổ chức?

Không Không Không có lợi thế cạnh tranh

Có Không Lợi thế cạnh tranh ngang nhau

Có Có Không Có lợi thế canh tranh tạm thời

Có Có Có Có Lợi thế canh tranh bền vững

(Nguồn: Jay B. Barney and William S. Hesterly, 2007)

Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng nhƣ hiện nay,

việc doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực, đặc biệt là những nguồn lực mang đầy

đủ đặc điểm VRIN để tạo ra giá trị riêng bền vững là điều cần đƣợc chú trọng phát

huy. Tuy nhiên, thay đổi cũng đòi hỏi doanh nghiệp có khả năng tập hợp, thích nghi

biến đổi các nguồn lực riêng một cách phù hợp, thích ứng với sự thay đổi của môi

trƣờng. Lúc này, lý thuyết về nguồn lực cần đƣợc xem xét trong một môi trƣờng

động. Lợi thế cạnh tranh lâu dài độc nhất của một doanh nghiệp dựa trên việc liên

tục năng động học tập .Teece và các cộng sự (1997) đã mở rộng cách tiếp cận dựa

trên nguồn lực để khám phá ra tính thích hợp của lý thuyết năng lực động nhằm

nhấn mạnh khả năng tích hợp, xây dựng và cấu hình lại những năng lực bên trong

và bên ngoài trong bối cảnh môi trƣờng thay đổi nhanh chóng.

1.1.2 Năng lực động (Dynamic Capabilities)

1.1.2.1 Khái niệm Năng lực động

Từ khi thuyết năng lực động đƣợc ra đời và phát triển, có không ít học giả đã

nghiên cứu và hoàn thiện hơn khái niệm về năng lực động của doanh nghiệp. Teece

và các cộng sự (1997) cho rằng năng lực động là “khả năng tích hợp, xây dựng, và

định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi

trƣờng kinh doanh”. Ông còn định nghĩa thêm “tiềm năng của doanh nghiệp” là

những tài sản đặc biệt của doanh nghiệp mà những tài sản ấy đƣợc tập hợp lại thành

một tập hợp đầy đủ để tạo ra những hoạt động đặc biệt trong quá trình hoạt động

của tổ chức.

Eisenhardt và Martin (2000) định nghĩa năng lực động là một số quá trình của

doanh nghiệp mà quá trình này sử dụng các nguồn lực để tích hợp, định hình lại các

nguồn lực sẵn có và nguồn lực thuê ngoài để đáp ứng thị trƣờng và thậm chí tạo ra

thị trƣờng. Theo Eisenhardt và Martin thì ngƣời quản lý sẽ triển khai các năng lực

động để biến đổi các nguồn lực cơ bản thành những chiến lƣợc tạo ra giá trị mới.

Winter (2003) xây dựng khái niệm năng lực động trên góc độ hành vi tổ chức

là “một năng lực tổ chức nhƣ là một hành vi cấp cao (hoặc một tập hợp hệ thống các

hành vi) mà nhà quản lý với quyền hạn của mình để đƣa ra một tập hợp các quyết

định nhằm biến đổi các nguồn lực đầu vào tạo ra đầu ra đặc biệt và có ý nghĩa. Nói

cách khác, năng lực động là khả năng mà nhà quản lý chọn những cách khác nhau

để tạo ra thành quả đầu ra.

Nhìn chung, các khái niệm trên cơ bản đều giống nhau, đó chính là nêu bật

khả năng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thay đổi, biến đổi, cơ cấu lại

nhằm tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cho doanh nghiệp phù hợp với thị trƣờng mà

doanh nghiệp đang tồn tại. Năng lực động là đề tài đƣợc nhiều học giả xem xét và

nghiên cứu dƣới nhiều góc độ khác nhau nhƣ: năng lực động là nguồn gốc của lợi

thế cạnh tranh; hiệu quả của năng lực động trong những môi trƣờng khác nhau; sự

phát triển của năng lực động. Dƣới đây là tổng quan một số nghiên cứu nổi bật của

các tác giả trên để chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về khái niệm năng lực động:

ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG

- Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000) - Winter (2003)

NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH - Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000)

Cấu hình của nguồn lực là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Quá trình hoạt động của tổ chức là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

CẤU HÌNH NGUỒN LỰC – thảo luận - Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000)

QUÁ TRÌNH TỔ CHỨC – thảo luận - Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000)

HIỆU QUẢ CỦA NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG NHỮNG MÔI TRƢỜNG KHÁC NHAU

- Eisenhardt và Martin (2000)

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NĂNG LỰC ĐỘNG

CƠ CHẾ HỌC TẬP - Zollo và Winter (2002) - Helfat và Raubitschek (1997)

- Winter (2003) - Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000)

(Nguồn: Marko Coh, 2005)

1.1.2.2 Tác động của năng lực động đối với kết quả kinh doanh

Trong bài “Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp

nuôi dƣỡng” (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009), bằng nghiên cứu

khảo sát tác giả đã nêu ra các yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp bao

gồm: năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh doanh và định hƣớng

học hỏi. Đồng thời, tác giả cũng đƣa ra một số giải pháp chung nhằm xây dựng và

nuôi dƣỡng năng lực động doanh nghiệp. Trong nghiên cứu trên, tác giả cũng nêu

lên mối quan hệ tác động qua lại của các thành phần năng lực động đến kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp và giữa các thành phần năng lực động với nhau. Cụ thể tác

giả khẳng định rằng:

- Năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao, kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp đó càng cao

- Định hƣớng kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ

làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực

marketing của doanh nghiệp

- Năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực sáng

tạo của doanh nghiệp

- Định hƣớng học hỏi của doanh nghiệp sẽ làm gia tăng năng lực marketing

của doanh nghiệp

- Định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng định hƣớng

học hỏi của doanh nghiệp

Một số nghiên cứu khác cũng chứng minh kết quả tƣơng tự. Nhƣ nghiên cứu

của Blesa và Ripolles (2008) đã cho thấy năng lực marketing có ảnh hƣởng lớn đến

hiệu quả kinh tế của một tổ chức trong thị trƣờng toàn cầu. Doanh nghiệp có thể đạt

đƣợc lợi nhuận cao hơn khi các nguồn lực sẵn có đƣợc tích hợp thành năng lực năng

động. Quá trình hội nhập riêng biệt của mỗi công ty sẽ xây dựng và cung cấp các

giá trị cho khách hàng của mình theo cách không thể thay thế hoặc bắt chƣớc đƣợc.

Nhƣ vậy, tựu chung thì năng lực động có tác động tích cực đối với kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc nuôi dƣỡng hiệu quả năng lực động sẽ làm gia

tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.2.3 Tác động của năng lực động đối với lợi thế kinh doanh, lợi thế cạnh

tranh

Trong khuôn khổ tổng kết một số lý thuyết về năng lực động, Nguyễn Trần Sỹ

(2013) đã lƣợc khảo và trình bày sáu thành phần chính của năng lực động bao gồm:

năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng

lực kết nối, năng lực tích hợp. Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra tác động của từng

thành phần của năng lực động đến lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ,

cụ thể:

- Năng lực nhận thức (khả năng của công ty để hiểu về khách hàng, đối thủ

cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh) tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của

doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Năng lực tiếp thu (năng lực nhận biết, sử dụng tri thức mới để biến đổi thành

các tri thức hữu dụng) tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp

vừa và nhỏ.

- Năng lực thích nghi (khả năng đáp ứng với những thay đổi của môi trƣờng

bên ngoài) càng tốt thì doanh nghiệp vừa và nhỏ càng có khả năng tạo ra lợi thế

cạnh tranh.

- Năng lực sáng tạo làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Năng lực kết nối (khả năng sử dụng các mối quan hệ để tạo ra các nguồn lực

và các mối quan hệ có lợi) tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của doanh

nghiệp nhỏ và vừa.

- Năng lực tích hợp tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của doanh

nghiệp vừa và nhỏ.

Bên cạnh đó, năng lực động còn làm gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua việc gia tăng khả năng thích ứng của công ty để đáp ứng những

thay đổi của thị trƣờng cũng nhƣ các nắm bắt các cơ hội mới nổi. Eisenhardt và

Martin (2000) xem năng lực động bao gồm các thói quen nhất định tạo thành quy

trình tốt cho việc nhận dạng và nghiên cứu nhƣ: phát triển sản phẩm, ra quyết định

chiến lƣợc, liên kết. Việc tái cấu trúc các tài nguyên sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

tổ chức.

1.2 Định nghĩa các nhân tố:

1.2.1 Năng lực Marketing:

Day (1994) cho rằng có ba loại năng lực marketing đó là năng lực bên ngoài

hƣớng vào trong, năng lực bên trong hƣớng ra ngoài và năng lực duy trì. Sau đó,

Cravens và Piercy (1994) và Hooley và cộng sự (2002) đã bổ sung vào nghiên cứu

của Day năng lực tạo ra mạng lƣới của các doanh nghiệp.

- Năng lực bên ngoài hướng vào trong (outside-in capabilities), là những kỹ

năng và khả năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ vị trí của mình

trên thị trƣờng thay đổi nhƣ thế nào nhằm hoạt động hiệu quả hơn trong thị trƣờng

đó, ví dụ nhƣ khả năng quản lý các mối quan hệ với khách hàng.

- Năng lực bên trong hướng ra ngoài (inside-out capabilities), chú trọng vào

những nguồn lực và khả năng bên trong doanh nghiệp nhƣ khả năng quản lý tài

chính và kiểm soát chi phí.

- Năng lực duy trì (spanning capabilities), là những kỹ năng và khả năng của

doanh nghiệp nhằm phục vụ cho năng lực bên ngoài hƣớng vào trong và năng lực

bên trong hƣớng ra ngoài, chẳng hạn nhƣ việc chia sẻ thông tin, phát triển sản

phẩm/dịch vụ mới.

- Năng lực tạo ra mạng lưới (networking capabilities), là khả năng tạo ra sự

tin tƣởng lẫn nhau và sự cam kết với các đối tác cũng nhƣ khả năng truy cập và chia

sẻ về chuyên môn (ví dụ nhƣ công nghệ thông tin) và nhiều tài sản hữu hình khác.

Tại Việt Nam, Nguyễn Đình Thọ (2015) cho rằng năng lực marketing đƣợc

thể hiện ở nhiều dạng khác nhau thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng đƣợc

những thay đổi của thị trƣờng, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi

trƣờng vĩ mô. Nguyễn & Nguyễn (2011) xây dựng năng lực marketing với bốn

thành phần gồm:

- Đáp ứng với nhu cầu khách hàng (customer responsiveness), gọi tắt là đáp

ứng khách hàng, thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu

và ƣớc muốn của khách hàng.

- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản

ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi và hành động phù hợp của doanh nghiệp đối

với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.

- Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the

macroenviroment), gọi tắt là thích ứng môi trƣờng, thể hiện việc doanh nghiệp theo

dõi sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô, nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh để

có hành động phù hợp.

- Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất

lƣợng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt đƣợc chất lƣợng mối quan hệ với

khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan.

1.2.2 Chất lƣợng quan hệ:

Theo Nguyễn và các cộng sự (2004), chất lƣợng mối quan hệ gồm bốn thành

phần là mức độ cam kết, mức độ giữ chữ tín, mức độ tối thiểu hóa những hành vi

lợi dụng lẫn nhau và mức độ thỏa mãn. Trong bối cảnh các doanh nghiệp đang kinh

doanh và cạnh tranh theo định hƣớng khách hàng thì chất lƣợng mối quan hệ với

khách hàng là một trong những yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nếu chỉ chú trọng đến mối quan hệ với khách hàng không thì chƣa đủ.

Nhân tố chất lƣợng mối quan hệ cần phải đƣợc xem xét toàn diện về quan hệ với

khách hàng, quan hệ với nhà cung cứng, nhà phân phối và mối quan hệ với các cấp

chính quyền liên quan (theo chiều hƣớng tích cực). Một công ty nếu chỉ quan tâm

đến lợi nhuận của mình mà xem nhẹ ý thức pháp luật, bỏ qua trách nhiệm doanh

nghiệp với xã hội thì công ty đó không có đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính

quyền nói riêng và môi trƣờng vĩ mô nói chung.

1.2.3 Năng lực sáng tạo:

Năng lực sáng tạo của một doanh nghiệp không phải là một khả năng cụ thể

nào mà nó là kết quả của một tập hợp các khả năng và năng lực khác tạo thành nội

lực để hình thành một thời đại của các ý tƣởng mới, nhận biết đƣợc cơ hội về thị

trƣờng mới, sản phẩm và dịch vụ mới dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh

nghiệp (Mostafa Momeni và cộng sự, 2015). Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần sáng

tạo để có thể tồn tại và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Marc Bannert và cộng sự, 2007).

Các doanh nghiệp có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ

tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trƣờng lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và

khả năng sống sót cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng cùng với sự sáng tạo

(Volberda và cộng sự, 2009).

Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)

cho thấy năng lực sáng tạo càng cao sẽ làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp đó. Việc nâng cao định hƣớng kinh doanh và năng lực marketing sẽ

làm gia tăng năng lực sáng tạo.

1.2.4 Định hƣớng kinh doanh:

Định hƣớng kinh doanh là yếu tố đƣợc nghiên cứu khá nhiều. Có rất nhiều

khái niệm về định hƣớng kinh doanh đã đƣợc xây dựng:

Tác giả Định nghĩa về Định hƣớng kinh doanh

Lumpkin và Dess (1996) Định hƣớng kinh doanh đề cập đến những quy trình,

hoạt động thực tiễn và hoạt động ra quyết định để dẫn

đến những giá trị mới, đƣợc đặc trƣng bởi một hoặc

nhiều hơn các thành phần sau: khuynh hƣớng hành

động độc lập, sẵn sàng sáng tạo và chấp nhận rủi ro, và

khuynh hƣớng tiến công đối thủ cạnh tranh, chủ động

nắm lấy cơ hội giành thị trƣờng (trang 136 – 137)

Zahra và Neubaum Định hƣớng kinh doanh là “ tổng hợp những đổi mới

(1998) cơ bản, các chiến lƣợc chủ động và hành động đón

nhận rủi ro của một doanh nghiệp nhằm tạo ra thuận

lợi cho hoạt động doanh nghiệp trong những điều kiện

thay đổi” (trang. 124)

Voss, Voss, và “... chúng tôi định nghĩa định hƣớng kinh doanh là sự

Moorman (2005) phân bổ ở cấp độ tổ chức để điều chỉnh những hành vi

[phản ánh khả năng chấp nhận rủi ro, năng lực sáng

tạo, năng lực chủ động, và năng lực tiến công trong

cạnh tranh] để dẫn đến sự thay đổi trong tổ chức hoặc

thị trƣờng (trang 1134)

Avlonitis và Salavou Định hƣớng kinh doanh cấu tạo nên một hiện tƣợng tổ

(2007) chức. Nó phản ánh khả năng quản lý bởi doanh nghiệp

mà doanh nghiệp đó chủ động tham gia và tấn công

lành mạnh để thay đổi tình hình cạnh tranh nhằm gia

tăng lợi thế của doanh nghiệp (trang 567)

Cools và Van den Định hƣớng kinh doanh đề cập đến chiến lƣợc của nhà Broeck (2007/2008) quản lý cấp cao trong mối quan hệ với sự đổi mới, sự

chủ động và đón nhận rủi ro (trang 27)

Pearce, Fritz và Davis Định hƣớng kinh doanh là khái niệm về một tập hợp

(2010) riêng biệt các động thái liên quan đến sự đổi mới, sự

chủ động, khả năng tấn công trong cạnh tranh, đón

nhận rủi ro và khả năng tự chủ (trang 219)

(Nguồn: Jeffrey G. Covin và William J. Wales, 2011)

Trong nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, định

hƣớng kinh doanh đƣợc xây dựng bao gồm hai thành phần chính:

- Năng lực chấp nhận mạo hiểm: chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà

kinh doanh trong việc đầu tƣ nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng

thu lợi cao.

- Năng lực chủ động: là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trƣờng

trong tƣơng lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này.

1.2.5 Định hƣớng học hỏi

Khi thế giới trở nên kết nối với nhau hơn, các doanh nghiệp trở nên phức tạp

và năng động hơn, công việc sẽ mang “tính học hỏi” hơn. Không còn là đủ để một

cá nhân có thể học tập cho một tổ chức, không còn là phù hợp để nhân viên mƣờng

tƣợng theo ngƣời đứng đầu tổ chức và làm theo mệnh lệnh của những "Nhà chiến

lƣợc vĩ đại". Các tổ chức thực sự vƣợt trội trong tƣơng lai sẽ là những tổ chức khám

phá ra cách làm thế nào để có đƣợc sự cam kết và năng lực học hỏi của các thành

viên ở tất cả các cấp độ (Senge, 1990).

Trong nghiên cứu của mình, Sinkula và cộng sự (1997) đã mô tả mối quan hệ

trong hình 1.2 thể hiện tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức thông

qua trung gian là những hành vi quá trình theo định hƣớng thông tin thị trƣờng. Có

thể khái niệm định hƣớng học tập nhƣ là việc đƣa ra tập hợp những giá trị tổ chức

mà những giá trị này ảnh hƣởng đến sự táo bạo của công ty trong việc tạo ra và sử

dụng kiến thức. Định hƣớng học tập ảnh hƣởng đến mức độ mà một tổ chức hài

lòng với việc ứng dụng lý thuyết trong thực tế, và do đó, mức độ chủ động trong

học tập xảy ra.

Hình 1.1: Tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức (Nguồn:

Sinkula và cộng sự, 1997)

Theo Sinkula và cộng sự thì định hƣớng học hỏi thuộc về giá trị của một tổ

chức và bao gồm ba thành phần chính là: cam kết của doanh nghiệp với việc học

hỏi của các thành viên, sự chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp

và xu hƣớng mở trong quản trị điều hành doanh nghiệp.

1.2.6 Năng lực nhà quản lý:

Năng lực nhà quản lý là một chủ đề luôn đƣợc nghiên cứu và bàn luận sôi nổi

từ xƣa đến nay. Theo thời gian, các quan điểm học thuật về nhà quản lý ngày càng

thay đổi để phù hợp hơn bối cảnh vĩ mô. Đối với một dự án, năng lực của ngƣời

quản lý dự án đƣợc đo bằng: khả năng ủy quyền, đàm phán, phối hợp, ra quyết định,

khả năng tự xác định vai trò và trách nhiệm bản thân (Belassi và Tukel, 1996).

Trong quản lý nói chung, các học giả đã cố gắng xác định đƣợc những khả năng, vai

trò và kỹ năng cần thiết của nhà quản lý bao gồm (Papula, 1995):

- Sáng tạo: khả năng tìm kiếm và tìm giải pháp mới.

- Trực giác: có thể dự đoán tiến triển trong tƣơng lai từ kinh nghiệm của riêng

mình mà không cần phân tích.

- Định hƣớng mục tiêu: có thể đặt ra các mục tiêu khả thi và biết tôn trọng hệ

thống phân cấp của mục tiêu.

- Trách nhiệm: ý thức đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.

- Tự tin: niềm tin vào sức mạnh và khả năng của mình để đạt đƣợc mục đích.

- Sáng kiến: nỗ lực tìm kiếm các khả năng và giải pháp mới để đạt đƣợc mục

tiêu đặt ra.

- Độc lập: sự can đảm để đƣa ra quyết định dựa trên phán đoán của chính

mình.

- Thận trọng: có khả năng đƣa ra quyết định dƣới áp lực và điều kiện không

chắc chắn.

- Dè dặt: phải tuân theo các giá trị và chuẩn mực xã hội.

- Kỷ luật: tự kiểm soát và điều chỉnh hành vi của chính mình.

- Kiên trì : sự bền bỉ vƣợt qua thử thách để đạt đƣợc các mục tiêu.

- Lạc quan: định hƣớng tới những mục tiêu tích cực và những thứ gắn liền với

niềm tin thành công.

- Tƣởng tƣợng: tƣởng tƣợng về tầm nhìn và hình dung về tƣơng lai.

1.2.7 Năng lực của nhân viên:

“Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người. – Matsushita

Kōnosuke. Trong quản trị hiện đại, con ngƣời là nhân tố then chốt tạo ra sự thành

công và phát triển của một doanh nghiệp. Việc phát huy nguồn vốn con ngƣời là

điều rất khó thực hiện mà nhà quản trị nào cũng cần quan tâm. Năng lực nhân viên

là một yếu tố thỏa mãn tiêu chí VRIN và có thể tạo ra lợi thế cho tổ chức. Trong

cuốn sách “Hành vi tổ chức: Khái niệm, bàn luận và ứng dụng”, Stephen P. Robbins

đã phát biểu rằng mỗi nhân viên có khả năng nhận thức khác nhau tạo ra những lợi

thế hoặc bất lợi cho họ trong việc tối ƣu hóa hiệu suất làm việc, điều này sẽ ảnh

hƣởng đến cách mà họ làm thỏa mãn khách hàng. Chất lƣợng và năng lực của ngƣời

lao động cung cấp kiến thức làm ảnh hƣởng trực tiếp đến sự phát triển của bản thân

ngƣời lao động và việc sử dụng tất cả các dữ liệu xung quanh để làm việc. Do vậy,

việc hỗ trợ và khai thác từ tổ chức sẽ hỗ trợ mạnh mẽ phát triển năng lực nhân viên,

giúp họ làm việc tốt và làm hài lòng khách hàng của mình.

1.2.8 Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Việc đánh giá khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẽ giúp doanh nghiệp

nhận diện đƣợc hiệu quả của quá trình khai thác nguồn lực và có những sách lƣợc

điều chỉnh phù hợp trong hiện tại và tƣơng lai. Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu

về hệ thống chỉ tiêu để phân tích hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trên quan điểm

tài chính lẫn phi tài chính.

Manzoni và J. Epstein (2004) nhấn mạnh đến sự quan trọng của hệ thống các

chỉ tiêu đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp gồm: nhóm chỉ số thanh

khoản, nhóm tỷ lệ khả năng thanh toán, nhóm tỷ lệ hoạt động, nhóm tỷ suất lợi

nhuận. Đồng thời, nghiên cứu cũng xây dựng mô hình liên kết các chỉ tiêu tài chính

với nhau.

Palepu K.G và cộng sự (1999) và Henry E.R (2007) đều đánh giá khả năng sử

dụng nguồn lực của doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu: vòng quay hàng tồn kho, vòng

quay vốn lƣu động, vòng quay tài sản cố định, vòng quay khoản phải thu. Trong đó,

chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho và vòng quay các khoản phải thu đƣợc cho là quan

trọng nhất. Bên cạnh đó, hai công trình nghiên cứu trên cũng đƣa ra một số chỉ tiêu

để đánh giá khả năng sinh lợi tổ chức gồm: tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA), tỷ số

lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lợi của doanh thu, tỷ suất lợi

nhuận gộp, tỷ suất lợi nhuận ròng, trong đó ROE đƣợc cho là quan trọng nhất.

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các nghiên cứu và lý thuyết liên quan cùng với nghiên cứu khám phá các

yếu tố đặc trƣng tại công ty TNHH Baiksan Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình

nghiên cứu về năng lực động nhƣ sau:

Năng lực Marketing

Chất lƣợng quan hệ

Năng lực sáng tạo

Định hƣớng kinh doanh

Năng lực động công ty

Định hƣớng học hỏi

Năng lực nhà quản lý

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Năng lực của nhân viên

Trong mô hình nghiên cứu đề xuất trên, tác giả kế thừa các biến độc lập “Năng

lực marketing”, “Chất lƣợng quan hệ”, “Năng lực sáng tạo”, “Định hƣớng kinh

doanh”, “Định hƣớng học hỏi” từ nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị

Mai Trang (2009). Các biến còn lại đƣợc đề xuất dựa vào kết quả phỏng vấn định

tính và phù hợp với tình hình cụ thể của công ty.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Baiksan Việt Nam

Công ty TNHH Baiksan Việt Nam với 100% vốn đầu tƣ từ Hàn Quốc đƣợc

thành lập vào năm 2007, là một trong những công ty con của công ty BAIKSAN

Co.,ltd (Mã giao dịch là 035150 trên thị trƣờng chứng khoán). Công ty hoạt động

chính trong lĩnh vực gia công sản xuất các loại da nhân tạo (artificial leather).

Hình 2.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống

các công ty con của BAIKSAN Co.,Ltd:

Phƣơng châm hoạt động của công ty là “chúng tôi sẽ dẫn đầu trong việc tạo ra

những giá trị vô tận cho con ngƣời, khách hàng và tƣơng lai”. Trong phƣơng châm

ấy, công ty đã thể hiện ba khía cạnh chủ yếu: Doanh nghiệp hƣớng đến con ngƣời;

Doanh nghiệp hƣớng đến khách hàng và Doanh nghiệp hƣớng đến tƣơng lai.

2.1.1 Sơ lƣợc về hệ thống quản trị

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Baiksan Việt Nam

Sơ đồ tổ chức của công ty thiên về hƣớng phân ra thành nhiều bộ phận chức

năng riêng biệt. Tuy nhiên, Tổng Giám Đốc lại không thƣờng xuyên có mặt ở Việt

Nam nên ủy quyền lại cho Giám Đốc Tài Chính chịu trách nhiệm xử lý các hoạt

động phát sinh tại công ty.

Về mặt quản trị thông tin, công ty sử dụng hệ thống phần mềm ERP trong quá

trình hoạt động. Đây là một công cụ hữu hiệu để quản lý đồng bộ các bộ phận chức

năng riêng biệt. Hệ thống ERP của công ty có ký hiệu là BSV - thuộc hệ thống ERP

chung của BAIKSAN Co.,Ltd (hình 3.3).

Hình 2.3: Hệ thống phần mềm ERP của BAIKSAN Co.,Ltd

* Quy trình sản xuất:

Quy trình sản xuất chia thành hai nhóm chính: quy trình khô và quy trình ƣớt.

Ở mỗi loại sản phẩm khác nhau thì quy trình sẽ khác nhau đôi chút nhƣng vẫn giống

nhau về cơ bản.

Hình 2.4: Quy trình khô

1. Giấy tạo vân (hoa văn) 6. Máy phun keo

2. Máy phủ PU (Lớp bề mặt) 7. Dát mỏng (dùng lô ép)

3. Lò sấy 8. Cuộn vải nền

4. Lô làm lạnh 9. Máy cuộn thành phẩm (Giấy tạo vân + vải nền)

5. Máy phủ PU

Hình 2.5: Quy trình ướt

7. Lô vắt

1. Vải dệt (hoặc không dệt) 2. Bồn nhúng (chứa hỗn hợp PU, DMF, màu nhuộm) 3. Bồn làm đông (Chứa nƣớc và DMF) 6. Bồn làm đông (Nƣớc và DMF) 8. Bồn rửa (Chứa nƣớc)

10. Máy cuộn 9. Phòng sấy khô (120-150 độ C) 4. Các quả lô vắt và lô hơi nóng 5. Máy phủ PU (chứa hỗn hợp PU, màu nhuộm, chất hoạt động bề mặt và DMF)

2.1.2 Tiềm năng và thế mạnh

Tiềm năng đầu tiên phải kể đến là ngành nghề sản xuất kinh doanh của công

ty. Ngành sản xuất da nhân tạo là một trong những ngành nhiều tiềm năng do sản

phẩm da nhân tạo đã và đang đƣợc kêu gọi sử dụng thay thế cho các sản phẩm làm

từ da thật. Các sản phẩm từ da thật hiện nay gây ra rất nhiều tranh cãi về đạo đức,

các vấn đề về ô nhiễm môi trƣờng và hệ cân bằng sinh thái. Thế giới hiện đã và

đang ngày có nhiều động thái kêu gọi hạn chế sử dụng các sản phẩm làm từ da, lông

thú thật. Ngƣời tiêu dùng thông minh ngày càng suy nghĩ nhiều hơn đến những sản

phẩm an toàn cho hệ sinh thái. Do vậy, ngành công nghiệp vật liệu thay thế nói

chung và ngành công nghiệp sản xuất da nhân tạo nói riêng sẽ là những ngành rất

tiềm năng trong tƣơng lai, hứa hẹn có nhiều cơ hội.

Theo báo cáo khảo sát của kênh Reseach And Markets, thị trƣờng da nhân tạo

toàn cầu đạt 22,13 tỷ USD vào năm 2015 và dự kiến sẽ đạt 33,54 tỷ USD vào năm

2021 với tỷ lệ tăng trƣởng trung bình hàng năm là 7,20% từ năm 2016 đến năm

2021. Nếu phân loại theo loại hình sản phẩm, thị trƣờng da nhân tạo có thể đƣợc

chia thành polyurethane (PU) và polyvinyl clorua (PVC). Hiên nay ở một số nƣớc

nhƣ Ấn Độ, Ethiopia và Tanzania, loại da PVC vẫn có nhiều lợi thế vì nó rẻ hơn

nhiều so với da PU. Tuy nhiên loại da PU hiện đang chiếm ƣu thế trên thị trƣờng do

tính chất vật lý vƣợt trội, tính thân thiện với môi trƣờng hơn so với da PVC. Và da

polyurethane có khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng toàn cầu. Công ty TNHH Baiksan

Việt Nam đã và đang sản xuất da nhân tạo từ polyurethane và vẫn định hƣớng phát

triển thêm sản phẩm mới từ polyurethane.

Một trong những thế mạnh khác của công ty nằm ở công nghệ sản xuất da

nhân tạo SUEDE. Hiện nay, công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một trong số ít

những công ty tại Việt Nam có thể sản xuất đƣợc loại da lộn SUEDE. Công nghệ

này đƣợc học hỏi từ Nhật Bản và đang đƣợc triển khai tại nhà máy thứ hai của công

ty.

Bên cạnh đó, năm 2009 công ty đã đầu tƣ dây chuyền tái chế DMF trị giá

2,115,000 USD, là một trong ba công ty có hệ thống tái chế DMF ở nƣớc ta. Vì

DMF không chỉ đƣợc sử dụng trong ngành sản xuất da nhân tạo mà còn đƣợc sử

dụng ở rất nhiều ngành khác, nên việc công ty có hệ thống tái chế DMF ngoài việc

giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trƣờng còn giảm thiểu lãng phí, giảm tính cạnh tranh

trong giá thành. Công ty còn có thể nhận gia công DMF bằng công suất dƣ thừa của

hệ thống trên.

2.1.3 Tình hình hoạt động

* Tình hình tài chính:

Bảng 2.1: Tình hình tài chính giai đoạn 2013 – 2017

(Đơn vị: triệu đồng)

Năm 2013 2014 2015 2016 2017

Doanh thu 191,020 205,157 196,348 204,876 224,709

25,354 29,277 23,038 9,772 15,240

13.3 14.3 11.7 4.8 6.8 Lợi nhuận trƣớc thuế LN trƣớc thuế/Doanh thu (%)

Trong những năm vừa qua, tình hình tài chính của công ty khá ổn khi duy trì

đƣợc mức lợi nhuận trƣớc thuế ổn định qua các năm. Năm 2013, lợi nhuận kế toán

trƣớc thuế ở mức 13,3% doanh thu; năm 2014 mức này là 14,3%; năm 2015 là

11,7%. Cuối năm 2015 đầu năm 2016, công ty mở rộng quy mô và xây dựng thêm

nhà xƣởng mới với tổng vốn đầu tƣ là 130,7 tỷ đồng. Lợi nhuận trƣớc thuế năm

2016 giảm xuống chỉ còn 4,8%. Năm 2017 lợi nhuận trƣớc thuế tăng nhẹ và chiếm

6,8% so với tổng doanh thu.

Hình 2.6: Doanh thu và tổng tài sản giai đoạn 2013 – 2017 (Nguồn: Phòng kế toán)

Biểu đồ thể hiện tình hình doanh thu và tổng tài sản của công ty tăng dần qua

các năm trong giai đoạn 2013 – 2017. Điều này cho thấy công ty đang trên đà phát

triển và có tiềm lực tài chính đủ tốt.

2.2 Đo lƣờng năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam

Nghiên cứu đƣợc thiết kế bao gồm hai phần: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức. Trong đó, nghiên cứu sơ bộ đƣợc tiến hành bằng cả phƣơng pháp định

tính lẫn định lƣợng bao gồm: phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận

nhóm và nghiên cứu định lƣợng sơ bộ.

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Các quá trình phỏng vấn định tính nhằm mục đích khám phá các nhân tố cấu

thành năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam. Quá trình này đƣợc tác

giả thực hiện thông qua việc trao đổi với Ban Giám đốc, Trƣởng và phó các bộ phận

chức năng bao gồm ngƣời nƣớc ngoài và ngƣời Việt Nam. Tổng hợp các ý kiến từ

các chuyên gia, tác giả bổ sung thêm ba nhân tố năng lực nhà quản lý, năng lực của

nhân viên, khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Tác giả để nhân tố “Năng lực

nhà quản lý” và “Năng lực của nhân viên” thành hai nhân tố độc lập bởi vì có một

số chuyên gia khẳng định rằng nhân viên có thể thay đổi thƣờng xuyên và đào tạo

lại bởi ngƣời quản lý. Các chuyên gia này chỉ chú trọng vào tính quan trọng của

năng lực nhà quản lý.

Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ đƣợc tiến hành thông qua khảo sát 70 mẫu. Mục

đích chính của nghiên cứu định lƣợng sơ bộ là đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và điều

chỉnh thang đo để sử dụng cho nghiên cứu chính thức.

2.2.1.1 Xây dựng thang đo sơ bộ

Thang đo sơ bộ đƣợc xây dựng dƣới dạng thang đo Likert (1 là hoàn toàn

không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý). Cụ thể:

* Thang đo năng lực Marketing:

- MC1: Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó

- MC2: Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn

- MC3: Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp

- MC4: Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

- MC5: Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng

không đem lại hiệu quả

- MC6: Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ

về sản phẩm, dịch vụ

- MC7: Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi

trƣờng vĩ mô

- MC8: Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra

quyết định kinh doanh

- MC9: Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh

* Thang đo chất lƣợng quan hệ:

- RQ1: Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt

- RQ2: Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín

- RQ3: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng

- RQ4: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

* Thang đo năng lực sáng tạo:

- IC1: Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất

- IC2: Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng

- IC3: Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua

- IC4: Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

* Thang đo định hƣớng kinh doanh:

- EO1: Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

- EO2: Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục

tiêu kinh doanh

- EO3: Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích

cực cho nhân viên công ty

* Thang đo định hƣớng học hỏi:

- LO1: Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý

- LO2: Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên

- LO3: Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát

triển

- LO4: Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ

không phải chi phí

- LO5: Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức

và ý tƣởng mới vào công việc

- LO6: Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty

- LO7: Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay

đổi

* Thang đo năng lực nhà quản lý:

- MA1: Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi

- MA2: Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt

- MA3: Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt

* Thang đo năng lực của nhân viên:

- EA1: Khả năng làm việc của nhân viên tốt

- EA2: Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm

- EA3: Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

* Thang đo khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực:

- UC1: Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại

- UC2: Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất

- UC3: Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản

xuất

- UC4: Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt

- UC5: Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ

* Thang đo năng lực động công ty:

- DC1: Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất

lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh

- DC2: Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là

khan hiếm

- DC3: Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là

không thay thế đƣợc

- DC4: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh

- DC5: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh

- DC6: Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho

khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

2.2.1.2 Kiểm định thang đo sơ bộ

Khảo sát định lƣợng sơ bộ đƣợc tiến hành bằng phƣơng pháp lấy mẫu thuận

tiện với kích thƣớc mẫu là 70.

* Kiểm định Cronbach Alpha:

Cronbach's alpha = 0,890

MC1 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó MC2 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn MC3 Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp MC4 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

MC5

MC6

MC7

Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trƣờng vĩ mô Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh

MC8 MC9 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh

Cronbach's alpha = 0,821

RQ1 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt RQ2 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín RQ3 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng RQ4 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

Cronbach's alpha = 0,848 IC1 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất IC2 Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng IC3 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua IC4 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

Cronbach's alpha = 0,773

EO1 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

EO2

Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực cho nhân viên công ty EO3

Cronbach's alpha = 0,889

LO1 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý LO2 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên LO3 Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển

LO4

Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không phải chi phí Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc

LO5 LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty LO7 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

Cronbach's alpha = 0,858

MA1 Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi MA2 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt MA3 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt

Cronbach's alpha = 0,870

EA1 Khả năng làm việc của nhân viên tốt EA2 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm EA3 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

Cronbach's alpha =0,824

UC1 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại UC2 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất UC3 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất UC4 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt UC5 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ

* Phân tích EFA:

Sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá để đánh giá giá trị hội tụ và

giá trị phân biệt của thang đo. Phƣơng pháp này dùng để rút gọn một tập k biến

quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn

này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát (Hair &

ctg, 1998)

Khi sử dụng phân tích EFA cần phải thỏa mãn một số điều kiện cơ bản sau:

- Kiểm định Bartlett có p < 5%

- Kiểm định KMO >0,50. Theo Kaiser (1974) thì kiểm định KMO ≥ 0,90

nghĩa là rất tốt; KMO ≥ 0,80 nghĩa là tốt; KMO ≥ 0,70 nghĩa là đƣợc; KMO ≥ 0,60

nghĩa là tạm đƣợc; KMO ≥ 0,50 nghĩa là xấu; và khi KMO < 0,50 là không thể chấp

nhận đƣợc.

Để đánh giá giá trị thang đo bằng EFA, ta cần xem xét ba thuộc tính quan

trọng là: số lƣợng nhân tố trích đƣợc, trọng số nhân tố và tổng phƣơng sai trích.

Cũng theo Nguyễn Đình Thọ, chúng ta không nên sử dụng EFA để đánh giá

giá trị của từng thang đo riêng lẻ mà nên xem xét chúng cùng một lúc. Bởi vì dùng

EFA để đánh giá thang đo là phƣơng pháp đánh giá liên kết, cụ thể chúng ta sẽ xem

xét hai vấn đề: một là các biến đo lƣờng một khái niệm có đạt yêu cầu về trọng số;

hai là các biến đo lƣờng chỉ đo lƣờng khái niệm chúng muốn đo hay cùng đo lƣờng

các khái niệm khác. Nếu sử dụng EFA để đánh giá giá trị của từng thang đo riêng lẻ

thì chúng ta sẽ không có câu trả lời cho vấn đề thứ hai.

Theo Hair & ctg (1998,) Hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa

thiết thực của phân tích EFA. Hệ số tải nhân tố > 0.3 đƣợc xem là đạt đƣợc mức tối

thiểu, hệ số tải nhân tố > 0.4 đƣợc xem là quan trọng, hệ số tải nhân tố > 0.5 đƣợc

xem là có ý nghĩa thực tiễn.

+ Phân tích EFA các biến độc lập:

- Phân tích EFA lần 1 đƣợc thực hiện với 38 biến quan sát độc lập.

Bảng hệ số KMO và Kiểm định Bartlett

,692

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Kiểm định Bartlett Chi-Square tƣơng đƣơng 1788,819

Df 703

Sig. ,000

Phân tích EFA lần 1, có 7 yếu tố đƣợc trích tại Eigenvalue có trị giá 1.561,

phƣơng sai trích là 67.003%. Hệ số KMO = 0,692 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa

thống kê (Sig. = ,000) thỏa điều kiện kiểm định EFA.

Tại phân tích EFA lần 1, có hai biến vi phạm điều kiện, cụ thể:

+ Biến MC3-Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp có hệ

số tải nhân tố <0.5

+ Biến MC9- Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh có sự khác biệt hệ số

tải nhân tố <0.3 (0,515 và 0,522)

- Phân tích EFA lần 2 đƣợc thực hiện với 37 biến quan sát độc lập sau khi loại

bỏ biến MC3 “Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp”.

Bảng hệ số KMO và Kiểm định Bartlett

,683

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Kiểm định Bartlett Chi-Square tƣơng đƣơng 1746,680

Df 666

Sig. ,000

Kết quả, có 7 yếu tố đƣợc trích tại Eigenvalue trị giá 1.552, phƣơng sai trích là

67.553%. Hệ số KMO = 0,683 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. =

,000) thỏa điều kiện kiểm định EFA.

Thang đo “Năng lực nhà quản lý” sẽ gộp chung với thang đo “Năng lực của

nhân viên” tạo thành thang đo mới đƣợc tác giả đặt tên là “Chất lƣợng nguồn nhân

lực”. Điều này hoàn toàn hợp lý khi nhận định rằng năng lực con ngƣời (không

phân biệt cấp bậc quản lý hay công nhân viên) là một trong những nguồn lực giá trị

có thể tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp.

Tại lần phân tích EFA này, tất cả các biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện hệ

số tải nhân tố ≥ 0.5 và sự khác biệt hệ số tải nhân tố ≥ 0.3. Tác giả dừng phân tích

EFA với các biến độc lập.

+ Phân tích EFA biến phụ thuộc:

Bảng hệ số KMO và Kiểm định Bartlett

,851

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Kiểm định Bartlett 189,215 Chi-Square tƣơng đƣơng

df 15

Sig. ,000

Tổng phƣơng sai trích tích lũy

Hệ số Eigenvalue ban đầu Tổng hệ số tải bình phƣơng trích

Nhân tố Tích lũy % Tổng cộng % của phƣơng sai % của phƣơng sai Tích lũy % Tổng cộng

3,609 60,157 60,157 3,609 ,828 ,519 ,483 ,327 ,234 1 2 3 4 5 6 60,157 13,797 8,654 8,043 5,446 3,903 60,157 73,954 82,608 90,651 96,097 100,000

Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc cho thấy hệ số KMO = 0,851 và kiểm

định Bartlett có Sig. = 0,000. Phân tích cho thấy có một nhân tố đƣợc trích tại

Eigenvalue trị giá 3.609, phƣơng sai trích là 60,157%. Nhƣ vậy, sáu biến phụ thuộc

đều đạt yêu cầu của kiểm định EFA.

2.2.1.3 Điều chỉnh thang đo

Sau khi phân tích EFA sơ bộ và loại các biến không đạt yêu cầu, thang đo

đƣợc điều chỉnh lại nhƣ sau:

* Thang đo năng lực Marketing:

- MC1: Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó

- MC2: Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn

- MC3: Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

- MC4: Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng

không đem lại hiệu quả

- MC5: Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ

về sản phẩm, dịch vụ

- MC6: Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi

trƣờng vĩ mô

- MC7: Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra

quyết định kinh doanh

- MC8: Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh

* Thang đo chất lƣợng quan hệ:

- RQ1: Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt

- RQ2: Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín

- RQ3: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng

- RQ4: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

* Thang đo năng lực sáng tạo:

- IC1: Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất

- IC2: Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng

- IC3: Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua

- IC4: Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

* Thang đo định hƣớng kinh doanh:

- EO1: Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

- EO2: Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục

tiêu kinh doanh

- EO3: Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích

cực cho nhân viên công ty

* Thang đo định hƣớng học hỏi:

- LO1: Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý

- LO2: Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên

- LO3: Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát

triển

- LO4: Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ

không phải chi phí

- LO5: Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức

và ý tƣởng mới vào công việc

- LO6: Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty

- LO7: Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay

đổi

* Thang đo chất lƣợng nguồn nhân lực:

- HQ1: Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi

- HQ2: Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt

- HQ3: Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt

- HQ4: Khả năng làm việc của nhân viên tốt

- HQ5: Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm

- HQ6: Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

* Thang đo khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực:

- UC1: Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại

- UC2: Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất

- UC3: Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản

xuất

- UC4: Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt

- UC5: Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ

* Thang đo năng lực động công ty:

- DC1: Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất

lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh

- DC2: Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là

khan hiếm

- DC3: Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là

không thay thế đƣợc

- DC4: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh

- DC5: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh

- DC6: Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho

khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh

Năng lực Marketing

Chất lƣợng quan hệ

Năng lực sáng tạo

Định hƣớng kinh doanh Năng lực động công ty

Định hƣớng học hỏi

Chất lƣợng nguồn nhân lực

Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

2.2.2 Nghiên cứu chính thức

2.2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu đƣợc thực hiện với phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện với đối tƣợng

khảo sát là những nhân viên có thâm niên làm việc từ ba năm trở lên. Theo Hair &

ctg (2006), tỉ lệ quan sát/biến đo lƣờng là 5:1, nghĩa là một biến đo lƣờng cần tối

thiểu là năm quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên. Trong nghiên cứu này, tác giả lấy

mẫu theo tỷ lệ 5:1. Nhƣ vậy, số lƣợng mẫu cần cho nghiên cứu chính thức là 43*5 =

215 mẫu. Số lƣợng hiếu khảo sát phát ra là 230 phiếu, số lƣợng phiếu hợp lệ thu về

là 215 phiếu. Một số thông tin chi tiết về mẫu nghiên cứu trong nghiên cứu chính

thức gồm:

- Giới tính: 132 nam và 83 nữ

- Trình độ học vấn: 14% của kích thƣớc mẫu có trình độ học vấn từ trung cấp

trở xuống, 53% cao đẳng, 31% đại học và 2% trên đại học.

- Thâm niên công tác: 39% của kích thƣớc mẫu có thâm niên công tác từ 3

năm đến dƣới 6 năm; 56% công tác từ 6 năm đến 9 năm và 5% đã công tác trên 9

năm.

2.2.2.2 Đánh giá Cronbachk anpha

Cronbach's alpha = 0,830

MC1 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó MC2 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn MC3 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

MC4

MC5

MC6

MC7 Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trƣờng vĩ mô Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh

MC8 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh

Cronbach's alpha = 0,731

Cronbach's alpha = 0,616 IC1 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất IC2 Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng IC3 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua IC4 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

Cronbach's alpha = 0,604

EO1 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

EO2 Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh

EO3 Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực cho nhân viên công ty

Cronbach's alpha = 0,843

LO1 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý LO2 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên

LO3

LO4

LO5 Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không phải chi phí Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc

LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty LO7 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

Cronbach's alpha = 0,767

HQ1 Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi HQ2 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt HQ3 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt HQ4 Khả năng làm việc của nhân viên tốt HQ5 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm HQ6 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

Cronbach's alpha = 0,686

2.2.2.3 Đánh giá EFA

Bảng hệ số KMO và Kiểm định Bartlett

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Kiểm định Bartlett Chi-Square tƣơng đƣơng ,776 2435,571

df Sig. 666 ,000

2.2.2.4 Phân tích sự tương quan giữa các biến

Tác giả sử dụng phƣơng pháp dùng trung bình của các biến đo lƣờng các nhân

tố trong mô hình cho những phân tích tiếp theo.

Hệ số tƣơng quan giữa các nhân tố cho kết quả phân tích nhƣ sau:

2.2.2.5 Phân tích hồi qui

- Tác giả sử dụng mô hình hồi qui bội để biểu diễn mối quan hệ giữa nhiều

biến độc lập với một biến phụ thuộc định lƣợng.

- Đa cộng tuyến là trạng thái các biến độc lập có tƣơng quan chặt chẽ với

nhau. Hiện tƣợng đa cộng tuyến sẽ cung cấp cho mô hình nghiên cứu những thông

tin rất giống nhau và khó tách rời ảnh hƣởng của từng biến độc lập đến một biến

phụ thuộc. Đa cộng tuyến làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi qui và làm giảm

giá trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa nên các hệ số có khuynh hƣớng kém ý

nghĩa.

Để kiểm tra hiện tƣợng đa cộng tuyến, chỉ số thƣờng dùng là hệ số phóng đại

phƣơng sai VIF. Thông thƣờng, nếu VIF của một biến độc lập nào đó > 10 thì biến

này hầu nhƣ không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc trong mô hình

hồi qui bội MLR (Hair & ctg, 2006). Tuy nhiên, trong thực tế, nếu VIF > 2, chúng

ta cần cẩn thận trong diễn giải các trọng số hồi qui (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

* Kết quả phân tích mô hình hồi qui lần 1:

Kết quả hồi qui cho thấy nhân tố “Chất lƣợng nguồn nhân lực” có Sig lớn hơn

0.05, nghĩa là nhân tố này không có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi qui.

- Kết quả phân tích hồi qui sau khi bỏ nhân tố “Chất lƣợng nguồn nhân lực” ra

khỏi mô hình nhƣ sau:

* Kết quả phân tích mô hình hồi qui lần 2:

Nhƣ vậy, phƣơng trình hồi qui thể hiện các yếu tố cấu thành năng lực động

của Công ty TNHH Baiksan Việt Nam đƣợc trình bày nhƣ sau:

DC = 0,2MC +0,193UC + 0,166LO + 0,166IC + 0,164EO +0,151RQ - 0,265

Nói cách khác:

Năng lực động = 0,2 Năng lực marketing + 0,193 Khả năng sử dụng hiệu quả

các nguồn lực + 0,166 Định hƣớng học hỏi + 0,166 Năng lực sáng tạo + 0,164 Định

hƣớng kinh doanh + 0,151 Chất lƣợng quan hệ - 0,265.

2.2.2.6 Kết luận về các yếu tố cấu thành năng lực động công ty TNHH

Baiksan Việt Nam

Theo kết quả của nghiên cứu trên thì năng lực động của công ty TNHH

Baiksan Việt Nam đƣợc hình thành từ bảy yếu tố, đó là năng lực marketing, chất

lƣợng quan hệ, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh doanh, định hƣớng học hỏi, chất

lƣợng nguồn nhân lực và khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Trong đó có

sáu nhóm nhân tố ảnh hƣởng trọng yếu đến năng lực động công ty TNHH Baiksan

Việt Nam theo thứ tự giảm dần lần lƣợt là: năng lực marketing, khả năng sử dụng

hiệu quả các nguồn lực, định hƣớng học hỏi, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh

doanh, chất lƣợng quan hệ. Trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, để nâng

cao năng lực động, công ty cần chú trọng khai thác bảy nhóm yếu tố cấu thành. Tuy

nhiên, để đề ra giải pháp trong giai đoạn ngắn sắp tới, tác giả sẽ ƣu tiên đề xuất ý

kiến cho những nhóm nhân tố có ảnh hƣởng trọng yếu trƣớc.

2.3 Phân tích thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty TNHH

Baiksan Việt Nam

Kết quả phân tích nhân tố khám phá đã cho thấy có bảy yếu tố cấu thành năng

lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam, đó là: năng lực marketing, chất

lƣợng quan hệ, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh doanh, định hƣớng học hỏi, chất

lƣợng nguồn nhân lực và khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Tác giả sẽ tiến

hành phân tích thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty theo các nhân tố trên.

2.3.1 Thực trạng về Năng lực marketing

Bảng 2.2: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Năng lực marketing

Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

MC1 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó 3,46 ,841

MC2 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn 3,37 ,832

MC3 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình 3,29 ,876

MC4 3,31 ,896

MC5 3,60 ,916

MC6 3,08 ,760

MC7 3,29 ,786 Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trƣờng vĩ mô Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh

MC8 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh 3,28 ,868

MC Năng lực marketing 3,33 ,573

Về khả năng thực hiện đơn hàng, hiện nay công ty vẫn phải thuê lại một số

công ty khác gia công đối với một số đơn hàng mà công ty không có công nghệ,

máy móc sản xuất. Tuy nhiên, số lƣợng thuê gia công ngoài rất ít:

Bảng 2.3: Sản lượng sản phẩm thuê gia công ngoài

Năm 2015 2016 2017

Lƣợng thuê gia công ngoài (mét) 22,522 35,115 40,792

Tổng số lƣợng đặt hàng (mét) 5,050,234 6,262,732 7,426,645

Tỷ lệ lƣợng hàng thuê gia công ngoài (%) 0.45 0.56 0.55

(Nguồn: Phòng sản xuất và Phòng kinh doanh)

Theo bảng trên, lƣợng sản phẩm thuê gia công ngoài chỉ chiếm khoảng 0,4% –

0,5% số lƣợng đơn đặt hàng, phần còn lại toàn bộ do công ty tự sản xuất. Nhƣ vậy,

công ty có đủ năng lực để đáp ứng các yêu cầu sản phẩm của khách hàng.

Theo dữ liệu của phòng kinh doanh, trƣờng hợp giao hàng trễ hẹn xảy ra khá

ít. Một trong những phƣơng châm hoạt động của công ty là giao hàng đúng hẹn.

Công ty thiết lập hệ thống giao hàng đa dạng bằng việc với nhiều loại hình khác

nhau: đƣờng thủy, đƣờng hàng không, đƣờng bộ. Tính đến nay, công ty đã hợp tác

với 94 công ty logistic (xem phụ lục 15). Ngoài ra, công ty còn trang bị đội ngũ

gồm 05 xe innova và 04 xe ôm để giao hàng và chứng từ trong trƣờng hợp khẩn cấp

mà phạm vi cho phép. Bộ phận theo dõi đơn là bộ phận tiếp xúc với khách hàng

nhiều nhất. Bộ phận này chịu trách nhiệm nhận đơn đặt hàng, thƣơng lƣợng thời

gian giao hàng, theo dõi hàng có đƣợc sản xuất thành thành phẩm theo đúng tiến độ

không (thông qua hệ thống ERP), liên hệ với công ty logistics để đảm bảo đơn hàng

đƣợc giao đúng hẹn.

Do điểm trung bình của nhân tố năng lực marketing không cao nên tác giả đã

khảo sát sâu những nguyên nhân làm cho điểm số thấp (Phụ lục 14) và thu đƣợc kết

quả nhƣ sau: nhân tố năng lực marketing chƣa cao do các chuyên gia đánh giá rằng

công ty chƣa hiểu biết rõ về nhu cầu khách hàng của mình, chƣa điều chỉnh kịp thời

các hoạt động phục vụ khách hàng, chƣa phản ứng nhạy bén với những thay của

môi trƣờng vĩ mô cũng nhƣ việc tiếp xúc với khách hàng còn ít. Nguyên nhân dẫn

đến thực trạng trên do:

* Chất lƣợng dịch vụ của bộ phận theo dõi đơn hàng chƣa tốt.

* Chƣa có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau trong xử lý công

việc. Do đó gây ra sự nghẽn mạch chậm trễ khiến công ty khó điều chỉnh kịp thời

các hoạt động phục vụ khách hàng khi cần thiết.

* Việc tiếp xúc với khách hàng còn ít.

* Năng lực am hiểu pháp lý trong lĩnh vực chuyên môn của nhân viên còn

kém làm cho nhân viên không tự cập nhật nhanh chóng và kịp thời những thay đổi

quan trọng của môi trƣờng vĩ mô.

* Công ty không tạo cơ hội để nhân viên cập nhật những thay đổi vĩ mô. Cụ

thể, công ty ít tham gia vào các lớp tập huấn do các cơ quan Ban ngành tổ chức do

tốn thời gian, một số lớp tập huấn còn tốn chi phí.

2.3.2 Thực trạng về khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Bảng 2.4: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Khả năng sử dụng

hiệu quả các nguồn lực

Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

UC1 3,68 ,883 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại

,844

UC3 3,41 ,755 UC2 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất 3,42 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất

UC4 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt UC5 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ ,860 ,741 3,34 3,26

UC Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực 3,42 ,545

Tác giả thực hiện khảo sát thêm để tìm hiểu nguyên nhân khiến khả năng sử

dụng các nguồn lực chỉ hiệu quả ở mức trung bình (Phụ lục 14).

Trong quá trình hoạt động, công ty nhận đƣợc sự hỗ trợ về chuyên gia, chuyển

giao công nghệ từ công ty Baiksan Co.,Ltd. Một số chuyên gia hiện đã và đang làm

việc tại công ty. Năm 2009, công ty mẹ tăng hai triệu USD vốn điều lệ. Từ năm

2012 đến 2014, công ty mẹ đã tăng thêm bốn triệu USD vốn điều lệ.

Về vấn đề quản lý nguồn lực tài chính hiện nay công ty chƣa quản lý tốt. Một

số chỉ tiêu thể hiện về vấn đề tài chính trong giai đoạn 2013 – 2017 nhƣ sau:

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu lợi nhuận từ 2013 – 2017

Năm 2013 2014 2015 2016 2017

13.3 14.3 11.7 4.8 6.8

23.2 24.6 22.5 18.2 17.0

13.9 15.2 9.9 3.7 5.5

32.3 23.1 13.2 5.1 7.6 Lợi nhuận trƣớc thuế/Doanh thu thuần (%) Lợi nhuận trƣớc thuế/Doanh thu thuần khi loại trừ khấu hao (%) Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản - ROA (%) Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu - ROE (%)

Đến hiện tại, công ty vẫn hoạt động sinh lời. Tỷ suất lợi nhuận trƣớc thuế trên

Doanh thu thuần duy trì tƣơng đối ổn định trong giai đoạn 2013 - 2015 và giảm cực

mạnh vào năm 2016. Tỷ suất này ở mức 13,3% năm 2013, 14,3% vào năm 2014,

giảm xuống 11,7% năm 2015 và tuột dốc xuống chỉ còn 4,8% năm 2016. Để hiểu rõ

hơn tình hình, tác giả đã tính toán tỷ suất lợi nhuận trƣớc thuế trên doanh thu thuần

khi loại trừ khấu hao. Kết quả cho thấy khi loại trừ chi phí khấu hao thì tỷ suất lợi

nhuận trên doanh thu thuần của năm 2016 chỉ giảm khoảng 19% so với năm 2015,

trong khi nếu không loại trừ chi phí khấu hao thì tỷ suất năm 2016 giảm đến 60% so

với năm 2015.

Bảng 2.6: Các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản từ 2013 – 2017

Năm 2013 2014 2015 2016 2017

Số vòng quay HTK (vòng) 17 11 11 15 21

Kỳ hạn luân chuyển HTK (ngày) 21.5 33.2 33.2 24.3 17.4

Vòng quay tổng tài sản (vòng) 1.1 0.8 0.8 0.8 1.0

Hiệu suất sử dụng TSCĐ (vòng) 1.6 1.2 1.0 1.1 1.4

Ta thấy số vòng quay hàng tồn kho giảm dần qua các năm (từ 21 vòng ở năm

2013 giảm xuống còn 11 vòng vào năm 2016). Trong khi đó kỳ hạn luân chuyển

hàng tồn kho ngày càng tăng (Năm 2013 kì hạn luân chuẩn chỉ là 17,4 ngày; năm

2013 là 21,5 ngày; đến năm 2015 và 2016 tăng lên 33,2 ngày). Sự tƣơng phản này

cho thấy tốc độ luân chuyển hàng tồn kho đang ngày càng chậm dần. Đây là một

dấu hiệu không tốt vì khi tốc độ luân chuyển hàng tồn kho chậm dần thì sẽ phải tăng

các chi phí liên quan, làm giảm khả năng sinh lời, tăng tổn thất tài chính. Vòng quay

tổng tài sản và hiệu suất sử dụng tài sản cố định giảm nhẹ. Vào cuối năm 2015 công

ty xây thuê thêm đất để xây dựng thêm nhà xƣởng thứ hai sản xuất SUEDE. Năm

2016, công ty tiếp tục đầu tƣ xây dựng nhà xƣởng thứ ba sản xuất TPU làm giá trị

TSCĐ tăng lên đáng kể. Do vậy, việc chỉ số hiệu suất sử dụng TSCĐ và vòng quay

tài sản giảm là do việc xây dựng thêm nhà xƣởng chứ không hẳn do vốn kinh doanh

đang sử dụng kém hiệu quả.

Các yếu tố khác khiến cho việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực kém còn do

công ty chƣa hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất và

chƣa sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại. Một số nguyên nhân chính

gây ra tình trạng trên gồm:

* Việc mở rộng quy mô, sản xuất sản phẩm mới chƣa đem lại lợi nhuận để bù

đắp vốn đầu tƣ.

* Chi phí sản xuất kinh doanh cao.

* Lƣợng hàng mẫu cho, tặng khách hàng quá nhiều, không có hạn mức hoặc

theo chính sách nào mà chỉ dựa vào cảm tính khi thƣơng lƣợng với khách hàng.

* Còn nhiều sản phẩm hỏng hoặc kém chất lƣợng và phải sản xuất lại gây tốn

kém nguyên vật liệu và giờ máy chạy, chi phí nhân công.

* Công ty chƣa tận dụng hết công suất dƣ thừa của máy móc.

2.3.3 Thực trạng về Định hƣớng học hỏi

Bảng 2.7: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng học hỏi

Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

LO1 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý LO2 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên 3,28 2,98 ,889 ,770

LO3 3,07 ,794

LO4 3,11 ,816

LO5 3,16 ,818 Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không phải chi phí Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc

LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty 3,23 ,860

LO7 3,29 ,781 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

LO Định hướng học hỏi 3,16 ,588

Tuy chỉ số trung bình cao và độ lệch chuẩn của nhân tố định hƣớng học hỏi

đạt mức trung bình nhƣng biến quan sát “Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn

cho nhân viên” lại có chỉ số trung bình thấp – chỉ đạt 2,98.

Trong nội quy, chính sách lƣơng thƣởng của công ty không có điều khoản nào

thể hiện sự khích lệ học tập hoặc ứng dụng ý tƣởng mới vào công việc đối với công

nhân viên. Trong môi trƣờng làm việc hàng ngày, Ban giám đốc chƣa có những

động thái rõ ràng cho việc xem học hỏi là sự đầu tƣ và là chìa khóa giúp công ty tồn

tại và phát triển cũng nhƣ chƣa có chính sách thể hiện sự khuyến khích nhân viên

ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc.

Các lớp đào tạo nhân viên chƣa thật sự đƣợc đầu tƣ. Hàng năm, công ty vẫn tổ

chức nhiều lớp đào tạo để thi lấy chứng chỉ chuyên môn, chứng chỉ tay nghề. Tuy

nhiên các lớp đào tạo này chỉ đƣợc tổ chức theo yêu cầu của khách hàng chứ không

nằm trong chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty (Các khách hàng thuộc

hệ thống phân phối của Nike, Adidas, Puma, Rebook,…. có những tiêu chuẩn riêng

khi lựa chọn nhà cung cấp (Ví dụ ở phụ lục 16). Các tiêu chuẩn ấy bao gồm nhiều

phạm vi về tiêu chuẩn đạo đức, tiêu chuẩn nhân viên, các chính sách về nhân sự, giờ

công lao động, môi trƣờng… Và, công ty thƣờng xuyên phải tiếp nhận các cuộc

kiểm tra chất lƣợng từ phía khách hàng.

Ý kiến khảo sát thêm còn cho rằng không phải tất cả nhân viên cam kết đạt

đƣợc mục tiêu của công ty và nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi (Phụ lục

14). Nguyên nhân chính gây ra những tồn tại trên đƣợc cho là do:

* Việc đào tạo theo tiêu chuẩn không đem lại hiệu quả nhiều nhƣ kỳ vọng.

* Nhân viên sau khi đƣợc đào tạo thƣờng không tiếp tục làm việc cho công ty

nữa.

* Chƣa có một bộ phận/cá nhân/phòng ban cụ thể chịu trách nhiệm về mảng

đào tạo, theo dõi quá trình đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo.

* Nhân viên không biết tầm quan trọng của mình đối với công ty nhƣ thế nào,

họ không hiểu đƣợc vai trò ý nghĩa của bản thân và công việc của mình cho sự đóng

góp chung.

* Việc nhân viên có cam kết đạt đƣợc mục tiêu hoặc có nhận thức đƣợc thị

trƣờng luôn luôn thay đổi của công ty hay không cũng không ảnh hƣởng gì đến

quyền lợi của họ.

* Nhân viên cảm thấy họ chỉ cần làm hết giờ làm việc là đủ.

* Nhân viên không biết mục tiêu công ty là gì.

* Nhân viên nghĩ rằng họ không cần phải nhận thức đƣợc thị trƣờng thay đổi.

2.3.4 Thực trạng về Định hƣớng kinh doanh

Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng kinh

doanh

Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

EO1 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh 3,25 ,803

3,34 ,724 EO2

3,42 ,827 EO3 Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực cho nhân viên công ty

3,34 ,587 EO Định hướng kinh doanh

* Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016):

Hình 2.8: Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016)

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Baiksan Co.,Ltd)

Dƣờng nhƣ, tỷ lệ của hai nhóm khách hàng chủ đạo này có giảm đôi chút qua

các năm. Nhóm khách hàng lớn nhất là nhóm Adidas giảm nhẹ (Năm 2013

chiếm 49%, năm 2014 là 45%, năm 2015 còn 36% và năm 2016 là 38%). Điều này

xảy ra tƣơng tự với nhóm khách hàng chính thứ hai là Nike (chiếm 23% năm 2013;

21% năm 2014; 16% năm 2015 và 12% năm 2016). Tuy nhiên, có nhóm khách

hàng vẫn duy trì ổn định nhƣ nhóm Reebok, và cũng có nhóm khách hàng khác tăng

lên nhƣ Salamon, Lacoste…

* Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016):

Hình 2.9: Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016)

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Baiksan Co.,Ltd)

Lƣợng khách hàng chủ yếu là ở thị trƣờng Việt Nam (chiếm đến 73,89%),

tiếp theo đó là thị trƣờng Trung Quốc (chiếm 11,46%). Sản phẩm của công ty

mới chỉ “giới thiệu” đƣợc ở những thị trƣờng trong vùng Châu Á nhƣ Campodia,

Indonesia, Taiwan… Đối với các ông lớn nhƣ USA, Mexico, tỷ lệ sản phẩm xuất

khẩu của công ty là rất thấp.

Từ phân tích tình hình thực tế nhƣ trên cộng với khảo sát tìm hiểu nguyên

nhân khiến năng lực định hƣớng kinh doanh còn yếu (Phụ lục 14), do một số

nguyên nhân sau:

* Công ty chƣa đƣa ra đƣợc các sản phẩm mới và vƣợt trội so với đối thủ cạnh

tranh. Bên cạnh đó, việc cập nhật và phát triển mẫu mã mới của công ty cũng chƣa

tốt, chƣa mang tính cạnh tranh, dẫn đầu.

* Sản phẩm của công ty chƣa tiếp cận đƣợc với các thị trƣờng lớn, đặc biệt là

các thị trƣờng khó tính nhƣ USA, Mexico, Brazil...

* Ban giám đốc cho rằng công ty chƣa đủ tiềm lực để chấp nhận thách thức

của thị trƣờng, các chiến lƣợc chính của công ty thƣờng phải phụ thuộc vào công ty

mẹ.

* Công ty nhìn nhận việc mạo hiểm thƣờng sẽ đi kèm với rủi ro trong công

việc. Đồng thời, công ty cũng cho rằng nhân viên không có đủ năng lực để xử lý

công việc khi chấp nhận mạo hiểm.

2.3.5 Thực trạng về Chất lƣợng quan hệ

Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Chất lượng quan hệ

Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

RQ1 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt 3,51 ,831

RQ2 3,45 ,873 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín

RQ3 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng 3,39 ,920

RQ4 3,34 ,768 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

RQ Chất lượng quan hệ 3,42 ,632

Theo kết quả phỏng vấn thêm, các chuyên gia cho rằng việc công ty chƣa có

khả năng giữ khách hàng tốt là một trong những nguyên nhân làm cho mức điểm

trung bình của nhân tố chất lƣợng quan hệ thấp.

Bảng 2.10: Thống kê tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng rời bỏ từ 2015 -

2017

Năm 2015 2016 2017

Tỷ lệ khách hàng mới (%) 6.14 7.81 14.49

Tỷ lệ khách hàng cũ rời bỏ (%) 0 2.03 3.74

(Nguồn: tổng hợp từ Phòng Kinh doanh)

Tỷ lệ khách hàng mới có tăng, tuy nhiên tỷ lệ khách hàng cũ rời bỏ vẫn tồn tại.

Hơn nữa, nhóm khách hàng mới tăng thêm đa phần đều là những khách hàng ở Việt

Nam với quy mô nhỏ, số lƣợng đặt hàng ít. Cần tăng lƣợng khách hàng trung thành,

giảm tỷ lệ khách hàng cũ rời bỏ.

Về phía nhà cung ứng, các nhà cung ứng nguyên phụ vật liệu đều là những

nhà cung ứng truyền thống, đã hợp tác nhiều năm. Trong thời gian gần đây công ty

có tìm một số nhà cung ứng thay thế nhƣng số lƣợng không nhiều và thƣờng dùng

trong trƣờng hợp khẩn cấp đột xuất để đảm bảo nguyên phụ liệu cung ứng kịp thời

cho bộ phận sản xuất.

Bảo vệ môi trƣờng cũng là một trong những mục tiêu chính mà công ty quan

tâm. Quá trình sản xuất ngành da nhân tạo sản sinh ra nhiều chất thải ảnh hƣởng

môi trƣờng. Để đảm bảo mục tiêu cân bằng giữa sản xuất và môi trƣờng, công ty đã

đầu tƣ hệ thống tái chế DMF tận thu từ nƣớc thải sản xuất, trang bị thiết bị hấp phụ

bằng “wet rubber” với hiệu quả xử lý khoảng 80-85% đối với CO và 60-70% đối

với SO2. Trong tiêu chuẩn khen thƣởng nhân viên cũng có một số điều khoản liên

quan đến bảo vệ môi trƣờng nhƣ: vận hành lò không khói đen, … cùng nhiều biện

pháp quản lý đƣợc quy định chi tiết nhằm giảm thiểu tối đa ô nhiễm môi trƣờng và

tuân thủ pháp luật.

Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số nguyên nhân khiến điểm trung bình của

nhân tố chất lƣợng quan hệ chƣa cao (Phụ lục 14) nhƣ:

* Chất lƣợng dịch vụ phục vụ khách hàng chƣa cao.

* Vẫn xảy ra tình trạng khách hàng trả lại hàng do sản phẩm bị lỗi hoặc kém

chất lƣợng.

* Công ty chƣa có chính sách hỗ trợ đối với các nhà cung cấp quen thuộc để

duy trì mối quan hệ tốt.

* Tuy chú trọng trong công tác bảo vệ môi trƣờng và các chính sách pháp luật

liên quan, nhƣng công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế trong việc thực hiện các

quy định của pháp luật, chính quyền địa phƣơng.

2.3.6 Thực trạng về Năng lực sáng tạo

Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Năng lực sáng tạo

Thang đo Trung bình Độ lệch chuẩn

IC1 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất 3,31 ,869

IC2 3,40 ,747

IC3 3,16 ,846

IC4 3,20 ,800 Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

IC Năng lực sáng tạo 3,27 ,557

Qua quá trình phỏng vấn thêm để tìm nguyên nhân của việc điểm số trung

bình của năng lực sáng tạo thấp. Ý kiến chuyên gia cho rằng công ty không có khả

năng rút ngắn thời gian sản xuất, công ty cũng chƣa sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới

để chào hàng (phụ lục 14).

Bên cạnh đó, trong ba năm gần nhất công ty có đƣa ra sản phẩm mới là

SUEDE (cuối năm 2015) và hiện đang thử nghiệm sản phẩm TPU (năm 2016). Năm

2016, sản phẩm SUEDE bắt đầu có doanh thu. Doanh thu SUDE chiếm khoảng

4,7% tổng doanh thu năm 2016 và khoảng 14,8% tổng doanh thu năm 2017 (Số liệu

từ phòng kế toán). Do mới đƣa vào sản xuất nên lợi nhuận từ sản phẩm này đem lại

chƣa nhiều. Tuy nhiên, với tốc độ nhƣ hiện tại, dự đoán sản phẩm SUDE sẽ mang

lại kết quả tốt đẹp cho công ty trong thời gian tới.

Tác giả khảo sát 10 chuyên gia để tìm nguyên nhân của việc công ty không có

khả năng rút ngắn thời gian sản xuất (phụ lục 14). Kết quả do:

* Thời gian máy chạy của các công đoạn không thể nhanh hơn. Quy trình sản

xuất sản phẩm trải qua các giai đoạn từ đầu đến khi hoàn chỉnh thành phẩm đều dựa

vào dây chuyền máy móc. Thời gian thiết lập để dây chuyền máy móc tự động chạy

phù hợp với công suất và thời gian cần thiết để ép, phủ lên chất nền sản phẩm. Do

đó, không thể rút ngắn thời gian sản xuất bằng cách điều chỉnh thời gian máy chạy

nhanh hơn.

* Thời gian sấy, thời gian làm lạnh phải đủ lâu để đảm bảo tính năng vật lý

của sản phẩm tốt. Thời gian sấy, làm lạnh sản phẩm tùy thuộc vào chất nền. Nếu

thời gian sấy, làm lạnh không đủ lâu thì ảnh hƣởng đến độ bền, độ bám dính và khả

năng thoáng khí của sản phẩm.

Nguyên nhân của việc công ty chƣa có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới

đƣợc cho là do:

* Công tác nghiên cứu nắm bắt xu hƣớng thời trang chƣa tốt.

* Công ty không có bộ phận riêng chuyên về nghiên cứu và phát triển sản

phẩm.

2.3.7 Thực trạng về chất lƣợng nguồn nhân lực

* Đội ngũ nhân viên:

Đội ngũ quản lý bao gồm quản lý ngƣời nƣớc ngoài và quản lý ngƣời Việt

Nam (cấp quản lý thấp hơn). Đội ngũ quản lý ngƣời nƣớc ngoài là những chuyên

gia đƣợc tuyển dụng theo tiêu chuẩn công ty Baiksan Co.,Ltd và có trình độ từ Đại

học trở lên. Đội ngũ quản lý ngƣời Việt Nam cũng có trình độ từ đại học trở lên và

có năng lực chuyên môn tốt. Đội ngũ nhân viên làm việc lâu năm chiếm tỷ lệ cao và

đã đƣợc qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, tay nghề, góp phần xây dựng

nền tảng thuận lợi trong quá trình sản xuát, kinh doanh của công ty.

* Đào tạo, nâng cao tay nghề:

Nhƣ đã trình bày ở phần trên, công ty chƣa thực sự chú trọng vào công tác đào

tạo nhân viên. Việc đào tạo nâng cao nghiệp vụ chỉ đƣợc thực thực hiện để đảm bảo

yêu cầu chất lƣợng theo tiêu chuẩn khách hàng. Công ty không có nguồn quỹ dành

riêng cho đào tạo và phát triển.

* Chính sách động viên, khuyến khích nhân viên sáng tạo, ứng dụng cái mới

trong công việc.

Công ty chƣa có chính sách cụ thể để khuyến khích công nhân viên tự học tập,

rèn luyện bản thân. Bên cạnh đó, công ty cũng chƣa có những động thái rõ rệt nhằm

khuyến khích công nhân viên sáng tạo và ứng dụng cái mới trong công việc.

CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY

TNHH BAIKSAN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022

Theo kết quả phân tích hồi qui tuyến tính, có sáu nhóm nhân tố ảnh hƣởng

trọng yếu đến năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam theo thứ tự giảm

dần lần lƣợt là: năng lực marketing, khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực, định

hƣớng học hỏi, định hƣớng kinh doanh, chất lƣợng quan hệ, năng lực sáng tạo. Do

vậy, tác giả sẽ tập trung vào sáu nhóm nhân tố trên trong việc tìm ra các giải pháp

nhằm phát triển năng lực động công ty đến năm 2022.

3.1 Giải pháp đối với nhân tố Năng lực marketing

Nhìn chung, năng lực marketing tại công ty khá ổn với mức trên trung bình và

độ lệch chuẩn thấp.

Giải pháp 1: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ của bộ phận theo dõi đơn hàng,

đồng thời tăng cƣờng sự liên kết giữa các bộ phận với định hƣớng chung là

định hƣớng khách hàng.

Do bộ phận theo dõi đơn hàng là bộ phận tiếp xúc nhiều nhất với khách hàng

nên việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ của bộ phận này nhằm tăng cƣờng việc nắm

bắt nhu cầu khách hàng để kịp thời đƣa ra các điều chỉnh cần thiết. Để nâng cao

chất lƣợng dịch vụ của bộ phận theo dõi đơn hàng cần:

- Huấn luyện thái độ phục vụ, cách thức giải quyết công việc chuyên nghiệp.

- Quy định hạn mức thời gian khi xử lý đơn hàng, tránh kéo dài thời gian gây

ảnh hƣởng đến khách hàng.

- Có biện pháp, tiêu chuẩn để kiểm tra, giám sát hoạt động làm việc của nhân

viên theo dõi đơn hàng.

- Tuyển chọn chất lƣợng đối với nhân viên đầu vào.

- Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát khách hàng để đánh giá về thái độ phục

vụ, cách thức xử lý vấn đề của nhân viên theo dõi đơn hàng. Từ đó đƣa ra các điều

chỉnh cần thiết.

Giải pháp 2: Tăng cƣờng tiếp xúc với những khách hàng hiện tại.

Có thể tăng cƣờng với các khách hàng hiện tại thông qua một số hoạt động của

bộ phận kinh doanh nhƣ định kỳ, bộ phận kinh doanh có thể đến thăm nhà máy các

khách hàng, ghi nhận về tình hình hoạt động của khách hàng cũng nhƣ các phản ánh

liên quan đến công ty hoặc thông tin về đối thủ cạnh tranh.

Bên cạnh đó, cần phải tổ chức hội nghị gặp mặt khách hàng ít nhất 1 lần/năm.

Đây là dịp gặp gỡ, trao đổi và bày tỏ sự tri ân của công ty đối với khách hàng, qua

đó tăng cƣờng sự thân mật và nắm bắt tình hình khách hàng.

Giải pháp 3: Tăng "độ nhạy" trong phản ứng với những thay đổi của môi

trƣờng vĩ mô.

Việc gia tăng khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trƣờng vĩ

mô có thể đạt đƣợc thông qua một số biện pháp sau:

- Tăng cƣờng trao đổi kinh nghiệm, chuyển giao công nghệ, con ngƣời, tiếp

cận những thay đổi mới về vĩ mô ở các quốc gia khác nhau. Công ty TNHH

Baiksan Việt Nam có một lợi thế sẵn có đó là các công ty con của hệ thống Baiksan

nằm rải rác ở nhiều quốc gia, với nhiều công nghệ, loại hình sản xuất khác nhau, vì

vậy công ty cần tận dụng lợi thế này của mình.

- Tuyển dụng nhân viên am hiểu quy định pháp lý liên quan đến chuyên môn

của mình, đặc biệt là các trƣởng phòng. Việt Nam hiện đang trong quá trình hội

nhập, các chính sách vĩ mô thƣờng xuyên đổi mới. Việc tuyển dụng những nhân

viên am hiểu pháp lý sẽ giúp công ty cập nhật nhanh chóng các thay đổi quan trọng

để có thể phản ứng nhanh và điều chỉnh các quyết định kinh doanh kịp thời. Bên

cạnh đó, nên tạo cơ hội cho các trƣởng phòng đi học tập cập nhật kiến thức mới

thƣờng xuyên.

3.2 Giải pháp đối với nhân tố khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Về điểm trung bình, khả năng sử dụng các nguồn lực của công ty chỉ đạt hiệu

quả trên mức trung bình. Cần tìm cách nâng cao hiệu quả của việc khai thác và sử

dụng các nguồn lực.

Giải pháp 1: Xây dựng chiến lƣợc bán hàng phù hợp cho sản phẩm da lộn

SUEDE và sản phẩm TPU.

Chiến lƣợc hiệu quả cho sản phẩm mới sẽ giúp công ty gia tăng doanh thu và

lợi nhuận để bù đắp cho phần vốn đầu tƣ ban đầu. Ngoài việc xây dựng chiến lƣợc

hợp lý, công tác nghiên cứu và phát triển cũng cần đƣợc chú trọng. Sản phẩm

SUEDE hiện là một trong những sản phẩm rất đƣợc ƣa chuộng và khó sản xuất, cần

đẩy mạnh việc giới thiệu sản phẩm này đến khách hàng, cụ thể định hƣớng chiến

lƣợc nhƣ sau:

Nhóm khách hàng Định hƣớng chiến lƣợc chính

Adidas & Reebok Đẩy mạnh sản phẩm SUEDE, đa dạng hóa và làm tăng khả năng cạnh tranh

Nike Tăng cƣờng sự ổn định về danh mục các sản phẩm của FILM và SUEDE. Phát triển các sản phẩm thay thế trong nƣớc

Salomon Nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của các dịch vụ. Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm SUEDE

Asics Học hỏi, tìm hiểu cách phát triển SUEDE theo công nghệ Nhật Bản để giới thiệu sản phẩm

Puma Mở rộng khuyến mãi đối với các sản phẩm da nhân tạo

Khách hàng khác Tăng cƣờng giới thiệu các sản phẩm da nhân tạo của công ty, kêu gọi sử dụng chất liệu da nhân tạo thay thế da tự nhiên

Giải pháp 2: Rà soát lại chi phí sản xuất, tìm ra những chi phí lãng phí

trong quá trình hoạt động kinh doanh.

Cụ thể, các nhóm chi phí có thể xảy ra tình trạng lãng phí là:

- Nhóm chi phí sản xuất gồm:

+ Giảm tình trạng lãng phí nguyên vật liệu.

+ Kiểm tra lại công cụ dụng cụ, phụ tùng xem có tình trạng mua dƣ thừa mà

không dùng đến quá lâu.

+ Kiểm tra, đánh giá chi phí bảo trì bảo dƣỡng, so sánh với tình hình hỏng

hóc, sửa chữa thực tế. Nếu có trƣờng hợp máy móc đã quá cũ kỹ khiến tốn nhiều chi

phí sửa chữa, kém hiệu quả hơn so với việc mua mới thì tiến hành thanh lý máy cũ,

mua máy mới.

+ Kiểm tra chi phí nhiên liệu (chủ yếu là nhiên liệu dùng cho lò hơi), đối chiếu

với công suất hoạt động của lò hơi để đánh giá hiệu quả.

- Nhóm chi phí quản lý gồm:

+ Kiểm tra những khoản liên quan đến phúc lợi của ngƣời quản lý ngƣời nƣớc

ngoài và chuyên gia nƣớc ngoài. Kiểm tra xem các chi phí phúc lợi này có vƣợt quá

chính sách công ty không.

+ Kiểm tra chi phí công tác có đƣợc chi đúng mục đích không (thông qua

chứng từ, quyết định công tác, lịch trình công tác), có vƣợt quá chính sách công ty

không.

+ Đồ dùng, văn phòng phẩm... có bị mua dƣ thừa không, hoặc có tình trạng ăn

bớt, thất thoát do nhân viên sử dụng lãng phí không.

- Nhóm chi phí bán hàng gồm:

+ Kiểm tra biến động của chi phí vận chuyển, chi phí xuất – nhập khẩu xem có

phù hợp với tình hình doanh thu không, có bất thƣờng gì không.

+ Các bao bì, tem nhãn sử dụng trong cho việc bán hàng có bị thất thoát trong

quá trình luân chuyển không.

Giải pháp 3: Hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu.

Phần nguyên vật liệu hao hụt hiện đã vƣợt định mức cho thấy công ty chƣa

hạn chế tối đa sự lãng phí nguyên vật liệu. Để giảm thiểu tình trạng hao hụt này, cần

phải có sự phối hợp đồng bộ từ nhiều phòng ban, cụ thể:

- Bộ phận kinh doanh cần kiểm soát có kế hoạch số lƣợng hàng mẫu cho, tặng

khách hàng dùng thử mà không có chứng từ.

- Bộ phận sản xuất cần theo dõi sát quá trình sản xuất ở tất cả các khâu, điều

chỉnh thời gian sấy, thời gian làm lạnh phù hợp để giảm thiểu những sản phẩm kém

chất lƣợng về mặt lý tính.

- Nâng cao tay nghề công nhân trực tiếp sản xuất để giảm thiểu lãng phí

nguyên liệu do làm sai, ví dụ: sai trong pha trộn màu, sai trong canh chỉnh độ dày

keo....

- Lựa chọn nhà cung cấp uy tín và mua nguyên liệu đầu vào chất lƣợng tốt.

Chất lƣợng sản phẩm thƣờng phụ thuộc vào quá trình khi sản xuất và chất lƣợng

của các nguyên liệu cấu thành nên sản phẩm. Do đó, nguyên liệu đầu vào tốt sẽ đảm

bảo tỷ lệ sản phẩm đầu ra chất lƣợng tốt hơn, giảm việc phải làm lại sản phẩm

không đạt tiêu chuẩn.

Giải pháp 4: Tìm cách tận dụng hết công suất dƣ thừa của máy móc.

Các cách có thể áp dụng để tận dụng công suất dƣ thừa của máy móc bao gồm:

- Tăng thời gian tăng ca, thời gian làm thêm ngày chủ nhật để kéo dài thời

gian máy chạy sản xuất thêm sản phẩm. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi phải có sự cân

nhắc hợp lý giữa lợi ích công ty và lợi ích của ngƣời lao động. Việc tăng giờ làm

để tận dụng công suất phải phù hợp với chế độ làm việc và các phúc lợi của ngƣời

lao động theo quy định của luật lao động và pháp luật liên quan.

- Chú trọng công tác bảo trì máy móc. Định kỳ kiểm tra bảo dƣỡng máy móc

thiết bị, các công cụ dụng cụ, phụ tùng hoạt động đi kèm với máy móc thiết bị để

kịp thời khắc phục những sai hỏng, tránh tình trạng gián đoạn máy chạy do hƣ hỏng

hoặc sửa chữa lớn.

Bên cạnh đó, bộ phận bảo trì cần có phƣơng án dự phòng trong trƣờng hợp hƣ

hỏng bất khả kháng (ví dụ: do cúp điện đột xuất nhiều lần, hỏa hoạn...) hoặc các

trƣờng hợp sửa chữa lớn để giảm thiểu tối đa thời gian máy không hoạt động.

- Tìm kiếm thêm một số đơn hàng vãng lai với số lƣợng nhỏ để tận dụng hai

dây chuyền dự phòng (hai dây chuyền nhỏ dùng để dự phòng trong trƣờng hợp hàng

cần sản xuất quá gấp hoặc thời gian sửa chữa dây chuyền chính kéo dài).

- Nâng cao tay nghề của công nhân vận hành máy nhằm tránh sai sót xảy ra do

lỗi vận hành phải dừng máy khi đang sản xuất; cẩn thận trong công tác an toàn lao

động, đặc biệt là tai nạn lao động liên quan đến máy móc.

3.3 Giải pháp đối với nhân tố định hƣớng học hỏi

Giải pháp 1: xây dựng các tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá đúng kết quả sau

đào tạo. Đồng thời phân công trách nhiệm rõ ràng cho một bộ phận, cá nhân

cụ thể để quản lý, theo dõi quá trình đào tạo nhân viên.

Cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hợp lý thì mới biết đƣợc việc đào tạo

đem lại hiệu quả bằng bao nhiêu phần trăm so với kỳ vọng, đồng thời tìm ra nguyên

nhân chƣa hiệu quả do đâu (do chƣơng trình không phù hợp, do đào tạo sai...) để

tìm cách khắc phục. Có thể tham khảo cách đánh giá kết quả sau đào tạo qua năm

phƣơng pháp:

1) Tìm hiểu phản ứng và đánh giá của ngƣời đƣợc đào tạo.

2) Đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức nhân viên sau đào tạo thông qua một

số bài kiểm tra.

3) Đo lƣờng hiệu suất công việc để đánh giá khả năng áp dụng đào tạo vào

thực tế. Đây cũng là yếu tố để làm căn cứ khen thƣởng, khuyến khích những nhân

viên có cải thiện năng suất thông qua quá trình đào tạo.

4) Đo lƣờng kết quả kinh doanh đƣợc cải thiện nhƣ thế nào sau các lớp đào

tạo, từ đó có thể nhận biết các lớp đào tạo có theo sát mục tiêu kinh doanh của công

ty không.

5) Kiểm tra chỉ số tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ thông qua các thông số nhƣ: học phí

công ty phải chi trả cho các lớp đào tạo, chi phí cơ sở hạ tầng, tiền lƣơng hao phí...

Giải pháp 2: Xác định nguyên nhân khiến ngƣời lao động thƣờng rời bỏ

công ty sau quá trình đào tạo.

Nguyên nhân có thể xuất phát từ phía công ty (ví dụ nhƣ: công ty yêu cầu cao

quá mức đối với ngƣời lao động so với trƣớc khi đƣợc đào tạo mà chính sách lƣơng

không phù hợp), hoặc cũng có thể xuất phát từ phía ngƣời lao động.

Giải pháp 3: Làm cho công nhân viên nhận thức đƣợc vai trò, tầm quan

trọng của bản thân và công việc mà họ đang làm mỗi ngày.

Khi cán bộ, công nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa công việc và hiểu rằng việc làm

của mình có đóng góp to lớn vào sự phát triển chung của công ty thì sẽ khiến họ gia

tăng tinh thần trách nhiệm, ý thức hoàn thiện bản thân, không còn tâm lý “đi làm để

chờ hết giờ nhận lƣơng”. Một trong những biện pháp có thể cải thiện tình trạng trên

đó là việc chia sẻ mục tiêu.

Việc chia sẻ mục tiêu vô cùng quan trọng. Một mục tiêu chung sẽ tạo ra sự

hứng khởi cho các thành viên, đồng thời còn làm tăng sự đoàn kết, ý thức trách

nhiệm của mỗi thành viên trong tổ chức. Mục tiêu có thể là mục tiêu nhỏ của từng

tổ, nhóm (Ví dụ: mục tiêu tỷ lệ hàng sai hỏng của tổ D-Line trong tháng 2 ít hơn

tháng 1 là 3%). Một mục tiêu cụ thể sẽ tạo ra định hƣớng rõ ràng. Đồng thời làm

cho nhân viên hiểu đƣợc tầm quan trọng của công việc mình đang làm, qua đó gia

tăng sự cam kết đạt đƣợc mục tiêu chung và nhận thức thị trƣờng thay đổi.

Bên cạnh đó, mỗi tổ/bộ phận cần hiểu rõ chức năng, vai trò của tổ/bộ phận

mình quan trọng nhƣ thế nào đối với công ty. Nếu tổ/bộ phận mình làm tốt hoặc

vƣợt kế hoạch sẽ đóng góp to lớn thế nào đối với công ty. Việc này có thể đƣợc

truyền đạt lan tỏa giữa ngƣời chủ quản với các quản lý, giữa quản lý và nhân viên,

và giữa nhân viên với nhau. Cần có một thái độ thể hiện sự ghi nhận công lao của

những chủ quản ngƣời nƣớc ngoài để chứng minh rằng công việc mà công nhân

viên đang làm mỗi ngày là thật sự quan trọng và có ý nghĩa.

Giải pháp 4: Điều hòa hợp lý giữa trách nhiệm và quyền lợi của ngƣời lao

động.

Nhƣ đã đề cập trong phần thực trạng, chính sách lƣơng thƣởng, phúc lợi của

công ty không có điều khoản nào thể hiện sự khích lệ học tập hoặc ứng dụng ý

tƣởng mới vào công việc đối với công nhân viên. Nhƣ vậy, nhân viên có tự hoàn

thiện bản thân mình hay không, có cam kết đạt đƣợc mục tiêu công ty hay không,

có cần nâng cao nhận thức thị trƣờng hay không thì cũng không ảnh hƣởng gì đến

quyền lợi của họ. Chính sách lƣơng thƣởng nhƣ vậy không mang tính động viên.

Nghĩa vụ cần phải đi kèm với quyền lợi. Công ty cần bổ sung chính sách khen

thƣởng những ngƣời lao động có phẩm chất, năng lực tốt để giữ nhân tài. Một số

danh hiệu nhƣ: nhân viên xuất sắc, nhân viên tiêu biểu, nhân viên có ý tƣởng cải

tiến công việc tốt... với những phần thƣởng tuy nhỏ nhƣng sẽ giúp nâng cao tinh

thần thi đua học hỏi, tự cải thiện chất lƣợng nguồn nhân lực.

Giải pháp 5: Khuyến khích học tập trong tổ chức, khuyến khích việc nhân

viên ứng dụng cái mới trong công việc. Cụ thể:

1) Ban Giám đốc công ty nên xem xét để bổ sung vào chính sách công ty các

quy định thể hiện việc khuyến khích công nhân viên học tập, tự nâng cao kiến thức

bản thân, ví dụ nhƣ thƣởng, nâng lƣơng hoặc tuyên dƣơng...

2) Trích một quỹ kinh phí nhỏ dành riêng cho đào tạo cũng là một trong những

việc làm thể hiện động thái khuyến khích học tập của công ty, nghĩa là công ty nhìn

nhận việc học hỏi của nhân viên là sự đầu tƣ chứ không phải chi phí. Việc đào tạo

sẽ nhằm mục đích nâng cao chất lƣợng công nhân viên chứ không chỉ để đáp ứng

theo yêu cầu khách hàng nhƣ trƣớc đây.

3) Trong một số công việc, đặc biệt là công việc văn phòng, cần có chính sách

khuyến khích việc nhân viên ứng dụng cái mới trong công việc hoặc cải tiến quy

trình làm việc. Ví dụ nhƣ giảm bớt sự phê duyệt đối với những công việc nhỏ, thay

vào đó là nhân viên có thể tự linh động giải quyết, khuyến khích sự sáng tạo riêng

của mỗi cá nhân.

3.4 Giải pháp đối với nhân tố định hƣớng kinh doanh

Giải pháp 1: Tăng cƣờng giới thiệu sản phẩm công ty đến các thị trƣờng

tiềm năng nhƣ thị Mỹ, Ý, đặc biệt là thị trƣờng Châu Á Thái Bình Dƣơng.

Theo dự báo của các chuyên gia trong ngành, nhu cầu về da nhân tạo toàn cầu

hiện đang chiếm ƣu thế và dự kiến sẽ tăng đáng kể do dân số và mức thu nhập gia

tăng. Hơn nữa, việc tăng cƣờng liên doanh và mở rộng năng lực của các nhà sản

xuất khác nhau cùng với nhấn mạnh cam kết giảm khí thải cacbon ở Trung Quốc

cũng ảnh hƣởng tích cực đến thị trƣờng trong khu vực. Một số biện pháp giúp công

ty gia tăng cơ hội giới thiệu sản phẩm đến các thị trƣờng lớn nhƣ:

- Giới thiệu sản phẩm thông qua các hội chợ, triển lãm khu vực, triển lãm quốc

tế.

- Định vị thƣơng hiệu gắn liền với phân khúc sản phẩm cao cấp, chất lƣợng

vƣợt trội trong thị trƣờng da nhân tạo.

- Tăng cƣờng việc kiểm định chất lƣợng sản phẩm để gia tăng số điểm tích lũy

trong hệ thống Nike, Adidas toàn cầu, tạo cơ hội giới thiệu về sản phẩm đến các

khách hàng lớn trong toàn hệ thống.

Giải pháp 2: Sản xuất những sản phẩm (đơn hàng) vƣợt trội so với đối thủ

cạnh tranh.

Tuy đặc trƣng của công ty là gia công sản xuất theo đơn đặt hàng. Tuy nhiên,

giai đoạn chào hàng là giai đoạn giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và chứng tỏ

cho khách hàng biết năng lực sản xuất của công ty (thông qua bảng danh mục giới

thiệu các bộ sƣu tập). Nếu nhƣ có những bộ sƣu tập sản phẩm mới và vƣợt trội so

với đối thủ cạnh tranh thì sẽ thu hút khách hàng, gia tăng lợi thế cạnh tranh. Vì vậy,

ngoài việc duy trì năng lực sản xuất hiện tại, công ty cần đầu tƣ cho công tác nghiên

cứu và phát triển sản phẩm mới, công tác thăm dò thị trƣờng, thăm dò đối thủ cạnh

tranh để tạo ra sự khác biệt vƣợt trội. Hịện công ty Baiksan Việt Nam đang rất yếu

trong việc nghiên cứu và phát triển trong khi các công ty con khác cùng hệ thống có

nhân viên chuyên trách riêng biệt. Công ty cần có bộ phận hoặc nhân viên làm công

tác nghiên cứu và phát triển.

Bên cạnh đó, công ty cũng cần đội ngũ chuyên gia kỹ thuật giỏi với kiến thức

chuyên môn cập nhật kịp thời để phục vụ việc sản xuất sản phẩm khó.

Giải pháp 3: Xác định chiến lƣợc phù hợp để đạt đƣợc mục tiêu kinh

doanh.

Nếu nhƣ công ty không chủ trƣơng chấp nhận những thử thách của thị trƣờng

thì vẫn có thể áp dụng những chiến lƣợc cạnh tranh khác để đạt đƣợc mục tiêu kinh

doanh, ví dụ nhƣ chiến lƣợc thị trƣờng ngách, chiến lƣợc khác biệt hóa…để có thể

tránh đi áp lực từ đối thủ cạnh tranh và áp lực thị trƣờng. Tuy nhiên việc hoạch định

chiến lƣợc nên phù hợp với tình hình thực tế của công ty và không nên phụ thuộc

quá nhiều vào công ty mẹ.

Giải pháp 4: Cần có những nhìn nhận lạc quan và tích cực hơn về khái

niệm “chấp nhận mạo hiểm” từ phía công ty.

Tuy vẫn theo đuổi chính sách an toàn, nhƣng Ban Giám đốc công ty nên có

những nhìn nhận lạc quan và tích cực hơn về khái niệm “chấp nhận mạo hiểm” cho

nhân viên một số bộ phận, đặc biệt là bộ phận kinh doanh. Chấp nhận mạo hiểm

không có nghĩa là để nhân viên làm liều mà không có sự kiểm soát từ cấp trên.

Công ty nên khuyến khích hoặc tạo cơ hội cho những ý tƣởng kinh doanh mới táo

bạo phát triển, từ đó xem xét tính phù hợp với tình hình cụ thể để ứng dụng, phát

huy.

3.5 Giải pháp đối với nhân tố chất lƣợng quan hệ

Giải pháp để nâng cao chất lƣợng mối quan hệ sẽ xem xét ở ba khía cạnh: đối

với khách hàng, đối với nhà cung cấp và đối với chính quyền địa phƣơng.

Giải pháp 1: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ phục vụ nhằm duy trì và tăng

lƣợng khách hàng trung thành. Cụ thể:

- Chú trọng trong việc đào tạo thái độ làm việc của bộ phận theo dõi đơn hàng

nhằm tạo ra hình ảnh thân thiện và chuyên nghiệp về công ty trong mắt khách hàng.

Đây là bộ phận tiếp xúc và làm việc chủ yếu với khách hàng. Bộ phận này đa số là

nhân viên trẻ, trình độ học vấn cao (từ cao đẳng trở lên), khả năng sử dụng tiếng

anh tốt, khả năng giao tiếp tốt.

- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ hậu mãi, ví dụ: sửa chửa hàng hƣ hỏng, chính

sách bồi thƣờng thiệt hại gây ra bởi sản phẩm kém chất lƣợng, rút ngắn thời gian

khắc phục hàng lỗi sau giao hàng…..

- Xem xét hợp lý các chính sách khuyến mại, bao gồm khuyến mại về số

lƣợng (hàng mẫu) và giảm giá hàng bán. Duy trì mối quan hệ thân thiện thông qua

việc tặng quà tri ân.

- Rút ngắn thời gian xử lý chứng từ, khai Hải quan nhanh chóng, hỗ trợ cung

cấp đầy đủ bộ chứng từ hợp lệ để khách hàng nhanh chóng làm thủ tục nhận hàng

về kho.

- Tiếp tục giữ cam kết giao hàng đúng hẹn là kim chỉ nam cho hoạt động. Đây

là một trong những điểm mạnh tạo ra sự khác biệt giữa công ty TNHH Baiksan Việt

Nam và các công ty khác nên cần phải duy trì và phát huy. Công ty nên mở rộng

phạm vi hợp tác với nhiều công ty vận chuyển để có thêm sự lựa chọn và chủ động

trong việc giao hàng. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển là một khoản chi phí không hề

nhỏ, đặc biệt là vận chuyển bằng đƣờng hàng không. Vì vậy, cần giảm thiểu tối đa

những trƣờng hợp quá gấp cận ngày hẹn nên phải giao hàng bằng đƣờng hàng

không. Muốn vậy, công ty cần phải kiểm soát sát sao tình hình (thời gian) sản xuất

từng đơn hàng; lên phƣơng án xử lý cho những trƣờng hợp hỏng hóc đột xuất, có kế

hoạch tăng ca sản xuất phù hợp (khi cần).

- Giảm thiểu tỷ lệ hàng lỗi thông qua một số biện pháp sau:

+ Nâng cao chất lƣợng tay nghề công nhân thông qua đào tạo, tự đào tạo.

+ Thêm vào chỉ tiêu số lƣợng sản phẩm bị lỗi trong đánh giá chất lƣợng công

việc.

+ Định kỳ kiểm tra bảo dƣỡng máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ, loại bỏ

những thiết bị đã lỗi thời làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm.

+ Lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào có chất lƣợng tốt để làm tăng chất lƣợng

sản phẩm đầu ra.

Giải pháp 2: Hỗ trợ các nhà cung cấp quen thuộc trong những trƣờng hợp

nhà cung cấp gặp khó khăn chẳng hạn nhƣ cung cấp chứng từ nhập khẩu đúng hạn,

hỗ trợ nhà cung cấp trong công đoạn khai hải quan, thanh toán đúng hạn, linh động

khi giao nhận hàng hóa...

Xem xét, duy trì một cách hợp lý các nhà cung cấp truyền thống trƣớc những

nhà cung cấp mới xuất hiện.

Giải pháp 3: Rà soát, cải thiện hoạt động kinh doanh đảm bảo tuân thủ

quy định của pháp luật.

Chú trọng đến các vấn đề an ninh - xã hội nhƣ bảo vệ môi trƣờng, các quy

định về luật lao động, luật cƣ trú. Định kỳ thƣờng xuyên bảo trì, kiểm tra nguồn

nƣớc, hệ thống bể tự hoại, an toàn vệ sinh lao động, hệ thống phòng chống cháy nổ

theo quy định của Ban quản lý khu công nghiệp VSIP nói riêng và pháp luật Việt

Nam nói chung. Thực hiện khai báo đầy đủ tạm trú ngƣời nƣớc ngoài, thang bảng

lƣơng, thỏa ƣớc lao động tập thể, các cam kết bảo vệ môi trƣờng, cam kết vệ sinh an

toàn thực phẩm.... Tuân thủ pháp luật về thuế và pháp luật liên quan đến hoạt động

sản xuất kinh doanh.

Giải pháp 4: Tiếp tục duy trì kinh phí cho các hoạt động thể hiện trách

nhiệm xã hội của doanh nghiệp nhƣ: ủng hộ các phong trào từ thiện địa phƣơng,

đóng góp vào quỹ thiện nguyện do chính quyền địa phƣơng thành lập, tiếp tục tài

trợ các suất học bổng cho học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn trên địa bàn

tỉnh Bình Dƣơng, tạo điều kiện để các em có cơ hội duy trì học tập....

3.6 Giải pháp đối với nhân tố năng lực sáng tạo

Năng lực sáng tạo chỉ ở mức độ trung bình, nghĩa là công ty chƣa có đƣợc

nguồn năng lực sáng tạo cao để tạo ra những giá trị vƣợt trội. Để gia tăng năng lực

sáng tạo, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:

Giải pháp 1: Rút ngắn thời gian hoàn thành một đơn hàng.

Thời gian cụ thể để hoàn thành một đơn hàng thƣờng căn cứ vào tình hình

thực tế mỗi đơn, số lƣợng, yêu cầu về kích cỡ, độ dày. Tuy nhiên, tựu chung thì đơn

hàng nào cũng phải trải qua các quy trình xử lý nhƣ nhau.

Thông qua trao đổi với bộ phận chuyên môn, hiện nay không thể rút ngắn

thêm thời gian ở các giai đoạn trong quy trình sản xuất. Vì vậy, để rút ngắn thời

gian hoàn thành đơn hàng mà vẫn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm thì phải thông qua

cải tiến quy trình. Thời gian hoàn thành một đơn hàng tính từ thời điểm tiếp nhận

đơn thƣờng phụ thuộc vào các yếu tố chính sau:

- Thời gian tiếp nhận đơn hàng và nhập đơn hàng vào hệ thống.

- Thời gian phòng sản xuất xử lý thông tin đơn hàng, sắp xếp sản xuất.

- Thời gian máy chạy qua từng công đoạn, thời gian sấy, thời gian làm lạnh,

thời gian các công đoạn hoàn thiện sản phẩm. Thời gian máy chạy và thời gian sấy

phụ thuộc nhiều vào loại chất nền (chủ yếu là loại vải nền, resin), loại giấy tạo vân.

- Thời gian đổi trả, sản xuất lại (nếu sản phẩm không đạt chất lƣợng).

Công ty có thể rút ngắn thời gian bằng cách xem xét, cải tiến quy trình ở một

số giai đoạn sau:

- Giai đoạn tiếp nhận đơn hàng nhập hệ thống (do bộ phận theo dõi đơn hàng

phụ trách): cần có thời gian quy định cụ thể cho việc tiếp nhận một đơn hàng và

nhập liệu vào hệ thống, đơn hàng nào tiếp nhận trƣớc thì xử lý trƣớc; tránh tình

trạng đơn hàng dồn ứ do sắp xếp không hợp lý.

- Giai đoạn phòng sản xuất tiếp nhận đơn hàng từ bộ phận theo dõi đơn hàng

và lên kế hoạch sản xuất. Kế hoạch sản xuất thƣờng bao gồm các công việc kiểm tra

tình trạng tồn kho, kiểm tra tình trạng rảnh của máy, chuyển từng phần trong đơn

hàng xuống từng tổ, nhóm chức năng nhỏ.

Ngoài ra, việc giảm thiểu lƣợng sản phẩm hƣ hỏng, kém chất lƣợng cũng sẽ

làm giảm thời gian đổi trả, sản xuất lại, góp phần rút ngắn thời gian hoàn thành đơn

hàng.

Giải pháp 2: Sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng.

Để thu hút đƣợc khách hàng trƣớc các đối thủ cạnh tranh, công ty cần chào

hàng những mẫu mã mới nhất. Cần phải hoàn hiện thêm một số biện pháp để tăng

khả năng sớm tìm đƣợc mẫu mã mới:

- Bộ phận kinh doanh cần nhạy bén chuyên môn để nắm bắt đƣợc xu hƣớng

thời trang giày thể thao của những năm tới. Do đặc trƣng sản phẩm dùng trong

ngành thời trang nên việc bổ sung vào bộ sƣu tập những mẫu mới là vô cùng quan

trọng, cần phải loại bỏ các mẫu đã lạc hậu khi giới thiệu đến khách hàng. Việc nhạy

bén trong xu thế kết hợp với công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, khảo sát thị

hiếu sẽ giúp công ty sớm tìm ra nhiều mẫu mới của riêng mình.

- Tăng cƣờng giao lƣu với các công ty khác trong ngành thông qua các cuộc

hội thảo, hội nghị, triển lãm trong và ngoài nƣớc; tìm cách học hỏi thêm từ đối thủ

cạnh tranh những mẫu mã nổi bật của họ.

- Đặc biệt, cần đầu tƣ cho việc nghiên cứu và phát triển. Hiện tại, công ty

Baiksan Việt Nam chƣa có một bộ phận riêng biệt chuyên về nghiên cứu phát triển

sản phẩm mà chủ yếu là chuyển giao từ công ty Baiksan Hàn Quốc. Trong tƣơng

lai, để gia tăng khả năng sáng tạo và tạo ra sản phẩm vƣợt trội so với đối thủ cạnh

tranh, công ty cần có một bộ phận R&D chuyên nghiệp.

Giải pháp 3: Tích cực học hỏi, chuyển giao công nghệ để có thể bắt kịp các

công ty con khác trong hệ thống Baiksan.

Hiện có một số mẫu mã công ty chƣa sản xuất đƣợc (nhƣ mẫu ánh kim loại,

mẫu giả gỗ,…) mà các công ty con khác nhƣ Baiksan Indonesia, Baiksan Trung

Quốc có thể làm đƣợc. Có thể kiến nghị với công ty mẹ để cử chuyên gia sang các

công ty trên để học hỏi công nghệ kỹ thuật phục vụ cho Baiksan Việt Nam, đa dạng

hóa mẫu mã sản phẩm và tăng khả năng dành thêm đơn hàng.

KẾT LUẬN

Thông qua nghiên cứu đƣợc thiết kế và tiến hành tại công ty, đề tài đã góp

phần khám phá một số yếu tố tạo nên năng lực động mà công ty cần nuôi dƣỡng.

Kết hợp với việc phân tích thực trạng năng lực động tại công ty, đề tài đã nêu ra một

số giải pháp thiết thực cũng nhƣ những điểm cần quan tâm trong việc nuôi dƣỡng

và phát triển năng lực động.

Song, đề tài vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Một là, đề tài tập trung vào

phân tích, khai thác những nguồn lực nội bộ (thỏa mãn tiêu chí VRIN) có khả năng

tạo thành năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam. Tuy nhiên, ngoài

việc phát triển và tận dụng hiệu quả nguồn lực, còn cần phải quan tâm sâu hơn đến

khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hai là, các giải pháp để phát triển năng lực động

công ty TNHH Baiksan Việt Nam chỉ là những giải pháp cho một giai đoạn nhất

định – đến năm 2022, chƣa phải là những giải pháp hoặc chiến lƣợc dài hạn tối ƣu.

Bên cạnh đó, trong quá trình tác giả thực hiện nghiên cứu đôi khi không tránh khỏi

những sai sót, cần đƣợc bổ sung, hoàn thiện thêm.

Mặc dù còn những hạn chế nhƣ trên, nhƣng kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ

góp phần vào việc phát triển năng lực động tại công ty TNHH Baiksan Việt Nam

trong tƣơng lai, làm gia tăng lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ cải thiện kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh công ty đang tiến hành mở rộng quy

mô sản xuất, mở rộng thị phần.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Danh mục tài liệu tiếng Việt

1 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

2 Hoàng Lâm Tịnh, 2001. Một số vấn đề về xây dựng chiến lược cho một

doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam. Luận án Tiến sĩ. Đại học Kinh Tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

3 Huỳnh Thị Thúy Hoa, 2009. Nghiên cứu mô hình năng lực động của công ty

TNHH Siemens Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh Tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

4 Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Một số yếu tố tạo thành

năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dƣỡng. Hội thảo khoa học:

năng lực động của doanh nghiệp.TP.Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2009.

5 Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

6 Nguyễn Đình Thọ, 2015. Nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

thông qua năng lực marketing: Kết quả kiểm định MRA và fsQCA. Tạp chí

Kinh tế & Phát triển, số 219, 2-8.

7 Nguyễn Thị Bích Tuyền, 2013. Đo lường năng lực động của công ty TMA

Solutions và giải pháp nuôi dưỡng. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh

Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

8 Nguyễn Trần Sỹ, 2013. Năng lực động – hƣớng tiếp cận mới để tạo ra lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. Tạp chí Phát triển

& hội nhập, số 12 (22), 15-20.

Trần Thị Hồng Hà, 2013. Phân tích ảnh hưởng của năng lực động đến kết 9

quả kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu. Luận văn

Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

10 Vũ Thị Diệp, 2017. Nghiên cứu về hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh

nghiệp. Tạp chí Tài Chính, [online]

doanh/nghien-cuu-ve-hieu-qua-su-dung-nguon-luc-cua-doanh-nghiep-

114331.html> [Ngày truy cập: 20 tháng 09 năm 2017]

B. Danh mục tài liệu tiếng Anh

1 A. J. Singh and Raymond S. Schmidgall, 2002. Analysis of financial ratios

commonly used by US lodging financial executives. Journal of Leisure

Property, vo l 2, no 3, 201-213.

2 A. McKelvie and P. Davidsson, 2009. From Resource Base to Dynamic

Capabilities: an Investigation of New Firms. British Journal of Management,

Vol 20, 63–80.

3 Andreu Blesa and Maria Ripolles, 2008. The influence of marketing

capabilities on economic international performance. International Marketing

Review, Vol 25, Issue 6, 651-673.

4 B. Wernerfelt, 1984. A Resource-based View of the Firm. Strategic

Management Journal, 2, 171-180.

5 Cao Hao Thi and Fredric William Swierczek, 2007. The Effect Of Human

Resource Competencies On Project Performance In Vietnamese

Infrastructure Projects. Tạp chí phát triển KH&CN, Vol 10, No 8, 5-13.

6 David A. Garvin, 1993. Building a Learning Organization. Harvard Business

Review, [online] Available at:

organization> [Accessed 20 September 2017].

7 David J. Teece et al., 1997. Dynamic Capabilities and Strategic

Management. Strategic Management Journal, 7, 509-533.

8 David Teece and Gary Pisano, 1994. The Dynamic Capabilities of Firms: an

Introduction. Industrial and Corporate Change, 3, 537–556.

9 David W. Cravens, 1998. Implementation strategies in the market-driven

strategy era. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 26, Issue 3,

237–241.

10 G.T.Lumpkin and Gregory G.Dess, 1996. Clarifying The Entrepreneurial

Orientation Construct and Linking It to Performance. Academy of

Management Review, vol 21, no 1, 135-172.

11 G.T.Lumpkin and Gregory G.Dess, 2001. Linking Two Dimensions of

Entrepreneurial Orientation to Firm Performance: The Moderating Role of

Environment and Industry Life Cycle. Elsevier, 16: 429-451

12 George S. Day, 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations.

Journal of Marketing, 4, 37-52.

13 Gisela Alves et al., 2013. The Interrelated Effects Of Culture And

Relationship Quality On The Relations Between Portuguese Exporters And

Angolan Distributors. Dynamic Relationships Management Journal, 49-64.

14 Hooley et al., 2002. Market-focused Resources, Competitive Positioning and

Firm Performance. Journal of Marketing Management, 17, 503-520.

James M.Sinkula et al., 1997. A Framework for Market-Based 15

Organizational Learning: Linking Values, Knowledge, and Behavior.

Journal of the Academy of Marketing Science, 25(4), 305-318.

Jay B. Barney and William S. Hesterly, 2007. Strategic Management and 16

Competitive Advantage: Concepts. 2nd ed. New Jersey: Prentice Hall.

Jeffrey G. Covin and William J. Wales, 2011.The Measurement of 17

Entrepreneurial Orientation. Entrepreneurship Theory and Practice, Volume

36, Issue 4, 677–702

Joseph T. Mahoney and J. Rajendran Pandian, 1992. The Resource-Based 18

View Within the Conversation of Strategic Management. Strategic

Management Journal, Vol 13, No.5, 363-380.

19 Kathleen M. Eisenhardt and Jeffrey A. Martin, 2000. Dynamic Capabilities:

What Are They?. Strategic Management Journal, 21, 1105–1121.

20 Kornelia Batko, 2017. Relaton between dynamic analytcal capabilites and

compettve advantage: theoretcal approach. Ekonomia i Prawo. Ecomomics

and Law, 16(3), 259–273.

21 Lidija Breznik and Matej Lahovnik, 2016. Dynamic Capabilities And

Competitive Advantage: Findings From Case Studies. Journal of

Contemporary Management Issues, Vol. 21, Special Issue, 167-185.

Jean-Francois Manzoni, 2004. Performance 22 Marc J. Epstein and

measurement and Management control: superior Organizational

performance. London: Elsevier.

Jean-Francois Manzoni, 2006. Performance 23 Marc J. Epstein and

Measurement And Management Control: Improving Organizations And

Society. London: Elsevier.

24 Mark A. Farrell, 1999. Antecedents and Consequences of A Learning

Orientation. Marketing Bulletin, 10, 38-51.

25 Marko Coh, 2005. Dynamic capabilities in SMEs: The Integration Of

External Competencies In Niche Players In The It Industry. Master’s thesis.

University of Ljubljana Faculty of Economics.

26 Minna Saunila, 2014. Innovation capability for SME success: Perspectives

of Finacial and Operational Perfomance. Journal of Advances in

Management Research, 11(2),163-175

27 Mostafa Momeni et al., 2015. Determination of Innovation Capability of

Organizations: Qualitative Meta Synthesis and Delphi Method, Innovative Services in the 21st. Denmark, 25th conference, 10-12. September 2015.

Technical University of Denmark.

28 Pınar ÇÖMEZ and Hakan KİTAPÇI, 2016. The Effect Of Quality

Orientation, Market Orientation And Learning Orientation On Firm

Innovativeness. European Journal of Business and Social Sciences, Vol 4,

No 12, 182 – 202.

29 Piotr Wójcik, 2015. Exploring Links Between Dynamic Capabilities

Perspective and Resource-Based View: A Literature Overview. International

Journal of Management and Economics, 45, 83–107.

30 Radwan Kharabsheh et al., 2017. Learning Orientation, Market Orientation

and Organizational Performance: The Mediating Effect of Absorptive

Capacity. Business and Economic Research, Vol 7, No 1, 114-127.

31 Robert M. Grant, 1991. The resource-based theory of competitive advantage:

implications for strategy formulation. California Management Review, 3:

114-135

32 Sidney G Winter, 2003. Understanding dynamic capabilities. Strategic

Management Journal, 24, 991-995.

33 Valentina Della Corte and Giovanna Del Gaudio, 2012. Dynamic

Capabilities: A Still Unexplored Issue With Growing Complexity. Corporate

Ownership & Control, Volume 9, Issue 4, 327-338.

34 Walid Belassi and Oya Iemeli Tukel, 1996. A new framework for

determining critical success/failure factors in projects. International

Journalof ProjectManagemen, Vol. 14, No. 3, 141-151.

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN ĐỊNH TÍNH

Xin chào Ông/Bà.

Dear Sirs/Madams

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh của trƣờng Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện chúng tôi đang nghiên cứu về Giải pháp nuôi dƣỡng năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam. Chúng tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến và nhận xét của Ông/bà về chủ đề sau: Các yếu tố nào cấu thành năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam?

I am belong researching team of University of Economics Ho Chi Minh City. We are really hope that you can show exactly your opinions about this subject:

As your opinions, what do factors creat Dynamic Capacibilities of Baiksan Viet Nam Co.,LTD?

Xin lƣu ý rằng không có câu trả lời nào đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời của anh/chị đều có giá trị rất hữu ích cho nghiên cứu của chúng tôi.

Please note that there is no right or wrong opinions. All opinions will serve for our researching purposes.

1 ..................................................................................................................................

2 ..................................................................................................................................

3 ..................................................................................................................................

4 ..................................................................................................................................

5 ..................................................................................................................................

6 ..................................................................................................................................

7 ..................................................................................................................................

8 ..................................................................................................................................

9 ..................................................................................................................................

10 ..................................................................................................................................

12 ..................................................................................................................................

13 ..................................................................................................................................

14 ..................................................................................................................................

16 ..................................................................................................................................

17 ..................................................................................................................................

18 ..................................................................................................................................

19 ..................................................................................................................................

20 ..................................................................................................................................

Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin riêng: (Xin lưu ý rằng tất cả các

thông tin riêng đều được bảo mật cho mục đích nghiên cứu). Please kindly fill some personal information (Please note that all your information will be secret for researching purpores)

Tên/ Full name:........................................................................ Vi trị/Position:..............................................................

********* Trân trọng cảm ơn các anh/chị đã dành thời gian tham gia cho chúng tôi.

Xin chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT 20 Ý KIẾN VÀ DANH SÁCH CHUYÊN

GIA KHẢO SÁT

1. Kết quả khảo sát 20 ý kiến:

1 Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng

Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn khi gửi mẫu đi kiểm định

2 3 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó 4 Công ty đảm bảo giao hàng nhanh cho khách hàng 5 Tỷ lệ hàng lỗi được phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp 6 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh 7 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt 8 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín 9 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp chào giá hợp lý 10 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất 11 Công ty có khả năng sớm tìm được nhiều mẫu mới để chào hàng 12 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 13 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên 14 Năng lực quản lý người Hàn Quốc giỏi 15 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt 16 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt 17 Khả năng làm việc của nhân viên tốt 18 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm 19 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao 20 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại 21 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất 22 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất 23 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt 24 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ

2. Danh sách chuyên gia khảo sát:

STT Họ tên Phòng ban công tác

1 TAK JUNG Tài chính

2 CHARLES JOO Kinh doanh

3 Henry Nguyen Kinh doanh

4 Iris Vu Kế toán

5 Ahn Tony Sản xuất

PHỤ LỤC 3: PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

Xin chào Anh/chị,

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh của trƣờng Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên cứu về đề tài "Các giải pháp phát triển năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam đến năm 2022". Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến và nhận xét của Anh/chị về chủ đề sau:

THEO ANH/CHỊ, CÁC YẾU TỐ NÀO CẤU THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM?

Xin lƣu ý rằng không có câu trả lời nào đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời của anh/chị đều có giá trị rất hữu ích cho nghiên cứu của chúng tôi.

NỘI DUNG PHỎNG VẤN

1) Theo anh/chị, Các yếu tố nào cấu thành năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam? (Sau đây gọi tắt là "Công ty")

2) Gợi ý các yếu tố (đƣợc tổng hợp từ các nghiên cứu trƣớc và trong quá trình phỏng vấn 20 ý kiến)

3) Ngoài các yếu tố trên, anh chị còn thấy yếu tố nào quan trọng nữa không? Vì sao?

I NĂNG LỰC MARKETING

1 Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng

Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn khi gửi mẫu đi kiểm định

Tỷ lệ hàng lỗi được phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp

2 3 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó 4 Công ty đảm bảo giao hàng nhanh cho khách hàng 5 6 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

10 11 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh

II CHẤT LƢỢNG QUAN HỆ

12 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt 13 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín 14 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng 15 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp chào giá hợp lý

16 III NĂNG LỰC SÁNG TẠO

17 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất

18 Công ty có khả năng sớm tìm được nhiều mẫu mới để chào hàng 19 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua 20 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp IV ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH

21 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực cho nhân viên công ty 23

V ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI

24 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 25 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên

Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không phải chi phí Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc

28 29 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty 30 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

VI NĂNG LỰC NHÀ QUẢN LÝ

31 Năng lực quản lý người Hàn Quốc giỏi 32 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt 33 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt

VII NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN

34 Khả năng làm việc của nhân viên tốt 35 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm 36 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

VIII KHẢ NĂNG SỬ DỤNG HIỆU QUẢ CÁC NGUỒN LỰC

37 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại 38 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất 39 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất 40 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt 41 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ

IX NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY

Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là khan hiếm Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là không thay thế được

44 45 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh 46 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh

47 Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đã tham gia buổi phỏng vấn này.

KẾT QUẢ CỦA PHỎNG VẤN TAY ĐÔI:

I NĂNG LỰC MARKETING

1 Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng

Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn khi gửi mẫu đi kiểm định

2 3 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó 4 Công ty đảm bảo giao hàng nhanh cho khách hàng 5 Tỷ lệ hàng lỗi được phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp

6 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

10 11 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh II CHẤT LƢỢNG QUAN HỆ

Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp chào giá hợp lý

16 III NĂNG LỰC SÁNG TẠO

17 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất

21 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

V ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI

24 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 25 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên

29 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty 30 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

VI NĂNG LỰC NHÀ QUẢN LÝ

31 Năng lực quản lý người Hàn Quốc giỏi 32 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt 33 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt

VII NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN

34 Khả năng làm việc của nhân viên tốt 35 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm 36 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

VIII KHẢ NĂNG SỬ DỤNG HIỆU QUẢ CÁC NGUỒN LỰC

IX NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY

44 45 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh 46 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh

47 Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN TAY ĐÔI:

STT Họ tên Phòng ban công tác

NGUYỄN THANH TRUYỀN EM Kinh doanh 1

NGUYỄN THÀNH NHÂN DMF 2

ĐỖ NHẬT TRƢỜNG Bảo trì 3

V THỊ KIM PHỤNG Xuất-Nhập khẩu 4

HUỲNH BÍCH HÀ Thu mua 5

NGUYỄN NGỌC PHƢỢNG TRÚC Hành chính Nhân sự 6

LÊ NGỌC VÂN Sản xuất 7

NGUYỄN VĂN AN Kế hoạch 8

NGUYỄN THỊ THU HẰNG GE 9

10 HUỲNH THÁI THU THẢO Kế toán

PHỤ LỤC 4: THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào Anh/chị,

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh của trƣờng Đại học Kinh

Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên cứu về đề tài "Các giải pháp phát triển

năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam đến năm 2022". Tôi rất mong

nhận đƣợc ý kiến và nhận xét của Anh/chị về chủ đề sau:

THEO ANH/CHỊ, CÁC YẾU TỐ NÀO CẤU THÀNH NĂNG LỰC

ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM?

Xin lƣu ý rằng không có câu trả lời nào đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời

của anh/chị đều có giá trị rất hữu ích cho nghiên cứu của chúng tôi.

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1) Theo anh/chị, Các yếu tố nào cấu thành năng lực động của công ty TNHH

Baiksan Việt Nam? (Sau đây gọi tắt là "Công ty")

2) Sau đây tôi đƣa ra một số phát biểu, theo anh chị, có cần chỉnh sửa, thêm

bớt gì không?

I NĂNG LỰC MARKETING

1 Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng

Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn khi gửi mẫu đi kiểm định

2 3 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó

Công ty đảm bảo giao hàng nhanh cho khách hàng

Tỷ lệ hàng lỗi được phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp

4 5 6 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ 8

Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trƣờng vĩ mô Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh

10 11 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh II CHẤT LƢỢNG QUAN HỆ

Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp chào giá hợp lý

16 III NĂNG LỰC SÁNG TẠO

17 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất

21 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

V ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI

24 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 25 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên

28 29 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty 30 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

VI NĂNG LỰC NHÀ QUẢN LÝ

31 Năng lực quản lý người Hàn Quốc giỏi 32 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt 33 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt

VII NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN

34 Khả năng làm việc của nhân viên tốt 35 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm 36 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

VIII KHẢ NĂNG SỬ DỤNG HIỆU QUẢ CÁC NGUỒN LỰC

IX NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY

44 45 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh 46 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh

47 Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

Tôi xin liệt kê lại các yếu tố đã nêu ra trong buổi thảo luận. Trong các yếu tố này, anh chị cho rằng yếu tố nào quan trọng nhất, nhì, ba và không quan trọng đối với các anh chị? Vì sao?

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đã tham gia buổi thảo luận này.

KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

I NĂNG LỰC MARKETING

Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp

1 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó 2 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn 3 4 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình

8 9 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh II CHẤT LƢỢNG QUAN HỆ

10 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt 11 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín 12 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng 13 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền III NĂNG LỰC SÁNG TẠO

14 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất 15 Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng 16 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua 17 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp IV ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH

18 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực cho nhân viên công ty 20 V ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI

21 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 22 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên 23 Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển

Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không phải chi phí 24

Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc

25 26 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty 27 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi VI NĂNG LỰC NHÀ QUẢN LÝ

28 Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi 29 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt 30 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt VII NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN

31 Khả năng làm việc của nhân viên tốt 32 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm 33 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao VIII KHẢ NĂNG SỬ DỤNG HIỆU QUẢ CÁC NGUỒN LỰC

34 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại 35 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất

36 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất 37 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt 38 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY

Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là khan hiếm Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là không thay thế đƣợc

41 42 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh 43 Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh

44 Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM:

STT Họ tên Phòng ban công tác

1 NGUYỄN VIỆT ANH Kinh doanh

2 NGUYỄN THÀNH NHÂN DMF

3 ĐỖ NHẬT TRƢỜNG Bảo trì

4 V THỊ HỒNG TAM QC

5 V THỊ KIM PHỤNG Xuất-Nhập khẩu

6 HUỲNH BÍCH HÀ Thu mua

7 NGUYỄN NGỌC PHƢỢNG TRÚC Hành chính Nhân sự

8 LÊ NGỌC VÂN Sản xuất

9 NGUYỄN VĂN AN Kế hoạch

10 NGUYỄN THỊ THU HẰNG GE

11 HUỲNH THÁI THU THẢO Kế toán

PHỤ LỤC 5: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƢỢNG SƠ BỘ

Xin chào Anh/chị,

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh của trƣờng Đại học Kinh

Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên cứu về đề tài "Các giải pháp phát triển

năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam đến năm 2022". Tôi tiến hành

cuộc thăm dò ý kiến của anh/chị nhằm phục vụ cho mục đích hoàn thành đề tài

nghiên cứu trên. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến của anh/chị bằng cách trả lời các

câu hỏi bên dƣới.

Xin lưu ý rằng không có ý kiến nào đúng hoặc sai. Tất cả các ý kiến của

anh/chị đều có giá trị rất hữu ích cho nghiên cứu của chúng tôi và được bảo mật

cho mục đích nghiên cứu.

Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với những phát biểu dƣới

đây theo thang điểm từ 1 đến 5, với quy ƣớc sau:

(4) Đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý (1) Hoàn toàn không đồng ý

NĂNG LỰC MARKETING Mức độ đồng ý

Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp

Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trƣờng vĩ mô

1 2 3 4 5 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh

Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh 1 2 3 4 5

CHẤT LƢỢNG QUAN HỆ Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

NĂNG LỰC SÁNG TẠO Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực cho nhân viên công ty

ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI Mức độ đồng ý

Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không phải chi phí Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

NĂNG LỰC NHÀ QUẢN LÝ Mức độ đồng ý

Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi 1 2 3 4 5

Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt 1 2 3 4 5

Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt 1 2 3 4 5

NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN Mức độ đồng ý

Khả năng làm việc của nhân viên tốt 1 2 3 4 5

Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao KHẢ NĂNG SỬ DỤNG HIỆU QUẢ CÁC NGUỒN LỰC Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt 1 2 3 4 5

Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ 1 2 3 4 5

NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là khan hiếm Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là không thay thế đƣợc Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau:

Tên: ………………………………………………………………………….

1. Giới tính:

 Nam

 Nữ

2. Độ tuổi:

 Từ 20 đến 30 tuổi

 Từ 31 đến 40 tuổi

 Từ 41 đến 50 tuổi

 Trên 51 tuổi

3. Trình độ học vấn:

 Trung cấp trở xuống

 Cao đẳng

 Đại học

 Trên đại học

4. Chức vụ

 Nhân viên/Tổ trƣởng/Trƣởng nhóm

 Trƣởng phòng/Trƣởng bộ phận

 Quản lý cấp cao

5. Thâm niên công tác:

 Dƣới 3 năm

 3 năm đến dƣới 6 năm

 6 năm đến 9 năm

 Trên 9 năm

*** Xin chân thành cảm ơn anh/chị***

PHỤ LỤC 6: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƢỢNG CHÍNH THỨC

Xin chào Anh/chị,

Tôi là học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh của trƣờng Đại học Kinh

Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên cứu về đề tài "Các giải pháp phát triển

năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam đến năm 2022". Tôi tiến hành

cuộc thăm dò ý kiến của anh/chị nhằm phục vụ cho mục đích hoàn thành đề tài

nghiên cứu trên. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến của anh/chị bằng cách trả lời các

câu hỏi bên dƣới.

Xin lưu ý rằng không có ý kiến nào đúng hoặc sai. Tất cả các ý kiến của

anh/chị đều có giá trị rất hữu ích cho nghiên cứu của chúng tôi và được bảo mật

cho mục đích nghiên cứu.

Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với những phát biểu dƣới

đây theo thang điểm từ 1 đến 5, với quy ƣớc sau:

(4) Đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý (1) Hoàn toàn không đồng ý

NĂNG LỰC MARKETING Mức độ đồng ý

Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó 1 2 3 4 5

Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn 1 2 3 4 5

Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh 1 2 3 4 5

CHẤT LƢỢNG QUAN HỆ Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

NĂNG LỰC SÁNG TẠO Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI Mức độ đồng ý

Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC Mức độ đồng ý

Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi 1 2 3 4 5

Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt 1 2 3 4 5

Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt 1 2 3 4 5

Khả năng làm việc của nhân viên tốt 1 2 3 4 5

Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ 1 2 3 4 5

NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau:

Tên: ………………………………………………………………………….

1. Giới tính:

 Nam

 Nữ

2. Độ tuổi:

 Từ 20 đến 30 tuổi

 Từ 31 đến 40 tuổi

 Từ 41 đến 50 tuổi

 Trên 51 tuổi

3. Trình độ học vấn:

 Trung cấp trở xuống

 Cao đẳng

 Đại học

 Trên đại học

4. Chức vụ

 Nhân viên/Tổ trƣởng/Trƣởng nhóm

 Trƣởng phòng/Trƣởng bộ phận

 Quản lý cấp cao

5. Thâm niên công tác:

 Dƣới 3 năm

 3 năm đến dƣới 6 năm

 6 năm đến 9 năm

 Trên 9 năm

*** Xin chân thành cảm ơn anh/chị***

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG SƠ BỘ

1. Nhân tố năng lực Marketing

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,890 9

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6 MC7 MC8 MC9 26,16 26,01 26,11 26,26 26,27 26,07 26,21 26,13 26,09 32,743 33,232 33,378 32,600 31,563 31,024 31,997 31,244 32,137 ,553 ,552 ,550 ,652 ,739 ,730 ,688 ,718 ,634 ,886 ,885 ,885 ,878 ,871 ,871 ,875 ,872 ,879

2. Nhân tố chất lƣợng quan hệ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,821 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

RQ1 RQ2 RQ3 RQ4 10,51 10,60 10,60 10,67 5,355 5,316 5,229 5,586 ,641 ,681 ,670 ,585 ,776 ,758 ,762 ,802

3. Nhân tố năng lực sáng tạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,848 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

IC1 IC2 IC3 IC4 10,69 10,51 10,61 10,61 4,798 4,688 5,226 4,356 ,689 ,739 ,568 ,755 ,806 ,785 ,855 ,776

4. Nhân tố định hƣớng kinh doanh

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,773 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

EO1 EO2 EO3 7,00 6,74 7,06 1,797 2,194 1,794 ,643 ,555 ,632 ,653 ,750 ,666

5. Nhân tố định hƣớng học hỏi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,889 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

LO1 LO2 LO3 LO4 LO5 LO6 LO7 18,79 19,11 18,76 18,90 18,66 18,41 18,34 17,939 17,436 18,042 16,381 16,692 17,406 18,316 ,675 ,658 ,661 ,768 ,726 ,706 ,593 ,874 ,876 ,876 ,862 ,868 ,870 ,883

6. Nhân tố năng lực nhà quản lý

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,858 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

MA1 MA2 MA3 6,86 6,73 6,44 2,443 2,056 2,888 ,763 ,837 ,618 ,773 ,697 ,900

7. Nhân tố năng lực của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,870 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

EA1 EA2 EA3 7,17 7,16 7,10 1,825 1,468 1,570 ,707 ,759 ,803 ,859 ,816 ,769

8. Nhân tố khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,824 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

UC1 UC2 UC3 UC4 UC5 13,69 13,83 14,10 14,10 14,06 6,682 6,376 7,135 6,323 6,084 ,582 ,632 ,525 ,635 ,717 ,799 ,785 ,814 ,784 ,758

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA SƠ BỘ

EFA BIẾN ĐỘC LẬP

* Lần 1:

KMO and Bartlett's Test

,692

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1788,819 df 703

Sig. ,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Com pone nt % of Varian ce Total Cumul ative % Total % of Variance Cumulat ive % % of Varianc e Cumulati ve % Total

25,953 11,667 8,317 8,121 4,566 4,272 4,108 25,953 37,620 45,937 54,057 58,623 62,895 67,003 12,375 12,375 12,036 24,410 10,678 35,089 43,836 8,747 52,294 8,458 60,556 8,262 67,003 6,448 4,702 4,574 4,058 3,324 3,214 3,139 2,450 1 9,862 25,953 25,953 9,862 2 4,433 11,667 37,620 4,433 3 3,160 8,317 45,937 3,160 4 3,086 8,121 54,057 3,086 5 1,735 4,566 58,623 1,735 6 1,623 4,272 62,895 1,623 7 1,561 4,108 67,003 1,561 8 1,241 3,267 70,270 ,981 2,582 72,852 9 ,955 2,513 75,365 10 ,859 2,261 77,626 11 ,740 1,947 79,573 12 ,715 1,881 81,454 13 ,666 1,752 83,206 14

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 ,098 ,037 ,634 1,670 84,876 ,584 1,538 86,414 ,542 1,426 87,840 ,510 1,341 89,181 ,499 1,313 90,494 ,434 1,143 91,637 ,395 1,038 92,675 ,969 93,644 ,368 ,765 94,409 ,291 ,688 95,097 ,261 ,674 95,771 ,256 ,608 96,379 ,231 ,542 96,921 ,206 ,484 97,405 ,184 ,440 97,845 ,167 ,417 98,262 ,158 ,377 98,639 ,143 ,311 98,950 ,118 ,253 99,203 ,096 ,226 99,429 ,086 ,195 99,624 ,074 ,162 99,786 ,062 ,115 99,902 ,044 100,00 0

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

2 3 4 5 6 7 1

,823 ,819 ,797 ,668 ,662 ,655 ,632 ,785 ,744 ,739 ,721 ,710 ,696 ,673 ,827 ,750 ,703 ,698 ,639 ,636 ,848 ,780 ,747 ,719 ,802 ,755 ,723 ,583 ,543 MC5 MC6 MC7 MC1 MC8 MC4 MC2 LO7 LO1 LO6 LO5 LO2 LO4 LO3 EA2 EA3 MA2 MA1 EA1 MA3 IC2 IC4 IC3 IC1 UC5 UC1 UC4 UC2 UC3 RQ2 RQ1 ,821 ,722

RQ3 RQ4 MC9 ,515 ,672 ,619 ,522

MC3

EO3 EO1 EO2 ,782 ,744 ,728

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations.

* Lần 2:

KMO and Bartlett's Test

,683 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square 1746,680

Bartlett's Test of Sphericity 666 df

,000 Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Cumulat

Comp onent Total Cumul ative % Total % of Varian ce % of Varianc e ive % Total % of Variance Cumulative %

26,013 26,013 4,572 12,358 11,756 37,768 4,570 12,351 46,260 4,059 10,972 8,492 8,993 54,396 3,327 8,135 8,584 59,046 3,176 4,650 7,824 63,359 2,895 4,314 6,472 4,194 67,553 2,395 12,358 24,709 35,680 44,673 53,257 61,082 67,553 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9,625 26,013 26,013 9,625 4,350 11,756 37,768 4,350 3,142 8,492 46,260 3,142 3,010 8,135 54,396 3,010 1,720 4,650 59,046 1,720 1,596 4,314 63,359 1,596 1,552 4,194 67,553 1,552 1,240 3,351 70,904 ,981 2,651 73,554

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 ,101 ,037 ,955 2,581 76,135 ,839 2,267 78,403 ,715 1,933 80,336 ,666 1,799 82,135 ,642 1,735 83,871 ,586 1,583 85,453 ,554 1,497 86,950 ,529 1,429 88,379 ,509 1,376 89,756 ,493 1,332 91,087 ,407 1,100 92,188 ,377 1,018 93,206 ,851 94,057 ,315 ,778 94,835 ,288 ,700 95,535 ,259 ,639 96,174 ,236 ,589 96,763 ,218 ,507 97,270 ,188 ,452 97,722 ,167 ,429 98,151 ,159 ,395 98,546 ,146 ,361 98,907 ,134 ,260 99,167 ,096 ,244 99,411 ,090 ,200 99,611 ,074 ,167 99,778 ,062 ,121 99,899 ,045 100,00 0

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

4 5 6 7 1 2 3

,785 ,747 ,743 ,716 ,707 ,699 ,673 ,825 ,824 ,803 ,671 ,670 ,654 ,631 ,522 ,830 ,752 ,701 ,698 ,641 ,635 ,849 ,780 ,745 ,720 ,802 ,752 ,729 ,579 ,545 LO7 LO1 LO6 LO5 LO2 LO4 LO3 MC5 MC6 MC7 MC1 MC8 MC4 MC2 MC9 EA2 EA3 MA2 MA1 EA1 MA3 IC2 IC4 IC3 IC1 UC5 UC1 UC4 UC2 UC3 RQ2 ,829

,718 ,680 ,636 RQ1 RQ3 RQ4 EO3 EO1 EO2 ,788 ,750 ,723

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations.

EFA BIẾN PHỤ THUỘC

KMO and Bartlett's Test

,851

Approx. Chi-Square 189,215

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity df 15

Sig. ,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

3,609 60,157 60,157 1 2 3,609 ,828 60,157 13,797 60,157 73,954

4 5 ,519 ,483 ,327 8,654 8,043 5,446 82,608 90,651 96,097

6 ,234 3,903 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG CHÍNH THỨC

1. Nhân tố năng lực Marketing

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.830 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6 MC7 MC8 23.22 23.31 23.39 23.37 23.07 23.60 23.39 23.40 17.078 16.560 15.875 15.982 16.546 16.979 16.370 16.615 .468 .559 .630 .594 .491 .556 .638 .519 .822 .810 .800 .805 .820 .811 .800 .815

2. Nhân tố chất lƣợng quan hệ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.731 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

RQ1 RQ2 RQ3 RQ4 10.18 10.24 10.30 10.35 4.205 3.829 3.558 4.080 .439 .526 .572 .555 .716 .667 .639 .655

3. Nhân tố năng lực sáng tạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.616 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

IC1 IC2 IC3 IC4 9.76 9.67 9.91 9.87 3.042 3.361 3.075 3.117 .384 .381 .394 .427 .556 .557 .547 .523

4. Nhân tố định hƣớng kinh doanh

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.604 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

.473 .532 .503 .433 .394 .414 EO1 EO2 EO3 6.76 6.67 6.59 1.584 1.811 1.561

5. Nhân tố định hƣớng học hỏi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.843 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

LO1 LO2 LO3 LO4 LO5 LO6 LO7 18.85 19.15 19.05 19.02 18.96 18.89 18.83 12.355 12.978 12.675 12.682 12.905 12.619 13.149 .606 .606 .642 .617 .571 .585 .560 .820 .820 .815 .818 .825 .823 .827

6. Nhân tố chất lƣợng nguồn nhân lực

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.767 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

HQ1 HQ2 HQ3 HQ4 HQ5 HQ6 17.52 17.47 17.34 17.37 17.25 17.35 6.643 6.550 6.694 7.196 6.946 7.294 .527 .571 .503 .467 .536 .458 .728 .716 .735 .743 .726 .745

7. Nhân tố khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.686 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

UC1 UC2 UC3 UC4 UC5 13.43 13.69 13.70 13.77 13.85 4.985 5.001 5.117 5.055 5.473 .422 .454 .509 .422 .405 .646 .630 .609 .645 .651

8. Nhân tố năng lực động

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.800 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 15.97 16.11 16.15 15.79 15.80 16.04 5.700 6.087 5.903 5.356 5.896 5.900 .777 .777 .764 .758 .769 .768

.524 .518 .579 .601 .557 .563

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA CHÍNH THỨC

EFA BIẾN ĐỘC LẬP

KMO and Bartlett's Test

,776

Approx. Chi-Square 2435,571

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity 666 df

,000 Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

% of Varianc e Cumulat ive % Total % of Varianc e Cumul ative % Total % of Varian ce Cumulat ive % Total Compo nent

16,460 16,460 3,840 10,378 10,378 9,113 25,573 3,787 10,236 20,613 6,856 32,429 2,899 7,835 28,449 5,744 38,174 2,388 6,454 34,903 4,992 43,166 2,366 6,394 41,297 4,384 47,550 2,003 5,414 46,710 3,959 51,509 1,775 4,799 51,509 6,090 3,372 2,537 2,125 1,847 1,622 1,465 16,460 16,460 25,573 9,113 32,429 6,856 38,174 5,744 43,166 4,992 47,550 4,384 51,509 3,959 54,501 2,993 57,178 2,676 59,808 2,630 62,329 2,521 64,782 2,454 67,175 2,393 69,478 2,303 71,647 2,169 73,742 2,095 6,090 3,372 2,537 2,125 1,847 1,622 1,465 1,107 ,990 ,973 ,933 ,908 ,885 ,852 ,803 ,775 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 ,745 ,694 ,681 ,671 ,627 ,573 ,551 ,537 ,502 ,484 ,441 ,425 ,388 ,365 ,344 ,328 ,307 ,300 ,277 ,251 ,224 2,014 1,875 1,841 1,814 1,693 1,549 1,488 1,451 1,356 1,309 1,191 1,149 1,050 ,986 ,930 ,887 ,830 ,810 ,748 ,680 ,606 75,757 77,632 79,473 81,287 82,980 84,530 86,018 87,469 88,824 90,134 91,325 92,474 93,524 94,510 95,440 96,327 97,157 97,966 98,714 99,394 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

,735 ,720 ,714 ,704 ,657 ,614 ,586 ,527 MC7 MC3 MC4 MC6 MC2 MC8 MC5 MC1

,750 ,709 ,706 ,702 ,678 ,667 ,652 ,699 ,696 ,663 ,657 ,605 ,591 ,729 ,704 ,693 ,672 ,714 ,646 ,628 ,621 ,609 ,694 ,681 ,626 ,609 LO3 LO4 LO2 LO1 LO7 LO5 LO6 HQ2 HQ3 HQ1 HQ5 HQ6 HQ4 RQ2 RQ3 RQ1 RQ4 UC3 UC1 UC4 UC2 UC5 IC1 IC4 IC3 IC2 EO1 EO3 EO2 ,725 ,722 ,664

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

EFA BIẾN PHỤ THUỘC

KMO and Bartlett's Test

,837

Approx. Chi-Square 332,568

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity df 15

Sig. ,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Component Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative % Total

3,015 50,255 50,255 1 2 3 4 5 6 3,015 ,773 ,680 ,565 ,533 ,434 50,255 12,880 11,337 9,420 8,875 7,233 50,255 63,135 74,472 83,892 92,767 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

PHỤ LỤC 11: MA TRẬN HỆ SỐ TƢƠNG QUAN GI ỮA CÁC NHÂN TỐ

Correlations

MC RQ IC EO LO HQ UC DC

MC Pearson 1 .275** .137* .110 .178** .287** .220** .433** Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .045 .109 .009 .000 .001 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

RQ Pearson .275** .193** .147* .237** .164* .262** .443** 1 Correlation

Sig. (2-tailed) .005 .032 .000 .016 .000 .000 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

IC Pearson .137* .193** .193** .086 .082 .239** .378** 1 Correlation

Sig. (2-tailed) .045 .005 .005 .208 .232 .000 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

EO Pearson .110 .147* .193** .280** .148* .097 .378** 1 Correlation

Sig. (2-tailed) .109 .032 .005 .000 .030 .156 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

LO Pearson .178** .237** .086 .280** .352** .047 .382** 1 Correlation

Sig. (2-tailed) .009 .000 .208 .000 .000 .496 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

HQ Pearson .287** .164* .082 .148* .352** .167* .332** 1 Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .016 .232 .030 .000 .014 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

UC Pearson .220** .262** .239** .097 .047 .167* 1 .405** Correlation

Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .156 .496 .014 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

DC Pearson .433** .443** .378** .378** .382** .332** .405** 1 Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 215 215 215 215 215 215 215 215

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2- tailed).

PHỤ LỤC 12: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUI BỘI

* Lần 1:

Variables Entered/Removedb

Mode l Variables Entered Variables Removed Method

. Enter

UC, LO, IC, MC, EO, RQ, HQa

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: DC

Model Summaryb

Mode l R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 R .722a .521 .505 .33245

a. Predictors: (Constant), UC, LO, IC, MC, EO, RQ, HQ b. Dependent Variable: DC

ANOVAb

Model Sum of Squares Mean Square df F

1 Regression 24.917 3.560 32.206 7

Sig. .000a Residual 22.879 207 .111

Total 214

47.795 a. Predictors: (Constant), UC, LO, IC, MC, EO, RQ, HQ b. Dependent Variable: DC

Coefficientsa

t Sig. Unstandardiz ed Coefficients Standardiz ed Coefficient s Correlations Collinearity Statistics

Std. Error Beta Zero- order Partia l Toleranc e Part VIF Model B

1 (Constant -.397 .248 .111 - 1.601 )

.185 .043 .224 4.289 .000 .433 .286 .206 .845 1.184 MC

.150 .039 .201 3.821 .000 .443 .257 .184 .834 1.199 RQ

.166 .043 .195 3.853 .000 .378 .259 .185 .899 1.113 IC

.162 .041 .202 3.948 .000 .378 .265 .190 .888 1.127 EO

.145 .043 .180 3.335 .001 .382 .226 .160 .794 1.260 LO

.083 .049 .090 1.679 .095 .332 .116 .081 .812 1.231 HQ

.185 .045 .213 4.121 .000 .405 .275 .198 .863 1.159 UC

a. Dependent Variable: DC

* Lần 2:

Variables Entered/Removedb

Mode l Variables Entered Variables Removed Method

1 UC, LO, IC,

. Enter

MC, EO, RQa

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: DC

Model Summaryb

Mode l R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

R .717a 1 .515 .501

.33390 a. Predictors: (Constant), UC, LO, IC, MC, EO, RQ b. Dependent Variable: DC

ANOVAb

Model Sum of Squares Mean Square df F

6 1 Regression 24.605 4.101 36.782

Sig. .000a Residual 23.190 .111 208

Total 47.795 214

a. Predictors: (Constant), UC, LO, IC, MC, EO, RQ b. Dependent Variable: DC

Coefficientsa

t Sig. Unstandardiz ed Coefficients Standardiz ed Coefficient s Correlations Collinearity Statistics

Std. Error Beta Model B Zero- order Partia l Toleranc e Part VIF

1 (Constant) -.265 .236 .263 - 1.122

.200 .042 .243 MC 4.728 .000 .433 .311 .228 .884 1.132

.151 .040 .202 RQ 3.814 .000 .443 .256 .184 .834 1.199

.166 .043 .195 IC 3.828 .000 .378 .257 .185 .899 1.113

.164 .041 .204 EO 3.989 .000 .378 .267 .193 .889 1.125

.166 .042 .207 LO 3.997 .000 .382 .267 .193 .871 1.149

.223 UC .193 4.308 .000 .405 .286 .208 .873 1.145

.045 a. Dependent Variable: DC

PHỤ LỤC 13: TRUNG BÌNH VÀ ĐỘ LỆCH CHUẨN CỦA CÁC NHÓM

NHÂN TỐ

1. Nhân tố Năng lực marketing

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

1 2 1 1 1 2 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 3,46 3,37 3,29 3,31 3,60 3,08 3,29 3,28 ,841 ,832 ,876 ,896 ,916 ,760 ,786 ,868 MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MC6 MC7 MC8 Valid N (listwise) 215 215 215 215 215 215 215 215 215

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

2 5 3,33 ,573 215 215 MC Valid N (listwise)

2. Nhân tố khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

1 1 1 1 1 3,68 3,42 3,41 3,34 3,26 ,883 ,844 ,755 ,860 ,741 5 5 5 5 5

UC1 UC2 UC3 UC4 UC5 Valid N (listwise) 215 215 215 215 215 215

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

3,42 ,545 1 5 UC Valid N (listwise) 215 215

3. Nhân tố định hƣớng học hỏi

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

1 1 1 1 1 1 1 3,28 2,98 3,07 3,11 3,16 3,23 3,29 ,889 ,770 ,794 ,816 ,818 ,860 ,781 5 5 5 5 5 5 5 LO1 LO2 LO3 LO4 LO5 LO6 LO7 Valid N (listwise) 215 215 215 215 215 215 215 215

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

1 5 3,16 ,588 215 215 LO Valid N (listwise)

4. Nhân tố định hƣớng kinh doanh

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

3,25 3,34 3,42 ,803 ,724 ,827 1 1 1 5 5 5 EO1 EO2 EO3 Valid N (listwise) 215 215 215 215

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

3,34 ,587 1 5 EO Valid N (listwise) 215 215

5. Nhân tố chất lƣợng quan hệ

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

3,51 3,45 3,39 3,34 ,831 ,873 ,920 ,768 1 1 1 1 5 5 5 5 RQ1 RQ2 RQ3 RQ4 Valid N (listwise) 215 215 215 215 215

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

3,42 ,632 1 5 RQ Valid N (listwise) 215 215

6. Nhân tố năng lực sáng tạo

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

2 2 1 1 5 5 5 5 3,31 3,40 3,16 3,20 ,869 ,747 ,846 ,800 IC1 IC2 IC3 IC4 Valid N (listwise) 215 215 215 215 215

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

2 4 3,27 ,557 215 215 IC Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 14: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN KHÁM PHÁ NGUYÊN NHÂN

I. VỀ NHÂN TỐ NĂNG LỰC MARKETING

1. Dàn bài phỏng vấn

Anh/chị vui lòng cho biết những nguyên nhân nào khiến anh chị đánh giá

điểm số tiêu thức "Năng lực marketing" thấp?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Công ty chƣa hiểu biết rõ về nhu cầu khách hàng của mình

- Công ty chƣa điều chỉnh kịp thời các hoạt động phục vụ khách hàng

- Công ty còn ít tiếp xúc với khách hàng

- Công ty chƣa phản ứng nhạy bén với những thay của môi trƣờng vĩ mô

Tác giả tiếp tục khảo sát sâu để tìm ra những nguyên nhân gây ra thực trạng

trên và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

1. Chất lƣợng dịch vụ của bộ phận theo dõi đơn hàng chƣa tốt.

2. Việc tiếp xúc với khách hàng còn ít.

3. Chƣa có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau trong xử lý công

việc.

4. Năng lực am hiểu pháp lý chuyên môn của nhân viên còn kém.

5. Công ty không tạo cơ hội để nhân viên cập nhật những thay đổi vĩ mô.

3. Bảng khảo sát thêm về các nguyên nhân của thực trạng năng lực

marketing

(4) Đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý (1) Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

Chất lƣợng dịch vụ của bộ phận theo dõi đơn hàng chƣa tốt

Việc tiếp xúc với khách hàng còn ít

Chƣa có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau trong xử lý công việc

Năng lực am hiểu pháp lý chuyên môn của nhân viên còn kém

Công ty không tạo cơ hội để nhân viên cập nhật những thay đổi vĩ mô

4. Kết quả khảo sát

2/10

5/10

1/10

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

3/10

1/10

6/10

Chất lƣợng dịch vụ của bộ phận theo dõi đơn hàng chƣa tốt

3/10

4/10

Việc tiếp xúc với khách hàng còn ít

1/10

3/10

2/10

3/10

1/10

Chƣa có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau trong xử lý công việc

1/10

3/10

5/10

Năng lực am hiểu pháp lý chuyên môn của nhân viên còn kém

Công ty không tạo cơ hội để nhân viên cập nhật những thay đổi vĩ mô

II. VỀ NHÂN TỐ KHẢ NĂNG SỬ DỤNG HIỆU QUẢ CÁC NGUỒN

LỰC

1. Dàn bài phỏng vấn

Anh/chị vui lòng cho biết những nguyên nhân nào khiến anh chị đánh giá

điểm số tiêu thức " Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực " thấp?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Công ty chƣa quản lý tốt nguồn lực tài chính

- Công ty chƣa hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất

- Công ty chƣa sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại

Tác giả tiếp tục khảo sát sâu để tìm ra những nguyên nhân gây ra thực trạng

trên và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

1. Việc mở rộng quy mô, sản xuất sản phẩm mới chƣa đem lại lợi nhuận để bù

đắp vốn đầu tƣ

2. Chi phí sản xuất kinh doanh cao

3. Lƣợng hàng mẫu cho, tặng khách hàng quá nhiều, không có hạn mức hoặc

theo chính sách nào mà chỉ dựa vào cảm tính khi thƣơng lƣợng với khách hàng

4. Còn nhiều sản phẩm hỏng hoặc kém chất lƣợng nên phải sản xuất lại

5. Công ty chƣa tận dụng hết công suất dƣ thừa của máy móc

3. Bảng khảo sát thêm về các nguyên nhân của thực trạng Khả năng sử

dụng hiệu quả các nguồn lực

(4) Đồng ý

(2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý (1) Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

Việc mở rộng quy mô, sản xuất sản phẩm mới chƣa đem lại lợi nhuận để bù đắp vốn đầu tƣ

Chi phí sản xuất kinh doanh cao

Lƣợng hàng mẫu cho, tặng khách hàng quá nhiều, không có hạn mức hoặc theo chính sách nào mà chỉ dựa vào cảm tính khi thƣơng lƣợng với khách hàng

Còn nhiều sản phẩm hỏng hoặc kém chất lƣợng nên phải sản xuất lại

Công ty chƣa tận dụng hết công suất dƣ thừa của máy móc

4. Kết quả khảo sát

2/10

4/10

3/10

1/10

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

2/10

5/10

3/10

Việc mở rộng quy mô, sản xuất sản phẩm mới chƣa đem lại lợi nhuận để bù đắp vốn đầu tƣ

1/10

2/10

3/10

4/10

Chi phí sản xuất kinh doanh cao

3/10

5/10

2/10

Lƣợng hàng mẫu cho, tặng khách hàng quá nhiều, không có hạn mức hoặc theo chính sách nào mà chỉ dựa vào cảm tính khi thƣơng lƣợng với khách hàng

1/10

4/10

3/10

1/10

Còn nhiều sản phẩm hỏng hoặc kém chất lƣợng nên phải sản xuất lại

Công ty chƣa tận dụng hết công suất dƣ thừa của máy móc

III. VỀ NHÂN TỐ ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI

1. Dàn bài phỏng vấn

Anh/chị vui lòng cho biết những nguyên nhân nào khiến anh chị đánh giá

điểm số tiêu thức "Định hƣớng học hỏi" thấp?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Công ty chƣa có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên

- Công ty chƣa xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát

triển, không xem việc học hỏi của nhân viên là sự đầu tƣ.

- Công ty chƣa động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý

tƣởng mới vào công việc

- Không phải tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty v à nhận

thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

Tác giả tiếp tục khảo sát sâu để tìm ra những nguyên nhân gây ra thực trạng

trên và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

1. Việc đào tạo theo tiêu chuẩn không đem lại hiệu quả nhiều nhƣ kỳ vọng

2. Nhân viên sau khi đƣợc đào tạo thƣờng không tiếp tục làm việc cho công ty

nữa

3. Chƣa có một bộ phận/cá nhân/phòng ban cụ thể chịu trách nhiệm về mảng

đào tạo, theo dõi quá trình đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo

4. Nhân viên không biết tầm quan trọng của mình đối với công ty

5. Việc nhân viên có cam kết đạt đƣợc mục tiêu hoặc có nhận thức đƣợc thị

trƣờng luôn luôn thay đổi của công ty hay không cũng không ảnh hƣởng gì đến

quyền lợi của họ.

6. Nhân viên cảm thấy họ chỉ cần làm hết giờ làm việc là đủ

7. Nhân viên không biết mục tiêu công ty là gì

8. Nhân viên nghĩ rằng họ không cần phải nhận thức đƣợc thị trƣờng thay đổi

3. Bảng khảo sát thêm về các nguyên nhân của thực trạng định hƣớng học

hỏi

(4) Đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý (1) Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

Việc đào tạo theo tiêu chuẩn không đem lại hiệu quả nhiều nhƣ kỳ vọng

Nhân viên sau khi đƣợc đào tạo thƣờng không tiếp tục làm việc cho công ty nữa

Chƣa có một bộ phận/cá nhân/phòng ban cụ thể chịu trách nhiệm về mảng đào tạo, theo dõi quá trình đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo

Nhân viên không biết tầm quan trọng của mình đối với công ty

Việc nhân viên có cam kết đạt đƣợc mục tiêu hoặc có nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi của công ty hay không cũng không ảnh hƣởng gì đến quyền lợi của họ.

Nhân viên cảm thấy họ chỉ cần làm hết giờ làm việc là đủ

Nhân viên không biết mục tiêu công ty là gì

Nhân viên nghĩ rằng họ không cần phải nhận thức đƣợc thị trƣờng thay đổi

4. Kết quả khảo sát

2/10

6/10

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

4/10

6/10

Việc đào tạo theo tiêu chuẩn không đem lại hiệu quả nhiều nhƣ kỳ vọng

1/10

8/10

Nhân viên sau khi đƣợc đào tạo thƣờng không tiếp tục làm việc cho công ty nữa

8/10

2/10

Chƣa có một bộ phận/cá nhân/phòng ban cụ thể chịu trách nhiệm về mảng đào tạo, theo dõi quá trình đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo

1/10

9/10

Nhân viên không biết tầm quan trọng của mình đối với công ty

1/10

2/10

7/10

1/10

9/10

Nhân viên cảm thấy họ chỉ cần làm hết giờ làm việc là đủ

1/10

2/10

7/10

Nhân viên không biết mục tiêu công ty là gì

Nhân viên nghĩ rằng họ không cần phải nhận thức đƣợc thị trƣờng thay đổi

IV. VỀ NHÂN TỐ ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH

1. Dàn bài phỏng vấn

Anh/chị vui lòng cho biết những nguyên nhân nào khiến anh chị đánh giá

điểm số tiêu thức "Định hƣớng kinh doanh" thấp?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Công ty chƣa đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

- Công ty không chủ trƣơng chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt

đƣợc mục tiêu kinh doanh

- Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" không đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích

cực cho nhân viên công ty

Tác giả tiếp tục khảo sát sâu để tìm ra những nguyên nhân gây ra thực trạng

trên và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

1. Công ty chƣa đƣa ra đƣợc các sản phẩm mới, vƣợt trội so với đối thủ cạnh

tranh

2. Việc cập nhật và phát triển mẫu mã mới của công ty chƣa tốt, chƣa mang

tính cạnh tranh, dẫn đầu

3. Sản phẩm của công ty chƣa tiếp cận đƣợc với các thị trƣờng lớn

4. Ban giám đốc cho rằng công ty chƣa đủ tiềm lực để chấp nhận thách thức

của thị trƣờng

5. Công ty phải phụ thuộc nhiều vào các chiến lƣợc từ công ty mẹ

6. Công ty nhìn nhận mạo hiểm thƣờng đi kèm với rủi ro trong công việc

7. Công ty cho rằng nhân viên không có đủ năng lực để xử lý trong việc chấp

nhận mạo hiểm

3. Bảng khảo sát thêm về các nguyên nhân của thực trạng định hƣớng

kinh doanh

(4) Đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý (1) Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

Công ty chƣa đƣa ra đƣợc các sản phẩm mới, vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh

Việc cập nhật và phát triển mẫu mã mới của công ty chƣa tốt, chƣa mang tính cạnh tranh, dẫn đầu

Sản phẩm của công ty chƣa tiếp cận đƣợc với các thị trƣờng lớn

Ban giám đốc cho rằng công ty chƣa đủ tiềm lực để chấp nhận thách thức của thị trƣờng

Công ty phải phụ thuộc nhiều vào các chiến lƣợc từ công ty mẹ

Công ty nhìn nhận mạo hiểm thƣờng đi kèm với rủi ro trong công việc

Công ty cho rằng nhân viên không có đủ năng lực để xử lý trong việc chấp nhận mạo hiểm

4. Kết quả khảo sát

3/10

1/10

6/10

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

1/10

7/10

Công ty chƣa đƣa ra đƣợc các sản phẩm mới, vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh

2/10

3/10

2/10

Việc cập nhật và phát triển mẫu mã mới của công ty chƣa tốt, chƣa mang tính cạnh tranh, dẫn đầu

3/10

7/10

Sản phẩm của công ty chƣa tiếp cận đƣợc với các thị trƣờng lớn

2/10

8/10

Ban giám đốc cho rằng công ty chƣa đủ tiềm lực để chấp nhận thách thức của thị trƣờng

Công ty phải phụ thuộc nhiều vào các chiến lƣợc từ công ty mẹ

1/10

8/10

1/10

3/10

6/10

1/10

Công ty nhìn nhận mạo hiểm thƣờng đi kèm với rủi ro trong công việc

Công ty cho rằng nhân viên không có đủ năng lực để xử lý trong việc chấp nhận mạo hiểm

V. VỀ NHÂN TỐ CHẤT LƢỢNG QUAN HỆ

1. Dàn bài phỏng vấn

Anh/chị vui lòng cho biết những nguyên nhân nào khiến anh chị đánh giá

điểm số tiêu thức "Chất lƣợng quan hệ" thấp?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Khả năng giữ khách hàng của công ty chƣa tốt

- Công ty chƣa thực sự duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

- Công ty chƣa thực sự thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

Tác giả tiếp tục khảo sát sâu để tìm ra những nguyên nhân gây ra thực trạng

trên và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

1. Chất lƣợng dịch vụ phục vụ khách hàng chƣa cao

2. Vẫn còn sản phẩm lỗi

3. Chƣa có chính sách hỗ trợ đối với các nhà cung cấp quen thuộc

4. Còn tồn tại những hạn chế trong việc thực hiện các quy định của pháp luật,

chính quyền địa phƣơng

3. Bảng khảo sát thêm về các nguyên nhân của thực trạng Chất lƣợng

quan hệ

(4) Đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý (1) Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

Chất lƣợng dịch vụ phục vụ khách hàng chƣa cao

Vẫn còn sản phẩm lỗi

Chƣa có chính sách hỗ trợ đối với các nhà cung cấp quen thuộc

Còn tồn tại những hạn chế trong việc thực hiện các quy định của pháp luật, chính quyền địa phƣơng

4. Kết quả khảo sát

1/10

4/10

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

6/10

4/10

Chất lƣợng dịch vụ phục vụ khách hàng chƣa cao

3/10

2/10

5/10

Vẫn còn sản phẩm lỗi

6/10

3/10

1/10

Chƣa có chính sách hỗ trợ đối với các nhà cung cấp quen thuộc

Còn tồn tại những hạn chế trong việc thực hiện các quy định của pháp luật, chính quyền địa phƣơng

VI. VỀ NHÂN TỐ NĂNG LỰC SÁNG TẠO

1. Dàn bài phỏng vấn

Anh/chị vui lòng cho biết những nguyên nhân nào khiến anh chị đánh giá

điểm số tiêu thức " Năng lực sáng tạo" thấp?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Công ty không có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất

- Công ty chƣa sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng

Tác giả tiếp tục khảo sát sâu để tìm ra những nguyên nhân gây ra thực trạng

trên và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

1. Thời gian máy chạy của các công đoạn không thể nhanh hơn

2. Thời gian sấy, thời gian làm lạnh phải đủ lâu để đảm bảo tính năng vật lý

của sản phẩm tốt

3. Công tác nghiên cứu nắm bắt xu hƣớng thời trang chƣa tốt

4. Công ty không có bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm

3. Bảng khảo sát thêm về các nguyên nhân của thực trạng Năng lực sáng

tạo

(4) Đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (5) Hoàn toàn đồng ý

(1) Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

Thời gian máy chạy của các công đoạn không thể nhanh hơn

Thời gian sấy, thời gian làm lạnh phải đủ lâu để đảm bảo tính năng vật lý của sản phẩm tốt

Công tác nghiên cứu nắm bắt xu hƣớng thời trang chƣa tốt

Công ty không có bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm

4. Kết quả khảo sát

10/10

Mức độ đồng ý NGUYÊN NHÂN 1 2 3 4 5

1/10

9/10

Thời gian máy chạy của các công đoạn không thể nhanh hơn

3/10

4/10

2/10

1/10

Thời gian sấy, thời gian làm lạnh phải đủ lâu để đảm bảo tính năng vật lý của sản phẩm tốt

10/10

Công tác nghiên cứu nắm bắt xu hƣớng thời trang chƣa tốt

Công ty không có bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm

PHỤ LỤC 15: DANH SÁCH CÔNG TY LOGISTICS

STT Mã Tên công ty

PHUONGDONG PHUKHANG

1 2 3 VANCHUYENSAIGON TINTHANG 4 5 THAIMINH 6 VANTAITHEKY 7 KHANGTIENTIEN 8 9 10 PHUONGTROINAM PGS ITI LOGISTICS

11 NHATTIN 12 VINAFREIGHT

13 DHL-VNPT 14 ACI

15 GIANT 16 CARGORUSH 17 MIDUCO

18 VANANH 19 WINGTRANS

20 MAXPEED 21 NPS

22 TRANKHAIHOAN 23 TRONVUONGTAMGIAC

24 VIETHOA

25 DOLPHIN 26 TPG 27 PCS 28 VANTAICUULONG Công ty TNHH MTV Tiếp Vận Và Phân Phối Phƣơng Đông Công ty TNHH DVTM Giải Trí Phú Khang Công ty TNHH DV Vận Chuyển Sài Gòn Công ty TNHH TMDV Tín Thắng Công ty CP Thái Minh Công ty TNHH Goao Nhận Vận Tải Thế Kỷ Công ty TNHH MTV Khang Tiên Tiến Công ty TNHH Phƣơng Trời Nam Công ty TNHH Giao Nhận PGS Việt Nam Công ty TNHH ITI Logistics (Việt Nam) Công ty CP Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phát Triển Nhất Tín Công ty CP VINAFREIGHT Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh DHL- VNPT Công ty TNHH TMDV A.C.I Việt Nam Công ty TNHH Chuyển Phát Nhanh GIANT ASIA Công ty TNHH Quốc Tế Cargo Rush Công ty TNHH MTV TMDV Mi Du Co Công ty TNHH MTV TMDV XNK Vận Tải Vân Anh Công ty TNHH WINGTRANS (Việt Nam) Công ty TNHH MAXPEED Phƣơng Nam Việt Nam Công ty TNHH Đầu Tƣ Phát Triển NPS Công ty TNHH TMDV Vận Tải Trần Khải Hoàn Công ty TNHH Tròn Vuông Tam Giác Công ty TNHH DV Vận Tải và Thƣơng Mại Việt Hoa Công ty CP DV Hàng Hải Hàng Không Con Cá Heo Công ty CP Trans Pacific Global Công ty TNHH Dịch Vụ Hàng Hóa Ƣu Tiên Công ty TNHH TMDV Giao Nhận Vận Tải

29 DSV 30 VANTAGE

31 CARGO-PARTNER

32 KORCHINA 33 PEGASUS 34 SDB 35 DAMCO 36 HANGHOAVIETNAM 37 ANC

38 KERRY

39 LITA 40 BENCHMARK 41 CONONG 42 AGILITY 43 LOGIFOCUS

44 ABC 45 LOGASIA

46 BMK

47 THAISINH 48 GSA

49 MANGLOBE 50 KHAIMINH 51 K.L

52 DIMERCO

53 HUYHOANG 54 MAERSK

55 PANALPINA 56 FR.MEYER'S 57 NIPPON EXPRESS Cửu Long Công ty TNHH DSV Air & Sea Công ty TNHH Vantage Cargo Services Công ty TNHH CARGO-PARTNER Logistics (Việt Nam) Công ty TNHH Giao Nhận Kỷ Oai Rồng Chi Na Công ty TNHH Vận Tải Toàn Cầu Pegasus Công ty TNHH SDB Việt Nam Công ty TNHH DAMCO Việt Nam Công ty TNHH TMDV Hàng Hóa Việt Nam Công ty TNHH TM-DV Hàng Hóa A.N.C Công ty CP Chuyển Phát Nhanh Kerry TTC - CN Bình Dƣơng Công ty CP TMDV Chuyển Phát Nhanh Li Ta Công ty TNHH Tiếp Vận Benchmark Công ty CP Giao Nhận Vận Tải Con Ong Công ty TNHH AGILITY Công ty TNHH Logifocus Việt Nam CN Công ty CP Chuyển Phát Nhanh Bƣu Điện tại TP. HCM Công ty TNHH Logasia SCM Công ty TNHH Giao Nhận Vận Tải Biển B.M.K Công ty TNHH Giao Nhận Vận Tải Thái Sinh Công ty TNHH Giao Nhận Quốc Tế G.S.A Công ty TNHH MANGLOBE Thành Phố Hồ Chí Minh CN Công ty TNHH Toàn Cầu Khải Minh Công ty CP Giao Nhận & Thƣơng Mại K.L Công ty Liên Doanh TNHH Dimerco Vietfracht Công ty TNHH Liên Doanh Vận Tải Huy Hoàng Công ty TNHH MAERSK Việt Nam Công ty TNHH Panalpina World Transport Việt Nam Công ty TNHH FR.Meyer's Sohn Việt Nam Công ty LiLien6Doanh TNHH Nippon

58 KINTETSU

59 DHL GLOBAL

60 DAIJIN I.T.I 61

62 THT

63 GAUTRUC

64 SML 65 SAMTRA

66 I.H.T 67 SAGAWA 68 APL

69 QUANTERM 70 KUEHNE+NAGEL

71 YUSEN

72 HANVIET 73 UTI

74 APLI

75 STARLINE

76 TRANSVANLINKS

77 OVCONTAINER

78 NGOAITHUONGMIENNAM

79 SIEUSAOTOANCAU

80 ROBINSON 81 TANVINHTHINH Express (Việt Nam) Công ty TNHH Kintetsu World Express Việt Nam Công ty CP Giao Nhận Toàn Cầu DHL (Việt Nam) Công ty TNHH Giao Nhận Daijin Việt Nam - CN HCM Công ty TNHH Vận Tải Quốc Tế ITI Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Chuyển Thế Tƣờng Công ty TNHH MTV Giao Nhận Gấu Trúc Toàn Cầu CN Công ty TNHH Silver Mountain Logistics (Việt Nam) Công ty CP Đại Lý Hàng Hải Việt Nam Công ty TNHH TMDV Vận Chuyển I.H.T Việt Nam Công ty TNHH SG Sagawa Việt Nam Công ty TNHH APL Logistics Việt Nam Công ty TNHH Quanterm Logistics Việt Nam Công ty TNHH KUEHNE+NAGEL CN Công ty TNHH Yusen Logistics (Việt Nam) tại TP. HCM Công ty TNHH Giao Nhận - Vận Tải và Thƣơng Mại Hàn Việt Công ty TNHH UIT Wordwide Việt Nam Công ty TNHH TM và DV Quốc Tế An Lộc Phát Đại lý Vận Tải Quốc Tế Phía Bắc - CN Công ty CP Đại Lý Hàng Hải VN Công ty TNHH MTV Vận Tải TRANSVANLINKS Việt Nam Công ty TNHH OV Container Line Việt Nam Công ty CP Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thƣơng Miền Nam Công ty TNHH Giao Nhận Vận Chuyển Siêu Sao Toàn Cầu Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải C.H.Robinson Việt Nam Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải Tân Vĩnh

82 LIENKETVANTAI

83 HANGHOATHONGMINH 84 WANHAI 85 BOLCO

86 MINHANH

87 NNRGLOBAL 88 ECULINE 89 H&FRIENDS 90 JAS

91 ACCORD 92 ANDACSON

93 NISSIN 94 VANXUAN Thịnh Công ty TNHH Liên Kết Vận Tải Công ty TNHH Dịch Vụ Hàng Hóa Thông Minh Công ty TNHH WanHai Việt Nam Công ty TNHH BOLCO Công ty TNHH Giao Nhận Vận Tải Minh Anh Công ty TNHH NNR Global Logistics Việt Nam Công Ty TNHH Ecu Worldwide Việt Nam Công ty TNHH H&Friends GTL Việt Nam Công Ty Tnhh Jas Việt Nam Công ty TNHH ACCORD Logistics Việt Nam Công ty TNHH Quốc tế An Đắc Sơn Chi Nhánh Cty TNHH Nissin Logistics (VN) Tại TPHCM Công ty CP Đầu Tƣ Quốc Tế Vạn Xuân

PHỤ LỤC 16: TIÊU CHUẨN RIÊNG KHI KHÁCH HÀNG LỰA CHỌN

NHÀ CUNG CẤP

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp phát triển năng lực động Công ty TNHH Baiksan Việt Nam đến năm 2022

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Hình 3.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống các

VŨ YẾN LY

CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022 Hình 3.7: Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VŨ YẾN LY

CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)

Mã số: 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. HOÀNG LÂM TỊNH

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

Chiến lƣợc

4. Chọn một chiến lƣợc khai thác tốt nhất nguồn lực doanh nghiệp và những năng lực liên quan đến cơ hội bên trong.

Lợi thế cạnh tranh

3. Đánh giá tiềm lực tạo ra của nguồn lực bao gồm: a) Tiềm lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, và b) Tính hợp lý của lợi ích thu lại

5. Nhận dạng những khoảng trống nguồn lực cần phải đƣợc lấp đầy; Đầu tƣ bổ sung, gia tăng và nâng cấp nguồn lực cơ sở của doanh nghiệp.

Năng lực

2. Nhận dạng những năng lực của doanh nghiệp: doanh nghiệp có thể làm gì để gia tăng hiệu quả so với đối thủ? Xác định các nguồn lực đầu vào, sự phức tạp của mỗi năng lực

Nguồn lực

1. Định dạng và phân loại nguồn lực doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu liên quan đến đối thủ cạnh tranh. Nhận dạng cơ hội để sử nguồn lực tốt hơn.

ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG

NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH - Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000)

CẤU HÌNH NGUỒN LỰC – thảo luận - Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000)

QUÁ TRÌNH TỔ CHỨC – thảo luận - Teece và cộng sự (1997) - Eisenhardt và Martin (2000)

HIỆU QUẢ CỦA NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG NHỮNG MÔI TRƢỜNG KHÁC NHAU

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NĂNG LỰC ĐỘNG

CƠ CHẾ HỌC TẬP - Zollo và Winter (2002) - Helfat và Raubitschek (1997)

1.2 Định nghĩa các nhân tố:

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.1.1 Xây dựng thang đo sơ bộ

2.2.1.2 Kiểm định thang đo sơ bộ

2.2.1.3 Điều chỉnh thang đo

2.2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

2.2.2.2 Đánh giá Cronbachk anpha

2.2.2.3 Đánh giá EFA

2.2.2.4 Phân tích sự tương quan giữa các biến

2.2.2.5 Phân tích hồi qui

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Bài giảng môn học: Quản trị sản xuất và dịch vụ

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài thuyết trình Kinh tế số: Chủ đề 6 - Quản trị kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế số

The Impact of Digital Transformation on ESG Performance: The Role of Supply Chain Resilience

Bài giảng Ứng dụng đa phương tiện trong kinh doanh

Bài giảng Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - Trần Diệu Linh

Bài giảng Thống kê doanh nghiệp - TS. Vũ Trọng Phong

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 1 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 2 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 3 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 4 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 5 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS