Giáo trình Kế hoạch doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:135

Thêm vào BST

Báo xấu

6
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình Kế hoạch doanh nghiệp cung cấp cho người học những kiến thức như tổng quan về kế hoạch hoá trong doanh nghiệp; hoạch định chiến lược kinh doanh; kế hoạch marketing; kế hoạch sản xuất sản phẩm; kế hoạch khoa học công nghệ;...Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Kế hoạch doanh nghiệp

MỤC LỤC Chương 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1 1.1.1. Kế hoạch hoá 1 1.1.2. Kế hoạch hoá doanh nghiệp 1 1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ DOANH NGHIỆP 1 1.2.1. Lập kế hoạch 1 1.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch 2 1.3. VỊ TRÍ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP 2 1.3.1 Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu 2 1.3.2 Cho phép ứng phó với những thay đổi thường xuyên của môi trường 3 1.3.3 Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp 3 1.4. CÁC CHỨC NĂNG VÀ NGUYÊN TẮC CỦA KẾ HOẠCH HÓA DOANH 3 NGHIỆP 1.4.1. Các chức năng 1.4.2. Các nguyên tắc kế hoạch hoá doanh nghiệp 4 1.5. HỆ THỐNG KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.5.1 Theo thời gian 5 1.5.2. Căn cứ vào nhiệm vụ 5 1.5.3. Căn cứ vào phạm vi hoạt động (cấp độ) 5 1.6. QUI TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP 6 1.6.1 Qui trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp theo qui tắc PDCA 6 1.6.2. Các bước soạn lập kế hoạch 7 Chương 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10 2.1.1. Khái niệm về chiến lược 10 2.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh 11 2.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12 2.2.1 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh 12 2.2.2. Các yêu cầu khi hoạch định chiến lược kinh doanh 13 2.3. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU CỦA DOANH 14 NGHIỆP
2.3.1. Xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp 14 2.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 15 2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 17 2.4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 17 2.4.2. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp 22 2.5. XÂY DỰNG VÀ CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 22 2.5.1. Giai đoạn nhập vào 23 2.5.2. Giai đoạn kết hợp 25 2.5.3. Giai đoạn quyết định 30 Chương 3 KẾ HOẠCH MARKETING 3.1. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH MARKETING 35 3.1.1 Khái niệm và mục tiêu của kế hoạch marketing 35 3.1.2 Tiến trình kế hoạch 36 3.1.3 Các thành phần của kế hoạch marketing 38 3.2. DỰ BÁO CẦU VÀ KHẢ NĂNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM 40 3.2.1 Các khái niệm cơ bản về cầu 40 3.2.2. Các phương pháp dự báo bán hàng 41 3.3. CÁC KẾ HOẠCH MARKETING HÀNG NĂM 47 3.3.1 Kế hoạch bán hàng 47 3.3.3. Các kế hoạch yểm trợ marketing 48 3.3.4 Ngân sách marketing 51 Chương 4 KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM 4.1. VỊ TRÍ VÀ NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM 52 4.1.1. Vị trí của kế hoạch sản xuất sản phẩm 52 4.1.2. Nội dung của công tác kế hoạch sản xuất 52 4.2.CĂN CỨ ĐỂ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM 52 4.2.1. Những căn cứ chủ yếu 52 4.2.2. Lưu ý khi sử dụng các căn cứ trong lập kế hoạch sản xuất sản phẩm 53 4.3 . NĂNG LỰC SẢN XUẤT 53 4.3.1. Khái niệm 53 4.3.2. Phương pháp xác định năng lực sản xuất (NLSX) của một đơn vị máy móc, 55 thiết bị 2
4.3.3. Phương pháp xác định NLSX của bộ phận (hay công đoạn) 56 4.3.4. Phương pháp xác định NLSX của phân xưởng 57 4.3.5. Phương pháp xác định NLSX của doanh nghiệp 58 4.3.6 Các bước tính toán cân đối NLSX 59 4.4. PHÂN PHỐI NHIỆM VỤ SẢN XUẤT 61 4.4.1. Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các phân xưởng (bộ phận) trong doanh 61 nghiệp 4.4.2. Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các quí, tháng trong năm 61 Chương 5 KẾ HOẠCH KHOA HỌC CÔNG NGHỆ 5.1. VỊ TRÍ VÀ NHIỆM VỤ CỦA KẾ HOẠCH KHOA HỌC CÔNG NGHỆ 65 5.1.1. Vị trí 65 5.1.2. Nhiệm vụ 65 5.2. NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH KHOA HỌC CÔNG NGHỆ 65 5.3. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ ỨNG 66 DỤNG KHOA HỌC CÔNG NGHỆ 5.3.1. Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu trên một đơn vị sản phẩm 66 5.3.2 Mức tiết kiệm (hay mức tăng) chi phí nhân công trực tiếp trên 1 đơn vị sản 67 phẩm 5.3.3. Mức tiết kiệm chi phí cố định trên 1 đơn vị sản phẩm 68 5.3.4. Mức giảm giá thành đơn vị sản phẩm 68 5.3.5. Mức lợi nhuận tăng thêm 69 5.3.6. Hiệu quả kinh tế do áp dụng khoa học công nghệ 69 Chương 6 KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG 6.1. VỊ TRÍ VÀ NHIỆM VỤ CỦA KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG 71 6.1.1. Ví trí 71 6.1.2. Nhiệm vụ 71 6.2. DỰ BÁO NHU CẦU VỀ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 72 6.2.1. Các nhân tố tác động đến nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp 72 6.2.2. Dự báo nhu cầu về nhân sự 73 6.2.3 Kế hoạch về nhu cầu lao động 73 6.3. NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG TIỀN 75 3
LƯƠNG 75 6.3.1 Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân 6.3.2 Kế hoạch số lượng lao động 76 6.3.3. Phương pháp xác định đơn gía tiền lương 80 Chương 7 KẾ HOẠCH CUNG ỨNG VẬT TƯ 7.1. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH CUNG ỨNG VẬT TƯ 88 7.1.1. Một số khái niệm 88 7.1.2. Nhiệm vụ của kế hoạch cung ứng vật tư 88 7.1.3. Nội dung của kế hoạch cung ứng vật tư 88 7.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH MỨC TIÊU HAO VẬT TƯ CHO 1 ĐƠN VỊ SẢN PHẨM 7.2.1 Phương pháp thống kê 89 7.2.2. Phương pháp thử nghiệm-thí nghiệm 89 7.2.3 Phương pháp phân tích -tính toán 89 7.2.4 Phương pháp thử nghiệm-sản xuất 90 7.3. PHUƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH SỐ LƯỢNG VẬT TƯ CẦN DÙNG, CẦN 90 MUA NĂM KẾ HOẠCH 7.3.1 Xác định số lượng vật tư cần dùng 90 7.3.2 Xác đinh số lượng vật tư cần mua 90 7.4. PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH DỰ TRỮ VẬT TƯ 91 7.4.1 Các loại vật tư dự trữ 91 7.4.2 Phương pháp xác định dự trữ vật tư 91 7.5. LẬP BIỂU ĐỒ TIẾN ĐỘ CUNG ỨNG VẬT TƯ 92 7.6. LẬP KẾ HOẠCH TỐI ƯU VỀ DỰ TRỮ VẬT TƯ - HÀNG HOÁ 93 7.6.1. Lợi ích của dự trữ hàng hóa và vật tư 93 7.6.2. Phân tích chi phí dự trữ 93 7.6.3. Các mô hình dự trữ vật tư hàng hoá 95 Chương 8 KẾ HOẠCH GIÁ THÀNH SẢN PHẨM 8.1. VỊ TRÍ, NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH GIÁ THÀNH SẢN 107 PHẨM 8.1.1. Vị trí 4
8.1.2. Nhiệm vụ 107 8.1.3. Nội dung 107 8.2. PHÂN LOẠI CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH 108 NGHIỆP 108 8.2.1. Khái niệm và ý nghĩa chỉ tiêu giá thành đơn vị sản phẩm 8.2.2. Phân loại chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 108 8.3. PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH GIÁ THÀNH ĐƠN VỊ SẢN PHẨM 110 8.3.1. Phương pháp tính chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 110 8.3.2. Phương pháp tính chi phí nhân công trực tiếp 111 8.3.3. Phương pháp tính chi phí chung phân xưởng 111 8.3.4. Phương pháp tính chi phí quản lý doanh nghiệp 113 8.3.5. Phương pháp tính chi phí bán hàng cho 1 đơn vị sản phẩm 114 Chương 9 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG VÀ GIỮ KẾ HOẠCH ĐI ĐÚNG HƯỚNG 9.1. CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 9.1.1. Thiết lập mục tiêu 117 9.1.2. Thống nhất biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động 117 9.1.3. Lập các bước hành động 118 9.1.4. Xác định các nguồn lực cần thiết 124 9.1.5. Xác định các điểm phối hợp liên kết 124 9.1.6. Ứơc tính tác động tài chính 124 9.2. GIỮ KẾ HOẠCH ĐI ĐÚNG HƯỚNG 124 9.2.1. Xây dựng mô hình giữ kế hoạch đi đúng hướng 124 9.2.2. Những nguyên nhân thất bại thường gặp khi thực hiện kế hoạch 125 9.2.3. Triển khai các kế hoạch đối phó với rủi ro 127 HƯỚNG DẪN LÀM TIỂU LUẬN 128 TÀI LIỆU THAM KHẢO 132 5
Chương 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP Chương này nhằm cung cấp những thông tin cơ bản về kế hoạch hoá trong doanh nghiệp. Kết thúc chương này, học viên có thể hiểu được khái niệm, những chức năng và nguyên tắc của kế hoạch hoá doanh nghiệp; nội dung và vị trí của công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, một qui trình kế hoạch hoá được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển - Qui trình PDCA cũng sẽ được giới thiệu. 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1.1. Kế hoạch hoá Kế hoạch hoá có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân. Hiểu một cách khái quát nhất, kế hoạch hoá là một phương thức quản lý theo mục tiêu. Nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các qui luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất theo những mục tiêu thống nhất. 1.1.2. Kế hoạch hoá doanh nghiệp Với khái niệm về kế hoạch hoá ở trên, ta thấy kế hoạch hoá được thực hiện ở nhiều qui mô và phạm vi khác nhau: kế hoạch hoá kinh tế quốc dân, kế hoạch hoá theo vùng, kế hoạch hoá ngành hay lĩnh vực; và kế hoạch hoá doanh nghiệp. Kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hoá doanh nghiệp) được xác định là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ hành vi can thiệp một cách có chủ đích của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã định. Nói cách khác, kế hoạch hoá doanh nghiệp là một qui trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó. 1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ DOANH NGHIỆP 1.2.1. Lập kế hoạch (xây dựng kế hoạch) - Đây là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất các chính sách, giải pháp áp dụng. - Kết quả của việc lập kế hoạch là hình thành nên bản kế hoạch của doanh nghiệp. Nó bao gồm một hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực cần 6
thiết cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong một thời kỳ kế hoạch nhất định. - Việc lập kế hoạch nhằm trả lời các câu hỏi sau: + Doanh nghiệp hiện đang ở đâu (kết quả và điều kiện hoạt động)? + Doanh nghiệp muốn tiến tới đâu (phương hướng, mục tiêu)? + Doanh nghiệp cần làm như thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra? 1.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch * Tổ chức thực hiện: Là quá trình phân công, bố trí, phối hợp các bộ phận, các nguồn lực để triển khai các hoạt động khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu của kế hoạch đặt ra. Tổ chức nhằm trả lời các câu hỏi như: - Ai làm việc gì? - Thực hiện công việc đó như thế nào? - Ai phải báo cáo cho ai? - Phối hợp như thế nào? - Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc - Những quyết định được làm ở đâu?, v.v. * Kiểm tra: Là quá trình so sánh đánh giá diễn biến thực tế các hoạt động và kết quả đạt được so với mục tiêu dự kiến, tìm ra nguyên nhân của tình hình. Kiểm tra nhằm trả lời các câu hỏi: - Kế hoạch có đi đúng hướng không? - Những gì đạt được, chưa hoặc không đạt được? - Nguyên nhân dẫn đến kết quả đó là gì? - Cần phải làm gì để kế hoạch đi đúng hướng? * Điều chỉnh: Là quá trình uốn nắn để đưa hoạt động thực tiễn về gần với dự kiến thông qua việc bổ sung các biện pháp, điều chỉnh các yếu tố, các nguồn lực để cố gắng đạt được mục tiêu đã định. * Đánh giá: Là quá trình phân tích các kết quả, tìm nguyên nhân thành công và chưa thành công làm căn cứ cho việc hoàn thiện công tác lập và tổ chức thực hiện kế hoạch thời gian tới. 1.3. VỊ TRÍ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1 Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu Kế hoạch hoá là nhằm đạt được các mục tiêu, cho nên chính các hoạt động của công tác kế hoạch hoá là tập trung sự chú ý vào những mục tiêu này. 7
1.3.2 Cho phép ứng phó với những thay đổi thường xuyên của môi trường Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất ít khi chắc chắn. Do vậy, ngoài việc lập kế hoạch, nhà quản trị phải tiến hành các nội dung khác như tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch. Với các nội dung đó, công tác kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môi trường. 1.3.3 Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp - Công tác kế hoạch hoá thường hướng tới cực tiểu hoá chi phí do nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung; thay thế những phán quyết vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng; thay thế chuỗi hoạt động thất thường bằng chuỗi hoạt động liên tục. - Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu. Trên nền tảng đó, các nhà quản trị thực hành phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm cho sản xuất không bị rối loại và ít bị tốn kém. - Các chỉ tiêu kế hoạch trở thành thước đo cho công việc kiểm tra đánh giá hoạt động của các bộ phận và cá nhân 1.4. CÁC CHỨC NĂNG VÀ NGUYÊN TẮC CỦA KẾ HOẠCH HÓA DOANH NGHIỆP 1.4.1 Các chức năng * Chức năng ra quyết định - Bản thân kế hoạch là một văn bản có tính quyết định bắt buộc mọi người phải tuân thủ, nghiêm túc thực hiện. - Kế hoạch hoá cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định. Vì lý do nào đó, quy trình ra quyết định khó được kiểm soát và được xây dựng tương đối độc lập thì kế hoạch sẽ tạo nên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định. * Chức năng giao tiếp - Bản kế hoạch được hình thành do nhiều người, nhiều bộ phận đóng góp, xây dựng và cùng thực hiện nên kế hoạch hóa tạo điều kiện cho các thành viên và bộ phận trong doanh nghiệp giao tiếp, phối hợp xử lý các hoạt động. - Kế hoạch là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp nên nó có thể tạo nên một công cụ hiệu quả cho thông tin xuôi từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy động các bộ phận này vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược. * Chức năng quyền lực 8
- Kế hoạch có thể được xem như là một phương tiện mà nhà quản lý nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện quyền lực của mình. - Kế hoạch hoá đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lý, mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách là người ra quyết định. 1.4.2. Các nguyên tắc kế hoạch hoá doanh nghiệp  Nguyên tắc thống nhất - Doanh nghiệp được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và ngang. Do vậy, nguyên tắc thông nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ, thống nhất trong quá trình lập và triển khai thực hiện kế hoạch giữa các cấp, phòng ban trong doanh nghiệp. - Nội dung cụ thể: + Trong doanh nghiệp, tồn tại nhiều tiểu hệ thống kế hoạch hoá với các chức năng, mục tiêu, giải pháp thực hiện khác nhau. Vì vậy, cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các cấp, phòng ban trong công tác kế hoạch hoá. + Mỗi tiểu hệ thống kế hoạch hoá đều phải xuất phát từ chiến lược chung của toàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung.  Nguyên tắc dân chủ - Mọi thành viên, mọi bộ phận trong doanh nghiệp đều được tham gia đóng góp ý kiến, sức lực vào việc lập và thực hiện kế hoạch, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ. - Phát huy cao độ tính sáng tạo của mọi người trong việc lập và thực hiện kế hoạch  Nguyên tắc linh hoạt - Cần phải có nhiều phương án kế hoạch. Tương ứng với mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinh doanh. - Ngoài kế hoạch chính thức, cần xây dựng những kế hoạch dự phòng để đề phòng những biến động không lường trước được. - Cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên Chú ý: + Yêu cầu của nguyên tắc này đòi hỏi quá trình lập kế hoạch nên đưa thêm phần dự phòng, hoặc các con số kế hoạch nên là một khoảng chứ không phải là một điểm. + Chỉ điều chỉnh nhiệm vụ trong trường hợp bất khả kháng và là công việc cuối cùng.  Nguyên tắc tập trung - Tập trung mọi nỗ lực, mọi hoạt động vào việc thực hiện cho được các mục tiêu chiến lược đề ra. 9
- Các nguồn lực, quyền lực phải được tập trung. 1.5. HỆ THỐNG KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP Hệ thống kế hoạch được phân ra các loại khác nhau tùy thuộc vào tiêu thức phân loại. 1.5.1 Căn cứ theo thời gian - Kế hoạch dài hạn: Là loại kế hoạch xác định mục tiêu, phương hướng, qui mô và nhịp độ phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài (ví dụ kế hoạch10 năm) - Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hoá những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hay 5 năm. - Kế hoạch ngắn hạn: Là những kế hoạch hành động, có thời hạn trong vòng một năm như kế hoạch sản xuất - kỹ thuật - tài chính hàng năm (ví dụ như kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch marketing, kế hoạch khoa học công nghệ, kế hoạch lao động, v.v..); kế hoạch thời vụ, quý, tháng; kế hoạch phân công. Chú ý: Việc phân chia thời hạn của kế hoạch chỉ mang tính tương đối. Trong những lĩnh vực mà điều kiện thị trường biến động nhiều (chu kỳ thay đổi công nghệ nhanh, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn) thì những kế hoạch từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là dài hạn. 1.5.2. Căn cứ vào nhiệm vụ - Kế hoạch sản xuất và dịch vụ: Là những kế hoạch liên quan đến đầu ra của doanh nghiệp. Ví dụ như kế hoạch sản lượng, kế hoạch năng suất, kế hoạch doanh thu, v.v. - Kế hoạch biện pháp: Là những kế hoạch liên quan đến các đầu vào của doanh nghiệp. Ví dụ như kế hoạch tuyển dụng lao động, kế hoạch thủy lợi, kế hoạch mua sắm vật tư kỹ thuật, kế hoạch thức ăn; kế hoạch xây dựng chuồng trại, v.v. 1.5.3. Căn cứ vào phạm vi hoạt động (cấp độ) - Kế hoạch chiến lược: Đây là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp. Nó thiết lập nên những mục tiêu chung, có tính dài hạn của doanh nghiệp. + Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp. + Quy trình kế hoạch hoá chiến lược đòi hỏi chủ yếu sự tham gia của các nhà lãnh đạo. - Kế hoạch tác nghiệp: Là phần triển khai của kế hoạch chiến lược đưa vào áp dụng trong những tình huống cụ thể. Nó đưa ra những quyết định ngắn hạn và chi tiết; xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. + Kế hoạch tác nghiệp chính là các kế hoạch hàng năm, hàng quý và các tác nghiệp hàng tháng, 1 tuần, 1 ngày làm việc, 1 ca công tác. Nó được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt như kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, .... + Kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực và các bộ phận của doanh nghiệp. 10
1.6. QUI TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP 1.6.1 Qui trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp theo qui tắc PDCA Có nhiều cách tiếp cận về qui trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp, song nói một cách chung nhất, qui trình kế hoạch hoá bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu. Một trong những qui trình được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển, đặc biệt ở Nhật Bản là qui trình PDCA. Sau đây, chúng ta sẽ tìm hiểu về qui trình này. Giáo sư Deming (Mỹ) đã nêu ra qui tắc PDCA - trình tự cần thiết khi muốn thực hiện một công việc nào đó có hiệu quả. Trong đó: + P (Plan): Lập kế hoạch + D (Do): Thực hiện + C (Check): Kiểm tra + A (Act): Điều chỉnh Qui trình kế họach hoá trong doanh nghiệp theo qui tắc này bao gồm các bước sau đây: - Bước 1: Soạn lập kế hoạch. Đây là giai đoạn đầu tiên trong qui trình kế hoạch hoá với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu tác nghiệp; soạn lập ngân quỹ; và các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra. Các nội dụng cụ thể quá quá trình soạn lập kế hoạch sẽ được trình bày ở phần sau. Lưu ý: Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều nhiều phương án khác nhau để có thể lựa chọn được phương án tốt nhất. - Bước 2: Tổ chức thực hiện kế hoạch. Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp. Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những mục tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung chủ yếu của bước này bao gồm: Thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết; sử dụng các chính sách, biện pháp, đòn bẩy quan trọng để tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp. - Bước 3: Kiểm tra, giám sát việc thực hiện Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến tình hình đó. 11
Nội dung chính của bước này là: Kiểm tra các chỉ tiêu kế hoạch (ví dụ như khối lượng, chất lượng, tiến độ thời gian, v.v, ), đánh giá tình hình thực hiện so với kế hoạch, và tìm nguyên nhân (chủ quan, khách quan) - Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Nếu quá trình thực hiện không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch cần đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời. Các quyết định điều chỉnh có thể là: + Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức (tức là hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu không bị thay đổi). Đây là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp, những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. + Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu. Hình thức điều chỉnh này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được việc thay đổi tổ chức hoặc chi phí của sự thay đổi tổ chức quá lớn. + Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch. Qui trình kế hoạch hoá nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau; trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất. Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn. nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây truyền không lường trước được. 1.6.2. Các bước soạn lập kế hoạch Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong qui trình kế hoạch hoá doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một qui trình với các bước đi cụ thể. - Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) nhằm xác định những cơ hội và thách thức có thể đến trong tương lai, đồng thời biết được ta đang ở đâu trên cở sở các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. - Bước 2: Xác định mục tiêu, nhiệm vụ cho toàn doanh nghiệp và các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong những việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, chính sách, thủ tục, ngân quỹ và chương trình. - Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu (yếu tố mong muốn) với kết quả phân tích môi trường kinh doanh (yếu tố giới hạn mong muốn); xác 12
định sự cách biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, và chính sách để thực hiện mục tiêu. Bước này gồm các khâu cụ thể là: + Hình thành các phương án kế hoạch chiến lược, tìm ra các phương án hợp lý và có nhiều triển vọng nhất. + Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triển vọng nhất, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá, xem xét điểm mạnh, yếu của từng phương án trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu (Ví dụ: Vốn đầu tư, thời gian thu hồi vốn, lợi nhuận, mức độ rủi ro, ...) + Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược: Dựa vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện trong kỳ kế hoạch, doanh nghiệp lựa chọn một trong số các phương án chiến lược đã nêu ở bước trên. - Bước 4: Xây dựng các chương trình, dự án. Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của doanh nghiệp (ví dụ như chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình hoàn thiện công nghệ, v.v.), còn dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, dự án đổi mới sản phẩm Nội dung của việc xây dựng các chương trình bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng; và những yêu cầu về ngân sách. Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật; tiến độ thực hiện; tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực; hiệu quả kinh tế tài chính. - Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách Kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hoá bằng hệ thống các kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp) như kế hoạch marketing, kế hoạch khoa học và công nghệ, kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, v.v. Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong, cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn, ... (còn gọi là soạn lập ngân sách). Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Ngoài ngân sách chung, mỗi bộ phận hay chương trình của doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình - Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác có thể kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các 13
kế hoạch chức năng, ngân sách, v.v; phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn để chuẩn bị giao kế hoạch cho cấp dưới thực hiện. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Phân biệt giữa kế hoạch hóa doanh nghiệp và bản kế hoạch của doanh nghiệp? 2. Trình bày nội dung của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp? 3. Các chức năng của kế hoạch hóa doanh nghiệp? Mối quan hệ giữa các chức năng? 4. Phân tích các nguyên tắc của kế hoạch hóa doanh nghiệp? 5. Trình bày các bước trong qui trình kế hoạch hóa doanh nghiệp theo qui tắc PDCA? Theo em, bước nào là quan trọng nhất? Tại sao? 14
Chương 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ. Để có thể phát triển và kết hợp tốt các lợi thế của mình, qua đó giành được ưu thế trên thương trường, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là làm cách nào để hình thành chiến lược kinh doanh? Chương này sẽ giúp trả lời câu hỏi này. Chương hai nhằm giới thiệu cho học viên phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Sau khi trình bày về khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh, những phần tiếp theo của chương đề cập tới nội dung của từng thành tố trong tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Đó là xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh, xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh. 2.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ "Chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự". Trong kinh doanh, có nhiều tác giả định nghĩa về chiến lược: - Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được mục tiêu, và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hoặc phương hướng) trong khi sử dụng nguồn lực. Do đó, chiến lược cần được định ra như thể là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. - James B. Quinn cho rằng: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau - Theo William J.Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. - Tác giả Kenneth Andrews quan niệm “Chiến lược là những gì tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ/thách thức”. 15
- Theo Bruce Henderson, chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một chương trình hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Như vậy, chiến lược là một chương trình nhằm đem lại cho tổ chức hay doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược định ra mục tiêu, chính sách và biện pháp để đạt được mục tiêu đó. 2.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh * Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, chiến lược kinh doanh gồm hai loại: - Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Các mục tiêu chủ yếu của chiến lược tổng quát là tăng khả năng sinh lợi, tạo thế lực trên thị trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thể đặt 1, 2 hoặc cả 3 mục tiêu này trong một khoảng thời gian - Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Nếu căn cứ vào các hoạt động marketing trong doanh nghiệp thì loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, và chiến lược yểm trợ bán hàng. Nếu dựa vào nội dung chiến lược, nó có thể bao gồm chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng, chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt, chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối và chiến lược sáng tạo tấn công. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. * Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại: - Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với ngành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử thì đó là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối... - Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu tự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác ở sản phẩm nào hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào. Ưu 16
thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm; dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ... - Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi "tại sao", nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. - Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 2.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Đặc điểm quan trọng mà tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành đều được quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là lợi thế cạnh tranh. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các nhà doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ. 2.2.1 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức; và lựa chọn chiến lược có lợi nhất trong số các chiến lược thay thế. Đây là một trong 3 giai đoạn của tiến trình quản trị chiến lược. Đó là: hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược (Planning, Implemeting và Controlling). Trong tiến trình đó, các thành tố của giai đoạn hoạch định chiếm giữ vai trò quan trọng và đáng kể. Xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích nội vi Phân tích ngoại (S/W) vi (O/T) Xây dựng và chọn lựa chiến lược Hình 2.1. Mô hình về quá trình hoạch định chiến lược Các hoạt động cơ bản nhất trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hoà hợp giữa trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định. 17
+ Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về môi trường kinh doanh (chẳng hạn như thị trường, chính sách, khách hàng, tinh thần của nhân viên, trình độ khoa học kỹ thuật, v.v.) + Hoà hợp giữa trực giác và phân tích: Để hợp nhất trực giác và phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế, nhà chiến lược có thể sử dụng nhiều kỹ thuật như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) hay bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận BCG, ... + Ra quyết định: Không có một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định này sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian dài. 2.2.2. Các yêu cầu khi hoạch định chiến lược kinh doanh - Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. - Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm. - Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công 18
trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của các doanh gia có đầu óc gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên. - Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở ngày mai. - Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết... Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế (Mặc dù khi hoạch định chiến lược kinh doanh, đã dự đoán tương lai nhưng dự đoán chỉ là dự đoán. Người lập kế hoạch giỏi nhất cũng chỉ đưa ra được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra. Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được). - Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chìn muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian tỉa tót các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Có biết đâu rằng, khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã quá muộn, đã hết mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược. Trong trường hợp này, nhà chiến lược cũng như kẻ bất tài. 2.3. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP 2.3.1. Xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp a. Khái niệm về nhiệm vụ chiến lược - Nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của doanh nghiệp nhằm phân biệt đặc trưng của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm tư tưởng chủ đạo của doanh nghiệp, định hướng cho việc: + Xác định tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong hiện tại lẫn tương lai; 19
+ Phân biệt doanh nghiệp với các đơn vị cùng ngành; + Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai. - Nhiệm vụ chiến lược còn được gọi là tôn chỉ hoặc chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhằm làm sáng tỏ công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì b. Nội dung cơ bản của bản nhiệm vụ Hầu hết các chuyên gia về chiến lược cho rằng bản nhiệm vụ hiệu quả nên có 9 đặc trưng (hoặc 9 bộ phận hợp thành). Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng mà bản nhiệm vụ nên trả lời được đưa ra là: (1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp? (2) Sản phẩm/dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? (3) Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu? (4) Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không ? (5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ? (6) Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của doanh nghiệp. (7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? (8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không ? (9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? 2.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp a. Khái niệm về mục tiêu: Theo nghĩa rộng, mục tiêu là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Nói ngắn ngọn, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng. Ví dụ: Mục tiêu chiến lược của một doanh nghiệp là mở rộng thị trường đối với sản phẩm X. Mục tiêu cụ thể có thể là: - Tăng lợi nhuận 10% trong quí đối với sản phẩm X - Tăng chi phí quảng cáo 20% trong tháng tới - Tăng thị phần từ 7% lên 10% tại khu vực Y (nơi tiêu thụ sản phẩm X nhiều nhất hoặc có triển vọng nhất). b. Các mục tiêu của doanh nghiệp 20