Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Ngành: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng) - Trường Cao đẳng Xây dựng số 1

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:84

Thêm vào BST

Báo xấu

4
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực (Ngành: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng)" được biên soạn với mục tiêu nhằm giúp sinh viên nắm được các kiến thức về: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực; phân tích và đánh giá công việc; kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển dụng và bố trí công việc; đánh giá thực hiện công việc;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Ngành: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng) - Trường Cao đẳng Xây dựng số 1

BỘ XÂY DỰNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG XÂY DỰNG SỐ 1 GIÁO TRÌNH MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH/NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG (Ban hành kèm theo Quyết định số: 389ĐT/QĐ-CDDXD1 ngày 30 tháng 09 năm 2021 của Hiệu trưởng Trưởng Cao đẳng Xây dựng số 1) Hà nội, năm 2021 1 Hà Nội, năm 2022
TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thông tin có thể được phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo. Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm. 2
LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là một trong những loại nguồn lực quan trọng hình thành nên tổ chức. Trong suốt quá trình tồn tại doanh nghiệp, nguồn nhân lực góp một phần đáng kể, có thể nói là trọng tâm nhất đến việc đạt được những mục tiêu chiến lược cũng như sứ mệnh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa thật sự to lớn nhằm đảm bảo tạo dựng cho doanh nghiệp một hậu phương vững chắc, một nguồn lực vô hạn để đối mặt với những thử thách và biến động không ngừng của môi trường kinh doanh Giáo trình được cấu tạo thành 9 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích và đánh giá công việc Chương 3: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Chương 4: Tuyển dụng và bố trí công việc Chương 5: Đánh giá thực hiện công việc Chương 6: Đào tạo và phát triển nhân lực Chương 7: Thù lao lao động Chương 8: Tạo động lực trong lao động Chương 9: Quan hệ lao động và kỷ luật lao động Trong quá trình biên soạn, mặc dù đã cân nhắc và lựa chọn các nội dung phù hợp nhất với mục tiêu đào tạo để đảm bảo tính khoa học, tính hiện đại của giáo trình, song chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của bạn đọc và các thầy, cô giáo. Xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm của bạn đọc! Hà Nội, ngày tháng năm Người biên soạn 3
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 3 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................................... 5 1.1. KHÁI NIỆM VÀ THỰC CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............................ 5 1.3. NỘI DUNG CỦA QTNNL ............................................................................................. 8 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QTNNL..................................................................... 8 1.5. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC LÀ MỘT MÔN KHOA HỌC VÀ LÀ MỘT NGHỆ THUẬT................................................................................................................................... 9 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC ................................................... 11 2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ............................................. 11 2.2. CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ............................................... 12 2.3. KẾT QUẢ CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ............................................................... 13 Không nên: ........................................................................................................................... 15 CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................................ 19 3.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC. ........... 19 3.2. QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC ............................................. 20 CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG VÀ BỐ TRÍ CÔNG VIỆC .................................................. 27 4.1. TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ....................................................................................... 27 4.2. BỐ TRÍ CÔNG VIỆC ................................................................................................... 39 CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ........................................................... 42 5.1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ..................................................................................................................................... 42 5.2. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ ..................................................................................................... 42 5.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ................................ 45 5.4.3. Kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc .................................................... 52 CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC ..................................................... 53 6.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC .......................................................................................................... 53 6.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ........... 55 6.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 58 CHƯƠNG 7: THÙ LAO LAO ĐỘNG..................................................................................... 61 7.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA THÙ LAO LAO ĐỘNG .............................................. 61 7.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÙ LAO LAO ĐỘNG ..................................... 63 7.3. CÁC HÌNH THỨC TRẢ CÔNG................................................................................... 68 7.4. CÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ PHÚC LỢI XÃ HỘI ................................. 70 CHƯƠNG 8: TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG ......................................................... 72 CHƯƠNG 9: QUAN HỆ LAO ĐỘNG VÀ KỶ LUẬT LAO ĐỘNG ..................................... 79 9.1. QUAN HỆ LAO ĐỘNG................................................................................................ 79 9.2. KỶ LUẬT LAO ĐỘNG ................................................................................................ 81 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM VÀ THỰC CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hay còn gọi là quản trị nhân sự, quản trị lao động có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, thu hút, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực nhằm đưa họ tham gia vào quá trình lao động, bao gồm quá trình trực tiếp tham gia vào sản xuất cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ. Do vậy QTNNL là bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng, chất lượng của con người cần thiết cho tổ chức. Từ đó góp phần đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức sao cho họ có thể cống hiến hết mình, đóng góp sức lực cho các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời “tổ chức phải tạo điều kiện thuận lợi, tạo cơ hội để họ phát triển không ngừng chính bản thân họ”. Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó “. Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân “. + Mục tiêu của tổ chức: - Chi phí lao động thấp trong giá thành. - Năng suất lao động tối đa của nhân viên. - Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng. - Sự trung thành của người lao động. - Sự hợp tác thân thiện của người lao động. - Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến. - Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ. - Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh. + Mục tiêu của cá nhân: - Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người - Cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là: a. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc: - Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …). - Việc làm không đơn điệu và buồn chán. - Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân. - Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện. - Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc. 5
- Thời gian làm việc thích hợp. - Việc tuyển dụng phải ổn định. b. Quyền cá nhân và lương bổng: - Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người. - Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết. - Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết. - Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế nhân sự. - Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình. - Muốn được đối xử một cách công bằng. - Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người. c. Cơ hội thăng tiến: - Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ. - Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển. - Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc. - Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai. -> Câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý phải trả lời là: ngưởi lao động thực sự muốn gì từ công việc của họ? 1.1.2. Thực chất của QTNNL Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp. Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như đầu ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào. Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức. Thực chất của QTNNL là sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực của con người trong nội bộ một tổ chức để hoàn thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, QTNNL chịu trách nhiệm việc đưa con người vào tổ chức, 6
giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc hình thành tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu được trong tổ chức nên lĩnh vực QTNNL trở thành một lĩnh vực không thể thiếu được trong một tổ chức. Bên cạnh đó, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. Ngày nay các hoạt động của QTNNL ngày càng trở nên phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người. 1.1.3. Quá trình phát triển của QTNNL. Giai đoạn 1: Giai đoạn sơ khai Từ thời trung cổ, những người thợ cùng một ngành nghề thường tập hợp với nhau nhằm thực hiện một công việc nào đó. Người đứng đầu thường là thợ cả, là người lành nghề nhất, uy tín nhất. Mối quan hệ giữa các cá nhân trong gia đình này thường lỏng lẻo, dễ tan vỡ nếu xảy ra đối lập trong công việc hoặc lợi ích. Giai đoạn 2: Giai đoạn công trường thủ công: Giai đoạn này đưa đến sự tiếp cận mới về hoạt động lao động, nó phá vỡ sự hoạt động manh nha trong khuôn khổ xưởng thủ công. Hoạt động sản xuất trong giai đoạn này kết hợp các xưởng thủ công hoạt động trước đây dựa vào phân công lao động trực tiếp mối quan hệ trở nên ràng buộc và có sự phụ thuộc hơn và nó trở thành quan hệ thống trị - phụ thuộc. Điển hình sự khác biệt giữa 2 giai đoạn này là: mối quan hệ giữa người sở hữu tư liệu sản xuất và những người làm thuê trong giai đoạn này đã hình thành nên hệ thống quản trị tương đối chặt chẽ, hệ thống tiền lương, chế độ làm việc, các chính sách kiểm tra, kiểm soát nhưng vẫn nặng về hình thức bóc lột sức lao động. Giai đoạn 3: từ Chiếm hữu nô lệ đến Thế kỉ XVIII – XIX Hình thức sản xuất ở giai đoạn này đã chuyển từ công trường thủ công sang sản xuất bằng máy móc thiết bị thay thế sức lao động của con người. Nó làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hoá lao động làm hạn hẹp đi sự quản lý của lãnh đạo, sự tự quản lý. Giai đoạn 4: Cuối thế kỷ XIX đến nay: Việc sử dụng lao động thường phải đạt tiêu chí: trình độ lành nghề, ham hiểu biết, tối thiểu sử dụng lao động phổ thông, tăng phần trí lực của mỗi cá nhân trong tổ chức kết hợp với dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại, tiên tiến. 1.2. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA QTNNL - QTNNL theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế có sự phụ thuộc vào lao động, có sử dụng lao động trong nền kinh tế nhiều thành phần. - QTNNL quan tâm chủ yếu đến quá trình tái sản xuất lao động, trong đó trọng tâm thu hút nghiên cứu là thu hút con người tham gia lao động. Do vậy đối tượng của QTNNL là vấn đề quản trị nhân lực trong một đơn vị cụ thể trước hết đó là các hình thức và phải đảm bảo sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức, các đòn bẩy kích thích về kinh tế, 7
sự đảm bảo của luật pháp. Nhằm giúp người lao động nâng cao tính tích cực phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ kết hợp những cố gắng chung trong nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng của công tác. - Người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và những vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức. Đối tượng nghiên cứu của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức. 1.3. NỘI DUNG CỦA QTNNL - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết, đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh. - Phân tích và thiết kế công việc: vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó. - Tuyển mộ, tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc,bố trí, sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh việc sử dụng, đề bạt, cho thôi việc. - Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên, tạo sự thích ứng cho tất cả mọi người với công việc trước mắt cũng như lâu dài. - Đãi ngộ và phúc lợi: Xây dựng đòn bẩy, các kích thích về vật chất kinh tế, tinh thần, phúc lợi, dịch vụ, các đảm bảo về sự ràng buộc về pháp luật, xã hội cho người lao động, người sử dụng lao động nhằm phát huy nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động bằng các phương pháp cụ thể sau: +) Tiền (lương + thưởng + phúc lợi …). +) Thi đua. +) Cách thức quản lý: ký hợp đồng, chế tài liên quan kỷ luật lao động. +) Tạo sự ganh đua trong công việc. - Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực: phòng quản trị nhân lực, nhân viên phụ trách về nhân sự, các kênh thông tin, báo cáo thích thị nhằm đánh giá hiệu quả của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Kết luận: Các nội dung trên có quan hệ với nhau và tác động qua lại. Mỗi nội dung cần có sự tiếp cận khoa học và phương pháp thực hiện khác nhau linh hoạt. Tổng thể đó sẽ hình thành nên một hệ thống, một cơ chế tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức, liên kết những cố gắng nỗ lực của từng người thành sức mạnh chung để hoàn thành mục tiêu chung của cả tổ chức. 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QTNNL Để QTNNL cần có 2 yếu tố: +) Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. +) Sáng tạo: biểu hiện của nhà quản trị. 8
Cũng như những môn khoa học – kinh tế - xã hội khác, khoa học QTNNL lấy phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử làm kim chỉ nam cùng với việc coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới (điều kiện cần là không được trừu tượng hoá). Mặt khác, nghiên cứu QTNNL còn sử dụng nhiều phương pháp đặc thù như phương pháp thống kê, kế toán, phỏng vấn, điều tra, trắc nghiệm, khảo sát, xử lý thông tin (trên hệ thống máy vi tính). 1.5. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC LÀ MỘT MÔN KHOA HỌC VÀ LÀ MỘT NGHỆ THUẬT. ➢ QTNNL là một môn khoa học. Ở bất kỳ một lĩnh vực nào, để trở thành một môn khoa học yếu tố đó phải hội tụ đủ 2 điều kiện sau: +) Phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết (tích luỹ kiến thức). +) Là những hiểu biết (kiến thức) phải có tính hệ thống (tính tri thức), tính quy luật phản ánh thực tế, được thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận. Cụ thể: trải qua nhiều thế kỷ, qua các giai đoạn phát triển của QTNNL các nhà khoa học đã đúc rút ra các kinh nghiệm, hình thành nên những trường phái được thực tế chấp thuận, được ứng dụng một cách rộng rãi, được xác nhận và ghi chép thành những quyển sách khoa học, sách giáo khoa để dạy, được tuyên truyền qua lời nói, thông tin đại chúng ở rất nhiều lĩnh vực khác nhau. Do vậy QTNNL thực sự là 1 môn khoa học. Bên cạnh đó, nội dung của quản trị nhân sự được áp dụng vào tất cả ngành nghề, lĩnh vực khoa học xã hội, khoa học kinh tế, khoa học tự nhiên, khoa học công nghệ … Ở nước ta, từ năm 1991 QTNNL trở thành môn dạy chính thức ở Việt Nam và được dạy đầu tiên ở Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Tính khoa học đòi hỏi nhà quản trị phải suy luận khoa học để giải quyết vấn đề, không nên dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân… Khoa học quản trị xây dựng nền lý thuyết về quản trị, giúp nhà quản trị có tự duy hệ thống, khả năng phân tích, nhận diện đúng bản chất các vấn đề và kỹ thuật để giải quyết các vấn đề phát sinh. Tính khoa học thể hiện trên những khía cạnh sau: - QTNNL phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật tự nhiên, xã hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội. - Trên cơ sở đó, nhà quản trị phải biết vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế hoạch, toán học, tin học, thống kê học… và các kinh nghiệm thực tế vào thực hành quản trị. - Việc QTNNL phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghĩa, QTNNL vừa phải kiên trì tuân theo các quy tắc, vừa phải linh hoạt vận dụng những phương pháp, kỹ thuật quản trị cho phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh nhất định. ➢ Biểu hiện tính nghệ thuật của QTNNL. Như đã trình bày ở trên, QTNNL là một ngành khoa học nhưng không phải lúc nào cũng cứng nhắc áp dụng các nguyên tắc, các quy trình một cách máy móc. Vì đối tượng quản 9
lý của QTNNL là con người, đối tượng sinh học có lý trí và mối quan hệ nảy sinh liên tục. Xã hội càng phát triển thì mối quan hệ của họ càng phong phú, đa dạng và phức tạp cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, hữu hình lẫn vô hình. Chính vì vậy, nếu quá lạm dụng các nguyên tắc thì sẽ là một sai lầm. Tính nghệ thuật trong QTNNL thể hiện ở chỗ nó được thực hiện một cách linh hoạt, sáng tạo phù hợp với những tình huống, hoàn cảnh đặc biệt để hoạt động quản lý mang lại hiệu quả cao. Nghệ thuật là cái riêng tư, không thể dập khuôn hay lấy của người khác vào mình được. Nó đòi hỏi nhà quản trị không những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể mà còn phải tích lũy kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật, tức là biến nó thành cái của riêng mình. Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Tính nghệ thuật trong QTNNL còn thể hiện qua sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, từng tình huống. Chẳng hạn như: nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật giáo dục con người, nghệ thuật giao tiếp, nghệ thuật ra quyết định, nghệ thuật đàm phán, nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn… Giữa tính khoa học và tính nghệ thuật của QTNNL có mối quan hệ chặt chẽ. - Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một nền tảng là sự hiểu biết khoa học. Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Khoa học và nghệ thuật trong quản trị không đối lập, loại trừ mà bổ sung cho nhau, thống nhất hữu cơ với nhau. Tính khoa học thể hiện rõ nét hơn ở các khía cạnh liên quan đến quy trình, nguyên tắc quản lý… Tính nghệ thuật thể hiện rõ nét hơn ở các khía cạnh liên quan đến phương pháp quản lý, phong cách quản lý, nghệ thuật quản lý. 10
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC 2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 2.1.1. Khái niệm Có nhiều khái niệm khác nhau về công việc, trong đó khái niệm về công việc thường được sử dụng nhất là: “Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”. - Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ hoạt động của tổ chức, một phần của công việc được thực hiện bởi một người lao động riêng và được gọi là vị trí công việc. - Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người phải thực hiện. - Công việc chỉ rõ quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ, quyền lợi tương ứng. - Công việc cung cấp cơ sở đó và phải thực hiện bởi những ngươi có bổn phận về công việc. - Hơn nữa công việc là cơ sở để lựa chọn và đào tạo người lao động. Cùng với sự đánh giá thực tiễn công việc của họ trong công việc, nhà quản lý cần phải quan tâm tới 2 yếu tố chủ yếu là: +) Thái độ, trách nhiệm là mỗi cá nhân trong tổ chức đều phải thừa nhận trách nhiệm của họ trong nhiệm vụ được giao. +) Thái độ tự chủ: tự quản lý, tự điều chỉnh, tự thực hiện tham gia vào quá trình xây dựng hoàn thành mục đích hay kết quả công việc. “Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”. 2.1.2. Vai trò của Phân tích công việc: Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây: - Nhân viên thực hiện những công tác gì? - Khi nào công việc được hoàn tất? - Công việc được thực hiện ở đâu? - Nhân viên làm công việc đó như thế nào? - Tại sao phải thực hiện công việc đó? - Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Nói cách khác, phân tích công việc là định rõ tính chất, đặc điểm của công việc đang được quan sát nghiên cứu theo dõi. Phân tích công việc giúp xác định nhiệm vụ, chức năng, năng lực trách nhiệm để thực hiện công việc có hiệu quả. Tóm lại, phân tích công việc được tiến hành nhằm: 11
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. - Điều kiện để tiến hành công việc. - Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc. - Mối tương quan của công việc đó với công việc khác. - Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó. Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc. 2.2. CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu, chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 2: Thiết kế câu hỏi: Các câu hỏi để phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây: - Thông tin chung về vị trí công việc - Giám sát và chịu sự giám sát - Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp - Sử dụng ngôn ngữ - Sử dụng thị giác và các giác quan khác - Các quyết định quản lý và kinh doanh - Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài - Các cuộc họp tham dự, làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình - Các hoạt động thể chất - Sử dụng thiết bị, máy móc và dụng cụ - Các điều kiện môi trường - Các đặc tính khác của công việc Sau đây là những câu hỏi thường áp dụng để thu thập thông tin cho việc Phân tích công việc: 1. Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thường? 2. Những trách nhiệm chính trong công việc là gì? 3. Theo anh (chị) những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao chúng lại quan trọng? 4. Anh (chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhất trong công việc? 5. Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì? 6. Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến thực hiện công việc? 7. Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào? 8. Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc? 9. Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham dự những cuộc họp như thế nào? Sẽ có báo cáo nào? 10. Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hài lòng nhất? Tại sao? 12
11. Theo anh (chị) có các quan hệ nào trong thực hiện công việc? Điều kiện lao động, quy chế lao động như thế nào? 12. Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc của những ai? Ở chức vụ nào? 13. Theo anh (chị) những khóa đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hiện công việc tốt là gì? 14. Các máy móc, dụng cụ nào thường được sử dụng? Công dụng, tính năng, tác dụng, cách thức vận hành? 15. Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? Thời gian cần thiết để đưa ra các quyết định như vậy? 16. Theo anh (chị) công việc có những yêu cầu trách nhiệm nào về tiền bạc, mức độ an toàn hoặc những giá trị khác? 17. Công việc có những yêu cầu nào về trách nhiệm đối với khách hàng hoặc các mối liên hệ khác bên ngoài công ty? 18. Những tiêu chuẩn được sử dụng để được đánh giá là thực hiện tốt công việc là gì? Bước 3: Phỏng vấn: Người phụ trách điều tra sẽ căn cứ bản câu hỏi để triển khai phỏng vấn về công việc đối với người lao động. Trong quá trình phỏng vấn, người phụ trách vẫn phải tự hoàn thiện bản câu hỏi, chỉnh sửa cho phù hợp… Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc: Quan sát chi tiết nhằm bổ sung hay loại bỏ những thiếu sót, thừa ở các bước trên. Bổ sung thêm những chỉ tiêu liên quan: dụng cụ, thiết bị phục vụ, sức khoẻ cần thiết đảm nhận công việc, thời gian cho mỗi hoạt động và ghi chép lại tỉ mỉ. Bước 5: Thành lập bằng văn bản, phác thảo bằng văn bản những câu hỏi, những ý bổ sung, tính toán chi tiết để hình thành các định mức, tiêu chuẩn trong công việc. Bước 6: Duyệt lại cấp cao nhất. Bản phác thảo sẽ được trình hoặc rút bớt nhũng nội dung trong bản phác thảo gốc. Bước 7: Thảo luận, bàn bạc để hoàn thành bản sơ thảo. Tập hợp tất cả cá nhân có liên quan, toàn bộ tập thể người lao động để thông báo nội dung bản phác thảo, những điều góp ý cần thực hiện sẽ được xem xét và bổ sung lần cuối, lấy ý kiến dân chủ để mang tính đồng thuận cao trong công việc chấp nhận bản phác thảo này. Bước 8: Phê duyệt: Nhà quản trị cấp cao của tổ chức sẽ căn cứ vào bản phác thảo gốc sau khi được chỉnh sửa.Căn cứ vào các kỹ năng của mình, năng lực của doanh nghiệp, khả năng cung ứng lao động trên thị trường để hoàn thành cơ chế hoạt động cũng như các đối tượng liên quan tới vấn đề quản lý nhân lực. Cuối cùng chuyển toàn bộ những phê duyệt cho các bên có liên quan. 2.3. KẾT QUẢ CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 2.3.1. Bản mô tả công việc 13
Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó. Bản mô tả công việc phải có những nhiệm vụ đặt ra cho từng vị trí, kỹ năng chuyên môn mà ứng viên phải có, cá tính, phẩm chất quan trọng ứng viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ và những kinh nghiệm riêng có của một ứng viên so với các ứng viên khác. Ý nghĩa của bản mô tả công việc - Để mọi người biết họ cần phải làm gì. - Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó. - Công việc không bị lặp lại do một người khác làm. - Tránh được các tình huống va chạm. - Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì. Không có một mẫu chuẩn nào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin sau: - Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì … - Công việc cần thực hiện: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic. - Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc. - Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loại bỏ được yếu tố không rõ ràng này. Các bước để xây dựng bản mô tả công việc Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn. Bước 1. Lập kế hoạch: Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá? - Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ) - Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm) - Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra) Bước 2. Thu thập thông tin: Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ. 14
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc: Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc. Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc: Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau. Nên: • Có biểu mẫu về bảng mô tả công việc để hướng dẫn cho các trưởng bộ phận viết. • Xem bảng mô tả công việc như một nội dung để quảng bá cho hoạt động của mình, xem ứng viên như là khách hàng, sản phẩm là vị trí cần tuyển, để có thể thu hút ứng viên tài năng. • Bảng mô tả công việc càng chi tiết càng tốt. Không nên: • Viết mô tả công việc qua loa. • Nêu quá rõ ràng các tố chất cần có cho công việc, vì như vậy ứng viên sẽ biết và thể hiện theo đúng yêu cầu trong quá trình phỏng vấn. Viết mô tả công việc nó cũng có quy tắc. Viết thế nào cho đúng cho hiệu quả là cả một vấn đề. Và đây là 1 số nguyên tắc: - Tổ chức các chức năng nhiệm vụ theo các nguyên tắc với thứ tự ưu tiên như sau: + Quy trình PDCA: Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động ( như vậy các chức năng lập kế hoạch viết trước, các chức năng mang tính kiểm tra viết sau...) + Viết theo quy trình của các công việc hoặc theo thứ tự từ dễ đến khó + Có thể viết theo tần suất thực hiện của công việc Vậy PDCA là gì ? Đây là câu trả lời: 15
"Công cụ PDCA hay còn được gọi là vòng lặp PDCA. PDCA được tạo thành từ các chữ cái đầu của các từ PLAN - Lập kế hoạch, DO – Triển khai thực hiện, CHECK - Kiểm tra, ACT – Hành động khắc phục, phòng ngừa. Từ các từ tạo nên PDCA đã cho thấy một chu trình thực hiện công việc từ đầu đến cuối, đầu tiên một công việc phải được lập kế hoạch cụ thể, hoạch định những việc cần làm. Sau đó thực hiện công việc theo kế hoạch, hoạch định đã được lập. Tiếp theo là kiểm tra lại những việc đã làm xem có điểm nào sai sót, không phù hợp không. Cuối cùng là hành động khắc phục, phòng ngừa các điểm sai sót và không phù hợp. Chu trình này được lặp đi lặp lại đối với mỗi công việc tại mỗi vị trí của mỗi người. Nếu chu trình được thực hiện đúng và thường xuyên sẽ đem lại hiệu quả trong hoạt động và tránh được các sai sót, thiệt hại có thể xảy ra." Như thế, nếu tuân theo nguyên tắc này thì: I. Cấp trưởng phòng hay có cấu trúc nhiệm vụ như sau: 1. Quản lý, điều hành hoạt động của Phòng a) Công tác thiết lập mục tiêu, kế hoạch. - Các công việc con b) Công tác tổ chức thực hiện nhiệm vụ của Phòng. - Các công việc con c) Công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá. - Các công việc con d) Công tác nghiên cứu cải tiến sản xuất và khắc phục, phòng ngừa các sản phẩm không phù hợp. - Các công việc con 2. Báo cáo công việc với Ban lãnh đạo Công ty. - Các công việc con 3. Tham mưu cho Ban lãnh đạo Công ty và các bộ phận khác về lĩnh vực chuyên môn của Phòng. - Các công việc con 4. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo các văn bản quy định của Công ty (còn hiệu lực) quy định về chức năng, nhiệm vụ của Trưởng Phòng và các công việc khác do Ban lãnh đạo Công ty giao. II. Cấp phó phòng thì hay có cấu trúc: 1. Giúp trưởng phòng quản lý, điều hành hoạt động của Phòng Quản lý chất lượng a) Công tác thiết lập mục tiêu, kế hoạch. - Các công việc con b) Công tác tổ chức thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch, mục tiêu của Phòng trong phạm vi được giao phụ trách. - Các công việc con c) Công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của Phòng theo chỉ đạo của Trưởng Phòng. - Các công việc con 16
d) Công tác khắc phục, phòng ngừa các vấn đề không phù hợp. - Các công việc con 2. Báo cáo công việc với người quản lý trực tiếp. - Các công việc con 3. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo các văn bản quy định của Công ty (còn hiệu lực) quy định về chức năng, nhiệm vụ của Phó Phòng. III. Nhân viên thì như thế này: 1. Lập kế hoạch và thực hiện các công việc được giao. a) Công tác lập kế hoạch công việc của cá nhân. - Các công việc con b) Công tác thực hiện công việc được giao - Các công việc con c) Công tác kiểm tra, soát xét các vấn đề liên quan đến nhiệm vụ được giao. - Các công việc con d) Công tác cải tiến, khắc phục, phòng ngừa các vấn đề không phù hợp. - Các công việc con 2. Báo cáo công việc với người quản lý trực tiếp. - Các công việc con 3. Thực hiện các nhiệm vụ khác do người quản lý trực tiếp phân công. 2.3.2. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là: - Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua. - Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết. - Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được. - Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt. - Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân. - Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc. Bảng này sẽ giúp các nhà quản trị trong 5 lĩnh vực chủ yếu sau: +) Đánh giá công việc. Bảng phân tích công việc được dùng như một cơ sở quan trọng để đánh giá hay phân loại công việc để người công nhân có thể được trả thù lao một cách công bằng trên cơ sở những kỹ năng được yêu cầu và mức độ phức tạp của những nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan. +) Tuyển chọn. Bảng phân tích công việc được dùng như một sự chỉ dẫn trong tuyển mộ, lựa chọn, sắp xếp – bố trí và hướng dẫn cho người lao động. +) Thuyên chuyển công tác. Sự phân tích công việc được dùng như là một phương tiện trong việc đề bạt, thuyên chuyển được xác định bởi bổn phận, trách nhiệm, những yêu cầu nghề nghiệp và những điều kiện làm việc. 17
+) Đào tạo lại. Phân tích công việc giúp cho việc xác định những nhu cầu đào tạo và tiêu chuẩn hóa tên gọi của công việc theo những chức năng đòi hỏi. +) Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc. Những phân tích công việc có thể làm cho ban quản trị tiến hành những biện pháp để làm thay đổi những điều kiện làm việc như: nguy hiểm, khó khăn, không thoải mái, có hại cho sức khỏe… 18
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC 3.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC. 3.1.1. Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL). Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. KHHNNL là một quá trình mà thông tin qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng công việc và làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc. Do vậy KHHNNL là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai. Khi đó nó phải được xác định một cách song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiêp. 3.1.2. Vai trò của KHHNNL. a, Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. KHHNNL của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh 19
hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi của môi trường. Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh. b, Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. c, Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ví dụ, để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?... trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức. d, Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Nói chung, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có tác dụng: - Giúp cho doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ lao động (chất lượng, số lượng và khả năng có thể phát triển của họ trong tương lai). - Dự báo được số lượng người lao động cần thiết trong tương lai và số lượng cần được thay thế để đảm bảo quá trình sản xuất được diễn ra liên tục. - Xác định mức tiền lương hay các khoản chi phái khác phải trả cho người lao động và đảm bảo hiệu quả của các khoản chi đó. 3.2. QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Quá trình đó được tiến hành từ thiết kế cho đến khi soạn thảo, đến thực hiện một kế hoạch thống nhất, được thực hiện trên toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp đặt ra trong từng thời kỳ và được thực hiện theo một số hướng sau : 1.1. Coi nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp là nền tảng quan trọng cho hệ thống kế hoạch hóa tổng thể nguồn nhân lực. 1.2. Phân tích giải quyết khó khăn những tình huống cụ thể. 1.3. Đưa ra các mục tiêu hoàn thành nên kế hoạch trong từng thời đoạn. 1.4. Xác định nhiệm vụ cụ thể của mỗi phòng ban, mỗi cá nhân, mỗi bộ phận. 1.5. Định lượng số lượng công việc trong tương lai, khả năng có thể phát triển của doanh nghiệp. 1.6. Đưa ra biện pháp dự phòng tình hình xảy ra. 1.7. Thể chế hoá quá trình thực hiện kế hoạch (thể chế hoá đó là nhiệm vụ, lợi ích, quyền hạn, thời gian), được xác định rõ cho từng bộ phận, từng cá nhân trong quá trình thực hiện. 3.2.1. Dự đoán cầu nguồn nhân lực Dự đoán cầu nhân lực có thể sử dụng các phương pháp định tính và các phương pháp định lượng. 20