Giáo trình Tổ chức quản lý sản xuất (Nghề: Công nghệ ôtô - Cao đẳng): Phần 2 - Trường CĐ Nghề Kỹ thuật Công nghệ

Chia sẻ: Ca Phe Sua | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:56

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

(NB) Giáo trình Tổ chức quản lý sản xuất cung cấp cho bạn đọc những kiến thức cơ bản về hệ thống tổ chức và quản lý sản xuất, các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; các biện pháp xử lý biến động trong sản xuất và bố trí nguồn lực cho các hoạt động sản xuất; quá trình lập kế hoạch sản xuất, đánh giá và quản lý chất lượng sản phẩm. Mời các bạn cùng tham khảo để nắm nội dung phần 2 giáo trình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Tổ chức quản lý sản xuất (Nghề: Công nghệ ôtô - Cao đẳng): Phần 2 - Trường CĐ Nghề Kỹ thuật Công nghệ

Chương 3: CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP Mã số của chương: MH 14 - 03 Mục tiêu: - Phân tích được các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động - Phân tích được các biện pháp tăng năng suất lao động trong doanh nghiệp - Biết được các hoạt động quản lý lao động trong doanh nghiệp - Vận dụng được các phương pháp xây dựng định mức lao động Nội dung chương: 1. Năng suất lao động 1.1. Khái niệm chung Ngày nay, người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v... mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ? Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: đó là về con người, tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong hoạt động sản xuất - kinh doanh. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục 54
áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được. Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v... cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường, mối quan hệ này được biểu hiện qua sơ đồ dưới đây: Sơ đồ: Phương pháp tiếp cận hệ thống trong quản trị nguồn nhân sự. 55
Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Ðiều đáng lưu ý, mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyên tắc mối liên hệ công việc và con người - công việc phải phù hợp. - Mối quan hệ công việc: nền tảng của quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực yêu cầu rằng tất cả các quyết định nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ: đó là tiêu chuẩn sử dụng trong thuê mướn, đánh giá, thăng thưởng nhân viên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện công việc. - Cốt lõi của mối quan hệ công việc là con người -công việc phải phù hợp: đó là quá trình bố trí nhân viên phù hợp, đáp ứng với yêu cầu công việc. Những nhà quản trị nhân sự giỏi là người phát hiện ra những kỹ năng của nhân viên, hiểu biết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn công việc. Một khi con người được sắp xếp, bố trí tương xứng với công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện với hiệu quả cao và đạt được sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì được những nhân viên có hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắng mặt. Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết, bởi lẽ: - Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. - Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh 56
được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, lao động là yếu tố quan trong nhất, năng động nhất. Vì vậy nếu doanh nghiệp sử dụng lao động hợp lý sẽ là cơ sở quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của công tác tổ chức quản lý lao động là nhằm tăng năng suất lao động tức là tăng số sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian. Nhiệm vụ của công tác tổ chức quản lý lao động trong doanh nghiệp là: - Sử dụng hợp lý sức lao động - Đảm bảo diều kiện làm việc và đời sống cho người lao động - Phát huy năng lực sở trường của người lao động - Thực hiện phân phối thu nhập công bằng - Khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động…. 1.2. Các biện pháp tăng năng suất lao động Muốn tăng năng suất lao động, doanh nghiệp phải tìm mọi cách để nâng cao số lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian hay nói cách khác là giảm thời gian để hoàn thành một đơn vị sản phẩm. Để thực hiện điều đó, doanh nghiệp phải có các biện pháp như: - Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ mới, cải tiến máy móc, thiết bị, phát triển công cụ chuyên môn, cải tiấn quy trình công nghệ… - Cải tiến và nâng cao năng lực của công tác tổ chức sản xuất, kiện toàn bộ máy quản lý, nâng cao năng lực chỉ huy… - Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, nâng cao ý thức trách nhiệm và kỷ kuật lao động; đẩy mạnh các phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến hợp lý hoá sản xuất. - Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động chính là thực hiện tổ chức lao động có khoa học trong doanh nghiệp. 1.2.1. Nội dung và phương hướng chung Việc tổ chức lao động trong doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động, đảm bảo sức khoẻ và an toàn cho người lao động. Phương hướng chung để thực hiện như sau: - Phân công lao động hợp lý: trong quá trình sản xuất, mỗi người chỉ hoàn thành một phần công việc, do đó cần phải phân chia công việc chính xác, bố trí công nhân hợp lý vào các vị trí công tác thích hợp. Việc bố trí công nhân cần xem xét đến nhu cầu sản xuất, năng khiếu và trình độ của người lao động, đồng thời phải 57
quan tâm đến tổ chức hiệp tác lao động, đảm bảo quan hệ giữa các lao động trong quá trình sản xuất. - Cải tiến tổ chức phục vụ tốt hơn nơi làm việc, tạo điều kiện cho công nhân nâng cao năng suất lao động. - Áp dụng thao tác và phương pháp tiên tiến nhằm giảm nhẹ sức lao động và tăng năng suất. - Định mức lao động có cơ sở khoa học. - Cải thiện điều kiện làm việc, cơ giới hoá quá trình lao động nặng nhọc, đảm bảo vệ sinh môi trường - Tổ chức hợp lý chế độ làm việc và nghỉ ngơi - Tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động - Áp dụng các hình thức kích thích lao động đồng thời tăng cường kỷ luật lao động. - Hoàn thiện và thực hiện tốt các biện pháp giáo dục… 1.2.2. Sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp: Để góp phần nâng cao năng suất lao động, doanh nghiệp phải thường xuyên tổ chức hợp lý quá trình lao động, trong đó việc sắp xếp lại lao động cho phù hợp là vần để quan trọng nhất. Việc sắp xếp lại lao động phải kết hợp thực hiện tốt các nhiệm vụ: a. Phân tích lao động: Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanh phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự. Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm: * Thu thập thông tin: - Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong một tổ chức. - Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào hồ sơ nhân viên. Loại thông tin này sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, kỹ năng, sở thích về nghề nghiệp, sở thích muốn được đào tạo phát triển của người lao động. - Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác có liên quan như sự thỏa mãn đối với công việc, môi trường văn hóa của tổ chức... 58
* Ðánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả công suất máy móc thiết bị... * Tổng hợp các nguồn thông tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lao động của doanh nghiệp. * Ðề ra các giải pháp, cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năng thực tế của doanh nghiệp. - Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng các biện pháp sau: + Hạn chế việc tuyển dụng. + Giảm bớt giờ lao động. + Giãn thợ cho nghỉ tạm thời. + Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật. - Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp hoàn thiện như sau: + Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất. + Thăng chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năng làm việc của nhân viên. + Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng, không chịu học hỏi thêm, lười biếng... Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn do đó đòi hỏi nhà quản trị phải hết sức thận trọng khi thực hiện quyết định. Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫn không cân đối được nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn qua việc khai thác nguồn nhân lực từ bên ngoài. b. Phân tích các khả năng thu hút nhân sự từ bên ngoài: * Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút lao động từ bên ngoài: Các yếu tố bên ngoài: - Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung. 59
- Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động. - Văn hóa - Xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động. - Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình, do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sao cho khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình.... Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một cách có hiệu quả. - Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải... lao động. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp: - Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc. - Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công việc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi. - Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đối với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp, Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp 60
gặp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường. * Các hình thức thu hút lao động từ bên ngoài: - Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo: Nhật báo, Tạp chí chuyên ngành, đài truyền hình, phát thanh, gửi thư trực tiếp - Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm: Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu việc làm không vì mục đích lợi nhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội, các tổ chức nghiệp đoàn, các tổ chức từ thiện...; Các tổ chức tư nhân; Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn. c. Bố trí và sử dụng lao động Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: - Người lao động và đối tượng lao động. - Người lao động và máy móc thiết bị. - Người lao động với người lao động trong quá trình lao động Để bố trí và sử dụng lao động có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các nội dung: * Phân công lao động. Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ. Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý. Các hình thức phân công lao động: - Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân. - Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công 61
nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân. - Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành chánh... Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ. * Hiệp tác lao động. Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm sẽ tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào. Ðây chính là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm. Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết. Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề. Ðồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa người quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau. Lựa chọn giải pháp và thực hiện. Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó. Các hình thức hiệp tác lao động: Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định. - Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau. Hình thức này tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hóa, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trong sản xuất. 62
- Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau. Tổ sản xuất tổng hợp có thể tổ chức dưới hai dạng: Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan chặt chẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất. Ví dụ: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình thức này giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng suất lao động; Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện một giai đoạn công nghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất. Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoàn thành toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm, giảm thời gian sản xuất trong ngày. - Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc. - Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ở những chỗ nhất định hoặc cùng sử dụng chung máy móc thiết bị. Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức số ca phụ thuộc các yếu tố sau: - Ðặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt động liên tục nếu ngừng gây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim...phải sản xuất 3 ca. - Ðộ dài ca làm việc (8 giờ): 2 hoặc 3 ca. - Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao động. Do đó chú ý ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca). Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá trình thực hiện công việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự trao đổi thông tin với nhau. Qua đó cấp trên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến khích họ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều hơn. Quá trình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên, mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên muốn đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, nhờ vậy mà năng suất lao động được cải thiện. * Đào tạo, huấn luyện và phát triển lao động Loài người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo 63
kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là: - Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau. - Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. - Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp. Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn. Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển. Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này. Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động. Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự được thể hiện qua sơ đồ: 64
Công việc hiện tại Công việc sắp tới Công việc tương lai Kết quả Kết quả Năng lực Năng lực Năng lực mới cần có thực hiện thực hiện hiện nay cần có do công nghệ và thực tế dự định phương pháp thay đổi Chênh lệch nhu Chênh lệch nhu cầu xác định Nhu cầu bổ sung cầu xác định bằng kiểm tra việc thực hiện xác định bởi ban bằng kiểm tra quản trị cấp cao việc thực hiện Nhu cầu đào tạo từng người Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Đào tạo tại Đào tạo trong và Phát triển chỗ ngoài doanh nghiệp tổ chức Sơ đồ: Quá trình dào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề. Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo huấn luyện: - Huấn luyện tại nơi làm việc. Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và kinh nghiệm. - Huấn luyện ngoài nơi làm việc: 65
Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang (vestribule training), trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự, nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo. Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... . d. Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động: Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá: - Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. - Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. - Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. 66
- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. Tiến trình đánh giá được thực hiện theo sơ đồ: Sơ đồ: Tiến trình đánh giá Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao động, công đoàn. hẳng hạn, như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân tích công việc. bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá. Việc đánh giá có thể thực hiện theo các phương pháp: - Phương pháp mức thang điểm - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp ghi chép lưu trữ - Phương pháp đánh giá quan sát hành vi - Phương pháp đánh giá theo mục tiêu - Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau: - Tiêu chuẩn không rõ ràng. 67
- Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. - Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình. - Ðịnh kiến cá nhân. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai. 2. Định mức lao động. 2.1 Khái niệm : Định mức lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất không được phép vượt quá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một chi tiết sản phẩm hoặc một bước công việc theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm, sinh lý, kinh tế xã hội nhất định. Lượng lao động hao phí mà chúng ta nói ở đây phải được lượng hoá bằng những thông số nhất định và phải đảm bảo độ tin cậy tối đa, đảm bảo tính tiên tiến và hiện thực. Phải xác định được chất lượng của sản phẩm hoặc công việc và phải thực hiện bằng các tiêu chuẩn để nghiệm thu chất lượng sản phẩm đó, lượng lao động hao phí và chất lượng phải gắn chặt với nhau. 2.2. Tầm quan trọng : Như chúng ta đã biết lao động là một hoạt động có ý thức có mục đích của con người. Dưới bất kỳ một hình thái kinh tế- xã hội nào, quá trình lao động cũng diễn ra trong sự kết hợp của 3 yếu tố : Công cụ lao động, đối tượng lao động và sức lao động. Nhà quản trị phải biết kết hợp một cách hợp lý 3 yếu tố trên lại với nhau sao cho chúng đạt hiệu quả cao nhất. Muốn đạt được điều này, nhà quản trị phải biết các thành tựu khoa học kỹ thuật, đổi mới máy móc công cụ cho phù hợp. Mặt khác không kém phần quan trọng đó là phải có những tác động tích cực tới con người bởi suy cho cùng con người vẫn là yếu tố cơ bản nhất, họ chính là những 68
người làm ra máy móc, điều khiển hoạt động của máy móc và chính họ lại làm công tác bảo dưỡng sửa chữa những máy móc đó… chính vì vậy sự quan tâm của nhà quản trị đến con người vẫn là yếu tố cơ bản nhất quyết định làm cho con người đem hết khả năng ra để làm việc hay không làm việc. Để đánh giá chính xác tình hình thực hiện công việc của nhân viên thì nhà quản trị phải xây dựng định mức lao động hợp lý. Thông qua định mức lao động nhà quản trị có thể đánh giá được một cách khách quan mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, ý thức và trách nhiệm của họ đối với công việc được giao. Đánh giá trình độ tay nghề của người lao động, mức độ đóng góp của từng thành viên vào mức độ chung của doanh nghiệp trên cơ sở đó có chế độ lương bổng phù hợp. Ngoài ra trong công việc xác định mức lao động nhà quản trị phải xác định được chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp, từ đó thực hiện phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức một cách khoa học, đồng thời xác định khối lượng công việc hợp lý cho mỗi cá nhân. 2.3. Phân loại thời gian hao phí Thời gian hao phí được chia làm 2 loại: thời gian có ích và thời gian lãng phí + Thời gian có ích được chia làm 4 loại - Thời gian chuẩn bị và kết thúc (Tck) - Thời gian gia công (Tgc): bao gồm thời gian gia công chính (Tc) và thời gian gia công phụ (Tp) - Thời gian phục vụ (Tpv): bao gồm thời gian phục vụ có tính chất tổ chức (Tpvtc) và thời gian phục vụ có tính chất kỹ thuật (Tpvkt) - Thời gian nghỉ và nhu cầu con người (Tn) + Thời gian lãng phí được chia làm 4 loại - Thời gian công tác không sản xuất (Tksx) - Thời gian lãng phí do tổ chức (Tlptc) - Thời gian lãng phí do công nhân (Tlpcn) - Thời gian lãng phí do kỹ thuật (Tlpkt) Nếu ký hiệu thời gian làm việc trong ca là T thì ta có: T = Tck + Tpv + Tn + Tlp Hoặc : T= Tck + Tc + Tpvtc + Tpvkt + Tn + Tksx + Tlptc + Tlpcn + Tlpkt Vai trò của cơ cấu lao động tối ưu Muốn sản xuất ra của cải vật chất cần phải có 3 yếu tố: lao động, tư 69
liệu lao động và đối tượng lao động. Trong đó, lao động là yếu tố quan trọng nhất. Tuy nhiên, muốn cho mọi hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao, cần phải hình thành một cơ cấu lao động tối ưu trong các doanh nghiệp. Cơ cấu lao động được coi là tối ưu khi lực lượng lao động đảm bảo số lượng, chất lượng, ngành nghề, giới tính và lứa tuổi, đồng thời được phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và các cá nhân với nhau, bảo đảm mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có người phụ trách và sự ăn khớp, đồng bộ trong từng đơn vị và trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Như vậy, cơ cấu lao động tối ưu là cơ sở để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành cân đối, nhịp nhàng và liên tục; là cơ sở để đảm bảo nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất và doanh nghiệp. Ngoài ra, cơ cấu lao động tối ưu là cơ sở cho việc phân công, bố trí lao động; là cơ sở cho công tác đào tạo và quy hoạch cán bộ; là cơ sở để khai thác triệt để các nguồn khả năng tiềm tàng trong các doanh nghiệp. Để duy trì và đảm bảo cơ cấu lao động tối ưu trong khâu tuyển dụng và sử dụng lao động cần quan tân tới các vấn đề sau: + Đối với khâu tuyển dụng - Số lượng và chất lượng lao động cần tuyển dụng phải xuất phát từ yêu cầu của công việc đòi hỏi - Việc tuyển dụng phải có tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng và được thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng - Những người được tuyển chọn đều làm việc theo chế độ hợp đồng, thời gian hợp đồng phụ thuộc vào công việc đòi hỏi, trong thời hạn hợp đồng bên nào vi phạm đều phải bồi thường. + Đối với việc sử dụng lao động - Phân công và bố trí phải đáp ứng 3 yêu cầu: năng lực, sở trường, và nguyện vọng của mỗi người - Đảm bảo đủ việc làm cho người lao động - Các công việc giao cho người lao động phải có cơ sở khoa học: có định mức, điều kiện và khả năng hoàn thành, đảm bảo yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được giao - Mọi công việc giao cho công nhân đều phải quy định rõ chế độ trách nhiệm 70
- Việc sử dụng phải đi đôi với việc đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu mới của cơ chế thị trường. 2.4. Phương pháp xây dựng định mức lao động. * Phương pháp thống kê kinh nghiệm Thực chất của phương pháp này là dựa vào số liệu thống kê và kinh nghiệm của cán bộ định mức để xây dựng. Phương pháp này được chia làm hai loại: Thống kê kinh nghiệm đơn thuần ( chỉ căn cứ vào tài liệu thống kê) và thống kê kinh nghiệm có phân tích ( không chỉ căn cứ vào số liệu thống kê mà còn phân tích loại trừ các nhân tố bất hợp lý, xem xét điều kiện tổ chức, kỹ thuật ..) Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là đơn giản, tốn ít công sức, dễ hiểu, dễ làm, trong cùng một thời gian ngắn xây dựng được hàng loạt định mức. Nhưng nhược điểm của phương pháp này là mang nhiều nhân tố lạc hậu, không phản ánh được sự phát triển của tổ chức và kỹ thuật. * Phương pháp có căn cứ kỹ thuật. - Phương pháp điều tra phân tích : thực chất của phương pháp này là quan sát, tính toán ngay tại hiện trường và được tiến hành bằng hai hình thức chụp ảnh và bấm giờ. + Chụp ảnh :là tiến hành quan sát và ghi chép lại toàn bộ thời gian hao phí lao động của một công nhân trong một ca nào đó. Mục đích của phương pháp này là xây dựng định mức hợp lý trong ca làm việc cho các loại thời gian : chuẩn bị kết thúc, phục vụ và nghỉ vì nhu cầu con người. + Bấm giờ : là quan sát và nghiên cứu tỷ mỷ tình hình hao phí thời gian gia công bằng cách đo thời gian và phân tích những điều kiện hoàn thành của bước công việc. Mục đích của bấm giờ là xây dựng và sửa đổi định mức cho hợp lý với từng bước công việc - Ngoài hai phương pháp cơ bản trên, trong thực tế còn áp dụng phương pháp so sánh điển hình. Thực chất của phương pháp này là tiến hành phân loại các chi tiết, các bước công việc thành từng nhóm, xác định định mức lao động cho 1 chi tiết hoặc 1 bước công việc điển hình, các chi tiết còn lại dùng phương pháp ngoại suy để tính toán. Xây dựng định mức lao động là nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên định mức ở bộ phận kỹ thuật và lao động tiền lương. Nhưng lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm chỉ đạo sát sao công tác này, vì định mức chỉ phát huy tác dụng tích cực trong thời gian nhất định, sau đó sẽ trở thành lạc hậu hoặc vượt quá khả năng thực tế. 71
Vì vậy sau từng khoảng thời gian nhất định (ít nhất là 6 tháng) doanh nghiệp cần rà xét lại toàn bộ định mức đã ban hành để bổ sung và sửa đổi kịp thời. Muốn việc sửa đổi định mức tiến hành thuận lợi và có hiệu quả ta phải có đầy đủ tư liệu theo dõi định mức để chứng minh được mức đó quá lạc hậu hoặc quá tiên tiến cần phải sửa đổi. 2.5. Công tác tiền lương trong doanh nghiệp 2.5.1. Tổ chức tiền lương và việc áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm: Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng: Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm. Bản chất tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và nhận thức của con người. Với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong doanh nghiệp, tiền lương không phải đơn thuần chỉ là giá cả sức lao động, quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản, quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển. Theo quan điểm cải cách tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Ngoài ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong doanh nghiệp" a. Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm có hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính, được biểu hiện qua sơ đồ. 72
Sơ đồ: Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ * Phần tài chính Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi vắng mặt. Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang, bảng lương Nhà Nước, để xếp vào một bậc lương nhất định đòi hỏi cần phải có: - Trình độ lành nghề - Kiến thức - Kinh nghiệm làm việc nhất định Trong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá 73