Hãy loại bỏ những thương hiệu tồi để giữ lấy khách hàng

Chia sẻ: Dangcap Pro | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

182
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những công ty làm ăn thành công luôn đặt mục tiêu tăng doanh thu và tối ưu hóa số lượng thương hiệu của mình. Nếu thực hiện điều này một cách khéo léo, doanh nghiệp còn có thể nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Hiện nay, nhiều công ty đầu tư khá nhiều tiền của và thời gian vào việc tạo ra những thương hiệu mới, đẩy mạnh những thương hiệu đang có và mua về những thương hiệu cạnh tranh. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp không mấy quan tâm đến việc rà soát lại các...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hãy loại bỏ những thương hiệu tồi để giữ lấy khách hàng

Hãy loại bỏ những thương hiệu tồi để giữ lấy khách hàng Những công ty làm ăn thành công luôn đặt mục tiêu tăng doanh thu và tối ưu hóa số lượng thương hiệu của mình. Nếu thực hiện điều này một cách khéo léo, doanh nghiệp còn có thể nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Hiện nay, nhiều công ty đầu tư khá nhiều tiền của và thời gian vào việc tạo ra những thương hiệu mới, đẩy mạnh những thương hiệu đang có và mua về những thương hiệu cạnh tranh. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp không mấy quan tâm đến việc rà soát lại các thương hiệu của mình, dù chỉ là thỉnh thoảng, để phát hiện và loại bỏ những thương hiệu yếu kém. Trong khi đó, các thương hiệu thua lỗ hoặc chẳng đem lại chút lợi nhuận nào cho công ty thường chiếm đa số, và chỉ một số rất nhỏ các
thương hiệu lại đem lại phần lớn lợi nhuận của công ty. Con số này thậm chí còn thấp hơn tỉ lệ 80/20 mà lâu nay người ta thường nói. Nestle’ có hơn 8000 thương hiệu tại 190 quốc gia vào năm 1996. Trong số đó có 55 thương hiệu toàn cầu, 144 thương hiệu quốc gia và hơn 7800 thương hiệu còn lại mang tính chất địa phương. Nhưng lợi nhuận của công ty chỉ do khoảng 200 thương hiệu, chiếm một tỉ lệ khá khiêm tốn 2,5%, mang lại. Năm 1999, Unilever có 1600 thương hiệu được kinh doanh tại 150 quốc gia. Trong số đó, chỉ có 400 thương hiệu đã mang lại cho công ty 90 % lợi nhuận. Từ thực tế trên có thể đưa ra kết luận: hoàn toàn có thể tăng nhanh lợi nhuận bằng cách lọai bỏ những thương hiệu thua lỗ. Rất có thể, trong quá trình lọai bỏ những thương hiệu kém hiệu quả, doanh số của công ty sẽ có giảm, nhưng bù lại công ty sẽ giảm được rất nhiều khoản chi phí gián tiếp liên quan đến việc phân loại các thương hiệu, duy trì những sản phẩm kém hiệu quả, thuê thêm mặt bằng bán hàng... Và công ty sẽ có được nguồn vốn thoải mái hơn để nâng cao chất lượng các thương hiệu còn lại. Tại sao các công ty không thực hiện thường xuyên một cách có hệ thống việc lọai bỏ những thương hiệu kém hiệu quả? Vấn đề nằm ở chỗ là lãnh đạo các công ty thường cho rằng việc đó không có gì khó khăn. Họ nghĩ rằng chỉ cần không đầu tư tiếp vào thương hiệu thì chúng sẽ chết “một cái chết tự nhiên”. Nhưng họ đã lầm. Việc lọai bỏ "cái rụp" một thương hiệu sẽ khiến cho khách hành, mà trước tiên là nhóm khách hàng trung thành nhất, mất thiện cảm với công ty. Thực tế cho thấy, phần lớn các công ty khi thống nhất các thương hiệu hoặc chuyển từ các thương hiệu địa phương sang kinh doanh những thương hiệu toàn cầu thường chỉ giữ được không quá 50% thị phần
trước đây của các thương hiệu cũ. Tương tự, khi sáp nhập 2 thương hiệu vào một thương hiệu mới, trong 8 trường hợp thì có tới bảy là thị phần của thương hiệu mới thua xa thị phần trước đây của hai thương hiệu cũ gộp lại. Để thực hiện được việc lọai bỏ các thương hiệu một cách thành công, đầu tiên phải có được sự ủng hộ của tất cả cán bộ quản lý các cấp của công ty. Việc lọai bỏ thương hiệu là một quá trình tương đối nhạy cảm, vì vậy ý tưởng này khó mà khiến các nhân viên công ty có liên quan trực tiếp đến thương hiệu trong diện loại bỏ thích thú. Chắc chắn, sẽ có những người đứng ra bênh vực cho các thương hiệu thua lỗ này, thường là người tiêu dùng hoặc các đối tác tiêu thụ. Để tránh xảy ra những cuộc nội chiến trong công ty, có thể sử dụng sơ đồ tối ưu hóa số lượng thương hiệu mà những công ty hàng đầu thế giới như Unilever và Electrolux đã vận dụng khá thành công. Sơ dồ gồm bốn bước sau đây: 1. Xác định mục tiêu: Những nhà lãnh đạo bài bản thường bắt đầu quá trình tối ưu hóa số lượng thương hiệu bằng cách tiến hành kiểm toán các thương hiệu với sự tham gia của tập thể các cán bộ quản lý cấp cao. Việc kiểm toán này rất có ích vì phần lớn các vị lãnh đạo bộ phận thường không biết rõ thương hiệu nào là lời và thương hiệu nào lỗ. Để xác định một thương hiệu nào đó là lỗ hay lãi thì phải xác định được những chi phí cố định và chi phí riêng cho từng thương hiệu. Đây là một bài toán hóc búa và việc tìm lời giải cho nó thường biến thành những cuộc tranh cãi lâu dài và gay gắt giữa các lãnh đạo công ty.
Thông thường, tham gia vào quá trình kiểm toán là các trưởng phòng marketing, trưởng các chi nhánh hoặc các nhóm thực hiện sản phẩm, các brand- manager chịu trách nhiệm phát triển các thương hiệu toàn cầu. Ở những tập đòan thương mại quốc tế, mỗi vị lãnh đạo được cấp một tập tài liệu ở dạng bảng, lệt kê đầy đủ tên tất cả các thương hiệu của công ty, thị phần của thương hiệu trên thị trường thế giới, doanh số hàng năm của thương hiệu và vị trí địa lý nơi thương hiệu tiêu thụ. Lãnh đạo công ty đánh giá từng thương hiệu theo 2 tiêu chí và cho điểm vào những cột tương ứng trong bảng. Việc đầu tiên là cần xác định vị trí của thương hiệu trên thị trường theo bốn mức độ: vị thế áp đảo, mạnh, yếu, chưa có mặt trên thị trường. Thông thường những thương hiệu được cho là “có vị thế áp đảo" là những thương hiệu dẫn đầu trên thị trường. Những thương hiệu ở vị trí thứ hai, thứ ba được cho là “mạnh”, tất cả những thương hiệu còn lại xếp vào hạng “yếu”. Tiếp đó là việc định vị thương hiệu gói gọn bằng một từ: “hữu dụng", "sang trọng”, “ngộ nghĩnh”. Tiếp đến, họ cùng nhau thảo luận về “tính sinh lời" của thương hiệu và chia thành ba nhóm: "hái ra tiền", "trung bình”, "tốn tiền”. Kết quả kiểm tóan bao giờ cũng mang đến những khám phá thú vị cho các top-manager. Lúc này họ mới biết rằng thực chất chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay số những thương hiệu được định vị rõ ràng hoặc có thị phần từ 1% trở lên trên thị trường thế giới. Khi so sánh đối chiếu các dữ liệu, các vị lãnh đạo bắt đầu thôi "bênh chằm chặp" những thương hiệu yêu thích của mình mà bắt đầu tìm kiếm lời giải cho những câu hỏi đại loại như: Tại sao lại có nhiều thương hiệu chỉ chiếm một thị phần quá nhỏ trên thị trường của mình như
vậy? Tại sao chúng lại không có lời? Tại sao chúng thường xuyên “ngốn" nhiều tiền như vậy?... Kế đó, một quy trình kiểm toán tương tự cũng sẽ được thực hiện tại các bộ phận phụ trách từng thương hiệu và các văn phòng đại diện của công ty tại tất cả các nước. Sau quá trình kiểm toán nội bộ như vậy, không ai còn nghi ngờ về việc nhất thiết phải tiến hành cắt giảm số lượng thương hiệu, và có nghĩa là công ty đã sẵn sàng chuyển sang bước tiếp theo. 2. Giảm bớt số lượng thương hiệu Trong giai đọan này công ty cần phải xác định nên để lại bao nhiêu thương hiệu trong số các thương hiệu của mình. Họ thường sử dụng hai phương pháp: “tòan cục" và “phân đọan”. Phương pháp “ tòan cục” Không ít hãng sử dụng những chuẩn mực chung nhất để lọc các thương hiệu. Chẳng hạn, General Electric chỉ giữ lại những thương hiệu có thị phần hoặc mức sinh lợi nhất nhì trong khúc thị trường của mình (hoặc cả hai chỉ số trên). Các công ty khác thì chọn những chuẩn mực phù hợp với đặc thù của lĩnh vực của họ. Chẳng hạn, những công ty họat động trong những lĩnh vực kinh tế tăng trưởng nhanh thường sẽ chọn giữ lại những thương hiệu có tiềm năng tăng trưởng nhanh. Còn những doanh nghiệp có doanh thu phụ thuộc vào các nhà kinh doanh bán lẻ thì thường thích giữ lại những thương hiệu thu hút người tiêu dùng đến cửa hàng.
Năm 1999, Unilever bắt đầu chương trình tối ưu hóa thương hiệu của mình. Hãng quyết định mua lại công ty thực phẩm Bestfoods. Việc mua lại Bestfood giúp công ty sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng như mayonese Hellmann’s, dầu lạc Skippy và súp Knorr. Kết quả là danh mục thương hiệu của hãng đã lên tới 1600. Các lãnh đạo công ty cho rằng họ không cần chừng đó thương hiệu và quyết định chỉ giữ lại các thương hiệu đáp ứng 3 tiêu chuẩn: a. Sức mạnh của thương hiệu: Thương hiệu đó phải có tiềm lực để có thể đoạt ngôi vị số một, hoặc chí ít cũng thứ hai trong khúc thị trường của mình. Ngoài ra thương hiệu đó còn phải tạo được sự quan tâm của các công ty bán lẻ: chúng phải giúp cho các chủ cửa hàng kéo được khách vào cửa hàng của họ. Ví dụ: trà Lipton và sữa tắm Dove là hai thương hiệu đáp ứng được cả hai đòi hỏi trên. b. Tiềm lực tăng trưởng: Thương hiệu cần phải có tiềm lực tăng trưởng, tức là thu hút được khách hàng hoặc ở thời điểm hiện tại, hoặc trong tương lai. Chẳng hạn, dầu ô liu Bertolli là loại dầu thực vật được gắn liền với lối sống lành mạnh và đáp ứng được những yêu cầu mà những người theo trường phái dinh dưỡng lành mạnh đặt ra đối với thực phẩm, vì vậy Unilever có thể tái định vị thương hiệu này, bổ sung vào dòng thương hiệu cùng tên bao gồm những lọai thực phẩm mang hơi hướng “Địa Trung Hải”. c. Qui mô thương hiệu :
Cho dù những thương hiệu không phải là thương hiệu nổi tiếng tòan cầu đi nữa thì chúng phải đủ lớn và đủ lời để có thể bù được chi phí đầu tư vào quảng cáo, marketing và các quy trình đổi mới công nghệ. Chẳng hạn như, trà PG Tips và Marmite, khác với Lipton và Dove ở chỗ chúng không phải là thương hiệu tòan cầu, nhưng dù sao đi nữa chúng cũng chứng tỏ được "qui mô” của mình qua việc chiếm được thị phần khá lớn tại Anh và một số nước khác. Thảo ra ba tiêu chuẩn trên, trụ sở chính của Unilever tại Luân Đôn đã yêu cầu các chi nhánh của mình từ khắp nơi trên thế giới kiểm tra xem có bao nhiêu thương hiệu đạt ba tiêu chuẩn này và theo ý kiến của họ thì nên giữ lại những thương hiệu nào. Trước khi đi đến quyết định cuối cùng, giữa các chi nhánh và lãnh đạo của hãng đã trải qua những hiệp thương thuyết có thể nói là rất căng thẳng. Hãng đã chọn giữ lại 400 thương hiệu đã đem lại 92% lợi nhuận cho công ty và lọai bỏ được 1200 thương hiệu trong số 1600 thương hiệu đang kinh doanh tại 150 quốc gia trên thế giới chỉ trong vòng 1 năm. Phương pháp “phân đọan”: Nên giữ lại thương hiệu nào cho mỗi thị trường? Có nhiều giải pháp cho bài toán này. Nhiều doanh nghiệp đưa ra những tham số chung mà thương hiệu phải đáp ứng được như "thị phần" hoặc "tiềm lực phát triển" tại từng thị trường. Nhiều doanh nghiệp cho rằng nên phân đoạn lại thị trường và xác định những thương hiệu nào phù hợp với những đoạn thị trường mới này. Chẳng hạn, có thể phân đoạn thị trường dựa theo nhu cầu của khách hàng mà không dựa vào những tiêu chuẩn về giá cả và chất lượng. Việc phân chia này không chỉ giảm được số lượng thương hiệu mà còn cho
phép tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong quá trình tối ưu hóa thương hiệu của mình. Có thể xem cách hãng Electrolux tối ưu hóa thương hiệu thiết bị nhà bếp của mình trên thị trường Tây Âu. Những năm 90, tại mỗi nước Tây Âu Electrolux đều có từ 15 đến 20 đối thủ cạnh tranh. Hãng đã quyết định lần lượt mua lại các thương hiệu cạnh tranh đó. Kết quả là đến năm 1996, hãng đã có 15 thương hiệu thiết bị nhà bếp chuyên nghiệp được tiêu thụ tại châu Âu, nhưng trong số đó chỉ có Zanussi là được tiêu thụ ở thị trường trong nước cũng như ngòai nước. Electrolux đã bỏ ra 630 triệu đô la để mở rộng danh mục các thương hiệu nhưng bộ phận sản xuất thiết bị nhà bếp của hãng vẫn tiếp tục thua lỗ. Để làm sáng tỏ nguyên nhân, vào năm 1996 hãng đã tiến hành một cuộc khảo sát thị trường. Qua cuộc khảo sát cho thấy khách hàng chấp nhận trả thêm tiền để mua sản phẩm của những thương hiệu tốt nhất. Electrolux hiểu ra rằng: nếu thay thế 15 thương hiệu nhỏ bằng một số ít thương hiệu lớn, thì hãng hoàn toàn có thể kiếm được nhiều tiền hơn. Vấn đề còn lại là: cần có bao nhiêu thương hiệu để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường thiết bị nhà bếp ở Tây Âu? Để trả lời cho câu hỏi này, hãng quyết định làm một cuộc khảo sát thị trường không phải theo quốc gia mà theo các nhóm tiêu thụ. Cuộc khảo sát không chỉ cho thấy những khiếm khuyết của cách chia đoạn thị trường trước đây, mà còn cho phép xác định bốn nhóm tiêu thụ rõ ràng nhất: các cửa hàng kinh doanh tổng hợp và quán rượu; các công ty hàng không, khách sạn và bệnh viện; căng tin công sở và nhà hàng lọai nhỏ; nhà hàng hạng sang. Và Electrolux đã quyết định chiếm lĩnh 3 khúc thị trường sau với 3 thương hiêu tương ứng là Electrolux,
Zanussi и Molteni, được xem là phù hợp nhất với mỗi thị trường đó về quy mô và đẳng cấp. Để thâm nhập vào khúc thị trường thứ nhất, Electrolux quyết định tạo ra một thương hiệu mới – Dito và hủy bỏ 10 trong số các thương hiệu còn lại. Riêng Juno và Therma được chuyển thành thương hiệu trực thuộc với ý định cũng sẽ loại bỏ chúng sau một thời gian nữa. Việc thay thế 15 thương hiệu địa phương bằng 4 thương hiệu đa quốc gia đã giúp Electrolux quản lí các thương hiệu của mình hiệu quả hơn. Đồng thời hãng cũng xây dựng hệ thống các công cụ truyền thông tiếp thị quốc tế như: chiến lược quảng cáo mới, phòng trưng bày, website, các bản tin… thuyết phục người tiêu dùng tin rằng thương hiệu của hãng là tốt nhất trong khúc thị trường của mình. Ngòai ra, do đã có hình dung rõ nét hơn về đòi hỏi của khách hàng, hãng đã có thể đưa ra những sản phẩm mới phù hợp nhất với những nhu cầu của người tiêu dùng trong khuôn khổ của mỗi thương hiệu. Kết quả là mặc dù lọai bỏ 12 thương hiệu, song doanh thu của bộ phận kinh doanh thiết bị nhà bếp của Electrolux không giảm, và mặc dù lỗ 16 triệu vào năm 1996, năm 2001 lợi nhuận của bộ phận này đã đạt 37 triệu đô la. 3. Bắt đầu thanh lọc Sau khi doanh nghiệp đã xác định được những thương hiệu cần phải lọai bỏ, lãnh đạo cần đánh giá lại một lần nữa các thương hiệu này và phân loại chúng thành bốn nhóm: “Những thương hiệu cần phải thống nhất”, "Những thương hiệu cần bán”, "Những thương hiệu cần phải vắt kiệt”, "Những thương hiệu cần loại bỏ”. Liên kết thương hiệu.
Nếu những thương hiệu được xếp vào sổ đen có một lượng người tiêu dùng nhất định hoặc nằm ở những đoạn thị trường có khả năng sẽ phát triển về sau này thì công ty thường không loại bỏ chúng mà sẽ liên kết chúng lại với những thương hiệu khác. Công ty sẽ chuyển những đặc thù và hình ảnh của những thương hiệu định loại bỏ sang những thương hiệu sẽ giữ lại. Công việc này sẽ được thực hiện song song với việc loại bỏ thương hiệu. Các chuyên gia tiếp thị sẽ quảng cáo rầm rộ những thay đổi này và tổ chức những chiến dịch khuyến mãi để chuyển hướng dần sự chú ý của khách hàng sang thương hiệu mới. Có thể lấy ví dụ của Unilever. Năm 1999, Unilever giới thiệu tại thị trường Anh quốc sản phẩm bột giặt thương hiệu Suft (chiếm 6% thị phần) và Radion (chiếm 2%). Qua nghiên cứu thị trường cho thấy khách hàng thích “hương trời tinh khiết" của Radion và nếu như Suft cũng có mùi hương này thì nó đã có thể củng cố thêm vị trí của mình trên thị trường. Phát hiện này đã đưa Unilever đến quyết định lọai bỏ thương hiệu Radion và chuyển “mùi thơm” của Radion sang Suft. Bột giặt mới mang thương hiệu "Sunfresh" Suft chỉ sau 6 tháng tung ra thị trường đã chiếm được 8% thị phần tại Anh, bằng tổng thị phần của hai thương hiệu cũ Radion và Suft cộng lại. Nhưng việc sáp nhập thương hiệu lại là một quá trình phức tạp và tốn kém. Theo cảnh báo của đồng giám đốc Unilever Antoni Bergmans thì “Bạn đang thay đổi không phải thương hiệu mà là khách hàng của mình". Vì vậy, các công ty chuyên nghiệp chỉ sử dụng có mức độ cách loại bỏ thương hiệu này. Trường hợp hai doanh nghiệp sáp nhập có thương hiệu đều là tên của doanh nghiệp lại là chuyện khác. Doanh nghiệp mới hình thành không có cách nào khác là chọn 1 trong các thương hiệu của 2 doanh nghiệp sáp nhập. Khi doanh nghiệp này bị
doanh nghiệp kia "nuốt chửng", thì các công ty thường muốn cải tổ một cách nhanh nhất, vì vậy họ thường lấy một tên gọi mới. Lấy tên mới cũng là cách để doanh nghiệp đánh tiếng cho khách hàng biết rằng sự sát nhập này sẽ đem đến những cơ hội mới. Có thể lấy ví dụ về vụ sát nhập của hai hãng dược phẩm Sandoz và Ciba-Geigy vào năm 1996 và cho ra đời hãng dược phẩm Novartis. Một phương án khác là chọn một trong 2 tên gọi của hai hãng sáp nhập. Như trường hợp của hai ngân hàng Thụy Sĩ là UBS và SBS, sau khi sát nhập vào năm 1998 ngân hàng mới vẫn giữ tên gọi là UBS. Việc sát nhập có lợi khi hãng liên kết có khả năng chuyển khách hàng đang quen với tên gọi này sang tên gọi kia mà không có đủ thời gian để xây dựng một tên gọi hòan tòan mới. Phương pháp này có một ưa điểm là những đặc tính của một thương hiệu mạnh sẽ bù được cho thương hiệu yếu hơn. Nếu kết hợp hai tên gọi cùng nổi tiếng thì đòi hỏi công ty phải có chiến lược mềm dẻo hơn. Trong khỏang thời gian nào đó họ sẽ sử dụng cả hai tên gọi hoặc theo tên gọi kết hợp, hoặc chuyển một trong hai tên gọi thành tên gọi phụ ,sau đó sẽ lọai bỏ thương hiệu kém hơn đi. Ví dụ như tổ hợp công nghệ di động của Anh Vodafone được tạo thành từ các công ty trên 16 quốc gia. Lãnh đạo công ty mong muốn rằng tất cả các sản phẩm của họ đều mang một tên gọi chung giống như tên gọi của công ty mẹ. Điều này cho phép giải quyết vấn đề tiếp thị và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của Vodafone trong thời gian chạy tàu tại các quốc gia mà có mạng Vodafone họat động. Quá trình thay đổi tên gọi diễn ra trong thời gian hai năm và chia làm hai bước. Đầu tiên tất cả có tên gọi là kết hợp giữa hai thương hiệu : D2 Vodafone ở Đức, Vodafone Omnitel ở Ý ,Click Vodafone ở Hi Lạp v.v. Sau khi cái tên Vodafone đã được biết đến ở một mức nhất định tại các quốc gia ,tất cả 16 công ty đồng lọat lấy
một tên gọi chung là Vodafone. Đó là cách đưa đến một thương hiệu mạnh trên thế giới trong thị trường dịch vụ viễn thông. Bán thương hiệu. Nhiều hãng “ sừng sỏ” bán ngay cả những thương hiệu “ngon lành “ vì những thương hiệu này không phù hợp với chiến lược kinh doanh của hãng. Năm 2001 Procter& Gamble đã bán thương hiệu chất tẩy rửa Spic, Span và Cinch; thương hiệu sản phẩm tẩy trắng Biz và thương hiệu sản phẩm chăm sóc da Clearasil. Và cách đây không lâu hai thương hiệu sản phẩm nước hoa quả ép Punica , Sunny Delight của họ cũng đã ra đi. Bán sản phẩm chỉ áp dụng khi nào giá bán sản phẩm lớn hơn mức định giá của công ty. Một điều quan trọng dễ nhận thấy: Những hãng “ sừng sỏ “ này luôn luôn bảo đảm được về mặt pháp lí để những thương hiệu bán ra về sau không trở thành đối thủ cạnh tranh với những thương hiệu còn lại của hãng. “Vắt kiệt” thương hiệu. Nếu những thương hiệu mà công ty muốn loại bỏ vẫn còn hấp dẫn được một số khách hàng và vì một vài lí do nào đó hãng không thể bán chúng, họ có thể tiếp tục vắt kiệt chúng. Hãng không đưa những thương hiệu này vào chiến lược quảng cáo và hạn chế tối đa đầu tư vào chúng, họ chỉ cần những thương hiệu này còn kinh doanh được là đủ. Để tiết kiệm chi phí nhân công, hãng chỉ bán sản phẩm qua mạng Internet. Khi bộ phận kinh doanh đã chuyển qua làm việc với những thương hiệu mới, lợi nhuận kinh doanh của thương hiệu cũ đã bị cạn. Hãng sẽ triệt tiêu nó. Lọai bỏ thương hiệu.
Đối với những thương hiệu không có chỗ đứng trên kệ hàng hoặc không thu hút được khách hàng, công ty sẽ không ngần ngại lọai bỏ ra khỏi danh sách thương hiệu của mình. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, công ty khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc đổi hàng cũ lấy hàng của thương hiệu mới. Vấn đề quan trọng khi lọai bỏ thương hiệu nằm ở chỗ vẫn phải tiếp tục giữ lại 1 thời gian nữa những quyền lợi của thương hiệu bị lọai bỏ. Nếu không thì những thương hiệu đã bị lọai bỏ có thể “phục sinh” và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình. Ví dụ : tập đòan Procter&Gamble đã cho ra đời giấy vệ sinh thương hiệu White Cloud và Charmin, vào năm 1993 họ quyết định lọai bỏ thương hiệu giấy vệ sinh White Cloud để mà giới thiệu với khách hàng tất cả các sản phẩm dưới thương hiệu Charmin. Công ty không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một nhà doanh nghiệp nhạy bén đã lợi dụng điều này để bán lại thương hiệu này cho hê thống bán lẻ Wal-Mart. Từ đấy trở đi Wal-Mart sử dụng thương hiệu này để cạnh tranh với chính thương hiệu Charmin. 4. Phát triển những thương hiệu hiệu then chốt. Bước thứ tư và cũng là bước cuối cùng trong việc tối ưu hóa thương hiệu không mang tính chất phá hủy mà là mang tính chất sáng tạo. Đồng thời với việc lọai bỏ những thương hiệu không cần thiết, nên tiếp tục đầu tư nguồn kinh phí dư ra hoặc là vào việc phát triển những thương hiệu còn lại hoặc vào việc sáng tạo hay thu mua những thương hiệu mới.
Sau khi lọai bỏ thương hiệu, các công ty sẽ có thêm nhiều nguồn tiền dư. Đầu tiên, những công ty tập trung vào 1 số ít các thương hiệu nổi tiếng sẽ tiêt kiệm được chi phí cho các kênh tiếp thị, thăm dò thị trường và tổ chức tiêu thụ. Khi liên kết các thương hiệu thì đồng thời các tổ phụ trách thương hiệu và các ban phòng quản lí tiêu thụ cũng sẽ sát nhập làm một và nhờ đó mà công ty cắt giảm được những chi phí quản lí. Cuối cùng, các khâu quảng cáo và thăm dò thị trường cũng sẽ làm việc hiệu quả hơn nhờ việc tập trung vào một số thương hiệu trọng yếu. Đồng thời việc tối ưu hóa danh mục các thương hiệu sẽ mang lại nhiều điều kiện tốt hơn cho việc đẩy mạnh những thương hiệu còn lại. Các công ty có thể tô điểm cho những thương hiệu chính của mình những thuộc tính độc đáo từ những thương hiệu đã được lọai bỏ, còn việc hủy bỏ những thương hiệu chỉ dùng cho từng khu vực hẹp làm tăng cơ hội mở rộng quy mô địa lý của các thương hiệu trọng yếu.