luận văn:Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

Chuyên đề tốt nghiệp

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Công ty xi măng Hoàng Thạch"”

Chuyên đề tốt nghiệp

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC. ....................... 7 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC: ........................................... 7 1.1.1. Khái niệm tổ chức: ...................................................................... 7 1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức: .......................................................... 7 1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức: ................................. 8 1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc: ................................................... 8 1.1.3.2. Phân chia tổ thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận: ............................................................................................. 8 1.1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: ................................... 9 1.1.3.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý: ................................................................................. 12 1.1.3.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phi tập trung: .......................................................................................... 13 1.1.3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức: ...................................... 14 1.2. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC: ............................................ 14 1.2.1. Yêu cầu đối với coa cấu tổ chức: .............................................. 14 1.2.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cáu tổ chức: ........................... 15 1.2.3. Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức: .................................... 16 1.2.4. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức: ...................................... 17 1.2.4.1. Nghiên cứu, đánh giá chiến lược: ........................................ 17 1.2.4.2. Đánh giá cơ cấu tổ chức: ..................................................... 18 1.2.4.3. Đánh giá đội ngũ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác của tổ chức: ............................................................................................ 18 1.2.4.4. Hình thành các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ: ................ 18 .1.2.4.5. Hoàn thiện các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ: ............... 19 1.2.4.5. Đánh giá cơ chế phối hợp:..................................................... 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH. ......................................................................... 21

Chuyên đề tốt nghiệp

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH: ...... 21 2.1.1. Giai đoạn đầu xây dựng và phát triển (1976 - 1985): ............. 21

2.1.2. Giai đoạn Công ty thực hiện công cuộc đổi mới của Đảng (1986 - 1995):....................................................................................... 22

2.1.3. Giai đoạn thực hiện sự công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước (1996 đến nay): ........................................................................ 22

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH: ......................................................... 23 2.2.1. Chiến lược phát triển của Công ty: .......................................... 23 2.2.2. Đặc điểm công nghệ sản xuất: .................................................. 25 2.2.3. Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động trong Công ty: ... 25

2.3. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH: .................................................................................. 26 2.3.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty: ...................................... 27

2.3.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch xét theo các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức: ................................. 28 2.3.2.1. Chuyên môn hoá trong lĩnh vực quản lý: ............................. 28 2.3.2.2. Phân chia thành các bộ phận, phân hệ: ............................... 32 2.3.2.3. Các mối quan hệ quyền hạn và sự hợp tác trong cơ cấu tổ chức: ................................................................................................ 40 2.3.2.4. Cấp quản lý, tầm quản lý: .................................................... 41 2.3.2.5. Tập trung và phi tập trung: .................................................. 42 2.3.2.6. Phối hợp giữa các bộ phận: ................................................. 42 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH. ................................................ 44 3.1. Phương hướng, quan điểm hoàn thiện: .......................................... 48 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện: ........................................................... 48 3.2.1. Chuyên môn hoá kết hợp với tổng hợp hoá: ............................ 49 3.2.2. Sắp xếp lại các phòng ban chức năng: .................................... 49 3.2.3. Giảm bớt gánh nặng tầm quản lý: ........................................... 53 3.2.4. Tăng mức độ phi tập trung và giảm mức độ tập trung: ......... 54

Chuyên đề tốt nghiệp

3.2.5. Nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức: .......... 52 3.3. Điều kiện thực hiện các kiến nghị: .................................................. 57 KẾT LUẬN ................................................................................................. 55 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................... 56

Chuyên đề tốt nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài:

Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào,

cho dù doanh nghiệp đó hoạt động sản xuất hay dịch vụ. Quá trình hội nhập đã và

đang đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều đe doạ và thách thức cho sự tồn tại và phát

triển của mình, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước giữ vai trò chủ đạo và định

hướng trong nền kinh tế quốc dân.

Để tồn tại và phát triển trong điều kiện biến động và cạnh tranh gay gắt hiện

nay đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới, nâng cao năng lực quản lý nhằm

tạo lợi thế trên thị trường.

Công ty xi măng Hoàng Thạch là một trong những Công ty lớn về lĩnh vựcẩn

xuất xi măng trong Tổng Công ty xi măng Việt Nam. Công ty đã và đang khẳng

định được vị thế của mình trên thị trường trong nước. Công ty không ngừng cải tiến

kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao chất lượngủan phẩm. Nhưng một con tàu muốn

chạy tốt người cầm lái phải vững chắc, do vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức được

Công ty rất chú trọng quan tâm. Chính vì thế em đã lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ

cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch" để nghiên cứu.

2. Mục đích nghiên cứu:

Với việc chọn đề tài này em muốn hoàn thiện kiến thức đã học ở nhà trường,

tiếp thu kinh nghiệm trong thực tế. Đồng thời áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã

được học để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công

ty xi măng Hoàng Thạch mà em thực tập.

Chuyên đề tốt nghiệp

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty xi măng Hoàng Thạch.

- Phạm vi nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch, cụ thể

là các phòng ban, bộ phận chức năng, các vị trí công tác liên quan đến cơ cấu tổ

chức của Công ty xi măng Hoàng Thạch.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện đề tài này sử dụng số liệu sơ cấp, thứ cấp và số liệu thống kê

của Công ty qua các năm và phương pháp sử dụng tài liệu tham khảo từ đó tổng

hợp, phân tích và đánh giá.

5. Kểt cấu chuyên đề:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức.

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi

măng Hoàng Thạch.

6. Lời cảm ơn:

Em xin bày tỏ lòng cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị

Ngọc Huyền, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong suốt quá trình

thực tập và viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới Công ty xi măng Hoàng Thạch, nơi em

đã thực tập trong thời gian qua, đặc biệt là các cô chú, anh chị Phòng Tổ chức lao

động đã quan tâm tào điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt

nghiệp của mình.

Hà Nội, ngày 8 tháng 5 năm 2008.

Sinh viên thực hiện.

Phạm Thị Ngọc Châm

Chuyên đề tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC.

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:

1.1.1. Khái niệm tổ chức:

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt:

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục

đích chung.

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Khi đó tổ chức bao

gồm ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm

khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối

với kế hoạch.

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân

bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác

nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.

Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa

học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức

1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa

những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện

hai dạng cơ cấu tổ chức là cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức phi chính

thức.

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có

mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền

hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau

nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Cơ cáu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được

phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan

giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với

Chuyên đề tốt nghiệp

các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền hạn bên trong

tổ chức.

1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức:

1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc:

Chuyên môn hoá công việc chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được

phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực

hiện bởi những người lao động khác nhau.

Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có

hiệu quả. Tổ chức có thẻ giảm được chi phí đào toạ vì có thể dễ dàng và nhanh

chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể

đó. Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động có thể nâng cao do họ thành thạo tay

nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc.

Tuy nhiên, ở mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tới

năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và sự luân chuyển công việc. Mức

chuyên môn hoá quá cao dẫn tới năng suất lao động của người lao động bị giảm

xuống ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của tổ chức. Mặt khác mức độ chuyên môn

hoá quá cao dễ gây nhàm chán, căng thẳng cho người lao động ảnh hưởng đến chất

lượng công việc và năng suất làm việc của người lao động.

1.1.3.2. Phân chia tổ thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận:

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận

mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành

các bộ phận của cơ cấu phản ánh qua trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng

quản lý theo chiều ngang.

Các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau làm xuất

hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:

* Mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng:

Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một

lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính,

quản lý nguồn nhân lực...) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.

Chuyên đề tốt nghiệp

Ưu điểm:

Hiệu qủa tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính chất lặp đi lặp lại; phát huy

đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề; giữ được sức mạnh và

uy tín của các chức năng chủ yếu; đơn giản hoá việc đào tạo; chú trọng hơn đến tiêu

chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên; tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của

cấp cao nhất.

Nhược điểm:

Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu

và chiến lược; thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng; chuyên môn hoá

quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở cán bộquản lý; hạn chế việc phát triển

đội gnũ cán bộ quản lý chung; đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung

cho lãnh đạo cấp cao nhất.

Áp dụng:

Được hầu hết các tổ chức áp dụng trong một giai đoạn phát triển, khi tổ chức

Giám đốc

Phó giám đốc Marketing

Phó giám đốc Kỹ thuật

Phó giám đốc Sản xuất

Phó giám đốc Tài chính

Phân xưởng1

Quảng cáo

Thiết kế

Ngân quỹ

Phân xưởng2

Bán hàng

Kỹ thuật

Kế toán

có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.

Sơ đồ 1.1: Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

* Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm:

Là việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc

tuyến sản phẩm.

Chuyên đề tốt nghiệp

Ưu điểm:

Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng;

việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có

hiệu quả hơn; tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

chung; các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm; có khả năng lớn hơn là

khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.

Nhược điểm:

Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu

quả; cần nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế là cho việc thực hiện các

dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm

soát của cấp quản lý cao nhất.

Áp dụng:

Giám đốc

Phó giám đốc Sản xuất

Phó giám đốc Nhân sự

Phó giám đốc Tài chính

Xưởng Ô tô

Xưởng Xe máy

Xưởng Hàng điện tử

Tổ chức có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ.

Sơ đồ 1.2: Mô hình cơ cấu tổ chức sản phẩm

* Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư:

Là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và

giao cho một người quản lý.

Ưu điểm:

Chú ý đến nhu cầu thị trường và các vấn đề địa phương; có thể phối hợp

hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị

Chuyên đề tốt nghiệp

trường cụ thể; tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa

phương; có được thông tin tốt hơn về thị trường; tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo

các cán bộ quản lý chung.

Nhược điểm:

Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán;

đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý; công việc có thể bị trùng lặp; khó duy trì việc

ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.

Áp dụng:

Đối với các doanh nghiệp khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các

khu vực địa lý khác nhau. Nhiều cơ quan Nhà nước như cơ quan thuế, toà án, bưu

điện... áp dụng mô hình này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau ở khắp mọi

Tổng giám đốc

Giám đốc Tài chính

Giám đốc Marketing

Giám đốc Nhân sự

Giám đốc khu vực miền Bắc

Giám đốc khu vực miền Nam

Giám đốc khu vực miền Trung Trung

nơi trong cả nước.

Sơ đồ 1.3: Mô hình cơ cấu tổ chức địa dư

* Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng:

Là những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản

phẩm và dịch vụ.

Ưu điểm:

Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn; đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là

khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sữe được giành vị trí nổi bật để xem xét;

Chuyên đề tốt nghiệp

tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy; tạo ra hiệu

năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối.

Nhược điểm:

Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả; thiếu sự chuyên môn hoá;

đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing; các nhóm khách

hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.

Áp dụng:

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc Tài chính

Phó tổng giám đốc Kinh doanh

Phó tổng giám đốc Nhân sự

Giám đốc phân phối sản phẩm

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Quản lý bán lẻ

Quản lý bán buôn

Quản lý giao dịch với cơ quan Nhà nước

Thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể.

Sơ đồ 1.4: Mô hình cơ cấu tổ chức khách hàng

* Mô hình tổ chức ma trận:

Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.

Ưu điểm:

Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng; tập trung nguồn lực vào

khâu xung yếu; kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia; tạo

điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

Chuyên đề tốt nghiệp

Nhược điểm:

Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh;

quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột;

cơ cấu phức tạp và không bền vững; có thể gây tốn kém.

Áp dụng:

Thường được áp dụng trong những tổ chức thực hiện những mục tiêu mang

Giám đốc

Phó giám đốc Tài chính

Phó giám đốc Sản xuất

Phó giám đốc Nhân sự

Phó giám đốc Kinh doanh

Ban quản lý dự án 1

ban quản lý dự án 2

tính trọn gói.

Sơ đồ 1.5: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận

1.1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức:

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự

tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong

CCTC.

Có các loại quyền hạn sau:

- Quyền hạn trực tuyến.

- Quyền hạn tham mưu.

- Quyền hạn chức năng.

Từ đó hình thành nên các mô hình cơ cấu tổ chức theo các mối quan hệ

quyền hạn.

Chuyên đề tốt nghiệp

* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:

Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Nhân viên

cấp dưới chỉ chịu sự quản lý và chịu trách nhiệm với người lãnh đạo trực tiếp của

mình, các mối quan hệ theo kiêu trực tuyến từ trên xuống.

Ưu điểm:

Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh

đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.

Nhược điểm:

Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Đồng thời cơ

cấu này làm hạn chế việc sử dụng chuyên gia có tình độ cao theo chuyên môn.

Áp dụng:

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 2

Các đối tượng quản lý

Chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.

Sơ đồ 1.6: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng:

Là sự kết hợp của hai cơ cấu trực tuyến và chức năng, theo đó mối quan hệ

giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, cong những bộ phận chức năng chỉ

làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt

động của cán bộ trực tuyến.

Chuyên đề tốt nghiệp

Ưu điểm:

Công việc quản lý được chuyên môn hoá cao, các chuyên gia giỏi ở từng lĩnh

vực được tận dụng và phát huy tài năng.

Nhược điểm:

Đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ

giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.

Áp dụng:

Cơ cấu này chỉ áo dụng với các tổ chức có quy mô lớn và mức độ quản lý

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo tuyến 2

Lãnh đoạ chức năng B

phức tạp.

Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu:

Là cơ cấu mà người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối

với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo

phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc.

Ưu điểm:

Người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên

gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức.

Chuyên đề tốt nghiệp

Nhược điểm:

Người lãnh đạo

Tham mưu

Người lãnh đạo tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 2

Tham mưu

Người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.

Sơ đồ 1.8: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu

1.1.3.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản

lý:

- Tầm quản lý là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát

có hiệu lực và hiệu quả.

- Cấp quản lý là giới hạn của tầm quản lý.

* Cơ cấu tổ chức nằm ngang:

- Cơ cấu tổ chứuc nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và

hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được

khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định.

- Tổ chức có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo ra sản

phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu

của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

- Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự ngăn cách giữa

con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm. Di

chuyển nhân lực theo chiều ngang. Sự mô tả công việc mang tính khái quát, cho

nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp.

- Cơ cấu nằm ngang hoạt dộng có hiệu quả trong môi trường thay đổi.

Chuyên đề tốt nghiệp

* Cơ cấu hình tháp:

- Là loại cơ câú có rất nhiều cấp bậc quản lý. Sử dụng phương thức quản lý

"trên - dưới", "ra lệnh - kiểm tra", các nhà quản lý ra mệnh lệnh hành chính và kiểm

soát việc thực hiện mệnh lệnh.

- Cơ cấu hình tháp chuyên môn hoá lao động theo chức năng, phân chia tổ

chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo sự cứng nhắc giữa công việc và

bộ phận. Công cụ quản lý là những bảng mô tả chi tiết công việc.

- Cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên trong phạm vị một

chức năng.

- Hoạt động hiệu quả trong môi trường ổn định và dự báo được.

* Cơ cấu mạng lưới:

- Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ

sở bình đẳng. Cho phép cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, liên kết với

khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh. Chế độ ra quyết định tập thể, hoạt

động lien doanh, liên kết, liên minh.

- Xoá bỏ ranh giới giữa con người, bộ phận trong tổ chức và ranh giới giữa tổ chức

với nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Phương thức hoạt động theo nhóm.

- Hoạt động có hiệu quả khi: cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng

đồng bộ, thâm nhập thị trường quốc tế với hàng rào vào cửa lập nên bởi các đối thủ

cạnh tranh, cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao.

1.1.3.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phi tập trung:

- Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được

tập trung vào cấp cao nhất của tổ chức

- Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản

lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.

- Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới

một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.

- Phân quyền càng lớn khi:

+ Tỷ trọng các quyết định đề ra ở các cấp bậc quản lý thấp hơn càng lớn.

Chuyên đề tốt nghiệp

+ Các quyết định đề ra ở cấp thấp càng quan trọng.

+ Phạm vi tác động bởi các quyết định ở các cấp dưới càng lớn.

+ Một người quản lý càng độc lập trong quá tình quyết định.

- Quá trình uỷ quyền có hiệu quả khi:

+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.

+ Lựa chọn con người theo nhiệm vụ.

+ Cung cấp các nguồn lực.

+ Duy trì các kênh thông tin mở.

+ Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực.

+ Khen thưởng đối với uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn.

1.1.3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức:

- Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,

phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu

chung của tổ chức.

- Mục tiêu: Đạt được sự thống nhất hoạt động cảu các bộ phận bên trong và

cả với bên ngoài tổ chức.

- Các công cụ phối hợp:

+ Các kế hoachj.

+ Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật.

+ Các công cụ cơ cấu.

+ Giám sát trực tiếp.

+ Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý.

+ Văn hoá tổ chức.

1.2. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC:

1.2.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau

đây:

- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả

nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.

Chuyên đề tốt nghiệp

- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con

người (không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các

bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ họp lý với số cấp nhỏ

nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề

ra của tổ chức.

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ

các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đản bảo phối hợp tốt các hoạt

động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng

thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài

môi trường.

- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của

tổ chức với chi phí nhỏ nhất.

1.2.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ là một tất yếu khách quan mà nó còn là

một yếu cầu và chiến lược phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp

nào. Quản lý là một nhân tố quyết định đến toàn bộ hiệu quả của hệ thống. Để công

tác quản lý được tốt thì tổ chức, doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,

linh hoạt, ổn định, phù hợp đồng thời có một đội ngũ con người có trình độ năng lực

và có tinh thần trách nhiệm với công việc.

Cơ cấu tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả

kinh tế - xã hội. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đạt hiệu quảỉan xuất cao mọi hoạt

động phải thông suốt đồng bộ, thống nhất, và vấn đề được quan tâm đầu tiên là cơ

cấu tổ chức. Vì thế một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuất

kinh doanh phát triển.

Nền kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập ngày nay tạo ra

những đòi hỏi hết sức khắt khe vđôânh nghiệp vềỉan phẩm và cả dịch vụ, đồng thời

sự thay đổi về cơ chế quản lý của Nhà nước đối với các doanh nghiệp đặt các doanh

Chuyên đề tốt nghiệp

nghiệp trước yêu cầu tự đổi mới, hoàn thiện mình cho phù hợp với định hướng của

Nhà nước và bắt kịp với hoàn cảnh thực tế của thị trường.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức làm cho tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quả

hơn, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao đồng thời phù hợp với tính chất ngành

nghề, quy mô sản xuất kinh doanh thích ứng với điều kiện kinh tế xã hội, khoa học

kỹ thuật và công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp.

1.2.3. Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

- Xác định được khối lượng công việc, điều kiện của công việc. Từ đó xác

định được chính xác chức năng, nhiệm vụ, số lượng lao động trong mỗi đơn vị,

phòng ban.

- Tổ chức mô hình cơ cấu tổ hcức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp trước

những biến động bên trong và bên ngoài doanh gnhiệp.

- Sắp xếp, phân công lại đội ngũ lao động một cách hợp lý. Đào tạo đội ngũ

cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao. Đào toạ thường

xuyên khi nhu cầu công việc đòi hỏi đáp ứng yêu cầu.

- Cắt giảm những chi phí không thật sự cần thiết, đặc biệt là chi phí quản lý.

- Xây dựng hệ thống các quy tắc, các luật lệ, thực hiện chế đọ phê bình, tự

phê bình, đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp.

- Phối hợp giữa các đơn vị, phòng ban chức năng với nhau để cùng thực hiện

mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các yếu tố trong doanh nghiệp phải cân xứng,

hài hoà với nhau.

- Đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch và chiến lược mà doanh nghiệp đã đưa

ra.

- Đáp ứng đòi hỏi và các quy chế hoạt động của doanh nghiệp.

- Nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm, phát triển khả năng cạnh tranh

trên thị trường.

- Nâng cao năng lực tài chính.

- Nâng cao năng lực quản lý.

Chuyên đề tốt nghiệp

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong mỗi tổ chức có nghĩa là làm cho tổ chức đó

hoạt động tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn, phát huy được những điểm mạnh và khắc

phục những điểm yếu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hoàn thiện giúp cho tổ chức thực

hiện được các mục tiêu đề ra và ngày càng phát triển hơn.

1.2.4. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức được thực hiện thông các bước sau:

1.2.4.1. Nghiên cứu, đánh giá chiến lược:

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân

tích: (1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, (2) những điểm mạnh điểm yếu

của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Là công cụ để thực hiện các mục tiêu

chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi thay đổi chiến lược. Động lực khiến

các tổ chức phải thay đổi cơ cấu tổ chức là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ

trong việc thực hiện chiến lược. Để đảm bảo sự tương thích giữa quá trình phát triển

của một tổ chức với chiến lược phải trải qua các bước:

- Xây dựng chiến lược mới.

- Phát sinh các vấn đề quản lý.

- Cơ cấu tổ hcức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai.

- Đạt được thành tích mong đợi.

Cơ cấu tổ chức Chiến lược

Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng

Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền Chức năng với các trung tâm lợi ích -

chi phí sản xuất

Đa dạng hoá các ngành nghề có mối Đơn vị quan hệ rất chặt chẽ

Đa dạng hoá các ngành nghề có mối Cơ cấu hỗn hợp quan hệ không chặt chẽ

Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức

Chuyên đề tốt nghiệp

1.2.4.2. Đánh giá cơ cấu tổ chức:

Xem xét mô hình cơ cấu tổ chức đang áp dụng là mô hình cơ cấu tổ chức

theo kiểu nào, nó có những ưu điểm và nhược điểm nào. Cơ cấu tổ chức đó có ảnh

hưởng như thế nào đến qua trình hoạt động sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp.

Nếu cơ cấu tổ chức mang tính quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh

cđôânh nghiệp thì cần có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp

với tính chất ngành nghề kinh doanh cđôânh nghiệp để góp phần nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp. Phân tích các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ

chức đang áp dụng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của cơ cấu tổ chức, từ đó có

hướng phát huy điểm mạnh và hoàn thiện các điểm yếu.

1.2.4.3. Đánh giá đội ngũ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác của tổ chức:

Ở đây bao gồm nhân tố thuộc đối tượng quản lý (tình trạng và trình độ phát

triển của đối tượng quản lý) và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý (số lượng người quản

lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối với đối tượng quản lý).

Trong đó trình độ của người quản lý ảnh hưởng tới việc bố trí nhân sự và xác định

cơ cấu tổ chức phù hợp. Số lượng đối tượng quản lý cũng ảnh hưởng rất nhiều đến

cơ cấu tổ chức vì nếu số lượng đối tượng quản lý nhiều đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải

đủ mạnh để điều hành, giám sát, kiểm tra công việc của họ. Mặt khác nếu trình độ

phát triển của đối tượng quản lý cao thì người lãnh đạo ít phải can thiệp vào hoạt

động của đối tượng quản lý, từ đó có thể để họ tự chủ hơn trong công việc. Ngược

lại, trình độ của đơi tượng quản lý thấp đòi hỏi người quản lý phải trực tiếp đôn đốc,

chỉ đạo và can thiệp nhiều hơn vào quá trình làm việc của họ.

1.2.4.4. Hình thành các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ:

Các bộ phận, phân hệ của cơ cấu tổ chức được hình thành qua quá trình tổng

hợp hoá các công việc.

Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm

của các hoạt động, mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, giai

đoạn này cần thực hiện các công việc sau:

Chuyên đề tốt nghiệp

- Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc cómois quan hệ gần

gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, xác định số người cần thiết trong

các bộ phận.

- Hình thành cấp bậc quản lý: Các cấp quản lý trung gian được hình thành

căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.

- Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo

cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các

nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.

- Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận, phân hệ

và cơ chế giám sát kết quản của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ

được sử dụng.

1.2.4.5. Hoàn thiện các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ:

Mô hình cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện các hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phải đảm

bảo tiêu chí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng, nhiệm vụ của

các đơn vị, phòng ban chức năng. Phân chia các đơn vị, phòng ban chức năng dựa

theo tính chất ngành nghề công việc kinh doanh, để từ đó đưa ra chức năng, nhiệm

vụ cho mỗi đơn vị, phòng ban. Từ đó xác định số lượng lao động trong mỗi đơn vị,

phòng ban; phân chia chức năng, nhiệm vụ cho mỗi thành viên tránh xảy ra tình

trạng thừa thiếu lãng phí. Giao trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi cá nhân thực hiện

nhiệm vụ, đánh giá năng lực của từng thành viên trong doanh nghiệp để có thể bố trí

công việc phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân. Xác định tỷ lệ công việc với số

lượng lao động trong doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh số lượng lao động trong Công

ty.

1.2.4.6. Đánh giá cơ chế phối hợp:

Cơ chế phối hợp là một công cụ hữu hiệu để thực hiện hoạt động sản xuất

kinh doanh có hiệu quả. Việc áp dụng cơ chế phối hợpk phù hợp với mô hình cơ

cấu tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạ động của doanh

nghiệp. Vì vậy cần đánh giá đúng được cơ chế phối hợp mà cơ cấ tổ chức đó đang

Chuyên đề tốt nghiệp

áp dụng. Ngoài ra việc sử dụng các công cụ phối hợp cũng góp phần làm cơ cấu tổ

chức hoạt động đồng bộ, ăn khớp, nhịp nhàng hơn. Cơ chế phối hợp chính là do con

người tạo ra, vậy để có sự phối hợp hiệu quả cần:

- Chọn được đội ngũ cán bộ quản lý có phẩm chất đạo đức, năng lực đúng

yêu cầu của công việc.

- Có kế hoạch bồi dưỡng những cán bộ quản lý theo yêu cầu chất lượng công

việc.

- Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả từng loại lao động quản lý.

- Tổ hcức việc đnáh giá kết quả công việc một cách khách quan nhằm kích

thích sự cố gắng thướng xuyên của cán bộ quản lý.

Chuyên đề tốt nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CCTC CÔNG TY XI MĂNG

HOÀNG THẠCH.

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH:

Tên doanh nghiệp: Công ty xi măng Hoàng Thạch.

Tên giao dịch quốc tế: HoangThach Cement Company.

Trụ sở giao dịch: Kinh Môn - Minh Tân - Hải Dương.

Điện thoại: 0320.3821092

Fax: 0320.3821098

Công ty xi măng Hoàng Thạch được thành lập từ năm 1980 theo Quyết định

33/BXD-TCCB của Bộ Xây dựng. Công ty chuyên sản xuất và tiêu thụ clinker, xi

măng bao; sản xuất và tiêu thụủan phẩm vật liệu chịu lửa các loại; sản xuất và tiêu

thụ vỏ bao xi măng phục vụ cho nhu cầu của thị trường trong nước. Kể từ ngày

thành lập đến nay, Công ty xi măng Hoàng Thạch đã không ngừng phát triển với

những dấu ấn rất tự hào. Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển sau:

2.1.1. Giai đoạn đầu xây dựng và phát triển (1976 - 1985):

Ngày 19/5/1977, Nhà máy xi măng Hoàng Thạch chính thức được khởi công

xây dựng với tổng số vốn ban đầu để xây dựng dây chuyền I là 73.683.000 USD.

Nhà máy xi măng Hoàng Thạch nay là Công ty xi măng Hoàng Thạch có tổng diện tích mặt bằng là 751.000 m2 (thiết kế cho cả 3 dây chuyền), nằm trên địa bàn 2 tỉnh

Hải Dương và Quảng Ninh. Trung tâm của Nhà máy được đặt tại thôn Hoàng

Thạch, xã Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương nơi có nguồn nguyên liệu

đá vôi, đá sét dồi dào, giao thông đường thuỷ, đường bộ, đường sắt rất thuận lợi.

Ngày 4/3/1980, Nhà máy chính thức được thành lập theo Quyết định

33/BXD - TCCB của Bộ Xây dựng. Sau khi thành lập Nhà máy đã vượt qua khó

khăn, từng bước làm chủ công nghệ sản xuất đưa Nhà máy vào hoạt động. Ngày

25/12/1983 mẻ clinker đầu tiên ra lò trước sự vui mừng khôn siết của cán bộ, công

nhân viên Nhà máy. Sau khi sản xuất được mẻ clinker đầu tiên, ngày 16/10/1984

bao xi măng đầu tiên mang nhãn hiệu Hoàng Thạch xuất xưởng. Đây là một thành

Chuyên đề tốt nghiệp

tích to lớn. niềm tự hào không chỉ riêng cho Nhà máy, mà còn khẳng định sự phát

triển của ngành Công nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam.

2.1.2. Giai đoạn Công ty thực hiện công cuộc đổi mới của Đảng (1986 - 1995):

Từ năm 1986 - 1992 là thời kỳ Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn, trong đó

khó khăn lớn nhất đối với Nhà máy là sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý hành chính

quan liêu bao cấp sang cơ chế quản lý hoạch toán kinh doanh theo định hướng xã

hội chủ nghĩa. Mặc dù gặp phải khó khăn nhưng Nhà máy đã từng bước khắc phục

khó khăn của thời kỳ quan liêu bao cấp. Ngày 30/11/1986, Nhà máy sản xuất bao xi

măng thứ 1 triệu chào mừng Đại hội Đảng Toàn quốc lần thứ VI.

Để đáp ứng nhu cầu phát triển và phù hợp với nền kinh tế thị trường ngày

12/8/1993, Bộ Xây dựng ra Quyết định số 363/QĐ - BXD về việc thành lập Công ty

xi măng Hoàng Thạch trên cơ sở hợp nhất Công ty kinh doanh xi măng số 3 Hoàng

Thạch với Nhà máy xi măng Hoàng Thạch. Kể từ đó Nhà máy xi măng Hoàng

Thạch được đổi thành Công ty xi măng Hoàng Thạch. Nhiệm vụ của Công ty lúc

này là tổ chức kinh doanh sản phẩm trên địa bàn các tỉnh theo quy định của Tổng

Công ty xi măng Việt Nam, vì vậy để hoàn thành nhiệm vụ được giao và cung ứng

kịp thời nhu cầu của thị trường ngày càng cao Công ty chủ trương xây dựng dây

chuyền Hoàng Thạch II. Ngày 28/1/1998, Bộ Xây dựng có Quyết định số 28

BXD/KH - ĐT phê duyệt dây chuyền Hoàng Thạch II. Dây chuyền Hoàng Thạch II

có công suất thiết kế là 1,2 triệu tấn xi măng/năm, như vậy công suất của Công ty

sau khi hoàn thành dây chuyền II là 2,3 triệu tấn xi măng/năm.

2.1.3. Giai đoạn thực hiện sự công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

(1996 đến nay):

Sau thời gian khẩn trương khởi công và xây dựng ngày 12/5/1996 dây

chuyền Hoàng Thạch II chính thức đi vào hoạt động đưa sản lượng xi măng từ 1,1

triệu tấn lên 1,7 triệu tấn năm 1996, tăng lên 2,03 triệu tấn năm 1997 và 2,19 triệu

tấn năm 1998.

Năm 1999 Công ty xi măng Hoàng Thạch đã cổ phần hoá xưởng may Bao

thành Công ty Cổ phần Bao bì Hoàng Thạch, năm 2004 cổ phần đoàn vận tải thuỷ

Chuyên đề tốt nghiệp

thành Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ vận tải Hoàng Thạch, đồng thời năm

2004 Công ty tiếp nhận Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính Việt Nam từ Tổng

Công ty Thuỷ tinh gốm sứ và năm 2006 tiếp nhận Xí nghiệp Bao bì Vĩnh Tuy thuộc

Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng thành đơn vị chính thức của Công ty.

Trải qua 28 năm xây dựng và trưởng thành, từ ngày thành lập cho đến nay

Công ty đã vượt qua mọi khó khăn, thiếu thốn từng bước vươn lên nắm vững và làm

chủ công nghệ sản xuất xi măng tiên tiến, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật

vào quản lý sản xuất, xây dựng và hoàn chỉnh các quy trình quy phạm quản lý đáp

ứng yêu cầu quản lý hai dây chuyền sản xuất xi măng hiện đại. Thương hiệu xi

măng Hoàng Thạch, một thương hiệu lớn của xi măng Việt Nam - biểu tượng của

sự bền vững, an toàn và ổn định, đã, đang và sẽ được khách hàng, người tiêu dùng

mến mộ và tín nhiệm.

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI

MĂNG HOÀNG THẠCH:

2.2.1. Chiến lược phát triển của Công ty:

Bảo đảm các điều kiện để Công ty phát triển vững chắc và ổn định khi có sự

thay đổi mô hình quản lý; giữ vững nhịp điệu sản xuất liên tục và ổn định của cả 2

dây chuyền để sản xuất clinker hàng năm đạt sản lượng cao, chất lượng tốt giữ uy

tín thương hiệu xi măng Hoàng Thạch trên thị trường; bảo đảm an toàn, môi trường

xanh sạch đẹp; tăng cường pha phụ gia và sản xuất xi măng PCB40 khi thị trường

yêu cầu. Thị trường tiêu thụ xi măng truyền thống được giữ vững, đồng thời mở

rộng thêm thị trường mới, tập trung trước hết là ở các tỉnh phía Bắc. Về công tác

quản lý: sử dụng tốt, có hiệu quả các nguồn vốn và các máy móc, thiết bị hiện có;

tiếp tục thực hiện các biện pháp để giảm các định mức tiêu hao vật tư, nguyên liệu,

nhiên liệu trên một đơn vị sản phẩm, trên cơ sở các định mức thiết kế, các định mức

của khu vực và trên thế giới; quan tâm đến các loại vật tư, thiết bị trong nước sản

xuất thay thế hàng nhập ngoại. Đầu tư theo chiều rộng: xây dựng dây chuyền III và

nghiên cứu đầu tư phát triển theo chiều sâu: cải tạo, nâng công suất của lò nung số

1. Thực hiện nghiêm túc các chủ trương, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà

Chuyên đề tốt nghiệp

nước; quy chế dân chủ được thực hiện tốt hơn, đời sống của cán bộ, công nhân viên

được cải thiện.

Tiếp tục xây dựng và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty

không những có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng sản xuất xi măng đáp ứng

yêu cầu sản xuất 3 dây chuyền, mà còn phải tiếp tục xây dựng phong cách làm việc

mới; giữ gìn sự đoàn kết, thống nhất và xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh,

giữ vững danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới.

Thực hiện chủ trương tập trung đầu tư mở rộng, nâng cấp các Nhà máy xi

măng hiện có nhằm tận dụng cơ sở hạ tầng, giảm chi phí vốn đầu tư, nhanh chóng

phát huy hiệu quả kịp thời đáp ứng cân đối cho nhu cầu tăng trưởng tiêu thụ xi

măng. "Dự án mở rộng dây chuyền III Công ty xi măng Hoàng Thạch" đã được ưu

tiên bố trí sắp xếp vào danh mục các dự án đầu tư giai đoạn 2005 - 2008 trong quy

hoạch phát triển ngành Công nghiệp xi măng năm 2005 - 2008 được Chính phủ phê

duyệt và đang triển khai thi công xây dựng dự kiến đưa dây chuyền III đi vào sản

xuất vào quý I năm 2009.

Dự án dây chuyền Hoàng Thạch III sau khi hoàn thành đầu tư xây dựng sẽ

góp phần đưa tổng công suất Công ty đạt 3,1 triệu tấn clinker/năm tương ứng công

suất 4,5 triệu tấn xi măng/năm. Do khâu sản xuất ban đầu còn hạn chế việc tiêu thụ

xi măng Hoàng Thạch (cho cả 3 dây chuyền) vẫn được xác định tại thị trường trong

nước. Tuy nhiên do điều kiện khá thuận lợi so với các Công ty khác trong Tổng

Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, sản phẩm gia tăng của dự án đầu tư dây

chuyền III của Công ty sẽ được xác định chủ yếu phục vụ việc điều tiết, chiếm lĩnh

thị trường xi măng khu vực phía Nam.

Sản phẩm dây chuyền III cùng với sản phẩm dây chuyền I và II của Công ty

xi măng Hoàng Thạch sẽ bổ sung đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường xi

măng trong nước, làm tăng hiệu quả kinh doanh và ổn định tình hình hoạt động của

Công ty xi măng Hoàng Thạch.

Trong những năm qua nhờ hoạch định và thực hiện đúng chiến lược, Công ty

đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doan:

Chuyên đề tốt nghiệp

STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

1 SP tiêu thụ Tấn 3.575.000 3.568.045 3.615.066

2 Doanh thu Tỷ đồng 2.200 2.756 3.012

3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 127 156 138

4 Lợi nhuận Tỷ đồng 200 320 400

5 Thu nhập bình quân Đồng 3.580.000 3.760.000 4.120.000

6 Đầu tư chiều sâu Tỷ đồng 24 27 29

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xi măng Hoàng Thạch

(Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006,

2007)

2.2.2. Đặc điểm công nghệ sản xuất:

Công ty xi măng Hoàng Thạch có dây chuyền sản xuất xi măng khá hiện đại.

Công nghệ sản xuất xi măng theo phương pháp lò quay. Công ty có 2 dây chuyền

sản xuất chính: Dây chuyền I là dây chuyền sản xuất xi măng lò quay, phương pháp

khô, chu trình kín, có hệ thống trao đổi nhiệt 4 tầng (cyclon) và hệ thống làm nguội

kiểu hành tinh gồm 10 lò con. Dây chuyền Hoàng Thạch I từ khâu cấp nguyên liệu

đến nghiền, đóng bao và xuất xi măng được tự động hoàn toàn từ phòng điều khiển

trung tâm của Công ty thông qua hệ thống các máy tính điện tử và thiết bị vi xử lý.

Dây chuyền Hoàng Thạch II là dây chuyền sản xuất xi măng lò quay, công nghệ

tiên tiến, có hệ thống tiền nung (canciner) nên tiêu hao nhiệt lượng thấp 715

Kcal/kg clinker (dây chuyền I: 780 Kcal/kg clinker), làm nguội kiểu ghi nên tăng

hiệu quả làm mát, chất lượng sản phẩm tốt, dễ nghiền, hệ thống điều khiển hiện đại

PJC Master Piêc ABB (dây chuyền I là hệ thống điều khiển tự động 625), khí thải ra ống khói lò nung 100 mg/m3 không khí (dây chuyền I là 255 mg/m3).

2.2.3. Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao dộng trong Công ty:

Hiện tại Công ty có trên 2912 cán bộ, công nhân viên, được chia thành nhiều

loại đối tượng lao dộng. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Công ty đều có trình độ từ

Chuyên đề tốt nghiệp

Đại học trở lên, giám đốc và các phó giám đốc đều là cao cấp lí luận. Công ty có

627 người có trình độ Đại học, 1252 người có trình độ từ bậc thợ 5 trở lên.

Đội ngũ có trình độ kỹ sư, cử nhân gồm các loại sau: kỹ sư hoá Silicat, kỹ sư

điện tự động hoá, kỹ sư điện, kỹ sư cơ khí, kỹ sư động lực, kỹ sư thuỷ khí, kỹ sư

xây dựng, kỹ sư khai thác mỏ, kỹ sư vật liệu xây dựng, kỹ sư điện lạnh...cử nhân

kinh tế, cử nhân luật, cử nhân quản lý kinh tế lao dộng, cử nhân kinh tế kế toán, cử

nhân tóng kê kinh tế, cử nhân công đoàn, cao cấp lí luận và cử nhân ngoại ngữ Anh,

Pháp.

Đội ngũ cao đẳng gồm: cao đẳng kế toán, cao đẳng hoá và cao đẳng văn thư

văn phòng.

Đội ngũ công nhân gồm: Công nhân vận hành thiết bị xi măng, công nhân

nồi hơi, công nhân vận hành lò, công nhân sửa chữa cơ khí, công nhân sửa chữa

điện, công nhân sửa chữa thiết bị xe máy, công nhân vận hành máy đóng bao, công

nhân vận hàn băng tải, công nhân vận hàn trung tâm...

Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Chỉ tiêu phản ánh

Kỹ sư, cử nhân 627 2,13

Cao cấp lý luận 10 0,35

Cao đẳng 150 5,15

Công nhân 2135 73,3

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty xi măng Hoàng Thạch

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty xi măng Hoàng Thạch)

2.3. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG

THẠCH:

2.3.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty:

Mỗi doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với các đặc điểm sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Với tính chất ngành nghề, nhiệm vụ sản

xuất, đặc tính sản phẩm và quản lý điều hành, Công ty đã xây dựng mô hình cơ cấu

tổ chức của mình như sau:

Chuyên đề tốt nghiệp

Ban Quản lý dự án dây chuyền 3

Nhà Máy Vật liệu chịu lửa Kiềm tính

Văn phòng đại diện Lạng Sơn

Văn phòng đại diện TP HCM

M Ê I K G N Ự D

Y Â X Ư T U Ầ Đ

N A B G N Ở Ư R T

C Ố Đ M Á G Ó H P

Văn phòng đại diện Hải Dương

Văn phòng đại diện Bắc Ninh

Văn phòng đại diện Quảng Ninh

Trung tâm tiêu thụ SP xi măng

Phòng Đời sống

C Ố Đ M Á G Ó H P

C Ố Đ M Á G M Ê I K

Phòng Y tế

Văn phòng Công ty

Xưởng Xe máy

Xưởng Khai thác

Phòng Thẩm định

H N A O D H N K

C Ố Đ M Á G Ó H P

Phòng Kỹ thuật Mỏ

Phòng Bảo vê - Quân sự

Phòng Kế toán thống kê tài chính

Phòng Vật tư

Ỏ M C Á H T I

Phòng Kế hoạch

Phòng Tổ chức lao động

C Ố Đ M Á G Ó H P

A H K

Xưởng Nước

C Ố Đ M Á I G

Tổng Kho

Xưởng Cơ khí

Xưởng Điện- Điện tử

Phòng Kỹ thuật Cơ điện

Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường

N Ệ I Đ Ơ C

Xưởng Sửa chữa công trình

C Ố Đ M Á G Ó H P

Phòng Thí nghiệm- KCS

Xưởng Đóng bao

Xưởng Lò nung

Xưởng Xi măng

Xưởng Nguyên liệu

T Ấ U X N Ả S

Phòng Điều hành trung tâm

C Ố Đ M Á G Ó H P

Phòng Kỹ thuật sản xuất

Chuyên đề tốt nghiệp

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch (Nguồn: Hoàng Thạch 28 năm xây dựng và trưởng thành) Qua sơ đồ trên ta thấy mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo

mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, là mô hình đã và đang được áp dụng

rộng rãi, phổ biến trong các doanh nghiệp.

Hệ thống quyền lực được phân bổ theo hướng trực tuyến từ trên xuống.

Trong đó giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất, đại diện theo pháp luật

của Công ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu

trách nhiệm trước Công ty, cũng như Tổng Công ty về việc thực hiện các quyền và

nhiệm vụ được giao. Các phó giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong

việc ra quyết định, chịu sự điều hành của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám

đốc.

Cùng giúp việc cho giám đốc còn 34 đơn vị, phòng ban chức năng, trong đó

có 33 đơn vị, phòng ban hoạt động chính cho Công ty, còn 1 đơn vị là doanh nghiệp

thành viên chịu sự quản lý và phụ thuộc vào Công ty và phục vụ yêu cầu sản xuất

kinh doanh của Công ty. 33 đơn vị, phòng ban được chia thành 5 khối hoạt động:

khối cơ quan, khối công nghệ, khối cơ - điện, khối khai thác vận chuyển và khối

kinh doanh. Các đơn vị, phòng ban này trực tiếp thực hiện các kế hoạch của Công ty

và chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc chuyên môn của mình.

Việc áp dụng mô hình này có ưu điểm là thực hiện nghiêm được chế độ một

thủ trưởng, mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên, mọi mệnh lệnh trong Công ty được thi

hành nhanh chóng.

Tuy nhiên nó lại có nhược điểm là số lượng đơn vị, phòng ban quá nhiều đòi

hỏi có sự phối hợp công tác và phân công trách nhiệm phải ở tầm cao hơn, đồng

thời sự giám sát của Ban giám đốc đối với các đơn vị, phòng ban khó khăn hơn.

2.3.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch xét theo các

đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức:

2.3.2.1. Chuyên môn hoá trong lĩnh vực quản lý:

Một doanh nghiệp dù quy mô hoạt động lớn hay nhỏ, để có thể hoạt động tốt

lĩnh vực của mình phải có sự thực hiện tốt trong lĩnh vực quản lý. Để làm được điều

Chuyên đề tốt nghiệp

này đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận chức năng trong cơ

cấu tổ chức hay chính là sự phân chia chức năng quản lý. Mỗi đơn vị, mỗi bộ phận,

phòng ban sẽ đảm nhiệm những chức năng quản lý nhất định.

Công ty xi măng Hoàng Thạch có một cơ cấu tổ chức có tính chuyên môn

hoá tương đối cao. Hiện nay Công ty được chia thành các chức năng quản lý sau:

- Chức năng Sản xuất: chức năng này được qui định cụ thể cho 8 đơn vị,

phòng ban là Phòng Thí nghiệm KCS, Xưởng Đóng bao, Xưởng Xi măng, Xưởng

Lò nung, Xưởng Nguyên liệu, Phòng Điều hành trung tâm, Phòng Kỹ thuật sản xuất

và Nhà máy vật liệu chịu lửa kiềm tính. Các đơn vị, phòng ban này có nhiệm vụ sản

xuất trực tiếp cho Công ty đồng thời quản lý quá trình SX của Công ty. Phòng Thí

nghiệm KCS kiểm tra chất lượng hàng hoá bao gồm nguyên nhiên, vật liệu đầu vào,

kiểm tra chất lượng thành phẩm của Công ty theo đúng tiêu chuẩn TCVN và tiêu

chuẩn cơ sở, duy trì hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Xưởng Đóng bao đóng

xi măng thành bao và phối hợp với Trung tâm tiêu thụ sản phẩm xi măng để tổ chức

xuất hàng cho khách hàng, bảo đảm số lượng, chất lượng và yêu cầu tiêu thụ sản

phẩm của Công ty. Xưởng Lò nung nung bột liệu sau khi đã được trộn với xỉ Pirit

theo tỷ lệ nhất định, nhằm sản xuất clinker có chất lượng tốt, năng suất cao. Xưởng

Nguyên liệu quản lý vận hành các thiết bị máy đạp đá vôi, đá sét để nghiền các loại

đá thành bột liệu phục vụ cho việc sản xuất clinker. Phòng Điều hành trung tâm

điều độ sản xuất hàng ngày giữa các đơn vị trong dây chuyền sản xuất chính và các

đơn vị phụ trợ của Công ty thông qua hệ thống máy tính, nắm vững nguyên tắc hoạt

động của dây chuyền sản xuất chính, tình trạng hoạt động của chúng để đảm bảo

việc sản xuất của Công ty được liên tục. Phòng Kỹ thuật sản xuất chuyên sâu về kỹ

thuật công nghệ để tổ chức sản xuất clinker, xi măng từ các nguyên liệu đá vôi, đá

sét, thạch cao, than, dầu, phụ gia đảm bảo chất lượng sản phẩm phục vụ sản xuất

kinh doanh. Nhà máy vật liệu chịu lửa kiềm tính sản xuất kinh doanh sản phẩm vật

liệu chịu lửa các loại, xây dựng và lắp đặt các loại lò công nghiệp, dân dụng.

- Chức năng Cơ điện: Được qui định cụ thể cho 6 đơn vị, phòng ban đảm

nhiệm. Đó là Xưởng Nước, Tổng kho, Xưởng Cơ khí, Xưởng Điện - Điện tử, Phòng

Chuyên đề tốt nghiệp

Kỹ thuật cơ điện, Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường. Chức năng này có nhiệm vụ

nắm bắt toàn bộ thiết bị điện và cơ khí trong dây chuyền sản xuất, điều phối năng

lượng cho quá trình sản xuất để có kế hoạch gia công, sửa chữa, thay thế thiết bị

bảo đảm ổn định cho hoạt động sản xuất của Công ty. Xưởng Nước quản lý hệ

thống cấp nước phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo các

thiết bị hoạt động liên tục, an toàn và phục vụ nước sinh hoạt của cán bộ, công nhân

viên. Tổng kho quản lý, cấp phát, thu hồi vật tư, bảo quản thiết bị, phụ tùng, nguyên

nhiên vật liệu, dầu mỡ phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh. Xưởng Cơ khí

thực hiện công tác gia công, chế tạo chi tiết, phục hồi, lắp đặt và sửa chữa thiết bị

thuộc lĩnh vực cơ khí. Xưởng Điện - Điện tử tổ chức vận hành, sửa chữa các thiết

thuộc hệ thống cung cấp điện dùng cho sản xuất. Phòng Kỹ thuật cơ điện quản lý

chuyên sâu về kỹ thuật cơ điện, xây dựng, lắp đặt mới, sửa chữa, bảo dưỡng, vận

hành máy móc, thiết bị cơ điện. Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường kiểm tra theo

dõi tình hình an toàn lao động, vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường, an toàn của

thiết bị sản xuất.

- Chức năng Khai thác mỏ: Do 3 đơn vị, phòng ban đảm nhiệm. Đó là Xưởng

Xe máy, Xưởng Khai thác và Phòng Kỹ thuật mỏ. Xưởng Xe máy vận hành, bảo

dưỡng, sửa chữa các thiết bị xe máy (ô tô, máy xúc...) và các thiết bị khác phục vụ

bốc xúc, vận chuyển. Xưởng Khai thác quản lý và sửa chữa các loại máy xúc, máy

ủi...tổ chức khai thác, bốc xúc đá vôi, đá sét cung cấp nguyên liệu cho sản xuất.

Phòng Kỹ thuật mỏ chỉ đạo công tác khai thác, vận tải, sửa chữa phương tiện thiết

bị xe máy đối với Xưởng Xe máy và Xưởng Khai thác.

- Chức năng Hành chính: Do 4 đơn vị, phòng ban đảm nhiệm. Là Phòng Đời

sống, Phòng Y tế, Văn phòng Công ty và Phòng Bảo vệ quân sự. Phòng Đời sống

quản lý, tổ chức, phục vụ ăn ca cho cán bộ, công nhân viên, phục vụ ăn cho khách

và quản lý trường Mầm non của Công ty. Phòng Y tế chăm sóc sức khoẻ, khám

điều trị, cấp cứu cho cán bộ, công nhân viên, tổ chức phòng dịch, phòng bệnh, vệ

sinh môi trường. Văn phòng Công ty quản lý hành chính, văn thư lưu trữ, thi đua

khen thưởng, tuyên truyền, công tác đối ngoại, điều hành khu văn hoá thể thao,

Chuyên đề tốt nghiệp

vườn hoa cây cảnh...Phòng Bảo vệ quân sự tổ chức hoạt động bảo vệ tài sản, giữ gìn

an ninh trật tự, quản lý hộ khẩu, phòng cháy chữa cháy, cứu hộ, thực hiện công tác

quân sự.

- Chức năng Kinh doanh: Do 6 đơn vị, phòng ban đảm nhiệm. Là Văn phòng

đại diện Lạng Sơn, TP.HCM, Hải dương, Bắc Ninh, Quảng Ninh và Trung tâm tiêu

thụ sản phẩm xi măng. Văn phòng đại diện Lạng Sơn kinh doanh, cung ứng xi măng

trên địa bàn Lạng Sơn. Văn phòng đại diện TP.HCM kinh doanh, cung ứng xi măng

trên địa bàn TP.HCM. Văn phòng đại diện Hải Dương kinh doanh, cung ứng xi

măng trên địa bàn Hải Dương. Văn phòng đại diện Bắc Ninh kinh doanh, cung ứng

xi măng trên địa bàn Bắc Ninh. Văn phòng đại diện Quảng Ninh kinh doanh, cung

ứng xi măng trên địa bàn Quảng Ninh. Trung tâm tiêu thụ snả phẩm xi măng tổ

chức kinh doanh xi măng. clinker, phế liệu của Công ty theo kế hoạch được giao.

- Chức năng Đầu tư, xây dựng: Do 3 đơn vị, phòng ban đảm nhiệm. Là Ban

quản lý dây chuyền III, Phòng Thẩm định và Xưởng Sửa chữa công trình. Ban quản

lý dây chuyền III giúp chủ đầu trực tiếp tư quản lý và tổ chức thực hiện dự án đầu tư

xây dựng dây chuyền III, trực tiếp thực hiện quản lý dự án. Phòng Thẩm định quản

lý đầu tư và xây dựng, sửa chữa lớn thiết bị công nghệ, công trình kiến trúc. Xưởng

Sửa chữa công trình thực hiện nhiệm vụ xây dựng, sửa chữa công trình nội bộ, xây

vá lò nung, vệ sinh công nghiệp.

- Chức năng Tổ chức nhân sự: Do Phòng Tổ chức lao động đảm nhận. Phòng

này quản lý, tổ chức và đào tạo lao động, pháp chế tiền lương và các chế độ chính

sách đối với người lao động.

- Chức năng Tài chính kế toán: Do Phòng Kế toán thống kê tài chính đảm

nhận. Phòng này quản lý tài chính, giám sát mọi hoạt động kinh tế tài chính trong

Công ty, thực hiện công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế, hoạch toán kinh tế

ở Công ty.

- Chức năng Kế hoạch và vật tư: Do 2 đơn vị phòng ban đảm nhận. Là Phòng

Kế hoạch và Phòng Vật tư. Phòng Kế hoạch quản lý, lập kế hoạch sản xuất, kinh

doanh, sửa chữa, tiến hành hợp đồng kinh tế với các chủ thể kinh tế, tổ chức thực

Chuyên đề tốt nghiệp

hiện và giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất. Phòng Vật tư thực hiện mua sắm

vật tư, tiếp nhận hàng hoá, đặt gia công chế tạo thiết bị phụ tùng phục vụ cho sửa

chữa, bảo dưỡng, xây dựng cơ bản.

Với tính chuyên môn hoá như vậy tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức

phối hợp các phòng ban chức năng với các nhiệm vụ cụ thể, phát huy được việc sử

dụng lao độnghiệu quả, nâng cao năng suất lao động cũng như chuyên môn nghiệp

vụ của đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Tính chuyên môn hoá cao đòi hỏi có sự hợp

tác cao, sự phối hợp chặt chẽ, đễ gây nhàm chán, giảm hiệu quả làm việc.

2.3.2.2. Phân chia thành các bộ phận, phân hệ:

Bên cạnh việc chuyên môn hoá các chức năng quản lý, Công ty phân chia

thành các bộ phận, phân hệ chi tiết cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị,

phòng ban. Cụ thể:

* Ban Quản lý dây chuyền III:

- Chuẩn bị hồ sơ thiết kế, dự toán, tổng dự toán xây dựng công trình.

- Chuẩn bị hồ sơ mời dự thầu, hồ sơ đấu thầu. tổ chức lựa chọn nhà thầu.

- Thực hiện giám sát thi công xây dựng công trình.

- Quản lý chất lượng, khối lượng, tiến độ, chi phí xây dựng công trình.

* Nhà máy vật liệu chịu lửa kiềm tính:

- Giao, nhận, sử dụng tài nguyên , đất đai và các nguồn lực khác của Công ty

xi măng Hoàng Thạch giao thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

- Nắm bắt nhu cầu tiêu thụ sản phảm để phối hợp với Công ty xi măng

Hoàng Thạch triển khai sản xuất.

- Mua vật tư, thiết bị, phụ tùng, nhiên liệu phục vụ sản xuất kinh doanh.

* Văn phòng đại diện Lạng Sơn, văn phòng đại diện TP.HCM, văn phòng đại diện

Hải Dương, văn phòng đại diện Bắc Ninh, văn phòng đại diện Quảng Ninh:

- Tiếp nhận xi măng từ Công ty đưa đến các đại lý, địa điểm qui định để tiêu thụ.

- Phối hợp với các đại lý đưa xi măng đến công trình theo yêu cầu khách hàng.

- Tổ chức tiếp thị, nắm bắt nhu cầu thị trường, quản lý hàng hoá nhằm giữ

vững và ổn định thị trường xi măng trên địa bàn quản lý.

Chuyên đề tốt nghiệp

* Trung tâm tiêu thụ sản phẩm xi măng:

- Tổ chức giao nhận xi măng bao, xi măng rời, clinker cho khách hàng theo

phiếu xuất hàng, đảm bảo số lượng, chất lượng, chủng loại hàng hoá.

- Tổ chức tiếp thị thông tin nhanh về thị trường, dự báo nhu cầu tiêu thụ xi

măng, chỉ đạo công tác tiêu thụ xi măng.

- Giao vỏ bao cho các phương tiện để đóng lại xi măng rách vỡ.

- Quản lý, chỉ đạo hoạt động đối với các trạm giao nhận xi măng, clinker.

* Phòng Đời sống:

- Tổ chức phục vụ tốt ăn ca, các bữa ăn cho khách của Công ty, đảm bảo chất lượng.

- Quản lý việc mua thực phẩm, trang thiết bị, dụng cụ nhà ăn.

- Tổ chức quản lý trường Mầm non của Công ty, mua sắm trang thiết bị, đồ

dùng dụng cụ, đồ chơi, đồ dùng học tập cho trường.

* Phòng Y tế:

- Xây dựng kế hoạch phòng bệnh, chữa bệnh, chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ,

công nhân viên Công ty.

- Tổ chức công tác điều dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm.

- Theo dõi tình hình sức khoẻ, khám định kỳ cho người lao động.

- Hướng dẫn người lao đôộng cách phòng ngừa tai nạn lao động và cách sơ

cứu, cấp cứu khi gặp tai nạn lao động.

* Văn phòng Công ty:

- Xây dựng chương trình, kế hoạch, công tác lãnh đạo và lịch làm việc.

- Quản lý công văn, tài liệu, văn bản, con dấu của Công ty.

- Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng.

- Phục vụ các buổi họp, hội nghị, tiếp khách của Công ty.

- Quản lý trụ sở, phòng làm việc, nhà ở cho cán bộ, công nhân viên.

Chuyên đề tốt nghiệp

- Điều hành hoạt động khu văn hoá thể thao, chăm sóc vườn cây cảnh.

* Xưởng Xe máy:

- Lập kế hoạch vận tải đá vôi, đá sét, clinker, phụ gia, hàng hoá và sửa chữa xe máy.

- Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bi, vật tư, phụ tùng xe máy.

- Xây dựng định mức vận tải, nhiên liệu, vật tư, phụ tùng cho từng loại xe máy.

- Tham gia bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị trong dây chuyền sản xuất xi măng.

* Xưởng Khai thác:

- Quản lý các thiết bị, máy nén khí khoan, xúc, ủi và các thiết bị chuyên dùng

khai thác.

- Tổ chức thực hiện một phần công tác kiến thiết cơ bản của mỏ.

- Lập kế hoạch mua bán vật tư, thiết bị, phụ tùng cho việc khai thác.

- Xây dựng các qui trình khai thác, biện pháp kỹ tuật, thông số kỹ thuật...và

những yêu cầu cần thiết cho việc khai thác.

* Phòng Kỹ thuật mỏ:

- Chỉ đạo chặt chẽ công tác trắc địa, khai thác đá, sét…

- Tổ chức kiểm tra việc thực hiện các quy trình khai thác, biện pháp kỹ thuật,

hệ số phỏ đá, năng suất thiết bị…

- Kiểm tra việc lập hộ chiếu khoan mỡn hàng ngày.

- Tổ chức khai thác, bốc xúc, vận chuyển hợp lý các mỏ đảm bảo nguyên liệu

có chất lượng ổn định.

- Bảo đảm an toàn vành đai khai thác mỏ.

* Phòng Thẩm định:

- Thẩm định nội dung, công việc chuẩn bị và thực hiện dự án đầu tư.

- Thẩm định lĩnh vực sửa chữa thiết bị công nghệ và các công trình kiến trúc.

Chuyên đề tốt nghiệp

- Thẩm định lĩnh vực giá cả trong việc mua sắm hàng hoá, trang thiết bị máy móc.

* Phòng Bảo vệ quân sự:

- Xây dựng phương án bảo vệ và tổ chức lực lượng bảo vệ an toàn tài sản,

giữ gìn an ninh trật tự.

- Xây dựng phương án phòng cháy chữa cháy, quản lý hệ thống chữa cháy tự động.

- Hướng dẫn người ngoài vào Công ty thực hiện đúng nội quy Công ty

- Ngăn chặn xử lý các trường hợp vi phạm tài sản hoặc gây rối an ninh trật tự.

* Phòng Kế toán thống kê tài chính:

- Quản lý tài chính, tiền tệ, thu, chi, chứng từ hoá đơn thanh quyết toán theo

quy định của Bộ Tài chính.

- Tổ chức công tác kế toán, thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của

Công ty.

- Trích toán và trích nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách Nhà

nước, các khoản nộp cấp trên.

- Tổ chức thống kê các loại vật tư, phụ tùng, dầu mỡ, phế liệu, phế thải, bán

thành phẩm để phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

- Tổ chức bảo quản lưu giữ tài liệu kế toán, giữu bí mật các tài liệu và số liệu

kế toán thuộc bí mật của Nhà nước.

- Tổ chức kiểm tra, kiểm kê tài sản và đánh giá lại tài sản theo đúng chủ

trương và chế độ của Nhà nước.

* Phòng Vật tư:

- Tổ chức tiếp thị, mua sắm các loại vật tư, thiết bị đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.

- Lập kế hoạch cung ứng vật tư phù hợp với nhiệm vụ sản xuất.

- Tổ chức việc chuyển giao vật tư, phụ tùng, thiết bị…cho các đơn vị.

- Tổ chức phân tích việc sử dụng định mức vật tư trong toàn Công ty.

* Phòng Kế hoạch:

Chuyên đề tốt nghiệp

- Xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh, sửa chữa và mua sắm thiết bị.

- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và báo cáo kết quả

sản xuất, tiêu thụ sản phẩm.

- Kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng kinh tế tại các Chi nhánh của Công ty.

- Xây dựng kế hoạch giá thành phẩm, mua bán vật tư, máy móc thiết bị.

- Tham mưu cho giám đốc về các hợp đồng kinh tế và thực hiện nghiêm túc

các kế hoạch, hợp đồng kinh tế.

* Phòng Tổ chức lao động:

- Đề xuất với giám đốc về tổ chức kết cấu bộ máy làm việc và bố trí nhân sự

trong Công ty.

- Tham mưu cho giám đốc về công tác tuyển dụng, sắp xếp, điều động LĐ

phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.

- Xây dựng các quy định về chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, mối liên hệ của

các đơn vị, các quy chế quản lý khen thưởng, kỷ luật.

- Lập chương trình hàng năm gửi đi đào tạo hoặc đào tạo tại chỗ kiến thức

chuyên môn nghiệp vụ.

- Xây dựng các hình thức trả lương và tổ chức thực hiện quản lý công tác

định mức lao động, phân phối tiền lương, bảo đảm hợp lý.

- Thống kê báo cáo lao động, tiền lương và lập báo cáo lết toán quỹ tiền

lương tháng, quý, năm theo quy định.

* Xưởng Nước:

- Vận hành và xử lý nước phục vụ cho sản xuát kinh doanh và nhu cầu sinh

hoạt của cán bộ, công nhân viên.

- Quản lý chặt chẽ nguồn nước, thực hiện kiểm tra, xử lý nước, điều phối

nước hợp lý.

- Đáp ứng kịp thời yêu cầu đặt hàng gia công chế tạo lắp đặt các loại ống

nước, các van, cút...

Chuyên đề tốt nghiệp

* Tổng kho:

- Tiếp nhận, bốc dỡ, vận chuyển, bảo quản, bảo dưỡng các mặt hàng Công ty

mua, đảm bảo số lượng, chất lượng, chủng loại.

- Thực hiện nghiêm việc sử dụng, cấp phát thiết bị, vật tư, phụ tùng.

- Thực hiện nhiệm vụ bảo dưỡng, tu bổ công trình, thiết bị, vật tư, phụ tùng

của đơn vị quản lý.

- Giám sát việc thực hiện bảo dưỡng thiết bị, vệ sinh công nghiệp, an toàn,

phòng hộ lao động, phòng chống cháy nổ.

* Xưởng Cơ khí:

- Theo dõi hoạt động của các thiết bị, tìm ra nguyên nhân, sự cố để tìm cách

khắc phục.

- Đáp ứng kịp thời yêu cầu đặt hàng gia công chế tạo, thay thế, phục hồi thiết

bị công trình.

- Thực hiện nhiệm vụ sửa chữa thường xuyên, bảo dưỡng thiết bị.

- Xây dựng và quản lý các định mức lao động, gia công, chế tạo, sửa chữa

vật tư, phụ tùng, tài sản của Công ty.

* Xưởng Điện - Điện tử:

- Quản lý chặt chẽ và vận hành hệ thống điện, thiết bị điện.

- Xử lý nhanh chóng các sự cố về điện đáp ứng kịp thời sản xuất.

- Tổ chức sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn, bảo dưỡng các thiết bị

điện của Công ty.

- Lập kế hoạch đơn hàng, dự trù vật tư, thiết bị, các phương tiện phòng hộ an

toàn về điện.

Chuyên đề tốt nghiệp

* Phòng Kỹ thuật cơ điện:

- Lập kế hoạch dự trù mua sắm máy móc, thiết bị, phụ tùng cơ điện.

- Xây dựng các định mức kỹ thuật từ nguyên nhiên vật liệu đến gia công chế tạo.

- Phụ trách cơ điện cấp phát vật tư, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu cho các

đơn vị phục vụ lắp đặt thay thế mới.

- Tổ chức thiết kế, hướng dẫn lắp đặt thiết bị công trình về cơ điện trong và

ngoài dây chuyền sản xuất.

* Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường:

- Dự thảo kế hoạch bảo hộ lao động hàng năm.

- Lập kế hoạch và đôn đốc các đơn vị trong Công ty thực hiện việc huấn

luyện an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo vệ môi trường.

- Lập kế hoạch mua bảo hiểm các phương tiện vận tải, kho chứa, nhà xưởng,

thiết bị, máy móc của Công ty.

- Đôn đốc các bộ phận sản xuất thực hiện các biện pháp ngăn ngừa tai nạn

lao động, bệnh nghề nghiệp.

* Xưởng sửa chữa công trình:

- Tổ chức thực hiện công tác vệ sinh công nghiệp, đường xá, cầu cống, rãnh

thoát nước, thu dọn rác thải, chất thải.

- Tiến hành thực hiện việc xây vá lò nung đột xuất và theo kế hoạch sửa chữa

lớn.

- Vận hành máy cưa, hàn hơi, hàn điện; qui trình trộn vữa, trộn bê tông; qui

trình cưa, xẻ, gia công đồ gỗ, gia công sắt.

* Phòng Thí nghiệm KCS:

- Quản lý chặt chẽ việc sử dụng hoá chất theo đúng quy định an toàn.

Chuyên đề tốt nghiệp

- Kiểm tra chất lượng hàng nhập: than, xỉ, thạch cao, dầu nặng, clinker, xi

măng, hoá chất, quặng sắt, bôxit…

- Giám sát việc bảo quản thành phẩm, nguyên liệu, vật tư trong kho.

- Kiểm tra thường xuyên và giám sát chặt chẽ quy trình vận hành, bảo dưỡng

thiết bị.

- Tham gia nghiên cứu khoa học kỹ thuật, nghiên cứu sản phẩm mới.

* Xưởng Đóng bao:

- Vận hành hệ thống thiết bị trong dây chuyền sản xuất xi măng, đảm bảo

đúng trọng luợng, chất lượng.

- Điều hành phương tiện ra vào nhận hàng và khả năng xuất hàng.

- Kiểm tra chặt chẽ trọng lượng bao xi măng và hệ thống máy đếm bao xi măng.

* Xưởng Xi măng:

- Vận hành thiết bị nghiền, phân ly, các thiết bị vận chuyển .

- Kiểm tra khối lượng, giám sát chất lượng vật tư nhập dùng cho các thiết bị

trong công đoạn nghiền xi măng, bốc xúc vào kho và xuất clinker.

- Tổ chức đưa phụ gia vào nghiền xi măng.

* Xưởng Lò nung:

- Nắm vững thông số kỹ thuật, nhiệt độ, áp suất và quá trình nung luyện

clinker, ngọn lửa trong lò nung tạo ra côla và clinker.

- Nắm vững đặc tính kỹ thuật của từng thiết bị, chế độ làm việc của lò nung,

các thiết bị phụ trợ, yêu cầu kỹ thuật của nguyên liệu đảm bảo chất lượng.

- Theo dõi, giám sát hoạt động của các thiết bị, thực hiện chế độ tra dầu mỡ

các thiết bị.

Chuyên đề tốt nghiệp

* Xưởng Nguyên liệu:

- Vận hành thiết bị đập đá vôi, đá sét, thiết bị vận chuyển đến các kho, thiết

bị nghiền liệu và đồng nhất bột liệu.

- Theo dõi và bám sát hoạt động của thiết bị và yêu cầu kỹ thuật của nguyên liệu.

* Phòng Điều hành trung tâm:

- Nắm vững toàn bộ thiết bị của dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng.

- Điều độ kế hoạch sản xuất hàng ngày giữa các đơn vị sản xuất chính và phụ

trợ một cách hợp lý.

- Kiểm tra và giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy trình vận hành, bảo dưỡng

thiết bị.

- Thực hiện việc bàn giao thiết bị sau mỗi ca làm việc.

* Phòng Kỹ thuật sản xuất:

- Chỉ đạo công tác tiến bộ khoa học kỹ thuật, nghiên cứu ứng dụng khoa học

và các giải pháp công nghệ tiên tiến.

- Chỉ đạo xây dựng các quy trình sản xuất, vận hành, thí nghiệm.

- Xây dựng định mức vật tư, tiêu chuẩn kỹ thuật nguyên liệu.

- Phát hiện và xử lý kịp thời các sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất.

Việc phân chia thành các bộ phận giúp đội ngũ cná bộ, công nhân viên tập

trung vào công việc của mình, nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân. Tuy nhiên

gặp khó khăn trong việc trao đổi thông tin, trao đổi chuyên môn, những người có

trình độ chuyên môn cao không được làm việc cùng nhau để cùng giải quyết các

vấn đề chuyên môn phức tạp của Công ty.

2.3.2.3. Các mối quan hệ quyền hạn và sự hợp tác trong cơ cấu tổ chức:

Việc bố trí cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng cho tháy sự

phân bổ quyền hạn từ trên xuống dưới, kết hợp với việc quản lý công việc theo chức

Chuyên đề tốt nghiệp

năng. Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, giám sát các phó giám đốc, phó giám

đốc điều hành và quản lý các đơn vị, phòng ban. Quyền lực được phân bổ từ giám

đốc xuống các phó giám đốc, xuống các đơn vị, phòng ban mà đại diện là trưởng

các đơn vị, phòng ban đó theo một hệ thống đưòng thẳng. Giám đốc quản lý trực

tiếp 6 phó giám đốc và 6 đơn vị, phòng ban khác, ngược lại 6 phó giám đốc tham

mưu hỗ trợ cho giám đốc trong việc ra quyết định và điều hành hoạt động của Công

ty. Các phó giám đốc được phân chia quản lý các lĩnh vực khác nhau. Mối quan hệ

giữa giám đốc và phó giám đốc và các đơn vị, phòng ban là mối quan hệ mệnh lệnh

kết hợp với mối quan hệ phối hợp. Phó giám đốc thực hiện mệnh lệnh, chỉ thị của

giám đốc, các đơn vị, phòng ban thực hiện theo phó giám đốc. Giữa các đơn vị,

phòng ban với Ban giám đốc có sự phối hợp chặt chẽ, trao đổi thông tin với nhau.

Việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức này tạp điều kiện cho việc đưa ra

các mệnh lệnh, chỉ thị một cách nhanh chóng và nhất quán. Tuy nhiên số

lượng phòng ban tăng, việc quản lý cồng kềnh, phức tạp, giám sát đội ngũ cán

bộ, công nhân viên gặp nhiều khó khăn.

2.3.2.4. Cấp quản lý, tầm quản lý:

Công ty không áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nhiều cấp quản lý mà sử

dụng mô hình cơ cấu tổ chức với tầm quản lý rộng. Cơ cấu tổ chức chỉ với 2 cấp

quản lý là giám đốc và phó giám đốc. Tuy nhiên với số lượng 34 đơn vị, phòng ban

mà chỉ có 1 giám đốc và 6 phó giám đốc quản lý và điều hành mọi hoạt động là quá

nặng nề và phức tạp. Quy mô hoạt động của Công ty rất lớn, đa ngành nghề vừa sản

xuất clinker, vừa sản xuất xi măng và sản xuất vỏ bao xi măng; lực lượng đội ngũ

cán bộ, công nhân viên đông đảo được chia đều cho các đơn vị, phòng ban là rất

nhiều. Mỗi phó giám đốc phải đảm nhận quá nhiều đơn vị, phòng ban. Giám đốc

phải giám sát hoạt động của 6 phó giám đốc, ngoài ra còn phải quản lý trực tiếp 6

đơn vị, phòng ban khác.

Quản lý theo mô hình tầm quản lý rộng sẽ giảm được chi phí quản lý, giúp

nhân viên độc lập nhiều hơn trong công việc của mình. Mặt khác đòi hỏi đội ngũ

Chuyên đề tốt nghiệp

quản lý phải có trình độ chuyên môn về quản lý cao, việc kiểm soát nhân viên có

thể gặp nhiều khó khăn, cũng như việc đào tạo đội ngũ lao động mất nhiều thời gian

và tiền của.

2.3.2.5. Tập trung và phi tập trung:

Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay có tính tập trung cao. Tính tập trung thể

hiện ở chỗ quyền quản lý, ra quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty tập

trung vào Ban giám đốc. Trong đó giám đốc là người lãnh đạo cao nhất Công ty,

chịu trách nhiệm điều hành mội hoạt động của Công ty. Các phó giám đốc và

trưởng các đơn vị, phòng ban chỉ có tác dụng tham mưu, hỗ trợ cho giám đốc trong

việc ra quyết định và điều hành các hoạt động khi có sự cho phép của giám đốc mà

không có quyền tự chủ ra quyết định. Giám đốc mới có quyền ra quyết định cuối

cùng. Phó gíam đốc thực hiện theo mệnh lệnh, chỉ thị của giám đốc sau đó giao

nhiệm vụ cụ thể cho các đơn vị, phòng ban mà mình quản lý. Đội ngũ cán bộ, công

nhân viên tại các đơn vị, phòng ban có trách nhiệm thi hành nhiệm vụ được giao.

Các phó giám đốc và trưởng các đơn vị, phòng ban có thể đóng góp ý kiến vào sự

quản lý của giám đốc tuy nhiên những quyết định mang tính quan trọng có ảnh

hưởng lớn đến Công ty thì người ra quyền quyết định vẫn luôn luôn là giám đốc.

Với cách quản lý này tập trung được quyền lực một cách cao nhất, nhưng lại

không khuyến khích được đội ngũ cán bộ, công nhân viên đóng góp ý kiến, phát

huy quyền dân chủ của mỗi cá nhân.

2.3.2.6. Phối hợp giữa các bộ phận:

Giữa các đơn vị, bộ phận, phòng ban và con người trong Công ty luôn có sự

phối hợp chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu

chung của Công ty. Trong nội bộ Công ty luôn có sự trao đổi thông tin, sự phối hợp

cao để có thể giải quyết các vấn đề, công việc, sự cố xảy ra một cách nhanh nhất. Sự

phối hợp đó được thể hiện qua việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch mà Công ty

đưa ra. Tất cả các đơn vị, phòng ban cũng như đội ngũ cán bộ, công nhân viên cùng

chung sức để thực hiện kế hoạch của Công ty, mặt khác còn vượt chỉ tiêu kế hoạch

Chuyên đề tốt nghiệp

đề ra. Là một Công ty với công nghệ kỹ thuật hiện đại, đội ngũ kỹ sư với trình độ

chuyên môn cao đã biết tận dụng chuyên môn của mình, ngoài ra còn biết phối hợp,

trao đổi với nhau đáp ưng các yêu cầu kỹ thuật cao của Công ty phục vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh. Các hình thức quản lý của giám đốc đối với các phó

giám đốc, các đơn vị, phòng ban đã khẳng định được sự liên kết chặt chẽ giữa các

bộ phận trong Công ty. Ngoài ra các hoạt động văn hoá tinh thần càng nâng cao sự

đoàn kết, gắn bó trong nội bộ Công ty. Công ty thường xuyên tổ chức các Hội thi

văn nghệ quần chúng, Hội thi kiến thức gia đình, Giải bóng đá cán bộ, công nhân

viên, Giải cầu lông cho gia đình viên chức...

Chuyên đề tốt nghiệp

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU

TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH.

3.1. Phương hướng, quan điểm hoàn thiện:

Công ty xi măng Hoàng Thạch là một doanh nghiệp đã đứng vững và phát

triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động trong những năm qua, song bất cứ

sự phát triển nào cũng tồn tại bên trong nó là những điểm tồn tại cần củng cố.

Thế nhưng củng cố phải theo hướng ngày càng hoàn thiện chứ không nên

gây xáo trộn ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.

Ngày nay trong hoàn cảnh mới, việc củng cố lại cơ cấu tổ chức đòi hỏi có sự

nỗ lực rất lớn cả về đội ngũ nhân sự, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như vấn

đề tài chính. Mặt khác việc thay đổi không thể thực hiện chốc lát mà đòi hỏi phải có

thời gian lau dài và có phương hướng đã đặt ra. Cụ thể Công ty xi măng Hoàng

Thạch đã đưa ra các phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình như sau:

- Cơ cấu lại với mục tiêu vì nhu cầu của khách hàng.

- Cơ cấu phải khuyến khích được sự phát triển của đội ngũ cán bộ, công nhân

viên.

- Cơ cấu phải hoàn thành tốt mục tiêu kế hoạch của Công ty.

- Cơ cấu lại để hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng hơn.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện:

Cơ cấu tổ chức có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vô cùng cần

thiết và phải được thực hiện triệt để trong tất cả các cấp của doanh nghiệp. Để hoàn

thiện cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hoàng Thạch, em xin đưa ra một số giải

pháp hoàn thiện sau:

Chuyên đề tốt nghiệp

3.2.1. Chuyên môn hoá kết hợp với tổng hợp hoá:

Hiện nay Công ty có tới 34 đơn vị, phòng ban thực hiện các chức năng,

nhiệm vụ, chuyên môn riêng của mình. Mỗi đơn vị, phòng ban chỉ phải thực hiện

nhiệm vụ mà đơn vị mình được giao giúp quá trình hực hiện công việc mang lại

hiệu quả cao, do mỗi đơn vị, phòng ban được đi sâu nghiên cứu chuyên môn của

mình. Tuy nhiên việc chuyên môn hoá cao ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh

doanh của Công ty vì khi gặp sự cố trong sản xuất nếu không thuộc chức năng,

nhiệm vụ của đơn vị mình thì việc xử lý tình huống là rất chậm chễ, phải xác định

xem vấn đề đó thuộc đơn vị nào xử lý. Cũng như việc trao đổi thông tin, chuyên

môn nghiệp vụ giữa các đơn vị, phòng ban gặp nhiều khó khăn do chuyên môn khác

nhau.

Để quá trình hoạt động của Công ty được diễn ra liên tục cần sắp xếp lại các

đơn vị, phòng ban theo hướng chuyên môn hoá kết hợp với tổng hợp hoá, vẫn đảm

bảo tính chuyên môn nghiệp vụ mà lại tăng cường phát huy được năng lực của mỗi

cá nhân, đồng thời san sẻ bớt gánh nặng cho nhau, tăng hiệu quả của các đơn vị,

phòng ban. Việc có thể sát nhập một số đơn vị, phòng ban lại với nhau tạo điều kiện

cho việc trao đổi thông tin, trao đổi chuyên môn nghiệp vụ để cùng thực hiện tất cả

các công việc của Công ty. Mặt khác làm giảm bớt số lượng đơn vị, phòng ban tạo

điều kiện dễ dàng trong khâu quản lý. Việc thực hiện này đòi hỏi phải có sự vững

mạnh về đội ngũ nhân sự giỏi về trình độ chuyên môn, cũng như đáp ứng được yêu

cầu về mặt tài chính, đồng thời phải phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của

Công ty.

3.2.2. Sắp xếp lại các phòng ban chức năng:

Với cơ cấu tổ chức hiện nay, ta thấy Ban giám đốc trong đó giám đốc là

người đứng đầu và 6 phó giám đốc tham mưu, trợ giúp với vai trò là trung tâm điều

khiển mọi hoạt động của Công ty. Giám đốc là người chịu trách nhiệm chung mọi

hoạt động của Công ty, cùng một lúc vừa phải quản lý 6 phó giám đốc, vừa phải

Chuyên đề tốt nghiệp

quản lý trực tiếp 6 đơn vị, phòng ban chức năng. Như vậy dễ dẫn tới sự chậm chễ,

thiếu chính xác trong việc ra các quyết định quản lý.

Việc thêm 2 phó giám đốc sẽ giảm bớt gánh nặng trách nhiệm cho giám đốc,

giảm bớt gánh nặng quản lý cho các phó giám đốc khác, chuyển bớt các đơn vị,

phòng ban do các phó giám đốc đang đảm nhiệm sang cho 2 phó giám đốc này quản

lý. Mặt khác còn lam tăng tính tổng hợp hoá trong lĩnh vực quản lý. Cụ thể là:

- Phó giám đốc phụ trách chung quản lý các đơn vị, phòng ban: Phòng Đầu

tư xây dựng, Phòng Kế toán thống kê tài chính, Phòng Kế hoạch vật tư và Phòng Tổ

chức lao động.

- Phó giám đốc hành chính quản lý các đơn vị, phòng ban: Phòng Chăm sóc

cán bộ, công nhân viên, Văn phòng Công ty và Phòng Bảo vệ quân sự.

Trong đó một số đơn vị, phòng ban đã được sát nhập lại với nhau và có tên

gọi mới: Phòng Đầu tư xây dựng (gồm Phòng Thẩm định và Xưởng Sửa chữa công

trình), Phòng Kế hoạch vật tư (gồm Phòng Kế hoạch và Phòng Vật tư), Phòng

Chăm sóc cán bộ, công nhân viên (gồm Phòng Đời sống và Phòng Y tế), Xưởng Cơ

- điện (gồm Xưởng Cơ khí và Xưởn Điện - điện tử), Xưởng Sản xuất xi măng (gồm

Xưởng Xi măng và Xưởng Đóng bao).

Khi đó mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty là:

Chuyên đề tốt nghiệp

Ban Quản lý dự án dây chuyền 3

Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính

Văn phòng đại diện Lạng Sơn

M Ê I K D X T Đ

Văn phòng đại diện TP.HCM

N A B G N Ở Ư R T

C Ố Đ M Á G Ó H P

Văn phòng đại diện Hải Dương

Văn phòng đại diện Bắc Ninh

Đ G

Văn phòng đại diện Quảng Ninh

M Á G Ó H P

M Ê I K C Ố Đ

Trung tâm tiêu thụ SP xi măng

Phòng Chăm sóc CBCNV

Văn phòng Công ty

H N A O D

Phòng Bảo vệ quân sự

H N K C Ố Đ

M Á G Ó H P

Xưởng Xe máy

Xưởng Khai thác

Phòng Kỹ thuật mỏ

H N H C

Phòng Đầu tư xây dựng

M Á G Ó H P

H N À H C Ố Đ

Phòng Kế toán thống kê tài chính

Phòng KH vật tư

C Ố Đ M Á I G

Phòng Tổ chức LĐ

Xưởng Nước

Ỏ M C Á H T

A H K C Ố Đ

M Á G Ó H P

Tổng kho

Xưởng Cơ - điện

Phòng Kỹ thuật cơ điện

G N U H C

Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường

H C Á R T Ụ H P

C Ố Đ M Á G P

Phòng Thí nghiệm KCS

Xưởng SX xi măng

Xưởng Lò nung

Xưởng Nguyên liệu

M Á G Ó H P

N Ệ I Đ Ơ C C Ố Đ

Phòng Điều hành trung tâm

Phòng Kỹ thuật SX

T Ấ U X

N Ả S C Ố Đ

M Á G Ó H P

Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty xi măng Hoàng Thạch

Chuyên đề tốt nghiệp

Như mô hình cơ cấu tổ chức trên, sau khi sát nhập lại với nhau các đơn vị,

phòng ban đã có thể thực hiện thêm nhiều nhiệm vụ mà trước đây bản thân một đơn

vị, phòng ban không đảm nhận được. Khi đó chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị,

phòng ban mới sẽ có nhiều bổ sung. Cụ thể là:

* Phòng Đầu tư xây dựng:

- Quản lý tài sản.

- Xây dựng, sửa chữa công trình nội bộ, xây vá lò nung, vệ sinh công nghiệp.

- Xây dựng sửa chữa lớn thiết bị công nghệ và công trình kiến trúc.

* Phòng Kế hoạch vật tư:

- Lập kế hoạch mua sắm vật tư phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức và giám sát việc thực hiện kế

hoạch sản xuất kinh doanh.

- Tiếp nhận hàng hoá, thiết bị, phụ tùng phục vụ cho sửa chữa, bảo dưỡng,

xây dựng cơ bản.

* Phòng Chăm sóc cán bộ, công nhân viên:

- Chăm sóc sức khoẻ, điều trị và cấp cứu cho cán bộ, công nhân viên.

- Phòng dịch, phòng bệnh, vệ sinh môi trường.

- Phục vụ ăn ca cho cán bộ, công nhân viên, bữa ăn cho khách.

*Xưởng Cơ - điện:

- Vận hành hệ thống thiết bị cơ khí trong dây chuyền sản xuất.

- Vận hành hệ thống thiết bị cung cấp điện, hệ thống nóng lạnh và hệ thống

đo lường điều khiển.

Chuyên đề tốt nghiệp

* Xưởng Sản xuất xi măng:

- Bốc xúc, vận chuyển nguyên, nhiên vật liệu vào kho.

- Vận hành hệ thống thiết bị vận chuyển clinker, thạch cao, phụ gia, thiết bị

nghiền, xi măng bột.

- Vận hành hệ thống thiết bị trong dây chuyền đóng bao.

- Vận chuyển hàng về kho và xuất hàng rời kho.

3.2.3. Giảm bớt gánh nặng tầm quản lý:

Với cơ cấu tổ chức đang áp dụng của Công ty, Ban giám đốc gồm có 1 giám

đốc và 6 phó giám đốc cùng với 34 đơn vị, phòng ban chức năng. Giám đốc phải

quản lý, điều hành 6 phó giám đốc và 6 đơn vị, phòng ban chức năng khác. Mỗi phó

giám đốc phải đảm nhiệm quá nhiều đon vị, phòng ban dẫn tới hiện tượng quá tải

trong công việc. Biện pháp cần thiết là cần giảm bớt gánh nặng tầm quản lý cho

giám đốc và các phó giám đốc. Việc thêm 2 phó giám đốc nữa là rất đúng với quy

mô hoạt động hiện nay của Công ty, đó là phó giám đốc phụ trách chung và phó

giám đốc Hành chính. Phó giám đốc Hành chính sẽ phụ trách mảng hành chính của

Công ty. Một số đơn vị, phòng ban thuộc lĩnh vực hành chính trước đây do các phó

giám đốc khác đảm nhiệm giờ được chuyển sang cho phó giám đốc Hành chính

đảm nhiệm. Còn phó giám đốc phụ trách chung sẽ đửm nhiệm các đơn vị, phòng

ban mà trước đây do giám đốc quản lý trực tiếp. Đồng thời việc sát nhập một số đơn

vị, phòng ban lại với nhau sẽ làm giảm số lượng đơn vị, phòng ban, làm giảm gánh

nặng tầm quản lý cho các phó giám đốc. Sau khi đổi mới lại cơ cấu tổ chức Công ty

chỉ còn lại 29 đơn vị, phòng ban chức năng chia đều cho 8 phó giám đốc quản lý.

Cụ thể là:

- Phó giám đốc Đầu tư xây dựng kiêm truởng ban phụ trách: Ban Quản lý dự

án dây chuyền 3.

- Phó giám đốc kiêm giám đốc phụ trách: Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm

tính.

Chuyên đề tốt nghiệp

- Phó giám đốc Kinh doanh phụ trách: Văn phòng đại diện Lạng Sơn, Văn

phòng dại diện TP.HCM, Văn phòng đại diện Hải Dương, Văn phòng đại diện Bắc

Ninh, Văn phòng đại diện Quảng Ninh và Trung tâm tiêu thụ sản phẩm xi măng.

- Phó giám đốc Khai thác mỏ phụ trách: Xưởng Xe máy, Xưởng Khai thác và

Phòng Kỹ thuật mỏ.

- Phó giám đốc Hành chính phụ trách: Phòng Chăm sóc cán bộ, công nhân

viên, Văn phòng Công ty và Phòng Bảo vệ quân sự.

- Phó giám đốc phụ trách chung phụ trách: Phòng Đầu tư xây dựng, Phòng

Kế toán thống kê tài chính, Phòng Kế hoạch vật tư và Phòng Tổ chức lao động.

- Phó giám đốc Cơ điện phụ trách: Xưởng Nước, Tổng kho, Xưởng Cơ -

điện, Phòng Kỹ thuật cơ điện và Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường.

- Phó giám đốc Sản xuất phụ trách: Phòng Thí nghiệm KCS, Xưởng Sản xuất

xi măng, Xưởng Lò nung, Xưởng Nguyên liệu, Phòng Điều hành trung tâm và

Phòng Kỹ thuật sản xuất.

3.2.4. Tăng mức độ phi tập trung và giảm mức độ tập trung:

Theo cơ cấu tổ chức cũ, giám đốc Công ty là người lãnh đạo cao nhất, điều

hành mọi hoạt động và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty trước Công

ty cũng như Tổng Công ty, đồng thời là người ra quyết định cuối cùng. Các phó

giám đốc chỉ có tác dụng tham mưu, hỗ trợ cho giám đốc trong các lĩnh vực mà họ

quản lý chứ không có quyền ra quyết định hoặc chỉ có quyền khi có sự cho phép của

giám đốc. Để nâng cao tính dân chủ trong quản lý, giám đốc có thể uỷ quyền quản

lý cho các phó giám đốc, khi đó các phó giám đốc phải chịu trách nhiệm về nhiệm

vụ được giao, phải hoàn thành tốt công việc mà mình đảm nhiệm. Các phó giám đốc

có quyền được ra quyết định quản lý quan trọng trong lĩnh vực mình quản lý. Giám

đốc thu nhận báo cáo từ các phó giám đốc và giám sát chung toàn bộ hoạt động

trong Công ty.

Chuyên đề tốt nghiệp

Như vậy Ban giám đốc Công ty đã phân công nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng cho

giám đốc và các phó giám đốc, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty.

* Giám đốc:

- Là người đại diện lãnh đạo cao nhất cho pháp nhân của Công ty và chịu

trách nhiệm trước Công ty, Tổng Công ty và Pháp luật về điều hành hoạt động

chung của Công ty.

- Trực tiếp chỉ đạo và duyệt công tác kế hoạch phát triển, công tác đào tạo,

công tác tài chính.

- Quản lý, điều hành mọi hoạt độngcủa Công ty thông qua các phó giám đốc.

- Đại diện cho Công ty thực hiện các hợp đồng kinh tế.

- Có trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động của Công ty lên Tổng Công

theo định kỳ.

* Phó Giám đốc:

- Thay mặt giám đốc điều hành các hoạt động thuộc lĩnh vực mình quản lý.

- Trực tiếp chỉ đạo và giám sát quá trình làm việc của các đơn vị, phòng ban

mà phó giám đốc đó phụ trách.

- Các phó giám đốc phối hợp với nhau để giải quyết các vấn đề có liên quan

đến lĩnh vực mình quản lý.

- Có quyền ra các quyết định quản lý quan trọng, trình giám đốc phê duyệt.

- Phân chia rõ ràng nhiệm vụ quản lý, phạm vị qản lý của từng phó giám đốc.

- Chịu trách nhiệm trước giám đốc và Pháp luật Nhà nước về quyền hạn được giao.

- Có trách nhiệm báo cáo lên giám đốc về tình hình hạot động của lĩnh vực

mình quản lý một cách thường xuyên.

Chuyên đề tốt nghiệp

3.2.5. Nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức:

Hiệu quả của các đơn vị, phòng ban phụ thuộc rất lớn vào năng lực của cán

bộ quản lý, điều kiện làm việc cũng như sự phối hợp giữa các đơn vi, bộ phận,

phòng ban trong Công ty.

Việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch của Công ty không chỉ một số đơn vị,

phòng ban có thể đảm trách được mà đòi hỏi phải có sự nỗ lưc, sự cố gắng, sự phối

hợp của tất cả các đơn vị, phòng ban trong Công ty.

Để nâng cao sự phối hợp giữa các đơn vị, phòng ban Công ty cần có những

kế hoạch làm việc cụ thể, rõ ràng cho toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công

ty. Cần đưa các kế hoạch phải thực hiện ra trước các cuộc họp của Công ty để bàn

bạc, đưa ra phương hướng thực hiện, sau đó giao nhiệm vụ cho các đơn vị, phòng

ban. Khuyến khích các đơn vị, phòng ban trao đổi chuyên môn nghiệp vụ với nhau,

giúp đỡ nhau cùng thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Ngoài ra con yêu cầu các

đơn vị, phòng ban liên kết, phối hợp với các khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân

phối, các cơ quan quản lý Nhà nước để quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty

được diễn ra thuận lợi.

Con người là yếu tố có tính chất quyết định đến hiệu quả của sản xuất kinh

doanh, do đó điều quan tâm trước hết của các nhà quản lý là phải tạo ra được một

đội ngũ những nhà quản lý giỏi. Từ thực trạng hiện nay của Công ty ta thấy rằng đội

ngũ cán bộ quản lý cấp cao trong Công ty hầu hết là có trình độ Đại học. Song vấn

đề chuyên môn nghiệp vụ thì cần phải nâng cao hơn nữa nhằm đáp ứng tối đa nhu

cầu quản lý cũng như nhu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh.

Công tác đào tạo được Công ty chú trọng bởi vì con người chính là chất kết

nối để thực hiện sự phối hợp trong tổ chức. Trong năm 2007, Công ty đã có 272

công nhân các đơn vị đạt tiêu chuẩn tham gia học và thi nâng bậc, số công nhân thi

đạt là 112 người đạt 56,62%. Bổ túc nghề 758 công nhân, nâng cao nghiệp vụ cho

268 người. Làm thủ tục cho cán bộ đi thăm quan học tập và đào tạo ở nước ngoài là

18 lượt người. Tổ chức đào tạo tại Công ty các lớp học như: Phòng hcýa chữa cháy

cho công nhân bao bì Hoàng Thạch, vận hành nén khí, tập huấn về công tác đấu

Chuyên đề tốt nghiệp

thầu, đầu tư xây dựng, lớp bơi lội...Tổ chức huấn luyện phòng cháy chữa cháy cho

cán bộ, công nhân viên Công ty là 565 người, huấn luyện an toàn lao động - vệ sinh

lao động cho 1601 người, sơ cứu ban đầu cho 605 người.

Các công cụ phối hợp văn hóa vật chất, tinh thần được đẩy mạnh nhằm động

viên, khuyến khích đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Công ty đã chăm lo chú trọng

đến quyền lợi mọi mặt của cán bộ, công nhân viên, luôn giải quyết đủ việc làm, duy

trì việc khoán quỹ tiền lương, trả lương theo năng suất lao động. Tổ chức tốt các

bữa ăn ca cho cán bộ, công nhân viên và cấp phát chế độ bồi dưỡng độc hại. Tổ

chức xét và bán nhà cho cán bộ, công nhân viên ở hai khu Thị trấn Đèo Gai và Núi

Trường, tạo điều kiện cho các gia đình ổn định cuộc sống. Tổ chức các hoạt động

văn hoá thể thao, văn nghệ chào mừng các ngày lễ, ngày kỷ niệm thành lập Công ty,

tổ chức vui xuân, vui tết Trung thu cho con em cán bộ, công nhân viên. Tổ chức

khám chữa bệnh cho cám bộ, công nhân viên, phòng chống các dịch bệnh phát sinh,

tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho 2858 lượt người , tổ chức khám bệnh nghề cho

326 công nhân. Thực hiện quy chế thăm hỏi, trợ cấp thăm viếng các ngày nghỉ, lễ,

tết, tặng quà sinh nhật...

Để cơ cấu tổ chức hoạt động được nhịp nhàng thì giữa các đơn vị, phòng ban

phải có sự phối hợp tốt. Các đơn vị, phòng ban phải hoàn thành tốt nhiệm vụ của

mình, đồng thời phải thấy được kết quả hoạt động của mình có ý nghĩa như thế nào

với các đơn vị, phòng ban khác để cùng nhau phối hợp thực hiện mang lại kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh cao cho Công ty.

3.3. Điều kiện thực hiện các kiến nghị:

Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của

Công ty cũng như quá trình hoạt động của Công ty trong điều kiện thị trường là

cạnh tranh găy gắt. Tuy nhiên việc hoàn thiện hơn sẽ giúp cho Công ty phát triển tốt

hơn và đứng vững hơn trên thị trường. Để có thể hoàn hiện được cơ cấu tổ chức của

mình Công ty cần có những điều kiện sau:

- Đội ngũ nguồn nhân lực dồi dào đáp ứng sự thay đổi về đội ngũ lao động

khi hoàn thiện.

Chuyên đề tốt nghiệp

- Đội ngũ nguồn nhân lực có đủ khả năng và kinh nghiệm quản lý .

- Lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn có thể đáp ứng yêu cầu sản

xuất khi cần thiết phải luân chuyển công việc.

- Tất cả Công ty cùng nỗ lực trong việc chuyển đổi mô hình cơ cấu tổ chức của

Công ty.

- Có khả năng đáp ứng nguồn tài chính phục vụ quá trình chuyển đối

Chuyên đề tốt nghiệp

KẾT LUẬN

Trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh găy gắt hiện nay, các doanh nghiệp

đều cố gắng làm ăn có hiệu quả và phát huy tối đa ưu thế của mình trên thị trường.

Việc đó có ý nghĩa không nhỏ của bộ phận tổ chức quản lý. Quản lý tốt sẽ giúp cho

quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao nhất. Bất kỳ

một doanh nghiệp nào cũng cần quan tâm đến đội ngũ quản lý. Có một cơ cấu tổ

hcức với đội ngũ những nhà quản lý có trình độ sẽ giúp daonh nghiệp có thể đứng

vững trong mọi hoàn cảnh.

Trong thời gian thực tập tại Công ty xi măng Hoàng Thạch, em thấy công tác

nghiên cứu và hoàn thiện cơ cấu tổ chức đã được cả Công ty quan tâm, cố gắng thực

hiện và đã đạt được kết quả rất khả quan.

Em đã cố gắng nghiên cứu nội dung chuyên đề: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Công ty xi măng Hoàng Thạch" thông qua việc tìm hiểu thực trạng cơ cấu tổ chức

Công ty và gắn với những cơ sở lý luận được học ở nhà trường, từ đó đề xuất các

giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty.

Tuy nhiên do thời gian có hạn, phạm vi đề tài rộng đồng thời hạn chế về kỹ

năng phân tích cùng kinh nghiệm vận dụng lý luận vào thực tiễn nên chuyên đề thực

tập tốt nghiệp này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự đóng góp

của Ban lãnh đạo Công ty và các thầy cô giáo, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn em

thực hiện chuyên đề này.

Chuyên đề tốt nghiệp

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, PGS.TS Mai Văn Bưu, Giáo trình Quản lý học kinh tế

quốc dân I, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 2001.

2. GS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Nhà xuất bản Lao

động xã hội, năm 2002.

3. Luận văn khoá 42 + 43 + 44 + 45.

4. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo tình Khoa

học quản lý I, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 2002.

5. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, GIáo tình Khoa

học quản lý II, Nhà xuất bnả Khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 2002.

6. PGS.TS Đoàn Thị THu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo tình Quản trị

học, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 2002.

7. PGS.TS Mai Văn Bưu, PGS.TS Phan Kim Chiến, Lý thuyết quản trị kinh doanh,

Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 1999.

8. PGS.TS Lê Văn Tâm, TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp,

Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội năm 2004.

9. Tài liệu của Công ty:

- Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006,

2007 - Mục tiêu kế hoạch năm 2008.

- Báo cáo kết quả thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức năm

2007.

- Công ty xi măng Hoàng Thạch 28 năm xây dựng và trưởng thành.

- Hệ thống văn bản về chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị Công ty xi măng

Hoàng Thạch.

10. Trang Web của Công ty xi măng Hoàng Thạch.

Chuyên đề tốt nghiệp

DANH CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 : Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức 17

Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty xi măng Hoàng Thạch 25

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ Công ty xi măng Hoàng Thạch 26

Sơ đồ 1.1 : Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng 5

Sơ đồ 1.2 : Mô hình cơ cấu tổ chức sản phẩm 6

Sơ đồ 1.3 : Mô hình cơ cấu tổ chức địa dư 7

Sơ đồ 1.4 : Mô hình cơ cấu tổ chức khách hàng 8

Sơ đồ 1.5 : Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận 9

Sơ đồ 1.6 : Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến 10

Sơ đồ 1.7 : Mô hình cơ cáu tổ chức trực tuyến - chức năng 11

: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu 12 Sơ đồ 1.8

Sơ đồ 2.1 : Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch 28

Sơ đồ 3.1 : Mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty xi măng Hoàng Thạch 47