Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard

Chia sẻ: Minh Hang | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

814
lượt xem 60
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ở đây, dù là người lãnh đạocũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhậnđó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có.-

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard

- Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huốngHersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng đểứng phó với những tình huống tương phản nhau:- Chỉ Đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viênthấp). Đặc điểm của tác phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chútrọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu côngviệc. Phương cách này thường đượcdùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễdàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc cấp trongtrường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc.- Khuyến Dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ). Ở đây, dù là người lãnh đạocũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhậnđó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cáchcủa huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thầnđể thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có.- Chia sẻ (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). Ở đây, quyền quyết định được chia sẻgiữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạolà điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp dụng khimọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không đượctin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984).- Ủy Nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp). Người lãnh đạo cũng vẫn cần xácđịnh nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp.Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việcgì cần làm và sẵn sàng thi hành). Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của chúng, vẫn có những vấn đề khác.Trước tiên, phần lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về [các tổ chức] vùngBắc Mỹ. Rất nhiều bằng chứng cho thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cáchngười ta làm việc, và [có những hành vi] tương ứng với những tác phong lãnh đạo khácnhau. Thí dụ, một số nền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, hay coi trọngtình gia đình hơn là những mô hình mang tính "thư lại," hay có những định kiến khácnhau về cách xưng hô và nói chuyện với nhau. Tất cả những điều này tác động lên sự lựachọn tác phong hay phương pháp lãnh đạo. - 11 - Điều thứ hai, như chúng ta đã thấy ở trên, có những khuôn mẫu về vai trò lãnh đạo khácnhau liên quan đến đàn ông và đàn bà. Có người lý luận rằng đàn bà thường có những phương cách lãnh đạo theo kiểu chăm sóc, lo lắng và nhạy cảm hơn nam giới. Họ thườngchú trọng đến mối quan hệ. Còn đàn ông thì được cho là chú ý đến công việc hơn. Tuynhiên, điều này cũng còn đang được tranh luận. Chúng ta cũng có thể tìm thấy nhiều dẫnchứng về những người đàn ông chú trọng về giáo huấn và những người đàn bà thiên vềcông việc. Những sự tương phản trong tác phong của đàn ông và đàn bà có thể tùy theotừng tình huống. Thí dụ, trong vấn đề quản trị, đàn bà phần nhiều ở các vị trí chỉ huytrong những ngành liên quan đến nhân sự -
cho nên khía cạnh nhân sự của tác phong lãnhđạo này thường được chú trọng.Điều thứ ba, như Bolman và Deal (1997:302) nhận xét, cũng như Blake và Mouton trướcđó, các tác giả như Hersey và Blanchard "chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa cácngười quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trịhay biểu tượng".4.4 – Giới tính và sự lãnh đạoGiới tính cũng có một số ảnh hưởng đến sự lãnh đạo . Trong xã hội đa số nam giới lànhững người lãnh đạo nhưng cũng có một số công ty hay tổ chức doanh nghiệp phụ nữlàm lãnh đạo . Ở vị trí này nam giới thường thuận lợi hơn rất nhiều so với phụ nữ ,ngườita thường nghĩ rằng phụ nũ yếu thế hơn đàn ông . Tuy nhiên lại có một số nghiên cứum ớ i, do các chuyên gia t ạ iĐ ạ ih ọ c Northwestern (M ỹ ) th ự c hi ệ n, cho th ấ y ph ụ n ữ m ớ ilà nh ữ ng nhà qu ả n lý hi ệ u qu ả nh ấ t. Kết quả tìm kiếm đã đặt ra một nghi vấn: Vậy tạisao phụ nữ lại không lọt vào hàng ngũ cao cấp trong các tập đoàn lớn?"Bằng chứng cho thấy phụ nữ đáng nhẽ phải thăng tiến, không nhanh hơn, thì cũng phải bằng đàn ông, nhưng điều này lại không xảy ra", Eagly nói. Thực tế, sau 30 năm phụ nữ bắt đầu ồ ạt tham gia lực lượng lao động, con số phái yếu đứng trong hàng ngũ lãnh đạolà rất thấp, chỉ khoảng 6% trong top 500 chức vụ cao cấp - từ phó chủ tịch trở lên - do tạpchí Fortune bình chọn. Nhiều người cho rằng kết quả khác biệt giữa phụ
nữ và đàn ông là không chính xác."Những thủ trưởng tồi thì ở giới nào cũng có", Janelle Taylor trợ lý hành chính của hãngmôi giới ở Chicago nói. Nhưng các nhà nghiên cứu tin rằng sự khác biệt đó là không thể chối cãi. Cụ thể, phụ nữthiên về kiểu những nhà lãnh đạo "đổi mới" - cố vấn, khích lệ, thúc đẩy sáng tạo và hợptác - những kỹ năng tăng cường sức mạnh cho tập đoàn. Ngược lại, đàn ông thiên về "cóđi có lại", kêu gọi tính tư lợi của cấp dưới và sử dụng phần thưởng hay hình phạt nhằmthúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.Kết quả này không hề làm Jack Zimmerman, 58 tuổi, ngạc nhiên. Trong nhiều năm ôngđã làm việc cho 4 phụ nữ và đều ca ngợi họ. "Các bà chủ của tôi rất nhiệt tình giúp đỡ vàkhông hề đố kỵ. Khi tôi làm được một việc tốt, họ cũng vui mừng như tôi vậy". - 12 - Còn kỷ niệm của Zimmerman về một ông chủ cũ thì không hề dễ chịu. "Ông ta cực kỳđộc đoán. Bất cứ việc gì tôi làm ông ấy cũng đều bới ra lỗi. Nó đã làm thui chột tính sángtạo và sự cởi mở của tôi". Nhiều đấng mày râu khác cũng không phản đối kết quả này. "Mọi người cần một nghiêncứu để nhận thấy điều đó sao. Kinh nghiệm cá nhân tôi cho thấy phái nam không đượcchơi đẹp lắm trong công việc", luật sư Larry Suffredin phát biểu Lãnh đạo tình hình Model - short version Một mô hình của lãnh đạo đề xuất của Hersey và Blanchard làm rõ mối tương giữa các nhân viên chuẩn bị sẵn sàng và hiệu quả trong lãnh đạo. Lãnh đạo tình hình Model - phiên bản dài Lý thuyết lãnh đạo tình huống, là một lý thuyết lãnh đạo phát triển bởi Paul Hersey, giáo sư và tác giả của cuốn sách lãnh đạo tình hình, và Ken Blanchard, lãnh đạo guru và là tác giả của quản lý Minute, trong khi làm việc trên các ấn bản đầu tiên của quản lý hành vi tổ chức. Lý thuyết này lần đầu tiên được giới thiệu là "Lý thuyết chu kỳ sống của lãnh đạo". Trong thời gian giữa những năm 1970, "Vòng đời Lý thuyết của lãnh đạo" đã được đổi tên thành "lý thuyết lãnh đạo tình hình". Trong những năm 1980 1970s/early cuối, các tác giả cả hai phát triển các mô hình của họ bằng cách sử dụng lý thuyết lãnh đạo tình huống; Hersey - Mô hình lãnh đạo tình hình và Blanchard et al. Lãnh đạo tình hình II mẫu. Các nền tảng cơ bản của lý thuyết lãnh đạo tình huống là có là không có một phong cách "tốt nhất" của lãnh đạo. Lãnh đạo hiệu quả là nhiệm vụ có liên quan và các nhà lãnh đạo thành công nhất là những thích nghi với phong cách lãnh đạo của họ để trưởng thành ("năng lực để thiết lập mục tiêu cao nhưng có thể đạt được, sẵn sàng và khả năng chịu trách nhiệm về nhiệm vụ, giáo dục và / hoặc kinh nghiệm của một cá nhân hoặc một nhóm nhiệm vụ) của cá nhân hoặc nhóm mà họ đang cố gắng để dẫn / ảnh hưởng hiệu quả lãnh đạo khác nhau, không chỉ với người hoặc một nhóm bị ảnh hưởng, nhưng nó cũng sẽ phụ thuộc vào công việc, nhiệm vụ hoặc chức năng mà cần phải được thực hiện. Hersey-Blanchard mô hình lãnh đạo tình hình dựa trên hai khái niệm cơ bản, phong cách lãnh đạo và các cá nhân hoặc mức độ trưởng thành của nhóm. Lãnh đạo phong cách Hersey và Blanchard đặc trưng phong cách lãnh đạo về số tiền của hành vi nhiệm vụ và hành vi quan hệ mà lãnh đạo cung cấp cho các. Họ phân loại tất cả các phong cách lãnh đạo thành bốn loại hành vi, mà họ đặt tên là S1 đến S4: * S1: Nói - được đặc trưng bởi một chiều trong đó các nhà lãnh đạo xác định vai trò của cá nhân hoặc nhóm và cung cấp những gì, làm thế nào, tại sao, khi nào và nơi để làm nhiệm vụ
* S2: bán hàng - trong khi các nhà lãnh đạo là vẫn cung cấp sự chỉ đạo, người đó bây giờ là sử dụng giao tiếp hai chiều và cung cấp sự hỗ trợ socioemotional rằng sẽ cho phép các cá nhân hoặc nhóm bị ảnh hưởng để mua vào quá trình này. * S3: Tham gia - điều này hiện được chia sẻ ra quyết định về các khía cạnh của công việc được thực hiện và lãnh đạo là cung cấp các hành vi công việc ít trong khi duy trì mối quan hệ hành vi cao. * S4: Delegating - nhà lãnh đạo là vẫn tham gia vào các quyết định, tuy nhiên, quá trình và trách nhiệm đã được thông qua cho cá nhân hoặc nhóm. Các nhà lãnh đạo vẫn tham gia để theo dõi sự tiến bộ. Trong số này, không có một phong cách được coi là tối ưu cho tất cả các nhà lãnh đạo sử dụng tất cả thời gian. Các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải được linh hoạt, và phải thích ứng theo tình hình. Trưởng thành Levels Các phong cách lãnh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc vào người hoặc nhóm được lãnh đạo - người theo. Lý thuyết Hersey, Blanchard tình hình lãnh đạo đã xác định được bốn cấp độ của M1 trưởng thành thông qua M4: * M1 - Họ thường thiếu các kỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc trong tay và không thể và không muốn làm hoặc chịu trách nhiệm cho công việc hoặc nhiệm vụ này. * M2 - vẫn không thể đảm nhận trách nhiệm về nhiệm vụ được thực hiện, tuy nhiên, họ sẵn sàng làm việc tại công việc. * M3 - Họ có kinh nghiệm và có khả năng để làm nhiệm vụ nhưng thiếu sự tự tin để đảm nhận trách nhiệm. * M4 - Họ có kinh nghiệm công việc, và cảm thấy thoải mái với khả năng của mình để làm điều đó tốt. Họ có thể và sẵn sàng không chỉ làm nhiệm vụ, nhưng chịu trách nhiệm cho nhiệm vụ này. Mức độ trưởng thành nhiệm vụ cụ thể. Một người có thể có kỹ năng, tự tin và động lực trong công việc của họ, nhưng vẫn sẽ có một mức độ trưởng thành M2 khi được yêu cầu thực hiện một nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng họ không có.
Lãnh Đạo kinh điển Classical Leadership
Michele Erina Doyle and Mark K. Smith Michele Erina Doyle và Mark K. Smith What is leadership? Here Michele Erina Doyle Lãnh Đạo là gì? Trong bài này, Michele Erina Doyle và and Mark K. Smith explore some of the Mark K. Smith tìm hiểu một số mô hình kinh điển về classical models of leadership. In particularLãnh Đạo. Một cách cụ thể hơn, họ điểm qua một số they look at earlier approaches to studying the phương pháp đã từng được sử dụng khi nghiên cứu về area via the notions of traits and behaviours,Lãnh Đạo; đó là các lý thuyết về lãnh đạo qua đặc tính and to what has become known as contingency cá nhân, qua cách hành xử, và qua lý thuyết được biết theory. From there they turn to more recent, đến gần đây là lý thuyết, "ứng phó với các tình hu ống ‘transformational’ theories and some issues ofbất ngờ" (contingency theory). Sau đó họ điểm qua các lý thuyết "thăng hóa," và các vấn đề về thực thi nhiệm practice. vụ lãnh đạo. Many of the images associated with leadership Những hình ảnh liên hệ đến Lãnh Đạo thường bắt have their roots in conflict. It is the stuff ofnguồn từ những cuộc xung đột. Khi nói về lãnh đạo, ta generals who outwit their opponents, politiciansthường nghĩ đến những vị tướng mưu lược hơn đối who convince and channel groups into action, phương, những chính trị gia [có khả năng] thuyết phục and people who take control of a crisis. We are và hướng dẫn những người theo mình thực hiện một directed to special individuals like Gandhi orhành động nào đó, hoặc những người gi ải quyết được Joan of Arc; Napoleon or Hitler. The stories một cơn khủng hoảng. Chúng ta nhìn vào những cá around such people seem to show that there are nhân đặc biệt như Gandhi hoặc Jeane D'Arc, Napoleon, moments of crisis or decision where the actionshoặc Hitler. Những câu chuyện chung quanh các nhân of one person are pivotal. They have a vision ofvật này đều cho thấy có những giây phút ngặt nghèo, what can, and should be, done and can hoặc những lúc mà quyết định của một người có tính communicate this to others. When these arechất thay đổi thời cuộc. Những người này có một viễn absent there can be trouble. Quality ofkiến về những điều có thể làm, hay nên làm, và có thể leadership is, arguably, central to the survival truyền đạt viễn kiến này đến những người đi theo and success of groups and organizations. Asmình. Thiếu sót những phẩm chất này, nguy c ơ có thể The Art of War, the oldest known military text xảy ra. Phẩm chất của khả năng lãnh đạo, có th ể đ ược (circa 400 BC), puts it, 'the leader of armies is xem là trọng tâm của sự sống còn và sự thành bại c ủa the arbiter of the people's fate, the man ontổ chức. Như Binh Pháp Tôn Tử, cuốn binh thư cổ nhất whom it depends whether the nation shall be in(khoảng 400 năm trước Công Nguyên), đã nói "Tướng soái giỏi dụng binh là thần hộ mệnh của dân là người peace or in peril' (Waging war [20]). giữ sự an nguy của quốc gia" (Thiên Tác Chiến [20]). But what is leadership? It seems to be one of Thế thì, thế nào là Khả Năng Lãnh Đạo? Hình như đó those qualities that you know when you see it, là một trong những phẩm chất mà khi thấy thì ta bi ết but is difficult to describe. There are almost as liền, nhưng lại khó mô tả. Phải nói là có bao nhiêu nhà many definitions as there are commentators.bình luận thì cũng có chừng ấy định nghĩa khác nhau về Many associate leadership with one person lãnh đạo. [Tuy nhiên,] rất nhiều định nghĩa liên kết sự leading. Four things stand out in this respect. lãnh đạo với người lãnh đạo. Theo quan niệm này, có First, to lead involves influencing others.bốn điểm chính. Đầu tiên, lãnh đạo bao gồm việc ảnh Second, where there are leaders there are hưởng đến người khác. Thứ hai, hễ có người lãnh đạo followers. Third, leaders seem to come to the thì luôn luôn có người đi theo. Thứ ba, các nhà lãnh đ ạo
fore when there is a crisis or special problem. In thường xuất hiện khi có một cơn khủng hoảng, ho ặc other words, they often become visible when an có một vấn nạn cần được giải quyết. Nói một cách innovative response is needed. Fourth, leaderskhác, những người lãnh đạo thường xuất hiện khi có are people who have a clear idea of what theynhu cầu cần có một phương thức giải quyết mới cho want to achieve and why. Thus, leaders are một vấn đề xã hội. Thứ tư, người lãnh đạo là người có people who are able to think and act creatively cái nhìn rất rõ họ muốn đạt được điều gì và tại sao họ in non-routine situations – and who set out to muốn điều đó. Như vậy, người lãnh đạo là người có influence the actions, beliefs and feelings of khả năng suy nghĩ và hành động một cách sáng tạo others. In this sense being a ‘leader’ is personal. trong những tình huống bất thường, là người đưa ra It flows from an individual’s qualities andviễn kiến mới để ảnh hưởng đến hành động, niềm tin actions. However, it is also often linked to some và cảm xúc của những người xung quanh. Theo quan other role such as manager or expert. Here there niệm này khả năng lãnh đạo bắt nguồn từ khả năng và can be a lot of confusion. Not all managers, for phẩm chất của một cá nhân. Tuy nhiên, nó cũng liên hệ example, are leaders; and not all leaders are tới các vai trò khác, như là vai trò của người quản lý hoặc chuyên viên. Và như vậy thì cũng rất khó phân managers. biệt, bởi vì không phải người giám đốc điều hành nào cũng là người lãnh đạo và ngược lại, không phải người lãnh đạo giỏi nào cũng là người quản lý giỏi. In the recent literature of leadership (that is over Trong khoảng 80 năm trở lại đây, trong các quan niệm the last 80 years or so) there have been four kinh điển về vai trò lãnh đạo, có 4 khuynh hướng định nghĩa chính như sau: main ‘generations’ of theory: Các lý thuyết về Lãnh Đạo do đặc tính cá nhân · Trait theories. Các Lý thuyết về Lãnh đạo qua cách hành xử · Behavioural theories. Các Lý Thuyết về Lãnh đạo do thời thế tạo nên · Contingency theories. Các Lý Thuyết về Lãnh Đạo qua thăng hóa. · Transformational theories. It is important, as John van Maurik (2001: 2-3) Như John Van Maurik (2001: 2-3) đã nói, điểm quan has pointed out, to recognize that none of the trọng là bốn loại lý thuyết này không hoàn toàn tách four ‘generations’ is mutually exclusive orbiệt lẫn nhau và không giới hạn vào thời gian. totally time-bound. Although it is true that the progression of Mặc dù đúng là quá trình phát triển của tư tưởng có thinking tends to follow a sequential path, it is khuynh hướng tiếp nối nhau [theo từng thế hệ], nhưng quite possible for elements of one generation to cũng có thể có những tư tưởng của một [trường phái crop up much later in the writings of someone thuộc] thế hệ trước lại xuất hiện trong những nghiên who would not normally think of himself or cứu của những tác giả thuộc về các thế hệ mãi về sau herself as being of that school. Consequently, it này, những tác giả thuộc thế hệ trẻ này cũng không is fair to say that each generation has added nghĩ là họ thuộc về trường phái đó.Sau cùng có thể nói something to the overall debate on leadershipmột cách công bằng là mỗi thế hệ đã thêm vào những and that the debate continues. (van Maurik đóng góp đáng kể trong cuộc bàn luận về lãnh đạo và cuộc bàn luận đó vẫn còn tiếp tục cho đến ngày nay. 2001: 3) (van Maurik 2001:3)
‘modern’Bốn khuynh hướng nghiên cứu về thuật lãnh đạo This fourfold division of (management) leadership can go under different(quản trị) hiện đại cũng có thể mang những tên khác titles (e.g. we might discuss charismatic rathernhau (thí dụ ta có thể bàn sức thu hút của [người] lãnh than transformational leadership), and there are đạo, hay thuật lãnh đạo thăng hóa), rồi còn có các tên other possible candidates e.g. skill-based khác nữa như các phương pháp tìm hiểu về thuật lãnh approaches and self-management or sharedđạo qua các kỹ năng và lãnh đạo bản thân, ho ặc qua sự leadership (discussed elsewhere on these chia sẻ vai trò lãnh đạo cộng hữu (những đề tài này sẽ pages). However, these four formations can beđược bàn tới trong bài này). Tuy nhiên, bốn khuynh seen as sharing some common qualities – and hướng này đều có chung một số phẩm chất, và ta cũng we can approach them as variations of the có thể nghiên cứu những đề tài này như những bi ến thể của mô hình lãnh đạo theo lý thuyết cổ điển. ‘classical’ model of leadership. Đặc Tính Cá Nhân Traits Leaders are people, who are able to express Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả themselves fully, says Warren Bennis. 'Theynăng trình bày tư tưởng một cách đầy đủ và rõ ràng; họ also know what they want', he continues, 'why biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm they want it, and how to communicate what sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người they want to others, in order to gain their co-xung quanh để thuyết phục mọi người cùng hợp tác và operation and support.’ Lastly, ‘they know how thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm to achieve their goals' (Bennis 1998: 3). But thế nào để đạt đến mục đích mong muốn" (Bennis what is it that makes someone exceptional in 1998:3). Nhưng điều gì làm người lãnh đạo nổi bật lên this respect? As soon as we study the lives of như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những people who have been labelled as great orngười lãnh đạo tài ba, xuất chúng, thì rõ ràng là họ có effective leaders, it becomes clear that they rất nhiều phẩm chất và cá tính khác nhau. Chỉ c ần nhìn have very different qualities. We only have to các nhà chính trị gia lỗi lạc như Nelson Mandela, think of political figures like Nelson Mandela, Margaret Thatcher, hay là Mao Trạch Đông thì thấy rõ. Margaret Thatcher and Mao Zedong to confirm this. Instead of starting with exceptional individuals Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá many turned to setting out the general qualities nhân kiệt xuất, nhiều nhà nghiên cứu lại liệt kê các or traits they believed should be present. phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mà họ nghĩ Surveys of early trait research by Stogdill là người lãnh đạo phải có. Hai cuộc thăm dò c ủa (1948) and Mann (1959) reported that manyStogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một số đặc studies identified personality characteristics thattính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và appear to differentiate leaders from followers.người đi theo. Tuy nhiên, như Peter Wright (1996:34) However, as Peter Wright (1996:34) hasnhận định: "nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác commented, ‘others found no differencesbiệt giữa phẩm chất của người lãnh đạo và những between leaders and followers with respect tongười đi theo; thậm chí họ còn thấy những người có these characteristics, or even found people who những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành possessed them were less likely to becomengười lãnh đạo." Ngày nay, chỉ cần đọc hầu như bất kỳ leaders’. Yet pick up almost any of the popular những quyển sách phổ thông nào về đề tài này bạn sẽ books on the subject today and you will still vẫn còn tìm thấy một bản liệt kê những đặc tính cá find a list of traits that are thought to be central nhân được cho là trung tâm điểm cho sự lãnh đạo hữu to effective leadership. The basic idea remains hiệu. Quan niệm cơ bản là nếu một người có được đa that if a person possesses these she or he will be số các cá tính này thì họ sẽ có thể đứng ra lãnh đạo able to take the lead in very different situations. trong nhiều tình huống khác nhau. Thoạt nhìn vào At first glance, the lists seem to be helpful (see, những danh sách (như danh sách số 1 dưới đây), chúng
for example, Exhibit 1). But spend any time ta thấy chúng có vẻ rất hữu ích, nhưng càng nhìn lâu thì around them and they can leave a lot to becàng thấy là còn có nhiều đặc tính khác nữa. desired. Sơ Đồ 1: Những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo Exhibit 1: Gardner’s leadership attributes John Gardner studied a large number of North (theo lý thuyết của Gardner) American organizations and leaders and cameJohn Gardner nghiên cứu một số lớn các tổ chức vùng to the conclusion that there were some qualitiesBắc Mỹ và những người lãnh đạo của những tổ chức or attributes that did appear to mean that a này và kết luận có một số phẩm chất hoặc đặc tính leader in one situation could lead in another.cho thấy rằng một người lãnh đạo trong tình huống này cũng có thể lãnh đạo trong tình huống khác.Những đặc These included: tính cá nhân này gồm có: · Physical vitality and stamina Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng · Intelligence and action-oriented judgement Sự khôn ngoan và sự phán đoán thiên về hành động · Eagerness to accept responsibility Tinh thần nhận trách nhiệm · Task competence Có khả năng thực hiện công việc · Understanding of followers and their needs Hiểu biết về những người cộng sự và nhu cầu của họ · Skill in dealing with people Có kỹ năng giao tế và biết cách dùng người · Need for achievement Có nhu cầu đạt kết quả · Capacity to motivate people Khả năng thuyết phục và cổ động người khác · Courage and resolution Can đảm và quyết tâm · Trustworthiness Tự trọng · Decisiveness Quyết tâm · Self-confidence Tự tin · Assertiveness Sự trình bày ý tưởng một cách quả quyết · Adaptability/flexibility John Gardner (1989) On Leadership, New Khả năng thích nghi/Khả năng linh động York: Free Press. John Gardner (1989) On Leadership, New York: Free Press. The first problem is that the early searchers Vấn đề trước hết là những nhà nghiên cứu đầu tiên về after traits often assumed that there was anhững đặc tính cá nhân thường cho là có một bản li ệt definite set of characteristics that made a leader kê rõ rệt những đặc tính tạo thành một người lãnh đạo - whatever the situation. In other words, they - trong bất kỳ tình huống nào. Nói cách khác, h ọ nghĩ thought the same traits would work on arằng [những người có] cùng những đặc tính đó sẽ battlefield and in the staff room of a school.thành công cả trên chiến trường lẫn trong một văn They minimized the impact of the situationphòng học đường. Họ giảm thiểu hóa ảnh hưởng của (Sadler 1997). They, and later writers, alsotình thế (Sadler, 1997). Họ và những tác gi ả sau này tended to mix some very different qualities. cũng có khuynh hướng trộn lẫn những phẩm chất rất Some of Gardner’s qualities, for example, are khác biệt nhau. Thí dụ như vài phẩm chất trong bản aspects of a person's behaviour, some are skills, liệt kê của Gardner là những phẩm chất thuộc về cách and others are to do with temperament and hành xử cá nhân, vài đặc tính khác thuộc về năng khiếu intellectual ability. Like other lists of this nature và những phẩm chất khác [lại] liên quan đến tính khí it is quite long - so what happens when và trí tuệ. Tương tự như các bản liệt kê cùng thể lo ại,
someone has some but not all of the qualities? bản này thì khá dài - thành ra nếu một người nào đó ch ỉ On the other hand, the list is not exhaustive andcó một vài đặc tính chứ không đủ hết các đặc tính it is possible that someone might have other trong bản liệt kê đó thì sẽ ra sao? Mặt khác thì bản kê khai đó lại chưa đủ hết và vẫn có thể có những người ‘leadership qualities’. What of these? có những "phẩm chất lãnh đạo" khác. [Nếu thế thì] đó là những phẩm chất nào? More recently people have tried looking at what Gần đây nhiều người đã thử tìm xem có một sự kết combinations of traits might be good for a hợp một số đặc tính [lãnh đạo] nào đó có thể tốt cho particular situation. There is some mileage in một tình thế đặc thù nào chăng. Có vài tiến tri ển trong this. It appears possible to link clusters ofhướng này. Theo Stogdill, trong những tình thế khác personality traits to success in different nhau, ta có thể liên kết mối quan hệ giữa thành công situations, as Stogdill has subsequently với một số các đặc tính cá nhân (Wright 1996: 35. suggested (Wright 1996: 35. Wright goes on to Wright tiếp tục xem xét các lý thuyết hiện đại về đặc explore modern trait theories in a separate tính lãnh đạo trong các chương sau - 1996: 169-193). chapter - 1996: 169-193). However, it remainsTuy nhiên, đây cũng còn là một ngành khoa học không an inexact science! chính xác. One of the questions we hear most often around Một trong những câu hỏi chúng ta thường nghe khi bàn such lists concerns their apparent ‘maleness’ đến bản liệt kê các đặc tính lãnh đạo là khuynh hướng (e.g. Rosener 1997). When men and women arethiên về "nam giới" của các đặc tính này. Khi thăm dò ý asked about each other’s characteristics and kiến của cả nam và nữ xem họ nhận xét thế nào về leadership qualities, some significant patternsnhững đặc tính và phẩm chất lãnh đạo, cả hai nhóm emerge. Both tend to have difficulties in seeing đều có chung một vài nhận xét tương tự. Cả hai nhóm women as leaders. The attributes associatedđều có khuynh hướng khó thừa nhận phụ nữ làm lãnh with leadership on these lists are often viewed đạo. Những đặc tính liên hệ đến vai trò lãnh đạo trong những bản liệt kê này thường được xem là dành cho as male. However, whether the characteristics of leaders can be gendered isnam giới. Tuy nhiên, những đặc tính của người lãnh questionable. If it is next to impossible to make đạo có tùy thuộc vào giới tính hay không vẫn là câu hỏi a list of leadership traits that stands up tocần được nêu ra. Nếu như không thể lập ra một bản questioning, then the same certainly applies toliệt kê những đặc tính lãnh đạo mà ai cũng đ ồng ý, thì cũng không thể lập nên một bản liệt kê các đặc tính lists of gender specific leadership traits! lãnh đạo theo giới tính. Cách Hành Xử Behaviours As the early researchers ran out of steam in Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không their search for traits, they turned to whatcòn hơi sức để tìm kiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, leaders did - how they behaved (especiallyhọ xoay qua tìm hiểu xem các người lãnh đạo làm gì, towards followers). They moved from leaders tonhất là cách hành xử của họ đối với những người đi leadership - and this became the dominant way theo họ. Các nhà nghiên cứu chuyển từ [việc nghiên of approaching leadership within organizationscứu] cá nhân những người lãnh đạo qua thuật lãnh đạo in the 1950s and early 1960s. Different patterns- và cách nghiên cứu này này trở thành một phương of behaviour were grouped together and thức được sử dụng nhiều hơn hết để nghiên cứu về labelled as styles. This became a very popular thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên 1950 và activity within management training – perhaps1960. Cách hành xử được phân loại thành những mô the best known being Blake and Mouton’s hình và những mô hình khác nhau được gom lại thành Managerial Grid (1964; 1978). Various schemes những nhóm được gọi là tác phong lãnh đạo. Phương appeared, designed to diagnose and develop thức này trở thành phổ thông để huấn luyện về quản people’s style of working. Despite differenttrị - có lẽ nổi tiếng nhất là phương thức Mạng Lưới
names, the basic ideas were very similar. The Quản Trị của Blake và Mouton (1964; 1978). Nhiều phương thức khác cũng theo nhau xuất hiện, nhằm four main styles that appear are: chẩn đoán và phát triển phương cách làm việc của mọi người. Dù mang những tên gọi khác nhau, các ph ương thức này cùng có những ý tưởng căn bản như nhau. Theo phái nghiên cứu về cách hành xử, có bốn tác phong lãnh đạo chính: · Concern for task. Here leaders emphasize the - Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo achievement of concrete objectives. They looknhấn mạnh sự hoàn thành những mục tiêu rõ rệt. Họ for high levels of productivity, and ways to nhắm tới [đạt được] mức độ sản xuất cao và cách thức organize people and activities in order to meettổ chức nhân viên và công việc để đạt được những mục tiêu đó. those objectives. · Concern for people. In this style, leaders look- Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các upon their followers as people - their needs, người lãnh đạo xem các người theo họ là con người có interests, problems, development and so on.những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và nhiều They are not simply units of production orthứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những phương tiện để đạt được mục tiêu means to an end. · Directive leadership. This style iscuối cùng. characterized by leaders taking decisions for - Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là others - and expecting followers or subordinatescác người lãnh đạo ra quyết định cho những người khác - và họ mong muốn những người đi theo hay to follow instructions. · Participative leadership. Here leaders try tothuộc cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn. share decision-making with others.(Wright- Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định với những người khác. 1996: 36-7) (Wright 1996: 36-7) Often, we find two of these styles present in Thường thì chúng ta thấy hai tác phong lãnh đạo đ ược books and training materials. For example,trình bày trong các sách vở và tài liệu huấn luyện. Thí concern for task is set against concern fordụ như Quan tâm về công tác được trình bày đối lại people (after Blake and Mouton 1964); and với Quan tâm về con người (trong Blake và Mouton directive is contrasted with participative1964); và vai trò Lãnh đạo trực tiếp được xem như leadership (for example, McGregor’s [1960]tương phản với Phân quyền lãnh đạo (thí dụ McGregor portrayal of managers as ‘Theory X’ or ‘Theory [1960] mô tả người quản lý [có tác phong theo] "Lý Y’). If you have been on a teamwork or Thuyết X" hay "Lý Thuyết Y"). Nếu bạn đã từng học leadership development course then it is likely những lớp về phát huy vai trò đồng đội hay kỹ năng you will have come across some variant of this lãnh đạo, các bạn thường sẽ gặp những bài thực hành hay thảo luận tương tự như thế. in an exercise or discussion. Many of the early writers that looked to Những tác giả tiên phong về lãnh đạo và nghiên cứu về participative and people-centred leadership,tác phong lãnh đạo phân quyền hay tác phong lãnh đạo argued that it brought about greater satisfactionđặt trọng tâm vào con người đều lập luận rằng các tác amongst followers (subordinates). However, asphong lãnh đạo này thường làm cho những người đi Sadler (1997) reports, when researchers really theo (hay thuộc cấp) hài lòng hơn. Tuy nhiên, như got to work on this it didn’t seem to stand up. Sadler (1997) tường trình, khi các nhà nghiên cứu thật There were lots of differences andsự chú tâm vào điều đó, hình như lập luận đó không inconsistencies between studies. It was difficult đứng vững. Có rất nhiều điểm khác biệt và không to say style of leadership was significant in đồng nhất giữa các công trình nghiên cứu này. Thật khó
enabling one group to work better than another.mà nói được tác phong lãnh đạo nào là then chốt có thể Perhaps the main problem, though, was onekhiến cho một nhóm này hoạt động tốt hơn nhóm khác shared with those who looked for traits (Wright Có lẽ đó cũng là vấn đề chính mà những người nghiên 1996: 47). The researchers did not lookcứu về đặc tính lãnh đạo cùng gặp phải (Wright properly at the context or setting in which the1996:47). Những người nghiên cứu đã chưa nhìn nhận hợp lý nội dung hay cơ sở nào mỗi phương cách đã style was used. Is it possible that the same style would work as well in a gang or được áp dụng. Có thể nào có cùng phương cách hoạt group of friends, and in a hospital emergency động tốt cho một tập thể, hay một nhóm bạn bè, và cho room? The styles that leaders can adopt are far cả một phòng cấp cứu ở bịnh viện hay không? Những more affected by those they are working with, phương cách mà các người lãnh đạo có thể áp dụng b ị and the environment they are operating within,ảnh hưởng bởi các đối tượng họ làm việc chung và bởi môi trường hoạt động của họ nhiều hơn là người ta than had been originally thought. nghĩ suy từ lúc đầu. Thời Thế Situations Các nhà nghiên cứu bắt đầu chuyển sang tìm hiểu khả Researchers began to turn to the contexts in năng lãnh đạo trong những bối cảnh khác nhau - và which leadership is exercised - and the idea that [thấy rằng] nhận thức về những khả năng lãnh đạo what is needed changes from situation tocần có lại thay đổi theo tình huống. Nhiều người nhìn situation. Some looked to the processes byvào quá trình mà các người lãnh đạo vươn lên trong which leaders emerge in different circumstancesnhững hoàn cảnh khác nhau - thí dụ như những thời - for example at moments of great crisis orđiểm khủng hoảng hay nơi có khoảng trống [lãnh đạo]. where there is a vacuum. Others turned to the Những nhà nghiên cứu khác lại quan sát trong những ways in which leaders and followers viewedbối cảnh khác nhau cách thức người lãnh đạo và những each other in various contexts - for example in người đi theo đối xử với nhau - thí dụ như trong quân the army, political parties and in companies.đội, các đảng phái chính trị hay trong các công ty. Quan The most extreme view was that just aboutđiểm cực đoan nhất thì lại cho rằng hầu như mọi thứ everything was determined by the context. But đều do hoàn cảnh quyết định. Nhưng phần l ớn các tác most writers did not take this route. They giả không theo đường này. Họ áp dụng quan niệm về brought the idea of style with them, believing tác phong lãnh đạo và tin rằng tác phong [mà người that the style needed would change with the lãnh đạo] cần có thay đổi theo tình huống. Hay nói một situation. Another way of putting this is that cách khác, mỗi một tình huống cụ thể đòi hỏi m ột hình particular contexts would demand particularthức lãnh đạo riêng biệt. Yếu tố này là phần thưởng forms of leadership. This placed a premium on cho những người nào có thể khai triển khả năng làm people who were able to develop an ability toviệc trong nhiều hướng khác nhau và có thể thay đổi work in different ways, and could change their phương cách làm việc của họ để thích ứng với từng tình huống. style to suit the situation. What began to develop was a contingencyCác nhà nghiên cứu bắt đầu khai triển Phương pháp approach. The central idea was that effectiveứng phó với tình thế. Ý tưởng then chốt của phương leadership was dependent on a mix of factors. pháp này là sự lãnh đạo hữu hiệu tùy vào nhiều yếu tố For example, Fred E. Fiedler argued that khác kết hợp nhau. Thí dụ như Fred E. Fiedler lý luận effectiveness depends on two interactingrằng hiệu năng lãnh đạo tùy thuộc vào hai yếu tố tác factors: leadership style and the degree to which động lẫn nhau: tác phong lãnh đạo cộng với khả năng the situation gives the leader control andkiểm soát và tạo ảnh hưởng [đến các biến chuyển] do tình thế đưa đến. Ba điều quan trọng ở đây là: influence. Three things are important here: · The relationship between the leaders and - Mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và những followers. If leaders are liked and respected người đi theo. Nếu những người lãnh đạo được yêu
they are more likely to have the support of mến và kính trọng, họ dễ dàng có sự ủng hộ của những người khác hơn. others. · The structure of the task. If the task is clearly - Cấu trúc của công tác. Nếu công tác được quy định rõ spelled out as to goals, methods and standardsràng, như về những mục tiêu, phương pháp và tiêu of performance then it is more likely that chuẩn của sự hoàn tất thì những người lãnh đạo sẽ có thể dễ dàng thể hiện ảnh hưởng của họ hơn. leaders will be - Quyền lãnh đạo do chức vụ. Nếu một cơ quan hay able to exert influence. · Position power. If an organization or group một tập thể trao quyền cho người lãnh đạo để hoàn confers powers on the leader for the purpose ofthành công tác, điều đó có thể tăng thêm ảnh hưởng getting the job done, then this may well của người lãnh đạo. increase the influence of the leader. (Fiedler and Garcia 1987: 51 – 67. See, also, Fiedler 1997) Lãnh Đạo kinh điển Classical Leadership Models like this can help us to think about what Những mô hình như thế có thể giúp chúng ta nghĩ suy we are doing in different situations. Forvề điều chúng ta đang làm trong những tình huống khác example, we may be more directive where anhau. Thí dụ như chúng ta có thể cần chỉ huy nhiều quick response is needed, and where people are hơn khi cần có nhu cầu đáp ứng nhanh, hay tại những used to being told what to do, rather than nơi mà mọi người đã quen được chỉ định công việc cần having to work at it themselves. They also làm hơn là tự họ phải làm. Những mô hình này cũng found their way into various managementđược áp dụng trong nhiều chương trình huấn luyện về training aids – such as the development of quản trị khác nhau như Reddin đã khai triển mô hình Mouton and Blake’s managerial grid by Reddin mạng lưới quản lý của Mouton và Blake (1970; 1987), (1970; 1987) that looked to the interaction of[đây là] một mô hình chú trọng vào sự tương tác giữa the characteristics of the leader, thecác đặc tính của người lãnh đạo với những người đi characteristics of the followers and the theo trong một tình thế đặc thù nào đó; và những nhận situation; and Hersey and Blanchard’s (1977) định rất có ảnh hưởng của Hersey and Blanchard very influential discussion of choosing the (1977) về việc lựa chọn phương cách lãnh đạo thích ứng cho từng tình thế. appropriate style for the particular situation. Exhibit 2: Hersey and Blanchard (1977) on Sơ Đồ 2: Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề leadership style and situation Hersey and tác phong lãnh đạo và tình huống Hersey and Blanchard identified four different leadership Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo styles that could be drawn upon to deal with khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau: contrasting situations:
Telling (high task/low relationship behaviour).- Chỉ Đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa This style or approach is characterized by người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm của tác giving a great deal of direction to subordinates phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, and by giving considerable attention to defining cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách roles and goals. The style was recommended forrõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu công vi ệc. dealing with new staff, or where the work was Phương cách này thường đượcdùng khi có nhân viên menial or repetitive, or where things had to be mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, completed within a short time span. hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc Subordinates are viewed as being unable and cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc. unwilling to ‘do a good job’. Selling (high task/high relationship behaviour).- Khuyến Dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt Here, while most of the direction is given by the chẽ). Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ leader, there is an attempt at encouraging peoplethị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự to ‘buy into’ the task. Sometimes characterized nguyện" nhận đó là công tác của chính họ. Tác phong as a ‘coaching’ approach, it is to be used when lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách c ủa people are willing and motivated but lack the huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, required ‘maturity’ or ‘ability’. nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có. Participating (high relationship/low task- Tham dự (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). behaviour). Here decision-making is sharedỞ đây, quyền quyết định được chia sẻ giữa những between leaders and followers – the main rolengười lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ of the leader being to facilitate and yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. communicate. It entails high support and low Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, direction and is used when people are able, butáp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không are perhaps unwilling or insecure (they are of hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) ‘moderate to high maturity’ (Hersey 1984). (Hershey, 1984). task- Ủy Nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác Delegating (low relationship/low behaviour). The leader still identifies the thấp). Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nan đ ề problem or issue, but the responsibility forcần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao carrying out the response is given to followers. cho các thuộc cấp. Phương cách này đòi hỏi mức độ It entails having a high degree of competence cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết vi ệc and maturity (people know what to do, and are gì cần làm và sẵn sàng thi hành). motivated to do it). Aside from their very general nature, there are Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của some issues with such models. First, much that chúng, vẫn có những vấn đề khác. Trước tiên, phần has been written has a North American bias. lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về [các There is a lot of evidence to suggest culturaltổ chức] vùng Bắc Mỹ. Rất nhiều bằng chứng cho factors influence the way that people carry out, thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cách and respond to, different leadership styles. For người ta làm việc, và [có những hành vi] tương ứng với morenhững tác phong lãnh đạo khác nhau. Thí dụ, một số example, some cultures are individualistic, or value family as againstnền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, bureaucratic models, or have very differenthay coi trọng tình gia đình hơn là những mô hình mang expectations about how people address and talktính "thư lại," hay có những định kiến khác nhau về
with each other. All this impacts on the choice cách xưng hô và nói chuyện với nhau. Tất cả những điều này tác động lên sự lựa chọn tác phong hay of style and approach. phương pháp lãnh đạo. Second, as we saw earlier, there may be Điều thứ hai, như chúng ta đã thấy ở trên, có những different patterns of leadership linked with men khuôn mẫu về vai trò lãnh đạo khác nhau liên quan đến and women. Some have argued that womenđàn ông và đàn bà. Có người lý luận rằng đàn bà may have leadership styles that are morethường có những phương cách lãnh đạo theo kiểu nurturing, caring and sensitive. They look more chăm sóc, lo lắng và nhạy cảm hơn nam gi ới. Họ to relationships. Men are said to look to task. thường chú trọng đến mối quan hệ. Còn đàn ông thì However, there is a lot of debate about this. We được cho là chú ý đến công việc hơn. Tuy nhiên, đi ều can find plenty of examples of nurturing men này cũng còn đang được tranh luận. Chúng ta cũng có and task-oriented women. Any contraststhể tìm thấy nhiều dẫn chứng về những người đàn ông between the style of men and women may be chú trọng về giáo huấn và những người đàn bà thiên về down to the situation. In management, forcông việc. Những sự tương phản trong tác phong của example, women are more likely to be in đàn ông và đàn bà có thể tùy theo từng tình huống. Thí positions of authority in people-oriented sectors dụ, trong vấn đề quản trị, đàn bà phần nhiều ở các vị – so this aspect of style is likely to be trí chỉ huy trong những ngành liên quan đến nhân sự - cho nên khía cạnh nhân sự của tác phong lãnh đạo này emphasized. thường được chú trọng. Third, as Bolman and Deal (1997: 302)Điều thứ ba, như Bolman và Deal (1997:302) nhận xét, comment, like Blake and Mouton before them,cũng như Blake và Mouton trước đó, các tác giả như writers like Hersey and Blanchard ‘focusHersey và Blanchard "chú tâm chủ yếu đến mối quan mainly on the relationship between managershệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít and immediate subordinates, and say little aboutđề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng". issues of structure, politics or symbols’. Transformations Thăng Hóa Burns (1977) argued that it was possible to Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những andngười lãnh đạo kiểu giao dịch và người lãnh đạo kiểu distinguish between transactional transforming leaders. The former, ‘approachthăng hóa. Loại người đầu tiên đối xử với các thuộc their followers with an eye to trading one thing cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi chuyện này với for another (1977: 4), while the latter are chuyện khác, còn loại sau là những người lãnh đạo có visionary leaders who seek to appeal to theirviễn kiến, muốn tìm thấy ở thuộc cấp "cái bản chất followers ‘better nature and move them toward tốt đẹp hơn và đưa họ đạt đến những mức nhu cầu và higher and more universal needs and purposes’ mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman and Deal (Bolman and Deal 1997: 314). In other words, 1997: 314). Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay đổi. the leader is seen as a change agent.
Exhibit 3: Transactional and transformational Sơ Đồ 3: Vai trò lãnh đạo kiểu giao dịch và kiểu thăng leadership hóa Người lãnh đạo kiểu giao dịch Transactional Nhận định xem chúng ta cần gì từ tổ chức và tìm cách The transactional leader: Recognizes what it is that we want to get from bảo đảm rằng chúng ta sẽ được hưởng những điều đó work and tries to ensure that we get it if our nếu làm tốt công việc. Trao đổi phần thưởng và những lời hứa hẹn cho những performance merits it. Exchanges rewards and promises for our effort. cố gắng của chúng ta. Is responsive to our immediate self interests if Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi chúng ta làm xong việc. they can be met by getting the work done Người lãnh đạo kiểu thăng hóa Transformational Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ hiểu biết c ủa The transformational leader: Raises our level of awareness, our level of chúng ta về ý nghĩa và giá trị của mục tiêu cần đạt đến consciousness about the significance and value và phương pháp nhằm đạt các mục tiêu này. of designated outcomes, and ways of reachingGiúp cho chúng ta vượt qua những quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ them. Gets us transcend our own self-interest for the chức hay chính thể. sake of the team, organization or larger polity. Thay đổi suy nghĩ của chúng ta về những nhu cầu cần Alters our need level (after Maslow) andcó (theo Maslow) và mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu và mong muốn của chúng ta. expands our range of wants and needs. (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996: 213) (Based on Bass 1985 - Wright 1996: 213) Bass (1985) was concerned that Burns (1977)Bass (1985) nhận xét là Burns (1977) đã sắp đặt lo ại set transactional and transforming leaders asngười lãnh đạo giao dịch và thăng hóa ở hai c ực đối polar opposites. Instead, he suggests we should nghịch. Thay vì vậy, Bass đề nghị là chúng ta nên tìm be looking at the way in which transactionalcách nào để sử dụng và thăng hóa những hình thái giao forms can be drawn upon and transformed. The dịch. Vai trò lãnh đạo thăng hóa được cho là cần thiết vì resulting transformational leadership is said to [càng ngày càng] có nhiều thêm nhiều nhu cầu phức be necessary because of the more sophisticatedtạp đòi hỏi ở những người lãnh đạo. van Maurik (2001: demands made of leaders. van Maurik (2001: 75) cho rằng các nhu cầu đó "tập trung ở sự không 75) argues that such demands ‘centre around thechắc chắn [và thay đổi quá nhanh của thời cuộc], một high levels of uncertainty experienced by sự bất ổn định ở mức độ cao mà ngày nay người lãnh leaders, their staff and, indeed, the wholeđạo, các cộng sự viên, và thực ra là toàn bộ tổ chức đã organization… today’. He goes on to identifycùng trải nghiệm qua." van Maurik nhận định là có ba three broad bodies of writers in this orientation.thành phần lớn của các tác giả theo khuynh hướng này, như: Those concerned with:
- Vai trò lãnh đạo tập thể, thí dụ như khuynh hướng · Team leadership e.g. Meredith Belbin. · The leader as a catalyst of change e.g. Warren của Meredith Belbin. Bennis, James Kouzes and Barry Posner, and- Người lãnh đạo là nhân tố xúc tác cho sự thay đổi, gồm có các tác giả như Warren Bennis, James Kouzes Stephen R. Covey. · The leader as strategic visionary e.g. Petervà Barry Posner và Stephen R. Covey. - Người lãnh đạo là những người có vi ễn kiến chi ến Senge lược, thí dụ như khuynh hướng của Peter Senge. The dividing lines between these is a matter for Những lằn mức phân chia những điều trên vẫn còn là some debate; the sophistication of the analysisvấn đề còn được tranh luận; sự phức tạp của những offered by different writers variable; and some bài phân tích đưa ra bởi nhiều tác giả khác nhau cũng of the writers may not recognize theirthay đổi; và nhiều tác giả cũng không nhận thức ra nơi placement – but there would appear to be aphân chia đó - nhưng nội dung bài viết có thể phân lo ại body of material that can be labelled là thăng hóa. Trong tài liệu hiện đại về vai trò lãnh đạo transformational. There is strong emphasis in trong quản trị, có sự nhấn mạnh quan trọng về vai trò the contemporary literature of managementlãnh đạo qua hấp lực và qua những hình thái quan hệ. leadership on charismatic and related forms ofTuy nhiên, cũng chưa có những bằng chứng chắc chắn leadership. However, whether there is a solid để chứng minh cho sự hữu hiệu của quan nhiệm lãnh body of evidence to support its effectiveness is đạo qua hấp lực. Thật vậy, Wright (1996: 221) kết an open question. Indeed, Wright (1996: 221)luận rằng "không thể nào khẳng định được sự hữu concludes ‘it is impossible to say how effective hiệu của vai trò lãnh đạo kiểu thăng hóa." transformational leadership is with any degree Chúng ta sẽ trở lại vài câu hỏi chung quanh vấn đề hấp of certainty. lực sau - nhưng trước tiên, chúng ta c ần kiểm nghi ệm We will return to some questions aroundsơ qua về bản chất của quyền lực trong các tổ chức charisma later – but first we need to briefly (và mối quan hệ đến vai trò lãnh đạo). examine the nature of authority in organizations (and the relationship to leadership). Quyền lực Authority Frequently we confuse leadership withChúng ta thường nhầm lẫn vai trò lãnh đạo và quyền authority. To explore this we can turn to lực. Để khảo sát điều này, chúng ta có thể tham khảo Heifetz’s (1994) important discussion of the bản nghiên cứu quan trọng của Heifetz (1994). Quyền matter. Authority is often seen as the possession lực thường được xem như là sự sở hữu về quyền hành of powers based on formal role. Indựa trên những chức vụ chính thức. Trong các tổ chức, organizations, for example, we tend to focus on chúng ta có khuynh hướng chú trọng vào người quản lý the manager or officer. They are seen as people hay nhân viên cao cấp. Họ là những người xem như có who have the right to direct us. We obey them quyền chỉ đạo chúng ta. Chúng ta tuân lệnh họ vì chúng because we see their exercise of power asta xem họ hành xử quyền hành đó một cách hợp pháp. legitimate. It may also be that we fear theCũng có thể là do chúng ta sợ các hậu quả của chuyện consequences of not following their orders or bất tuân theo những mệnh lệnh hay "yêu cầu" c ủa h ọ. ‘requests’. The possibility of them sacking, Quyền hạn của họ để đuổi việc, giáng chức hay làm demoting or disadvantaging us may well securephiền toái chúng ta đảm bảo sự tuân lệnh của chúng ta. our compliance. We may also follow themChúng ta cũng có thể đi theo họ vì họ thể hi ện khả because they show leadership. As we have seen, năng lãnh đạo. Như chúng ta thấy, khả năng lãnh đạo là the latter is generally sinformal - the ability to cái gì đó, nói chung không phải là [quyền lực chính make sense of, and act in, situations that are out thức]; đó là khả năng nhận thức rõ được vấn đề [trong of the ordinary. In this way, leaders don’tnhững tình thế rối rắm], hay xử sự [khôn ngoan] trong simply influence; they have to show thatnhững tình huống không bình thường. Bằng cách này,
criseunexpected events and experiences do not các người lãnh đạo không chỉ đơn thuần gây ảnh faze them. Leaders may have formal authority, hưởng; họ còn phải chứng tỏ là những cuộc khủng but they rely in large part on informal authority.hoảng hay những sự kiện bất ngờ xảy ra không làm họ This flows from their personal qualities and bối rối. Những người lãnh đạo có thể có những quyền actions. They may be trusted, respected for theirlực chính thức nhưng họ cũng dựa một phần lớn vào expertise, ofollowed because of their ability tonhững quyền lực không chính thức. Nó xuất phát ra từ những phẩm chất và hành động cá nhân. Họ cần được persuade. tin cậy, kính trọng qua khả năng chuyên môn và được mọi người đi theo nhờ khả năng thuyết thục của họ. Leaders have authority as part of an exchange: Nhưng người lãnh đạo có quyền lực cũng là một phần if they fail to deliver the goods, to meet của sự trao đổi: nếu họ không "giao hàng" được, không people’s expectations, they run the risk ofđáp ứng được kỳ vọng của mọi người, họ có thể bị authority being removed and given to another.mất quyền lực vào tay người khác. Những người có Those who have formal authority over them quyền hạn chính thức cấp trên của họ có thể thay thế may take this action. However, we also need to họ. Tuy nhiên, chúng ta cũng cần xem xét thêm m ột consider the other side. Followers, knowingly khía cạnh khác. Những người đi theo, dù biết hay or unknowingly, accept the right of the person không, cũng chấp nhận quyền lãnh đạo của họ - và to lead – and he or she is dependent on this. The người lãnh đạo cũng lệ thuộc vào điều này. Người lãnh leader also relies on ‘followers’ for feedback đạo trông cậy vào những người đi theo cho họ những ý and contributions. Without these they will notkiến phản ảnh và góp sức vào công việc. Không có have the information and resources to do theirnhững chuyện này, họ không có nguồn tin tức và nguồn job. Leaders and followers are interdependent. tài nguyên để làm việc. Những người lãnh đạo và những người theo họ là những thực thể liên lập v ới nhau. People who do not have formal positions of Những người không có địa vị quyền hành chính thức power can also enjoy informal authority. In a cũng có thể hưởng được quyền lực không chính thức. football team, for example, the manager mayThí dụ như trong một đội banh, người quản lý chưa not be the most influential person. It could be hẳn đã là người có ảnh hưởng nhất. Người có ảnh an established player who can read the game hưởng nhất lại có thể là một cầu thủ giàu kinh and energise that colleagues turn to. In politics anghiệm, có khả năng tiên liệu được thế trận và huy classic example is Gandhi – who for much of động được năng lực của toàn đội. Trong chính trị, m ột the time held no relevant formal position – butthí dụ cổ điển là Gandhi - người mà hầu như không giữ through his example and his thinking became chức vụ chính thức quan trọng nào - nhưng qua cách nghĩ suy và gương mẫu của ông mà ông đã trở thành an inspiration for others. nguồn cảm hứng cho những người khác noi theo. Having formal authority is both a resource and Quyền lực chính thức vừa là nguồn tài nguyên vừa là a constraint. On the one hand it can bring access sự hạn chế. Một mặt, quyền lực giúp cho người lãnh to systems and resources. Handled well it can đạo huy động được cơ cấu và các nguồn tài nguyên help people feel safe. On the other hand, formal của tổ chức. Sử dụng nó đàng hoàng giúp người ta cảm authority carries a set of expectations – andthấy yên ổn. Mặt khác, quyền lực chính thức kèm theo these can be quite unrealistic in times of crisis.nhiều kỳ vọng - và những kỳ vọng này có thể hoàn toàn As Heifetz puts it, ‘raise hard questions and one không thực tế ở những thời điểm khủng hoảng. Như risks getting cut down, even if the questions are Heifetz đã viết, "đặt ra những câu hỏi khó khăn và important for moving forward on the problem’ người ta lo ngại bị mất quyền lực, ngay c ả khi đó là (1994: 180). Being outside the formal power những câu hỏi được xem là quan trọng nhằm thúc đẩy structure, but within an organization, can be an [tiến trình] giải quyết nan đề (1994: 180). Không được
advantage. You can have more freedom of"nắm" quyền hành chính thức nhưng vẫn trong phạm movement, the chance of focussing on what you vi cơ quan lại có thể là lợi điểm. Bạn có thể có nhi ều see as the issue (rather than the organization’s tự do di chuyển hơn và nhiều cơ hội để tập trung vào focus), and there is a stronger chance of beingđiều bạn nhận thấy là vấn đề (hơn là vào mục tiêu của in touch with what people are feeling ‘at the tổ chức), và có nhiều cơ hội lớn lao hơn để ti ếp xúc với điều mà nhân viên tại "tuyến đầu" cảm nhận. frontline’. Hấp lực Charisma Before moving on it is important to look at the Trước khi tiếp tục [phần khảo sát của chúng ta], điều question of charisma. It is so much a part ofquan trọng là cần xem xét câu hỏi về hấp lực. Đó là how we look at leadership - but is such a một phần lớn về cách mà chúng ta nhìn vào vai trò lãnh difficult quality to tie down. Charisma is,đạo - nhưng hấp lực cũng là một phẩm chất khó mà literally, a gift of grace or of God (Wright 1996: xác định được. Hấp lực, cụ thể, là phần thưởng thiên 194). Max Weber, more than anyone, broughtphú hay phần thưởng của Tạo Hóa (Wright 1996: 194). this idea into the realm of leadership. He used Chính Max Weber đưa quan niệm về "hấp lực" vào ‘charisma’ to cover: heifetz talk about self-lãnh vực lãnh đạo. Weber dùng chữ "hấp lực" để nói appointed leaders who are followed by those invề các người lãnh đạo tự phong có những người đang distress. Such leaders gain influence becausetuyệt vọng đi theo. Những người lãnh đạo đó [có thể] they are seen as having special talents or gifts tạo ảnh hưởng vì thiên hạ thấy ở họ những năng khiếu that can help people escape the pain they are in hay tài năng đặc biệt có thể giúp họ thoát khỏi nỗi đau khổ mà họ đang chịu đựng. (Gerth and Mills 1991: 51 – 55). Khi nghĩ về hấp lực, chúng ta thường nhìn vào When thinking about charisma we often look to phẩm chất của những cá nhân cụ thể - năng the qualities of particular individuals - their khiếu, tư cách và dáng bộ của họ. Nhưng đó skills, personality and presence. But this is only chỉ mới một mặt của vấn đề. Chúng ta cần one side of things. We need to explore the phải xem xét những tình thế mà vai trò của hấp situations in which charisma arises. When lực nổi lên. Mỗi khi mà cảm giác tuyệt vọng strong feelings of distress are around there does mạnh mẽ bao quanh, hình như người ta có seem to be a tendency to turn to figures who khuynh hướng tìm đến những nhân vật có thể seem to have answers. To make our lives easier đưa ra câu trả lời. Để cho cuộc sống dễ chịu we may want to put the burden of finding and hơn, chúng ta thường muốn trút gánh nặng của making solutions on someone else. In this way việc tìm kiếm những giải pháp cho [vấn nạn we help to make the role for ‘charismatic của] đời sống của mình sang cho người khác. leaders’ to step into. They in turn will seek to Và như thế chúng ta đã giúp tạo nên vai trò cho convince us of their special gifts and of their "những người lãnh đạo kiểu hấp lực" bước solution to the crisis or problem. When these vào. Rồi thì họ sẽ tìm cách thuyết phục chúng things come together something very powerful ta tin vào năng khiếu đặc biệt của họ và vào can happen. It doesn’t necessarily mean that the phương cách họ giải quyết cuộc khủng hoảng problem is dealt with - but we can come to hay nan đề [của mọi người]. Khi những yếu tố believe it is. Regarding such leaders with awe, này tập trung lại được với nhau, một nguồn perhaps being inspired in different ways by lực mạnh mẽ có thể được nảy sinh. Không them, we can begin to feel safer and directed. nhất thiết là vấn đề sẽ được giải quyết - This can be a great resource. Someone like nhưng chúng ta có thể tin là như vậy. Khi Martin Luther King used the belief that people chúng ta bắt đầu nhìn những người lãnh đạo đó had in him to take forward civil rights in the với sự thán phục, một cách nào đó ta đã được United States. He was able to contain a lot of truyền cho một nguồn cảm hứng, và ta bắt đầu the stress his supporters felt and give hope of có cảm giác an toàn hơn và được dìu dắt. Điều renewal. He articulated a vision of what was
này có thể là một nguồn lực lớn lao. Những possible and worked with people to develop người như Martin Luther King đã dùng niềm tin strategies. But there are also considerable mà thiên hạ đã ký thác cho ông để thúc đẩy vấn dangers. đề nhân quyền ở Hoa kỳ. Martin Luther King đã có thể chịu đựng và chia sẻ nhiều áp lực với những người ủng hộ và truyền cho họ hy vọng về sự đổi mới. King trình bày viễn kiến của mình một cách rõ ràng với những người ủng hộ và cùng làm việc với họ để hoạch định chiến lược. Nhưng [lãnh đạo qua hấp lực] cũng có những điều nguy hiểm đáng quan tâm. Charisma involves dependency. It can meanHấp lực cần có sự lệ thuộc. Điều này cũng có thể có giving up our responsibilities. Sadly, it is all too nghĩa là từ bỏ trách nhiệm của chúng ta. Đáng ti ếc thay easy to let others who seem to know what they con người rất dễ dàng để cho những người nào có vẻ are doing get on with difficult matters. Bynhư biết việc tiếp tục đối phó với những chuyện khó placing people on a pedestal the distancekhăn. Đặt những người đó lên bệ thần tượng lại càng between ‘us’ and ‘them’ widens. They seem so khiến khoảng cách giữa "chúng ta" và "họ" rộng thêm much more able or in control. Rather than ra. Họ lại càng có nhiều khả năng hơn hay có quyền facing up to situations, and making our own kiểm soát hơn. Thay vì trực diện với các tình huống solutions, we remain followers (and are often [khó khăn] và tự mình tìm lấy giải pháp, thì chúng ta lại encouraged to do so). There may well come a chọn làm những người đi theo (và thường được point when the lie implicit in this confronts us.khuyến khích làm như vậy). Rất có thể đến một lúc Just as we turned to charismatic leaders, we can nào đó sự giả tạo do chính ta tạo ra về hấp lực của turn against them. It could be we recognize that người lãnh đạo, một sự giả tạo vẫn tiềm ẩn bên trong, the ‘solution’ we signed up to has not made sẽ trỗi dậy thách thức chúng ta. Cũng gi ống như khi things better. It might be that some scandal orchúng ta đi theo những người lãnh đạo có hấp lực, incident reveals the leader in what we see as achúng ta cũng có thể chống lại họ. Có thể đó là vì do bad light. Whatever, we can end up blaming,chúng ta nhận thức ra là "giải pháp" mà người lãnh đạo and even destroying, the leader. Unfortunately, đề ra cho ta theo không làm được gì tốt hơn. Cũng có we may simply turn to another rather than thể một sự tai tiếng hay một chuyện tình c ờ nào đó phơi bày sự xấu xa của người lãnh đạo ra cho chúng ta looking to our own capacities. thấy. Dù thế nào chăng nữa, chúng ta cũng đi đến vi ệc đổ lỗi và ngay cả đập đổ luôn thần tượng. Rủi thay, chúng ta lại có thể đi tìm người lãnh đạo có hấp lực khác, thay vì dựa trên chính khả năng của mình để gi ải quyết vấn đề. Kết luận In conclusion On this page we have tried to set out some ofTrong bài này, chúng ta đã tìm hiểu một vài yếu tố the elements of a ‘classical’ view of leadership. mang tính chất "kinh điển" về thuật lãnh đạo. Nhiều We have seen how commentators have searchednhà phê bình đã tìm kiếm những cá tính và hành vi đ ặc for special traits and behaviours and looked atbiệt và nhìn vào những môi trường khác nhau n ơi mà the different situations where leaders work andnhững người lãnh đạo hoạt động và nổi bật lên. Xuyên emerge. Running through much of this is a setqua tất cả những điều đó, chúng ta có thể mô tả, trong of beliefs that we can describe as a classicalquan điểm "kinh điển" về vai trò lãnh đạo, một nhóm các điều chúng ta có thể tìm thấy ở các người lãnh đạo view of leadership where leaders: là: