Hướng dẫn đo lường sự thỏa mãn khách hàng

Chia sẻ: Vo Thanh Hai Hai | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

191
lượt xem 79
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo một cuốn sách giao khoa dành cho thợ cạo của thập niên 50 đã viết ”đừng bao giờ dùng con dao cùn để cạo cho khách hàng ngay cả khi bạn cho rằng khách hàng đó chỉ gây phiền toái cho công việc của bạn”. Như vậy, ngay trong thập niên 50 các hoạt động nghiên cứu về khách hàng, tiền thân của hoạt động đo lường sự thoả mãn khách hàng (CSM) đã xuất hiện.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hướng dẫn đo lường sự thỏa mãn khách hàng

ĐO LƯỜNG SỰ THOẢ MÃN KHÁCH HÀNG 1. Đo lường sự thoả mãn khách hàng Khái niệm: 1.1 Theo một cuốn sách giao khoa dành cho thợ cạo của thập niên 50 đã viết ”đừng bao giờ dùng con dao cùn để cạo cho khách hàng ngay cả khi bạn cho rằng khách hàng đó chỉ gây phiền toái cho công việc của bạn”. Như vậy, ngay trong thập niên 50 các hoạt động nghiên cứu về khách hàng, tiền thân của hoạt động đo lường sự thoả mãn khách hàng (CSM) đã xuất hiện. Đến thập niên 60, các hoạt động nghiên cứu thị trường trên diện rộng, lý thuyết và thực tiễn về marketing đã được hoàn thiện cơ bản. Trong đó đặc biệt là các hoạt động nghiên cứu thị trường, hành vi của khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu và các đặc điểm của họ đã được định hình rõ nét. Các hoạt động liên hệ trực tiếp với khách hàng thường có thể được coi là hoạt động thay thế cho CSM theo lý thuyết CSM ngày nay. Những người thực hiện “hoạt động CSM” đã dùng các công cụ sẵn có như nghiên cứu hành vi khách hàng, phân khúc thị trường…để nghiên cứu về CSM. Các tập đoàn đi tiên phong trong lĩnh vực này là American Express, Xerox, IBM, AT&T…. Đến cuối những năm 80, hoạt động áp dụng CSM đã phát triển khá mạnh thông qua áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quản lý theo phương pháp 6sicma (mà GE là tập đoàn tiên phong). Hiện nay hoạt động CSM đã phát triển rộng rãi và CSM trở thành một công cụ quản lý phổ biến. Nó cũng được ghi nhận rằng tổ chức phải bắt buộc thực hiện CSM trong tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 2000 (đây cũng là phiên bản mới nhất của tiêu chuẩn này). Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, phần cơ sở và từ vựng, sự thoả mãn khách hàng (3.1.4) là sự cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng các yêu cầu. Quá trình đo (3.10.2) là tập hợp các thao tác để xác định giá trị của một đại lượng. Như vậy CSM là là quá trình đo lường các “giá tri” cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng các yêu cầu của họ. Liên quan đến khách hàng, khoa học về sự phát triển về khách hàng đã chỉ ra rằng, ngoài khách hàng truyền thống là khách hàng là các tổ chức (B2B), cá nhân (B2C), thì còn tồn tại khách hàng nội bộ. Tuy nhiên, trong đề tài liệu này chỉ giới hạn việc nghiên cứu CSM truyền thống. Như vậy, khái quát chung nhất, CSM là quá trình bằng cách thu thập các thông tin có giá trị và tin cậy về sự đánh giá của khách hàng hiệu quả thực hiện của một tổ chức.
Một khái niệm khác thường áp dụng trong thực tiễn của các doanh nghiệp, CSM là đo lường mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm hay dịch vụ với những kỳ vọng của người đó. Ý nghĩa CSM? 1.2 1.2.1 Xác định và thay đổi chiến lược kinh doanh: Không có doanh nghiệp nào có thể tự tin phục vụ toàn bộ thị trường. Mức độ thành công càng cao khi doanh nghiệp đi sâu đáp ứng các yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Điều này đã đươc thể hiện rất rõ trong lý thuyết phân khúc thị trường, xác định khách hàng mục tiêu. Khi xác định khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp đã xác định những đặc điểm, phong cách, giới tính, tuổi, sở thích, yêu cầu sản phẩm dịch vụ… của đối tượng này trong bước nghiên cứu thị trường. Một số câu hỏi đặt ra là: Thực tế khách hàng thoả mãn với các yếu tố đã được doanh nghiệp xác định hay chưa?  Mức thoả mãn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ đó cũng như đối với đối thủ cạnh tranh là  gi? Công ty có cần thay đổi các đặc tính sản phẩm dịch vụ hay không?...  Trả lời được câu hỏi trên là xác định được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có đúng đắn không hay cần thay đổi? Quá trình thực hiện các câu hỏi này thông qua hoạt động CSM. Như vậy, CSM có vai trò quan trọng trong việc đánh giá và thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2 Đảm bảo sự phù hợp theo các tiêu chuẩn chất lượng áp dụng: Hiện nay các doanh nghiệp áp dụng các tiêu chuẩn như TQM, ISO 9001:2000 thì yêu cầu đo lường sự thoả mãn khách hàng là một yêu cầu bắt buộc. Do vậy việc thực hiện hoạt động CSM chứng tỏ tổ chức đã hoạt động phù hợp theo yêu cầu của ISO 9001:2000, TQM. + Đối với tiêu chuẩn ISO 9001:2000, một số yêu cầu liên quan như: Điều khoản 5.2 Hướng vào khách hàng: Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của  khách hàng được xác định và đáp ứng nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng (xem mục 7.2.1 và 8.2.1). Điều khoản 7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm: Tổ chức phải xác định các yêu  cầu do khách hàng đưa ra, gồm cả các yêu cầu về các hoạt động giao hàng và sau giao hàng;
Điều khoản 8.2.1. Sự thoả mãn của khách hàng: Tổ chức phải theo dõi các thông tin về sự chấp  nhận của khách hàng về việc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng. Phải xác định các phương pháp để thu thập và sử dụng các thông tin này… + Đối với TQM (Total Quality Management) Quản lý chất lượng toàn diện. TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các công ty có thể được tóm tắt như sau: Chất lượng định hướng bởi khách hàng - Vai trò lãnh đạo trong công ty - Cải tiến chất lượng liên tục - Tính nhất thể, hệ thống - Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên - Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc,… - 1.2.3 Đảm bảo thoả mãn các yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng. Trong thời kỳ chiến tranh thế giới thứ nhất, thứ hai và chiến tranh lạnh, phần nhiều người trên thế giới còn quan tâm đến các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, mặc, ngủ. Tuy nhiên hiện nay, do quá trình toàn câu hoá, khu vực hoá, đời sống của con người không ngừng tăng lên. Đặc biệt sự bùng nỗ của thời đại khoa học kỹ thuật, nhất là internet đã làm con người ở gần nhau hơn bao giờ hết. Chưa bao giờ mức độ đáp ứng thông tin lại nhiều và nhanh như hiện nay. Chính vì vậy, khách hàng càng có nhiều cơ hội lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cho mình, chuyển từ nhu cầu cơ bản sang nhu cầu bậc cao, nhu cầu giải trí, đáp ứng sở thích cá nhân…
Trước tình hình đó, doanh nghiệp càng thành công khi đáp ứng nhu cầu riêng biệt, đặc trưng của khách hàng, mang lại cho họ nhiều lợi ích hơn. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng hơn các nhu cầu lớn nhất của khách đối với sản phẩm dịch vụ đó và các nhu cầu bổ sung. Hoạt động đó cần thiết phải trải qua các quá trình CSM. Thực tế hiện nay, nhiều nhà quản lý có suy nghỉ giống nhau rằng nếu không nhận được ý kiến khiếu nại của khách hàng thì khách hàng đã thoả mãn. Tuy nhiên, thực tế chỉ có khoảng 1/3 số khách hàng không được thoả mãn khiếu nại và chỉ có khoảng 5% khiếu nại tới được lãnh đạo doanh nghiệp. Như vậy thì số lượng khách hàng này không đại diện cho ý kiến chung của toàn bộ khách hàng của doanh nghiệp. Như vậy CSM và giải quyết khiếu nại của khách hàng là hai vấn đề khá độc lập với nhau, nghiên cứu và thực hiện CSM là yêu cầu rất cần thiết với doanh nghiệp. 1.2.4 Nâng cao hiệu quả quản lý và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Gia tăng hiệu quả quản lý và nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hoạt động đo lường sự thoả mãn khách hàng (CSM) đang là các yêu cầu cấp thiết của các nhà quản lý doanh doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu. Các nhà quản lý ngày nay đã được thừa nhận rằng khả năng cạnh tranh của một tổ chức được xác định đồng thời bởi chất lượng bên ngoài (đáp ứng các yêu cầu của khách hàng) và chất lượng nội bộ (phù hợp với thông số kỹ thuật) chứ không phải bởi một trong hai điểm trên. Trong những nghiên cứu về mô hình do Gale và Buzzell xây dựng, đã có những kết luận được rút ra: Khả năng sinh lợi nhuận sẽ được đảm bảo qua sự kết hợp của mảng thị phần lớn và chất lượng tốt  hơn, lượng hồi vốn đầu tư (ROI) là 38% đối với những đơn vị có chất lượng/thị phần cao, với 7% với đơn vị có chất lượng/thị phần thấp. Giá trị tương đối được xác định bởi mối quan hệ tương quan giữa chất lượng do khách hàng tiếp  nhận và giá thành tương ứng. Chất lượng được đánh giá cao hơn tạo điều kiện cho tổ chức đòi giá cao hơn hoặc chào bán trên thị  trường giá trị tốt hơn. Chất lượng của sự phù hợp (nội bộ) làm giảm chi phí chung và có thể tăng cường chất lượng bên  ngoài (với điều kiện thông số kỹ thuật nội bộ của tổ chức trùng khớp với những yêu cầu và mong đợi của khách hàng).
Chúng ta có thể tóm tắt mối quan hệ trên bằng các mô hình sau (xem trang tiếp theo). Quá trình thực hiện Input Output Chất lượng do khách hàng tiếp Sự phù hợp của nhận thơng số kỹ Thị phần thuật với yêu cầu mong đợi của khách hàng Khả Giá thành phù hợp năng sinh lời Chất lương nội bộ Hiện nay, các nhà quản lý càng hiểu rõ hơn về mối quan hệ trên và tầm quan trọng của nó trong việc tăng khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời của tổ chức, vì vậy đã thu hút sự quan tâm của các nhà quản lý đối với giải pháp áp dụng trong việc kiểm soát quá trình chất lượng nội bộ và sự thoả mãn của khách hàng để đánh giá chất lượng bên ngoài. Xác định các mục tiêu CSM 1.3 Bản thân mỗi doanh nghiệp đều có nhiều yếu tố trong định hướng khách hàng của họ. Mỗi yếu tố đó có vai trò, mức ưu tiên trong mỗi thời kỳ là khác nhau, phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh tương ứng. Xác định mục tiêu CSM có vai trò quan trọng là xác định đúng sự thoả mãn khách hàng, tiết kiệm thời gian chi phí cho doanh nghiệp trong quá trình đo lường. Các mục tiêu CSM có thể bao gồm: Xác định những tính năng, đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ có ảnh hưởng lớn nhất đến chất  lượng mà khách hàng tiếp nhận. Dự báo những cải tiến quan trọng nhằm đạt chất lượng được đánh giá cao nhất.  Xác định tính chính xác, xác định lại hay thay đổi khách hàng và thị trường mục tiêu, tiềm năng.  Xác định ý kiến đánh giá khách quan, định lượng của khách hàng về chất lượng chung của tổ chức. 
Xác định ý muốn của khách hàng , xác định hành vi của họ bị ảnh hưởng như thế nào bởi sự tiếp  nhận chất lượng nêu trên. Xác định mức độ thiện chí của khách hàng với các tính năng của sản phẩm, dịch vụ.  Để dự báo những cải tiến quan trọng nhằm đạt chất lượng được đánh giá cao nhất.  Tìm kiếm các phương thức tổ chức có thể củng cố điểm mạnh và hạn chế điểm yếu để thu hút và  giữ khách hàng tốt hơn. Biết được xu hướng khách hàng tiếp nhận và đánh giá tổ chức trong tương lai.  So sánh và đánh giá chất lượng công việc..của các bộ phận, nhân viên trong tổ chức.  Để benchmark/so sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối  thủ trong tương lai. Để benchmark/so sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các phương pháp quản lý..tốt nhất  trong ngành, lĩnh vực đã được thừa nhận. Dự đoán những thay đổi tích cựu/tiêu cực trong ý kiến của khách hàng.  Xác định mong đợi và đánh giá của khách hàng với các nhà cung cấp của tổ chức.  Để xác định những yếu tố khách hàng cảm nhận khác về tổ chức qua đó tìm ra hành động khắc  phục phòng ngừa. Tổ chức không lựa chọn toàn bộ các yếu tố trên mà chọn lựa các yếu tố cần thiết nhất đối với tổ chức của mình đặc biệt phải xác định yếu tố nào là quyết định đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức làm mục tiêu CSM. Các yếu tố thoả mãn khách hàng cần đo lường 1.4 Các yếu tố thoả mãn khách hàng cần đo lường trong mỗi loại tổ chức, ngành, lĩnh vực là khác nhau. Thông thường chúng có thể chia làm khách hàng là các tổ chức (tương tự hàng công nghiệp), khách hàng tiêu dùng. Ngoài loại khách hàng trên, loại khách hàng đặc biệt hơn là khách hàng nội bộ (CNV của doanh nghiệp). Khi xác định nội dung các yếu tố cần xem xét phải xác định được mục tiêu của việc xem xét là gì. Tuy vậy, dù là khách hàng nào, có thể xem xét, đánh giá chúng dưới một số yếu tốcơ bản sau đây: 1.4.1 Giả cả sản phẩm Theo www.tamnhin.com, 17% khách hàng từ chối mua hàng bởi vì giá. Một số khách chỉ thích đến những chỗ bán rẻ, có không ít người chỉ mua khi có đợt hạ giá, nhiều người trước khi mua thường
so sánh giá cả rồi quyết định mua chỗ rẻ nhất .. .. Tuy nhiên, việc xác định giá là dựa trên khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Tổ chức phải xác định với những giá trị mang lại cho khách hàng thì giá như vậy là chấp nhận được không? Phải thay đổi như thế nào? 1.4.2 Công dụng, lợi ích sản phẩm Tổ chức cần phải xác định ý kiến khách hàng về các điểm: Lợi ích của sản phẩm mang lại có phù hợp?  Tính thuận tiện trong việc sử dụng sản phẩm.  Mẫu mã, bao bì sản phẩm, cách thức bảo quản – lưu trữ…  1.4.3 Chất lượng sản phẩm Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, mục 3.1.1, chất lượng sản phẩm là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu. Khi xác định các ý kiến của khách hàng tổ chức phải xác định mức chất lượng và sự ổn định của chất lượng theo các mức công bố. Mức của chất lượng của thể ở các dạng kém, trung bình, tốt, tuyệt hảo… 1.4.4 Thời gian giao hàng: Đối với nhiều tố chức kinh doanh theo mô hình B2B hoặc giao hàng tận nhà thì thời gian giao hàng là một trong những yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thời gian giao hàng thường được đo lường tư khi đặt hàng đến khi nhận được hàng. Tổ chức cần phải xác định các yếu tố: Mức độ quan trọng về thời gian giao hàng đối với khách.  Thời gian chuẩn giao hàng là bao nhiêu?  Làm thế nào để giảm thời gian giao hàng…  1.4.5 Bảo hành sản phẩm: Tổ chức cần xác định mức thoả mãn của khách hàng về bào hành sản phẩm theo các yếu tố sau đây: Chất lượng dịch vụ bảo hành nói chung.  Thời gian xử lý bảo hành khi nhận được yêu cầu.  Chất lượng sản phẩm sau bảo hành.  Thái độ phục vụ của nhân viên bảo hành..  Các dịch vụ khác…. 
Nhiều tổ chức sau bán hàng, thường không để ý đến khách hàng nữa. Nếu sản phẩm cần bảo hành thì khách hàng sẽ đến công ty, điều này vô tình làm giảm sự thoả mãn khách hàng với công ty. Tổ chức phải thiết kế các cuộc thăm hỏi khách hàng, số lần thăm hỏi tuỳ theo thời gian bảo hành, kể cả khách hàng không sử dụng dịch vụ bảo hành. 1.4.6 Thanh toán Đối với loại hình kinh doanh B2B thì các hoạt động thanh toán trước hay sau thường xuyên diễn ra, vì vậy tổ chức cần xác định các phương pháp tín dụng nào là tốt nhất cho khách hàng mục tiêu của mình, các nội dung xem xét có thể bao gồm: Giảm giá hay chiết khấu khi mua hàng nhìều.  Thanh toán nhìêu lần  Thời gian và số lượng phải thanh toán mỗi lần…  1.4.7 Tinh thần thái độ phục vụ của CBCNV ự quan tâm : 92% số khách hàng được hỏi cho biết sẽ chấm dứt hợp tác nếu không nhận được sự S  quan tâm. Coi thường khách hàng: 67% khách hàng cho biết họ sẽ ngừng hợp tác nếu cảm thấy bị coi  thường. Không nhiệt tình: 88% khách hàng được hỏi sẽ chấm dứt hợp tác khi họ không nhận được sự nhiệt  tình từ phía đối tác. Thiếu sự giúp đỡ không hiểu biết về nhu cầu: 81% khách hàng từ bỏ nếu họ cảm thấy rằng đối  phương không có thiện chí giúp đỡ hoặc không chú ý đến nhu cầu của khách hàng. (Theo các số liệu của www.tamnhin.com) 1.4.8 Tác phong làm việc chuyên nghiệp của nhân viên: Theo www.tamnhin.com, 75% khách hàng không cảm thấy hài lòng và dần dần từ bỏ việc cộng tác nếu phía đối tác không nắm vững những kiến thức cơ bản về sản phẩm. 1.4.9 Chữ tín: Không giữ lời hứa: 77% khách hàng cắt đứt quan hệ hợp tác khi đối tác hay hứa suông và không  tôn trọng hợp đồng.
Không trung thực: 59% khách hàng bỏ đi khi đối tác của họ không trung thực trong mọi lời nói và  hành động. (Theo các số liệu của www.tamnhin.com) 2. Các phương pháp đo lường sự thoả mãn khách hàng Phân loại: Các phương pháp CSM được phân làm hai loại chính: Phương pháp đo lường thường xuyên thu thập thông tin từ mỗi khách hàng khi chuyển giao sản  phẩm và dịch vụ. Phương pháp này giúp nắm bắt được ngay những ý kiến của khách hàng và tiến hành chỉnh sửa kịp thời những điểm không phù hợp. Phương pháp điều tra định kỳ thu thập thông tin từ các nhóm khách hàng khác nhau theo những  khoảng thời gian khác nhau sau khi đã chuyển giao sản phẩm và dịch vụ. Phương pháp này nắm bắt được những mong đợi và kinh nghiệm của khách hàng nhưng không mang tính chất thường xuyên. Các phương pháp CSM cụ thể bao gồm các loại chính như sau: Đo lường trực tiếp nhóm khách hàng trọng điểm. Phương pháp này được thực hiện thông qua phỏng vấn, họp nhóm khách hàng trọng điểm của tổ chức. Công cụ chủ yếu để tiến hành các cuộc thảo luận giữa các nhóm khách hàng trọng điểm chính là việc dẫn chương trình của người chủ trì. Hàng loạt các câu hỏi khảo sát và các vấn đề cần thảo luận sẽ được sắp xếp theo một trình tự logic. Người dẫn chương trình sử dụng hướng dẫn để gợi ý, mục đích để người tham gia phát biểu ý kiến, kinh nghiệm của mình càng nhiều càng tốt. Tuy nhiên, người dẫn chương trình phải đảm bảo cuộc thảo luận không bị đi lệnh hướng. Phiếu góp ý. Một tổ chức lấy khách hàng trọng tâm phải tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng góp ý và khiếu nại. Thậm chí như P&G, GE đã thiết lập đường dây nóng cho khách hàng với 800 số điện thoại gọi miễn phí để tạo điều kiện tối đa cho khách hàng tìm hiểu thông tin, góp ý hay khiếu nại. Những dòng thông tin này đã gợi cho các công ty này nhiều ý tưởng hay và cho phép họ hành động nhanh hơn để giải quyết các vấn đề nảy sinh. Phiếu điều tra qua thư:
Công cụ điều tra này rất thuận tiện cho khách hàng, do họ có thể kiểm soát được nội dung điền trong phiếu điều tra nên họ thường có thiện ý phản hồi hơn. Ngoài ra các câu hỏi trong phiếu rõ ràng, rành mạch giúp họ dễ trả lời hơn. Nếu phiếu điều tra dài hơn một trang thì tỷ lệ phản hồi sẽ thấp hơn, do vậy cần phải trình bày tốt để thu hút sự chú ý của khách hàng và không làm cho họ nhàm chán. Tổ chức phải chuẩn bị cơ sở dữ liệu khách hàng tốt hơn để cho thể dễ nhận biết và xác định chính xác loại khách hàng cần gởi. Trong quá trình gởi, cần lưu ý đến một số nội dung: trên thư phải có chữ ký tươi hoặc dấu sống, sử dụng phong bì lớn để không gập phiếu điều tra. Điều tra qua phone Là hình thức điều tra mà công ty phải chuẩn bị sẵn danh sách khách hàng cần điều tra, và tiến hành điều tra theo danh sách đó dựa trên câu hỏi cho sẵn. Việc điều tra phải đảm bảo các yêu cầu: Đảm bảo thứ tự, sự trong sáng, dễ hiểu của các câu hỏi do khách hàng không có điều kiện nhìn và  suy nghĩ về các câu hỏi. Phần giới thiệu phải thật súc tích, nêu rõ mục đích của việc điều tra, nêu rõ thời gian kéo dài của  cuộc điều tra và tính bảo mật thông tin. Vì nó có ý nghĩa quyết định trong việc khách hàng sẽ nghe hay gác máy. Nội dung câu hỏi ngắn gọn, đầy đủ, không nên có nhiều phương án trả lời vì thời gian phỏng vấn là  rất ngắn và khách hàng chỉ trả lời trong phạm vi câu hỏi. Đảm bảo người phỏng vấn phải được đào tạo đầy đủ để đảm bảo các yêu cầu trên.  Điều tra trực tiếp Là hình thức điều tra trực tiếp khách hàng, hình thức này đòi hỏi phải chuẩn bị các câu hỏi có sẵn, chủ yếu là hình thức ghi lại ý kiến của khách hàng là chính. Điều tra qua mail Hình thức này tương tự hình thức điều tra qua thư nhưng được gởi cho khách qua email. Điều tra thường xuyên: Là hình thức điều tra hỗn hợp qua điện thoại, phiếu góp ý hay phiếu điều tra.
So sánh các phương pháp điều tra: Điều tra Các yếu tố Nhóm KH Phiếu góp Phiếu Điều tra Đìêu tra Điều tra qua ảnh hưởng trọng tâm ý điều tra trực tiếp t.xuyên qua mail phone Chi phí TB Thấp TB TB Cao TB K.xác định Sự tiện lợi cho TB Cao Cao TB TB TB Cao k.hàng Thời gian tiến Khoảng Theo từng Rất ngắn ~12h 15 phút ~1h Rất ngắn hành điều tra 2h loại Không áp Theo từng Cở mẫu lên lấy Lớn TB Nhỏ Nhỏ Thấp dụng loại Khả năng Theo từng khuyến khích Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp loại KH tham gia Đòi hỏi khách Theo từng hàng phải chủ Không Có Không Không Không Có loại động KH tiếp nhận Không về việc không TB Cao TB TB TB TB giấu tên tiết lộ tên Các dạng câu Hầu hết là Hầu hết là Cả hai Kín và mở Có/không Kín và mở Kín và mở hỏi kín kín dạng Cơ hội xác TB đến nhận và hỏi tại Rất cao Hạn chế Hạn chế Cao Hạn chế Hạn chế cao sao Nhu cầu có địa chỉ, số phone Không Không Có Có Có Có Không chính xác Có câu hỏi phụ và hướng dẫn Có Không Đôi khi Có Đôi khi Đôi khi Không bỏ qua câu trả lời Khả năng trả TB Không TB Co TB TB Cao
lời nhanh TB đến Tỷ lệ trả lời Cao Thấp Cao Cao TB Thấp cao Mức độ thành kiến giữa khách hàng Theo từng tham gia và Cao Cao Đôi khi Thấp Thấp loại khách hàng không tham gia Mức độ dễ Theo từng TB TB TB Cao TB Cao nhập dữ liệu loại Mức độ sắp Theo từng Thấp TB Thấp TB Thấp xếp dữ liệu loại Khả năng tổng TB đến Thấp Thấp Cao Cao Thấp hợp kết quả cao 3. Hoạch định và thực hiện CSM Xác định mục tiêu CSM: Đây là bước quan trong nhất để thực hiện một chương trình CSM. Mục tiêu của CSM có thể tham khảo trong phần 1.3. Mục tiêu CSM cũng phải đảm bảo yêu cầu của mục tiêu nói chung là phải thực tế, khả thi, có khả năng đo lường được…và cuối cùng là phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tần xuất của CSM: Nhiều tổ chức tiến hành việc CSM một năm/lần, khi cần nhiều thông tin hơn họ có thể tiến hành 1 năm 24 lần. Như vậy không có khuôn mẫu chung cho các trường hợp khác nhau, tần suất này phụ thuộc vào: Kết quả đo lường lần trước có cung cấp kết quả khả quan không? Nếu có hành động nào được thực  hiện, đã đủ thời gian để khẳng định hiệu lực của chúng trong việc nâng cao CSM hay chưa? Bao nhiêu lâu những câu hỏi đưa ra khi thu thập thông tin từ khách hàng sẽ có ý nghĩa? 
Tổ chức có phân biệt được nhu cầu về thông tin hàng ngày, hàng năm và thu thập chúng một cách  tương ứng không? Có sự kiện quan trọng nào đã diễn ra mà sự thoả mãn của khách hàng đóng vai trò quan trọng  không? Có thay đổi nào đối với chương trình được dự kiến mà cần phải điều tra khách hàng cà trước và sau  khi sự thay đổi diễn ra không? Kế hoạch CSM Kế hoạch CSM là toàn bộ các công việc từ khâu hoạch định và thiết kế chương trình cho đến khi thực hiện xong các hành động khắc phục, cải tiến dựa trên kết quả CSM. Nội dung kế hoạch bao gồm: Mục tiêu của CSM  Thời gian thực hiện các hoạt động tương ứng trong năm và tổng thời gian của mỗi lần. Thời gian của  mỗi lần thực hiện CSM phụ thuộc vào mục tiêu của mỗi lần đo lường, phương pháp thu thập thông tin, số lượng mẫu và số trả lời, phạm vi thực hiện… Ban thực hiện CSM, nêu vắt tắt danh sách , chức danh và nhiệm vụ của từng người.  Công tác hoạch định và thiết kế chương trình CSM. Thời gian thực hiện thông thường là 12 tuần,  người thực hiện là ai? Công tác thiết kế dụng cụ điều tra. Thời gian thông thường là 5 tuần. Tuy nhiên đối với các tổ chức  đã có kinh nghiệm thực hiện CSM thì thời gian chỉ là khoảng 1 tuần. Các công việc tương ứng là (xác định luôn người chịu trách nhiệm thực hiện): xác định nhóm khách hàng điển hình (khách hàng theo quy tắc Pareto), dự thảo phiếu câu hỏi, lập bản thảo lần 1, họp nhóm, lập bản thảo lần 2, gởi phiếu điều tra đã bổ sung cho khách hàng (quá trình thử nghiệm), thu hồi và chỉnh sửa – tiến hành duyệt phiếu điều tra chính thức. Thu thập thông tin, chỉnh sửa nếu cần thiết, thời gian khoảng 4 tuần.  Quá trình đào tạo: Đào tạo phương pháp điều tra, phân loại thông tin và tổng hợp cho nhân viên.  Nêu rõ người đào tạo, người được đào tạo, thời gian đào tạo, thời gian khoảng 4 tuần. Phân tích và báo cáo: người thực hiện?, phân tích nội dung, báo cáo kết quả, tổng hợp trên biểu đồ,  , thời gian khoảng 4 tuần. Hôi thảo, tổng kết: Tổng kết nội dung, xác định nội dung cần khắc phục, cải tiến, chỉ định người  thực hiện. Thực hiện hành động cải tiến. 
Triển khai quá trình thực hiện Thành lập bộ phận triển khai CSM. Ban Giám đốc công ty ra quyết định thành lập ban CSM, với nhiệm vụ chính là thực hiện các hoạt động CSM của công ty, hoặc ra quyết định phân công nhiệm vụ thêm cho các bộ phận khác thực hiện. Xác định mục tiêu của CSM. Mục tiêu của CSM là do ban giám đốc công ty đưa ra, trường hợp công ty chưa có mục tiêu CSM thì ban triển khai CSM đề xuất ít nhất 3 mục tiêu kèm theo các phân tích tương tứng để ban giám đốc lựa chọn. Thiết kế phiếu hỏi. Bộ phận CSM tiến hành thiết kế các phiếu câu hỏi theo hướng dẫn mục 2/. Thực tế không có phương pháp nào được coi là tốt nhất khi tiến hành các hoạt động CSM. Điều này còn tuỳ thuộc vào: Mục đích của chương trình đo lường.  Loại hình sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung cấp.  Khách hàng mà tổ chức phục vụ.  Chu trình và tần suất tương tác với khách hàng.  Các yếu tố khác theo bảng so sánh các phương pháp CSM theo mục 2.2.  Khi xây dựng các câu hỏi thông tin cần lưu ý hai nguyên tắc sau đây: Đảm bảo câu hỏi và câu trả lời đề cập đến mục tiêu của việc đo lường.  Hạn chế độ dài của công cụ tiến hành điều tra.  Có thể sử dụng nhiều nguồn khác nhau để xây dựng câu hỏi. Tuy nhiên, nếu có thể, nên sử dụng những câu hỏi đã được xác nhận giá trị sử dụng. Các câu hỏi trong phiếu điều tra về sự thoả mãn của khách hàng thường được chia ra làm 2 dạng: các câu hỏi kín và các câu hỏi mở. Khi đưa ra câu hỏi mở, khách hàng sẽ tự đưa ra câu trả lời bằng từ ngữ của chính họ. Các câu hỏi kín hạn chế phương án trả lời mà khách hàng có thể lựa chọn. Các câu hỏi loại này có thể dưới dạng có/không, thang điểm, phương án trả lời theo một số mức nhất định… Trường hợp sử dụng các câu hỏi kín, việc ghi nhận và phân tích kết quả không phức tạp. Tuy nhiên, nếu dùng những câu hỏi loại này có nhiều khả năng bỏ qua những phương án khác nữa. Ví dụ khi hỏi “mục đích chính của cuộc viếng thăm của quý vị là gì?”, tổ chức đưa ra một số phương án trả lời, và dễ
có khả năng đến 30% số khách hàng trả lời sẽ chọn phương án “các mục đích khác”. Khi đó, việc xác định mục đích viếng thăm của khách hàng sẽ không đơn giản. Nếu vẫn quyết định sử dụng các câu hỏi kín, tổ chức cần bảo đảm rằng các câu hỏi đó đã được thử với những phương án trả lời có nhiều khả năng xảy ra nhất. Khi xây dựng các câu hỏi kín và phương án trả lời cho chúng, tổ chức cần phải thận trọng khi đưa thêm các phương án trả lời ”tôi không biết” và “không có ý kiến”. Tuy khách hàng không bị bắt buộc phải trả lời khi họ không biết trả lời ra sao, nhưng tổ chức nên tìm cách khuyến khích họ trả lời thay vì đưa ra ý kiến trung lập. Trong phiếu điều tra, việc khuyến khích khách hàng lựa chọn phương án trả lời thưởng thể hiện qua các hướng dẫn, trong khi đó nếu điều tra qua điện thoại có thể không đưa ra các phương án trả lời này. Mặt khác, khi xây dựng phiếu điều tra, việc đưa phương án “không áp dụng/không thích hợp” có ý nghĩa quan trọng. Trong trường hợp khách hàng chưa bao giờ trải nghiệm sản phẩm.dịch vụ của tổ chức, họ có điều kiện để chỉ ra điều đó. Tổ chức cố gắng kiểm soát chương trình điều tra để không bị quá dài với những câu hỏ chưa có nhu cầu sử dụng ngay. Thực tế cho thấy cáy câu hỏi mở sẽ cung cấp các thông tin đa dạng mà kết quả sẽ làm phức tạp việc phân tích. Chính vì vậy, cách tốt nhất là nên kết hợp cả những câu hỏi kín và mở trong cả phiếu điều tra về sự thoả mãn của khách hàng. Nếu hoạch định cho các chương trình đo lường định kỳ sự thoả mãn khách hàng, tổ chức nên chọn một số mục đích cơ bản cho các chương trình này và nên xây dựng câu hỏi bám sát theo các mục đích đề ra. Để có thể so sánh một cách hiệu quả sự thoả mãn của khách hàng trong lần đo lường trước và lần sau, tổ chức có thể sử dụng chính những câu hỏi cũ. Kế hoạch lấy mẫu Lấy mẫu: Nếu số lượng khách hàng quan tâm không lớn (
Trong hầu hết các trường hợp, tổ chức nên chọn phương pháp lấy mẫu theo xác suất thay vì lấy mẫu theo định hướng. Phương pháp lấy mẫu theo định hướng rõ ràng có thiên vị, khi đó kết luận sẽ không đại diện cho toàn bộ khách hàng của tổ chức. Trong trường hợp tỷ lệ trả lời đạt được ở mức nhất định thì các mẫu lấy theo xác suất sẽ không bị thiên vị, do vậy kết luận mang tính đại diện cho toàn bộ khách hàng. Cỡ mẫu: Nếu quyết định thu thập thông tin phản hồi của khách hàng qua phương pháp gởi phiếu điều tra, điều tra qua điện thoại hay trực tiếp phỏng vấn, tổ chức cần phải quyết định số lượng khách hàng sẽ tham gia. Để xác định được số lượng này, tổ chức cần phải cân nhắc một số yếu tố như tổng số khách hàng hiện tại, mục đích của CSM, nguồn lực sẵn có và thời gian thực hiện chương trình… Cỡ mẫu càng lớn thì tính đại diện của kết quả thu được càng cao và ngược lại, chọn cỡ mẫu lớn nhất mà tổ chức có thể thực hiện được và tính toán sai số khi lấy mẫu hoặc xác định sai số tối đa trong khoảng cho phép sau đó chọn cỡ mẫu mà sẽ tạo ra mức sai số đó, cở mẫu có thể tham khảo như sau: Mật độ khách hàng Số lượng phản hồi 100 65 200 100 300 130 400 150 500 170 1000 225 1500 255 2000 290 2500 310 3000 315 5000 340 10000 360 20000 375 Tham khảo theo VPC Sai số khi lấy mẫu có thể được tính theo công thức khoảng tin cậy. Thông thường kết quả điều tra có thể có khoảng tin cậy là 95%, tuy nhiên nếu mức tin cậy thấp hơn cũng vậy có thể chấp nhận được tuỳ theo mục đích tổ chức dự định sẽ sử dụng kết quả thu thập thông tin.
Điểm cuối cùng cần cần phải cân nhắc khi quyết định cỡ mẫu là cách thức tổ chức muốn so sánh kết quả thu được. Nhiều khi các nhà phân tích quan tâm đến việc so sánh phản ứng của khách hàng khác nhau đối với các sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Phép so sánh này có thể được tiến hành giữa các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và lớn… Thu thập dữ liệu Tiến hành thu thập. Trong quá trình thu thập dữ liệu, bộ phận CSM phải lập kế hoạch chi tiết về mặt thời gian cho từng nhân viên phụ trách thu thập dữ liệu. Kế hoạch này bao gồm các nội dung: tên khách hàng, thông tin liên lạc, phương pháp thu thập, thời gian tiến hành thu thập, thời gian dự kiến nhận phản hồi. Nhắc nhở khách hàng gởi phản hồi. Việc thúc giục hay nhắc nhở khách hàng phản hồi có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như chi phí, thời gian cũng như khả năng đưa ra kết quả thu thập. Vì dụ, với phiếu điều tra có thể cần vài lần gởi thư nhắc nhở trước khi nhận được phản hồi của khách hàng. Trong trường hợp khách hàng ban đầu không muốn tham gia vào cuộc điều tra, tổ chức có thể bố trí những người có khả năng thuyết phục cao để tiếp xúc với khách hàng và thuyết phục họ tham gia. Trước khi tiến hành điều tra chính thức, nên báo cho khách hàng (qua thư, mail, điện thoại… nhưng phải đảm bảo khách hàng đã nhận được thông tin) để họ thu xếp thời gian và chuẩn bị. Nhận phản hồi và lưu hồ sơ. Khi nhận được phản hồi từ khách hàng, nhân viên nhận phản hồi phải kiểm tra đầy đủ các thông tin mà khách hàng đã cung cấp. Những nội dung chưa đúng, chưa đủ thì có thể thảo luận với khách hàng để họ hoàn chỉnh đầy đủ và gởi lại. Những thông tin phải hồi đạt yêu cầu phải được lưu giữ riêng, đánh dấu những khách hàng đã có phản hồi vào kế hoạch thực hiện của từng nhân viên. Nhân viên thực hiện phải làm bảng tổng kết quá trình thực hiện công việc theo kế hoạch CSM của mình. Các nội dung báo cáo bao gồm: tổng hợp số khách hàng trả lời trên tổng số khách hàng được giao, lý do một số khách hàng không phản hồi, danh sách và hồ sơ khách hàng phản hồi kèm theo. Dựa trên dự liệu thu thập của từng nhân viên, bộ phận CSM tiến hành tổng hợp dự liệu chung của tổ chức. Xác định tỷ lệ số khách hàng phản hồi, các lý do chung của các khách hàng không phản hồi làm cơ sở cho lần điều tra sau.
Phân tích dữ liệu Mục đích của quá trình phân tích là đảm bảo các dữ liệu thu về sẽ trả lời cho các câu hỏi bao quát đã đưa ra, xác định những dữ liệu nào là cần thiết, không cần thiết và quan trọng là đưa ra chính xác những mong đợi của khách hàng. Các phương pháp phân tích khách hàng bao gồm: Phương pháp định tính 3.4.6.1 Phương pháp định tính được xây dựng dựa trên các yếu tố không thể đo lường được về mặt định  lượng. Ví dụ, chất lượng sản phẩm là tốt, trung bình, kém…. Thông thường người ta kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lương.  Phương pháp phân tích nhóm khách hàng trọng điểm thường là phương pháp định tính. Tổ chức  phải thận trọng với phương pháp này vì nhóm khách hàng trọng điểm không đại diện cho toàn bộ khách hàng của tổ chức. Phương pháp định lượng 3.4.6.2 ương pháp giá trị trung bình là phương pháp xác định các phản hồi trung bình của khách hàng. Ph  Ví dụ: giá trị trung bình trong đánh giá sự thoả mãn khách hàng là 8.9 % (lấy tổng giá trị chia cho số lượng phản hồi). iểm giữa: xác định điểm phản hồi giữa. Điểm trung bình của mức thoả mãn chung là 9, khi các Đ  phản hồi được sắp xếp theo thứ tự số, điểm phản hồi giữa (nếu lượng phản hồi là số lẻ) hay trung bình của hai điểm phản hồi giữa (nếu lượng phản hồi là số chẵn). ần số xuất hiện thể hiện sự phân bố của các điểm phản hồi. Ví dụ: 67% tỷ lệ phản hồi đánh giá T  mức thỏa mãn chung rơi vào các điểm 9 và 10. Ma trận thể hiện sự phân bố của các phản hồi theo một giá trị khác. Ví dụ: 78 % tỷ lệ phản hồi ở Hà  nội đánh giá mức thoả mãn chung là 9 và 10. ân tích biến Anova xác định sự khác biệt có ý nghĩa quan trọng về sự thống kê giữa 3 hay nhiều Ph  hơn nhóm giá trị độc lập. Ví dụ: mức độ thoả mãn chung khác nhiều giữa các khách hàng phản hồi ở Hà nội, Đà nẵng và tp HCM. ân tích tương quan: Xác định số lượng phản hồi về một vấn đề có ý nghĩa quyết định đối với sự Ph  phản hồi về những vấn đề khác (đo lường mối tương quan giữa các biến). Ví dụ: Trong số các đặc điểm sản phẩm/dịch vụ của tổ chức, sự thoả mãn của thức ăn ngon (trường hợp nhà hàng ăn) quyết
định mức thoả mãn chung. Tức là những khách hàng thoả mãn về thức ăn ngon thường được thoả mãn một cách tổng thể, trong khi đó những khách hàng không thoả mãn về thức ăn sẽ không cảm thấy thoả mãn nói chung. ân tích hồi quy. Phân tích tác động của mối liên quan giữa các phản hồi với hai hoặc nhiều câu Ph  hỏi, tức đo lường tác động của một hay nhiều biến đối với biến khác. Ví dụ: Khi sự không thoả mãn với thức ăn giảm nên mức thoả mãn chung cũng giảm. Phương pháp phân tích các yếu tố chính. 3.4.6.3 Mục đích của phương pháp này là giúp tổ chức xác định những đặc tính hay sản phẩm/dịch vụ của tổ chức có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thoả mãn của khách hàng. Việc sử dụng phương pháp này bắt nguồn từ: Các tổ chức không có đủ các nguồn lực để giải quyết mọi vấn đề, thoả mãn đầy đủ các yêu cầu của  khách hàng. Tạo ra sự ưu tiên trong việc thực hiện công việc của nhà quản lý.  Dựa trên nguyên tắc Pareto: 20 % khách hàng nhưng lại tạo ra 80 % lợi nhuận của công ty.  Khi áp dụng phương pháp này, tổ chức sẽ xác định được mức độ biến động thoả mãn chung thông qua sự biến động của các yếu tố chính. Những yếu tố có khả năng giải thích đầy đủ về các biến động trong mức thoả mãn chung, thường đứng trong nhóm 17 yếu tố đứng đầu. 2 1 Nh ề u Quan trọng với khách hàng Quan trọng với khách hàng - - Tính năng kém hơn Tính tăng tốt hơn - - Không đáp ứng yêu cầu khách hàng Những mong đợi khách hàng được để - - cập và đáp ứng 3 4 quan trong v Ít quan trọng với khách hàng Ít quan trọng với khách hàng - - Tính năng kém hơn Tính tăng tốt hơn - - i KH Những mong đợi không cao của Rõ ràng vượt quá sự mong đợi của khách t S ự ớ - - khách hàng được đáp ứng bởi hàng. những tính năng còn chưa tốt Nếu mức quan trọng tăng thì tính Í -
năng sẽ trở thành vấn đề Thấp Sự thoả mãn Cao Bảng so sánh dữ liệu mức độ quan trọng và dữ liệu sự thoả mãn khách hàng khi áp dụng phương pháp phân tích các yếu tố chính Lập báo cáo đo lường Các nguyên tắc báo cáo: Khi tiến hành phân tích dữ liệu, cần phải tuân thủ một số nguyên tắc sau: Không nên trình bày kết quả về việc CSM liên quan đến một khách hàng cụ thể trừ trường hợp  khách hàng đó mang ý nghĩa sống còn đối với công ty để đảm bảo sự tin cậy và tính bảo mật cần thiết. Bỏ đi các thông tin như trên khách hàng, thông tin liên hệ và các thông tin nhận dạng khác trong  phần phân tích. Tập trung vào các điểm then chốt một cách súc tích, rõ ràng giúp người đọc tiếp cận dễ dàng.  Dữ liệu trình bày một cách đơn giản, dễ hiểu, thông thường 2 3 trang là phổ biến nhất, các dữ liệu  khác sẽ được đính kèm. Sử dụng biểu đổ để diễn đàn càng nhiều thông tin càng tốt. Sử dụng biểu đồ giúp người nghe,  người đọc dễ dàng tiếp thu hơn nếu nó được trình bày dưới dạng biểu đồ hình cột, bánh… Các biểu đồ sử dụng: Biểu đồ hình cột. Biểu đồ hình cột thường được sử dụng khi phân tích một hay nhiều dữ liệu theo  trình tự thời gian. Yếu tố Số lượng A 5 B 6 C 4 D 3.5 E 4