Hướng dẫn xây dựng KPI theo mô hình BSC

Chia sẻ: Lotte Xylitol | Ngày: | Loại File: XLSX | Số trang:53

Thêm vào BST

Báo xấu

259
lượt xem 66
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những chỉ số hiệu suất chính hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiến lược công ty. Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của công ty. Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để có thể vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hướng dẫn xây dựng KPI theo mô hình BSC

HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG VÀ A. XÂY DỰNG MỤC TIÊU HÀNH ĐỘNG Stt Bước thực hiện Công cụ sử dụng I Xây dựng Mục tiêu hành động cấp Công ty Khoa học quản trị kinh doanh, PEST, 1 Xây dựng/rà soát chiến lược Công ty SWOT, BSC, Phân tích Năng lực cạnh tranh, Phân tích dòng chảy kinh doanh 2 Lập thẻ cân bằng điểm BSC BSC 3 Rà soát chức năng nhiệm vụ Ma trận chức năng nhiệm vụ Công ty, 4 Xây dựng mục tiêu Công ty theo năm BSC và KPI Phân tích dữ liệu quá khứ, Phân tích tính 5 Phân bổ mục tiêu Công ty theo tháng thời vụ Phân bổ mục tiêu công ty xuống các Đơn vị theo 6 Ma trận chức năng nhiệm vụ theo mục năm tiêu, Quy chế tổ chức hoạt động điều Phân bổ mục tiêu công ty xuống các Đơn vị theo hành 7 tháng II Xây dựng Mục tiêu hành động cấp Đơn vị 1 Nhận KPI được giao từ Công ty 2 Rà soát lại KPI 2.1 KPI được giao theo mục tiêu công ty từ BSC 2.2 KPI theo chức năng nhiệm vụ của Đơn vị Quy chế tổ chức hoạt động điều hành 2.3 KPI bổ sung 2.4 KPI nỗ lực thực hiện công việc 2.5 KPI phối hợp 2.6 KPI năng lực công hiến 3 Hoàn chỉnh KPI Đơn vị Phân tích dòng chảy hoạt động của Đơn vị Ma trận chức năng Đơn vịPhân tích dòng chảy hoạt động của Đơn vị Ma trận chức năng Đơn vịPhân tích dòng chảy hoạt động của Đơn vị 3.1 Rà soát chức năng nhiệm vụ Đơn vị Ma trận chức năng Đơn vị Xây dựng ma trận chức năng nhiệm vụ theo mục 3.2 tiêu đến các vị trí làm việc Ma trận chức năng Đơn vị theo mục tiêu 3.3 Phân bổ KPI Đơn vị cho cá nhân
3.4 Phân bổ KPI Đơn vị từ năm sang tháng Dữ liệu quá khứ, tính thời vụ nếu có 3.5 Công bố KPI theo năm, tháng của Đơn vị III Xây dựng Mục tiêu hành động cá nhân 1 Nhận KPI được giao từ Đơn vị 2 Rà soát lại KPI 2.1 KPI được giao theo mục tiêu Đơn vị 2.2 KPI theo chức năng nhiệm vụ của cá nhân MTCV cá nhân 2.3 KPI bổ sung 2.4 KPI nỗ lực thực hiện công việc 2.5 KPI phối hợp 2.6 KPI năng lực công hiến 3 Hoàn chỉnh KPI Cá nhân 3.1 Rà soát chức năng nhiệm vụ cá nhân Nhật ký công việc cá nhân Xây dựng mục tiêu nhiệm vụ theo chức năng, Ma trận chức năng Đơn vị theo mục tiêu 3.2 nhiệm vụ của vị trí 3.3 Phân bổ KPI cá nhân từ năm sang tháng Dữ liệu quá khứ, tính thời vụ nếu có 3.4 Đăng ký KPI theo năm, tháng của cá nhân 3.5 Lập kế hoạch hành động cá nhân B. ĐÁNH GIÁ MỤC TIÊU HÀNH ĐỘNG Stt Bước thực hiện Diễn giải I Đánh giá kết quả hành động cấp Công ty 1. Trọng số nhóm: 25% 25% 25% 25%, thể hiện quyền lực của người lãnh đạo 2. Trọng số thành phần: Trọng số nhóm/số mục tiêu thành phần thể hiện 1 Xác định trọng số quyền lực của người lãnh đạo1. Trọng số nhóm: 25% 25% 25% 25%, thể hiện quyền lực của người lãnh đạo 2. Trọng số thành phần: Trọng số nhóm/số mục tiêu thành phần thể hiện quyền lực của người lãnh đạo Có 2 phương pháp đánh giá: 1. Mục tiêu có tính chất pháp lệnh: thực hiện 100% được 100% KPI, thực hiện dưới 100% được 0% KPI 2. Mục tiêu thông thường: %KPI đạt được = KQ thực hiện/Kế hoạch * 2 Xây dựng cách đánh giá cho mỗi chỉ tiêu 100%.Có 2 phương pháp đánh giá: 1. Mục tiêu có tính chất pháp lệnh: thực hiện 100% được 100% KPI, thực hiện dưới 100% được 0% KPI 2. Mục tiêu thông thường: %KPI đạt được = KQ thực hiện/Kế hoạch * 100%.
P.KH tổng hợp dữ liệu đánh giá từ các báo của các Đơn vị được phân công phụ trách trong phần Công cụ đo lường/nguồn chứng minh 3 Đánh giá TGĐ đánh giáP.KH tổng hợp dữ liệu đánh giá từ các báo của các Đơn vị được phân công phụ trách trong phần Công cụ đo lường/nguồn chứng minh TGĐ đánh giá II Đánh giá kết quả hành động cấp Đơn vị 1. Trọng số nhóm: + Mục tiêu Cty: 50% + Các mục tiêu còn lại: 50% 1 Xác định trọng số 2. Trọng số thành phần: Trọng số nhóm/số mục tiêu thành phần thể hiện quyền lực của người lãnh đạo Có 2 phương pháp đánh giá: 1. Mục tiêu có tính chất pháp lệnh: thực hiện 100% được 100% KPI, thực hiện 2 Xây dựng cách đánh giá cho mỗi chỉ tiêu dưới 100% được 0% KPI 2. Mục tiêu thông thường: %KPI đạt được = KQ thực hiện/Kế hoạch * 100%. P.KH tổng hợp dữ liệu đánh giá từ các báo của các Đơn vị được phân công phụ 3 Đánh giá trách trong phần Công cụ đo lường/nguồn chứng minh TĐV đánh giá III Đánh giá kết quả hành động cá nhân 1. Trọng số nhóm: + Mục tiêu Đơn vị: 50% + Các mục tiêu còn lại: 50% 1 Xác định trọng số 2. Trọng số thành phần: Trọng số nhóm/số mục tiêu thành phần thể hiện quyền lực của người lãnh đạo
Có 2 phương pháp đánh giá: 1. Mục tiêu có tính chất pháp lệnh: thực hiện 100% được 100% KPI, thực hiện 2 Xây dựng cách đánh giá cho mỗi chỉ tiêu dưới 100% được 0% KPI 2. Mục tiêu thông thường: %KPI đạt được = KQ thực hiện/Kế hoạch * 100%. P.KH tổng hợp dữ liệu đánh giá từ các báo của các Đơn vị được phân công phụ 3 Đánh giá trách trong phần Công cụ đo lường/nguồn chứng minh Cá nhân đánh giá
HÀNH ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THEO CÔNG CỤ BSC & KPI Trách nhiệm Biểu mẫu Lưu ý Soạn thảo Ban chiến BM 1 XDCL lược Ban chiến BM 2 BĐCL lược Ban chiến BM 3 MTCN lược Ban chiến BM 4 KPI CTY Áp dụng nguyên tắc 10/80/10 lược Thống kê mục tiêu năm trước so với mức bình quân năm đề xác định tính mùa vụ. Mục Ban chiến BM 4 KPI CTY tiêu phân bổ cho từng năm = Mục tiêu bình lược quân nhân với % tính mùa vụ từng tháng Ban chiến lược BM 4 KPI CTY Ban chiến lược TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV BM 5 PTDC ĐV BM 6 MTCN ĐVBM 5 PTDC ĐV BM 6 MTCN ĐVBM 5 PTDC ĐV BM 6 MTCN ĐV Áp dụng nguyên tắc 20/80 TĐV TĐV BM 7 KPI ĐV TĐV
BM 7 KPI ĐV TĐV TĐV NV NV NV NV NV NV NV NV Áp dụng nguyên tắc 20/80 NV BM 8 NKCV NV NV BM 9 KPI CN NV NV NV Trách nhiệm Biểu mẫu Lưu ý Tự đánh giá Mục tiêu khó, quan trọng chiếm trọng số cao Trường hợp thực tế có phát sinh mục tiêu bổ sung ngoài kế hoạch phải tiến hành phân bổ lại trọng số.Mục tiêu khó, quan trọng chiếm TGĐ trọng số cao Trường hợp thực tế có phát sinh mục tiêu bổ sung ngoài kế hoạch phải tiến hành phân bổ lại trọng số. BM10ĐGCT TGĐ
TGĐ Mục tiêu khó, quan trọng chiếm trọng số cao Trường hợp thực tế có phát sinh mục tiêu bổ TĐV sung ngoài kế hoạch phải tiến hành phân bổ lại trọng số. BM11ĐGĐV TĐV TĐV Mục tiêu khó, quan trọng chiếm trọng số cao Trường hợp đánh giá tháng: Có bao nhiêu mục tiêu thì đánh bấy nhiêu Phân bổ lại trong số đánh giá tháng: TH1: Mục tiêu thành phần nào trong nhóm không đánh giá tháng thì trọng số được phân bổ đều các mục tiêu thành phần khác trong nhóm. Cá nhân TH2: Mục tiêu cả nhóm không đánh giá trong tháng thì trọng số nhóm được phân bổ đều cho các mục tiêu thành phần của nhóm khác có đánh giá tháng. Trường hợp thực tế có phát sinh mục tiêu bổ BM12ĐGĐV sung ngoài kế hoạch phải tiến hành phân bổ lại trọng số.
BM12ĐGĐV Cá nhân Cá nhân
BSC & KPI Trách nhiệm Thời gian Duyệt Ban hành CT HĐQT P.KH CT HĐQT P.KH CT HĐQT P.KH CT HĐQT P.KH Tháng 10 hàng năm CT HĐQT P.KH CT HĐQT P.KH CT HĐQT P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH TGĐ P.KH Tháng 11 hàng năm
TGĐ P.KH Tháng 11 TGĐ P.KH hàng năm TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV Tháng 12 TĐV TĐV hàng năm TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV TĐV Trách nhiệm Thời gian Duyệt Công bố Tháng 10 CT HĐQT P.KH hàng năm Tháng 10 CT HĐQT P.KH hàng năm
Từ ngày CT HĐQT P.KH 1015 tháng sau Tháng 11 TGĐ P.KH hàng năm Tháng 11 TGĐ P.KH hàng năm Từ ngày 5 TGĐ P.KH 10 tháng sau Tháng 12 TĐV P.KH hàng năm
Tháng 12 TĐV P.KH hàng năm từ ngày 1 TĐV P.KH 5 tháng kế tiếp
Tên Công ty: Triết lý kinh doanh: Sứ mệnh: Phương châm hoạt động: Phạm vi kinh doanh: Năng lực cốt lõi: Tầm nhìn: Tầm nhìn ngắn hạn Tầm nhìn trung hạn: Tầm nhìn dài hạn: PHÂN TÍCH MÔ 1. Phân tích PEST (Môi trường Vĩ mô) Yếu tố Thuận lợi (cơ hội) Chính trị/Chính sách Kinh tế Xã hội Công nghệ 2. Phân tích ngành: Các vấn đề chính yếu về môi trường ngành và môi trường cạnh tranh Yếu tố Phân tích Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành Các lực cạnh tranh và điểm mạnh của từng thế lực Các động lực tạo thay đổi trong ngành Phân tích đối thủ cạnh tranh Các yếu tố thành công chính trong ngành 3. Phân tích Năng lực cạnh tranh (môi trường cạnh tranh trực tiếp) Yêu tố Thuận lợi (cơ hội) Nhà cung ứng Khách hàng Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ tiềm ảnh Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế 3.1 : Phân tích nhà cung ứng Nhà cung ứng Sản phẩm chính Tỷ trọng cung ứng Công ty 3.2 : Phân tích khách hàng Khách hàng Sản phẩm/dịch vụ Nhu cầu sử dụng 3.3 : Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm/dịch vụ Năng lực Công ty PHÂN TÍCH M 1. Phân tích chuỗi giá trị hoạt động kinh doanh Hành chính: Nhân sự: Kế hoạch: Hỗ trợ Tài chính: Kế toán: Kho bãi, nhà xưởng: Pháp luật: Đầu vào NVL Vật tư MMTB & CCDC Cung ứng Đơn hàng Công việc SP trung gian Đơn vị phụ trách Vị trí làm việc (%) Hoạt động chức năng Cố định Biến đổi Chi phí VBLQ Giá trị gia tăng Giá trị do khách hàng đánh giá 2. Phân tích SWOT & BSC 2.1. SWOT Tài chính tổng thể Điểm mạnh tài chính tổng thể (SF) Điểm yếu tài chính tổng th
SF 1 WF 1 SF 2 WF 2 SF 3 WF 3 SF 4 WF 4 Cơ hội tài chính tổng thể (OF) Thách thức tài chính tổng t OF 1 TF 1 OF 2 TF 2 OF 3 TF 3 OF 4 TF 4 2.2. SWOT Khách hàng tổng thể Điểm mạnh tài chính tổng thể (SC) Điểm yếu tài chính tổng th SC 1 WC 1 SC 2 WC 2 SC 3 WC 3 SC 4 WC 4 Cơ hội tài chính tổng thể (OC) Thách thức tài chính tổng t OC 1 TC 1 OC 2 TC 2 OC 3 TC 3 OC 4 TC 4 2.3. SWOT hoạt động quy trình nội bộ tổng thể Điểm mạnh tài chính tổng thể (SP) Điểm yếu tài chính tổng th SP 1 WP 1 SP 2 WP 2 SP 3 WP 3 SP 4 WP 4 Cơ hội tài chính tổng thể (OP) Thách thức tài chính tổng t OP 1 TP 1 OP 2 TP 2 OP 3 TP 3 OP 4 TP 4 2.3. SWOT học hỏi phát triển tổng thể Điểm mạnh tài chính tổng thể (SL) Điểm yếu tài chính tổng th SL 1 WL 1 SL 2 WL 2 SL 3 WL 3 SL 4 WL 4
Cơ hội tài chính tổng thể (OL) Thách thức tài chính tổng t OL 1 TL 1 OL 2 TL 2 OL 3 TL 3 OL 4 TL 4
Năm Doanh thu Lợi nhuận ROE PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ội) Khó khăn (thách thức) ạnh tranh Kết luận: Tính hấp dẫn của ngành Khó khăn (thách thức)
Giá cả Tiến độ cung ứng Chất lượng sản phẩm Đáp ứng hiện tại Khả năng khai thác Công nghệ Thị phần Khách hàng PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Chuỗi giá trị hoạt động kinh Chất lượng Sản xuất Công việc SP trung gian Đơn vị phụ trách Vị trí làm việc (%) Công việc SP trung gian Cố định Biến đổi Cố định Giải pháp ngắn hạn kết hợp SF & OF ểm yếu tài chính tổng thể (WF) SF OF Chú thích
Giải pháp ngắn hạn kết hợp WF & OF ách thức tài chính tổng thể (TF) SF OF Chú thích Giải pháp ngắn hạn kết hợp SC & OC ểm yếu tài chính tổng thể (WC) SC OC Chú thích Giải pháp ngắn hạn kết hợp WC & OC ách thức tài chính tổng thể (TC) SC OC Chú thích Giải pháp ngắn hạn kết hợp SP & OP ểm yếu tài chính tổng thể (WP) SP OP Chú thích Giải pháp ngắn hạn kết hợp WP & OP ách thức tài chính tổng thể (TP) SP OP Chú thích Giải pháp ngắn hạn kết hợp SL & OL ểm yếu tài chính tổng thể (WL) SL OL Chú thích
Giải pháp ngắn hạn kết hợp WL & OL ách thức tài chính tổng thể (TL) SL OL Chú thích