ISO, Tất cả về ISO Không thể bỏ qua! (Phần 5)

Chia sẻ: Tae_in Tae_in | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

256
lượt xem 121
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

III.Kết hợp áp dụng ISO 9000 và Six Sigma Giải bài toán nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế toàn cầu hoá ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất trên toàn thế giới là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đẳng cấp thế giới đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm. Để làm được việc đó, rất nhiều mô hình quản lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng trên thế giới và ở Việt...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ISO, Tất cả về ISO Không thể bỏ qua! (Phần 5)

ISO, Tất cả về ISO Không thể bỏ qua! (Phần 5) III.Kết hợp áp dụng ISO 9000 và Six Sigma Giải bài toán nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế toàn cầu hoá ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất trên toàn thế giới là làm sao tăng cường được sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đẳng cấp thế giới đồng thời giảm thiểu giá thành sản
phẩm. Để làm được việc đó, rất nhiều mô hình quản lý và kiểm soát chất lượng đã được áp dụng trên thế giới và ở Việt nam từ giữa nững năm 90 như TQM, ISO 9000, HACCP. Từ giữa những năm 1980, những nhà quản lý của của tập đoàn Viễn thông - điện tử Motorola đã khởi xướng chương trình cải tiến chất lượng mang tên Six Sigma (6 Sigma) và đã thu được nhiều kết quả khả quan. Sau đó, trong những năm 90, lần lượt các tập đoàn khổng lồ khác như GE, Allied Signal...đã triển khai 6 Sigma đồng thời đóng góp vào việc phát triển thêm các lý luận và phương pháp luận thực hành để biến Six Sigma trở thành một phương pháp cải tiến chất luợng phổ biến nhất từ trước đến nay. Nhiều hệ thống quản lý chất lượng đã và đang được các doanh nghiệp (DN) Việt Nam triển khai và đã cho thấy được các hiệu quả trong kinh doanh. Tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cho các DN một nền tảng quản lý thông qua việc nhận dạng, xây dựng và duy trì hệ thống các quá trình định hướng vào khách hàng. Tuy nhiên, để thực sự cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ để sản phẩm và dịch vụ của DN thật sự có thể cạnh tranh được trên thị trường trong và ngoài nước, việc áp dụng ISO 9000 mới chỉ là điều kiện cần mà chưa đủ. Đơn giản là vì để nâng cao hiệu quả kinh doanh, DN cần những phương pháp, công cụ thực hành tương ứng với từng quá trình, hoàn cảnh cụ thể để đạt được từng mục tiêu. Nguyên tắc cơ bản của hoạt động cải tiến là làm sao tăng được hiệu quả hoạt động (năng suất) của DN. Năng suất của DN, nếu mô tả một cách toán học, sẽ được thể hiện bằng công thức sau:
P=O/I Trong đó: P: Năng suất (hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp) O: Kết quả hoạt động của DN - có thể tính theo doanh số, sản lượng tiêu thụ I: Chi phí hoạt động của DN - nguyên liệu, máy móc, con người. Hiển nhiên, chúng ta thấy rằng muốn tăng năng suấtthì phải tăng doanh số, sản lượng tiêu thụ và giảm chi phí hoạt động của DN. Điều này đồng nghĩa với việc sản xuất theo nhu cầu của khách hàng và giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất. Hệ thống cải tiến 6 Sigma, ra đời từ năm 1987, chính là công cụ để giúp DN đạt được mục tiêu đó. Tính toán các chi phí ẩn (CPA) trong hoạt động DN Cho đến nay, thông thường các DN tính toán các chi phí chất lượng thường dựa vào thống kê các sản phẩm bị loại tại khâu kiểm tra cuối cùng (KCS), sản phẩm bị khách hàng trả lại... Tỷ lệ số sản phẩm không đath yêu cầu tại khâu kiểm tra cuối cùng (OTK) thường được sử dụng để đánh giá chất lượng sản phẩm. Ví dụ, nếu như trong lô hàng có 100.000 sản phẩm mây tre đan xuất khẩu, KCS phát hiện ra 100 sản phẩm không đạt yêu cầu thì kết luận rằng lô hàng đạt 99,99% (0.01% hàng hỏng). Cách đánh giá như vậy là không tính toán hết các kết quả sản xuất trong quá trình sản xuất khi mà các bán thành phẩm đi qua các công đoạn gia
công để chế biến thành sản phẩm cuối cùng đã sinh ra rất nhiều bán thành phẩm không đạt yêu cầu, cần phải sửa chữa, thay thế hay loại bỏ. Các bán thành phẩm không đạt chất lượng này làm phát sinh ra các chi phái như nhân công sửa chữa, kiểm tra, nguyên vật liệu... Các chi phí chiếm tỷ trọng khá lớn trong chi phí DN nhưng thường ít khi được tính toán, đánh giá đầy đủ. Người ta thường gọi các chi phí này là chi phí ẩn. Trọng tâm hệ thông cải tiến 6 Sigma chính là để nhằm nhận dạng, giảm thiểu và kiểm soát các chi phí ẩn này nhằm làm giảm chi phí hoạt động nói chung của DN. Trong quá trình sản xuất, rất nhiều yếu tố tác động vào chất lượng sản phẩm như con người, máy móc, nguyên vật liệu... Mọi sự thay đổi của yếu tố này đều dẫn đến việc quá trình sản xuất không ổn định và không đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Hệ thống 6 Sigma chính là công cụ giúp DN nhận dạng các sự biến động hay xảy ra, tìm ra nguyên nhân, loại bỏ các biến động xấu và duy trì quá trình sản xuất trong trạng thái ổn định. Six Sigma là gì? Chúng ta hãy nghe “cha đẻ” của nó - ông Bob Galvin - Giám đốc điều hành của hãng Motorola trình bày một cách tóm tắt như sau: “ Six Sigma là một phương pháp được tiến hành một cách chặt chẽ, khoa học, tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc 6 Sigma tập trung vào
việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có lỗi hay khuyết tật. Chữ Sigma theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất - thống kê để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường, các công ty hay đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương đương với xác xuất lỗi có thể xảy ra là từ 6.200-67.000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3-4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay. Để kết thúc bài này, chúng ta hãy làm một phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động (DN) điển hình tại Mỹ với năng lực 3,8 Sigma với việc đạt được năng lực là 6 Sigma như sau: Với mức độ 3,8 Sigma Với mức độ 6 Sigma 5.000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1,7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có một chuyến bay gặp sự cố 200.000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm Mỗi tháng có 7 giờ bị mất điện 34 năm mới có 1 giờ bị mất điện
Rõ ràng là áp dụng 6 Sigma đem lại lợi ích chung cho toàn xã hội và cộng đồng, cho DN và khách hàng thông qua việc giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm khuyết tật. Được bắt đầu tại Motorola năm 1987, ngày nay đã có hàng ngàn DN trên thế giới đang áp dụng 6 Sigma như : GE, LG, Ford... Thành công của 6 Sigma trên thế giới khiến cho chúng ta phải liên hệ với hoàn cảnh Việt Nam và đặt câu hỏi về khả năng của việc đưa 6 Sigma vào Việt Nam. Rõ ràng, đây là một phương pháp có tính thực tế cao giúp DN giảm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng. Đạt được 6 Sigma sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam tăng cường được sức cạnh tranh hàng hoá trên thị trường quốc tế.