Khi IQ, EQ là không đủ

Chia sẻ: Hoa Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thực tế cho thấy nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và tự giác hơn nếu họ thấu hiểu ý nghĩa công việc của mình. Khi IQ, EQ là không đủ! Càng ý thức rõ ràng ý nghĩa công việc, hiệu quả lao động càng cao Mihly Csìkszentmihlyi là một nhà tâm lý học nổi tiếng về công trình nghiên cứu mối liên hệ giữa cảm xúc và hiệu quả làm việc. Ông yêu cầu tất cả người tham gia nghiên cứu ghi lại những sắc thái cảm xúc của họ trong ngày. Dựa trên ghi chép đó, ông phát hiện ra...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khi IQ, EQ là không đủ

Khi IQ, EQ là không đủ!
Thực tế cho thấy nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và tự giác hơn nếu họ thấu hiểu ý nghĩa công việc của mình. Khi IQ, EQ là không đủ! Càng ý thức rõ ràng ý nghĩa công việc, hiệu quả lao động càng cao Mihly Csìkszentmihlyi là một nhà tâm lý học nổi tiếng về công trình nghiên cứu mối liên hệ giữa cảm xúc và hiệu quả làm việc. Ông yêu cầu tất cả người tham gia nghiên cứu ghi lại những sắc thái cảm xúc của họ trong ngày. Dựa trên ghi chép đó, ông phát hiện ra một khái niệm quan trọng mà qua đó hé lộ câu trả lời ông tìm kiếm: "flow" - theo mạch/vào guồng.
Trong số những người tham gia nghiên cứu, ai thường xuyên trải qua trạng thái này hơn sẽ có thể vận dụng hiệu quả hơn năng lực của mình vào công việc, và nhờ đó, đạt được năng suất cao hơn hẳn những người khác. Đáng chú ý, những người này đạt được sự hài lòng cao, cóthái độ tự giác và khơi dậy được nguồn năng lượng bất tận bên trong mình. Khái niệm này nghe có vẻ hay nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng có khả năng ứng dụng thành công. Trong một cuộc khảo sát do Hãng tư vấn McKinsey thực hiện với hơn 5.000 lãnh đạo cấp cao trên khắp thế giới, khi được hỏi: "Đâu là lúc ông/bà đạt được trạng thái "vào guồng" đó?", phần lớn câu trả lời cho rằng: rõ ràng về vai trò, thấu hiểu mục tiêu, có đủ tri thức và nguồn lực để hoàn thành công việc là ba nguyên nhân chủ chốt. Hay nói cách khác, điều kiện để thành công là "IQ của đội ngũ”. Ngoài ra, cũng có nhiều câu trả lời cho rằng "chất lượng các mối tương tác giữa những người liên quan" mới quan trọng. Các ý kiến chia sẻ thường nói nhiều về niềm tin và sự tôn trọng, mâu thuẫn mang tính xây dựng, khiếu hài hước, và cảm giác rằng "chúng ta cùng nhau thực hiện điều này", những yếu tố mà theo Daniel Goleman, chính là "EQ của đội ngũ”. Theo gợi ý của McKinsey, để nâng sức mạnh của IQ, EQ đội ngũ lên một tầm mới, để nâng cao năng suất làm việc, sự cam kết và tính chủ động của nhân viên, người lãnh đạo có thể cân nhắc 3 chiến lược sau:
1. Câu chuyện có 4 thông điệp Các câu chuyện thuộc thể loại "kinh điển" về quản trị và kinh doanh từ những nhà lãnh đạo lớn, suy cho cùng, đều chỉ có hai kịch bản chính: xuất phát từ bước ngoặt quan trọng của công ty theo kiểu "thay đổi hoặc là chết" và xuất phát từ tầm nhìn để đi "từ tốt đến vĩ đại". Dù phát huy hiệu quả với một số nhân viên (thực tế chỉ khoảng 20% nhân viên), nhưng không phải nhân viên nào cũng được truyền cảm hứng mà điều họ thực sự quan tâm thường thuộc về 4 vấn đề sau: • Chính họ: Công việc đó có giúp họ phát triển bản thân không? Có tăng thu nhập không? Có trao quyền để họ thực hiện những điều đúng đắn không? • Đội ngũ làm việc: Có môi trường làm việc thân thiện, ân cần, hiệu quả không? Nơi đó mọi người có gắn bó không? • Khách hàng: Có giúp mang lại giá trị cho khách hàng không?
• Xã hội: Có giúp xã hội tốt đẹp hơn không? Khi công ty đứng trước nhu cầu bức thiết phải thay đổi, hoặc khi công ty muốn truyền cảm hứng về một mảng công việc mới, nếu thông điệp ra thỏa mãn các yếu tố trên thì chỉ còn chờ "thiên thời", "địa lợi" thôi bởi "nhân" thì đã "hòa" rồi. 2. Hỏi, thay vì bảo và tạo môi trường trao quyền Những người tạo ra ý nghĩa thành công thường dành thời gian để hỏi nhiều hơn là để nói. David Farr, Chủ tịch kiêm CEO của Emerson Electric luôn sử dụng những câu hỏi sau khi trò chuyện với nhân viên: 1. Làm thế nào anh tạo ra khác biệt? (để xem hướng tư duy của nhân viên hay giải pháp sơ khai của anh ta có đúng hướng của công ty không?) 2. Anh đang có ý tưởng cải tiến nào trong đầu? (nhằm nhấn mạnh quá trình cải tiến phải được thực hiện liên tục)
3. Lần cuối cùng anh được cấp trên huấn luyện là khi nào? (nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển con người) 4. Ai là kẻ thù của chúng ta? (nhấn mạnh tầm quan trọng của lòng trung thành và nhằm hướng năng lượng của nhân viên vào việc phát hiện những nguy cơ từ bên ngoài). Qua những câu hỏi khôn ngoan của nhà lãnh đạo, nhân viên càng hiểu rõ hơn về ý nghĩa công việc của mình cũng như các mối quan tâm liên quan. Sau đó, nhà lãnh đạo sẽ có những chính sách khuyến khích nhân viên trở thành "tác giả” của giải pháp hay ý tưởng cải tiến, để về sau, hơn ai hết, họ sẽ là người làm việc hăng say nhất cho chính ý tưởng của mình. 3. Khen thưởng bằng những món quà nhỏ, bất ngờ Đừng tưởng rằng nhân viên chỉ thích nhận tiền. Những món quà nhỏ, bất ngờ nhưng thể hiện thành ý và sự trân trọng của người lãnh đạo luôn được họ đánh giá rất cao. Đồng thời, nhà lãnh đạo bạn cần khéo léo tạo ra yếu tố bất ngờ nữa.
John McFarlane, CEO của Ngân hàng ANZ, thường đích thân tặng mỗi nhân viên một chai rượu vang sau khi hoàn thành một thương vụ lớn trong cái nhìn bất ngờ của nhân viên. Để cảm ơn nhân viên, thay vì tặng quà cho họ, bà Indra Nooyi, CEO của PepsiCo, đã viết thư tay gửi đến chồng/vợ của nhân viên để tri ân những hy sinh của họ, để người bạn đời của họ có thể an tâm hoàn thành công việc tại Pepsi. Xã hội hiện nay đã phát triển đến mức người ta đi làm không chỉ để đảm bảo các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống nữa, mà bên cạnh đó, họ cũng cần nhìn thấy ý nghĩa trong từng công việc họ làm. Thế nên, nhà lãnh đạo cần đảm bảo chỉ số ý nghĩa (MQ) tại công ty mình luôn ở mức cao, bằng những cách thức đúng đắn và "đắc nhân tâm", thay vì những màn kịch vụn.