Khi sếp chỉ biết sai việc

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

92
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều người vẫn phàn nàn hoặc "thì thụp" sau lưng sếp của mình và họ tỏ ra không hài lòng về sếp mình như vậy. Một phần của việc phát triển nhận thức của nhà lãnh đạo chính là sự tự nhận biết vai trò “đầu tàu” của mình. Tuy nhiên, tự nhận xét bản thân không phải dễ dàng, bởi những gì bạn nghĩ về mình có thể sẽ khác biệt với những gì người khác vẫn nghĩ về bạn. Do vậy, bạn cần lắng nghe những ý kiến phản hồi từ người khác khi quan sát vai trò...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khi sếp chỉ biết sai việc

Khi sếp chỉ biết sai việc Nhiều người vẫn phàn nàn hoặc "thì thụp" sau lưng sếp của mình và họ tỏ ra không hài lòng về sếp mình như vậy. Một phần của việc phát triển nhận thức của nhà lãnh đạo chính là sự tự nhận biết vai trò “đầu tàu” của mình. Tuy nhiên, tự nhận xét bản thân không phải dễ dàng, bởi những gì bạn nghĩ về mình có thể sẽ khác biệt với những gì người khác vẫn nghĩ về bạn. Do vậy, bạn cần lắng nghe những ý kiến phản hồi từ người khác khi quan sát vai trò lãnh đạo của mình. Sự khác biệt trong nhận thức Dưới đây là một minh họa có thật cho thấy mức độ khác biệt giữa hai luồng nhận thức của cấp lãnh đạo và nhân viên cấp dưới. Bạn hãy tìm hiểu xem sự khác biệt ấy đã nảy sinh ra sao, và qua đó xác định những chiến lược để xóa bỏ chúng. Tình huống minh họa: Nhà lãnh đạo trong câu chuyện là giám đốc tài chính của một công ty du lịch còn cấp dưới là trưởng phòng tài chính. Nội dung cuộc trao đổi với giám đốc tài chính như sau: - Xin ông mô tả phong cách lãnh đạo của mình? - Tôi nghĩ mình là một người lãnh đạo theo chủ trương trao quyền và luôn tin tưởng vào nhân viên của mình. - Một nhà lãnh đạo biết trao quyền hạn và luôn tin cậy vào nhân viên thì thật là ấn tượng. Thế phong cách lãnh đạo cụ thể của ông là như thế nào? - Rất đơn giản. Ví dụ, khi có một dự án được đệ trình mà tôi không có thời gian để xem qua hay để tự mình giải quyết, tôi sẽ cho gọi một nhân viên phù hợp đến, hoặc thật tình mà nói, chỉ cần tìm thấy một ai đang rỗi việc, và nói rằng “Tôi tin tưởng ở anh và tôi trao quyền cho anh giải quyết công việc đơn giản này. Tôi biết là anh sẽ hoàn thành xuất sắc,
chúc may mắn nhé”. Vài ngày sau đó, nếu có thời gian, tôi sẽ hỗ trợ anh ta thực hiện dự án đó, nếu thấy cần thiết. Nội dung cuộc trao đổi với trưởng phòng tài chính như sau: - Anh có thể mô tả về phong cách lãnh đạo của sếp mình không? - Sếp tôi chỉ biết sai việc. - Vậy ông ấy đã thể hiện điều đó ra sao? - Công việc của tôi rất nhiều, với hàng núi trách nhiệm liên tục gia tăng và vô số bảng báo cáo phải làm. Giữa lúc đang cố gắng xoay sở thì sếp gọi tôi vào phòng. Và tôi được giao dự án mới với hai từ mà tôi rất ghét, đó là “trao quyền” và “tin tưởng”. Ông ấy dông dài về sự tin cậy nơi tôi và việc sẽ trao quyền cho tôi, sau đó đưa cho tôi dự án Godawful trong khi tôi không có thời gian để làm và thậm chí nhiều lúc không đủ kỹ năng để thực hiện. Rồi ông ta xoa dịu sự khó chịu trong tôi bằng những câu nói như: “Tôi biết anh sẽ hoàn thành việc này xuất sắc”. Tôi biết làm gì bây giờ? Chẳng lẽ tôi lại đổ lên đầu, nghĩa là “trao quyền”, cho nhân viên khác của mình cũng đang rất bận rộn với nhiệm vụ như tôi. Điều tệ hơn nữa là vài ngày sau, ông ta thong dong đến phòng tôi và hỏi xem dự án đã được thực hiện đến đâu, xem xét những gì đã làm được và chỉ trích các lỗi lầm của tôi. Sự khác biệt trong nhận thức đối với cùng một vấn đề đã phá hủy nghiêm trọng mối quan hệ công việc giữa cấp trên và cấp dưới cũng như bào mòn năng lực làm việc của nhân viên, làm tăng bầu không khí căng thẳng trong mối quan hệ chung. Như vậy sự khác biệt về cách nghĩ của lãnh đạo và cái nhìn của nhân viên sẽ cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này không chỉ đúng ở mối quan hệ giữa sếp và nhân viên cấp dưới mà còn có thể được áp dụng cho bất kỳ mối quan hệ, việc kinh doanh hay mối quan hệ con người nào khác.
Tình huống minh họa: Jenny muốn thuyết phục nhân viên của mình thay đổi cách quản lý dự án. Cô dự định chia sẻ một vài kinh nghiệm của mình cho Sally để giúp nhân viên này đạt hiệu quả tốt hơn. Vì Jenny là sếp, là người chịu trách nhiệm chính về kết quả dự án, nên đây là vấn đề có liên quan đến lợi ích cá nhân của chính cô. Trong khi đó, Sally chính là trưởng dự án và cô được giao mọi quyền hành lẫn trách nhiệm để lãnh đạo cả nhóm thực hiện dự án. Trong một môi trường thích hợp, cộng với cách tiếp cận vấn đề thích hợp thì sẽ khó có thể dẫn đến khoảng cách trong nhận thức. Jenny có một ý tưởng mới có thể giúp dự án rút ngắn thời gian để triển khai hệ thống mạng hiệu quả. Đề nghị của Jenny sẽ được trân trọng và chấp nhận nếu cô phát biểu đúng thời điểm và với những cử chỉ giao tiếp thông thường. Thời điểm hợp lý là khi: - Đề nghị được nêu ra trong cuộc họp đánh giá dự án hàng tuần cùng Sally. - Đề nghị được nêu ra trong buổi họp bàn về những vấn đề quan trọng của dự án. Về bản chất, đề nghị này hoàn toàn có thể hiểu được và lại được thể hiện bằng thái độ không phê phán. Do đó, nó không hề tạo ra khác biệt. Hơn nữa, hoàn cảnh môi trường đưa ra đề nghị cũng thích hợp, do đó nó tạo được hiệu quả về tiếp nhận. Người sếp đạt được mục tiêu của mình, tức là điều chỉnh được cách quản lý dự án của Sally. Lời đề nghị dễ dàng được chấp thuận vì được đề cập đến theo cách “chia sẻ một khám phá mới”. Bản thân Sally cũng có thể đóng góp thêm ý kiến của mình, và cả hai sẽ có cơ hội để cùng phát triển ý kiến với nhau. Như vậy, nhà lãnh đạo không những thể hiện cách “quản lý - trao quyền” đúng thời điểm mà còn biết cách lắng nghe, đặt câu hỏi dạng mở và tế nhị, thấu hiểu, san sẻ với nhân viên những điều cần thiết nhất. Các nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt giữa ý định và hành vi biểu hiện của nhà lãnh đạo:
- Stress: Khi gặp stress, khó chịu, thời hạn gấp rút, căng thẳng…, người quản lý thường có xu hướng nói ngắn gọn, vắn tắt, thậm chí có thái độ ‘ra lệnh’ hoặc ‘kiểm soát’ người khác. Trong khi đó, nhân viên sẽ tỏ thái độ ’bằng mặt mà không bằng lòng’ hoặc phớt lờ những chỉ thị ấy. Hoặc một số nhân viên khác sẽ thực hiện các ‘chỉ thị’ ấy một cách đối phó chứ không có thái độ ‘làm chủ’ giải pháp, vì vậy kết quả đạt được chắc chắn sẽ không là tối ưu. Trong ví dụ trên, Jenny đã đặt mình vào tình huống của Sally để hiểu và tìm ra cách hướng dẫn thích hợp bằng hình thức chia sẻ kinh nghiệm. Cách lãnh đạo này không hề mang tính áp đặt, ra lệnh một chiều mà thể hiện sự tôn trọng quyền hạn lẫn trách nhiệm của Sally. Email là một hình thức chuyển giao nhiệm vụ hay yêu cầu công việc rất phổ biến tại công sở. Tuy nhiên, email thường mang tính giao tiếp một chiều vì cơ hội chia sẻ thông tin phản hồi của nhân viên qua email còn chưa phổ biến. Một điểm quan trọng cần lưu ý đối với thói quen dùng email là trong khi người gởi hiểu rõ nội dung và thái độ giao tiếp của mình muốn gởi gắm trong email thì người nhận có thể hiểu mơ hồ hoặc không đúng về vấn đề người gởi muốn chuyển tải. Tệ hơn là người gởi lại luôn cho rằng người nhận hiểu rõ những điều mình nói. Sự sai lệch này là vì giao tiếp bằng chữ viết thực sự chỉ đóng góp 7% vào hiệu quả giao tiếp.
- Ý định vô thức: Đây chính là nguyên nhân thứ hai tạo nên sự khác biệt trong nhận thức. Gắn liền với một ý định tích cực có ý thức có thể ẩn chứa ý định vô thức hoặc kém tích cực hơn. Chính vì vậy, có thể bạn mong muốn cải thiện tình hình một cách có ý thức, nhưng vì để đề cao giá trị bản thân, bản thân bạn cũng sẽ tồn tại xu hướng phê phán. Chính cách thể hiện của bạn trong giao tiếp cho thấy những ý định tiềm ẩn đó. Ví dụ giả định là khi Jenny nói với Sally: “Sally, kế hoạch lắp đặt hệ thống mạng mới của cô có đôi chỗ thiếu sót. Tôi vừa nghĩ ra một cách để giảm phân nửa thời gian lắp đặt. Cô nên làm như thế này…”. Theo bản chất tự nhiên của con người, Sally sẽ chỉ ghi nhớ mỗi từ “thiếu sót” trong số những gì Jenny đã nói và sẽ phát triển phản ứng tiêu cực vì cảm nhận sự phê phán trong lời nói của sếp. - Giao tiếp kém: Trở lại ví dụ trên, giả sử một chuyên gia hiểu biết về IT sử dụng những thuật ngữ hoặc khái niệm chuyên ngành mà Sally không hiểu. Khi ấy, dù không cố tình nhưng tự nhiên trong suy nghĩ của Sally có thể sẽ xuất hiện ý nghĩ rằng chuyên gia này đang tung hỏa mù hoặc tìm cách chứng tỏ sự am hiểu trong ngành lĩnh vực công nghệ máy tính. Trừ khi Sally vượt qua cái tôi và thừa nhận rằng mình không hiểu và yêu cầu được giải thích cụ thể; nếu không thì cho dù có thay đổi thế nào vẫn không thể giúp đạt được hiệu quả tối ưu, hoặc thậm chí là còn dẫn đến những kết quả không mong đợi. Nói tóm lại, khác biệt một xảy ra khi người nói và người nghe không hiểu cùng một vấn đề. Sự phỏng đoán suy nghĩ sẽ dẫn đến những hiểu nhầm đáng tiếc có thể phá hủy mối quan hệ. - Tiếp cận không đúng thời điểm: Thời điểm hay hoàn cảnh thể hiện ý định có vai trò rất quan trọng đối với kết quả nhận được. Ngay cả khi sự thể hiện của người nói thống nhất với ý định của thông điệp thì ấn tượng để lại vẫn có thể mang tính tiêu cực nếu chọn lựa không đúng thời điểm. Người lãnh đạo nên tránh sự bất ngờ đột ngột như cắt ngang vấn đề đang trình bày hoặc gọi điện thoại khi cần đưa ra một ý kiến mới. Nhân viên cũng nên có thái độ quả quyết khi người lãnh đạo tiếp cận mình không đúng lúc và thông tin lại cho cấp lãnh đạo biết rằng mình đang quá tải vì công việc, họp hành hay chuẩn bị báo cáo…
Nhận biết những nguyên nhân này có thể giúp nhà lãnh đạo thông hiểu và truyền đạt các công việc đến nhân viên một cách hiệu quả nhất.