Khoá luận tốt nghiệp Quản trị văn phòng: Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI, THÀNH

PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

Người hướng dẫn : THS. ĐINH THỊ HẢI YẾN

Sinh viên thực hiện : NGUYỄN QUÝ ANH

Mã số sinh viên : 1705QTVB002

Khóa : 2017-2021

Lớp : 1705QTVB

HÀ NỘI - 2021

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khoá luận tốt nghiệp với đề tài: “Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội”, tác giả xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã tạo điều kiện cho tác giả đi thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO).

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Chánh Văn phòng và đặc biệt là các anh chị ở phòng Văn thư Công ty đã tận tình chỉ bảo giúp tác giả hoàn thành tốt khoá luận này. Trong thời gian thực tập vừa qua, tác giả không chỉ nhận được những kiến thức bổ ích về chuyên môn mà còn ở những lĩnh vực khác. Những trải nghiệm quý báu đó không chỉ giúp tác giả hoàn thành tốt bài báo cáo mà còn là hành trang theo tác giả trong suốt thời gian học tập và làm việc sau này.

Tác giả cũng xin cảm ơn các giảng viên Khoa Quản trị văn phòng cùng toàn thể giảng viên trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã truyền đạt cho tác giả nhiều kiến thức và kỹ năng để nghiên cứu và hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này. Đặc biệt tác giả xin gửi lòng biết ơn sâu sắc nhất đến cô giáo hướng dẫn ThS. Đinh Thị Hải Yến- người đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện tốt nhất cho tác giả hoàn thành khoá luận.

Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài báo cáo có thể còn nhiều thiếu sót. Tác giả mong nhận được sự đánh giá và góp ý từ phía thầy, cô để khoá luận tốt nghiệp của tác giả được hoàn thiện hơn.

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là bài khoá luận tốt nghiệp của tác giả được viết trong quá trình đi thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO). Các kết quả và số liệu đều do tác giả tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích một cách khách quan, trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông

tin sử dụng trong quá trình thực hiện báo cáo thực tập này.

Hà Nội, ngày 17 tháng 05 năm 2021

SINH VIÊN

NGUYỄN QUÝ ANH

DANH MỤC VIẾT TẮT

BCH Ban Chấp Hành

CP Cổ phần

TCNL Tổ chức nguồn lực

NLĐ Người lao động

HĐQT Hội Đồng Quản trị

NASCO Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

NĐ Nghị định

QĐ Quyết định

SXDK Sản Xuất Kinh Doanh

BHXH Bảo hiểm xã hội

VP Văn Phòng

CBNV Cán bộ nhân viên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2

3. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................... 2

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2

5. Lịch sử vấn đề nghiên cứu ........................................................................... 3

6. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 6

7. Bố cục của đề tài ........................................................................................... 7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG ............................................................................... 8

1.1. Khái quát chung về tạo động lực làm việc .......................................... 8

1.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc ........................................................ 8

1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc ....................................................... 9

1.1.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc ............................................... 10

1.1.3.1. Tháp 5 nhu cầu của Maslow (1943) ........................................... 10

1.1.3.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959) ................................... 11

1.1.3.3. Học thuyết công bằng của Adam (1963) ..................................... 12

1.1.3.4. Học thuyết kỳ vọng ...................................................................... 13

1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực .................................................. 14

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc ........................... 14

1.1.4.1. Yếu tố thuộc về con người ........................................................... 14

1.1.4.2. Yếu tố thuộc về tổ chức ............................................................... 16

1.1.5. Các biện pháp tạo động lực làm việc ............................................... 18

1.2. Khái quát chung về văn phòng ........................................................... 20

1.2.1. Khái niệm về văn phòng ................................................................... 20

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của văn phòng .............................................. 22

1.2.2.1. Chức năng của văn phòng........................................................... 22

1.2.2.2. Nhiệm vụ của văn phòng ............................................................. 24

1.2.3. Vai trò của văn phòng trong hoạt động của doanh nghiệp. ........... 26

1.3. Sự cần thiết trong việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc

cho nhân viên văn phòng ............................................................................... 29

1.4. Các chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phòng ................... 30

1.4.1. Chính sách vật chất ........................................................................... 31

1.4.1.1. Tiền lương, phụ cấp .................................................................... 31

1.4.1.2. Thưởng ........................................................................................ 33

1.4.1.3. Phúc lợi ....................................................................................... 33

1.4.2. Chính sách phi vật chất .................................................................... 34

1.4.2.1. Môi trường làm việc .................................................................... 34

1.4.2.2. Đánh giá thực hiện công việc ..................................................... 35

1.4.2.3. Bố trí sử dụng lao động hợp lí .................................................... 36

1.4.2.4. Phong cách lãnh đạo ................................................................... 36

1.4.2.5. Đào tạo nhân lực và tạo cơ hội thăng tiến ................................. 37

1.4.2.6. Văn hoá doanh nghiệp ................................................................ 38

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH

VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI ...................................................... 40

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài ... 40

2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ..................................................... 41

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty ...................................................................... 41

2.1.3. Văn hóa, sứ mệnh, tầm nhìn ............................................................. 44

2.1.4. Tổng quan về nguồn nhân lực Văn phòng Công ty ......................... 45

2.2. Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn

phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài ........... 46

2.2.1. Chính sách vật chất ........................................................................... 46

2.2.1.1. Tiền lương, phụ cấp ...................................................................... 46

2.2.1.2. Tiền thưởng ................................................................................... 50

2.2.1.3. Phúc lợi ......................................................................................... 52

2.2.2. Chính sách phi vật chất ..................................................................... 56

2.2.2.1. Môi trường làm việc ..................................................................... 56

2.2.2.2. Đánh giá thực hiện công việc ....................................................... 61

2.2.2.3. Bố trí sử dụng lao động hợp lí ...................................................... 64

2.2.2.4. Phong cách lãnh đạo .................................................................... 66

2.2.2.5. Đào tạo nhân lực và cơ hội thăng tiến ......................................... 67

2.2.2.6. Văn hoá doanh nghiệp .................................................................. 72

2.3. Nhận xét đánh giá ................................................................................... 74

2.3.1. Ưu điểm .............................................................................................. 74

2.3.2. Nhược điểm ........................................................................................ 76

2.3.3. Nguyên nhân ...................................................................................... 77

CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN DỊCH

VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ............ 79

3.1. Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn

phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài ........... 79

3.1.1. Chính sách vật chất ........................................................................... 79

3.1.2. Chính sách phi vật chất ..................................................................... 84

3.1.2.1. Chính sách đào tạo - bồi dưỡng ................................................... 84

3.1.2.2.. Các quyền lợi dành cho CBNV .................................................... 87

3.1.2.3. Hoàn thiện hoạt động tiếp nhận, bố trí nguồn lực và tạo cơ hội

thăng tiến cho CBNV ................................................................................. 91

3.1.2.4. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp ........................... 92

3.1.2.5. Chính sách đánh giá hiệu suất làm việc ..................................... 94

3.1.2.6. Chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ ........................................... 97

3.2. Áp dụng mô hình SWOT để đánh giá tính khả thi của các chính

sách khi triển khai áp dụng tại NASCO ...................................................... 99

3.3. Một số giải pháp để triển khai áp dụng các chính sách tạo động lực

làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng

không sân bay Nội Bài ................................................................................. 100

3.3.1. Về phía Ban Lãnh đạo Công ty ...................................................... 100

3.3.2. Về phía Ban Lãnh đạo Văn phòng ................................................. 101

3.3.3. Về phía cá nhân CBNV Văn phòng ............................................... 102

KẾT LUẬN ...................................................................................................... 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 104

PHỤ LỤC ......................................................................................................... 108

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Chúng ta biết rằng hoạt động thông tin gắn liền với công tác văn phòng, Văn phòng là trung tâm tiếp nhận, truyền đạt thông tin phối hợp với các quy trình hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức. Là bộ mặt của doanh nghiệp, cầu nối giao tiếp đối nội và đối ngoại thông qua hệ thống văn bản đi, đến, văn bản nội bộ. Ngoài ra, Văn phòng còn thực hiện các hoạt động tham mưu tổng hợp, đảm bảo hậu cần cho doanh nghiệp. Có thể nói, Văn phòng có vị trí đặc biệt quan trọng ở bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào. Nhưng để cho Văn phòng làm việc hiệu quả, phát huy hết năng lực thì các doanh nghiệp, tổ chức phải tạo động lực, tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên văn phòng.

Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng đang được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm không chỉ ở Việt Nam mà ở các quốc gia khác trên thế giới họ cũng chú trọng. Như ở Nhật Bản, họ có nghệ thuật quản lý nhân sự của mình rất đặc biệt. Họ coi trọng nhân sự của mình, mang tới cho nhân viên những công việc trọn đời, để nhân viên nói lên ý kiến của mình, luân chuyển nhân sự cấp cao vào những vị trí phù hợp và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của họ. Xây dựng môi trường làm việc tin tưởng lẫn nhau, đẩy mạnh kỹ năng làm việc nhóm và đào tạo chuyên sâu cho các nhà quản lý. Chính vì vậy, để giữ chân các nhân viên có kinh nghiệm và thu hút được nguồn nhân lực chất lượng, các doanh nghiệp hiện nay cần xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên đặc biệt là nhân viên văn phòng.

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) là Công ty con trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Với chiến lược và mục tiêu chú trọng tổ chức đầu tư kinh doanh truyền thống (Phòng khách Bông sen; Bán hàng miễn thuế; dịch vụ chở khách trong sân đỗ), Công ty đang ngày càng phát triển không ngừng. Văn phòng Công ty cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao hoạt động vận hành của Công ty và phát triển tiềm lực về kinh tế- xã hội. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên, Công ty NASCO đã quan tâm và tổ chức nhiều các hoạt động tạo động lực làm việc, tạo dựng môi trường thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng

tạo cho người lao động nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng. Cuối năm 2019 đầu năm 2020 là khoảng thời gian khó khăn do dịch bệnh Covid-19 khiến cho việc hoạt động của Công ty bị trì trệ, nhân viên văn phòng phải nghỉ luân phiên, tạm hoãn hợp đồng lao động khiến cho họ không chỉ thiếu thốn về mặt vật chất mà tinh thần làm việc cũng bị giảm sút. Xuất phát từ thực tế như vậy, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội” với mong muốn góp phần giúp Công ty phát triển cũng như tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên văn phòng làm việc một cách tối ưu và hiệu quả.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng để xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất , hệ thống hóa các vấn đề cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

Thứ hai, khảo sát thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài; xác định những ưu, nhược điểm cần phát huy và khắc phục; xác định các nguyên nhân, vấn đề.

Thứ ba, đánh giá các lý thuyết, kết quả khảo sát thực tế,

Thứ tư, xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn

phòng tại Công ty một cách khoa học, hợp lý.

Thứ năm, đề xuất kiến nghị đưa các chính sách tạo động lực làm việc vào

thực tiễn.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu

Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ

phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

• Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay

Nội Bài.

+ Nội dung nghiên cứu: Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

văn phòng.

+ Phạm vi thời gian: 2015-2020

5. Lịch sử vấn đề nghiên cứu

Hiện nay, vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà khoa học và các học

giả nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau

Một là, các giáo trình, sách như:

Giáo trình “Quản trị nhân lực” của nhóm tác giả Nguyễn Văn Điềm- Nguyễn Ngọc Quân , NXB Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2007 đã nêu được tổng quan về quản trị nhân lực, kế hoạch hoá và bố trí nhân lực, tạo động lực trong lao động và phát triển, đánh giả nguồn nhân lực, vấn đề thù lao và phúc lợi, quản trị tiền công và tiền lương, các khuyến khích tài chính, quan hệ lao động, an toàn và sức khoẻ cho người lao động.

Giáo trình “Quản trị văn phòng” của Gs.Ts. Nguyễn Thành Độ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân xuất bản năm 2012, giáo trình đã khái quát nội dung chính gồm hai phần (phần 1 bao gồm những vấn đề chung, phần 2 là những nghiệp vụ cơ bản của văn phòng). Cuốn giáo trình này chủ yếu đề cập đến cách quản lý văn phòng của các cơ quan tổ chức

Giáo trình “Hành vi tổ chức” của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc dân xuất bản năm 2009, giáo trình đã nghiên cứu thái độ, hành vi của người lao động trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người.

Cuốn “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý, NXB Lao động Xã hội năm 2004 đã nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài.

Cuốn “Bộ Luật Lao động- chính sách đãi ngộ, hô trợ, tạo việc làm đối với người lao động” của tác giả Vũ Thanh năm 2014 được sưu tầm và hệ thống hoá những quy định về lao động, việc làm quyền và trách nhiệm của công đoàn công tác huấn luyện và thực hiện an toàn vệ sinh trong lao động, các chính sách đối với người lao động về tiền lương, trợ cấp, bảo hiểm, xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực lao động bảo hiểm.

Cuốn “Tạo động lực cho người lao động trong tổ chức” của tác giả Nguyễn Trang Thu, NXB Giáo dục năm 2014 đã giới thiệu khái quát về người lao động và tâm lý người lao động, các vấn đề về động lực làm việc của người lao động, những phương hướng và biện pháp cụ thể nhằm khuyến khích, động viên người lao động làm việc và đề cập một số vấn đề mới về động lực làm việc trong văn hoá tổ chức

Sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên ” của Ota Hajime, NXB Lao động năm 2020 đã vẽ ra một lộ trình đi tìm lời giải đáp liên quan tới những khúc mắc xung quanh Kiến tạo động lực cho nhân viên.

Các giáo trình, sách này đã đưa ra những vấn đề chung về tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng để tác giả có cơ sở nghiên cứu, so sánh và đánh giá với thực tế công tác tạo động lực làm việc tại các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.

Hai là những đề tài luận văn thạc sĩ hay luận án tiến sĩ như:

Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng Công ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2014) đã đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty xi măng;

Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn MV” của tác giả Nguyễn Hà Thanh- Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội (2015) đã chỉ ra thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động ngoài ra cũng đưa ra các giải pháp để công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn MV có hiệu quả cao, nền kinh tế Công ty phát triển;

Luận án Tiến sĩ Kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên đã đề cập tới lượng lao động quản lý tại các doanh nghiệp đặc biệt có các nhà quản trị văn phòng, từ đó tìm giải phảp tạo động lực cho họ để thúc đẩy phát triển nền kinh tế của doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội.

Ba là các bài viết trên các tạp chí, báo như:

Nguyễn Khác Hoàn (2010) , “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên”, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60 .

Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung lý

thuyết về tạo động lực”, Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, số 32.

Bốn là nguồn internet:

“Nghệ thuật quản lý nhân sự của các Công ty Nhật Bản”, Trang vnresource.vn sưu tầm. Bài viết chia sẻ các phuoưng pháp quản lý nhân sự của các Công ty Nhật bản từ đó giúp tác giả so sánh, đối chiếu với cách quản lý nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

“Làm thế nào truyền động lực cho nhân viên hiệu quả”, Công ty cổ phần Bravohr viết bài. Nội dung đưa ra các biện pháp để truyền động lực cho nhân viên hợp lý, hiệu qủa để tác giả xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc khoa học.

Tuy có khá nhiều các công trình nghiên cứu về động lực làm việc như đã đề cập ở trên nhưng chưa có đề tài khóa luận tốt nghiệp nào nghiên cứu xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại một đơn vị cụ thể là Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài.

6. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện khóa luận này, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tác giả sử dụng các công trình nghiên cứu

có liên quan để phục vụ cho cơ sở lý luận thực tiễn của đề tài.

Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế: Đây là phương pháp quan trọng giúp tác giả nắm rõ được ở Công ty hiện tại đang thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng có hiệu quả hay không, các chính sách có phù hợp với nhân viên hay không,..

Phương pháp quan sát: Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm mục đích theo dõi cách thực hiện các chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phòng như thế nào, thái độ làm việc của nhân viên văn phòng có cảm thấy hào hứng hay không,…

Phương pháp thống kê: Tác giả hệ thống hóa các dữ liệu, số liệu về cơ cấu nhân viên văn phòng, tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp xã hội, môi trường và điều kiện làm việc nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán ra các chính sách tạo động lực làm việc.

Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích các tư liệu để đưa ra những nhận xét, đánh giá có tính xác thực và nhìn nhận khách quan về tổ chức công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty. Và từ những lập luận trên xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài.

Phương pháp so sánh: Phương pháp này nhằm đưa ra những điểm giống và khác nhau giữa các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng trên lý thuyết và trong thực tiễn.

Phương pháp phỏng vấn: Tác gỉả trực tiếp phỏng vấn, đặt câu hỏi cho các nhân viên văn phòng nói riêng và nhân viên trong Công ty nói riêng để có cái nhìn khách quan cho việc nghiên cứu.

Phương pháp điều tra bằng hỏi: Tác giả thiết kế bảng khảo sát để cung cấp

thêm số liệu, những phân tích, nhận định đánh giá cho đề tài.

7. Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng

Chương 2: Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

Chương 3: Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG

1.1. Khái quát chung về tạo động lực làm việc

1.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc

của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Điều đó có thể lí giải tại sao mọi người lại bắt đầu làm việc trong tổ chức có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là do người đó không có động lực làm việc. Cùng với quá trình phát triển của tổ chức đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao” [4,186].

Động lực được hiểu chung nhất với nghĩa là tất cả những gì kích thích thúc

đẩy con người và xã hội vận động, phát triển theo hướng tiến bộ.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm- Nguyễn Ngọc Quân: “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [15,134].

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho

phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [27,85].

Vì vậy, động lực làm việc là những mong muốn khao khát thúc đẩy người lao động làm việc hướng tới những mục tiêu nhất định của cá nhân và của doanh nghiệp.

Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007): “Tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của doanh nghiệp và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp” [23,132]. Và theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác già Bùi Anh Tuấn (2013): “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm con người lao động có động lực trong công việc” [27,145].

Theo cách tiếp cận của đề tài này, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các biện pháp tác động tới người lao động nhằm kích thích những mong muốn, khát khao của họ trong công việc góp phần đạt được các mục tiêu của các nhân và của doanh nghiệp.

Qua khái niệm này có thể thấy: Tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là một quá trình bao gồm các bước cơ bản xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động.

1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là hoạt động tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp. Nó mang lại lợi ích đối với con người lao động người sử dụng lao động và tổ chức doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tạo động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người kích thích sự sáng tạo, thúc đẩy họ hăng say làm việc

Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả ba khía cạnh: người lao

động, doanh nghiệp và cả xã hội.

Xét về người lao động: Đó làm việc tăng thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc, điều kiện sống, bù đắp hao phí lao động và người lao động đã bỏ ra. Thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc, giúp hoàn thiện bản thân và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của bản thân.

Xét về doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn thành công cần có đội ngũ nhân viên giỏi. Tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là tạo ra sự gắn kết: giữ được người tài. Hình thành nên môi trường làm việc vui vẻ, tích cực, sáng tạo. Tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình không ngừng nâng cao năng suất lao động phát triển cơ sở vật chất cơ sở kĩ thuật giảm.

Xét về mặt xã hội: Khi động lực được tạo cho người lao động làm cho năng suất lao động xã hội tăng lên, từ đó lên kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng cao. Đồng thời con người khi đó sẽ yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động. Nhờ đó xã hội sẽ ngày càng phát triển và văn minh hơn.

1.1.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc

1.1.3.1. Tháp 5 nhu cầu của Maslow (1943)

Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Nhu cầu con người được chia làm hai nhóm chính là nhu cầu thấp và nhu cầu cấp cao. Sự thoả mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ là động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn. 5 bậc nhu cầu của con người đó gồm:

+ Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để con người tồn tại như ăn uống, ngủ

nghỉ,…

+ Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có

bảo hiểm.

+ Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người

khác.

+ Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ

người khác.

+ Nhu cầu tự hoàn thiện : là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa nhu cầu sáng tạo.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực)

Muốn tạo động lực cho nhân viên, trước hết nhà quản trị cần hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong tháp nhu cầu của Maslow. Bất kỳ nhân viên nào đều có những nhu cầu riêng, có thể thay đổi tuỳ thời điểm và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Nếu nhà quản trị kịp thời tìm cách giúp họ thoả mãn nhu cầu sẽ đem lại sự cống hiến tuyệt với từ nhân viên và gắn kết họ lâu dài với tổ chức.

1.1.3.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đưa ra thuyết hai yếu tố vào năm 1959. Theo đó, ông chia các nhân tố tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, được thể hiện chi tiết trong hình 1.2.

Hình 1.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Theo Herzberg, khi không được đáp ứng các nhân tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn, từ đó hiệu quả công việc giảm. Nhưng khi thỏa mãn các nhân tố duy trì thì họ chỉ không cảm thấy bất mãn chứ không làm tăng động lực làm việc. Đối với các nhân tố động viên, nếu đáp ứng được, nhân viên không những thỏa mãn mà còn tạo động lực to lớn thúc đẩy họ làm việc tích cực, hăng hái hơn. Tuy nhiên, nếu không có, người lao động cũng không đến mức bất mãn. Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc tạo động lực cho nhân viên không những được xây dựng bằng cách thỏa mãn các nhân tố duy trì mà quan trọng hơn hết là thực hiện các nhân tố động viên. Có thể lương thưởng, điều kiện làm việc... sẽ khiến nhân viên hài lòng với công việc, giữ vững phong độ làm việc. Tuy nhiên, để có niềm say mê, hăng hái và sự bứt phá về năng suất lao động thì nhà quản trị cần chú ý hơn nữa những yếu tố khác như sự công nhận, cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

1.1.3.3. Học thuyết công bằng của Adam (1963)

Thuyết công bằng là một lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên do John

Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo Adams, người lao động luôn muốn được đối xử công bằng. Mọi người thường có xu hướng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân như sự nỗ lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân như lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến... so với người khác có công bằng hay không. Xu hướng đa số nhân viên thường thổi phồng đóng góp của bản thân đồng thời đánh giá cao quyền lợi người khác nhận được. Họ vẫn có động lực và hài lòng với công việc nhưng một khi họ biết được đồng nghiệp của mình có mức lương hay phần thưởng nhiều hơn cho cùng một công việc hay làm ít hơn nhưng nhận được y như

họ, họ sẽ cảm thấy bất bình đẳng và họ tự động điều chỉnh bản thân theo hướng tiêu cực để có được sự công bằng. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân cũng như các thành viên khác trong tổ chức. Chỉ khi cảm thấy an tâm về vấn đề này, nhân viên mới thật sự thoải mái trong việc nỗ lực đạt mục tiêu.

1.1.3.4. Học thuyết kỳ vọng

Victor Vroom cho rằng động lực được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức

về những kỳ vọng trong tương lai. Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó họ sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng. Công thức về thuyết mong đợi của Vroom:

Động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực

+ Kỳ vọng: niềm tin vào sự nỗ lực sẽ đem lại kết quả tốt. (thể hiện mối

quan hệ giữa nỗ lực và kết quả).

+ Phương tiện: niềm tin vào kết quả tốt sẽ đem lại phần thưởng xứng

đáng (thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng).

+ Hấp lực: sự hấp dẫn của phần thưởng đối với người lao động (thể

hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân).

Hình 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

Nhà quản trị giỏi sẽ chỉ ra cho nhân viên mối quan hệ giữa nỗ lực và kết

quả đạt được, qua đó nhân viên sẽ thấy được sự cố gắng của bản thân có ý nghĩa như thế nào. Vì vậy, vấn đề truyền thông về chính sách công nhận, khen thưởng khá quan trọng trong tổ chức. Khi nhân viên nắm rõ mục tiêu, biết phương hướng

thực hiện cũng như hiểu được giá trị phần thưởng, họ sẽ có động lực cao nhất để làm việc.

1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướg vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bất nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ nhữg hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

1.1.4.1. Yếu tố thuộc về con người

Nhu cầu lợi ích cá nhân: Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (1996): “Hành vi của con người hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của cá nhân” [23, 7].

Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong tổ chức họ đều có mong muốn thật hạnh yêu cầu riêng của mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu cá nhân, bao gồm cả yêu cầu chất và tinh thần nhưng thu nhập cao, cố gắng tiến, có được công việc phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc cho tổ chức mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn thì họ sẽ có động lực làm việc hăng say, nhiệt tình hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại nếu nhu cầu của họ không được thỏa mãn thì họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả không cao và có xu hướng ra khỏi chức để tìm nơi làm việc khác mà ở đó nhu cầu được thoả mãn hơn. Hiểu và nắm rõ được hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ. Vì vậy các nhà quản lý luôn phải tìm biện pháp, công cụ quản trị thích hợp để tạo động lực cho người lao động nhằm

thỏa mãn những nhu cầu người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say nhiệt tình, trung thành với tổ chức tổ chức.

Mục tiêu cá nhân: Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (1996): “Mục tiêu là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân” [23, 15].

Điều này có nghĩa là mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân con người muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích để ra trạng thái mong đợi.

Thái độ, tính cách cá nhân: Thái độ cá nhân là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc họ đang thực hiện [30,47]. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng,..), yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều bởi quan niệm xã hội và tác động của bạn bè... Nên có thái độ tích cực đối với công việc thì cá nhân sẽ hăng say với công việc còn không thì ngược lại.

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người [30,72]. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội nói chung.

Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hậu quả tác động của giáo dục, rèn luyện bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn. Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi ứng xử của người nào đó.

Khả năng, năng lực của cá nhân: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó dễ dàng khi họ được hạnh phúc ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác [10, 53].

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thể hiện và trưởng thành

chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Nhân viên có thể có một trình độ chuyên môn tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì con người luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình. Vì vậy, trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân sự sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản trị sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp.

Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả công lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận được lương cao hơn. Chính sách này mang tính tổng hợp và chú trọng đảm bảo mức sinh hoạt cho người lao động. Nhân viên có thâm niên và bằng cấp càng cao thì hệ số lương được thưởng càng cao. Trả lương theo thâm niên bằng cấp động viên người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp tạo tính ổn định.

1.1.4.2. Yếu tố thuộc về tổ chức

Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để người lao động có thể đem lại khả năng của bản thân công hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Để thấy rõ sự tác động của chúng, có thể xem xét một số yếu tố căn bản dưới đây:

Công việc cá nhân đảm nhận: Theo TS. Vũ Thị Uyên, Giảng viên Trường Đại học Kinh tế Quốc dân có viết: “Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức” [36,18]. Tuy nhiên để người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong lao động của họ. Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc phù hợp với khả năng sở trường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc. Bởi vậy, để công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người lãnh đạo cấp trên nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù

hợp với khả năng sở trường, xác định nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng.

Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động từ trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tương lai. Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của người lao động. Theo đánh giá của các chuyên gia, Việt Nam là nước có tỉ lệ bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới [14, 17].

Văn hoá Tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định [39, 91]. Hay theo Robbin, 2003: “Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác [41, 63]”. Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Tổ chức được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lê lối làm việc và các mối quan hệ dân sự. Văn hóa tổ chức giúp cho các thành viên thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm có thể phát triển quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập và tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhắn tin hiện mình và những người xung quanh. Văn hóa tổ chức còn giúp người lãnh đạo và nhân viên xích lại gần nhau hơn. Người lãnh đạo sẽ hiểu những gì nhân viên nghĩ, tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên của tổ chức [25,16].

Cơ cấu tổ chức: Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức: “Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [27,32]”. Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện sự bố trí phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu

đó. Có một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản là: quản lý theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến chức năng và quản lý theo dự án. Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định. Khi có một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không chồng chéo thì chi phí quản lý tối giản, thông tin phản hồi dự cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Người lao động sẽ thấy rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.

Chính sách nhân sự và sự thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa dạng qua các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần phải làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải các luật đệ cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với lại kết quả cao; đảm bảo sự trao tiền cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng.

1.1.5. Các biện pháp tạo động lực làm việc

❖ Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ

mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người

lao động

- Đánh giá thường xuyên và công bằng thực hiện công việc của người lao động

- Phản hồi và định hướng cho người lao động

❖ Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý người lao động

- Cung cấp đầy đủ và kịp thời các điều kiện cho sản xuất liên tục

- Tuyển chọn và bố trí phù hợp

- Thiết kế lại công việc làm cho cv ngày càng phù hợp với khả năng của người

lao động

❖ Kích thích lao động

a. Kích thích vật chất

• Tiền lương , tiền công:

- Đảm bảo tái sản xuất sức lao động

- Dựa trên cơ sở thỏa thuận, không trái pháp luật

- Thỏa đáng so với đóng góp, phải công bằng

- Khuyến khích tài chính:

Lựa chọn hình thức khuyến khích hợp lý

- Xác định mức khuyến khích hợp lý

- Công khai chính sách khuyến khích đến người lao động

- Thực hiện đảm bảo đúng lúc, công bằng, hợp lý

- Thực hiện khuyến khích tài chính công khai

• Các loại phúc lợi:

- Phúc lợi bắt buộc

- Phúc lợi tự nguyện

b. Kích thích tinh thần (phi vật chất)

- Tạo công việc làm ổn định

- Phát triển văn hóa doanh nghiệp

- Cung cấp cơ hội học tập

- Tạo cơ hội thăng tiến

- Nâng cao trách nhiệm trong công việc

- Tổ chức các phong trào thi đua, tặng bằng khen, giấy khen

1.2. Khái quát chung về văn phòng

1.2.1. Khái niệm về văn phòng

Để phục vụ cho công tác lãnh đạo quản lý ở các cơ quan, đơn vị cần phải có công tác văn phòng với những nội dung chủ yếu như: tổ chức, thu thập xử lý, phân phối, truyền tải quản lý sử dụng các thông tin bên ngoài và nội bộ, trợ giúp lãnh đạo thực hiện các hoạt động điều hành quản lý cơ quan, đơn vị,… Bộ phận chuyên đảm trách các hoạt động nói trên được gọi là văn phòng.

Theo GS.TS Nguyễn Thành Độ (2005), Giáo trình Quản trị văn phòng, NXB Lao động- Xã hội định nghĩa về văn phòng có thể được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau như sau:

- Nghĩa rộng: Văn phòng là bộ máy làm việc tổng hợp và trực tiếp trợ giúp cho việc điều hành của ban lãnh đạo một cơ quan, đơn vị. Theo quan niệm này thì ở các cơ quan thẩm quyèn chung, cơ quan đơn vị có quy mô lớn thì thành lập văn phòng (ví dụ: Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Chính phủ, Văn phòng Tổng Công ty…) còn ở các cơ quan, đơn vị có quy mô nhỏ thì văn phòng là phòng hành chính tổng hợp.

- Nghĩa hẹp: Văn phòng là trụ sở làm việc của một cơ quan, đơn vị, là địa

điểm giao tiếp đối nội và đối ngoại của cơ quan đơn vị đó.

Có thể nêu định nghĩa đầy đủ về văn phòng như sau:

“ Văn phòng là bộ máy điều hành tổng hợp cơ quan đơn vị; là nơi thu thập xử lý cung cấp truyền đạt thông tin trợ giúp cho hoạt động quản lí; là nơi chăm lo dịch vụ hậu cần bảo đảm các điều kiện cho hoạt động của cơ quan đơn vị” [17,06].

Theo TS. Nguyễn Hữu Thân (2004), Giáo trình Quản trị Hành chánh văn phòng có viết nhân viên hành chính văn phòng thông thường sẽ đảm nhận các nhóm công việc sau đây:

- Lễ tân văn phòng: trả lời điện thoại, đón khách, xử lý thông tin ban đầu

và hướng dẫn khách đến các bộ phận chức năng để giải quyết công việc.

- Thư ký hỗ trợ: sắp xếp lịch làm việc, lịch họp, chuẩn bị trang thiết bị cho

các cuộc họp, phỏng vấn, liên hoan,…

- Soạn thảo và lưu trữ văn bản – hồ sơ: soạn thảo các thư từ kinh doanh,

dịch văn bản tiếng Anh, tổng hợp và lưu trữ các loại giấy tờ.

- Quản lý cơ sở hạ tầng, trang thiết bị: mua sắm các trang thiết bị, văn phòng phẩm cho công ty, thực hiện đặt báo chí, thực phẩm phục vụ cho nhu cầu của các nhân viên, kiểm kê đảm bảo số lượng và chất lượng cơ sở vật chất trong văn phòng, thay mới, bổ sung nếu cần thiết.

- Duy trì môi trường làm việc: chăm sóc sức khỏe cho cán bộ nhân viên, tổ chức khám sức khỏe định kỳ. Đôi khi chính nhân viên hành chính sẽ là người đứng ra giải quyết các mâu thuẫn giữa các cá nhân, dung hòa các mối quan hệ vì lợi ích chung của công ty.

- Hỗ trợ các vấn đề pháp lý: tư vấn các vấn đề liên quan đến giấy tờ, pháp lý, hỗ trợ cho các lãnh đạo quản lý chương trình, kế hoạch công tác của công ty [31,15].

Như vậy, nhân viên văn phòng là người chịu trách nhiệm thực thi các đầu việc cụ thể trong phòng ban hành chính như thi hành cách công việc nằm trong kế hoạch lớn của mục tiêu kinh doanh chung (lễ tân, hậu cần tổ chức sự kiện, hội thảo, họp, gặp đối tác,…), theo dõi chế độ phúc lợi của nhân viên và các công việc khác (quản lý thiết bị, văn phòng phẩm, đặt lịch hẹn,…).

Theo Giáo trình Quản trị hành chánh văn phòng (2004) của TS. Nguyễn

Hữu Thân, nếu hiểu công tác văn phòng theo quan điểm hệ thống thì:

- Ở đầu vào, công tác văn phòng bao gồm các hoạt động trợ giúp lãnh đạo, tổ chức, quản lý, sử dụng toàn bộ hoạt động thông tin về kinh tế, chính trị, xã hội, hành chính, môi trường theo các phương án sử dụng khác nhau nhằm thu được kết quả tối ưu trong từng hoạt động của cơ quan, tổ chức.

- Ở đầu ra, công tác văn phòng là những hoạt động phân phối, truyền tải, thu và xử lý thông tin phản hồi trong nội bộ và bên ngoài cơ quan, tổ chức theo yêu cầu của lãnh đạo [31,12].

Vậy công tác văn phòng là một chỉnh thể gồm việc tổ chức, quản lý và sử dụng thông tin, dữ liệu để duy trì hoạt động của một cơ quan, tổ chức nhằm đạt được kết quả mong muốn.

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của văn phòng

1.2.2.1. Chức năng của văn phòng

Trong các cách tiếp cận về văn phòng, hiện có những quan niệm khác nhau

về chức năng của văn phòng. Cụ thể như:

- Có quan điểm cho rằng, văn phòng chỉ có chức năng hậu cần, văn phòng không có chức năng tham mưu tổng hợp, vì công tác tham mưu tổng hợp thuộc các bộ phận chuyên môn;

- Văn phòng có chức năng tham mưu tổng hợp;

- Văn phòng có chức năng thu thập xử lí thông tin;

Theo ThS. Nguyễn Thành Độ viết trong Giáo trình Quản trị văn phòng

(2005), văn phòng có 2 chức năng cơ bản như sau:

❖ Chức năng tham mưu tổng hợp

Chức năng tham mưu tổng hợp của văn phòng là một trong những chức năng quan trọng nhất góp phần vào công cuộc cải cách hành chính, nâng cao hiệu quả và chất lượng quản lý, lãnh đạo.

Cần hiểu chức năng này của văn phòng là tham mưu, nhưng là tham mưu mang tính tổng hợp, giúp người lãnh đạo điều hành, quản lý chung mọi hoạt động, mọi đơn vị tổ chức trong cơ quan làm cho mọi hoạt động của cơ quan được trôi chảy, hiệu quả nhất; còn công tác tham mưu tổng hợp đối với các đơn vị khác trong cơ quan là tham mưu chuyên sâu trong lĩnh vực.

Tham mưu là một hoạt động cần thiết cho công tác quản lý. Người quản lý phải quán xuyến mọi đối tượng trong đơn vị và kết nối được các hoạt động của họ một cách nhịp nhàng, khoa học. Muốn vậy đòi hỏi người quản lý phải tinh thông nhiều lĩnh vực, phải có mặt ở mọi lúc, mọi nơi, phải quyết định chính xác kịp thời mọi vấn đề… Điều đó vượt quá khả năng hiện thực của các nhà quản lý. Do đó, đòi hỏi phải có một lực lượng trợ giúp các nhà quản lý trước hết là công tác tham mưu tổng hợp.

Tham mưu tổng hợp là hoạt động trợ giúp nhằm góp phần tìm kiếm nhữg quyết định tối ưu cho quá trình quản lý để đạt kết quả cao nhất. Chủ thể làm công tác tham mưu trong cơ quan đơn vị có thể là cá nhân hay tập thể tồn tại độc lập tương đối với chủ thể quản lý. Trong thực tế, các cơ quan, đơn vị thường đặt bộ phận tham mưu tại văn phòng để giúp cho công tác này được thuận lợi. Để có ý kiến tham mưu, văn phòng phải tổng hợp các thông tin bên trong và bên ngoài, phân tích, quản lý sử dụng các thông tin đó theo những nguyên tắc trình tự nhất định.

Như vậy văn phòng vừa là nơi thực hiện công tác tham mưu vừa là nơi thu thập, tiếp nhận, tổng hợp các ý kiến của các bộ phận khác cung cấp cho lãnh đạo, cơ quan đơn vị.

❖ Chức năng hậu cần

Văn phòng là bộ phận đảm bảo điều kiện vật chất- kỹ thuật cho hoạt động của cơ quan với nhiều công việc như: bố trị, sắp xếp nơi làm việc; mua sắm trang

thiết bị; quản lý tài sản; chăm lo về phương tiện, an ninh cho cơ quan… để mọi hoạt động trong công việc có hiệu quả. Đó là chức năng hậu cần của văn phòng.

Quy mô và đặc điểm của các phương tiệ vật chất nêu trên sẽ phụ thuộc vào đặc điểm và quy mô hoạt động của cơ quan, đơn vị. Chi phí thấp nhất với hiệu quả cao nhất là phương châm hoạt động của công tác văn phòng.

Tóm lại, văn phòng là đầu mối giúp việc cho lãnh đạo thông qua hai chức năng quan trọng trên đây. Các chức năng này vừa độc lập, vừa hỗ trợ bổ sung cho nhau nhằm khẳng định sự cần thiết khách quan phải tồn tại văn phòng ở mỗi cơ quan, đơn vị.

1.2.2.2. Nhiệm vụ của văn phòng

Tuỳ theo đặc điểm về lĩnh vực hoạt động, quy mô của mỗi cơ quan đơn vị mà văn phòng sẽ được giao những nhiệm vụ khác nhau. Trong giáo trình Quản trị văn phòng (2005) của ThS. Nguyễn Thành Độ, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc dân có đề cập, các nhiệm vụ của văn phòng bao gồm:

Xây dựng chương trình kế hoạch và tổ chức thực hiện chương trình kế hoạch công tác: Văn phòng xây dựng công tác hàng năm, quý tháng, tuần và thường xuyên theo dõi việc thực hiện chương trình kế hoạch công tác đó. Đồng thời văn phòng cũng phải trực tiếp xây dựng chương trình kế hoạch, lịch công tác của lãnh đạo, giúp lãnh đạo triển khai thực hiện. Văn phòng là bộ phận tổng hợp các chương trình kế hoạch đó để tạo thành hệ thống nhất hoàn chỉnh ăn khớp để đạt mục tiêu chung.

Xây dựng và tổ chức thực hiện quy chế hoạt động của cơ quan đơn vị: Để cơ quan, tổ chức, đơn vị hoạt động đúng trong khuôn khổ pháp luật, thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất thiết cơ quan, tổ chức đơn vị đó phải có những quy định quy ước bắt buộc phải tuân thủ trong hoạt động thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và xử sự trước mọi mối quan hệ để giải quyết công việc. Những quy chế này khiến cho hoạt động của cơ quan có tổ chức và kỷ luật. Đây là nhiệm vụ đầu tiên khi tổ chức bắt đầu đi vào hoạt động.

Thu thập xử lý, cung cấp, quản lý thông tin: Thông tin là công cụ, là phương tiện, đồng thời cũng là sản phẩm của quá trình quản lý. Về bản chất, hoạt động quản lý là quá trình làm việc với thông tin. Văn phòng đảm bảo việc thu thập chuyển phát tất cả thông tin đến- đi, phân loại là xử lý thông tin kịp thời, chính xác. Văn phòng tổng hợp báo cáo tình hình hoạt động của các đơn vị trong cơ quan, đề xuất kiến nghị các biện pháp phục vụ sự chỉ đạo điều hành của thủ trưởng.

Thực hiện công tác văn thư lưu trữ: Khi các cơ quan, tổ chức được thành lập, công tác văn thư, lưu trữ sẽ tất yếu được hình thành vì đó là “huyết mạch” trong hoạt động của mỗi cơ quan, tổ chức. Công tác văn thư, lưu trữ nhằm đảm bảo thông tin bằng văn bản phục vụ kịp thời cho việc lãnh đạo, quản lý, điều hành công việc, cho việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ, ảnh hưởng trực tiép tới việc giải quyết công việc hằng ngày, tới chất lượng và hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan, tổ chức.

Truyền đạt các quyết định quản lý của lãnh đạo, theo dõi việc triển khai thực hiện các quyết định: Văn phòng có trách nhiệm truyền đạt các thông tin quản lý của lãnh đạo, theo dõi đôn đốc việc thực hiện quyết định quản lý của lãnh đạo. Phối hợp với các cơ quan, chức năng, phổ biến và triển khai thực hiện các văn bản pháp luật của cơ quan cấp trên; tổ chức truyền đạt các quyết định của lãnh đạo cho các ngành, các cấp và cơ quan thông tin đại chúng.

Tổ chức công tác hội họp, lễ tân trong cơ quan tổ chức: Tổ chức hội họp, hội nghị là một hoạt động không thể thiếu của các cơ quan, tổ chức. Hội họp là hình thức để thu thập truyền đạt thông tin và đảm bảo cho thông tin được lưu chuyển thông suốt. Lễ tân hành chính là một nội dung tác nghiệp rất quan trọng, giúp cho việc mở rộng, củng cố, thúc đẩy việc giải quyết các mối quan hệ có liên quan đến chức năng quản lý của mỗi cơ quan, tổ chức.

Tổ chức chuyến đi công tác cho lãnh đạo: Giúp lãnh đạo duy trì, phát triển mối quan hệ với cơ quan ngành và địa phương. Chuẩn bị các yếu tố đảm bảo cho sự thành công của chuyến đi như: các tài liệu phục vụ chuyến đi, nơi ăn ở, phương tiện đi lại, kinh phí và một số yếu tố khác.

Bảo đảm cơ sở vật chất cho hoạt động của cơ quan như kinh phí hoạt động, các trang thiết bị làm việc: quy mô và yêu cầu cụ thể về điều kiện vật chất tuỳ thuộc 25

vào đặc điểm tình hình của cơ quan đơn vị tổ chức. Văn phòng lập kế hoạch về nhu cầu, dự trù kinh phí hoạt động, tổ chức mua sắm các trang thiết bị, quản lý sử dụng cơ sở vật chất đó để nâng cao hiệu quả văn phòng.

1.2.3. Vai trò của văn phòng trong hoạt động của doanh nghiệp.

Văn phòng là trung tâm hỗ trợ cho việc hoàn thành các chức năng chính của công ty do các phòng, ban, bộ phận khác đảm nhiệm. Văn phòng giữ một vai trò then chốt có ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Nói cách khác, văn phòng vừa là bộ phận đầu não vừa là bộ mặt của cơ quan; là nơi thu nhận và phát ra những lượng thông tin kịp thời nhất cho lãnh đạo xử lý; đảm bảo tốt các công việc hậu cần để hoạt động của doanh nghiệp được trôi chảy và đạt hiệu quả cao.

❖ Văn phòng là trung tâm thực hiện quá trình quản lý điều hành

Các quyết định, chỉ đạo của thủ trưởng đều phải thông qua văn phòng chuyển giao đến các phòng ban đơn vị. Văn phòng có trách nhiệm đôn đốc nhắc nhở việc thực hiện các quyết định và sự chỉ đạo của Lãnh đạo cơ quan. Nếu văn phòng không làm việc thì mọi hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị trì trệ.

❖ Văn phòng là nơi tiếp nhận các mối quan hệ, đặc biệt là quan hệ đối

ngoại

Văn phòng được coi là “cổng gác thông tin” của cơ quan, doanh nghiệp. Bởi vì mọi thông tin đến hay đi đều phải thông qua bộ phận văn phòng. Từ những nguồn thông tin tiếp nhận được văn phòng sẽ phân loại theo những kênh thíhc hợp để chuyển phát hoặc lưu trữ. Đây là hoạt động vô cùng quan trọng. Nó quyết định đế sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

❖ Văn phòng là bộ máy làm việc của các nhà lãnh đạo

Văn phòng là bộ máy giúp việc cho thủ trưởng. Mọi công việc của văn phòng đều nhằm thực hiện các mục tiêu của nhà quản lý như việc soạn thảo và văn bản; tham mưu, tổng hợp đưa ra các đề xuất phương án xây dựng các kế hoạch triển khai. Ngoài ra, Văn phòng còn là nơi trung chuyển mọi công việc của các cá nhân, phòng ban tới thủ trưởng.

❖ Văn phòng có vai trò đảm bảo hậu cần trong doanh nghiệp

Theo từ điển bách khoa Việt Nam (2005), “Hậu cần là việc đảm bảo cơ sở vật chất, trang thiết bị, kỹ thuật, y tế, môi trường và những yếu tố khác phục vụ hoạt động của cơ quan tổ chức”. Việc quan tâm tới môi trường làm việc, tổ chức mua sắm và kiểm tra trang thiết bị, phương tiện làm việc trong Công ty là nhiệm vụ của Văn phòng. Văn phòng quản lý, sắp xếp môi trường làm việc văn minh, cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho người lao động để họ có tinh thần làm việc thoải mái đạt hiệu quả cao.

Văn phòng là bộ phận thực hiện các công tác tạo động lực làm việc cho người lao động như: Tổ chức team-building gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp; Tổ chức nghỉ mát, về nguồn cho người lao động để họ có nhiều kỷ niệm và muốn cống hiến lâu dài với doanh nghiệp. Ngoài ra, Văn phòng còn là bộ phận tổ chức các cuộc họp, đối thoại hội nghị trong đó có Hội nghị người lao động hay các buổi toạ đàm về chuyên môn công việc để lắng nghe ý kiến của nhân viên. Từ đó Văn phòng tổng hợp lại cho Ban Lãnh đạo để đưa ra những chính sách tốt tạo động lực làm việc cho người lao động.

Văn phòng xây dựng nội quy, quy chế và giám sát người lao động thực hiện. Ngoài ra, Văn phòng là bộ phận triển khai nội dung Văn hoá Doanh nghiệp để giúp cho người lao động cảm thấy tự tin, thoải mái khi làm việc tại cơ quan. Có thể nói, vai trò đảm bảo hậu cần trong doanh nghiệp của Văn phòng là vai trò rất quan trọng, nó tác động nhiều tới công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

❖ Văn phòng tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của mình

Không còn là những bức tường khô khan, văn phòng làm việc của những công ty, tập đoàn lớn đã thực sự trở thành những tác phẩm nghệ thuật, xứng đáng là niềm mơ ước của bất cứ một nhân viên nào. Trong một không gian mở và cực kỳ thoải mái như vậy, các nhân viên của họ tha hồ thoả sức sáng tạo để hoàn thành công việc của mình.

Ngoài chức năng là một nơi làm việc, văn phòng còn được xem như là ngôi nhà thứ hai của tất cả mọi người trong công ty, điều đó cho thấy sự gắn kết giữa nhân viên và công ty là rất lớn.

Vì vậy, những công ty lớn, nhất là các công ty đa quốc gia đều cố gắng để tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, tạo cảm giác gắn bó giữa tất cả mọi người để xây dựng một tập thể đoàn kết, cùng chung sức cho mục tiêu của tổ chức.

❖ Văn phòng là bộ mặt của doanh nghiệp, góp phần tạo dựng thương

hiệu

Văn phòng làm việc còn đóng một vai trò hết sức quan trọng, là bộ mặt của cả công ty. Khi khách hàng hay đối tác đến tham quan, làm việc, điều gây ấn tượng đầu tiên và sâu sắc nhất với họ chính là văn phòng làm việc của công ty. Nói một cách khác, văn phòng làm việc phải thể hiện được phong cách và cá tính của công ty, góp phần quan trọng giúp khách hàng và đối tác ghi nhớ thương hiệu của công ty.

Cùng với các yếu tố khác: Tên thương hiệu, logo, name card, website…, văn phòng làm việc là một yếu tố rất quan trọng trong hệ thống nhận diện thương hiệu của một tổ chức. Vì vậy việc thiết kế, trang trí và sử dụng nội thất văn phòng đều phải tuân theo những quy tắc nhất định nhằm tạo ra một hệ thống nhận diện thương hiệu chặt chẽ và xuyên suốt.

Đồng thời, văn phòng làm việc sẽ thể hiện được phong cách và cá tính của doanh nghiệp, để trở thành một nét văn hóa đặc sắc mang đậm bản chất của doanh nghiệp đó.

1.3. Sự cần thiết trong việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc

cho nhân viên văn phòng

Tạo động lực là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc. Thực tế này đóng vai trò chính trong quản lý hiệu quả làm việc mà các nhà quản lý luôn quan tâm. Nhân viên phải hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của hiệu suất công việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó.

Tạo động lực cho nhân viên văn phòng là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý. Nó không những giúp cho các nhân viên văn phòng tăng thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc, điều kiện sống mà nó còn giúp nhân viên văn phòng có thái độ tích cực, hoàn thiện bản thân trong công việc và tạo cơ hội thuận lợi cho họ tham gia vào các hoạt động xã hội.

Đối với nhân viên văn phòng thì việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc giúp họ có tâm lý tốt, thúc đẩy tinh thần làm việc. Ngoài ra, khi có động lực làm việc nhân viên văn phòng sẽ nỗ lực học hỏi, trau dồi kinh nghiệm để nâng cao kiến thức hoàn thiện bản thân mình.

Đối với doanh nghiệp, xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng sẽ ảnh hưởng tói hành vi của họ, nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân theo hướng tích cực cụ thể:

- Tạo sự gắn kết giữa nhân viên văn phòng và doanh nghiệp, giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ lao động nghỉ việc. Khi nhân viên có động lực làm việc thì họ sẽ có xu hướng muốn làm việc ổn định, duy trì tại doanh nghiệp.

- Tăng mức độ thoả mãn, niềm tin, sự gắn bó và tận tuỵ của nhân viên với doanh nghiệp. Nhân viên văn phòng khi được thoả mãn những nhu cầu về vật chất và tinh thần thì họ sẽ tin tưởng vào doanh nghiệp, nỗ lực làm việc để có thể thoả mãn những nhu cầu cao hơn.

- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên sẽ làm gia tăng chi phí cho nguồn nhân lực, các doanh nghiệp đều tìm cách giảm đến mức tối đa chi phí này.

- Tăng năng suất lao động, chất lượng công việc, là nền tảng để tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận. Doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào năng suất lao động, chất lượng công việc của các nhân viên. Ngoài ra, nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, trong đó tạo động lực làm việc là một yếu tố cơ bản, nhất là trong thời điểm kinh tế gặp nhiều khó khăn như hiện nay.

- Là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững. Yếu tố con người là yếu tố mang tính quyết định đối với sự thành bài của một doanh nghiệp. Vì thế, các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng cũng mang tính quyết định trong sự phát triển của doanh nghiệp, thông qua sự gia tăng ổn định của doanh thu và lợi nhuận. Đây cũng chính là thước đo hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Như vậy, việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng không những có tính quyết định trong việc đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, mà còn là cơ sở cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.4. Các chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phòng

Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp và công cụ mà nhà quản lý sử dụng đối với nhân viên văn phòng nhằm tạo ra động lực làm việc, kích thích họ làm việc một cách tự giác, nhiệt tình, có kết quả và hiệu quả cao, qua đó góp phần vào việc thực hiện nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Chính sách tạo động lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thống khen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hoá với sự thực hiện công việc và người lao động.

Mục tiêu của chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng về cơ bản là nhằm thúc đẩy họ hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng và hiệu quả, có khả năng sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ để thực hiện công việc nhằm đóng góp vào kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi xây dựng một chính sách tạo động lực làm việc đòi hỏi phải có tính khách quan, khoa học, tính ổn định, tính hiệu quả. Tính khách quan khoa học là

tiêu chuẩn xuyên suốt quá trình phân tích đánh giá lựa chọn vấn đề chính sách cũng như mục tiêu, giải pháp và phương án chính sách. Nhờ có cơ sở khách quan khoa học nên các chính sách có hiệu quả cao, đạt được sự công bằng, khắc phục được các thành kiến cá nhân và có tính khả thi cao. Tính ổn định của chính sách là những quy định được tồn tại một cách lâu dài không thể thay đổi nhanh chóng. Và tính hiệu quả của chính sách phụ thuộc vào thời gian tồn tại của chính sách vì cần phải có thời gian, thực tế áp dụng mới có thể thấy được chính sách hợp lý, với doanh nghiệp, tổ chức [18,42].

Có nhiều chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tuy nhiên có thể phân ra làm hai nhóm là: Chính sách vật chất và chính sách phi vật chất.

1.4.1. Chính sách vật chất

Chính sách vật chất nhằm là các chính sách dựa trên nhóm động cơ lợi tích vật chất của người lao động cụ thể là nhân viên văn phòng, được sử dụng phổ biến và có tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc cho nhân viên văn phòng trong doanh nghiệp. Chính sách vật chất nhằm tạo động lực cho nhân viên văn phòng qua các công cụ tài chính như: Lương, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần, phúc lợi

1.4.1.1. Tiền lương, phụ cấp

Tiền lương là theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng luật pháp, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” [3,34].

Ở Việt Nam, theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa những người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” [1,03]. Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp.

Các hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm và trả lương hỗn hợp.

Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý, công bằng sẽ tạo ra hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình, hăng say và có quyền tự hào vì mức lương họ đạt được. Hoặc khi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những hiệu quả công việc không được đảm bảo nó sẽ sinh ra mâu thuẫn nội bộ rất gây gắt giữa những người lao động với nhau.

Một ví dụ cụ thể trong các doanh nghiệp nhà nước đó là mức lương quá thấp, không đủ trang trải chi phí sinh hoạt thường nhật, vì vậy xuất hiện tình trạng rất phổ biến cho các nhân viên đó là “chân ngoài dài hơn chân trong”, họ phần lớn không quan tâm đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp mình mà chỉ lao vào kiếm tiền ở bên ngoài. Đặc biệt, thời gian gần đây hiện tượng “chảy máu chất xám” đã được “kêu cứu” ở rất nhiều tỉnh, thành trên cả nước do việc cán bộ trong cơ quan nhà nước bỏ ra ngoài làm cho tư nhân, các công ty liên doanh có nguồn thu nhập cao hơn rất nhiều so với làm nhà nước… Vì vậy rõ ràng ta thấy rằng lương đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.

Phụ cấp: là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ người lao động do việc họ đã nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự cân bằng giữa những người trong công ty, góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Trên thực tế, có rất nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực phụ cấp lưu động... Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:

Nâng cao thu nhập: các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ lại phải làm. Ngoài ra trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao

động, hiểu được sự khó khăn trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ do đó họ sẽ tin tưởng vào doanh nghiệp.

1.4.1.2. Thưởng

Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất của trân trọng. Nó đôi khi không mang ý nghĩa vật chất mà nó giúp người lao động khẳng định được vị trí của mình có những kết quả mà họ đạt được về nông nghiệp, với xã hội.

Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, phần thưởng chính là sự thể hiện nhu cầu được tôn trọng: thưởng cho người có những thành tích xuất sắc trong hoạt động, trong công việc chuyên môn hóa. Chứng tỏ họ được tập thể công nhận giá trị riêng, được các cá nhân khác học hỏi, được biểu dương thành tích trước đám đông. Theo thuyết hai yếu tố của Hesberg thường đồng nghĩa với việc công nhận khi người lao động hoàn thành

Tiền thưởng: Là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động [2,Điều 103]. Tiền thưởng là công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả cao đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn năng lực làm việc.

Để thưởng có tác dụng tạo động lực làm việc, công tác tiền thưởng phải đảm

bảo các nguyên tắc sau:

+ Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.

+ Thưởng phải kịp thời, đảm bảo công bằng và có tính cạnh tranh,

Tiền thưởng trong doanh nghiệp có nhiều loại như: thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thưởng theo năng suất, chất lượng tốt, thưởng do sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, thưởng do tiết kiệm vật tư, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ,..

1.4.1.3. Phúc lợi

Phúc lợi là khoản tiền gián tiếp bù đắp thêm cho người lao động ngoài các công cụ tài chính nêu trên. Hệ thống phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất,

tinh thần và làm cho người lao động thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp, từ đó tạo cho họ động lực làm việc cống hiến cho doanh nghiệp [13, 07].

Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

Phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc) là các phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải có thể pháp luật. Ở nước ta có phúc lợi bắt buộc gồm năm chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.

Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà doanh nghiệp tự đưa ra nhằm tăng thêm lợi ích cho người lao động, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ. Có thể bao gồm: bảo hiểm thân thể, đào tạo, bồi dưỡng, tham quan du lịch, hỗ trợ nhà ở, phương tiện làm việc… Ngoài ra, còn có các chương trình dịch vụ như: căng tin, phòng đọc sách báo [13,08].

1.4.2. Chính sách phi vật chất

1.4.2.1. Môi trường làm việc

Tạo môi trường thuận lợi và cung cấp các điều kiện cần thiết cho nhân viên văn phòng. Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động nói chung và nhân viên văn phòng văn phòng nói riêng. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh, nơi làm việc,… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động.

Tạo môi trường làm việc thân thiện cởi mở giúp nhân viên văn phòng có tâm trạng vui vẻ thoải mái khi đến công ty và phấn chấn với công việc của họ. Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội, đoàn thể và tổ chức Đoàn, Đảng, Hội phụ nữ,..tham gia các hoạt động thể thao, văn nghệ, giải trí... Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo được lực cho người lao động

thông qua bầu không khí làm việc tốt là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện chuyên nghiệp mọi người quan tâm và tôn trọng lẫn nhau hơn chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái nhân viên nỗ lực phấn đấu không ngừng, luôn duy trì không khí vui vẻ thân thiện nâng cao hiệu quả lao động.

1.4.2.2. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nghĩa vụ của người lao động từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đối với người lao động [26,51].

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý là tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức. Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho nhân viên văn phòng. Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích họ làm việc, tăng lòng tin của nhân viên văn phòng với doanh nghiệp vì thế tạo động lực làm việc cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tăng sự gắn bó của nhân viên văn phòng với doanh nghiệp.

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp nhân viên văn phòng trong quá trình thực hiện công việc. Có kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo khen thưởng. Vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho nhân viên của mình thấy được kết quả làm việc thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của nhân viên văn phòng. Đánh giá thực hiện công việc bằng KPI: KPI- Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân [12,11].

Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc đã nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.

1.4.2.3. Bố trí sử dụng lao động hợp lí

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhân viên văn phòng và công việc được giao vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của họ dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn, ảnh hưởng tới kết quả công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của nhân viên văn phòng và công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thì đòi hỏi phải sự có sự bố trí công việc hợp lý năng lực, sở trường của bản thân, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho nhân viên văn phòng, chuyển giao linh động từ một công việc mà sang làm công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực khác nhau, tạo ra sự mới mẻ trong công việc cho người lao động.

1.4.2.4. Phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự [19,07].

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ [40,24]. Phong cách lãnh đạo là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lí của người lãnh đạo, đến tập hợp và thu hút những người thừa hành trong quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng. Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên có thành tích tốt sẽ dẫn đến việc cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn. Điều này sẽ tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và lãnh đạo, nhân viên văn phòng cảm thấy thoải mái và phát huy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.4.2.5. Đào tạo nhân lực và tạo cơ hội thăng tiến

❖ Đào tạo nhân lực:

Đào tạo: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc hiện tại của mình [13,26].

Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ. Vì vậy doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên văn phòng. Xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, bù đắp những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của họ. Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho nhân viên văn phòng học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhầm tận dụng được những kiến thức kỹ năng của nhân viên văn phòng đã được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

❖ Tạo cơ hội thăng tiến:

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Để khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của lao động.

Việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động cũng được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động. Đó là sự đúng mực, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng phải có thành tích xứng đáng để bà thì không chia sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế các con sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương đó để đạt được kết quả tốt hơn. Chính sách để bà phải thật kỹ càng rõ ràng, minh bạch, công bằng tao thích là tao động đặc biệt là lao động giỏi tăng nỗ lực làm việc.

1.4.2.6. Văn hoá doanh nghiệp

“Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là một hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp chính quy tắc chuẩn mực về hành vi trong công việc” [13,81]. Tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần của bài hát, trang phục, những nghi thức… Tạo nên cho doanh nghiệp màu sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào của văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp anh bó với nhau hơn hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp than thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Văn hoá doanh nghiệp có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên. Theo Microsoft, Mary Kay: “Văn hoá doanh nghiệp làm tốt có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hoá mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa những thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra”. Mặt khác, văn hoá doanh nghiệp còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán 38

của hành vi. Hiểu theo cách này, nó có thể có tác dụng thay thế cho sự chính thức hoá. Chính thức hoá cao trong tổ chức thường tạo ra được tính phục tùng kỷ luật, tính kiên định và khả năng tiên đoán -những tác động phổ biến tới động lực làm việc của người lao động.

Tiểu kết

Trong Chương 1, tác giả đã đi sâu nghiên cứu và làm rõ một số khái niệm như: khái niệm tạo động lực làm việc, khái niệm văn phòng. Tiếp đó, tác giả đã nghiên cứu và trình bày về vai trò tạo động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc, chức năng nhiệm vụ của văn phòng, vai trò của văn phòng đối với doanh nghiệp, sự cần thiết của xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phòng, các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng. Đây là những cơ sở lý luận quan trọng đóng vai trò là tiền đề để tác giả triển khai nghiên cứu Chương 2: Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO).

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

Tiền thân của Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài là doanh nghiệp Nhà nước mang tên Công ty Dịch vụ Cụm cảng Hàng không sân bay miền Bắc (tên giao dịch tiếng Anh là NORTHERN AIRPORT SERVICES COMPANY, viết tắt là NASCO), được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/7/1993. Tháng 5 năm 1995, Công ty được đổi tên thành Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Nội bài (NOIBAI AIRPORT SERVICES COMPANY - NASCO).

Sau 10 năm xây dựng và trưởng thành, năm 2003 NASCO đã được Chủ tịch nước Cộng hòa XHCN Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng ba. Năm 2005, sau khi xây dựng, áp dụng và hoàn thiện, Hệ thống quản lý chất lượng của NASCO đã chính thức được tổ chức đánh giá độc lập quốc tế công nhận phù hợp Tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Công ty cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài chính thức đi vào hoạt động theo Luật doanh nghiệp từ ngày 05/4/2006, trên cơ sở Điều lệ tổ chức và hoạt động được Đại hội đồng cổ đông thường niên.NASCO là Công ty con hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ-Con đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam– CTCP. Giấy chứng nhận doanh nghiệp của NASCO do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp, mang số 0100108254 ( cũng là mã số doanh nghiệp và mã số thuế của doanh nghiệp).

Ngày 13/8/2009, nhờ thành tích trong sản xuất kinh doanh và công tác xã hội sau khi hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, NASCO được Chủ tịch nước Cộng hòa XHCN Việt nam ký quyết định trao tặng Huân chương lao động hạng nhì.

Năm 2014, NASCO vinh dự được nhận chứng nhận dịch vụ hoàn hảo do

người tiêu dùng bình chọn.

Tháng 3 năm 2016, NASCO tham gia góp vốn thành lập Công ty cổ phần giao nhận hàng hóa NASCO là công ty con hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ- Con đối với NASCO và Công ty cổ phần Taxi Nasco là công ty liên kết.

Trụ sở chính: Sân bay Nội Bài, Phú Minh, Sóc Sơn, Hà Nội

Hotline: (84-4)8840085

Fax: (84-4) 8865555

E-mail: info@nasco.vn

Website: www.nasco.com.vn

2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

Công ty NASCO là một doanh nghiệp cổ phần với 51% cổ phần chi phối của Nhà nước chi phối, đơn vị thành viên hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay. Công ty hoạt động dựa trên cơ sở pháp lý là Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Công ty CP dịch vụ hàng không Sân bay Nội Bài. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gồm: Kinh doanh dịch vụ thương mại; Kinh doanh hàng miễn thuế phục vụ hành khách xuất, nhập, quá cảnh; Kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách, hàng hoá trong sân đỗ máy bay; Kinh doanh các dịch vụ phục vụ khách đi máy bay của các Hãng hàng không trong nước và Quốc tế; Đại lý bán vé máy bay; Kinh doanh dịch vụ quảng cáo tại nhà ga sân bay, khai thác dịch vụ thương mại hàng không.

Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu trên địa bàn sân

bay quốc tế Nội Bài- Hà Nội, có trụ sở đặt tại Sân bay quốc tế Nội Bài

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo hình thức chức năng, phân rõ trách nhiệm để thực hiện . Công ty NASCO là doanh nghiệp hạch toán độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ Nhà nước chiếm cổ phần chi phối (51%). Các Trung 41

•

tâm thành viên là đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phân cấp của Công ty, được Công ty giao laị một phần vốn để đảm bảo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được phân công:

• Hội Đồng Quản trị: Là cơ quan quyền lực cao nhất của NASCO giữa hai nhiệm kỳ ĐHĐ CĐ, chịu trách nhiệm cuối cùng trước pháp luật Nhà nước về toàn bộ hoạt động của NASCO. HĐQT gồm các thành viên được ĐHĐ CĐ bầu ra.

•

Đại hội Đồng Cổ Đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của NASCO, gồm các cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động dưới hình thức họp theo quy định của điều lệ tổ chức và hoạt động của NASCO.

•

Ban Giám đốc Công ty: Bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó giám đốc. Tổng Giám đốc Công ty là người lãnh đạo NASCO được HĐQT bổ nhiệm, đại diện theo pháp luật và điều hành hoạt động hàng ngày của của NASCO, chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, đảm bảo phù hợp với các quy định liên quan của HĐQT, điều lệ tổ chức và hoạt động của NASCO, pháp luật Nhà nước; Các phó giám đốc Công ty là những người lãnh đạo giúp việc cho giám đốc, thay mặt chỉ đạo và điều hành các công việc theo sự phân công - ủy quyền của giám đốc NASCO.

Ban kiểm soát (BKS) NASCO: Gồm các thành viên do ĐHĐ CĐ bầu,

•

miễn nhiệm và bãi nhiệm. BKS có nhiệm kỳ cùng với nhiệm kỳ của HĐQT,

•

Văn phòng Công ty:Là đơn vị tham mưu chức năng của NASCO, có chức năng và nhiệm vụ chính là: tổ chức thực hiện công tác hành chính quản trị, thông tin nội bộ, lễ tân đối ngoại, văn thư-lưu trữ, an ninh an toàn, đảm bảo đáp ứng các nhu cầu làm của HĐQT, lãnh đạo Công ty và các đơn vị làm việc tại khu vực trụ sở NASCO; tham gia thực hiện đầu tư, mua sắm tài sản trang thiết bị được trang bị tại khu trụ sở Công ty, đảm bảo đáp ứng các nhu cầu làm việc của lãnh đạo/các phòng chức năng NASCO và các đơn vị làm việc tại khu vực trụ sở NASCO; hướng dẫn và kiểm tra các đơn vị về nghiệp vụ: hành chính quản trị, văn thư-lưutrữ

Phòng Kế hoạch – Thị trường: Là đơn vị quản lý tham mưu chức năng của NASCO, có chức năng và nhiệm vụ chính là: Nghiên cứu, đề xuất và soạn thảo

•

các văn bản, chiến lược, dự án, kế hoạch của NASCO về: sản xuất- kinh doanh- đầu tư, ký và thực hiện hợp đồng liên quan đến tài sản, ứng dụng công nghệ thông tin; tham gia thẩm định, soạn thảo các phương án giá sản phẩm-dịch vụ thuộc phạm vi Tổng giám đốc NASCO trực tiếp quyết định; hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị về nghiệp vụ: kế hoạch, định mức kinh tê-kỹ thuật, đầu tư, hợp đồng,…

•

Phòng Tài chính – kế toán: Là đơn vị quản lý tham mưu của NASCO, có chức năng và nhiệm vụ chính là: nghiên cứu, đề xuất, soạn thảo các văn bản về tài chính; tổ chức hoạt động kế toán trong toàn Công ty phù hợp với luật pháp Nhà nước; tham gia đàm phán, thẩm định các hợp đồng kinh tế, thẩm định và soạn thảo các phương án giá sản phẩm; hướng dẫn và kiểm tra các đơn vị về nghiệp vụ kế toán – thống kê, định mức chi phí kinh doanh…

•

Phòng Tổ chức nguồn lực: Là đơn vị quản lý tham mưu chức năng của NASCO, với các chức năng nhiệm vụ cơ bản sau: nghiên cứu, đề xuất và soạn thảo các văn bản, phương án liên quan đến công tác tổ chức và nhân sự của NASCO, căn cứ nhu cầu nhân lực của NASCO, đề xuất và soạn thảo các văn bản, kế hoạch, phương án, hợp đồng liên quan đến nhân sự, hướng dẫn và kiểm tra các đơn vị về nghiệp vụ: tổ chức bộ máy hoạt động, quản lý nhân sự, phân phối tiền lương...

•

Phòng Cung ứng hàng hóa – Đầu tư TTB: Là đơn vị đảm bảo phục vụ kinh doanh của Công ty, thực hiện công tác đầu tư XDCB và trang thiết bị kỹ thuật.

•

Trung tâm Thương mại hàng không: Trực tiếp kinh doanh trong các lĩnh vực sau: Kinh doanh thương mại, kinh doanh hàng miễn thuế trong khu cách ly đi nhà ga quốc tế, kinh doanh dịch vụ ăn uống trong và ngoài nhà ga Cảng hàng không quôc tế Nội Bài; đại lý thu đổi ngoại tệ, đại lý kinh doanh văn hóa phẩm và xuất bản phẩm được phép lưu hành.

Trung tâm Dịch vụ vận tải ô tô hàng không: Là đơn vị hạch toán phụ

thuộc NASCO với các lĩnh vực kinh doanh chính sau:dịch vụ vận chuyển hành

khách bằng ô tô; vận chuyển hàng hóa bằng ô tô; bảo dưỡng sửa chữa ô tô xe máy,

mua bán vật tư, phụ tùng, dầu nhớt ô tô – xe máy; đại lý kinh doanh xăng dầu, khí

hóa lỏng...

•

Trung tâm Dịch vụ hàng không: Kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch

vụ phục vụ hành khách đặc biệt của các hãng hàng không (khách hạng thương gia,

hạng nhất...) tại nhà ga Cảng hàng không quốc tế Nội Bài; dịch vụ làm sạch, bảo

vệ và làm đẹp môi trường khu vực Cảng hàng không quốc tế Nội Bài..

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty [Phụ lục 01]

2.1.3. Văn hóa, sứ mệnh, tầm nhìn

❖ Giá trị cốt lõi:

- Khách hàng là trọng tâm phát triển

Nasco luôn đặt lợi ích và mong muốn của khách hàng lên hàng đầu. Khách

hàng chính là trung tâm; là động lực để công ty phát triển các sản phẩm – dịch vụ

hoàn hảo nhất.

- Uy tín – Chuyên nghiệp

Nasco luôn cố gắng nỗ lực hết mình để cung cấp các dịch vụ sang trọng, chuyên

nghiệp cùng các sản phẩm lưu niệm có chất lượng đảm bảo. Đưa đến cho khách

hàng sự tin cậy và tín nhiệm.

- Đổi mới – Sáng tạo

Nasco luôn lấy đổi mới, sáng tạo là đòn bẩy cạnh tranh tạo nên sự khác biệt

trong các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp.

❖ Sứ mệnh : Với mục tiêu trở thành công ty kinh doanh thương mại- dịch vụ

hàng không hàng đầu tại Việt Nam sứ mệnh của Nasco không chỉ đơn thuần là xây

dựng một thương hiệu nổi tiếng mà thông qua đó mong muốn chia sẻ với cộng

đồng những giá trị đích thực của mình cũng như góp phần vào sự phát triển của

một đất nước Việt Nam đang ngày càng lớn mạnh.

❖ Tầm nhìn: Là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh thương mại-dịch vụ hàng

không và phi hàng không tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài; thương hiệu

NASCO đã có vị thế xứng đáng và lòng tin sâu đậm của khách hàng trong và ngoài

lãnh thổ Việt Nam. Mặc dù chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ở Cảng hàng

không quốc tế Nội Bài lẫn các Cảng hàng không có đường bay đến Cảng hàng

không quốc tế Nội Bài, nhưng trong xu thế phát triển nhanh về vận tải hàng không

của Việt Nam, đặc biệt là sự phát triển của Vietnam Airlines và Cảng hàng không 44

quốc tế Nội Bài, cơ hội phát triển của NASCO rất rộng mở - trở thành công ty kinh

doanh thương mại dịch vụ hàng không lớn mạnh và am hiểu thị trường hàng đầu

tại Việt Nam.

2.1.4. Tổng quan về nguồn nhân lực Văn phòng Công ty

Qua số liệu từ phòng Tổ chức nguồn lực, tác giả thống kê được số lượng

nhân sự Văn phòng Công ty năm 2020 như sau :

Năm 2020

Nam Nữ

Giới tính

12 8

23-30t 31-40t Trên 40t 23-30t 31-40t Trên 40t

Độ tuổi

1 6 5 1 5 2

1-3 3-10 >10 1-3 3-10 >10

Thâm niên công tác (năm) 0 6 5 0 8 0

Đại học Thạc sỹ Đại học Thạc sỹ Cao đẳng Cao đẳng Trình độ

1 7 4 3 5 0

Tổng số 20

Bảng 2.1. Thống kê số lượng nhân viên Văn phòng Công ty năm 2020

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Đánh giá chung về thực trạng nhân sự của Công ty: Năm 2020, Văn phòng Công ty có tổng số nhân sự là 20. Đây là số lượng không quá lớn chính vì thế việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng không quá khó khăn. Lãnh đạo Văn phòng sẽ dễ dàng quan tâm tới đời sống cá nhân tinh thần

của nhân viên nhiều hơn để tạo động lực làm việc cho họ có hiệu quả và đạt mục tiêu chung của Công ty. Số lượng nhân viên tập trung phần lớn ở độ tuổi 31-40t và có thâm niên từ 3-10 năm làm việc nên việc xây các chính sách tạo động lực có nhiều thuận lợi. CBNV ở cùng độ tuổi và thâm niên sẽ khiến cho việc xây dựng chính sách dễ dàng theo xu hướng nhu cầu của họ và từ đó với số lượng nhân viên ở các độ tuổi còn lại, Ban Lãnh đạo sẽ điều chỉnh để phù hợp với toàn bộ CBNV Văn phòng Công ty. Trình độ của nhân viên văn phòng phần lớn là Cử nhân Đại học (12 CBNV). Có 04 cán bộ trình độ Cao đẳng và 04 cán bộ đạt trình độ Thạc sỹ. Trình độ của CBNV Văn phòng Công ty cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc nhất là với chính sách về tài chính bởi vì Công ty có chế độ lương, phụ cấp theo trình độ học vấn. Xây dựng chính sách không hợp lý sẽ ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Văn phòng. Có thể nói, nguồn nhân lực Văn phòng Công ty cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc.

2.2. Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn

phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

2.2.1. Chính sách vật chất

2.2.1.1. Tiền lương, phụ cấp

Việc chi trả tiền lương cho nhân viên văn phòng của Công ty được thực hiện theo Quyết định số 227/QĐ-HĐQT/NASCO ngày 25 tháng 12 năm 2018 về việc ban hành quy chế quản lý, sử dụng quỹ tiền lương của người lao động trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài. [ Phụ lục 02 ]

Thu nhập tiền lương của người lao động gồm: tiền lương chức danh, khoản bổ sung theo kết quả công việc, phụ cấp đánh giá chất lượng công việc (nếu có), tiền lương bổ sung theo kết quả hoạt động kinh doanh, tiền lương an toàn hàng không và các khoản thu nhập khác theo chế độ quy định (nếu có).

Tiền lương chức danh là khoản chi trả theo công việc hoặc chức danh công việc được thoả thuận trong Hợp đồng lao động hoặc Quyết định nâng bậc, điều chỉnh lương.

𝑇𝑐𝑑𝑖 = × 𝑁𝑡𝑡𝑖 𝑀ứ𝑐 𝑡𝑖ề𝑛 𝑙ươ𝑛𝑔 𝑐ℎứ𝑐 𝑑𝑎𝑛ℎ (𝑖) 𝑁𝑐

Trong đó: Tcdi: là tiền lương chức danh lao động i

Nc: số ngày công định mức quy định

Ntti: ngày công làm việc thực tế của lao động

Các cán bộ công nhân viên chức thuộc Văn phòng Công ty hiện nay có mức lương chức danh là 5.710.000VNĐ/tháng. Với ngạch chuyên viên có mức lương là 7.580.000VNĐ/tháng. Phó Chánh Văn phòng hưởng 9.630.000VNĐ/ tháng và Chánh Văn phòng có mức lương là 12.330.000VNĐ/tháng. [Số liệu cập nhật thực tế tháng 01/2020; Phụ lục 03]

Ngoài lương chức danh như trên thì hàng tháng, nhân viên văn phòng được nhận lương bổ sung theo kết quả công việc: dựa vào ngày công thực tế của người lao động, theo kết quả quỹ tiền lương hàng tháng. Riêng đối với Chánh văn phòng và Phó chánh văn phòng thêm phụ cấp chức vụ: thì được hưởng 575.000VNĐ/tháng đối với Chánh văn phòng và 460.000 VNĐ/tháng với Phó chánh văn phòng.

Tiền lương theo các ngày nghỉ chế độ được Công ty tính như sau:

- Nghỉ ngày truyền thống Công ty (1/7), được hưởng nguyên mức thu nhập

tiền lương tháng trong những ngày nghỉ.

- Nghỉ hàng năm (nghỉ phép), nghỉ mát (3 ngày), nghỉ việc riêng được hưởng

lương chức danh trong những ngày nghỉ.

Với các cán bộ được cử đi học, đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên

môn và tay nghề do Công ty cử đi theo kế hoạch sẽ được trả như sau:

- Cán bộ đi học trong nước có thời gian liên tục: Từ 1 tháng trở xuống được hưởng 100% mức thu nhập tiền lương tháng trong thời gian đi học; Từ 01-03 tháng được hưởng 85% mức thu nhập tiền lương tháng trong thời gian đi học; Trên 3 tháng được hưởng 100% lương chức danh trong thời gian đi học.

- Cán bộ đi học nước ngoài: Thời gian không liên tục 01 tháng/ quý được hưởng 85% mức thu nhập tiền lương; Liên tục trên 03 tháng hưởng 40% tiền lương chức danh trong thời gian đi học.

Tiền lương của nhân viên văn phòng trong những ngày nghỉ do tại nan lao động hoặc bệnh nghề nghiệp từ 03 tháng trở lên thì được hưởng 100% mức thu nhập tiền lương tháng trong thời gian nghỉ, kể từ ngày tai nạn xảy ra hoặc có kết luận mắc bệnh nghề nghiệp. Đối với các cán bộ nghỉ chế độ thai sản, sảy thai, nghỉ khám thai, nghỉ kế hoạch hoá gia đình, nghỉ vợ sinh con sẽ được trả như sau: Được hưởng 50% mức tiền lương chức danh trong thời gian nghỉ.

Với sinh viên thực tập hay nhân viên trong quá trình thử việc, Công ty sẽ trả lương bằng 90% mức thu nhập của bậc 1 chức danh tập sự. Sau thời gian thử việc 3-6 tháng, người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động có thời hạn dưới 12 tháng hoặc từ 12 tháng trở lên và được hưởng 100% mức thu nhập tiền lương chức danh của công việc đảm nhiệm.

Điều chỉnh lương chế độ được thực hiện 06 tháng một lần chỉ áp dụng khi cán bộ công chức được Trưởng phòng Tổ chức nguồn lực bố trí làm công việc khác từ 06 tháng trở lên theo đề nghị của Chánh Văn phòng. Chính vì thế, tuỳ vào tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, Chánh Văn phòng sẽ rà soát, sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động và đề nghị Trưởng phòng Tổ chức nguồn lực xem xét quyết định điều chỉnh lương theo chức danh để phù hợp với công việc được giao.

Khảo sát nhân viên văn phòng về chế độ lương của Công ty

15%

30%

55%

Anh/chị hoàn toàn hài lòng với chính sách tiền lương của Công ty

55%

45%

Công ty trả lương đúng hạn, không bị muộn và nợ lương

45%

Chính sách tiền lương tốt, anh/chị muốn gắn bó lâu dài với Công ty

25% 25%

15%

35%

45%

Anh/chị sống hoàn toàn có thể dựa vào thu nhập từ tiền lương Công ty trả

15%

20%

65%

Chính sách tiền lương của Công ty công bằng nên khuyến khích anh/chị làm việc tốt hơn

Bình thường

Không đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Bảng 2.2. Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng về chính sách lương tại Công ty

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Theo kết quả khảo sát thực tế, nhân viên văn phòng hài lòng với chính sách tiền lương của Công ty chiếm 55% tổng số kết quả khảo sát, điều đó thể hiện chính sách tiền lương của Công ty đang thực hiện khá tốt. Và có tới 70% CBNV đồng ý rằng chính sách tiền lương tốt nên muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Đa phần những ý kiến đó đều từ những người có trình độ, đã làm việc thâm niên nên mức lương của họ cao và ổn định với thu nhập cuộc sống. Tiền lương của Công ty được 45% CBNCV đánh giá là trả đúng hạn, không bị muộn và nợ lương. Việc đảm bảo thời gian đúng hạn trả lương giúp các cán bộ công nhân viên yên tâm có nguồn tài chính trang trải cho cuộc sống của bản thân. Điều đó cũng cho thấy Công ty NASCO đang làm rất tốt việc thanh toán đúng hạn lương cho người lao động, tạo tâm lý thoải mái cho họ. Nhưng vẫn có đến 55% ý kiến “Bình thường” về vấn đề trả lương đúng hạn. Năm vừa qua- năm 2020 là một năm khó khăn với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty NASCO. Dịch bệnh Covid-19 đã khiến Công ty phải cho nghỉ luân phiên các CBNV thuộc khối Văn phòng Công ty. Tình trạng bị muộn lương xuất hiện vì tình hình kinh doanh của Công ty thời điểm đó không tốt. Có thể nói, nhìn chung Công ty NASCO đã quan tâm đến chính sách lương bổng cho CBNV, từ bảng khảo sát ta có thể thấy chính sách tiền lương khuyến

khích, khích lệ các cán bộ văn phòng làm việc có hiệu quả hơn. Ngoài ra, vẫn còn 15% ý kiến không đồng ý rằng có thể sống dựa vào mức thu nhập từ tiền lương của Công ty. Những ý kiến này xuất phát từ những cán bộ công nhân viên có thâm niên từ 1-3 năm làm việc tại Công ty, vì vậy Công ty cần xem xét điều chỉnh lại sao cho hợp lý để tạo sự công bằng, làm động lực thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng.

2.2.1.2. Tiền thưởng

Tiền thưởng cuối năm, ngày lễ, Tết trong năm: Loại thưởng này của Công ty nhằm để cho nhân viên của mình thấy rằng họ là một phần của doanh nghiệp và Công ty luôn quan tâm, chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên.

* Mức thưởng đối với Văn phòng Công ty:

- Dịp Tết: 10.000.000 VNĐ (2 tháng lương cơ bản)

- Ngày lễ ( Quốc khánh, 2/9, 1/5): 1.000.000VNĐ – 2.000.000VNĐ

- Với các nhân viên nữ thì ngày 8/3 và 20/10 sẽ được thưởng 300.000VNĐ

và 1 bộ vải áo dài, để các chị em phụ nữ cảm thấy tự tin hơn.

Căn cứ Luật Thi đua- Khen thưởng được Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá XI kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 26 tháng 11 năm 2003 và có hiệu lực thi hành ngày 01 tháng 07 năm 2004, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) đã ban hành Quy chế về công tác Thi đua- Khen thưởng ngày 01 tháng 04 năm 2015. Đối tượng áp dụng là các tập thể, bộ phận, cá nhân người lao động làm việc tại Công ty.

Với các cán bộ công nhân viên Văn phòng Công ty, trong năm sẽ có các danh hiệu thi đua như: “Lao động Tiên tiến”, “Chiến sỹ thi đua”, “Người tốt, việc tốt”.

Danh hiệu “Lao động Tiên tiến”: Các cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, công việc được giao, an toàn, tiết kiệm chất lượng, đạt hiệu quả kinh tế cao có 04 lần đánh giá công việc theo quý trong năm. Tích cực học tập, rèn luyện có nếp sống lành mạnh, đảm bảo tốt các ngày công lao động,

không vi phạm các chính sách của Đảng, Pháp luật Nhà nước. Hình thức khen thưởng bao gồm giấy khen, tiền thưởng được trích hỗ trợ Thi đua- Khen thưởng của Công đoàn Công ty.

Danh hiệu “Chiến sỹ thi đua”: Người được đề nghị công nhận danh hiệu “Chiến sỹ thi đua” phải là người có thành tích tiêu biểu, xuất sắc, nổi trội trong số cá nhân được đề nghị tặng “Giấy khen cấp Công ty”, là nòng cốt trong các phong trào thi đua của đơn vị. Là người có sáng kiến cải tiến lề lối công tác, đổi mới phương pháp làm việc, có đạo đức nếp sống trong sáng, cần kiệm, liêm chính. Hình thức khen thưởng bao gồm giấy khen, tiền thưởng được trích hỗ trợ Thi đua- Khen thưởng của Công đoàn Công ty.

Danh hiệu “Người tốt, việc tốt”: Cứ mỗi tháng, Chánh Văn phòng sẽ đề nghị Công ty xét duyệt khen thưởng với các cá nhân đã thực hiện tốt các quy trình, quy định của Công ty, thể hiện tinh thần tất cả vì khách hàng, góp phần xây dựng hình ảnh đẹp về con người NASCO và nâng cao uy tín của Công ty. Hình thức khen thưởng là trích Quỹ khen thưởng của Công ty cho các cán bộ công nhân viên đạt danh hiệu “Người tốt, việc tốt”. Danh hiệu này được áp dụng cho toàn bộ CBNV làm việc tại Công ty trong đó có cả nhân viên văn phòng. Tiêu chí để xét tặng danh hiệu này:

+ Chấp hành tốt chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế của Công ty.

+ Có những hành động đẹp, việc làm tốt, giúp đỡ khách hàng, đồng nghiệp

hoặc hoàn thành xuất sắc công việc trong tháng hoàn thành vượt mức kế hoạch.

Trong quá trình làm việc, CBNV có “nhặt được của rơi” của hành khách hay đồng nghiệp và thông báo với Công ty. Công ty sẽ triển khai thông báo Khen thưởng đột suất cho các cá nhân thể hiện tính trung thực, đạo đức nghề nghiệp trong sáng, qua đó nêu tấm gương tốt đối với đồng nghiệp, khách hàng, đưa hình ảnh đẹp về con người NASCO tới bạn bè trong nước và Quốc tế. Hay các cán bộ công nhân viên thuộc khối Văn phòng Công ty có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp đang gặp khó khăn, nghỉ phép dài ngày cũng được Công ty khen thưởng danh hiệu “Người tốt, việc tốt” để làm tấm gương cho người lao động trong Công ty phát huy tinh thần làm việc, để hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao.

Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch: Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ hàng khách, quà lưu niệm, tiếp đãi khách VIP cho VietNamairlines. Chính vì thế, sau 01 năm làm việc vất vả doanh thu của Công ty vượt trên mức đề ra, Công ty sẽ trích ra một khoản nhỏ để thưởng cho các CBNV của mình. Số tiền không nhiều nhưng nó là động viên tinh thần khích lệ động lực làm việc của người lao động trong đó khối Văn phòng Công ty cũng được thưởng. Số tiền thưởng là 3.000.000 VNĐ/người. Ngoài ra, với khối Văn phòng Công ty tuỳ theo mục tiêu hoạt động kinh doanh của mỗi tháng. Công ty sẽ phát động phong trào thi đua và có phần thưởng là 1.000.000 VNĐ/ cá nhân có thành tích xuất sắc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu trong tháng.

Từ khảo sát thực tế cho thấy, có 55% đồng ý với mức thưởng của Công ty giúp họ có thêm động lực làm việc và tạo cơ hội thăng tiến phát triển bản thân. Có thể nói, hình thức thưởng của Công ty phần nào đã làm tốt nhưng vẫn còn 45% ý kiến trung tính vì vậy cần đổi mới và sáng tạo thêm các chính sách khen thưởng để đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng. Chính sách khen thưởng không chỉ thoải mái về mặt vật chất mà họ còn được thúc đẩy tinh thần làm việc.

2.2.1.3. Phúc lợi

Bảo hiểm xã hội: Đây là phần mà mọi công ty đều phải thực hiện theo nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của nhà nước đã ban hành cho công ty có từ 10 lao động trở lên cho dù nhà nước hay tư nhân đều phải thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội đối với người lao động.

Các chính sách bảo hiểm xã hội do nhà nước đặt ra cho các doanh nghiệp không phải là gánh nặng cho doanh nghiệp mà nó có tác dụng to lớn trong việc thuê mướn, sử dụng lao động giỏi, lao động trình độ cao. Vì vậy, cũng như các công ty khác Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) cũng thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động theo quy định hiện hành. Trong đó, người lao động đóng 5 % trong tổng số tiền lương cơ bản người lao động, còn công ty sẽ đóng 15% tổng quỹ lương theo quy định của Nhà nước ban hành. Ngoài các chế độ BHXH như trên nhân viên văn phòng Công ty còn được hưởng các quyền lợi như sau:

- Nhân viên nghỉ do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp từ 03 tháng trở xuống sẽ được hưởng 100% tiền lương tháng, ngoài ra còn được bồi thường theo quy định của Bộ luật Lao động và các văn bản hướng dẫn.

- Tiền trợ cấp thai sản theo chế độ bảo hiểm xã hội Nhà nước Quy định;

lương được hưởng 50% mức tiền lương chức danh trong thời gian nghỉ.

Tại Văn phòng Công ty hiện nay, số người đóng bảo hiểm xã hội là 100% tổng số cán bộ công nhân viên chức. Qua đây, ta thấy Công ty thực hiện nghiêm túc các chế độ bảo hiểm bắt buộc với nhân viên của mình và chính nhờ chế độ bảo hiểm xã hội này đã làm cho nhân viên văn phòng càng thêm yên tâm làm việc, công tác và tạo thái độ tích cực trong quá trình lao động.

Ngoài ra còn có chế độ nghỉ phép cho nhân viên tuỳ theo thâm niên công

tác:

- 3 năm phấn đấu công tác thì được thêm 1 ngày nghỉ phép

- Nếu thời gian công tác dưới 10 năm thì được nghỉ 30 ngày/ năm

- Nếu thời gian công tác dưới 20 năm thì được nghỉ 40 ngày/ năm

- Còn thời gian công tác từ 20 năm trở lên được nghỉ 50 ngày/ năm

Bên cạnh đó, Công ty rất quan tâm, chú trọng đến việc đảm bảo sức khoẻ cũng nhưu tạo sự thư giãn, thoải mái cho người lao động. Chính vì thế mà trong những năm qua Công ty liên tục tổ chức các hoạt động thi đấu thể thao như tenis, bóng đá. Đây cũng là thời gian để tất cả mọi người trong Công ty có cơ hội giao lưu và gặp gỡ nhau ngoài giờ làm việc. Điều này tạo sự thoải mái và hài lòng của đa số người lao động. Công ty còn tổ chức đi nghỉ mát, thăm hỏi khi nhà người lao động có hiếu hỷ, người lao động ốm đau, người thân nằm viện, tiển thường trong một số ngày lễ như Tết thiếu nhi, Trung thu. Ngoài ra, còn có những khoản trợ cấp cho những trường hợp đặc biệt khó khăn hoặc gia đình không may bị thiên tai, hoả hoạn. Đối với những nội dung này Công ty có quy định rất cụ thể và giao cho Công đoàn có trách nhiệm tổ chức và thực hiện.

Bảng 2.3. Nội dung chương trình phúc lợi của Công ty năm 2017

STT STT Nội dung các phúc lợi Nội dung các phúc lợi Mức hưởng(VNĐ) Mức hưởng (VNĐ)

1 1.000.000 7 Thiếu nhi 1/6 200.000 Ngày 30/4 và 1/5

2 300.000 8 NLĐ ốm 2.000.000 Ngày giỗ tổ 10/3

3 Ngày 2/9 1.500.000 9 1.000.000 Che mẹ ốm đau

4 10 3.000.000 Ngày 8/3 và 20/10 300.000 và vải áo dài Tứ thân phụ mẫu mất

5 Tết dương lịch 1.000.000 11 1 tháng lương Ngày thành lập Công ty

6 Hiếu hỷ 1.000.000 - -

(Nguồn: Phòng Tổ chức nguồn nhân lực)

Bảng 2.3 là số liệu về các nội dung liên quan đến phúc lợi nằm trong chính sách vật chất tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty. Theo số liệu về chế độ phúc lợi của Công ty thấy rằng Công ty đã có sự quan tâm sát sao đối với người lao động và người thân của họ. Thực tế quy định phúc lợi trên chỉ là mức tối thiểu áp dụng cho NLĐ. Đánh giá về công tác phúc lợi của Công ty, nhìn vào thực trạng và những dẫn chứng trên cho thấy Công ty có chế độ phúc lợi tốt đối với người lao động nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng, thậm chí còn có thêm những

chương trình phúc lợi khác rất hợp lý và có giá trị tinh thần cao như giải thể thao, các chuyến đi nghỉ mát, về nguồn,..

0% 0%

Chính sách phúc lợi của Công ty được thực hiện theo quy định của Nhà nước

100%

0% 0%

Công ty quan tâm tới đời sống sức khỏe của nhân viên văn phòng

100%

22%

Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc, anh/chị vẫn được nhận lương

73%

13%

22%

Chinh sách phúc lợi của Công ty tốt nhiều quyền lợi, nhân viên văn phòng cảm thấy được tôn trọng

65%

Bình thường

Không đồng ý

Đồng ý

Kết quả đánh giá của nhân viên văn phòng về chương trình phúc lợi của Công ty

Bảng 2.4. Kết quả đánh giá của nhân viên văn phòng về chương trình phúc lợi của Công ty

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Theo kết quả khảo sát thì có: 65% số nhân viên văn phòng được hỏi đồng ý cho rằng chương trình phúc lợi của Công ty là có nhiều quyền lợi và nhân viên cảm thấy được tôn trọng và chỉ có 13% là không đồng ý. Như vậy tỷ lệ số người khảo sát ủng hộ chương trình phúc lợi của Công ty cao hơn với số người không đồng tình và chiếm đa số. Điều đó cho ta thấy, Công ty đã đưa ra chính sách phúc lợi tương đối hợp lý góp phần tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên chức. Tuy nhiên, số người không đồng tình vẫn tồn tại, điều đó đòi hỏi Ban Giám đốc Công ty cần nỗ lực hơn trong các chương trình phúc lợi cho nhân viên văn phòng và người lao động để khích lệ, động viên họ trong công việc.

Có thể nói, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng thông qua chính sách vật chất đã và đang thực hiện khá hiệu quả. Phần lớn, nhân viên Văn phòng Công ty đều hài lòng về các chế độ lương, thuởng, phúc lợi của Công ty. Các chế độ được quy định rõ ràng và đảm bảo quyền lợi cho CBNV yên tâm

làm việc. Ban Lãnh đạo nên quan tâm hơn tới chính sách tiền thưởng và các chế độ phúc lợi xã hội để CBNV có thêm sự kích thích trong quá trình làm việc.

2.2.2. Chính sách phi vật chất 2.2.2.1. Môi trường làm việc Bầu không khí làm việc -

Công ty luôn tạo những điều kiện tốt nhất cho nhân viên văn phòng để hoàn thành tốt công việc được giao và có điều kiện để bồi dưỡng học tập, phát triển nghề nghiệp. Văn phòng Công ty được bố trí theo mô hình văn phòng mở có vách ngăn, được trang bị các thiết bị đầy đủ tiện nghi: máy tính, máy in, máy fax, máy photo,.. tạo điều kiện thực hiện công việc tốt nhất cho nhân viên. Bên cạnh đó, hàng tuần Công ty đặc mua các loại sách báo, tạp chí cần thiết để cung cấp thông tin tài liệu cho việc nghiên cứu, tự nâng cao trình độ, kiến thức của cán bộ công nhân viên.

15%

75%

Bảng 2.5. Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng về bầu không khí làm việc

Môi trường làm việc ở Công ty (tiếng ồn, nhiệt độ, vệ sinh) tạo điều kiện làm việc có hiệu quả

10%

75%

Mối quan hệ với đồng nghiệp (chia sẻ, giúp đỡ, thân thiện)

15%

Công ty có điều kiện cơ sở vật chất tốt, hiện đại

30%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Bình thường

Không đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Bảng 2.5 cho ta thấy, nhân viên văn phòng thoải mái với bầu không khí làm việc. Có tới 75% ý kiến hoàn toàn đồng ý rằng mối quan hệ giữa các đồng nghiệp có sự chia sẻ, giúp đỡ thân thiện. Môi trường làm việc thân thiện, đạt được sự hài hoà trong các mối quan hệ giữa cấp trên- cấp dưới và giữa các đồng nghiệp với nhau là môi trường làm việc lý tưởng mà bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn. Vì

thế Công ty cần phát huy và không ngừng cải thiện bầu không khí làm việc để tạo tâm lý làm việc thoải mái cho các cán bộ nhân viên văn phòng.

Điều kiện làm việc có thuận lợi hay không luôn ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng. Một trong những yếu tố để tạo động lực làm việc chính là môi trường làm việc thuận lợi cho cán bộ công nhân viên tại Công ty. Có 65% ý kiến hoàn toàn đồng ý rằng Công ty có điều kiện cơ sở vật chất tốt hiện đại và 75% hoàn toàn đồng ý về môi trường làm việc ở Công ty (tiếng ồn, nhiệt độ, vệ sinh) tạo điều kiện làm việc có hiệu quả cao. Công ty NASCO rất chú trọng môi trường làm việc thông thoáng, nên công tác vệ sinh nơi làm việc được tiến hành thường xuyên hàng ngày để đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người lao động. Các phòng đều có điều hoà, hệ thống loa, cửa cách âm để tránh gây nhiễu tiếng ồn từ bên ngoài vào môi trường làm việc.

- Môi trường làm việc dân chủ

Ngoài những điều kiện về cơ sở vật chất thì Công ty có ban hành Quy chế dân chủ ở cơ sở tại nơi làm việc của Công ty [Phụ lục 04]. Quy chế đề cập tới nội dung và hình thức người lao động được tham gia ý kiến, được quyết định và kiểm tra, giám sát. Thường niên, Công ty sẽ tổ chức Hội nghị người lao động để lắng nghe ý kiến của họ về công việc về những vướng mắc trong hoạt động của Công ty.

Hình ảnh Hội nghị Đại biểu người lao động năm 2019

(Nguồn: Văn Phòng Công ty)

Văn phòng Công ty có buổi họp vào thứ 2 đầu tuần, ngoài việc báo cáo hoạt động trong 1 tuần làm việc thì, Chánh Văn phòng cũng tạo điều kiện lắng nghe các phản hồi và tham mưu của nhân viên của mình về các hoạt động kinh doanh trong tuần tới.

Mỗi quý, Công ty sẽ tổ chức đối thoại nội bộ. Văn phòng Công ty sẽ là bộ phận lấy ý kiến của người lao động về những nội dung cần đưa ra đối thoại. Quyết định lựa chọn nội dung được lấy biểu quyết từ các Uỷ viên Ban chấp hành Công đoàn cơ sở, đồng thời sắp xếp nội dung đối thoại theo thứ tự ưu tiên, phù hợp với từng cuộc.

Cán bộ công nhân viên chức thuộc Văn phòng Công ty thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế mà Công ty ban hành. Thời gian làm việc của Công ty không bị gò bó: Sáng từ 7h30-11h00; Chiều 13h30-16h30. Có thời gian nghỉ trưa để ăn uống và nghỉ ngơi tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên văn phòng thực hiện công việc chủ động, không căng thẳng và có hiệu quả.

- Các hoạt động Công đoàn

Công ty NASCO luôn coi trọng phong trào thi đua, chú trọng công tác xây dựng Đoàn thể. Các hoạt động tập thể sẽ dễ nâng cao bầu không khí, tinh thần tập thể và gắn kết mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo. Việc thực hiện công tác công đoàn, thi đua khen thưởng do chuyên viên Đoàn Trung chịu trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức.

Công đoàn là cầu nối trong việc giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cán bộ công nhân viên như giải quyết các khiếu nại, đình công. Mỗi năm Công đoàn Công ty, chuyên viên Đoàn Trung sẽ tổ chức đối thoại nhằm dung hòa lợi ích của cán bộ công nhân viên với Lãnh đạo công ty nhằm giải quyết các vấn đề về lợi ích của người lao động hay những tâm tư nguyện vọng của cán bộ với Lãnh đạo Công ty.

Công đoàn Công ty hay tổ chức các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, tham quan du lịch, hoạt động mang ý nghĩa cộng đồng như: Thăm các mẹ Việt Nam anh hùng, tri ân ngày 27/7,…Việc tham gia các hoạt động do Công đoàn Công ty tổ chức, hình thành sự liên kết, kết nối giữa Lãnh đạo Công ty và cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, tạo động lực cống hiến hết mình cho công việc của nhân viên văn phòng.

Hình ảnh Công ty trong hoạt động tri ân ngày Thương binh Liệt sĩ 27/7

(Nguồn: Văn Phòng Công ty)

Thường kỳ, mỗi năm Công ty đều sẽ phát động phong trào thi đua khen thưởng nhằm khích lệ tinh thần cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Chuyên viên Đoàn Trung sẽ là người lên kế hoạch trình Chánh Văn phòng duyệt và ban hành văn bản tới các đơn vị trực thuộc Công ty NASCO. Công ty sẽ giao cho các đơn vị, phòng ban trực thuộc công ty tiến hành phổ biến đầy đủ các nội dung, thu thập các thành tích cá nhân để gửi lên BCH Công Đoàn phê duyệt.

Công ty phát động phong trào thi đua nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc và giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể đạt nhiều thành tích tốt, tự tin trong công việc. Ngoài ra, Công ty còn muốn thông qua việc phát động này các tập thể, cá nhân cố gắng xây dựng NASCO có cơ cấu tổ chức tài chính lành mạnh, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh có lãi với tỉ suất lợi nhuận cao, thực 59

hiện đầy đủ nghĩa vụ với Ngân hàng Nhà nước, đảm bảo thu nhập và đời sống cho người lao động. Đưa sản phẩm và dịch vụ của NASCO được ưa chuộng ở trong nước và quốc tế.

Hình ảnh Gala Dinner- Chương trình giao lưu khen thưởng 2019

(Nguồn: Văn Phòng Công ty)

Thống kê số lượng chương trình hoạt động Công đoàn, Đoàn thể từ năm

2015-2020:

Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020

210 261 268 274 286 105

Số lượng chương trình họat động Công đoàn

(Nguồn: Số liệu do chuyên viên Công đoàn Đoàn Trung cung cấp)

Từ số liệu do chuyên viên Đoàn Trung cung cấp, ta có thể thấy Ban Giám đốc Công ty đặc biệt là Công đoàn Công ty rất quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động. Giai đoạn 5 năm (2015-2020) ta thấy có biến chuyển rõ rệt từ năm 2020, do đại dịch bệnh Covid-19 nên các hoạt động của Công đoàn giảm sút chỉ có 105 hoạt động. Nhưng từ năm 2015-2019 số lượng hoạt động tăng dần, đồng nghĩa rằng Công đoàn Công ty đã làm rất tốt vai trò của mình là cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo sự gắn kết, kết nối giữa các người lao động trong Công ty. Tạo nhiều sân chơi và các hoạt động bổ ích giúp người lao động tạo thêm nhiều động lực để làm việc. Năm 2020, mặc dù không có điều kiện tổ chức các hoạt động team-building, về nguồn, thi thể thao gắn kết tinh thần đoàn thể của người lao động nhưng Công đoàn đã thực hiện nhiều chuyến đi hỗ trợ miền Trung mùa bão lũ, hỗ trợ người lao động có hoàn cảnh khó khăn phải nghỉ tạm thời trong thời gian dịch bệnh Covid-19.

2.2.2.2. Đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty mới dừng lại ở những bước ban đầu, vì Công ty mới quan tâm đến hoạt động này trong thời một, hai năm trở lại đây. Nhiều vấn đề vẫn tồn tại cần giải quyết trong quá trình hoàn thiện, cụ thể về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Công ty được thực hiện như sau:

- Năm 2013, Công ty có ban hành tạm thời Quy định đánh giá chất lượng lao động hàng tháng nhưng do vấn đề về nhân sự thay đổi Tổng Giám đốc nên tới năm 2017, ông Ngô Gia Hùng- Trưởng phòng Tổ chức Nguồn nhân lực mới soạn thảo và ban hành quy trình đánh giá sử dụng nguồn nhân lực để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trong thời gian làm việc liên tục tại một vị trí hoặc thay đổi vị trí công việc.

Bảng 2.6. Lưu đồ thực hiện đánh giá sử dụng nguồn nhân lực

(Nguồn: Phòng Tổ chức nguồn lực)

- Chu kỳ đánh giá: Định kỳ 1 năm

- Đối tượng đánh giá: Tất cả cán bộ công nhân viên chức Công ty

- Thành tích đối với người lao động sẽ được đánh giá vào các mức điểm trên

thang 100:

o 55 đến 65: Xuất sắc

o 45 đến 54: Tốt

o 33 đến 44: Khá

o Dưới 44: Yếu

70%

20%

10%

Ngoài ra, để đánh giá thực hiện công việc thì năm 2015 Công ty ban hành Quy định về việc chấm công lao động bằng phần mềm và máy quét vân tay để theo dõi, quản lý thời gian làm việc của người lao động một cách chặt chẽ khách quan nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian làm việc của họ. Việc chấm công bằng vân tay còn nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong việc chấp hành các nội quy, quy chế về thời gian làm việc.

Công ty sử dụng công cụ đánh giá thực hiện công việc hiện đại, thông minh

10%

65%

15%

Thời gian đánh giá là hợp lý, kịp thời khuyến khích nhân viên văn phòng

10%

75%

10% 10%

Đánh giá đã khuyến khích nhân viên làm tốt vì họ có cơ hội được thăng tiến

10%

70%

20%

Hệ thống đánh giá giúp cho nhân viên văn phòng thấy rõ được ưu, nhược điểm của mình trong thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan

80%

10% 10%

Bình thường

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Bảng 2.7. Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Theo số liệu khảo sát tại bảng 2.7, ta thấy có tới 70% CBNV không đồng ý với việc Công ty sử dụng công cụ đánh giá thực hiện công việc hiện đại thông minh. Nguyên nhân là công tác đánh giá thực hiện công việc chưa được khoa học, quy trình vẫn còn nghèo nàn không áp dụng công nghệ thông tin. Ngoài kiểm soát việc đi làm đúng giờ hay có mặt tại Công ty đủ 08 tiếng bằng máy quét vân tay thì Công ty hiện tại chỉ đánh giá thông qua các tiêu chí bằng bảng biểu thủ công chứ không áp dụng phương pháp mới, hiện đại. Chính vì thế, gây ra khả năng định lượng chưa rõ ràng, đánh giá chưa sát sao với kết quả thực hiện và tiến trình công việc của từng vị trí nên có 80% ý kiến trung tính về việc đánh giá thực hiện công bằng có tính khách quan và công bằng. Có 75% ý kiến không đồng ý về công tác đánh giá đã

khuyến khích nhân viên làm tốt và tạo cơ hội thăng tiến cho họ. Hiện tại, Công ty chưa có chính sách rõ ràng về cơ hội thăng tiến rõ ràng vì vậy công tác đánh giá thực hiện công việc chỉ khích lệ nhân viên qua các phần thưởng có giá trị vật chất. Có thể nói, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty NASCO chưa thực sự hiệu quả. Lãnh đạo cần quan tâm hơn tới nhu cầu thăng tiến của CBNV và đưa ra thêm các tiêu chí đánh giá rõ ràng để đánh giá đúng về mức độ hoàn thành công việc. Đó là cơ sở để các nhân viên trong khối Văn phòng Công ty thi đua hoàn thành công việc xuất sắc, hiệu quả.

2.2.2.3. Bố trí sử dụng lao động hợp lí

Ban Lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến công tác bố trí sử dụng lao động, bằng cách tiến hành xây dựng và ban hành Bộ quy định tiêu chuẩn chức danh công việc cho người lao động. Văn bản này nhằm quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận chức năng và các chức danh công việc trong quá trình tác nghiệp nhằm tránh sự chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận , cá nhân; giúp các người lao động hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình để chủ động thực hiện công việc và có sự phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận, cá nhân khác. Hệ thống tiêu chuẩn các chức danh công việc được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của các Phòng. Tuy nhiên, công tác này vẫn còn một số tồn tại sau:

Việc thực hiện phân tích công việc đã được tiến hành ở mỗi chức danh công việc cụ thể nhưng công tác bố trí sử dụng lao động lại được thực hiện một cách sơ sài. Ở mỗi chức danh, bản tiêu chuẩn đề ra những nhiệm vụ rõ ràng nhưng thực tế nhân viên văn phòng hiện nay đang làm việc kiêm nhiệm nhiều vị trí khác nhau. Như Phó chánh văn phòng đang làm công việc của vị trí Chuyên viên tổ chức Đảng kiêm công tác Môi trường hay Chuyên viên tuyên truyền Văn hoá, PCCN-BL, ANQP kiêm nhiệm công việc của chuyên viên Truyền thông Nội bộ,..

Trong mô tả công việc của NLĐ, bản tiêu chuẩn chức danh công việc chưa có quy định về mối quan hệ trong công việc, sự kết hợp trong thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận hướng tới thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Về yêu cầu đối với người thực hiện công việc, có nội dung khá đơn giản, chưa chi tiết cụ thể. Các yêu cầu chủ yếu quan tâm tới bằng

cấp, chứng chỉ mà chưa quan tâm đến năng lực, kỹ năng, phẩm chất cần thiết của họ để đảm nhận chức danh công việc.

40%

Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng về công tác bố trí sử dụng lao động tại Công ty NASCO

Bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của anh/chị

30%

25%

20%

65%

10%

Khối lượng công việc được giao và mức lương thù lao là tương xứng với nhau

Tôi hài lòng với công việc hiện tại

40%

30% 30%

20%

50%

30%

Mức độ căng thẳng của công việc là chấp nhận được

0% 0%

Bình thường

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Từ bảng 2.8, ta có thể thấy công tác bố trí và sử dụng lao động của Công ty hiện nay chưa có hiệu quả. Có 70% ý kiến không đồng ý rằng mức độ căng thẳng của công việc là chấp nhận được. Việc bố trí lao động hiện nay của Công ty vẫn còn một số vị trí bố trí chưa phù hợp với chuyên môn mà CBNV được đào tạo. Ngoài ra, do các vị trí vẫn còn kiêm nhiệm nên khối lượng công việc bị quá tải gây ra căng thẳng, stress, ảnh hưởng tới kết quả làm việc của mỗi người lao động. Có 40% ý kiến trung tính hài lòng với công việc hiện tại, phần lớn ý kiến này đến từ các cán bộ nhân viên có thâm niên từ 3-5 năm, họ đã quen với khối lượng công việc cũng như mức thù lao của Công ty nên họ không có bị ảnh hưởng nhiều tới nhu cầu về vật chất và tinh thần. Còn 30% ý kiến hài lòng đến từ các cán bộ nhân viên cấp quản lý và chuyên viên có thâm niên từ 7-10 năm, họ đã có địa vị và tiếng nói trong Văn phòng Công ty nên họ cảm thấy công việc không quá khó khăn với bản thân. Ngoài những mặt hạn chế trong công tác bố trí sử dụng lao động thì Công ty cũng đã làm tốt việc bố trí công việc phù hợp với năng lực sở trưởng của nhân viên văn phòng- có 55% tổng số nhân viên được khảo sát đồng tình với quan điểm này.

Từ khảo sát thực tế, Công ty cần quan tâm và sát sao hơn trong việc bố trí sử dụng lao động hợp lý, ngoài việc bố trị năng lực theo sở trường thì cần quan tâm tới chuyên môn của các CBNV hơn vì chất lượng công việc có tốt hay không nhờ vào kỹ năng chuyên môn- nghiệp vụ của họ. Cần khắc phục và hoàn thiện bản mô tả tiêu chuẩn công việc và bản mô tả chức danh cho từng vị trí cụ thể- đó là cơ sở để thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên văn phòng.

2.2.2.4. Phong cách lãnh đạo

Qua khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài có thể thấy phong cách lãnh đạo được áp dụng tại Công ty NASCO là phong cách “dân chủ”. Lãnh đạo dân chủ, còn được gọi là lãnh đạo có sự tham gia hay lãnh đạo phân chia, trong đó các thành viên của nhóm đóng góp nhiều hơn trong quá trình đưa ra ý tưởng. Mặc dù lãnh đạo vẫn là người đưa ra quyết định cuối cùng nhưng mọi thành viên đều có cơ hội tham gia, trao đổi tự do và thảo luận. Nhà lãnh đạo dân chủ sẽ có trách nhiệm lắng nghe và lựa chọn ý kiến tối ưu nhất.

Lãnh đạo Công ty luôn gần gũi với nhân viên trong công việc, quản lý nhân viên định hướng theo công việc và phần lớn quản lý ở khâu kiểm tra chất luợng công việc đã thực hiện - khâu cuối cùng trong quá trình quản trị. Phần lớn những công việc chuyên môn riêng, nhân viên văn phòng đều có quyền tự mình quyết định cách thức làm việc. Cho phép có những thông tin lên trên, lãnh đạo có thể tiếp thu một số tư tưởng phía dưới trong cách thức tổ chức và quá trình thực hiện những mục tiêu đã đề ra, phần nào có sự giao quyền và ra quyết định nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách. Do đó nhân viên được tự chủ động trong công việc của mình, có cơ hội được áp dụng kiến thức chuyên môn đã học vào trong thực tế công việc.

Tuy nhiên nhân viên ít nhận được thông tin từ cấp trên về tình hình hoạt động của công ty nói chung và những thông tin từ các phòng ban khác trong công ty. Do đó nhân viên trong một phòng chỉ chuyên sâu vào chuyên môn hoạt động phòng ban của mình mà ít có sự phối hợp với các phòng ban khác và khó có thể tư vấn đưa ra ý kiến của mình cho các hoạt động kinh doanh chung của Công ty mà chủ yếu chỉ tư vấn cho lãnh đạo về mảng chuyên môn nghiệp vụ của mình.

Bảng 2.9. Mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của nhân viên văn phòng 66

15% 15%

Nhân viên được đối xử công bằng

10%

60%

35%

Cấp trên tôn trọng và tin tưởng nhân viên

45%

15%

10% 10%

Cấp trên lắng nghe quan điểm của nhân viên

15%

65%

10%

70%

Anh chị luôn nhận được những lời động viên, khen ngợi khi hoàn thành nhiệm vụ

20%

Bình thường

Không đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Dựa vào bảng 2.9 và kết quả khảo sát thực tế, ta thấy phong cách lãnh đạo được nhân viên đánh giá rất cao, có đến 85% nhân viên đánh giá phong cách người lãnh đạo ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc. Lãnh đạo luôn quan tâm, lắng nghe quan điểm của nhân viên, tôn trọng và tin tưởng họ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên văn phòng phát huy động lực làm việc bằng những lời động viên khi hoàn thành nhiệm vụ. 70% ý kiến hoàn toàn đồng ý với việc nhân viên được lãnh đạo đối xử công bẳng, 15% ý kiến trung tính và 15% ý kiến không đồng ý. Có thể nói, phong cách lãnh đạo hiện tại phần nào đã tạo nên phong cách làm việc của nhân viên văn phòng: chủ động, dám nói, dám thể hiện quan điểm của bản thân để góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty. Do vậy, ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến nhu cầu của nhân viên để tạo điều kiện tốt nhất cho họ mang lại hiệu quả cao trong công việc.

2.2.2.5. Đào tạo nhân lực và cơ hội thăng tiến

Đào tạo nhân lực

• Nhận thức rõ vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực với sự phát triển lâu dài của Công ty. Trong thời đại hiện nay những tiến bộ về khoa học và công nghệ không ngừng thay đổi, cán bộ nhân viên Văn phòng Công ty cần thường xuyên được đào tạo và tự đào tạo để theo kịp những thay đổi của khoa học công nghệ và

nâng cao trình độ tay nghề. Đối với công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên văn phòng, Công ty có những chính sách và việc làm cụ thể như: Công ty đã cố gắng áp dụng hình thức đào tạo bên ngoài, cử cán bộ công nhân viên đi học các lớp học như: Kỹ năng tin học văn phòng 4.0; Quản lý hồ sơ trên hệ thống máy tính; Nắm vững quy trình tổ chức sự kiện chương trình. Công ty tổ chức các lớp đào tạo nội bộ, với khối VPCT thông thường sẽ do Chánh Văn phòng đứng ra chỉ đạo lớp đào tạo. Đào tạo nội bộ bao gồm đào tạo ban đầu áp dụng với các CBNV mới vào Công ty hay có thâm niên làm việc từ 6 tháng- 1 năm và đào tạo chuyên sâu đối với các CBNV có thâm niên làm việc từ 5-7 năm, muốn có cơ hội thăng tiến cao hơn. Đào tạo ban đầu: Các quy định, quy chế của NASCO quy định về lao động, thoả ước lao động tập thể, quy chế trả lương, thưởng,.; các chứng chỉ liên quan đến điều kiện làm việc: an ninh, phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động,… Ngoài ra, kết hợp cùng đào tạo ban đầu là đào tạo tại chỗ. Công ty quan tâm thực hiện việc phân công cán bộ, chuyên viên có thâm niên kèm cặp, hướng dẫn các công việc cho người mới về các kỹ năng cơ bản về công việc văn phòng như: rót trà, photocopy, lập sổ hồ sơ, quản lý trang thiết bị văn phòng, ứng xử với đồng nghiệp,.. Đào tạo nội bộ là các lớp học cho cán bộ có thâm niên lâu năm về các nghiệp vụ quản lý. Hoặc các cán bộ sau khi được cử đi đào tạo bên ngoài về sẽ mở lớp đào tạo những kỹ năng đã học để truyền lại kiến thức, kinh nghiệm cho các đồng nghiệp của mình. Kết thúc các khoá học, Chánh văn phòng sẽ là người trực tiếp đánh giá kết quả đào tạo để rút kinh nghiệm trong việc tổ chức thực hiện đào tạo bồi dưỡng với nhân viên văn phòng. Ngoài ra, với những nhân viên có thành tích tốt sẽ được đề bạt sang vị trí mới hoặc khen thưởng. Trong năm 2020, có nhân viên văn thư Nguyễn Huyền được cử đi đào tạo về kỹ năng đào tạo “Lưu trữ hồ sơ điện tử và thiết lập chữ ký số”. Vì sự phát triển của Công nghệ thông tin 4.0, Công ty NASCO đã và đang triển khai các hệ thống làm việc trực tuyến, giảm bớt sử dụng các văn bản bằng giấy để bảo vệ môi trường. Sau khoá đào tạo, nhân viên văn thư Nguyễn Huyền đã về triển khai nội dung tới các CBNV thuộc Văn phòng Công ty về công tác thiết lập chữ ký số. Chánh Văn Phòng đã đề nghị Ban Lãnh đạo Công ty khen thưởng và nâng ngạch lương so với hiện tại lên bậc II. Có thể nói, Công ty NASCO cũng đã quan tâm tới công tác đào

tạo cho CBNV của mình và tạo cơ hội cho họ được phát triển toàn diện cũng như cơ hội phấn đấu hơn trong công việc.

Số người Tốc độ của năm sau so với năm trước (%) Chỉ tiêu

2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019

5 7 2 40% -66,67% Tổng số người được đào tạo bên ngoài

8 15 5 87,5% -66,67% Tổng số người được đào tạo nội bộ

Chi phí (triệu đồng) 74 115 35 55,40% -69,57%

(Kết quả đào tạo cho CBNV thuộc Văn phòng Công ty giai đoạn 2018-2020)

(Nguồn:Phòng Tổ chức nguồn lực)

Theo kết quả đào tạo nhân lực cho thấy rằng chi phí đào tạo năm 2019 tăng 55,40%. Trong khi đó năm 2020, cả số người được đào tạo và chi phí đào tạo đều giảm. Nhân viên văn phòng đi đào tạo, bồi dưỡng đều được chu cấp hỗ trợ 100% kinh phí học tập và 50% chi phí khác (đi lại, ăn ở). Ngoài ra, với các cán bộ được cử đi đào tạo thì chi phí đào tạo nhận được là 3.000.000 VNĐ/ người ( với khoá ngắn hạn ) và 5.000.000VNĐ (khoá dài hạn).

Với cách thức tiến hành xác định nhu cầu đào tạo hiện nay thì mới chỉ xác định được số lượng lao động cần đào tạo ở các vị trí và nội dung đào tạo liên quan đến công việc của CBNV mà chưa xác định được thực sự họ đang thiếu hụt kiến thức, kỹ năng gì cần đào tạo. Nội dung đào tạo mới đi sâu vào các kĩ năng nghiệp vụ thông thường mà CBNV phải thực hiện. Lý giải điều này có thể do hoạt động phân tích công việc của Phòng TCNL còn thiếu, nội dung sơ sài, các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chưa được hoàn thiện. Vì vậy, thiếu cơ sở khoa học để xác định

chính xác nhu cầu đào tạo. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa phục vụ cho mục đích đào tạo phát triển nguồn lực của Công ty.

Tóm lại, trong 03 năm qua Công ty NASCO cố gắng đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn lực bằng nhiều hoạt động khác nhau như khoá đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo nội bộ, đào tạo tại chỗ để nâng cao năng lực của CBNV, và qua đó nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác vẫn còn nhiều hạn chế đó là chưa thực sự tạo động lực cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển.

• Cơ hội thăng tiến

Tại chương V của văn bản Quyết định Về việc ban hành Quy chế Quản lý, sử dụng Quỹ tiền lương của người lao động, Công ty có quy định về việc nâng ngạch, nâng bậc và điều chỉnh mức lương cho mỗi người lao động. Với nhân viên văn phòng, nhiều năm liên tục được bằng khen (từ 3 năm trở lên ) thì sẽ được xét nâng bậc lương trước thời hạn tối đa là 01 năm. Hoặc với những người trong quá trình làm việc có tham gia và đỗ kỳ thì chuyển bậc do Hội đồng quản trị Công ty ban hành tổ chức sẽ được nâng bậc hoặc được thăng chức, tuỳ vào khả năng của mỗi người. Theo khảo sát, Văn phòng Công ty hiện có khoảng 20 cán bộ công nhân viên chức nhưng chỉ có 05 cán bộ hưởng chế độ lương chuyên viên.

0% 0%

10%

Bảng 2.10. Mức độ hài lòng về đào tạo nhân lực và cơ hội thăng tiến của nhân viên văn phòng

Thăng tiến trong công việc giúp anh chị có động lực gắn bó với Công ty

90%

45%

40%

15%

Cơ hội thăng tiến tại Công ty có quy định rõ ràng, cụ thể

45%

40%

Anh/chị có nhiều cơ hội để thăng tiến

10%

20%

60%

Công tác đào tạo đã giúp cho nhân viên văn phòng hiểu rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp

15%

20%

30%

50%

Chương trình đào tạo là tiên tiến hiện đại khuyến khích anh/chị học hỏi và gắn kết với công việc hơn

10%

50%

Chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc của nhân viên

20% 20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Bình thường

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Đồng ý

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Đào tạo và cơ hội thăng tiến là vấn đề được nhân viên văn phòng rất quan tâm. Ta thấy rằng có 90% ý kiến đồng ý rằng cơ hội thăng tiến là tạo động lực cho họ gắn bó với Công ty. Nhưng cơ hội thăng tiến tại Công ty thì không có quy định rõ ràng cụ thể- có 45% người đồng tình với quan điểm đó. Ở Công ty, nhân viên văn phòng không có nhiều cơ hội để thăng tiến, điều này khiến họ bị động, trì trệ trong công việc. Chính vì thế, họ có nhu cầu được đào tạo trau dồi kiến thức để hoàn thiện bản thân. Nhân viên văn phòng nhận xét rằng chương trình đào tạo chưa phù hợp với nhu cầu công việc của họ và công tác đào tạo hiện nay không làm nhân viên văn phòng hiểu rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình. Có nhiều ý kiến cho rằng, Công ty nên trau dồi thêm kiến thức về ngoại ngữ bởi vì với tiến độ tăng trưởng nhanh 4.0 cùng với nhu cầu hội nhập thế giới, CBNV phải có trình độ ngoại ngữ giao tiếp tốt để nâng tầm phát triển cho công ty. Cần sửa đổi lại quy trình đào tạo và lên kế hoạch xây dựng lộ trình thăng tiến cho các cán bộ công nhân viên để họ có mục tiêu phấn đấu gắn bó lâu dài với Công ty.

2.2.2.6. Văn hoá doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp như Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài thì việc thực hiện văn hóa tổ chức cũng là một vấn đề rất cần thiết để nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty và tạo động lực làm việc cho người lao động. Chính vì vậy, ngày 17 tháng 01 năm 2013, Tổng Giám đốc Đặng Xuân Cử đã ký Quyết định số 129/QĐ-NASCO về việc ban hành Quy tắc Văn hóa ứng xử của cán bộ- công nhân lao động Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài. [Phụ lục 05]

Hiện nay, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài nói chung và Văn phòng Công ty nói riêng đang tổ chức và áp dụng thực hiện theo các quy định không chỉ của Công ty đề ra mà còn theo các quy định của Nhà nước về nghi thức nhà nước và giao tiếp trong công sở như:

- Quyết định số 129/2007/QĐ-TTg, ngày 02/8/2007 của Thủ tướng Chính phủ

Ban hành quy chế văn hóa công sở tại các cơ quan hành chính nhà nước;

- Nghị định 145/2013/NĐ-CP, ngày 29/10/2013 của Chính phủ Quy định về tổ chức ngày kỷ niệm, nghi thức trao tặng, đón nhận hình thức khen thưởng, danh hiệu thi đua, nghi lễ đối ngoại và đón, tiếp khách nước ngoài.

Cùng với những quy định, quy tắc trên Văn phòng Công ty còn thực hiện theo phong trào “4 Xin, 4 Luôn”: Xin chào, Xin lỗi, Xin phép, Xin cảm ơn và Luôn mỉm cười, Luôn nhẹ nhàng, Luôn thấu hiểu, Luôn giúp đỡ.Ngành Hàng không Việt Nam đang phát triển hội nhập với thế giới, chính vì thế không thể chấp nhận hình ảnh nhân viên hàng không thiếu thân thiện, văn hóa ứng xử kém. Phong trào “4 Xin, 4 Luôn” được các cán bộ công nhân viên hửng ứng và thực hiện nghiêm túc nhằm xây dựng hình ảnh con người công ty NASCO “văn minh, lịch sự, chuyên nghiệp và trách nhiệm”.

Những hành vi văn hóa được Công ty cụ thể hóa để cán bộ, nhân viên quán triệt là: Luôn chào hỏi và mỉm cười thân thiện; Luôn nhẹ nhàng và giúp đỡ tận tâm; Luôn thấu hiểu để tạo dựng niềm tin; Nói xin phép thể hiện sự tôn trọng; Nói xin lỗi thật tâm và chân thành; Nói cảm ơn với tấm lòng trân trọng. Công ty còn ra quy định thứ hai đầu tuần mặc đồng phục để thể hiện sự tôn trọng của người lao động

với tổ chức, ngoài ra thể hiện tác phong chuyên nghiệp tạo cảm giác gần gũi giữa NLĐ và Công ty.

Trong các cuộc họp giao ban đầu tuần, Chánh Văn phòng luôn nhấn mạnh về cách ứng xử cũng như giao tiếp của cán bộ công nhân viên với khách hàng, với đồng nghiệp và với Lãnh đạo.“Không có khách hàng sẽ không có bất cứ công ty nào tồn tại. Điều đó cho thấy vai trò quan trọng của khách hàng trong mọi hoạt động kinh doanh. Trong thời kỳ kinh tế khó khăn thì văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp lại càng phải ưu tiên quan tâm hàng đầu. Bạn càng thu hút được nhiều khách hàng, bạn càng nhanh chóng và dễ dàng vượt qua giai đoạn khủng hoảng”- theo lời Chánh Văn phòng nói trong cuộc họp giao ban ngày 22 tháng 03 năm 2021.

Nhờ có văn hoá doanh nghiệp, các nhân viên văn phòng được thể hiện cá tính của mình hoà cùng với bản sắc tổ chức, mỗi khi tới Công ty đều cảm thấy tự tin thoải mái và có tinh thần làm việc hiệu quả.

85%

10%

Bảng 2.11. Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng về văn hoá doanh nghiệp tại Công ty

Công ty ra quy định thứ 2 đầu tuần mặc đồng phục khiến anh/chị thấy bất tiện

10% 10%

Anh/ chị có tự hào về văn hoá và thương hiệu của Công ty

80%

15%

75%

Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng

10%

65%

Mọi người chấp hành nội quy, quy chế đầy đủ, nghiêm túc

25%

35%

Công ty phát động phong trào "4 Xin, 4 Luôn" khiến cho nhân viên văn phòng có phong thái làm việc chuyên nghiệp

60%

Bình thường

Không đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế do tác giả thực hiện)

Dựa vào bảng 2.11, ta thấy văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng. Tới 75% tổng số người đồng ý, 10% ý kiến hoàn toàn đồng ý và 15% ý kiến trung tính. Nhờ văn hoá doanh nghiệp được thực hiện tốt, nghiêm túc nên 80% nhân viên hoàn toàn tự hào về văn hoá và thương hiệu của Công ty. Có thể nói, công tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng nhờ văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không sân hay Nội Bài đã cho ta thấy tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc và hoạt động phát triển của một doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài đã áp dụng các chính sách phi vật chất như: môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công việc, bố trí sử dụng lao động hợp lý, phong cách lãnh đạo, đào tạo và cơ hội thăng tiến, văn hoá doanh nghiệp để tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng. Thông qua khảo sát thực tế, ta thấy các chính sách được thực hiện tốt và có hiệu quả như về môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp. Còn lại vẫn còn một số chính sách như đánh giá thực hiện công việc, bố trí lao động, đào tạo và cơ hội thăng tiến cần hoàn thiện và sửa đổi để tăng sự hứng thú trong công việc cho các cán bộ nhân viên văn phòng khiến họ muốn gắn bó lâu dài với Công ty.

2.3. Nhận xét đánh giá

Các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài đã có những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của các CBNV. Công ty áp dụng chính sách vật chất và chính sách phi vật chất để tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòn. Tuy nhiên, không phải chính sách nào cũng được thực hiện tốt. Thông qua khảo sát thực tế tại Công ty NASCO, tác giả có những nhận xét đánh giá như sau:

2.3.1. Ưu điểm

Lãnh đạo Công ty đã quan tâm chú trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động đặc biệt là nhân viên văn phòng. Điều này thể hiện ở chỗ Công ty đã ban hành nhiều văn bản, quy định liên quan đến các chế độ cho người lao động như: chế độ tiền lương, thưởng, quy chế dân chủ, các quy định về thi đua khen thưởng cho người lao động, quy định về văn hoá ứng xử trong Công ty,… Về cơ bản Lãnh đạo Công ty và lãnh đạo Văn phòng đã nhận thức được tầm quan trọng 74

và ý nghĩa của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự gắn bó lâu dài của cán bộ công nhân viên.

Các chính sách vật chất được Công ty thực hiện tốt và đảm bảo được nhu cầu vật chất cá nhân của mỗi CBNV Văn phòng Công ty. Chế độ lương, phụ cấp quy đinh rõ ràng đảm bảo quyền lợi và giúp CBNV yên tâm làm việc. Công ty luôn bảo đảm trả lương đúng hạn để nhân viên văn phòng cũng như người lao động có thể trang trải được chi phí sinh hoạt hàng ngày và nhu cầu cá nhân. Công ty đã thực hiện các chế độ, chính sách về lao động cho nhân viên văn phòng như: Đóng BHYT, BHXH đầy đủ, chế độ phúc lợi xã hội cũng được Công ty quan tâm và thực hiện rất nghiêm túc. Lãnh đạo Công ty cố gắng có những chế độ, dịch vụ tốt nhất cho người lao động dựa trên khả năng có thể đáp ứng được. Các chính sách thi đua khen thưởng đã kích thích, khích lệ tinh thần làm việc của người lao động nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng, giúp họ lao động hăng say, tâm huyết và trách nhiệm với công việc hơn.

Công ty đã tạo ra được môi trường và điều kiện làm việc tương đối tốt. Công ty sử dụng nhiều trang thiết bị hiện đại, đầy đủ cho nhân viên văn phòng tạo tâm lý thoải mái góp phần nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả công việc. Bầu không khí làm việc được duy trì ổn định với không khí thoải mái, chia sẻ, cảm thông giữa các nhân viên và giữa nhân viên với cán bộ quản lý.

Công ty tôn trọng quyền dân chủ và quan tâm tới đời sống tinh thần của nhân viên văn phòng. Ban Lãnh đạo Công ty không chỉ lắng nghe đơn thuần các ý kiến, khiếu nại từ CBNV mà còn mở các cuộc đối thoại, tổ chức hội nghị,…. Phong cách lãnh đạo “dân chủ”, thích hợp với môi trường công việc của các cán bộ Văn phòng Công ty. Ngoài ra, Công ty đã xây dựng được chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, giúp cho nhân viên văn phòng có thời gian phục hồi sức lao động trong quá trình làm việc, tạo tâm lý thoải mái, phấn chấn, hăng say, không mệt mỏi. Điều này vô cùng quan trọng vì tâm lý người lao động khi làm việc không bị căng thẳng sẽ giảm thiểu được rất nhiều rủi ro và tai nạn lao động. Có thể nói, sự quan tâm của lãnh đạo Công ty là điều kiện tốt để tạo cho nhân viên văn phòng cảm giác được quan tâm và nhận thấy sự cống hiến của mình được ghi nhận.

Công ty quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn lực. Điều này thể hiện ở chỗ, trong 03 năm từ 2018-2020, Công ty đã chi trả cho chí phí đào tạo là rất lớn, song nó cũng là phương pháp tốt nhất để giữ nhân sự và kích thích nhân viên làm việc tốt hơn vì ai cũng muốn được học hỏi hỏi nâng cao tay nghề trình độ của mình để tạo ra lợi ích cho bản thân được nhiều hơn.

Văn hoá doanh nghiệp tạo cho nhân viên văn phòng nhiều nếp sống làm việc chuyên nghiệp, tác phong tự tin. Ngoài các quy định về Văn hoá ứng xử trong Công ty, Ban Lãnh đạo đã triển khai phong trào “4 Xin, 4 Luôn” nó thể hiện bản sắc riêng của Công ty giúp nhân viên văn phòng phát huy khả năng cá nhân trong công việc và các hoạt động ngoại khoá.

2.3.2. Nhược điểm

Mặc dù đã có bản mô tả công việc cụ thể nhưng vẫn có nhiều cán bộ Văn phòng phải làm kiêm nhiệm nhiều vị trí. Việc phân công lao động theo bảng mô tả công việc vẫn chưa hợp lí. Vẫn có nhiều cán bộ Văn phòng làm kiêm nhiệm nhiều vị trí dẫn đến tình trạng quá tải công việc. Ngoài ra, các vị trí trong Văn phòng vẫn chưa được phát huy hết tiềm năng của họ, chưa đa dạng hoá công việc cho nhân viên văn phòng.

Đánh giá thực hiện công việc không có tính khách quan, công bằng. Công cụ đánh giá chưa khoa học còn thủ công và không có tiêu chí đánh giá rõ ràng. Hiện tại, Công ty chưa có sử dụng đánh giá hiệu quả làm việc KPIs mà chỉ chấm công bằng quét vân tay mà không để ý tới kết quả thực hiện có thật sự tốt hay không, gây ra tình trạng đánh giá theo “tình cảm”. Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc còn gặp nhiều khó khăn, lộn xộn và chưa tìm được biện pháp giải quyết gây nhiều khó khăn cho nhân viên văn phòng trong quá trình làm việc. Công ty cần phải có tiêu chí đánh giá rõ ràng từng vị trí công việc, người nào làm tốt công việc thì sẽ được đánh giá cao và ngược lại.

Công tác đào tạo và phát triển nhân sự còn nhiều hạn chế. Sử dụng quy trình đào tạo từ năm 2017, chưa có đổi mới. Ưu tiên đào tạo các CBNV có thâm niên lâu năm hơn là các CBNV mới. Ban Lãnh đạo chưa nhận ra tầm quan trọng của CBNV mới- thế hệ trẻ sẽ là tương lai phát triển của doanh nghiệp. Công ty chưa tập trung điều kiện để khai thác khả năng, tiềm năng của nhân viên văn phòng. Các chính 76

sách đãi ngộ thu hút người tài còn thiếu và chưa đủ khả năng kích thích nhân viên mới làm việc gắn bó với Công ty.

Cơ hội thăng tiến không có quy định, tiêu chí rõ ràng. Điều này thể hiện ở chỗ nhiều CBNV có thâm niên lâu năm từ 7-10 năm vẫn ở nguyên một vị trí, luơng bổng tăng không đáng kể, không có điều chỉnh đa dạng công việc cũng không thăng tiến nhanh.

Trách nhiệm làm việc của nhân viên chưa cao, chưa toàn tâm toàn ý vào công việc. Điều này thấy rõ ở các CBNV có thâm niên làm việc trên 10 năm, họ có tư tưởng an nhàn và hài lòng với công việc hiện tại của bản thân. Họ cảm thấy bản thân không cần cố gắng, thi đua để có cơ hội thăng tiến nên đôi khi họ làm việc không có trách nhiệm, kết quả làm việc không tốt.

2.3.3. Nguyên nhân

Nguyên nhân chủ quan từ phía Công ty: Công ty đã ban hành bản mô tả công việc rất rõ ràng nhưng không có cập nhật, nguồn nhân lực khan hiếm, không tuyển thêm vì hạn chế chi phí đào tạo và lương bổng.

Phong cách lãnh đạo còn lạc hậu chưa kích thích và tạo cảm hứng làm việc

cho nhân viên văn phòng.

Nguyên nhân khách quan: Do tình hình dịch bệnh Covid vừa qua 2020-2021, Công ty hoạt động không hiệu quả dẫn đến quỹ Công ty bị trì trệ, lương bổng dành cho nhân viên văn phòng cũng khan hiếm.

Trong năm 2020-2021, các nhân viên văn phòng phải thay nhau nghỉ theo tháng vì căn bệnh toàn cầu này. Chính vì thế, nó cũng là một nguyên nhân gây ra sự buồn chán dẫn đến thiếu trách nhiệm trong công việc của nhân viên văn phòng.

Về chính sách lương đối với cán bộ công chức thì bắt buộc phải tuân thủ theo quy định và cơ chế chung của Nhà nước, việc điều chỉnh là việc vượt quá thẩm quyền của các cấp lãnh đạo. Nhiều công việc còn phụ thuộc vào chỉ đạo và quy định của cấp trên như chỉ tiêu tuyển dụng, triển khai xây trụ sở mới, trang thiết bị tiên tiến.

Nguyên nhân từ phía nhân viên văn phòng: Có nhiều cá nhân không hài lòng với những chính sách động viên của Công ty do họ đòi hỏi quá nhiều mà chưa làm tròn trách nhiệm hoặc không có ý thức xây dựng. Có những cán bộ năng lực kém, phương pháp làm việc không khoc học, giao tiếp kém, dẫn đến hiệu quả thấp mà sinh ra chán nản, giảm động lực làm việc.

Tiểu kết

Văn phòng là một bộ phận không thể thiếu của bất kỳ đơn vị nào, đảm nhiệm các công việc liên quan đến tham mưu, xây dựng kế hoạch công tác, thi đua khen thưởng, văn thư lưu trữ, lễ tân, công tác tổ chức, quản trị thiết bị,..Chính vì vậy, việc xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phòng là cần thiết. Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty NASCO phần nào đáp ứng được nhu cầu về vật chất cũng như phi vật chất với họ. Quá trình hoạt động thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng có rất nhiều ưu điểm song vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Vì vậy, tác giả xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng và đề xuất một số kiến nghị ở chương 3 dưới đây.

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

3.1. Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn

phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

Với những ưu điểm, hạn chế trong việc sử dụng các chính sách vật chất, phi vật chất tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty NASCO, tác giả đề xuất xây dựng các chính sách dựa trên những chính sách hiện có của Công ty nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho CBNV, tăng hiệu quả trong công việc và góp phần giúp Công ty phát triển toàn diện sánh vai với các doanh nghiệp lớn trên thế giới.

3.1.1. Chính sách vật chất

❖ Chính sách về tiền lương, thưởng, kỷ luật

Quy chế về lương, thưởng, kỷ luật có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng. Công ty hiện đang áp dụng “Quy chế quản lý, sử dụng quỹ tiền lương của người lao động”. Qua khảo sát thực tế và những ưu điểm mà Công ty đã làm được đối với quy chế quản lý, sử dụng quỹ tiền lương, tác giả xây dựng các nội dung như sau:

Chính sách tiền lương trong Công ty cần phải thể hiện sự công bằng giữa những CBNV có chức vụ ngang nhau thì mức lương cơ bản phải giống nhau; phải đảm bảo được tính cạnh tranh- cùng có chức vụ như nhau nhưng CBNV A có thành tích tốt làm việc trong tháng không nghỉ phép, hoàn thành nhiệm vụ được giao trước thời hạn, mức lương sẽ cao hơn với CBNV B đi làm nhưng không có sự cố gắng trong công việc. Đó sẽ là cơ sở thúc đẩy tinh thần làm việc của các CBNV trong Công ty.

Về quy chế khen thưởng, Công ty đưa ra “Quy chế về công tác Thi đua- Khen thưởng”- Quy chế này căn cứ Luật Thi đua- Khen thưởng 15/2003/QH11 rất rõ ràng và cụ thể. Công ty có nhiều mức thưởng tốt và nhiều danh hiệu đặc biệt so 79

với các doanh nghiệp khác như “Lao động tiên tiến” hay “Người tốt việc tốt”. Tác giả có bổ sung các hình thức khen thưởng, kỷ luật cho CBNV Văn phòng áp dụng vào Quy chế hiện tại của Công ty:

Khen thưởng: Nhân viên được xét khen thưởng hàng năm dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị và kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân đóng góp.

- Thưởng đột xuất dựa trên thành tích xuất sắc trong công việc của cá nhân, tập thể. Tuỳ trường hợp đặc biệt cụ thể, nếu cá nhân hay bộ phận có thành tích tốt, Ban Lãnh đạo Công ty sẽ quyết định chi thưởng ngay để động viên kịp thời.

- Thưởng sáng kiến, cải tiến trong các kỳ phát động thi đua, khen thưởng của Công ty. Phải căn cứ vào mức độ áp dụng và cải tiến quá trình làm việc mà sáng kiến đem lại để đưa ra mức thưởng hợp lý, nhằm khuyến khích CBNV đóng góp sáng kiến trong công việc.

- Thưởng năng suất, chất lượng: Phải căn cứ vào năng suất lao động, chất lượng công việc của từng bộ phận, từng cá nhân so sánh với kết quả công tác của các bộ phận khác để đưa ra mức thưởng, mức thưởng phải tạo ra sự khác biệt nhằm kích thích CBNV nỗ lực làm việc nâng cao năng suất chất lượng.

- Thưởng cuối năm: Căn cứ kết quả SXKD chung và căn cứ vào sự đóng góp của CBNV để đưa ra các mức thưởng khác nhau, không nên quy định thưởng 01 hay 02 tháng lương đồng đều cho tất cả mọi nhân viên.

Đa dạng hoá hình thức thưởng. Ngoài các hình thức trên, Công ty nên thêm hình thức thưởng cho những CBNV có thành tích xuất sắc trong phong trào lao động, thuởng vượt mức kế hoạch, nhằm khuyến khích cán bộ làm việc tích cực hăng say.

Kỷ luật: Nhân viên có vi phạm trong công việc hoặc trong việc chấp hành Nội quy lao động sẽ được xem xét áp dụng các hình thức kỷ luật phù hợp với quy định của pháp luật lao động và quy chế “Thưởng – Phạt” của Công ty.

- Kỷ luật khiển trách với các cán bộ phạm lỗi lần đầu và ở mức độ nhẹ. Khi

kỷ luật, Ban Lãnh đạo có thể khiến trách bằng miệng hoặc bằng văn bản. - Kỷ luật sa thải với các trường hợp phạm lỗi nghiêm trọng.

Khen thưởng là động lực lớn trong công việc của các cán bộ nhân viên văn phòng, họ thấy rằng chính sách khen thưởng của Công ty mang tính cạnh tranh khiến họ muốn tích cực làm việc và cống hiến. Đi song song với các chế độ khen thưởng phải có chính sách về kỷ luật trong daonh nghiệp. Việc thực hiện các chính sách khen thưởng chính xác, kịp thời có tác dụng rất lớn, động viên cổ vũ CBNV trong doanh nghiệp cống hiến hết sức lực của họ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Thông qua việc duy trì kỷ luật lao động, Ban Lãnh đạo Công ty có thể bố trí sắp xếp lao động hợp lý, ổn định. Tuân thủ kỷ luật khiến CBNV có thể tự rèn luyện để trở thành người có đạo đức tốt, nếp sống văn minh, có tác phong chuyên nghiệp.

❖ Chính sách về phúc lợi

Ngoài những phúc lợi bắt buộc mà Công ty đang thực hiện với nhân viên văn phòng thì phúc lợi tự nguyện nên chú ý thêm vài nội dung sau đây áp dụng phù hợp thực tế hiện nay và nhu cầu của CBNV:

- Tạo cơ hội cho nhân viên làm việc từ xa dần trở nên phổ biến trong thời đại mà công nghệ đang xóa nhòa khoảng cách làm việc và giao tiếp. Đặc biệt, trong giai đoạn bùng phát COVID, chính sách phúc lợi cho nhân viên là cầu nối quan trọng giữa nhân viên với Công ty, đem lại cho nhân viên sự linh hoạt trong công việc. - Ngày nghỉ được trả lương là chính sách phúc lợi giúp tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc. Ta có thể áp dụng phúc lợi này song song với các ngày phép nghỉ phép thường niên, để hỗ trợ thêm các ngày nghỉ ốm cho nhân viên, ngày nghỉ cho mục đích gia đình, hay linh hoạt hơn nữa là giảm giờ làm nhưng không trừ lương cho phụ nữ mang thai hoặc người có con nhỏ. - Chương trình chăm sóc sức khỏe trực tuyến cho nhân viên. Đây cũng là nội dung phù hợp với nhu cầu của CBNV, có ý kiến đóng góp rằng: “Công ty cần quan tâm tới sức khoẻ của người lao động, khi đau ốm bệnh tật” nên tác giả đề xuất thực hiện chương trình chăm sóc sứ khoẻ trực tuyến cho CBNV. Không chỉ dừng lại ở việc hỗ trợ các gói bảo hiểm, khám bệnh, với khối lượng công việc dày đặc và nhịp sống nhanh, việc chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần cho người lao động ngày càng được doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn. Các dịch vụ tư vấn sức

khỏe trực tuyến, khám bệnh từ xa là lựa chọn phúc lợi nhân viên phù hợp để doanh nghiệp cân nhắc cung cấp cho nhân viên. - Mua bảo hiểm chăm sóc sức khoẻ hàng năm cho CBNV. Ngoài BHYT hiện có theo quy định của Nhà nước, nhiều doanh nghiệp hiện nay rất quan tâm tới vấn đề sức khoẻ của người lao động. Ví dụ như Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS) mua cho người lao động của họ thẻ bảo hiểm sức khoẻ PVI Care. Bảo hiểm chăm sóc sức khoẻ toàn diện PVI khi sở hữu sẽ được chi trả phí khi gặp tai nạn hoặc đau ốm bệnh tật. Đặc biệt,đối với các CBNV được sở hữu thẻ bảo hiểm nếu có nhu cầu mua cho người thân (chồng, con, bố mẹ) thì sẽ được mua với giá ưu đãi. Đây cũng là một chương trình phúc lợi rất thiết thực cho người lao động. Vấn đề sức khoẻ luôn được mọi người đặt lên hàng đầu, bởi vì có sức khoẻ thì họ mới đủ khả năng để làm việc và cống hiến. Công ty quan tâm tới đời sống sức khoẻ là biện pháp tạo động lực làm việc tối ưu, hiệu quả nhất. CBNV cảm thấy được tôn trọng và họ an tâm khi làm việc tại Công ty nếu có xảy ra các trường hợp như bệnh nghề nghiệp, tai nạn lao động,.. đều đã có thẻ bảo hiểm sức khoẻ hỗ trợ. Do đó, NASCO cũng có thể nghiên cứu để triển khai thẻ Bảo hiểm sức khoẻ cho CBNV của mình. - Phục vụ thức ăn và đồ uống miễn phí tại văn phòng. Việc nới lỏng quy định về ăn uống tại nơi làm việc cũng là yếu tố giúp tăng gắn kết nội bộ. Đặt đồ ăn vặt hay nước trái cây vào cuối ngày tạo cơ hội trò chuyện, kết nối giữa nhân viên với nhau, qua đó dần dần xây dựng được văn hóa cộng tác trong doanh nghiệp. Công ty cũng cần đưa ra quy định giữ gìn vệ sinh chung môi trường làm việc với các CBNV, tạo điều kiện cho họ giải toả căng thẳng nhưng vẫn giữ được không gian làm việc “xanh, sạch, đẹp”. - Thiết kế giỏ quả, hộp quà vào các ngày đặc biệt (sinh nhật, trung thu, Tết,…). Thay vì tặng hiện vật là tiền như mọi năm, tác giả thấy rằng việc tặng các hiện vật thiết thực như quà, bánh được thiết kế đậm chất “NASCO” sẽ khiến CBNV hài lòng và thêm tự hào về văn hoá của Công ty. Xu hướng hiện nay, CBNV thường sử dụng mạng xã hội để thể hiện quan điểm cá nhân. Chính vì thế, khi Công ty quan tâm tặng những giỏ quà đẹp, họ sẽ tải lên trang cá nhân Facebook để cảm ơn. Đó cũng là một cách quảng bá thương hiệu và làm đẹp cho văn hoá của Công ty với các đối tác, khách hàng. Nó là tiền đề giúp cho chính sách tuyển dụng của Công ty đạt hiệu quả cũng như gây thiện cảm cho CBNV đang làm việc tại Công ty.

- Chế độ hưu trí cho CBNV: Căn cứ theo Điều 169, Bộ Luật Lao động năm 2019, tuổi nghỉ hưu của người lao động được điều chỉnh từ năm 2021 như sau: Trong điều kiện bình thường, tuổi nghỉ hưu của lao động nam là 60 tuổi 03 tháng và 55 tuổi 04 tháng với lao động nữ. CBNV sau khi đến tuổi nghỉ hưu sẽ được hưởng lương hưu theo quy định tại Luật Bảo hiểm xã hội 2014. Hiện nay, tại Công ty NASCO chỉ thực hiện theo quy định của Nhà nước, không có bất cứ đãi ngộ đặc biệt với CBNV đến tuổi nghỉ hưu. Điều này cũng là hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng. Tác giả đề xuất nội dung sau vào chế độ hưu trí cho CBNV: + Đãi ngộ sau nghỉ hưu (quy chế riêng của Công ty): CBNV đến tuổi nghỉ hưu ngoài những phúc lợi nhận được nêu trên, họ sẽ được tham gia buổi gặp mặt “Vinh danh và chia tay cán bộ nghỉ hưu”. Trong buổi gặp mặt, Ban Lãnh đạo Công ty ghi nhận, biểu dương, đánh giá cao những nỗ lực, cống hiến và đóng góp của các cán bộ nhân viên. Ngoài ra, các CBNV sẽ được nhận bằng khen chứng nhận đã cống hiến, làm việc hết mình tại NASCO. Phần thưởng vật chất đi kèm bằng khen là 06 tháng lương cuối cùng tại Công ty. Số tiền không lớn nhưng đó là lời cảm ơn của Ban Lãnh đạo NASCO tới CBNV đã nhiệt tình, có trách nhiệm trong công việc. Quy chế này, giúp cho NASCO tạo được nét văn hoá riêng cũng như tạo cho các CBNV đang làm việc và các cán bộ chuẩn bị về hưu cảm thấy được tôn trọng, nâng cao hiệu suất làm việc hơn. Quy chế này hiện nay cũng được Công ty Điện lực thành phố Hà Nội áp dụng. Đây là hoạt động thường niên được Ban Lãnh đạo, Ban Văn hoá doanh nghiệp quan tâm và chỉ đạo thực hiện hàng quý theo chế độ nghỉ của CBNV.

Ngoài ra, ở Nhật có một vài doanh nghiệp họ muốn giữ chân lao động giỏi của mình đã tới tuổi về hưu ở lại làm việc và cống hiến. Họ sẽ đưa ra thoả thuận hợp đồng lao động sau nghỉ hưu với lao động giỏi, nhưng mức lương đạt được sẽ chỉ bằng 50% mức lương khi người lao động chưa nghỉ. Nhưng đó cũng là một phương pháp hay, vì đa số tâm lý của người lao động hiện nay khi đang quen với công việc hiện tại. Đến tuổi nghỉ hưu phải ở nhà, sẽ khiến họ bí bách tay chân, đầu óc. Họ vẫn muốn làm việc tới một độ tuổi nhất định, họ sẽ xin nghỉ và dừng lại công việc của mình. Tác giả thấy rằng có thể áp dụng phương pháp này vào chế độ hưu trí cho CBNV,với những CBNV có mong muốn ở lại làm việc thì Công ty sẽ thoả thuận một hợp đồng lao động mới ( có thời gian nhất định, không phải nhân

viên chính thức ). Cách làm này sẽ khiến Công ty đỡ được chi phí đào tạo cho nhân viên mới cũng như, tăng thời gian tìm người thay thế cho vị trí của CBNV về hưu.

Chế độ hưu trí cho CBNV mang lại cho người lao động cũng như nhân viên văn phòng sự an tâm và cảm thấy được tôn trọng. Bởi vì khi Công ty có kế hoạch, quy chế rõ ràng về chế độ hưu trí cho CBNV, họ sẽ chuyên tâm làm việc hơn không phải lo khi về hưu sẽ trang trải cuộc sống như thế nào, hay mình sẽ làm gì khi về hưu. Công ty không nên chỉ quan tâm tới CBNV đang làm việc tại Công ty mà nên để ý tới các CBNV sắp về hưu - đây là những cựu cán bộ có kinh nghiệm, hiệu suất làm việc cao. Việc chú trọng về chế độ hưu trí cho CBNV là điều kiện thuận lợi giúp NASCO tạo được lòng tin với người lao động và là động lực giúp CBNV muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

3.1.2. Chính sách phi vật chất

3.1.2.1. Chính sách đào tạo - bồi dưỡng

Thực tế, Công ty đang thực hiện chính sách đào tạo theo quy trình “Đào tạo nhân lực” cũ, nghèo nàn chưa có sự đổi mới, sáng tạo. Dựa vào tâm tư, nguyện vọng của các CBNV rằng: “Mong muốn được đào tạo thêm về chuyên môn nghiệp vụ” hay “Mở các lớp dạy Tiếng anh,..”, tác giả xây dựng chính sách đào tạo mới phù hợp với nhu cầu thực tế:

Mục tiêu chính sách: Xây dựng đội ngũ nhân viên văn phòng chuyên nghiệp, nhiệt huyết, cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài, gắn bó với Công ty. Tạo cơ hội bình đẳng cho mọi cá nhân có năng lực thăng tiến trong sự nghiệp.

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn lực được áp dụng cho hai đối tượng

chính:

+ Nhân viên mới

+ Nhân sự nội bộ ( CBNV, Ban Lãnh đạo )

Đối với đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: Chính sách đào tạo và phát triển nguồn lực được xây dựng hiệu quả khi chuẩn hoá bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh. Chính sách này yêu cầu bảng mô tả công việc liệt kê đầy đủ các

chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc. Bản mô tả công việc giúp cho Phòng TCNL hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm của CBNV khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp Phòng TCNL hiểu dược yêu cầu đối với mỗi chức danh công việc.

❖ Hình thức đào tạo - Kèm cặp tại chỗ - Đào tạo học nghề - Đào tạo chính quy

❖ Chế độ, chính sách hỗ trợ

- Dựa theo chính sách về lương thưởng trong chính sách cán bộ để hỗ trợ

cho CBNV đi đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

❖ Quyền lợi của người được đào tạo

Trong thời gian đào tạo được hưởng nguyên lương và được xét thi đua, khen

thưởng theo quy định của pháp luật;

Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo được bố trí công tác theo năng lực, sở

trường; được tạo điều kiện phát huy tốt chuyên môn, nghiệp vụ đã đào tạo.

❖ Trách nhiệm, nghĩa vụ của người được đào tạo

- Hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập đúng thời gian khóa học theo cam kết - Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định và chịu sự quản lý của cơ sở đào

tạo trong thời gian tham gia khóa học

- Báo cáo kết quả học tập với cơ quan có thẩm quyền cử đi đào tạo chậm

nhất là 30 ngày kể từ ngày kết thúc khóa học

- Phải có đơn cam kết trước khi được cử đi đào tạo. Sau khi kết thúc chương trình đào tạo được công tác tại Công ty hoặc theo sự phân công, điều động của cơ quan có thẩm quyền với thời gian làm việc ít nhất là 10 năm. Trong thời gian đào tạo mà tự ý bỏ học, không hoàn thành nhiệm vụ học tập hoặc không chấp hành đủ thời gian làm việc như nội dung đã cam kết thì phải bồi hoàn toàn bộ kinh phí đào tạo đã được hỗ trợ theo quy định hiện hành.

❖ Sau khoá đào tạo: Ban Lãnh đạo và Chánh Văn phòng có trách nhiệm theo dõi đánh giá nhận thức kỹ năng chuyên môn của người được tham gia đào tạo làm cơ sở cho việc sắp xếp, bố trí lại công việc, và thực hiện chính sách đối với CBNV như tăng lương, thưởng,.. Ngoài các hình thức đào tạo trên, tác giả nhận thấy rằng việc cử CBNV đi làm việc tại các Công ty trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam cũng là một hình thức hay và tạo điều kiện giao lưu, học hỏi cách thức làm việc của họ để trau dồi kỹ năng của bản thân và đào tạo lại cho các CBNV trong Công ty. Ví dụ như, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO)- là Công ty trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Ban Lãnh đạo Công ty NASCO có thể cử các CBNV vào TP.HCM học tập và làm việc tại Công ty SASCO. Đây cũng là điều kiện để thay đổi không khí làm việc, được cọ sát với môi trường làm việc khác. Người lao động không chỉ được học tập mà còn được trải nghiệm cuộc sống tại một thành phố xa lạ. Đó cũng là cơ sở tạo động lực làm việc và khiến cho CBNV muốn được gắn bó lâu dài với Công ty để có thể trải nghiệm thêm nhiều môi trường làm việc khác nhau cũng như được đi tới nhiều thành phố mới.

Đối với việc tổ chức lớp học Tiếng Anh/ Tin học Văn phòng..: Ban Lãnh đạo Công ty sẽ lấy số lượng thực tế thông qua phương pháp hỏi trực tiếp- ghi nhớ. Nếu số lượng đăng ký nhiều sẽ chia thành 2-3 đợt dạy để đảm bảo chất lượng tiếp thu của các CBNV. Ban Lãnh đạo sẽ mời giảng viên ở bên ngoài về giảng dạy các kỹ năng mà CBNV có nguyện vọng muốn học và cải thiện. Sau khoá học, với các CBNV thi chứng chỉ đạt mức trên mức tiêu chí trong bản tiêu chuẩn chức danh đề cập- Công ty nên khen thưởng và nêu gương các CBNV trước toàn thể người lao động trong Công ty.

Có thể thấy, chính sách đào tạo và phát triển nguồn lực là chính sách vô cùng quan trọng nó không chỉ ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu quả của CBNV mà còn ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty. CBNV Văn phòng Công ty rất chủ động và ham học hỏi, họ luôn muốn được trau đồi thêm kiến thức, kỹ năng để có thể hoàn thành công việc tốt hơn và có cơ hội thăng tiến trong tương lai. Đó là sức hút khiến họ có động lực làm việc nhiều hơn.

3.1.2.2. Các quyền lợi dành cho CBNV

Với sự quan tâm của Công ty cũng như Công đoàn cơ sở, CBNV vừa làm việc vừa được hưởng nhiều chế độ đãi ngộ tốt như: thi đua- khen thưởng, các chuyến đi du lịch- nghỉ mát, gala dinner tổng kết Công ty, giao lưu thể thao, teambuilding,.. Công ty đã quan tâm tới đời sống tinh thần của CBNV, qua khảo sát thực tế các CBNV Văn phòng khá hài lòng với các chế độ đãi ngộ của Công ty vẫn còn vài ý kiến không hài lòng, vì vậy tác giả xây dựng thêm một vài nội dung dựa trên các chế độ đãi ngộ mà Công ty đã có như sau:

- Tổ chức giao lưu thể thao cho CBNV nam với các Công ty đối tác. Hiện nay, Công đoàn vẫn hay tổ chức các giải thi đấu thể thao cho CBNV nam trong Công ty nhưng chỉ ở phạm vi đồng nghiệp. Việc tổ chức giao lưu với các Công ty bạn, vừa làm tăng mối quan hệ ngoại giao- hữu nghị, vừa giúp cho CBNV nam giao lưu, kết bạn và có thể giúp đỡ nhau trong công việc. Giao lưu thể thao qua các bộ môn như: bóng đá, bóng chuyền, tennis.. Đó là các môn thể thao yêu thích của CBNV nam trong Công ty.

- Kết hợp tổ chức các hoạt động tập thể: Teambuilding, du lịch,.. cho CBNV vào công việc. Ở tất cả các doanh nghiệp lớn hiện nay, vẫn tổ chức nghỉ mát cho các CBNV của Công ty mình. Thời gian đi nghỉ mát thường vào mùa hè tháng 07, tháng 08- thời gian này khối lượng công việc vừa phải không quá nhiều và áp lực nên Công đoàn Công ty hay tổ chức các chuyến đi xa như tắm biển ở Mỹ Khê Đà Nẵng hay đi leo núi ở Sơn La Mộc Châu. Tác giả thấy rằng việc kết hợp giải trí vào công việc là chế độ rất hay với các CBNV. Ở các chuyến đi nghỉ mát tới các thành phố lớn như Đà Nẵng, Nha Trang, TP.Hồ Chí Minh, Công ty sẽ liên hệ với các Công ty trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam ở mỗi tỉnh thành đó, tạo cơ hội cho các CBNV được tham quan và học hỏi mô hình, quy trình làm việc của họ. Có điều kiện thì Công ty sẽ tổ chức làm việc “thử nghiệm” tại Công ty bạn 01 ngày để giúp nhân viên văn phòng thích nghi được với những môi trường mới, thay đổi không gian làm việc và thấy vui vẻ để tăng hiệu suất trong công việc. Sau những ngày tham quan, làm việc CBNV vẫn sẽ được nghỉ ngơi vui chơi như thường lệ mỗi chuyến đi mà Công đoàn tổ chức, chơi những trò chơi mang tính chất tập thể team-building gắn chặt tình đoàn kết giữa tất cả các cán bộ văn phòng trong Công ty.

- Mở các lớp học nữ công dành cho CBNV nữ. Qua trao đổi phỏng vấn một số nhân viên văn phòng thì nhiều nhân viên đều cí cùng quan điểm, mong muốn Công ty sẽ mở lớp đào tạo về nữ công cho các CBNV nữ. Tác giả thấy đây là đề xuất rất hay và quyết định thêm nội dung này vào chế độ đãi ngộ cho CBNV. Lớp học nữ công dạy về các kỹ năng nấu nướng, cắm hoa hay trang điểm cho CBNV nữ. Mỗi tháng, Công ty sẽ trích quỹ Công đoàn để mở lớp dạy cho CBNV nữ. Sau các khoá đào tạo, các CBNV nữ sẽ trổ tài, thi đua với nhau xem ai có kết quả tốt nhất sẽ nhận được phần thưởng từ phía Ban Lãnh đạo NASCO. Việc tổ chức lớp học cho CBNV nữ giải toả căng thẳng sau những giờ làm việc mệt mỏi tại Công ty. Ngoài ra giúp họ tự tin hơn cũng như không chỉ giỏi việc Công ty mà còn đảm việc nhà. Đây là điểm cộng trong công tác tạo động lực làm việc với CBNV nữ.

- Mở các lớp yoga, thiền miễn phí vào thứ 6 mỗi tuần. Thời gian làm việc của nhân viên văn phòng trong 01 ngày là 08 tiếng. Và phần lớn thời gian, CBNV làm việc tại chỗ trên máy tính, vì vậy sẽ rất dễ gây các bệnh như đau mỏi xương khớp hay nhức đầu… Việc mở lớp yoga, thiền là một phương pháp rất hay giúp cho nhân viên có thời gian thư giãn sau 01 tuần làm việc căng thẳng. Yoga kết hợp với Thiền giúp cho CBNV vừa có thân hình dẻo dai săn chắc mà còn giải toả stress, những nặng nhọc trong công việc.

- Thiết kế phòng pantry cho nhân viên văn phòng. Phòng pantry hay Pantry văn phòng (pantry office) là khu vực, không gian phụ trợ được thiết kế dành riêng cho hoạt động nghỉ ngơi, thư giãn, giải trí, ăn uống,… của nhân viên sau những giờ làm việc mệt mỏi. Phòng pantry được bố trí các dụng cụ pha chế, dụng cụ bếp như 88

ấm siêu tốc, máy pha cafe, máy sinh tố,.. Bao gồm các trang thiết bị như: tủ lạnh, kệ đựng đồ ăn, lò vi sóng, bồn rửa bát hay các trang thiết bị phục vụ nhu cầu giải trí: tivi, sách báo, truyện,.. Xây dụng phòng pantry cũng là một nét văn hoá đặc trưng của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Nó là yếu tố góp phần thể hiện giá trị văn hoá làm việc của mỗi Công ty, hướng tới trải nghiệm của người sử dụng. Phòng pantry có rất nhiều lợi ích với CBNV trong Công ty:

+ Giúp nhân viên nghỉ ngơi, giải lao, thư giãn và tái tạo lại sức lao động sau

thời gian làm việc căng thẳng đặc biệt là trong khoảng thời gian chạy deadline.

+ Khu vực pantry cũng là nơi mọi người có thể nói chuyện với nhau tăng

tinh thần, kích thích sự tương tác, trao đổi mối quan hệ đồng nghiệp.

+ Nâng cao năng suất lao động của nhân viên. Đa số các CBNV cho rằng, đồ ăn nhẹ sẽ giúp họ lấy lại năng lượng nhanh nhất và làm việc hiệu quả hơn trong những giờ tiếp theo. Một số đồ ăn nhẹ và thức uống có chứa Glucose sẽ làm tăng trạng thái tích cực giữ cơ thê tập trung tỉnh táo trong suốt quá trình làm việc.

+ Thể hiện sự quan tâm của Công ty tới nhân viên. Đây là một trong những phúc lợi tốt của Công ty dành cho nhân viên. Điều này cũng chứng mình rằng Ban Lãnh đạo chú trọng tới việc cải thiện khả năng, hiệu quả làm việc và sự sáng tạo của nhân viên.

+ Phòng pantry giúp nâng cao sức khoẻ nhân viên, đảm bảo an toàn vệ sinh tại văn phòng. Thay vì đặt đồ ăn về văn phòng hay tích trữ đồ ăn vặt trong văn phòng thì nay các CBNV đã có sẵn một khu riêng để đồ ăn, thức uống. Việc này giúp làm đẹp mĩ quan trong Công ty, đảm bảo an toàn vệ sinh văn phòng. Ngoài ra, khu pantry cũng sẽ góp phần cải thiện điều kiện sống của CBNV Công ty, họ không phải lo lắng quá nhiều tới các bữa ăn trong khi làm việc mệt mỏi.

+ Góp phần tăng giá trị thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp. Với không ít Công ty, không gian pantry cũng có thể làm nơi đón tiếp khách đối tác. Lý do vì khu vực này là một trong những nơi thể hiện rõ nét nhất văn hoá đặc trưng của Công ty cũng như môi trường làm việc của nhân viên. Khu pantry được thiết kế độc đáo, ấn tượng theo Văn hoá của Công ty sẽ tạo ra hình ảnh tốt với đối tác giúp họ dễ dàng cảm nhận được sự chuyên nghiệp, thúc đẩy mong muốn hợp tác lâu dài. Hiện nay, ở Việt Nam các tập đoàn lớn cũng đã xây dựng và thiết kế phòng pantry cho nhân viên của mình như: Shopee, FPT, VNG, Luxstay,…Lãnh đạo Văn phòng và lãnh đạo Công ty có thể nghiên cứu và tham khảo các thiết kế phòng pantry như một số doanh nghiệp vở Việt Nam đã thiết kể (xem ảnh dưới đây)

- Linh động thời gian làm việc. Xu hướng hiện nay các Công ty chú trọng kết quả công việc hơn là thời gian có mặt tại công sở. Văn phòng Công ty hiện nay đang làm việc từ thứ hai tới sáng thứ bảy trong tuần. Dựa vào thực tế thì khối lượng công việc vào thứ 7 là rất ít, đôi khi có phát sinh thì mới cần giải quyết. Chính vì thế, tác giả nghĩ việc linh động thời gian làm việc cho CBNV là rất cần thiết. Có thể xem xét sắp xếp ca trực vào thứ bảy linh động ví dụ như: Phòng Văn thư có 2 cán bộ thực hiện công việc, ta sẽ sắp xếp xen kẽ lịch trực cho họ để họ có thể nghỉ thứ bảy- có thời gian chu toàn và chăm lo cho gia đình. Hoặc với các cán bộ đã hoàn thành xong công việc, khi có sự chấp thuận của Ban Lãnh đạo thì không cần có mặt vào ngày thứ bảy. Tuy nhiên, Công ty vẫn phải đưa raquy định chặt chẽ,

công khai để tránh những trường hợp, ganh tỵ giữa các nhân viên. Hầu hết các doanh nghiệp hiện tại đều cho CBNV nghỉ thứ 7 để giảm bớt áp lực công việc nên Công ty có thể xem xét giải pháp của tác giả về việc linh động thời gian làm việc cho CBNV.

Nhìn chung, chính sách cán bộ là toàn bộ những quy định, quy chế về quyền lợi của CBNV đang làm việc tại Công ty. Xây dựng chính sách cán bộ có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng. Nhờ có chính sách cán bộ, Ban Lãnh đạo Công ty sẽ giảm thiểu được nỗi lo “Làm thế nào để tăng hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng?”. Chính sách cán bộ cũng là một nét đặc trung của văn hoá doanh nghiệp vì không phải cơ quan tổ chức nào cũng có điều kiện xây dựng chính sách cán bộ cho CBNV. Có chính sách cán bộ, CBNV sẽ dễ dàng xác định được mục tiêu trong công việc, mục tiêu cố gắng phấn đấu và có tâm thế thoải mái khi làm việc. Chính sách cán bộ được xây dựng từ những tâm tư nguyện vọng của chính CBNV Văn phòng vì vậy tính khả thi cao, dễ dàng áp dụng vào thực tiễn.

3.1.2.3. Hoàn thiện hoạt động tiếp nhận, bố trí nguồn lực và tạo cơ hội thăng

tiến cho CBNV

Sau khi tuyển dụng Công ty cần quan tâm đến việc tiếp đón nhân viên mới, để tạo cho họ ấn tượng đẹp về Công ty giúp họ làm quen nhanh chóng hơn với công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Giúp CBNV thiết lập mục tiêu của bản thân, mục tiêu đó phải trùng với mục tiêu phát triẻn của Công ty và mục tiêu đó không quá gần hoặc quá xa mà chỉ cần có sự nỗ lực cố gắng họ có thể đạt được nó. Việc thiết lập được mục tiêu cụ thể và hiệu quả có thể tạo động lực làm việc cho CBNV mới.

Qua khảo sát thực tế cho thấy, công tác bố trí nhân lực của Công ty chưa hiệu quả. Công ty nên căn cứ vào các kiến thức, kỹ năng hiện có của các cán bộ công nhân viên và khả năng phát triển trong tương lai của họ để phân công công việc phù hợp. Khi phân công phải rõ ràng, không có sự chồng chéo các nhiệm vụ. Khi giao việc phải tỏ rõ niềm tin rằng họ có thể làm tốt công việc. Bên cạnh đó, có thể giao cho các CBNV những công việc mang tính thách thức để họ có cơ hội bộc lộ tiềm năng của bản thân. Đây cũng là nhu cầu của các CBNV qua khảo sát thực tế,

họ cho rằng: “Công việc hiện tại chưa có tính thử thách, đôi khi cảm thấy nhàm chán”. Thông thường những công việc khó, đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao, Ban Lãnh đạo Công ty thường giao cho cấp quản lý thực hiện vì vậy mới không có sự thử thách, cạnh tranh cao trong việc. Đồng thời, Công ty có thể trao quyền, uỷ quyền hợp lý cho CBNV để họ tự chịu trách nhiệm về công việc của mình. Họ sẽ cảm thấy bản thân được tôn trọng và Ban Lãnh đạo đánh giá cao năng lực của họ.

Thực tế cho thấy, cơ hội thăng tiến đối với các CBNV Văn phòng có thâm niên từ 3-5 năm là rất thấp. Việc cân nhắc, đề bạt không chỉ với những CBNV có thâm niên làm việc lâu năm mà còn với những người có đủ khả năng, kiến thức, phẩm chất và lòng nhiệt tình. Công ty cần đặt ra tiêu chí rõ ràng trong việc đề bạt, bổ nhiểm tạo cơ hội thăng tiến cho toàn thể CBNV có năng lực. Việc đề bạt cần phải thực hiện công khai, dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tác giả xây dựng một số tiêu chí tạo cơ hội thăng tiến cho CBNV Văn phòng như sau:

+ Các CBNV có thâm niên làm việc từ 3 năm trở lên.

+ CBNV là người có năng lực, có trình độ chuyên môn cao.

+ CBNV là người có khả năng tổ chức, liên kết các thành viên trong Văn

phòng để tạo môi trường làm việc lành mạnh, mọi người giúp đỡ nhau.

+ Luôn hoà đồng, tạo thiện cảm với mọi người

+ Có nhiều cách xử lý tình huống khéo léo

+ Người khôn khéo trong việc xây dựng các mối quan hệ trong công việc đặc

biệt là với các phòng ban khác trong Công ty.

Có thể nói, việc bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý giúp cho CBNV nhận ra được những ưu nhược điểm trong công việc của mình, lấy nó là cơ sở để trau dồi bản thân và phát triển hơn. Và để từ đó, CBNV sẽ cố gắng làm việc, nỗ lực không ngừng để thăng tiến đạt được mục tiêu cao nhất trong công việc.

3.1.2.4. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của người lao động. Ngoài các khuyến khích về tài chính, đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao

động các khuyến khích phi tài chính của quan trọng không kém. Cũng như thuyết nhu cầu của Maslow đã cho thấy ngoài các nhu cầu về tài chính con người còn có rất nhiều nhu cầu xã hội. Khi xã hội càng phát triển con người càng muốn nâng tầm giá trị của bản thân và công việc của mình. Văn hoá Công ty là yếu tố rất quan trọng tạo ra niềm tin, sự tự hào của người lao động với công việc của mình. Khi nhu cầu đó của họ được đáp ứng thì đồng nghĩa rằng động lực làm việc của họ được tăng lên. Chính vì thế việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc phải quan tâm đến xây dựng Văn hoá Công ty

Từ thực tế tại công ty NASCO đã quy định, tác giả xin đề xuất xây dựng bổ

sung các nội dung làm đẹp thêm Văn hoá Doanh nghiệp tại Công ty:

- Phát triển văn hoá đồng phục đậm chất “NASCO” nhưng vẫn giữ được sự nghiêm túc, trang trọng của các cán bộ nhân viên văn phòng. Đồng phục sẽ là áo sơ mi có màu xanh nhạt và logo của Công ty in ở ngực trái của áo. Kết hợp với áo sơ mi có thể mang cùng quần âu hoặc với CBNV nữ thì váy zip, chân váy đen dài… Bộ đồng phục này vừa thể hiện văn hoá Công ty, vừa chuyên nghiệp, làm đẹp hình ảnh của CBNV trong Công ty. Mặc đồng phục vào thứ 2 đầu tuần hoặc thứ 4 giữa tuần để tạo truyền thống đẹp trong mắt khách hàng và đối tác.

- Thứ 06 trong tuần thứ 03 của tháng, Ban Lãnh đạo Văn phòng sẽ tổ chức ăn trưa tập trung cho các CBNV. Địa điểm gặp mặt đều do biểu quyết của các CBNV trong Văn phòng. Ban Lãnh đạo Văn phòng sẽ hỗ trợ 50% chi phí bữa ăn, CBNV chỉ cần trả 50% còn lại và tham dự bữa gặp mặt. Đây cũng là cách kết nối mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và giữa nhân viên với nhân viên. Tạo một văn hoá rất riêng của Công ty, nâng cao tinh thần làm việc của CBNV.

- Cùng với quy chế dân chủ tại nơi làm việc đã có của Công ty, cứ 06 tháng NASCO mở hội nghị lao động cho CBNV để lắng nghe ý kiến và giải đáp mọi thắc mắc của người lao động trong Công ty. Tác giả thấy rằng công việc của nhân viên văn phòng tuỳ không có quá nhiều áp lực nhưng có rất nhiều thay đổi, đổi mới trong quy trình làm việc vì công nghệ 4.0 càng ngày càng phát triển. Mở một buổi trao đổi, đối thoại giữa nhân viên văn phòng và Lãnh đạo vào mỗi tháng, để giải đáp mọi khúc mắc cũng như đáp ứng nhu cầu về đào tạo hoặc nhu cầu cá nhân của các CBNV. Việc này khiến CBNV cảm thấy được tôn trọng và thoải mái khi làm việc tại Công ty. Công ty tôn trọng quyền dân chủ của mỗi người lao động và luôn

mong muốn mang tới những điều tốt nhất cho CBNV để họ chuyên tâm làm việc, cống hiến cho Công ty.

Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp là việc nên làm đối với mọi công ty, tổ chức không chỉ ở Việt Nam mà ở trên thế giới họ rất quan tâm tới việc phát triển văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp không chỉ thể hiện bản sắc riêng của từng công ty mà nó cón gíúp cho Công ty có hình ảnh đẹp trong mắt đối tác và khách hàng. Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp tốt và đặc sắc sẽ khiến CBNV tự hào và chăm chỉ cống hiến cho Công ty. Văn hoá doanh nghiệp còn giúp Công ty thu hút nhân tài, giảm thiểu công tác tuyển dụng “sai”, đưa Công ty phát triển và sánh vai với các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam.

3.1.2.5. Chính sách đánh giá hiệu suất làm việc

Chính sách đánh giá hiệu suất làm việc là cơ sở thực hiện việc trả lương- thưởng theo tính chất công việc. Ngoài ra, tạo động lực làm việc, cơ hội thăng tiến cho nhân viên văn phòng. Chính sách đánh giá hiệu suất làm việc tại Công ty còn nhiều hạn chế và bất cập. Vì vậy, tác giả đề xuất xây dựng chính sách đánh giá hiệu suất làm việc theo nguyện vọng của CBNV: “công khai, công bằng, minh bạch”.

Áp dụng đánh giá hiệu suất công việc hàng tháng thay cho hàng quý hay hàng năm. Bởi, việc đánh giá thường xuyên giúp người quản lý theo dõi được tiến độ và hiệu quả công việc để kịp thời điều chỉnh. Không nên để giãn cách thời gian đánh giá quá lâu vì có khả năng dẫn đến tình trạng tồn đọng, không giải quyết được các công việc phát sinh.

Trong bảng Đánh giá hiệu suất công việc cần đưa ra các tiêu chuẩn, hướng dẫn hoặc phương pháp đánh giá để người lao động có thể dựa vào đó tự đánh giá bản thân, đưa ra các giải pháp để khắc phục thiếu sót…

Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả công việc. Tùy thuộc vào mục đích và ý chí của người quản lý mà có thể sử dụng thang điểm, phương pháp theo dõi các sự việc quan trọng, phươg pháp tự đánh giá, phương pháp quản lý mục tiêu. Đối với Công ty NASCO, chính sách đánh giá hiệu suất làm việc cho nhân viên văn phòng nên sử dụng phương pháp sử dụng thang điểm và phương pháp tự đánh giá.

a. Quy trình đánh giá:

+ Đối tượng được đánh giá: Toàn bộ cán bộ công nhân viên chức làm việc tại

Văn phòng Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

+ Người đánh giá: Phó Chánh Văn phòng.

+ Người kiểm tra kết quả: Trưởng phòng Tổ chức Nguồn lực, Chánh Văn

phòng.

b. Phương pháp đánh giá:

Sử dụng thang điểm: Theo phân loại A,B,C để phản ánh năng suất lao động, chất lượng công việc, tính phức tạp của công việc và mức độ hoàn thành công việc được giao để làm căn cứ tính tiền phụ cấp theo kết quả lao động.

- Loại A: Khi cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt những công việc có tính phức tạp, trách nhiệm cao, vượt yêu cầu về tiến độ, chất lượng, an toàn, có sáng kiến để giái quyết nhanh những công việc cấp bách trong thời gian ngắn, kỷ luật tốt,…

- Loại B: Khi cán bộ công nhân viên đạt yêu cầu về tiến độ, đảm bảo chất

lượng, an toàn lao động, kỷ luật tốt,…

- Loại C: Khi cán bộ công nhân viên không đạt yêu cầu về tiến độ, không đảm

bảo về chất lượng sản phẩm, có nguy cơ mất an toàn lao động, vi phạm kỉ luật..

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng, khoảng cách mức phụ cấp

loại A, B, C phải có sự khác biệt.

Kết hợp phương pháp mô tả và nhận xét. Đánh giá bằng thang đo hành vi và phương pháp quản lý mục tiêu. Sự kết hợp nhiều phương pháp sẽ hạn chế được nhược điểm của mỗi phương pháp. Và quan trọng là để nhân viên văn phòng cảm nhận được là họ đang làm việc trong môi trường bình đẳng, khách quan.

- Ví dụ trong thang đó đánh giá cần phải có các tiêu chí như: Trách nhiệm công việc, khối lượng công việc đảm nhiệm,.. Tuy nhiên ở từng tính chất công việc mà trọng số điểm là khác nhau.

Tên: Vị trí công việc:

BẢN ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC

XẾP HẠNG

Tiêu chí đánh giá GHI CHÚ

LOẠI A LOẠI B LOẠI C

Trách nhiệm trong công việc

Phát huy hết khả năng

Chất lượng công việc

Chủ động x

…

Chữ ký nhân viên Chữ ký của người đánh giá

(Mẫu bảng đánh giá hiệu suất công việc theo thang điểm)

Tự đánh giá: Xây dựng các tiêu chí như chấp hành nội quy, tác phong làm

việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, hiệu suất làm việc,..

STT Nội dung đánh giá Kết quả đánh giá Ghi chú

Tốt Khá TB Xuất sắc

Chấp hành nội quy

1 Tuân thủ giờ làm việc và nội quy

Tuân thủ nội quy, quy chế làm việc

2 Tác phong

Ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ

Nhanh nhẹn, linh hoạt

…

(Mẫu bảng tự đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên văn phòng)

Có thể nói, việc xây dựng chính sách đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên văn phòng có ý nghĩa quan trọng với Ban Lãnh đạo Công ty. Việc này sẽ đánh giá được trình độ, kỹ năng làm việc của các nhân viên để từ đó Công ty có những kế hoạch chính sách về đào tạo hoặc đề bạt bổ nhiệm họ lên vị trí xứng đáng hơn. Những chính sách đó là động lực giúp họ làm việc hăng say, cố gắng phấn đấu để đạt mục tiêu cho bản thân cũng như góp phần đạt mục tiêu của Công ty.

3.1.2.6. Chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ

Sau khi thực hiện chính sách đánh giá hiệu suất công việc, Công ty cần xây dựng chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ. Kết quả của đánh giá hiệu suất công việc là cơ sở để đề bạt và bổ nhiệm cán bộ vào vị trí phù hợp. Thực tế, Công ty NASCO chưa có quy định cụ thể nào về chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ. Vì vậy, những nội dung sau đây tác giả xây dựng dựa trên kết quả đã khảo sát từ nhu cầu của CBNV Văn phòng Công ty.

Các quy định về tiêu chuẩn, quy trình, thẩm quyền, bổ nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo được quy định Luật Cán bộ, công chức năm 2008 (Điều 51), được hướng dẫn chi tiết tại Nghị định số 24/2010/NĐ-CP của Chính phủ (Nghị định số 24) và Quyết định số 27/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo (Quyết định số 27).

Chính sách bao gồm:

- Mục tiêu: Bảo đảm sự ổn định, kế thừa và phát triển của đội ngũ cán bộ,

đồng thời nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của Công ty.

- Đối tượng: Tất cả các cán bộ nhân viên văn phòng có thời gian làm việc từ

6 năm trở lên.

- Tiêu chuẩn bổ nhiệm: Phải bảo đảm tiêu chuẩn chung của cán bộ theo bảng tiêu chuẩn chức danh của công ty. Có đủ hồ sơ cá nhân, lý lịch kê khai đầy đủ, rõ ràng theo quy định và được cơ quan chức năng có thẩm quyền xác minh rõ ràng. Có đủ sức khoẻ để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Không trong thời gian bị thi hành kỷ luật từ khiển trách trở lên.

- Thẩm quyền bổ nhiệm: Chánh Văn Phòng, Phó Chánh Văn phòng, Trưởng

phòng tổ chức nguồn lực.

- Quy trình bổ nhiệm: Ghi phiếu đề nghị bổ nhiệm, xác định mức tín nhiệm, phiếu đánh giá hiệu suất công việc, trình duyệt cho Ban Giám đốc, thông báo bổ nhiệm.

Với công tác đề bạt, bổ nhiệm CBNV do Lãnh đạo Công ty chủ trì, cần thực hiện công khai, minh bạch, thông báo tới cho người lao động trong toàn Công ty để tránh khiếu nại, gây mất đoàn kết tập thể trong Công ty. Chính sách đề bạt, bổ nhiệm CBNV giúp Ban Lãnh đạo đạt nhiều mục đích như giảm thiẻu thời gian,

tuyển dụng, giảm thời gian hoà nhập với môi trường công ty, tạo động lực cho các nhân viên khác phần đấu, tạo sự thoả mãn và gắn kết với Công ty của nhân viên.

3.2. Áp dụng mô hình SWOT để đánh giá tính khả thi của các chính

sách khi triển khai áp dụng tại NASCO

Thế mạnh Điểm yếu

- Là công ty con của Tổng Công Quy trình làm việc còn phức

ty Hàng không Việt Nam.

- Trụ sở Công ty đặt gần sân bay Nguồn lực còn hạn chế. Trình độ cán bộ nhân viên chưa Quốc tế Nội Bài.

- Nhiều chính sách đãi ngộ tốt

với nhân sự.

Tư duy lãnh đạo đôi khi vẫn còn

- tạp. - - đồng đều và chú trọng người tài. - Kỹ năng của nhân sự còn nghèo nàn, không cập nhật theo kịp công nghệ 4.0. - “quân chủ”. - Đội ngũ nhân sự có nhiều năm kinh nghiệm, hầu hết đều trên 5 năm.

- Tình hình tài chính vững mạnh.

Cơ hội Thách thức

- Đại dịch Covid-19 làm ảnh hưởng tới đời sống vật chất, tinh thần của nhân sự và giảm doanh thu của Công ty.

- Công nghệ 4.0 phát

triển, nguồn nhân lực “gạo cội” sẽ khó đáp ứng được những yêu cầu về công việc đòi hỏi sự cập nhật, đổi mới.

- Tiềm năng thị trường kinh doanh lớn có nhiều triển vọng. - Nhu cầu khách hàng về ngành dịch vụ hàng không ngày càng tăng. - Ít đối thủ cạnh tranh mạnh trong lĩnh vực dịch vụ hàng không. - Xu thế hội nhập sâu rộng với thế giới và khu vực làm tăng khả năng hợp tác đa phương hoá, đa dạng hoá các hoạt động doanh nghiệp với bên ngoài.

- Hiện nay có nhiều nhân sự trẻ, tài năng. - Mối đe doạ cạnh tranh cao giữa các Công ty con thuộc Tổng Công ty Cảng Hàng không ở 3 miền.

3.3.

Một số giải pháp để triển khai áp dụng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

3.3.2. Về phía Ban Lãnh đạo Công ty

Thay đổi nhận thức, quan tâm hơn đến các chính sách tạo động lực cho CBNV Văn phòng, các chính sách được thực hiện hiệu quả phần lớn là do sự chỉ đạo và điều hành của Ban Lãnh đạo Công ty. Chú trọng tới công tác tạo động lực cho CBNV Văn phòng sẽ tạo được lòng tin tới người lao động và tạo cho họ sự an tâm, an toàn khi làm việc tại Công ty.

Xây dựng bộ phận nghiên cứu xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng phù hợp với điều kiện Công ty. Bộ phận này bao gồm các thành viên của Văn phòng Công ty và các thành viên của phòng Tổ chức nguồn lực. Chính sách được xây dựng nhằm tạo động lực cho nhân viên văn phòng, chính vì vậy việc nắm bắt tâm lý, nhu cầu rõ nhất chỉ có chính nhân viên Văn phòng Công ty. Ngoài ra, thêm các thành viên của phòng Tổ chức nguồn lực bởi vì họ là những người am hiểu về các quy trình đánh giá, các quy định quyền lợi cho CBNV. Họ là những người quyết định vị trí cũng như tạo cơ hội phát triển cho CBNV trong Công ty.

Ban Lãnh đạo Công ty với tầm nhìn chiến lược nên có những chủ trương, phương hướng cho những hoạt động tạo động lực làm việc trong tương lai để công tác tạo động lực của Công ty không bị lạc hậu giúp cho Công ty có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Tăng cường quyền tự chủ cho nhân viên văn phòng. Để việc thực hiện chính sách vào thực tiễn có hiệu quả thì Công ty cần tôn trọng quyền tự chủ của mỗi CBNV trong Công ty. Họ có quyền nói ra những thắc mắc trong quy trình làm việc 100

của bản thân hay có quyền nghỉ ngơi sau những giờ làm việc mệt mỏi tại khu vực pantry.

Coi trọng việc đào tạo phát triển chất lượng nguồn lực và tạo điều kiện thăng tiến cho CBNV có thâm niên từ 07-10 năm. Đào tạo phát triển là công tác phải làm thường xuyên và liên tục, với nhiều đổi mới do công nghệ thông tin hay nhiều sáng kiến sáng tạo trong quy trình làm việc, CBNV sẽ rất gặp khó khăn nếu không được trau dồi và học hỏi. Vì vậy, NASCO phải quan tâm tới việc đào tạo và phát triển nguồn lực Văn phòng Công ty. CBNV có thâm niên 07-10 năm là những người đã gắn bó lâu năm với Công ty ngoài những phúc lợi mà Công ty có thể hỗ trợ họ, tác giả nghĩ rằng tạo cơ hội thăng tiến cho họ là cơ sở tạo tiền đề phát triển cho những CBNV có thâm niên làm việc từ 03-05 năm. Họ sẽ ganh đua, cố gắng làm việc để được thăng tiến và hưởng những quyền lợi tốt. Không những thế, việc tạo cơ hội thăng tiến là luôn là động lực lớn để cho CBNV phát triển và đem lại hiệu quả cao trong công việc và trong sự phát triển của Công ty.

3.3.3. Về phía Ban Lãnh đạo Văn phòng

Cần xây dựng những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn cho từng CBNV. Các cán bộ nhân viên đôi khi họ chỉ tập trung vào công việc của mình mà không biết rằng bản thân thật sự cần gì, thích gì và làm gì. Đôi khi có những cán bộ biết mình cần làm gì nhưng lại mù mờ về con đường đi để đạt được điều đó. Vì vậy rất cần sự định hướng phát triển tương lai của Ban Lãnh đạo.

Kiểm tra và giám sát thường xuyên mọi hoạt động tạo động lực làm việc cho CBNV, ghi nhận các ý kiến phản hồi để đảm bảo mọi nhân viên trong Công ty đều được hưởng những lợi ích từ các chính sách tạo động lực, để điều chỉnh các chính sách đi đúng hướng, phục vụ mục tiêu chung của Công ty

Cần tích cực trao đổi thông tin cá nhân với nhân viên để có thể hiểu được tâm tư nguyện vọng của họ và từ đó có cái nhìn tổng quan và hiểu được bản chất sự việc để sử dụng linh hoạt các giải pháp trong các tình huống thực tế phát sinh tại Công ty giúp phát huy tối đa hiệu quả việc sử dụng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng. Qua đó tăng hiệu quả hoạt động Công ty, thể hiện cái “Tâm- Tầm- Tài” của Ban lãnh đạo đối với việc sử dụng nhân lực trong thời đại mới.

101

Tăng cường tổ chức các hoạt động: về nguồn, du lịch, tặng quà cho CBNV; khen thưởng, biểu dương những cá nhân có thành tích tốt tỏng công việc. Công ty nên lập một bộ phận để tổ chức, hỗ trợ chuyên viên Công đoàn các hoạt động trên để nó thực sự mang lại hiệu quả cao, tạo dựng được lòng tin, sự thân thiện giữa Lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với Công ty.

Chỉ đạo thực hiện nghiêm quy chế làm việc của cán bộ, công chức. Dù có quan tâm tới đời sống tinh thần, vật chất của các CBNV thì Công ty không nên quên mất đi tính quy củ, nghiêm túc trong công việc. Việc này sẽ giúp cho việc thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc của Công ty có hiệu quả hơn. Công ty nên áp dụng chế độ vừa “răn đe” vừa “mềm dẻo” để tạo thói quen làm việc nghiêm chỉnh cũng như cho CBNV nhận thấy được sự quan tâm của Công ty.

3.3.4. Về phía cá nhân CBNV Văn phòng

Thứ nhất, CBNV cần xác định rõ nhu cầu, mục tiêu cụ thể có định hướng công việc phù hợp. Khi CBNV có những mục tiêu cụ thể thì việc áp dụng những chính sách tạo động lực làm việc cho họ sẽ càng hiệu quả hơn. Họ biết họ muốn gì, cần gì vì thế họ sẽ cố gắng thực hiện đạt được nhu cầu của bản thân

Thứ hai, CBNV cần chủ động tích cực trong việc tự nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, khẳng định giá trị bản thân. Dù cho Công ty có tổ chức nhiều lớp học đào tạo hay sử dụng các hình thức đào tạo khác nhau mà CBNV không có chí cố gắng cũng như tự bản thân rèn luyện học hỏi thì việc đào tạo cũng trở nên không có hiệu quả, tốn kém chi phí, thời gian. Vì vậy, việc CBNV chủ động trong công việc trong quá trình tự bản thân nâng cao trình độ là việc rất cần thiết.

Thứ ba, nhân viên văn phòng có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh, giúp Ban Lãnh đạo Công ty có chính sách phù hợp nhất để tạo hiệu quả cho công tác tạo động lực làm việc đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

Thứ tư, cần tôn trọng công việc mà mình đang làm. CBNV thờ ơ với công việc, xem thường Công ty thì hiệu quả công việc chắc chắn không cao thêm nữa Công ty có áp dụng bao nhiêu chính sách tạo động lực làm việc cho họ thì họ cũng sẽ chỉ tham gia lấy lệ hoặc phớt lờ. Tình trạng CBNV như vậy không chỉ làm ảnh

102

hưởng tới các CBNV đồng nghiệp mà còn làm xấu đi hình ảnh đẹp của Công ty trong mắt đối tác và khách hàng. Chính vì vậy, CBNV cần tôn trọng vị trí công việc của mình, họ có yêu công việc này thì họ mới cống hiến và sẵn sàng cùng Công ty phát triển không ngừng.

Tiểu kết

Trong Chương 3, tác giả đã xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng như: Chính sách cán bộ; xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp, hoàn thiện hoạt động tiếp nhận, bố trí nhân lực và cơ hội thăng tiến cho CBNV; chính sách đánh giá hiệu suất công việc và chính sách đề bạt bổ nhiệm nhân sự. Sau đó, tác giả nhận xét tính khả thi của việc thực hiện chính sách, nó có những thuận lợi và khó khăn như thế nào. Ngoài ra, tác giả đã đề xuất những giải pháp để triển khai áp dụng chính sách tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài vào thực tiễn . Có thể nói, các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng đúng là một trong những chính sách không thể thiếu đối với mỗi cơ quan doanh nghiệp. Nó góp phần giúp Công ty phát triển toàn diện và tạo hình ảnh đẹp trong mắt đối tác và khách hàng.

KẾT LUẬN

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đặc biệt là nhân viên văn phòng là vấn đề đáng quan tâm của từng doanh nghiệp nói riêng và của Việt Nam nói chung. Hiện nay, doanh nghiệp ở VIệt Nam không chỉ đối đầu với đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với sự canh tranh của đối thủ nước ngoài, khoa học công nghệ thay đổi nhanh chóng cùng với thị trường lao động thiếu hụt nguồn nhân lực nên nhiều doanh nghiệp phải xây dựng chính sách tạo động lực làm việc để giữ chân nhân sự chất lượng cao và tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện trong môi trường làm việc.

Đề tài: “Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội” đã hoàn thành một số nội dung theo mục tiêu đã đặt ra như sau:

103

Thứ nhất đã góp phần hệ thống hoá lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng, vai trò của văn phòng trong hoạt động doanh nghiệp, sự cần thiết trong việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng và các chính sách tạo động lực làm việc.

Thứ hai, mô tả, đánh giá thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty NASCO qua điều tra, phỏng vấn, thu thập và xử lý thông tin. Qua đó rút ra những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng.

Thứ ba, xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài và đề xuất một số giải pháp để triển khai áp dụng chính sách vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc và góp phần vào sự phát triển chung của Công ty.

Khoá luận được hoàn thành nhờ sự hướng dẫn của ThS. Đinh Thị Hải Yến và sự giúp đỡ của Văn phòng Công ty tại Công ty NASCO. Trong quá trình thực hiện không tránh khỏi thiếu xót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

A- TIẾNG VIỆT

1. Chính phủ (1993), Nghị định số 25-CP về việc quy định tạm thời chế độ tièn lương mới của Công chức, viên chức hành chính, sự nghiệp và lực lượng vũ trang ban hành ngày 23 tháng 05 năm 1993, Hà Nội ;

2. Bộ Luật Lao động năm 2012;

3. Bộ Luật Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO);

4. Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam;

5. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Phát động

phong trào thi đua năm 2020 ban hành ngày 31 tháng 12 năm 2019, Hà Nội;

104

6. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Quyết định Ban hành Quy chế về công tác Thi đua- khen thưởng ban hành ngày 01 tháng 04 năm 2015, Hà Nội;

7. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Quyết định về việc ban hành “Quy định chấm công bằng phần mềm và máy quét vân tay cho người lao động” ban hành ngày 06 tháng 08 năm 2015, Hà Nội;

8. Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, Quyết định về việc ban hành tạm thời Quy định đánh giá chất lượng lao động hàng tháng của Công ty ban hành ngày 22 tháng 11 năm 2015, Hà Nội;

Mai Quốc Bảo (2014), “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng Công ty xi măng Việt Nam”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội ;

10. Nguyễn Ngọc Bích (1998), Tâm lý học nhân cách, NXB Giáo dục,

Hà Nội;

11. Bravohr.vn, “Làm thế nào truyền động lực cho nhân viên hiệu quả”;

12. David Parmenter (2020), KPI - Thước đo mục tiêu trọng yếu, NXB

Quốc Gia, Hà Nội;

13. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TP.Hồ Chí Minh;

14. Trần Văn Đại (2017), Nghiên cứu ảnh hưởng của điều kiện lao động

đến chức năng thị giác ở công nhân lắp ráp linh kiện điện tử bán dẫn;

15. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Quản trị nhân lực”,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;

16. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Diệp, Trần Phương Hiền (2012),

Quản trị văn phòng, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;

17. Nguyễn Thành Độ (2005), Giáo trình Quản trị văn phòng, NXB Lao

động- Xã hội, Hà Nội;

105

18. Phan Huy Đường (2015), Chính sách xã hội các vấn đề và sự lựa

chọn theo hướng phát triển bền vững, Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội;

19. John C. Maxwell (2012), Phát triển kỹ năng lãnh đạo: Developing

the leader within you, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội;

20. Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn hoá Doanh nghiệp, NXB Tài

Chính, Hà Nội;

21. Nguyễn Khác Hoàn (2010) , Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60 ;

22. Nguyễn Ngọc Huyền(2018), Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB

Đại học Kinh tế quốc dân;

23. Nguyễn Hữu Lam(1996), Hành vi tổ chức, NXB Quốc gia;

24. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng

khung lý thuyết về tạo động lực”, Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, số 32;

25. Dương Thị Liễu(2013), Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp, NXB

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;

26. Vũ Thị Mai, Phạm Thuý Hương (2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại

học KTQD

27. Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội;

28. Ota Hajime(2020), “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên ”,

NXB Lao động, Hà Nội;

29. Lê Quân (2008), “Kỹ thuật thiết kế và vận hành hệ thống lương hiện

đại”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;

30. Nguyễn Xuân Thức (2013), Giáo trình Tâm lý học đại cương, NXB

Đại học Sư phạm, Hà Nội;

106

31. Nguyễn Hữu Thân (2004), Giáo trình Quản trị Hành chánh văn

phòng, NXB Thống kê, Hà Nội;

32. Vũ Thanh (2014), “Bộ Luật Lao động- chính sách đãi ngộ, hô trợ, tạo

việc làm đối với người lao động”;

33. Nguyễn Hà Thanh (2015), “ Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn MV”, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội, Hà Nội;

34. Nguyễn Trang Thu (2014), Tạo động lực cho người lao động trong

tổ chức, NXB Giáo dục, Hà Nội;

35. Nguyễn Hữu Trí (2005), “Giáo trình Quản trị văn phòng”, NXB

Khoa học và Kỹ thuật;

36. Vũ Thị Uyên (2019), Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;

37. Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2004), “Phương pháp và kỹ

năng quản lý nhân sự”, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội;

38. Vnresource.vn,“Nghệ thuật quản lý nhân sự của các Công ty Nhật

Bản”;

B- TIẾNG ANH

39. Adrew Pettgrew (1979), On Studying Organizational Cultures, Sage

Publications;

40. Davis (1993), Newstrom, McGraw-Hill;

41. Robbin (2003), The Antecedent and Consequence of Organizational

Commitment and Job Satisfaction, Science and Education Publishing;

42. T.M.Newcomb (1996), Social psychology, Tavistock Publications.

107

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Phụ lục 02: Quy chế quản lý, sử dụng quỹ tiền lương của người lao động

trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

Phụ lục 03: Số liệu cập nhật thực tế bảng lương CBNV Văn phòng tháng

01/2020

Phụ lục 04: Quy chế dân chủ ở cơ sở tại nơi làm việc của Công ty

Phụ lục 05: Quy tắc Văn hóa ứng xử của cán bộ- công nhân lao động Công

ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

Phụ lục 06: Phát động phong trào thi đua năm 2020

108

Phụ lục 07: Một số hình ảnh về Công ty và các hoạt động tạo động lực làm

việc cho nhân viên văn phòng

Phụ lục 08: Bảng tổng hợp câu trả lơi của CBNV Văn phòng Công ty từ

phiếu khảo sát xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng

Phụ lục 09: Một số phiếu trả lời của CBNV Văn phòng

109

Phụ lục 01: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN THƯ KÝ CÔNG TY

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

VĂN PHÒNG CÔNG TY

PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

BAN THƯ KÝ CÔNG TY

PHÒNG TỔ CHỨC NGUỒN LỰC

PHÒNG CUNG ỨNG HÀNG HÓA- ĐT TRANG THIẾT BỊ

TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI HÀNG KHÔNG

TRUNG TÂM DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

TRUNG TÂM DỊCH VỤ VẬN TẢI Ô TÔ HÀNG KHÔNG

Phụ lục 02: Quyết định về việc ban hành Quy chế quản lý, sử dụng quỹ tiền lương của người lao động

Phụ lục 03: Số liệu cập nhật thực tế bảng lương CBNV Văn phòng tháng 01/2020

Phụ lục 04: Quy chế dân chủ ở cơ sở tại nơi làm việc của Công ty

Phụ lục 05: Quyết định về việc ban hành Quy tắc Văn hóa ứng xử của cán bộ- công nhân lao động Công ty

Phụ lục 06: Phát động phong trào thi đua năm 2020

Phụ lục 07: Một số hình ảnh về Công ty và các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng

Phụ lục 08: Bảng tổng hợp câu trả lơi của CBNV Văn phòng Công ty từ phiếu khảo sát xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng

Anh chị có đề xuất gì để nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng không?

- Mở các lớp đào tạo nữ công cho CBNV nữ.

- Mở các đào tạo tiếng anh cho CBNV trong Công ty.

- Quan tâm tới sức khoẻ của NLĐ nhiều hơn.

- Trau dồi các kỹ năng nghiệp vụ.

- Bố trí nguồn lực hợp lý

- Xây dựng chính sách lương thưởng phúc lợi nhiều quyền lợi hơn cho

CBNV

- Khuyến khích CBNV tự học hỏi, trau dồi các kỹ năng…

- Tổ chức nhiều chuyến đi về nguồn, giao lưu với các Công ty bạn.

- Xây dựng khu vực pantry để nghỉ ngơi cho nhân viên..

….

Xin cảm ơn anh/ chị đã trả lời phiếu khảo sát này.

Phụ lục 09: Một số phiếu trả lời của CBNV Văn phòng Công ty

Khoá luận tốt nghiệp Quản trị văn phòng: Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI, THÀNH

PHỐ HÀ NỘI

Khảo sát nhân viên văn phòng về chế độ lương của Công ty

Anh/chị hoàn toàn hài lòng với chính sách tiền lương của Công ty

Công ty trả lương đúng hạn, không bị muộn và nợ lương

Chính sách tiền lương tốt, anh/chị muốn gắn bó lâu dài với Công ty

Anh/chị sống hoàn toàn có thể dựa vào thu nhập từ tiền lương Công ty trả

Chính sách tiền lương của Công ty công bằng nên khuyến khích anh/chị làm việc tốt hơn

Môi trường làm việc ở Công ty (tiếng ồn, nhiệt độ, vệ sinh) tạo điều kiện làm việc có hiệu quả

Mối quan hệ với đồng nghiệp (chia sẻ, giúp đỡ, thân thiện)

Công ty có điều kiện cơ sở vật chất tốt, hiện đại

Công ty sử dụng công cụ đánh giá thực hiện công việc hiện đại, thông minh

Thời gian đánh giá là hợp lý, kịp thời khuyến khích nhân viên văn phòng

Đánh giá đã khuyến khích nhân viên làm tốt vì họ có cơ hội được thăng tiến

Hệ thống đánh giá giúp cho nhân viên văn phòng thấy rõ được ưu, nhược điểm của mình trong thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan

Bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của anh/chị

Khối lượng công việc được giao và mức lương thù lao là tương xứng với nhau

Tôi hài lòng với công việc hiện tại

Mức độ căng thẳng của công việc là chấp nhận được

Nhân viên được đối xử công bằng

Cấp trên tôn trọng và tin tưởng nhân viên

Cấp trên lắng nghe quan điểm của nhân viên

Anh chị luôn nhận được những lời động viên, khen ngợi khi hoàn thành nhiệm vụ

Thăng tiến trong công việc giúp anh chị có động lực gắn bó với Công ty

Cơ hội thăng tiến tại Công ty có quy định rõ ràng, cụ thể

Anh/chị có nhiều cơ hội để thăng tiến

Công tác đào tạo đã giúp cho nhân viên văn phòng hiểu rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp

Chương trình đào tạo là tiên tiến hiện đại khuyến khích anh/chị học hỏi và gắn kết với công việc hơn

Chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc của nhân viên

Công ty ra quy định thứ 2 đầu tuần mặc đồng phục khiến anh/chị thấy bất tiện

Anh/ chị có tự hào về văn hoá và thương hiệu của Công ty

Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng

Mọi người chấp hành nội quy, quy chế đầy đủ, nghiêm túc

Công ty phát động phong trào "4 Xin, 4 Luôn" khiến cho nhân viên văn phòng có phong thái làm việc chuyên nghiệp

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Có thể bạn quan tâm

Khóa luận tốt nghiệp: Hành trình đi tìm bản ngã trong tiểu thuyết “Biên niên ký chim vặn dây cót” của Haruki Murakami

Bài tiểu luận: Đánh giá tổ chức, quản lý công tác văn thư, lưu trữ tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Bài giảng Quản trị văn phòng: Chương 1 - Một số vấn đề chung về quản trị văn phòng

Bài giảng Quản trị văn phòng: Chương 2 - Lựa chọn địa điểm thiết kế văn phòng

Bài giảng Quản trị văn phòng: Chương 3 - Quản lý hồ sơ

Bài giảng Quản trị văn phòng: Chương 4 - Nghiệp vụ văn phòng

Bài giảng Quản trị văn phòng: Chương 5 - Hoạch định và kiểm soát công việc văn phòng

Khóa luận tốt nghiệp: Nghiên cứu sự vận chuyển phóng xạ từ đất lên thực vật

Tài liệu hướng dẫn Thực tập tại doanh nghiệp, viết báo cáo thực tập tốt nghiệp và khoá luận tốt nghiệp

Khóa luận tốt nghiệp: Kế toán xác định kết quả hoạt động kinh doanh tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản– Trung Tâm Kinh Doanh Chuỗi Cửa Hàng Vissan

Khóa luận tốt nghiệp: Bài toán biên dirichlet cho phương trình elliptic cấp 2 dạng bảo toàn trong hình tròn đơn vị

Khóa luận tốt nghiệp: Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác văn phòng tại Trung tâm Lưu trữ quốc gia I

Tài liệu học tập học phần: Nghiệp vụ thư ký

Khóa luận tốt nghiệp: Khảo sát điều kiện tách chiết và hoạt tính sinh học của cao chiết hoa đu đủ đực (Carica papaya L.) từ methanol và acetone

Khóa luận tốt nghiệp: Trích xuất thông tin từ hóa đơn bán hàng (Informationextraction extraction)

Khóa luận tốt nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng đối với sản phẩm mứt gừng của Công ty Mộc Truly Hue’s

Khóa luận tốt nghiệp: Thiết kế - chế tạo máy tách hạt mắc ca

Khóa luận tốt nghiệp: Nghiên cứu co giãn tài nguyên trong xử lý dữ liệu tài chính với nền tảng Apache Spark

Khóa luận tốt nghiệp: Nghiên cứu biện pháp nâng cao hiệu quả phân phối dịch vụ giao nhận tại Hải Phòng: Ứng dụng hệ thống gợi ý phát triển ứng dụng báo giá tự động

Khóa luận tốt nghiệp Công nghệ nhiệt - lạnh: Tính toán thiết kế kho lạnh sử dụng trữ thuốc viên năng suất 1,5 tấn

Tài liêu mới

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Báo cáo nghiên cứu: So sánh chiến lược xúc tiến thương mại của 3 doanh nghiệp Mercedes - Toyota - VinFast

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Bài tập lớn: Xây dựng và phát triển thương hiệu thời trang công sở cao cấp Le Lys của Tổng công ty CP Việt Tiến

Bài tiểu luận: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ở Việt Nam

Bài tiểu luận: Định nghĩa và vai trò chuỗi cung ứng; lựa chọn nhà cung ứng

Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bellsystem24_Hoasao (Khối Dự án miền Bắc)

Báo cáo thực tập: Công ty TNHH Sản xuất, Dịch vụ và Thương mại An Tâm

Đồ án tốt nghiệp: Nghiên cứu về ứng dụng công nghệ số trong sản xuất in và tác động của nó đến chiến lược kinh doanh của công ty in

Khóa luận tốt nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng đối với sản phẩm mứt gừng của Công ty Mộc Truly Hue’s