Làm ít, chỉ lo báo cáo cho hay

Chia sẻ: Cong Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

74
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Làm ít, chỉ lo báo cáo cho hay Các công ty nên thách thức nhân viên bằng mục tiêu và kết quả công việc hơn là chỉ yêu cầu những báo cáo. Hãy tự nhìn nhận, nhân viên của bạn có tạo ra giá trị bằng việc làm thực sự hay không? Từ việc phát triển sản phẩm cho đến chiến lược quản lý công nghệ, nhiều phần việc trong các tổ chức/doanh nghiệp được giao cho các Nhóm (hoặc các phòng ban) thực hiện. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Làm ít, chỉ lo báo cáo cho hay

Làm ít, chỉ lo báo cáo cho hay Các công ty nên thách thức nhân viên bằng mục tiêu và kết quả công việc hơn là chỉ yêu cầu những báo cáo. Hãy tự nhìn nhận, nhân viên của bạn có tạo ra giá trị bằng việc làm thực sự hay không? Từ việc phát triển sản phẩm cho đến chiến lược quản lý công nghệ, nhiều phần việc trong các tổ chức/doanh nghiệp được giao cho các Nhóm (hoặc các phòng ban) thực hiện. Tuy nhiên, thay vì tạo ra những kết quả, họ trình lên các báo cáo, kiến nghị và thuyết trình. Một người quản lý tầm trung ở một công ty dược phẩm lớn có lần nói với tôi rằng "tôi đã tham gia hàng chục nhóm làm việc trong những năm qua, nhưng không bao giờ chịu trách nhiệm về kết quả". Dưới đây là một ví dụ điển hình: Giám đốc điều hành nghiệp vụ (operation) của một công ty dịch vụ tài chính
muốn giảm thời gian thiết lập tài khoản giao dịch mới với khách hàng. Bà đã giao việc này cho một nhóm người gồm nhân viên kinh doanh, nhân viên thương mại, nhân viên công nghệ, nhân viên nghiệp vụ, nhân viên tín dụng và nhân viên rủi ro. Trong suốt sáu tháng các thành viên trong Nhóm chỉ làm việc với nhau một hoặc hai giờ mỗi tuần, họ đã tiến hành phân tích chu kỳ thiết lập, đối chiếu với những chuẩn của đối thủ cạnh tranh, lập bản đồ quy trình hiện hành, phỏng vấn khách hàng và khai thác các tùy chọn công nghệ. Từ đó, họ đã thiết lập một tập các kiến nghị hoàn chỉnh để trình lên giám đốc điều hành nghiệp vụ và các thành viên
khác trong ban điều hành. Sau một số câu hỏi, ban điều hành hài lòng vì Nhóm đã nắm rõ tình hình, đã thực hiện những nghiên cứu rất tốt và đồng ý với các đề xuất của họ. Như thế thì có gì sai? Nhóm đã thực hiện một nhiệm vụ tốt là làm cho giám đốc điều hành hoạt động nhận được những thông tin mình cần, và Nhóm đã tạo ra cơ sở cho việc đưa ra quyết định. Nhưng vấn đề ở chỗ, sau sáu tháng nỗ lực, các thiết lập thời gian cho tài khoản giao dịch mới đã không được cải thiện chút nào. Thay vì những kết quả cụ thể, Nhóm chỉ đưa ra những trò diễn lạ mắt. Trong rất nhiều doanh nghiệp, tình trạng này được lặp đi lặp lại và trở thành một phần trong văn hóa doanh nghiệp. Thành công được định nghĩa là những báo cáo hay, những kiến nghị nghe có vẻ hợp tình hợp lý trên giấy tờ. Có thể khắc phục tình trạng này một cách đơn giản: hãy thách thức Nhóm của bạn tạo ra một kết quả thực sự chứ không phải chỉ là một báo cáo hay. Giả sử nếu giám đốc quản lý nghiệp vụ yêu cầu Nhóm giảm thời gian thực hiện công việc xuống còn ba tháng?
Như thế, thay vì nghiên cứu các vấn đề, có thể Nhóm đã nhanh chóng xác định những cải tiến khả thi, bắt đầu thí nghiệm, phối hợp một vài tài khoản mới và huy động những người thiết lập các tài khoản thương mại. Trong ba tháng, có thể họ đã thực hiện cách tiếp cận sáng tạo và đem lại một vài kết quả tốt, đồng thời tất cả đều thu được những kiến thức về cách xử lý. Ngoài ra, Nhóm đã có thể tạo đà cho việc thực hiện và sẵn sàng cho sự đổi mới. Đương nhiên giải pháp trên không luôn luôn đúng trong mọi trường hợp. Nhưng nếu bạn thực sự cần phải thay đổi tổ chức của mình. Hãy nhớ rằng bạn có một sự lựa chọn. Bạn có thể cho phép Nhóm phát triển các khuyến nghị và kế hoạch rồi chuyển cho những người khác tiếp tục thi hành hoặc yêu cầu Nhóm đã được giao việc thực hiện cho tới khi đạt được kết quả thực sự. Hãy tự nhìn nhận, nhân viên của bạn có tạo ra giá trị bằng việc làm thực sự hay chỉ phát triển văn hóa báo cáo?