Làm tướng thực sự cần cái "tâm"

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

54
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Dưới đây là bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á. John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Làm tướng thực sự cần cái "tâm"

Làm tướng thực sự cần cái "tâm" Trong mỗi con búp b ê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn m ình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. D ưới đây là bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. N guyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á. John Keegan, m ột nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó. V à một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự
từ vị tướng của mình. Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đ ạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó , dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo. Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách lãnh đ ạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện để các nhân viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến này đều được xem xét và đưa vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới trở thành một thực tế tại Renault.
K hông chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề. V ề mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault. N ăm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đo àn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán.
Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia đình của họ. H ợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại. Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình. Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đ ạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp b ê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần
làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm.