Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

158
lượt xem 45
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Điều gì tác động nhiều nhất đến khả năng thành công cốt yếu của công ty bạn? Bạn sẽ rất ngạc nhiên với câu trả lời: đó là tính khí của người lãnh đạo. Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn

Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 1) Điều gì tác động nhiều nhất đến khả năng thành công cốt yếu của công ty bạn? Bạn sẽ rất ngạc nhiên với câu trả lời: đó là tính khí của người lãnh đạo. Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review. Từ trái sang: Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Tóm lược ý tưởng Trí thông minh xúc cảm của nhà quản lý - những nhận thức về bản thân họ, sự đồng cảm, sự hoà hợp với người khác - rõ ràng là những mối liên hệ với thành tích của họ. Nhưng một nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng phong cách xúc cảm cũng ảnh hưởng đến tình cảm và hành vi của người khác - thông qua một quá trình hoạt động của thần kinh gọi là ảnh hưởng dễ tiêm nhiễm. Điều này gần giống như “hãy mỉm cười và cả thế giới sẽ mỉm cười với bạn”. Trí tuệ thông minh xúc cảm diễn ra giống như quá trình một dòng điện đi qua dây điện. Những ông chủ thô lỗ, hay muộn phiền thường tạo ra những tổ chức yếu ớt với những cá nhân kém cỏi tiêu cực. Nhưng nếu như bạn là một người lãnh đạo lạc quan, biết truyền cảm hứng, bạn sẽ tạo ra những người giúp việc tích cực, những người sẽ đối mặt và vượt qua cả những thử thách khó khăn nhất. Nhà lãnh đạo bằng phương pháp xúc cảm không chỉ thể hiện ra vẻ mặt bề ngoài mỗi ngày. Điều đó có nghĩa là bạn hiểu tác động của mình nên người khác - sau đó điều chỉnh phong cách của mình cho thích hợp. Đó là một quá trình tự khám phá bản thân rất khó khăn nhưng cần thiết trước khi bạn có thể thực hiện trách nhiệm lãnh đạo của mình. Ý tưởng áp dụng vào công việc: Tăng cường khả năng lãnh đạo bằng phương pháp xúc cảm của bạn: Vì hiếm người có đủ dũng cảm nói cho bạn sự thật về những tác động xúc cảm của bạn, bạn phải tự khám phá ra điều đó. Quá trình sau đây có thể giúp bạn. Quá trình này dựa trên ngành khoa học về não bộ, cũng như nhiều năm nghiên cứu về các nhà lãnh đạo. Hãy áp dụng những bước sau để kết nối bộ não bạn với trí tuệ thông minh xúc cảm lớn hơn. 1. Bạn muốn trở thành người như thế nào? Hãy tưởng tượng bạn là một nhà lãnh đạo rất hiệu quả. Bạn sẽ thấy những gì? Ví dụ: Sofia, một giám đốc lâu năm, thường quản lý các cá nhân để đảm bảo công việc được thực
hiện “đúng”. Bởi vậy cô ấy tưởng tượng mình là một nhà lãnh đạo rất hiệu quả của công ty mình trong tương lai, có những mối quan hệ đáng tin cậy với đồng nghiệp. Cô ấy thường coi mình là một người thoải mái, hạnh phúc, và biết trao quyền cho người khác. Bài tập này hé lộ những lỗ hổng trong phong cách xúc cảm của bạn trong hiện tại. 2. Hiện tại bạn là người như thế nào? Để biết được phong cách lãnh đạo của bạn theo như cách người khác nhìn nhận, hãy tập hợp thông tin phản hồi 360 độ, đặc biệt phản hồi từ những đồng nghiệp và trợ lý. Xác định những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. 3. Làm cách nào để bạn cải thiện từ mức hiện tại đến mức mong muốn trong tương lai? Thiết kế một kế hoạch để lấp những khoảng cách giữa con người trong hiện tại và người bạn muốn trở thành. Ví dụ: Juan, một giám đốc marketing, là người rất hung tợn, không thể làm hài lòng ông ta - một con người cục cằn. Với trách nhiệm phát triển công ty của mình, ông ta cần biết cách động viên, thể hiện sự lạc quan - một người hướng dẫn với tầm nhìn rộng. Để hiểu những người khác, ông ta làm huấn luyện viên cho một đội bóng, tình nguyện ở một trung tâm hỗ trợ trong các trường hợp khẩn cấp, và ông ta phải làm quen với cấp dưới qua các buổi họp ngoài giờ làm việc. Những tình huống mới này đã thúc đẩy ông phá vỡ thói quen cũ và có những cách phản ứng mới. 4. Làm cách nào bạn biến những thay đổi thành thói quen? Liên tục thực hành những thói quen mới - cả về thể xác lẫn tinh thần, cho đến khi những thói quen thành một phản xạ tự động. Ví dụ: Tom, một giám đốc, muốn học cách hướng dẫn hơn là trừng phạt những người làm thuê nổi loạn. Trong lúc đi làm, ông ta dùng thời gian để tưởng tượng những cuộc họp khó khăn với nhân viên, tưởng tượng khi ông đưa ra câu hỏi và lắng nghe, lặp lại trong trí óc cách ông từng giải quyết vấn đề một cách thiếu kiên nhẫn. Những bài tập này chuẩn bị cho ông những hành vi mới thích hợp với các buổi họp thực tế. 5. Ai là người có thể giúp bạn? Đừng cố gắng xây dựng những kỹ năng xúc cảm một mình - xác định những người có thể giúp bạn định hướng trong qúa trình khó khăn này. Những giám đốc của Unilever hình thành các nhóm học tập để giúp họ tăng cường khả năng lãnh đạo bằng cách trao đổi thông tin phản hồi một cách thẳng thắn và phát triển sự tin tưởng lẫn nhau một cách mạnh mẽ. “Chúng ta đều biết từ lâu là trí tuệ thông minh xúc cảm cải thiện kết quả - thường bằng sự hiệu nghiệm của lòng khoan dung. Ngày nay, những nghiên cứu mới chỉ ra rằng tâm trạng của nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong kểt quả cuối cùng đó - một khám phá chỉ ra nhà lãnh đạo nên làm cái gì đầu tiên và làm cái gì là tốt nhất.” Khi người ta bắt đầu quan tâm sâu hơn đến lý thuyết về trí tuệ thông minh xúc cảm áp dụng trong công việc, chúng ta thường nghe thấy những nhà quản lý nói với cùng một cách nói, làm chúng ta phải suy nghĩ - “Điều đó thật không thể tin được” và, “Đấy, tôi đã biết vấn đề này từ lâu rồi”. Câu trả lời của họ trong công trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một mối liên hệ không thể chối cãi giữa kinh nghiệm xúc cảm của giám đốc, thể hiện trong những khả năng như khả năng nhận thức bản thân và sự đồng cảm với người khác, với những thành tích tài chính của họ. Nói một cách đơn giản, nghiên cứu chỉ ra những “nhà lãnh đạo tốt” - những người có trí tuệ thông minh xúc cảm - đến đích trước. Chúng tôi đang tập hợp công trình nghiên cứu trong hai năm gần đây mà chúng tôi ngờ rằng công trình này sẽ hé lộ phản ứng tương tự. Người ta ban đầu sẽ kêu lên, “không đâu”, nhưng sau đó lại nhanh chóng bổ sung, “nhưng có thể lắm”. Chúng tôi nhận thấy tất cả những thành tố ảnh hưởng đến thành tích chủ chốt, tầm quan trọng của tâm trạng nhà lãnh đạo và những hành vi liên quan gây ngạc nhiên nhiều nhất. Đó là một khởi đầu đầy hiệu lực cho một chuỗi các hành động: Tâm trạng và hành vi của người lãnh đạo dẫn đến tâm trạng và hành vi của mọi người khác. Một ông chủ khó chịu và thô lỗ tạo nên một tổ chức độc hại với những người yếu kém tiêu cực, những người bỏ qua các cơ hội; một người lãnh đạo biết truyền cảm hứng và thấu đáo sẽ có được những người giúp việc mà đối với họ, không khó khăn nào là không thể
vượt qua. Mối liên hệ cuối cùng trong chuỗi hành động này là kết quả: lợi nhuận hay là thua lỗ. Nghiên cứu của chúng tôi về những tác động của “phong cách lãnh đạo theo phương pháp xúc cảm”, thuật ngữ của chúng tôi, nói chung không phải điểm dừng của chúng tôi về trí tuệ thông minh xúc cảm. Tuy nhiên, nghiên cứu này đem lại một phân tích sâu hơn cho bài nghiên cứu trước đây cho rằng trí tuệ thông minh xúc cảm của nhà lãnh đạo tạo nên môi trường văn hoá và tác nghiệp nhất định. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trí tuệ thông minh xúc cảm ở mức độ cao sẽ tạo dựng môi trường để chia sẻ thông tin, sự tin tưởng, sự chấp nhận rủi ro ở mức độ bền vững, và quá trình học tập phát triển. Trí tuệ thông minh xúc cảm ở mức độ kém sẽ tạo môi trường lan tràn những lo lắng và sợ hãi. Bởi vì những nhân viên căng thẳng và sợ hãi có thể làm việc rất hiệu quả trong ngắn hạn, tổ chức của họ có thể có những thành tích tốt nhưng kết quả đó không lâu dài. Chúng tôi chia công trình nghiên cứu thành các phần để xem xét trí tuệ thông minh xúc cảm ảnh hưởng đến thành tích như thế nào - đặc biệt, cách thức trí tuệ thông minh xúc cảm chuyển từ nhà lãnh đạo qua tổ chức đến kết quả cuối cùng ra sao. Chúng tôi băn khoăn, “cơ chế nào kết nối các mắt xích với nhau?” Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi sử dụng đến nghiên cứu về thần kinh và tâm thần học hiện đại nhất. Chúng tôi cũng làm việc với những nhà lãnh đạo kinh tế, quan sát các đồng nghiệp của chúng tôi và hàng trăm những người dẫn đầu khác, và dữ liệu của Hay Group về phong cách lãnh đạo của hàng nghìn giám đốc. Từ phần này của bài nghiên cứu, chúng tôi khám phá ra rằng trí tuệ thông minh xúc cảm diễn ra trong một qúa trình giống như điện chạy qua dây dẫn. Nói một cách chi tiết hơn, tâm trạng của nhà lãnh đạo là lây nhiễm nói theo nghĩa đen, lan tràn một cách nhanh chóng và không thể tránh được trong khi tiến hành công việc kinh doanh. Chúng tôi sẽ nói về khoa học lây nhiễm tâm trạng sâu hơn ở phần sau, nhưng đầu tiên bạn hãy để ý đến ẩn ý trong những khám phá của chúng tôi. Nếu tâm trạng và hành vi của một nhà lãnh đạo chính là những nhân tố chủ chốt cho thành công trong kinh doanh thì nhiệm vụ cao cả của nhà lãnh đạo, thậm chí chúng tôi dùng từ nhiệm vụ cơ bản của nhà lãnh đạo - là lãnh đạo xúc cảm. Một nhà lãnh đạo cần đảm bảo chắc chắn rằng anh ta không chỉ thường xuyên là người lạc quan, có trách nhiệm, nhiệt tình, mà còn thông qua các hành động có lựa chọn của mình, làm cho những người đi theo mình cảm thấy và hành động giống mình. Do đó, để quản lý để đạt những thành tựu tài chính, hãy bắt đầu với việc nhà lãnh đạo kiểm soát con người bên trong anh ta để dẫn đến những chuỗi phản ứng thái độ và hành vi đúng đắn. Quản lý cuộc sống bên trong bạn dĩ nhiên không phải điều dễ dàng. Đối với nhiều người trong chúng ta, đó là thử thách khó khăn nhất. Và việc xác định chính xác cách thức xúc cảm ảnh hưởng đến những người khác cũng khó khăn không kém. Chúng tôi biết một CEO, người chắc chắn được mọi người coi là lạc quan và đáng tin cậy, báo cáo trực tiếp của anh ta lại cho chúng tôi biết mọi người coi sự vui vẻ của anh ta là gượng ép, thậm chí giả dối, và những quyết định của anh ta là sai lầm. (Chúng tôi gọi sự mất liên lạc phổ biến này là “bệnh của CEO”). Ngụ ý rằng nghĩa vụ lãnh đạo cơ bản đòi hỏi nhiều hơn là mang một bộ mặt giả tạo mỗi ngày. Điều này đòi hỏi một nhà quản lý quyết tâm, thông qua những phân tích phản hồi, cách thức lãnh đạo theo phương pháp xúc cảm sẽ điều khiển tâm trạng và hành động của tổ chức, và tương tự sau đó, điều chỉnh thái độ của nhà quản lý. Điều này không có nghĩa là nhà lãnh đạo thì không được phép có một ngày hay một tuần tồi tệ: cuộc sống vẫn là cuộc sống. Và nghiên cứu của chúng tôi không khuyến khích rằng tâm trạng tốt luôn đạt mức đỉnh cao và không bao giờ chấm dứt cảm giác đó - lạc quan, thành thật và thực tế sẽ làm điều đó. Nhưng chúng tôi cũng không kết luận rằng một nhà lãnh đạo cần nhận thấy ảnh hưởng của tâm trạng và hành vi của mình trước khi mặc bộ giáp khổng lồ của mình trước những trách nhiệm quan trọng. Trong bài báo này, chúng tôi sẽ trình bày một qúa trình mà nhà quản lý có thể dùng để đánh giá người khác cảm nhận việc lãnh đạo của mình như thế nào, và chúng tôi cũng đưa ra những phương thức để kiểm tra các tác động đó. Nhưng trước tiên, chúng tôi sẽ nói đến vấn đề tại sao tâm trạng lại không thường xuyên được nhắc đến tại nơi làm việc, cách thức bộ não hoạt động làm cho tâm trạng có thể lây nhiễm như thế nào, và bạn cần biết những gì về bệnh của các CEO.
Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 2) Điều gì tác động nhiều nhất đến khả năng thành công cốt yếu của công ty bạn? Bạn sẽ rất ngạc nhiên với câu trả lời: đó là tính khí của người lãnh đạo. Phần tiếp theo trong nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review. Từ trái sang: Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Không có cách nào đâu! Vâng, có cách chứ! Trước đây chúng tôi không hề đùa khi nói mọi người có xu hướng trả lời những phát hiện mới của chúng tôi bằng những câu như “Không có cách nào đâu”. Sự thật là, những tác động xúc cảm của người lãnh đạo hầu như chưa bao giờ được thảo luận ở nơi làm việc, nữa là trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và thành tích. Đối với nhiều người, từ “tâm lý” vẫn còn quá riêng tư. Mặc dù người Mỹ có thể thẳng thắn đến gây sốc về những vấn đề cá nhân - như có thể thấy qua các chương trình “Jerry Spinger Show” hay các chương trình tương tự - chúng ta đều bị bó buộc bởi các quy tắc. Chúng ta thậm chí không thể hỏi tuổi của người nộp đơn xin việc. Do đó, một cuộc thảo luận về tâm trạng của nhà quản lý và tâm trạng của anh ta tạo ta đối với nhân viên được coi là xâm phạm tự do cá nhân. Chúng ta cũng có thể tránh nói về phong cách lãnh đạo xúc cảm và những tác động của nó, bởi vì, chủ đề này có vẻ ủy mị quá. Lần cuối cùng bạn đánh giá tâm trạng của trợ lý như là một phần những sự đánh giá khả năng của trợ lý đó là khi nào? Bạn có thể bị đánh lừa bởi những câu như - “Công việc của anh thường bị cản trở bởi những khía cạnh tâm lý tiêu cực” hay “Lòng nhiệt tình của anh thật tuyệt vời” - nhưng có vẻ bạn đã không đề cập thẳng đến tâm trạng, nữa là thảo luận những tác động của tâm trạng nên thành công của tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi cũng không nghi ngờ gì hé lộ một phản ứng “nhưng có thể lắm chứ”. Mỗi người đều biết tâm trạng cảm xúc của người lãnh đạo ảnh hưởng đến các thành tích nhiều như thế nào, bởi vì mỗi người đều có lần có được kinh nghiệm thú vị khi làm việc với một giám đốc lạc quan, hoặc phải chịu đựng vì phải làm việc vất vả cho một ông chủ cáu bẳn. Ông chủ thứ nhất khiến mọi việc đều trở nên có thể, và kết quả là họ đạt được những mục tiêu khó khăn, đánh bại đối thủ cạnh tranh, và giành được khách hàng mới. Ông chủ thứ hai làm công việc trở nên khó nhọc. Trong bóng tối của tâm trạng sầu thảm của người chủ, những bộ phận khác của tổ chức trở thành “kẻ thù”, đồng nghiệp nghi kị lẫn nhau, và khách hàng thì bỏ đi. Nghiên cứu của chúng tôi cũng như nghiên cứu của nhiều nhà khoa học xã hội khác đều khẳng định
sự chân thực của những bài học trên. (Tuy nhiên cũng có những trường hợp hiếm hoi, khi ông chủ độc đoán lại mang lại những kết quả thành công tuyệt vời. Chúng tôi khám phá ra động lực đó trong phần “những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng) Những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng Mọi người đều biết một CEO thô lỗ và độc đoán, người mà xét trên tất cả các phương diện, là đại diện cho sự tương phản của trí tụê thông minh xúc cảm, tuy nhiên, một vài người trong số họ lại đạt được những thành công kinh doanh xuất sắc. Nếu tâm lý của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất nhiều thì chúng ta có thể giải thích thế nào cho những ông chủ khó chịu nhưng lại thành công này? Đầu tiên, chúng ta sẽ phân tích kĩ hơn về họ. Nếu chỉ đơn giản một nhà quản lý nào đó là người được mọi ngươi chú ý nhiều nhất công ty, anh ta có lẽ không thực sự là người lãnh đạo công ty. Một CEO đứng đầu một tổng công ty có thể không có người đi theo để nói về anh ta, còn những người đứng đầu những chi nhánh nhỏ thì lại điều khiển trực tiếp các cá nhân và gây ảnh hưởng có lợi cho công ty. Thứ hai, đôi khi một CEO khó chịu có những điểm mạnh đủ để bù lại cho những hành vi độc đoán của anh ta, nhưng những điểm mạnh của anh ta thì không được báo giới kinh doanh chú ý nhiều bằng những điểm xấu. Trong những ngày đầu thành lập GE, Jack Welch cho triển lãm một tay đòn rất khoẻ của bánh lái khi ông ta ngoạn mục xoay ngược tình thế khó khăn của công ty . Vào thời điểm và trong tình huống đó, đối với công ty của Welch, phong cách lãnh đạo chỉ đạo từ trên xuống dưới (top-down style) là thích hợp. Nhưng báo chí lại ít để ý đến Welch bằng cách nào cuối cùng đã chuyển dần sang phong cách lãnh đạo trí tụê thông minh xúc cảm hơn, đặc biệt là khi ông ta đã khéo léo tạo triển vọng phát triển cho công ty và thúc đẩy mọi người làm theo. Không xét đến những điều kiện trên đây, chúng ta hãy quay lại những nhà lãnh đạo tập đoàn nổi tiếng - những người dường như gặt hái được những thành công vang dội trong kinh doanh mặc dù cách tiếp cận rất khó chịu của họ trong vấn đề lãnh đạo. Ví dụ như, những người hoài nghi cho rằng Bill Gates, một nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo khắc nghiệt như vậy, xét theo lý thuyết sẽ phá sản. Nhưng các kiểu mẫu phong cách lãnh đạo của chúng tôi cho thấy sự phù hợp của từng phong cách lãnh đạo riêng trong những trường hợp cụ thể, ví dụ như những thái độ được cho là tiêu cực của Gates được xem xét ở một khía cạnh khác. Gates là một nhà lãnh đạo hướng vào kết quả cuối cùng của mỗi cá nhân xuất sắc, trong một tổ chức mà các cá nhân và những người có động lực được lựa chọn kỹ càng. Phong cách lãnh đạo rõ ràng rất khắc nghiệt của Gates đã thử thách những nhân viên phải cố gắng vượt qua những thành tích trước đây của họ - có thể rất hiệu quả khi nhân viên có khả năng, có động lực, và hầu như không cần sự hướng dẫn - đó là tất cả những nét tính cách của các kỹ sư Microsoft. Tóm lại, không dễ dàng cho những người bảo vệ luận điểm chống lại tầm quan trọng của những nhà lãnh đạo người có tâm lý “cứng rắn và khắc nghiệt” nhưng đạt thành công trong kinh doanh. Chúng ta tranh luận rằng dĩ nhiên luôn có những ngoại lệ nằm ngoài quy luật, và trong một số trường hợp đặc biệt, nhà lãnh đạo khó chịu cũng tốt. Nhưng nói chung, những nhà lãnh đạo cáu kỉnh phải đổi mới hoặc thay đổi tâm trạng cũng như các hành vi của họ để đuổi kịp những người khác. C húng tôi không thể đề cập đến ở đây tất cả các nghiên cứu, nhưng nói chung, khi người lãnh đạo có tâm trạng vui vẻ, những người xung quanh anh ta cũng sẽ nhìn mọi thứ với ánh mắt tích cực hơn. Do đó, mọi người lạc quan khi mong muốn của họ đạt mục đích, thúc đẩy sự sáng tạo và hiệu quả của qúa trình ra quyết định, và biến họ thành những thành viên hữu ích. Ví dụ như theo nghiên cứu của Alice Isen của Cornell năm 1999, một môi trường vui vẻ đem lại hiệu quả về mặt tinh thần, làm mọi người tiếp nhận và phân tích thông tin, và đưa ra các quyết định phức tạp nhờ sử dụng các quy luật tốt hơn, và linh hoạt trong suy nghĩ của họ. Một nghiên cứu khác đã liên kết trực tiếp tâm lý với những hiệu quả tài chính. Ví dụ, năm 1986, Martin Seligman và Peter Schulman trường Đại học Pennsylvania chứng minh rằng mặc dù đã bị từ chối, những tổ chức bảo
hiểm với quan điểm “một nửa cái cốc đầy” có khả năng thuyết phục kiên trì hơn các đồng nghiệp bi quan khác, do đó họ bán được nhiều bảo hiểm hơn. Nhiều nhà lãnh đạo có phong cách xúc cảm tạo nên một môi trường xơ cứng thì cuối cùng cũng sẽ bị đuổi việc. (Dĩ nhiên, hiếm khi người ta công bố lý do thực, thay vào đó là lý do hiệu quả thấp chẳng hạn). Nhưng người ta không nhất thiết phải kết thúc theo cách đó. Giống như tâm trạng xấu có thể tiếp diễn nhiều lần, cảm xúc tiêu cực từ người lãnh đạo bất lực về mặt xúc cảm cũng lan tràn như vậy. Chúng ta sẽ phân tích bộ não để giải thích tại sao và bằng cơ chế như thế nào. Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 3) Tâm trạng của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến xúc cảm của những người xung quanh. Do đó, hãy cười lên và cả thế giới sẽ cười với bạn. Phần tiếp theo trong nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review. Từ trái sang: Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Khoa học tâm lý Hướng chủ đạo trong các nghiên cứu trên bộ não con người chứng minh là, dù tốt dù xấu thì tâm trạng của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến xúc cảm của những người xung quanh. Lí do của hiện tượng này nằm ở cái tính mở của hệ thống vỏ não, trung tâm xúc cảm của chúng ta. Một hệ thống đóng tự vận hành, trong khi một hệ thống mở lại phụ thuộc những nguồn bên ngoài để quản lý bản thân hệ thống mở của chính mình. Nói cách khác, chúng ta phụ thuộc vào những mối quan hệ với người khác để quyết định tâm trạng của mình. Hệ thống mở được tự nhiên chọn lọc vì nó cho phép con người xoa dịu nỗi đau của người khác - giống như việc bà mẹ dỗ dành đứa con nhỏ đang khóc. Ngày nay thiết kế mở có cùng mục đích giống như mục đích của nó từ ngàn năm trước. Nghiên cứu tập trung vào những điều quan tâm đã chỉ ra, sự hiện diện dễ chịu của một người nào đó không chỉ giảm huyết áp của bệnh nhân mà còn hạ thấp sự tiết ra các axit béo gây tắc động mạch. Một nghiên cứu khác cho thấy trong 3 hay nhiều hơn các trường hợp stress nặng trong vòng một năm (ví dụ, do gặp phải các vấn đề rắc rối tài chính, bị đuổi việc, hoặc ly dị) có khả năng tử vong ở những người đàn ông trung niên sống tách biệt xã hội cao gấp 3 lần những người có các mối quan hệ thân thiết. Các nhà khoa học miêu tả hệ thống mở giống như “quy luật biên giữa người và người”; một người phát đi các tín hiệu, các tín hiệu này có thể thay đổi mức độ hormone, những chức năng của hệ động mạch, nhịp thở khi ngủ, thậm chí cả những chức năng của hệ miễn dịch, bên trong cơ thể của một người khác. Điều này lý giải tại sao những cặp đôi có thể gây nên những sóng oxytocin trong não của người kia, tạo nên cảm giác dễ chịu và yêu thương. Nhưng xét trên tất cả các khía cạnh của đời sống
xã hội, sinh lý học của con người hoà lẫn với nhau. Thiết kế của hệ thống mở có thể giúp những người khác thay đổi sinh lý và do đó tình cảm của chúng ta. Mặc dù, hệ thống mở là một phần quan trọng trong cuộc sống, nhưng chúng ta thường xuyên không để ý đến quá trình này. Những nhà khoa học đã nắm được sự điều chỉnh cảm xúc trong phòng thí nghiệm bằng cách đo sinh lý học - như nhịp tim - của hai người cùng nói chuyện với nhau. Khi cuộc nói chuyện bắt đầu, cơ thể họ chuyển động ở những nhịp khác nhau. Nhưng chỉ sau 15 phút, những chỉ số sinh lý học của 2 người giống nhau một cách đáng chú ý. Những nhà nghiên cứu đã chứng kiến nhiều lần cách thức mà cảm xúc lan truyền từ người này sang người khác một cách không thể cưỡng lại được. Quay trở lại thời điểm năm 1981, nhà sinh lý học Howard Friedman và Ronal Riggio nhận thấy thậm chí những biểu hiện không lời cũng có thể ảnh hưởng đến những người khác. Ví dụ, khi 3 người lạ ngồi quay mặt vào nhau im lặng khoảng một hay hai phút, cảm xúc truyền đi từ mỗi người đến 2 người kia mặc dù không ai nói một lời nào. Hiện tượng này cũng diễn ra ở các văn phòng, phòng họp, hay cửa hàng; các thành viên trong nhóm không tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi cảm xúc của người khác. Năm 2000, Caroline Bartel trường Đại học New York và Richard Saavedra trường Đại học Michigan nhận thấy khi quan sát 70 nhóm làm việc chung ở các ngành khác nhau, lúc cuộc họp kết thúc những người tham gia cùng có chung một tâm trạng, hoặc tốt hoặc xấu, chỉ sau hai giờ. Một nghiên cứu khác khi hỏi các nhóm y tá và thư kí về tình trạng kiểm soát cảm xúc của họ trong tuần, những nhà khoa học nhận thấy tâm trạng của những người trong nhóm giống nhau, mặc dù họ gần như không tham gia vào các cuộc cãi cọ chung của cả nhóm. Như vậy, nhóm cũng giống như các cá nhân, cùng chia sẻ những cảm xúc, từ cảm giác ghen tị, lo lắng hay đau buồn. (Một cách tình cờ, tâm trạng vui vẻ sẽ lan truyền nhanh nhất, vì khi đó người ta sẽ sử dụng những câu bông đùa. Tham khảo thêm ở phần “Hãy cười lên và cả thế giới sẽ cười với bạn). Hãy cười lên và cả thế giới sẽ cười với bạn Bạn có nhớ câu thành ngữ cổ đó không? Câu thành ngữ này đã phản ánh gần đúng thực tế. Như chúng ta đã biết, sự lan truyền của cảm xúc là hiện tượng thần kinh thực tế, nhưng không phải tất cả các loại cảm xúc đều lan truyền theo cách giống nhau. Một nghiên cứu năm 1999 của Sigal Barsade Khoa quản trị trường Đại học Yale đã chỉ ra, trong các nhóm làm việc, sự vui vẻ và nồng ấm lan truyền rất nhanh, trong khi đó sự giận dữ thì lan chậm hơn, cảm giác thất vọng lan chậm nhất. Chúng ta không nên ngạc nhiên khi biết rằng nụ cười là cảm xúc dễ lan truyền nhất. Khi nghe thấy một tiếng cười, ta cũng không thể cười hoặc ít nhất là mỉm cười theo. Đó là vì hệ thống mở của bộ não chúng ta được thiết kế để lan truyền những tiếng cười, làm chúng ta phản ứng lại tương ứng. Các nhà khoa học đã lý thuyết hoá rằng những nụ cười đã được thiết lập trong não chúng ta từ trước, bởi vì nụ cười để củng cố tình bằng hữu và sự liên kết, do đó giúp chúng ta tồn tại. Ẩn ý quan trọng cho nhà lãnh đạo ở đây là chỉ ra nhiệm vụ cơ bản trong điều khiển tâm trạng của mình và của những người khác: Tính hài hước thiết lập nên môi trường lạc quan. Nhưng cũng giống như cảm xúc của nhà lãnh đạo nói chung, tính hài hước cũng phải phù hợp với văn hoá và tình hình thực tiễn của doanh nghiệp. Những tiếng cười, những nụ cười sẽ hiệu quả và lan truyền khi chúng xuất phát từ đáy lòng. Tâm trạng của người đứng đầu có xu hướng lan truyền nhanh nhất vì mọi người đều nhìn vào ông chủ. Họ nhận những tín hiệu cảm xúc từ ông chủ. Thậm chí khi ông chủ ít khi được nhân viên nhìn thấy, ví dụ như CEO đó làm việc trong phòng riêng ở tầng trên cùng - thì thái độ của ông ta cũng thể hiện trực tiếp trong những báo cáo của ông ta, và hiệu ứng domino lan truyền khắp công ty. Hãy gọi CEO là một bác sĩ Nếu tâm trạng của người lãnh đạo quan trọng đến như vậy, vậy phải chăng anh ta nên tập để có một tâm trạng vui vẻ? Vâng, nhưng câu trả lời đầy đủ phức tạp hơn thế rất nhiều. Tâm trạng của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả khi đó là tâm trạng lạc quan. Nhưng tâm trạng đó cũng bị ảnh hưởng bởi những yếu tố xung quanh anh ta. Chúng tôi gọi hiện tượng đó là “tiếng vọng” (Tham
khảo thêm tại mục “Để hạnh phúc, hãy cẩn thận)
Để được hạnh phúc, hãy cẩn thận Tâm trạng vui vẻ giúp hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhưng thật vô nghĩa khi một người lãnh đạo lúc nào cũng vui vẻ cười nói như một anh chàng ngốc trong lúc doanh số bán hàng sụt giảm hoặc việc kinh doanh của công ty đi xuống. Những nhà quản lý hiệu quả nhất thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với hoàn cảnh hiện tại, với tâm lý lạc quan vừa đủ. Họ biết tôn trọng cách cảm nhận của người khác - thậm chí nếu người khác cau có hoặc chán nản - nhưng họ cũng làm gương cho người khác là phải tiến lên phía trước với niềm hi vọng và tính hài hước. Chúng tôi gọi cách hành động này là “tiếng vọng” ảnh hưởng đến ý định và mục tiêu của bốn thành tố cấu thành trí tuệ thông minh xúc cảm. Tự nhận thức bản thân, có lẽ đây là phần quan trọng nhất của trí tuệ thông minh xúc cảm. Tự nhận thức bản thân là khả năng có thể đọc được những cảm xúc của chính bạn. Điều này cho phép con người nhận thức được những điểm mạnh hay giới hạn của họ, giúp họ cảm thấy tự tin về những giá trị của bản thân. Những nhà lãnh đạo áp dụng sự tự nhận thức bản thân để xác định tâm trạng mình một cách chính xác, và họ cảm nhận trực quan được họ ảnh hưởng đến người khác như thế nào. Tự quản lý bản thân, là khả năng áp dụng những phương thức đáng tin cậy và linh hoạt để kiểm soát cảm xúc và hành động của bạn với sự thành thực và thẳng thắn. Những nhà lãnh đạo thành công không để tâm trạng thỉnh thoảng buồn bực của họ kiểm soát cả ngày, họ quản lý bản thân để tâm trạng buồn bực đó không ảnh hưởng đến công việc hoặc giải thích nguyên nhân cho mọi người với một thái độ thích đáng, bởi vậy họ nhận thức được vì sao họ có tâm trạng này và sự buồn bực này có thể kéo dài trong bao lâu. Nhận thức xã hội, bao gồm những khả năng cốt yếu để đồng cảm với mọi người và nhận thức về tổ chức bằng trực giác. Nhà quản lý biết cách nhận thức xã hội sẽ cảm nhận cảm xúc của người khác tốt hơn, và cho người khác thấy mình quan tâm đến họ như thế nào. Hơn nữa, những nhà lãnh đạo thành công thường xuyên hiểu biết sâu sắc về ngôn từ và hành động của họ khiến người khác cảm thấy thế nào, và họ đủ nhạy cảm để thay đổi những tác động tiêu cực. Quản lý các mối quan hệ, là thành tố cuối cùng của trí tuệ thông minh xúc cảm, bao gồm khả năng để giao tiếp rõ ràng và thuyết phục, hoà giải xung đột, và xây dựng nên các mối quan hệ mật thiết. Những nhà lãnh đạo thành công sử dụng các kĩ năng của họ để lan truyền sự nhiệt tình và hoà giải sự bất hoà, thường qua những sự hài hước và cao thượng của mình. Một nhà quản lý hiệu quả và biết áp dụng “phương pháp tiếng vọng” rất hiếm hoi. Hầu hết mọi người đều phải chịu đựng những nhà lãnh đạo khó chịu, người mà tâm trạng độc hại và những thái độ làm nản lòng người khác của họ làm hỏng các mối quan hệ, sau đó phải đợi đến người lãnh đạo nhiều triển vọng và thực tế sau đến để sửa chữa. Hãy xét đến những sự kiện diễn ra gần đây tại một chi nhánh thử nghiệm của BBC, gã khổng lồ của ngành truyền thông Anh quốc. Mặc dù các thành viên, nhà báo và biên tập viên đã cố hết sức, giám đốc vẫn quyết định đóng cửa chi nhánh này. Việc đóng cửa chi nhánh bản thân nó vốn chẳng tốt đẹp gì, nhưng thảm họa là tâm trạng và thái độ của người lãnh đạo lây lan khắp đội ngũ nhân viên đã gây ra sự bế tắc không thể ngờ tới. Mọi người, từ người đã đưa ra quyết định đó đến những người hứng chịu hậu quả, đều phát điên lên. Tâm trạng cáu kỉnh của người lãnh đạo tạo nên một bầu không khí căng thẳng đến nỗi ông ta phải gọi an ninh đến đưa mình ra khỏi phòng họp. Ngày hôm sau, một nhà quản lý khác đến thăm đội ngũ nhân viên đó. Thái độ và hành động của ông ta rất ôn hoà và thể hiện sự kính trọng. Ông ta nói về tầm quan trọng của báo chí với những biến động của xã hội và mời mọi người trở về vị trí ban đầu của mình. Ông ra nhắc nhở mọi người rằng chẳng ai làm ngành báo chí mà giàu cả - lương của ngành này luôn chỉ ở mức cận biên, và sự ổn định của công việc phụ thuộc vào những làn sóng kinh tế lớn. Ông ta nhớ lại khoảng thời gian ông làm nghề này, khi ông ta mất việc và ông ta đã đấu tranh như thế nào để kiếm một vị trí mới - nhưng ông cũng thay đổi sự tận tâm của mình với công việc mình đã chọn. Cuối cùng, ông hi vọng họ sẽ làm tốt phần việc của họ.
Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 4) Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review đã cho hay, nhiều vị CEO hoàn toàn sai lầm khi nghĩ rằng nếu họ có những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho họ biết. Từ trái sang: Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Chúng tôi nhận thấy một con số đáng báo động những nhà lãnh đạo không thực sự nhận ra họ có bị ảnh hưởng bởi tổ chức của mình hay không. Thay vì họ bị bệnh của CEO, thì họ lại bị một triệu chứng không dễ chịu là họ gần như không có khái niệm về ảnh hưởng của tổ chức lên tâm trạng và hành vi của mình. Điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo không quan tâm đến cách mọi người nhìn nhận họ thế nào trong tổ chức, vì hầu hết họ đều quan tâm đến điều này. Nhưng họ lại sai lầm khi cho rằng mình có thể tự giải mã những thông tin này. Tệ hơn nữa là họ nghĩ rằng nếu mình có những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho mình biết. Họ hoàn toàn sai lầm. Một CEO trong nghiên cứu của chúng tôi đã giải thích, “Tôi thường xuyên cảm thấy mình không được biết sự thật. Nhưng tôi chẳng bao giờ có thể chứng minh điều đó, bởi vì thực sự chẳng có ai nói dối tôi cả. Tôi có thể cảm thấy mọi người đang che giấu thông tin hay là che đậy những thực tế quan trọng. Họ không nói dối, nhưng họ cũng không nói cho tôi biết mọi thứ tôi cần. Tôi luôn là người phải đoán cái gì sẽ xảy ra sắp tới.” Mọi người không nói cho người lãnh đạo sự thật về những ảnh hưởng của tâm trạng anh ta vì nhiều lý do. Đôi khi họ sợ phải lãnh chịu những hậu quả không tốt và bị sa thải. Những người khác lại cảm thấy nơi làm việc không phải nơi thích hợp để tham góp những vấn đề quá riêng tư như vậy. Một số khác lại không nhận ra rằng cái mà họ thực sự muốn nói về những ảnh hưởng của tâm trạng lãnh đạo là quá mơ hồ. Dù với bất cứ lý do nào trên đây, một CEO không thể dựa vào những người theo sau mình để vẽ ra bức tranh toàn cảnh một cách ngẫu hứng.
Phương pháp “tiếng vọng” trong thời kỳ khủng hoảng Khi nói về tâm trạng của nhà lãnh đạo, tầm quan trọng của tiếng vọng không thể bị nói quá lên. Trong lúc nghiên cứu của chúng tôi gợi ý nói chung, nhà lãnh đạo nên lạc quan, hành vi của họ nên bám vào thực tế, đặc biệt khi phải đối mặt với khủng hoảng. Xét trường hợp phản ứng của Bob Mulholland, một Phó Chủ tịch kì cựu và người đứng đầu của nhóm quan hệ khách hàng của Merrill Lynch, với vụ khủng bố ở New York. Ngày 11/9/2001, Mulholland và đội nhân viên của mình ở Trung tâm tài chính Two World cảm thấy toà nhà rung chuyển, và sau đó nhìn thấy khói tuôn ra từ lỗ hổng của toàn nhà ngay bên cạnh họ. Mọi người bắt đầu hoảng loạn: một vài người chạy điên cuồng từ cửa sổ này đến cửa sổ khác, những người khác thì sợ hãi đến chết đứng. Mọi người lo lắng cho người thân của mình đang làm việc trong Trung tâm Thương mại Thế giới. Mulholland biết mình phải hành động thế nào: “Khi có khủng hoảng, bạn phải chỉ dẫn đường đi cho mọi người, từng bước một, và đảm bảo là bạn quan tâm đến những mối lo lắng của họ.” Ông ta bắt đầu thông báo cho mọi người thông tin họ cần để giải toả căng thẳng. Ví dụ như, ông nhận thấy tầng nào người thân của nhân viên mình đang làm việc và đảm bảo với họ rằng những người đó sẽ có đủ thời gian để thoát ra. Sau khi ông xoa dịu nguyên nhân gây hoảng loạn, ngay lập tức ông nói một cách bình tĩnh “Chúng ta rời khỏi đây ngay, và mọi người hãy đi theo tôi. Chúng ta sẽ không đi bằng thang máy mà hãy đi cầu thang bộ”. Ông giữ vẻ bình thản và kiên quyết, tuy nhiên không làm giảm sự phản ứng mọi người. Nhờ có Mulholland, mọi người đã thoát ra trước khi toà nhà sụp đổ. Tài năng lãnh đạo của Mulholland không dừng lại ở đó. Nhận thấy sự kiện này sẽ ảnh hưởng đến từng cá nhân khách hàng, ông và đội của mình nghĩ ra cách kết nối các nhà tư vấn tài chính với khách hàng của họ dựa trên tâm lý của khách hàng. Họ gọi đện cho từng khách hàng và hỏi, “Ông/bà có khỏe không? Người thân của ông bà vẫn bình an vô sự chứ? Ông bà cảm thấy thế nào sau sự kiện đó?”. Theo như Mulholland giải thích, “Nếu làm theo cách thông thường thì không thể có thêm khách hàng và tiến triển kinh doanh. Nhiệm vụ đầu tiên của việc kinh doanh là cho khách hàng của bạn biết bạn thực sự quan tâm đến họ” Bob Mulholland đã dũng cảm thực hiện một trong những nghĩa vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo: Ông giúp bản thân mình và mọi người tìm thấy ý nghĩa ẩn giấu trong sự hỗn loạn và mất kiểm soát. Để làm được điều này, đầu tiên ông ta điều chỉnh cảm xúc và thể hiện sự chia sẻ thực sự. Đó là lý do tại sao những chỉ dẫn của ông cuối cùng được thể hiện tự nhiên như một bản năng. Ngôn từ và hành động của ông phản ánh cái mọi người cảm thấy tận trong đáy lòng họ. Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần cuối) Nghiên cứu của 3 tác giả Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee cho thấy: Một nhà lãnh đạo bằng trí tuệ thông minh xúc cảm có thể tự nhận ra bản thân, hiểu những ảnh hưởng của sự đồng cảm để điều khiển tâm trạng mình, thay đổi tâm trạng tốt hơn, và cải thiện tâm trạng của người khác thông qua mối quan hệ quản lý.
Từ trái sang: Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee Hãy bắt đầu tích trữ Quá trình chúng tôi đề xuất về vấn đề tự khám phá bản thân và cá tính là vấn đề không mới cũng không phải xuất phát từ ngành sinh lý học hiện đại, giống như các chương trình tự đào tạo cho các nhà quản lý ngày nay. Thay vào đó, quá trình này dựa trên ba dòng nghiên cứu cơ bản tập trung vào câu hỏi làm cách nào nhà quản lý có thể cải thiện năng lực trí tuệ thông minh xúc cảm để lãnh đạo hiệu quả. Năm 1989, một người trong chúng tôi (Richard Boyatzis) bắt đầu thiết lập nên phần chính của cuộc nghiên cứu để thiết kế một qúa trình 5 bước. Từ đó, hàng nghìn nhà quản lý đã thành công với thiết kế này. Không giống như các dạng huấn luyện truyền thống, quá trình này của chúng tôi dựa trên khoa học về bộ não. Các kỹ năng xúc cảm của con người - thái độ và khả năng con người tiếp cận cuộc sống và công việc - không phải được quy định bởi gen như màu tóc hay màu da. Nhưng xét trên một số khía cạnh, các kỹ năng này có thể được coi như thế vì chúng được khắc sâu trong hệ thần kinh của chúng ta. Trên thực tế, các kỹ năng xúc cảm của con người có một bộ phận thuộc gen. Ví dụ như các nhà khoa học đã khám phá ra gen xấu hổ - một gen mà bản chất không phải một tâm trạng, nhưng gen này có thể làm một người thường xuyên ít nói, trầm tư, chúng ta gọi là trầm tính. Những người khác khi sinh ra đã rất vui vẻ - do đó tâm trạng hạnh phúc không dứt của họ dường như là vui tính bẩm sinh, trước khi họ chào đời. Một nhà quản lý giải thích, “Tất cả những điều tôi biết là từ khi tôi là một đứa bé, tôi đã luôn hạnh phúc. Mặc dù điều đó làm một số người khó chịu nhưng tôi không thể buồn ngay cả khi đã cố buồn. Và anh trai tôi cũng vậy, anh ấy luôn nhìn thấy những mặt tích cực của cuộc sống, ngay cả sau hôn nhân tan vỡ.” Ngay cả khi các kỹ năng xúc cảm một phần do bẩm sinh, kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc các gen tác động lên cảm xúc. Một đứa bé hạnh phúc nhưng mồ côi hay đứa bé phải chịu những bệnh tật về mặt thể chất có thể trở thành một người lớn lúc nào cũng sầu não. Một đứa bé cáu bẳn có thể trở thành một người trưởng thành vui vẻ sau khi khám phá ra công việc phát triển được bản thân. Các nhà nghiên cứu cho rằng hệ thống các kỹ năng xúc cảm của chúng ta được ổn định vào giữa những năm chúng ta 20 tuổi và cũng vào giai đoạn đó, những hành vi tương ứng của chúng ta cũng trở thành thói quen. Điều này cho thấy một khó khăn: cách chúng ta cùng hành động - hạnh phúc, chán nản, hay cáu bẳn - thì thái độ đó được khắc sâu vào não bộ của chúng ta, chúng ta lại càng cảm thấy và hành động theo hướng đó. Đó là lý do tại sao vấn đề trí tuệ thông minh xúc cảm lại quan trọng đến vậy cho một nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo bằng trí tuệ thông minh xúc cảm có thể tự nhận ra bản thân, hiểu những ảnh hưởng của sự đồng cảm để điều khiển tâm trạng mình, thay đổi tâm trạng tốt hơn, và cải thiện tâm
trạng của người khác thông qua mối quan hệ quản lý. Qúa trình 5 bước sau đây được thiết kế để hướng bộ não vào những hành vi thông minh xúc cảm hơn. Qúa trình này bắt đầu với việc bạn tưởng tượng mình trong một hình ảnh hoàn hảo và hình ảnh bạn trên thực tế, như cách mà mọi người cảm nhận về bạn. Bước tiếp theo là xây dựng một kế hoạch như một cây cầu nối con người hoàn hảo với con người thật, sau đó thực hành những hành động này. Bước này phải được thực hiện với việc thiết lập một cộng đồng những người sẽ đốc thúc bạn thực hiện - gồm đồng nghiệp và gia đình. Hãy phân tích chi tiết từng bước. “Tôi muốn trở thành người như thế nào?” Sofia, một giám đốc cấp cao ở một công ty truyền thông Bắc Âu, biết cô ấy cần hiểu việc lãnh đạo xúc cảm của cô ảnh hưởng đến người khác như thế nào. Bất cứ khi nào cô ấy cảm thấy căng thẳng, cô ấy có xu hướng nói chuyện rất khó chịu và kiểm soát công việc của cấp dưới để đảm bảo công việc được làm đúng. Việc tham dự những buổi hội thảo về lãnh đạo, cũng như đọc các sách quản trị hay làm việc với chuyên gia cũng không thay đổi được thói quen này của cô. Khi Sofia đến tư vấn chỗ chúng tôi, chúng tôi đề nghị cô tưởng tượng cô là một nhà lãnh đạo thành công tám năm sau và viết một bản miêu tả một ngày bình thường. Chúng tôi hỏi “Cô sẽ đang làm gì?”, “Cô sẽ đang sống ở đâu? Ai sẽ ở đó cùng cô? Cô sẽ cảm thấy thế nào?” Chúng tôi thúc đẩy cô nghĩ đến những giá trị sâu kín nhất và những ước mơ xa vời nhất của cô, và giải thích làm cách nào những hình mẫu này sẽ trở thành một phần cuộc sống hiện tại của cô. Sofia tưởng tượng cô ấy đang lãnh đạo công ty nhỏ gọn của mình với 10 nhân viên. Cô ấy thích thú với mối quan hệ cởi mở với con gái mình và tin tưởng vào mối quan hệ với bạn bè và đồng nghiệp. Cô ấy thấy bản thân mình là một lãnh đạo thoải mái và hạnh phúc, yêu quý và trao quyền cho tất cả mọi người xung quanh mình. Nhìn chung, Sofia đã chưa nhận thức nhiều về bản thân mình: Cô ấy hiếm khi có khả năng tìm ra nguyên nhân tại sao cô ấy luôn căng thẳng khi làm việc và khi về nhà. Tất cả những gì cô có thể nói là, “Mọi thứ cứ lộn tùng phèo cả lên”. Bài tập này thúc đẩy cô vẽ ra một bức tranh cuộc sống sẽ như thế nào nếu mọi thứ đều đúng, giúp cô thấy được phong cách lãnh đạo của mình thiếu những yếu tố nào. Cô có thể thấy được những ảnh hưởng của mình lên người khác. “Tôi là người như thế nào trong hiện tại?” Trong bước tiếp theo của quá trình tự khám phá, bạn sẽ thấy phong cách lãnh đạo của mình theo cách mà người khác nhìn nhận bạn. Điều này rất khó và nguy hiểm nữa. Khó bởi vì rất hiếm người có đủ can đảm nói cho ông chủ hoặc đồng nghiệp là ông ta thực sự thế nào. Và nguy hiểm, bởi vì những thông tin dạng này có thể làm bạn khó chịu, thậm chí chết đứng. Chỉ một chút không nhận thức được bản thân thôi cũng xảy ra những chuyện rất tệ hại: Cơ chế phòng vệ của cái tôi cá nhân lúc đó phát huy tác dụng. Nghiên cứu của Martin Seligman cho thấy những người làm việc hiệu quả nói chung thường lạc quan về triển vọng và khả năng của mình hơn những người trung bình khác. Trên thực tế, cặp kính màu hồng đã tiếp nhiên liệu cho lòng nhiệt tình và năng lượng giúp người ta đạt được những thành tựu kì diệu không ngờ tới. Nhà viết kịch Henrik Ibsen gọi đó sự tự lừa dối đó là “lời nói dối quan trọng sống còn”, xoa dịu những sự nghi ngờ, chúng ta tin vào lời nói dối đó để đối mặt với một thế giới khắc nghiệt. Nhưng tự lừa dối bản thân chỉ nên dùng với liều lượng rất nhỏ. Các nhà quản lý nên không ngừng tìm kiếm sự thật về bản thân họ, đặc biệt bởi vì khi thông tin đến tai họ thì những thông tin đó đã bị loãng đi nhiều. Một cách để có được sự thật là giữ một thái độ cởi mở đối với những lời chỉ trích. Cách khác là tìm những thông tin phản hồi tiêu cực, thậm chí nuôi dưỡng một hoặc hai kẻ thù là đồng nghiệp của mình. Chúng tôi đặc biệt khuyến khích bạn thu thập thông tin phản hồi từ càng nhiều người càng tốt - gồm cả ông chủ, đồng nghiệp, và cấp dưới. Thông tin phản hồi từ cấp dưới và đồng nghiệp đặc biệt hữu dụng bởi vì những thông tin đó dự đoán chính xác hiệu quả lãnh đạo, trong vòng hai, bốn, thậm chí bẩy năm sau, theo như nghiên cứu của Glenn McEvoy thuộc bang Utah và Richard Beatty của trường Đại học Rutgers.
Dĩ nhiên thông tin phản hồi 360độ không yêu cầu thực sự mọi người đánh giá tâm trạng, hành động, và những ảnh hưởng của bạn. Nhưng thông tin này hé lộ mọi người cảm nhận gì về bạn. Ví dụ, khi mọi người đánh giá bạn lắng nghe thế nào, họ sẽ thực sự báo cáo họ nghĩ bạn lắng nghe như thế nào. Tương tự, khi thông tin phản hồi 360độ cho thấy những đánh giá về sự hiệu quả trong việc hướng dẫn, câu trả lời sẽ chỉ ra liệu mọi người có hiểu và quan tâm về bạn không. Khi thông tin phản hồi hé lộ những yếu kém của bạn trong việc tiếp ý tưởng mới, điều đó có nghĩa là mọi người sẽ cảm thấy bạn khó gần hay chẳng thể gần nổi, hoặc cả hai. Tóm lại, tất cả những thứ bạn cần biết về những ảnh hưởng của cảm xúc của bạn thì bạn hãy tìm trong thông tin phản hồi 360 độ. Một chú ý cuối cùng ở bước thứ hai này. Dĩ nhiên, điều cốt yếu là bạn xác định những điểm yếu của mình. Nhưng chỉ tập trung tìm điểm yếu sẽ làm bạn chán nản. Đó là lý do tại sao điều quan trọng không kém, thậm chí quan trọng hơn là hiểu những điểm mạnh của bạn. Biết ở mặt nào bạn đã đạt đến như con người lý tưởng mà bạn mong muốn sẽ tiếp cho bạn nguồn năng lượng tích cực bạn cần để đi tiếp bước tiếp theo của quá trình - kết nối hố ngăn cách giữa con người hiện tại và con người bạn mong muốn. “Tôi đạt được thành con người đó như thế nào?” Khi bạn đã biết bạn muốn trở thành người như thế nào, và đã so sánh con người đó với con người thực của bạn trong mắt mọi người, bạn cần thiết kế một kế hoạch hành động. Đối với Sofia, điều này có nghĩa là lên kế hoạch cho một sự cải thiện thực sự trong sự nhận thức bản thân của cô. Bởi vậy cô ấy đề nghị mỗi thành viên trong nhóm của mình cho cô ấy thông tin phản hồi - hàng tuần, giấu tên, và viết ra giấy - về tâm trạng và cách hành động của cô ấy và những ảnh hưởng của chúng lên người khác. Cô ấy cũng tự hứa với bản thân cô ba nhiệm vụ khó khăn nhưng có thể đạt được là: mỗi ngày dành ra một tiếng để nhớ lại cách ứng xử của mình ghi vào một quyển nhật trình, tham gia vào một lớp về hoạt động nhóm ở trường Đại học địa phương và lên danh sách những sự trợ giúp của những đồng nghiệp và người hướng dẫn đáng tin cậy. Nhắc lại, cũng như Sofia, Juan, một giám đốc marketing cho chi nhánh của công ty năng lượng ở Latin America, bằng cách nào đó đã hoàn thành bước này. Juan có nhiệm vụ phát triển công ty ở đất nước mình Venezuela cũng như toàn bộ khu vực xung quanh - một nhiệm vụ đòi hòi anh ta phải là một người hướng dẫn có tầm nhìn, có quan điểm lạc quan và biết cách động viên người khác. Tuy nhiên thông tin phản hồi 360 độ lại chỉ ra mọi người cảm nhận Juan là một người đáng sợ. Nhiều bản báo cáo trực tiếp cho thấy anh ta là một kẻ cáu bẳn - không thể làm vừa lòng khi anh ta tức giận, và khô khan ngay cả khi anh ta vui vẻ nhất. Xác định những khoảng cách giúp cho Juan thảo ra một kế hoạch với những bước đi chiến lược để cải thiện dần dần. Anh ta biết anh ta cần mài giũa khả năng đồng cảm với người khác nếu anh ta muốn phát triển phong cách lãnh đạo, bởi vậy anh ta tham gia vào nhiều hoạt động giúp anh ta thực hành các kỹ năng đó. Ví dụ, Juan quyết định phải hiểu cấp dưới của mình hơn, anh ta nghĩ nếu anh ta hiểu rõ họ hơn, anh sẽ có thể giúp họ đạt mục đích của họ. Anh lên lịch gặp ngoài giờ làm với từng nhân viên, ở ngoài công ty nơi mà họ cảm thấy thoải mái để nói ra những cảm xúc của mình. Juan cũng tìm trong những lĩnh vực ngoài công việc của mình để củng cố những mối liên hệ bị quên lãng - ví dụ như, hướng dẫn con gái mình chơi trong đội bóng hay tình nguyện làm ở trung tâm cứu trợ khẩn cấp. Cả hai việc này điều giúp anh ta nhận thấy mình hiểu người khác như thế nào và cố gắng có một thái độ mới tốt hơn. Một lần nữa, hãy nhắc lại những nghiên cứu về não bộ áp dụng trong công việc. Juan đã cố gắng vượt qua thói quen thâm căn cố đế của mình - cách tiếp cận với công việc của anh ta đã thay đổi qua thời gian mà anh không hề nhận ra. Nhận thức những điểm yếu kém của mình là bước đệm quan trọng để thay đổi những yếu kém đó. Anh ta chú ý nhiều hơn, khi hướng dẫn một đồng nghiệp, huấn luyện đội bóng, hay nói chuyện trên điện thoại với một người đang hoảng loạn - tất cả đều là tín hiệu thúc đẩy anh ta bỏ những thói quen cũ và thử cách ứng xử mới. Những tín hiệu để thay đổi thói quen này là hoạt động thần kinh và cả hoạt động nhận thức. Những nhà nghiên cứu trường Đại học Pittsburgh và Đại học Carnergie Mellon đã chứng minh khi chúng ta chuẩn bị sẵn tinh thần cho một nhiệm vụ, chúng ta sẽ kích hoạt vỏ não trước - bộ phận của bộ não quyết định hành động của chúng ta. Càng kích hoạt nhiều thì chúng ta thực hiện nhiệm vụ càng tốt.
Những chuẩn bị về mặt tinh thần đó đặc biệt trở nên quan trọng khi chúng ta cố gắng thay đổi một thói quen cũ bằng một thói quen mới tốt hơn. Một nhà thần kinh học Cameron Carter trường Đại học Pittsburgh nhận thấy, khi vỏ não trước được đặc biệt kích hoạt khi một người chuẩn bị để vượt qua một phản xạ theo thói quen. Vỏ não trước được kích hoạt đó chỉ ra bộ não tập trung vào sự kiện sắp xảy ra. Nếu thiếu đi sự kích hoạt đó, con người sẽ phản ứng thử trước và xem cái nào đúng, nhưng đó là một thói quen không mong muốn: người lãnh đạo không lắng nghe và sa thải cấp dưới, một lãnh đạo độc tài sẽ chịu những phản đối mạnh mẽ, và tình hình cứ thế tiếp diễn. Đó là lý do tại sao lên kế hoạch hành động lại quan trọng như vậy. Không có nó, theo nghĩa đen thì bộ não chúng ta không có năng lượng để hoạt động. “Làm cách nào để những thay đổi này trở thành thói quen?” Nói một cách ngắn gọn, để thay đổi thì bạn phải thực hành nhiều. Lại một lần nữa, lý do nằm trong não bộ. Não bộ cần làm đi làm lại, hết lần này đến lần khác, để bỏ được những thói quen xấu ngày trước. Một lãnh đạo phải luyện tập một thói quen mới cho đến khi thói quen đó tự nhiên - cho đến khi anh ta đã hoàn toàn làm chủ thói quen đó. Điều đó là khi thói quen mới đã thay thế thói quen cũ. Theo kinh nghiệm của Juan, trong khi thực hành những thói quen mới, đôi khi chỉ cần giả sử đó là những thói quen mới. Ví dụ như trường hợp của Tom, một nhà quản lý muốn xoá đi khoảng cách giữa con người thật (con người lạnh lùng và khắc nghiệt của Tom trong mắt những đồng nghiệp và cấp dưới ) với con người mà anh ta mong muốn (một người hướng dẫn có tầm nhìn). Tom học lên kế hoạch bao gồm tìm kiếm những cơ hội để hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên hơn là chặn họng họ khi anh ta cảm thấy họ làm sai cái gì. Tom cũng bắt đầu dành thời gian trong lúc đi làm để nghĩ làm cách nào để giải quyết những khó khăn anh ta phải đối mặt hàng ngày. Một buổi sáng, trong khi trong một cuộc họp sáng với một nhân viên người dường như đang làm hỏng một dự án, Tom vẽ lên một viễn cảnh sáng sủa trong đầu mình. Anh ta hỏi và lắng nghe để đảm bảo chắc chắn anh ta hoàn toàn hiểu tình thế trước khi cố gắng giải quyết vấn đề. Anh ta cũng đề phòng trước sự thiếu kiên nhẫn, và lặp đi lặp lại là anh ta sẽ kiềm chế được những cảm xúc đó. Những nghiên cứu trên bộ não khẳng định lợi ích của kỹ thuật hình ảnh hoá của Tom: tưởng tượng cái gì đó với những chi tiết rõ ràng có thể đốt cháy tế bào thần kinh thực sự tham gia vào hoạt động đó trên thực tế. Quá trình tuần hoàn não dường như vượt qua cả tốc độ thông thường của nó, củng cố các mối liên hệ, thậm chí khi chúng ta chỉ đơn giản nhắc đi nhắc lại kết quả trong đầu mình. Bởi vậy để xoa dịu sự sợ hãi đồng thời để đi những con đường liều lĩnh hơn để dẫn đầu, đầu tiên chúng ta nên hình tượng hoá các khả năng có thể xảy ra. Làm như vậy sẽ giúp chúng ta cảm thấy đỡ lúng túng khi chúng ta thực sự áp dụng những kỹ năng mới trong thực tế. Việc thử nghiệm với những hành vi mới, tận dụng các cơ hội cả trong và ngoài giờ làm việc để thực hành chúng - cũng như là sử dụng những phương pháp như tự kỉ ám thị - cuối cùng sẽ làm xuất hiện trong não chúng ta những mối liên hệ thần kinh cần thiết cho sự thay đổi thực sự. Thậm chí trong điều kiện đó, những thay đổi vĩnh viễn không chỉ xảy ra trong quá trình thử nghiệm và xung lượng của bộ não. Chúng ta cần sự giúp sức chút ít từ bạn bè. “Ai là người có thể giúp tôi?” Bước thứ năm trong quá trình tái tạo và tự khám phá bản thân là thiết lập nên một nhóm những người trợ giúp. Ví dụ như, lấy trường hợp của các giám đốc Unilever những người đã thành lập các nhóm như là một phần trong qúa trình phát triển phong cách lãnh đạo của mình. Đầu tiên, họ tập trung lại để thảo luận về nghề nghiệp của mình và phương cách để lãnh đạo. Nhưng bởi vì họ cũng có nhiệm vụ phải nói về những ước mơ và mục tiêu học tập của mình, họ nhanh chóng nhận ra họ đang thảo luận vả về công việc và đời tư. Sự tin tưởng lẫn nhau của họ phát triển rất mạnh mẽ và họ bắt đầu dựa trên thông tin phản hồi thẳng thắn từ những người trong nhóm để cùng nhau nâng cao khả năng lãnh đạo. Khi điều này xảy ra, kết quả kinh doanh tốt hơn rất nhiều. Nhiều chuyên gia ngày nay cũng thiết lập những nhóm tương tự, vì những lợi ích mà nó mang lại. Nhờ những người mà chúng ta tin tưởng, chúng ta có thể thực hiện phần việc lãnh đạo mới lạ mà không gặp rủi ro. Chúng ta không thể cải thiện trí tuệ thông minh xúc cảm hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo mà không cần sự giúp đỡ của mọi người. Chúng ta không chỉ thực hành với người khác mà còn dựa vào người khác để có được một môi trường an toàn để thực nghiệm những thói quen mới. Chúng ta cần
những thông tin phản hồi về hành động của mình ảnh hưởng đến người khác như thế nào và để đánh giá quá trình học tập cải thiện bản thân. Trên thực tế, nghe có vẻ nghịch lý khi trong qúa trình tự định hướng bản thân, chúng ta dựa trên những kết luận rút ra từ người khác - từng bước một bắt đầu từ việc thể hiện, định hình những ý tưởng của bản thân, so sánh chúng với thực tế để rút ra đánh giá cuối cùng khẳng định chúng ta tiến bộ đến đâu. Những mối quan hệ tạo môi trường cho chúng ta biết được sự tiến bộ của mình và nhận thức được sự hữu dụng của những thứ chúng ta học được. Tâm trạng có quyết định tất cả? Khi chúng tôi nói chế ngự tâm trạng của bạn và tâm trạng của những người xung quanh là nhiệm cơ bản của nhà lãnh đạo, thì chúng tôi chắc chắn không nói rằng tâm trạng quyết định tất cả. Như chúng tôi đã nhắc đến, hành động của bạn rất quan trọng, tâm trạng và hành động của bạn phải phù hợp với tổ chức và thực tiễn. Tương tự như vậy, chúng ta cảm ơn tất cả những khó khăn mà người lãnh đạo phải chế ngự - khó khăn từ việc lập kế hoạch chiến lược đến thuê mướn nhân công, hay phát triển sản phẩm mới. Đó đều là một phần của công việc trong một ngày dài làm việc. Kết hợp những thông điệp từ thần kinh học, sinh lý học và nghiên cứu hành vi tổ chức, chúng ta thấy được trí tuệ thông minh xúc cảm rất rõ ràng. Phong cách lãnh đạo thông minh xúc cảm là tia lửa quyết định thành bại của công ty, tạo nên một đốm lửa chói sáng của thành công hay chỉ tạo nên một đống tro tàn, trong đó tâm trạng đóng vai trò cốt yếu. Daniel Goleman - Richard Boyatzis - Annie McKee Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch