Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” phần 2

Chia sẻ: Bun Rieu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

84
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Vậy đâu là những tác nhân phá hủy mối quan hệ giữa Bill và Marc - hay đâu là nguyên do khiến các mối quan hệ công việc đáng nhẽ phải đem lại hiệu quả hợp tác thì lại trở thành nhân tố mất ổn định cho cả tổ chức?

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” phần 2

Lãnh o m i và cái b y “ n tư ng u tiên” (Ph n 2) V y âu là nh ng tác nhân phá h y m i quan h gi a Bill và Marc - hay âu là nguyên do khi n các m i quan h công vi c áng nh ph i em l i hi u qu h p tác thì l i tr thành nhân t m t n nh cho c t ch c? Hành vi ng x c a c p dư i N u t nh ng giây phút u tiên s p m i ã gây n tư ng không t t v i nhân viên, h s có xu hư ng ph n kháng b ng cách thu h p mình. Ví d h có th s t ra c n tr ng, phòng khi trao i ý tư ng v i s p m i. i u này l i khi n s p càng hoài nghi, càng xem xét kĩ lư ng hơn. Tương t , n u các nhân viên dư i quy n nghi ng r ng s p m i hà kh c ho c b t công, h s ch ng mxa n vi c s a ch a sai l m, và coi ó như hình th c công kích cá nhân. T t nhiên, khi s p nh n th y ph n h i c a mình b ph t l , cô/anh y s càng nghiêm kh c hơn, tăng kh i lư ng công vi c ho c làm v n tr nên n ng n hơn – h u qu là cách nhìn nh n ph n c m c a c p dư i v s p
s ngày càng t hơn. Tóm l i, n u các s p khi n cho nh ng nhân viên xu t s c không có cơ h i phát huy h t kh năng, thì nh ng nhân viên ó cũng có th y các v s p dù t t nh t n nh ng hành ng cư x vô lý. Dù b t kì ai thúc y quá trình phán xét l n nhau, thì cũng ud n n h u h a là s m hay mu n mâu thu n s x y ra và vòng xoáy b t c không d gì d ng l i. V y làm th nào tránh m t kh i u sai l m? 1. T o d ng m i quan h th c s : Các s p có th t o ra n tư ng t t v mình trư c h t là i v i các nhân viên tr c ti p dư i quy n. Thư ng xuyên trao i trong giai o n u hình thành m i quan h s cho phép các lãnh o th hi n chính xác nh ng ưu tiên hàng u cũng như cách ánh giá k t qu công vi c. H có th mô t cách th c giao ti p và qu n lý, cách h làm vi c, nh ng nguyên t c h trân tr ng, nh ng gì h thích, và c nh ng gì có th khi n h n i iên. Quá trình trao i cũng là lúc các s p có cơ h i tìm hi u xem cá tính c a c p dư i, làm th nào tăng cư ng tôn tr ng l n nhau, t ób t u phân bi t rõ ràng gi a cá nhân m i nhân viên và thành
qu h t o ra. 2. T o ra m t môi trư ng làm vi c m và có tính h tr : u tư th i gian vào t ng cá nhân có l là vi c hi m g p i v i m t lãnh o m i, nhưng ó l i là d u hi u cho th y s g n bó và là kh i i m cho m t m i quan h y thi n chí. Chính s duy trì thi n chí s giúp s p m i lo i b nh ng sai l m không áng có lúc u và không b ch trích b i nh ng quy t nh mơ h hay gây r c r i. Phát tri n quan h cá nhân v i các c p dư i s m t l n n a cam oan r ng h hoàn toàn có th báo cáo khi x y ra s c và yêu c u giúp . T i sao? B i khi ó các c p dươi bi t r ng h v n ư c tôn tr ng ngay c khi k t qu công vi c không áp ng kì v ng c a cá nhân h cũng như s p. Phân bi t m t cách rành m ch gi a cá nhân và k t qu công vi c cũng góp ph n gi m b t s lo l ng và phòng c a nhân viên c p dư i khi nh n ph n h i t s p. 3. Thay i cách nhìn nh n v nhau: Luôn ph i quan sát nhân viên là m t ý ni m ã ăn sâu bám r trong tư tư ng c a nh ng lãnh o m i, vì th khuyên h ng làm như v y là i u không th . Tuy nhiên, các lãnh o này có th , và th c t là c n ph i t nh táo trong ánh giá, phán xét c p dư i. C th , h nên thay i cách nh n xét k t qu công vi c m t cách quá chung chung như “m nh hơn” hay
“y u hơn”, chúng ơn gi n thái quá nên chưa nh hư ng và ưa ra ch th hành ng. Mu n s phán xét v c p dư i không tr thành c h u trong trí óc c a các lãnh o, h nên d p b nh ng tư tư ng t nhiên khi ánh giá m i vi c d a trên nh ng quan sát ban u. H ph i ưa ra s cân nh c úng n i v i các nhân t nh hư ng tùy t ng trư ng h p c th , c g ng tìm hi u hành vi ng x cũng như k t qu c a nhân viên, c bi t là nh ng ngư i ư c cho là “y u hơn”. 4. S m có hành ng can thi p: gi cho m i quan h cá nhân phát tri n úng nh p, khi phát hi n ra s c hay v n , c n ph i tìm cách gi i quy t càng s m càng t t. Các lãnh o thư ng c g ng gi u gi m hay b qua nh ng chê trách, ph n h i không úng ý mình, cho r ng i u ó có th phá h ng s ti n tri n c a m i quan h trong công vi c. Nhưng mi n là s p m i gi ư c tinh th n c i m , s n sàng ón nh n căn nguyên c a v n , thì chuy n này áng l không nên x y ra. N u m t nhân viên làm i u gì ó khi n s p lo ng i, s m hay mu n cũng nên thông báo cho h v vi c này. Dù ch ng m y d ch u, nhưng nh ng thông i p ph n h i mang tính ch t óng góp như v y khi ư c g i i càng s m thì càng d ư c ch p nh n và
ti p thu. S can thi p b trì hoãn ch càng khi n tình hình tr nên r i r m. n lúc tình th rơi vào b v c lao ao m i ưa ra thông i p ph n h i thì càng làm gi m cơ h i cho c p dư i ph n ng m t cách xây d ng iv iv n . M t thói quen ơn gi n là hãy th o lu n. nh: Corbis M t thói quen ơn gi n là hãy th o lu n c v b n i c a v n kèm theo s gi i trình v i nh ng ngư i có liên quan. i u khi n các lãnh o ng n ng i làm vi c này chính là s kiêu ng o, cho r ng mình bi t chính xác căn nguyên c a v n , và do h thi u kh năng cũng như n l c ánh giá v n . Khi c g ng ki m tra, xem xét, các lãnh o thư ng phát hi n ra
r ng h ã nhìn nh n sai v tư cách hay ng cơ c a c p dư i, và ã không xem xét các nhân t khách quan nh hư ng n k t qu công vi c. Cơ h i thay i nh ng phán xét ban uc as ps ph i i m t con ư ng dài n v i vi c t o ra m t tinh th n thi n chí gi a hai bên. Nó cũng mang l i cho c p dư i s t tin cho r ng h s ư c ánh giá công b ng và úng m c. Chúng ta không tranh lu n v vi c các lãnh o có nên c g ng dài dài làm cho m i m i quan h ti n tri n t t p hay không. Chúng ta ch ang tìm cách khuy n khích h càng s m u tư vào các m i quan h v i nhân viên càng t t, b i ây là m t phương ti n làm tăng cơ h i hi u bi t l n nhau, và giúp công vi c tk t qu t t. Nh ng câu h i nên t ra cho tu n làm vi c u tiên 1. Trư c ngày làm vi c u tiên: B n s gi i thi u mình v i c nhóm ra sao? B n s nói gì v phong cách làm vi c, kì v ng cũng như tiêu chí ánh giá nhân viên c a b n? 2. B n ã trao i tr c ti p, th ng th n v i bao nhiêu nhân viên dư i quy n? B n bi t gì v i m m nh, i m y u c a h , và h ghi i mv ib n i m gì? Là m t s p m i, ây s là m t câu h i hay cho b n: “Anh/ch kì v ng gì t tôi?” B n cũng nên th ng th n nói
r ng: “Và gi cho phép tôi nói v nh ng gì tôi kì v ng t anh/ch …” 3. B n ã có b t kì n tư ng nào v nhân viên c a mình chưa? N u có và chúng không ư c t t l m, li u b n có th tìm n ai ó ánh giá cao ngư i này không? Hãy nói chuy n v i ngư i ó xem b n ã b qua i u gì. 4. B n ã tr c ti p ngh nhân viên c p dư i cùng nhau vun p m i quan h công vi c và cho h bi t khi nào hành ng c a b n th hi n b n ang ng v phía h chưa?