Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng (Phần 2)

Chia sẻ: Thandong Datviet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

302
lượt xem 146
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ, Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc thu được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc ngày càng nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa bao giờ nhanh hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng (Phần 2)

Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng (Phần 2) Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ, Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc thu được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc ngày càng nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa bao giờ nhanh hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”. Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan.
Bảo vệ kế hoạch kinh doanh Những ví dụ hồi hộp và gây ấn tượng nhất của quá trình lật ngược rủi ro đều liên quan tới các nguy cơ to lớn có thể phá hủy công việc kinh doanh của bạn. Nhưng để trở nên khôn ngoan trước rủi do thì đâu chỉ có những bước ngoặc lịch sử như đồi Little Round Top hoặc một giải đấu Super Bowl, mà còn có nhiều thay đổi khác dù nhỏ nhưng cũng đóng vai trò sống còn với kế hoạch kinh doanh mà bạn thực hiện mỗi ngày, và chính những thay đổi đó giúp cho kế hoạch kinh doanh của bạn trở nên bền vững hơn, linh hoạt hơn và ít bị tấn công hơn trước rủi ro. Qua thời gian, các công ty khôn ngoan đã phát triển được cả một loạt các biện pháp phòng trừ rủi ro, bao gồm những việc như; cắt giảm chi phí cố định, xây dựng được sự đáp lại nhanh hơn gấp nhiều lần, nắm bắt được thông tin cảnh báo sớm mà những công ty khác chưa biết, phát triển và thử nghiệm nhiều lựa chọn thiết kế sản phẩm khác nhau, tạo ra dữ liệu khách hàng đa chiều, liên tục và nhiều chiến thuật khác nữa. Trong cuốn Lật ngược tình thế, chúng ta sẽ tìm hiểu toàn bộ những biện pháp này cũng như cùng xem các công ty khôn ngoan đã vận dụng chúng như thế nào để xoay chuyển được tình thế rủi ro từ nguy hại thành một lợi thế lớn. Và việc mở rộng những biện pháp phòng trừ cụ thể này có thể giúp cho bạn xây dựng được một doanh nghiệp vô cùng bền vững trước mọi rủi ro. Năm 1916, sau vài năm vận động hành lang, Frank Lloyd Wright, kiến trúc sư người Mỹ, đã được giao trọng trách thiết kế Khách Sạn Hoàng Gia ở Tokyo . Mặc dù hết sức vui mừng vì được tin tưởng nhưng Wright cũng thật sự lo lắng trước những thử thách cam go mà ông phải đối diện. Thử thách lớn nhất đối với dự án này chính là hiện tượng động đất kèm theo hỏa hoạn thường xuyên xảy ra ở Nhật Bản. Và để đối phó với điều đó, Wright đã đưa ra một bản thiết kế xây dựng độc nhất vô nhị. Đối với tính đàn hồi, ông sử dụng nhiều tấm dầm đỡ bằng bê tông cốt thép được xây dựng trên một nền móng linh hoạt được thiết kế đặc biệt. Để tạo được kết cấu chịu lửa, Wright đã sử dụng toàn vật liệu bằng đá, bê tông cốt thép và gạch. Còn để làm cho tòa nhà nhẹ hơn và trọng lực thấp xuống, ông đã sử dụng các thanh đòn lõi sắt thay cho gạch ở phần dưới của tòa nhà trong khi bên trên là những viên gạch rỗng. Và để giảm được toàn bộ trọng lượng nhiều hơn
nữa, phần mái nhà đã được làm từ loại đồng đỏ có trọng lượng nhẹ thay vì lợp loại ngói nặng truyền thống. Theo kế hoạch, Khách Sạn Hoàng Gia sẽ được mở cửa vào ngày mồng một tháng chín năm 1923. Thế nhưng vào ngày hôm đó, Tokyo đã phải trải qua một trong những trận động đất kinh hoàng nhất lịch sử. Tất cả các tòa nhà xung quanh Khách Sạn Hoàng Gia đều bị sụp đổ khiến cả khu vực trở thành đống đổ nát. Mặc dù vậy vẫn còn lại một tòa nhà đứng vững và dường như không hề bị suy chuyển, đó chính là Khách Sạn Hoàng Gia. Bỗng chốc nó trở thành nơi trú ngụ cho người dân Tokyo cùng các du khách, những người lâm vào cảnh vô gia cư sau thảm họa đó. Và vì thế mà tòa nhà đã đi vào truyền thuyết cũng như lịch sử ngành kiến trúc Nhật Bản. Cũng giống như Khách Sạn Hoàng Gia, công ty của bạn luôn phải đối mặt với rủi ro phát sinh từ những thiên tai khôn lường và không thể tránh khỏi – “những cơn chấn động” có thể làm thay đổi toàn bộ hoạt động kinh doanh, kiểu như bảy dạng rủi ro mà chúng tôi đã trình bày sơ qua ở lúc trước. Vậy có những biện pháp xác thực nào giảm bớt được tình trạng dễ bị tấn công của công ty bạn trước những rủi ro chiến lược không, cũng như các biến động về giá cả cùng sản lượng mà những rủi ro đó gây ra? Hãy học hỏi kinh nghiệm của Toyota , hãng sản xuất ô tô được đánh giá là quản lý tốt nhất thế giới. Thành công to lớn mà Toyota có được trên phương diện tài chính cũng như trên thị trường - cùng với khả năng phát triển của mình cho dù toàn ngành công nghiệp ô tô và nền kinh tế thế giới đều phải trải qua những thay đổi và các cú sốc xảy ra liên tiếp – không chỉ đơn thuần bắt nguồn từ danh tiếng xứng đáng dành cho hãng sản xuất ô tô chất lượng tốt, mà còn từ hàng loạt quyết định xây dựng hoạt động kinh doanh khôn ngoan khiến công ty ngày càng trở nên bền vững hơn, linh hoạt hơn và đứng vững trước rủi ro. Toyota đã đưa ra những lựa chọn loại trừ rủi ro khó khăn khác nhau như: từng bước cắt giảm hầu hết các chi phí cố định, nhờ đó đã giảm bớt rủi ro tài chính có thể từ tình trạng suy thoái hoặc doanh thu quá thấp; giảm bớt thời gian hoạt động trong cả những quy trình sản xuất lẫn việc phát triển sản phẩm mới giúp cho công ty phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi; phát triển một hệ thống sản xuất linh hoạt nhất từ trước đến nay cho phép sản xuất những mẫu ô tô khác nhau trên cùng một dây chuyền lắp
ráp; đồng thời hãng cũng thiết kế rất nhiều những mẫu xe khác nhau nhằm hạn chế rủi ro thua lỗ khi bất kỳ một mẫu xe nào đó không còn được ưa chuộng nữa; và công ty cũng nâng cao và củng cố thương hiệu Toyota bằng cách phát triển và duy trì những tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao nhất trong ngành công nghiệp này. Bạn có thể xây dựng doanh nghiệp của mình bền vững, linh hoạt và ít rủi ro hơn. Đây có phải là phương pháp quản lý hiệu quả truyền thống không? Hoàn toàn không phải vậy. Mà đây chính là kết quả từ những lựa chọn nghiêm túc được thực hiện hết sức khác nhau bởi những đối thủ cạnh tranh khác nhau. Chẳng hạn như những nhà sáng chế dòng xe Detroit đều muốn phát triển một hệ thống với chi phí cố định cao nhưng chi phí biến đổi lại rất thấp. Nhưng đó lại là sự đánh cược về sản lượng tăng trưởng ổn định, và đã được chứng minh là sai, bởi dựa vào đúng bản chất của ngành công nghiệp này thì thực sự điều đó càng khiến cho rủi ro cao hơn. Và đó mới là điều quan trọng. Dựa theo kết quả các lựa chọn của Toyota thì bản kế hoạch kinh doanh của nó được đánh giá là hoàn chỉnh về mặt cấu trúc. Và khi so sánh từng điểm một trong bản kế hoạch đó với một đối thủ cạnh tranh nặng ký từ Mỹ, hãng Ford, chúng ta sẽ hiểu vì sao Toyota có thể đứng vững trước những thay đổi và các cú sốc có tính chiến lược liên tục xảy ra trong ngành công nghiệp ô tô. HÌNH 2 Bảng so sánh rủi ro: FORD đối với TOYOTA FORD TOYOTA Chi phí cố định Cao Thấp
Thời gian hoạt động Dài Ngắn Tính linh hoạt trong sản xuất Thấp Cao Mức độ phụ thuộc vào một dòng Cao Thấp sản phẩm Hình xoắn Hình xoắn ốc Sức bật thương hiệu ốc giảm dần tăng dần Những nhà quản lý muốn giảm bớt các rủi ro đều có thể học hỏi từ những công ty chẳng hạn như Toyota cũng như chính các đối tác của nó trong những ngành công nghiệp khác gồm: Coach, Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble hay các công ty khác sẽ được đề cập trong cả cuốn sách này. Những công ty này đã phát triển được các phương pháp loại trừ rủi ro có thể giúp bạn xây dựng được một doanh nghiệp linh hoạt và vững chắc hơn, cũng như được chuẩn bị tốt hơn để chuyển đổi những tình huống rủi ro nghiêm trọng thành những cơ hội phát triển lớn. Chuyển đổi rủi ro thành cơ hội Điều gì khiến hầu hết các doanh nghiệp đều không thể thực hiện phương pháp quản lý rủi ro chiến lược này? Đó chính là sự cần thiết học hỏi cách tư duy mới. Từ trước đến nay rủi ro và thành quả thường được xem như song hành với nhau – điều này có nghĩa rằng để có được kết quả thành công lớn bao nhiêu thì bạn cũng cần biết chấp nhận những rủi ro lớn bấy nhiêu. Và theo quan điểm này thì rủi ro chỉ đơn giản là một thực tế đau thương nhưng không thể tránh khỏi trong cuộc sống. Ngoại trừ rằng rủi ro và thành quả không phải lúc nào cũng gắn bó mật thiết với nhau, thì bạn đều có thể đồng thời vừa hạn chế những rủi ro mà mình gặp phải cũng như vừa nâng cao được thành quả đạt được của mình. Trên thực tế, điều đó không chỉ có thể xảy ra mà cần phải xảy ra.
Các nhà lãnh đạo của những công ty thành công nhất ngày nay không phải là những người cam chịu rủi ro mà lại chính là những người định hướng được rủi ro. Cho dù là ngày hay đêm thì họ vẫn luôn suy ngẫm về những rủi ro gặp phải, cũng như họ liên tục làm việc nhằm phát triển và thực thi các chiến lược để hạn chế và chuyển đổi các rủi ro thành những cơ hội phát triển đột phá. Đó chính là lý do khiến các hãng như Toyota, Coach, Tsutaya hay những công ty định hướng được rủi ro lớn khác vẫn thu về nhiều lợi nhuận hơn trong khi lại ít gặp rủi ro hơn các đối thủ cùng ngành. Ban đầu, quan điểm khác thường này nghe có vẻ quá hoàn hảo để trở thành sự thật cho tới khi xuất hiện một tiền lệ trong giới kinh doanh vào những năm đầu thập niên 1980. Theo suy nghĩ thông thường thời bấy giờ thì bạn chỉ có thể có sản phẩm chất lượng cao hoặc được hưởng chi phí thấp, chứ không có chuyện được cả hai điều cùng lúc. Và điều đó dẫn tới một tình trạng gần như cam chịu đối với những sản phẩm mà chúng ta mua về, từ những mặt hàng cao cấp chẳng hạn như ô tô đến những sản phẩm gia dụng bao gồm máy xay sinh tố hay tivi. Thế nên: “Nếu chúng ta muốn có sản phẩm chất lượng tốt hơn thì chúng ta phải trả nhiều tiền hơn. Vấn đề chỉ có vậy.” Và điều này vẫn đúng cho đến khi những nhà sản xuất ô tô và đồ điện tử Nhật Bản phá bỏ được lối suy nghĩ thông thường đó, bằng cách phát triển một lối tư duy mới dựa trên việc sử dụng những câu hỏi cụ thể cùng các phương pháp phân tích sáng tạo trong việc khắc phục những vấn đề về chất lượng. Vậy là đột nhiên vấn đề bỗng trở nên rõ ràng rằng chất lượng cao và chi phí thấp đều có thể đạt được cùng một lúc nếu bạn suy nghĩ hoàn toàn khác và thay đổi các cách thức sản xuất của mình. Vào thời điểm đó, những ý tưởng hay các công cụ như quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management), cơ chế cải tiến liên tục (Continuous Improvement) và phương pháp quản lý chất lượng sáu xích-ma (Six Sigma) đều trở nên phổ biến trong nhiều công ty cũng như với toàn bộ các ngành công nghiệp. Ngày nay, những mức độ về kiểm soát chi phí và chất lượng một khi đã được đánh giá là không thể thì lại được xem như tồn tại vững bền hơn trên thị trường. Lợi nhuận từ rủi ro đã được lật ngược thường lớn hơn tổn thất đến mười lần
Cách đây một phần tư thế kỷ, câu hỏi hắc búa giữa chất lượng và chi phí là cả một bài toán kinh doanh lớn. Còn ngày nay, bài toán đó lại chính là rủi ro chiến lược. Những ai tiên phong áp dụng phương pháp mới này đối với rủi ro thì sẽ có được một lợi thế rất lớn. Vậy bạn có thể hỏi lợi thế đó lớn đến như thế nào? Bằng chứng cho thấy rằng một giải pháp khôn ngoan đối với việc quản lý rủi ro có thể tăng gấp bội giá trị lâu dài của công ty bạn tới mười lần hoặc còn hơn thế nữa. Việc đưa ra lựa chọn thích hợp vào thời điểm quyết định quan trọng có thể nâng cao triển vọng thành công trong tương lai một cách đáng kể. Đồ thị biểu diễn sự khác biệt này có thể được thấy như sau: (Xem sách) Nếu thấy điều đó dường như vẫn là không thể thì hãy xem xét một vài ví dụ dưới đây. Khi Toyota quyết định lao vào dự án chế tạo mẫu xe động cơ lai (hybrid) Prius, thì hãng cũng đã chấp nhận rủi ro mất khoảng một tới hai tỷ đô la trong trường hợp chiếc Prius bị thất bại ngay từ đầu. Nhờ đưa ra những biện pháp hạn chế rủi ro đúng đắn mà Toyota đã biến dự án Prius đầy rủi ro thành một thành công quan trọng với khoản lợi nhuận vào khoảng mười lăm đến hai nhăm tỷ đô la – một bước nhảy vọt gấp mười lần. Còn Target và Samsung cũng gặt hái được những thành quả đáng kể. Gần mười năm trước, cả hai công ty này đều có một bước ngoặt giống nhau. Trong lĩnh vực bán lẻ, Target phải đối đầu với một đối thủ dường như không thể đánh bại – Wal-Mart, còn trong lĩnh vực điện tử gia dụng, Samsung lại bị đè nặng bởi hình ảnh về một thương hiệu dành cho sản phẩm cấp thấp, một tên tuổi đối với chất lượng kém cũng như cả quá trình hoạt động không hề có sự cải tiến nào. Và nếu không kiểm soát được thì những rủi ro này sẽ khiến giá trị của mỗi công ty từ từ sụt giảm dần theo thời gian, cùng với một mức lỗ có thể lên đến năm tỷ đô la trên thị trường chứng khoán. Chính vì thế mà cả hai công ty này đều đã thực hiện những bước tháo gỡ tích cực nhằm lật ngược những rủi ro mà họ đang phải đối mặt. Kết quả là cả hai công ty đều không những tránh được nguy cơ sụt giảm giá trị mà thực sự còn làm tăng nó lên tới mức bốn mươi đến năm mươi tỷ đô la – một sự gia tăng gấp mười lần khác.
Hay đối với Coach, công ty sản xuất các mặt hàng và sản phẩm thời trang từ da, làm còn tốt hơn. Việc phải đối mặt với sự thay đổi chóng mặt về những sở thích của khách hàng khiến công ty luôn thay đổi hết sức nhanh nhằm lật ngược được rủi ro đó và kịp thời nắm bắt được xu hướng thay đổi của khách hàng. Và theo quy trình này, công ty đã chuyển đổi được một khoản lỗ tiềm ẩn năm trăm triệu đô la thành một khoản gia tăng giá trị lên đến mười tỷ đô la – một sự gia tăng tới hai mươi lần. Cuối cùng, hãy cùng xem xét trường hợp của iPod . Khi hãng Apple bắt đầu phát triển dòng sản phẩm mới này, họ đã đầu tư chưa đầy một trăm triệu đô la cho quy trình sản xuất. Nếu dòng sản phẩm iPod hoàn toàn thất bại thì công ty sẽ mất khoản tiền ấy – thực sự đó không phải là một số tiền lớn nhưng lại là một sự thất bại đầy ý nghĩa đối với một công ty có quy mô như Apple. Chính vì vậy mà những biện pháp quản lý và lật ngược rủi ro của dự án được Apple áp dụng đã chuyển đổi sự thất bại tiềm năng thành một hoạt động kinh doanh mới, và chính điều đó đã làm gia tăng giá trị của Apple lên tới hàng chục tỷ đô-la. Các công ty này đã làm được điều đó như thế nào? Chúng tôi sẽ kể những câu chuyện của cả năm công ty đó cũng như của cả những công ty thành công khác trong những chương tiếp theo. Và như Joshua Chamberlain đã nói, có thể không bao giờ bạn thấy được mình tại chính điểm mấu chốt, nơi mà quá trình hoạt động của công ty bạn dao động giữa sự thất bại hoàn toàn với thành công không thể tin được. Thế nhưng mỗi ngày, những tổ chức bạn đang điều hành hay những người tin tưởng bạn đều phải đối diện với nhiều rủi ro ẩn chứa tiềm năng lớn cho cả thành công lẫn thất bại. Chính vì vậy mà cuốn sách này sẽ giúp bạn nhận biết được những tiềm năng ấy cũng như biết phải làm gì với chúng, đồng thời chuẩn bị cho bạn thành người định hướng được rủi ro trong phạm vi ảnh hưởng của mình, tạo ra được giá trị thành công lớn hơn so với thất bại gấp nhiều lần.