intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Luận văn: Đánh giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015

Chia sẻ: Lotus_123 Lotus_123 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:42

Thêm vào BST
Báo xấu
128
lượt xem 26
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, Quản Trị Chiến Lược đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh dài và ngắn hạn,giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, tạo ra những chiến lược tốt hơn

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Đánh giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015

  1. BÁO CÁO TỐT NGHIỆP Đánh giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015
  2. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN TÓM TẮT LUẬN VĂN Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, Quản Trị Chiến Lược đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh dài và ngắn hạn,giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, tạo ra những chiến lược tốt hơn, giúp ứng phó nhanh nhẹn với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Ra đời cách đây hơn 35 năm, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước, Saigontourist đã không ngừng đổi mới, phát triển để trở thành tập đoàn hàng đầu trong ngành Du Lịch Việt Nam,là thương hiệu số một Việt Nam với hệ thống 53 khách sạn tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao suốt dọc chiều dài đất nước Việt Nam và đang có chiến lược vươn ra Toàn cầu. Công ty Sài Gòn Hồ Cóc với thương hiệu Furama Resort Hồ Cóc theo tiêu chuẩn 5 sao tự hào là một thành viên mới của Saigontourist trong phân khúc sản phẩm bất động sản du lịch: xây dựng,chuyển quyền khai thác và kinh doanh Căn hộ khách sạn (CHKS) nhằm đáp ứng nhu cầu đầu tư của Nhà đầu tư cho một bất động sản phục vụ cho nhu cầu nghĩ dưỡng và cho thuê của họ. Đồ án nhằm mục đích phân tích, đánh giá chiến lược Sài Gòn Hồ Cóc hiện tại và phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để đưa ra chiến lựơc giai đoạn 2010 - 2015. Đồ án sử dụng các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp như phỏng vấn, sử dụng chuyên gia, quan sát thực tế kinh doanh Sài Gòn Hồ Cóc và sử dụng số liệu thứ cấp lấy số liệu từ tổng cục thống kê, số liệu từ các hiệp hội, số liệu từ công ty. Với các phương pháp trên cho ra Kết quả nghiên cứu sau: - Khái quát lý thuyết về các mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và 5 lực lựơng cạnh tranh, chuổi giá trị của M.Porter. - Đồ án đã phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của công ty Sài Gòn Hồ Cóc và khẳng dịnh luôn phù hợp với môi trường kinh doanh. - Sứ mạng và mục tiêu của đưa ra là phù hợp với môi trường bên ngòai và bên trong đang ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty. - Công ty có khách hàng ổn định, năng lực cạnh tranh tốt. - Công ty đã tiến hành đầu tư tài chính cho thi công xây dựng đưa ra thị trường sản phẩm CHKS ( Condo Hotel) có sức cạnh tranh cao so với với các đối thủ trong nước -1-
  3. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN và nước ngoài. - Công ty quan tâm hơn nữa các sứ mệnh, tầm nhìn, sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng bá thương hiệu, thị trường tiêu thụ, các chính sách khuyến mãi, cho nhà đầu tư. Đồng thời phát triển nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng. Đồ án này hy vọng sẽ góp phần vào việc vận dụng chiến lược vào thực tiễn kinh doanh của công ty Sài Gòn Hồ Cóc từ nay cho đến năm 2015 nhằm đưa công ty trở thành một công ty có sản phẩm bất động sản du lịch tầm cở trong nước và trên thế giới. -2-
  4. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu: Theo thống kê của Tổng cục Du Lịch Việt Nam, 11 tháng năm 2010 ước đạt 4.600.285 lượt, tăng 36,5% so với cùng kỳ năm 2009(Cập nhật: Thứ năm, 2/12/2010) chiếm 5,12% GDP của cả nước. Đây là kết quả của chiến lựơc đúng đắn ngành du lịch Việt Nam trong những năm qua và Công ty TNHH SÀI GÒN HỒ CÓC (SGHC) được ra đời ngày 3/2/2010 là một công ty thành viên của Tổng Công ty Du Lịch Sài Gòn (Saigontourist) họat động lĩnh vực Bất Động Sản –Du Lịch nhằm thực hiện chiến lược của Saigontourist trong việc Xã Hội Hóa Hạ Tầng Du Lịch tại Hồ Cóc – Xuyên Mộc – Bà Rịa Vũng Tàu – là nơi sở hữu bãi biển hoang sơ và rừng nguyên sinh Phước Bữu với hệ động thực vật gần như nguyên vẹn nhằm thu hút khách quốc tế đến với Bà Rịa Vũng Tàu. Chính vì những thuận lợi và khó khăn nêu trên mà tác giả muốn đóng góp một phần sức lực nhỏ nhoi của mình trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty SGHC nhằm giúp công ty xây dựng chiến lược phát triển, góp phần nâng cao sức cạnh tranh. Với lý do đó tôi chọn đề tài: “Đánh giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015” cho đồ án tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu của đề tài và phạm vi nghiên cứu : 2.1 Mục tiêu của đề tài: - Sử dụng mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và chuổi giá trị của M.Porter để chiên lựơc hiện tại của công ty SGHC. - Nhận thức rõ những cơ hội và thách thách thức, những điểm mạnh và điểm yếu của công ty SGHC. - Đề xuất chiến lược đến năm 2015. 2.2 Phạm vi nguyên cứu: Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu dựa trên cơ sở số liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty SGHC. Thông qua phân tích các yêu tố môi trường mà công ty đối mặt, rút ra kết luận về hiệu quả của chiến lược và các giải pháp khả thi cho việc nâng cao hiệu quả trong thời gian tới. Do đó, các kết quả liên quan đến giải pháp được đưa ra trong đề tài này chỉ áp dụng cho công ty trách nhiệm hữu hạn SGHC. -3-
  5. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN 3. Phương pháp nghiên cứu: Đây là một nghiên cứu được tiến hành tại công ty SGHC, để thu thập thông tin, nghiên cứu tôi đã sử dụng các phương pháp sau: - Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ … - Thu thập dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng khảo sát gửi đến đối tượng cần khảo sát được chọn ngẫu nhiên , nội dung chính nhằm thu thập sự đánh giá của các đối tượng về việc: đánh giá sự hài lòng của khách hàng, chất lượng chuyên môn, chính sách hoạt động và mức thu, công tác lãnh đạo tại đơn vị, các cải tiến chất lượng chức năng... 4. Kết quả dự kiến: - Qua nguyên cứu thực tiễn tại Cty SGHC kết hợp với các lý thuyết Dentla , Ma trận chiến lược… giúp tôi hiểu rỏ hơn về lý luận và áp dụng trong điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp. - Dựa trên căn cứ khoa học của các lý thuyết để đề xuất chiến lược phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài của công ty SGHC, giúp nâng cao năng lực canh tranh và hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty. - Do thời gian hạn chế cũng như khả năng diễn đạt ngôn ngữ chưa chính xác nên chắc chắn sẽ có nhiều sơ xuất và hạn chế nhất định trong luận văn nhưng cũng là điều kiện tốt để tác giả học tập nguyên cứu và nhận được những góp ý quý báo từ đồng nghiệp và Quí Thầy cô hướng dẫn luận văn hoàn thiện hơn. 5. Bố cục của luận văn: Chương 1- Mở Đầu Chương 2 – Tổng Quan Lý Thuyết Chương 3 – Phương pháp nguyên cứu Chương 4 – Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty SGHC trong thời gian qua. Chương 5 – Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty SGHC hiện tại Chương 6 – Đề xuất hoàn thiện chiến lược của SÀI GÒN HỒ CÓC giai đoạn 2010-2015. Chương 7 - Kết Luận. -4-
  6. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Mô hình Delta Mô hình Delta Arnoldo A.Hax & Dean L, trọng tâm của mô hình là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện, mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và quy trì các giá trị. Mô hình Delta còn cung cấp phương pháp luận cho việc phân tích các yếu tố chiến lược: khách hàng tòan diện - Sản phẩm tốt nhất và Cố định hệ thống: Sơ đồ 1.1: Mô hình Delta (Hax, Wide II) Cơ cấu nội bộ hệ thống Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng Sứ mệnh kinh doanh • Phạm vi kinh doanh • Các năng lực chính Định vị cạnh tranh Cơ cấu ngành • Các hoạt động tác động khả • Các yếu tố ngoại cảnh quyết năng sinh lãi định tính hấp dẫn của ngành Lịch hoạt động chiến lược Cải tổ, đổi mới Hiệu quả hoạt động Chọn khách hàng mục tiêu Quá trình thích ứng -5-
  7. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN (Nguồn: valuebasedmanagement.net) Việc cần thiết của mạng máy tính toàn cầu và với sự phát triển công nghệ trong hoạt động kinh doanh, thương mại điện tử đã giúp cho các doanh nghiệp có được những sự lựa chọn mà cho phép các hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn. Mô hình Delta là một sự kết hợp những lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị của Porter với nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp và bổ sung những quan điểm mới về mở rộng doanh nghiệp, về sự cung cấp những giải pháp khách hàng toàn diện. Mô hình Delta chứa đựng các yếu tố sau đây: - Tam giác chiến lược: được sử dụng cho việc xác nhận những vị trí chiến lược mà nó phản ánh một cách cơ bản những nguồn mới tạo ra lợi nhuận (3 sự lựa chọn chiến lược: sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện; cơ cấu nội bộ hệ thống). - Xếp đặt những lựa chọn chiến lược bằng những hành động và phù hợp giữa chiến lược và các kế hoạch (ba quá trình hành động cơ bản luôn có: hiệu quả hoạt động, chọn khách hàng mục tiêu, đổi mới). - Quá trình thích ứng: quá trình cốt yếu của công ty phải phù hợp với chiến lược được lựa chọn để tạo quy trình ngược với lịch chiến lược và phòng ngừa cho kết quả sản xuất. Mô hình Delta xác định quy trình chính yếu của hoạt động kinh doanh và cung cấp chỉ dẫn cần như thế nào để những chức năng khác nhau đạt được những vị trí chiến lược khác nhau có khả năng liên tục đáp ứng những thay đổi môi trường kinh doanh. - Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Hax và Wide cho rằng, bản thân các doanh nghiệp nợ các khách hàng của họ. Họ là những người quan trọng nhất của mọi hoạt động doanh nghiệp. Trung tâm của công việc quản trị, hay cũng là trung tâm của chiến lược, chính là khách hàng hiện có. Nhân viên thừa hành phải phục vụ khách hàng một cách đặc biệt nếu muốn nhận được sự khen thưởng từ cấp trên. Cách phục vụ đặc biệt đó là thu hút, làm hài lòng và duy trì quan hệ khách hàng. Ngày nay, sự liên thông của mang lưới kinh tế giúp cho các doanh nghiệp có nhiều cơ hội tạo ra những vị trí cạnh tranh dựa trên cấu trúc mối quan hệ khách hàng. Việc kinh doanh có thể thiết lập dựa trên mối liên kết vững chắc, kiến thức sâu rộng và mối quan hệ thân thiết mà doanh nghiệp có được với khách hàng. Mối quan hệ này có thể hình thành một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua những những dịch vụ bổ sung mà khách hàng muốn tìm hiểu đến. -6-
  8. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN 2. Mô hình bản đồ chiến lược Trong cuốn sách được xuất bản năm 2002 “The Strategy-Focused Organization”, Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard” - thẻ ghi điểm cân đối hay phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình Hội thảo Kinh doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Tất cả những sự biến đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ chiến lược”. Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Sơ đồ 2.1: Bản đồ chiến lược – Giao tiếp chiến lược BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Giá trị cổ đông dài hạn Viễn cảnh Tài chính Cải thiện Tăng cường sử Mở rộng các cơ Nâng cao giá trị cấu trúc C art dụng tài sản hội thu nhập người tiêu dùng Giá trị khách hàng đề xuất Viễn cảnh Tính Khả năng Thương Giá cả Chất lượng Lựa chọn Dịch vụ Cộng tác người tiêu dùng sẵn sàng chức năng hiệu Quan hệ Hình ảnh Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quy trình Quy trình Quá trình Quy trình quản lý hoạt động quản lý khách hàng cải tiến điều tiết và xã hội Viễn cảnh - Cung - Lựa chọn - Cơ hội JD - Môi trường - Sản phẩm - Thu nhận - Danh mục R&D - An toàn và sức khoẻ bên trong - Phân phát - Sở hữu, sử dụng - Thiết kế/Phát triển - Việc làm - Quản lý rủi ro - Tăng trưởng - Đưa ra, giới thiệu - Cộng đồng Vốn con người Viễn cảnh Vốn thông tin học hỏi và tăng trưởng Vốn tổ chức Văn hoá Lãnh đạo Sắp hàng Làm việc nhóm (Nguồn: valuebasedmanagement.net) -7-
  9. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Miêu tả Bản đồ chiến lược - Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. - Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển - Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng Cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. - Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. - Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ - Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. - Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên Tại sao phải dùng Bản đồ chiến lược? Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ, Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liện kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến lược xây dựng thực sự là một thách thức. -8-
  10. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Mặc dù, trong cuốn sách trước đó, Kaplan và Norton có dành đến 64 trang để nói về bàn đồ chiến lược, bạn vẫn có thể tìm thấy những thông tin mới nhất, tốt nhất và toàn diện nhất về Bản đồ chiến lược với rất nhiều ví dụ minh họa trong cuốn sách mới của họ. Hướng Tài chính: không cần biết công ty có sử dụng lãi từ khoản đầu tư, từ việc đầu tư vốn, giá trị kinh tế gia tăng hoặc một vài chi tiêu giá trị khác như là mục tiêu tài chính quan trọng, có hai chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính, đó là phát triển và năng suất. Chiến lược tăng doanh thu tập trung vào phát triển các nguồn thu và lợi nhuận. Nói chung đó là hai thành tố sau: - Quyền kinh doanh: Mở rộng các nguồn tạo doanh thu từ thị trường mới, sản phẩm mới, và khách hàng mới. Hướng của chiến lược này nhằm tạo ra một sự thay đổi lớn và cũng đòi hỏi phải có thời gian để thực hiện - Tăng cường giá trị khách hàng: tiếp tục các mối quan hệ khách hàng đã có sẵn để mở rộng mối quan hệ của họ với công ty. Yếu tố này có xu hướng tức thời và tập trung khai thác hiệu quả mối quan hệ gắn kết giữa công ty và khách hàng. Chiến lược năng suất miêu tả sự vận hành hiệu quả của các hoạt động của công ty với sự hỗ trợ của những khách hàng cũ. Các chiến lược năng suất tập trung vào việc giảm chi phí và tăng tính hiệu quả. Cũng giống như chiến lược tăng doanh thu, chiến lược này nói chung cũng có hai thành tố: - Cải thiện cấu trúc chi phí: giảm chi phí trực tiếp của hàng hóa và dịch vụ, sử dụng chung nguồn nguyên liệu với các đơn vị kinh doanh khác - Tận dụng tính năng của các tài sản: giảm chi phí sửa chữa không cần thiết giới hạn đối với từng doanh nghiệp bằng cách tận dụng tối đa công năng, cẩn thận lựa chọn, sử dụng và tận dụng các bộ phận có thể tái sử dụng đối với các tài sản hiện tại và tài sản cố định. Chiến lược năng suất nói chung cho kết quả sớm hơn chiến lược tăng trưởng. Kaplan và Norton luôn nhấn mạnh một hướng đi cân bằng để đảm bảo giảm chi phí và tận dụng công năng tài sản không ảnh hưởng đến các cơ hội phát triển công ty. Họ cho rằng các công ty đang trong giai đoạn đầu mới hình thành thường nhìn thấy cơ hội phát triển nhanh và có khả năng đạt doanh thu cao. Chi phí và năng suất ít được nói đến khi những công ty này sử dụng toàn lực phát triển và giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, và mở rộng sang thị trường mới, các lĩnh vực ứng dụng mới. Trong khi đó, các công ty -9-
  11. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN trong giai đoạn cuối thời kỳ trưởng thành của vòng phát triển sẽ tập trung vào giảm chi phí và tận dụng công năng của các tài sản, bởi vì khi đó có ít cơ hội cho họ tìm kiếm khách hàng mới hay mở rộng sang thị trường mới. Hầu hết các công ty đều ở trong giai đoạn giữa của vòng phát triển và đi theo chiến lược “tăng lợi nhuận” từ việc tăng doanh thu và từ việc giảm chi phí. Hướng Khách hàng: Đây là trọng tậm của chiến lược này và sẽ xác định được chúng ta đạt được bao nhiêu sự thành công. Giá trị tìm ra sẽ xác định một chiến lược đặc trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ kinh doanh với những khách hàng cũ. Định nghĩa rõ ràng về giá trị này là một bước đi quan trọng trong việc phát triển Bản đồ chiến lược. Đó chính là cách một công ty tạo được sự khác biệt trên thị trường. Dưới đây là ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt ấy: - Sản phẩm hàng đầu: một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát triển sản phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được chào đón. Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này. - Sự thân thiện khách hàng: một công ty thân thiện với khách hàng xây dựng sự ràng buộc với khách hàng của mình: công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào. Công ty liên hợp về vận tải nội địa The Home đã rất thành công áp dụng chiến lược này. - Sự vận hành tối ưu: các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch vụ tối ưu và chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so sánh. Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy tính Dell. Treacy và Wiersema cũng khẳng định rằng các công ty thành công là vì mặc dù đi theo một trong ba hướng nói trên nhưng họ vẫn duy trì cùng lúc tiêu chuẩn cần thiết tối thiểu đối với hai hướng còn lại. Điều này cũng giống với quan niệm của Terry Hill về “người chiến thắng các đơn đặt hàng” và “người đạt yêu cầu” được miêu tả ở phần trước. Ví dụ, The Home Depot tạo được sự khác biệt nhờ đội ngũ nhân viên bán hàng rất tận tình và hiểu biết. Tất nhiên, họ cũng là một công ty tổ chức lựa chọn sản phẩm khắt khe, quản lý kho hàng chuyên nghiệp, giá cả hợp lý. Tuy nhiên, đấy chưa phải là tác nhân chính đưa khách hàng mục tiêu đến mua hàng. Một ví dụ khác là tập đoàn Sony hay Intel và rất nhiều các công ty dược phẩm khác đã thành công trong việc cung cấp các sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông thường đối với những công ty - 10 -
  12. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN hàng đầu thế này thì giá cả sẽ cao hơn, nhưng khách hàng cũng không ngần ngại vì họ được dịch vụ tốt tương ứng với giá họ phải trả. Các công ty như tập đoàn McDonald thì tập trung vào việc vận hành tối ưu để cạnh tranh về giá, chất lượng phục vụ và thời gian dịch vụ nhanh nhất. Hướng nội bộ công ty: hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng. Điều này rất quan trọng vì chiến lược này không chỉ xác định những kết quả được mong đợi mà còn miêu tả phương thức làm thế nào để đạt được những kết quả đó. Như Michael Porter đã từng nói “Cái cốt lõi của một chiến lược là hành động-chọn cách thực hiện hành động khác và thực hiện các hành động khác nhau so với đối thủ.” Hoạt động của một tổ chức sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau. Mô hình của Kaplan và Norton chia xâu chuỗi giá trị thành bốn nhóm phương thức kinh doanh. Những phương thức này song hành cùng ba hướng Giá trị khách hàng đã được giới thiệu trước và một hướng chú ý đến môi trường và việc tuân thủ các quy định. Ở đây, cần nhấn mạnh tầm quan trọng của Quản lý điều hành. Quản lý điều hành là một khái niệm chung về thiết kế một phương thức kinh doanh hiệu quả. Không quan trọng là chúng ta nói về quản lý nhân sự tiến hành kế hoạch Marketing, một nhóm thiên tài Tài chính quản lý danh mục đầu tư, hoặc một nhà máy sản xuất máy bay phản lực, thì những phương thức này cần phải được thiết kế sao cho việc thực thi mang lại kết quả. Quản lý điều hành chính là thiết kế và quản lý những quá trình này. Chiến lược Sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất. Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách hàng mới để tận dụng lợi thế của các sản phẩm hàng đầu trên thị trường. Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu ví dụ như củng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản lý. Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả. - 11 -
  13. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Thông thường các công ty tuyên bố đi theo hướng chiến lược cải tiến hoặc thúc đẩy quan hệ khách hàng nhưng lại sử dụng phương thức nội bộ doanh nghiệp tập trung giảm chi phí. Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả, năng suất lao động cao và đạt tiêu chuẩn. Những công ty này hầu như không quan tâm đến sự liên hệ giữa nội bộ doanh nghiệp và định hướng khách hàng trong chiến lược của họ. Hướng học hỏi và phát triển: hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất. Ba yếu tố cơ bản là: - Năng lực chiến lược: kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến lược. - Kỹ thuật chiến lược: Nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công cụ và mạng lưới để hỗ trợ chiến lược - Thời điểm hành động: sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động viên, củng cố và song hành cùng lực lượng nhân sự Chiến lược Học hỏi và phát triển có vai trò quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của công ty. Bất kỳ công ty nào cũng phải sắp xếp, bố trí nhân lực, công nghệ thông tin, tổ chức không khí trong công ty, và các hoạt động nghiên cứu cho phù hợp với các yêu cầu của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa dựa trên nhu cầu của khách hàng. 3. Cơ cấu năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định vế các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. Việc phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh và định vị chiến lược đang là một phần quan trọng trong quản lý. Cạnh tranh luôn đóng vai trò trung tâm trong hoạt động của công ty. Sơ đồ 2: Cơ cấu 5 thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter 3.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. - 12 -
  14. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây một áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và quyền sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Do đó, những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp, mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. 3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp, ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành: quy mô; tầm quan trọng; chi phí chuyển đổi khách hàng; thông tin khách hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. 3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ đến ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. - Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Các yếu tố: kỹ thuật; vốn; các yếu tố thương mại (hệ thống phân phối, hệ thống khách hàng…); các nguồn lực đặc thù (nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ…). - 13 -
  15. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN 3.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là do kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Theo lý thuyết của kinh tế học, sự giảm giá tương đối của sản phẩm thay thế dẫn đến sự giảm cầu của hàng hóa, dịch vụ có liên quan. Kết quả làm cho lợi nhuận biên giảm xuống. Điều này càng trở nên hiện thực hơn bao giờ hết trong thời kỳ gia nhập nền kinh tế thế giới khi mà sự gia nhập công nghệ mới ngày càng mạnh mẽ. Vì lý do đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược cạnh tranh của mình. 3.5. Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: - Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh... - Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán • Ngành phân tán: ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. • Ngành tập trung: ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh - Có thể coi là độc quyền) - Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn (rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder); các ràng buộc chiến lược, kế hoạch). 3.6. Áp dụng chuỗi giá trị của Michael Porter Chuỗi giá trị (value chain), cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là một khái niệm từ quản lý kinh doanh đầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael Porter vào năm 1985 trong cuốn sách của ông có tựa đề: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Sơ đồ 1.3.2: Chuỗi giá trị Michael Porter - 14 -
  16. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Chuỗi giá trị là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động trong doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc khác biệt hoá. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Điều quan trọng là không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động. Mô hình chuỗi giá trị của Porter chia hai mảng hoạt động chính: hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động: vận chuyển về (đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh); hoạt động (vận hành, sản xuất - kinh doanh); vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: cơ sở hạ tầng; quản trị nguồn nhân lực; sự phát triển của khoa học kỹ thuật; tìm kiếm (mua sắm). Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính. Các chi phí và giá trị trình điều khiển được xác định giá trị cho mỗi hoạt động. Các khái niệm đã được mở rộng ngoài tổ chức, cá nhân. Nó có thể áp dụng cho toàn bộ dây chuyền cung cấp và mạng lưới phân phối. Việc phân phối của một kết hợp của các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng sẽ huy động các yếu tố kinh tế khác nhau, mỗi quản lý chuỗi giá trị riêng của mình. Các ngành công nghiệp rộng tương tác đồng bộ của những người địa phương, tạo ra một chuỗi giá trị mở rộng chuỗi giá trị, đôi khi trong phạm vi toàn cầu. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Việc nghiên cứu môi trường là phân tích sự kết hợp bên trong và bên ngoài nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ điểm yếu của mình với mục đích né tránh các mối đe dọa của môi trường. Đồng thời, việc phân tích và xác định được chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cũng góp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược. Đây là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quá trình quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm soát quá trình. - 15 -
  17. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Với những cơ sở lý thuyết được trình bày sẽ là nền tảng để tác giả xây dựng mô hình quản trị chiến lược công ty TNHH SGHC đến năm 2015. CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đồ án được tập trung nghiên cứu, phân tích các thông tin, số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đồ án bằng các phương pháp sau: 3.1. Thu thập tài liệu sơ cấp và thứ cấp: Các số liệu cần thiết cần được thu thập từ các nguồn sơ cấp. Việc thu thập số liệu bằng cách phỏng vấn các chuyên gia, quan sát thực tế cũng như các câu hỏi khảo sát về sản phẩm cũng như thị trường tiêu thụ. Các số liệu thứ cấp bên ngoài và bên trong được lấy số liệu từ tổng cục thống kê, số liệu từ các hiệp hội, số liệu từ chính công ty cần thu thập số liệu như báo cáo tổng kết họat động kinh doanh của công ty và công ty đang cạnh tranh, các báo cáo và nghiên cứu của chính phủ, những nghiên cứu khảo sát ngành, báo, tạp chí và các trang Wed đáng tin cậy, khách hàng hiện tại và tương lai. Sử dụng phương pháp phỏng vấn để thu thấp thông tin : Phỏng vấn chuyên gia được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh bia rượu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan trọng và xác suất các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai. Phương pháp được thực hiện bằng cách xây dựng các bảng câu hỏi điều tra được gửi đến chuyên gia. Đồng thời thực hiện cuộc phỏng vấn khách hàng một cách ngẫu nhiên về sản phẩm rượu bia của công ty. Sử dụng phương pháp quan sát để thu thập tài liệu: Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong thu thập tài liệu nếu nghiên cứu liên quan đến hành vi của con người. Khảo sát văn hóa công ty, giao tiếp giữa nhân viên công ty với khách hàng. Ví dụ, nhân viên bán hàng sản phẩm của SGHC có thể là người đầu tiên biết được thông tin về các chiến lược cạnh tranh mới của các đối thủ, giữa nhân viên với nhân viên. Đánh giá sản phẩm SGHC tốt nhất bằng thái độ của khách hàng. Giải pháp có liên quan đến các quản lý làm việc, hệ - 16 -
  18. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN thống của tổ chức đó. Phương pháp quan sát có liên quan đến việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích. Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu thứ cấp: Đối với nghiên cứu này, Khi thực hiện đồ án đã thực hiện việc sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời các câu hỏi khảo sát của khách hàng quan tâm đến việc đầu tư bất động sản để nghiên cứu định tính thị trường CHKS, về thương hiệu KS Furama Resort Hồ Cóc, về chất lượng sản phẩm do SGHC cung cấp. (Phụ lục 2) 3.2. Phương pháp xử lý số liệu Phương pháp đối chiếu, so sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh. Đồ án quản trị chiến lược được áp dụng phương pháp đối chiếu, so sánh các đối thủ cạnh tranh là các công ty đầu tư dự án BĐS Nghĩ dưỡng trong nước và quốc tế đang và sắp có sản phẩm trên thị trường như Hyatt Đà Nẵng, FuramaVillas Đà Nẵng, Six Sene Ninh Vân Nha Trang, Hồ Tràm Sentuary Xuyên Mộc... Qua đó công ty đưa ra khung lý thuyết đối chiếu hiện trạng sản xuất kinh của mình. Ví dụ sản phẩm CHKS của công ty là tốt nhất và thương hiệu Furama Resort Hồ Cóc đủ sức mạnh để cạnh tranh. Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kết luận để phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược tại công ty. Phương pháp phân tích SWOT, các chiến lược cạnh tranh , các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, những thách thức và những cơ hội. Từ đó đưa ra chiến lược của công ty trong tương lai. Trong quá trình nghiên cứu, việc thực hiện đồ án có những thuận lợi và khó khăn như sau: * Thuận lợi: Về lý thuyết đồ án được thực hiện dựa vào các lý thuyết đã học cũng như tự nghiên cứu. Từ đó có nhiều chọn lọc, phân tích so sánh trong việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn của doanh nghiệp. Đồng thời được sự quan tâm giúp đở và hổ trợ của Ban giám đốc, các phòng ban cũng như các bạn đồng nghiệp để thu thập số liệu chính xác của công ty SGHC. Qua đó việc phân tích, đánh giá công ty được toàn diện và đầy đủ hơn. * Khó khăn: Qua việc phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược của công ty còn hạn chế do số liệu thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2010 chưa tổng hợp số liệu đầy đủ, việc thực hiện kinh doanh các tháng cuối năm 2010 có nhiều biến động do - 17 -
  19. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN nền kinh tế Việt Nam đang có dấu hiệu của lạm phát, chỉ số CPI tăng cao, do đó công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời việc thu thập các số liệu sơ cấp, thứ cấp tương đối chính xác do sự biến động về kinh tế cũng như các đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài ra thời gian thu thập số liệu rất ngắn. Vì vậy đồ án khi phân tích và đánh giá các nội dung chiến lược của công ty chưa đi sâu vào lĩnh vực chuyên ngành một cách cụ thể và đầy đủ . Việc nghiên cứu chủ yếu chỉ đi vào phân tích việc thực hiện chiến lược hiện tại của công ty SGHC và đề xuất các giải pháp để bổ sung hoàn thiện các giải pháp để thực hiện chiến lược tại công ty. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH , ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY SÀI GÒN HỒ CÓC 4.1 Tổng quan công ty SGHC: 4.1.1 Khái quát về công ty SGHC: Hiện nay, BĐS Nghĩ Dưỡng cung cấp ngôi nhà nghĩ dưỡng thứ 2 ( second home) dành cho những gia đình có thu nhập trung lưu trở nên phổ biến và thu hút sự quan tâm của thị trường như : Hyatt Đà Nẵng, FuramaVillas Đà Nẵng, Six Sene Ninh Vân Nha Trang, Hồ Tràm Sentuary Xuyên Mộc….. Đa số các dự án này có mức giá bán khá cao và các chủ đầu tư cũng chưa có những cam kết cụ thể về lợi ích của nhà đầu tư khi tham gia vào đầu tư second home. - Sài Gòn Tourist là Tổng công ty du lịch có qui mô lớn nhất Việt Nam và hoạt động trong nhiều lĩnh vực, với thế mạnh vốn có và tiềm năng tài chính,đồng thời cũng muốn triển khai hệ thống CondoHotel – mô hình CHKS nhằm phục vụ cho khách du lịch đến Việt Nam ngày càng gia tăng. Tổng công ty du lịch Sài Gòn đã kết hợp với đối tác là công ty Kinh doanh Bất Dộng sản và Phát Triển Nhà Tp HCM(HDReal) triển khai dự án CondoHotel đầu tiên tại Xuyên Mộc- Bà Rịa Vũng Tàu do tập đoàn Furama quản lý với tên gọi Furama Resort Hồ Cóc, liên doanh giữa các đối tác này được lấy tên là Công ty TNHH SGHC ( SGHC) ra đời vào ngày 3/2/2010 với vốn điều lệ là 100 tỷ VNĐ. 4.1.2 Tổ chức quản lý của SGHC bao gồm HĐTV và Ban Tổng Giám đốc. 4.1.2.1. Hội đồng thành viên: bao gồm Chủ tịch và các thành viên HĐTV Chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược và bổ nhiệm các vị trí quản lý trong công ty. Được báo cáo định kỳ quí,năm về tình hình hoạt động của công ty . - 18 -
  20. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Chủ tịch HĐTV hiện tại là Tổng Giám Đốc Saigontourist nên rất thuận lợi cho việc kết nối và phối hợp đồng bộ giữa SGHC với các công ty Thành viên trực thuốc Saigontourist. 4.2.1.2. Ban quản trị,điều hành công ty: Tổng Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về quản lý và tổ chức kinh doanh của công ty. Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. Phó tổng Giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc. Được Tổng Giám đốc uỷ quyền khi vắng mặt và chịu trách nhiệm những công việc được phân công. Hai phó Tổng Giám Đốc đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động của 2 khối công việc chính công ty: Front Office và Back Office 4.1.3 Sản phẩm của SGHC – Condo Hotel: 4.1.3.1. Khái niệm về Condo Hotel: Tại Mỹ, căn hộ – khách sạn là một trong những phân khúc hấp dẫn nhất của thị trường Bất động sản. Mỗi tháng, những thương hiệu lớn trong ngành kinh doanh Bất động sản như Trump hay là Ritz Carlton đều xây mới một dự án Căn hộ – khách sạn ở các khu nghĩ dưỡng hoặc các khu thành thị. Một căn hộ – Khách sạn đều hoạt động giống như bất kỳ một khách sạn nào mà bạn đã từng biết đến. Sự khác biệt duy nhất là mỗi phòng đều có sự sở hữu của một cá nhân nào đó. Về cơ bản, thì không có sự khác biệt. Là người chủ sở hữu, bạn phải trả một khoản phí.Vì thế, bạn sở hữu nó một cách công khai. Cũng giống như việc bạn sỡ hữu căn hộ mà bạn đang cư trú hiện tại. Sự khác biệt là bạn sẽ có 1 đội ngũ quản lý có kỹ năng cao trông nom tài sản của bạn và tiếp quản tất cả các yếu tố diễn ra trong hoạt động hằng ngày của căn hộ và cho thuê nó. Căn hộ khách sạn được thiết kế ra để người sở hữu nó có thể không phải lo lắng về những vấn đề phiền muộn liên quan đến tài sản này 100%. Một trong những mặt tiêu cực của việc sở hữu 1 căn hộ – khách sạn là hầu hết các bất động sản loại này không dành để cho việc định cư lâu dài. Nhiều Condo hotel đưa ra việc giới hạn việc sử dụng mà hạn chế chủ sở hữu bằng cách chỉ cho quyền sử dụng một vài tháng trong năm. Với lý lẽ đó, hầu hết mọi người không mua Condo Hotel với ý nghĩ định cư lâu dài, vì thế sự giới hạn này hiếm khi làm ảnh hưởng đến bấy kỳ khách hàng tiềm năng nào. - 19 -
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1474 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
10=>1