Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------

LÊ UYÊN PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

--------

LÊ UYÊN PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội (MB)”này là do chính tôi nghiên cứu

và thực hiện. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ

ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Tôi xin tự chịu trách

nhiệm về tính xác thực của tài liệu tham khảo.

TP. Hồ Chí Minh, Ngày tháng 12 năm 2013

Người thực hiện

Lê Uyên Phương

MỤC LỤC



LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH

VỤ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ................................................ 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ DVNH: .................................................................................. 4

1.1.1 Các khái niệm cơ bản:.................................................................................. 4

 Ngân hàng ................................................................................................... 4

 Ngân hàng thương mại ................................................................................ 4

 Dịch vụ ........................................................................................................ 4

 Chất lượng dịch vụ ...................................................................................... 5

 Dịch vụ ngân hàng (DVNH) ........................................................................ 5

1.1.2 Các loại dịch vụ ngân hàng .......................................................................... 7

1.1.2.1 Dịch vụ huy động vốn ............................................................................. 7

1.1.2.2 Dịch vụ tín dụng: ..................................................................................... 8

1.1.2.3 Dịch vụ thẻ .............................................................................................. 8

1.1.2.4 Dịch vụ thanh toán .................................................................................. 9

1.1.2.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử ....................................................................... 9

1.1.2.6 Các dịch vụ khác ................................................................................... 10

1.2 CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ...................................................... 10

1.3 CÁC LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DVNH .................................. 13

1.3.1 Mô hình 5 khe hở chất lƣợng dịch vụ ........................................................ 13

1.3.2 Mô hình nghiên cứu SERVQUAL ............................................................. 16

1.4 ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG: ............................... 17

1.4.1 Đa dạng của sản phẩm dịch vụ .................................................................. 17

1.4.2 Hạ tầng công nghệ và mạng lƣới, Chính sách khách hàng ....................... 19

1.4.3 Hồ sơ quy trình thủ tục .............................................................................. 22

1.4.4 Thời gian xử lý hồ sơ .................................................................................. 22

1.4.5 Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên .............................................. 23

1.5 VAI TRÒ CỦA DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI ................................................................................................ 23

1.5.1 Đối với nền kinh tế ...................................................................................... 23

1.5.2 Đối với ngân hàng ....................................................................................... 24

1.5.3 Đối với khách hàng ..................................................................................... 25

CHƢƠNG 2 - THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI .............................................. 26

2.1 TỔNG QUAN CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ................................. 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 26

2.1.2 Chức năng – Nhiệm vụ - Quyền hạn của MB ............................................ 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................... 29

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật .............................................................................. 34

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân đội thời gian

qua giai đoạn từ 2008 - 2012 ........................................................................ 34

2.1.5.1 Về hoạt động huy động vốn ................................................................... 35

2.1.5.2 Về hoạt động tín dụng ............................................................................ 35

2.1.5.3 Về hoạt động thẻ .................................................................................... 36

2.1.5.4 Về hoạt động thanh toán ........................................................................ 39

2.1.5.5 Về hoạt động ngân hàng điện tử ............................................................. 39

2.1.5.6 Về các hoạt động dịch vụ khác ............................................................... 41

2.2 THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG TMCP

QUÂN ĐỘI THỜI GIAN QUA TỪ 2008 – 2012 ............................................ 42

2.2.1 Chất lƣợng dịch vụ huy động vốn .............................................................. 43

2.2.2 Chất lƣợng dịch vụ tín dụng ...................................................................... 45

2.2.3 Chất lƣợng dịch vụ thẻ ............................................................................... 46

2.2.4 Chất lƣợng dịch vụ thanh toán .................................................................. 48

2.2.5 Chất lƣợng dịch vụ ngân hàng điện tử ...................................................... 50

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB) ................................................................. 52

2.3.1 Ƣu điểm ...................................................................................................... 52

2.3.2 Những tồn tại và hạn chế ........................................................................... 53

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế .............................................................. 55

CHƢƠNG 3 - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT

LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI ................. 57

3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM

2020 .................................................................................................................. 57

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN

HÀNG QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020.............................................................. 58

3.2.1 Giải pháp về sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ ........................................ 58

3.2.2 Giải pháp Hạ tầng công nghệ và mạng lƣới, Chính sách khách hàng ..... 60

3.2.3 Giải pháp về hồ sơ quy trình thủ tục ......................................................... 64

3.2.4 Giải pháp về thời gian xử lý hồ sơ ............................................................. 65

3.2.5 Giải pháp về thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên .......................... 67

3.3 KIẾN NGHỊ ...................................................................................................... 69

3.3.1 Đối với Chính phủ ...................................................................................... 69

3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc ..................................................................... 70

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT



ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

DN : Doanh nghiệp

DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DV : Dịch vụ

DVNH : Dịch vụ Ngân hàng

Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

KH : Khách hàng

KHCN : Khách hàng cá nhân

LC : Letter of Credit (Thư tín dụng chứng từ)

NH : Ngân hàng

NHNN : Ngân hàng nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

MB : Ngân hàng TMCP Quân đội

MHTC : Mô hình tổ chức

POS : Máy chấp nhận thẻ

Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ thương

: Tổ chức tín dụng TCTD

: Thương mại cổ phần TMCP

TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

: TTQT TTQT

: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam VCB

: Khách hàng cao cấp VIP

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU



Bảng 2.1: Mạng lưới các đơn vị hoạt động của MB ...................................................... 34

Bảng 2.2: Huy động vốn của MB từ năm 2008 – 2012 .................................................. 35

Bảng 2.3: Dư nợ của MB từ năm 2008 – 2012 .............................................................. 36

Bảng 2.4: Tình hình phát triển thẻ giai đoạn 2010 – 2012 ............................................. 37

Bảng 2.5: Doanh số sử dụng thẻ 2010 – 2012 ............................................................... 38

Bảng 2.6: Doanh thu, chi phí và lãi thuần từ hoạt động kinh doanh thẻ ......................... 39

Bảng 2.7: Hoạt động thu nhập từ hoạt động dịch vụ thanh toán và tiền mặt của MB từ

2008 – 2012 .......................................................................................................... 39

Bảng 2.8: Hoạt động Ngân hàng điện tử của MB từ năm 2011 – 2013 .......................... 40

Bảng 2.9: Thu nhập và lãi thuần kinh doanh ngoại hối của MB từ năm 2008 – 2012.............. 41

Bảng 2.10: Hoạt động bảo lãnh của MB từ 2008 – 2012 ............................................... 42

Bảng 2.12: Hoạt động thu lãi tiền gửi của MB từ 2008 – 2012 ...................................... 44

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ



Hình vẽ

Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ ............................................................ 14

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức MB hiện nay ............................................................ 33

MỞ ĐẦU

1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Năm 2012 đã trôi qua đánh dấu một năm đầy khó khăn và thách thức với

toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành tài chính ngân hàng nói riêng. Nợ

xấu gia tăng, xử lý còn chậm và gặp còn nhiều khó khăn. Lãi suất tín dụng còn cao

so với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tăng trưởng huy động vốn cao hơn nhiều so

với tăng trưởng tín dụng cho vay; chênh lệch lãi suất huy động và lãi suất cho vay

còn lớn. Doanh nghiệp còn nhiều khó khăn, khó tiếp cận được nguồn vốn, tồn kho

lớn. Số lượng doanh nghiệp phải giải thể, ngừng hoạt động còn nhiều. Thị trường

bất động sản đình trệ, chưa có khả năng phục hồi sớm, tiềm ẩn nhiều rủi ro. Một số

tập đoàn, tổng công ty nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả thấp, vi

phạm pháp luật, gây thất thoát lớn tài sản nhà nước…Bên cạnh đó, việc hội nhập

kinh tế đòi hỏi các Ngân hàng phải liên tục và không ngừng nâng cao chất lượng

dịch vụ một mặt để kịp thời thích ứng với bối cảnh cạnh tranh về cung cấp dịch vụ

ngân hàng ngày càng khốc liệt của các Ngân hàng trong nước và với các ngân hàng

nước ngoài; mặt khác nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và nâng cao của

các “thượng đế”. Ngân hàng Quân đội cũng không nằm ngoài quỹ đạo phát triển đó.

Bên cạnh việc phát triển rộng rãi mạng lưới, địa bàn hoạt động rộng khắp trên cả

nước và đặc biệt là thị trường phía Nam, Ngân hàng Quân đội cũng đang rất chú

trọng đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa

nhiều sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đảm bảo cạnh tranh với các Ngân hàng khác và

nhằm mục tiêu phấn đấu từng bước đưa thương hiệu và uy tín của Ngân hàng Quân

đội phát triển mạnh trên thị trường tài chính trong nước trở thành một trong 5 Ngân

hàng hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và nâng

cao năng lực cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế.

Từ thực tế trên việc đánh giá lại thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng tại

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB) cũng như tìm các giải pháp nâng

cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng hiện

tại và trong thời gian tới và đảm bảo tăng thu thuần từ mọi hoạt động dịch vụ đem

laị cho Ngân hàng mang ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của Ngân

hàng Quân đội trong thời gian tới. Vì thế tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng

cao chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội” làm đề tài

nghiên cứu của mình nhằm tìm ra được những giải pháp phù hợp, hỗ trợ việc nâng

cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng Quân đội – nơi tác giả đang công tác.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Trên cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ ngân hàng để làm rõ thực trạng chất

lượng dịch vụ tại Ngân hàng Quân đội từ đó đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ tại Ngân hàng.

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng TMCP

Quân đội.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Giới hạn: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội.

+ Thời gian nghiên cứu: từ ngày 1/1/2008 đến 31/12/2012

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

- Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng kết hợp nhiều phương pháp bao

gồm thống kê, điều tra khảo sát, chuyên gia và phân tích tổng hợp,…cụ thể:

+ Phương pháp chuyên gia: Tác giả tiến hành thu thập, tham khảo các ý kiến

của các chuyên gia trong ngành, các nhà nghiên cứu khoa học, các nhà quản lý

thông qua các cuộc hội thảo, phỏng vấn một số chuyên gia trong ngành ngân hàng

như Chuyên viên cao cấp của Ngân hàng nhà nước, Ban lãnh đạo MB và Ban lãnh

đạo một số ngân hàng cổ phẩn lớn như Eximbank, Sacombank, BIDV,…đặc biệt là

khách hàng và cán bộ công nhân viên, cán bộ quản lý của MB nhằm rút ra các nhân

tố cấu thành chất lượng dịch vụ.

+ Phương pháp thống kê: Số liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên

của Ngân hàng Quân đội, bản công bố thông tin, bản cáo bạch, các báo cáo nội bộ

của Ngân hàng, tạp chí kinh tế, tài chính ngân hàng để xử lý thông tin về thực trạng

chất lượng dịch vụ ngân hàng tại MB.

+ Phương pháp điều tra khảo sát: Tác giả tiến hành thăm dò ý kiến của khách

hàng đang giao dịch tại MB thông qua phiếu điều tra khảo sát để rút ra những điểm

mạnh, điểm yếu của chất lượng dịch vụ mà MB đang cung cấp.

+ Phương pháp tổng hợp: Từ cơ sở lý luận và thực tiễn thực trạng chất lượng

dịch vụ tại ngân hàng TMCP Quân đội để đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ cho ngân hàng.

5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Từ thực trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội, phân tích

những điểm tích cực và hạn chế về chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân

đội nhằm giúp MB thực hiện được các giải pháp phù hợp góp phần cải thiện và

nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ trong thời gian tới.

6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Ngoài mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ Ngân hàng tại Ngân hàng Quân đội

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng

Quân đội.

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH

VỤ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1 TỔNG QUAN VỀ DVNH:

1.1.1 Các khái niệm cơ bản:

Để nắm bắt một cách cụ thể và rõ ràng về chất lượng dịch vụ nói chung và

chất lượng DVNH nói riêng trước hết cần có những có nhìn tổng quan về các khái

niệm này.

 Ngân hàng

Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng (trong đó tổ chức tín dụng là doanh

nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các hoạt động ngân hàng).

Tổ chức tín dụng bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng, tổ

chức tài chính vi mô và quỹ tín dụng nhân dân) có thể được thực hiện tất cả các hoạt

động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động,

các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách,

ngân hàng hợp tác xã.

(Theo luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12)

 Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân

hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp

phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước.

(Theo Nghị định của Chính phủ số 49/2000/NĐ – CP ngày 12/09/2000)

Trong đó hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và DVNH với

nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và

cung ứng các dịch vụ thanh toán.

 Dịch vụ

Theo quan điểm của chuyên gia Marketing Philip Kotler: dịch vụ là mọi hoạt

động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, chủ yếu là vô hình, không

dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể gắn hay không gắn với

một sản phẩm vật chất.

Khái niệm dịch vụ trong lĩnh vực quản lý chất lượng theo TCVN ISO

8402:1999 “Dịch vụ là kết quả tạo ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng bằng các

hoạt động tiếp xúc giữa người cung cấp – khách hàng và các hoạt động nội bộ của

người cung cấp”.

 Chất lượng dịch vụ

Có rất nhiều khái niệm được đưa ra để định nghĩa về chất lượng dịch vụ tùy

thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như (đối tượng nghiên cứu, lĩnh vực, môi trường

nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu,..).

Theo Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985) thì chất lượng dịch vụ là

khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiện ích mà dịch vụ sẽ

mang lại cho họ và nhận thức, cảm nhận của họ về kết quả họ có được sau khi đã sử

dụng qua dịch vụ đó. Cũng theo Parasuraman thì kỳ vọng trong chất lượng dịch vụ

là những mong muốn của khách hàng nghĩa là họ cảm thấy nhà cung cấp phải thực

hiện chứ không phải sẽ thực hiện các yêu cầu về dịch vụ.

Theo Hurbert (1995) thì trước khi sử dụng dịch vụ, khách hàng đã hình thành

một “kịch bản” về dịch vụ đó. Khi “kịch bản” của khách hàng và nhà cung cấp

không giống nhau, khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng.

Crolin và Tailor (1992) cho rằng sự hài lòng của khách hàng nên đánh giá

trong thời gian ngắn , còn chất lượng dịch vụ nên đánh giá theo thái độ của khách

hàng về dịch vụ đó trong khoảng thời gian dài.

Theo TCVN ISO 9000 : 2000 coi chất lượng dịch vụ là mức độ của một tập

hợp các đặc tính vốn có của dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu, mong đợi của khách

hàng và các bên có liên quan. (Theo Giáo trình Quản lý Chất lượng, Tạ Thị Kiều

An và cộng sự, 2010, trang 99)

 Dịch vụ ngân hàng (DVNH)

Cho đến nay, có khá nhiều quan điểm khác nhau về DVNH. Theo cuốn

“Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại” của tác giả David Cox, hầu hết các hoạt động

nghiệp vụ của ngân hàng thương mại đều gọi là DVNH. Cụ thể hơn, DVNH được

hiểu là các nghiệp vụ ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán…mà ngân hàng cung

cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh hoạt cuộc

sống, cất trữ tài sản…của họ, nhờ đó ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay

thu phí.

Theo Luật Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 nhắc đến các hoạt động của

Ngân hàng thương mại đó là: 1. Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn,

tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác; 2. Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ

phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn trong nước và nước ngoài; 3. Cấp tín

dụng dưới các hình thức; 4. Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng; 5. Cung ứng

các phương tiện thanh toán; 6. Cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Theo cách định nghĩa của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đưa ra trong

Phụ lục về dịch vụ tài chính của Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS)

thì: Một dịch vụ tài chính là bất kỳ dịch vụ nào có tính chất tài chính được một nhà

cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp. Dịch vụ tài chính bao gồm dịch vụ bảo hiểm

và dịch vụ liên quan tới bảo hiểm, mọi DVNH và các dịch vụ tài chính khác (ngoại

trừ bảo hiểm). Điều đó có nghĩa DVNH là một bộ phận cấu thành dịch vụ tài chính

và trong bảng phân ngành dịch vụ của WTO nó được chia thành 12 phân ngành cụ

thể sau: 1. Nhận tiền gửi và các khoản tiền gửi từ công chúng; 2. Cho vay dưới mọi

hình thức bao gồm: cho vay tiêu dùng, thế chấp, bao thanh toán và các khoản tài trợ

cho các giao dịch thương mại khác; 3. Cho thuê tài chính; 4. Tất cả các khoản thanh

toán và chuyển tiền, bao gồm thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, thẻ thanh toán, séc du lịch và

hối phiếu ngân hàng; 5. Bảo lãnh và cam kết thanh toán; 6. Tự doanh hoặc kinh

doanh trên tài khoản của khách hàng, kể cả trên thị trường tập trung, thị trường

OTC hoặc các thị trường khác; 7. Phát hành các loại chứng khoán, bao gồm cả việc

bảo lãnh phát hành và đại lý phát hành (cả phát hành công khai và không công khai)

và cung ứng các dịch vụ liên quan đến hoạt động phát hành; 8. Môi giới tiền tệ; 9.

Quản lý tài sản gồm quản lý tiền mặt, quản lý danh mục, tất cả các hình thức quản

lý đầu tư tập thể, quản lý quỹ hưu trí, dịch vụ ủy thác, lưu ký và tín thác; 10. Dịch

vụ thanh toán và thanh toán bù trừ đối với các tài sản tài chính, bao gồm chứng

khoán, các sản phẩm phái sinh và các công cụ có thể chuyển nhượng khác; 11.

Cung cấp và trao đổi các thông tin tài chính, xử lý dữ liệu tài chính và phần mềm có

liên quan của các nhà cung ứng dịch vụ tài chính khác; 12. Dịch vụ tư vấn, môi giới

và các dịch vụ tài chính hỗ trợ khác liên quan đến tất cả các hoạt động nói trên, bao

gồm cả việc tham chiếu và phân tích tín dụng, nghiên cứu, tư vấn đầu tư và đầu tư

theo danh mục, tư vấn đối với các hoạt động mua lại và tái cơ cấu doanh nghiệp

cũng như xây dựng chiến lược.

Tóm lại, DVNH bao gồm tất cả những hoạt động của ngân hàng, cung cấp

sản phẩm ngân hàng nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng giao dịch và tìm

kiếm lợi nhuận từ những hoạt động nói trên.

1.1.2 Các loại dịch vụ ngân hàng

1.1.2.1 Dịch vụ huy động vốn

Nghiệp vụ huy động vốn là một trong những hoạt động chủ yếu và quan

trọng nhất của ngân hàng thương mại vì hoạt động này mang lại nguồn vốn để ngân

hàng có thể thực hiện các hoạt động khác như cấp tín dụng và cung cấp các dịch vụ

ngân hàng cho khách hàng.

(Theo Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại, TS Nguyễn Minh Kiều, 2007)

Theo Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ về tổ chức

và hoạt động của ngân hàng thương mại quy định các hình thức huy động vốn của

ngân hàng thương mại như sau:

- Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân, và các tổ chức tín dụng khác dưới

các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác để huy

động vốn của tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước khi được Thống đốc Ngân

hàng nhà nước chấp thuận.

- Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác họat động tại Việt Nam và của các

tổ chức nước ngoài.

- Vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng nhà nước theo quy định của Luật Ngân

hàng nhà nước Việt Nam.

Đứng ở góc độ sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng là cá nhân hoặc

tổ chức kinh tế, dịch vụ huy động vốn của các ngân hàng thương mại hiện nay chủ

yếu bao gồm các hình thức như sau:

a. Huy động qua tài khoản tiền gửi: Hiện nay có nhiều hình thức tiền gửi

khác nhau như tiền gửi thanh toán, tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền

gửi tiết kiệm,…

b. Huy động vốn thông qua phát hành giấy tờ có giá (phát hành các công cụ

nợ): Ngoài huy động vốn thông qua tài khoản tiền gửi, các NHTM còn huy động

vốn thông qua phát hành các giấy tờ có giá như kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng,

chứng chỉ tiền gửi,...

1.1.2.2 Dịch vụ tín dụng:

Dịch vụ cấp tín dụng là việc Ngân hàng chuyển nhượng quyền sử dụng vốn

từ ngân hàng sang khách hàng trong một khoản thời gian nhất định và khách hàng

phải trả cho ngân hàng một chi phí nhất định.

Hoạt động cấp tín dụng bao gồm các hình thức cho vay, chiết khấu, bảo lãnh,

cho thuê tài chính, bao thanh toán và các hình thức khác theo quy định.

1.1.2.3 Dịch vụ thẻ

Thẻ ngân hàng là một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt và là một

sản phẩm tài chính cá nhân mà ngân hàng phát hành và cung cấp cho khách hàng

nhằm sử dụng trong giao dịch thanh toán, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng

đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút số lượng khách hàng mới, tăng

huy động, tăng thu dịch vụ cho ngân hàng qua đó giúp các ngân hàng thương mại

quảng bá và mở rộng thương hiệu cũng như uy tín của ngân hàng đến công chúng.

Hiện nay, các ngân hàng thương mại cung cấp đến khách hàng rất nhiều dịch vụ thẻ

tiện ích tuy nhiên nhìn chung được chia thành 2 loại: thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ (nội

địa và quốc tế).

+ Thẻ ghi nợ là thẻ do ngân hàng phát hành cho phép chủ thẻ thực hiện giao

dịch thẻ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam (đối với thẻ nội địa) và nước ngoài (đối

với thẻ quốc tế), giúp khách hàng chủ động quản lý tài khoản và tiền mặt mọi lúc

mọi nơi nhằm mục đích thanh toán tiền hàng hoá, dịch vụ và gửi rút tiền mặt tại các

máy ATM.

+ Thẻ tín dụng là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt do ngân hàng

phát hành cho Khách hàng dưới hình thức chủ yếu là “ứng trước trả sau”, đáp ứng

mọi nhu cầu chi tiêu, mua sắm, ăn uống, giải trí hay du lịch…được lưu hành trên

toàn thế giới.

1.1.2.4 Dịch vụ thanh toán

Theo Nghị định của Chính phủ số 64/2001/NĐ-CP ngày 20 tháng 9 năm

2001 về hoạt động thanh toán qua các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán: Dịch vụ

thanh toán là việc cung ứng phương tiện thanh toán, thực hiện giao dịch thanh toán

trong nước và quốc tế, thực hiện thu hộ, chi hộ và các loại dịch vụ khác do Ngân

hàng Nhà nước quy định của các tổ chức cung ứng dịch vụ theo yêu cầu của người

sử dụng dịch vụ thanh toán.Các dịch vụ thanh toán mà ngân hàng thương mại đang

cung cấp hiện nay rất đa dạng như chuyển tiền nội bộ trong hệ thống ngân hàng,

chuyển tiền khác hệ thống giữa các ngân hàng thương mại, chuyển tiền TTQT và

thanh toán bù trừ. Các phương tiện thanh toán thông dụng bao gồm: séc, uỷ nhiệm

thu, uỷ nhiệm chi, thư tín dụng, thẻ thanh toán,…

1.1.2.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử

“Ngân hàng điện tử” là một trong nhiều ứng dụng công nghệ hiện đại của

Ngân hàng với khả năng xử lý thông tin trực tuyến, dịch vụ ngân hàng điện tử cung

cấp các dịch vụ thanh toán và truy vấn online cho mọi đối tượng khách hàng cá

nhân và doanh nghiệp, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và giao dịch đơn giản

đồng thời giúp ngân hàng phát triển dịch vụ này có thể thu hút thêm khách hàng,

góp phần tăng doanh thu. Các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện nay có thể kể đến:

Call Center: Là một trung tâm hỗ trợ dịch vụ của mỗi ngân hàng thương mại

nhằm mục đích giải đáp các thắc mắc hoặc xử lý những khiếu nại của khách hàng.

Ví dụ trung tâm 247 của ngân hàng Quân đội, tổng đài 247/247 của ngân hàng Á

Châu, tổng đài 24/7 của ngân hàng Eximbank,..

Phone Banking: là loại hình dịch vụ trả lời tự động từ điện thoại cố định của

các ngân hàng thương mại nhằm giải đáp các thắc mắc của khách hàng về lãi suất,

tỷ giá, thông tin cá nhân của khách hàng,…

Mobile Banking: là hình thức cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng

qua điện thoại di động. Khách hàng được cài đặt số điện thoại di động liên kết với

các giao dịch liên quan đến tài khoản tại ngân hàng. Từ đó khách hàng có thể cập

nhật sự biến động của tài khoản hoặc thực hiện các giao dịch xem số dư, chuyển

khoản, liệt kê giao dịch, nhận thông báo lãi suất, tỷ giá qua tin nhắn SMS, và thực

hiện các giao dịch thanh toán như thanh toán tiền điện, nước, internet,…

Home Banking: là loại dịch vụ khách hàng có thể thực hiện thông qua hệ

thống máy tính tại nhà được ngân hàng cài đặt phần mềm liên kết với hệ thống máy

tính của ngân hàng thông qua modem – đường điện thoại quay số, khách hàng phải

đăng ký số điện thoại và chỉ số này mới kết nối được với hệ thống HomeBanking

của ngân hàng để thực hiện các giao dịch chuyển khoản và thanh toán.

Internet Banking là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng thực hiện các giao dịch thông

qua Internet. Khách hàng truy cập vào website của ngân hàng để thực hiện các giao dịch.

1.1.2.6 Các dịch vụ khác

Ngoài các dịch vụ chính nêu trên, hiện nay các ngân hàng thương mại đang

triển khai rất nhiều gói sản phẩm dịch vụ nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng.

Đối với các khách hàng doanh nghiệp có các sản phẩm như bảo lãnh, kinh

doanh ngoại tệ, mở LC, chiết khấu bộ chứng từ, sản phẩm phái sinh, dịch vụ tư vấn,

đầu tư tài chính,..

Đối với các khách hàng cá nhân có các sản phẩm thu hộ, chi hộ, chuyển

tiền du học, chứng minh tài chính,…

1.2 CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

Nếu như chất lượng dịch vụ hàng hoá là hữu hình như mẫu mã, tinh lâu

bền,…thì chất lượng của sản phẩm dịch vụ là vô hình càng đặc biệt hơn đối với chất

lượng dịch vụ ngành ngân hàng. Trong thời gian qua, chất lượng dịch vụ ngành

ngân hàng là vấn đề thu hút rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, rất nhiều

định nghĩa đã được đưa ra phân tích và thảo luận:

- Theo Parasuraman (1988) đƣợc trích lại từ bài nghiên cứu Các mô

hình chất lƣợng dịch vụ ngành ngân hàng của Jaya Sangeetha,

S.Mahalingam (2011), năm yếu tố chất lƣợng DVNH bao gồm:

Thứ nhất là Phương tiện hữu hình (tangibles): Là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài

của cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc, tài liệu truyền thông, sách hướng dẫn, hệ

thống thông tin liên lạc. Nói một cách tổng quát tất cả những gì khách hàng nhìn thấy

trực tiếp bằng mắt và các giác quan đều tác động đến yếu tố này.

Thứ hai là Tin cậy (reliability) là khả năng cung ứng, thực hiện các dịch vụ một

cách uy tín và chính xác.

Thứ ba là Đáp ứng (responsiveness) thể hiện mong muốn, khả năng giải

quyết vấn đề, khiếu nại của khách hàng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời,

nhanh chóng .

Thứ tư là Năng lực phục vụ (assurance) là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm của

khách hàng thông qua kiến thức chuyên môn, cung cách phục vụ chuyên nghiệp,

nhờ đó tạo cảm giác yên tâm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Thứ năm là Thấu cảm (empathy) là thể hiện sự quan tâm, chăm sóc khách

hàng đảm bảo dành cho khách hàng sự đối xử chu đáo nhất có thể.

Sau khi khảo sát lý thuyết của Parasuraman và cộng sự (1988) và một số các

nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong ngành ngân hàng dựa trên thang

SERVQUAL hoặc SERVPERF như: James (1990), Angur và cộng sự, 1999; Bahia

và Nantel, 2000;… Triển khai trên cơ sở các biến quan sát của thang đo SERQUAL

kết hợp phỏng vấn tay đôi với các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng, những

thành phần chất lượng dịch vụ cho ngành ngân hàng được đề xuất như sau:

- Theo quan điểm của các chuyên gia ngân hàng:

Qua trao đổi, các chuyên gia cho rằng khi mà ngày càng nhiều các ngân

hàng ra đời và phát triển thì “Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ”của ngân hàng cần

được xem xét, điều này tương tự như thành phần “danh mục dịch vụ” được đề nghị

bởi Bahia và Nantel (2000). Trong bối cảnh cạnh tranh rất khốc liệt giữa các ngân

hàng trong và ngoài nước, việc cung cấp hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng, phù

hợp nhu cầu khách hàng là cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân

hàng, giúp cho ngân hàng đối mặt trước những thay đổi của thị trường. Bên cạnh

đó, trước những nhu cầu ngày càng cao và thường xuyên thay đổi của khách hàng

cùng với những biến động khó khăn của nền kinh tế, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

là một trong những cách thức để ngân hàng có thể đón đầu những trào lưu mới, tạo

nên những sản phẩm dịch vụ mới để kịp thời thích ứng với thị trường.

“Hạ tầng công nghệ, mạng lưới” là một trong những thành phần được các

chuyên gia đánh giá là khá quan trọng, thành phần này tương tự như thành

phần“Phương tiện hữu hình” trong mô hình SERQUAL và thành phần này đã được

đề cập trong 31 biến quan sát được đưa ra bởi Bahia và Nantel (2000). Trên thực tế,

các ngân hàng hiện nay không chỉ cạnh tranh nhau ở lãi suất, phí, sản phẩm dịch vụ

mà yếu tố hạ tầng công nghệ và mạng lưới đóng vai trò quyết định. Trong thời đại

khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển nhanh yếu tố công nghệ tạo điều kiện cho

các ngân hàng phát triển và đa dạng hoá dịch vụ theo nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng đồng thời giúp ngân hàng thực hiện khối lượng lớn các giao dịch một

cách nhanh chóng, an toàn và chính xác. Mạng lưới phân phối càng rộng khắp sẽ

tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch của khách hàng và giảm thiểu chi phí

cung ứng sản phẩm và mở rộng tầm ảnh hưởng của ngân hàng.

“Chính sách khách hàng”tương ứng với thành phần “Thấu cảm” trong mô

hình 5 biến số của Parasuraman và cộng sự (1988). Chính sách khách hàng là các

chương trình chăm sóc khách hàng, các chương trình khuyến mãi mà ngân hàng áp

dụng cho các đối tượng khách hàng nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ của

khách hàng, thúc đẩy việc đưa hình ảnh của ngân hàng tiếp cận với khách hàng

ngày một gần hơn. Đối với ngành dịch vụ nói chung và ngành ngân hàng nói riêng,

việc chăm sóc khách hàng đóng vai trò rất quan trọng trong thành công của mỗi

ngân hàng.

“Hồ sơ quy trình thủ tục” được chuyên gia đề xuất là thành phần quan

trọng của chất lượng dịch vụ ngân hàng vì thành phần này ảnh hưởng lớn đến tâm

lý lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng, thành phần thuộc thành

phần“Năng lực phục vụ”trong mô hình SERQUAL và được đề cập trong Chất

lượng chức năng của mô hình Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của

Gronroos (1984). Xác lập quy trình thủ tục hợp lý, chặt chẽ sẽ giúp ngân hàng nâng

cao chất lượng dịch vụ cung cấp, giảm thiểu chi phí quản lý và chi phí hoạt động

cho ngân hàng, từ đó càng nâng cao hình ảnh, uy tín của ngân hàng trên thị trường.

“Thời gian xử lý hồ sơ” được các chuyên gia đề xuất tương tự thành phần

“Đáp ứng” trong mô hình SERQUAL. Thời gian xử lý hồ sơ được đánh giá là

thành phần không kém phần quan trọng trong thành phần chất lượng dịch vụ ngân

hàng. Thời gian xử lý hồ sơ nhanh chóng không những giúp khách hàng tiết kiệm

về mặt thời gian và chi phí từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách

hàng mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng, đem lại hiệu quả kinh

doanh nhiều hơn cho ngân hàng.

“Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên” được đề xuất bởi các chuyên

gia ngân hàng thuộc thành phần “Năng lực phục vụ” trong mô hình SERQUAL vì

nhân tố con người được xem là nguồn lực thiết yếu của mỗi ngân hàng. Nếu như

công nghệ là yếu tố tạo ra sự đột phá , khác biệt cho dịch vụ giữa các ngân hàng thì

nhân tố con người chính là yếu tố quan trọng tác động đến sự hoàn thiện và phát

triển của dịch vụ ngân hàng, tác động trực tiếp đến nhận thức của khách hàng về

chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

1.3 CÁC LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DVNH

1.3.1 Mô hình 5 khe hở chất lƣợng dịch vụ

Trong quá trình cung cấp dịch vụ, giữa nhà cung cấp (ngân hàng) và khách

hàng luôn tồn tại những khoảng cách. Các khoảng cách này biến đổi phụ thuộc vào

hai nhân tố chính là khách hàng và ngân hàng. Bên cạnh đó là những yếu tố môi

trường xung quanh tác động, ảnh hưởng đến khách hàng và ngân hàng. Khoảng

cách càng lớn thể hiện khả năng ngân hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng

thấp. Chính vì vậy, quản trị chất lượng dịch vụ về thực chất chính là quản trị “các

khoảng cách chất lượng dịch vụ”. Thu hẹp các khoảng cách này là mục tiêu hướng

tới của nhà cung cấp.

Trải nghiệm quá khứ Nhu cầu cá nhân Thông tin truyền

miệng KHÁCH

HÀNG Mức dịch vụ mong muốn

Khoảng cách 5

Khoảng cách 1 Mức dịch vụ nhận đƣợc

NGÂN Cung cấp dịch vụ Truyền đạt thông tin

HÀNG (liên hệ khách hàng) Bên ngoài đến KH

Khoảng cách 3 Khoảng cách 4

Áp dụng kiến thức thực tế vào thiết kế dịch vụ

Khoảng cách 2

Nhận thức thực tế về các kỳ vọng của KH

Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lƣợng dịch vụ

(Nguồn Parasuraman & ctg (1985:44))

Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng

về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của ngân hàng về những kỳ vọng này của

khách hàng. Khoảng cách 1 thường xuất hiện do ngân hàng không hiểu được hết

những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình và đánh giá chưa sát nhu

cầu của khách hàng. Để thu hẹp khoảng cách này, ngân hàng cần tìm hiểu, nghiên

cứu kỹ nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, của nhóm khách hàng tiềm

năng mà ngân hàng nhắm đến đồng thời phải thực sự hiểu được những tính năng,

tiện ích của sản phẩm sắp tạo ra có thật sự phù hợp với đối tượng khách hàng tiềm

năng hay không.

Khoảng cách 2: Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục

tiêu chất lượng dịch vụ. Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức

của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của dịch vụ. Khoảng

cách thứ hai phụ thuộc chủ yếu vào năng lực thiết kế sản phẩm của ngân hàng.

Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên ngân hàng không chuyển giao dịch vụ

cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Khoảng cách này phụ thuộc

nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ. Cho dù

sản phẩm có được thiết kế đúng ý tưởng, nhiều tiện ích, có khả năng đáp ứng nhu cầu

của khách hàng nhưng nếu tại khâu cung cấp, thái độ và trình độ chuyên môn của nhân

viên không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, khiến khách hàng

cảm thấy phiền toái thì những nỗ lực cố gắng của ngân hàng trong tìm hiểu nhu cầu thị

trường, thiết kế sản phẩm,… cũng không còn ý nghĩa.

Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự kỳ

vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng

cáo, tiếp thị,… Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khả

năng thực hiện của nhà cung cấp dịch vụ. Điều này rất dễ làm mất lòng tin của

khách hàng nếu nhà cung cấp dịch vụ thực hiện quảng cáo, tuyên truyền quá sự thật.

Khoảng cách 5: Sau khi sử dụng dịch vụ, khách hàng sẽ có sự so sánh chất

lượng dịch vụ mà họ cảm nhận được với chất lượng dịch vụ đã kỳ vọng ban đầu.

Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận

được trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ phải đạt hoặc vượt trội so với những

gì khách hàng chờ mong. Như vậy, chất lượng dịch vụ được đánh giá cao hay thấp

phụ thuộc vào sự cảm nhận về dịch vụ thực tế của khách hàng như thế nào trong bối

cảnh khách hàng mong đợi gì từ ngân hàng. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng

chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này

phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và

gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nổ lực rút ngắn các khoảng

cách 1,2,3,4.

1.3.2 Mô hình nghiên cứu SERVQUAL

SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dich vụ cảm

nhận là sự so sánh giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi và các giá trị khách hàng cảm

nhận được.

Mô hình này xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất lượng dịch vụ là kết

quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process). Theo Parasuraman (1991)

chất lượng dịch vụ ngân hàng được nghiên cứu thông qua năm tiêu chí: (1) sự tin

cậy (reliability), (2) tính đáp ứng (responsiveness), (3) phương tiện hữu hình

(tangibles), (4) năng lực phục vụ (assurance) và (5) sự đồng cảm (empathy).

Có thể hiểu hàm ý của các thành phần chất lượng theo mô hình Servqual như sau:

(1) Sự tin cậy (reliability) : Tính nhất quán và đáng tin cậy trong quá trình

cung ứng dịch vụ.

- Hiểu nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng.

- Phát triển hệ thống và tiêu chuẩn hóa các thủ tục quy trình nhằm đảm bảo

cung ứng sản phẩm dịch vụ phù hợp, chính xác và uy tín như những gì đã cam kết

với khách hàng.

- Đảm bảo các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là có thật và có

thể đạt được.

- Quản trị được những mong đợi của khách hàng.

(2) Tính đáp ứng (responsiveness):

- Thực hiện các thủ tục quy trình nhằm đảm bảo đáp ứng kịp thời, xử lý

nhanh chóng đối với các tình huống khiếu nại của khách hàng, sẵn sàng giải đáp

thắc mắc và đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.

- Đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

- Biên soạn các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời tốt các câu hỏi, yêu

cầu và khiếu nại của khách hàng.

- Đảm bảo khách hàng không chờ quá lâu khi nhận được dịch vụ cung ứng.

(3) Phương tiện hữu hình (tangibles): Yếu tố hữu hình của dịch vụ tạo nên sự

hiện diện của vật chất.

- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh như trang trí văn phòng,

vật dụng văn phòng, trang thiết bị.

- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như tờ ghi nhận các lần giao

dịch, biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu…

(4) Năng lực phục vụ (assurance): thể hiện qua tính chuyên nghiệp, am hiểu

chuyên môn nghiệp vụ, giao tiếp lịch sự và tính an toàn mà ngân hàng trao cho

khách hàng.

- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên phục vụ.

- Tạo tính chuyên nghiệp, chuyên cần trong phục vụ của nhân viên.

- Tạo hình ảnh rộng khắp, phản ánh giá trị của ngân hàng.

- Xây dựng một thương hiệu lớn mạnh.

(5) Sự đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc khách hàng đảm

bảo khách hàng được đối xử chu đáo.

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của

họ và hiểu mối quan tâm của họ.

- Phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

- Đào tạo nhân viên nhận biết nhu cầu của khách hàng

1.4 ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG:

Do đặc điểm của ngành ngân hàng là một ngành dịch vụ đặc biệt, sản phẩm

ngân hàng dễ bắt chước, nên sự khác biệt về chất lượng dịch vụ sẽ là lợi thế cạnh

tranh của ngân hàng . Đo lường chất lượng dịch vụ ngành ngân hàng được tiến hành

thông qua đo lường các nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ ngân hàng mà tác giả

đã phân tích tại mục 1.2 bao gồm 5 nhân tố: Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ; Hạ

tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng; Hồ sơ quy trình thủ tục; Thời

gian xử lý hồ sơ; Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên.

1.4.1 Đa dạng của sản phẩm dịch vụ

Dịch vụ huy động vốn: Là sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ huy động

vốn tạo điều kiện cho ngân hàng mở rộng khả năng huy động vốn, thu hút được

nhiều tiền gửi thanh toán hơn. Đó là sự đa dạng về mặt hình thức huy động vốn như

phát triển thêm các loại kỳ hạn tiết kiệm ngắn trung và dài hạn theo ngày, tháng,

từng năm thay vì theo các kỳ hạn gửi truyền thống như 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng,

tiết kiệm theo lãi suất bậc thang, tiết kiệm trả góp…Đa dạng phương thức huy động

vốn như gửi tiền trực tiếp nộp tiền mặt tại quầy, gửi tiền tiết kiệm qua chuyển

khoản, gửi tiết kiệm qua cây ATM, tiết kiệm Online qua Internet,…Đa dạng về loại

tiền gửi như ngoài hai loại tiền gửi truyền thống là VNĐ và USD thì có thể tăng

cường thêm huy động vốn từ các loại ngoại tệ khác như yên nhật, đô la

Singapor,…Đa dạng về các hình thức rút gốc lãi như rút gốc từng phần,…

Dịch vụ tín dụng: là sản phẩm dịch vụ được thiết kế đa dạng, phù hợp với

nhiều đối tượng khách hàng cũng là yếu tố thu hút sự quan tâm của khách hàng

cũng như thể hiện chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp đến khách hàng. Cụ

thể đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ tín dụng bao gồm đa dạng hoá các phương thức

cấp tín dụng ngoài cho vay thông thường như chiết khấu, bao thanh toán, bảo

lãnh,…đa dạng hoá về các sản phẩm tín dụng như thiết kế sản phẩm theo ngành,

theo thời gian cấp tín dụng, theo từng đối tượng khách hàng,…đa dạng loại tiền cấp

tín dụng như ngoài VNĐ, USD có thể cấp tín dụng bằng các loại ngoại tệ khác,…

Dịch vụ thẻ: là phát triển mở rộng các sản phẩm thẻ, tăng cường triển khai

các dịch vụ đi kèm với sản phẩm thẻ cụ thể như đa dạng hoá các loại thẻ cho nhiều

đối tượng khách hàng khác nhau, đa dạng hoá các loại hình thanh toán qua thẻ như

thanh toán tiền bảo hiểm, điện thoại, điện, nước, internet,…tích hợp công nghệ vào

các sản phẩm thẻ để tăng tiện ích cho thẻ - yếu tố đem lại sự cạnh tranh của dịch vụ

thẻ giữa các ngân hàng. Với cùng một loại thẻ, nhưng khách hàng sẽ ưu tiên sử

dụng với những loại thẻ được tích hợp nhiều tính năng, tiện ích. Ví dụ ngoài các

tính năng truyền thống như chuyển khoản, xem số dư, rút tiền mặt.., một số loại thẻ

của các ngân hàng còn tích hợp nhiều tính năng khác như thanh toán cước điện,

nước, viễn thông, internet, truyền hình cáp, thanh toán tiền mua xăng dầu, thanh

toán tiền mua vé xem phim, vé máy bay,…các ngân hàng cần có hệ thống liên kết

rộng khắp để tăng thêm tính năng, lợi ích nổi trội cho khách hàng., tăng cường liên

minh với các tổ chức thẻ trên thế giới.

Dịch vụ thanh toán: đa dạng hóa dịch vụ thanh toán bao gồm tạo ra nhiều sản

phẩm dịch vụ thanh toán phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng, đa dạng các loại

hình thanh toán.

Dịch vụ Ngân hàng điện tử: kết hợp với công nghệ thông tin để thiết kế sản

phẩm có hàm lượng công nghệ cao, tạo nhiều sản phẩm giúp khách hàng thực hiện

giao dịch mà không cần đến trực tiếp ngân hàng.

1.4.2 Hạ tầng công nghệ và mạng lƣới, Chính sách khách hàng

Dịch vụ huy động vốn và dịch vụ tín dụng: với tốc độ phát triển ngày càng

nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi các ngân hàng phải

không ngừng cải tiến và phát triển chiều sâu về công nghệ. Nếu như trước đây, khi

các ngân hàng chưa có công nghệ hiện đại hoặc sử dụng các công nghệ lỗi thời, việc

quản lý và giao dịch vô cùng bất tiện cho khách hàng ví dụ tiền gửi ở đâu phải đến

đó rút không được rút ở các điểm giao dịch khác mặc dù các điểm giao dịch này

trong cùng hệ thống một ngân hàng hoặc khách hàng muốn giao dịch ở bao nhiêu

điểm thì phải mở bấy nhiêu tài khoản thì hiện nay phần mềm mới giúp cho ngân

hàng có thể thực hiện được 1000 giao dịch / giây, quản trị 50 triệu tài khoản khách

hàng và hỗ trợ thực hiện giao dịch qua hệ thống 24h/ngày. Bên cạnh đó, địa điểm

ngân hàng đặt trụ sở thường được đặt ở nơi dân cư đông đúc, giao thông thuận tiện,

nằm ở các góc ngã ba, ngã tư hoặc các trục đường chính…Trong cơ chế thị trường

các ngân hàng phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển, sự khác biệt, vượt trội hơn

hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, các chính sách ưu đãi, chương trình khuyến mãi

hấp dẫn sẽ là một trong những yếu tố thu hút sự quan tâm của khách hàng.

Tương tự với dịch vụ tín dụng, công nghệ hiện đại giúp đẩy nhanh tốc độ xử

lý giao dịch giải ngân, quản lý các khoản vay của khách hàng một cách khoa học,

mạng lưới rộng khắp tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong giao dịch với các

đối tác. Chính sách chăm sóc khách hàng là cách thức vừa giữ chân các khách hàng

giao dịch lâu năm với ngân hàng vì việc giữ chân một khách hàng cũ tốn ít thời gian

và chi phí hơn so với tìm kiếm thêm khách hàng mới và một khi đã yêu mến, có

thiện cảm với ngân hàng khách hàng sẽ giới thiệu ngân hàng đến bạn bè, người

thân,…vô tình đã làm công tác quan hệ công chúng (PR) cho ngân hàng, từ đó thu

hút thêm khách hàng cho ngân hàng.

Dịch vụ thẻ và dịch vụ thanh toán: Để đánh giá dịch vụ thẻ của một ngân

hàng người ta thường dựa vào số lượng trụ thẻ ATM, các địa điểm chấp nhận thẻ

của ngân hàng đó để đưa ra nhận định về dịch vụ thẻ của ngân hàng này và đó là

một trong những cơ sở để khách hàng nhận định về chất lượng dịch vụ thẻ của ngân

hàng, đối với dịch vụ thanh toán chính là mạng lưới liên kết với các ngân hàng và

các ngân hàng đại lý trong nước và trên thế giới . Mạng lưới càng rộng khắp, càng

tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình giao dịch từ đó ngân hàng

càng thu hút được nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ và thanh toán của ngân

hàng. gắn liền với các máy móc thiết bị hiện đại nếu hệ thống máy móc này có trục

trặc thì sẽ gây ách tắc trong toàn hệ thống. Vì vậy, đã đưa ra dịch vụ thẻ và dịch vụ

thanh toán, ngân hàng phải đảm bảo một hệ thống thanh toán hiện đại, theo kịp yêu

cầu của thế giới như chuyển tiền nhanh, máy gửi, rút tiền tự động atm, thanh toán tự

động, card điện tử, ngân hàng tự động, ngân hàng internet…việc thay thế các chứng

từ giấy bằng các chứng từ điện tử đã mang lại những cải biến rõ rệt về thời gian

thanh toán, khối lượng thanh toán và chất lượng thanh toán, quá trình thanh toán

được đảm bảo an toàn, chính xác, nhanh chóng kịp thời sẽ khiến dân cư và các tổ

chức kinh tế tích cực tham gia hoạt động thanh toán qua ngân hàng. Yếu tố công

nghệ trở thành yếu tố “nền” để các phát triển các dịch vụ ngân hàng nói chung và

dịch vụ thẻ và dịch vụ thanh toán nói riêng. Chỉ có phát triển và ứng dụng công

nghệ mới cho phép các ngân hàng đáp ứng và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tốt

nhất để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng.

Dịch vụ ngân hàng điện tử: công nghệ thông tin đã trở thành công cụ quan

trọng trong quản lý, kinh doanh đảm bảo an toàn và hiệu quả, thông qua việc tập

trung hóa tài khoản khách hàng, kiếm soát tốt nguồn vốn, mở rộng và đa dạng hóa

các loại hình dịch vụ hiện đại. Các NHTM đang chạy đua giới thiệu về dịch vụ

Internet banking, với những tiện ích chỉ gói gọn thông qua những động tác “click”

chuột và “enter”. Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử, các NHTM

cần không ngừng đầu tư phát triển hạ tầng kỹ thuật mạng, xây dựng một kết cấu

công nghệ thông tin hiện đại để đảm bảo hoạt động dịch vụ được thông suốt, cung

cấp các dịch vụ điện tử đa dạng gần gũi và dễ sử dụng tới khách hàng để tạo được

lòng tin từ họ. dịch vụ điện tử khác dịch vụ ngân hàng truyền thống là tập trung vào

chức năng giao dịch và thông tin trên trang web ngân hàng, hay qua điện thoại di

động thay vì hoạt động phục vụ trực tiếp của giao dịch viên. Đây là yếu tố liên quan

tới những chức năng mang tính chất kỹ thuật hiện đại. Khách hàng sẽ cảm thấy

không hài lòng khi có một đôi lần không truy cập được vào trang web của ngân

hàng, hoặc phải mất một khoảng thời gian nhất định mới truy cập được. Đây là thực

trạng mà hiện nay khách hàng vẫn thường xuyên gặp phải khi sử dụng dịch vụ vấn

tin trực tuyến (online), hay giao dịch online của khá nhiều trang web thuộc các

NHTM Việt Nam gặp phải. Khi thực hiện các giao dịch kể trên, khách hàng mong

muốn ngân hàng phải có hệ thống đường truyền tốt để không xảy ra tình trạng

nghẽn mạch. Rất nhiều người sử dụng đã phàn nàn về việc khi họ khai báo xong tất

cả những thông tin cần thiết để thực hiện một giao dịch, thì không may có lỗi từ

máy chủ báo về do quá tải và yêu cầu khách hàng phải khai báo lại. Nếu ngân hàng

đảm bảo được website của mình luôn hoạt động thông suốt, tức là đã đem lại cảm

giác an tâm, tin tưởng cho người sử dụng, đáp ứng được sự tin cậy từ phía khách

hàng.

Chính sách chăm sóc khách hàng của dịch vụ ngân hàng điện tử thể hiện

thông qua khả năng ngân hàng cung cấp dịch vụ qua website như thế nào. Khi có sự

cố xảy ra, ngân hàng nhận được những thông tin khiếu nại từ phía khách hàng. Ví

dụ như khách hàng không biết cách đăng ký sử dụng dịch vụ vấn tin trực tuyến;

hoặc thấy lúng túng khi phải trải qua nhiều bước, điền nhiều thông tin để hoàn

thành một giao dịch. Thường khách hàng mong đợi được ngân hàng thông báo bằng

thư điện tử nhanh chóng qua hòm thư nội bộ được thiết lập giữa ngân hàng và

khách hàng, hoặc là nhân viên ngân hàng gọi điện trực tiếp thông báo nguyên nhân

dẫn tới sự cố và đưa ra những hướng dẫn hỗ trợ khách hàng thực hiện các thao tác

mà họ còn chưa quen. Có rất nhiều ngân hàng đã thiết lập những tiêu chuẩn những

tình huống mang tính định lượng như thế này. Chẳng hạn khi nhận được email yêu

cầu hỗ trợ việc sử dụng các dịch vụ điện tử của khách hàng, ngân hàng phải hồi âm

trong vòng 12 giờ qua thư điện tử, và trong vòng 24 giờ có tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng qua điện thoại hoặc văn bản.

1.4.3 Hồ sơ quy trình thủ tục

Dịch vụ huy động vốn và dịch vụ tín dụng: Đó là sự chuyên nghiệp từ quá trình

thu thập hồ sơ, thu thập thông tin khách hàng, xử lý hồ sơ đến khi hoàn thành giao

dịch. Quy trình này cần được quy định rõ ràng về những hồ sơ cần cung cấp khi

khách hàng cần sử dụng dịch vụ huy động vốn và tín dụng tại ngân hàng tránh việc

yêu cầu hồ sơ lắt nhắt và cụ thể ví dụ về thời gian xử lý tối đa của một bộ hồ sơ vay

mới, thời gian xử lý giải ngân, chiết khấu, bảo lãnh,…để tránh sự chờ đợi, gây lãng

phí về mặt thời gian và công sức cho cả ngân hàng và khách hàng trong suốt quá

trình tác nghiệp. Hồ sơ yêu cầu cần được thiết kế đơn giản, dễ hiểu, không dùng

thuật ngữ gây ra nhầm lẫn, khó hiểu trong quá trình truyền tải thông tin đến khách

hàng.

Dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử: đo lường thông qua các bước của quy trình

mở thẻ cũng như các bước thực hiện để đăng ký sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử

của ngân hàng, có sự so sánh với các ngân hàng khác để rút ra được những điểm

tích cực cần phát huy và cải tiến những điểm chưa đạt yêu cầu trong quá trình cung

cấp dịch vụ

Dịch vụ thanh toán chính là danh mục hồ sơ cần cung cấp khi cần thực hiện

dịch vụ thanh toán và các bước thực hiện dịch vụ thanh toán đó ví dụ với một lệnh

chuyển tiền thanh toán quốc tế cần cung cấp những hồ sơ gì và cần thực hiện những

thao tác gì để hoàn thành giao dịch đó. Tiến hành kiểm tra, khảo sát, cải tiến và

chuẩn hoá liên tục để hoàn thiện các bước của quy trình và nâng cao chất lượng

trong quá trình cung cấp dịch vụ.

1.4.4 Thời gian xử lý hồ sơ

Đo lường thông qua thời gian thực hiện một dịch vụ của ngân hàng ví dụ như

thời gian để giao dịch viên xử lý một giao dịch mở tài khoản hay gửi tiết kiệm là

bao lâu? thời gian để xử lý một hồ sơ vay vốn mất thời gian trong vòng bao nhiêu

lâu? được đánh giá là nhanh hay chậm so với tốc độ xử lý của các ngân hàng là đối

thủ cạnh tranh hoặc các ngân hàng trên thị trường

1.4.5 Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên

Khi sử dụng một dịch vụ ngân hàng, điều gi khiến khách hàng nghĩ đến dịch

vụ của ngân hàng đó? Điều đó chính là nhờ nhân viên ngân hàng đã lắng nghe ý

kiến và tỏ ra quan tâm đến những yêu câù của họ? Nhân viên đó có thể nhanh chóng

nhận ra những nhu cầu của khách hàng ngay khi chưa kịp bộc lộ? Hay nhân viên đó

đã phục vụ khách hàng với một thái độ nhiệt tình, chu đáo? Do đó, thái độ phục vụ

và trình độ của nhân viên là một thành phần rất quan trọng để đo lường chất lượng

dịch vụ ngân hàng. Nhân viên có thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình, am hiểu thị

trường, nhu cầu khách hàng, nắm vững kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong

chuyên nghiệp mới đảm bảo việc xử lý hồ sơ nhanh, gọn, chính xác, từ đó tạo được

niềm tin nơi khách hàng cho những lần giao dịch tiếp theo, tư vấn cho khách hàng

những giải pháp tối ưu để nhằm giảm thiểu chi phí và đem lại lợi ích tối đa cho

khách hàng, mới thu hút được khách hàng tăng cường giao dịch với ngân hàng.

1.5 VAI TRÒ CỦA DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI

1.5.1 Đối với nền kinh tế

- Thông qua các dịch vụ tại ngân hàng giúp thúc đẩy quá trình lưu chuyển

tiền tệ, khai thác và sử dụng tối đa các nguồn vốn trong xã hội cũng như cung cấp

một khối lượng vốn lớn cho các cá nhân và doanh nghiệp góp phần thúc đẩy các

hoạt động sản xuất kinh doanh, tiêu dùng nhằm thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế

xã hội trong công cuộc thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

- Dịch vụ ngân hàng sẽ giúp giảm lưu lượng tiền mặt dùng trong lưu thông,

tăng cường thực hiện các giao dịch qua ngân hàng, từ đó giảm thiểu chi phí lưu

thông tiền mặt, giúp tiết kiệm tối đa các chi phí xã hội, nhân lực và thời gian cho cả

ngân hàng và khách hàng, giúp khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn tiện ích của

các sản phẩm dịch vụ từ đó giúp cho họat động chu chuyển tiền tệ sẽ diễn ra nhanh

hơn và hiệu quả hơn.

- Góp phần hạn chế tình trạng tham nhũng, gian lận trong hoạt động thương

mại, trốn thuế…

- Việc phát triển của dịch vụ ngân hàng cũng góp phần thúc đẩy sự phát triển của

các ngành dịch vụ khác như bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin, du lịch, …

- Huy động nguồn lực từ nước ngoài thông qua các hoạt động kiều hối,

chuyển tiền, kinh doanh ngoại tệ đem lại nguồn ngoại tệ dồi dào cho đất nước, thúc

đẩy các nguồn vốn đầu tư của nước ngoài cũng như của kiều bào ở nước ngoài đầu

tư về nước.

- Thông qua các họat động giao dịch tại ngân hàng, sẽ kết nối được nhu cầu

của các khách hàng với nhau, tạo điều kiện thiết lập nhiều mối quan hệ từ đó tạo

nên mạng lưới liên kết rộng khắp, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tạo nhiều

lợi ích cho nên kinh tế.

1.5.2 Đối với ngân hàng

- Tiếp cận dễ dàng hơn đến nhu cầu của các khách hàng từ đó thúc đẩy quá

trình đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cung cấp đến khách hàng từ đó giúp cho

ngân hàng thương mại có sự chuyên môn hóa hơn.

- Mang lại nguồn thu ổn định và chắc chắn nhằm đảm bảo cho họat động

của ngân hàng.

- Thông qua các hoạt động giao dịch của các khách hàng tại ngân hàng, từ

đó gia tăng và phát triển mạng lưới khách hàng hiện tại và tiềm năng.

- Việc phát triển các dịch vụ ngân hàng sẽ giúp các ngân hàng thương mại

tái cấu trúc lại nguồn thu nhập của ngân hàng thay vì thu từ hoạt động huy động và

cho vay truyền thống sẽ gia tăng thúc đẩy hoạt động thu từ các dịch vụ khác như

thẻ, bảo lãnh, kiều hối…

- Giúp nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ cũng như năng lực cạnh tranh

của các ngân hàng trong nền kinh tế thị trường thúc đẩy sự phát triển của cả hệ

thống ngân hàng.

1.5.3 Đối với khách hàng

- Đáp ứng kịp thời nhu cầu khi thiếu hụt về nguồn vốn của các cá nhân hay

doanh nghiệp, đảm bảo duy trì sự ổn định và liên tục họat động kinh doanh, thúc

đẩy vòng quay vốn, đẩy nhanh tiến độ sản xuất, luân chuyển hàng hóa, nâng cao

năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện phát triển mở rộng

sản xuất từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư của mình.

- Dịch vụ ngân hàng đem đến cho khách hàng sự thuận tiện, an toàn, tiết

kiệm chi phí và thời gian, có nhiều sự lựa chọn hơn trong quá trình giao dịch với

ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Chương 1 giới thiệu tổng quan về các khái niệm, phân loại, các nhân tố cấu

thành chất lượng dịch vụ tại ngân hàng thương mại, các đặc điểm, và vai trò của

dịch vụ Ngân hàng. Đồng thời trình bày sơ bộ lý thuyết các mô hình về chất lượng

dịch vụ ngân hàng như mô hình SERQUAL, mô hình SERVPERF, Mô hình FSQ và

TSQ. Đây là những lý luận cơ bản làm cơ sở để vận dụng phân tích thực tế thực

trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội.

CHƢƠNG 2 - THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

2.1 TỔNG QUAN CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Sau 18 tháng tích cực chuẩn bị ngày 04/11/1994 ngân hàng TMCP Quân đội

đã chính thức đi vào hoạt động với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng và 25 cán

bộ công nhân viên với mục đích chính là cung cấp tài chính cho một số doanh

nghiệp Quân đội. Trải qua 19 năm hoạt động ngân hàng TMCP Quân đội đã ngày

càng phát triển trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam

về quy mô tổng tài sản và vốn điều lệ với số vốn điều lệ hiện nay là 10.000 tỷ đồng

và hơn 5.221 cán bộ công nhân viên.

- Trụ sở chính MB đặt tại 21 Cát Linh, Quận Đống Đa, Hà Nội.

- Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Lê Hữu Đức

- Đại diện pháp lý và Tổng giám đốc: Ông Lê Công

Quá trình hình thành và phát triển của NHTMCP Quân đội gắn liền với các

mốc lịch sử sau đây:

- Năm 1994: MB được thành lập với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với

mục tiêu cung cấp tài chính cho một số doanh nghiệp Quân đội.

- Năm 2000: Thành lập 2 thành viên đầu tiên là Công ty TNHH Chứng

khoán Thăng Long – tiền thân của Công ty CP Chứng khoán Ngân hàng TMCP

Quân đội (MBS) ngày nay và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng

TMCP Quân đội (AMC).

- Năm 2003: MB hợp tác cùng công ty tư vấn nước ngoài xây dựng chiến

lược 2004 – 2008 với tầm nhìn 2015.

- Năm 2004: Trở thành Ngân hàng TMCP đầu tiên phát hành cổ phần thông

qua bán đấu giá ra công chúng với mệnh giá là 20 tỷ đồng.

- Năm 2005: MB tiến hành ký kết thoả thuận 3 bên với Vietcombank, Tập

đoàn viễn thông quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông của Vỉettel

và đạt thoả thuận hợp tác với Citibank.

- Năm 2006: Thành lập Công ty CP Quản lý Quỹ đầu tư Ngân hàng TMCP

Quân đội (MB Capital). Triển khai thành công dự án hiện đại hoá công nghệ thông

tin core banking T24 của tập đoàn Teminos (Thuỵ Sỹ).

- Năm 2008: Thực hiện tái cấu trúc mô hình tổ chức, hoàn thiện và triển

khai Chiến lược nhân sự theo mô hình tổ chức giai đoạn 2008 – 2012. Tập đoàn

viễn thông quân đội (Viettel) trở thành cổ đông chiến lược. MB hoàn thành tăng

vốn điều lệ lên 3.400 tỷ đồng. MB là ngân hàng cổ phần đầu tiên hoàn thành và áp

dụng việc xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.

- Năm 2009: Tăng vốn điều lệ lên 5.300 tỷ đồng. Vinh dự đón nhận Huân

chương lao động Hạng Ba, đón nhận chứng chỉ ISO 9001: 2008 của Bureau Veritas

Certification (Anh Quốc) và ra mắt trung tâm dịch vụ 247.

- Năm 2010: Ông Lê Công tiếp quản vị trí Tổng giám đốc từ người tiền

nhiệm là Ông Lê Văn Bé. Trong năm này, MB đã hoàn thành ký kết và triển khai

dự án tư vấn chiến lược 2010 -2015 và tầm nhìn 2020 với đối tác chiến lược

McKinsey. Khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào). Được tổ chức

Moody’s xếp hạng E+ về sức mạnh tài chính, thực hiện thành công bước đầu chiến

lược phát triển khu vực phía Nam. Đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu và trung tâm

dự phòng với tổng vốn đầu tư là 10 triệu USD.

- Năm 2011: MB thành công trong việc thực hiện chuyển giao vị trí Chủ

tịch HĐQT Ngân hàng đồng thời chuyển chức năng hành chính quân sự về trực

thuộc Bộ quốc phòng, Đảng bộ ngân hàng thuộc quân uỷ trung ương.Thực hiện

thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch chứng khoán TPHCM (HSX)

ngày 1/11/2011. Năm 2011 MB triển khai chi nhnáh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh

– Campuchia. Nâng cấp thành công hệ thống Core T24 từ R5 lên R10.

- Năm 2012: MB chuyển đổi thành công mô hình tổ chức 2010 – 2015 và

hoàn thành di chuyển Hội sở từ số 3 Liễu Giai về trụ sở mới 21 Cát Linh. Lợi nhuận

trước thuế đạt 3.090 tỷ đồng dẫn đầu trong khối các Ngân hàng TMCP (không kể

các ngân hàng do nhà nước nắm cổ phần chi phối), dẫn đầu về ROE và khẳng định

chắc chắn trong TOP 5 ngân hàng thương mại lớn mạnh nhất Việt Nam.

2.1.2 Chức năng – Nhiệm vụ - Quyền hạn của MB

Chức năng:

- Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động

kinh doanh khác có liên quan đến hoạt động tài chính tiền tệ ngân hàng theo quy

định của pháp luật, phục vụ các doanh nghiệp Quân đội và các thành phần kinh tế

khác vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.

- Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo uỷ quyền

của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác của Hội đồng quản trị hoặc Tổng giám đốc

giao.

Nhiệm vụ: MB hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật trong các lĩnh vực

- Huy động vốn;

- Cấp tín dụng;

- Cung ứng các dịch vụ ngân hàng như Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ;

- Các hoạt động khác theo quy định của pháp luật như hoạt động đầu tư, bảo

hiểm, Kinh doanh bất động sản,…

- Xây dựng MB trở thành:

+ Ngân hàng thương mại đa năng hiện đại

+ Một trong những ngân hàng TMCP họat động an toàn, hiệu quả, uy tín

nhất.

+ Ngân hàng TMCP phục vụ tốt nhất cho các Doanh nghiệp Quân đội, các tổ

chức và cá nhân.

Quyền hạn:

- MB có quyền trong hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật,

chấp thuận của NHNN và các quy định cụ thể tại Điều lệ Ngân hàng.

- MB có quyền từ chối quan hệ tín dụng, các quan hệ kinh doanh khác với

khách hàng nếu thấy không đủ điều kiện cho vay, không đem lại hiệu quả kinh tế,

không có khả năng thu hồi vốn, hoặc các quan hệ này trái pháp luật.

- MB tự chủ về tài chính, chủ động trong kinh doanh, bảo đảm chi phí và tự

chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, về sự tăng trưởng và bảo toàn vốn của MB;

- MB có quyền từ chối cung cấp thông tin liên quan đến tiền gửi, tiền vay,

tài sản và thông tin liên quan đến tài sản của khách hàng và bí mật hoạt động kinh

doanh của MB, trừ trưởng hợp có yêu cầu bằng văn bản của cơ quan nhà nước có

thẩm quyền hoặc được sự chấp thuận bằng văn bản của khách hàng theo quy định

của pháp luật;

- MB được trao đổi thông tin với các TCTD khác về hoạt động ngân hàng

và về khách hàng, được Ngân hàng Nhà nước cung cấp thông tin liên quan đến hoạt

động ngân hàng của những khách hàng có quan hệ với MB phù hợp quy định pháp

luật;

- MB có thể tiến hành các hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực khác

được pháp luật cho phép và được Đại hội đồng cổ đông hoặc Hội đồng quản trị phê

chuẩn theo quy định, phù hợp Luật các Tổ chức tín dụng và hướng dẫn của NHNN.

- MB có phạm vi kinh doanh và hoạt động cả trong nước và ngoài nước.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Mô hình tổ chức (MHTC) 2011 -2015 của MB (hình 2.1) được phân bổ theo

trục dọc và trục ngang. Trục ngang sẽ là các cơ quan quản lý tại hội sở, trục dọc sẽ

đi tới MHTC của Chi nhánh và Phòng giao dịch.

Hội đồng quản trị: Là cơ quan có thẩm quyền quyết định các vấn đề liên

quan đến mục đích, quyền lợi của MB bao gồm Chiến lược, kế hoạch trung hạn

hàng năm và các vấn đề khác theo quy định của pháp luật và điều lệ của MB.

Ban kiểm soát: Là cơ quan đại diện cổ đông có trách nhiệm kiểm tra, giám

sát các hoạt động của Hội đồng quản trị ban điều hành, hoạt động tài chính của MB,

giám sát việc chấp hành các chế độ hạch toán, sự an toàn trong hoạt động của MB,

thực hiện việc kiểm toán nội bộ, hoạt động từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh

giá chính xác hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của MB đảm bảo ngân

hàng hoạt động hiệu quả, đúng pháp luật và đảm bảo các quyền lợi của cổ đông.

Các ủy ban cao cấp: Các uỷ ban cao cấp giúp việc cho Hội đồng quản trị

(HĐQT) bao gồm: Uỷ ban tín dụng và đầu tư, Uỷ ban nhân sự và đãi ngộ, Uỷ ban

ALCO, Uỷ ban Quản lý rủi ro. Các uỷ ban này giúp việc cho HĐQT trong từng

mảng công việc cụ thể nhằm đảm bảo các quyết định chiến lược của HĐQT được

xây dựng và triển khai đúng pháp luật.

Cơ quan kiểm toán nội bộ: Là cơ quan giúp việc cho Ban kiểm soát triển khai

các hoạt động giám sát của Ban kiểm soát.

Văn phòng Hội đồng quản trị: Là cơ quan chuyên môn giúp việc cho HĐQT,

thường trực HĐQT triển khai thực hiện các chức năng, nhiệm vụ phù hợp quy định

của pháp luật và điều lệ MB với vai trò quan trọng là cầu nối giữa quản trị và điều

hành. Văn phòng HĐQT là kênh chuyển tải các thông tin từ HĐQT, thường trực

HĐQT đến ban điều hành và ngược lại đảm bảo thông suốt và kịp thời .

Ban điều hành: Là cơ quan điều hành các hoạt động hằng ngày của MB, tổ

chức triển khai các chiến lược kinh doanh, chiến lược hoạt động nhằm đạt được các

mục tiêu, kế hoạch đã được đại hội đồng cổ đông, HĐQT thông qua.

Khối Quản trị rủi ro: Là cơ quan giúp Tổng giám đốc kiểm soát toàn bộ các

rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh ngân hàng trong đó tập trung

vào rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động. Nhiệm

vụ chính của Khối quản trị rủi ro là đề xuất chính sách rủi ro, các kế hoạch duy trì

kinh doanh liên tục, kế hoạch đối phó với tình huống bất ngờ, thiết lập hạn mức, đo

lường, kiểm soát và báo cáo rủi ro, xây dựng và phổ biến văn hoá quản trị rủi ro

trong toàn hệ thống.

Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ: Là cơ quan giúp Tổng giám đốc thực hiện việc

thiết lập, duy trì và phát triển hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ hợp lý và hoạt

động hiệu quả đáp ứng yêu cầu về nhận dạng, đo lường, đánh giá và quản lý rủi ro

đảm bảo ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, tuân thủ pháp luật.

Khối Thẩm định: Thực hiện việc thẩm định các phương án cấp tín dụng cho

toàn bộ các khách hàng trên toàn hệ thống, quản trị hệ thống về tổ chức, triển khai

công tác thẩm định và giám sát việc tổ chức, triển khai phương án cấp tín dụng cho

các khách hàng, xử lý và thu hồi nợ quá hạn trên toàn hệ thống đảm bảo đạt kế

hoạch nợ quá hạn, nợ xấu được ban lãnh đạo phân giao từng thời kỳ, phối hợp với

các đơn vị liên quan trong quá trình thực hiện tổ chức thẩm định tín dụng và xử lý

thu hồi nợ, xây dựng chính sách tín dụng phù hợp với định hướng của ngân hàng.

Các cơ quan quản lý hệ thống: Bao gồm các khối và các phòng ban làm nhiệm

vụ quản lý hệ thống được tổ chức và hoạt động theo các chức năng như văn phòng

triển khai chiến lược, văn phòng CEO, Khối Tài chính kế toán, Khối tổ chức nhân

sự, Khối Công nghệ thông tin, Phòng chính trị, Ban xây dựng cơ bản có chức năng

xây dựng và duy trì phát triển các nguyên tắc và cơ chế quản lý nhằm hỗ trợ mạnh

mẽ cho các Khối kinh doanh tạo ra các dịch vụ có chất lượng cao trong phục vụ

khách hàng.

Các cơ quan Hỗ trợ kinh doanh: Bao gồm các Khối Vận hành, Khối mạng

lưới và Kênh phân phối có chức năng hỗ trợ hoạt động kinh doanh ngày càng phát

triển, xây dựng và duy trì các quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ của MB với

chất lượng cao, đảm bảo phòng ngừa rủi ro, phát triển mạng lưới và kênh phân phối

của MB cũng như các hoạt động hành chính, quản trị.

Các Khối Kinh doanh: Được tổ chức chuyên sâu theo từng phân khúc khách

hàng và thị trường bao gồm Khối Nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ, kinh doanh vốn,

ngoại tệ và các dịch vụ, sản phẩm phái sinh trên thị trường tiền tệ, thị trường vốn,

thị trường hàng hoá, điều hành và quản lý tập trung nguồn vốn và xây dựng chính

sách huy động vốn trên toàn hệ thống, quản lý trạng thái ngoại tệ toàn hệ thống

nhằm tập trung quản trị rủi ro lãi suất, tỷ giá, nhằm đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

và gia tăng lợi nhuận cho MB. Khối khách hàng lớn cung cấp trọn gói các giải pháp

tài chính cho nhóm Doanh nghiệp lớn, và thiết lập quan hệ giao dịch, liên kết sản

phẩm dịch vụ với các Tổ chức tín dụng, tài chính, trong và ngoài nước. Khối doanh

nghiệp vừa và nhỏ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính ngân hàng chuyên

biệt cho tới từng khách hàng vừa và nhỏ rộng khắp trên địa bàn cả nước. Khối

khách hàng cá nhân là khối kinh doanh của MB chuyên sâu phục vụ cho các nhu

cầu vay vốn, gửi tiết kiệm và phát triển, cung cấp trọn gói các dịch vụ cho khách

hàng cá nhân bao gồm thanh toán, dịch vụ thẻ, kiều hối, Private Banking, Mobile và

Internet Banking. Khối đầu tư quản lý vốn đầu tư và các hoạt động đầu tư của MB,

thực hiện các hoạt động đầu tư dài hạn, phát triển kinh doanh, các hoạt động đầu tư

phát triển hạ tầng phối hợp cung cấp các dịch vụ ngân hàng đầu tư, các dịch vụ tư

vấn tài chính trọn gói cho khách hàng và đối tác của MB.

Hội đồng quản

Cơ quan kiểm toán

Ban kiểm

Văn Phòng Hội

trị

soát

đồng Quản trị

nội bộ

Các uỷ ban cấp cao

1. UB nhân sự

Tổng giám đốc

2. UB Quản trị rủi ro.

3. Uỷ ban tín dụng

Uỷ ban ALCO

Khối Tổ chức nhân sự

Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ

Văn phòng CEO

Khối Tài chính kế toán

Văn phòng triển khai chiến

Khối Quản trị rủi ro

lược

Khối Thẩm định

Ban Đầu tư

Ban Xây dựng cơ bản

Phòng Chính trị

Khối

Khối Nguồn

Khối

Khối Mạng

Khối

Khách

vốn và kinh

Khách hàng

lưới và phân

Vận

Công

hàng Lớn

và nhỏ

doanh tiền tệ

cá nhân

phối

hành

nghệ TT

Khối Doanh nghiệp vừa

Chi nhánh

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức MB hiện nay

(Nguồn: Báo cáo thường niên MB năm 2012)

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Mạng lƣới hoạt động

Trong những năm qua, MB luôn cố gắng phát triển mạnh mẽ hệ thống mạng

lưới giao dịch. Nếu như năm 2008 MB chỉ có 90 Chi nhánh và điểm giao dịch thì

năm 2009 đã là 103 Chi nhánh và điểm giao dịch, năm 2010 là 140 Chi nhánh và

điểm giao dịch, năm 2011 là 176 Chi nhánh và điểm giao dịch và tính đến năm

2012 MB đã phát triển được 182 Chi nhánh và điểm giao dịch được phân bổ cụ thể

như sau:

Bảng 2.1: Mạng lƣới các đơn vị hoạt động của MB

Số điểm giao dịch

Các chi nhánh tại Việt Nam 180

Hà Nội 60

Miền Bắc (ngoại trừ Hà Nội) 38

Miền Trung và Tây Nguyên 28

Hồ Chí Minh 37

Miền Nam (ngoại trừ Hồ Chí Minh) 17

Các chi nhánh tại nƣớc ngoài 2

Tổng cộng 182

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2012)

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân đội thời gian

qua giai đoạn từ 2008 - 2012

Bắt đầu từ năm 2008, sau khi thực hiện tái cấu trúc mô hình tổ chức, MB đã

có những bước phát triển vượt bậc kể cả về vốn điều lệ, tổng sản sản, lợi nhuận sau

thuế để năm 2012 vươn lên trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu

tại Việt Nam. Kết thúc năm 2012, vốn điều lệ của Ngân hàng Quân đội đạt 10.000

tỷ đồng, tổng tài sản đạt 175.610 tỷ đồng. Điểm qua kết quả của các hoạt động của

Ngân hàng TMCP Quân đội trong thời gian qua từ năm 2008 – 2012:

2.1.5.1 Về hoạt động huy động vốn

Kết quả huy động vốn của MB không ngừng tăng trưởng qua các năm, tính

đến 31/12/2012 huy động từ cá nhân và các tổ chức kinh tế của MB đạt 117.747 tỷ

đồng tăng 31% so với năm 2011, hoàn thành 109% kế hoạch thể hiện ở bảng 2.2:

Bảng 2.2: Huy động vốn của MB từ năm 2008 – 2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

17.112 24.786 42.303 59.016 76.716 Doanh nghiệp (tỷ đồng)

10.050 15.192 23.438 30.533 41.031 Cá nhân (tỷ đồng)

Tổng cộng (tỷ đồng) 27.162 39.978 65.741 89.549 117.747

Tốc độ tăng trƣởng(%) 47 64 36 31

(Nguồn: Báo cáo thường niên MB từ năm 2008 – 2012)

Cơ cấu vốn huy động của MB chiếm tỷ trọng lớn là nguồn vốn huy động từ

các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong đó MB huy động vốn của các TCKT

có phần nhỉnh hơn so với huy động từ cá nhân (chiếm 65% tổng nguồn vốn huy

động). Khách hàng của MB bao gồm nhiều tập đoàn lớn như Viettel, Vinacomin,

Saigon New Port, Vietnam Helicopter, Tập đoàn Sông Đà và PVN. Trong số đó,

một số đồng thời cũng là các cổ đông chính của MB. Nền tảng khách hàng vững

chắc quyền lợi của các cổ đông lớn giúp đem lại cho MB chi phí huy động vốn thấp,

góp phần đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng và huy động. Bên cạnh đó, MB còn tận

dụng các thế mạnh của mình khi triển khai các sản phẩm huy động có tính đặc trưng

như sản phẩm tiết kiệm quân nhân và một số chương trình huy động dân cư hấp dẫn

khác như “Tiết kiệm MB vui hè rộn rã”, “Tiết kiệm MB, tri ân lộc vàng”,…

MB đạt được kết quả đó nhờ việc tập trung thực hiện các giải pháp huy động

vốn. Thành lập Ban chỉ đạo huy động vốn toàn hệ thống, ban hành chính sách huy

động vốn phù hợp với từng đối tượng vùng, miền, phân khúc khách hàng.

2.1.5.2 Về hoạt động tín dụng

Tổng dư nợ tín dụng của MB (bao gồm dư nợ cho vay và trái phiếu doanh

nghiệp) tại 31/12/2012 là 76.314 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2011 và đã hoàn

thành 106% kế hoạch đề ra. Tốc độ tăng trưởng tín dụng của MB trong những năm

vừa qua luôn ở mức cao (> 20%), năm 2012 tăng 27% đạt trên 74.500 tỷ đồng trong

khi tăng trưởng của toàn ngành chỉ đạt mức xấp xỉ 8,9%.

Bảng 2.3: Dƣ nợ của MB từ năm 2008 – 2012

Năm 2008 2010 2011 2012 2009

12.853 37.965 49.815 64.247 22.704 Doanh nghiệp (tỷ đồng)

2.141 7.316 8.073 9.263 4.359 Cá nhân (tỷ đồng)

Tổng cộng (tỷ đồng) 14.994 45.281 57.888 73.510 27.063

Tốc độ tăng trƣởng (%) 67 28 27 80

(Nguồn: Báo cáo thường niên MB từ năm 2008 – 2012)

Đối tượng khách hàng vay vốn của MB chủ yếu tập trung vào nhóm khách

hàng doanh nghiệp (chiếm đến gần 90% danh mục cho vay), trong đó doanh nghiệp

Nhà nước chiếm hơn 20% tổng dư nợ cho vay. Nguồn vốn cho vay các doanh

nghiệp nhà nước chủ yếu để tài trợ cho các dự án trọng điểm quốc gia, dự án phát

triển các ngành kinh tế cơ bản của đất nước của các tập đoàn, tổng công ty lớn như

Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, Tập đoàn

dầu khí quốc gia Việt Nam, Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Sông

Đà….Bên cạnh nhóm khách hàng doanh nghiệp Nhà nước, MB còn có xu hướng

phát triển hoạt động kinh doanh của mình sang cả nhóm khách hàng doanh nghiệp

vừa và nhỏ nhằm khai thác các thế mạnh, tiềm lực kinh tế của các doanh nghiệp này

cũng như phân tán rủi ro của ngân hàng trong hoạt động tín dụng.

Đề ra nguyên tắc tín dụng là “Chọn lọc, hiệu quả và bảo đảm kiểm soát được

chất lượng tín dụng”, MB luôn chú trọng đến kiểm soát chất lượng nợ, quản trị rủi

ro tín dụng tốt. Tỷ lệ nợ xấu tại thời điểm 31/12/2012 là 1,85%, thấp hơn rất nhiều

so với tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành là 8,8%.

2.1.5.3 Về hoạt động thẻ

Dịch vụ thẻ của MB phát triển rất đa dạng, phong phú trong hơn 2 năm trở

lại đây phục vụ cho mọi đối tượng KHCN bao gồm thẻ ATM, thẻ Visa Debit, thẻ

tín dụng. MB đã tích cực triển khai một số dịch vụ mới như thanh toán thẻ quốc tế

Visa, Master, JCB, Connect 24, Amex, Dinner, liên kết ATM, POS MB với các liên

minh Smartlink, VNBC và Banknetvn. Với kết nối này, thẻ nội địa của MB có thể

giao dịch được tại hơn 10.000 máy ATM của hầu hết các ngân hàng liên minh

Smartlink, Banknetvn và VNBC.

Đầu năm 2011, MB tổ chức phát hành chính thức thẻ Visa với 2 hạng thẻ:

hạng thẻ chuẩn (Visa Classic) và hạng thẻ vàng (Visa Gold). Đến cuối năm 2012,

MB tiếp tục ra mắt thẻ MB Platinum – dòng sản phẩm thẻ cao cấp nhất trên thị

trường nhằm chăm sóc nhóm khách hàng cao cấp với những đặc quyền và ưu đãi đặc

biệt.

Năm 2012 số thẻ phát triển mới tăng thêm là 145.345 thẻ, luỹ kế đến cuối kỳ

đạt 680.064 thẻ, hoàn thành 83% kế hoạch đặt ra. Theo Báo cáo Hội nghị trường

niên Hội thẻ Ngân hàng Việt Nam năm 2012, xét về thứ tự tổng số thẻ phát hành,

MB đang đứng thứ 12 trong 35 ngân hàng thành viên với thị phần đạt 1,26%. Là

một trong những ngân hàng TMCP lớn, tuy nhiên trên thị trường thẻ MB có thị

phần không cao. Khoảng cách giữa MB và các ngân hàng dẫn đầu thị trường là rất

lớn, rất khó để có thể cải thiện triệt để trong thời gian ngắn.

Bảng 2.4: Tình hình phát triển thẻ giai đoạn 2010 – 2012

Đvt: thẻ

Năm Tỷ lệ (%) 2010 2011 2012 Loại thẻ 2011/2010 2012/2011

Thẻ ghi nợ nội địa 119.978 145.400 136.278 121,2 93,7

Thẻ tín dụng quốc tế 0 5.618 5.130 - 91,3

Thẻ trả trước nội địa 217 450 200 207,3 44,4

Thẻ trả trước quốc tế 0 0 3737 - -

Tổng 120.195 151.468 145.345 126 96

(Nguồn: Theo Báo cáo nội bộ của trung tâm Thẻ MB)

Bên cạnh đó MB đã phát triển mới 512 POS, luỹ kế đạt 1.106 POS hoàn

thành 150% kế hoạch, phát triển mới 61 ATM, luỹ kế cuối kỳ đạt 388 ATM, hoàn

thành 61% kế hoạch.

Mặc dù còn hạn chế về số lượng thẻ phát hành tuy nhiên MB lại đạt kết quả

rất đáng khích lệ trong công tác giao dịch qua thẻ. Doanh số sử dụng thẻ của MB

tăng dần qua các năm. Năm 2011, doanh số sử dụng thẻ đạt 12.677.987 triệu VND,

tăng 22,26% so với năm 2010. Năm 2012, con số này là 16.504.838 triệu VND,

tương ứng với mức tăng trưởng 30,19%, lớn hơn mức tăng của năm trước. Tình

hình sử dụng thẻ những năm gần đây cho thấy những cố gắng không ngừng của MB

trong việc nâng cao chất lượng phát hành và sử dụng thẻ dự báo sự phát triển vượt

bậc của dịch vụ thẻ tại MB những năm kế tiếp.

Bảng 2.5: Doanh số sử dụng thẻ 2010 – 2012

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Chỉ tiêu Doanh số Thị phần Doanh số Thị phần Doanh số Thị phần

(triệu đồng) (%) (triệu đồng) (%) (triệu đồng) (%)

Doanh số sử dụng thẻ 10.341.734 1,89 12.542.587 1,91 16.030.602 1,96 ghi nợ nội địa

Doanh số sử dụng thẻ 0 0 87.712 0,51 380.205 1,75 tín dụng quốc tế

Doanh số sử dụng thẻ 27.938 0,31 47.688 0,43 94.031 2,98 trả trước nội địa

Tổng doanh số 10.369.672 1.58 12.677.987 1,75 16.504.838 1,87

(Nguồn: Theo Báo cáo nội bộ của trung tâm Thẻ MB)

Thu nhập từ hoạt động kinh doanh thẻ bao gồm chủ yếu là từ hoạt động phát

hành và thanh toán thẻ. Trong đó phí phát hành thẻ ghi nợ và phí thường niên thẻ tín

dụng là hai nguồn thu chính của hoạt động phát hành. Trong năm 2012, tổng phí

phát hành đạt 8,53 tỷ đồng.

Bảng 2.6: Doanh thu, chi phí và lãi thuần từ hoạt động kinh doanh thẻ

(Đơn vị tính: tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Thu nhập 148,46 174,28 179,87

Chi phí 30,21 44,96 67,67

Lãi thuần 118,25 129,32 112,2

Thu nhập từ thẻ/Thu nhập từ hoạt 20,18 10,85 19,88 động dịch vụ (%)

(Nguồn: Theo Báo cáo nội bộ của trung tâm Thẻ MB)

2.1.5.4 Về hoạt động thanh toán

Hoạt động thanh toán của MB mới bắt đầu phát triển từ năm 2010 và phát

triển mạnh mẽ trong hai năm 2011 và 2012 . Trong giai đoạn vừa qua cũng đã có

những bước phát triển vượt bậc thể hiện qua kết quả hoạt động trong năm 2012.

Trong năm 2012 doanh số TTQT đạt 6.240 triệu USD, tăng 5% so với năm 2011

(5.960 triệu USD) và đạt 105% kế hoạch.

Thu nhập từ hoạt động dịch vụ thanh toán đã có tốc độ tăng trưởng tuy

không cao nhưng đáng kể qua các năm

Bảng 2.7: Hoạt động thu nhập từ hoạt động dịch vụ thanh toán và tiền mặt của

MB từ 2008 – 2012

2008 2009 2010 2011 2012

58,316 114,587 148,466 174,278 179,869

Năm Thu nhập từ hoạt động dịch vụ thanh toán và tiền mặt (triệu đồng) Tốc độ tăng trưởng (%) 96 30 3

17 (Nguồn: Báo cáo thường niên MB từ năm 2008 – 2012)

2.1.5.5 Về hoạt động ngân hàng điện tử

Trong những năm vừa qua, MB đã không ngừng cải tiến và phát triển các sản

phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ thông tin. Bắt đầu đi vào triển khai mạnh mẽ

dịch vụ ngân hàng điện tử từ năm 2011, trong năm 2011 - 2012, MB đã triển khai

thêm nhiều dịch vụ Ngân hàng điện tử như eMB, Bankplus, và SMS Banking mang

đến nhiều tiện ích thiết thực cho khách hàng. Thông qua dịch vụ, KH có thể giao

dịch trực tuyến 24/24 với MB như gởi tiền tiết kiệm online, chuyển khoản

trong/ngoài hệ thống, thanh toán hoá đơn, nạp tiền điện thoại di động, trả nợ vay,

thanh toán tiền điện, truy vấn tài khoản, mở/khoá thẻ quốc tế mà không cần đến

NH. Tuy mới triển khai nhưng dịch vụ này đã thu hút nhiều khách hàng sử dụng.

Nếu như năm 2011 MB đã triển khai tăng thêm 12.900 lượt đến năm 2012, số lượt

giao dịch tăng ròng đạt 20.200 lượt.

Ngoài ra, MB còn có dịch vụ NH qua điện thoại Mobile Bankplus. KH có thể

thực hiện giao dịch chuyển khoản thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại, nạp tiền

điện thoại mọi lúc mọi nơi thông qua điện thoại di động. MB đã phối hợp với

Viettel triển khai sản phẩm Bankplus tích hợp sim điện thoại với tài khoản ngân

hàng rất thành công giúp KH có thể thanh toán tiền cước Internet, cước dịch vụ điện

thoại trả trước, trả sau, dịch vụ truy vấn điểm giao dịch/ATM qua tin nhắn…. Dịch

vụ này ngày càng thu hút nhiều KH tham gia qua các năm, năm 2011: 71.000

người, năm 2012 tăng lên rất đáng kể thêm 221.724 người.

Việc tập trung phát triển mạnh các dịch vụ NH trực tuyến như Internet

Banking, Mobile Bankplus đã góp phần khẳng định thương hiệu cũng như thế mạnh

của MB về cung cấp các dịch vụ NH điện tử trên thị trường, theo kịp xu hướng hiện

đại, tăng khả năng cạnh tranh so với NH khác.

Bảng 2.8: Hoạt động Ngân hàng điện tử của MB từ năm 2011 – 2013

(Đvt: người)

Sản phẩm 2011 2012 9/2013 Ghi chú

SMS Banking 84,700 69,400 30,500

eMB 12,900 20,200 13,184

Mobile Bankplus 71,000 221,724 233,000 7/2011 triển khai sản phẩm

MB Plus 0 0 5,000 4/2013 triển khai

(Nguồn: Theo báo cáo nội bộ MB)

2.1.5.6 Về các hoạt động dịch vụ khác

Bên cạnh rất nhiều chương trình dịch vụ truyền thống, trong năm vừa qua

MB đã đẩy mạnh khai thác các hoạt động dịch vụ khác như triển khai dịch vụ Tài

khoản số đẹp, hoạt động bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối,… đem lại cho MB một

nguồn thu dịch vụ đáng kể.

Dịch vụ Tài khoản số đẹp được MB triển khai lần đầu năm 2012 - là sản

phẩm áp dụng cho khách hàng cá nhân và tổ chức khi có nhu cầu mở tài khoản tiền

gửi thanh toán, theo đó khách hàng được quyền lựa chọn từ 4 -6 số cuối cùng của số

tài khoản theo sở thích, quan niệm, nhu cầu của mình,…và đã thu hút được 3.423

tài khoản với doanh thu phí đạt 850 triệu.

Trong năm vừa qua hoạt động kinh doanh ngoại tệ chịu tác động mạnh từ

khó khăn của môi trường kinh tế, tình hình biến động xuất nhập khẩu của thế giới,

hoạt động kinh doanh ngoại hối có kết quả giảm so với năm 2011 tuy nhiên vẫn rất

đáng khích lệ so với tình hình chung của các ngân hàng.

Bảng 2.9: Thu nhập và lãi thuần kinh doanh ngoại hối của MB từ năm 2008 – 2012

Đvt: triệu đồng

2008 2009 2010 2011 2012

Chỉ tiêu Thu nhập thuần từ hoạt động 220,079 223,738 272,876 653,379 609,633 kinh doanh ngoại hối

Chi phí hoạt động kinh

118,676 296,504 271,533 738,705 605,976 doanh ngoại hối

Lãi thuần từ hoạt động kinh 101,403 (72,766) 1,343 (85,326) 3,657 doanh ngoại hối

(Nguồn: Báo cáo thường niên MB từ năm 2008 – 2012)

Với mục tiêu ban đầu chỉ cung cấp bảo lãnh cho các Doanh nghiệp Quân đội.

Đến nay, nghiệp vụ bảo lãnh của MB ngày càng hoàn thiện và phát triển mạnh mẽ

với nhiều loại hình bảo lãnh phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.

Doanh số bảo lãnh năm 2012 của MB đạt 21.222 tỷ đồng, tăng 63% so với năm

2011 và đạt 130% kế hoạch.

Bảng 2.10: Hoạt động bảo lãnh của MB từ 2008 – 2012

(Đvt: tỷ đồng)

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

BL thực hiện hợp đồng 1,074 1,463 2,273 2,459 5,090

BL vay vốn 630 647 26 25 425

BL dự thầu 299 491 614 605 1,236

BL thanh toán 283 623 2,935 4,898 6,116

BL khác 1,439 2,683 4,319 5,071 8,355

Tổng cộng 3,725 5,907 10,167 13,058 21,222

(Nguồn: Báo cáo thường niên MB từ năm 2008 – 2012)

2.2 THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG TMCP

QUÂN ĐỘI THỜI GIAN QUA TỪ 2008 – 2012

Dựa vào mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng đã đề cập ở phần lý

thuyết, tác giả tiến hành đo lường kết quả chất lượng của từng dịch vụ của ngân

hàng Quân đội trên cơ sở các thành phần chất lượng bao gồm Sự đa dạng của sản

phẩm dịch vụ, Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng, Hồ sơ quy

trình thủ tục của sản phẩm dịch vụ, Thời gian xử lý hồ sơ, Thái độ phục vụ và trình

độ của nhân viên, tác giả tiến hành khảo sát chất lượng dịch vụ của MB thông qua

thăm dò ý kiến của khách hàng – những người trực tiếp sử dụng dịch vụ ngân hàng

của MB.

Nghiên cứu sử dụng 250 bảng câu hỏi với 125 bảng phỏng vấn khách hàng

doanh nghiệp và 125 bảng phỏng vấn khách hàng cá nhân. Hình thức phỏng vấn thông

qua quầy giao dịch, quầy tư vấn và Phòng quan hệ khách hàng (125 bảng), thông qua

email (125 bảng) để thu thập dữ liệu từ các khách hàng đang có quan hệ giao dịch tại

MB tại 32 chi nhánh của MB trên khắp cả nước. Danh sách khách hàng nhận phiếu

điều tra qua email dựa vào dữ liệu của Ngân hàng. Sau khi phát phiếu điều tra đi, sau

hai tuần nếu không nhận được kết quả phản hồi từ phía khách hàng thì người gửi sẽ gọi

điện thoại lại nhờ khách hàng hỗ trợ trả lời. Đối với phiếu điều tra tại quầy thì sẽ nhờ

sự hỗ trợ của bộ phận tư vấn, giao dịch viên thực hiện, đối với phiếu điều tra tại Phòng

quan hệ khách hàng sẽ do các chuyên viên quan hệ khách hàng tiến hành điều tra khi

khách hàng đến giao dịch, khách hàng trả lời vào phiếu phỏng vấn và thu thập ngay sau

đó. Đã có 215 phiếu điều tra được thu nhận (trong đó có 95 phiếu từ email và 120

phiếu tại quầy giao dịch) với tỷ lệ phản hồi là 86% trong đó có 19 phiếu bị loại do

không hợp lệ.

2.2.1 Chất lƣợng dịch vụ huy động vốn

Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ: Từ năm 2008 - 2012, MB đã có những

bước phát triển vượt bậc về dịch vụ huy động vốn, cho ra đời nhiều sản phẩm dịch

vụ huy động với các hình thức đa dạng, các chương trình huy động ngày càng gia

tăng về quy mô và chú trọng về chất lượng. Nếu như năm 2008, MB chỉ phát triển

một số sản phẩm huy động truyền thống như Tiết kiệm thông thường, Tiết kiệm dự

thưởng,…Cùng với sự đổi mới và phát triển mạnh mẽ của công nghệ lõi Ngân hàng

MB triển khai nhiều sản phẩm tiết kiệm mới, chương trình huy động lớn để thu hút

khách hàng cá nhân gửi tiền tiết kiệm như “Tiết kiệm Online”, “Tiết kiệm như ý”

(dành cho khách hàng trung niên), “Tiết kiệm Quân nhân”,… triển khai đồng bộ

phận tư vấn sàn đến các điểm giao dịch trên toàn hệ thống với nhiệm vụ tư vấn giải

pháp huy động tốt nhất nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng đảm bảo mục

tiêu phục vụ, chăm sóc khách hàng huy động được tốt nhất.

Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng: Chất lượng dịch

vụ huy động vốn luôn được Ban lãnh đạo ngân hàng chú ý và đặt trọng tâm hàng

đầu trong quá trình phục vụ khách hàng thông qua các chương trình được triển khai

như triển khai chương trình ISO, 5S, ban hành Bộ tiêu chuẩn chất lượng tại Sàn

giao dịch với các chỉ tiêu định lượng cụ thể cách tính điểm áp dụng cho tất cả các

điểm giao dịch của MB (chi tiết theo Phụ lục 2). Thông qua Bộ chất lượng tiêu

chuẩn tại các Sàn giao dịch, định kỳ hàng Quý MB triển khai các chương trình đánh

giá Khách hàng bí mật nhằm để tổng hợp, thống kê kết quả của toàn bộ các điểm

giao dịch của MB trên cả nước về chất lượng dịch vụ để rút ra những điểm tốt và

chưa tốt của từng chi nhánh, phòng giao dịch trên cả nước, trên từng vùng miền từ

đó có những giải pháp để phát huy những điểm tốt và cải thiện điểm hạn chế của

từng điểm giao dịch.

Thời gian xử lý hồ sơ: Từ 2008 - 2012 MB đã có rất nhiều cải tiến và thay

đổi để đảm bảo rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ của khách hàng được nhanh hơn.

Việc nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi T24 phiên bản từ R5 (năm 2008) lên R10

(năm 2011) cũng đã góp phần giúp MB thực hiện cải tiến trên. Ví dụ nếu trước kia

việc hạch toán trên phần mềm cũ của bộ phận kế toán khi thực hiện một lệnh

chuyển tiền nội địa của khách hàng có thể mất được 30 phút thì hiện nay, thời gian

xử lý giao dịch đã được rút ngắn rất nhiều chỉ mất 5 – 10 phút, điều này đã khiến

khách hàng rất hài lòng.

Thái độ phục vụ khách hàng: Xây dựng Bộ tiêu chuẩn chất lượng về sàn giao

dịch. MB cũng rất chú trọng đến việc đánh giá thái độ phục vụ của mọi cán bộ nhân

viên tại ngân hàng từ nhân viên giao dịch đến lao động ngoài như bảo vệ, lao

công,…yêu cầu thái độ phục vụ nhiệt tình, niềm nở, tạo không khí vui vẻ, thân thiện

cho khách hàng mỗi lần đến giao dịch. MB đã triển khai một số chương trình thi

đua như Giao dịch viên chuyên nghiệp, Nụ cười MB,… để không ngừng cải thiện

và nâng cao thái độ phục vụ khách hàng. Chất lượng dịch vụ huy động vốn của MB

còn thể hiện qua những con số cụ thể như sau:

Bảng 2.12: Hoạt động thu lãi tiền gửi của MB từ 2008 – 2012

Đvt: triệu đồng

Năm

2008 971

Thu nhập từ lãi tiền gửi Tốc độ tăng trưởng (%) 2011 3,738 43.3 2010 2,609 168.1 2012 2,935 (21.5)

2009 973 0.2 (Nguồn: Báo cáo thường niên MB từ năm 2008 – 2012)

Từ 2008 – 2011 thu nhập từ hoạt động huy động vốn của MB tăng qua các

năm, riêng trong năm 2012 đạt 2,935 triệu đồng giảm 21.5% so với năm 2011. Áp

lực huy động vốn trong năm 2012 không cao như năm 2011, nên mặc dù doanh số

huy động vốn của MB đạt tốc độ tăng trưởng 31.5% nhưng thu nhập từ lãi tiền gửi

lại sụt giảm 21.5% so với năm 2011, do đó, để có thể giữ chân được khách hàng,

MB vẫn phải có chính sách thay đổi lãi suất kịp thời với thị trường để đồng vốn

không “chạy” đi nơi khác.

2.2.2 Chất lƣợng dịch vụ tín dụng

Về sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ: Bên cạnh các sản phẩm cho vay truyền

thống, MB liên tục đổi mới và đẩy mạnh đa dạng hoá các loại hình sản phẩm dịch

vụ tín dụng, MB đang đi theo hướng tập trung tư vấn và cung cấp gói sản phẩm phù

hợp với đặc thù của mỗi khách hàng, được chọn lọc theo loại hình hoạt động, cấu

trúc lại để phù hợp với đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp cùng với một mức giá

trọn gói hợp lý, giúp tối đa hóa hiệu quả tài chính cho khách hàng như Gói sản

phẩm ngành Gạo, Gói sản phẩm ngành dược, Gói giải pháp kinh doanh, Gói tín

dụng ưu đãi cho doanh nghiệp xuất khẩu 10.000 tỷ đồng,…

Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng: Các chính sách

cho vay của MB hiện nay cũng được đánh giá là khá thuận tiện với khách hàng khi

áp dụng các điều kiện cho vay linh hoạt, giải ngân nhanh, cùng các chương trình hỗ

trợ vốn, ưu đãi phí dịch vụ, tạo sự thuận tiện trong giao dịch cho khách hàng…. từ

đó giúp họ giảm thiểu thời gian và chi phí giao dịch. Đối với các khách hàng đang

giao dịch, định kỳ sáu tháng, MB đều lên kế hoạch làm việc với từng khách hàng để

tìm hiểu những khó khăn, vướng mắc của khách hàng trong quá trình sử dụng sản

phẩm dịch vụ để từ đó có những điều chỉnh về điều kiện cấp tín dụng phù hợp với

từng khách hàng. Ngoài ra, định kỳ hàng Quý, MB triển khai các chương trình khảo

sát ý kiến khách hàng đang có quan hệ tín dụng về các sản phẩm dịch vụ tín dụng

đang cung cấp để có sự điều chỉnh kịp thời đảm bảo tính cạnh tranh và khác biệt so

với các đối thủ cạnh tranh.

Về hồ sơ thủ tục và thời gian xử lý hồ sơ: MB triển khai kiểm soát chất lượng

theo tiêu chuẩn cam kết cung cấp dịch vụ SLA (Service Level Aggrement) là cam

kết dịch vụ giữa các đơn vị, phòng ban liên quan trong quá trình tác nghiệp phục vụ

khách hàng được lượng hoá một cách cụ thể dưới dạng con số nhằm mục tiêu đo

lường hiệu quả cung cấp dịch vụ một cách khách quan, tăng tính phối hợp giữa các

đơn vị cùng tham gia quá trình tác nghiệp để từ đó đưa ra căn cứ cải tiến chất lượng

hiệu quả. Ví dụ quy định cụ thể thời gian tối đa để xử lý một bộ hồ sơ chiết khấu

nhờ thu trả ngay DP (Document Against Payment) đã có hạn mức là 3 tiếng và chưa

có hạn mức là 4 tiếng…Bên cạnh đó, thủ tục hồ sơ của MB cũng đang được cải tiến,

tinh giảm nhằm đảm bảo nội dung cô đọng, súc tích, đầy đủ thông tin.

Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên: MB không ngừng triển khai các

chương trình đào tạo hàng năm các kỹ năng mềm cho lực lượng chuyên viên khách

hàng (RM) như các kỹ năng chăm sóc khách hàng, kỹ năng gọi điện thoại, kỹ năng

nghe điện thoại, kỹ năng lắng nghe…Bên cạnh đó còn tổ chức liên tục, định kỳ các

khoá đào tạo về sản phẩm và cách thức triển khai các sản phẩm mới đến từng RM,

liên tục trau dồi và nâng cao các kỹ năng, kiến thức nghiệp vụ. Định kỳ hàng năm,

các kỳ thi kiểm tra chức danh được tổ chức rất nghiêm túc và quy mô trên toàn hệ

thống để các cán bộ công nhân viên có dịp hệ thống hoá lại các văn bản về quy

trình, sản phẩm được ban hành nhằm nắm được kiến thức tốt trong quá trình tác

nghiệp, phục vụ khách hàng.

2.2.3 Chất lƣợng dịch vụ thẻ

Về sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ: Nếu như năm 2008 MB chỉ mới triển

khai một sản phẩm thẻ đầu tiên là thẻ Active Plus thì đến nay, hệ thống thẻ của MB

đã trở nên rất đa dạng, phong phú với nhiều dòng sản phẩm khác nhau như Thẻ ghi

nợ nội địa (Active Plus, thẻ Sinh viên, Bankplus), Thẻ trả trước quốc tế (Bankplus

Master Card), Thẻ trả trước nội địa (Newplus) và thẻ tín dụng quốc tế (MB Visa,

MB Visa Platinum). Trong đó nổi trội sản phẩm thẻ có tính năng đặc biệt là thẻ

Bankplus - là sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa liên kết giữa Tập đoàn Viễn thông Quân

đội Viettel và MB; Thẻ New Plus - là thẻ trả trước đồng thương hiệu được phát

hành theo sự thỏa thuận giữa MB và Công ty Tân Cảng Sài Gòn, nhằm phục vụ cho

việc thanh toán phí logistic tại cảng Tân Cảng.

Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng: Trong những

năm qua MB rất chú trong đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, điển hình là việc

mở rộng hệ thống mạng lưới trụ thẻ ATM, từ 90 trụ thẻ ATM vào năm 2008, số

lượng trụ thẻ ATM ngày càng tăng, đến hết 2012 MB đã có 388 trụ thẻ ATM tăng

thêm 61 trụ thẻ so với năm 2011 chiếm thị phần 2,7% và phát triển thêm 512 điểm

chấp nhận thanh toán qua thẻ (POS), lũy kế cuối kỳ đạt 1.106 máy, chiếm thị phần

1,1%. Bên cạnh việc phát triển mạng lưới, MB còn hợp tác với các đối tác để tổ

chức các chương trình chăm sóc khách hàng như chương trình Get & More với

hàng trăm các đối tác từ các loại hình dịch vụ khác nhau như: Chăm sóc sức khoẻ,

Ẩm thực, Du lịch, Mua sắm,…với nhiều chương trình ưu đãi hấp dẫn quanh năm và

được liên tục cập nhật qua các kênh truyền thông. Những năm qua, MB còn triển

khai nhiều chương trình khuyến mại như “Tri ân khách hàng”, “Giới thiệu người

thân – Nhận thêm quà tặng” dành cho chủ thẻ MB Visa để thay lời tri ân đến các

khách hàng và mở rộng mạng lưới Khách hàng sử dụng thẻ. Ngoài ra còn có các

chương trình hấp dẫn khác như “Tặng phút gọi nội mạng miễn phí” cho chủ thẻ

dùng thuê bao di động trả sau Viettel mở thẻ MB Visa Platinum, MB Visa Gold,…

Bên cạnh đó, công tác hỗ trợ xử lý các giao dịch khiếu nại một cách nhanh chóng và

thoả đáng cho khách hàng thông qua trung tâm dịch vụ khách hàng MB247 được

khách hàng đánh giá cao.

Về hồ sơ thủ tục và thời gian xử lý hồ sơ của sản phẩm thẻ: Thủ tục phát

hành thẻ của MB khá đơn giản, chỉ với một mẫu đơn đăng ký mở thẻ, khách hàng

có thể dễ dàng lựa chọn các loại thẻ cần mở cùng với các dịch vụ khác đi kèm. Theo

quy định của MB, thời gian phát hành thẻ của MB kể từ khi đầy đủ hồ sơ tối đa là 3

ngày làm việc nhanh hơn so với trước đây là sau 1 tuần.

Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên: Mô hình tổ chức hoạt động của

MB tại các chi nhánh đều có một chuyên viên thẻ chuyên về các sản phẩm thẻ đảm

bảo tư vấn cho khách hàng về dịch vụ thẻ một cách tốt nhất. Tại một số chi nhánh

lớn, phòng MB Private được thành lập nhằm mục tiêu phục vụ các khách hàng cá

nhân cao cấp được tốt hơn. Mỗi khách hàng MB Private sẽ được một giám đốc quan

hệ khách hàng trực tiếp chăm sóc, tư vấn và giao dịch tại các phòng VIP dành riêng

cho MB Private nhằm đảm bảo tính bảo mật ở mưc cao nhất. Đặc biệt, khi có yêu

cầu, đại diện của MB sẽ đến đến tận nơi giao dịch với khách hàng. Các chuyên viên

thẻ, chuyên viên tư vấn và chuyên viên khách hàng đều phải trải qua các khoá đào

tạo trực tuyến và trực tiếp thường xuyên, liên tục về kỹ năng tư vấn thẻ, các sản

phẩm thẻ của MB nhằm có kiến thức chuyên sâu phục vụ cho công tác bán hàng và

chăm sóc khách hàng.

2.2.4 Chất lƣợng dịch vụ thanh toán

Về sự đa dạng của các dịch vụ thanh toán: Nếu so sánh với các ngân hàng có

sự phát triển lâu đời như Eximbank, Vietcombank, ACB,…dịch vụ thanh toán của

MB còn thiếu sự đa dạng, tuy nhiên trong những năm vừa qua, MB đã cố gắng mở

rộng và đang trong giai đoạn hoàn thiện các hoạt động dịch vụ thanh toán nhằm

đảm bảo tính cạnh tranh với các ngân hàng trên thị trường như Sản phẩm thu hộ

ngân sách nhà nước, Thanh toán phí Logistic với Tân Cảng,…đặc biệt là các sản

phẩm dịch vụ liên quan đến TTQT như Thanh toán biên mậu.

Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng: Về thanh toán nội

địa, hiện nay MB đã tham gia tất cả các kênh thanh toán của Ngân hàng nhà nước

như thanh toán điện tử liên ngân hàng, thanh toán bù trừ,..với chất lượng dịch vụ

cạnh tranh với các ngân hàng bạn, MB thu hút ngày càng nhiều khách hàng lớn sử

dụng dịch vụ thanh toán tại MB như dịch vụ thanh toán tiền điện, nước, thanh toán

cước Internet của FPT, Viettel, bên cạnh đó là các dịch vụ thu hộ cho các siêu thị

điện máy lớn như siêu thị điện máy Nguyễn Kim, điện máy Pico, Ideas, Media

Mart, Thế giới di động, Các cửa hàng Viettel,…cũng đang rất phát triển. Về TTQT,

MB đã có quan hệ đại lý với khoảng 800 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng trên thế

giới và các chi nhánh của họ ở nhiều quốc gia. Chất lượng và tốc độ xử lý giao dịch

thanh toán chuyển tiền của MB ngày càng được nâng cao theo tiêu chuẩn quốc tế

nhằm đáp ứng được nhu cầu kịp thời của khách hàng, MB là Ngân hàng có số lượng

thanh toán chuyển tiền quốc tế lớn chuyển qua Wells Fargo Bank và đạt tỷ lệ điện

chuẩn (điện STP) cao trên 90%... Chính vì lẽ đó nhiều năm liền, MB đã nhận được

giải thưởng Ngân hàng TTQT xuất sắc do các định chế tài chính quốc tế hàng đầu

trao tặng như Citibank, JP Morgan, Wells Fargo, HSBC, Standard Chartered

Bank,…

Về hoạt động kiều hối, MB cũng đã triển khai nhiều chương trình khuyến

mãi hấp dẫn để thu hút khách hàng tới nhận tiền Western Union tại các điểm giao

dịch của MB và đại lý phụ như chương trình “Tết hội ngộ, Xuân sum vầy”, “Nhận

tiền kiều hối, đón quà MB”,..đồng thời MB cũng là ngân hàng tiên phong trong việc

triển khai chương trình chuyển tiền kiều hối Online trước mắt từ ba quốc gia Anh,

Đức, Úc về Việt Nam. Đây cũng là thế mạnh để MB thu hút thêm khách hàng.

Về hồ sơ thủ tục: Cùng với việc chuẩn hoá về hồ sơ mẫu biểu toàn hệ thống,

hồ sơ dịch vụ thanh toán của MB cũng được sửa đổi, chuẩn hoá một cách cô đọng,

súc tích, phản ánh đủ thông tin. Nếu như trước đây các chi nhánh, phòng giao dịch

chưa có những mẫu biểu thống nhất về các mẫu biểu uỷ nhiệm chi, lệnh chuyển

tiền,…dẫn đến sự không thống nhất khi thực hiện thì hiện nay bộ mẫu biểu liên

quan đến dịch vụ thanh toán đã được thiết kế phù hợp và triển khai thống nhất đến

toàn hệ thống.

Về thời gian xử lý hồ sơ: Thời gian xử lý hồ sơ của dịch vụ thanh toán của

MB đã tiến bộ rất rõ rệt, nếu như giai đoạn 2008 - 2009, một giao dịch thanh toán

chuyển tiền nội địa của MB có thể mất khoảng 1- 2 tiếng, dịch vụ TTQT mất 1 tuần

thì trong những năm gần đây, với hệ thống công nghệ được đầu tư hiện đại, khách

hàng chỉ mất khoảng 5 phút cho một giao dịch chuyển tiền nội địa và tối đa 1 tiếng

cho việc thực hiện chuyển tiền TTQT khi đủ hồ sơ. Các điện TTQT chuẩn chuyển

qua hệ thống của Wells Fargo được xử lý và chuyển tới Ngân hàng của người nhận

tiền trong vòng chưa đến 1 phút. Đặc biệt, năm 2012, MB đã đầu tư và thực hiện

thành công dự án hiện đại hoá, quản lý dữ liệu tập trung và xử lý dữ liệu trực tuyến

thực hiện mô hình quản lý tập trung theo trục dọc, mọi hoạt động thanh toán đều

được tập trung về trung tâm thanh toán gồm Phòng chuyển tiền nội địa và Phòng

chuyển tiền quốc tế. Tại mỗi chi nhánh sẽ có một cán bộ phụ trách tiếp nhận hồ sơ

khách hàng tại chi nhánh và kiểm tra sơ bộ để khắc phục những sai sót kịp thời của

khách hàng trước khi chuyển tập trung về Trung tâm thanh toán của Hội sở để kiểm

tra lại và xử lý. Do đó, tỷ lệ sai sót hồ sơ khi chuyển tiền là rất thấp, từ đó sẽ đẩy

nhanh tốc độ xử lý hồ sơ cho khách hàng được nhanh hơn.

Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên: Đội ngũ giao dịch viên được đào

tạo sử dụng phần mềm thông thạo. Với mục tiêu khuyến khích phát triển các khách

hàng mới hoạt động tại lĩnh vực xuất nhập khẩu, MB đã thành lập Phòng tài trợ

thương mại nhằm mục tiêu hỗ trợ cho tất cả các chi nhánh trên toàn hệ thống về

mảng tài trợ xuất nhập khẩu, tại mỗi chi nhánh cử ra một chuyên viên có kinh

nghiệm ở mảng tài trợ thương mại để chuyên đi triển khai và hỗ trợ kiến thức

chuyên môn nghiệp vụ tại chi nhánh. Đội ngũ nhân viên hỗ trợ TTQT và chuyên

viên tại trung tâm thanh toán liên tục được tuyển chọn từ các ngân hàng khác và các

trường đại học có danh tiếng trong nước cũng như nước ngoài, có khả năng tiếng

Anh tốt, trẻ trung, năng động, thành thạo về nghiệp vụ, cùng với sự cải tiến về công

nghệ, MB đang dần hoàn thiện một hệ thống vận hành tốt nhất nhằm phục vụ cho

mục tiêu tăng tỷ trọng thu nhập từ tài trợ thương mại và chiếm lĩnh thị phần lớn

trong hoạt động dịch vụ này.

2.2.5 Chất lƣợng dịch vụ ngân hàng điện tử

Về sự đa dạng cúa sản phẩm: Trong năm vừa qua, ngân hàng điện tử của

MB đã có những bước phát triển vượt bậc so với những năm trước, dịch vụ SMS

Banking, InternetBanking, Mobile banking,.. đều tăng lượt người sử dụng rất đáng

kể. MB đã triển khai hai sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử chính là dịch vụ eMB

(Internet Banking gồm gói eMB Basic và eMB Plus), dịch vụ Mobile Banking (gồn

dịch vụ Mobile Bank Plus, SMS Banking và MB M-Plus) trong đó dịch vụ Moblie

Bank Plus và MB M-Plus – là dịch vụ tiên phong trong việc hợp tác giữa viễn thông

và ngân hàng tại Việt Nam. Hiện nay, dịch vụ này đã có thêm tại Ngân hàng

Vietcombank. Đây là hai dịch vụ có tính năng nổi trội của MB với ứng dụng được

tích hợp vào Sim điện thoại di động sử dụng được trên tất cả dòng máy di động,

khách hàng có thể thực hiện tất cả các thao tác như xem số dư, chuyển tiền, thanh

toán cước viễn thông, thanh toán hoá đơn…trên điện thoại di động. MB cũng không

ngừng nâng cấp công nghệ lõi ngân hàng và công nghệ thông tin nhằm đảm bảo

cung cấp đến khách hàng những sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao,

hiện nay đang giữ số một trên thị trường như Sản phẩm chuyển tiền kiều hối qua

điện thoại di động “MB Mobile Money”, khách hàng có thể nhận tiền kiều hối thông

qua Western Union vào thẳng số điện thoại Viettel có đăng ký dịch vụ trên, nâng cấp

dịch vụ SMS banking thành dịch vụ Bankplus USSD, khách hàng có thể thực hiện

chuyển tiền liên ngân hàng qua kênh Bankplus và đăng ký sử dụng Bankplus chỉ với 1

cuộc gọi kích hoạt , không cần đổi sim, Khách hàng của MB sử dụng thuê bao của

Viettel có thể thực hiện các dịch vụ Bankplus thông qua việc quay đầu số *189#, Sản

phẩm “Tiết kiệm số” trên kênh eMB,…

Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng: MB đã nâng cấp

thành công dịch vụ Ngân hàng trực tuyến eMB, cho phép khách hàng truy cập và sử

dụng dịch vụ trên các loại máy tính bảng và smart phone, hỗ trợ tất cả các dòng điện

thoại thông minh sửa dụng các hệ điều hành phổ biến hiện nay như iOS, Android,

Window Mobile, Symbian,….và tăng cường nhiều nhiều tiện ích khách cho khách

hàng như: Hiển thị danh sách thẻ tín dụng và thẻ trả trước, cho biết hạn mức tín

dụng còn lại của thẻ Visa và số dư hiện tại của thẻ Bankplus Master Card,…Ngoài

ra MB còn triển khai thêm tính năng chuyển tiền MB – MBS (chuyển tiền từ tài

khoản của khách hàng tại MB sáng tài khoản của khách hàng tại công ty chứng

khoán MBS). Tính năng này đã thu hút đông đảo người sử dụng và thúc đẩy lượng

giao dịch và giá trị giao dịch tăng lên đáng kể 60 tỷ đồng/tháng. MB đã triển khai

các chương trình khuyến mãi như “Trải nghiệm new eMB, rinh ngay new

Ipad”,...Tuy nhiên hiện nay, so với các ngân hàng bạn, MB vẫn chưa triển khai dịch

vụ Phone Banking và cần được triển khai trong thời gian tới để đảm bảo cung ứng

đầy đủ nhất các sản phẩm dịch vụ đến khách hàng.

Hồ sơ thủ tục và thời gian xử lý và trình độ tư vấn của nhân viên: Thủ tục hồ

sơ đăng ký dịch vụ ngân hàng điện tử rất đơn giản, khách hàng được chuyên viên tư

vấn hoặc chuyên viên bán hàng tư vấn ngay tại thời điểm mở tài khoản và chỉ cần

đăng ký vào form dịch vụ cần sử dụng. Trong vòng 15 phút kể từ khi MB nhận

được đăng ký, khách hàng sẽ được kích hoạt dịch vụ và sử dụng ngay. Các chuyên

viên cũng được trải qua các lớp đào tạo trực tuyến hoặc trực tiếp, hướng dẫn cách

kích hoạt và hướng dẫn sử dụng để có thể tư vấn bán hàng cho khách hàng. Bên

cạnh đó, MB còn tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên làm việc tại MB đều có thể sử

dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử để bất cứ nhân viên MB nào cũng có

thể hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử nói trên khi khách

hàng có nhu cầu tư vấn.

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB)

Thông qua phân tích các nhân tố cấu thành chất lượng từng loại dịch vụ và

thực trạng của chất lượng dịch vụ tại MB, chúng ta đã có được một cái nhìn tổng

quan về hoạt động dịch vụ hiện tại của MB và đúc kết được những kết luận như sau:

2.3.1 Ƣu điểm

- Số lượng sản phẩm dịch vụ của MB gia tăng, danh mục sản phẩm dịch vụ

đa dạng hơn. Đối với khách hàng doanh nghiệp, MB đã phát triển sản phẩm theo

định hướng khách hàng và ngành nghề ưu tiên, xây dựng và triển khai các sản phẩm

theo đặc thù ngành nghề như Gói sản phẩm ngành Dược, Gói sản phẩm ngành Gạo,

Gói sản phẩm cho vay trả góp đối với khách hàng Quy mô siêu nhỏ…Đối với khách

hàng cá nhân đã hoàn thiện danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ cơ bản trên thị

trường và triển khai các sản phẩm đặc thù như gói sản phẩm dành cho khách hàng là

Quân nhân, các sản phẩm thẻ, ngân hàng điện tử. Năm 2012 là năm MB đẩy mạnh

các mảng hoạt động dịch vụ, ứng dụng công nghệ, nghiên cứu triển khai các sản

phẩm mới có hàm lượng công nghệ hiện, đại quản lý dữ liệu tập trung, nhiều tiện

ích như eMB, BankPlus, quản lý tài khoản MB VIP, Chuyển tiền kiều hối trên

Bankplus,…Bên cạnh đó, MB còn hợp tác kinh doanh, liên kết với các doanh

nghiệp lớn khác như Viettel, Tân Cảng,..để đưa ra thị trường các sản phẩm liên kết

như Thẻ New Plus (phối hợp với Tân Cảng), Sim Bankplus (phối hợp

Viettel)…Chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện nhiều so với những năm trước,

tính năng sản phẩm ngày càng một nâng cao và đa dạng hơn.

- Hồ sơ thủ tục của MB đã có sự cải thiện hơn so với các năm về trước. Mẫu

biểu được chuẩn hoá, thiết kế súc tích, cô đọng, thể hiện đầy đủ thông tin.

- Thời gian xử lý hồ sơ và các giao dịch cũng được cải thiện một cách rõ rệt

và cũng được khách hàng đánh giá tương đối tốt (tham khảo Phụ lục 2). Nhờ việc

nghiên cứu đầu tư công nghệ ngân hàng lõi đã giúp nhân viên MB rút ngắn thời

gian hạch toán từ 30 phút xuống còn 5 phút – 10 phút cho một giao dịch chuyển tiền

nội địa, đẩy nhanh tốc độ xử lý các giao dịch từ 1 tuần xuống còn 1 tiếng cho các

giao dịch chuyển tiền TTQT, nhân viên MB có thể thực hiện đồng thời nhiều thao

tác một lúc chứ không phải từng thao tác như trước đây. Bên cạnh đó, việc thực

hiện thành công chuyển đổi mô hình hoạt động theo hướng tập trung chuyên môn

hoá, phân cấp phê duyệt rõ ràng đã giúp MB cải thiện về quy trình thủ tục đẩy

nhanh quá trình phê duyệt và xử lý hồ sơ khách hàng từ 1 tháng chỉ còn tối đa 1

tuần đối với hồ sơ vay được phê duyệt ở cấp cao nhất của Hội sở, nhờ đó giúp

khách hàng tiết kiệm thời gian, chi phí và chủ động trong kế hoạch của mình.

- Thái độ phục vụ và trình độ chuyên môn nhân viên MB được cải thiện rõ

rệt và được khách hàng đánh giá rất cao (tham khảo Phụ lục 2). Ấn tượng đầu tiên

của khách hàng khi đến giao dịch tại MB chính là nụ cười thân thiện, thái độ nhiệt

tình, và những giá trị lợi ích mà nhân viên MB mang lại cho khách hàng. Nhân viên

MB với kỹ năng giao tiếp, tư vấn tài chính, giải đáp và phản hồi nhanh chóng khiếu

nại của khách hàng phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Với khẩu hiệu

“MB luôn bên bạn vì chúng tôi là bạn” và văn hoá hướng tới khách hàng, nhân viên

MB hướng tới việc phục vụ khách hàng như phục vụ cho người thân trong gia đình..

2.3.2 Những tồn tại và hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt được, chất lượng dịch vụ của MB cũng còn tồn

tại một số hạn chế như sau:

- MB đã có những nghiên cứu cải tiến và đa dạng hoá các sản phẩm tuy

nhiên chưa hoàn thiện chỉ mới tập trung chủ yếu ở sản phẩm cho vay doanh nghiệp

và các sản phẩm ngân hàng điện tử, còn các sản phẩm bán lẻ khác như tiết kiệm, sản

phẩm kiều hối lại chưa có sự đầu tư cải tiến phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách

hàng.

- Mạng lưới của MB đã phát triển nhanh và rộng khắp trong năm 2012 tuy

nhiên vẫn chưa bao phủ hết các tỉnh thành trên cả nước dẫn đến khó khăn cho các

khách hàng trong quá trình giao dịch đặc biệt là các doanh nghiệp phân phối. Bảng

hiệu quảng cáo của MB chưa nổi bật khó nhận diện các điểm giao dịch của MB. Số

điểm giao dịch và trụ thẻ ATM, POS vẫn còn chưa nhiều, chất lượng ATM chưa

cao thường bị lỗi, hết tiền so với các đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó, các

chương trình chăm sóc khách hàng tuy được triển khai rộng rãi hơn so với các năm

trước nhưng theo ý kiến đánh giá của khách hàng các chương trình khuyến mãi và

chất lượng quà tặng của MB còn đơn điệu, chưa hấp dẫn, và chưa có tính cạnh tranh

với các ngân hàng khác, các chương trình khuyến mãi được thiết kế chưa phù hợp

với văn hoá từng vùng miền, chưa gắn liền với logo và thương hiệu của MB. Một số

chương trình chất lượng như 5S, SLA mặc dù được triển khai nhưng chưa có cơ

quan giám sát và đánh giá việc thực hiện một cách sát sao dẫn đến chưa có tính

đồng bộ trên toàn hệ thống. Sản phẩm được phát triển đa dạng tuy nhiên chưa có sự

nghiên cứu kỹ lưỡng, một số sản phẩm chưa phù hợp với thực tế khách hàng.

- Về thủ tục và thời gian xử lý hồ sơ: Mặc dù đã có những cải tiến trong

khâu vận hành giảm thiểu số lượng chứng từ yêu cầu so với những năm trước, ban

hành các quy trình, biểu mẫu tuy nhiên theo phản ánh của một số khách hàng quy

trình thủ tục xử lý hồ sơ của MB còn rườm rà, số lượng chứng từ yêu cầu nhiều, ký

tá nhiều hồ sơ giấy tờ, thời gian xử lý giao dịch của MB còn chậm chưa linh hoạt so

với một số ngân hàng như ACB, Techcombank, Sacombank khiến khách hàng phải

đợi lâu từ đó dẫn đến tâm lý khó chịu, không hài lòng cho khách hàng đặc biệt là

thủ tục vay vốn. Ví dụ đối với thủ tục cho vay cá nhân vẫn còn quá cứng nhắc về

mặt giấy tờ cung cấp và các hình thức vay, thời gian giải ngân mất nhiều thời gian

cho khách hàng. Cụ thể MB không có các sản phẩm đáp ứng yêu cầu về mặt thời

gian với quy trình thủ tục rất nhanh như ACB có sản phẩm “Vay siêu tốc 24H”,

HSBC cho vay trong vòng 48H,…Đối với doanh nghiệp thủ tục cho vay cầm cố sổ

tiết kiệm của MB còn phải qua bộ phận thẩm định đánh giá về phương án vay cầm

cố trước khi giải ngân nên thời gian xử lý hồ sơ đôi khi mất 1 ngày trong khi tại các

ngân hàng khác chỉ mất 1 tiếng đồng hồ,… hay như việc hạch toán của các nhân

viên kế toán đôi khi còn chậm, mất nhiều thời gian cho khách hàng. Ngoài ra, việc

chuyển đổi mô hình quản lý tập trung đang được triển khai trong giai đoạn đầu và

chưa hoàn thiện trên toàn hệ thống nên còn thiếu sự đồng nhất trong việc thẩm định

khách hàng trên toàn hệ thống MB. Ví dụ trong cùng MB, cùng một khách hàng

nhưng vẫn xảy ra trường hợp chi nhánh này chấp thuận cho vay nhưng chi nhánh

khác lại không.

- Về thái độ phục vụ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhân viên MB mặc

dù được đánh giá cao về cung cách phục vụ và trình độ chuyên môn tuy nhiên vẫn

tồn tại sự chưa đồng bộ trong đội ngũ nhân viên đặc biệt là các nhân viên tại các

Phòng giao dịch hoặc Điểm giao dịch.

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế

- Năm 2012 MB mới bắt đầu triển khai nghiên cứu cải tiến sản phẩm và cho

ra đời các sản phẩm mới, các sản phẩm đang nằm trong giai đoạn nghiên cứu phát

triển nên còn thiếu các tính năng, tiện ích so với các sản phẩm cùng loại của các

ngân hàng khác.

- MB đang nằm trong giai đoạn cải tổ toàn bộ hệ thống vận hành, công nghệ

ngân hàng đang trong giai đoạn đầu tư phát triển do đó hệ thống chưa thật sự ổn

định, thường gặp một số sự cố về lỗi, rớt mạng đồng thời nhân viên chưa sử dụng

thành thạo hệ thống nâng cấp nên việc thực hiện các thao tác hạch toán còn chậm.

Sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển sản phẩm và các bộ phận về công nghệ còn

chưa nhịp nhàng, thiếu tính đồng bộ. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ

trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm, các

chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải tính toán thủ công khiến việc

lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức. Công

tác Marketing chưa được chú trọng, nghiên cứu kỹ trước khi triển khai, brochure,

chương trình quảng cáo, khuyến mãi…còn mỏng, khá đơn điệu, chưa có chiều sâu,

mang tính giới thiệu chứ chưa làm nổi bật lên các tính năng và tiện ích của sản phẩm

hay cung cấp thông tin nhận biết các chương trình khuyến mãi đến khách hàng bên

cạnh đó một phần do chất lượng chăm sóc khách hàng của nhân viên chưa cao. Ngoài

ra, chính sách phát triển mạng lưới ATM của MB chưa tập trung do Hội sở đưa ra và

triển khai mà giao cho các chi nhánh tự phát triển và hạch toán chi phí mở trụ thẻ ATM

cho chi nhánh nên chưa khuyến khích được việc mở rộng trụ thẻ ATM.

- Đội ngũ nhân viên trẻ nhiều nhiệt huyết tuy nhiên còn thiếu nhiều kinh

nghiệm thực tế nên khả năng chăm sóc khách hàng còn chưa cao và chưa có tính

đồng bộ. Bên cạnh đó, MB còn thiếu nhiều cán bộ quản lý và cán bộ kinh doanh có

trình độ ngoại ngữ để tiếp cận các dịch vụ và công nghệ mới như các sản phẩm phái

sinh,…Thêm vào đó, tác phong giao tiếp của một bộ phận nhỏ cán bộ nhân viên

MB còn theo phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát do chưa có một cơ chế

phân biệt rõ ràng về chỉ tiêu, chính sách thu nhập giữa bộ phận kinh doanh và bộ

phận vận hành.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

(MB) và các hoạt động dịch vụ của Ngân hàng cùng với những kết quả kinh doanh

mà MB đã đạt được trong thời gian vừa qua và thực trạng của các hoạt động dịch vụ

hiện nay của ngân hàng thông qua kết quả kinh doanh và thông qua ý kiến khách

hàng. Thông qua mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ đã nêu ở Chương 1, tác

giả đã xác định thang đo chất lượng dịch vụ MB và phân tích thực trang chất lượng

dịch vụ hiện tại của MB thông qua các nhân tố cấu thành nên chất lượng dịch vụ

MB và từ kết quả thu thập được tìm ra những ưu điểm và hạn chế của chất lượng

dịch vụ tại MB hiện nay từ đó tìm ra các ý tưởng cho giải pháp cần thiết nhằm nâng

cao chất lượng dịch vụ trong Chương 3.

CHƢƠNG 3 - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT

LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI

3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI ĐẾN

NĂM 2020

Trong giai đoạn 2010 - 2020, Ngân hàng Quân đội sẽ tiếp tục phát triển theo

hướng đột phá. MB được xây dựng theo mô hình ngân hàng thân thiện với ba trụ

cột là ngân hàng cộng đồng - chủ động gắn bó với từng khách hàng, từng địa

phương, ngân hàng chuyên nghiệp - gắn bó với khách hàng lớn theo hướng chủ

động hơn, tạo sự trung thành của khách hàng, ngân hàng giao dịch - thanh toán,

quản lý nguồn tiền bảo đảm nhanh chóng và an toàn trong toàn hệ thống cũng như

giữa các ngân hàng trong nước và quốc tế và hai nền tảng là xây dựng ngân hàng có

năng lực quản trị rủi ro hàng đầu và xây dựng ngân hàng văn hóa, sáng tạo, nâng

cao tính kỷ luật, tính bền bỉ trong thương mại, chủ động vượt qua những khó khăn

để hướng đến mục tiêu đứng trong Top 3 Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu

Việt Nam với phương châm tăng trưởng nhanh, bền vững, hiệu quả, tạo sự khác

biệt, thân thiện và thuận tiện, trở thành một tập đoàn tài chính - ngân hàng, có

thương hiệu mạnh và năng lực cạnh tranh cao trên thị trường bao gồm các mảng

kinh doanh chính: ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản, cho thuê tài

chính với tốc đô tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 lần đến 2 lần tốc độ tăng trưởng

bình quân của ngành Ngân hàng. Để thực hiện được chiến lược phát triển trong giai

đoạn 2010-2020, Ngân hàng TMCP Quân đội xác định các định hướng hoạt động

cụ thể như sau:

- Định hướng chiến lược kinh doanh: Triển khai đồng bộ, toàn diện, có hiệu quả

các giải pháp chiến lược nâng cao năng lực MB. Xây dựng năng lực cốt lõi của MB.

- Định hướng nguồn nhân lực: Nâng cao chất lượng nhân sự, tăng năng suất

lao động. Qui hoạch nguồn cán bộ quản lý. Thực hiện quản trị thành tích, quản trị

nhân tài..

- Định hướng nâng cao năng lực công nghệ: : Đầu tư đổi mới, nâng cao năng

lực công nghệ thông tin. Đầu tư phần mềm công nghệ, tự động hoá quy trình nghiệp

vụ, phát triển sản phẩm dịch vụ điện tử.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ: Triển khai các dự án nâng cao chất lượng

vận hành, chất lượng dịch vụ, chất lượng thẩm định và quản trị rủi ro, quản lý tài

chính… nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, không ngừng tăng độ hài lòng

của khách hàng

- Công tác Đảng – Chính trị và xây dựng văn hoá kinh doanh: Giữ vững ổn

định chính trị , xây dựng tổ chức đảng trong sạch vững mạnh, các tổ chức quần

chúng vững mạnh toàn diện. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, hướng mạnh về

khách hàng.

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN

HÀNG QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020

Trên cơ sở định hướng của Ngân hàng Quân đội thì nâng cao chất lượng dịch

vụ là một trong những nhiệm vụ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu dài hạn đã

đề ra. Theo như kết quả phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tại MB trong

chương hai, một số giải pháp được đề xuất để nâng cao chất lượng dịch vụ được

đưa ra như sau:

3.2.1 Giải pháp về sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ

Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ không phải chỉ là việc đưa ra nhiều sản phẩm

mà sản phẩm đó còn phải đáp ứng được nhu cầu chuyên biệt của từng phân khúc

khách hàng. Trong năm vừa qua mặc dù MB đã có những cải tiến vượt bậc về mặt

sản phẩm dịch vụ tuy nhiên vẫn còn chưa hoàn thiện và còn nhiều hạn chế, do đó,

tác giả đề xuất một số giải pháp về sự đa dạng sản phẩm dịch vụ tại MB như sau:

- MB cần phân tích cơ cấu doanh thu của từng mảng sản phẩm, dịch vụ để

tập trung đẩy mạnh các sản phẩm hiện là thế mạnh sẵn có của MB từ đó xây dựng

vị thế của MB trên từng phân khúc khách hàng, đảm bảo chiếm lĩnh thị trường

ngách hiện đang bị bỏ ngỏ.

- Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các sản phẩm dịch vụ dựa trên đặc thù bản

sắc văn hóa như sản phẩm tiết kiệm cho con, tiết kiệm quân nhân…Bên cạnh đó,

cần đa dạng hoá các hình thức sản phẩm, cung cấp sản phẩm độc quyền của riêng

ngân hàng ví dụ như phát triển hình thức cho vay thế chấp bằng Hợp đồng bảo

hiểm,…đồng thời tăng cường thêm các tính năng cho sản phẩm đặc biệt là các sản

phẩm thẻ như tính năng thanh toán tiền xăng tại các trạm xăng, trên ATM, chuyển

khoản khác hệ thống, gửi tiết kiệm trên ATM…để đảm bảo tính đặc thù, nâng cao

tính cạnh tranh với các ngân hàng hiện đang có doanh thu cao từ hoạt đông dịch vụ

vì dịch vụ rất khó khác biệt hoá và các đặc điểm riêng của dịch vụ rất dễ bắt chướcc

vì vậy trên cơ sở những khác biệt mà MB đem lại sẽ tạo được những ưu thế cạnh

tranh, từ đó dễ dàng thu hút, tạo sự tín nhiệm và ấn tượng của khách hàng.

- Chú trọng nâng cao chất lượng hoạt động của phòng phát triển sản phẩm

thông qua việc thu thập, nghiên cứu thói quen tiêu dùng, cập nhật các sản phẩm của

các ngân hàng đối thủ cạnh tranh cũng như xu hướng phát triển sản phẩm mới tại

các quốc gia có nền tài chính phát triển trên thế giới như Mỹ, Thụy Sỹ, Anh…như

tăng cường cung cấp các sản phẩm phái sinh hiện vẫn chưa phát triển ở Việt Nam.

- Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao nhằm đáp

ứng được xu thể phát triển và thói quen tiêu dùng hiện đại dựa trên các sản phẩm có

tính tiện ích như: Thanh toán qua điện thoại, internet, đầu tư số, tiết kiệm

online…Tăng cường mở rộng các sản phẩm dịch vụ tiện ích trực tuyến để từng

bước hướng khách hàng tăng cường sử dụng các kênh giao dịch hiện đại (Internet

Banking, Kios Ngân hàng lưu động, tổng đài chat,…) để khách hàng có thể thực

hiện giao dịch từ xa mà không cần phải đến trực tiếp ngân hàng.

- Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm phái sinh như Hợp đồng tương lai,

quyền chọn, Hợp đồng hoán đổi,…Liên kết với công ty chứng khoán của MB trong

việc tận dụng nguồn huy động từ hoạt động đầu tư chứng khoán và tiếp cận với các

quỹ đầu tư trong nước và nước ngoài tiến tới xây dựng các sản phẩm , dịch vụ thanh

toán đầu tư cho các Quỹ này.

- Tăng cường liên kết, hợp tác kinh doanh với các Trung tâm thương mại,

siêu thị điện tử, showroom ô tô,… để thiết kế thêm nhiều sản phẩm mới phối hợp

triển khai bán được sản phẩm của cả hai bên. Bổ sung thêm sản phẩm dịch vụ vào

danh mục hiện chưa phải là thể mạnh của MB như phối hợp với các tổ chức bảo

hiểm như Prudential để cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn ,bảo hiểm, các công ty

chứng khoán…

3.2.2 Giải pháp Hạ tầng công nghệ và mạng lƣới, Chính sách khách hàng

Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng:

- Từ nhu cầu thực tế của khách hàng thông qua các kênh khách hàng, đội

ngũ chuyên viên bán hàng, hoặc từ các đối thủ cạnh tranh, MB cần xác định độ lớn

của thị trường thông qua công tác nghiên cứu thị trường, đặt ra các giả thuyết và chi

phí của sản phẩm, trao đổi ý tưởng và lấy ý kiến về phát triển sản phẩm mới với các

phòng ban, Khối liên quan như Phòng phát triển sản phẩm, Khối Vận hành, Khối

công nghệ thông tin, Khối Quản trị rủi ro, Phòng pháp chế, Khối tài chính kế

toán,…nhằm đảm bảo xây dựng sản phẩm sát với nhu cầu khách hàng và thực tế

kinh doanh của MB để từ đó đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, thiết kế phục vụ

các nhu cầu riêng của từng phân khúc khách hàng. Tập trung nguồn lực vào nghiên

cứu đặc điểm riêng của từng ngành trọng tâm và cùng với hiểu biết sẵn có của MB

về các ngành này sau một thời gian dài phục vụ khách hàng để phát triển ra các sản

phẩm chuyên biệt nhằm phục vụ tối đa nhu cầu của các khách hàng theo từng nhóm

ngành.

- Thu thập, nghiên cứu kỹ lưỡng tất cả các yêu cầu của khách hàng nhằm

đảm bảo hiểu đúng và đủ, qua đó xem xét khả năng và điều kiện cùng với các quy

định của luật pháp liên quan để đưa ra các tiêu chí thích hợp về chất lượng sản

phẩm dịch vụ cũng như kế hoạch cung cấp sản phẩm dịch vụ.

- Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới kết hợp với chiến

lược marketing phù hợp. Tăng cường hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, hoặc tổ

chức các cuộc hội thảo tạo điều kiện cho khách hàng làm quen và nhận thức được

tiện ích của các sản phẩm cung cấp, quảng bá về đặc tính sản phẩm để khách hàng

có thể đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu của khách hàng khi sử dụng sản phẩm

dịch vụ.

- Theo dõi, kiểm tra và cải tiến chất lượng cần thiết để đảm bảo sản phẩm là

phù hợp và quy trình thực hiện sản phẩm là đơn giản, thuận tiện cho khách hàng. Ví

dụ trong thời gian đầu triển khai sản phẩm, định kỳ sáu tháng một lần khảo sát ý

kiến khách hàng để thông qua ý kiến đóng góp của khách hàng có những điều chỉnh

phù hợp và tìm kiếm những ý tưởng mới thông qua góp ý của khách hàng. Bên cạnh

đó có chế độ báo cáo định kỳ về nhu cầu và các đề xuất của khách hàng cho lãnh

đạo trực tiếp để làm căn cứ đầu vào cho việc cải tiến các sản phẩm hiện tại và đưa

ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

- Tìm hiểu các sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh để nghiên cứu

tìm hướng phát triển những sản phẩm vừa đáp ứng được các tính năng tương tự với

các sản phẩm đã được triển khai đồng thời vừa có những tính năng nổi trội cùng

những chính sách ưu đãi trong thời gian đầu để thu hút khách hàng sử dụng

Về mạng lưới:

- Xây dựng mô hình các điểm giao dịch đảm bảo phục nhu cầu của khách

hàng 24/24 như: Giao dịch thông trưa, quầy giao dịch 24h…

- Mở rộng, phát triển lắp đặt thêm mạng lưới hệ thống ATM, tăng cường

hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại hình

dịch vụ khác nhau, nâng cấp để ATM thực hiện chức năng của một “ngân hàng di

động” rải đều khắp các tỉnh, thành phố. Phát triển hệ thống mạng lưới các đơn vị

chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả

và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và POS.

- Thực hiện các cuộc điều tra, nghiên cứu tìm hiểu yếu tố thuận tiện cho

khách hàng khi giao dịch để xem dịch vụ nào có thể thực hiện tại chỗ với khách

hàng ví dụ việc cung cấp dịch vụ giao nhận tiền mặt hoặc hồ sơ chứng từ có thể

giúp làm giảm những lo ngại của khách hàng về việc thiếu chi nhánh hoặc ATM

đồng thời gia tăng sự hài lòng cho khách hàng.

Về công nghệ thông tin:

- Cải thiện và xây dựng hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng hiệu quả

để đưa ra những chương trình phù hợp, tiến hành phân loại khách hàng theo những

tiêu chí đa dạng hơn. Ví dụ đối với khách hàng vay vốn thì phân loại khách hàng

theo ngành nghề, theo giai đoạn phát triển kinh doanh, theo phạm vi hoạt động,…để

hiểu sâu hơn về khách hàng từ đó đưa ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp; đồng

thời quy định cụ thể mức độ hoặc hình thức chăm sóc khách hàng, khuyến mãi với

các đối tượng khách hàng khác nhau như khách hàng VIP, khách hàng lâu năm,

khách hàng mới,…

- Nâng cấp công nghệ đảm bảo vận hành thông suốt trong quá trình cung cấp

dịch vụ, là công cụ hỗ trợ nhân viên trong quá trình xử lý yêu cầu hay thắc mắc của

khách hàng.

Về các hoạt động Chăm sóc khách hàng và Marketing:

- Phát triển các giá trị tăng thêm của dịch vụ như: chế độ tư vấn, hậu mãi,

thực hiện các yêu cầu, các câu lạc bộ dành cho khách VIP thông qua các chương

trình chăm sóc khách hàng kết hợp thực hiện các chương trình khuyến mãi để tranh

thủ cảm tình của khách hàng.

- Xây dựng thêm nhiều chương trình khuyến mãi hoặc chinh sách chăm sóc

khách hàng, xây dựng cơ chế tích điểm cho khách hàng sử dụng dịch vụ tại MB.

Đưa ra nhiều chương trình ưu đãi thiết thực hơn cho khách hàng. Phổ biến truyền

thông rộng rãi thông tin về các chương trình mới trên các kênh hiện có của MB như

brochure, banner, website, truyền hình,…

- Tham khảo kinh nghiệm thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng,

khuyến mãi khác để làm phong phú thêm kho ý tưởng của MB. Tận dụng nguồn ý

tưởng nội bộ thông qua các cuộc thi sáng tạo, đóng góp sáng kiến,..

- Giao cho mỗi nhân viên tư vấn phụ trách một nhóm khách hàng, có trách

nhiệm liên hệ với nhóm khách hàng mà mình đang quản lý về những thay đổi hay

những chương trình chăm sóc khách hàng, khuyến mãi liên quan đến khách hàng và

chúc mừng khách hàng vào những dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày thành lập công

ty,…tạo mối gắn kết gần gũi và lâu dài với khách hàng như thiết kế những cuốn

sách đẹp mắt dành tặng cho các khách hàng có con nhỏ với nội dung dạy trẻ cách

tiết kiệm tiền, cách mở tài khoản, hướng dẫn một cách đơn giản về hoạt động ngân

hàng hỗ trợ phụ huynh mở tài khoản riêng cho con.

- Tập trung vào chất lượng các chương trình triển khai thay vì số lượng. Xây

dựng hệ thống theo dõi hiệu quả chương trình để đánh giá về mức độ thành công

hay thất bại của từng chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng. Ví dụ thi

thoảng tặng một số tiền nhất định vào tài khoản của khách hàng (lựa chọn ngẫu

nhiên trên cơ sở khách hàng hiện tại), điều này giúp tạo ra sự bất ngờ thú vị cho

khách hàng đồng thời tạo ra sự khác biệt cho MB qua đó nâng cao tỷ lệ giới thiệu

MB đến bạn bè hoặc người thân của khách hàng.

- Thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng. Trao đổi thông tin với

khách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc hiểu và đáp ứng kỳ vọng của

khách hàng. Trao đổi thông tin có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức, được

thực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau như hội nghị khách hàng; các chương

trình quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm, dịch vụ; tổ chức các cuộc thăm dò, điều

tra nhu cầu của khách hàng; thiết lập đường dây nóng… Thông qua đó, MB truyền

tải đến khách hàng thông tin về sản phẩm, dịch vụ, xử lý các yêu cầu của khách

hàng và thu thập các ý kiến phản hồi cũng như khiếu nại của khách hàng liên quan

đến các mặt hoạt động ngân hàng. MB cũng cần thiết lưu trữ dữ liệu thông tin tập

trung về khách hàng để thuận tiện phục vụ hoạt động trao đổi với khách hàng.

- Bên cạnh việc các chính sách chăm sóc khách hàng, thông qua một số góp

ý của khách hàng trong quá trình khảo sát của tác giả, việc giải quyết khiếu nại,

phản hồi của khách hàng cũng được đề xuất MB cần có sự lưu tâm hơn. Khiếu nại

của khách hàng là tín hiệu để ngân hàng không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ,

khách hàng thường khiếu nại về một số lỗi nhất định. Nếu những lỗi này sớm được

phát hiện, ghi nhận, từ đó sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại giảm, đồng nghĩa với

đó là mức độ hài lòng và niềm tin của khách hàng được nâng cao. Cần thay đổi một

quan niệm sai lầm của một bộ phận nhỏ nhân viên MB, thậm chí là cán bộ quản lý

cảm thấy lo ngại, sợ hoặc không thích khách hàng khiếu nại, khi tiếp nhận ý kiến

khiếu nại không xác định trách nhiệm hay thiện chí giải quyết. Bởi lẽ ngoài việc có

cơ hội chỉnh sửa, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ thì chính việc giải quyết tốt

khiếu nại của khách hàng vẫn đem lại cơ hội cho ngân hàng giữ chân khách hàng.

Đồng thời hạn chế được sự lan truyền thông tin do khách hàng không được ngân

hàng giải quyết khiếu nại đem sự không hài lòng của mình nói với những người

khác.

3.2.3 Giải pháp về hồ sơ quy trình thủ tục

- Tư vấn và yêu cầu khách hàng nộp hồ sơ đầy đủ trong lần đầu giao dịch

với MB, xây dựng hệ thống lưu trữ cơ sở dữ liệu để lưu thông tin khách hàng khi

cần sử dụng và cập nhật thông tin khách hàng khi có sự thay đổi, điều chỉnh. Trong

các lần giao dịch tiếp theo, cân nhắc việc giảm tải hồ sơ cho khách hàng, chỉ cần

cung cấp những hồ sơ cập nhật mà không cần cung cấp lại những hồ sơ cơ bản ban

đầu.

- Tiến hành rà soát, loại bỏ các thủ tục, công đoạn không cần thiết trong quá

trình xử lý nghiệp vụ, cần hướng tới mục tiêu xây dựng một hệ thống ngân hàng

đơn giản hóa và hoạt động hiệu quả trong những năm sau, tiếp tục tinh giảm và

hoàn thiện hơn nữa các quy trình như quy trình phê duyệt tín dụng, quy trình giải

ngân, thu nợ, chuẩn hoá quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng, quy trình

chuyển tiền TTQT, quy trình chiết khấu,…nhằm rút ngắn tối đa thời gian và đảm

bảo phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất. Ví dụ từ những phản hồi của các

khách hàng nội bộ và bên ngoài, MB nhận thấy Quy trình mở sổ tiết kiệm vẫn chưa

đáp ứng được mong đợi của khách hàng khi để khách hàng phải đợi lâu. Trung bình

khách hàng thường mất khoảng 25 phút để gửi tiền tiết kiệm do thủ tục, giấy tờ

rườm rà, phức tạp. Từ đó MB đặt ra mục tiêu giảm thời gian chờ đợi của khách

hàng ít nhất 20%, cải tiến thao tác xử lý giao dịch tiết kiệm với sự hỗ trợ của công

nghệ thông tin. Sau khi tiến hành đo lường thời gian từng khâu, phân tích tìm ra

nguyên nhân của các điểm nghẽn là do kiểm soát viên phê duyệt chứng minh nhân

dân (CMND) lâu, nhiều mẫu sổ tiết kiệm gây khó khăn cho giao dịch viên trong quá

trình tìm kiếm, sau khi hoàn tất hạch toán giao dịch viên phải di chuyển đến bộ

phận hành chính để đóng dấu sổ,…từ những điểm nghẽn nêu trên làm gián đoạn,

kéo dài thời gian xử lý giao dịch nên cần cải tiến quy trình như có thể bỏ hoặc để

giao dịch viên trực tiếp kiểm tra phê duyệt CMND, áp dụng một mẫu sổ chung cho

tất cả các loại tiết kiệm, đóng dấu sẵn một lượng nhất định và có quy định rõ ràng

về cách thức quản lý trên toàn hệ thống,…từ đó đã rút ngắn được quy trình xử lý,

giảm thiểu thời gian chờ đợi cho khách hàng.

- Đơn giản hoá về mặt mẫu biểu, giảm thiểu giấy tờ cho khách hàng trong

quá trình giao dịch. Ví dụ Đề nghị mở tài khoản thể hiện luôn các thông tin đăng ký

sử dụng SMS, Mobile Banking, eMB để khách hàng lựa chọn. Đơn giản hóa thủ tục

cho khách hàng tùy thuộc vào mức độ giao dịch của khách hàng và MB.

- Việc ban hành các quy trình giao dịch phải được thực hiện dựa trên việc

kết hợp giữa tuân thủ quy định pháp luật, quy định của NHNN và quá trình giao

dịch thực tế với khách hàng. Các quy trình giao dịch khi ban hành cần đơn giản, dễ

dàng áp dụng, có hướng dẫn thực hiện đối với từng trường hợp cụ thể nhưng vẫn

phải đảm bảo hạn chế tối đa rủi ro cho ngân hàng. Việc thực hiện quy trình phải

thống nhất từ hội sở đến các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc.

- Thể lệ sản phẩm khi ban hành cần phải dễ hiểu, hạn chế việc sử dụng quá

nhiều từ ngữ chuyên ngành gây khó khăn cho khách hàng khi tìm hiểu về sản phẩm

dịch vụ và nhân viên giao dịch khi tư vấn về sản phẩm. Các quy định về sản phẩm

phải được triển khai thống nhất giữa các chi nhánh.

- Linh động hơn trong việc tiếp nhận và xử lý hồ sơ khách hàng nhằm tạo

điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng.

- Nâng cấp hệ thống lưu trữ và cung cấp thông tin thông qua các mạng liên

kết với các ngân hàng khác để giảm thiểu về mặt hồ sơ cung cấp khi cần lấy thông

tin khách hàng.

3.2.4 Giải pháp về thời gian xử lý hồ sơ

- Tổ chức đo lường, giám sát, kiểm tra thường xuyên các chương trình chất

lượng như chương trình cam kết chất lượng dịch vụ SLA giữa các khối, trung tâm,

đơn vị trong cùng hệ thống (khách hàng nội bộ) trong những sản phẩm, dịch vụ

cung cấp, hỗ trợ và vận hành hàng ngày quy định về thời hạn, vai trò trách nhiệm

các bên tham gia, diễn giải dịch vụ, chi phí cũng như quy định chức năng đo lường

và giám sát thực hiện cam kết. Qua đó giảm tỷ lệ sai sót, vi phạm trên mọi nghiệp

vụ an toàn kho quỹ, hỗ trợ tín dụng, nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán xuất

nhập khẩu, chất lượng dịch vụ sàn giao dịch, nghiệp vụ kế toán,…thực hiện nghiêm

túc các cam kết về mặt thời gian xử lý nhằm rút ngắn thời gian xử lý giao dịch cho

khách hàng và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ ở các khâu để giảm thời gian chờ đợi

của khách hàng.

- Cần có sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng, linh hoạt giữa các phòng ban hỗ

trợ với đơn vị kinh doanh thông qua các quy định một cách hợp lý rõ ràng để việc

liên hệ xử lý công việc diễn ra một cách nhanh chóng và thuận tiện từ đó tạo điều

kiện thuận lợi, đẩy nhanh tốc độ xử lý hồ sơ cho khách hàng. Ví dụ: Sau khi tiếp

nhận hồ sơ chiết khấu bộ chứng từ LC xuất khẩu của khách hàng đã có hạn mức của

MB, theo quy trình quy định Bộ phận kinh doanh tiếp nhận hồ sơ của khách hàng

sau đó chuyển toàn bộ hồ sơ để chuyên viên hỗ trợ TTQT kiểm tra bộ chứng từ,

chuyên viên hỗ trợ sẽ phải thực hiện kiểm tra những nội dung cơ bản của bộ chứng

từ thì tiến hành chuyển bộ chứng từ để trung tâm thanh toán quốc tế hội sở kiểm tra

chứng từ lần thứ 2 và cho ý kiến đồng thời chuyên viên khách hàng tiến hành lấy ý

kiến của phòng định chế tài chính về ngân hàng mở LC, về quốc gia của nhà nhập

khẩu,…Sau khi thu thập đủ ý kiến của các Phòng ban mới tiến hành chuyển hồ sơ

để bộ phận Hỗ trợ tiến hành chiết khấu. Quy trình này gây mất nhiều thời gian cho

khách hàng chờ đợi chiết khấu có thể cải tiến để đẩy nhanh tốc độ xử lý như sau khi

nhận được bộ chứng từ chuyên viên khách hàng chuyển sáng, chuyên viên hỗ trợ

TTQT (được đào tạo về kỹ năng kiểm chứng từ) sẽ thực hiện đồng thời việc kiểm

chứng từ và phối hợp với phòng định chế tài chính lấy ý kiến về ngân hàng mở LC,

về quốc gia của nhà nhập khẩu,…để từ đó chuyên viên hỗ trợ TTQT sẽ cho ý kiến

cuối cùng tổng hợp các ý kiến trên và tiến hành chiết khấu cho khách hàng.

- Theo dõi sát sao về tiến độ thực hiện của các bộ phận vận hành để kịp thời

nắm bắt và phản hồi bổ sung kịp thời những hồ sơ khách hàng còn thiếu trong quá

trình cung cấp, theo sát tiến độ xử lý trong từng khâu để đảm bảo đúng tiến độ thời

gian cam kết với khách hàng.

- Đầu tư nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi lên phiên bản mới và hiện đại để

rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ. Ví dụ có thể đầu tư xây dựng hệ thống luân chuyển

hồ sơ bản mềm trên mạng nội bộ giữa các bộ phận để xử lý để tránh việc mỗi khi

trình hồ sơ vượt cấp phê duyệt tại chi nhánh, RM phải đem toàn bộ hồ sơ bản cứng

lên trung tâm thẩm định tại Hội sở gây lãng phí về mặt thời gian và chi phí đi lại.

Hoặc xây dựng hệ thống phê duyệt trực tuyến đối với các khoản cho vay nhỏ hoặc

có các dịch vụ có độ rủi ro không cao khi đã có đủ thông tin cơ bản theo yêu cầu để

đảm bảo tốc độ xử lý linh hoạt, các cấp phê duyệt kịp thời xử lý trực tuyến trong

trường hợp đang đi công tác không thể phê duyệt hồ sơ trên bản cứng hồ sơ, từ đó

đẩy nhanh thời gian phê duyệt hồ sơ đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng

nhưng vẫn đảm bảo an toàn về mặt quản trị rủi ro.

- Đẩy mạnh các hình thức chuyển/ nhận hồ sơ hiện đại với khách hàng như

ký kết các Hợp đồng giao dịch qua Fax, Scan, Email,…

- Phân quyền phê duyệt hợp lý cho các chi nhánh/ chuyên viên quan hệ

khách hàng tuỳ theo mức độ rủi ro của từng hồ sơ và theo từng phân cấp nhằm rút

ngắn khâu trình và duyệt hồ sơ.

- Đẩy nhanh thời gian xử lý các giao dịch trong nội bộ ngân hàng để giảm

thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng.

3.2.5 Giải pháp về thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên

- Xây dựng một quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh và quy trình đào tạo

chuyên nghiệp hơn để có thể tối đa hoá tiềm năng phát triển của nhân viên, xây

dựng đội ngũ nhân lực luôn đồng hành theo sự lớn mạnh của ngân hàng và trở thành

những nhà lãnh đạo tài năng trong tương lai. Công tác tuyển chọn nhân viên mới

đặc biệt các vị trí tiếp xúc với khách hàng phải tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu

chuẩn, kỹ năng đảm bảo theo bảng mô tả phân công công việc, về trình độ chuyện

môn và khả năng giao tiếp phù hợp với yêu cầu công việc giao tiếp khách hàng.

- Bên cạnh việc xây dựng hoàn thiện bảng danh sách mô tả công việc cho

từng chức danh trên toàn hệ thống. MB cần hoàn thiện công cụ quản trị nhân sự, hệ

thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc chính xác, khoa học đảm bảo đánh giá

đúng kết quả, năng suất, hiệu quả công việc trên cơ sở phát huy chính sách động lực

kịp thời và hiệu quả, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa người lao động và sử dụng lao

động

- MB cần tiếp tục cải tiến và hoàn thiện việc xây dựng cơ chế, chính sách đãi

ngộ, chính sách thưởng, phạt hợp lý qua đó phản ánh đúng giá trị của từng vị trí

công việc để khuyến khích nhân sự làm việc và tăng cường mức độ cam kết gắn bó

lâu dài của nhân viên với ngân hàng.

- Đào tạo và phát triển năng lực cho nhân viên toàn hệ thống. Hoàn thiện

kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng cho công việc của cán bộ nhân viên, thực hiện các kế

hoạch đào tạo các chức danh cho các đơn vị thông qua nhiều phương thức; chuẩn

hóa chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới, tập trung vào các vị trí

chuyên viên khách hàng cá nhân, chuyên viên khách hàng doanh nghiệp, chuyên

viên tư vấn và giao dịch viên; triển khai hệ thống học tập trực tuyến E-learning

nhằm cải thiện tiêu chuẩn đào tạo cũng như giúp cán bộ nhân viên học tập dễ dàng

hơn, kịp thời cập nhật và nắm vững những sản phẩm dịch vụ mới cung cấp đến

khách hàng. Đẩy mạnh đào tạo kỹ năng bán hàng tư vấn cho các chuyên viên khách

hàng, có thể mời chuyên gia, các tổ chức trong và ngoài nước uy tín trong lĩnh vực

tài chính Ngân hàng đào tạo theo đơn đặt hàng của MB, chia sẻ kinh nghiệm thực tế

để có thể tư vấn một cách chinh xác nhất cho khách hàng về các thủ tục và các

phương án vay tại MB nhằm hạn chế tối đa việc yêu cầu khách hàng cung cấp hay

bổ sung hồ sơ nhiều lần và tư vấn phương án đem lại lợi ích tốt nhất cho khách

hàng. Xây dựng phương thức tiếp cận bán hàng và phục vụ khách hàng một cách

toàn diện, chủ động. Xây dựng nội dung tư vấn chuẩn về tỷ giá, lãi suất, sản phẩm

mới hay những thay đổi trong quy trình, thủ tục.

- Thay đổi nhận thức, quan điểm về dịch vụ, bán hàng của một bộ phận nhỏ

của cán bộ nhân viên lâu năm tại MB là ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh tiền tệ sang quan điểm ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ

tài chính – tiền tệ để hình thành tác phong và thái độ phục vụ khách hàng tích cực ở

các nhân viên vì mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng để từ đó hoàn

thành các kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận được phân giao vì “Khách

hàng là người trả lương cho chúng ta”

- Tập trung xây dựng và triển khai các chương trình, nâng cao năng lực cán

bộ nhân viên. Xây dựng kế hoạch đào tạo, quy hoạch nguồn cán bộ TOP 50, TOP

100 và 500 trên toàn hệ thống làm tiền đề bồi dưỡng cho việc phát triển nghề

nghiệp và cơ hội thăng tiến cho những nhân viên xuất sắc.

- MB cần xây dựng hệ thống bộ tiêu chuẩn những chuẩn mực trong hoạt

động giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên để nâng

cao tính chuyên nghiệp trong đội ngũ nhân viên, chuyên nghiệp từ thái độ, cách xử

lý sai sót, xử lý phản hồi của khách hàng, tốc độ xử lý nghiệp vụ, cung cách giao

tiếp, thậm chí hình thức bên ngoài như cách sắp xếp, bài trí nơi làm việc... Tổ chức

kiểm tra đánh giá lại thường xuyên các chuẩn mực này, đảm bảo việc thực hiện

nghiêm túc trên toàn hệ thống từ chi nhánh đến các phòng giao dịch và xem đây là

một trong những chỉ tiêu đánh giá kết quả hoàn thành công việc

- Khích lệ nhân viên ở các yếu tố họ đã và đang thực hiện tốt như thái độ

phục vụ, sự nhiệt tình, sự tuân thủ quy cách ăn mặc,…

3.3 KIẾN NGHỊ

3.3.1 Đối với Chính phủ

- Tiếp tục duy trì, giữ vững sự ổn định và phát huy vai trò điều tiết vĩ mô của

nền kinh tế. Mặc dù dưới sự điều tiết của Chính phủ, nền kinh tế những năm vừa

qua đã có sự cải thiện tuy nhiên vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro, lạm phát tuy bước đầu đã

được kiềm chế nhưng luôn có nguy cơ bùng phát trở lại. Do đó, Chính phủ cần giữ

vững mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát và tăng trưởng hợp lý, tôn

trọng các quy luật của kinh tế thị trường, kết hợp chặt chẽ giữa chính sách tài khoá

và chính sách tiền tệ một cách linh hoạt, hợp lý, để kiểm soát lạm phát theo mục

tiêu đề ra để góp phần tăng tính thanh khoản cho nền kinh tế nhưng vẫn đảm bảo

kiềm chế lạm phát, tăng tính ổn định kinh tế vĩ mô, hỗ trợ vốn cho hoạt động sản

xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, cần tiếp tục quản lý tốt mặt bằng lãi suất ở mức phù

hợp, cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, giao dịch

vốn, ổn định thị trường ngoại hối tránh những biến động bất thường, tăng cường mở

rộng hoạt động đầu tư, đảm bảo độ an toàn, lành mạnh cho hệ thống ngân hàng.

- Đẩy mạnh cơ cấu nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng,

nâng cao hiệu quả, tăng chất lượng quy mô, hoạt động lành mạnh, tiếp cận các

thông lệ quốc tế. Nhà nước phải giải quyết triệt để việc cổ phần hoá của các doanh

nghiệp nhà nước để hạn chế và dần dần xoá bỏ tình trạng độc quyền, xây dựng một

môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, tăng tính

minh bạch, áp dụng các chuẩn mực quản trị hiện đại.

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các văn bản, quy phạm pháp luật, xây

dựng khung pháp lý cụ thể đối với việc điều chỉnh hoạt động dịch vụ của các ngân

hàng một cách đồng bộ, phù hợp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế như hoàn

thiện các quy định về quản lý ngoại hối, hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử...để

đẩy mạnh hơn nữa sự phát triển của các dịch vụ này; ban hành các văn bản pháp

luật quy định chặt chẽ hơn cho các hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt quy

định cụ thể quyền hạn và trách nhiệm giữa các bên đảm bảo xử lý khách quan khi

có tranh chấp xảy ra.

3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc

Với chức năng là cơ quan quản lý nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ NH, NHNN cần:

- Phối hợp với Tổng cục thống kê xây dựng danh mục các DVNH theo

chuẩn quốc tế, làm cơ sở xây dựng hệ thống báo cáo thống kê định kỳ về các hoạt

động DV cụ thể phục vụ cho các công tác chỉ đạo điều hành của ngành ngân hàng,

góp phần nâng cao chất lượng các DVNH đang cung cấp cũng như tạo điều kiện

cho các NHTM được chủ động phát triển các DVNH truyền thống và mở rộng triển

khai các DV mới.

- Không can thiệp quá sâu vào các hoạt động của NHTM làm mất đi khả

năng sáng tạo, tự chủ trong việc phát triển các hoạt động dịch vụ mang tính đặc

trưng của mỗi ngân hàng, tạo cơ chế mở để các NHTM triển khai các sản phẩm dịch

vụ mới trên cơ sở những quy định chung của NHNN mà không phải mất một

khoảng thời gian dài để xin cấp phép của NHNN có thể mất đi cơ hội kinh doanh

của các NHTM.

- Điều hành các chính sách tiền tệ một cách đồng bộ và nhất quán theo chỉ

đạo của Chính phủ, có lộ trình thực hiện từng bước một, cơ chế kiểm tra giám sát

việc thực thi nhằm đảm bảo các TCTD hoạt động an toàn và lành mạnh, hiệu quả

đồng thời tìm hiểu các khó khăn vướng mắc của các NHTM trong các triển khai của

NHNN để đảm bảo các quy định được thực hiện thông suốt.

- Khuyến khích, tạo mọi điều kiện cho các NHTM phát triển hoạt động dịch

vụ vì trong xu thế hiện nay, mảng dịch vụ là hoạt động đem lại nhiều lợi nhuận cho

ngân hàng, góp phần nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh ngân hàng và thúc

đẩy cải thiện năng lực cạnh tranh của từng ngân hàng để từ đó đảm bảo yêu cầu hội

nhập kinh tế quốc tế, đồng thời DVNH phát triển sẽ đáp ứng tối đa những tiện ích

cho khách hàng và cho nền kinh tế.

- Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động các NHTM để đảm bảo

cạnh tranh bình đẳng giữa các NH đồng thời bảo đảm cho sự phát triển an toàn, lành

mạnh cho nền tài chính ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Từ cơ sở phân tích thực trạng của chương 2, căn cứ vào những mục tiêu,

định hướng của MB đến năm 2020, phân tích chi tiết kết quả nghiên cứu thu được,

tác giả đã đưa ra một số gợi ý các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, khắc

phục những mặt tồn tại của MB cụ thể bao gồm giải pháp về lãi suất và phí dịch vụ,

giải pháp về sự đa dạng sản phẩm DV, về chất lượng của sản phẩm DV, hồ sơ quy

trình thủ tục, thời gian xử lý hồ sơ và giải pháp về thái độ và trình độ nhân viên.

Đây là những gợi ý nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại MB đảm bảo cho sự phát

triển bền vững của MB trong những năm sắp tới theo định hướng của Ban lãnh đạo

trong bối cảnh thị trường ngân hàng và thị trường kinh tế còn phục hồi chậm như

hiện nay.

KẾT LUẬN

Trong hoạt động dịch vụ đặc biệt là ngành Ngân hàng thì vai trò của chất

lượng dịch vụ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chất lượng dịch vụ của Ngân hàng có

tốt thì mới thu hút khách hàng tăng cường sử dụng các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng

từ đó mới đem lại nguồn thu nhập ổn định cho Ngân hàng, tăng doanh số, thị phần

và vị thế của Ngân hàng trên thị trường. Đó là mục tiêu mà tất cả các Ngân hàng

TMCP hiện nay đang hướng tới và MB cũng không nằm ngoài quỹ đạo phát triển

đó. Để làm được điều đó thì việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá sản

phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng ngày càng trở nên vô cùng

cấp thiết. MB cần thực hiện đồng bộ các giải pháp và phối hợp một cách nhịp nhàng

giữa các phòng, ban, giữa các chi nhánh và các cơ quan hội sở để việc nâng cao chất

lượng dịch vụ của Ngân hàng được thực thi một cách hiệu quả.

Thông qua đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng

TMCP Quân đội”, tác giả tìm hiểu các nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ của

Ngân hàng TMCP nói chung và Ngân hàng TMCP Quân đội nói riêng để phân tích

thực trạng chất lượng dịch vụ của Ngân hàng, từ đó đề xuất những giải pháp cụ thể

nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng được tốt hơn và đáp ứng được nhu

cầu ngày càng cao của các khách hàng sử dụng dịch vụ tại MB. Tuy nhiên đề tài

còn một số hạn chế như sau:

Do giới hạn về mặt thời gian, chi phí, khoảng cách địa lý nên đề tài có phần

bị giới hạn về một số nội dung phân tích, việc lựa chọn lấy mẫu vẫn còn một số hạn

chế về số lượng.

Có rất nhiều nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ của Ngân hàng, tuy nhiên

đề tài chỉ giới hạn phân tích những nhân tố chính cấu thành nên chất lượng dịch vụ

tại MB thông qua khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia nên còn một số yếu tố cấu

thành phụ khác như thương hiệu, uy tín, khả năng đáp ứng, v.v… tác giả không tập

trung phân tích.

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, có thể thực hiện các nghiên cứu tiếp theo

với số lượng mẫu lớn hơn, khả năng tổng quát cao hơn đồng thời có thể mở rộng

nghiên cứu các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ Ngân hàng khác. Mặt khác để

kết quả nghiên cứu được phản ánh chính xác hơn thì việc khảo sát cần được thực

hiện một cách thường xuyên, liên tục và với số lượng mẫu lớn hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

--------

Tài liệu Tiếng Việt

1. Đào Lê Kiều Như, 2012. “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ

tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”. Luận án tiến sỹ kinh tế. Đại

học Ngân hàng TP.HCM.

2. Đinh Vũ Minh, 2009. “Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng của Ngân hàng

TMCP các doanh nghiệp ngoài Quốc doanh Việt Nam (VPBank). Luận văn

thạc sĩ Kinh tế. Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. “Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS”. Hà Nội: NXB Hồng Đức Hà Nội

4. Hoàng Trọng, 1999. “Phân tích dữ liệu đa biến, Ứng dụng trong kinh tế và

kinh doanh”. Hà Nội: NXB Thống kê Hà Nội.

5. Lưu Văn Nghiêm, 2008. “Marketing dịch vụ”. Hà Nội: NXB Đại học Kinh

tế Quốc dân Hà Nội.

6. Ngân hàng TMCP Quân đội, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012. “Báo cáo

thường”.

7. Ngô Thị Hồng Hạnh, 2012. “Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

tín dụng của Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam trên địa

bàn Thành phố Hồ Chí Minh”. Luận văn thạc sĩ Kinh tế. Trường Đại học

Kinh Tế TP.HCM.

8. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. “Nghiên cứu khoa học

marketing”. Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc Gia.

9. Nguyễn Đình Thọ, 2011. “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh”. Hồ Chí Minh: NXB Lao động xã hội.

10. Nguyễn Minh Kiều, 2007. “Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại”. Hồ Chí Minh:

NXB Thống kê.

11. Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2010. “Quản lý chất lượng”. Hồ Chí Minh:

NXB Thống kê.

12. Trần Huy Hoàng, 2010. “Quản trị ngân hàng thương mại”. Hồ Chí Minh:

NXB Lao động xã hội.

13. Trần Thị Trâm Anh, 2011. “Nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

tại Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam”. Luận văn thạc sĩ Kinh tế.

Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.

14. Trương Thị Hồng, 2007. “Giải pháp đa dạng hoá và nâng cao chất lượng

sản phẩm dịch vụ tại các Ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ

Chí Minh”. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ. Trường Đại Học Kinh Tế

thành phố Hồ Chí Minh.

15. Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng, 2000. “Quản trị marketing”. Hồ Chí Minh:

(dịch từ Marketing Management của Phillip Kotler), NXB Thống kê.

Tài liệu Tiếng Anh

16. Antony Beckett, Paul Hewer and Barry Howcroft, 2000. “An exposition of

consumer behavior in the financial industry”. International Journal of

Banking Marketing, 18 (1): 15 – 26

17. Bachelet, D, 1995. “Customer Satisfaction Research”. European Society Fof

Opinion and Marketing Research.

18. Bahia,K.and Nantel,J,2000.“A reliable and valid measurement scale for the

perceived service quality of banks”.The International Journal of Bank

Marketing,18 (2): 84-91

19. Groonroos, Christan, 1984. “A Service Quality Model and Its Marketing

Implications”. European Journal of Marketing, 18, pages 36-44.

20. Lehtinen, U & J. R. Lehtinen, 1982. “Service Quality: A Study of Quality

Dimensions, Working Paper, Service Management Institute”. Helsinki,

Finland.

21. Parasuraman .A, V.A. Zeithaml, & L.L Berry, 1985. “A conceptual model of

service quality and its implications for future”. Journal of Marketing.

22. Parasuraman, Zeithaml and Berry, 1988. “Servqual: A multiple-item scale for

measuring consumer perception of service quality”. Journal of Retailing.

23. Jaya Sangeetha, S.Mahalingam, 2011. “Service Quality models in banking: a

review”. International Journal of Islamic and Middle Eastern Finance and

Management, 4 (1): 83 – 103

24. Jelena Titko, Natalja Lace, Konstantis Kozlovskis, 2013. “Service Quality in

banking: developing and testing measurement Instrument with Latvian

Sample Data”. Acta Universitatis Agriculturae Mendelianae Brunensis,

LXI (2): 507 – 515.

Website

25. https://www.mbbank.com.vn

26. https://www.acb.com.vn

27. https://www.eximbank.com.vn

28. https://www.sacombank.com.vn

29. https://www.bsc.com.vn

30. http://www.baomoi.com/Giu-vung-thuong-hieu-Ngan-hang-Quan-

doi/126/10223567.epi

31. http://www.baomoi.com/MB-tap-trung-phat-trien-nhanh-ben-vung-va-hieu-

qua/45/6246245.epi

32. http://smartfinance.vn/Lai_suat_ngan_hang

PHỤ LỤC 1:

DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Mục đích phỏng vấn: Tổng hợp và phân tích những ý kiến của các nhà quản lý

ngân hàng, các nhân viên khách hàng tại các NHTMCP và một số cán bộ quản lý

làm việc trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng về các thành phần chất lượng dịch vụ

ngân hàng.

Đối tƣợng phỏng vấn: 10 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng như Giám đốc, Phó

giám đốc các chi nhánh, Trưởng phó phòng phát triển kinh doanh Hội sở, Trưởng

phó phòng Quan hệ khách hàng, trưởng phó phòng Dịch vụ khách hàng, Chuyên

viên quan hệ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của MB cũng như các ngân hàng

thương mại cổ phần.

Dàn bài phỏng vấn

Xin chào các anh/chị, tôi là Lê Uyên Phương, là học viên cao học ngành Quản trị

kinh doanh trường Đại học kinh tế TP.HCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên

cứu về nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ ngân hàng. Là chuyên gia trong lĩnh

vực ngân hàng, anh/chị có ý kiến nào về các thành phần chất lượng dịch vụ của

ngân hàng? Tôi rất mong anh/chị dành chút thời gian trao đổi một số suy nghĩ của

anh/chị đóng góp cho tôi về vấn đề nghiên cứu này. Những ý kiến của anh/chị chỉ

được sử dụng cho nghiên cứu khoa học và được giữ bí mật.

Khám phá nhân tố cấu thành chất lƣợng dịch vụ ngân hàng:

1) Theo anh/chị khi nói đến chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, yếu tố nào

là quan trọng?Tại sao? (Không gợi ý, tự trả lời)

2) Gợi ý các yếu tố thành phần chất lượng theo thang đo Serqual. Trong các yếu

tố đó, theo anh/chị, yếu tố nào là quan trọng nhất/nhì/ba? Tại sao?

3) Theo anh/chị, ngoài các yếu tố đó còn có yếu tố nào khác quan trọng nữa hay

không theo kinh nghiệm thực tế của anh/chị? Tại sao?

Trân trọng cảm ơn anh/chị đã dành thời gian tham gia và cung cấp cho tôi những ý

kiến, quan điểm quý báu này!

PHỤ LỤC 2

BẢNG KHẢO SÁT CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB)

Kính gửi: Quý Khách hàng Trước hết, Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) xin gửi tới Quý Khách hàng lời chào trân trọng và lời cảm ơn chân thành vì sự hợp tác của Quý Khách hàng trong thời gian qua. Với phương châm “MB luôn bên bạn vì chúng tôi là bạn”, chúng tôi luôn mong muốn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ Quý Khách hàng được tốt hơn, chúng tôi thực hiện chương trình khảo sát đánh giá của Quý Khách hàng dành cho dịch vụ mà chúng tôi đang cung cấp. Rất mong Quý Khách hàng dành chút thời gian để đóng góp ý kiến nhằm hỗ trợ chúng tôi cải thiện chất lượng dịch vụ và mang tới những sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho Quý Khách hàng. Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn Quý khách hàng đã dành thời gian quý báu cho Ngân hàng. Kính chúc Quý Khách hàng sức khỏe, thành công và hạnh phúc! Cá nhân Quý khách hàng là khách hàng : Doanh nghiệp 1.

Xin cho biết Quý khách hàng hiện đang sử dụng những dịch vụ (DV)

2. nào tại MB

DV huy động vốn (tiền gửi, tiết kiệm,…) DV tín dụng (vay vốn, bảo lãnh,

chiết khấu…)

DV thanh toán (chuyển tiền, thu chi hộ,…) DV thẻ (ATM, Visa, Master,…)

DV NH điện tử (eMB, SMS, Bankplus,…) DV khác

Độ tuổi: 18 – 22 tuổi 22- 35 tuổi 35 – 55 tuổi > 55 tuổi 3.

Thời gian Quý khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại MB? 4.

< 1 năm 1 – 3 năm 3-5 năm > 5 năm

Quý khách hàng biết đến MB thông qua Người thân, bạn bè Quảng cáo Nhân viên MB Tự tìm hiểu Khác

Quý khách hàng vui lòng cho biết đánh giá của mình đối với chất lượng dịch vụ của Ngân hàng Quân đội (MB) trong thời gian qua bằng cách đánh dấu vào ô lựa chọn bên dưới

6. Theo Quý khách hàng, hồ sơ thủ tục khi sử dụng dịch vụ của MB là:

Quá phức tạp Phức tạp Bình thường Đơn giản Rất đơn giản

7. Theo Quý khách hàng, thời gian xử lý hồ sơ của MB là:

Rất nhanh Nhanh Bình thường Chậm Rất chậm

Quý khách hàng đánh giá nhƣ thế nào về thái độ phục vụ của nhân viên

8. MB là:

Rất nhiệt tình Nhiệt tình Bình thường Thờ ơ Rất thờ ơ

Quý khách hàng đánh giá nhƣ thế nào về trình độ chuyên môn nghiệp

9. vụ của nhân viên MB là: Cao Rất cao Rất thấp Thấp

Bình thường 10. Theo Quý khách hàng, cơ sở vật chất, phƣơng tiện giao dịch (mạng lƣới, công nghệ,..) và chính sách khách hàng của MB là:

Tốt Rất tốt Rất kém Kém

Bình thường 11. Theo Quý khách hàng, mức độ đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ của MB là:

Đa dạng Rất đa dạng Rất đơn điệu Đơn điệu

Bình thường 12. Mức độ hài lòng của Quý khách hàng với chất lƣợng dịch vụ của MB là: Rất không Bình thường Không hài lòng Rất hài lòng Hài lòng

hài lòng 13. Quý khách hàng cho biết ý kiến đóng góp khác về chất lƣợng dịch vụ của MB:

____________________________________________________________

Xin chân thành cảm ơn Quý khách hàng đã dành thời gian hoàn thành bản

khảo sát!

PHỤ LỤC 3

KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI MB

1. Mục đích khảo sát

Nhằm tổng hợp và phân tích ý kiến của khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại

MB về 2 vấn đề:

- Kênh thông tin giúp khách hàng biết đến sản phẩm dịch vụ tại MB

- Đánh giá của khách hàng về sản phẩm dịch vụ tại MB qua các nhân tố:

+ Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ

+ Hạ tầng công nghệ, mạng lưới và Chính sách khách hàng

+ Hồ sơ quy trình thủ tục của sản phẩm dịch vụ

+ Thời gian xử lý hồ sơ

+ Thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên.

2. Đối tượng khảo sát

Các khách hàng là cá nhân hoặc tổ chức đang có quan hệ giao dịch tại MB.

3. Phương pháp khảo sát

Nghiên cứu sử dụng 250 bảng câu hỏi với 125 bảng phỏng vấn khách hàng

doanh nghiệp và 125 bảng phỏng vấn khách hàng cá nhân. Hình thức phỏng vấn thông

qua quầy giao dịch, quầy tư vấn và Phòng quan hệ khách hàng (125 bảng), thông qua

email (125 bảng) để thu thập dữ liệu từ các khách hàng đang có quan hệ giao dịch tại

MB tại 32 chi nhánh của MB trên khắp cả nước. Danh sách khách hàng nhận phiếu

điều tra qua email dựa vào dữ liệu của Ngân hàng.

4. Kết quả khảo sát

Sau khi phát phiếu điều tra đi, sau hai tuần nếu không nhận được kết quả

phản hồi từ phía khách hàng thì người gửi sẽ gọi điện thoại lại nhờ khách hàng hỗ

trợ trả lời. Đối với phiếu điều tra tại quầy thì sẽ nhờ sự hỗ trợ của bộ phận tư vấn,

giao dịch viên thực hiện, đối với phiếu điều tra tại Phòng quan hệ khách hàng sẽ do

các chuyên viên quan hệ khách hàng tiến hành điều tra khi khách hàng đến giao

dịch, khách hàng trả lời vào phiếu phỏng vấn và thu thập ngay sau đó. Đã có 215

phiếu điều tra được thu nhận ( trong đó có 95 phiếu từ email và 120 phiếu tại quầy

giao dịch) với tỷ lệ phản hồi là 86% trong đó có 19 phiếu bị loại do không hợp lệ.

Tóm tắt kết quả khảo sát:

Kênh thông tin mà qua đó khách hàng biết và đặt quan hệ với MB

Bảng 1: Kết quả khảo sát kênh thông tin khách hàng biết và quan hệ với MB

Loại khách hàng Tổng cộng Kênh thông tin Cá nhân Doanh nghiệp khách hàng biết và Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng quan hệ với MB lƣợng (%) lƣợng lƣợng (%) (%)

Quảng cáo 0 0 8 7,8 8 4,1

Người thân, bạn bè 20 21.3 22 21.6 42 21,4

Nhân viên MB 51 54,3 43 42,2 94 48

Tự tìm hiểu 15 16 12 11,8 27 13,8

Khác 8 8,5 17 16,7 25 12,8

Tổng cộng 94 100 102 100 196 100

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Qua kết quả trên có thể thấy được kênh thông tin khách hàng biết đến MB

chủ yếu qua nhân viên MB (chiếm tỷ trọng 48%) nhờ các chiến dịch triển khai bán

hàng trên toàn hệ thống. MB được biết đến qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè

(21,4%); tự tìm hiểu (13,8%); các kênh thông tin khác (12,8%) và quảng cáo

(4,1%). Như vậy kênh thông tin để khách hàng biết đến MB nhiều nhất thông qua

nhân viên MB, kết quả này là do năm 2012 là năm MB thực hiện cải cách mô hình

tổ chức, cải tổ bán hàng theo tư vấn của Công ty Mc Kensey trong đó đội ngũ RM

là lực lượng bán hàng nòng cốt.

Thời gian khách hàng khảo sát quan hệ giao dịch với MB

Bảng 2: Thống kê thời gian khách hàng quan hệ giao dịch với MB

Loại khách hàng Tổng cộng Thời gian quan hệ Cá nhân Doanh nghiệp

giao dịch với MB Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng (%) lƣợng (%) lƣợng (%)

Dưới 1 năm 24 25,5 30 29,4 54 27,6

Từ 1 đến dưới 3 năm 43 45,7 57 55,9 100 51

Từ 3 đến 5 năm 17 18,1 14 13,7 31 15,8

Trên 5 năm 10 10,6 1 1 11 5,6

Tổng cộng 94 100 102 100 196 100

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Khách hàng được khảo sát quan hệ giao dịch với MB chủ yếu từ 1 năm đến

dưới 3 năm (chiếm 51%), còn lại là các khách hàng có thời gian quan hệ giao dịch

dưới 1 năm (27,6%), từ 3 năm đến 5 năm (15,8%), trên 5 năm (5,6%).

Các sản phẩm dịch vụ của MB mà khách hàng đang sử dụng

Bảng 3: Kết quả khảo sát về tỷ trọng các dịch vụ mà khách hàng đang sử dụng

tại MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Dịch vụ sử dụng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng lƣợng (%) (%) lƣợng (%)

Dịch vụ huy động vốn 58 61,7 49 50 108 55,1

Dịch vụ tín dụng 70 74,5 38,2 39 109 55,6

Dịch vụ thanh toán 58 61,7 33,3 34 92 46,9

Dịch vụ thẻ 19 20,2 60,8 62 81 41,3

Dịch vụ Ngân hàng 47 50 41,2 42 89 45,4 điện tử

Dịch vụ khác 15 16 7,8 8 23 11,7

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Các dịch vụ ngân hàng mà MB cung cấp, dịch vụ tín dụng và huy động vốn

là hai loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng nhiều nhất. Dịch vụ tín dụng chiếm

tỷ trọng cao (55,6%) nhờ các gói tín dụng giá rẻ của MB cung cấp đến khách hàng,

còn lại là dịch vụ huy động vốn (55,1%), dịch vụ thanh toán (46,9%), dịch vụ ngân

hàng điện tử (45,4%), dịch vụ thẻ (41,3%) và còn lại là dịch vụ khác (11,7%).

Hồ sơ thủ tục khi sử dụng dịch vụ tại MB

Bảng 4: Kết quả khảo sát về hồ sơ thủ tục sử dụng dịch vụ tại MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Mức độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng (%) lƣợng lƣợng (%) (%)

8 8,5 4 3,9 Quá phức tạp 12 6,1

31 33 21 20,6 Phức tạp 52 26,5

42 44,7 44 43,1 Bình thường 86 43,9

10 10,6 31 30,4 Đơn giản 41 20,9

3 3,2 2 2 Rất đơn giản 5 2,6

94 100 102 100 196 100 Tổng cộng

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Theo khảo sát từ khách hàng thì hồ sơ thủ tục về dịch vụ ngân hàng tại MB

vẫn còn tương đối phức tạp khi 8,1% khách hàng đánh giá là quá phức tạp và 26,5%

là phức tạp trong đó khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân đánh giá mức

độ hồ sơ là phức tạp tương đối như nhau (20,6% và 33%), còn lại chỉ có 20,9%

khách hàng đánh giá là đơn giản và 2,6% đánh giá là rất đơn giản. Còn lại đa số

khách hàng đánh giá mức độ hồ sơ thủ tục của MB như vậy là chấp nhận được,

tương đối giống các ngân hàng khác chiếm 43,9%. Thủ tục hồ sơ theo góp ý của

khách hàng chủ yếu là ở hồ sơ mở tài khoản và vay vốn quá phức tạp hơn so với các

ngân hàng khác. Ví dụ mở tài khoản cần phải đăng ký chữ ký kế toán trưởng, cần

cung cấp Điều lệ công ty,..điều này gây khó khăn cho các Doanh nghiệp tư nhân

hoặc các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, kế toán trưởng đa số thuê bên ngoài,…, sản

phẩm và quy trình ban hành vẫn còn một số chỗ chưa thống nhất, một số thủ tục

hành chính còn dư thừa cần được lược bỏ, sự linh hoạt trong các yêu cầu về thủ tục

còn chưa tốt.

Thời gian xử lý hồ sơ và cung cấp dịch vụ tại MB

Bảng 5: Kết quả khảo sát về thời gian xử lý hồ sơ tại MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Mức độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng lƣợng (%) lƣợng (%) (%)

Rất nhanh 6 6,4 2 2 8 4,1

Nhanh 35 26,6 43 42,2 68 34,7

Bình thường 28 40,4 37 36,3 75 38,3

Chậm 22 23,4 16 15,7 38 19,4

Rất chậm 3 3,2 4 3,9 7 3,6

Tổng cộng 94 100 102 100 196 100

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Khách hàng đánh giá thời gian xử lý hồ sơ tại MB là tương đối nhanh với tỷ

trọng thời gian xử lý là nhanh chiếm 34,7% trong đó thời gian xử lý nhanh được

đánh giá ở khách hàng doanh nghiệp cao hơn khách hàng cá nhân (42,2% và 26,6%)

và rất nhanh chiếm 4,1% trong khi đó số lượng khách hàng đánh giá thời gian xử lý

chậm là 19,4% và rất chậm là 3,6%, còn lại các khách hàng đánh giá bình thường là

38,3% đây là một điểm mạnh của MB được khách hàng đánh giá khá cao và MB

cần tiếp tục phát huy hơn nữa để kỳ vọng khách hàng về thời gian xử lý hồ sơ được

nâng cao hơn nữa. Một số các ý kiến góp ý của khách hàng về thời gian tiếp nhận

và xử lý hồ sơ còn lâu, thời gian hoàn tất một giao dịch còn chậm, khách hàng mất

nhiều thời gian của các giao dịch tại quầy…

Thái độ phục vụ của nhân viên MB

Bảng 7: Kết quả khảo sát về thái độ phục vụ của nhân viên MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Mức độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng lƣợng (%) lƣợng (%) (%)

Rất nhiệt tình 22 23,4 20 19,6 42 21,4

Nhiệt tình 54 57,4 65 63,7 119 60,7

Bình thường 15 16 14 13,7 29 14,8

Thờ ơ 3 3,2 3 2,9 6 3,1

Tổng cộng 94 100 102 100 196 100

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Nhận xét về thái độ phục vụ của nhân viên MB, hầu hết đều được các khách

hàng đánh giá rất tốt, thái độ phục vụ là nhiệt tình chiếm đến 60,7%, rất nhiệt tình là

21,4% trong đó khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân đánh giá mức độ

nhiệt tình của nhân viên MB là tương đương nhau. Đây là điểm mạnh mà khách

hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ tại MB rất cao, vì vậy cần được nâng cao hơn

nữa để phát huy điểm mạnh này.

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên MB

Bảng 8: Kết quả khảo sát về trình độ chuyên môn của nhân viên MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Mức độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng lƣợng lƣợng (%) (%) (%)

Rất cao 2 2,1 2,9 3 5 2,6

Cao 46 48,9 54,9 56 102 52

Bình thường 38 40,4 41,2 42 80 40,8

Thấp 8 8,5 1 1 9 4,6

Tổng cộng 94 100 100 102 196 100

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên MB được đánh giá là tương

đối cao chiếm tỷ trọng 52% trong đó khách hàng cá nhân là 48,9% và khách hàng

doanh nghiệp là 54,9%. Điều này cho thấy chất lượng đội ngũ nhân viên tại MB

được đánh giá rất cao. Tuy nhiên vẫn có một số khách hàng phản ánh về thái độ

phục vụ của nhân viên MB chưa cao như một khách hàng phản ánh thái độ của nhân

viên giao dịch ở chi nhánh Cộng Hoà không mặn mà, nhiệt tình với khách hàng

Đánh giá về cơ sở vật chất và phương tiện giao dịch tại MB

Bảng 9: Kết quả đánh giá về cơ sở vật chất, phƣơng tiện giao dịch tại MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Mức độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng lƣợng lƣợng (%) (%) (%)

Rất tốt 3 33,2 6,9 7 10 5,1

Tốt 42 44,7 42,2 43 85 43,4

Bình thường 32 34 39,2 40 72 36,7

Kém 17 18,1 11,8 12 29 14,8

Tổng cộng 94 100 100 196 100 102

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Cơ sở vật chất tại MB được khách hàng đánh giá ở mức tốt chiếm 43,4%

trong đó khách hàng cá nhân đánh giá là 44,7% và khách hàng doanh nghiệp là

42,2%. Còn lại là các khách hàng đánh giá mức độ cơ sở vật chất là bình thường

36,7% và kém là 14,8%. Do đó, MB cần nâng cao hơn nữa yếu tố hữu hình như mở

rộng thêm các điểm giao dịch, trang bị thêm các thiết bị hiện đại,..bởi đây là một

trong những yếu tố có tác động ảnh hưởng đến sự đánh giá chất lượng dịch vụ của

khách hàng. Đa số ý kiến khách hàng góp ý về việc gia tăng mạng lưới các điểm

giao dịch đặc biệt là khu vực các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, tăng cường đầu

tư mở rộng trụ thẻ ATM tại các thành phố lớn, trụ thẻ ATM cần đầu tư hơn về cơ sở

vật chất như máy lạnh, vệ sinh, đảm bảo lượng tiền mặt tại các máy ATM đặc biệt

là những dịp lễ hay ngày cuối tuần…

Đánh giá về sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của MB

Bảng 10: Kết quả đánh giá sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ của MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Mức độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng lƣợng lƣợng (%) (%) (%)

2,1 4,9 5 Rất đa dạng 2 7 3,6

44,7 39,2 40 Đa dạng 42 82 41,8

46,8 47,1 48 Bình thường 44 92 46,9

6,4 6,9 7 Đơn điệu 6 13 6,6

0 2 2 Rất đơn điệu 0 2 1

100 100 196 100 102 Tổng cộng 94

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Trong năm 2012 vừa qua, nhờ sự đổi mới mạmh mẽ về việc đa dạng hoá các

sản phẩm dịch vụ mà chất lượng dịch vụ của MB đã được cải thiện rõ rệt thể hiện

qua kết quả khảo sát khách hàng. Khách hàng đánh giá sản phẩm dịch vụ của MB là

tương đối đa dạng chiếm 41,8% trong đó sự đa dạng sản phẩm cá nhân là 44,7% và

doanh nghiệp là 39,2%. Còn lại đa phần khách hàng đánh giá sự đa dạng về sản

phẩm dịch vụ của MB là tương đồng với các ngân hàng khác là 46,9%. Chỉ có 6,6%

đánh giá sản phẩm dịch vụ của MB còn đơn điệu và 1% đánh giá là rất đơn điệu. Do

đó, MB cần tiếp tục nghiên cứu và cải tiến hơn nữa để đa dạng hoá hơn nữa sản

phẩm dịch vụ cung cấp đến khách hàng.

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ hiện tại của MB

Bảng 11: Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm dịch

vụ của MB

Loại khách hàng Tổng cộng Cá nhân Doanh nghiệp Mức độ Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng

lƣợng lƣợng lƣợng (%) (%) (%)

Rất hài lòng 6 6,4 6,9 7 13 6,6

Hài lòng 53 56,4 55,9 57 110 56,1

Bình thường 25 26,6 30,4 31 56 28,6

Không hài lòng 9 9,6 4,9 5 14 7,1

Rất không hài lòng 1 1,1 2 2 3 1,5

Tổng cộng 94 100 100 196 100 102

(Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát qua phần mềm SPSS)

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng với chất lượng

dịch vụ của MB là rất khả quan với mức độ hài lòng (56,1%), rất hài lòng (6,6%),

tuy nhiên vẫn còn những khách hàng chưa hài lòng lắm (28,6%) hoặc không hài

lòng (7,1%) với chất lượng dịch vụ của MB đặc biệt ở các mảng mạng lưới, hồ sơ

thủ tục và thời gian giao dịch được khách hàng rất lưu tâm. Để có một chất lượng

dịch vụ tốt nhất cung cấp đến khách hàng là một khó khăn rất lớn được đặt ra cho

tất cả các ngân hàng hiện nay nói chung và MB nói riêng vì vậy MB cần nỗ lực hơn

nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ tốt hơn mức hiện tại đã đạt được.

PHỤ LỤC 4

BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƢỢNG TẠI SÀN GIAO DỊCH MB

- Tiêu chuẩn 1 – Bài trí, sắp xếp cơ sở vật chất tại sàn giao dịch quy định về

không gian sàn giao dịch và cách bố trí các phân khu chức năng nhằm đảm bảo cho

khách hàng dễ dàng trong quá trình giao dịch và thuận tiện cho nhân viên trong quá

trình tác nghiệp phục vụ khách hàng;

- Tiêu chuẩn 2 – Sắp xếp gọn gàng và đảm bảo vệ sinh;

- Tiêu chuẩn 3 - Cách bài trí bên ngoài sản giao dịch bao gồm bảng hiệu, logo,

bảng thông báo lãi suất, thông báo thời gian làm việc, thời gian giao dịch tiền mặt,

khu vực giữ xe dành cho khách hàng, máy ATM;

- Tiêu chuẩn 4 – Cách bài trí bên trong sàn giao dịch bao gồm bàn ghi thông tin

khách hàng, khu vực internet dành cho khách hàng, ghế dành cho khách hàng, bảng

hướng dẫn, màn hình LCD;

- Tiêu chuẩn 5 – Khu làm việc của nhân viên;

- Tiêu chuẩn 6 – Cách bài trí tại Quầy tư vấn, bán hàng/ quầy dịch vụ;

- Tiêu chuẩn 7 – Phòng họp, phòng VIP, phòng tiếp khách hàng;

- Tiêu chuẩn 8 – Vật dụng quảng cáo gồm poster, băng rôn, tờ rơi, banner,…;

- Tiêu chuẩn 9 – Máy móc trang thiết bị như Máy uống nước, Hòm thư góp ý,

Camera, Bình phòng cháy chữa cháy, Đồng hồ, Lịch treo tường, Khu vệ sinh,…;

- Tiêu chuẩn 10- Quy định về lưu trữ hồ sơ, tài liệu nhằm đảm bảo việc thuận

tiện khi cung cấp cho khách hàng là nhanh nhất.

Bên cạnh những quy định tiêu chuẩn về cơ sở vật chất hữu hình còn có các tiêu

chuẩn đối với nhân viên sàn giao dịch như:

- Tiêu chuẩn 1 – Quy định về tác phong và đồng phục bên ngoài;

- Tiêu chuẩn 2 – về tuân thủ quy định về thời gian làm việc;

- Tiêu chuẩn 3 – Tạo không khí làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp;

- Tiêu chuẩn 4 – Những quy định về ngôn phong;

- Tiêu chuẩn 5 – Quy định về cử chỉ, điệu bộ;

- Tiêu chuẩn 6 – về Quy định phong cách phục vụ bao gồm từ việc đón tiếp

khách hàng đến quá trình giao dịch và giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách

hàng;

- Tiêu chuẩn 7 – Quy định về chuyên môn nghiệp vụ đối với từng vị trí chức

danh. Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn đối với lao động thuê ngoài như Nhân viên

bảo vệ, Lao công,..

PHỤ LỤC 5

MỘT SỐ GIẢI THƢỞNG TIÊU BIỂU MÀ MB ĐÃ ĐẠT ĐƢỢC TRONG

NĂM 2012

1. Cờ thi đua của ngân hàng nhà nước dành cho các đơn vị hoàn thành xuất sắc

phong trào thi đua và có đóng góp tích cực cho ngành ngân hàng.

2. Giải thưởng thương hiệu mạnh Việt nam

3. Giải thưởng 100 thương hiệu mạnh Asean

4. Chứng nhận top 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam

5. Bằng khen của Thủ tướng chính phủ

6. Top 50 trong tổng số 500 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Việt Nam

7. Giải thưởng thành viên xuất sắc thị trường sơ cấp trái phiếu chính phủ năm

2012

8. Cờ thi đua của chính phủ, Bộ quốc phòng

9. Bằng khen của UBND TP Hà Nội trao tăng cho các đơn vị có thành tích nổi

bật đóng góp vào sự phát triển của thành phố.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------

LÊ UYÊN PHƢƠNG

DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ UYÊN PHƢƠNG

DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH

VỤ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ................................................ 4

CHƢƠNG 2 - THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI .............................................. 26

CHƢƠNG 3 - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT

LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI ................. 57

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH

VỤ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

CHƢƠNG 2 - THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Hội đồng quản

trị

Tổng giám đốc

Chi nhánh

CHƢƠNG 3 - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT

LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1:

DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 2

BẢNG KHẢO SÁT CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI (MB)

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ du lịch tại Mũi Né, tỉnh Bình Thuận

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Bài giảng Kế toán ngân hàng thương mại - Trường Đại học Thương mại

Khảo sát thực trạng và một số yếu tố liên quan đến mức độ hài lòng của khách hàng tại các khoa khám tư vấn dinh dưỡng của viện dinh dưỡng năm 2023

Bài giảng môn học: Quản trị sản xuất và dịch vụ

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài thuyết trình Kinh tế số: Chủ đề 6 - Quản trị kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế số

The Impact of Digital Transformation on ESG Performance: The Role of Supply Chain Resilience

Bài giảng Ứng dụng đa phương tiện trong kinh doanh

Bài giảng Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - Trần Diệu Linh

Bài giảng Thống kê doanh nghiệp - TS. Vũ Trọng Phong

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 1 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 2 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ