intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Long Hưng

Chia sẻ: Nguyen Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:68

Thêm vào BST
Báo xấu
131
lượt xem 45
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ): 1.1.1 Khái niệm: Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Long Hưng

  1. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Long Hưng SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 1
  2. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ): 1.1.1 Khái niệm: - Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.” - Còn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” - Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn. 1.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược: Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn. Trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ môi trường bên ngoài để từ đó có những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống nhạy cảm có hai cho tổ chức, doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 2
  3. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: 1.2.1 Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài. Tuy nhiên, số năm có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các lĩnh vực sau đây: - Mực lợi nhuận - Mục tiêu tăng trưởng dài hạn - Năng suất lao động - Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn - Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX - Mở rộng thị trường - Ngoại thương,…. 1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng và cụ thể, hiệu quả công việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Thông thường theo các yếu tố sau: - Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng . - Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động - Marketing hàng tuần, hàng tháng,…. - Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ - Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đó. - Chương trình chăm sóc khách hàng - Chương trình quảng cáo, thông tin khuyến mãi,…. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 3
  4. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực hiện trong một thời gian ngắn, thông thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả, kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo. 1.2.3 Phân cấp mục tiêu: Ngoài mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức còn có các cấp độ mục tiêu khác nhau. Cấp mục tiêu đó có thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp có quy mô, trong đó có một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn, còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đó. Khái nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nó giúp ta thấy rõ ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu đó có hiệu quả mang lại như thế nào. 1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng: Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược công ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng, giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong toàn ngành. - Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp có thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành. Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh nghiệp, khó mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá nóng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là: - Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán - Sử dụng ban lãnh đạo có kinh nghiệm SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 4
  5. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo - Am hiểu thị trường - Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này. - Hoạch định rõ chiến lược công ty - Quản lý tốt tài sản - Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội. Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao nhiêu. 1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định: Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ toàn ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy không tăng trưởng quá nhanh nhưng có ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đoán được tình hình kinh tế, ứng phó được những nguy cơ từ bên ngoài. 1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm: Mục tiêu suy giảm này có nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại. Có nhiều tình huống mà tổ chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phó tình hình có nguy cơ đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với nguy cơ bên ngoài và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả.  Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng: Để có một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ và cơ hội đối với các doanh nghiệp có liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đoán kịp thời nhanh khi có cơ hội. Có thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, 2 loại này không nhất thiết phải đồng nhất. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 5
  6. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo 1.2.3.4 Sứ mệnh: - Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác, chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý doanh nghiệp theo đuổi. 1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:. 1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng:: 1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại hoặc mới hoặc mới Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến lược tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở. Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 6
  7. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo - Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có. Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh, mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát triển sản phẩm. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 7
  8. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo 1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ): Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão hòa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại - Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều. Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ là bằng cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngoài là mua luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng phát triển trong thời gian tới. nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. - Hội nhập dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống bán lẽ và các nhà phân phối. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 8
  9. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống bán sĩ, lẻ. 1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa thị trường là:  Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm.  Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nới có nhuận cao hơn.  Sự cạnh tranh hàng hóa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt.  Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia.  Có thể tránh được các lỗi do thuế.  Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn.  Nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới.  Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm từ nước ngoài về phục vụ cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. * Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: - Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthu3 chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng công nghệ tiên tiến. bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 9
  10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại hoặc Hoặc mới mới - Đa dạng hóa hàng ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. nêu trong bảng số 8 sau: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hoặc mới Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp về mặt công nghệ nhưng phải có sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm. - Đa dạng hóa tổng hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới mà vệ mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. được nêu trong bảng số 9 sau đâ: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hoặc Mới mới Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược. có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. đôi khi các doanh nghiệp theo SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 10
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo đuổi chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp. Mặc dù đa dạng óa tổng hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung phù hợp với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay. Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải có chính sách nhất định như: quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về công nghệ và thị trường, khả năng đối phó những khó khăn,…. 1.3.2 Nhóm Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi trong ngành không còn tăng trưởng dài hạn và có lãi, nền kinh tế không ổn định, tình hình khủng hoảng còn duy trì, hoặc khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp công ty, có 4 chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như: 1.3.2.1 Cắt giảm chi phí: Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. đôi khi thuật ngữ cắt giảm chi phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không còn mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. thông thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất, các biện pháp cụ thể còn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn, giảm nhân sự, thu gọn phòng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia công nếu công ty sản xuất với chi phí cao hơn,… Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, thông thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở mức độ quy mô suy giảm. khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản, các cơ sở hoạt động không hiệu quả sẽ bị bán đi. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 11
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo 1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động. Điều này có thể xây ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược. kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 1.3.2.3 Thu hoạch: Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh nghiệp. nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai bất định và có ít khả năng tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp. Giải thể: Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại. mặc dù việc giải thể thường xảy ra khi có lệnh xét xử của tòa án, nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức. 1.3.3 Nhóm Chiến lược hướng ngoại: Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại, có 3 phương án của chiến lược hướng ngoại là: sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh . 1.3.3.1 Sáp nhập: Sáp nhập là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh nghiệp mới duy nhất. kết quả này thường là sự thõa thuận giữa các tổ chức tự nguyện liên kết thành một tổ chức có tên gọi và thương hiệu mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và nhiều sự thay đổi khác. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 12
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo 1.3.3.2 Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức nào đó mua lại một phần hay toàn bộ một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đó đang tiến hành. Thường gọi với tư các là phân hiệu, chi nhánh, phòng giao dịch của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ lại được thương hiệu của mình nhưng cỉ khi thuong hiệu đó là yếu tố chiến lược cần thiết của đơn vị mua lại nó. 1.3.3.3 Liên doanh: Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu nào đó mà một bên không thể tự làm được. thông thường việc liên doanh diễn ra giữa 1 bên là đối tác từ nước ngoài và 1 bên trong nước hoặc 2 đối tác trong nước với nhau. có 3 hình thức liên doanh:  Liên doanh quốc tế: nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hóa, trên thực tế việc liên doanh quốc tế với các doanh nghiệp nước ngoài là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở các nước sở tại.  Nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất kỳ một hảng độc lập nào.  Liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều doanh nghiệp có khả năng khác nhau ( vốn tri thức, kỹ thuật, công nghệ, quản lý,… ) nhưng điều rất cần thiết cho một nỗ lực chung. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 13
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo 1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược: Sơ đồ số 1: Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức Bước 2: Bước 3: Phân tích Đành giá các đe dọa những điểm và cơ hội thị mạnh và trường điểm yếu của doanh Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để tự chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 14
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức xác định câu hỏi “ chúng ta là ai ?”, “ chúng ta muốn trở thành doanh nghiệp như thế nào ?”, “ mục tiêu phát triển của chúng ta là gì ?”, …những mục tiêu chung này tạo ra phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường ( bước 2 ) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đó ( Bước 3 ). Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường ( Upprurities, threat ): Chúng ta đã đề cập đến những áp lục môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức, những khó khăn này có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là sự đe dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phần tích chúng. Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, trong đây chúng ta đề cập đến những áp lực khó khăn có tác động mạnh mẽ đến với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường. Sơ đồ 2 - Những áp lực chủ yếu xuất phát từ cạnh tranh trong ngành: Quyền thương Sự đe doa hàng Sự đe dọa của các Quyền thương lượng, trả giá của hóa hay các dịch đối thủ cạnh tranh, lượng, trả giá của nhà cung cấp vụ - SP thay thế Đối thủ tiềm năng người tiêu dùng Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Sức mạnh tổng hợp của 5 áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét các khía cạnh của từng yếu tố.  Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và sự đe dọa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 15
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh.  Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới: Sự gia nhập thêm một đối thủ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh thường là do sự hấp dẫn bới lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó. Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trỡ ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tùy theo từng ngành riêng biệt. hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.  Quyền thương lượng của khách hàng: Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, tính chiết khấu linh hoạt theo đơn hàng mua,… Quyền thương lượng của khách hàng thường được để nâng cao trong các trường hợp sau: - có ít khách hàng mua hàng với số lượng lớn từ một người bán. - Nhửng sản phẩm hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hóa thấp. - Khách hàng dễ dàng chuyển sang mua hàng hóa từ đối thủ khác. - Kỹ năng thuyết phục và chăm sóc khách hàng tốt có thể giảm bớt sự “kỳ kèo” của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm – dịch vụ.  Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Quyền này của họ có thể tăng lên khi họ có thể tăng giá cung cấp nguyên vật liệu phục vụ sản xuất hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng. Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau: - chỉ có 1 lượng nhỏ sốn nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong cùng một ngành. - Các nhà cung cấp không cần phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ dù khách hàng có mua hay không. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 16
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo - Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hóa cao.  Sự đe dọa của của sản phẩm hay dịch vụ thay thế: - mức độ đe dọa của những hàng hóa thay thế phụ thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng. Những hàng hóa thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất hạn chế tăng giá sản phẩm dịch vụ tùy tiện. Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ( Strengths & Wearknesses ): Việc đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp. sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, khả năng tài chính, kỹ năng quản lý, trình độ tri thức và tay nghề của nhân viên,… Có ba tiêu chuẩn có thể áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp là: - Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng mở rộng thị phần. - Khả năng cốt yếu để đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà khách hàng đã sử dụng. - Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được. Hầu hết mọi người đều có khuynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao hơn những điểm yếu. bởi những điểm yếu thường được lý giải là do lỗi của lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp. một số nhà quản trị và nhân viên cho rằng những báo cáo về các điểm yếu của tổ chức là sự đe dọa d9i61 với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ. những các yếu điểm không tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày cáng tồi tệ nếu không được giải quyết như một phần công việc trong quá trình hoạch định chiến lược. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 17
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Bước 4: xây dựng kế hoạch chiến lược: Dựa vào 3 bước đầu và một số công cụ ma trận để nhằm xây dựng chiến lược, trong đó ma trận SWOT là công cụ chính, từ đó ta có các chiến lược để lựa chọn sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các cách giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần là tăng cường chăm sóc khách hàng, tăng cường quảng cáo, chất lượng sản phẩm,… - Chiến lược mở rộng thị trường: tìm thị trường mới, người tiêu dùng mới, .. - Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mẫu mã hàng hóa, nghiên cứu tạo sản phẩm mới… - Chiến lược mở đa dạng hóa: là chiến lược đa nhiều loại sản phẩm vào thị trường mới, đa ngành,… Bước 5: Triển khai chiến lược: Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược đó đi vào thực tế. chiến lược này cần phải chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời các chiến lược cũng phải dự kiến loại công nghệ, chương trình Marketing thực hiện, nguồn lực tài chính, nhân sự thực hiện, thiết bị, các hoạt động R & D ( Nghiên cứu và phát triển ), cơ cấu tổ chức và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng. Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp: Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược. thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch cho họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức. các kỹ năng và hoạch định mà chúng ta đề cập trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp. Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải đồng thời song hành cuàng với quá trình hoạch định chiến lược tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện. nếu các kế hoạch không đem lại kết quả không như mong muốn, thì công việc thực thi chiến lược cần xem xét lại quy trình tác nghiệp, thay đổi mục tiêu, nhiệm vụ, các SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 18
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo chiến lược có phù hợp với tính hình thực tế hay không?từ đó đánh giá được chiến lược này có thực tế hay không, từ đó tìm ra phương án giải quyết. Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định: Những lực lượng tác động bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp thay đổi không ngừng, sự thay đổi đôi khi diễn ra từ từ và có dự kiến trước được, nhưng cũng có lúc xảy ra bất ngờ và khó có thể dự báo đúng lúc được. Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào, thì những người tham gia hoạch định vẫn sẵn sàng. Để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình xảy ra liên tực không ngừng nghỉ và luôn là phương tiên cứ không phải mục đích. Nếu việc hoạch định và công tác triển khai không thực hiện thì doanh nghiệp đó sẽ bị tụt lại phía sau của thị trường, sẽ bị đối thủ cạnh tranh loại khỏi thị trường. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 19
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VÕNG NÔI LONG HƯNG 2.1 Giới thiệu chung về công ty: 2.1.1 Pháp nhân: Công ty TNHH SX& TM Võng Nôi LONG HƯNG  Tên tiếng anh: Long Hung Automatic Cradle Company.  Trụ sở chính: số 258 Nghĩa Phát, Phường 6,Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh.  Điện thoại:08.38 652 309 Fax:08.39 716 922  Email: hopthu@longhung.vn Website: www.longhung.vn Công ty hiện có 4 phân xưởng chính: CN- Phân xưởng 1: số 16 Chử Đồng Tử (Mai Khôi), P7, Quận Tân Bình. CN- Phân xưởng 2: số 39 Đặng Lộ, P.7, Q. Tân Bình. CN – Phân xưởng 3: 258 Nghĩa Phát, P.6, Q.Tân Bình, TPHCM CN-Phân xưởng 4: số 335 Ấp Binh Thưng, xã Bình An, tỉnh Bình Dương 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất võng nôi em bé - Mua bán vật dụng gia đình 2.1.3 Vốn điều lệ:  Tài sản lưu động: 5.919.568.258đ  Tài sản cố định: 1.768.079.692đ  Nợ phải trả: 4.427.499.998đ  Vốn điều lệ: 800.000.000đ  Lực lượng lao động: 115 người SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1474 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
14=>2