Luận văn: Hoạch định và quản trị kênh phân phối cho Công ty TNHH một thành viên kỹ nghệ súc sản Vissan

Chia sẻ: Nguyễn Thị Kim Vui | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:54

Thêm vào BST

Báo xấu

305
lượt xem 83
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung : phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống phân phối hiện nay của công ty đang áp dụng. Dựa trên kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế về kênh phân phối.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Hoạch định và quản trị kênh phân phối cho Công ty TNHH một thành viên kỹ nghệ súc sản Vissan

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING BÁO CÁO ĐỀ TÀI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ NGHỆ SÚC SẢN VISSAN TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2012
BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING BÁO CÁO ĐỀ TÀI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ NGHỆ SÚC SẢN VISSAN G.V HƯỚNGDẪN : THS. NGUYỄN DUY TÂN CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THANH NGUYỄN ĐÀO KIM KHOA NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG NGUYỄN THỊ DIỆU THUỲ NGUYỄN THỊ KIM VUI TRẦN BÍCH HẠNH DƯƠNG THỊ MỸ TRINH LÊ MINH TRANG VÕ THỊ TRÀ MY ĐẶNG THỊ THU HỒNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng qu ản tr ị quan trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu th ụ s ản phẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của các doanh nghi ệp trên thị trường. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ gi ữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá. Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là m ột công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong n ền kinh t ế th ị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo dựng được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài càng khó khăn nhi ều h ơn. Các biện pháp về sản phẩm, khuyến mại, quảng cáo, cắt giảm giá bán…chỉ có l ợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghi ệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, kênh phân ph ối là m ột tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghi ệp độc lập trong kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tu ệ, ti ền của, sức lực….nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng gì làm theo. Vì vậy, chìa khóa cho các doanh nghiệp có thể đứng vững trong môi tr ường kinh doanh hiện nay chính là việc xây dựng và hoàn thi ện h ệ th ống kênh phân phối. Khách hàng biết đến thông tin nhãn hàng và tiêu th ụ s ản ph ẩm th ương hiệu của doanh nghiệp được hiệu quả hay không là do hệ thống kênh phân phối, phân phối hàng hóa phù hợp từng vùng c ủa thị trường, độ bao ph ủ sản phẩm một cách tốt nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm c ủa doanh nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng của hoạch định và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp nên nhóm thực hiện đề tài: “ Hoạch định và quản tr ị kênh phân phối cho công ty TNHH VISSAN” 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ th ống kênh phân ph ối hi ện nay của công ty đang áp dụng. - Dựa trên kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế, nhóm nghiên cứu sẽ đưa ra một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty phát huy các thành công đã đạt được, khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm, tạo sự phát triển bền vững trong tương lai. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống tiêu thụ tại Công Ty TNHH M ột Thành Viên Kỹ Nghệ Súc Sản VISSAN. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Đề tài kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh. 5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI Phần mở đầu Chương 1: cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối
Chương 2: phân tích thực trạng kênh phân phối và vài nét về công ty vissan Chương 3: giải pháp Phần kết luận 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Tổng quan về kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán th ực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cu ối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia và quá trình đưa hàng hoá t ừ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất hoặc nhập kh ẩu qua ho ặc không qua các trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cu ối cùng (cá nhân và tổ chức). Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm tổ chức và cá nhân. • Nhóm thứ nhất là các thành viên chính thức của kênh, những người tr ực tiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu trách nhiệm tr ước k ết qu ả hoạt động của hệ thống. Họ bao gồm: nhà sản xuất hay nhà nhập khẩu; các trung gian thương mại bao gồm những nhà bán buôn, nhà bán lẻ; những người tiêu dùng cuối cùng. • Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ, những người này cung cấp các dịch vụ marketing chuyên môn hoá cho các thành viên trong kênh diễn ra dễ dàng hơn. Họ không chịu trách nhiệm trước kết quả ho ạt động cuối cùng của hệ thống kênh. Đó là những ngân hàng, công ty tài chính, công ty vận tải, công ty kho, công ty b ảo hi ểm, công ty nghiên cứu thị trường…. 1.1.2 Các loại trung gian thương mại chính trong kênh - Người trung gian: là một công ty kinh doanh độc lập hoạt đ ộng n ối gi ữa người sản xuất và các khách hàng cuối cùng ho ặc những người mua công nghiệp. - Người bán buôn hàng hoá thực sự: là loại trung gian mua hàng trả ti ền ngay và sở hữu hàng hoá. - Đại lý: là người kênh doanh đàm phán việc mua, bán nhưng không s ở hữu hàng hoá kinh doanh. - Người bán buôn: là tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu lưu kho và vận chuyển hàng hoá với số lượng lớn, và bán lại hàng hoá cho bán lẻ hoặc các khách hàng công nghiệp hay những người sử dụng để kinh doanh. - Người bán lẻ: những người kinh doanh chủ yếu hàng hoá cho ngươì tiêu dung cuối cùng. - Người môi giới: là một trung gian phục vụ như là m ột người dẫn m ối cho người mua hoặc người bán, được xem như không có rủi ro về s ở hữu hàng hoá thường không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem như là một đại diện lâu dài của c ả người mua l ẫn người bán. - Đại lý bán: là một thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay t ổ chức, người có nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm ho ặc dịch vụ c ủa công ty sản xuất nhưng không sở hữu sản phẩm được bán.
- Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc bi ệt là trong kênh phân phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền cho hàng hoá công nghi ệp trong đó nhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc ti ến; th ường đ ược đồng nghĩa với nhà bán buôn. - Đại lý bổ trợ: là một công ty kinh doanh cung cấp các d ịch v ụ phân ph ối chuyên môn hoá ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền s ở h ữu (ví dụ như các công ty vận tải, các nhà kho…) 1.1.3 Những chức năng marketing được thực hiện trong kênh phân phối - Mua: việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại. - Bán: thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dung cu ối cùng hay nh ững người mua công nghiệp - Phân loại: là chức năng được các trung gian thực hi ện để làm gi ảm đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xu ất t ạo ra và những loại mà khách hàng có nhu cầu. chức năng này bao gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, taaph hợp, phân bổ và sắp xếp - Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung c ấp không đ ồng nh ất thành các nhóm hàng tương đối đồng nhất. - Tâp hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ m ột s ố ngu ồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn. - Phân bổ: là quá trình phân chia bao gồm việc chia nguồn cung cấp đ ồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa. - Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập h ợp m ột sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng. - Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi khác nhau về m ột nơi. - Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch - Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn - Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên c ơ sở chất lượng - Vận tải: là sự vận chuyển vật lý hàng hoá từ n ơi chúng đ ược sản xu ất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng. - Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong v ận chuyển và s ở hữu hàng hoá - Nghiên cứu marketing: thu thập thông tin liên quan như các đi ều ki ện th ị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các l ực lượng cạnh tranh. 1.1.4 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc lựa chọn loại hình, số lượng các cơ sở trung gian được sử dụng để làm ch ức năng phân phối sản phẩm. Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thương mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát được hoạt động của m ạng l ưới th ương mại được thiết lập. 7
Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì các lý do sau: - Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình c ủa n ền kinh t ế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế th ị tr ường bản thân nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra”. T ức là phải t ự mình tìm kiếm thị trường, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ do mình sản xuất ra. Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất. - Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựng được và rất khó thay đổi. - Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát được hoạt động của hệ th ống phân phối. Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, m ời chào b ởi các nhà s ản xuất cạnh tranh. Trong bối cảnh đó người ta khó mà kiểm soát đ ược tập tính và thái độ của các nhà phân phối. 1.1.5 Chức năng của hệ thống phân phối Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là m ỗi khi sản phẩm đã được sản xuất phải luôn được cung ứng đến người tiêu dùng. Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo: - Cung ứng đầy đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của người mua. Không được để xảy ra trường hợp thiếu hàng. - Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu. - Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lượng và chất lượng. Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân ph ối phảo đ ảm b ảo các chức năng sau: - Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng (phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lượng, …) - Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến n ơi bán thậm chí đ ến t ận địa điểm mà khách hàng yêu cầu. - Dự báo biến động của thị trường. - Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tương lai. - Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng. - Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. - Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất. 1.1.6 Cấu trúc của hệ thống phân phối Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian ti ếp th ị đ ể đưa sản phẩm vào thị trường. Họ cố tạo được một kênh phân phối. Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) như là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền l ực c ủa doanh nghiệp mà có thể chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau: a) Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp) Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là:
+ Bán đến từng nhà + Bán theo thư đặt hàng + Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất. Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghi ệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa… b) Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp) Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng, trung gian này thường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ nghệ, đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng. Nói chung loại hình này cũng thường áp dụng cho các sản phẩm công nghi ệp. Số lượng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian. c) Kênh phân phối dài - Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường hàng kỹ nghệ thì đó có th ể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. - Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian. Trong một số nghành, chen giữa người bán sỉ và bán lẻ là một người bán buôn (a jobber). Người bán buôn mua t ừ người bán sỉ bán lại cho những người bán lẻ nhỏ hơn, vì th ường người bán s ỉ không giao dịch với những người bán lẻ quá nhỏ. Cũng có những đường dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng lắm. 1.2 TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH 1.2.1 Hoạt động của kênh Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dùa vào những thành viên khác. Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hi ện m ột hay nhi ều ch ức năng. Một cách lý tưởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và ho ạt động của mình với mục tiêu và hoạt động c ủa các thành viên khác, và ph ối h ợp để hoàn thành mục tiêu của cả đường dây. Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động th ế nào đ ến sự ho ạt động của cả đường dây. Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải b ổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo được nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và tho ả mãn thị trường chủ đích tốt hơn. Nhưng cá nhân các thành viên thường không có cái nhìn toàn c ục như th ế. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn c ủa mình và những giao dịch đến những cơ sở kế cận trong đường dây. Trong khi vi ệc h ợp tác để đạt những mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những m ục tiêu cá nhân, điều này là không thể có được. Tuy rằng các thành viên ph ụ thu ộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi Ých ngắn hạn tốt nhất của họ. Họ thường không đồng ý về vai trò m ỗi thành viên ph ải làm, 9
về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi Ých gì. Những bất đ ồng v ề vai trò và mục tiêu nh thế dẫn đến xung đột trong kênh. Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh. Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về m ức độ quảng cáo còng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra nh ững xung đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh. Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng đường dây (kênh). Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty mu ốn c ưỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo. Xung đ ột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận n ơi cho những nhà bán l ẻ lớn. Để toàn đường dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò c ủa t ừng thành viên, và các xung đột phải được điều gi ải hữu hiệu. S ự h ợp tác, chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đường dây chỉ thực hiện đ ược v ới một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt h ơn n ếu có m ột c ơ sở hay một guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột. 1.3 NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ LỰA CHỌN VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 1.3.1 Các tình huống và các bước của quá trình lựa chọn kênh Các quyết định về việc lùa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung gian được đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trường hợp sau: - Khi nhà sản xuất đưa ra thị trường một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới. - Khi nhu cầu hay tập tính của người tiêu dùng thay đổi (m ức s ống đ ược c ải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân cư thay đổi...). - Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới. - Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lùa chọn hệ thống phân phối. - Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lược và muốn bán sản phẩm c ủa mình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thường. Việc nghiên cứu lùa chọn các kênh phân phối được ti ến hành chia làm 4 giai đoạn: a) Bước đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối b) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lùa chọn số lượng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm. Việc tính toán này phải được thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm b ảo phân ph ối s ản phẩm đến người tiêu dùng nhưng phải tránh sự cạnh tranh đ ối đ ầu tr ực ti ếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất. c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng c ụ th ể đ ảm nh ận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. d) Xác định phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm. 1.3.2 Lựa chọn danh sách các nhà phân phối: Để có được một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn h ợp tác. Sau đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bước sau:
a) Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác. b) Xác định số lượng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực. c) Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn: - Khả năng cạnh tranh - Doanh số bán hàng - Mức lợi nhuận - Uy tín của nhà phân phối - Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận - Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng - Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách thương mại của nhà sản xuất. Bảng 1: tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối: Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích cực đến hình ảnh của sản phẩm? Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thãi quen mua bán của khách hàng Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp? Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra? Khả năng kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát được sự hoạt động của kênh phân phối? Tính năng động Kênh phân phối có được tính năng động cần thiết? Tính tương thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp? Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt với các ý tưởng đang được các đổi thủ cạnh tranh tìm kiếm? 1.3.3 Kích thích các thành viên của kênh Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất. Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là m ột vài kích thích, nhưng cũng cần bổ xung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn c ủa các trung gian. Những đề nghị được liệt kê dưới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian: Giới trung gian không phải là một khâu được thuê mướn nằm trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là m ột thị tr ường đ ộc l ập... Sau m ột số thử nghiệm, họ đã ổn định với một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hi ện các chức năng mà họ cho là tất yếu theo chiều hướng các mục tiêu riêng của họ, họ 11
định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào h ọ c ảm th ấy đ ược t ự do làm điều đó... Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm, m ột nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng. Nỗ lực bán hàng c ủa họ trước hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàng riêng lẻ... Trừ khi có khuyến khích, còn không thường thì trung gian không ghi chép vi ệc bán từng nhãn hàng một... Những thông tin hữu dụng trong phát tri ển s ản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ bị chìm m ất trong h ệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còn gi ấu gi ếm không cho các nhà sản xuất biết tới... 1.3.4 Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát ho ặc h ư háng, mức hợp tác trong các trương trình quảng cáo và huấn luyện c ủa công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh sè cho trung gian. Sau m ỗi th ời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng nhà trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở h ạng thấp hơn cố gắng vươn lên, còn người trung gian có thứ hạng cao thì c ố gằng duy trì và tăng hơn nữa. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng ti ến bình c ủa c ả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ NGHỆ SÚC SẢN VISSAN 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Từ năm 1970, VISSAN được khởi công xây dựng bằng ngu ồn v ốn c ủa Chính phủ Cộng Hòa Liên Bang Đức, khánh thành ngày 18/5/1974, là m ột đ ơn vị kinh tế của chính quyền Sài Gòn cũ. Vào thời điểm đó, VISSAN có 3 dây chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/6 giờ; 2 dây chuyền giết mổ trâu, bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống rộng lớn và hệ thống trữ lạnh; v.v… Toàn bộ máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình giết mổ gia súc của VISSAN đều do Tây Đức và Đan Mạch cung cấp, lắp ráp và được đánh giá là quy mô và hi ện đại. Sau 30/4/1975, VISSAN được chuyển thành công ty qu ốc doanh v ới tên công ty Thực Phẩm I chịu sự quản lý hoàn toàn của Nhà n ước, trực ti ếp là Sở Thương Nghiệp thành phố (nay là Sở Thương Mại). Các đường dây gi ết mổ của VISSAN được tiếp tục hoạt động, đảm bảo cung cấp trên 90% nhu cầu thịt heo của thành phố Hồ Chí Minh (1975 – 1985) và xuất khẩu qua các n ước thuộc Liên Xô cũ. Năm 1989, công ty được đổi lại tên cũ là công ty Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản. Năm 1992, việc xuất khẩu qua các nước bị ùn tắc do Liên Xô tan rã, VISSAN quay sang thị trường nội địa. Ngoài việc cung cấp thịt tươi sống, VISSAN còn cung cấp các mặt hàng chế biến truyền thống, sau đó công ty ti ếp tục mở rộng hoạt động sản xuất. Trong quá trình phát triển, công ty đã nhập các dây chuy ền chế biến của Pháp, Nhật, Tây Ban Nha, Đức và m ột số nước thu ộc khu v ực châu Á. Tháng 9/2005, công ty Rau Quả thành phố được sáp nhập vào công ty VISSAN, VISSAN có thêm chức năng kinh doanh rau, c ủ, qu ả t ươi và rau, c ủ, quả chế biến. Ngày 21/9/2006, công ty được chuyển đổi tên thành công ty TNHH M ột Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN), T ổng công ty Th ương M ại Sài Gòn(Satra) là đại diện chủ sở hữu công ty theo Đi ều lệ tổ chức và hoạt động của công ty VISSAN. Như vậy, Công ty VISSAN là một doanh nghiệp Nhà nước do Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn là đại diện chủ sở hữu, sản xuất – kinh doanh tại thị trường nội địa và xuất khẩu các sản phẩm thịt tươi sống và ch ế biến từ thịt gia súc, gia cầm, các mặt hàng hải sản và mặt hàng rau, củ, quả. 13
Công ty được thành lập theo Quyết định số 4265/QĐ-UBND ngày 21/9/2006 của Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hồ Chí Minh v ề việc chuyển đổi công ty Nhà nước công ty Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) – Quy ết định số 213/QĐ- UB ngày 09/12/1992 thành công ty TNHH Một Thành Viên Vi ệt Nam K ỹ Ngh ệ Súc Sản (VISSAN). Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh s ố 4104000199 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 11/10/2006 (được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước – công ty VISSAN, số đăng ký kinh doanh: 103261, do Trọng Tài Kinh T ế thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 31/12/1992). 2.1.2 Thông tin cơ bản Công ty tên đầy đủ là: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản Tên giao dịch ngoài nước: VISSAN LIMITED COMPANY Tên viết tắt: VISSAN Tổng giám đốc: Văn Đức Mười Số Tài khoản: 102010000150518 tại Ngân Hàng Công Thương, Công ty 7 - Tp. HCM - Việt Nam Địa chỉ: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: (84 8) 35533 999 - 35533888 Fax: (84 8) 35533 939 Email:vissan@hcm.fpt.vn Website:www.vissan.com.vn Logo của công ty: 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh - Kinh doanh, sản xuất chế biến: thịt heo, thịt trâu bò, thịt gia cầm, hải sản, thịt chế biến, thịt hộp, trứng gà, vịt. -Sản phẩm Xúc xích thanh trùng theo công nghệ của Nhật Bản. - Kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác. - Sản xuất kinh doanh heo giống, heo thịt, bò giống, bò thịt. - Sản xuất, kinh doanh thức ăn gia súc; dịch vụ kỹ thuật về chăn nuôi heo, bò. - Kinh doanh ăn uống. - Kinh doanh nước trái cây, rau củ quả, lương thực (các loại bột ngũ c ốc), lương thực chế biến (mì ăn liền). - Sản xuất, kinh doanh rau quả các loại, rau quả ch ế biến, các loại gia vị và hàng nông sản, trồng trọt, mua bán vải, sợi các loại và nguyên ph ụ li ệu ngành vải sợi may mặc, hàng kim khí điện máy, máy gia dụng và công nghi ệp, v ật tư, phân bón. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức
Hình 2: Sơ đồ tổ chức 2.1.5 Tầm nhìn sứ mạng 2.1.5.1 Tầm nhìn đến năm 2020 Vissan trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nh ất c ả nước với chuỗi sản phẩm đa dạng, phong phú, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn ATVSTP. Không chỉ cung cấp cho thị trường nội địa mà còn xu ất khẩu sang các nước trong khu vực. Hoàn chỉnh hệ thống từ vùng chăn nuôi đ ến c ơ sở gi ết mổ, chế biến, phân phối; giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực thực phẩm. Khai thác nguồn lực vốn, công nghệ, kinh nghiệm từ m ọi thành ph ần kinh t ế trong và ngoài nước dưới hình thức hợp tác, liên doanh, liên k ết nhằm phát triển đồng bộ, xây dựng chuỗi thực phẩm khép kín, từ vùng nguyên li ệu đ ến chế biến, cung cấp thực phẩm an toàn chất lượng cao, có th ể giám sát và truy nguyên nguồn gốc. Thực hiện nhiệm vụ bình ổn thị trường thực phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, chế biến sản phẩm xuất khẩu và phát triển kênh phân phối. Liên kết đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng nhu c ầu phát tri ển c ủa Vissan giai đoạn 2010-2020. 2.1.5.2 Sứ mệnh - Mang đến nguồn dinh dưỡng, sức khỏe cho thế hệ hi ện tại và t ương lai, s ự an tâm, tiện ích cho mọi gia đình. - Mang đến các giá trị tăng thêm thông qua các sản phẩm c ủa công ty cung c ấp cho người tiêu dùng 15
2.1.5.3 Nhiệm vụ - Cung cấp thực phẩm tươi sống, rau củ quả, thực phẩm chế bi ến với chất lượng tốt cho nhu cầu người dân. - Đa dạng hóa các dòng sản phẩm phục vụ bữa ăn hằng ngày của mọi gia đình - Tổ chức kênh phân phối thuận lợi, vệ sinh bảo đảm phân ph ối th ực ph ẩm đến tận tay người tiêu dùng với giá ổn định. - Luôn cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thực phẩm. - Phát triển sản phẩm xuất khẩu. 2.1.5.4 Phương hướng tương lai: Với chiến lược mở rộng và phát triển không ngừng, trong thời gian tới công ty sẽ tiếp tục phát triển thị trường nội địa, đưa sản phẩm ti ếp cận thị trường thế giới và sẵn sàng hợp tác với các đối tác trong và ngoài n ước trong các lãnh vực: - Thương mại và phát triển xuất nhập khẩu - Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt, rau củ quả; thực phẩm đóng hộp; thủy hải sản … - Nhập khẩu và kinh doanh hương liệu, phụ gia, phụ liệu cho ngành thực phẩm chế biến. - Sản xuất và kinh doanh heo giống, heo hậu bị, heo thịt. - Sản xuất, chế biến và kinh doanh thức ăn gia súc, các chế phẩm phục vụ chăn nuôi, dịch vụ, kỹ thuật về chăn nuôi heo 2.1.6 Các sản phẩm công ty đạt chứng nhận chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm Công ty đặt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và chất lượng sản phẩm lên hàng đầu nên đã trang bị máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới cho phòng thí nghiệm đạt chứng chỉ ISO/IEC 17025 phiên bản 1999. Bên c ạnh đó, Vissan cũng đạt những chứng chỉ: • Chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. • Chứng nhận tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP. • Liên tục nhiều năm liền được Người Tiêu Dùng bình chọn là “ Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” (từ năm 1997 đến nay) do Báo Đ ại Đoàn Kết tổ chức. • Xếp thứ nhất trong ngành thực phẩm chế biến và xếp thứ 15 trong 100 thương hiệu mạnh của cả nước do Tạp chí Sàigòn Tiếp Thị điều tra công bố. • Hầu hết hơn 100 sản phẩm VISSAN đều đạt các cúp Vàng, Bạc, Huy Chương Hội chợ, Hội thi Thực phẩm. 2.1.7 Các danh hiệu
- Huân chương Lao động hạng III, hạng II, hạng I. - 14 năm liền đạt “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (từ năm 1997 đến 2010). - Được xếp trong danh sách 500 doanh nghiệp có quy mô lớn t ại Vi ệt Nam (VNR 500). - Cúp vàng Thương hiệu Việt. - Danh hiệu Thương hiệu mạnh. - Được trao tặng giải thưởng Sao Vàng đất Việt. - Doanh nghiệp tiêu biểu. - Doanh nghiệp có hệ thống bán lẻ và phân phối tốt nhất năm 2008. - 5 năm liền được UBND TPHCM tặng bằng khen về hoàn thành k ế ho ạch s ản xuất kinh doanh. - Được UBND TPHCM tặng bằng khen hằng năm về thành tích ph ục v ụ T ết Nguyên đán. 2.1.8 Doanh thu của vissan Trong năm 2011, tổng sản lượng bán ra của Vissan đạt hơn 56.000 tấn, trong đó, thực phẩm chế biến đạt hơn 19.000 tấn, thịt tươi sống đạt 22.200 t ấn, rau củ quả đạt 14.100 tấn, đưa doanh thu bán hàng năm 2011 của Vissan đạt 4,4 tỷ đồng, tăng 32% so với cùng kỳ 2010. Thu nhập bình quân c ủa công nhân tăng đều theo các năm, hiện ở mức 8,5 triệu đồng/người/tháng 2.1.9 Phân khúc thị trường Vissan phân khúc thị trường dựa theo địa lý: Thị trường mục tiêu của công ty lâu nay là thị trường mi ền Nam, tiêu bi ểu là tp Hồ Chí Minh; trong đó lại chia ra khu vực thành thành thị và nông thôn. Với sự phát triển lớn mạnh, cùng với mục tiêu chi ếm lĩnh th ị tr ường: Năm 1997, Công ty Hà Nội của công ty Việt Nam kỹ nghệ súc sản Vissan chính th ức hoạt động đánh dấu một mốc quan trọng cho việc phát tri ển các sản phẩm c ủa công ty tại các thị trường miền Bắc Tiếp đó, từ năm 2009, Vissan tập trung đầu tư cho phân khúc thị trường nông thôn vốn lâu nay bị “ bỏ quên” với chương trình lớn, xúc ti ến thương mại về nông thôn Mục tiêu trong những năm tiếp theo, Vissan sẽ đưa ra nhiều sản ph ẩm m ới, đặc biệt là phân khúc thị trường vùng sâu, vùng xa, vùng nông thôn, nơi mà 72% người tiêu dùng đang chờ đợi sản phẩm của Vissan. Thị phần của Vissan tăng mạnh, chiếm 35% thực phẩm chế biến c ủa cả nước, 30% thị phần thực phẩm tươi sống tại TP.HCM (số liệu tháng 2/2011). 2.2 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG ĐỒ HỘP VIỆT NAM 2.2.1 Cung thị trường đồ hộp: 2.2.1.1 Thị trường đồ hộp quá khứ: Dù thực phẩm đóng hộp đã đi vào đời sống nhiều nước trên th ế gi ới t ừ rất lâu nhưng ở Việt Nam, mãi đến năm 1954 ta được Liên Xô và các n ước giúp đ ỡ xây dựng một số cơ sở chế biến đồ hộp tại miền Bắc. Năm 1957, nhà máy cá hộp Hạ Long, Hải Phòng được xây dựng xong. Còn ở mi ền Nam, mãi đ ến 17
những năm đầu giải phóng mới bắt đầu hình thành m ột số c ơ sở sản xu ất đ ồ hộp tại TPHCM, tiêu biểu là công ty kỹ nghệ súc sản – Vissan Dù ra đời khá muộn màng nhưng ngành công nghi ệp th ực phẩm đóng h ộp ở Việt Nam vẫn không ngừng phát triển. Ngày càng nhiều doanh nghi ệp n ước ngoài đầu tư các nhà máy sản xuất đồ hợp ở thị trường giàu tiềm năng này. 2.2.1.2 Thị trường hiện tại: Thị trường đồ hộp Việt Nam trong những năm gần đây rất sôi đ ộng. V ới những ưu điểm như: phong phú, dễ sử dụng và ngon miệng, ti ện lợi... thực phẩm đóng hộp đang trở thành lựa chọn phổ biến trong thực đ ơn c ủa nhi ều gia đình hiện đại, giúp người nội trợ giảm th ời gian chế biến, đ ảm b ảo an toàn thực phẩm và dinh dưỡng cho các thành viên. Hiện nay thị trường đồ hộp rất đa dạng về chủng loại, nhãn hiệu, xuất xứ; trong đó hàng hóa trong nước ngày càng đ ược người tiêu dùng ưa chu ộng. Th ị trường đồ hộp Việt Nam có những đặc điểm chính nổi bật: - Những công ty có tiềm lực lớn (thương hiệu mạnh) thường chi ếm lĩnh thị trường. - Doanh thu của các công ty đồ hộp đều tăng. - Số lượng các nhà sản xuất trong nước chiếm đa số nhưng năng lực sản xuất còn thấp hơn so với các nhà sản nước ngoài. Không chỉ có sản phẩm của các đại gia là Hạ Long, Vissan và Tuyền Ký. Hiện nay còn có rất nhiều lựa chọn với các nhãn hiệu như: Bảo Long, Nhật V ị, Vis, Nguyên Nguyên, APT, Bảo Long, Wonderfarm (sản xuất tại Việt Nam), m ột s ố thương hiệu nước ngoài như Saupiquet Grand jury, Libby’s, Hénaf… Nhìn chung, đồ hộp nội có giá chỉ bằng 2/3 đến 1/2 so với hàng nhập ngo ại cùng trọng lượng, chất lượng không thua kém và chủng loại khá phong phú . Hơn 60% đồ hộp bán tại các cửa hàng là hàng sản xuất trong nước,. Trong tương lai: Royal Foods xây thêm nhà máy đồ hộp ở Việt Nam • Royal Foods, một doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất rau quả và h ải sản đóng hộp của Thái Lan, đang có kế hoạch sẽ đầu tư kho ảng 600 triệu baht (1 USD = gần 31 baht) vào xây dựng thêm m ột nhà máy t ại Việt Nam. Royal Foods đã lập nhà máy sản xuất cá hộp đầu tiên ở tỉnh Ti ền Giang c ủa Việt Nam từ năm 2007, cung cấp cho thị trường tiêu dùng ở phía Nam. Nhà máy này sản xuất trên 200 tấn cá hộp/ngày và thu hút 700 công nhân. Nhà máy sản xuất đồ hộp thứ hai của Royal Foods sẽ đặt t ại thành ph ố Vinh, Nghệ An. Dự kiến sẽ được khởi công vào tháng 8 tới và bắt đầu đưa vào ho ạt động cuối năm 2013. Các sản phẩm của nhà máy sẽ phục vụ người tiêu dùng ở miền Trung và miền Bắc Việt Nam. Động thái này diễn ra khi cơ hội kinh doanh đang hứa hẹn tăng tr ưởng m ạnh trong bối cảnh Cộng đồng Kinh tế ASEAN sẽ hình thành vào năm 2015. 2.2.1.3 Thị phần của các công ty tham gia vào ngành Hình 2: thị phần ngành đồ hộp
2.2.2 Cầu thị trường đồ hộp: 2.2.2.1 Nhu cầu hiện tại: Theo ước tính của công ty Vissan, nhu c ầu tiêu th ụ th ực ph ẩm ch ế bi ến trong nước hiện đạt gần 200 tỉ đồng/tháng. Tiêu thụ mạnh nhất chi ếm h ơn 40% là địa bàn TP.HCM và Hà Nội. Sức mua của người tiêu dùng tăng liên t ục qua mỗi năm, đạt tốc độ tăng trưởng khoảng 20 - 25%/năm. Ông Nguyễn Hoài Đức, phó giám đốc công ty Vissan nh ận xét: nhu c ầu th ị trường về thực phẩm chế biến đang tăng trưởng nóng do áp lực từ nh ịp sống đô thị. Người tiêu dùng bận rộn công việc và do áp lực c ạnh tranh tăng thu nhập nên tăng cường sử dụng thực phẩm chế biến để tiết kiệm thời gian. Ở hệ thống Co-opmart, chỉ tính riêng thực phẩm chế biến do siêu thị tự sản xu ất với 50 món mỗi ngày đã tạo cho các siêu thị nguồn thu chiếm từ 8 - 12% trên tổng doanh thu trên dưới 1 tỉ đồng mỗi ngày. Trong cuộc sống hiện đại, thực phẩm chế biến, thực phẩm đông lạnh là những sản phẩm đi liền với đời sống hàng ngày của mỗi gia đình. Tiết kiệm thơi gian và tiền bạc chính là những yếu tố đầu tiên đ ể người tiêu dùng l ựa chọn thực phẩm chế biến sẵn cho thực đơn bữa ăn gia đình. Thị trường thực phẩm chế biến, sơ chế của Việt Nam vài năm gần đây đang có t ốc độ phát triển từ 20- 40% mỗi năm. 2.2.2.2 Dự báo nhu cầu tương lai: Trong những năm tới, cùng với sự phát triển của đời sống và xu h ướng tiêu dùng mới trong xã hội, chắc chắn thị trường thực phẩm đông lạnh và chế bi ến sẵn còn có nhiều cơ hội phát triển. Chính việc đưa ra nhiều mặt hàng tiện dùng có giá trị gia tăng cao, người nội trợ chỉ cần mua về hâm nóng hay th ả vào n ồi nấu luôn mà không phải mất thời gian cho các công đoạn sơ ch ế giúp cho người phụ nữ ngày nay bớt dần áp lực, vất vả trong vi ệc b ếp núc, đang và s ẽ tạo nên nhu cầu tiêu thụ rất lớn. Hình 2 : Tiêu thụ thực phẩm tai Việt Nam 2004-2013 Theo dự báo của Tổ chức giám sát doanh nghiệp quốc tế (BMI), đến năm 2013 mức tăng trưởng chung về tiêu thụ thực phẩm của Việt Nam là 12,76 tỷ USD. Cùng với đó thì BMI cũng dự bóa ngành công nghiệp thực phẩm đóng hộp 19
của Việt Nam sẽ tăng 24,2% về lượng và 48,7% về doanh số bán hàng từ năm 2005 – 2014. Người dân ở thành phố giảm dần việc ăn ở nhà hàng và tăng mua các loại thực phẩm chế biến và đóng hộp nhằm tiết ki ệm chi phí. Th ực ph ẩm chế biến và đóng hộp rẻ hơn 20% đến 30% so với thực phẩm tươi sốn g. Trước xu thế đô thị hóa phát triển “chóng mặt” tại Việt Nam cũng như s ự gia tăng về mức thu nhập của người dân, BMI dự báo trong giai đo ạn 2011 – 2016, ngành công nghiệp thực phẩm đóng hộp của Việt Nam sẽ tăng 4,3% về lượng và 10,4% về giá trị doanh số bán hàng. Hình 2: doanh số bán thực phẩm đóng hộp 2004-2014 Bảng 2: Doanh số/ doanh thu thực phẩm đóng hộp tại Việt Nam - Số liệu & Dự báo 2010 2011* 2012* 2013* 2014* 2015* 2016* Doanh số bán hàng thực phẩm đóng hộp (nghìn tấn) 9,21 9,73 10,23 10,77 11,35 11,96 12,50