Luận văn: Những giải pháp nhằm nâng cao chất lương hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty XNK Tổng hợp I

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

61
lượt xem 21
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong cơ chế thị trường nước ta hiện nay, các doanh nghiệp thương mại nhà nước đang đứng trước những thách thức to lớn. Đó là phải gánh trên vai một khối lương lao động quá lớn kồng kềnh do cơ chế cũ để lại . Hơn nữa đội ngũ lao động này nhìn chung tỏ ra yếu kém về mặt chất lượng, năng suất lao động thấp, làm việc với hiệu suất không cao. Đồng thời, hoặt động Quản trị nhân sự ở hầu hết các doanh nghiệp thường chỉ mang tính hình thức, thụ động chủ yếu là...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Những giải pháp nhằm nâng cao chất lương hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty XNK Tổng hợp I

Luận văn Những giải pháp nhằm nâng cao chất lương hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty XNK Tổng hợp I 1
Lời nói đầu Trong cơ chế thị trường nước ta hiện nay, các doanh nghiệp thương mại nhà nước đang đứng trước những thách thức to lớn. Đó là phải gánh trên vai một khối lương lao động quá lớn kồng kềnh do cơ chế cũ để lại . Hơn nữa đội ngũ lao động này nhìn chung tỏ ra yếu kém về mặt chất lượng, năng suất lao động thấp, làm việc với hiệu suất không cao. Đồng thời, hoặt động Quản trị nhân sự ở hầu hết các doanh nghiệp thường chỉ mang tính hình thức, thụ động chủ yếu là do các doanh nghiệp chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của công tác Quản trị nhân sự vì “Mọi Quản trị suy cho cùng là quản trị con người ”. Nó dẫn đến kết quả tất yếu là hoặt động sản xuất kinh doanh đặt đ ược chưa cao do năng lực CBCNV chưa được khai thác triệt để . Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết đổi mới hơn nữa công tác Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay và đặc biệt là trong các doanh nghiệp NN. Là một doanh nghiệp NN, Công ty XNK Tổng hợp I cũng đang chịu ảnh hưởng của tình trạng hiện nay. Do đó công tác Quản trị nhân sự được đặt trọng tâm của lãnh đạo Công ty. Sau một thời gian thực tập tại Công ty tôi đã đi sâu nghiên cứu vấn đề Quản trị nhân sự của Công ty và chọn đề tài là “Những giải pháp nhằm nâng cao chất lương hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty XNK Tổng hợp I ” Kết cấu bài viết gồm 3 chương : Chương I: G iới thiệu về công ty XNK tổng hợp I (GENERALEXIM) Chương II: Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại Công ty xnk tổng hợp I . Chương III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác q uản trị nhân sự tại Công ty. 2
Chương I giới thiệu về công ty XNK tổng hợp I (GENERALEXIM) I. Sự hình tành và phát triển của công ty. 1. Hoàn cảnh ra đời của công ty. Đầu những năm 1980, khi nhà nước ban hành nhiều chủ trương chính sách nhằm đẩy mạnh công tác xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho các nghành, các địa phương, quyền được sử dụng số ngoại tệ thu được do xuất khẩu các mặt hàng vượt chỉ tiêu ho ặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địa phương từ các tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấy lên sôi nổi và rầm rộ. Bên cạnh những kết quả thu đ ược, thể hiện trong nhịp độ tăng kim ngạch lại phát sinh nhiều hiện tượng tranh mua tranh bán ở cả thị trường trong và ngoài nước. Những cuộc ‘chiến tranh con tôm ’, ‘chiến tranh dược liệu ’bùng nổ gây ra những hiện tượng không lành mạnh như phá giá thị trường dẫn đến nguy cơ mất thị tru ường. Vấn đề dặt ra là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phương lại vừa chấn chỉnh và từng bước lập kỷ cương trong lĩnh vực này hạn chế tới mức thấp nhất các hiện tượng tranh mua tranh bán. Công t y Xu ất nhập khẩu tổng hợp I-tên giao dịch quốc tế là generalixim (the vietnam national export import corparation)được chính thức thành lập vào ngày 1 5-12 -1981 theo quyết định số 1365/TCCB của Bộ ngoại thương, nay là Bộ thương mại nhưng phải đến tháng 3/1982 công ty mới thực sự đi vào ho ạt động với nhiệm vụ góp phần giải quyết mâu thuẫn nêu trên b ằng biện pháp kinh tế. 2. C hức năng nhiệm vụ. Ngoài nhiệm vụ chủ yếu được giao theo tinh thần nêu trên là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu mọi mặt hàng ngoài chỉ tiêu giao nộp của các địa phương,các ngành, các xí nghiệp chủ yếu từ Bình Trị Thiên trở ra. Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I còn được bộ giao thêm một số nhiệm vụ khác tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là : - Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng được giao theo chỉ tiêu pháp lệnh. - Tiếp nhận và phân phối hàng viện chợ nhân dân của CHDC đức thông qua hiệp định chính phủ. - K inh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán lẻ ngoại tệ mạnh. Ngoài ra còn được trao đổi hàng hóa ngoài Nghị định thư với các nước khu vực I. 3. Quá trình phát triển: Một biên chế gồm gần 50 cán bộ công nhân viên đa số là cán bộ từ Công ty xuất nhập khẩu và chuyển khẩu bị giải thể chuyển sang, số cán bộ có trình độ nghiệp vụ rất ít và chủ yếu mới chỉ làm công tác nhập hàng phục vụ cho xuất 3
khẩu tại chỗ. Vốn liếng được bàn giao ban đàu chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Trải qua nhiều năm thăng trầm trong quá trình hoặt động, đặc biệt là do sự thay đổi trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, mà môi trường kinh doanh của Công ty ngày càng biến động phức tạp, nhưng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu để đạt được các chỉ tiêu đề ra, và vẫn liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập. Năm 1993, Bộ thương mại đã quyết định hợp nhất công ty phát triển sản xuất và nhập khẩu vào Công ty XNK Tổng hợp I. Đây là một bước ngoặt lớn đối với công ty, nhưng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục hoặt động.Và cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 616 người, với tổng số vốn kinh doanh là 90,297 tỷ đồng, đ ược mệnh danh là con chim đ ầu đàn của lĩnh vực XNK. 4. Phạm vi hoặt động kinh doanh của Công ty. Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ TM, hoặt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, Công ty XNK Tổng hợp I tiến hành kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể : - Xu ất khẩu các mặt hàng nông – lâm – hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng. - Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nước, hàng may mặc đồ chơi điên tử, dược liệu, nông lâm chế biến. - Tiến hành các dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và môi giới TM. - Được đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh XNK. - Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xưởng, phương tiện nâng xếp dỡ. - Mở của hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nước. - Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước 5.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay. Công ty XNK Tổng hợp I tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực tuyến chức năng thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ đạo của ban giám đốc và có quan hệ chức năng với nhau. Trong mỗi phòng có một trưởng phòng điều hành và một phó phòng giúp việc. Quyền hạn, nhiệm vụ, lề lối làm việc và mối quan hệ công tác của các chi nhánh và các phòng ban đ ều do trưởng phòng và các giám đ ốc chi nhánh dự thảo trình ban giám đốc. Tổng số lao động của Công ty là 6 16 người đ ược chia thành các phòng ban và chi nhánh như sau: - Phòng tổ chức cán bộ : Có 18 người nắm to àn bộ nhân lực của công ty, tham mưu cho giám đốc, sắp xếp, tổ chức bộ máy, lực lượng lao động trong mỗi pòng ban cho phù hợp, quản lý về mặt chính sách, chế độ, về lao động, tiền lương, bảo hiểm XH, xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động, điều tiết lao động cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty. - Phòng tổng hợp : Có 8 người, thực hiện xây dựng kế hoặch kinh doanh hàng năm và chiến lược kinh doanh d ài hạn, lập báo cáo từng 4
tháng, quý, năm trình giám đốc. Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, giao dịch, đàm phám, lựa chọn khách hàng. - Phòng hành chính quản trị : có 15 người phục vụ nhu cầu về văn phòng phẩm, tiếp khách và quản lý toàn bộ tài sản của Công ty. - Phòng k ế toán tài vụ : có 12 người với nhiệm vụ đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,kiểm tra và giám sát phương án kinh doanh,giúp giám đốc đề ra các biện pháp quản lý vốn,sử dụng vốn có hiệu quả.Ghi chép,trao đổi,giám sát sự luân chuyển của vốn,điều hoà vốn trong nội bộ Công ty,trong quan hệ kinh tế với các bộ phận sản xuất. - Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, có 4 người. - Phòng nghiệp vụ 2: Phòng nghiệp vụ 2:nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD. - Phòng nghiệp vụ 3: Phòng nghiệp vụ 3:gia công xuất khẩu hàng may m ặc, có 3 người. - Phòng nghiệp vụ 4: Phòng nghiệp vụ 4:sản xuất,lắp giap,bảo hành hàng nhập khẩu,có 4 người. - Phòng nghiệp vụ 5: Phòng nghiệp vụ5:xúât khẩu các mặt hàng nông sản,sợi,có 3 người. - Phòng nghiệp vụ 6: Phòng nghiệp vụ 6:xuất khẩu cói và các sản phẩm cói, có 3 người. - Phòng nghiệp vụ 7: Phòng nghiệp vụ 7:xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt,thép,làm hàng đổi hàng với Trung Quốc. - Phòng nghiệp vụ 8: Phòng nghiệp vụ 8: phòng giao nhận, kho vận, đầu tư và d ịch vụ thương mại, có 3người. - Các cửa hàng:2 cửa hàng:46 Ngô Quyền và 28Trần H ưng Đạo,chuyên giới thiệu sản phẩm,có bán lẻ các sản phẩm như may mặc, đồ điện tử, xe máy ... - Liên doanh : 53- Q uang trung: Trung tâm giao d ịch kinh doanh 7- Triệu việt vương: kinh doanh khách sạn. - Các chi nhánh : Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng bán hàng uỷ thác của công ty.  Chi nhánh thành phố HCM : 40 người  Chi nhánh Đà nẵng :36 người  Chi nhánh HP :34 người - Bộ phận sản xuất  Xí nghiệp may đoan xá - H ải phòng :325 người  Xưởng lắp giáp xe máy tại tương mai : 38 người  Xưởng sản xuất và chế biến gỗ thuộc phòng 6 tại Cầu diễn – Hà nội: 61 người. 5. K ết quả hoặt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây (1995-1999). 5
Trong 3 năm 1995,96,97,tình hình hoặt động kinh doanh của Công ty là tương đối tốt, các chỉ tiêu đ ều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng lao động dẫn đến thu nhập của người lao đông tăng lên. Nhưng bước sang năm 1998,99 tình hình kinh doanh của Công ty sa xút nghiêm trọng. nguyên nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị trường hàng xuất khẩu của VN nói trung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp. thị trường xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng XK của công ty không còn thị trường nữa... Trước tình hình đó phần lớn các chỉ tiêu của công ty đề giảm. Riêng quỹ lương của Công ty tăng nhưng do tốc độ tăng của lao động tăng nhanh hơn nên thu nhập của lao động giảm. Điêù này cũng phản ánh một su thế xấu. Thực tế này đòi hỏi công ty phải có được chiến lược kinh doanh lâu dài cũng như các giải pháp tình thế phù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lược về con người II. tình hình nhân Sự của công ty thời gian qua (1995-1999). 1. Tổng số lao động : Trong 3 năm 1995,96,97 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng kể Năm 96 97 98 99 Lao đ ộng tăng 6 4 92 64 Nhưng sang năm 98, 99 lao động của Công ty tăng mạnh lý do là Công ty mới đưa thêm XN sản xuất quế và XN may đoan xá vào hoặt động. Nên Công ty đã tuyển thêm người phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Điêù này là tốt thể hiện việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty. 2. C ơ cấu lao động: Theo vai trò của lao động : So với năm 95 năm 96 lao động trực tiếp của Công ty tăng 7 người, lao động gián tiếp giảm 1 người. Năm 97 lao động trực tiếp tăng 12 người (4,6%), lao động gián tiếp giảm 9 người. Năm 98 lao động trực tiếp của công ty tăng 70 người hay 25,7%,lao động gián tiếp tăng 22 người hay 11,75%.Như vậy tốc độ tăng lao động trực tiếp nhanh hơn tốc độ tăng của lao động gián tiếp làm cho tỷ trọng của laô động trực tiếp tăng lê cùng một lượng với tỷ trọng của lao động gián tiếp giảm đi và bằng 2,92%. Sang năm 99, tổng số lao động trực tiếp là 403 người,chiếm 65,4%,và lao động gián tiếp là 213 người hay 34,6%. Như vậy ta thấy qua 5 năm công ty đẵ giảm d ược tỷ trọng của lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng của lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm người và chuyển một số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Điều này là một bước đi đúng đắn, tuy nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn chưa phù hợp. Tỷ trong lao động gián tiếp vẫn còn cao(34,6%)rong tổng số lao động. Theo trình đ ộ: Lực lượng lao động có trình đ ộ cao được đào tạo ở công ty chiếm tỷ trong đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao. Qua 5 năm số nhân viên 6
có trình độ đại học ở Công ty tăng lê đáng kể. Năm 95 số lao động có trình độ đại học là 153 người tương đương 34%,sang năm 96 chiếm 38,5%và tăng lên đến 188 người chiếm 40,88% trong tổng số lao động của to àn công ty vào năm 97.Năm 98 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76 người và tiếp tục tăng đạt 302 người năm 99. Tương tự số nhân viên có trình độ trung cấp cũng liên tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tậo tay nghề liên tục giảm. Có thể nói Công ty đ ã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số nhân viên có trình đ ộ đại học và trung cấp không nhỏ. Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Hoạt động nay ngoài yêu cầu nhân viên phải có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học. - Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vị trực thuộc ngày càng tăng lên. Cụ thể năm 95 số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban 78 người và tăng lên 91 người vào năm 96.Khối đơn vị trực thuộc tăng 11 người. Năm 97 số nhân viên ở các phòng ban lag 87 người chiêms tỷ rtọng 46%trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của to àn Công ty. ở khối đơn vị trưc thuộc là 101 người, chiếm 54%.Năm 98 so với năm 97 tăng 26 người khối đ ơn vị trực thuộc tăng 40 người. Sang năm 99 , ở khối phòng ban số nhân viên có trình độ đại học tăng lên và đạt 124 người hay 41%, khối đơn vị trực thuộc là 178 ngưòi chiếm 59%. - Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là 14 người và tăng lên 15 người vào năm 96 và giảm xuống 13 người vào năm 97 chiếm 7,56%, ở khối dơn vị trực thuộc là 159 người. Sang năm 98 số nhân viên có trình đ ộ trung cấp làm việc ở khối phòng ban lại tăng lên 15 người nhưng sang năm 99 thì đã giảm đ ược hoàn toàn. Còn số nhân viên làm việc ở khối trực thuộc là 203 người năm 98 và tăng lên đạt 255 người năm 99. Như vậy nhìn chung số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban giao động không nhiếu, trừ năm 99 nó đã giảm hoàn toàn. Và đến thời điểm này, lưc lượng lao động làm việc ở khối phòng ban của công ty chủ yếu là đ ại học. Đây là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của người lao động tại các phòng ban đ ã được nâng cao. - Ngoài số nhân viên làm việc ở khối phòng ban và đơn vị trực thuộc có trình độ đ ại học và trung cấp, Công ty còn một lực lượng lao động đ ào tậo tay nghêd rất lớn. Tuy nhiên số lao động có trình độ đào tạo tay nghề làm việc ở hai khối đều giảm dần qua các năm. Điều này chứng tỏ trình độ của người lao động đang đ ược nâng cao. Theo giới tính: Trong 5 năm qua, ta thấy tỷ lệ lao động nữ ở công ty, trừ năm 95 và năm 98 ra luôn lớn hơn t ỷ lệ lao động nam và có xu hướng phát triển theo hướng này. Năm 95 lao động nữ là 224 người và tăng lên 233 người vào năm 96, còn lao động nam giảm từ 226 người xuống 223 người. Năm 97 lao động nữ là 286 người chiếm 58,27%, sang năm 98 chiếm 58,19%,và năm 99 tăng lên đến 58,92%. Lao động nữ tăng lên chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng và xí nghiệp may Đoan xá. Công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I là một doanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng, do đó tỷ trong nữ lớn hơn nam là hợp lý. Theo hình thức tuyển dụng : Tỷ trong lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổi qua các năm, cụ thể :năm 95, lao động biên chế chiếm 92,22%, lao động hợp đồng chiếm 7,78%.Năm 96 lao động biên chế giảm xuống còn 91,98%, trong lúc lao động hợp đồng tăng lên 8,11%. Năm 97 số lao động biên chế là 411 người chiếm 89,25%,lao động hợp đồng 7
chiếm 10,65%.Sang năm 98,99 tỷ trọng của lao động biên chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngược lại tỷ trọng lao động hợp đồng ngày càng tăng. Năm 95,96,97 lao động hợp đồng toàn được tuyển theo thời vụ. Song năm 98,99 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuất kinh doanh mang tính cát thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết môt số hợp đồng có thời hạn d ài hơn, từ 1 đến 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức. Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hướng này là phù hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoặt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiễn độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm đ ược gánh nặng d ư thừa lao động khi không cần thiết. Tuy nhiên lao động được ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thường có trình độ tay nghề thấp. Do vậy Công yt chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho những công việc không yêu cầu trình đ ộ chuyên môn cao,chẳng hạn như công việc bốc dỡ hàng hoá ... Theo tuổi tác: Lực lượng lao động của Công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I có đặc trưng là tu ổi khá cao. Họ đã có nhiều năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công ty. - Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 95 là 41 người, năm 96 giảm xuống còn 37 người và năm 97 càn 30 người chiếm 6,42%. Sang năm 98 giảm xuống còn 19 người và tiếp tục giảm còn 16 người chiếm 2,61%vào năm 99.Số lao động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này, kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do vậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết. - Lực lượng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục giảm, cụ thể năm 95 là 36%,năm 96 còn 35,2%và đến năm 99 giảm còn 29,22%.Đây cũng là một biểu hiện tốt. - Số lao động ở độ tuổi 31 -45 tăn g d ần qua các năm cả về số tuyệt đối, cả về tỷ trọng. - Và tương tự, số lao động dưới 30 tuổi cũng tăng dần qua các năm. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đ ã tu yển dụng khá nhiều nhân viên trẻ. Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm : Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không thể bỏ qua được vấn đề phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động. Năm 95/96: Doanh thu tăng 25,2%, tổng số lao động tăng 1,33% dẫn tới năng xuất lao động tăng lên 23,5%.Lợii nhuận tăng 11,59%, dẫn tới mức sinh lời bình quân của lao động tăng 1,56%.Thu nhập b ình quân đ ầu người tăng 1,75% trong lúc năng xuất lao động tăng 23,5% là phù hợp với yêu cầu của việc trả lương, song cần chú ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng xuất lao động trong điều kiện tự động hoá còn thấp. Năm 96/97: Cũng tương tự, tất cả các chỉ tiêu đều tăng, tuy tốc tăng của các chỉ tiêu là khác nhau. Như vây có thể nói trong 3 năm 95,96,97, tình hình kinh doanh của Công ty là khá tốt. Lợi nhuận và thu nhập của người lao động ngày càng tăng lên. 8
Bước sang năm 98, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ khu vực làm cho tình hình kinh doanh của Công ty tồi tệ hẳn đi. Cụ thể : Năm 97/98: Doanh thu giảm xuống còn 93,7%,lợii nhuận giảm còn 97,4% trong lúc đó tổng số lao động tăng 20% và chi phí tiền lương tăng 19% làm cho năng xu ất lao động giảm xuống còn 81,1%.Chi phí tiền lương tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ tốc độ tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động giảm 0,7%.Lợii nhuận giảm trong lúc lao động tăng làm cho mức sinh lời bình quân của lao động giảm xuống còn 81,23%.Lợii nhuận giảm, chi phí tiền lương tăng dẫn tới hiệu xu ất tiền lương giảm 18,18%.Tỷ xuất chi phí tiền lương tăng 0,4%.Tốc độ giảm của năng xuất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu nhập/người là chưa hợp lý. Tóm lại năm 98 so với năm 97 tình hình kinh doanh của Công ty tồi tệ hẳn đi. Phần lớn các chỉ tiêu đều giảm hoặc tăng một cách không hợp lý. Công ty cần phải xem xét lại việc sử dụng quỹ lương và lao đ ộng sao cho vừa tăng được thu nhập cho người lao động, vừa đảm bảo yêu cơ bản của việc trả lương là tốc độ tăng của năng xuất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương. Năm 99/98: Doanh thu tăng 1,4 %, lao động tăng 11,6% cho nên năng suất lao động giảm 9,16%. chi phí tiền lương tăng 1,2 % chậm hơn tốc độ tăng lao động, do vậy thu nhập bình quân của người lao động chỉ còn 90,6 %. Lợii nhuận giảm 2,7 % làm cho mức sinh lời b ình quân của người lao động giảm xuống còn 87,2%. Như vậy ta thấy sang năm 99 tình hình kinh doang của Công ty vẫn còn tồi tệ. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh su thế tích cực trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt, tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môi trường kinh doanh gián tiếp còn cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môI trường kinh doanh đầy biến động. 9
Chương II Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại Công ty xnk tổng hợp I : 1.Công tác hoạch định nguồn nhân sự Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt nam, với Công ty xuất nhập khẩu I có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung hạn và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế ho ạch cho năm tới. để dự báo nhu cầu nhân viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xu ất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác đ ịnh xem thừa thiếu bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy hàng năm Công ty ít chú ý đ ến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu thì Công ty mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh.Việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đố và sử dụng p hương pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (k ỹ thuật xác định tỷ xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đo với một yếu tố kết quả đạt được ). ở đây Công ty dựa vào doanh thu d ự kiến (hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra )để xác định số công nhân cần thiết. Chẳng hạn một năm một nhân viên bán hàng bán được 1 tỷ đồng, như vậy nếu muốn đạt doanh số là 20 tỷ đồng thì cần 20 nhân viên bán hàng. Vì Công ty là một doanh nghiệp thương mại nên hoạt động nhiều lúc mang tính chất thời vụ. Do vậy trong những nhu cầu lao động lên cao, Công ty thường ký kết các hợp đồng ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, và những lúc nhàn rỗi, Công ty thường giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ tạm thời không lương. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân sự cho d ài hạn và trung hạn.Vấn đề này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng đ ược một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng động và tấn công thì mới đảm bảo đ ược sản xu ất kinh doanh không đi chệch quỹ đạo và đạt hiệu quả cao. Việc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn để phục vụ sản xuất kinh doanh khi nhu cầu lên cao chỉ phát huy tác dụng tối ưu khi công việc không yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn như công tác thu mua, vận chuyển bốc dỡ hàng hoá. Còn đối với những công việc yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đòi hỏi tính cẩn thận và trung thực thì thông thường những lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn không đảm bảo được yêu cầu. Họ làm việc chỉ vì khoản tiền lương thưởng mà họ nhận được chứ không quan tâm tới mục tiêu, nề nếp, truyền thống của Công ty. Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc ảnh hưởng rất lớn tới việc ổn định đời số ng của cán bộ công nhân viên do vậy tác động xấu tới tâm lý của họ khi họ luôn luôn phải lo nghĩ một việc làm khác để lấp đầy khoang trống thời gian đồng thời tăng thu nhập để ổn định đời sống. Từ đó ảnh hưởng tới năng xuất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. 2.Tuyển dụng nhân viên và bố trí sử dụng lao động : 2.1.Tuyển dụng nhân viên: Với lao động thừa hành: 10
Xác đ ịnh lý do tuyển dụng : Công ty tuyển dụng nhân viên là xu ất phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, mạng lưới sản xuất kinh doanh của Công ty được mở rộng vì thế số nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh phải tăng lên đ ể đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nguồn tuyển dụng và phương pháp thông báo nhu cầu tuyển dụng: Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn b ên ngoài Công ty, tuyển dụng ngay từ bạn bè, con em nhân viên trong Công ty. Nhưng những nhân viên đang làm việc trong Công ty biết rõ bạn mình, con em mình đang cần một công việc và họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm đ ược chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để to àn thể cán bộ công nhân viên trong công ty biết được về nhu cầu tuyển nhân viên.Và chỉ sau một thời gian ngắn, đã có ứng cử viên nộp đơn cho Công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu đó. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợii mà Công ty giành cho họ lớn hơn, đó là con em họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Tuy nhiên cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu tiên con em, người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng đ ược các yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm. Còn ngững người không quen biết mà có năng lực thật sự thì vẫn có thể bị loại. Phương pháp tuyển trọn : Công ty chủ yếu tuyển trọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng vấn. Sau khi ứng cử viên nộp đơn xin việc, trưởng phòng tổ chức các bộ tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không, có đầy đủ các loại giấy tờ, bằng cấp cần thiết không. Trong đơn xin việc của ứng cử viên phải theo mẫu của Công ty soạn thảo. Nếu bộ hồ sơ đầy đủ thì ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng bộ phận thiếu người sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp, đồng thời thông qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá về sức khoẻ, hình thức bên ngoài. Tuy nhiên có một số trường hợp sau khi kiểm tra xem xét kỹ hồ sơ xin việc, Công ty tiến hành tuyển luôn mà không qua phỏng vấn nếu công việc ấy không cần thiết. Việc tuyển chọn thông qua 2 bước hoặc 1 bước như thế này thì sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí cho Công ty mà vẫn đêm lại kết quả tốt nếu như ban giám đốc và trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm và sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của công nhân trong tương lai. Tuy nhiên dù sao sự phán đoán của các nhà quản trị đều ít mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra bằng trắc nghiệm là cần thiết, cũng như việc kiểm tra sức khẻo phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như thế việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn, cũng như có khả năng phát hiện được các nhân tài thông qua trắc nghiệm vì một số người rất có triển vọng và kiến thức nhưng do ảnh hưởng của yếu tố tâm lý nên qua cuộc phỏng vấn có thể có nhiều hạn chế đối với họ trong việc biểu hiện khả năng của mình. Tuyển dụng lao động quản trị : Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài. Đâ y là một điểm chung về tuyển dụng nhà qu ản trị hiện còn tồn tại khá phổ biến trong các doanh nghiệp nhà nước mà Công ty Xu ất nhập khẩu tổng hợp I là một ví dụ. Các nhà qu ản trị được tuyển từ 11
nguồn bên trong của Công ty tức là thông qua thuyên chuyển công tác, đ ề bạt, qua giáng chức. Việc tuyển dung như thế này có ưu điểm là đã biết rõ năng lực của nhân viên, sở trường, sở đoản của nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, trong trường hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách d ự tuyển vào cùng một chức vụ nào đó hiện tại Công ty đang thiếu sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút. Và hơn nữa do nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp cho nên đôi khi không tuyển dụng được các nhà quản trị giỏi. 2.2Phân công lao động : Trước đây trong thời kỳ bao cấp, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo kiểu kế hoạch hoá từ trên xuống. Theo hình thức này, Công ty tổ chức sản xuất kinh doanh theo một thể thống nhất, tất cả các bộ phận đ ều tham gia quá trình sản xuất kinh doanh. Với kiểu tổ chức này Công ty chỉ quan tâm đến đầu vào (người cung ứng )và chỉ tiêu kế hoạch đựợc giao. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty đã tổ chức sắp xếp lại và bố trí lại lực lượng lao động trong nội bộ. Tuy nhiên hiện nay do đang ở trong quá trình thay đ ổi nên bộ máy của Công ty vẫn chưa hoàn thiện, còn rất nhiều bất hợp lý như. - Hiện nay Công ty vẫn chưa có phòngMaketing nên trong công tác nghiên cứu thị trường vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. - Trong khi đó có nhiều phòng nghiệp vụ kinh doanh những mặt hàng trùng nhau (như phòng 1,5,7 cùng xuất khẩu mặt hàng nông sản )và có phòng nghiệp vụ mà thi trường xuất khẩu của những mặt hàng hiện nay gần như mất hẳn như phòng 6. - Trong phân tích công việc, Công ty chưa làm tốt dẫn đến cơ chế lao động của Công ty thay đ ổi nhiều khi không hợp lý. Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn rất cao làm giảm năng xuất lao động. Bên cạnh những hạn chế trên Công ty đã kịp thời bổ xung được một số lao động có trình đ ộ, tạo điều kiện thuận lợii cho kinh doanh sản xuất. 3.Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực : Cũng như đa số doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I phải gánh chịu hậu quả từ thời bao cấp để lại đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên thì đông nhưng năng lục công tác cũng như trình đ ộ chuyên môn thì còn rất kém. Hơn nữa trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng b ị mai một dần do không bố trí đúng người đúng việc, công tác đào tạo không được chú trọng. Việc đ ào tạo có chăng chỉ là thi tay nghề, cho đi đào tạo lại chỉ để lấy bằng cấp nhằm nâng cao bậc lương mà thôi. Nhận thức đ ược vấn đề này, ban giám đốc đ ã đề ra nhiều chủ trương biện pháp để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên. Hàng năm Công ty đ ã trích ra gần 100 triệu đồng phục vụ cho công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, cụ thể là mỗi năm Công ty đã cử ra từ 20-25 người đi học các lớp tại chức về kinh tế, ngoại giao, ngoại ngữ, luật, 40-50 nhân viên học các lớp về chuyên đ ề quản lý kinh tế, 10-15 cán bộ tham dự lớp bồi dưỡng cán bộ kế cận để bổ xung khi cần thiết. Ngoài ra Công ty cũng tổ chức các lớp học tiếng Anh, Pháp, Đức, Trung... bằng cách mời thầy về dậy và mọi cán bộ công nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao kỹ năng của mình đáp ứng nhu cầu cấp bách trong việc ngoại giao quan hệ với bạn hàng trong và ngoài nước. Năm 98, Công ty cũng cử 2 cán bộ sang úc học ngoại ngữ và 5 cán bộ sang Hà Lan học tập nghiên cứu về cách qu ản lý trong các xí nghiệp. 12
Tuy nhiên do Công ty chỉ chú trọng đến hoạt động đ ào tạo mà khôg chú ý đ ến kết quả đào tạo dẫn đến chi phí bỏ ra nhiều nhưng kết quả thu đ ược lại không cao. 4.Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động : 4.1.Khuyến khích lợi ích vật chất : Tiền lương: Hàng tháng, Công ty nghiên cứu và áp dụng các hình thức trả lương khác nhau đối với từng loại nhân viên khác nhau như sau : - Đối với phòng nghiệp vụ có các nhân viên có khả năng kinh doanh cao nhất, có hiệu quả nhất thì phòng nhân viên đó sẽ hưởng mức lương cao nhất với khả năng đ ạt được trong kinh doanh. - Còn với phòng nhân viên có khả năng kinh doanh thấp thì nhân viên phòng đ ó sẽ đ ược hưởng lương vơí một hệ số lương thấp đúng với tình hình kinh doanh của p hòng. - Với cán bộ quản lý: Họ sẽ đ ược hưởng mức lương trung bình giữa 2 hệ số lương cao nhất và thấp nhất của phòng nghiệp vụ - Với cán bộ quả lý cấp cao: Sẽ được hưởng mức lương với hệ số lương b ằng nhân viên của phòngnghiệp vụ có hiệu quả cao nhất. Tóm lại tiền lương của cán bộ công nhân viên được tính như sau : Tiền lương nhân viên I = lương cơ bản x hệ số kinh doanh I x hệ số nhà nước. Như vậy tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào hệ số cấp bậc của nhà nước, hệ số kinh doanh và lương cơ bản. Trong đó hệ số cấp bậc nhà nước là tương đối ổn định, tiền lương cơ b ản theo quy định hiện hành của nhà nước bằng 180.000 đồng. Do vậy tiền lương hàng tháng của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào hệ số kinh doanh của phòng. Việc trả lương dựa vào khả năng kinh doanh của các phòng nghiệp vụ là tương đ ối hợp lý, tuy nhiên nó có hạn chế là có những nhân viên mặc dù rất cố gắng trong công việc nhưng do hiệu quả kinh doanh của phòng thấp nên họ chỉ đ ược hưởng mức lương thấp. Ngược lại có những nhân viên ý thức làm việc kém nhưng vẫn được hưởng mức lương cao. Như vậy nó đã tạo ra tính b ình quân trong một phòng. Còn đối với nhân viên quản lý mức lương của họ luôn nhỏ hơn mức lương cao nhất cu ả nhân viên phòng nghiệp vụ nên sẽ không có tác dụng kích thích tinh thần vươn lên của họ. Tiền thưởng : Cùng với tiền lương, tiền thưởng luôn là một công cụ kích thích người lao động góp phần nâng cao đời sống của họ. Nhận thức được điều này hàng năm Công ty đều tiến hành trích lập quỹ khen thưởng để p hân phối cho nhân viên tu ỳ theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty đã có các hình thức khen thưởng sau : - Xét phong danh hiệu “cán bộ quản lý giỏi “cho các giám đốc chi nhánh, các trưởng phòng, phó phòng, các đơn vị trực thuộc,”lao động giỏi “cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Đối với các phòng kinh doanh xuất nhập khẩu :  Kim ngạch xuất khẩu đạt 100%kế hoạch, lãi ròng vượt thì sẽ đ ược thưởng 200.000đ/1.000USD lãi vượt.  Lãi ròng đạt 100%, kim ngạch vượt thưởng 8.000đ/1.000USD vượt. - Đối với các phòng kinh doanh nghiệp vụ :  Doanh thu đ ạt 100%kế hoạch, lãi ròng vượt thưởng 200.000đ/1 tr.đồng vượt. 13
 Lãi ròng đạt 100%kế hoạch, doanh thu vượt thưởng 9.000đ/1tr. đồng vượt. - Đối với khối quản lý và phục vụ :  Phòng hoàn thành xuất sắc nhiêm vụ thưởng mỗi cá nhân bằng 100% mức thưởng trung b ình của cá nhân đ ược thưởng của khối trực tiếp sản xuất kinh doanh. Cũng giống như tiền lương, hình thức tiền thưởng này cũng mang tính chất bình quân trong nội bộ phòng và với các nhân viên qu ản lý và phục vụ họ chỉ được thưởng cao nhất bằng mức lương trung b ình của phòng trực tiếp sản xuất kinh doanh. Tình hình trả lương của Công ty trong thời gian qua : Trong các năm 95,96,97 tiền lương tiền thưởng của người lao động liên tục được tăng lên, và t ỷ trọng của tiền lương trong tổng thu nhập của người lao động cũng liên tục tăng lên, tương ứng với nó là tỷ trọng tiền thưởng trong tổng thu nhập của người lao động giảm xu ống. Mặt khác mức thu nhập bình quân của công nhân viên trong Công ty so với mức thu nhập chung của nhân dân việt nam nói trung, của các doanh nghiệp trực thuộc bộ thương mại nói riêng là tương đ ối cao. Như vậy có thể nói, Công ty đ ã thực hiện tốt công tác trả lương trả thưởng. Từ năm 97 quỹ lương của Công ty tăng dần qua các năm, nhưng do tốc độ tăng của quỹ lương chậm hơn tốc độ tăng lao động nên tiền lương b ình quân của lao động giảm. Cụ thể năm 97, tiền lương b ình quân lao động 910.000đ sang năm 98 giảm xuống 903.000đ tương ứng 99,2% và năm 99 tiếp tục giảm xuống còn 818.000đ. Tương tự tiền thưởng b ình quân của người lao động cũng giảm dẫn đến thu nhập bình quân của người lao động cũng giảm dần qua các năm. Điều này chứng tỏ việc trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chưa tốt và có thể đây là một yếu điểm có tác động tiêu cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tỷ trọng của tiền thưởng so với thu nhập của người lao động tăng dần qua các năm kéo theo tỷ trọng tiền thưởng trong tổng thu nhập giảm dần. Cụ thể năm 95 chiếm 89,9%năm 96 chiếm 91,3% và năm 97tiền lương chiếm 91,56% tổng thu nhập, sang năm 98 tăng lên 92,6%và năm 99 đạt 92,88%. Như vậy có thể nói tuy là doanh nghiệp nhà nước nhưng Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I đã có rất nhiều tiến bộ trong việc trả lương, đó là đảm bảo yêu cầu của việc trả lương là tỷ trọng của tiền lương trong tổng thu nhập rất cao. Điều này khác hẳn so với phần lớn các doanh nghiệp nhà nước khác đó là % tiền lương của tiền thưởng trong thu nhập lại là chủ yếu. 4.2.Khuyến khích về mặt tinh thần : Một chế độ trả lương công b ằng, hợp lý, những khoản trợ cấp tạm thời, các khoản tiền thưởng thoả đáng đúng đối tượng cũng như một chương trình phúc lợii phong phú, đó chính là các hình thức khuyến khích lợii ích vật chất. Nhưng bản thân nó lại có nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần. Khi lĩnh lương và các phụ cấp phúc lợi khác, nhân viên sẽ thấy thoả mãn, phấn khởi vì đ ược quan tâm đánh giá đúng mức. Khuyến khích tinh thần cho nhân viên chính là các biện pháp đ ược áp dụng để thoả mãn nhu cầu tinh thần ngày càng cao cuẩ họ. Thời gian qua, Công ty đã thực hiện công tác đ ào tạo và đào tạo lại cán bộ, tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ. Nhưng những nhân viên có thành tích, có triển vọng sẽ đ ược Công ty tạo điều kiện về mặt thời gian, về vật chất và tinh thần để có thể yên tâm học tập nâng cao trình độ. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các hội thi nhân các ngày lễ để tạo không khí phấn chấn cho nhân viên. Trong các ngày lễ này, Công ty thường mời nhân viên cũ đã về 14
hưu hoặc chuyển công tác khác để qua đó ôn lại những truyền thống của Công ty để cho các nhân viên trong Công ty hiểu biết hơn về Công ty. Công ty cũng tặng quà sinh nhật cho các công nhân viên trong, tri giá 200.000đ, thăm hỏi nhân viên khi ố m đau, có chuyện buồn, trợ cấp khó khăn. Ngoài ra hàng năm Công ty tổ chức các cuộc thăm quan, du lịch để tạo bầu không khí thoả mái, thân mật giữa các thnàh viên trong Công ty. Chi phí cho các hoạt động này được trích từ quỹ phúc lợii Tuy nhiên Công ty cũng cần chú ý trong những năm gần đây các chương trình đầu tư vào các công trình phúc lợii như nhà ở cho cán bộ công nhân viên, nhà ăn, nhà trẻ, câu lạc bộ giải trí cho nhân viên không được chú ý. Đối với phần lớn nhân viên làm việc cho công ty từ trước năm 90 thì đều được Công ty cấp nhà ở và thường họ là những người nay đã lớn tuổi. Còn hiện nay cán bộ công nhân viên phải tự túc lấy nhà ở. Như vậy nó ảnh hưởng tới cuộc sống của người lao động, người lao động phải tự lo lấy chỗ ăn ở và điều này sẽ ảnh hưởng tới điều kiện làm việc và chất lượng lao động của họ. Bộ phận nhà ăn hiện nay ở Công ty không còn nữa. Đây cũng là một điểm Công ty cần chú ý vì thời gian làm việc của người lao động là sáng từ 8h kém 15 đến 11h33, chiều từ 12h30 đến 5h kém 15, có nghĩa là vào buổi trưa nhân viên chỉ dực nghỉ 1 tiếng đồng hồ. Như vậy do không có nhà ăn họ phải về nhà hoặc ăn ở bên ngoài sẽ tốn nhiều thời gian và không đủ thời gian để nghỉ trưa dẫn đến năng xuất lao động giảm. Do điều kiện lao động của Công ty phân bố nhiều địa điểm nên Công ty không nhất thiết phải đầu tư xây dựng nhà ăn ở mọi nơi chắng hạn như các bộ phận ở 46 Ngô Quyền, 53Quang Trung là không cần thiết vì ở đây cũng tập trung ít nhân viên và nằm ngay thành phố lớn nên các hoạt động dịch vụ khác là tương đối tốt. Hơn nữa lợii ích thu được từ việc xây dựng và sử dụng nhà ăn so với sử dụng diện tích mặt bằng để cho thuê và tiền lương cho cấp dưỡng sẽ nhỏ đi rất nhiều. Còn đối với các xí nghiệp, chẳng hạn như XN may Đoan xá -Hải Phòng số lương công nhân viên rất đông thì việc xây dựng một nhà ăn là cần thiết. Và cũng tương tự như vậy đối với nhà trẻ và các câu lạc bộ giải trí. 5.Đánh giá thành tích công tác : Hàng tháng, Công ty tiến hành đánh giá thành tích công tác bằng phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, tức là so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đ ề ra. Việc đánh giá thành tích công tác cho các phòng, các chi nhánh sẽ do phòng tổ chức cán bộ kết hợp ban giám đốc thực hiện trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh và qu ản lý phục vụ của từng phòng đ ạt được so với tiêu chuẩn đề ra. Và trên cơ sở này, Công ty sẽ tiến hành trả lương, trả thưởng cho các bộ phận. Còn trong nội bộ phòng, sẽ do trưởng phòng thực hiện sau đó trình giám đốc, và ban giám đốc kết hợp với phòng tổ chức cán bộ quyết định khen thưởng, kỷ luật cá nhân. Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên để đạt đ ược điều đó đòi hỏi các tiêu chuẩn phỉa khách quan và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó được thiết lập như thế nào. Như vậy nó yêu cầu Công ty phải thực hiện tốt công tác lập kế hoạch cho từng phòng ban, chi nhánh cũng 15
như việc phân công nhiệm vụ phải rõ ràng. Đồng thời phải theo dõi sát sao quá trình hoạt động của từng bộ phận, đặc biệt là các khối hành chính quản trị. Như vậy có thể nói việc Công ty áp dụng phương pháp theo tiêu chuẩn công việc để đánh giá thành tích công tác là phù hợp với tình hình thực tế. Tuy nhiên trong nội bộ phòng thì khi đánh giá, yêu cầu trưởng phòng phải giảm thiểu yếu tố tình cảm, chủ quan vì kết quả hoạt động của tứng cá nhân trong phòng rất khó tách riêng và chụi ảnh hưởng chung bởi kết quả của cả phòng. 16
Chương III Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty. 1.Về cơ cấu bộ máy tổ chức: - N hìn chung bộ máy tổ chức của Công ty tương đối cồng kềnh, có quá nhiều phòng nghiệp vụ nhưng lại kinh doanh các mặt hàng trùng nhau như phòng nghiệp vụ 1,5,7,đều xuất khẩu lạc, sắn, kén ...và một số mặt hàng khác. Trong khi đó phòng nghiệp vụ 6 có nhiệm vụ kinh doanh xuất khẩu cói thì nay Công ty gần như đã mất hẳn thị trường tiêu thụ. Công ty nên sát nhập những phòng có chức năng tương tự như nhau nhằm giảm bớt lực lượng lao động gián tiếp, hoặc nếu không thì vô tình nó lại tạo ra sự cạnh tranh, giành giật giữa các phòng trong cùng Công ty. Đồng thời Công ty cần bố trí công việc khác cho số cán bộ nhàn rỗi ở phòng 6 do mất thị trường tiêu thụ, bằng cách đầu tư tìm m ặt hàng kinh doanh mới thay thế hoặc tách một hoặc vài mặt hàng truyền thống của Công ty của các phòng nghiệp vụ khác mà những phòng này kinh doanh nhiều mặt hàng như phòng 1,5,7 giao cho phòng nghiệp vụ 6 để các phòng đ i vào chuyên môn hoá một số mặt hàng như vậy sẽ có khả năng mang lại hiệu quả cao hơn. - Công ty cũng nên tiến hành mở thêm phòng MAKETING để tiến hành nghiên cứu thị trường, từ đó giúp cho phòng tổng hợp và ban giám đốc có quyết định xử lý kịp thời trong kinh doanh. Phòng Maketing có trách nhiệm tìm kiếm thi trường, nghiên cứu khả năng kinh doanh của công ty. Trên cơ sở nghiên cứu của phòng Maketing phòng tổng hợp sẽ lập kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trình ban giám đ ốc. Từ đó Ban giám đốc sẽ quyết định đầu tư kinh doanh mặt hàng nào, lo ại hình kinh doanh nào, quy mô lớn hây nhỏ làm sao cho đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Để lập thêm phòng Maketing Công ty cần tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ, năng động nắm trắc nghiệp vụ, có trình độ, am hiểu về thị trường và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ và khả năng sử dụng các phương tiện, thiết bị hiện đại như máy vi tính, mạng Internet...đ ể có thể thu nhập và sử lý thông tin một cách nhanh nhất. - Công ty cần sắp xếp lại lực lượng lao động cho hợp lý sao cho lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh được tăng cường, giảm thiểu số lao động gián tiếp trong các phòng ban (hiện nay là 34%còn rất cao). Theo kinh nghiệm của một số nước, tỷ lệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong kinh doanh nằm trong khoảng 10:1 là hợp lý. Tuy nhiên do trình độ và kinh nghiệm quản lý của Công ty còn thấp, mức độ tự động hoá chưa cao nên Công ty cần giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống mức còn 10-15% là phù hợp. 17
- Do lực lượng lao động của Công ty được phân bố rộng rãi về mặt không gian, và Công ty có quan hệ với nhiều bạn hàng trên thế giới, nên Công ty cần trang bị đầy đủ các phương tiện, thiết bị văn phòng chẳng hạn như máy vi tính, điện thoại ...và đặc biệt là việc truy cập m ạng Internet để quá trình ra quyết định, quản lý thu thập, sử lý truyền đạt, trao đổi thông tin nhanh chóng, kịp thời. Ngoài ra, do Công tylà m ột doanh nghiệp kinh doanh XNKcho nên công ty có một lực lượng nhân viên “lưu động ”để làm công tác tìm kiếm, thu mua hàng hoá rất đông. Do vậy việc trang bị điện thoại di động, máy nhắn tin ...cho họ là cần thiết. - Công ty cần tiến hành nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật như hệ thống kho bãi, gian hàng ...để công tác bảo quản, dự trữ hàng hoá được tốt hơn, nâng cấp các văn phòng làm việc, như toà nhà 46 Ngô quyền là trụ sở chính nhưng đã rất cũ kỹ, xuống cấp, để khi khách hàng đ ến giao dịch đàm phán cho họ đ ược cảm giác rằng Công ty là m ột đơn vị mạnh làm ăn hiệu quả như vậy làm tăng uy tín của công ty và khă năng thành công trong các buổi giao dịch là rất lớn. - Riêng đối với phòng tổ chức cán bộ, cần làm tốt nữa công tác quản lý hồ sơ nhân viên trong Công ty đ ể có thể đảm bảo việc phân công công tác phù hợp với khả năng của từng người, tránh hiện tượng bố trí công việc tráI với ngành nghề, tráia với sở trường của người lao động, mà hiện nay vẫn tồn tại khá phổ biến ở Công ty, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. 2.Công tác hoặch định nguồn nhân sự : Việc công ty dự báo nhu cầu nhân sự căn cứ vào kế hoặch sản xuất kinh doanh là hợp lý. Tuy nhiên như vậy dẫn đến kết quả dự báo nhu cầu nhân sự chỉ đạt được độ chính sác khi kế hoặch sản xuất kinh doanh đ ược lập ra phù hợp với tình hình thực tế. Do đó yêu cầu công tác ho ặch định phải được thực hiện tốt. Điều này còn phụ thuộc vào khả năng phương tiện và phán đoán của các cấp quản trị, đặc biệt là cấp quản trị cao cấp và các phương tiện công cụ thực hiện. 3.Công tác tuyển dụng nhân viên : Hiện nay Công ty đang có một lực lượng cán bộ CNV khá đông đảo. Trong đó tỷ lệ số người trên 45 tuổi là khá cao (tên 30 %). Phần lớn số họ là những người thuộc thế hệ trước, được tuyển dụng dưới thời bao cấp nên trình độ nghiệp vụ cũng như khả năng nhạy bén trong kinh doanh trong nến kinh tế thị trường có phần nào b ị hạn chế, tuy nhiên cũng không thể phủ nhận kinh nghiệm của những người đã làm công tác xuất nhập khẩu từ những ngày Việt nam tham gia vào thị trường quốc tế. Trong thời gian tới Công ty phải liên tục tuyển nhân viên đ ể thay thế đội ngũ cán bộ đã đ ến tuổi về hưu. Do đó vấn đề tuyển dụng nhân viên phải được Công ty quan tâm hơn nữa. Để tiến hành tuyển dụng nhân viên, trước hết cần phải định danh công việc tuyển dụng người bằng cách trả lời các câu hỏi sau: - Công việc có lâu d ài hay không, có ổ n định hay không ?. - Công việc đ òi hỏi những kiến thức chuyên sâu nào ?. - Người đ ược tuyển có thể kiêm nhiệm thêm công việc nào nữa không? mối quan hệ với tổ chức như thế nào?. Cuối cùng đưa ra các tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, đạo đức, sức khoẻ, kinh nghiệm đối với người dự tuyển. 18
Sau khi xác đ ịnh rõ các yêu cầu trên, Công ty mới tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Và Công ty cần mở rộng các hiònh thức thông báo tuyển dụng như qunảg cáo trên các phươgn tiện thông tin đại chúng (tivi, đài,báo chí ...) nhờ các trung tâm tư vấn giới thiệu, hoặc trực tiếp đến các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp thông báo ...chứ không nhất thiết là phải qua nhân viên giới thiệu hộ như hiện nay vì như vậy phạm vi thông báo sẽ rộng hơn và nhanh chóng truyền đạt được thông tin hơn, thu hút được nhiều đối tượng dự tuyển hơn vì vậy xác xuất lựa chọn được nhân viên giỏi càng cao. Tuy nhiên với các hình thức này đ òi hỏi Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu nhất định. Nhưng thiết nghĩ những gì mà người lao động giỏi mang lại chắc chắn sẽ lớn hơn kho ản chi phí đó. Về nguồn tuyển dụng : Công ty cần mở rộng nguồn tuyển dụng hơn nữa, chẳng hạn như sinh viên vừa mới tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, nhân viên của hãng khác, người tự nộp đơn xin việc và người thân của nhân viên ...Như thế với một nguồn tuyển dụng phong phú và đa d ạng chắc chắn việc lựa chọn nhân tài sẽ hơn và có kết quả hơn. Đối với lao động quản trị, Công ty cũng nên tuyển dụng thêm từ bên ngoài, không thiết chỉ giới hạn ở nguồn b ên trong – tức là thông qua thuyên chuyển, đề bạt, hạ chức – vì như thế nhân viên cũ có thể sẽ bị hạn chể vầ khả năng sáng tạo, quen với lối làm việc cũ. Việc tuyển dụng các nhà quản trị từ b ên ngoài là cần thiết vf quản trị ngoài là một nghệ thuật ra còn là một nghề đích thực, do vậy nó cần được đào tạo qua trường, qua lớp. Như vậy chỉ có thông qua nguồn tuyển dụng bên ngoài, Công ty mới tuyển dụng đ ược đúng đối tượng. Hơn nữa chỉ thông qua các hình thức như thuyên chuyển, đề bạt như hiện nay như Công ty vẫn làm thì thường dẫn tới kết quả là các nhà qu ản trị cấp cao có tuổi đời tương đ ối cao vì phải qua một quá trình công tác họ mới được đề bạt, thuyên chuyển.Và ngoài yếu tố kinh nghiệm ra, thì có thể nói nhà quản trị cao tuổi bị hạn chế rất nhiều mặt. Vì vậy có thể nói việc tuyển dụng các nhà quản trị trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết và năng động là cần thiết để tạo sinh khí mới cho tổ chức. Về phương pháp tuyển chọn : Công ty cần có những đổi mới phù hợp với yêu cầu về trình độ người dự tuyển. Có nghĩa là ngoài việc nghiên cứu kỹ lưỡng hồ sơ d ự tuyển, cần tiến hành phỏng vấn một hoặc nhiều lần để có thể kiểm tra được trình độ, khả năng ứng đáp, tác phong,cách đi lại, ăn nói của người dự tuyển, từ đó đánh giá, lựa chọn một cách chính xác những người đủ yêu cầu mà Công ty đã đề ra. Ngoài ra Công ty cũng lên áp dụng phương pháp trắc nghiệm để kiểm tra trình đ ộ của người dự tuyển, cũng như phương pháp xác định chỉ số thông minh, đặc biệt đối với lao động quản trị. Vì hai phương pháp này mang tính khách quan nhiều hơn, và ngoài việc yêu cầu người dự tuyển lắm trắc các kiến thức được đưa ra trong câu hỏi, còn phải có óc phán đoán, óc phân tích nhanh nhẹn, chính xác. Và nó cũng giúp Công ty trong việc tìm kiếm nhân tài không bỏ xót những trường hợp đáng tiếc chẳng hạn như những người rất có triển vọng nhưng do ảnh hưởng của yêu tố tâm lý nên trong cu ộc phỏng vấn họ không bộc lộ hết mình được. Tuy nhiên để làm được điều này về phía Công ty yêu cầu phải có những người hiểu biết rộng để có thể ra những đề thi sát với thực tế, câu hỏi đa dạng phong phú, nhằm khai thác hết được trình độ hiểu biết của người dự tuyển. Để công tác tuyển dụng đạt kết quả cao Công ty cần lập một hội đồng thi tuyển riêng gồm những thành viên có trình độ, khả năng nhận xét tốt, và quan trọng nhất là phải công bằng vô tư khi làm nhiệm vụ tuyển dụng nhằm lựa chọn được đội ngũ cán bộ có năng lực và tiết kiệm chi phí. 4.Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự: 19
Hiện nay đối với cán bộ thuộc khối phòng ban Công ty cần duy trì công tác đào tạo đã thực hiện và mở thêm các lớp chuyên đ ề về quản lý kinh tế, ngoại ngữ, tin học giúp họ liên tục trau dồi kiến thức mới về cả lý thuyêt lẫn thực hành. Tuy nhiên Công ty cần phải chú ý đ ến chi phí và hiệu quả của quá trình đ ào tạo. Tránh hiện tượng cử cán bộ đi học chỉ để lấy bắng cấp như thực tế hiện nay rất phổ biến ở các doanh nghiệp và cơ quan nhà nước. Đối với công nhân đang làm việc tại các xí nghiệp, phân xưởng cần có sự kiểm tra tay nghề định kỳ và tổ chức các cuộc thi thợ giỏi nhằm phát hịên những người có năng lực để đề bạt trong tương lai, cũng như tìm những người chưa đ ủ năng lực để có kế hoạch đào tạo tiếp. 5.Chế độ đãi ngộ nhân sự : Chế độ tiền lương : Công ty cần nghiên cứu và áp dụng một hình thức trả lương mới cho các bộ phận trong công ty. Theo tôi, để có một hình thức trả lương hợp lý cho cán bộ công nhân viên, trước hết Công ty cấn phải xem xét tới các nhân tố ảnh hưởng tới tiền lương và trên cơ sở đó để trả lương cho người lao động nhằm giải quyết việc trả lương trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể là khoán doanh thu cho từng phòng nghiệp vụ và các chi nhánh của Công ty như hiện nay là vẫn còn nhiều bất cập. Chế độ tiền thưởng, phúc lợi : Về quỹ khen thưởng :Theo tôi qu ỹ khen thưởng nên được chia làm hai phần : - Phần một: Phần này dùng để chia đếu cho to àn thể cán bộ công nhân viên cu ả Công ty. Hàng tháng, hàng quý Công ty sẽ trích một phần từ đây để chia cho nhân viên, để động viên khuyến khích họ nó thể hiện sự quan tâm của Công ty đến tập thể, và kết quả lao động của họ. - Phần hai: Phần này sẽ do ban giám đốc sử dụng để khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ đ ược giao. Về quỹ phúc lợi : Sau khi tách qu ỹ phúc lợi ra khỏi quỹ khen thưởng việc sử dụng qu ỹ phúc lơị của Công ty nên được chai làm ba phần: - Phần một: Lập quỹ chung dùng đ ể tổ chức cho cán bộ công nhân viên tham quan nghỉ mát...mua tặng phẩm cho nhân viên nhân d ịp cưới hỏi, sinh nhật... - Phần hai: Phần này dành cho sự nghiệp, công trình đầu tư công cộng như nhà trẻ, nhà ăn, câu lạc bộ ... - Phần ba: Phần quỹ riêng, phần này không mang tính chất chung đồng đều mà giành riêng cho những người gặp khó khăn, cho việc thăm hỏi, giúp đỡ nhân viên khi ốm đau, gia đình gặp khó khăn... Xét về mặt giá trị khi người cán bộ công nhân viên được nhận một phần quỹ phúc lợi không lớn lắm, nhưng nó thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, từ đó có tác dụng kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. 6.Xây dựng nền văn hoá Công ty lành mạnh: Nền văn hoá Công ty bao gồm nhiều bộ phận yếu tố hợp thành: Những chuẩn mực chung,các nghi lễ, tập tục các lề nếp, các giai thoại, truyền thuyết, triết lý kinh doanh cuả Công ty, thậm trí còn bao gồm cả những chi tiết nhỏ như đồng phục, thẻ, biểu tương doanh nghiệp, thói quen sinh hoạt, nghỉ ngơi, học hành, sự giao lưu của các thành viên trong doanh nghiệp ...mỗi yếu tố hợp thành văn hoá doanh nghiệp có một vai trò, giá trị đặc trưng riêng ảnh hưởng tới quá trình ho ạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các cấp lãnh đ ạo của Công ty cần phải nhận thức được rằng văn hoá tinh thần là tài sản tinh thần cuẩ doanh nghiệp là một nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững. 20