Luận văn: Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của Khách sạn Dân Chủ

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

154
lượt xem 44
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong vài năm trở lại đây, Việt Nam thực sự đã đạt được một số thành tựu nhất định. Trước cơn lốc, khủng hoảng kinh tế khu vực chúng ta vẫn đứng vững. Ước tính của Tổng cục thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) trong 9 tháng đầu năm 2000 tăng 6,4% so với cùng kỳ năm trước. Dự kiến mức tăng trưởng GDP của cả năm 2000 đạt 6,7%. Những con số này phần nào đánh giá được thực trạng nền kinh tế nước ta. Nhân dân ta có câu "Phi thương bất phú" một số nước...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của Khách sạn Dân Chủ

Luận văn Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của Khách sạn Dân Chủ 1
Lời mở đầu Trong vài năm trở lại đây, Việt Nam thực sự đ ã đ ạt đư ợc một số thành tựu nhất định. Trước cơn lốc, khủng hoảng kinh tế khu vực chúng ta vẫn đứng vững. Ư ớc tính của Tổng cục thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) trong 9 tháng đ ầu năm 2000 tăng 6,4% so với cùng k ỳ năm trước. Dự kiến mức tăng trưởng GDP của cả năm 2000 đạt 6,7%. Những con số này phần nào đánh giá được thực trạng n ền kinh tế nước ta. Nhân dân ta có câu "Phi thương b ất phú" một số nước muốn giàu có thì ngành thương mại phải thực sự phát triển. Ngành thương mại nói riêng và n ền kinh tế nói chung của chúng ta đang trên đà hội nhập và phát triển ngày một cao h ơn. Thương m ại và dịch vụ là hai ngành đem lại khối lượng ngoại tệ lớn. Trong cơ chế cạnh tranh khá phức tạp và gay gắt thì sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp thương m ại chứng tỏ một khả năng tiềm tàng và sức mạnh thực sự của nó. Hiện chúng ta thấy xuất hiện rất nhiều các doanh nghiệp với cái tên công ty Thương mại - Dịch vụ - Du lịch. Vậy tại sao các công ty thương m ại lại có chức n ăng và có th ể làm dịch vụ - du lịch. Thực chất kinh doanh thương m ại chính là thực hiện công tác dịch vụ phục vụ khách hàng, là cầu nối giữa nhà sản xuất và n gười tiêu dùng. Ngành kinh doanh khách sạn là m ột ngành dịch vụ đặc biệt. Nó luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh thương m ại mua, bán trao đổi hàng hoá. Trong một vài năm gần đây hoạt động kinh doanh khách sạn có chiều hướng giảm sút do ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Một số khách sạn phải chuyển h ướng hoạt động để tồn tại, nhưng vẫn có một số khách sạn luôn khẳng định được vị trí của m ình và ngày một phát triển. Khách sạn Dân Chủ là một trong những đơn vị đó. 2
Phần I. Giới thiệu về doanh nghiệp và m ục tiêu kinh doanh khách sạn Dân Chủ. I/ Giới thiệu về doanh nghiệp: 1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ. Được xây dựng từ đầu những năm 20 của thế kỷ 19, khách sạn Dân Chủ lúc đó chỉ là một nhà khách cho các binh lính người Pháp đến Hà Nội ở, quy m ô rất nhỏ gần 20 phòng khách với cái tên rất nổi tiếng "Gà trống vàng". Sau ngày 10/10/1954, khi thủ đô được giải phóng, nhà khách đư ợc chuyển cho Bộ nội thương quản lý và vẫn với danh nghĩa là một nhà khách đón khách của chính phủ. Ngày 25/3/63, Công ty Du lịch Hà Nội đư ợc th ành lập. Toàn bộ nhà khách được chuyển cho công ty quản lý vừa kinh doanh vừa phục vụ Chính phủ. Lúc n ày nhà khách chuyển thành khách sạn với cái tên khách sạn Hà Nội. Sau gần 20 năm chuyển sang hoạt động kinh doanh, do yêu cầu mới của nhà nước, cuối những năm 80 khách sạn chuyển sang kinh doanh độc lập khách sạn vẫn thuộc công ty Du lịch Hà Nội nh ưng tự hạch toán lỗ lãi. Gần 5 năm hoạt động độc lập không mấy hiệu quả. Nắm bắt được nhu cầu thị trường và vị trí thuận lợi, BGĐ Công ty Du lịch Hà Nội quyết định đầu tư n âng cấp khách sạn với quy mô lớn h ơn. Năm 1992, một dãy nhà phía sau được n âng lên 5 tầng nâng tổng số phòng nghỉ lên 41 phòng. Khách sạn đ ược công nhận đ ạt tiêu chuẩn quốc tế 2 sao. Đến 8/94, khách sạn tiếp nhận thêm cơ sở số 2 Phạm Sư Mạnh trước kia thuộc khách sạn Hoà Bình, nâng cấp cải tạo thành văn phòng cho thuê và Villa Dân Chủ. Sau một thời gian hoạt động hiệu quả. Đến 1999 khách sạn tiếp tục được cải tạo và chính thức được công nhận là khách sạn 3 sao từ tháng 4 năm 2000 từ tháng 4 năm 2000. Do yêu cầu và trong điều kiện mới, hiện nay khách sạn gồm 41 ph òng, toàn bộ khu số 2, số 4 Phạm Sư Mạnh cộng với nhà hàng chuyển th ành văn phòng cho thuê. Với vị trí và điều kiện hiện có khách sạn Dân Chủ vẫn và sẽ phát triển ngày càng m ạnh hơn. 2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Dân Chủ. Là một doanh nghiệp nhà nư ớc trực thuộc Công ty Du lịch Hà Nội, khách sạn là một đơn vị kinh doanh độc lập tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Công ty. 3
Chức năng và nhiệm vụ chính của khách sạn là tổ chức thực hiện việc kinh doanh lưu trú, nhà hàng và các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú và khách du lịch khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đ ã được Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt và th ực hiện nghĩa vụ đối với Công ty và nhà nước. 3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động kinh doanh. Khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Người chịu trách nhiệm cao nhất là giám đốc khách sạn. Tiếp đó là các phó giám đốc phụ trách các bộ phận chức năng, đứng đầu các bộ phận chức năng là trưởng bộ phận chịu trách nhiệm trước phó giám đốc phụ trách. Tính đến tháng 9 năm 2000, khách sạn có 152 nhân viên được tổ chức theo sơ đồ hình I.3.1. * Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm Giám đốc và ba Phó giám đốc Phó giám đốc 1: phụ trách tổ lễ tân, buồng và văn phòng du lịch Phó giám đốc 2: phụ trách tổ bàn bar, tổ bếp và tổ dịch vụ Phó giám đốc 3: phụ trách ban bảo vệ, tổ giặt là. Giám đốc: trực tiếp phụ trách đội bảo dưỡng kỹ thuật và các phòng ban. Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của khách sạn, lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện. Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc Công ty Du lịch Hà Nội. * Phòng hành chính - tổng hợp. Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động quản trị nhân sự, tiền lương và cả vấn đề liên quan đến lao động. Bên cạnh đó còn có chức năng làm tốt các công tác h ành chính văn phòng v...v.. Người phụ trách là trưởng phòng chịu trách nhiệm trước BGĐ. Hiện phòng có: 1 thủ kho, 1 nhân viên lao động và tiền lương, 1 phụ trách giấy tờ, 1 nhân viên y tế, 1 lái xe. * Phòng tài chính - kế toán. Có nhiệm vụ về các hoạt động tài chính và kế toán của khách sạn. 4
5
Với 7 nhân viên phụ trách các mặt khác nhau như thủ quỹ, ké toán tổng hợp, kế toán th ương mại... Kế toán trưởng là người chịu trách nhiệm trước BGĐ và tổ chức hoạt động của phòng. * Các tổ chuyên môn. Các tổ chuyên môn tổ chức hoạt động dịch vụ của mình trên cơ sở quản lý nhân lực và cơ sở vật chất kinh tế cũng như nguồn tài chính của khách sạn cung cấp. Các tổ có trách nhiệm tự lên kế hoạch phân công lao động, tự mua các sản phẩm và dịch vụ đầu vào để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của tổ và báo cáo lên BGĐ. Mỗi một tổ chuyên môn đều có một trưởng bộ phận và một phó. Trong đó trưởng bộ phận chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc phụ trách và chịu trách nhiệm về hoạt động bộ phận, cung cấp thông tin cần thiết về các hoạt động cho giám đốc và phó giám đốc phụ trách. Chất lượng, giá cả, chi phí sắp xếp nhân lực v.v... để giám đốc có thể giải quyết kịp thời. Ưu điểm của mô hình tổ chức này: (+) Về công tác quản lý. Mọi thông tin chỉ đạo được truyền đạt nhanh chóng tới người chịu trách nhiệm. Ngư ời quản lý phải có đủ năng lực và trình độ để xử lý những thông tin tiếp nhận đư ợc và giải quyết mọi vấn đề sau đó báo cáo lại. Chính vì thế nó đòi hỏi và quản lý luôn biết lắng nghe và ph ải luôn đổi mới. Mô hình này cũng cho phép công tác quản lý luôn linh hoạt, không cứng nhắc quá. (+) Về hoạt động kinh doanh phục vụ. Mọi hoạt động được chuyên môn, nhiệm vụ có thể tích lu ỹ kinh nghiệm thực tế và có điều kiện phát huy năng lực. Mô hình này đ ảm bảo tiết kiệm trong chi phí trung gian, d ễ bố trí lao động, phục vụ khách hàng nhanh chóng. Đồng thời nó cũng tạo sự phối hợp cao giữa các bộ phận chức năng kể cả bộ phận lãnh đạo. 4. Sản phẩm và định hướng kinh doanh. * Sản phẩm Hiện nay khách sạn có 56 phòng đạt tiêu chu ẩn quốc tế 3 sao bên cạnh đó: + 01 văn phòng du lịch + 01 nhà hàng á + 01 khu vực vật lý trị liệu + 01 nhà hàng Âu 6
+ 01 Quầy Bar + Qu ầy lưu niệm + 01 Trung tâm dịch vụ văn phòng + Khu văn phòng cho thuê. ... Khách sạn thực hiện tất cả các dịch vụ phục vụ khách lưu trú và du lịch như phải đáp thông tin, visa hộ chiếu, cho thu ê xe, tổ chức các tour du lịch và thực hiện các dịch vụ khác theo yêu cầu của khách hàng. Thị trư ờng chính của khách sạn là các thương gia, các nhà chính trị, các tổ chức và công ty quốc tế sang làm việc tại Hà Nội hoặc đi theo các chương trình h ợp tác, các khách du lịch và các thương gia người Việt Nam từ các tỉnh khác về Hà Nội làm việc có khả năng thanh toán cao. * Định hướng kinh doanh: Trước yêu cầu của thị trường cạnh tranh cạnh tranh gay gắt, sự th ành công của một khách sạn tiêu chuẩn không thể trông mong vào sự may rủi m à phải là sự nỗ lực hết sức của tập thể nhân viên khách sạn. Mục tiêu của khách sạn đặt ra: + Khách sạn năng động và đúng tiêu chuẩn. + Khách sạn có các dịch vụ, sản phẩm có uy tín, được khách h àng đánh giá cao. + Khách sạn có đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và luôn được đào tạo. Nhằm chiếm lĩnh thị trư ờng và khách thương m ại có mức thu nhập trung b ình, khách sạn đặt ra các yêu cầu sau: 1/ Đối với khách hàng: * Chất lượng dịch vụ tương xứng với giá trị đồng tiền thanh toán. * Tính mến khách của người Việt Nam cộng với nụ cười . * Tiện nghi hiện đại và d ịch vụ đảm bảo chất lượng. 2/Đối với người lao động: * Cơ hội đư ợc làm việc tại một môi trường thuận lợi cho sự phát triển. * Đảm bảo thu nhập cho người lao động tương xứng với công sức đóng góp. * Được đào tạo và huấn luyện th ường xuyên. 7
3/ Đối với xã hội. * Tạo công ăn việc làm cho ngư ời lao động * Đóng góp vào sự phát triển chung của ngành và nền kinh tế. * Tham gia tích cực và đi đ ầu trong các hoạt động từ thiện. * Tạo uy tín của một đ ơn vị kinh doanh cạnh tranh lành m ạnh. Hướng tới việc hoàn thiện và n âng cao chất lượng phục vụ khách sạn đã và đ ang thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến quá trình phục vụ. II. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Môi trường bên ngoài: a. Môi trường vĩ mô: Các nhân tố chính của môi trường này như: vấn đề dân số và giáo dục, các vấn đề văn hoá - xã hội, tài nguyên, nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp, những tập quán tiêu dùng, các quy đ ịnh của các cơ quan nhà nư ớc có thẩm quyền, những công n ghệ phát minh mới có thể gây ra những ảnh hưởnglớn đối với hoạt động của doanh n ghiệp trong khi đó doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường này khách sạn phải xác định được tầm quan trọng của môi trường n ày để có sự quan tâm đúng đ ắn, nghiên cứu, phân tích dự đoán được những thay đổi của môi trường nhằm hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực. Hiện khách sạn đang trong một môi trường được ưu đ ãi, giàu tiềm năng, nền kinh tế phát triển ổn định, chính trị, xã hội ổn định, nhiều chính sách ưu đãi, sự phát triển ngày càng nhanh của các tiến bộ khoa học kỹ thuật. b. Môi trường vi mô. Khách sạn thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín trong nước. Trong cơ chế mới, sự đa dạng của các ngành nghề sản xuất kinh doanh tạo thuận lợi cho sự lựa chọn các đối tác và nhà cung cấp đảm bảo yêu cầu. Khách hàng chính khách sạn là một lượng lớn các công ty du lịch, các văn phòng đại diện của n ước ngo ài, các công ty liên doanh, doanh nghiệp nhà nước, cơ quan qu ản lý của nh à nước có các mối quan hệ với quốc tế... Lượng khách hàng đa d ạng về loại, quốc tịch... Trong điều kiện hiện nay thì khách sạn đang ở trong tình trạng bị cạnh tranh gay gắt với khoảng 19 khách sạn 3 sao(1381 phòng). Ch ưa kể một số lượng lớn 8
phòng tiêu chu ẩn 4 - 5 sao trong khi nhu cầu chỉ bằng 1/5. Bên cạnh đó còn một số nhân tố cho thấy môi trường cạnh tranh không thuận lợi. + Chi phí cố định cao cho việc trang bị lại và sử dụng các trang thiết bị lạc h ậu. + Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chất lượng đội ngũ, điểm xuất phát đến truyền thống... + Rời bỏ thị trường là một việc đầy khó khăn. 2. Môi trường bên trong. a. Vốn. Với quy mô 56 phòng tiêu chuẩn quốc tế, tổng số vốn của khách sạn là: Trong đó: Vốn cố định Vốn lưu động Trong năm 2000, được sự hỗ trợ của Công ty Du lịch Hà Nội nhằm nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tổng số vốn cố định của khách sạn đã tăng lên đáng kể. b. Lao động. Tổng số nhân viên của khách sạn là 152 nhân viên trong đó: + Trên đ ại học: 01 + Đại học: 37 + Trung cấp: 34 + Dạy nghề: 80 Tất cả nhân viên đ ều được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và thường xuyên được nâng cao tay nghề nhằm đảm bảo phục vụ khách h àng tiêu chu ẩn quốc tế. Bên cạnh đó nhân viên còn được khuyến khích học hỏi thêm ngoài nghiệp vụ chuyên môn. Tất cả nhân viên đ ều có khả năng giao tiếp ít nhất 01 ngoại ngữ. Cùng với vị trí cực kỳ thuận lợi, ngay tại trung tâm th ành phố, quy mô vừa, lực lượng lao động nhiều kinh nghiệm, sự hậu thuẫn của công ty khách sạn thực sự có rất nhiều thuận lợi và ưu thế. Tuy nhiên, xác định được nhữn khó khăn chung, khách sạn đã và đang thực hiện quá trình đổi mới thực sự nhằm khẳng định vị trí của mình và phát triển h ơn nữa. 9
Phần II. Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của khách sạn I. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn. 1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Trong nhiều năm qua khách sạn luôn đảm bảo phục vụ có uy tín, hoàn thành kế hoạch được giao, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với công ty và nhà nước. Sản phẩm, dịch vụ chính của khách sạn là kinh doanh lưu trú và ăn uống. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn đ ã và vẫn đứng vững trên th ị trường. Chất lượng buồng phòng và phong cách phục vụ luôn đư ợc cải tiến sao cho đ áp ứng đ ược mọi nhu cầu của kế hoạch. Lấy đối tượng khách có khả năng thanh toán trung bình nhưng chất lượng phục vụ phải đáp ứng tương đương của khách sạn 4 - 5 sao, sản phẩm của khách sạn vẫn luôn chiếm được lòng tin ở khách hàng. Sự nhạy bén và sáng tạo của Ban lãnh đ ạo cũng tạo được thế mạnh riêng của khách sạn. Có thể nói với gần 40 năm qua, khách sạn đ ã thực sự khẳng định mình, có một đội ngũ nhân viên sáng tạo nhiệt tình, có trình độ chuyên môn, tay ngh ề, khách sạn đ ã chủ động nắm bắt, khai thác thị trường, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, đ áp ứng đúng, kịp thời, chất lượng cao, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Tình hình bán ra của khách sạn: Qua bảng tình hình bán ra của khách sạn cho thấy hầu hết các bộ phận đều có tốc độ tăng cao hơn so với năm 99. Riêng có bộ phận mỹ nghệ có doanh số thấp h ẳn đi do một nhà hàng, quầy lưu niệm chuyển thành sảnh lễ tân, chỉ có thể bày bán một lư ợng nhỏ h àng hoá. Riêng kinh doanh buồng, văn phòng và các hoạt động kinh doanh khác có tốc độ tăng khá là do: + Đưa thêm một nh à hàng vào cho thuê văn phòng. + Mở thêm dịch vụ du lịch. + Sau khi sửa chữa và thay thế một số trang thiết bị trong phòng, bộ phận kinh doanh hoạt động có hiệu quả cao. 10
11
2. Qúa trình sản xuất, phục vụ. Sản phẩm chính của khách sạn là dịch vụ. Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm cũng khác nhau giữa các loại dịch vụ nhưng được chia làm 2 lo ại chính: + Dịch vụ phục vụ trực tiếp. Bao gồm các dịch vụ: tiếp nhận yêu cầu của khách phục vụ tại chỗ các bộ phận chức năng như buồng bàn, bar, bếp, dịch vụ, trả lời điện thoại, lễ tân... Các quá trình phục vụ có thể được tóm tắt như sau: Nhận biết và chào hỏi khách  Nhận biết nhu cầu Tỏ ra quan tâm và lắng n ghe khách Tìm cách tho ả m ãn nhu cầu của khách  cung cấp thêm các dịch vụ n goài mong đợi của khách hàng  Để lại ấn tư ợng tốt. + Dịch vụ hỗ trợ: Các thủ tục được dùng trong quá trình phục vụ các dịch vụ hỗ trợ cũng tương tự như các thủ tục mà khách sạn sử dụng đối với các dịch vụ và sản phẩm trực tiếp. Các bộ phận chức năng hỗ trợ bao gồm: Kế toán, Marketing, nguồn nhân lực, hành chính tổng hợp, kỹ thuật... Những bộ phận này cũng liên hệ với khách hàng cả nội bộ và bên ngoài, những nhà cung cấp với các khả năng như trao đổi ý kiến. Việc cải tiến trong liên lạc của qua trình này giảm thời gian phục vụ, nâng cao chất lượng và giảm chi phí. II. Nội dung tình hình lao động tiền lương trong khách sạn. 1. Tình hình lao động chung Bảng phân bố lao động tại bộ phận STT Bộ phận Số LĐ % TC&C Dạy nghề Đại học Đẳng Lễ tân 1 20 13,16 13 05 02 Buồng 2 22 14,47 10 12 3 Bàn và Bar 22 14,47 02 10 10 Bếp 4 22 14,47 1 10 11 Bảo vệ 5 211 14,47 3 0 19 Giặt là 6 10 6,58 1 9 Tạp vụ 7 6 3,95 1 1 4 12
Dịch vụ 8 8 5,26 1 1 6 Tổng hợp 9 10 6,58 7 1 2 Kế toán 10 7 4,61 7 11 VPDL 03 1,98 03 Tổng cộng 152 38 39 75 % 25,00% 25,66% 49,34% 2. Tổ chức và quản lý lao động Qua bảng phân bố lao động ta thấy việc phân công lao động khá hợp lý giữa các bộ phận về số lượng và trình độ. Bộ phận lao động là bộ mặt của khách sạn có đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên môn cao và có trình độ. Tổng số nhân viên có trình độ đại học chiếm 1/4 lương lao động cho thấy trình độ cao của nhân viên. Năm 2000 so với năm 1999 lượng nhân viên đã giảm 4 người trong khi số nhân viên được đào tạo ngoại ngữ ở mức giao dịch được đã tăng đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng và trung học tăng đáng kể từ 43% tăng lên trên 50%. Điều n ày cũng chứng minh được tình hình bán ra của khách sạn có xu hướng tăng đáng kể 6 tháng đầu năm 2000. Kết quả nguồn nhân lực. Tiêu chí 1998 1999 6 tháng 2000 Số lao động 158 156 152 Trình độ: - Đại học 35 22,15 35 22,44% 38 25% % - Trung cấp và cao 34 21,52 33 21,15% 39 25,66 đ ẳng % % - Dạy nghề 89 56,33 88 56,41% 75 49,34 % % Ngo ại ngữ: - Đại học 8 5,69% 8 5,13% 10 6 ,58% - Giao dịch 126 79,75 132 84,62% 142 93,42 % % 3. Năng suất lao động. 13
Xu hướng giảm lao động gián tiếp, nhiều tuổi, tăng chất lượng lao động cho th ấy được những hướng đi đúng của Ban lãnh đạo cho thấy đ ược những hướng đi đúng của Ban lãnh đạo khách sạn trong tình hình kinh doanh hiện nay. Tổng quỹ lương 6 tháng đ ầu năm 2000 đã xấp xỉ bằng Đơn vị:đồng Tiêu chí 1999 6 tháng 2000 Tổng lương 1.477.920.192 1.440.960.000 Lương BQ/tháng 789.478 790.000 Chi phí đào tạo 49.920.000 53.200.000 Chi phí đào tạo BQ 320.000 350.000 Doanh thu/lao động 41.415.846 24.531.148 DT/LĐ/ngày 113.468đ 134.417 Lợi nhuận/LĐ 3.884.806 2 .909.391 LN/LĐ/ngày 10.643 15.941 Năm 1999. Riêng ch i phí đào tạo đã vượt năm 1999 điều này đ ã chứng minh cho số lượng nhân viên biết giao dịch ngoại ngữ đã đạt 100% và năng su ất lao động 6 tháng đầu năm 2000 đã tăng 20.949 đồng doanh thu một ngày m ột lao động và tăng 5.298 đ lợi nhuận một ngày trên 1 lao động. 4. Quỹ lương. Tổng quỹ lương tăng đáng kể cho thấy sự quan tâm ngày càng cao đối với CBCNV. Lương bình quân đầu ngư ời tuy tăng không nhiều nhưng cũng cho thấy xu hướng đi lên của khách sạn. Từ sau khi đổi mới (cuỗi năm 1999), khách sạn đ ã luôn quan tâm đến đời sống CBCNV, th ực hiện quản lý lao động, chế độ lao động theo quy định của pháp luật. Song song với việc đó, khách sạn không những chú ý đến người lao động mà còn chú trọng đến kiện toàn bộ máy quản lý như ban giám đốc, các trưởn g, phó bộ phận luôn chú trọng đến việc bổ sung kịp thời lao động cho các bộ phận thiếu hụt. Khách sạn luôn khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian để CBCNV đi học nâng cao trình độ và nghiệp vụ chuyên môn, khách sạn thường xuyên tổ chức các hoạt động văn 14
hoá tinh thần cho người lao động, tạo môi trư ờng làm việc thoải mái góp phần nâng cao năng su ất lao động cho to àn khách sạn. III. Nguồn vốn - vốn của khách sạn. 1. Phân tích vốn và cơ cấu vốn. Theo yêu cầu của kế hoạch đổi mới, khách sạn đi vào nâng cấp lên 3 sao với việc trang bị lại các trang thiết bị nội thất, sửa lại khu vực sảnh lễ tân, lắp đặt thang m áy, sửa khu vực nh à hàng. Tổng số vốn đ ã tăng đáng kể. 6 tháng đầu năm tiếp tục sửa chữa thay mới trang thiết bị nội thất làm tổng vốn tăng Chỉ tiêu 1999 6 tháng đầu năm 2000 Tổng số vốn 4.410.697.200 5.172.251.100 + Vốn cố định 3.500.000.000 4.100.000.000 + Vốn lao động 910.697.200 4.072.251.100 % Lợi nhuận/vốn 13,74% 8,55% % doanh thu /vốn 146,50% 72,09% 761.553.900đ trong đó vốn CĐ tăng 600 triệu, vốn lưu động tăng 161.553.900đ. Sự đầu tư theo chiều sâu đã có kết quả đáng khích lệ. Thể hiện tỉ suất lợi nhuận/vốn 6 tháng đã đạt 8,53%. Ước tính cả năm đạt 20% tăng so với năm 1999 là 6,26%. Doanh thu trên vốn không tăng nhiều do tốc độ tăng của vố n nhanh h ơn doanh thu, đồng thời do giá giảm. Tuy nhiên tỉ suất lợi nhuận tăng cho thấy việc sử dụng vốn đạt hiệu quả tốt về chiều sâu. 2. Phân tích nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn. Chỉ tiêu 1999 6 tháng 2000 So sánh Vốn DN 3 .800.000.000 4 .600.000.000 121,05% + Vốn tự có 2 .800.000.000 3 .100.000.000 110,71% + Vốn tài trợ 1 .000.000.000 1.3500.000.000 150,00% Vốn vay NH 300.000.000 280.000.000 84% 15
Vốn chiếm dụng 310.697.200 292.251.000 94,06% Tiếp tục đầu tư, nguồn vốn doanh nghiệp tăng đáng kể do tự rút từ lợi nhuận ra và do Công ty Du lịch Hà Nội bổ sung. Bên cạnh đó, khách sạn đ ã trả đư ợc một số khoản vay và nợ tiền hàng của các doanh nghiệp khác. Rõ ràng, khách sạn đ ã và đ ang kinh doanh có hiệu quả khá với cơ cấu vốn hợp lý. 3. Phân tích chỉ tiêu chủ yếu đánh giá thực trạng chủ yếu của khách sạn. Theo b ảng....... cho thấy nguồn vốn tự có của doanh nghiệp chiếm 63,47% so với tổng số vốn năm 99 và 60% 6 tháng đầu năm 2000. Dự kiến cả năm sẽ tăng lên 3500 triệu chiếm 65% so với tổng vốn hiện có. Việc tăng vốn CĐ đồng thời tăng vốn LĐ làm cho nh ịp độ sản xuất phục vụ cũng tăng theo, giảm ứ đọng vốn, giải quyết các khoản vay nợ ngắn hạn. Vốn tự có của khách sạn chủ yếu do khách sạn chuyển từ lợi nhuận kinh doanh sang tăng các quỹ đầu tư phát triển. Giảm nợ NH và các khoản phải trả cho người bán chứng tỏ khả năng tài chính và thanh toán của khách sạn. IV. Đánh giá kết quả hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. (Xem bảng trang sau) 16
17
Phần III. Đánh giá công tác quản trị của khách sạn. I. Phân tích đánh giá công tác quản trị theo các hoạt động tác nghiệp quản trị tài chính chiến lược. 1. Quản trị mua và bán dịch vụ, sản phẩm. Mục tiêu của khách sạn là tăng tối đa công suất sử dụng buồng phòng và các d ịch vụ khác trong khách sạn. Đồng thời nâng cao chất lượng để bán được ở giá cao và nhiều lợi nhuận. Từ 6 tháng đầu năm công suất đã tăng lên 60,05%, giá tuy không cao nhưng đã cho thấy tốc độ phát triển khá. Tuy nhiên do lượng lao động quá đông nên lượng của CBCNV vẫn chưa cao. Với mục tiêu hướng vào đối tư ợng là khách thương m ại, khách sạn tập trung n âng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi phương thức phục vụ, cơ cấu làm việc. Các chính sách đề ra nhằm tăng tối đa khối lượng bán. Để thực hiện yêu cầu đó khách sạn sử dụng rất nhiều phương thức và hình thức bán. Nó th ể hiện ở sơ đồ sau: Khách Ng i Công sn tiêu ty Du dùng i lý l ch d ch bán T v qu ng ch c cáo cá nhân Trước kia, chủ yếu khách h àng tự tìm đến khách sạn, khách sạn rất thụ động trong việc phục vụ và không hiểu hết được đối tượng khách của mình. Hiện nay cách th ức bán dịch vụ đã đa dạng hơn nhiều. Từ 6 tháng đầu năm 2000, chi phí cho hoạt động quảng cáo tăng rất nhanh. Đặc biệt là quảng cáo trên mạng như mạng du lịch của Tổng cục mạng của Du lịch Việt Nam, mạng của các công ty phần mềm như FPT. Không những của các đơn vị trong nước mà còn có quan hệ mở rộng sang các nước khác như Nh ật, Anh, Mỹ, Đức. Những sản phẩm và d ịch vụ của khách sạn b ao giờ cũng có hiện tượng của khách sạn. Nhân viên khách sạn chính là những cá nhân tuyên truyền cho khách sạn tốt nhất. Bên cạnh đó còn tổ chức các hoạt động 18
khác như gửi thư chào hàng, tham dự hội chợ, triển lãm, hội thảo gặp gỡ trực tiếp n gười tổ chức... Bộ phận kinh doanh của khách sạn là đội ngũ chủ chốt trong các hoạt động n ày. Với các công ty, tổ chức thường xuyên thì h ầu hết khách sạn thực hiện ký kết h ợp đồng cung cấp với giá bán ưu đ ãi. Nh ằm tăng cường các mối quan hệ và tăng b án, khách sạn còn sử dụng các biện pháp về giá như giảm giá cho việc mua nhiều, mua thường xuyên, giá khác nhau đối với các loại đối tượng khác nhau, giá cả linh hoạt; các b iện pháp về sản phẩm nh ư đa dạng dịch vụ, phân biệt với các khách sạn khác. Các biện pháp xúc tiến nh ư tặng quà, thích hoa hồng, gửi thư thăm hỏi ... Vì hoạt động dịch vụ phục vụ chiếm phân lớn quá trình sản xuất kinh doanh của khách sạn, lại phục vụ 24/24 giờ một ngày nên cộng tác tổ chức lao động được đ ánh giá rất cao. Quá trình chuẩn bị trước và sau khi bán thư ờng lồng ghép luôn trong quá trình phục vụ. Trước khi phục vụ thì yếu tố lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật phải tổ chức tốt làm sao khi khách bước vào khách sạn ngay ở cửa đ ã đư ợc tiếp đón niềm nở. Khách h àng với khách sạn là luôn luôn đúng và là thượng đế. Quá trình phục vụ làm sao khách cảm thấy thoải mái nhất, vui vẻ nhất cho quá trình thanh toán. Sau khi khách rời khỏi khách sạn những lời thăm h ỏi thường xuyên, gửi quà vào các dịp đặc biệt tăng cường quan hệ. Mọi phàn nàn của khách đều đư ợc tìm h iểu kỹ và giải quyết triệt để, sau đó thông báo kết quả cho khách ngay cả khi khách đ ã rời khách sạn. Với mục tiêu ch ất lượng, những đối tác và nhà cung ứng phải là đối tượng tin cậy, đảm bảo cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt và đúng thời gian cho khách sạn. Những nh à cung cấp và đối tác chính của khách sạn thể hiện trong bảng dưới đ ây: STT Tiêu chí Nhà cung cấp Đồ vải, sợi Dệt Thái Tuấn, dệt kim Hà Nội... 1 Đồ gỗ Nội thất "Nh à đ ẹp" (Công ty TCT) 2 Giặt tẩy Bột giặt VISO, OMO 3 Trang bị điện lạnh 4 SAMSUNG, SANYO Điện tử viễn thông SONY, Tcông ty bưu chinhs viễn thông 5 Văn phòng ph ẩm Giấy Bãi Bằng, bút Thiên Long... 6 Đào tạo ĐH KTQD, Trường TC Du lịch Hà Nội 7 Vận chuyển, du lịch Trung tâm Du lịch Hà Nội, Công ty TNHH 8 TM Hải Vân... Quảng cáo Công ty QC mạng VN, Báo đầu tư... 9 Nghiên cứu Viện nghiên cứu và phát triển du lịch 10 Những yêu cầu chủ yếu đối với bên cung cấp chính được thiết lập thành h ệ thống tiêu chu ẩn về: 19
* Ch ất lượng: Đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng phục vụ khách quốc tế. * Giao nhận: đúng hạn, kịp thời * Giá cả: Giá cạnh tranh. Để nâng cao khả năng của bên cung cấp, khách sạn tổ chức các hoạt động cụ th ể và thực h iện một số quy tắc kiểm tra đánh giá, giám sát như: ký h ợp đồng thường xuyên, tổ chức các cuộc gặp mặt với nhà cung cấp nhằm chia sẻ kinh n ghiệm, góp ý kiến cùng cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động. Bộ phận nhận và đặt hàng chịu trách nhiệm trong việc tổ chức kiểm tra, kiểm soát quá trình cung cấp. Toàn bộ quá trình từ khi thiết lập mối quan hệ, thử nghiệm, ký hợp đồng cung cấp thường xuyên được thực hiện liên tục. Quá trình này được ban lãnh đạo kiểm tra thư ờng xuyên từ đó có những thay đổi phù hợp. Tuy nhiên, do tình hình cung cấp rất đa dạng, phong phú, vẫn còn hiện tượng những nhân viên sử dụng mối quan hệ riêng để thu lợi cá nhân dẫn đến không đảm b ảo chất lượng dịch vụ cung cấp. Khắc phục hiện tượng này đòi hỏi phải có thời gian và biện pháp hữu ích. 2. Công tác quản trị nhân sự. a. Công tác tổ chức lao động. Thực tế khách sạn phân công lao động theo bộ phận và phân công trách nhiệm theo chức danh. Tức là kết hợp giữa phân công theo chức năng và cấp. Như đ ã trình b ày, các phó giám đốc có trách nhiệm quản lý 2 - 3 bộ phận có quan hệ mật thiết. Nếu người Phó giám đốc không có năng lực thì sự liên kết giữa các bộ phận này sẽ xảy ra nhiều vấn đề. Chúng ta biết rằng, dịch vụ khách sạn đòi hỏi sự kết hợp rất chặt chẽ của nhiều bộ phận, nhiều đối tượng. Đánh giá chất lượng sản phẩm của khách hàng tập trung tất cả các khâu. Nếu chỉ một khâu nào đó gây lỗi th ì cảm nhận của khách hàng sẽ giảm đi đáng kể cho tất cả các bộ phận khác cũng giống như ta b án một cái bàn bị khập khiễng chân, một cái áo bị bục chỉ ở nách... Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo khá quan trọng. Họ đưa ra mục tiêu phương hướng kế hoạch và tổ chức sao cho mọi người đều h ành động vì mục tiêu đó. b. Công tác tuyển dụng lao động. Căn cứ vào công tác đánh giá thường xuyên, căn cứ vào nhu cầu đưa lên của phụ trách bộ phận, ban lãnh đạo khách sạn tiến hành điều chuyển và tuyển dụng nhân viên toàn bộ hồ sơ của nhân viên đã qua tuyển ở khách sạn được đ ưa lên Cng 20