Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân hàng trên địa bàn TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ PHAN HỒNG THẮM

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG,

VAI TRÒ CỦA Ý NGHĨA CÔNG VIỆC VÀ NIỀM TIN ĐỐI VỚI

LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ PHAN HỒNG THẮM

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG,

VAI TRÒ CỦA Ý NGHĨA CÔNG VIỆC VÀ NIỀM TIN ĐỐI VỚI

LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ MINH HẢI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng,

vai trò của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc

của nhân viên Ngân Hàng trên địa bàn TP.HCM”. Do TS. Ngô Minh Hải hướng dẫn

là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Cơ sở lý luận, lý thuyết nền và các

mô hình dẫn xuất từ các tài liệu nghiên cứu khoa học trước đây được nêu trong phần tài

liệu tham khảo, các số liệu được thu thập từ khảo sát thực tế, kết quả phân tích từ những

số liệu thực tế trong luận văn là hoàn toàn trung thực và đáng tin cậy.

TP. Hồ Chí Minh, ngày ... tháng 9 năm 2019

Tác giả

Lê Phan Hồng Thắm

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN ...................................................................................... 1

1.1. LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .................................................................... 1

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 3

1.2.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................ 3

1.2.2. Mục tiêu cụ thể ...................................................................................... 4

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................... 4

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................. 4

1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU.............................................................................. 5

1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN .............................................................................. 5

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................... 7

2.1. GIỚI THIỆU ................................................................................................... 7

2.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..................................................................................... 7

2.2.1. Định nghĩa về lãnh đạo ......................................................................... 7

2.2.2. Các lý thuyết về lãnh đạo và phân loại theo các cách tiếp cận ............. 8

2.2.2.1. Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân ................................................ 8

2.2.2.2. Tiếp cận theo hành vi................................................................. 8

2.2.2.3. Tiếp cận theo tình huống ........................................................... 9

2.2.2.4. Tiếp cận toàn diện ...................................................................... 9

2.2.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ...................................................... 10

2.2.4. Ý nghĩa công việc ............................................................................... 12

2.2.5. Niềm tin đối với lãnh đạo ................................................................... 13

2.2.6. Sự gắn kết công việc ........................................................................... 15

2.3. GIỚI THIỆU CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ....................................... 17

2.3.1. Nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine (2016) ..... 18

2.3.2. Nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012)19

2.3.3. Nghiên cứu của Chelsea Woodcock (2012) ........................................ 21

2.3.4. Nghiên cứu của Hong T.M. Bui (2017) .............................................. 23

2.3.5. Nghiên cứu của Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser (2012) ........ 24

2.3.6. Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan ....................................... 27

2.4. LẬP LUẬN GIẢ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .... 29

2.4.1. Lập luận giả thuyết nghiên cứu ........................................................... 29

2.4.1.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn

kết công việc của nhân viên ...................................................................... 29

2.4.1.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ý nghĩa

công việc của nhân viên ............................................................................ 30

2.4.1.3. Mối quan hệ giữa ý nghĩa công việc và sự gắn kết công việc của

nhân viên 31

2.4.1.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và niềm tin

đối với lãnh đạo của nhân viên ................................................................. 32

2.4.1.5. Mối quan hệ giữa niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn kết công

việc của nhân viên ..................................................................................... 33

2.4.2. Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 34

2.5. TÓM TẮT ..................................................................................................... 36

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 37

3.1. TỔNG QUAN QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .............................................. 37

3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ........................................................................ 38

3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ................................................................... 39

3.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................. 39

3.3.2. Cỡ mẫu ................................................................................................ 39

3.3.3. Các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu ...................................... 40

3.3.3.1. Phân tích thống kê mô tả .............................................................. 40

3.3.3.2. Kiểm định và đánh giá thang đo .................................................. 40

3.3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .............................................. 41

3.3.3.4. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) ........................................... 41

3.3.3.5. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính và kiểm định giả thuyết .. 42

3.3.3.6. Kiểm định độ tin cậy của ước lượng bằng Bootstrap .................. 43

3.3.3.7. Kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới ý định ở tổ

chức theo các biến nhân khẩu học............................................................. 43

3.4. THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU ..................................................................................................................... 44

3.4.1. Thiết kế thang đo ................................................................................ 44

3.4.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................... 44

3.4.1.2. Ý nghĩa công việc ........................................................................ 45

3.4.1.3. Niềm tin đối với lãnh đạo ............................................................ 45

3.4.1.4. Sự gắn kết công việc .................................................................... 46

3.4.2. Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo ......... 47

3.5. TÓM TẮT ..................................................................................................... 49

CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................... 50

4.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU ..................................................................... 50

4.2. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................................. 53

4.2.1. Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo cho các nhân tố........................... 53

4.2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................... 53

4.2.1.2. Ý nghĩa công việc ........................................................................ 54

4.2.1.3. Niềm tin đối với lãnh đạo ............................................................ 54

4.2.1.4. Sự gắn kết công việc .................................................................... 55

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 57

4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển

dạng ............................................................................................................. 61

4.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố ý nghĩa công việc ............. 61

4.2.5. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố lòng tin ............................. 62

4.2.6. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố sự gắn kết công việc ........ 63

4.2.7. Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới hạn .................... 64

4.2.7.1. Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên .................................. 64

4.2.7.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định giá trị hội tụ ...... 66

4.2.7.3. Kiểm định giá trị phân biệt .......................................................... 67

4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG MÔ HÌNH HOÁ CẤU

TRÚC TUYẾN TÍNH SEM ................................................................................ 67

4.3.1. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ....................................... 67

4.3.2. Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap................ 69

4.3.3. Đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn kết công việc và kết quả

kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu .................................................... 69

4.4. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC THEO CÁC BIẾN NHÂN KHẨU HỌC ............. 70

4.4.1. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính .................................... 70

4.4.2. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo cấp bậc/ vị trí ............................ 71

4.4.3. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo kinh nghiệm ............................. 72

4.4.4. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập .................................... 76

4.4.5. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo loại hình ngân hàng .................. 80

4.5. TÓM TẮT ..................................................................................................... 82

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................. 84

5.1. KẾT LUẬN .................................................................................................. 84

5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ..................................................................................... 88

5.3. HẠN CHẾ VÀ ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .................... 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

Cụm từ Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt viết tắt

Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Comparative Fit Index Chỉ số thích hợp so sánh trong CFA CFI

Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá EFA

Goodness of Fit Index Chỉ số phù hợp tốt trong CFA GFI

Human Resource Managment Quản trị nguồn nhân lực HRM

Kiểm định sự khác biệt có ý nghĩa HSD Honestly Significant Difference trung thực

Hệ số kiểm định độ phù hợp của mô KMO Kaiser -Meyer-Olkin hình trong EFA

Kiểm định sự khác biệt có ý nghĩa tối LSD Least Significant Difference thiểu

Chỉ số phù hợp chưa chuẩn hoá trong NNFI Non-Normed Fit Index CFA

Phương pháp phân tích mô hình thành PCA Principal Component Analysis phần chính

Phương pháp phương pháp trích xuất PAF Principal Axis Factoring nhân tố.

Xác suất tương ứng với thống kê F để PIN Probability of F-to-enter đưa biến vào

Xác suất tương ứng với thống kê F để POUT Probability of F-to-remove loại biến ra

Transformational leadership Phong cách lãnh đạo chuyển dạng TL

Work engagement Sự gắn kết công việc WE

Utrecht Work Engagement UWES Thang đo gắn kết công việc Scale

Cụm từ Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt viết tắt

MIW Meaning in work Ý nghĩa công việc

TL Trust in Leader Niềm tin đối với lãnh đạo

Root Mean Square Error RMSEA Sai số ước lượng trung bình approximation

Mức ý nghĩa của phép kiểm định (còn Significance of Testing Sig được gọi là xác suất chống lại giả (P-value ) thuyết H0)

Tổng biến thiên (dùng trong kiểm định SST Total Sum of Mean Square tỷ số F)

Chỉ số phù hợp của Tucker và Lewis TLI Tucker & Lewis Index trong CFA

SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

TNHH Trách nhiệm hữu hạn.

TP.HCM Ho Chi Minh City Thành Phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng Tên bảng Trang

2.1 Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan. 26

2.2 Khái niệm và ý nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 34

3.1 Các chỉ số đánh giá sự phù hợp 41

3.2 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 43

3.3 Thang đo ý nghĩa công việc 44

3.4 Niềm tin đối với lãnh đạo 45

3.5 Thang đo sự gắn kết công việc 46

3.6 Kết quả nghiên cứu định tính (hiệu chỉnh và mã hóa thang đo) 46

4.1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 52

4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 53

4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 53

4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (lần 1) 54

4.5 Kết quả kiểm định Conbach’s Alpha (lần 2) 55

4.6 Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 1) 56

4.7 Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 2) 58

4.8 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích xuất các nhân tố 65

4.9 Bảng kiểm định giá trị phân biệt của các thành phần nhân tố 66

4.10 Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu 67

4.11 Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu bằng bootstrap (M = 68 1000)

4.12 Thứ tự mức độ ảnh hưởng của các nhân tố theo các mối quan hệ 69 trong mô hình nghiên cứu

4.13 Kết quả kiểm định phương sai các nhóm giới tính 69

70 4.14 Kết quả kiểm định T-test cho các nhóm giới tính

4.15 Kết quả kiểm định phương sai các nhóm cấp bậc/ vị trí 71

4.16 Kết quả kiểm định T-test cho các nhóm cấp bậc vị trí 71

Bảng Tên bảng Trang

4.17 Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm 72 kinh nghiệm.

4.18 Kiểm định Levene giữa các nhóm kinh nghiệm. 72

4.19 Kiểm định ANOVA các nhóm kinh nghiệm. 73

4.20 Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa 73 các nhóm kinh nghiệm.

4.21 Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm 75 thu nhập.

4.22 Kiểm định Levene giữa các nhóm thu nhập 76

4.23 Kiểm định ANOVA các nhóm thu nhập 76

4.24 Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa 77 các nhóm thu nhập

4.25 Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm 79 loại hình ngân hàng.

4.26 Kiểm định Levene giữa các nhóm loại hình ngân hàng 80

4.27 Kiểm định ANOVA các nhóm loại hình ngân hàng 80

4.28 Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa 81 các nhóm loại hình ngân hàng

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình Tên hình Trang

2.1 Mô hình nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine. 17

Mô hình nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario 2.2 19 Fernando.

2.3 Mô hình nghiên cứu của Chelsea Woodcock. 20

2.4 Mô hình nghiên cứu của Hong T.M. Bui. 22

2.5 Mô hình nghiên cứu Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser. 24

2.6 Mô hình nghiên cứu 33

3.1 Quy trình nghiên cứu 36

4.1 Biểu đồ thống kê mô tả giới tính 49

4.2 Biểu đồ thống kê mô tả độ tuổi 50

4.3 Biểu đồ thống kê mô tả trình độ học vấn 50

4.4 Biểu đồ thống kê mô tả thu nhập 51

4.5 Biểu đồ thống kê mô tả kinh nghiệm 51

4.6 Biểu đồ thống kê mô tả vị trí/cấp bậc 52

Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 4.7 60 đã chuẩn hóa

4.8 Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Ý nghĩa công việc đã chuẩn hóa 61

Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Niềm tin đối với lãnh đạo đã 4.9 62 chuẩn hóa

Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Sự gắn kết công việc đã chuẩn 4.10 62 hóa

4.11 Kết quả CFA mô hình tới hạn đã chuẩn hóa 64

4.12 Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa 67

TÓM TẮT - ABSTRACT

TÓM TẮT

Tiêu đề:

Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của ý nghĩa công việc và

niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng trên địa

bàn TP.HCM.

Nội dung:

Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu:

Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá, là một thành phần không thể thiếu

trong tổ chức. Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của hầu hết các tổ chức. Để nhân

viên thực sự làm việc, tạo ra giá trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức

luôn là điều thách thức cho các nhà lãnh đạo. Trong thời đại hiện nay, các tổ chức không

những cần nguồn nhân lực chất lượng cao mà còn mong muốn thúc đẩy nhân viên đầu

tư toàn tâm toàn ý cho công việc. Sự gắn kết công việc của nhân viên chính là yếu tố

sống còn đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Việc

đánh giá vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tới sự gắn kết công việc

của nhân viên Ngân hàng là một trong những vấn đề thiết thực đối với lĩnh vực Ngân

hàng hiện nay.

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu hướng đến việc khám phá, đo lường, kiểm

định và đánh giá mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trực tiếp và

gián tiếp đến sự gắn kết công việc thông qua các nhân tố trung gian (ý nghĩa công việc

và niềm tin vào lãnh đạo) của các nhân viên Ngân hàng, đồng thời kiểm định mối quan

hệ nhân quả giữa các nhân tố được đề xuất trong mô hình nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung và thảo

luận tay đôi.

Nghiên cứu định lượng: Phương thức lấy mẫu bằng phỏng vấn trực tiếp các đối

tượng được khảo sát. Phân tích dữ liệu khảo sát và kiểm định mô hình nghiên cứu bằng

các phương pháp (kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích các nhân tố khám

phá - EFA, phân tích các nhân tố khẳng định - CFA, phân tích mô hình hoá cấu trúc

tuyến tính SEM, kiểm định Bootstrap, kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng

tới ý định ở lại tổ chức theo các biến nhân khẩu học) được tiến hành thực hiện với phần

mềm xử lý dữ liệu SPSS 20.0 và AMOS 22.

Kết quả nghiên cứu: Đã chứng minh được sự tồn tại hợp lý giữa các mối quan

hệ hỗ tương của các nhân tố bằng kết Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng

dương trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết công việc thông qua ý nghĩa công việc và

niềm tin vào lãnh đạo (năm (05) giả thuyết H1, H2a, H2b, H3a, H3b đều được chấp

nhận).

Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu đã minh chứng được vai trò của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng có những tác động trực tiếp và gián tiếp đáng kể đến sự gắn kết

công việc của nhân viên. Để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, nhà quản

trị cần chú trọng yếu tố con người từ việc chuyển thể định hướng, tầm nhìn, lý tưởng từ

người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng thông qua ý nghĩa công việc và tạo

niềm tin cho nhân viên đối với lãnh đạo. Khi các nhân tố này được cải thiện nâng cao

đồng nghĩa với sự gắn kết công việc của nhân viên được cải thiện theo chiều hướng tích

cực.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Ý nghĩa trong công việc, Niềm tin

đối với lãnh đạo, Sự gắn kết công việc.

ABSTRACT

Title: The impact of transformational leadership, the role of meaning of work

and trust in leadership on the work engagement of the Bank's employees in Ho Chi Minh

City.

Content:

The reasons for choosing research topic:

Human resource is always considered a valuable asset of the bank and society,

an integral part of the organization. The human element is the competitive advantage of

most organizations. For employees to really work, creating value at work for themselves

and for the organization is always a challenge for leaders. In this century, organizations

need not only high quality human resources, but also the desire to motivate employees

to invest wholeheartedly in their jobs. Work engagement of employees is a vital factor

for the success of the organization, creating a competitive advantage for the

organization. Assessing the role of transformational leadership impact on work

engagement of employees is one of the practical issues for the banking sector today.

Research objectives:

The research aims to discover, measure, test and evaluate the impact level of

transformational leadership directly and indirectly on work engagement through

intermediary factors (Meaning of work and Trust in leadership) of Bank staff, and

examine the causal relationship between the factors proposed in the research model.

Research methods:

Qualitative research: Using focus group discussion method and double - hand

discussion.

Quantitative research: Methods of sampling by direct interviews of surveyed

subjects. Analysis of survey data and verification of research models by methods

(Cronbach's alpha reliability testing, Exploratory Factor Analysis - EFA, Exploratory

Factor Analysis - CFA, Structural Equation Modeling analysis - SEM, Bootstrap test,

test the difference of factors affecting the intention to stay organized according to

demographic variables) were carried out with SPSS 20.0 and AMOS 22 data processing

software.

Research results: It has demonstrated a reasonable existence between the

reciprocal relationships of the factors by the transformational leadership has a direct and

indirect effect on work engagement through the meaning of work and trust in leadership

(five (05) hypotheses H1, H2a, H2b, H3a, H3b are accepted).

Conclusions and implications:

The study has demonstrated that the role of transformational leadership has

significant direct and indirect effects on employee’s work engagement. In order to build

a strong organization from the inside, managers need to focus on the human element

from the transformation of direction, vision, ideals by leaders with tranformational

leadership through meaning of work and creating trust in leadership for employees.

When these factors are improved, it means that the employee's work engagement is

improved in a positive way.

Keywords: Transformational leadership, Meaning of work, Trust in leadership,

Work engagement.

1

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN

1.1. LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt quyết định thành công của mọi tổ

chức, tác động và ảnh hưởng toàn diện đến cá nhân nhân viên và tổ chức. Phong cách

lãnh đạo mà người lãnh đạo chọn lựa phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo, quyết

định xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện để đạt được tầm nhìn của tổ chức.

Phong cách lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên có những hành động, những nỗ

lực hướng đến việc đạt được những mục tiêu của tổ chức mà thậm chí còn khiến cho

nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để đem lại những kết quả

cao hơn cho tổ chức. Phong cách lãnh đạo phù hợp cũng sẽ giúp cho nhân viên nâng

cao sự thỏa mãn, sự gắn kết và lòng trung thành với tổ chức.

Theo Tạp chí ngân hàng Việt Nam và thông qua nghiên cứu thực tế, hiện nay

trong lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam, cụ thể là các nhà lãnh đạo tại các hệ thống

ngân hàng nhà nước, ngân hàng thương mại hay ngân hàng có vốn nước ngoài thuộc

khu vực TP.HCM đã và đang áp dụng đơn lẻ hoặc triển khai kết hợp cả phong cách

lãnh đạo độc đoán. Theo quan điểm của các nhà lãnh đạo đây là lĩnh vực liên quan

đến tài chính - tiền tệ, người lãnh đạo cần nắm mọi quyền lực và ra quyết định, giao

việc và chỉ cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc theo những

quy trình, quy định với các tiêu chuẩn đã được hệ thống hóa cho toàn tổ chức. Tuy

nhiên trong thời cuộc kinh tế hội nhập, các nhà lãnh đạo cho rằng hệ thống ngân hàng

hiện nay đang trên đà phát triển thương mại quốc tế, liên doanh, nhà lãnh đạo cần

phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới và cho phép họ tham

gia vào việc thảo luận để đưa ra các đóng góp nhằm giảm tải công việc của người

lãnh đạo, truyền đạt và phát triển sức mạnh trí tuệ và nâng cao hiệu quả công việc của

nguồn nhân lực nhưng người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo. Vì vậy, việc

lựa chọn một phong cách lãnh đạo để xây dựng một nền văn hóa đặc thù trong lĩnh

vực ngân hàng trong giai đoạn kinh tế hội nhập hiện nay là rất quan trọng và cần thiết.

Nhiều nghiên cứu trước đây đã tập trung vào khía cạnh tố chất cá nhân của

lãnh đạo cho đến lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống. Những năm gần đây, nghiên

2

cứu về phong cách lãnh đạo có sự chuyển dịch, tập trung nghiên cứu khác biệt giữa

phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác. Người lãnh

đạo theo phong cách chuyển dạng có tính cách đặc trưng của người có óc sáng tạo,

tương tác cao và giao tiếp với cộng đồng xung quanh, có tầm nhìn, trao quyền cho

nhân viên. Nhờ vậy, họ dễ dàng tạo lập được sự tin tưởng của nhân viên, giúp nhân

viên mạnh dạn đưa ra ý kiến. Người lãnh đạo là người hỗ trợ, vừa là người huấn luyện

và chia sẻ kinh nghiệm.

Theo phong cách lãnh đạo chuyển tác, người lãnh đạo và nhân viên làm việc

trên nguyên tắc chính là thưởng - phạt cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công

việc. Trên thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai phong cách lãnh đạo, mà

bản thân người lãnh đạo phải uyển chuyển áp dụng tùy tình huống.

Nhưng có thể thấy, để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, chú

trọng yếu tố con người thì rõ ràng phong cách lãnh đạo chuyển dạng phù hợp hơn cả

và cần được phát triển. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo chính

là chìa khóa để giải quyết nhiều vấn đề then chốt của mỗi tổ chức.

Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá của ngân hàng nói riêng và của xã

hội nói chúng, là một thành phần không thể thiếu trong tổ chức. Yếu tố con người là

lợi thế cạnh tranh của hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, làm thế nào để nhân viên thực

sự làm việc, tạo ra giá trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức luôn là

điều thách thức cho các nhà lãnh đạo. Trong thời đại hiện nay, các tổ chức cần không

chỉ nhân lực chất lượng cao mà mong muốn thúc đẩy nhân viên đầu tư toàn tâm toàn

ý cho công việc. Tổ chức cần những nhân viên dốc hết tâm huyết vào công việc để

thực hiện công việc có hiệu quả thực sự, tạo môi trường làm việc tích cực, phát triển

những giá trị cao hơn cho cả bản thân nhân viên và tổ chức. Sự gắn kết công việc của

nhân viên chính là yếu tố sống còn đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế

cạnh tranh cho tổ chức.

Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước thực hiện nghiên cứu và kiểm

định mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc

thông qua các nhân tố trung gian trong nhiều lĩnh vực như nghiên cứu của Mohammed

3

Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012) đã xem xét mối quan hệ giữa phong cách

lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc thông qua vai trò trung gian của ý nghĩa

công việc. Phong cách lãnh đạo liêm chính, phong cách lãnh đạo đạo đức, niềm tin

Gardielle Heine (2016). Vai trò của sự phù hợp con người - công việc trong mối quan

và sự gắn kết công việc cũng đã được nghiên cứu bởi Amos S. Engelbrecht and

hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyền dạng và sự gắn kết công việc trong bối cảnh các

nền văn hóa phương đông cụ thể trong môi trường văn hóa của các doanh nghiệp tại

Trung Quốc đã được Hong T.M. Bui (2017) tiến hành nghiên cứu. Hay cụ thể trong

lĩnh vực ngân hàng tại Mỹ đã được Betty J. Birkenmeier (2016) thực hiện nghiên cứu

về mối quan hệ giữa nhận thức của người lãnh đạo, sự tin tưởng vào lãnh đạo và thực

thi công việc. Tại Việt Nam cũng đã có nghiên cứu về Tác động của phong cách lãnh

đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên một số doanh nghiệp công

nghệ thông tin tại TP. HCM (Trương Phương Khanh, 2015).

Tuy nhiên những khía cạnh mới và tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết công việc thông qua các nhân tố

trung gian như ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối trong lĩnh vực ngân

hàng tại Việt Nam vẫn chưa được thực hiện bởi các nghiên cứu trước đây. Dựa trên

cơ sở của những lý do trên, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh

đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng trên địa bàn TP.HCM”.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu hướng đến việc kiểm định và đánh giá mức độ các tác động của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng và vai trò trung gian của ý nghĩa công việc, sự tin

tưởng vào lạnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng, đồng thời

kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố được đề xuất trong mô hình nghiên

cứu.

4

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Khám phá, đo lường, kiểm tra và đánh giá mức độ tác động của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng và vai trò trung gian của ý nghĩa công việc, niềm tin đối với

lãnh đạo đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng trên

địa bàn TP.HCM nhằm trực tiếp đưa ra câu trả lời cho các vấn đề:

(1) Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc

của các nhân viên Ngân hàng.

(2) Vai trò trung gian của ý nghĩa công việc trong mối quan hệ giữa phong cách

lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân hàng.

(3) Vai trò trung gian của niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh đạo trong mối

quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của

nhân viên Ngân hàng.

(4) Đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, ý nghĩa

công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên

Ngân hàng.

Từ đó đề xuất một số hàm ý quản trị cho các nhà quản trị tại các Ngân hàng

thuộc khu vực TP.HCM.

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và vai

trò trung gian của ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh đạo đến

sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng.

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên ngân hàng đang công tác tại các Ngân hàng

thuộc khu vực TP.HCM.

Phạm vi nghiên cứu:

− Thời gian: Từ tháng 10 năm 2018 đến tháng 12 năm 2018.

− Không gian: Các ngân hàng trên thuộc khu vực TP.HCM.

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ định tính và

nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu định tính được

5

thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong lĩnh

vực Ngân hàng. Nghiên cứu chính thức định lượng thực hiện thông qua kỹ thuật

phỏng vấn trực tiếp các đối tượng được khảo sát bằng bảng câu hỏi chi tiết.

Phân tích dữ liệu khảo sát và kiểm định mô hình nghiên cứu bằng các phương

pháp (kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích các nhân tố khám phá - EFA,

phân tích các nhân tố khẳng định - CFA, phân tích mô hình hoá cấu trúc tuyến tính

SEM, kiểm định Bootstrap, kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới ý

định ở lại tổ chức theo các biến nhân khẩu học) được tiến hành thực hiện với phần

mềm xử lý dữ liệu SPSS 20.0 và AMOS 22.

1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

Về mặt khoa học: Nghiên cứu này nhằm khám phá đồng thời kiểm định mối

quan hệ, mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và vai trò trung gian

của ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc.

Về mặt thực tiễn: Có ý nghĩa thực tiễn, đóng góp một số gợi ý cho các nhà

lãnh đạo, giúp họ có cái nhìn thực tế về hiện trạng của tổ chức dưới góc độ quan sát

đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo chuyển dạng của người đứng đầu tổ

chức, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến nhân viên để lựa

chọn hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm hoàn thiện vai trò lãnh đạo của mình. Giúp các

nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong

thời đại ngày nay và xây dựng lòng tin nhằm tăng cường mức độ gắn kết công việc

của nhân viên vì sự phát triển chung của cả tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân

hàng.

1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm các nội dung chính như sau:

Chương 1: Tổng quan

Tổng quan về vai trò cũng như tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển

dạng đối với sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng, mục tiêu nghiên cứu,

đối tượng, phạm vi và ý nghĩa nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

6

Trình bày tổng quan về các khái niệm lý thuyết cơ sở cùng các đề tài nghiên

cứu khoa học trong cùng lĩnh vực trên thế giới. Lập luận và đề xuất các giả thuyết và

mô hình nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng nhằm quá trình xây dựng, hiệu

chỉnh thang đo và các tiêu chuẩn, quy định được sử dụng trong việc đánh giá các

thang đo của các khái niệm nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng

nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đã đề ra.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Phân tích và diễn giải các kết quả từ dữ liệu khảo sát thực tế thông qua các

phương pháp nghiên cứu. Từ đó đưa ra các kết luận về kết quả kiểm định các giả

thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tóm tắt kết quả nghiên cứu, những thành quả đạt được và những hạn chế của

nghiên cứu đồng thời đưa ra các định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo trong

tương lai.

7

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. GIỚI THIỆU

Trong chương 1 tác giả đã giới thiệu về lý do nghiên cứu cùng cấu trúc tổng

quan của đề tài nghiên cứu. Chương này tác giả giới thiệu các lý thuyết nền, các

nghiên cứu khoa học được dẫn xuất cho đề tài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

chuyển dạng, ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh đạo và gắn

kết công việc. Bao gồm các nội dung chính sau:

− Các khái niệm tổng quan về các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

− Các cơ sở lý thuyết về các mối quan hệ giữa các nhân tố đến trong mô hình

nghiên cứu.

− Lược khảo một số nghiên cứu liên quan làm cơ sở cho việc đề xuất giả thuyết.

− Lập luận các giả thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu.

2.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2.1. Định nghĩa về lãnh đạo

Lãnh đạo là chức năng xã hội cần thiết để đạt được những mục tiêu cụ thể.

Lãnh đạo không phải chỉ là một vị trí trong hệ thống bộ máy hay là việc ra lệnh mà

liên quan đến hành động của chính người lãnh đạo đó. Cách tiếp cận này xem lãnh

đạo là quá trình tương tác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên. Quá trình lãnh

đạo bao gồm truyền cảm hứng cho cấp dưới, định hình và đạt được mục tiêu của tổ

chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm. Mỗi chức năng có thể đạt được bằng những

hành vi lãnh đạo khác nhau. (Nirenberg, 2001).

Theo Kotter (1998), lãnh đạo là quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân

tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh

đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang

tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể.

Bass (1990) là người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong cách.

Bass đã mô tả ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủy thác, lãnh đạo chuyển tác và lãnh

đạo chuyển dạng. Theo Bass (1990), nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng

khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như tầm nhìn của chính riêng

8

mình, là người thông qua việc truyền cảm hứng để nhân viên có được cái nhìn dài

hạn và tập trung vào nhu cầu tương lai. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng

thường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Nhà lãnh đạo theo phong cách

chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và truyền đạt cho

nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc tương xứng với mức

thưởng nhận được.

2.2.2. Các lý thuyết về lãnh đạo và phân loại theo các cách tiếp cận

2.2.2.1. Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân

Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhất định được sinh ra có những tố

chất, đặc điểm xã hội khiến họ trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi. Vì lý thuyết phát biểu

rằng nhà lãnh đạo có những đặc điểm cá nhân khác biệt với người thường, các nhà

nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nhà lãnh đạo (Bass,

1990).

Robbins (1996) cho rằng hạn chế của cách tiếp cận theo đặc điểm cá nhân bao

gồm: Sự bó hẹp và tập trung vào nhà lãnh đạo và không xét đến sự ảnh hưởng của

nhân viên; Tố chất lãnh đạo cơ bản là bẩm sinh, góp phần lãnh đạo thành công một

tổ chức mà bỏ qua các yếu tố khác, chẳng hạn như đào tạo.

2.2.2.2. Tiếp cận theo hành vi

Bass (1990) chỉ ra rằng hành vi của nhà lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành vi,

quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. McGregor đã đề xuất hai mô

hình lý thuyết (Lý thuyết X và Lý thuyết Y) nhằm phân biệt sự khác biệt của hành vi

lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng hành vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên.

Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích công việc và sẽ né tránh nếu có

thể, và hành vi quản lý bao gồm ép buộc nhân viên. Lý thuyết Y giả định nhân viên

xem công việc như kinh nghiệm tích cực khi được tạo điều kiện thuận lợi. Theo thuyết

Y, hành vi quản lý bao gồm khuyến khích, ủng hộ tích cực và khen thưởng.

Nghiên cứu của các nhà lãnh đạo của Đại học Michigan cũng đưa ra hai yếu

tố chính độc lập: quan tâm đến cấu trúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu

trúc (lãnh đạo hướng sản xuất). Các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi các nhà

9

lãnh đạo hành động và cách họ đối xử với nhân viên. Cách tiếp cận này phù hợp với

sự mở rộng của quản lý chú trọng cả hoạt động hướng về con người cũng như hướng

nhiệm vụ.

Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nhà lãnh đạo hiệu

quả và không hiệu quả; cách họ giao việc, thời gian và địa điểm họ giao tiếp và cách

họ thực hiện vai trò của mình đối với nhân viên. Mô hình nghiên cứu theo hành vi đã

góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển dịch từ việc tập trung nghiên

cứu đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo sang hành vi của nhà lãnh đạo. Hành vi có

thể nhìn thấy được và học hỏi và liên quan trực tiếp đến chức năng được thực hiện.

Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể đạt được thông qua huấn

luyện, đào tạo. (Robbins, 1996) đã nhận định rằng nếu việc huấn luyện có tác dụng,

thì có thể huấn luyện được vô vàn nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, hành vi lãnh đạo có thể

thích hợp trong tình huống này nhưng không thật sự phù hợp trong những tình huống

khác. Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám phá được phong cách lãnh đạo phù

hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004).

2.2.2.3. Tiếp cận theo tình huống

(Blanchard, Zigarmi và Nelson, 1993) cho rằng lãnh đạo hiệu quả khi nhà lãnh

đạo thấy được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi

lãnh đạo phù hợp với tình huống đó.

Tuy nhiên, (Yukl, 2002) cho rằng cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế vì

không đưa ra được nhận định tổng quát mặc dù có thể thuyết minh được một số lý do

về phong cách lãnh đạo hiệu quả.

2.2.2.4. Tiếp cận toàn diện

Mô hình lãnh đạo tiếp cận toàn diện (FRL) được phát triển bởi Bass và Avolio

(1994, 1997) mô tả các thành phần hành vi lãnh đạo. Mô hình này tối ưu phạm vi rất

rộng các dạng thức hành vi lãnh đạo. Bắt đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo

chuyển tác cho đến mức độ tương tác thấp nhất là lãnh đạo ủy thác. Những phong

cách lãnh đạo này có tác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân

(Bass, 1990a; Yukl và Van Fleet, 1992).

10

Bass mô tả những nhà lãnh đạo chuyển tác là người làm cho người khác phục

tùng bằng việc khen thưởng. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ trao đổi, trao phần

thưởng cho nỗ lực, năng suất và lòng trung thành. Lãnh đạo theo phong cách chuyển

dạng chú trọng thúc đẩy động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa

ra tầm nhìn tương lai (Bass, 1997).

Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của

Burns, bao gồm phong cách lãnh đạo ủy thác. Lãnh đạo ủy thác là người lãnh đạo cực

kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách nhiệm

của mình và giao phó cho nhân viên. Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh đạo thực

thụ.

2.2.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Nhà lãnh đạo chuyển dạng là người yêu cầu ý tưởng và giá trị đạo đức của

nhân viên phải cao hơn, mong muốn phải cao hơn và khuyến khích nhân viên nỗ lực

nhiều hơn cho tổ chức (Bass, 1990; 1995; Bass và Avolio, 1990)

Lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà nhân

viên có thể đạt được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc và động viên nhân viên đạt

được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ là giới hạn của họ.

Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo phong cách chuyển dạng với nhân viên đặc

trưng bởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh

đạo và trung thành với lãnh đạo. (Bass và Avolio, 1990).

Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng là khuyến khích nhân viên giải quyết

vấn đề chứ không đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995).

Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết vấn

đề của nhân viên ngày càng tăng mà người lãnh đạo không thể lường trước được.

Đồng quan điểm, Yammarino và cộng sự (1995) cũng cho rằng người lãnh đạo kích

thích trí tuệ thường là người chịu rủi ro cao và đặt niềm tin vào cấp dưới.

Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ tăng hiểu biết về tổ

chức. (Avolio và cộng sự, 1991).

11

Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khuyến khích nhân viên

hướng đến việc đạt được những mục tiêu cao hơn có giá trị hơn cho tổ chức, bao gồm

năng suất cao hơn, cung cấp dịch vụ tốt hơn và giải quyết được các vấn đề của xã hội

(Spector, 2004).

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng thể hiện đặc điểm là không bao giờ hài lòng

với tình trạng hiện tại. Những người lãnh đạo chuyển dạng luôn tìm kiếm và tạo ra

những thay đổi có ý nghĩa và giá trị cho sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Nhưng

người lãnh đạo không áp đặt sự thay đổi như mệnh lệnh cứng ngắc mà họ làm cho

nhân viên cùng tham gia vào việc thay đổi từ những công việc thường nhật. Phong

cách lãnh đạo chuyển dạng rất phù hợp với sự vận hành của ngân hàng trong môi

trường kinh doanh nhiều biến động như ngày nay.

Bass và cộng sự (1995; 2004) đã đưa ra 5 yếu tố thành phần đo lường phong

cách lãnh đạo chuyển dạng:

Kích thích trí tuệ: khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đánh giá lại những

yếu tố then chốt hình thành nên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức từ đó đưa ra những

ý kiến đề xuất mới, giải quyết vấn đề theo cách tiếp cận mới. Gợi ý cho nhân viên

đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề và thử thách. Được sự hỗ trợ như vậy, nhân viên

không kháng cự lại sự tiến bộ của bản thân, gắn kết cao hơn với công việc, với đồ ng

nghiệp và tổ chức.

Quan tâm cá nhân: thảo luận cá nhân với nhân viên để đánh giá mục tiêu và

phát triển kỹ năng, chú tâm đến nhu cầu chi tiết, khả năng của nhân viên và các mối

quan tâm của nhân viên. Lãnh đạo lắng nghe và chia sẻ với những mối quan tâm của

nhân viên, đồng thời giúp nhân viên xây dựng sự tự tin. Xem xét nhu cầu phát triển

của nhân viên và giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng, khiến nhân viên thỏa mãn

được nhu cầu về sự tự thể hiện (Northouse, 2010). Người lãnh đạo hướng dẫn, huấn

luyện và tư vấn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức

để đạ được những mốc phát triển cao hơn.

Thúc đẩy cảm hứng: là việc truyền động lực và thúc đẩy nhân viên bằng việc

trao đổi và chỉ ra ý nghĩa công việc hướng nhân viên nỗ lực để chinh phục thử thách

12

nhằm đạt được thành công trong công việc cũng như thấy được tầm nhìn hấp dẫn

trong tương lai, khiến cho nhân viên thấy tự tin gia tăng niềm tin đối với lãnh đạo.

Lãnh đạo đưa ra ví dụ về những nhiệm vụ khó khăn, nhưng vẫn duy trì sự lạc quan

trong khủng hoảng và tìm cách giảm tải công việc bằng cách áp dụng phương pháp

làm việc sáng tạo. Từ đó kích thích nhân viên hành động bằng một niềm tin mãnh liệt

giúp cho chính cá nhân họ và tập thể vượt qua khó khăn và chinh phục thử thách mới.

Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất): là biểu tượng để nhân viên noi theo, nhân

viên cảm thấy tự hào và được tôn trọng khi được làm việc với người lãnh đạo mà họ

tin cậy, khi đó họ luôn sẵn sàng đặt lợi ích chung của tập thể lên trên hết.

Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi): là nhà lãnh đạo không biểu hiện quyền lực

bằng việc ra mệnh lệnh mà thông qua hành động trong công việc để truyền đạt cho

nhân viên những giá trị quan trọng và tầm quan trọng của việc phấn đấu đạt mục tiêu,

sứ mệnh của công ty. Luôn chú trọng vấn đề về đạo đức khi hành động, khi ra quyết

định.

2.2.4. Ý nghĩa công việc

Khái niệm về ý nghĩa của công việc đề cập đến niềm tin, giá trị và thái độ của

một cá nhân về kết quả của công việc và các chức năng hoặc mục đích của công việc

phục vụ trong cuộc sống (Brief và Nord, 1990; Chalofsky, 2003). Việc khái niệm hóa

ý nghĩa công việc đã có nhiều dạng, dẫn tới kết quả được phân mảnh và thể hiện trong

nghiên cứu của Brief và Nord (1990).

Roberson (1990) đã nỗ lực làm rõ các khái niệm khác nhau này, đã xác định

ba loại ý nghĩa công việc: tính trung tâm của công việc, giá trị công việc, và định

hướng công việc: Tính trung tâm của công việc giải quyết sự ưu tiên của công việc

so với các sở thích cuộc sống khác (Dubin, 1956). Giá trị công việc bao gồm các lý

tưởng tương đối bền vững cho các hành vi và kết quả công việc (England, 1967).

Định hướng công việc giải quyết các mục đích công việc phục vụ trong một cuộc

sống riêng đem đến ý nghĩa trải nghiệm.

Mối quan tâm chính về ý nghĩa trong công việc đã được thúc đẩy bởi giả định

rằng kết quả cá nhân và tổ chức có liên quan đến nhận thức về ý nghĩa trong công

13

việc (Rosso và cộng sự, 2010). Các nhà nghiên cứu ngày càng tập trung vào ý nghĩa

trong công việc như một nguồn của các kết quả giữa cá nhân và tổ chức, chẳng hạn

như hạnh phúc (Arnold và cộng sự, 2007), cam kết của tổ chức (Wrzesniewski, 2003),

sự hài lòng công việc (Wrzesniewski và cộng sự, 1997) và vắng mặt (Wrzesniewski

và công sự, 1997). Ngoài ra, như một dấu hiệu cho thấy tầm quan trọng của ý nghĩa

trong công việc, xây dựng ý nghĩa trong công việc đã được tìm thấy trong các mô

hình chính, chẳng hạn như trong mô hình trao quyền (Spreitzer và cộng sự, 1997) và

mô hình đặc điểm công việc (Hackman và Oldham, 1976).

Các nhà quản lý phát triển các nhiệm vụ, mục tiêu và danh tính cụ thể cho các

tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của cấp dưới để có thể cảm nhận được công

việc có ý nghĩa. Thông qua động lực đầy cảm hứng, các nhà lãnh đạo chuyển dạng

được xem là có một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai, và truyền đạt sự lạc quan về các

mục tiêu trong tương lai, làm tăng giá trị cốt lõi của người theo dõi (Spreitzer và cộng

sự, 1997). Sự nhất quán giữa tầm nhìn của các nhà quản lý về nhiệm vụ của tổ chức

và các giá trị cốt lõi của cấp dưới có nhiều khả năng xuất hiện hơn. Do đó, cấp dưới

có khả năng cảm nhận công việc có mục đích hơn, động lực và quan trọng - tất cả

đều là những thành phần không thể thiếu trong nhận thức ý nghĩa trong công việc

(Chalofsky, 2003).

2.2.5. Niềm tin đối với lãnh đạo

Mayer và cộng sự (1995, trang 712) đã định nghĩa niềm tin là “sự sẵn sàng của

một bên dễ bị tổn thương bởi những hành động của một bên dựa trên kỳ vọng rằng

bên kia sẽ thực hiện một hành động đặc biệt quan trọng đối với niềm tin hoặc bất luận

chịu khả năng giám sát hoặc kiểm soát của bên kia”.

Khái niệm về niềm tin đã được nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau như

trong lĩnh vực quản lý, xã hội học và kinh tế (Bhattacharya và cộng sự, 1998) ở cấp

độ cá nhân hoặc tổ chức (Lewicki và Bunker, 1995). Các nhà nghiên cứu làm việc

trong các lĩnh vực này đều nhận xét về tầm quan trọng của niềm tin trong các giao

dịch giữa các cá nhân hoặc nhóm khác nhau. Do đó, Blau (1964, trang 99) khẳng định

niềm tin là “Điều cần thiết cho các mối quan hệ xã hội ổn định”, trong khi

14

Golembiewski và McConkie (1975, trang 131) nhận thấy rằng “Không có một biến

số nào ảnh hưởng triệt để đến hành vi giữa các cá nhân và nhóm”.

Nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự tương tác tích cực giữa các bên là

rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin cậy của các bên đối với nhau

(Kramer và Tyler, 1996; Lewicki và công sự, 1998); và các học giả khác nhau đã lưu

ý rằng niềm tin của nhân viên là một biến số quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả,

không hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Dirks và Ferrin, 2002). Trừ khi có niềm tin,

một tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển văn hóa gắn kết và hợp tác giữa

các nhân viên sẽ ít có khả năng (Ferrin và cộng sự, 2007; Vlaar và cộng sự, 2007).

Niềm tin không phải là một hiện tượng tĩnh, nhưng có thể tăng hoặc giảm tùy thuộc

vào các yếu tố môi trường cũng như các tương tác giữa các bên (bijlsma-Frankema

và Costa, 2005).

Tin tưởng vào người lãnh đạo, niềm tin rằng người ta có thể dựa vào hành

động và lời nói của người lãnh đạo và cho rằng người lãnh đạo có ý định tốt đối với

bản thân (Dirks 2000), có liên quan đến nhiều kết quả tích cực.

Nhiều nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng niềm tin sẽ tăng lên nếu người được

ủy thác đáp ứng kỳ vọng của hành vi có lợi, nhưng, cũng như vậy, niềm tin mà người

ủy thác sẽ tin tưởng sẽ giảm nếu những kỳ vọng đó không được đáp ứng (Lewicki và

Bunker, 1996). Là một trạng thái tâm lý, niềm tin có thể hỗ trợ cách một người nhìn

mối quan hệ của họ với người khác, đặc biệt là trong các tình huống kéo theo sự tổn

thương hoặc rủi ro (Dirks và Ferrin, 2001). Gould-Williams và Davies (2005) lưu ý

rằng, khi nhân viên nhìn nhận hành động của người giám sát của họ một cách tích

cực, họ có xu hướng phản ứng với những hành vi và thái độ quan trọng đối với tổ

chức. Neves và Caetano (2009) đã kiểm tra niềm tin vào các nhà quản lý từ góc độ

của cam kết về tình cảm của nhân viên với thay đổi tổ chức ảnh hưởng đến ba kết quả

công việc (hiệu suất, doanh thu và hành vi công dân tổ chức) và thấy rằng niềm tin

hoàn toàn qua các mối quan hệ này. Phát hiện của họ cho thấy rằng khi nhân viên có

cam kết theo khía cạnh tình cảm có ảnh hưởng nhiều hơn, họ tin tưởng người quản lý

15

của họ nhiều hơn, từ đó, dẫn đến sự gia tăng hiệu suất và hành vi công dân, đồng thời

giảm sự luân chuyển của nhân viên.

2.2.6. Sự gắn kết công việc

Sự gắn kết công việc được định nghĩa là “sự khai thác của các thành viên trong

tổ chức về các vai trò trách nhiệm của họ đối với công việc: Biểu hiện của sự gắn kết

là mọi người sử dụng và thể hiện năng lực bản thân, nhận thức, cảm xúc và tinh thần

trong trách nhiệm công việc của cá nhân” (Kahn, 1990, tr. 694).

Bakker, Schaufeli, Leiter và Taris (2002; 2008 đã mô tả sự gắn kết công việc

là một trạng thái động lực tích cực, đầy đủ và hiệu quả của sự sung mãn liên quan

đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê. Mức độ tăng

năng lượng và khả năng phục hồi tinh thần trong công việc, trong khi sự cống hiến

đề cập đến sự tham gia và hoàn thành công việc của mình của một cá nhân.

Maslach và Leiter’s (1997) tiến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức, đề xuất

mô hình burnout gồm ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình thường về

bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân: Quá tải về mặt cảm xúc đặc trưng

bởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao nhãng và kém nhận thức về

công việc của họ; Mất cảm giác về bản thân và thực tại khi đó họ thể hiện hái độ bàng

quan với công việc, tự xa lánh những người xung quanh thể hiện bằng hái độ vô cảm

với môi rường làm việc xung quanh. Họ thể hiện thái độ này khi họ kiệt sức; Thiếu

thành tích cá nhân phản ánh khuynh hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực.

Maslach và Leiter (1997) giả định rằng sự gắn kết công việc là đối lập hoàn

toàn với tình trạng kiệt sức. Do vậy, ba yếu tố thành phần của mô hình gắn kết công

việc sẽ hoàn toàn trái ngược với ba nhân tố của mô hình burnout, bao gồm: sinh lực,

dấn thân và có thành tích cá nhân.

Schaufeli và cộng sự (2002) không cho rằng gắn kết công việc là trạng thái đối

ngược với tình trạng kiệt sức. Trong mô hình nghiên cứu mới, gắn kết công việc được

định nghĩa là trạng thái bền bỉ, tích cực và có động lực thúc đẩy hoàn thành công việc.

Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên không trong tình trạng kiệt sức cũng sẽ

không tự động gắn kết với công việc.

16

Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định

trong kinh doanh bởi vì khi ngân hàng cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn mà

không phải tăng nhiều nhân viên, ngân hàng không có lựa chọn nào khác là phải tìm

cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà phải gắn

kết cả về tâm trí và tinh thần.

Andreassen và cộng sự (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự

gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng

sức làm việc - đặc điểm của nghiện việc.

Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ,

lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận

tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc,

nỗ lực với đầy sinh lực làm việc. (khác với khái niệm employee engagement nghiêng

về hướng gắn kết với tổ chức).

Gắn kết được đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận

thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập trung vào đối tượng,

cá nhân hay sự kiện, hành vi nào.

Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:

− Yếu tố hăng hái: tràn đầy năng lượng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng nỗ

lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.

− Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có ý

nghĩa, nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc.

− Yếu tố đam mê: hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết

thời gian cho công việc.

Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin

vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức độ

hoạt động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công

nhận và thành công. Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc,

nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn

với những thành quả tích cực họ đạt được. Họ cũng tận hưởng những hoạt động khác

17

của cuộc sống ngoài công việc.

Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc

không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ,

làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker và Schaufeli, 2010).

Gắn kết công việc được chú trọng vì nó có giá trị dự đoán về mức độ thực

hiện công việc của nhân viên (Bakker, 2009; Schaufeli và Salanova, 2007). Phong

cách lãnh đạo giữ vai trò quan trọng khi giao tiếp và quản lý khối lượng nhân viên

vừa nhiều vừa đa dạng (Sparks và các cộng sự, 2001). Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả, tăng mức độ hài lòng trong công

việc (Shibru, 2011).

Trong nghiên cứu của mình, Macey và Schneider (2008) đưa ra nhiều định

nghĩa khác nhau về gắn kết công việc. Gắn kết công việc là mức năng lượng một

người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg., 2001).

Tuy nhiên, theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như

trạng thái dao động trong bản thân mỗi người. Trong trường hợp này, Sonnentag và

các cộng sự (2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với công việc có thể có

những ngày nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả

mọi ngày. Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối vể tâm lý trong

công việc, những người sẵn sàng và có khả năng dành hết tâm trí vào vai trò của họ,

những người năng động và luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất lượng

cao. Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker và Leiter, 2010).

2.3. GIỚI THIỆU CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được tiến hành từ những năm

1990 nhưng không có nhiều nghiên cứu trực tiếp mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhiều nghiên

cứu đã cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp tạo nên sự thay đổi tích

cực về hành vi và thái độ của nhân viên.

18

2.3.1. Nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine (2016)

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

liêm chính và phong cách lãnh đạo đạo đức đến niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn

kết công việc của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine.

Nguồn: Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine, 2016.

Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào

người lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên. Phát hiện này phù hợp với kết quả thu

được trong tài liệu (Buckley, 2011; Wong và cộng sự, 2010). Một môi trường mà

nhân viên tham gia vào công việc của họ có thể được tạo ra thông qua các hành vi

đáng tin cậy của người lãnh đạo. Nếu nhân viên tin tưởng vào người lãnh đạo của họ,

họ cho rằng người lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định với nhân viên, người quan tâm nhất,

và nhân viên sẽ sẵn sàng tham gia vào công việc của họ (Buckley, 2011).

Mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và tham gia công việc đã được tìm thấy và

được kiểm định sự tồn tại có ý nghĩa trong nghiên cứu hiện tại về mối quan hệ tích

cực giữa lãnh đạo đạo đức và sự tham gia công việc của người giám sát. Kết quả này

cung cấp bổ trợ cho các kết quả nghiên cứu tương tự trong tài liệu (Brown và cộng

sự, 2005; Den Hartog và Belschak, 2012).

Mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và niềm tin vào người lãnh đạo được đưa

ra và đã được kiểm chúng trong nghiên cứu tương đồng với kết quả nghiên cứu được

thực hiện bởi (Brown và Trevino, 2006; Dadhich và Bhal, 2008).

19

Một mối quan hệ tích cực đã được tìm thấy giữa tính toàn vẹn của nhà lãnh

đạo và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo. Nhiều nghiên cứu khác cũng đã xác nhận mối

quan hệ tích cực giữa hai cấu trúc này (Engelbrecht và Cloete, 2000; Kalshoven và

cộng sự, 2011). Nghiên cứu này đã khẳng định lập luận của Simons (2002) rằng tính

chính trực trong hành vi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến niềm tin vào nhà lãnh đạo. Một

nhà lãnh đạo tích cực thể hiện sự liêm chính thông qua sự trung thực, nhất quán và

hành vi đạo đức sẽ thành công trong việc thiết lập niềm tin vào quan hệ lãnh đạo/cấp

dưới.

Mối quan hệ tích cực đã được tìm thấy giữa lãnh đạo liêm chính và lãnh đạo

đạo đức. Kết quả này đã hỗ trợ mối quan hệ tích cực giữa các biến này được tìm thấy

bởi Kalshoven và cộng sự (2011). Việc sự liêm chính là một phần của động lực giá

trị đạo đức đằng sau sự lãnh đạo đạo đức có thể hỗ trợ cho giả định rằng một nhà lãnh

đạo có sự liêm chính sẽ được khuyến khích tham gia vào hành vi đạo đức trong nỗ

lực gây ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới.

Hạn chế:

Mặc dù nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị về kết quả ảnh

hưởng của lãnh đạo đạo đức.Tuy nhiên nghiên cứu này là một nghiên cứu đơn nguồn.

Nhiều nguồn dữ liệu có thể nên được xem xét như tự đánh giá của nhà lãnh đạo về

tính chính trực và lãnh đạo đạo đức của họ.

Nhiều nhân tố trung nên được đưa vào xây dựng cho mô hình nghiên cứu và

cần được kiểm định như: đặc điểm tính cách liên quan đến liêm chính, lòng vị tha,

tâm lý trao quyền, môi trường đạo đức và công bằng trong tổ chức để làm rõ vai trò

ảnh hưởng của lãnh đạo liêm chính và lãnh đạo có đạo đức đến sự gắn kết công việc

của nhân viên.

2.3.2. Nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012)

Mục tiêu nghiên cứu: Xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự

gắn kết công việc thông qua vai trò trung gian của ý nghĩa trong công việc.

20

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi

và Mario Fernando.

Nguồn: Mohammed Yasin Ghadi and Mario Fernando, 2012.

Kết quả nghiên cứu

Chứng minh được sự tồn tại của mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển

dạng và sự tham gia công việc. Những phát hiện của nghiên cứu đã chứng minh rằng

những nhân viên có người quản lý chuyển dạng có nhiều khả năng năng động, tận

tâm và say mê trong công việc.

Nghiên cứu này đã kiểm định rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ý nghĩa trong

công việc và ý nghĩa đó trong công việc cũng dự đoán bởi sự tham gia công việc. Kết

quả nghiên cứu cũng góp phần lý giải ý nghĩa trong công việc giữa lãnh đạo chuyển

dạng và sự tham gia công việc. Những kết quả này giải quyết các tuyên bố về khái

niệm của Bakker và cộng sự (2011) rằng ý nghĩa trong công việc có thể làm trung

gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và tham gia công việc.

Hạn chế:

Nghiên cứu này đã sử dụng các cuộc khảo sát tự báo cáo để tạo ra phản hồi từ

các nhân viên khác nhau, có khả năng thông tin được cung cấp bị sai lệch đối với các

câu trả lời được cung cấp trên cơ sở mong muốn từ các thành viên từ một tập thể.

Nghiên cứu này liên quan đến thiết kế cắt ngang trong thu thập dữ liệu. Phương

pháp nghiên cứu cắt ngang gây gián đoạn về thời gian dẫn tới việc kiểm tra thu thập

dữ liệu không đạt mức độ tin cậy cao.

21

Nhiều nhân tố chưa được xây dựng và thực hiện nghiên cứu như: tin tưởng

vào người quản lý, môi trường cá nhân. Việc đưa vào các biến bổ sung sẽ giúp xây

dựng một mô hình có thể cung cấp chặt chẽ hơn cho mô hình toàn diện hơn. Nó có

thể cung cấp các nhà quản lý với thông tin quan trọng để phát triển các chiến lược

mới để gây ảnh hưởng và sau đó nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên.

2.3.3. Nghiên cứu của Chelsea Woodcock (2012)

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển

dạng và sự gắn kết của nhân viên.

Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển dạng ảnh

hưởng đến thái độ và kết quả hành vi của nhân viên, chẳng hạn như hiệu suất và hành

vi công dân tổ chức. Các nghiên cứu khác cho thấy tồn tại mối một liên kết giữa lãnh

đạo chuyển dạng và sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu này đã đề xuất và thử

nghiệm một mô hình khám phá các nhân tố trung gian có thể thông qua đó lãnh đạo

chuyển dạng tạo ra ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Sự tham gia và niềm tin

của nhân viên được đề xuất như là trung gian của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển

đổi và tham gia hành vi của nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu này xem xét các mô hình

nghiên cứu thay thế để kiểm tra tính hợp lệ của mô hình lý thuyết do Macey và

Schneider đề xuất, liên kết sự lãnh đạo chuyển đổi với cả sự tham gia của cả trạng

thái và hành vi.

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Chelsea Woodcock.

Nguồn: Chelsea Woodcock, 2012.

22

Kết quả nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu này là hỗn hợp. Một số kết quả hỗ trợ các phần của

mô hình, trong khi các kết quả khác thì không.

Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển dạng là một nhân tố dự báo quan

trọng về trạng thái gắn kết và sự tin tưởng của nhân viên vào nhà lãnh đạo của họ.

Điều này ủng hộ lý thuyết của Macey và Schneider (2008a) rằng lãnh đạo chuyển

dạng sẽ tác động đến sự gắn kết và tin tưởng của nhân viên.

Tuy nhiên kết quả cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tin

tưởng và trạng thái gắn kết của nhân viên dường như không ảnh hưởng đến hành vi

gắn kết của nhân viên.

Hạn chế:

Nguồn dự liệu được thu thập phục vụ cho nghiên cứu này được tập hợp từ

những đối tượng được khảo sát tình nguyện tham gia, những đối tượng này được xem

là mẫu đại diện cho tổng thể chung (các nhân viên được nhắm đến là đối tượng nghiên

cứu) nên nguồn dự liệu thu thập mang hướng tích cao hơn cực bởi sự tình nguyện

tham gia của họ do đó không phản ánh được tình trạng chung thay vì khảo sát ngẫu

nhiên. Đồng thời việc thu thập dữ liệu được thu thập được tiến hành song hành bao

gồm cả người quản lý và nhân viên. Do đó, có thể xảy ra trường hợp các cặp đại diện

trong nghiên cứu này chỉ là những cặp có mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và

người quản lý (người quản lý sẵn sàng tham gia vào nghiên cứu mà nhân viên đã mời

họ tham gia) dẫn tới khả năng có thể tạo ra những mẫu sai lệch khong đảm bảo tính

đại diện cho tập thể các đối tượng cần khảo sát.

Những vần đề liên quan đến bảo mật thông tin cho những đối tượng được khảo

sát khi có sự tham gia của cả nhân viên và người quản lý của họ. Nhân viên có thể lo

lắng về việc người quản lý có thể biết được thông tin phản hồi của họ thông qua dự

liệu khảo sát, dẫn tới việc tham gia khảo sát thu thập những thông tin của đối tượng

được khảo sát không đảm bảo được tính tự nhiên.

Nghiên cứu được kiểm định với bộ dữ liệu được thu thập từ các đối tượng

khảo sát có những cơ chế làm việc khác nhau (toàn thời gian và bán thời gian), cơ

23

chế làm việc của hai tập thể mẫu này sẽ có những khác biệt tiềm ẩn đến niềm tin,

trạng thái gắn kết và hành vi gắn kết bởi các mối quan hệ và kinh nghiệm trong công

việc của họ.

Giới hạn thứ tư của nghiên cứu có thể nằm ở việc đo lường đặc điểm và hành

vi gắn kết. Mặc dù các thang đo tạo nên các cấu trúc này đã được xác định có giá trị

trước kia, việc sử dụng chúng như là một thang đo các nhân tố phụ trợ của đặc điểm

hoặc hành vi gắn kết chưa được nghiên cứu và xác nhận kỹ lưỡng. Mặc dù các thang

đo được sử dụng được xác định bằng cách tuân theo khái niệm lý thuyết được đưa ra

bởi Macey và Schneider (2008a), chúng có thể không phải là cách tốt nhất để đo các

cấu trúc đó.

2.3.4. Nghiên cứu của Hong T.M. Bui (2017)

Mục tiêu nghiên cứu: Khám phá mối quan hệ giữa lãnh đạo dạng và sự gắn

kết công việc của nhân viên dựa trên lý thuyết phù hợp. Nghiên cứu báo cáo về một

cuộc điều tra về cách các nhân viên nhận thức về lãnh đạo chuyển dạng và sự phù

hợp với công việc của nhận viên ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của họ.

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Hong T.M. Bui.

Nguồn: Hong T.M. Bui, 2017.

Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này cũng đóng góp bằng chứng thực nghiệm chứng minh rằng mối

quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự tham gia của nhân viên trong bối

cảnh không thuộc phương Tây. Cùng với những phát hiện của Nguyen và công sự

24

(2017), nghiên cứu này bổ sung thêm bằng chứng về tác động tích cực của lãnh đạo

chuyển dạng trong các nền văn hóa ngoài phương Tây.

Mối quan hệ mang tính tương hỗ (quan hệ cá nhân của nhân viên với quản lý)

có thể khẳng định có sự tác động tích cực đến sự gắn kết công việc của nhân viên (Hu

và cộng sự, 2004), nghiên cứu này cho thấy lãnh đạo chuyển dạng là một yếu tố quan

trọng vì sự phù hợp với công việc của con người đóng một vai trò quan trọng trong

sự gắn kết công việc của nhân viên. Tham gia công việc nhiều hơn nữa, chỉ ra rằng

sự tham gia vào công việc không chỉ bị ảnh hưởng bởi lý thuyết phù hợp bổ sung mà

tập trung vào sự phù hợp của nhân viên với công việc như một tiền đề của sự gắn kết.

Những phát hiện hiện tại chỉ ra rằng sự tham gia vào công việc của nhân viên cũng

có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài hoặc gián tiếp khác, chẳng hạn như

phong cách lãnh đạo của họ.

Nghiên cứu này góp phần phù hợp với lý thuyết bằng cách chứng minh rằng

sự gắn kết công việc của người chịu ảnh hưởng tích cực bởi nhận thức của họ về sự

phù hợp với công việc, có thể được tăng lên bởi các nhà lãnh đạo chuyển dạng.

Hạn chế:

Vì tất cả các biến có trong nghiên cứu được đo bằng cách sử dụng cùng một

dữ liệu tự báo cáo dẫn tới các phát hiện trong kết quả nghiên cứu có thể là vấn đề của

phương sai chung (Podsakoff và Organ, 1986).

Việc sử dụng các phương pháp lấy mẫu thuận tiện và bóng tuyết dẫn tới những

sai số từ những đối tượng được khảo sát và gây khó khan trong việc suy diễn kết quả

thống kê, và tần suất các biến nhân khẩu học không đồng đều có thể hạn chế tính tổng

quát của các phát hiện của nghiên cứu.

2.3.5. Nghiên cứu của Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser (2012)

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm khám phá và kiểm định những nhận

định sâu sắc về sự tương quan giữa lãnh đạo, sự an toàn và thành công trong nghề

nghiệp bằng cách kiểm định tác động trực tiếp/gián tiếp của lãnh đạo chuyển dạng

đối với chủ định thành công nghề nghiệp qua mối quan hệ trung gian là sự gắn kết

công việc.

25

Mô hình nghiên cứu:

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser.

Nguồn: Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser, 2012.

Kết quả nghiên cứu

Các mối quan hệ được đưa ra giả thuyết giữa lãnh đạo chuyển dạng, tham gia

công việc và chủ định về sự thành công nghề nghiệp đều được kiểm định và được

chứng minh tồn tại các mối tương quan tích cực có ý nghĩa cao, phù hợp với các phát

hiện trước đây.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy hai mối quan hệ có sự khác biệt đáng kể về

giới tính, cho thấy mối tương quan cao hơn đáng kể đối với phụ nữ giữa lãnh đạo

chuyển dạng và sự hài lòng nghề nghiệp cũng như giữa sự gắn kết công việc và sự

hài lòng nghề nghiệp. Những phát hiện hiện tại cho thấy rằng mức độ lãnh đạo chuyển

dạng và tham gia công việc cao có tác động lớn hơn đến sự hài lòng nghề nghiệp của

phụ nữ so với sự hài lòng về nghề nghiệp của nam.

Hiệu ứng trung gian một phần của cam kết công việc trong mối quan hệ giữa

lãnh đạo chuyển dạng và chủ định về thành công nghề nghiệp phù hợp với các nghiên

cứu trước đây cho thấy vai trò trung gian của cam kết công việc đối với các nguồn

lực tổ chức và sự thành công về kết quả công việc ở các quốc gia và nghề nghiệp khác

nhau (Laschinger và cộng sự, 2009; Llorens và cộng sự, 2006). Do đó, những kết quả

này cho thấy rằng lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến chủ định về thành công nghề

26

nghiệp theo cả cách trực tiếp và gián tiếp thông qua việc tăng cường sự tham gia công

việc.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển dạng đóng vai trò quan trọng

hơn đối với chủ định thành công nghề nghiệp đối với phụ nữ so với nam giới. Sự

giảm tác động trực tiếp của lãnh đạo chuyển dạng đối với thành công nghề nghiệp

chủ quan sau khi bao gồm cả sự tham gia công việc ở nhóm nữ mạnh hơn ở nhóm

nam. Điều này có nghĩa là tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với thành công nghề

nghiệp có khả năng hoạt động gián tiếp hơn thông qua việc tăng cường sự gắn kết

công việc đối với phụ nữ so với nam giới.

Hạn chế:

Nghiên cứu theo phương phá thiết kế cắt ngang nhằm phân tích diễn giải hàm

ý theo cơ chế nguyên nhân nhưng mối quan hệ trong nghiên cứu này có thể được giải

thích theo hướng nhân quả, dẫn tới việc khó chứng minh mối quan hệ nhân quả giữa

hành vi lãnh đạo và kết quả của nhân viên (Nielsen và cộng sự, 2008). Có thể các nhà

lãnh đạo chuyển dạng chỉ tạm thời nâng cao tinh thần thoải mái, vui vẻ cho nhân viên

và sự kỳ vọng về hiệu suất cao và thách thức nhất quán của nhà lãnh đạo có thể gây

căng thẳng theo thời gian.

Nghiên cứu hiện tại là thiết kế đơn nguồn, vì chỉ có nhân viên cấp dưới được

khảo sát và không có đánh giá hoặc phân hạng bổ sung nào khác. Do đó, có nguy cơ

đánh giá quá cao các mối tương quan do tính biến thiên chồng chéo vì chỉ một người

đánh giá tất cả các biến (Podsakoff và cộng sự, 2003).

Cách nhìn một chiều về thành công nghề nghiệp chủ quan cũng có thể được

coi là có vấn đề. Một sự kết hợp bổ sung của chủ định về thành công nghề nghiệp cho

các nghiên cứu trong tương lai vì sự liên quan của kết quả nghề nghiệp chỉ có thể

được giải thích đầy đủ nếu cả hai khía cạnh chủ quan và khách quan được xem xét.

Liên quan đến sự khác biệt giới tính, chỉ có sự khác biệt giới tính sinh học

được đánh giá. Tuy nhiên, đối với nghiên cứu trong tương lai, có thể xem xét sự khác

biệt về giới theo cách tiếp cận khác biệt hơn. Như việc đo lường niềm tin về tình trạng

27

giới, được thực hiện bởi Ridgeway (2001), hoặc định kiến về vai trò giới tính như đề

xuất của Sczesny và Stahlberg (2002).

Nhiều nhân tố có thể đóng vai trò trung gian quan trọng cần được đưa vào

nghiên cứu như điều kiện môi trường nơi làm việc và đặc điểm cá nhân. Các nhà lãnh

đạo là những người đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển môi

trường làm việc cho nhân viên. Về vấn đề này, điều tra tác động gián tiếp có thể có

của lãnh đạo chuyển dạng đối với thành công nghề nghiệp thông qua

đặc điểm công việc, tương tự như tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển dạng đối

với hạnh phúc của nhân viên (Nielsen và cộng sự, 2008), có thể là một cách tiếp cận

mới.

2.3.6. Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan

Tổng hợp tóm tắt kết quả các nghiên cứu liên quan về tác động của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng đến ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh

đạo và sự gắn kết công việc được trình bày trong bảng sau:

(*) Ảnh hưởng dương, (**) Ảnh hưởng âm, ( ) Không tồn tại sự ảnh hưởng.

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan.

Kết quả nghiên cứu

Tác giả Các nhân tố trong mô Phong Ý Niềm Sự gắn

hình nghiên cứu cách nghĩa tin kết

lãnh đạo công đối với công

chuyển việc lãnh việc

dạng đạo

Amos S. Phong cách lãnh đạo liêm

*

Engelbrecht chính

và Gardielle Phong cách lãnh đạo đạo

*

*

Heine (2016) đức

Niềm tin đối với lãnh đạo

*

Sự gắn kết công việc

*

28

Kết quả nghiên cứu

Tác giả Các nhận tố trong mô Phong Ý Niềm Sự gắn

hình nghiên cứu cách nghĩa tin kết

lãnh đạo công đối với công

chuyển việc lãnh việc

dạng đạo

Phong cách lãnh đạo

*

*

chuyển dạng

Ý nghĩa công việc

*

*

Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012) Sự gắn kết công việc

*

*

Phong cách lãnh đạo

*

chuyển dạng

Chelsea Woodcock (2012) Trạng thái gắn kết của

*

nhân viên

Hành vi gắn kết của nhân

*

*

viên

Niềm tin đối với lãnh đạo

*

Phong cách lãnh đạo

*

chuyển dạng

Nghiên cứu của Hong T.M. Bui (2017) Phù hợp công việc cá

*

nhân

Sự gắn kết công việc

*

Phong cách lãnh đạo *

chuyển dạng

Sự gắn kết công việc * Sylvie Vincent- Ho¨per và Clara Muser (2012) Chủ định về sự thành *

công nghề nghiệp

Nguồn: Kết quả tổng hợp từ các nghiên cứu trước năm 2019 của tác giả.

29

2.4. LẬP LUẬN GIẢ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.4.1. Lập luận giả thuyết nghiên cứu

2.4.1.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công

việc của nhân viên

Nghiên cứu được thực hiện bởi Schaufeli và Bakker (2004), đo lường thuộc

tính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết công

việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố quan tâm cá nhân của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến sự hăng hái, sự cống hiến và sự đam mê công

việc.

Nghiên cứu của May, Gilson và Harter (2004) cho rằng gắn kết công việc có

thể đạt được khi nhân viên cảm thấy sự an toàn tâm lý. Sự an toàn tâm lý là trạng thái

không e ngại hay cảm thấy bi quan về những khó khăn, trở ngại xảy ra. Người lãnh

đạo theo phong cách chuyển dạng có thể tạo ra sự an toàn tâm lý cho nhân viên.

Nghiên cứu chứng minh có mối liên hệ rõ rệt giữa gắn kết công việc với phong cách

lãnh đạo. Gắn kết công việc có tương quan rõ rệt với sự quan tâm của lãnh đạo, bao

gồm sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên cũng như việc lãnh đạo có

phản hồi tích cực đến nhân viên và khuyến khích nhân viên nêu lên quan điểm của

mình. Nghiên cứu cũng khám phá được rằng khi nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong

công việc cũng tác động đến sự gắn kết công việc. Hai yếu tố sự quan tâm của lãnh

đạo và ý nghĩa công việc, thể hiện sự chú trọng mối quan hệ, quan tâm đến cá nhân

và khơi gợi tích cực về ý nghĩa công việc.

Trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, khoảng cách quyền lực giữa người

lãnh đạo và nhân viên hầu như rất thấp. Mối quan hệ công tác được xây dựng trên sự

quan tâm hỗ trợ cùng nhau phát triển. Nhân viên cảm nhận được rằng họ luôn được

động viên, quan tâm, khuyến khích. Từ đó, nhận thức của nhân viên sẽ thay đổi tích

cực, dẫn đến thái độ và hành động cũng tích cực hơn. Nhân viên đặt mục tiêu phấn

đấu cho bản thân mình gắn với mục tiêu của tổ chức. Kết quả là họ không chỉ hoàn

thành công việc mang tính chất nghĩa vụ mà còn đóng góp cho việc cải thiện môi

trường làm việc của tổ chức và nâng cao trách nhiệm xã hội. (Li và Hung, 2009).

30

Theo nghiên cứu của Joo và cộng sự (2012), người lãnh đạo chuyển dạng giúp

cho nhân viên có sự gắn kết với tổ chức hơn vì người lãnh đạo chuyển dạng có thể

truyền động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn để từ

đó gia tăng sự tự tin và kỳ vọng của nhân viên; bằng những hành vi mang tính đạo

đức, người lãnh đạo chuyển dạng sẽ nhận được sự tin cậy và kính trọng từ nhân viên,

chính sự kính trọng và tin cậy này sẽ khiến cho nhân viên hy sinh đi những lợi ích

mang tính cá nhân và gắn bó cho những mục tiêu chung của tập thể; người lãnh đạo

chuyển dạng bằng sự quan tâm, ân cần của mình sẽ có thể giúp cho nhân viên có được

sự hỗ trợ cần thiết để phát huy hết tiềm năng trong công việc; người lãnh đạo chuyển

dạng giúp cho nhân viên vững tin đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo để giải

quyết những vấn đề của tổ chức. Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ giúp

cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và các đồng nghiệp , mối quan hệ giữa nhân

viên với người lãnh đạo, giúp cho nhân viên gắn kế hơn với tổ chức và từ đó sẽ ăng

mức độ gắn kết công việc của nhân viên.

Dựa trên kết quả của các nghiên cứu trước đây là cơ sở cho việc đưa ra các giả

thuyết sau:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến sự gắn kết công

việc.

2.4.1.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ý nghĩa công

việc của nhân viên

Chalofsky (2003) đãv mô tả rằng những nhân viên không tìm thấy ý nghĩa

trong công việc là những người có cảm giác bị từ chối, định kiến hoặc hiểu lầm cao.

Trong một môi trường mà người giám sát có những hành vi chuyển dạng, những cảm

giác như vậy có thể bị giảm bớt hoặc thậm chí có thể không tồn tại bằng cách tạo ra

nhận thức về ý nghĩa trong công việc. Chẳng hạn, thông qua việc sử dụng kích thích

trí tuệ, các nhà lãnh đạo có thể kích thích cấp dưới tạo ra giải pháp giải quyết các vấn

đề và sáng tạo công khai (Shin và Zhou, 2003).

Các nhà lãnh đạo được kích thích trí tuệ, lòng tự trọng của nhân viên cấp dưới

sẽ được nâng cao (Shamir và cộng sự, 1993). Vì vậy, họ cảm thấy an toàn để bày tỏ

31

ý kiến của mình mà không sợ bị chỉ trích nếu họ đóng góp một cái gì đó không chính

xác. Hành vi cụ thể này có thể giúp nhân viên kiểm soát môi trường của họ, nơi mà

cảm giác bị từ chối, định kiến hoặc hiểu lầm ngăn cản ý nghĩa trong công việc xuất

hiện. Điều này phù hợp với Scroggins (2008, trang 70), ông tuyên bố “sự nhất quán

giữa kinh nghiệm làm việc và nhận thức cá nhân về bản thân có thể nâng cao lòng tự

trọng, điều này cũng sẽ khiến công việc trở nên có ý nghĩa hơn”.

Hơn nữa, có thể lập luận rằng nhận thức về ý nghĩa trong công việc không chỉ

liên quan đến phần thưởng mà những hấp dẫn nhân viên về hiệu suất, mà ý nghĩa

trong công việc cũng hình thành mối liên kết giữa mục đích và giá trị (Chalofsky,

2003; Arnold và cộng sự, 2007). Các nhà quản lý phát triển các nhiệm vụ, mục tiêu

và bản sắc cụ thể cho các tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của cấp dưới đối

với nhận thức về công việc là có ý nghĩa. Thông qua động lực truyền cảm hứng, các

nhà lãnh đạo chuyển dạng được coi là có tầm nhìn hấp dẫn về tương lai và truyền đạt

sự lạc quan về các mục tiêu trong tương lai, từ đó làm tăng giá trị cốt lõi cá nhân của

nhân viên (Nielse và cộng sự, 2008; Spreitzer và cộng sự, 1997).

Sự nhất quán giữa các nhà quản lý có tầm nhìn đối với nhiệm vụ tổ chức và

các giá trị cốt lõi của cấp dưới có nhiều khả năng xuất hiện. Do đó, cấp dưới có khả

năng cảm nhận công việc có mục đích, động lực và quan trọng hơn - tất cả đều là

những thành phần không thể thiếu trong việc nhận thức ý nghĩa trong công việc

(Chalofsky, 2003). Do đó, những nhà quản lý cấp cao, hiển thị các hành vi lãnh đạo

chuyển dạng giúp những nhân viên nhận thức về ý nghĩa trong công việc có thể tăng

lên. Dựa trên nền tảng của lý thuyết đã được kiểm định của các nghiên cứu trước đây,

giả thuyết lập luận được đưa ra cho mối quan hệ giữa hai nhân tố này như sau:

H2a: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực đến ý nghĩa trong

công việc.

2.4.1.3. Mối quan hệ giữa ý nghĩa công việc và sự gắn kết công việc của nhân

viên

Nội dung của những nghiên cứu về ý nghĩa trong công việc và sự tham gia

công việc đã chỉ ra mối quan hệ giữa cả hai hướng nhưng cũng song hành với một số

32

mâu thuẫn. Sự tham gia vào công việc đã được nghiên cứu theo cả hai hướng: hoặc

là một biến số tạo tiền đề cho sự xuất hiện của ý nghĩa trong công việc hoặc là kết

quả của việc tìm kiếm ý nghĩa trong công việc. Một mặt, một số người ủng hộ ý kiến

cho rằng nhận thức ý nghĩa trong công việc là một yếu tố thúc đẩy nội tại dự đoán

các đặc điểm của sự tham gia công việc (May và cộng sự, 2004). Những người khác

tìm thấy ý nghĩa trong công việc như một tiền đề để tham gia làm việc (Mendes và

Stander, 2011). Một số người cũng cho rằng trong thời gian làm việc khi nhân viên

đang tham gia, nhân viên có thể coi trọng công việc họ làm và nhận thức rõ hơn về

tầm quan trọng và giá trị của vai trò công việc (Gallup, 2009). Nhân viên có thể chủ

động thay đổi thiết kế công việc bằng cách chọn nhiệm vụ, đàm phán nội dung công

việc khác nhau và gán ý nghĩa cho nhiệm vụ hoặc công việc của họ (Bakker và Leiter,

2010, trang 190).

Giả thuyết lập luận được đưa ra cho mối quan hệ giữa hai nhân tố như sau:

H2b: Ý nghĩa công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc của

các nhân viên Ngân hàng.

2.4.1.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và niềm tin đối với

lãnh đạo của nhân viên

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng cần phải có sự tin tưởng của những người theo

họ để có hiệu quả cao nhất trong công việc. Bennis và Nanus (1985) tuyên bố rằng

các nhà lãnh đạo hiệu quả là những nhà lãnh đạo có thể chiếm được sự tin tưởng của

những người theo họ là những nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp và ngay cả cấp trên

của họ. Kouzes và Posner (1987) đã tham khảo một số nghiên cứu ủng hộ ý kiến cho

rằng các đặc điểm được đánh giá cao nhất ở một nhà lãnh đạo là sự trung thực, liêm

chính và thật thà. Boal và Bryson (1988) đưa ra một mô hình lãnh đạo chuyển dạng

cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm tin. Yukl (1989, trang 272) đề xuất rằng,

một trong những lý do chính khiến những nhân viên cấp dưới và những người phục

tùng được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo chuyển dạng để thực thi ngoài sự mong đợi

là những nhân viên cấp dưới và những người phục tùng tin tưởng và tôn trọng họ ở

mức độ tin cậy cao.

33

Đưa ra định nghĩa và các thành phần của lãnh đạo chuyển dạng (giá trị vững

chắc, quan tâm đến người khác, thúc đẩy cảm xúc tích cực trong những người đồng

đội và những người khác) dường như có một mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng

và niềm tin. Một số nghiên cứu (Arnold, Barling và Kelloway, 2001) đã phát hiện ra

rằng khả năng chuyển đổi thực tế dự đoán sự tin tưởng. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên

cứu giải quyết mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và niềm tin đã được thực hiện

bằng cách khái niệm hóa niềm tin như một trung gian hòa giải liên kết lãnh đạo

chuyển dạng với các thành phần cấu trúc khác. Dựa trên những cơ sở khoa học đã

được nghiên cứu và kiểm chứng, giả thuyết được tác giả đưa ra cho mối quan hệ này

như sau:

H3a: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tin

đối với lãnh đạo của các nhân viên Ngân hàng.

2.4.1.5. Mối quan hệ giữa niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn kết công việc của

nhân viên

Sự gắn kết công việc là sự hiện diện khi một nhân viên cam kết hoàn toàn với

công việc thông qua sự tập trung năng lượng và trạng thái tinh thần tích cực (Tims và

cộng sự, 2011). Niềm tin vào người lãnh đạo có thể được định nghĩa là sự sẵn lòng

của nhân viên. Các mối quan hệ trao đổi xã hội phụ thuộc vào sự tin tưởng, cảm giác

về nghĩa vụ cá nhân và các chuẩn mực có đi có lại (Blau, 1964). Cấp dưới của các

nhà lãnh đạo đạo đức có khả năng tự nhận mình là người có mối quan hệ trao đổi xã

hội với các nhà lãnh đạo của họ vì sự tin tưởng họ cảm nhận được ở các nhà lãnh đạo

của họ (Brown và Trevino, 2006). Do đó, cấp dưới nên có khuynh hướng vượt lên và

vượt ra ngoài tầm nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo này thông qua sự cống hiến công

việc và gắn kết với công việc của họ (Kalshoven và công sự, 2011).

Trong một nghiên cứu được thực hiện về tác động của việc thu hẹp niềm tin

đối với tổ chức, người ta thấy rằng những nhân viên trải qua sự gia tăng niềm tin cũng

trải qua sự gia tăng sự gắn kết trong công việc (Buckley, 2011). Thông qua nghiên

cứu của Wong và cộng sự (2010) họ đã xác nhận rằng niềm tin có ảnh hưởng tích cực

trực tiếp đến sự gắn kết công việc. Họ chỉ ra rằng sự tin tưởng gia tăng bao gồm trao

34

đổi kiến thức, ý tưởng và thông tin miễn phí và sự tin tưởng này sẽ dẫn đến bầu không

khí mà trong đó nhân viên tích cực tham gia vào công việc của họ.

Dựa trên những cơ sở khoa học đã được nghiên cứu và kiểm chứng, giả thuyết

được tác giả đưa ra cho mối quan hệ này như sau:

H3b: Niềm tin đối với lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc

của các nhân viên Ngân hàng.

2.4.2. Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết định nghĩa cho các nhân tố và giả thuyết lập luận được

đề xuất từ những nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước, mô hình nghiên cứu lý

thuyết được tác giả xây dựng và đề xuất như sau:

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất.

35

Bảng 2.2: Khái niệm và ý nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Nhân tố Ý nghĩa

Phong cách Khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ không đưa

lãnh đạo ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện.

chuyển dạng Khuyến khích nhân viên hướng đến việc đạt được những mục

tiêu cao hơn có giá trị hơn cho tổ chức, bao gồm năng suất cao

hơn, cung cấp dịch vụ tốt hơn và giải quyết được các vấn đề của

xã hội. Không bao giờ hài lòng với tình trạng hiện tại.

Bao hàm: kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân, thúc đẩy cảm

hứng, ảnh hưởng phẩm chất, ảnh hưởng hành vi.

Ý nghĩa công Đề cập đến niềm tin, giá trị và thái độ của một cá nhân về kết

việc quả của công việc và các chức năng hoặc mục đích của công việc

phục vụ trong cuộc sống.

Bao hàm ba giá trị: tính trung tâm của công việc, giá trị công

việc, và định hướng công việc.

Niềm tin đối Sự sẵn sàng của một bên dễ bị tổn thương bởi những hành

với lãnh đạo động của một bên khác dựa trên kỳ vọng rằng bên kia sẽ thực

hiện một hành động đặc biệt quan trọng đối với niềm tin đối với

lãnh đạo hoặc bất luận chịu khả năng giám sát hoặc kiểm soát

của bên kia.

Tin tưởng vào người lãnh đạo, niềm tin rằng người ta có thể

dựa vào hành động và lời nói của người lãnh đạo và cho rằng

người lãnh đạo có ý định tốt đối với bản thân có liên quan đến

nhiều kết quả tích cực

Sự gắn kết Chịu trách nhiệm cá nhân và cam kết thực hiện công việc, là

công việc trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công

việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái, cống hiến và

say mê

Nguồn: Tác giả tổng hợp và diễn giải dựa trên cơ sở lý thuyết.

36

2.5. TÓM TẮT

Trong chương 2, tác giả trình bày khái niệm về các nhân tố, dẫn xuất các cơ

sở lý thuyết từ các nghiên cứu trước đây, tìm hiểu các kết quả cũng như hạn chế của

một số đề tài nghiên cứu trước, tiến hành chọn lọc các nhân tố phù hợp với môi trường

và lĩnh vực nghiên cứu từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết cho đề

tài nghiên cứu này.

Mô hình nghiên cứu này bao gồm bốn nhân tố, trong đó có một nhân tố độc

lập: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng; hai nhân tố trung gian (cũng là biến phụ

thuộc) bao gồm: Ý nghĩa công việc, Niềm tin đối với lãnh đạo; một nhân tố phụ thuộc

(biến kết quả): Gắn kết với công việc. Trong đó biến độc lập với các giả thuyết được

đề xuất đều có mối tương quan dương với các biến trung gian và các biến đều với các

giả thuyết được đề xuất đều có mối tương quan dương với biến kết quả (biến phụ

thuộc).

37

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3, trình bày quy trình nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu

được sử dụng trong quá trình xây dựng, hiệu chỉnh, đánh giá thang đo các khái niệm

nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết đã đề ra cho mô hình nghiên cứu.

3.1. TỔNG QUAN QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong sơ đồ 3.1 bao gồm các bước:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả thiết kế.

38

3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Trường phái nghiên cứu định tính, dựa trên cơ sở của hệ nhận thức chủ quan,

cho rằng không thể hiện diện như một thực thực tế khách quan mà hiện diện đa thực

tế. Cụ thể hơn, nghiên cứu định tính liên quan tới việc phân tích và diễn giải dữ liệu

dạng định tính nhằm khám phá quy luật của hiện tượng khoa học cần nghiên cứu

(Nguyễn Đình Thọ, 2007).

Kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở nền tảng để tiến hành xây dựng bảng

câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng. Thông tin trong quá trình thảo luận

với đối tượng nghiên cứu, các biến quan sát trong thang đo của các nhân tố sẽ được

tổng hợp và hiệu chỉnh, bổ sung hay loại bớt. Các thang đo được thừa kế trong các

nghiên cứu trước sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với các lĩnh vực, các sản phẩm dịch

vụ khác nhau cũng như thị trường ở các quốc gia, các giai đoạn kinh tế khác nhau sẽ

có những đặc điểm khác nhau. Các bước thực hiện nghiên cứu định tính:

Thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực Ngân hàng

Thảo luận nhóm tập trung:

Tham khảo ý kiến của 11 nhân viên ngân hàng (các chuyên gia ngân hàng là

các nhân viên có kinh nghiệm chuyên môn từ 5 năm trở lên và đang trực tiếp nắm giữ

những vị trí quan trọng trong tổ chức: trưởng nhóm, trưởng dự án...) thông qua

phương pháp thảo luận nhóm tập trung đang làm việc tại các ngân hàng thuộc khu

vực TP.HCM nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố thành phần của các

nhân tố độc lập và các nhân tố phụ thuộc.

Thảo luận tay đôi:

(1) Dựa trên kết quả ghi nhận ý kiến của 11 chuyên gia ngân hàng, tác giả tiếp

tục thực hiện phỏng vấn sâu với các các chuyên gia ngân hàng trong buổi thảo luận

nhóm bằng việc đưa ra những câu hỏi (có gợi ý các nhân tố được đề xuất trong mô

hình nghiên cứu) về mối quan hệ của nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng và

sự gắn kết trong công việc thông qua ý nghĩa công việc và Niềm tin đối với lãnh đạo

đối với lãnh đạo của các chuyên gia ngân hàng nhằm củng cố và đảm bảo cho các giả

thuyết đề xuất, mô hình nghiên cứu sát thực với tình hình thực tế.

39

(2) Thang đo được xây dựng sẽ được gửi đến các chuyên gia ngân hàng ngay

sau khi thực hiện phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm sau khi thực hiện phỏng vấn

sâu, nhằm ghi nhận các ý kiến đóng góp về mức độ rõ ràng của từ ngữ và nội dung

của các câu hỏi khảo sát, bổ sung hoặc điều chỉnh các câu hỏi trong thang đo.

3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

3.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối tượng khảo sát: tập trung chủ yếu là các nhân viên trong lĩnh vực ngân

hàng đang trực tiếp công tác và làm việc tại các ngân hàng thuộc khu vực TP.HCM.

Phương pháp khảo sát: trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp

chọn mẫu thuận tiện, dữ liệu được thu thập thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp.

Tác giả gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến các đối tượng được khảo sát đang công tác tại

các ngân hàng thuộc khu vực TP.HCM: Ngân hàng thương mại cổ phần Vietcombank

(chi nhánh Quận Tân bình), Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (Chi

nhánh TP. Hồ Chí Minh), Ngân hàng quân đội MBBank (chi nhánh Quận 3), Ngân

hàng Nam Á (chi nhánh Hội Sở-CMT8-1, Quận 3), Ngân hàng thương mại cổ phần

Á Châu (ACB – chi nhánh Quận 1), Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

(Sacombank - chi nhánh Quận Bình Thạnh), Ngân hàng HSBC, Ngân hàng Thương

mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank – chi nhánh Quận Tân Bình, chi

nhánh Quận Gò Vấp), Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam (OCB – chi nhánh

Quận Tân Bình).

3.3.2. Cỡ mẫu

Phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng cho nghiên cứu này là phân tích

nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô hình

cấu trúc tuyến tính (SEM). Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này đều thống nhất

rằng phương pháp này yêu cầu phải có kích thước mẫu lớn vì nó dựa vào lý thuyết

phân phối mẫu lớn (Raykov và Widaman, 1995). Kích thước mẫu cũng tùy thuộc vào

phương pháp ước lượng sử dụng (ML, GLS hay ADF).

Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào:

(1) Kích thước tối thiểu và (2) Số lượng biến đo lường đưa vào phân tích.

40

Đối với phân tích nhân tố EFA, cỡ mẫu tối thiểu là N ≥ 5*x (x: là tổng số biến

quan sát) (Hair và cộng sự, 1998: trích từ Michele, 2005).

Dựa trên quan điểm của Bollen (1989), tối thiểu phải có 5 quan sát (5 mẫu)

thu được trên mỗi biến quan sát trên. Trong nghiên cứu này tổng số biến quan sát là

28, do đó số mẫu tối thiểu cần đạt là 140.

3.3.3. Các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

3.3.3.1. Phân tích thống kê mô tả

Phân tích thống kê mô tả để thống kê tỷ lệ, tóm tắt và phân tích theo các thuộc

tính nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu hợp lệ từ dữ liệu khảo sát thực tế như: giới

tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên/kinh nghiệm, thu nhập, cấp bậc/vị trí... qua đó cho

thấy thông tin tổng quan về phân phối mẫu nghiên cứu.

3.3.3.2. Kiểm định và đánh giá thang đo

Độ tin cậy của các biến quan sát dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha

của các thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi biến đo lường. Các

biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) < 0,3

sẽ bị loại. Một thang đo có độ tin cậy chấp nhận được khi nó biến thiên trong khoảng

từ [0,7 – 0,8] và tốt trong khoảng từ [0,8 – 0,9]. Cronbach’s alpha ≥ 0,6 là thang đo

có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally và Bernstein, 1994).

Hệ số Cronbach’s alpha được tính như sau:

Trong đó: ρ là hệ số tương quan trung bình giữa tất cả các cặp biến quan sát

được kiểm tra.

Phương pháp kiểm định và đánh giá thang đo dựa trên hệ số Cronbach’s Alpha

cho biết các đo lường có mối tương quan với nhau hay không, tuy nhiên không cho

biết cụ thể biến nào cần loại bỏ hay giữ lại, do đó hệ số tương quan biến tổng sẽ là

chỉ số giúp loại bỏ các các biến quan sát không đóng góp nhiều trong việc mô tả khái

niệm cần đo lường (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Sau khi đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát bằng hệ

số Cronbach's Alpha, các biến này được đưa vào kiểm định trong phân tích EFA để

đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

41

3.3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phương pháp nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để xác định các nhóm

tiêu chí đánh giá và rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k) các nhân

tố ý nghĩa hơn dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát.

Để tiến hành phân tích nhân tố khám phá cần sử dụng phương pháp phương

pháp trích xuất PAF và phép quay ma trận không vuông góc Promax giúp phản ánh

cấu trúc dữ liệu tiềm ẩn chính xác và giúp phát hiện ra các thứ nguyên (các thành

phần tiềm ẩn) trong dữ liệu gốc Gerbing và Anderson (1988), và dữ liệu thu được

phải đáp ứng được các điều kiện:

− Kiểm định Bartlett’s (Sig. = 0,000 < 5%): các biến quan sát trong phân tích

nhân tố có tương quan với nhau trong tổng thể thì giá trị Sig. < 0,05 cho phép bác bỏ

giả thiết H0, tức ma trận tương quan tổng thể là một ma trận đơn vị (Hoàng Trọng và

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2007).

− Hệ số KMO (0,5 < KMO < 1): kiểm tra kích thước mẫu nghiên cứu có phù

hợp với phân tích nhân tố hay không, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng bằng cách

xem xét giá trị khởi tạo Eigenvalue (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2005).

− Giá trị khởi tạo Eigenvalue: đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi

mỗi nhân tố, chỉ giữ lại nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 trong mô hình nghiên

cứu (Garson, 2003).

− Tổng phương sai trích: cho thấy mức tỷ lệ giải thích cho sự biến thiên của các

nhân tố khi xem độ biến thiên là 100% (phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng

phương sai trích không được nhỏ hơn 50%).

− Hệ số tải nhân tố F phải ≥ 0,3 (tuỳ theo kích thước mẫu thu thập, nhưng tối

thiểu F ≥ 0,3).

3.3.3.4. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) là một trong các kỹ thuật thống kê của

mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). CFA được sử dụng nhằm tiến hành kiểm định

thống kê biến quan sát (measured variables) đại diện cho các nhân tố (constructs) tốt

42

đến mức nào và khẳng định lại độ tin cậy, tính đơn hướng, đa hướng, giá trị hội tụ và

giá trị phân biệt của bộ thang đo cần đánh giá.

Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu nghiên cứu được liệt

kê dưới đây với ngưỡng giá trị chấp nhận. Độ phù hợp mô hình nghịch đảo với kích

cỡ mẫu và số biến quan sát trong mô hình (Hair và Cộng sự, 2010):

Bảng 3.1: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp

Các chỉ số đánh giá Giá trị

<3 tốt; < 5 thỉnh thoảng chấp nhận cho một số trường Chi-square/df

(CMIN/DF) hợp.

P-value for the modal <0.05

CFI >0.95 tốt; >0.9 chấp nhận; >0.8 thình thoảng chấp

nhận cho một số trường hợp.

>0.95 GFI

>0.8 AGFI

<0.09 SRMR

RMSEA <0.05 tốt; từ 0.05 đến 0.1 chấp nhận; >0.1 không chấp

nhận.

> 0.05 PCLOSE

Nguồn: Tổng hợp theo Hair và Cộng sự, 2010.

3.3.3.5. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính và kiểm định giả thuyết

Mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) là một kỹ thuật thống kê để

kiểm tra và ước tính mối quan hệ nhân quả bằng cách phân tích tích hợp nhân tố và

đường dẫn. SEM có thể kiểm tra một loạt các mối quan hệ phụ thuộc đồng thời. Nó

đặc biệt hữu ích trong việc kiểm tra các lý thuyết có chứa nhiều phương trình liên

quan đến mối quan hệ phụ thuộc. SEM là sự phát triển của General Linier Model

(GLM) với nhiều phương trình hồi quy. SEM đáng tin cậy, minh họa và mạnh mẽ

hơn các kỹ thuật hồi quy khi mô hình hóa tương tác, phi tuyến tính, sai số đo lường,

sai số tương quan và tương quan giữa nhiều biến độc lập (Hair, Black, Babin và

Anderson Tatham, 2006). Mặc dù các mô hình SEM có thể được kiểm tra theo nhiều

43

cách khác nhau, tất cả các mô hình phương trình cấu trúc được phân biệt bởi ba đặc

điểm:

(1) Đánh giá các mối quan hệ phụ thuộc nhiều và tương quan đến nhau.

(2) Ước lượng mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm tiềm ẩn.

(3) Xác định một mô hình để giải thích toàn bộ tập hợp các mối quan hệ. Mô

hình hóa phương trình cấu trúc có thể kiểm tra đồng thời một loạt các mối quan hệ

phụ thuộc.

SEM cung cấp một cách hữu ích để xác định xem dữ liệu khảo sát thực tế có

đồng nhất với giả thuyết tiên nghiệm về cấu trúc mô hìnhđược đề xuất hay không.

Trong nghiên cứu này, phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính

(SEM) được sử dụng nhằm kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu lý

thuyết.

3.3.3.6. Kiểm định độ tin cậy của ước lượng bằng Bootstrap

Tính bền vững của mô hình nghiên cứu được kiểm định bằng phương pháp

phân tích Boostrap. Đây là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thay thế từ mẫu ban đầu,

trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông (Schumacker và Lomax, 1996). Từ mẫu

ban đầu lấy lại các mẫu ngẫu nhiên cùng cỡ với mẫu gốc bằng phương pháp lấy mẫu

có hoàn lại, gọi là mẫu bootstrap. Với mỗi mẫu lấy lại ta tính được giá trị tham số

thống kê quan tâm gọi lại tham số bootstrap. Sự phân bố của các tham số thống kê

mẫu bootstrap là phân phối bootstap. Xem xét các chỉ số: trị tuyệt đối CR, độ tin cậy

để đưa ra kết luận các ước lượng trong mô hình nghiên cứu có thể tin cậy được (trị

tuyệt đối CR < 2).

3.3.3.7. Kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới ý định ở tổ chức

theo các biến nhân khẩu học.

Để kiểm định sự khác biệt về ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết công

việc theo các nhóm thuộc thuộc các biến định tính có kích thước mẫu đủ lớn, phương

pháp phân tích phương sai một yếu tố (one - way ANOVA) được sử dụng nhằm kiểm

định giả thuyết về sự bằng nhau của giá trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể độc

lập với mức ý nghĩa là 0,05 (độ tin cậy 95%).

44

3.4. THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU

3.4.1. Thiết kế thang đo

Các thang đo khái niệm trong mô hình nghiên cứu được tác giả kế thừa từ

những công trình nghiên cứu khoa học trước đây đồng thời có sự chọn lọc và điều

chỉnh lại cho phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu thông qua nghiên cứu định tính bằng

phương pháp thảo luận nhóm.

3.4.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Thang đo phong các lãnh đạo chuyển dạng kế thừa từ Thang đo Lãnh đạo

chuyển dạng toàn cầu (GTL) được phát triển bởi Carless, Wearing và Mann (2000)

là một thước đo ngắn về Lãnh đạo chuyển dạng. Thang đo với bảy (07) biến quan sát

thể hiện tần suất về hành vi này đánh giá một cấu trúc lãnh đạo duy nhất - Lãnh đạo

chuyển dạng được tác giả sử dụng lại và được điều chỉnh lại cho phù hợp với đề tài

nghiên cứu thông qua nghiên cứu định tính, được trình bày trong bảng 3.2.

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Stt Mã hóa Biến quan sát

Nhà lãnh đạo của tôi truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực TL1 1 về tương lai.

Lãnh đạo của tôi coi nhân viên là đặc biệt, hỗ trợ và khuyến khích TL2 2 sự phát triển của họ.

Lãnh đạo của tôi khuyến khích và công nhận thành quả của nhân TL3 3 viên.

Trưởng nhóm của tôi khích lệ sự tin tưởng, sự tham gia và hợp TL4 4 tác giữa các thành viên trong nhóm.

Nhà lãnh đạo của tôi khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo TL5 5 những cách mới và câu hỏi giả định.

Nhà lãnh đạo của tôi có sự phân định rõ ràng về giá trị của anh TL6 6 ấy/cô ấy và thực hiện hóa những gì anh ấy thuyết giảng.

45

Biến quan sát Stt Mã hóa

Nhà lãnh đạo của tôi thấm nhuần niềm tự hào và tôn trọng người 7 TL7 khác và truyền cảm hứng cho tôi bởi sự tài giỏi.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

3.4.1.2. Ý nghĩa công việc

Thang đo Niềm tin đối với lãnh đạo kế thừa từ nghiên cứu của Spreitzer (1995)

và May (2003) với sáu (06) biến quan sát được tác giả sử dụng lại và được điều chỉnh

lại cho phù hợp với đề tài nghiên cứu thông qua nghiên cứu định tính, được trình bày

trong bảng 3.3.

Bảng 3.3: Thang đo ý nghĩa công việc

Stt Mã hóa Biến quan sát

1 MIW1 Công việc tôi đang làm rất quan trọng với tôi

2 MIW2 Các hoạt động công việc của tôi có ý nghĩa cá nhân với tôi

3 MIW3 Công việc tôi làm là đáng giá

4 MIW4 Các hoạt động công việc của tôi rất quan trọng đối với tôi

5 MIW5 Công việc tôi làm có ý nghĩa đối với tôi

6 MIW6 Tôi cảm thấy rằng công việc tôi làm là quý giá

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính.

3.4.1.3. Niềm tin đối với lãnh đạo

Thang đo niềm tin đối với lãnh đạo kế thừa từ nghiên cứu của Podsakoff và

cộng sự (1990) với sáu (06) biến quan sát được tác giả sử dụng lại và được điều chỉnh

lại cho phù hợp với đề tài nghiên cứu thông qua nghiên cứu định tính, được trình bày

trong bảng 3.4.

46

Bảng 3.4: Niềm tin đối với lãnh đạo

Stt Mã hóa Biến quan sát

Tôi cảm thấy hoàn toàn tự tin rằng người lãnh đạo của tôi sẽ luôn 1 T1 cố gắng đối xử công bằng với tôi.

Người quản lý của tôi sẽ không bao giờ cố gắng đạt được lợi thế 2 T2 bằng cách lừa dối nhân viên.

Tôi hoàn toàn tin tưởng vào sự liêm chính của người quản lý / 3 T3 giám sát của tôi.

Tôi cảm thấy một lòng trung thành mạnh mẽ với nhà lãnh đạo 4 T4 của tôi.

Tôi sẽ hỗ trợ nhà lãnh đạo của tôi trong hầu hết các trường hợp 5 T5 khẩn cấp.

Tôi có một cảm giác chia rẽ lòng trung thành đối với nhà lãnh 6 T6 đạo của tôi.

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính.

3.4.1.4. Sự gắn kết công việc

Sự gắn kết công việc được đo lường bằng Thang đo gắn kết công việc (UWES)

được phát triển bởi Schaufeli và Bakker (2003), khởi đầu với mười bảy (17) biến

quan sát, bao hàm ba khía cạnh của sự gắn kết công việc, đó là nghị lực, sự cống hiến

và sự tập trung. Các nghiên cứu về tính hợp lệ cũng cho thấy ba khía cạnh của sự gắn

kết có sự tương tác tương quan nghịch với ba khía cạnh của sự kiệt sức (Demerouti,

Bakker, De Jrid, Janssen, và Schaufeli, 2001).

Được khuyến khích bởi những kết quả này, các tác giả (Schaufeli, Bakker, và

Salanova, 2006) gần đây đã đề xuất một phiên bản rút gọn của UWES, giảm xuống

còn chín (09) biến quan sát. Qua nghiên cứu và tìm hiểu tác giả kế thừa lại chín (09)

biến quan sát và được điều chỉnh lại cho phù hợp với đề tài nghiên cứu thông qua

nghiên cứu định tính, được trình bày trình bày trong bảng 3.5.

47

Bảng 3.5: Thang đo sự gắn kết công việc

Stt Mã hóa Biến quan sát

Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng 1 WE1

2 WE2 Khi làm việc, tôi cảm thấy mạnh mẽ và sảng khoái.

3 WE3 Tôi nhiệt tình đối với công việc của tôi

4 WE4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi

5 WE5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm

6 WE6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc tích cực

7 WE7 Tôi tự hào về công việc tôi làm

8 WE8 Tôi đắm mình trong công việc của mình

9 WE9 Tôi cuốn theo công việc khi tôi đang làm việc

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính.

3.4.2. Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo

Sau thi thực hiện nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo nhằm mô tả rõ

nội dung cần truyền đạt và phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu cho giai đoạn thực hiện

nghiên cứu định lượng, kết quả thang đo được tổng hợp trong bảng dưới đây.

Bảng 3.6: Kết quả nghiên cứu định tính (hiệu chỉnh và mã hóa thang đo)

STT Mã hóa Biến quan sát

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng TL

Nhà lãnh đạo của tôi truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về 1 TL1 tương lai.

Lãnh đạo của tôi coi nhân viên là đặc biệt, hỗ trợ và khuyến khích 2 TL2 sự phát triển của họ.

Lãnh đạo của tôi khuyến khích và công nhận thành quả của nhân 3 TL3 viên.

Trưởng nhóm của tôi khích lệ sự tin tưởng, sự tham gia và hợp tác 4 TL4 giữa các thành viên trong nhóm.

48

STT Mã hóa Biến quan sát

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng TL

Nhà lãnh đạo của tôi khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo 5 TL5 những cách mới và câu hỏi giả định.

Nhà lãnh đạo của tôi có sự phân định rõ ràng về giá trị của anh ấy/cô 6 TL6 ấy và thực hiện hóa những gì anh ấy thuyết giảng.

Nhà lãnh đạo của tôi thấm nhuần niềm tự hào và tôn trọng người 7 TL7 khác và truyền cảm hứng cho tôi bởi sự tài giỏi.

Ý nghĩa công việc MIW

MIW1 Công việc tôi đang làm rất quan trọng với tôi 8

MIW2 Các hoạt động công việc của tôi có ý nghĩa cá nhân với tôi 9

10 MIW3 Công việc tôi làm là đáng giá

11 MIW4 Các hoạt động công việc của tôi rất quan trọng đối với tôi

12 MIW5 Công việc tôi làm có ý nghĩa đối với tôi

13 MIW6 Tôi cảm thấy rằng công việc tôi làm là quý giá

Lòng tin T

Tôi cảm thấy hoàn toàn tự tin rằng người lãnh đạo của tôi sẽ luôn cố 14 T1 gắng đối xử công bằng với tôi.

Người quản lý của tôi sẽ không bao giờ cố gắng đạt được lợi thế 15 T2 bằng cách lừa dối nhân viên.

Tôi hoàn toàn tin tưởng vào sự liêm chính của người quản lý / giám 16 T3 sát của tôi.

Tôi cảm thấy một lòng trung thành mạnh mẽ với nhà lãnh đạo của 17 T4 tôi.

Tôi sẽ hỗ trợ nhà lãnh đạo của tôi trong hầu hết các trường hợp khẩn 18 T5 cấp.

Tôi có một cảm giác chia rẽ lòng trung thành đối với nhà lãnh đạo 19 T6 của tôi.

49

STT Mã hóa Biến quan sát

Sự gắn kết công việc WE

WE1 1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng

WE2 2 Khi làm việc, tôi cảm thấy mạnh mẽ và sảng khoái.

WE3 3 Tôi nhiệt tình đối với công việc của tôi

WE4 4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi

WE5 5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm

WE6 6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc tích cực

WE7 7 Tôi tự hào về công việc tôi làm

WE8 8 Tôi đắm mình trong công việc của mình

WE9 9 Tôi cuốn theo công việc khi tôi đang làm việc

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu định tính của tác giả.

3.5. TÓM TẮT

Trong chương 3 tác giả đã trình bày các phương pháp nghiên cứu và các kỹ

thuật được sử dụng trong việc xây dựng và hiệu chỉnh thang đo cho khác khái niệm

nghiên cứu thông qua phương pháp nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ với phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật

thảo luận nhóm nhằm củng cố, bổ sung các nhân tố cho mô hình nghiên cứu và hoàn

thiện thang đo cho giai đoạn nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu chính thức với phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua kỹ

thuật phỏng vấn trực tiếp. Các phương pháp và các tiêu chuẩn kiểm định mô hình

nghiên cứu được áp dụng: phân tích nhân tố khám phá – EFA, phân tích nhân tố

khẳng định- CFA, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính – SEM, kiểm định ước lượng

Bootstrap, kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công

việc theo các biến nhân khẩu học.

50

CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương 3 tác giả đã trình bày về quy trình và các phương pháp nghiên

cứu được sử dụng cho đề tài nghiên cứu. Chương này tác giả sẽ tiến hành trình bày

các kết quả phân tích từ dữ liệu sau khi khảo sát thực tế gồm: mô tả thông tin mẫu,

đánh giá và kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích nhân tố khẳng định CFA, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, kiểm

định ước lượng mô hình nghiên cứu và mô hình cạnh tranh sử dụng Bootstrap và

kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc theo các

biến nhân khẩu học.

4.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu

Với phương pháp thu thập lấy mẫu thuận tiện bằng cách gửi bảng khảo sát trực

tiếp đến đối tượng được khảo sát trong khoảng thời gian từ ngày 01/10/2018 đến

15/11/2018.

Kết quả thu thập được 340 mẫu khảo sát (bảng câu hỏi được đối tượng phản

hồi), trong đó có 300 mẫu hợp lệ chiếm tỷ lệ 88,23% được sử dụng để đưa vào phân

tích trong nghiên cứu (40 mẫu không hợp lệ và bị loại bỏ chiếm tỷ lệ 11,77%). Kết

quả thông tin mẫu nghiên cứu trong 300 mẫu hợp lệ thu được từ các đối tượng được

khảo sát cho thấy:

− Giới tính có: 171 đối tượng có giới tính Nam chiếm 57% mẫu nghiên cứu, 129

đối tượng có giới tính Nữ chiếm 43% mẫu nghiên cứu.

Hình 4.1: Biểu đồ thống kê mô tả giới tính

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

51

− Độ tuổi có: 85 đối tượng có độ tuổi dưới 25 chiếm 28,3% mẫu nghiên cứu,

110 đối tượng độ tuổi từ 25 đến dưới 30 tuổi chiếm 36,7% mẫu nghiên cứu, 48 đối

tượng có độ tuổi từ 30 đến dưới 35 chiếm 16,0% mẫu nghiên cứu, 42 đối tượng có

độ tuổi từ 35 đến dưới 40 chiếm 14,0% mẫu nghiên cứu, 15 đối tượng có độ tuổi từ

40 trở lên chiếm 5,0% mẫu nghiên cứu.

Hình 4.2: Biểu đồ thống kê mô tả độ tuổi

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

− Trình độ học vấn có: 40 đối tượng có trình độ dưới Đại học chiếm 13,3% mẫu

nghiên cứu, 229 đối tượng có trình độ Đại học chiếm 76,3% mẫu nghiên cứu, 31 đối

tượng có có trình độ Trên Đại học chiếm 10,3% mẫu nghiên cứu.

Hình 4.3: Biểu đồ thống kê mô tả trình độ học vấn

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

52

− Thu nhập có: 43 đối tượng có thu nhập dưới 10 triệu chiếm 14,3% mẫu nghiên

cứu, 124 đối tượng có thu nhập từ 10 đến dưới 15 triệu chiếm 41,3% mẫu nghiên cứu,

90 đối tượng có thu nhập từ 15 đến dưới 20 triệu chiếm 30,0% mẫu nghiên cứu, 43

đối tượng có thu nhập từ 20 triệu trở lên chiếm 14,3% mẫu nghiên cứu.

Hình 4.4: Biểu đồ thống kê mô tả thu nhập

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

− Kinh nghiệm (số năm làm việc): 104 đối tượng có số năm làm việc dưới 5 năm

chiếm 34,7% mẫu nghiên cứu, 76 đối tượng có số năm làm việc từ 5 năm đến dưới

10 năm chiếm 25,3% mẫu nghiên cứu, 74 đối tượng có số năm làm việc từ 10 năm

đến dưới 15 năm chiếm 24,7% mẫu nghiên cứu, 46 đối tượng có số năm làm việc từ

15 năm trở lên chiếm 15,3% mẫu nghiên cứu.

Hình 4.5: Biểu đồ thống kê mô tả kinh nghiệm

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

53

− Cấp bậc/Vị trí có: 67 đối tượng ở vị trí quản lý chiếm 22,3% mẫu nghiên cứu,

233 đối tượng ở vị trí nhân viên chiếm 77,7% mẫu nghiên cứu.

Hình 4.6: Biểu đồ thống kê mô tả vị trí/cấp bậc

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

4.2. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

4.2.1. Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo cho các nhân tố

4.2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Bảng 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu quan với Alpha nếu

loại biến loại biến biến tổng loại bỏ biến

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (TL) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,885

TL1 22,18 28,411 ,685 ,866

TL2 22,08 28,123 ,681 ,867

TL3 22,11 29,634 ,606 ,876

TL4 22,04 27,614 ,687 ,866

TL5 22,12 28,679 ,652 ,871

TL6 22,10 28,331 ,678 ,867

TL7 22,11 28,042 ,728 ,861

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

54

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng (TL) theo bảng 4.1 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,885 (>

0,6). Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) > 0,3

và đều đạt yêu cầu cho phân tích EFA tiếp theo.

4.2.1.2. Ý nghĩa công việc

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu quan với biến Alpha nếu

loại biến loại biến tổng loại bỏ biến

Ý nghĩa công việc (MIW) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,862

MIW1 17,54 19,989 ,706 ,830

MIW2 17,45 19,058 ,681 ,834

MIW3 17,38 20,130 ,624 ,844

MIW4 17,51 20,257 ,615 ,846

MIW5 17,18 19,932 ,620 ,845

MIW6 17,49 19,930 ,688 ,833

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Ý nghĩa công việc (MIW)

theo bảng 4.2 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,862 (> 0,6). Tất cả các biến

quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) > 0,3 và đều đạt yêu cầu cho

phân tích EFA tiếp theo.

4.2.1.3. Niềm tin đối với lãnh đạo

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu quan với biến Alpha nếu

loại biến loại biến tổng loại bỏ biến

Niềm tin đối với lãnh đạo (T) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,884

T1 17,46 ,764 ,854 22,972

T2 17,46 ,695 ,865 23,019

55

Biến quan sát Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu quan với biến Alpha nếu

loại biến loại biến loại bỏ biến tổng

T3 17,36 23,168 ,680 ,867

T4 17,36 23,127 ,627 ,877

T5 17,41 22,965 ,705 ,863

T6 17,36 23,376 ,718 ,861

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Niềm tin đối với lãnh

đạo (T) theo bảng 4.3 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,884 (> 0,6). Tất cả các

biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) > 0,3 và đều đạt yêu

cầu cho phân tích EFA tiếp theo.

4.2.1.4. Sự gắn kết công việc

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (lần 1)

Biến quan sát Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu quan với biến Alpha nếu

loại biến loại biến tổng loại bỏ biến

Sự gắn kết công việc (WE) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,888

39,956 ,716 ,870 WE1 29,62

47,203 ,213 ,905 WE2 30,03

40,331 ,662 ,874 WE3 29,70

40,358 ,682 ,872 WE4 29,70

39,809 ,688 ,872 WE5 29,68

39,457 ,701 ,871 WE6 29,69

39,597 ,679 ,872 WE7 29,80

39,774 ,706 ,870 WE8 29,65

39,943 ,702 ,871 WE9 29,78

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả

56

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Sự gắn kết công việc

(WE) theo bảng 4.4 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,888 (> 0,6). Tuy nhiên

biến WE2 có hệ số tương quan biến tổng là 0,213 < 0,3 không đạt yêu cầu. Kết quả

kiểm định cho biến quan sát đo lường sự cảm nhận của nhân viên về tinh thần mạnh

mẽ và sự sảng khoái khi đang thực hiện công việc không có sự tương quan với các

biến quan sát còn lại trong bộ thang đo của nhân tố WE, cụ thể hơn là thực tế các đối

tượng được khảo sát không cảm nhận được sự sảng khoái và tinh thần mạnh mẽ trong

khi thực hiện công việc điều này phản ánh tâm lý của người lao động khi đang chịu

các áp lực từ công việc mà họ thực thi. Loại bỏ biến này và tiến hành chạy

Cronbach’s Alpha lần 2 cho nhân tố Sự gắn kết công việc.

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định Conbach’s Alpha (lần 2)

Biến quan sát Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu quan với biến Alpha nếu

loại biến loại biến tổng loại bỏ biến

Sự gắn kết công việc (WE) - Độ tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,905 (lần 2)

WE1 26,19 ,730 ,890 36,574

WE3 26,27 ,675 ,895 36,947

WE4 26,27 ,690 ,893 37,021

WE5 26,25 ,681 ,894 36,691

WE6 26,26 ,699 ,892 36,275

WE7 26,37 ,672 ,895 36,476

WE8 26,22 ,717 ,891 36,431

WE9 26,35 ,710 ,892 36,637

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả phân tích và kiểm định thang đo cho nhân tố Sự gắn kết công việc

(WE) lần 2 theo bảng 4.5 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,905 (> 0,6) đạt yêu

cầu và tất cả các biến biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) >

0,3 và đều đạt yêu cầu cho phân tích EFA tiếp theo.

57

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Khi tiến hành phân tích EFA, để đánh sơ bộ thang đo tác giả sử dụng nên đưa

tất cả thang đo của các nhân tố trong mô hình vào phân tích cùng một lần (Nguyễn

Đình Thọ, 2011), là cơ sở bắt buộc cho bước phân tích các nhân tố khẳng định CFA

và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

Sau khi các thang đo của các nhân tố: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Ý

nghĩa công việc, Lòng tin, Sự gắn kết công việc được đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang

đo với hệ số Cronbach’s Alpha, tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu cho phân tích

nhân tố EFA. Kết quả phân tích EFA được tổng hợp trong bảng 4.6, cho thấy:

Bảng 4.6: Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 1)

Hệ số tải nhân tố của các thành phần Biến quan sát 1 2 3 4

,812 TL4

,779 TL7

,714 TL6

,690 TL2

,617 TL1

,600 TL5

,519 TL3

,846 T1

,783 T2

,754 T6

,752 T5

,719 T3

,610 T4

MIW1 ,816

MIW6 ,783

MIW4 ,725

58

Biến quan sát Hệ số tải nhân tố của các thành phần

1 2 3 4

,603 MIW2

,549 MIW3

,879 WE3

,723 WE8

,695 WE1

,618 WE5

,582 WE7

,542 WE6

,518 WE9

,510 WE4

,473 ,345 MIW5

1,102 1,448 Eigenvalues khởi tạo 11,554 2,479

4,082 5,362 Phương sai trích (%) 42,793 9,183

0,905 0,862 Cronbach’s Alpha 0,885 0,884

54,871 Tổng phương sai trích

0,000 Sig.

0,948 KMO

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả phân tích EFA (lần 1):

− Kiểm định Bartlett’s: Sig. = 0,00 < 5%, các biến quan sát trong phân tích nhân

tố có tương quan với nhau trong tổng thể.

− Hệ số KMO = 0,948: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu

− Có 4 nhân tố được trích với tổng phương sai trích 54,871%.

− Giá trị eigenvalues của các nhân tố đều > 1, các biến quan sát có hệ số tải nhân

tố đều cao (F > 0,5).

Tuy nhiên kết quả phân tích EFA cho thấy xảy ra hiện tượng tải đa nhân tố đối

với biến quan sát MIW5 (tạo thành nhóm biến quan sát mới) với hệ số tải nhân tố

59

thuộc nhân tố Ý nghĩa công việc (MIW) bằng 0,345 và hệ số tải nhân tố thuộc nhân

tố Sự gắn kết công việc (WE) bằng 0,473 đồng thời hiệu số tải nhân tố giữa hai giá

trị |0,473 -0,345| = 0,128 < 0,3. Điều này cho thấy biến quan sát biểu thị nội dung hỏi

khiến cho đối tượng được khảo sát liên tưởng ý nghĩa công việc của cá nhân họ cảm

nhận chính cũng là sự gắn kết với công việc dẫn tới sự tương quan với cả các thang

đo của nhân tố Sự gắn kết công việc (WE), do đó cần loại bỏ biến quán sát MIW5 và

tiến hành thực hiện lại việc phân tích các nhân tố khám phá lần 2.

Bảng 4.7: Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 2)

Hệ số tải nhân tố của các thành phần Biến quan sát 1 2 3 4

,794 TL7

,779 TL4

,692 TL6

,687 TL2

,636 TL1

,609 TL5

,532 TL3

,843 T1

,791 T2

,752 T6

,740 T5

,731 T3

,601 T4

,782 WE1

,721 WE8

,710 WE3

,639 WE7

,616 WE5

60

Biến quan sát Hệ số tải nhân tố của các thành phần

1 2 3 4

,608 WE6

,584 WE4

,532 WE9

,797 MIW1

,771 MIW6

,730 MIW4

,588 MIW2

,536 MIW3

1,090 1,435 Eigenvalues khởi tạo 11,120 2,428

4,191 5,518 Phương sai trích (%) 42,768 9,337

0,862 0,905 Cronbach’s Alpha 0,885 0,884

55,008 Tổng phương sai trích

0,000 Sig.

0,950 KMO

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả phân tích EFA (lần 2):

− Kiểm định Bartlett’s: Sig. = 0,00 < 5%, các biến quan sát trong phân tích nhân

tố có tương quan với nhau trong tổng thể.

− Hệ số KMO = 0,950: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu

− Có 4 nhân tố được trích với tổng phương sai trích 55,008%.

− Giá trị eigenvalues của các nhân tố đều > 1, các biến quan sát có hệ số tải nhân

tố đều cao (F > 0,5) và đạt yêu cầu cho phân tích tiếp theo trong mô hình tới

hạn.

61

4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển

dạng

Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

Mẫu nghiên cứu chính thức n=300, kết quả phân tích CFA cho thấy: Mô hình

có 14 bậc tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df = 1,712 < 3, GFI = 0,978 > 0,8, TLI

= 0,984 > 0,90, CFI = 0,989 > 0,9, RMSEA 0,049 < 0,08. Các thang đo nghiên cứu

đều tương thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường

nên nó đạt được tính đơn nguyên. Các hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và đạt giá trị hội tụ,

kiểm định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê

(P-value < 0,05).

Mô hình phân tích nhân tố CFA:

Hình 4.7: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển

dạng đã chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

4.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố ý nghĩa công việc

Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

Mô hình phân tích nhân tố CFA:

62

Hình 4.8: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Ý nghĩa công việc đã chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mẫu nghiên cứu chính thức n=300, kết quả phân tích CFA: Mô hình có 9 bậc

tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df = 2,842 < 3, GFI = 0,973 > 0,8, TLI = 0,961 >

0,90, CFI = 0,977 > 0,9, RMSEA 0,078 < 0,08. Các thang đo nghiên cứu đều tương

thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên nó

đạt được tính đơn nguyên. Các hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và đạt giá trị hội tụ, kiểm

định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê (P-

value < 0,05).

4.2.5. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố lòng tin

Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

Mẫu nghiên cứu chính thức n=300, kết quả phân tích CFA: Mô hình có 9 bậc

tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df = 2,681 < 3, GFI = 0,976 > 0,8, TLI = 0,971 >

0,90, CFI = 0,983 > 0,9, RMSEA 0,075 < 0,08. Các thang đo nghiên cứu đều tương

thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên nó

đạt được tính đơn nguyên. Các hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và đạt giá trị hội tụ, kiểm

định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê (P-

value < 0,05).

63

Mô hình phân tích nhân tố CFA:

Hình 4.9: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Niềm tin đối với lãnh đạo đã

chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

4.2.6. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố sự gắn kết công việc

Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

Mô hình phân tích nhân tố CFA:

Hình 4.10: Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Sự gắn kết công việc đã chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

64

Mẫu nghiên cứu chính thức n=300, kết quả phân tích CFA: Mô hình có 20 bậc

tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df = 2,152 < 3, GFI = 0,966 > 0,8, TLI = 0,973 >

0,90, CFI = 0,981 > 0,9, RMSEA 0,062 < 0,08. Các thang đo nghiên cứu đều tương

thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên nó

đạt được tính đơn nguyên. Các hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và đạt giá trị hội tụ, kiểm

định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê (P-

value < 0,05).

4.2.7. Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới hạn

4.2.7.1. Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA, bốn (04) nhân tố với các thang

đo thành phần tương ứng tạo thành mô hình đo lường các khái niệm và được đưa vào

thực hiện phân tích nhân tố khẳng định để kiểm tra sự phù hợp của mô hình với dữ

liệu nghiên cứu. Kết quả phân tích CFA thu được như sau:

65

Mô hình phân tích nhân tố CFA:

Hình 4.11: Kết quả CFA mô hình tới hạn đã chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mẫu nghiên cứu chính thức n=300, kết quả phân tích CFA cho từng nhân tố

cho thấy mô hình có 293 bậc tự do, giá trị kiểm định Chi-square/df = 1,493 < 3, GFI

= 0,901 > 0,8, CFI = 0,962 > 0,90, TLI = 0,965 > 0,9, RMSEA 0,041 < 0,08. Các

thang đo nghiên cứu đều tương thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan

giữa các sai số đo lường nên nó đạt được tính đơn nguyên. Các hệ số tải nhân tố đều

> 0,5 và đạt giá trị hội tụ, kiểm định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến

đều có ý nghĩa thống kê (P-value < 0,05).

66

4.2.7.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định giá trị hội tụ

Độ tin cậy của các thành phần nhân tố được đánh giá thông qua: Hệ số tin cậy

tổng hợp (𝜌𝑐 - công thức I), tổng phương sai trích xuất được (𝜌𝑣𝑐 - công thức II) và

hệ số Cronbach’s Alpha. Như vậy để đạt được độ tin cậy, cần kiểm tra hai hệ số 𝜌𝑐

2 λ𝑖

)2

và 𝜌𝑣𝑐 phải > 0,5. Công thức áp dụng trong nghiên cứu:

𝑝 ∑ 𝑖=1 𝑝 𝑝 2 𝑖=1 +∑ ∑ λ𝑖 𝑖=1

( ∑

𝑝 𝑖=1

𝑝 (∑ λ𝑖 𝑖=1 )2+∑ 𝑝 λ𝑖 𝑖=1

𝜌𝑣𝑐 = 𝜌𝑐 = (II) 2) (1−λ𝑖 (I) 2) (1−λ𝑖

Nguồn: Raykov, T. (1997).

Trong đó:

2 là phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i

 λi là trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i của mỗi khái niệm

 λ𝑖

 p là số biến quan sát của thang đo.

Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo cho mô hình tới hạn theo công thức

(I) và (II) được tổng hợp trong bảng sau:

Bảng 4.8: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích xuất các nhân tố

Nhân tố Độ tin cậy tổng hợp (CR) Phương sai rút trích (AVE)

TL T WE MIW 0,885268 0,886569 0,905134 0,847364 0,524839 0,566461 0,544107 0,526596

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả phân tích độ tin cậy tổng hợp (≥ 0,7) và phương sai rút trích (≥ 50%)

theo (Hair và cộng sự, 1995; Nunnally, 1978) cho thấy các thang đo đều đạt độ tin

cậy cần thiết.

Kết quả phân tích CFA cho thấy trọng số chuẩn hoá và chưa chuẩn hoá của

các thang đo đều > 0,5 và có ý nghĩa thống kê (P-value < 0,05). Mặt khác dựa trên

kết quả tổng hợp trong bảng 4.8, phương sai rút trích (AVE) của các nhân tố thành

phần đều ≥ 0,5 nên có thể kết luận các thành phần nhân tố đều đạt giá trị hội tụ.

67

4.2.7.3. Kiểm định giá trị phân biệt

Kết quả phân tích chi tiết được tổng hợp trong bảng 4.9 cho thấy hệ số tương

quan giữa các khái niệm thành phần trong mô hình đều < 1 kèm theo sai lệch chuẩn

(P-value < 0,05), vì vậy các khái niệm thành phần đều đạt được giá trị phân biệt.

Bảng 4.9: Bảng kiểm định giá trị phân biệt của các thành phần nhân tố

r SE CR P-value

Estimate

TL <--> T 0,505 0,049999161 9,900166112 0,000

TL <--> WE 0,817 0,024780919 7,384713942 0,000

TL <--> MIW 0,711 0,03114159 9,280193963 0,000

T <--> WE 0,658 0,033876998 10,09534546 0,000

T <--> MIW 0,45 0,042960884 12,80234354 0,000

WE <--> MIW 0,749 0,029022093 8,648583699 0,000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết luận: Như vậy, sau phân tích CFA cho các nhân tố và các thành phần của

thang đo đều đạt được giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và đạt yêu cầu về giá trị cũng

như độ tin cậy.

4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG MÔ HÌNH HOÁ CẤU

TRÚC TUYẾN TÍNH SEM

5.2.1. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

68

Mô hình cấu trúc tuyến tính:

Hình 4.12: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy:

Chi–square/df=1,357 (<3), GFI=0,910, TLI=0,972, CFI=0,975, RMSEA = 0,035

(<0,08), các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê (P-value

< 0,05) cho thấy mô hình nghiên cứu hoàn toàn tương thích với dữ liệu khảo sát thực

tế. Như vậy, có thể kết luận mô hình ước lượng được là đáng tin cậy.

Bảng 4.10: Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu

Hệ số chưa Hệ số S.E. C.R. P chuẩn hóa chuẩn hóa

MIW <--- TL 0,672 0,066 10,137 0,715 ***

T <--- TL 0,545 0,07 7,792 0,510 ***

WE <--- MIW 0,301 0,065 4,619 0,302 ***

WE <--- T 0,264 0,042 6,222 0,301 ***

WE <--- TL 0,416 0,067 6,239 0,444 ***

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

69

5.2.2. Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap

Số lần lấy mẫu lặp lại trong nghiên cứu được chọn là M = 1000 (lần), kết quả

ước lượng với M lần từ N = 300 mẫu được tính trung bình và giá trị này có xu hướng

gần với ước lượng của tổng thể. Nghiên cứu này sử dụng số lượng mẫu lặp lại M =

1000. Mẫu được tính trung bình kèm theo độ lệch được trình bày trong bảng sau.

Bảng 4.11: Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu bằng bootstrap (M = 1000)

Parameter SE SE-SE Mean Bias SE-Bias C.R

MIW <--- TL 0,05 0,001 0,714 -0,001 0,002 -0,500

T <--- TL 0,06 0,001 0,516 0 0,002 0,000

WE <--- MIW 0,076 0,002 0,297 -0,001 0,002 -0,500

WE <--- T 0,057 0,001 0,308 0,002 0,002 1,000

WE <--- TL 0,089 0,002 0,443 0 0,003 0,000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả kiểm định nghiên cứu ước lượng bằng bootstrap (bảng 4.15) với mẫu

hoàn lại 1000 cho thấy độ chệch giữa ước lượng mẫu và ước lượng bootstrap (hiệu

số giữa hệ số hồi quy trước và sau khi kiểm định với ước lượng bootstrap) rất nhỏ và

ổn định, giá trị tới hạn (trị tuyệt đối C.R) đều nhỏ hơn 1,96 cho phép kết luận rằng

các ước lượng ML áp dụng trong mô hình là tin cậy và được dùng cho các kiểm định

giả thuyết tiếp theo.

5.2.3. Đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn kết công việc và kết quả

kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu

Kết quả phân tích cho thấy: Sự gắn kết công việc chịu tác động tích cực trực

tiếp (+) từ Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Ý nghĩa công việc, Niềm tin đối với

lãnh đạo đồng thời có sự tác động gián tiếp từ Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

thông qua Ý nghĩa công việc và Niềm tin đối với lãnh đạo. Như vậy các giả thuyết

H1, H2a, H2b, H3a, H3b đều được chấp nhận với ý nghĩa thống kê (P-value < 0,05)

và đã được chứng minh có sự tồn tại mối quan hệ nhân quả giữa Phong cách lãnh

đạo chuyển dạng, Ý nghĩa công việc, Niềm tin đối với lãnh đạo, Sự gắn kết công việc

trong mô hình nghiên cứu.

70

Dựa vào các hệ số chuẩn hóa về các tác động trực tiếp, gián tiếp được tổng

hợp để đánh giá mức độ tác động giữa các mối quan hệ của các nhân tố và được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ dưới lên theo bảng sau:

Bảng 4.12: Thứ tự mức độ ảnh hưởng của các nhân tố theo các mối quan hệ

trong mô hình nghiên cứu

TT Quan hệ giữa các nhân tố Ảnh hưởng Mức độ

1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực Trực tiếp 0,715 đến ý nghĩa công việc

2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực Trực tiếp 0,510 đến lòng tin

3 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực Trực tiếp 0,444 đến sự gắn kết công việc

4 Ý nghĩa công việc tác động tích cực đến sự gắn kết Trực tiếp 0,302 công việc

5 Niềm tin đối với lãnh đạo tác động tích cực đến sự Trực tiếp 0,301 gắn kết công việc

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

4.4. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC THEO CÁC BIẾN NHÂN KHẨU HỌC

5.2.1. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Mức ý nghĩa của Levene's Test đối với biến phụ thuộc Sự gắn kết công việc là

0.388 > 0,05 nghĩa là phương sai của hai nhóm bằng nhau, từ đó có thể thấy mức ý

nghĩa của t-test là 0.559 > 0,05, ở độ tin cậy 95%.

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định phương sai các nhóm giới tính

Giới tính N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean

Nữ 129 3,717829 ,7792674 ,0686107 WE Nam 171 3,666667 ,7278494 ,0556600

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

71

Kết quả nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt giữa nam và nữ đối với sự

gắn kết công việc nên xem xét giới tính không có mối tương quan với sự gắn kết công

việc của nhân viên ngân hàng.

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định T-test cho các nhóm giới tính

Independent Samples Test

Kiểm định Levene Kiểm định trị trung bình

về sự bằng nhau

của các phương sai

F Sig. t df Sig. (2- Khác Sai số Khoảng chấp

tailed) biệt chuẩn nhận với độ

trung tin cậy 95%

bình Cận Cận

dưới trên

,747 ,388 ,585 298 ,559 ,051162 ,08750 - ,223

8 67 ,12104 372 (1)

66 2 WE ,579 265,3 ,563 ,051162 ,08834 - ,225

(2) 75 8 85 ,12279 116

05 1

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

(1) - Giả định phương sai không khác biệt

(2) - Giả định phương sai khác biệt

5.2.2. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo cấp bậc/ vị trí

Mức ý nghĩa của Levene's Test đối với biến phụ thuộc Sự gắn kết công việc là

0,066 > 0,05 nghĩa là phương sai của hai nhóm bằng nhau, từ đó có thể thấy mức ý

nghĩa của t-test là 0,667 > 0,05 , ở độ tin cậy 95% , không có sự khác biệt giữa vị trí

quản lý và nhân viên đối với sự gắn kết công việc nên xem xét cấp bậc/ vị trí không

có mối tương quan với sự gắn kết công việc của nhân viên ngân hàng.

72

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định phương sai các nhóm cấp bậc/ vị trí

Cấp bậc N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean

Quản lý 67 3,722388 ,6609958 ,0807535 WE Nhân viên 233 3,678970 ,7741707 ,0507176

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định T-test cho các nhóm cấp bậc vị trí

Independent Samples Test

Kiểm định trị trung bình Kiểm định

Levene về sự

bằng nhau của

các phương sai

F Sig. t df Sig. (2- Khác Sai số Khoảng chấp

tailed) biệt chuẩn nhận với độ

trung tin cậy 95%

bình Cận Cận

dưới trên

3,415 ,066 ,417 298 ,677 ,043418 ,1040 - ,2481

1 497 ,1613 835 (1)

472 WE ,455 122, ,650 ,043418 ,0953 - ,2321

897 1 593 ,1453 776 (2)

414

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

(1) - Giả định phương sai không khác biệt

(2) - Giả định phương sai khác biệt

5.2.3. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo kinh nghiệm

73

Bảng 4.17: Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa

các nhóm kinh nghiệm.

Nhóm Sai số chuẩn Trị trung bình Trị thấp nhất Trị cao nhất Số quan sát (N) Độ lệch chuẩ n

104 3,657692

76 3,515789 ,7774 357 ,8228 491 ,07623 38 ,09438 73 Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95% Cận dưới Cận trên 3,506500 3,8088 84 3,327760 3,7038 19 1,900 0 1,900 0 4,50 00 4,40 00

74 3,850000 ,6346 717 ,07377 91 3,702958 3,9970 42 1,800 0 4,60 00

46 3,784783 ,6801 854 ,10028 79 3,582792 3,9867 73 2,100 0 4,60 00

Dưới 5 năm Từ 5 năm đến dưới 10 năm Từ 10 năm đến dưới 15 năm Từ 15 năm trở lên Tổng 300 3,688667 ,7495 405 ,04327 47 3,603505 3,7738 28 1,800 0

4,60 00 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả kiểm định trong bảng 4.17 cho thấy giá trị trung bình của Sự gắn kết

công việc giữa các nhóm kinh nghiệm là gần tương đương nhau và đều ở trong khoảng

chấp nhận cho phép của kiểm định với độ tin cậy 95%. Tuy nhiên trị trung bình về

Sự gắn kết công việc của nhóm tuổi Từ 5 năm đến dưới 10 năm = 3,515789 là thấp

nhất và Từ 10 năm đến dưới 15 năm = 3,850000 là cao nhất. Do đó cần tiến hành

kiểm định xem sự khác biệt này là có ý nghĩa đặc trưng của cả tổng thể hay chỉ là do

ngẫu nhiên của mẫu.

Bảng 4.18: Kiểm định Levene giữa các nhóm kinh nghiệm

Thống kê Levene Mức ý nghĩa Sig. Bậc tự do của tử số (df1) Bậc tự do của mẫu số (df2)

6,171 3 296

,000 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả

74

Kết quả kiểm định Levene trong bảng 4.18 cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,000

< 0,05 ở độ tin cậy 95% cho thấy phương sai giữa các nhóm kinh nghiệm là khác

nhau do đó bác bỏ giả thuyết H0 của kiểm định. Từ kết quả này tiếp tục tiến hành

phân tích sâu ANOVA theo trường hợp phương sai khác nhau giữa các nhóm tuổi với

lựa chọn mức ý nghĩa là 0,05 (độ tin cậy 95%).

Bảng 4.19: Kiểm định ANOVA các nhóm kinh nghiệm

Biến thiên Tổng của các Bậc tự do Trung bình Tỷ số F Mức ý

nghĩa bình phương (df) các bình

(Sig.) phương

4,722 3 1,574 2,854 ,037 Giữa các nhóm

163,259 296 ,552 Trong cùng nhóm

Tổng 167,981 299

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả kiểm định ANOVA trong bảng 4.19 cho thấy mức ý nghĩa của kiểm

định phương sai đồng nhất với giá trị Sig. = 0,037 < 0,05 đồng nghĩa với phương sai

của Sự gắn kết công việc của các nhóm kinh nghiệm có sự khác biệt một cách có ý

nghĩa thống kê. Tuy nhiên để đưa ra kết luận cho kiểm định cần tiếp tục thực hiện

tiến hành kiểm định Post Hoc với phép kiểm định Tukey HSD ở độ tin cậy 95%, kết

quả kiểm định cho thấy:

Bảng 4.20: Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc

giữa các nhóm kinh nghiệm

Cặp so sánh

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95% Sai số chuẩn Mức sai lệch trung bình (I-J) Mức ý nghĩa Sig. Phép kiểm định Cận dưới Cận trên

,1419028 ,1120742 ,585 ,431467 - ,147662 Tukey HSD Kinh nghiệm (I) Dưới 5 năm Kinh nghiệm (J) Từ 5 đến dưới 10 năm

75

Cặp so sánh

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95% Sai số chuẩn Mức sai lệch trung bình (I-J) Mức ý nghĩa Sig. Phép kiểm định Cận dưới Cận trên Kinh nghiệm (I)

-,1923077 ,1129459 ,324 ,099509 - ,484124

-,1270903 ,1315052 ,769 ,212678 - ,466858

-,1419028 ,1120742 ,585 ,147662

-,3342105* ,1212875 ,031 - ,431467 - ,647579 - ,020842

-,2689931 ,1387354 ,214 ,089455 Từ 5 năm đến dưới 10 năm - ,627442

,1923077 ,1129459 ,324 ,484124

,3342105* ,1212875 ,031 - ,099509 ,020842 ,647579

Từ 10 năm đến dưới 15 năm ,0652174 ,1394405 ,966 ,425488 - ,295053

,1270903 ,1315052 ,769 ,466858

,2689931 ,1387354 ,214 ,627442 - ,212678 - ,089455

Từ 15 năm trở lên -,0652174 ,1394405 ,966 ,295053 - ,425488

Kinh nghiệm (J) Từ 10 đến dưới 15 năm Từ 15 năm trở lên Dưới 5 năm Từ 10 đến dưới 15 năm Từ 15 năm trở lên Dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Từ 15 năm trở lên Dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Từ 10 đến dưới 15 năm

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả

76

Có sự khác biệt về giá trị trung bình của Sự gắn kết công việc giữa nhóm kinh

nghiệm Từ 5 năm đến dưới 10 năm so với nhóm kinh nghiệm Từ 10 đến dưới 15 năm

có ý nghĩa thống kê (các giá trị Sig. = 0,031 < 0,05) với độ tin cậy 95%. Không có sự

khác biệt về giá trị trung bình của Sự gắn kết công việc giữa các nhóm kinh nghiệm

còn lại (các giá trị Sig. đếu > 0,05). Như vậy giả thuyết H1 được chấp nhận (bác bỏ

giả thuyết thuyết H0).

5.2.4. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập

Bảng 4.21: Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm

thu nhập.

Nhóm Sai số chuẩn Số quan sát (N) Trị trung bình Độ lệch chuẩn Trị thấp nhất Trị cao nhất

43 2,8720 93 ,83589 86 ,12747 33 Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95% Cận dưới Cận trên 2,614841 3,1293 45 1,800 0 4,50 00

124 3,9395 16 ,60321 88 ,05417 06 3,832289 4,0467 44 1,900 0 4,60 00

90 3,6877 78 ,68397 84 ,07209 77 3,544521 3,8310 34 2,100 0 4,60 00

43 3,7837 21 ,60510 93 ,09227 83 3,597496 3,9699 46 2,300 0 4,50 00 Dưới 10 triệu Từ 10 đến dưới 15 triệu Từ 15 đến dưới 20 triệu Từ 20 trở lên

Tổng 300 3,6886 67 3,603505 3,7738 28 ,04327 47 1,800 0

4,60 ,74954 05 00 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả kiểm định trong bảng 4.21 cho thấy giá trị trung bình của Sự gắn kết

công việc giữa các nhóm thu nhập đều ở trong khoảng chấp nhận cho phép của kiểm

định với độ tin cậy 95%. Tuy nhiên trị trung bình về Sự gắn kết công việc của nhóm

thu nhập Dưới 10 triệu = 2,872093 là thấp nhất và Từ 10 đến dưới 15 triệu = 3,939516

77

là cao nhất. Do đó cần tiến hành kiểm định xem sự khác biệt này là có ý nghĩa đặc

trưng của cả tổng thể hay chỉ là do ngẫu nhiên của mẫu.

Bảng 4.22: Kiểm định Levene giữa các nhóm thu nhập

Thống kê Levene Mức ý nghĩa Sig. Bậc tự do của tử số (df1) Bậc tự do của mẫu số (df2)

6,934 3 296 ,000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định Levene trong bảng 4.22 cho thấy mức ý nghĩa Sig. = 0,000

< 0,05 ở độ tin cậy 95% cho thấy phương sai giữa các nhóm thu nhập là khác nhau.

Từ kết quả này tiếp tục tiến hành phân tích sâu ANOVA theo trường hợp phương sai

khác nhau giữa các nhóm thu nhập với lựa chọn mức ý nghĩa là 0,05 (độ tin cậy 95%).

Bảng 4.23: Kiểm định ANOVA các nhóm thu nhập

Biến thiên Tổng của các Bậc tự do Trung bình Tỷ số F Mức ý

bình phương (df) các bình nghĩa

phương (Sig.)

Giữa các nhóm 36,863 3 12,288 27,740 ,000

Trong cùng nhóm 131,118 296 ,443

Tổng 167,981 299

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả kiểm định ANOVA trong bảng 4.23 với mức ý nghĩa của kiểm định

phương sai đồng nhất với giá trị Sig. = 0,00 < 0,05 cho thấy phương sai của Sự gắn

kết công việc của các nhóm thu nhập có sự khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê.

Tuy nhiên để đưa ra kết luận cho kiểm định cần tiếp tục tiến hành kiểm định Post Hoc

với phép kiểm định Tukey HSD ở độ tin cậy 95%, cho thấy:

78

Bảng 4.24: Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa

các nhóm thu nhập

Cặp so sánh Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Sai số chuẩn Mức sai lệch trung bình (I-J) Mức ý nghĩa Sig. Cận dưới Phép kiểm định Cận trên

-1,0674231* ,1177873 ,000 -1,371748 -,763098

Thu nhập (I) Dưới 10 triệu

-,8156848* ,1233831 ,000 -1,134468 -,496902

-,9116279* ,1435378 ,000 -1,282484 -,540772

1,0674231* ,1177873 ,000 ,763098 1,371748

,2517384* ,0921638 ,034 ,013616 ,489860 Tukey HSD

Từ 10 đến dưới 15 triệu

,1557952 ,1177873 ,549 -,148530 ,460120

,8156848* ,1233831 ,000 ,496902 1,134468

-,2517384* ,0921638 ,034 -,489860 -,013616

Từ 15 đến dưới 20 triệu

-,0959432 ,1233831 ,865 -,414726 ,222840 Thu nhập (J) Từ 10 đến dưới 15 triệu Từ 15 đến dưới 20 triệu Từ 20 trở lên Dưới 10 triệu Từ 15 đến dưới 20 triệu Từ 20 trở lên Dưới 10 triệu Từ 10 đến dưới 15 triệu Từ 20 trở lên

79

Cặp so sánh Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Sai số chuẩn Mức sai lệch trung bình (I-J) Mức ý nghĩa Sig. Cận dưới Phép kiểm định Cận trên Thu nhập (I)

,9116279* ,1435378 ,000 ,540772 1,282484

-,1557952 ,1177873 ,549 -,460120 ,148530

Từ 20 trở lên

,0959432 ,1233831 ,865 -,222840 ,414726

Thu nhập (J) Dưới 10 triệu Từ 10 đến dưới 15 triệu Từ 15 đến dưới 20 triệu

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Có sự khác biệt về giá trị trung bình của Sự gắn kết công việc giữa nhóm thu

nhập Dưới 10 triệu so với các nhóm thu nhập khác và giữa nhóm thu nhập Từ 10 đến

dưới 15 triệu so với nhóm thu nhập Từ 15 đến dưới 20 triệu có ý nghĩa thống kê (các

giá trị Sig. đều < 0,05) với độ tin cậy 95%. Không có sự khác biệt về giá trị trung

bình Sự gắn kết công việc giữa nhóm thu nhập khác có ý nghĩa thống kê (giá trị Sig.

> 0,05) với độ tin cậy 95%. Như vậy giả thuyết H1 được chấp nhận (bác bỏ giả thuyết

H0).

80

5.2.5. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo loại hình ngân hàng

Bảng 4.25: Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm

loại hình ngân hàng.

Khoảng chấp Số nhận với độ tin Trị Độ Trị Trị quan Sai số cậy 95% Nhóm trung lệch thấp cao sát chuẩn bình chuẩn nhất nhất Cận Cận (N) dưới trên

87 3,6080 ,76465 ,08197 3,4450 3,7710 1,900 4,6000 Ngân

46 81 99 75 17 0 hàng

nhà

nước

94 3,9319 ,53765 ,05545 3,8217 4,0420 2,100 4,5000 Ngân

15 98 54 92 38 0 hàng

TMCP

119 3,5554 ,83652 ,07668 3,4036 3,7073 1,800 4,6000 Loại

62 81 44 06 18 0 hình

khác

300 3,6886 ,74954 ,04327 3,6035 3,7738 1,800 4,6000 Tổng

67 05 47 05 28 0

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả kiểm định trong bảng 4.25 cho thấy giá trị trung bình của Sự gắn kết

công việc giữa các nhóm loại hình ngân hàng đều ở trong khoảng chấp nhận cho phép

của kiểm định với độ tin cậy 95%. Tuy nhiên trị trung bình về Sự gắn kết công việc

của nhóm ngân hàng Loại hình khác = 3,555462 là thấp nhất và nhóm Ngân hàng

TMCP = 3,939516 là cao nhất. Do đó cần tiến hành kiểm định xem sự khác biệt này

là có ý nghĩa đặc trưng của cả tổng thể hay chỉ là do ngẫu nhiên của mẫu.

81

Bảng 4.26: Kiểm định Levene giữa các nhóm loại hình ngân hàng

Thống kê Levene Mức ý nghĩa Sig. Bậc tự do của tử số (df1) Bậc tự do của mẫu số (df2)

23,575 2 297 ,000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định Levene trong bảng 4.26 cho thấy mức ý nghĩa Sig. = 0,000

< 0,05 ở độ tin cậy 95% cho thấy phương sai giữa các nhóm thu nhập là khác nhau.

Từ kết quả này tiếp tục tiến hành phân tích sâu ANOVA theo trường hợp phương sai

khác nhau giữa các nhóm loại hình ngân hàng với lựa chọn mức ý nghĩa là 0,05 (độ

tin cậy 95%).

Bảng 4.27: Kiểm định ANOVA các nhóm loại hình ngân hàng

Biến thiên Tổng của các Bậc tự do Trung bình Tỷ số F Mức ý

bình phương (df) các bình nghĩa

phương (Sig.)

8,239 2 4,119 7,659 ,001 Giữa các nhóm

159,743 297 ,538 Trong cùng nhóm

Tổng 167,981 299

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Kết quả kiểm định ANOVA trong bảng 4.27 với mức ý nghĩa của kiểm định

phương sai đồng nhất với giá trị Sig. = 0,01 < 0,05 cho thấy phương sai của Sự gắn

kết công việc của các nhóm loại hình ngân hàng có sự khác biệt một cách có ý nghĩa

thống kê. Tuy nhiên để đưa ra kết luận cho kiểm định cần tiếp tục tiến hành kiểm

định Post Hoc với phép kiểm định Tukey HSD ở độ tin cậy 95%, cho thấy:

82

Bảng 4.28: Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa

các nhóm loại hình ngân hàng

Cặp so sánh Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Sai số chuẩn Mức sai lệch trung bình (I-J) Mức ý nghĩa Sig. Phép kiểm định Cận dưới Cận trên

-,3238689* ,1091058 ,009 -,580870 -,066867

Thu nhập (I) Ngân hàng nhà nước ,0525838 ,1034505 ,867 -,191096 ,296264

,3238689* ,1091058 ,009 ,066867 ,580870

Ngân hàng TMCP

Tukey HSD ,3764527* ,1012009 ,001 ,138071 ,614834

-,0525838 ,1034505 ,867 -,296264 ,191096

Loại hình khác

-,3764527* ,1012009 ,001 -,614834 -,138071

Thu nhập (J) Ngân hàng TMCP Loại hình khác Ngân hàng nhà nước Loại hình khác Ngân hàng nhà nước Ngân hàng TMCP

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Có sự khác biệt về giá trị trung bình của Sự gắn kết công việc giữa nhóm loại

hình ngân hàng Ngân hàng TMCP so với các nhóm ngân hàng khác có ý nghĩa thống

kê (các giá trị Sig. đều < 0,05) với độ tin cậy 95%. Không có sự khác biệt về giá trị

trung bình Sự gắn kết công việc giữa hai nhóm ngân hàng Ngân hàng nhà nước và

Loại hình khác có ý nghĩa thống kê (giá trị Sig. > 0,05) với độ tin cậy 95%. Như vậy

giả thuyết H1 được chấp nhận (bác bỏ giả thuyết H0).

4.5. TÓM TẮT

Trong chương 4, tác giả đã trình bày kết quả kiểm định các thang đo và mô

hình nghiên cứu, kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy các thang đo đều đạt

83

độ tin cậy, tuy nhiên thang đo WE2 bị loại (có hệ số tải nhân tố < 0,3, không có ý

nghĩa thực tiễn).

Kết quả kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích các nhân tố khám

phá (EFA) xác định thang đo MIW5 xảy ra hiện tượng tải đa nhân tố nên đã loại bỏ.

Phân tích các nhân tố khẳng định (CFA) cho thấy các thang đo còn lại đều đạt yêu

cầu về độ tin cậy, tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) cho mô hình nghiên cứu

với các giả thuyết H1, H2a, H2b, H3a, H3b đều được chấp nhận.

Kết quả kiểm định theo phương pháp T-test cho thấy không có sự khác biệt

của các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết công việc theo các biến nhân khẩu học: giới

tính, cấp bậc/vị trí.

Kết quả kiểm định theo phương pháp ANOVA cho thấy có sự khác biệt của

các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết công việc theo các biến nhân khẩu học: kinh

nghiệm, thu nhập, loại hình ngân hàng.

84

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Chương 5 tác giả sẽ trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu chính, so sánh kết

quả với những nghiên cứu trong cùng lĩnh vực trước đây, những đóng góp của đề tài

nghiên cứu, hàm ý quản trị, những hạn chế và đề xuất cho hướng nghiên cứu tiếp theo

trong tương lai.

5.1. KẾT LUẬN

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kiểm định sự tồn tại và có ý nghĩa về mối quan

hệ tương quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, ý nghĩa công việc, Niềm tin

đối với lãnh đạo và sự gắn kết công việc của các nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng.

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu:

Nghiên cứu định tính: thông qua phương pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu

với các chuyên gia trong lĩnh vực Ngân hàng để khám phá, điều chỉnh thang đo nhằm

xây dựng và củng cố các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu định lượng: thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các đối tượng

được khảo sát tại các là các nhân viên ngân hàng đang công tác tại các Ngân hàng

thuộc khu vực TP.HCM.

Mô hình nghiên cứu được kiểm định lại giá trị và độ tin cậy bằng phương pháp

phân tích các nhân tố khám phá (EFA), phân tích các nhân tố khẳng định (CFA) và

được kiểm định thông qua phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM,

kết hợp kiểm định ước lượng bootstrap nhằm kiểm định tính bền vững của mô hình

lý thuyết. Kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức

theo các biến nhân khẩu học.

Các mẫu khảo sát được thu thập trực tiếp từ các nhân viên Ngân hàng đang

công tác và làm việc tại các Ngân hàng thuộc khu vực TP.HCM. Kết quả thu thập

được 340 mẫu khảo sát, trong đó có 300 mẫu hợp lệ chiếm tỷ lệ 88,23% tổng mẫu

nghiên cứu được thu thập.

Thang đo lường cho nhân tố: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được đo lường

bởi bảy (07), Ý nghĩa công việc được đo lường bởi sáu (06) biến quan sát, Niềm tin

đối với lãnh đạo được đo lường bởi sáu (06) biến quan sát, Sự gắn kết công việc được

85

đo lường bởi chín (09) biến quan sát, kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

cho thấy tất cả các biến quan sát đều quan sát đều đảm bảo độ tin cậy với hệ số tương

quan biến tổng > 0,3 (riêng biến quan sát WE2 đo lường cho nhân tố Sự gắn kết công

việc bị loại bỏ do hệ số tương quan biến tổng < 0,3).

Kết quả phân tích các nhân tố EFA (lần 1) cho bốn (04) nhân tố với hai mươi

bảy (27) biến quan sát đều tương quan với nhau trong tổng thể, các thang đo của các

nhân tố phù hợp với dữ liệu khảo sát thực tế. Tuy nhiên khi tiến hành phân tích các

nhân tố khám phá EFA xuất hiện hiện tưởng tải đa nhân tố đối với biến MIW5 nên

biến quan sát này bị loại bỏ và tiến hành phân tích khám phá các nhân tố EFA (lần 2)

cho bốn (04) nhân tố với hai mươi sáu (26) biến quan sát đều tương quan với nhau

trong tổng thể, các thang đo của các nhân tố phù hợp với dữ liệu khảo sát thực tế và

phương sai trích 55,008% (đảm bảo tiêu chuẩn ≥ 50%). Giá trị eigenvalues của các

nhân tố đều > 1, các biến quan sát có hệ số tải nhân tố đều cao (F > 0,5).

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA: Bốn (04) nhân tố với các thang đo

tương ứng tạo thành mô hình đo lường các khái niệm và được đưa vào thực hiện phân

tích nhân tố khẳng định kết quả nghiên cứu cho thấy các thang đo nghiên cứu đều

tương thích với dữ liệu khảo sát và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên

nó đạt được tính đơn nguyên. Các hệ số tải nhân tố đều > 0,5 và đạt giá trị hội tụ,

kiểm định hiệp phương sai và tương quan giữa các cặp biến đều có ý nghĩa thống kê.

Kết quả phân tích độ tin cậy tổng hợp và phương sai rút trích cho thấy các thang đo

đều đạt tính tin cậy cần thiết, các thành phần nhân tố đều đạt giá trị hội tụ và đạt được

giá trị phân biệt.

Kết quả phân tích SEM cho thấy mô hình nghiên cứu đạt được độ tương thích

với dữ liệu nghiên cứu được khảo sát thực tế, các giả thuyết H1, H2a, H2b, H3a, H3b,

được chấp nhận. Kết quả cũng cho thấy tồn tại mối quan hệ giữa các nhân tố theo mô

hình nghiên cứu thể hiện:

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến ý nghĩa

công việc với hệ số ảnh hưởng 0,715. Đồng nghĩa với việc kết quả nhận được theo

chiều hướng tích cực từ phong cách lãnh đạo chuyển dạng tăng 1 đơn vị thì ý nghĩa

86

công việc tăng 0,715 đơn vị. Kết quả nghiên cứu cho thấy tương đồng với nghiên cứu

cuả Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012), kết quả nghiên cứu đã được

kiểm định rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ý nghĩa trong công việc và ý nghĩa đó trong

công việc cũng dự đoán bởi sự tham gia công việc. Kết quả nghiên cứu cũng góp

phần lý giải ý nghĩa trong công việc giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự tham gia công

việc. Kết quả của giả thuyết này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đây được

thực hiện ở Nam Phi (Zhu và cộng sự, 2009), Hà Lan (Tims và cộng sự, 2011) và Bồ

Đào Nha (Salanova và cộng sự, 2011).

Ý nghĩa công việc ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự gắn kết công việc với

hệ số ảnh hưởng 0,302. Đồng nghĩa với việc kết quả nhận được theo chiều hướng tích

cực từ ý nghĩa công việc tăng 1 đơn vị thì sự gắn kết công việc tăng 0,302 đơn vị.

Đồng thuận với kết quả nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando

(2012) và kết quả này hoàn toàn hợp lý với khái niệm của Bakker và cộng sự (2011)

rằng ý nghĩa trong công việc có thể làm trung gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo

chuyển đổi và tham gia công việc.

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự gắn kết

công việc với hệ số ảnh hưởng 0,444. Đồng nghĩa với việc kết quả nhận được theo

chiều hướng tích cực từ phong cách lãnh đạo chuyển dạng tăng 1 đơn vị thì sự gắn

kết công việc tăng 0,444 đơn vị. Kết quả nghiên cứu cho thấy hoàn toàn hợp lý khi

phù hợp với các kết của nghiên cứu đã được kiểm định trước đây của (Joo và cộng

sự, 2012; Hong T.M. Bui, 2017; Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser, 2012). Điều

này ủng hộ lý thuyết của Macey và Schneider, (2008a) rằng lãnh đạo chuyển đổi sẽ

tác động đến sự tham gia và tin tưởng của nhà nước. Nó cũng hỗ trợ lý thuyết của

Shuck (2009) rằng lãnh đạo chuyển dạng sẽ dẫn đến sự tham gia của nhân viên. Hơn

nữa, mặc dù có sự khác biệt về mức độ phân tích, những kết quả này phù hợp với

nghiên cứu đã phát hiện ra rằng lãnh đạo chuyển dạng thực tế đã dự đoán tích cực về

sự tham gia (Ancarani, Di Mauro, và Giammanco, 2008).

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến niềm tin

đối với lãnh đạo với hệ số ảnh hưởng 0,510. Đồng nghĩa với việc kết quả nhận được

87

theo chiều hướng tích cực từ phong cách lãnh đạo chuyển dạng tăng 1 đơn vị thì Niềm

tin đối với lãnh đạotăng 0,510 đơn vị. Kết quả hoàn toàn phù hợp với dữ liệu khảo

sát từ thực tế khi có sự tương đồng với kết quả nghiên cứu của Chelsea Woodcock

(2012). Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển dạng là một nhân tố dự báo

quan trọng về trạng thái gắn kết và sự tin tưởng của nhân viên vào nhà lãnh đạo của

họ. Điều này ủng hộ lý thuyết của Macey và Schneider (2008a) rằng lãnh đạo chuyển

dạng sẽ tác động đến sự gắn kết và tin tưởng của nhân viên.

Niềm tin đối với lãnh đạo ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự gắn kết công

việc với hệ số ảnh hưởng 0,301. Đồng nghĩa với việc kết quả nhận được theo chiều

hướng tích cực từ Niềm tin đối với lãnh đạo tăng 1 đơn vị thì sự gắn kết công việc

tăng 0,301 đơn vị. Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại mối quan hệ tích cực giữa

niềm tin vào người lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên. Phát hiện này phù hợp với

kết quả thu được trong nghiên cứu (Buckley, 2011; Wong và cộng sự, 2010; Amos

S. Engelbrecht và Gardielle Heine (2016). Các kết quả hỗ trợ nghiên cứu của Wong

và cộng sự (2010), trong đó phát hiện ra rằng một môi trường mà nhân viên tham gia

vào công việc của họ có thể được tạo ra thông qua các hành vi đáng tin cậy của người

lãnh đạo. Nếu nhân viên tin tưởng vào người lãnh đạo của họ, họ cho rằng người lãnh

đạo sẽ đưa ra quyết định với nhân viên, người quan tâm nhất, và nhân viên sẽ sẵn

sàng tham gia vào công việc của họ (Buckley, 2011).

Sau khi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính, mô hình nghiên cứu được kiểm

định là đáng tin cậy và phù hợp với dữ liệu khảo sát từ thực tế với kết quả kiểm định

bootstrap (M =1000).

Kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết công việc

theo giới tính và cấp bậc vị trí cho thấy không có sự khác biệt (giữa nhóm giới tính

Nam và Nữ, giữa nhóm Nhân viên và Quản lý) đối với ảnh hưởng của các nhân tố

đến sự gắn kết công việc.

Kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết công việc

theo các nhóm kinh nghiệm, thu nhập, loại hình doanh nghiệp cho thấy có sự khác

biệt đối với ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết công việc giữa: các nhóm nhân

88

viên có kinh nghiệm Từ 5 năm đến dưới 10 năm so với nhóm kinh nghiệm Từ 5 đến

dưới 10 năm; giữa các nhóm nhân viên có thu nhập Dưới 10 triệu so với các nhóm

thu nhập khác và giữa nhóm thu nhập Từ 10 đến dưới 15 triệu so với nhóm thu nhập

Từ 15 đến dưới 20 triệu; giữa các nhóm nhân viên đang công tác tại các ngân hàng

thuộc loại hình ngân hàng thương mại cổ phần so với nhóm nhân viên thuộc loại hình

ngân hàng nhà nước và các loại hình khác.

5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ

Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng đối với các các nhà quản lý trong các

Ngân hàng thuộc khu vực TP.HCM, là những đơn vị trực tiếp sử dụng nguồn lực lao

động là các nhân viên trong lĩnh vực Ngân hàng trong bối cảnh cần phải duy trì ổn

định và thu hút nguồn nhân lực giỏi cho tổ chức, nhằm tạo sức mạnh cạnh tranh và

nâng cao hiệu quả trong công việc của nhân viên.

Để duy trì ổn định và phát triển tốt chất lượng nguồn nhân lực các nhà quản

trị cần tập trung đưa ra các biện pháp nhằm cải thiện, duy trì và phát triển các nhân

tố thành phần trong mô hình nghiên cứu cho trong tổ chức của mình, thông qua phân

tích mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy để nâng cao sự gắn kết công việc của nhân

viên nhằm xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong cần chú trọng yếu tố con

người từ việc chuyển thể định hướng, tầm nhìn, lý tưởng từ người lãnh đạo có phong

cách lãnh đạo chuyển dạng thông qua ý nghĩa công việc và tạo niềm tin cho nhân viên

đối với lãnh đạo. Khi các nhân tố này được cải thiện nâng cao đồng nghĩa với sự gắn

kết công việc của nhân viên được cải thiện theo chiều hướng tích cực, cụ thể thông

qua các khía cạnh sau:

5.2.1. Nâng cao sự gắn kết công việc thông qua việc nâng cao vai trò của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng

Bản thân lãnh đạo chuyển dạng là một tiền đề quan trọng của môi trường tổ

chức. Có thể nhận thấy từ lý thuyết về lãnh đạo chuyển dạng rằng những người lãnh

đạo có những yếu tố cần thiết là công cụ tạo nên môi trường làm việc theo định hướng

và truyền cảm hứng cho những nhân viên của họ bằng cách học hỏi và phát triển

những cách làm mới. Bốn thành phần duy nhất của lãnh đạo hành vi thông minh được

89

thể hiện bằng: Siêu thị giác ngay lập tức, tức là động lực truyền cảm hứng, xem xét

cá nhân, kích thích trí tuệ và ảnh hưởng lý tưởng hóa; Ảnh hưởng tích cực đến cách

hiểu của cấp dưới về môi trường làm việc nghĩa thông qua động lực truyền cảm hứng,

nhà lãnh đạo báo hiệu cho cấp dưới về việc khai thác tiềm năng cho hành vi sáng tạo

tiềm năng và tổ chức ủng hộ đổi mới và từ đó khuyến khích rủi ro và ủng hộ đổi mới,

thông qua kích thích trí tuệ, nhà lãnh đạo cung cấp các yếu tố đầu vào nhận thức cần

thiết cho cấp dưới để tạo ra những ý tưởng mới và khuyến khích họ thử nghiệm những

ý tưởng đó để tìm giải pháp đặt cược cho các vấn đề hiện tại; Các nhà lãnh đạo xem

xét cá nhân phản ánh cam kết của các nhà lãnh đạo, cam kết đáp ứng nhu cầu phát

triển của cấp dưới; Thông qua ảnh hưởng, một nhà lãnh đạo chuyển dạng cần thể hiện

hành vi phê chuẩn để tự thể hiện mình như một mô hình vai trò sáng tạo và thực hiện

các thay đổi đổi mới.

5.2.2. Nâng cao sự gắn kết công việc thông qua việc cải thiện nâng cao vai trò ý

nghĩa công việc

Không giống như các ngành công nghiệp khác, ngân hàng tự bản thân nó đã

mang tính toàn cầu. Các dịch vụ của ngân hàng đã vượt ra khỏi biên giới địa lý của

một quốc gia để đến với tất cả các khách hàng. Chúng ta dễ dàng nhận thấy các ngân

hàng đầu từ lớn đều có hoạt động ở tất cả mọi nơi trên thế giới như Mỹ, Châu Âu,

Châu Á… Môi trường làm việc của ngành ngân hàng vô cùng năng động, đến với

mọi nến văn hóa, kinh tế và tiền tệ. Vì vậy các nhà quản lý cấp cao cần tạo ra một

môi trường làm việc với văn hóa bằng cách tạo ra sự nhận thức về ý nghĩa trong công

việc cho nhân viên thông qua sử dụng cải thiện các phương pháp kích thích trí tuệ,

các nhà lãnh đạo có thể kích thích cấp dưới để tạo ra các giải pháp cho các vấn đề và

trở nên sáng tạo công khai khi đó lòng tự trọng của nhân viên sẽ được nâng cao. Họ

cảm thấy an toàn, tự tin trong việc thể hiện ý kiến, đề xuất các giải pháp của mình

cho tổ chức mà không sợ bị chỉ trích nếu có những sai sót trong ý kiến của họ. Hành

vi cụ thể này có thể giúp những người quản lý kiểm soát môi trường của họ, nơi cảm

xúc bị từ chối, thành kiến hoặc hiểu lầm ngăn cản ý nghĩa trong công việc xuất hiện.

Việc nhận thức được ý nghĩa trong công việc của mỗi cá nhân giúp cho nhân viên có

90

động lực hơn trong việc thể hiện sự gắn kết công việc từ đó nâng cao hiệu suất công

việc đồng thời cũng tạo mối liên hệ giữa mục đích và giá trị cộng.

5.2.3. Nâng cao sự gắn kết công việc thông qua việc cải thiện nâng cao niềm tin

của nhân viên đối với lãnh đạo

Từ kết quả của ảnh hưởng trực tiếp, tác giả đề xuất rằng các nhà quản lý nhân

sự (HR) nhằm tạo ra mức độ gắn kết của nhân viên trong dài hạn, để cung cấp các

chương trình và hội thảo đào tạo mới nhằm cải thiện hành vi lãnh đạo chuyển dạng

thông qua đó phát triển các kỹ năng cần thiết nhằm tạo niềm tin cho nhân viên.

5.2.4. Nâng cao sự gắn kết công việc dựa vào kết quả kiểm định sự khác biệt

- Đặc điểm kinh nghiệm: Kết quả đã cho thấy, thời gian công tác của nhâ viên

khác nhau tại ngân hàng thì có mức độ gắn kết công việc cũng thay đổi. Đối với

những nhân viên mới, thì nhà lãnh đạo cần có những chương trình đạo tạo về văn hóa

Ngân hàng, các định hướng nghề nghiệp cụ thể để nhân viên cảm thấy được hòa nhập

và tạo được được sự gắn bó cho nhân viên. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo ngân hàng

nên có những chương trình nhằm tôn vinh những nhân viên có thâm niên làm việc

lâu năm tại các tổ chức ngân hàng để ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên này:

những chuyến du lịch trong nước, bằng khen ghi nhận thời gian cống hiến,…

- Đặc điểm thu nhập: Kết quả nghiên cứu cho thấy thu nhập khác nhau ảnh

hưởng đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên. Thu nhập giữ vai trò quan trọng

trong việc thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức nói chung và ngân hàng nói

riêng. Vì vậy để nâng cao mức độ gắn kết công việc của nhân viên đối với tổ chức,

các nhà quản trị cần phải xây dựng một chính sách tiền lương công bằng và hợp lý.

Để làm được điều này, trước tiên các ngân hàng cần có những biện pháp cải tiến hệ

thống lương cho phù hợp để hướng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh. Tiền lương

phải công bằng và cạnh tranh mới thu hút người lao động ở lại làm việc với tổ chức.

Ngoài ra, việc xây dựng các chính sách thưởng cũng phải công bằng, minh bạch, hợp

lý và và công bằng để cho nhân viên có thể hiểu rõ được các khoản tiền thưởng mà

mình nhận được tương xứng với kết quả mà họ đóng góp cho ngân hàng.

91

- Đặc điểm loại hình ngân hàng: theo kết quả cho thấy, loại hình Ngân hàng

TMCP có những đặc điểm thu hút, duy trì nhân viên gắn bó công việc hơn so với 2

loại hình ngân hàng còn lại: Ngân hàng nhà nước và ngân hàng khác (ngân hàng nước

ngoài). Đứng dưới góc độ quản trị, các nhà lãnh đạo cần nghiêm túc nhìn nhận thực

trạng khác biệt hiện tại giữa các loại hình ngân hàng, từ đó phát huy những điểm

mạnh đang có và khắc phục những hạn chế riêng để giúp các nhân viên gắn bó công

việc tại loại hình ngân hàng mà nhân viên đã lựa chọn.

Như vậy, thời cuộc kinh tế hội nhập các nhà lãnh đạo cần xây dựng một nền

văn hóa đặc thù thông qua việc lựa chọn và xây dựng một phong cách lãnh đạo chuyển

dạng phù hợp nhằm thay thế các phong cách lãnh đạo trước đây nhằm giảm tải công

việc, truyền đạt và phát triển mạnh sức mạnh trí tuệ, nâng cao cảm hứng, ảnh hưởng

lý tưởng phẩm chất và hành vi nhằm cải thiện sự gắn kết của nhân viên đối với tổ

chức nhưng vẫn đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo không bị ảnh hưởng hay suy

giảm, người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo.

5.3. HẠN CHẾ VÀ ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Kết quả từ đề tài nghiên cứu khoa học đã có những đóng góp nhất định. Tuy

nhiên với những bất cập về thời gian, không gian, cũng như trình độ chuyên môn, đề

tài nghiên cứu khoa học này còn nhiều hạn chế, cụ thể:

Thứ nhất: nghiên cứu này được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn, từ

tháng 3/2018 đến tháng 9/2019, hạn chế về thời gian gây ra những ảnh trong việc tìm

hiểu những đóng góp, những hạn chế trong những đề tài nghiên cứu khoa học trước

đây nhằm cải thiện tốt hơn trong nghiên cứu này.

Thứ hai: nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện và

kích thước mẫu chưa đủ lớn nên khả năng khái quát hóa còn hạn chế. Điều này dẫn

đến việc nghiên cứu sẽ không phản ánh đầy đủ và chính xác tuyệt đối trong việc phân

tích mối quan hệ cũng như ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

Thứ ba: nghiên cứu đã phân tích và kiểm định ảnh hưởng của phong cách lãnh

đạo chuyển dạng trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết công việc của nhận viên ngân

hàng thông qua hai nhân tố trung gian là ý nghĩa công việc và lòng tin. Tuy nhiên còn

92

nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên chưa được đưa vào

phân tích trong nghiên cứu này như: sự phù hợp công việc, sự tự thân sáng tạo, sự

đổi mới môi trường…

Những hạn chế nêu trên là những vấn đề cần được các nhà nghiên cứu tiếp tục

thực hiện, bổ sung và cải thiện trong những nghiên cứu trong tương lai nhằm đem

đến những kết quả tốt hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục Tiếng Việt:

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.

2. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội.

Danh mục Tiếng Anh:

1. Anderson, J.C. and Gerbing, D.W., 1988. Structural equation modeling in

practice: A review and recommended two-step approach. Psychological

bulletin, 103(3), pp.411-423 .

2. Arnold, K.A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E.K. and McKee, M.C., 2007.

Transformational leadership and psychological well-being: the mediating role of

meaningful work. Journal of occupational health psychology, 12(3), pp.193-203.

3. Avolio, B.J. and Bass, B.M. eds., 2001. Developing potential across a full range

of Leadership Tm: Cases on transactional and transformational leadership.

Psychology Press.

4. Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. and Weber, T.J., 2009. Leadership: Current

theories, research, and future directions. Annual review of psychology, 60, pp.421-

449.

5. Bakker, A., 2008. Building engagement in the workplace. In The peak performing

organization (pp. 50-72). Routledge.

6. Bakker, A.B. and Demerouti, E., 2008. Towards a model of work

engagement. Career development international, 13(3), pp.209-223.

7. Bakker, A.B. and Leiter, M.P., 2010. Work engagement: A handbook of essential

theory and research. Psychology press.

8. Bakker, A.B., Albrecht, S.L. and Leiter, M.P., 2011. Key questions regarding

work engagement. European journal of work and organizational

psychology, 20(1), pp.4-28.

9. Barling, J., Weber, T. and Kelloway, E.K., 1996. Effects of transformational

leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field

experiment. Journal of applied psychology, 81(6), pp.827-832.

10. Baron, R.M. and Kenny, D.A., 1986. The moderator–mediator variable distinction

in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical

considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), p.1173.

11. Bass, B.M. and Bass Bernard, M., 1985. Leadership and performance beyond

expectations.

12. Bass, B.M. and Bass, R., 2009. The Bass handbook of leadership: Theory,

research, and managerial applications. Simon and Schuster.

13. Bass, B.M. and Riggio, R.E., 2006. Transformational Leadership, Lawrence

Erlbaum Associates. Mahwah, NJ.

14. Birkenmeier, B.J. and Sanséau, P.Y., 2016. The relationships between perceptions

of supervisor, trust in supervisor and job performance: A study in the banking

industry. Journal of Applied Business Research (JABR), 32(1), pp.161-172.

15. Blau, P.M., 1964. Exchange and power in social life Wiley New York.

16. Bono, J.E. and Judge, T.A., 2003. Self-concordance at work: Toward

understanding the motivational effects of transformational leaders. Academy of

Management Journal, 46(5), pp.554-571.

17. Brief, A.P. and Nord, W.R. eds., 1990. Meanings of occupational work: A

collection of essays. Lexington Books.

18. Brown, M.E. and Treviño, L.K., 2006. Ethical leadership: A review and future

directions. The leadership quarterly, 17(6), pp.595-616.

19. Brown, M.E., Treviño, L.K. and Harrison, D.A., 2005. Ethical leadership: A social

learning perspective for construct development and testing. Organizational

behavior and human decision processes, 97(2), pp.117-134.

20. Buckley, F., 2011. 16. Trust and engagement in a downsizing context: the impact

on human resource managers. Trust and human resource management, pp.309-

329.

21. Bui, H.T., Zeng, Y. and Higgs, M., 2017. The role of person-job fit in the

relationship between transformational leadership and job engagement. Journal of

Managerial Psychology, 32(5), pp.373-386.

22. Carless, S.A., Wearing, A.J. and Mann, L., 2000. A short measure of

transformational leadership. Journal of business and psychology, 14(3), pp.389-

405.

23. Chalofsky, N., 2003. An emerging construct for meaningful work. Human

Resource Development International, 6(1), pp.69-83.

24. Colquitt, J.A., Scott, B.A. and LePine, J.A., 2007. Trust, trustworthiness, and trust

propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and

job performance. Journal of applied psychology, 92(4), pp.909-927.

25. Dadhich, A. and Bhal, K.T., 2008. Ethical leader behaviour and leader-member

exchange as predictors of subordinate behaviours. Vikalpa, 33(4), pp.15-26.

26. Den Hartog, D.N. and Belschak, F.D., 2012. Work engagement and

Machiavellianism in the ethical leadership process. Journal of Business

Ethics, 107(1), pp.35-47.

27. Dirks, K.T. and Ferrin, D.L., 2002. Trust in leadership: Meta-analytic findings and

implications for research and practice. Journal of applied psychology, 87(4),

p.611. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611

28. Engelbrecht, A.S. and Cloete, B.E., 2000. An analysis of a supervisor-subordinate

trust relationship. SA Journal of Industrial Psychology, 26(1), pp.24-28.

29. Engelbrecht, A.S. and Van Aswegen, A.S., 2009. The relationship between

transformational leadership, integrity and an ethical climate in organizations. SA

Journal of Human Resource Management, 7(1), pp.1-9.

30. Engelbrecht, A.S., Heine, G. and Mahembe, B., 2017. Integrity, ethical leadership,

trust and work engagement. Leadership & Organization Development

Journal, 38(3), pp.368-379.

31. Hackman, J.R. and Oldham, G.R., 1976. Motivation through the design of work:

Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2),

pp.250-279.

32. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L. and Black, W.C., 1998. Multivariate Data

Analysis Prentice Hall. Upper Saddle River, NJ, 730.

33. Johnson, C.E., Shelton, P.M. and Yates, L., 2012. Nice guys (and gals) finish first:

Ethical leadership and organizational trust, satisfaction and

effectiveness. International Leadership Journal, 4(1), pp.3-19.

34. Kahn, W.A., 1990. Psychological conditions of personal engagement and

disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), pp.692-724.

35. Kalshoven, K., Den Hartog, D.N. and De Hoogh, A.H., 2011. Ethical leadership

at work questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional

measure. The Leadership Quarterly, 22(1), pp.51-69.

36. Kannan-Narasimhan, R. and Lawrence, B.S., 2012. Behavioral integrity: How

leader referents and trust matter to workplace outcomes. Journal of business

ethics, 111(2), pp.165-178.

37. Kelloway, E.K., 1998. Using LISREL for structural equation modeling: A

researcher's guide. Sage.

38. Macey, W.H. and Schneider, B., 2008. The meaning of employee

engagement. Industrial and organizational Psychology, 1(1), pp.3-30.

39. Macey, W.H., Schneider, B., Barbera, K.M. and Young, S.A., 2011. Employee

engagement: Tools for analysis, practice, and competitive advantage (Vol. 31).

John Wiley & Sons.

40. May, D.R., Gilson, R.L. and Harter, L.M., 2004. The psychological conditions of

meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at

work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), pp.11-37.

41. Mayer, D.M., Aquino, K., Greenbaum, R.L. and Kuenzi, M., 2012. Who displays

ethical leadership, and why does it matter? An examination of antecedents and

consequences of ethical leadership. Academy of Management Journal, 55(1),

pp.151-171.

42. Mayer, R.C. and Gavin, M.B., 2005. Trust in management and performance: who

minds the shop while the employees watch the boss?. Academy of management

journal, 48(5), pp.874-888.

43. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W., 1979. The measurement of

organizational commitment. Journal of vocational behavior, 14(2), pp.224-247.

44. Palanski, M.E. and Yammarino, F.J., 2007. Integrity and Leadership:: Clearing

the Conceptual Confusion. European Management Journal, 25(3), pp.171-184.

45. Palanski, M.E. and Yammarino, F.J., 2011. Impact of behavioral integrity on

follower job performance: A three-study examination. The Leadership

Quarterly, 22(4), pp.765-786.

46. Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B., 2003. Utrecht work engagement scale:

Preliminary manual. Occupational Health Psychology Unit, Utrecht University,

Utrecht, 26.

47. Schoorman, F.D., Mayer, R.C. and Davis, J.H., 2007. An integrative model of

organizational trust: Past, present, and future.

48. Simons, T., 2002. Behavioral integrity: The perceived alignment between

managers' words and deeds as a research focus. Organization Science, 13(1),

pp.18-35.

49. Spreitzer, G.M., Kizilos, M.A. and Nason, S.W., 1997. A dimensional analysis of

the relationship between psychological empowerment and effectiveness

satisfaction, and strain. Journal of management, 23(5), pp.679-704.

50. Tims, M., Bakker, A.B. and Xanthopoulou, D., 2011. Do transformational leaders

enhance their followers' daily work engagement?. The Leadership

Quarterly, 22(1), pp.121-131.

51. Vincent-Höper, S., Muser, C. and Janneck, M., 2012. Transformational

leadership, work engagement, and occupational success. Career development

international, 17(7), pp.663-682.

52. Wong, C.A., SPENCE LASCHINGER, H.K. and Cummings, G.G., 2010.

Authentic leadership and nurses' voice behaviour and perceptions of care

quality. Journal of Nursing Management, 18(8), pp.889-900.

53. Woodcock, C., 2012. Transformational leadership and employee

engagement (Doctoral dissertation, Northern Illinois University).

54. Yasin Ghadi, M., Fernando, M. and Caputi, P., 2013. Transformational leadership

and work engagement: The mediating effect of meaning in work. Leadership &

Organization Development Journal, 34(6), pp.532-550.

55. Yukl, G., 2013. Leadership in Organizations. England, Eighth Edition, Pearson,

p. 359.

56. Yukl, G., Mahsud, R., Hassan, S. and Prussia, G.E., 2013. An improved measure

of ethical leadership. Journal of leadership & organizational studies, 20(1),

pp.38-48.

57. Zhu, W., May, D.R. and Avolio, B.J., 2004. The impact of ethical leadership

behavior on employee outcomes: The roles of psychological empowerment and

authenticity. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(1), pp.16-26.

Website:

1. https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/rm/apph/tcnh/tcnh_chitiet?left

Width=20%25&showFooter=false&showHeader=false&dDocName=SBV24521

0&rightWidth=0%25¢erWidth=80%25&_afrLoop=23961166787016577#

%40%3F_afrLoop%3D23961166787016577%26centerWidth%3D80%2525%26

dDocName%3DSBV245210%26leftWidth%3D20%2525%26rightWidth%3D0

%2525%26showFooter%3Dfalse%26showHeader%3Dfalse%26_adf.ctrl-

state%3Dlt5n66svv_51 (truy cập tháng 12/2018)

2. https://www.lienvietpostbank.com.vn/gioi-thieu/van-hoa-lien-viet/content/dai-

cuong-van-hoa-lienvietpostbank (truy cập tháng 11/2018)

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: TỔNG HỢP THANG ĐO GỐC

Scale (Thang đo) Author (Tác giả)

Transformational Leader

1 My leader communicates a clear and positive vision

of the future.

Carless, Wearing, 2 My leader treats staff as individuals, supports and

and Mann (2000) encourages their development

3 My leader gives encouragement and recognition to

staff.

4 My leader fosters trust, involvement and co-

operation among team members

5 My leader encourages thinking about problems in

new ways and questions assumptions

6 My leader is clear about his/her values and practices

what he preaches

7 My leader instills pride and respect in others and

inspires me by being highly competent

Meaning in Work

8 The work I do on this job is very important to me

9 My job activities are personally meaningful to me

Spreitzer (1995) and 10 The work I do on this job is worthwhile.

May (2003) 11 My job activities are significant to me.

12 The work I do on this job is meaningful to me.

13 I feel that the work I do on my job is valuable.

Trust

14 I feel quite confident that my leader will always try

to treat me fairly.

15 My manager would never try to gain an advantage

by deceiving workers. Podsakoff et al. (1990).

16 I have complete faith in the integrity of my

manager/supervisor.

17 I feel a strong loyalty to my leader.

18 I would support my leader in almost any emergency

19 I have a divided sense of loyalty toward my leader.

Work Engagement

20 At my work, I feel bursting with energy

21 At my job, I feel strong and vigorous

22 I am enthusiastic about my job

23 My job inspires me

24 When I get up in the morning, I feel like going to Schaufeli, Bakker, &

work Salanova, 2006

25 I feel happy when I am working intensely

26 I am proud of the work that I do

27 I am immersed in my job

28 I get carried away when I am working

An ® denotes a negatively phrased and reverse-scored item.

PHỤ LỤC 2: DÀN Ý THẢO LUẬN VỚI CÁC CHUYÊN GIA

Phần I: Giới thiệu

Kính chào các anh/chị!

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn các anh chị đã dành thời gian đến và tham

gia buổi thảo luận hôm nay. Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về tác động

của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng trên địa

bàn TP.HCM.

Tôi rất hân hạnh được đón tiếp và trao đổi với các anh chị về đề tài nghiên cứu

khoa học này. Như tôi đã thông báo trong thư mời gửi đến các anh/chị, tôi tổ chức

buổi thảo luận hôm nay mang tính chất trao đổi và chia sẻ quan điểm, ý kiến, tất cả

nội dung đều rất có ý nghĩa đối với nghiên cứu này.

Các ý kiến trao đổi trong buổi thảo luận này không nhằm xác thực tính đúng

hay sai mà tất cả đều là những thông tin hữu ích giúp cho tôi nhìn nhận được nhiều

khía cạnh hơn từ nhưng thông tin của anh/chị để giúp cho việc thực hiện nghiên cứu

đề tài khoa học này tốt hơn. Rất mong được sự cộng tác và giúp đỡ của các anh/chị.

Phần II: Nội Dung

A. Giới thiệu các lý thuyết nghiên cứu:

Giới thiệu tổng quát về các định nghĩa và các lý thuyết nghiên cứu dẫn xuất.

B. Thảo luận với chuyên gia

Các câu hỏi thảo luận nhóm với các chuyên gia trong lĩnh vực Ngân hàng:

Khám phá sự tác động của các phong cách lãnh đạo trực tiếp và gián tiếp đến

sự gắn kết công việc thông qua các nhân tố trung gian của nhân viên Ngân hàng.

Thảo luận nhóm tập trung (khám phá các nhân tố và không gợi ý):

1. Theo quan điểm của các anh/chị khi nói phong cách lãnh đạo của người quản

lý trong lĩnh vực Ngân hàng, thì gồm những loại phong cách lãnh đạo nào?

Trong những phong cách lãnh đạo anh chị đề xuất thì phong cách lãnh đạo nào

anh chị chú trọng nhất? Vì sao?.

2. Theo quan điểm của các anh/chị, phong cách lãnh đạo mà anh chị lựa chọn sẽ

tác động đến sự gắn kết công việc có thể thông qua các nhân tố trung gian nào?

Vì sao? (không gợi ý).

Thảo luận tay đôi (phỏng vấn sâu):

Sau khi tổng hợp kết quả thảo luận nhóm tập trung, tác giả gợi ý các nhân tố

trung gian. Sau đó tác giả tiến hành phỏng vấn sâu về mối quan hệ của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của các nhân viên trong lĩnh vực Ngân

hàng thông qua các nhân tố trung gian.

1. Theo anh/chị giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc

của nhân viên Ngân hàng có mối quan hệ với nhau hay không? Mối quan hệ

này theo chiều tích cực hay tiêu cực? Mạnh hay yếu? Vì sao?

2. Theo anh/chị giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ý nghĩa công việc của

nhân viên Ngân hàng có mối quan hệ với nhau hay không? Mối quan hệ này

theo chiều tích cực hay tiêu cực? Mạnh hay yếu? Vì sao?

3. Theo anh/chị giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và niềm tin đối với lãnh

đạo của nhân viên Ngân hàng có mối quan hệ với nhau hay không? Mối quan

hệ này theo chiều tích cực hay tiêu cực? Mạnh hay yếu? Vì sao?

4. Theo anh/chị giữa ý nghĩa công việc và sự gắn kết với công việc của nhân viên

Ngân hàng có mối quan hệ với nhau hay không? Mối quan hệ này theo chiều

tích cực hay tiêu cực? Mạnh hay yếu? Vì sao?

5. Theo anh/chị giữa niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn kết với công việc của

nhân viên Ngân hàng có mối quan hệ với nhau hay không? Mối quan hệ này

theo chiều tích cực hay tiêu cực? Mạnh hay yếu? Vì sao?

6. Theo anh/chị còn nhân tố đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân hàng

không? Vì sao?

Các câu hỏi khảo sát (thang đo) cho các nhân tố sau khi được tổng hợp và lựa

chọn cho đề tài nghiên cứu, tác giả sẽ gửi cho các chuyên gia sau buổi thảo luận đính

kèm nội dung cần thảo luận như sau:

1. Xin anh/chị vui lòng cho biết ý kiến một cách khách quan rằng anh/chị có thể

hiểu được ý câu hỏi sau khi đã được chuyển ngữ sang tiếng Việt không? Các

câu hỏi sau khi được chuyển sang tiếng Việt có đảm bảo chuyển thể được nội

dung của câu hỏi gốc hay không? Những cụm từ nào diễn đạt còn mơ hồ, chưa

rõ nghĩa? Cần phải điều chỉnh lại như thế nào?

Buổi thảo luận kết thúc, xin được phép dừng tại đây. Xin chân thành cảm ơn

các anh/chị đã dành thời gian đến tham gia thảo luận và những ý kiến đóng góp của

anh/chị.

PHỤ LỤC 3: BIÊN BẢN THẢO LUẬN VỚI CÁC CHUYÊN GIA

- Thời gian: 9 giờ 00 phút, ngày 07 tháng 07 năm 2018

- Địa điểm: 19B Phạm Ngọc Thạch, Quận 3, HCM - The Coffee House Signature

Đề tài nghiên cứu: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò

của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của

nhân viên Ngân Hàng trên địa bàn TP.HCM.

Nội dung chương trình bao gồm:

 Giới thiệu lý do, mục đích thảo luận.

 Giới thiệu tổng quát về các định nghĩa và các lý thuyết nghiên cứu dẫn

xuất.

 Giới thiệu nội dung thảo luận.

 Tiến hành thảo luận.

 Tổng hợp những ý kiến của các thành viên tham dự.

I. Các chuyên gia tham gia thảo luận trong nghiên cứu định tính

Kết quả thu được sau khi tác giả tiến hành thảo luận nội dung với 11 nhân viên

là các chuyên gia hiện đang công tác và làm việc tại các Ngân hàng thuộc khu vực

TP.HCM, có nhiều kinh nghiệm trong công việc chuyên môn và trong quản lý nhân

sự nhằm khám phá và phân tích sâu về các mối quan hệ và những nhận định về tầm

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của các nhân tố trung gian

đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân hàng. Danh sách các chuyên gia tham

gia buổi thảo luận được trình bày dưới bảng sau:

Bảng 5.1. Danh sách các chuyên gia tham gia thảo luận

Stt Họ và tên Chức vụ - Đơn vị công tác

Chức vụ: Giám đốc chi nhánh Tân Bình kiêm

Giám đốc OCB Tân Bình. 1 Võ Tấn Thuấn ĐT: 0907160940

Email: thuanvt@ocb.com.vn

Giám đốc Ngân hàng ACB- Chi nhánh Phạm

Ngọc Thạch- Quận 3 2 Phan Nhật Vinh ĐT: 0934444939

Email: vinhpn@acb.com.vn

Trưởng bộ phận Giao dịch và Ngân Quỹ - ACB

CN Hồ Chí Minh 3 Nguyễn Nhị Trà Giang ĐT: 0937 110 881

Email: giangnnt@acb.com.vn

Giám đốc Phát triển đối tác Khách hàng Doanh

nghiệp Ngân hàng SCB – Hội sở chính 4 Cao Văn Tài ĐT: 0937 183 584

Mail: taicv@scb.com.vn

Kiểm soát Giao dịch khách hàng – Vietinbank

CN4 5 Đỗ Thị Ngọc Hạnh ĐT: 0986165096

Email: hanh.dtn@vietinbank.vn

Trưởng phòng KHDN4 – BIDV CN TP HCM

6 Nguyễn Nghĩa Nhân ĐT: 039 3658690

Email: nhannn@bidv.com.vn

Trưởng phòng KHCN- Vietcombank CN Tân

Định 7 Nguyễn Hoàng Lợi ĐT: 0938 478 955

Email: loinh.sgn@vietcombank.com.vn

Phó trưởng phòng – Vietcombank Trần Quang

Khải, Quận 1 8 Nguyễn Văn Hảo ĐT: 0973 916089

Email: haonv.hcm@vietcombank.com.vn

Kiểm soát tín dụng ACB- CN An Lạc 9 Trần Thị Thảo Ngân ĐT: 0785867512

Email: nganttt@acb.com.vn

Kiểm soát Loan CSR ACB- Chi nhánh Ông Ích

Khiêm 10 Nguyễn Thị Thúy Minh ĐT: 0908 671 691

Email: minhntt@acb.com.vn

Phó Trưởng Phòng KHCN – BIDV CN Bà

Chiểu 11 Nguyễn Thị Kim Ngân ĐT: 0936405966

Email: nganntk11@bidv.com.vn

II. Kết quả thảo luận

2.1 Ghi nhận ý kiến các chuyên gia:

Thảo luận nhóm tập trung:

Bảng 5.2: Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia

Tỷ lệ Các nhân tố Stt Tổng hợp và diễn giải ý kiến của các chuyên gia thành viên đề xuất

Khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề dẫn

đến kết quả khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên

ngày càng tăng mà người lãnh đạo không thể lường

trước được.

Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo theo

phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẵn sàng nhận

thêm công việc và làm thêm giờ dựa trên tinh thần

cống hiến, tự nguyện.

Có khả năng khuyến khích nhân viên hướng

đến việc đạt được những mục tiêu cao hơn có giá trị

Phong cách hơn cho tổ chức, bao gồm năng suất cao hơn, cung

1 9/11 lãnh đạo cấp dịch vụ tốt hơn và giải quyết được các vấn đề của

chuyển dạng xã hội. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng giữ vai trò

quan trọng khi giao tiếp và quản lý khối lượng nhân

viên vừa nhiều vừa đa dạng, giúp nhân viên phối hợp

với nhau hiệu quả ăng mức độ hài lòng trong công

việc.

Người có phong cách lãnh đạo chuyển dạng

luôn tìm kiếm và tạo ra những thay đổi có ý nghĩa và

giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Nhưng

không áp đặt sự thay đổi như mệnh lệnh cứng ngắc

mà họ làm cho nhân viên cùng tham gia vào việc thay

đổi từ những công việc thường nhật. Phong cách lãnh

đạo chuyển dạng rất phù hợp với sự vận hành của

ngân hàng trong môi trường kinh doanh nhiều biến

động như ngày nay.

Thể hiện qua việc xây dựng cơ chế khen

thưởng, quản lý chủ động và thụ động, cụ thể:

Khen thưởng là phần thưởng mà lãnh đạo

thưởng cho nhân viên khi đạt được mục tiêu đề ra,

Phong cách chỉ đề cập đến nhu cầu cơ bản của nhân viên, và thỏa

lãnh đạo mãn những nhu cầu cơ bản này bằng khen thưởng để 2 5/11 chuyển tác làm động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành những

mục tiêu đã đề ra, thúc đẩy nhân viên dấn thân vào

công việc, trung thành và gắn kết với công việc.

Cho phép giải quyết vấn đề theo cách thông

thường và giám sát để ngăn không xảy ra sai sót và

chỉ can thiệp khi có sai sót xảy ra.

Các nhà lãnh đạo có nhiệm vụ chính là thể

chế hóa các giá trị đạo đức trong quản lý các tổ chức,

là người tiêu biểu và thực thi các quy tắc đạo đức

trong phương pháp lãnh đạo và ra quyết định, tập

trung vào các giá trị đạo đức trong phương pháp lãnh

Phong cách đạo.

lãnh đạo đạo Sở hữu các giá trị phổ quát như độ tin cậy, sự 3 4/11 đức công bằng, củng cố các giá trị này thông qua giao

tiếp hai chiều với người quan tâm và khuyến khích

hình thành tư tưởng đạo đức. Lãnh đạo đạo đức được

coi là thực hành khuyến khích các tiêu chuẩn, giá trị

hoặc chuẩn mực đạo đức trong cuộc sống hàng ngày

và khuyến khích việc ra quyết định đạo đức và hành

vi đạo đức trong các tổ chức.

Một nhà lãnh đạo giỏi cần: tính cách, trung

thực, sự thật, lòng vị tha, độ tin cậy, động lực lẫn

nhau, công bằng trong khuyến khích. Một người

quyết định theo tư tưởng đạo đức, xem xét làm điều

gì đó đúng đắn về mặt đạo đức, giao tiếp bằng cách

xem xét cấp dưới của mình với những cân nhắc về

đạo đức, và khen thưởng và trừng phạt những người

làm việc theo nguyên tắc đạo đức, lãnh đạo đạo đức

là một lãnh đạo có khả năng thúc đẩy hành vi cho

những người theo dõi thông qua các hành động cá

nhân như giao tiếp hai chiều, trao quyền và ra quyết

định với các hành vi chuẩn mực phù hợp và các mối

quan hệ giữa các cá nhân.

Nhà quản lý là người nắm mọi quyền lực và

ra quyết định, giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân

viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà

không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.

Phong cách Phong cách mệnh lệnh có thể áp dụng tốt

4 5/11 lãnh đạo mệnh trong những trường hợp sau:

lệnh/độc đoán - Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm.

- Đối với các nhân viên mới, còn kinh nghiệm làm

việc còn yếu.

- Những tình huống phải ra quyết định trong thời gian

ngắn

Phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh

thủ ý kiến cấp dưới và cho phép họ tham gia vào việc

5 6/11 Phong cách thảo luận để đưa ra các quyết định. Tuy nhiên, người

lãnh đạo dân quyết định chính vẫn là người lãnh đạo.

chủ Phong cách lãnh đạo này đem lại hiểu quả cao

khi áp dụng trong các điều kiện sau:

- Người quản lý là người đã hiểu rõ vấn đề nhưng cần

thêm các ý kiến, thông tin từ cấp dưới để xử lý vấn

đề đó.

- Đội nhóm phải tương đối ổn định về nề nếp và nhân

sự, các thành viên trong đội nhóm phải là những

người đã nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức

tiến hành công việc.

Chỉ giao nhiệm vụ hoặc vạch ra kế hoạch

chung chứ ít tham gia trực tiếp chỉ đạo công việc. Họ

giao khoán và cho phép nhân viên được đưa ra các

quyết định cũng như chịu trách nhiệm về các quyết

Cho phép nhân viên cấp dưới có quyền tự chủ

định của mình trước cấp trên.

Phong cách rất cao để hoàn thành công việc và nhà quản lý có 6 4/11 lãnh đạo tự do nhiều thời gian để nâng cao năng suất làm việc của

mình. Có thể áp dụng phương pháp này tốt nhất trong

những điều kiện sau:

- Các nhân viên có năng lực làm việc độc lập và

chuyên môn tốt, có thể đảm bảo hiệu quả công việc.

- Các nhà lãnh đạo có những công cụ tốt để kiểm soát

tiến độ công việc của nhân viên.

Ý nghĩa của công việc có vai trò quan trọng

trong việc phản ánh niềm tin, giá trị và thái độ của

một nhân viên về kết quả của công việc và các chức

7 10/11 năng hoặc mục đích của công việc phục vụ cho tổ

chức.

Ý nghĩa công việc cũng phản ánh kết quả hiệu

quả của việc truyền đạt nguồn cảm hứng và định

Ý nghĩa công hướng về tầm nhìn theo phong cách lãnh đạo của nhà

việc quản lý cấp cao. Các nhà quản lý phát triển các nhiệm

vụ, mục tiêu và danh tính cụ thể cho các tổ chức có

thể ảnh hưởng đến nhận thức của cấp dưới để có thể

cảm nhận được công việc có ý nghĩa. Thông qua

động lực đầy cảm hứng, các nhà lãnh đạo chuyển

dạng được xem là có một tầm nhìn hấp dẫn về tương

lai, và truyền đạt sự lạc quan về các mục tiêu trong

tương lai, làm tăng giá trị cốt lõi của người theo dõi.

Sự nhất quán giữa tầm nhìn của các nhà quản lý về

nhiệm vụ của tổ chức và các giá trị cốt lõi của cấp

dưới có nhiều khả năng xuất hiện hơn. Do đó, cấp

dưới có khả năng cảm nhận công việc có mục đích

hơn, động lực và quan trọng - tất cả đều là những

thành phần không thể thiếu trong nhận thức ý nghĩa

trong công việc.

Sự tin tưởng, kỳ vọng vào tầm nhìn, định

hướng phát triển cho tổ chức và định hướng phát

triển sự nghiệp của mỗi cá nhân cấp dưới là một trong

những yếu tố tinh thần quan trọng trong việc tạo ra

sự gắn kết trong mối quan hệ giữa nhân viên và công

việc.

8 11/11 Niềm tin đối Tin tưởng vào người lãnh đạo, niềm tin rằng

với lãnh đạo người ta có thể dựa vào hành động và lời nói của

người lãnh đạo và cho rằng người lãnh đạo có ý định

tốt đối với bản thân và sẽ có liên quan đến nhiều kết

quả tích cực.

Khi nhân viên nhìn nhận hành động của người

giám sát của họ một cách tích cực, họ có xu hướng

phản ứng với những hành vi và thái độ quan trọng

đối với tổ chức.

Cho thấy quyết tâm của nhân viên trong việc

dành hết cả tâm trí, hiểu biết và cả về mặt thể chất để

thực hiện công việc, là việc chịu trách nhiệm cá nhân

và cam kết thực hiện công việc. Nhân viên có gắn kết

với công việc mới tập trung hoàn thành công việc.

Sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề

quyết định trong kinh doanh bởi vì khi ngân hàng cố

gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn mà không phải

tăng nhiều nhân viên, ngân hàng không có lựa chọn

nào khác là phải tìm cách gắn kết nhân viên không

chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà phải gắn

kết cả về tâm trí và tinh thần.

Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng

9 10/11 Sự gắn kết thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ, lời nói và hành

công việc động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm

vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với

niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công

việc, nỗ lực với đầy sinh lực làm việc.

Những nhân viên gắn kết với công việc là

những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự

kiện xảy ra trong cuộc sống của họ. Với mức độ hoạt

động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận

được sự cảm kích, công nhận và thành công. Các tổ

chức luôn cần những người nhân viên thật sự kết nối

vể tâm lý trong công việc, họ sẵn sàng và có khả năng

dành hết tâm trí vào vai trò của họ, những người năng

động và luôn hướng đến những chuẩn mực công việc

có chất lượng cao. Tạo ra năng suất cao trong công

việc và hiệu suất hoạt động kinh doanh cho tổ chức.

Là chìa khóa của thay đổi tổ chức, điểm khởi

đầu của đổi mới và là chìa khóa chính của việc cải

Sự sáng tạo thiện hiệu quả công việc trong tổ chức. Sáng tạo là 10 5/11 của nhân viên một sự tương tác rất phức tạp giữa một người và văn

hóa tổ chức, đem đến sự khởi đầu của ý tưởng hoặc

giải pháp mới lạ và hữu ích.

Sự phù hợp với công việc được là một trong

những vấn đề tiên quyết quan trọng, là sự phù hợp,

tương thích giữa khả năng của con người và nhu cầu

Sự phù hợp của công việc, hoặc nhu cầu, hoặc mong muốn của 11 4/11 công việc một người và những gì được cung cấp bởi một công

việc. Thể hiện được năng lực của người quản lý

thông qua việc phân bổ nguồn nhân lực tương ứng

với nhu cầu công việc của tổ chức.

Thảo luận tay đôi (phỏng vấn sâu):

Mối quan hệ giữa các nhân tố:

Bảng 3.3: Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia

Tỷ lệ Các nhân tố Stt Ý kiến về mối quan hệ giữa các nhân tố thành viên

Tồn tại mối quan hệ tích cực.

Trong một môi trường mà người giám

sát có những hành vi chuyển dạng, những cảm

giác như vậy có thể bị giảm bớt hoặc thậm chí

có thể không tồn tại bằng cách tạo ra nhận

Phong cách lãnh đạo thức về ý nghĩa trong công việc. Thông qua

chuyển dạng và ý việc sử dụng kích thích trí tuệ, các nhà lãnh

nghĩa công việc. đạo có thể kích thích cấp dưới tạo ra giải pháp

giải quyết các vấn đề và sáng tạo công khai.

Thông qua động lực truyền cảm hứng,

các nhà lãnh đạo chuyển dạng được coi là có

1 10/11 tầm nhìn hấp dẫn về tương lai và truyền đạt sự

lạc quan về các mục tiêu trong tương lai, từ đó

làm tăng giá trị cốt lõi cá nhân của nhân viên

Sự nhất quán giữa các nhà quản lý có

tầm nhìn đối với nhiệm vụ tổ chức và các giá

trị cốt lõi của cấp dưới có nhiều khả năng xuất

hiện, nhân viên có khả năng cảm nhận công

việc có mục đích, động lực và quan trọng hơn

- tất cả đều là những thành phần không thể

thiếu trong việc nhận thức ý nghĩa trong công

việc. Nhà quản lý cấp cao biểu thị các hành vi

lãnh đạo chuyển dạng giúp những nhân viên

nhận thức về ý nghĩa trong công việc có thể

tăng lên.

Tồn tại mối quan hệ tích cực.

Để nhân viên cảm nhận được sự an

toàn tâm lý, không e ngại hay cảm thấy bi

quan về những khó khăn, trở ngại xảy ra.

Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng

có thể tạo ra sự an toàn tâm lý cho nhân viên.

Phong cách lãnh đạo Nghiên cứu chứng minh có mối liên hệ rõ rệt

chuyển dạng và sự giữa gắn kết công việc với phong cách lãnh

gắn kết với tổ chức. đạo. Gắn kết công việc có tương quan rõ rệt

với sự quan tâm của lãnh đạo, bao gồm sự

quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân

viên cũng như việc lãnh đạo có phản hồi tích

3 10/11 cực đến nhân viên và khuyến khích nhân viên

nêu lên quan điểm của mình

Mối quan hệ công tác được xây dựng

trên sự quan tâm hỗ trợ cùng nhau phát triển.

Nhân viên cảm nhận được rằng họ luôn được

động viên, quan tâm, khuyến khích. Từ đó,

nhận thức của nhân viên sẽ thay đổi tích cực,

dẫn đến thái độ và hành động cũng tích cực

hơn. Nhân viên đặt mục tiêu phấn đấu cho bản

thân mình gắn với mục tiêu của tổ chức. Kết

quả là họ không chỉ hoàn thành công việc

mang tính chất nghĩa vụ mà còn đóng góp cho

việc cải thiện môi trường làm việc của tổ chức

và nâng cao trách nhiệm xã hội

Người lãnh đạo chuyển dạng bằng sự

quan tâm, ân cần của mình sẽ có thể giúp cho

nhân viên có được sự hỗ trợ cần thiết để phát

huy hết tiềm năng trong công việc, giúp cho

nhân viên vững tin đưa ra các giải pháp mang

tính sáng tạo để giải quyết những vấn đề của

tổ chức, giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân

viên và các đồng nghiệp , mối quan hệ giữa

nhân viên với người lãnh đạo, giúp cho nhân

viên gắn kế hơn với tổ chức và từ đó sẽ ăng

mức độ gắn kết công việc của nhân viên.

Tồn tại mối quan hệ tích cực.

Nhân viên cấp dưới và những người

Phong cách lãnh đạo phục tùng được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo

4 9/11 chuyển dạng và niềm chuyển dạng để thực thi và đạt được hiệu quả

tin đối với lãnh đạo. ngoài sự mong đợi là những nhân viên cấp

dưới và những người phục tùng tin tưởng và

tôn trọng họ ở mức độ tin cậy cao.

Tồn tại mối quan hệ tích cực.

Nhân viên có niềm tin đối với lãnh đạo

cũng giúp cho họ có những tư tưởng hành vi

gia tăng sự gắn kết trong công việc, niềm tin

5 Niềm tin đối với lãnh đối với lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực trực

đạo và sự gắn kết tiếp đến sự gắn kết công việc. Sự tin tưởng

công việc. giúp cho nhân viên mạnh dạn trong việc trao

8/11 đổi kiến thức, ý tưởng và thông tin miễn phí

và sự tin tưởng này sẽ dẫn đến bầu không khí

mà trong đó nhân viên tích cực tham gia vào

công việc của họ.

Tồn tại mối quan hệ tích cực.

Nhận thức ý nghĩa trong công việc là

một yếu tố thúc đẩy nội tại dự đoán các đặc

điểm của sự tham gia công việc , khi nhận

Ý nghĩa công việc và viên nhận thấy được ý nghĩa trong công việc 2 11/11 sự gắn kết công việc. đối với cá nhân họ thì đó như là một tiền đề

để tham gia vào công việc, nhân viên có thể

coi trọng công việc họ làm hơn và nhận thức

rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị của vai trò

công việc.

Buổi thảo luận kết thúc lúc 11h cùng ngày.

CHỦ TRÌ

Lê Phan Hồng Thắm

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Kính chào anh/chị!

Tôi tên là Lê Phan Hồng Thắm, hiện là học viên cao học ngành Quản Trị Kinh

Doanh thuộc trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài

nghiên cứu về “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của ý nghĩa

công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân

Hàng trên địa bàn TP.HCM”.

Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển

dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên ngành ngân hàng có ý nghĩa quan trọng

đối với cả tổ chức và từng thành viên trong một tổ chức. Trong cuộc thảo luận này,

không có câu trả lời nào là đúng hay sai mà tất cả các ý kiến và quan điểm của Anh/Chị

đều. Dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu là những thông tin rất hữu ích

và rất có ý nghĩa cho sự thành công của nghiên cứu này và sẽ chỉ được dùng trong

việc phục vụ nghiên cứu khoa học nhằm bảo mật an toàn các thông tin cá nhân của

Anh/Chị. Rất mong nhận được sự hợp tác và hỗ trợ của Anh/Chị.

A. Xin anh/chị cho biết các thông tin về bản thân:

1. Giới tính:  Nam  Nữ

2. Độ tuổi:

 Dưới 25 tuổi

 Từ 25 đến dưới 30 tuổi

 Từ 30 đến dưới 35 tuổi

 Từ 35 đến dưới 40 tuổi

 Từ 40 tuổi trở lên

3. Trình độ học vấn:

 Dưới Đại học  Đại học  Trên đại học

4. Thu nhập trung bình/tháng (VNĐ):

 < 10 triệu

 Từ 10 đến dưới 15 triệu

 Từ 15 đến dưới 20 triệu

 ≥ 20 triệu

5. Số năm làm việc trong nghề:

 < 5 năm

 Từ 5 năm đến dưới 10 năm

 Từ 10 năm đến dưới 15 năm

 ≥ 15 năm

6. Cấp bậc công việc hiện tại của Anh/Chị là:

 Quản lý

 Nhân viên

7. Anh/Chị cho biết loại hình ngân hàng anh/chị đang làm việc:

 Ngân hàng nhà nước

 Ngân hàng TMCP

 Các loại hình khác (ngân hàng nước ngoài)

B. Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị về các phát biểu dưới

đây (bằng cách đánh dấu X hoặc khoanh tròn vào mức được chọn). Với quy ước

như sau:

1 = Hoàn toàn không đồng ý.

2 = Không đồng ý.

3 = Trung lập

4 = Đồng ý.

5 = Hoàn toàn đồng ý

Bảng Câu Hỏi Khảo Sát

STT Nội dung Mức độ đồng ý

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

1 Người lãnh đạo có hiểu biết rõ ràng về xu hướng 1 2 3 4 5

phát triển của tổ chức.

2 Người lãnh đạo có chiến lược rõ ràng trong 5 năm 1 2 3 4 5

tới.

3 Người lãnh đạo xác định rõ ràng tầm nhìn và sứ 1 2 3 4 5

mệnh của tổ chức.

4 Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào khi là thành 1 2 3 4 5

viên của tổ chức.

5 Lãnh đạo luôn hướng về những điều tích cực đối 1 2 3 4 5

với tổ chức

6 Khuyến khích mọi người thấy được rằng sự thay 1 2 3 4 5

đổi môi trường xung quanh đem lại những cơ hội

mới

7 Thử thách nhân viên nghĩ về những vấn đề cũ theo 1 2 3 4 5

hướng mới tích cực hơn

8 Có ý tưởng khuyến khích nhân viên suy nghĩ 1 2 3 4 5

những vấn đề mà nhân viên chưa từng nghĩ đến

trước đó

9 Thử thách nhân viên suy nghĩ về những giả định 1 2 3 4 5

cơ bản của bản thân về công việc

Lãnh đạo luôn quan tâm đến cảm xúc của nhân viên. 1 10 2 3 4 5

Đối xử với nhân viên phù hợp với nhu cầu của 1 11 2 3 4 5

nhân viên

Các quyền lợi của nhân viên được xem xét 1 12 2 3 4 5

Ghi nhận thành tích nhân viên khi họ làm tốt công 1 13 2 3 4 5

việc của mình

14 Bồi dưỡng nhân viên nâng cao chất lượng công việc 1 2 3 4 5

15 Khen thưởng cá nhân khi hoàn thành xuất sắc 1 2 3 4 5

công việc

Ý nghĩa công việc

16 Công việc tôi đang làm rất quan trọng với tôi 1 2 3 4 5

17 Các hoạt động công việc của tôi có ý nghĩa cá 1 2 3 4 5

nhân với tôi

Công việc tôi làm là đáng giá 1 2 3 4 5 18

Các hoạt động công việc của tôi rất quan trọng đối 1 2 3 4 5 19

với tôi

Công việc tôi làm có ý nghĩa đối với tôi 1 2 3 4 5 20

Tôi cảm thấy rằng công việc tôi làm là quý giá 1 2 3 4 5 21

Thang đo Sự gắn kết công việc

22 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy 1 2 3 4 5

năng lượng

23 Khi làm việc, tôi cảm thấy mạnh mẽ và sảng 1 2 3 4 5

khoái.

Tôi nhiệt tình đối với công việc của tôi 1 2 3 4 5 24

Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi 1 2 3 4 5 25

Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích 1 2 3 4 5 26

đi làm

Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc tích cực 1 2 3 4 5 27

Tôi tự hào về công việc tôi làm 1 2 3 4 5 28

Tôi đắm mình trong công việc của mình 1 2 3 4 5 29

Tôi cuốn theo công việc khi tôi đang làm việc 1 2 3 4 5 30

Chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian để trả lời bảng câu hỏi này!

PHỤ LỤC 5: MÔ TẢ THÔNG TIN MẪU

1. Kết quả thống kê mô tả thông tin mẫu:

Mẫu phân bố theo:

Mẫu phân bố theo:

Mẫu phân bố theo:

Mẫu phân bố theo:

Mẫu phân bố theo:

Mẫu phân bố theo:

PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO

1. Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho các nhân tố

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Ý nghĩa công việc

Lòng tin

Sự gắn kết với công việc

Lần 1:

Lần 2: sau khi đã loại biến WE2

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

1. Kết quả phân tích các nhân tố

Lần 1:

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total Total % of Total

8.842 6.858 7.735 9.707 % of Variance 41.123 7.616 3.690 2.442 Cumulative % 41.123 48.739 52.430 54.871

Variance 42.793 9.183 5.362 4.082 3.282 2.766 2.491 2.297 2.227 2.104 1.961 1.912 1.807 1.801 1.720 1.599 1.543 1.446 1.380 1.319 1.248 1.119 11.554 2.479 1.448 1.102 .886 .747 .673 .620 .601 .568 .529 .516 .488 .486 .464 .432 .416 .390 .373 .356 .337 .302 Cumulative % 42.793 11.103 2.056 51.975 .996 57.337 61.419 .659 64.701 67.467 69.958 72.255 74.482 76.587 78.547 80.459 82.266 84.067 85.788 87.386 88.929 90.374 91.754 93.073 94.322 95.441 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

.278 .272 .254 .231 .197 96.471 97.477 98.416 99.272 100.000

1.029 23 1.006 24 .939 25 .855 26 .728 27 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Lần 2: sau khi loại biến MIW5

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Total Rotation Sums of Squared Loadingsa Total

Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

42.768 42.768 10.671 41.041 41.041 8.478 1

2.005 .982 .644 7.713 3.778 2.477 48.754 52.531 55.008 6.708 9.306 7.250

11.12 0 2.428 1.435 1.090 .824 .674 .645 .612 .589 .555 .529 .510 .487 .483 .436 .431 9.337 5.518 4.191 3.169 2.592 2.480 2.355 2.265 2.134 2.035 1.961 1.872 1.858 1.676 1.659 52.105 57.624 61.815 64.984 67.576 70.056 72.411 74.676 76.810 78.845 80.806 82.678 84.536 86.211 87.870 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

.395 .389 .371 .346 .337 .301 .272 .263 .254 .227 89.390 90.887 92.316 93.646 94.940 96.098 97.143 98.153 99.129 100.000

1.519 17 1.498 18 1.429 19 1.330 20 1.294 21 1.158 22 1.045 23 1.010 24 .975 25 26 .871 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA) CHO CÁC

NHÂN TỐ

1. Kết quả phân tích CFA của thang đo nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển

dạng:

Mô hình phân tích chưa chuẩn hoá:

Hình 8.1: Kết quả phân tích CFA (chưa chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.1: Các hệ số chưa chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mô hình phân tích chuẩn hoá:

Hình 8.2: Kết quả phân tích CFA (chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.2: Các hệ số chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

2. Kết quả phân tích CFA của thang đo nhân tố ý nghĩa công việc:

Mô hình phân tích chưa chuẩn hoá:

Hình 8.3: Kết quả phân tích CFA (chưa chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.3: Các hệ số chưa chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mô hình phân tích chuẩn hoá:

Hình 8.4: Kết quả phân tích CFA (chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.4: Các hệ số chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

3. Kết quả phân tích CFA của thang đo nhân tố lòng tin:

Mô hình phân tích chưa chuẩn hoá:

Hình 8.5: Kết quả phân tích CFA (chưa chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.5: Các hệ số chưa chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mô hình phân tích chuẩn hoá:

Hình 8.6: Kết quả phân tích CFA (chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.6: Các hệ số chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

4. Kết quả phân tích CFA của thang đo nhân tố sự gắn kết công việc:

Mô hình phân tích chưa chuẩn hoá:

Hình 8.7: Kết quả phân tích CFA (chưa chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.7: Các hệ số chưa chuẩn hóa - Regression Weights

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mô hình phân tích chuẩn hoá:

Hình 8.8: Kết quả phân tích CFA (chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 8.8: Các hệ số chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH TỚI HẠN BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN

TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA

1. Kết quả phân tích CFA của thang đo các nhân tố

Mô hình phân tích chưa chuẩn hoá:

Hình 9.1: Kết quả phân tích CFA (chưa chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 9.1: Các hệ số chưa chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mô hình phân tích đã chuẩn hoá:

Hình 9.2: Kết quả phân tích CFA (chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả

Bảng 9.2: Các hệ số chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 9.3: Hệ số tương quan mối quan hệ giữa các thành phần nhân tố

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

PHỤ LỤC 10: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM CHO

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính

Mô hình cấu trúc tuyến tính

Hình 10.1: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu chưa chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 10.1: Hệ số hồi quy (chưa chuẩn hóa) của các mối quan hệ trong mô hình

- Standardized Regression Weights

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Mô hình cấu trúc tuyến tính:

Hình 10.2: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

Bảng 10.2: Hệ số hồi quy (chuẩn hóa) của các mối quan hệ trong mô hình -

Regression Weights

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

PHỤ LỤC 11: KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG BOOTSTRAP

Bảng 11.1: Kết quả ước lượng bằng bootstrap với M = 1000

- Standardized Regression Weights

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả.

PHỤ LỤC 12: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC NHÂN TỐ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC THEO CÁC BIẾN NHÂN KHẨU

HỌC

1. Kết quả kiểm định quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính:

2. Kết quả kiểm định quả kiểm định sự khác biệt theo vị trí/ cấp bậc:

3. Kết quả kiểm định quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập:

4. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo :

5. Kết quả kiểm định quả kiểm định sự khác biệt theo thu loại hình ngân hàng: