Luận văn: Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

Chia sẻ: Thanh Thao | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

144
lượt xem 34
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thực tế cho thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát triển một chiến lược kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn việc đạt được lợi thế về cạnh tranh cũng như lợi nhuận qua hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược kinh doanh sẽ không có hiệu quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vượt qua nếu như không có những biện pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp phải tập trung chú trọng vào...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. ----- ----- Báo cáo tốt nghiệp Đề tài: “Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC” 1
MỤC LỤC MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1 U CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LƯỜNG - TỰ ĐỘNG HOÁ ............................................................................................................................9 I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty................................................ 9 I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty........................................ 9 I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt...................................................... 9 I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC. ............................................................... 10 I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu tư khác .................................... 10 I.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty 11 I.2.1 Tiềm lực tài chính. ...................................................................... 11 I.2.2 Tiềm năng con người. ................................................................. 12 I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình). ............................................ 13 I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. .................... 15 I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý ............................................................ 15 I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh nghiệp. ...................................................................... 16 I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp............. 16 II. Sự cần thiết phải tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa (DKNEC). ............................................. 16 II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.................................................. 17 II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp ...................... 17 2
III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. ................................................................... 19 III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng. ............................................................ 19 III.2. Xây dựng chương trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng) 20 III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng. .................................... 22 III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng. ...................................................... 24 III.5. Điều khiển quá trình bán hàng. ..................................................... 24 III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng. ...................................... 25 III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng. ...................................... 26 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LƯỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC.......................28 I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat động kinh doanh. .................................................................... 28 I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lường-tự động hoá DKNEC. .................................................................................................. 28 I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. ..... 29 I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty ........................................ 29 I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ... 31 II. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự đông hóa DKNEC. ............................................................. 38 II.1. Kết quả chung .................................................................................. 38 II.1.1 Chỉ tiêu về doanh thu................................................................ 39 II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí. ..................................................................... 39 II.2. Một số chỉ tiêu khác......................................................................... 40 II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. .................................................................... 42 II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn. ............................................................... 42 III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC ........................................................................ 42 III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty ........... 42 III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty ............... 43 III.3. Những cơ hội và thách thức. .......................................................... 44 3
IV. Thực trạng quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. ................................................................... 44 IV.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng...................................................... 45 IV.2. Các công nghệ bán hàng mà công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đang sử dụng............................................................... 46 IV.4. Lực lượng bán hàng và quá trình tổ chức điều khiển lực lượng bán hàng tại Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC .............. 50 IV.5. Tổ chức quá trình bán hàng. .......................................................... 53 IV.6. Đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. ................................................................. 54 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LƯỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC ......................58 1. Dự báo khái quát môi trường bên trong công ty..................................... 58 2. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC trong thời gian tới....................................................... 59 3. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng và các phương thức bán hàng ở Công ty. Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.................... 61 3.1.Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng ................................ 61 3.2. Đề xuất hoàn thiện phương thức bán hàng. ..................................... 66 4. Đề xuất hoàn thiện nội dung công tác quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. ..................................................... 67 4.1. Đề xuất mục tiêu của quản trị bán hàng........................................... 67 4.2. Hoàn thiện công tác triển khai phối thức mặt hàng bán lẻ và các dịch vụ bán hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC...... 69 4.3. Tổ chức lực lượng bán hàng của công ty. ........................................ 70 4.4. Hoàn thiện lịch làm việc của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. ............................................................................................ 71 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 74 4
I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lường-tự động hoá DKNEC........................................................ Error! Bookmark not defined. I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. .. Error! Bookmark not defined. I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty Error! Bookmark not defined. II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí. ......................... Error! Bookmark not defined. II.2. Một số chỉ tiêu khác. ....................... Error! Bookmark not defined. II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. ........................ Error! Bookmark not defined. III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC ........................ Error! Bookmark not defined. III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty .... Error! Bookmark not defined. III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty ........ Error! Bookmark not defined. III.3. Những cơ hội và thách thức. .......... Error! Bookmark not defined. Kết luận ....................................................... Error! Bookmark not defined. 5
MỞ ĐẦU Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp thương mại nhà nước nói chung đang đứng trước những thách thức hết sức gay go. Thay vì một thị trường không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhà nước và nếu thất bại thì đã có Nhà nước bù lỗ. Thì nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công nghệ, các chính sách mở cửa kinh tế, thu hút đầu tư nước ngoài đã làm cho hoạt động trên thị trường càng trở nên sôi động. Trước tình hình đó, một vấn đề bức xúc đặt ra là làm thế nào để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗi doanh nghiệp. Thực tế cho thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát triển một chiến lược kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn việc đạt được lợi thế về cạnh tranh cũng như lợi nhuận qua hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược kinh doanh sẽ không có hiệu quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vượt qua nếu như không có những biện pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp phải tập trung chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàng nói riêng để từ đó có một cách nhìn tổng thể và đưa ra những chiến lược phù hợp với xu thế vận động của thị trường. Đối với công ty Cơ- điện - đo lường - tự động hoá là công ty chuyên sản xuất kinh doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệ cao, chính vì thế vai trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảo 6
yếu tố đầu vào và đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là một công ty có tuổi đời còn trẻ nhưng đã tận dụng được những cơ hội thị trường mang lại nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế. Trải qua một thời gian ngắn được thực tế tại công ty đã giúp em hiểu phần nào về tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng của công ty…từ khi thành lập đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá. Trên cơ sở định hướng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấp thiết của hoạt động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC” *Mục đích của đề tài: - Tập hợp các phương pháp luận xác định hiệu quả của tổ chức và quản trị bán hàng. - Trên cơ sở phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng và đề ra một số giải pháp nhằm khai thác triệt để, nâng cao uy tín của công ty. - Đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị bán hàng. *Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chương: Chương I. Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Chương II. Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Chương III. Giải pháp tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 7
8
CHƯƠNG I ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LƯỜNG - TỰ ĐỘNG HÓA I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty. I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty. " Chất lượng cao, công nghệ hiện đại, dịch vụ hoàn hảo" là tiêu chuẩn hàng đầu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-điện- đo lường-tự động hoá (DKNEC). Là một thành viên trong tập đoàn với công ty cơ Nhiệt Điện lạnh Bách Khoa (POLYCO), DKNEC trở thành đối tác về Điều khiển - Tự động hoá được các nhà máy bia, nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nước tin cậy. Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNEC tham gia cùng với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tự động hoá đại học Bách Khoa Hà Nội đã vinh dự được dự giải nhất " Giải thưởng sáng tạo khoa học Công nghệ Việt Nam năm 2000" VIFOTEC. Dưới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đo lường-Tự động hoá DKNEC I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt Công ty Cơ-Điện-Đo lường-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp. *Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệ thống điều khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rượu, bia, nước giải khát… *Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trường… *Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điện chiếu sáng dân dụng, điện tử, tin học… 9
*Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm… *Các lĩnh vực khác: - Cung cấp lắp đặt, bảo dưỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn - Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong lĩnh vực xi măng, cao su, dầu khí, giấy và sắt thép… I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC. - Là tổng đại lý phân phối chính thức vật tư thiết bị hãng DANFOSS về các lĩnh vực: + Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp suất + Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh + Hệ thống cấp thoát nước: lưu lượng kế, bơm, van các loại, thiết bị an toàn… + Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị an toàn… - Đại lý cung cấp vật tư thiết bị tự động hoá, đo lường, điều khiển của hãng HONEYWELL, PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO… - Đại lý cung cấp vật tư thiết bị điện cho hãng của Đức (SIEMENS, HITACHI), Nhật Bản (FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI, HITACHI), Hàn Quốc (LG, DONGA, YONGSUNG, HUYNDAI, SUNGHO)… I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu tư khác Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham gia góp vốn vào một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty dưới hình thức là cổ phần. Dưới đây là một số công ty mà công ty đã tham gia góp vốn. 10
-Nhà máy bia Phương Nam- công ty cổ phần Hoàng Quỳnh-Thành phố Hồ Chí Minh. - Nhà máy bia Hà Thành - Hà Nội - Công ty POLYCO I.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty I.2.1 Tiềm lực tài chính. Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng ( nguồn ) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu sau: + Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): độ lớn (khối lượng) tiền của chủ sở hữu hoặc của các cổ đông tham gia góp vốn vào doanh nghiệp. Là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy mô (tầm cỡ) cơ hội có thể khai thác. + Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng thu hút các nguồn đầu tư trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khả năng huy động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tác động) là khác nhau. Yếu tố này tham gia vào việc hình thành và khai thác cơ hội của doanh nghiệp. + Tỷ lệ tái đầu tư về lợi nhuận: chỉ tiêu được tính theo % từ nguồn lợi nhuận thu được giành cho bổ xung nguồn vốn tự có. Phản ánh khả năng tăng trường vốn tiềm năng và quy mô kinh doanh mới. + Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường: thường biến động, thậm chí rất lớn. Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị trường về sức mạnh ( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho nợ dài hạn (từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ cấu vốn dài hạn), nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền 11
mặt để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thường thể hiện qua vòng quay vốn lưu động, vòng quay dự trữ hàng hóa, vòng quay tài khoản thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài chính doanh nghiệp, có thể liên quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ. + Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu tư và kinh doanh của doanh nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu ( lượng lợi nhuận thu được trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi đầu tư (% về số lợi nhuận thu được trên tổng số vốn đầu tư). I.2.2 Tiềm năng con người. Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ) con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae đã đặt con người ở vị trí số một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội. Đánh giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưu tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh. Các yếu tố quan trọng nên quan tâm: + Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo: liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những người lao động có khả năng đáp ứng cao yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Để có khả năng hoàn thành suất sắc nhiệm vụ kinh doanh, một người phải có thể hội tụ đủ các yếu tố: tố chất - kiến thức - kinh nghiệm - Người quản lý (lãnh đạo), các cấp (ra quyết định). - Người tham mưu (nghiên cứu đánh giá cơ hội, xây dựng chiến lược/kế hoạch…). - Người sáng tạo (nghiên cứu, phát triển ý đồ mới, sản phẩm mới). - Người thừa hành (thực hành tác nghiệp cụ thể). 12
Một doanh nghiệp có sức mạnh về con người là doanh nghiệp có khả năng (và thực hiện) lựu chọn đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị trí công tác và sắp xếp đúng người trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu của công việc. + Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực: liên quan đến sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp về con người. Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ động phát triển sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi của kinh tế thị trường. chiến lược này liên quan không chỉ đến những vấn đề về đội ngũ lao động hịên tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hội nhằm kiến tạo được cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động: - Trung thành và luôn hướng về doanh nghiệp. - Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo. - Có sức khỏe, có khả năng hòa nhập và đoàn kết tốt. I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình). Tiềm lưc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hịên ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Vô hình bởi người ta không lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải “ đo” qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể được hình thành một cách tự nhiên, nhưng nhìn chung tiềm lực vô hình cần được tạo dựng một cách có ý thức thông qua các mục tiêu và chiến lược xây dựng tiềm lực vô hình cho doanh nghiệp cần chú ý đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát triển tiềm lực vô hình: 13
+ Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trường: Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chất lượng sản phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự quan tâm của kách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”, “tin cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ nhiều cho việc ra quyết định có tính “ưu tiên” khi mua hàng của khách hàng. Điều này cho phép doanh nghiệp “dễ” bán được sản phẩm của mình hơn. + Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa: hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp thường liên quan đến khả năng bán các dòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hành hóa liên quan đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp. Mức độ đạt được về thứ bậc trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn hiệu hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn hiệu không được chấp nhận, (3) chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu ưa thích, (5)nhãn hiệu nổi tiếng trên thực tế có ảnh hưởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của khách hàng. nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt + Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp. Hình ảnh và uy tín của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến các giao dịch thương mại, đặc biiệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn (doanh nghiệp lớn/ vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. Mở rộng ra , còn liên quan đến cá nhân người bán hàng ở các cấp. Thực chât, liên quan đến cái “tình” trong bán hàng và uy tín, quan hệ cá nhân trong kinh doanh, thể hiện mối quan hệ xã hội, tính “văn hóa”, “nhân văn” trong quan hệ thương mại. Có thể tạo ra các bạn hàng, nhóm khách hàng “ trung thành” với doanh nghiệp hoặc một bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp. Các chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khả năng phát triển tiềm năng này. 14
I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hưởng đến “đầu vào” của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Các kế hoạch marketing nói chung và các tham số diều khiển kinh doanh thường được xây dựng theo tình huống thực tại thời điểm xây dựng kế hoạch. Tuy có tính đến biến động của thị trường, song không được vượt quá một tỷ lệ biến động nào đó. Sự thay đổi quá mức của “đầu vào” sẽ ảnh hưởng đến “ giá đầu vào” , “ chi phí”, “thời điểm giao hàng”, “khối lượng cung cấp”… đã được tính đến trong hợp đồng đầu ra. Không kiểm soát/chi phối hoặc không đảm bảo được sự ổn định, chủ động về nguồn cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp có thể phá vỡ hoặc làm hỏng hoàn toàn chương trình kinh doanh của doanh nghiệp. I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Một hệ thống là một tập hợp với các phần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ) thỏa mãn 3 điều kiện: - Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hưởng đến hành vi của toàn bộ tập hợp(1). - Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên thực tế có ảnh hưởng đến kết quả toàn bộ hệ thống nhưng không chỉ mình nómà luôn phụ thuộc ít nhất vào cách thức và kết quả của một phần tử khác(2). - Hệ thống luôn được hình thành bởi các phần tử đã được tập hợp thành các tập hợp con. Các tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với tư cách là các phần tử có tính chất(1) và (2). - Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia cắt được thành các bộ phận có ảnh hưởng độc lập đối với nó. Và như vậy kết 15
quả thực hiện của một hệ thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết quả thực hiện của các bộ phận, chức năng, nghiệp vụ được xem xét riêng biệt, mà nó là hàm số của những tương tác giữa chúng. điều đó có nghĩa là: khi mỗi một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh nghiệp được tách riêng ra để thực hiện, tốt như nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không thực hiện được tốt như nó có thể. Một doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức, quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể tạo nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp trong doanh nghiệp. I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh nghiệp. Ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lượng hàng hóa được đưa ra đáp ứng khách hàng. liên quan đến mức độ (chất lượng) thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trường. I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp. Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có thể đưa vào sức mạnh vô hình của doanh nghiệp. Trong trường hợp này, muốn nhấn mạnh sức mạnh thật sự cần quan tâm khi đánh giá một “địa điểm cụ thể” mà doanh nghiệp đang sở hữu và khai thác trong kinh doanh. Điều này có ý nghĩa quan trọng với các doanh nghiệp thương mại khi đặt điểm bán hàng. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phản ánh nguồn tài sản cố định doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh thiết bị, nhà xưởng, văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả năng, lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp. II. Sự cần thiết phải tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa (DKNEC). 16
II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”. Theo James.M.Comer: “ quản trị bán hàng có thể đuợc định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng”. Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiển quản lý hoạt động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. Từ đó đạt được mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp kinh doanh thương mại: là tối đa hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng cao hiệu quả cuả hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay không, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không tùy thuộc vào hoạt động quản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay không? có phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường hay không? Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. - Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng. - Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh trên thương trường và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết quả của những mục tiêu này được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán hàng. 17
- Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tính chiến lược của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khó nhận biết. Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình cạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua số lượng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loại hàng hóa. Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều có chung một nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bề ngoài của nó”. Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta, nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổi cục diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh thương mại trên thị trường hiện nay là cuộc đua của những tài năng quản trị- những người có thể thay đổi cục diện của “ cuộc đua thị trường”. - Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ quản trị. Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lường - Tự động hóa DKNEC - ông ĐINH VĂN HIẾN cho rằng: muốn đánh giá khả năng và tiềm lực của một doanh nghiệp, trước hết bạn hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệt hãy chú ý tới những người lãnh đạo của họ. Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người: những nhân viên kinh doanh, những đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị , phát triển thị trường, những đại lý và mạng lưới tiêu thụ…nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế vai trò của con người-của đội ngũ nhân lực là vô cùng quan trọng. Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. Về phần mình họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá về nguồn lực của doanh nghiệp. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tới hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp kinh doanh thương mại là vô cùng quan trọng. Trên đây em nói 18
chỉ đưa ra những vai trò quan trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối với doanh nghiệp. Trong thực tế, chúng ta có thể thấy một số vai trò khác của quản trị bán hàng khi tiếp cận ban hàng dưới nhiều giác độ khác nhau. III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng. Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng vào một mục tiêu đã định của tổ chức, chức năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình đạt được mục tiêu. Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của quản trị bán hàng. Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho công ty của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu hỏi tổ chức tồn tại để làm gì. Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau: Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với xã hội; đạo đức kinh doanh ; an toàn. Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không nằm ngoài những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể có các chiến lược, chính sách thương mại có giá trị. Trước khi định được một số mục tiêu thương mại thích hợp với nhũng mục tiêu chung. Mục tiêu thương mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trường và không bị động trước những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Thông thường các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay bao gồm: - Mục tiêu tăng doanh số bán. - Mục tiêu tăng cao lợi nhuận. - Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh. 19
- Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất. Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanh nghiệp, qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trường của các mặt hàng do công ty kinh doanh và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trường yêu cầu. Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lượng và chất lượng. Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trường, nhu cầu của thị trường tiêu thụ. Khi đó nhà quản trị có thể đưa ra được mục tiêu bán hàng phù hợp với doanh nghiệp. III.2. Xây dựng chương trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng) Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộc của công tác quản trị bán hàng. Thông thường có nhiều hình thức bán hàng tuỳ theo đặc điểm của mỗi công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quản trị đưa ra hình thức bán hàng riêng cho phù hợp với công ty mình. Kết quả bán hàng trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh bán hàng, có chính sách đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản được áp dụng là hình thức bán lẻ và hình thức bán buôn. Bán lẻ: Tức là bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng để thoả mãn nhu cầu cá nhân và tập thể. Do đó có đặc điểm cơ bản của bán lẻ là: Khối lượng bán nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá thường phong phú đa dạng cả về hình thức và mẫu mã. Hàng hoá sau khi đã bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, tức là đã được xã hội thừa nhận, kết thúc khâu lưu thông hàng hoá đi vào lĩnh vực tiêu dùng và giá 20