Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ (CASUCO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)

NGUYỄN THỊ THANH THỦY

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE

SCORECARD – BSC) ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG

CẦN THƠ (CASUCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)

NGUYỄN THỊ THANH THỦY

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE

SCORECARD – BSC) ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ (CASUCO)

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ LỜI CAM ĐOAN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ với đề tài “Vận dụng bảng điểm cân bằng

(Balance Scorecard - BSC) để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Mía

đường Cần Thơ (CASUCO)” là công trình nghiên cứu của tôi. Luận văn này chưa

được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Thủy

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình vẽ

Danh mục phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Sự cần thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................ 2

2.1. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2

2.2. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................. 4

6. Bố cục tổng quát của luận văn ............................................................................. 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG .... 6

1.1. Các nghiên cứu trên thế giới ............................................................................. 6

1.1.1. Nghiên cứu hàn lâm ................................................................................... 6

1.1.2. Nghiên cứu ứng dụng ................................................................................. 8

1.2. Các nghiên cứu trong nước ............................................................................. 11

1.2.1. Nghiên cứu hàn lâm ................................................................................. 11

1.2.2. Nghiên cứu ứng dụng ............................................................................... 12

1.3. Khe hổng nghiên cứu ...................................................................................... 15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 16

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ................ 17

2.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng ................................................................. 17

2.1.1. Khái niệm ................................................................................................. 17

2.1.2. Các thành phần của bảng điểm cân bằng ................................................. 19

2.2. Sự cần thiết sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động

trong doanh nghiệp ................................................................................................ 24

2.3. Mô hình bảng điểm cân bằng .......................................................................... 25

2.3.1. Bản đồ chiến lược ..................................................................................... 25

2.3.2. Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng ................... 27

2.3.2.1. Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................... 27

2.3.2.2. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ............................................. 29

2.3.2.3. Phương diện khách hàng ....................................................................... 32

2.3.2.4. Phương diện tài chính ............................................................................ 33

2.3.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân bằng ...... 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 36

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ ................................................ 37

3.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ ........................... 37

3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty ................................................ 37

3.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty ........................................ 38

3.1.3. Chiến lược của Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ ............................ 38

3.1.4. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành ....... 38

3.1.5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CASUCO ....................................... 39

3.2. Thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại CASUCO ................................... 40

3.2.1. Phương diện tài chính ............................................................................... 40

3.2.2. Phương diện khách hàng .......................................................................... 41

3.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ................................................ 43

3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................ 45

3.3. Đánh giá thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Mía

đường Cần Thơ. ..................................................................................................... 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 50

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN

THƠ .......................................................................................................................... 51

4.1. Quy trình xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Mía đường Cần

Thơ ......................................................................................................................... 51

4.2. Xây dựng mô hình BSC trong đo lường kết quả hoạt động tại CASUCO ..... 51

4.2.1. Xây dựng chiến lược của CASUCO ........................................................ 52

4.2.1.1. Mô tả quá trình phỏng vấn về ma trận SWOT của CASUCO .............. 52

4.2.1.2. Kết quả xây dựng chiến lược của CASUCO ......................................... 57

4.2.2. Xây dựng mục tiêu của từng phương diện và bản đồ chiến lược của bảng

điểm cân bằng ..................................................................................................... 57

4.2.2.1. Mục tiêu từng phương diện của bảng điểm cân bằng ........................... 58

4.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ................................................................. 70

4.2.3. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng tại

CASUCO ............................................................................................................ 72

4.2.3.1. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu ........................................................ 72

4.2.3.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo, chỉ tiêu ................................ 85

4.2.4. Xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ 88

4.2.5. Triển khai thực hiện việc vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết

quả tại CASUCO ................................................................................................ 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 .......................................................................................... 95

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................... 96

5.1. Kết luận ........................................................................................................... 96

5.2. Kiến nghị......................................................................................................... 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

- BSC: bảng điểm cân bằng

- CASUCO: Công ty Cổ phần Mía đường Cần Thơ

- CP: cổ phần

- DN: doanh nghiệp

- EFS: mô hình rút ngắn sự điều hành

- GĐ: Giám đốc

- HH: mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

- MTV: một thành viên

- KH: mục tiêu của phương diện khách hàng

- KSNB: kiểm soát nội bộ

- LNST: lợi nhuận sau thuế

- PD: phương diện

- SP: sản phẩm

- SX: sản xuất

- QLDN: quản lý doanh nghiệp

- QT: mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- TC: mục tiêu của phương diện tài chính

- THH: thước đo hoặc chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

- TNDN: thu nhập doanh nghiệp

- TNHH: trách nhiệm hữu hạn

- TKH: thước đo hoặc chỉ tiêu phương diện khách hàng

- TSCĐ: tài sản cố định

- TQT: thước đo hoặc chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- TTC: thước đo hoặc chỉ tiêu phương diện tài chính

- XN: xí nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mô hình đề nghị bảng điểm cân bằng của Agnieszka Tubis, Sylwia

Werbińska-Wojciechowska......................................................................................... 7

Bảng 2.1: Mục tiêu và thước đo phương diện học hỏi và phát triển ......................... 28

Bảng 2.2: Mục tiêu và thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ............. 30

Bảng 2.3: Mục tiêu và thước đo phương diện khách hàng ....................................... 32

Bảng 2.4: Mục tiêu và thước đo phương diện tài chính ............................................ 33

Bảng 3.1: Số liệu doanh thu tại CASUCO năm 2015, 2016, 2017 ........................... 39

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu tài chính của CASUCO năm 2016, 2017 ............................. 41

Bảng 3.3: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với CASUCO năm

2016, 2017 ................................................................................................................. 42

Bảng 3.4: Số liệu chi phí sản xuất sản phẩm mía đường của năm 2016, 2017 ......... 44

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với CASUCO năm

2016, 2017 ................................................................................................................. 46

Bảng 4.1: Bảng điểm cân bằng tại CASUCO ........................................................... 89

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Bốn phương diện của bảng điểm cân bằng ............................................... 19

Hình 2.2: BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược trên bốn phương diện ..................... 21

Hình 2.3: Chuỗi giá trị nội bộ ................................................................................... 24

Hình 2.4: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và

khách hàng................................................................................................................. 26

Hình 2.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo ................................................. 35

Hình 3.1: Quy trình xử lý chất thải tại CASUCO ..................................................... 45

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược tại CASUCO ............................................................... 70

Hình 4.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo tại CASUCO ........................... 87

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Mía đường Cần Thơ

Phụ lục 02: Bảng câu hỏi phỏng vấn các nhà quản trị tại Công ty CP Mía đường

Cần Thơ về thực trạng đo lường kết quả hoạt động.

Phụ lục 03: Danh sách các nhà quản trị cấp cao của CASUCO.

Phụ lục 04: Phân tích bảng cân đối kế toán CASUCO năm 2015, 2016, 2017

Phụ lục 05: Phân tích bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh CASUCO năm

2015, 2016, 2017

Phụ lục 06: Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với Công ty CP Mía

đường Cần Thơ

Phụ lục 07: Quy trình sản xuất mía đường tại Công ty CP Mía đường Cần Thơ

Phụ lục 08: Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của công nhân viên đối với Công ty CP

Mía đường Cần Thơ

Phụ lục 09: Bảng câu hỏi về việc tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

tại Công ty CP Mía đường Cần Thơ

Phụ lục 10: Danh sách phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao CASUCO về chiến lược.

Phụ lục11: Phiếu khảo sát đối với các nhà quản trị về mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu

của phương diện tài chính trong bảng điểm cân bằng tại Công ty CP Mía đường Cần

Thơ

Phụ lục12: Phiếu khảo sát đối với các nhà quản trị về mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu

của phương diện khách hàng trong bảng điểm cân bằng tại Công ty CP Mía đường

Cần Thơ

Phụ lục13: Phiếu khảo sát đối với các nhà quản trị về mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu

của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ trong bảng điểm cân bằng tại Công ty

CP Mía đường Cần Thơ

Phụ lục14: Phiếu khảo sát đối với các nhà quản trị về mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu

của phương diện học hỏi và phát triển trong bảng điểm cân bằng tại Công ty CP

Mía đường Cần Thơ

Phụ lục 15: Danh sách khảo sát các nhà quản trị CASUCO về phương diện tài

chính.

Phụ lục 16: Danh sách khảo sát các nhà quản trị CASUCO về phương diện khách

hàng.

Phụ lục 17: Danh sách khảo sát các nhà quản trị CASUCO về phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ

Phụ lục 18: Danh sách khảo sát các nhà quản trị CASUCO về phương diện học hỏi

và phát triển.

Phụ lục 19: Kết quả kiểm định thống kê mô tả mục tiêu các phương diện trong BSC.

Phụ lục 20: Bảng câu hỏi phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao về những mục tiêu

không đạt độ tin cậy.

Phụ lục 21: Mục tiêu của các phương diện trong BSC đạt độ tin cậy.

Phụ lục 22: Kế hoạch năm tài chính kết thúc ngày 30/6/2018

Phụ lục 23: Kế hoạch chi phí sản xuất năm tài chính kết thúc ngày 30/6/2018

Phụ lục 24: Kế hoạch thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm năm tài chính kết

thúc ngày 30/6/2018

Phụ lục 25: Kết quả kiểm định thống kê mô tả thước đo và chỉ tiêu các phương diện

trong BSC.

Phụ lục 26: Thước đo và chỉ tiêu của các phương diện trong BSC đạt độ tin cậy.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa như hiện nay, các doanh nghiệp

sản xuất, dịch vụ đều gặp phải những mối đe dọa đối với việc cạnh tranh gay gắt về

sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp khác trong nước và ngoài nước. Để vượt

qua những thách thức đó, doanh nghiệp cần tự đánh giá, đo lường kết quả hoạt động

của mình. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể so sánh được hoạt động của bản

thân mình với đối thủ cạnh tranh, từ đó, doanh nghiệp tìm ra được hướng giải quyết

để khắc phục vượt qua những khó khăn. Trước đây, các doanh nghiệp thường tự đo

lường và đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình thông qua các thước đo

tài chính. Nhưng hiện nay, để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động của một

doanh nghiệp chỉ bằng thước đo tài chính thì không còn phù hợp nữa. Bởi vì, những

thước đo tài chính này chỉ đánh giá được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

trong quá khứ thông qua báo cáo tài chính mà không giúp được cho các nhà quản trị

về những dự báo hiệu quả hoạt động kinh doanh trong tương lai khi đầu tư vào vốn.

Một hệ thống đo lường kết quả hoạt động mới của doanh nghiệp được ra đời vào

những năm 90 đó là bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) do Robert S.

Kaplan và David P. Norton nghiên cứu. Bảng điểm cân bằng cung cấp cho các nhà

lãnh đạo một hệ thống đo lường và quản lý một cách chặt chẽ để định hướng cho tổ

chức mình đạt được những thành công bền vững trong môi trường cạnh tranh khóc

liệt trong tương lai. Do bảng điểm cân bằng được xây dựng bắt nguồn từ chiến lược

nên nó không những giúp cho các nhà quản trị đo lường kết quả hoạt động của

doanh nghiệp mà còn giúp cho tất cả cán bộ, công nhân viên nhìn nhận ra được

những công việc, hành động cụ thể cần làm để đạt được những chiến lược mà ban

lãnh đạo đã đề ra, gắn kết hoạt động của nhân viên với mục tiêu chiến lược của tổ

chức.

Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ (CASUCO) là đơn vị hàng đầu trong

ngành mía đường ở Đồng bằng sông Cửu Long và là một trong năm doanh nghiệp

mía đường lớn nhất trong nước hiện nay. Công ty đang áp dụng các tiêu chuẩn quốc

tế trong sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong môi trường hội

nhập. Hiện tại, công ty đang thực hiện việc đo lường và đánh giá kết quả hoạt động

bằng các thước đo tài chính truyền thống dẫn đến những hạn chế như: những thước

đo này không hỗ trợ việc quản trị chiến lược, chỉ hướng đến các mục tiêu ngắn hạn

mà chưa hướng đến các mục tiêu dài hạn; không đo lường được các tài sản vô hình

thuộc về trí tuệ của công ty do những tài sản này phải sử dụng các thước đo phi tài

chính để đo lường kết quả hoạt động; và cũng không giúp được công ty tạo ra lợi

thế cạnh tranh. Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, công ty muốn đạt

được chiến lược đã đề ra để hướng đến mục tiêu phát triển bền vững trong tương

lai, công ty cần vận dụng và triển khai thực hiện bảng điểm cân bằng để đo lường và

đánh giá kết quả hoạt động một cách toàn diện trên bốn phương diện: tài chính,

khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển là điều vô cùng cần

thiết.

Từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân bằng

(Balance scorecard – BSC) để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần

Mía đường Cần Thơ (CASUCO)” để nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1. Mục tiêu chung:

Vận dụng mô hình bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động tại

Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

2.2.1. Mục tiêu cụ thể

- Xây dựng chiến lược làm cơ sở để phát triển mô hình bảng điểm cân bằng

tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

- Xây dựng các mục tiêu và bản đồ chiến lược cho bảng điểm cân bằng tại

Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

- Xây dựng các thước đo, chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần

Mía đường Cần Thơ.

- Triển khai việc vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động

tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

2.2. Câu hỏi nghiên cứu

- Chiến lược của công ty được sử dụng để phát triển các mục tiêu, thước đo

của bảng điểm cân bằng là gì?

- Các mục tiêu và mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trên bốn phương

diện trong bản đồ chiến lược của BSC tại CASUCO được xây dựng như thế nào?

- Các thước đo, chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng được xây dựng như thế nào

để đo lường việc thực hiện các mục tiêu?

- Triển khai việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đo lường kết quả hoạt

động tại CASUCO được thực hiện như thế nào?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Chiến lược của Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

+ Các mục tiêu, thước đo tài chính và phi tài chính được sử dụng để đo lường

kết quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh

doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường kết quả hoạt động tại công ty.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Xây dựng mô hình bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động tại

Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ ở cấp độ toàn công ty.

+ Đề xuất xây dựng mô hình bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt

động tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ được thiết kế cho niên độ từ

01/7/2018 đến 30/6/2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Tác giả thu thập tài liệu các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến

chủ đề của luận văn. Dựa vào đó, tác giả tổng hợp, đánh giá và phân loại nhằm tìm

ra khe hổng cho đề tài luận văn.

- Tác giả hệ thống và tổng hợp lại cơ sở lý thuyết về mô hình bảng điểm cân

bằng nhằm phục vụ cho việc nghiên cứu vận dụng mô hình bảng điểm cân bằng để

đo lường kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

- Tác giả tiếp cận, phân tích và đánh giá thực trạng đo lường kết quả hoạt động

tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

- Tác giả thiết lập bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn các nhà quản trị cấp

cao lần thứ nhất với mục đích làm cơ sở cho việc phân tích ma trận SWOT của

CASUCO để xây dựng chiến lược cho công ty. Tác giả thiết lập bảng câu hỏi và

tiến hành phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao lần thứ hai để kiểm tra mức độ đồng ý

về chiến lược đã xây dựng.

- Căn cứ vào mô hình lý thuyết bảng điểm cân bằng và chiến lược của

CASUCO đã được xác định qua kết quả khảo sát, tác giả tiến hành thiết kế bảng câu

hỏi khảo sát liên quan đến các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của các phương diện

trong bảng điểm cân bằng nhằm mục đích xây dựng các mục tiêu và bản đồ chiến

lược; xây dựng các thước đo, chỉ tiêu của BSC tại CASUCO.

- Căn cứ vào kết quả khảo sát, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để

xác định các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu mang ý nghĩa thống kê. Trên cơ sở đó,

đề xuất xây dựng mô hình bảng điểm cân bằng cho CASUCO và triển khai việc vận

dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động tại công ty.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Giúp cho các nhà quản trị các cấp của CASUCO thấy được ưu điểm của

bảng điểm cân bằng trong việc đo lường kết quả hoạt động tại công ty.

- Nghiên cứu và xây dựng bảng điểm cân bằng tại CASUCO để giúp ban lãnh

đạo CASUCO:

+ Triển khai việc thực hiện chiến lược thông qua việc chuyển chiến lược của

công ty thành những mục tiêu, thước đo cụ thể trong bảng điểm cân bằng

+ Có được công cụ để đo lường kết quả hoạt động tại công ty một cách toàn

diện. Đồng thời, giúp công ty đánh giá sự thành công của chiến lược đã đề ra.

+ Gắn kết hoạt động của từng nhân viên trong công ty với mục tiêu chiến lược

của CASUCO.

6. Bố cục tổng quát của luận văn

Luận văn gồm có 5 chương:

- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về bảng điểm cân bằng

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng (Balance scorecard –

BSC)

- Chương 3: Thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía

đường Cần Thơ.

- Chương 4: Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động tại

Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

- Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1. Các nghiên cứu trên thế giới 1.1.1. Nghiên cứu hàn lâm

[1] Nghiên cứu của Ing. ďubica Lesáková, Ing. Katarína Dubcová (2016)

Bài báo “Kiến thức và việc sử dụng phương pháp bảng điểm cân bằng trong

các doanh nghiệp ở Slovak” (tên tiếng Anh là: Knowledge and Use of the Balanced

Scorecard Method in the Businesses in the Slovak Republic) trình bày kết quả

nghiên cứu với 284 doanh nghiệp ở Slovak, tập trung vào việc tìm hiểu kiến thức và

cách sử dụng BSC của các doanh nghiệp. Sau khi nghiên cứu tác giả nhận thấy

được sự quan tâm đến BSC của doanh nghiệp có các nhóm: nhóm doanh nghiệp

xem xét việc thực hiện BSC trong thời gian tới; nhóm doanh nghiệp có kinh nghiệm

với việc sử dụng BSC; nhóm doanh nghiệp biết phương pháp BSC nhưng không

quan tâm thực hiện. Lý do của nhóm doanh nghiệp biết BSC mà không thực hiện là

vì không quen với phương pháp, sử dụng công cụ quản lý chiến lược khác; quy mô

và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp (doanh nghiệp nhỏ). Bài viết đã cho thấy

điều kiện tiên quyết để thực hiện BSC thành công là sự hỗ trợ đầy đủ và tham gia

tích cực của nhà quản lý cấp cao. Bên cạnh đó, các nhà quản lý cấp thấp hơn và các

nhân viên trong doanh nghiệp cũng cần biết những thông tin cơ bản về phương pháp

BSC.

[2] Nghiên cứu của Daniela Vidal Flores, Rogerio Domenge Mun˜oz (2017)

Bài viết “Mô hình rút ngắn sự điều hành (EFS) như một công cụ học tập trong

kế hoạch nguồn lực của các công ty mới dựa trên bảng điểm cân bằng” (tên tiếng

Anh là: Executive flight simulator as a learning tool in new companies’ resource

planning based on the balanced scorecard) được viết bởi Daniela Vidal Flores,

Rogerio Domenge Mun˜oz. Bài viết đã thể hiện nhà kinh doanh sử dụng EFS để tự

đánh giá, rèn luyện bản thân về việc thiết kế và xác định chiến lược thuận lợi nhất

cho doanh nghiệp mới. Bài viết đề xuất mô hình EFS gồm các quyết định liên quan

đến sự phát triển các nguồn lực khác nhau theo các phương diện của bảng điểm cân

bằng. Mô hình EFS có thể cho phép nhà kinh doanh nhận thức được hoạch định quá

trình chiến lược, tìm kiếm để đạt được trong việc ra quyết định; xác định, phân tích

các nguồn lực chính sẵn có và quan hệ nhân quả giữa mục tiêu chiến lược với chỉ

tiêu hoạt động. Tác giả đã đưa ra sự phân tích này gắn với bốn phương diện của

BSC vào các doanh nghiệp mới, dựa vào đó các nhà kinh doanh có thể biết và thảo

luận với các bên liên quan khác nhau được dễ dàng và rõ ràng hơn.

[3] Nghiên cứu của Agnieszka Tubis, Sylwia Werbińska-Wojciechowska

(2017)

Bài viết “Sử dụng bảng điểm cân bằng trong các công ty vận tải hành khách

tại thị trường Ba Lan” (tên tiếng Anh là Balanced Scorecard use in Passenger

Transport Companies Performing at Polish Market) được viết với mục đích chính là

tác giả thảo luận các hướng dẫn cho việc xây dựng và thực hiện BSC, tác giả đã áp

dụng mô hình BSC vào các công ty kinh doanh ngành vận tải hành khách ở Ba Lan.

Bảng 1.1: Mô hình đề nghị bảng điểm cân bằng của Agnieszka Tubis,

Sylwia Werbińska-Wojciechowska:

Phương diện Mục tiêu

Phương diện khách hàng - Tăng thị trường thông qua việc giao tiếp với

khách hàng thường xuyên và không thường xuyên

giao tiếp.

- Tăng sự hài lòng của hành khách thông qua các

dịch vụ có chất lượng.

- Tăng lòng trung thành của khách hàng. - Nâng cao sự giao tiếp với khách.

Phương diện quy trình nội

bộ

- Cải tiến thêm quá trình chuẩn bị dịch vụ. - Cải tiến chất lượng quá trình rà soát khiếu nại. - Cải tiến chất lượng dịch vụ.

Phương diện tài chính - Đa dạng hóa các hoạt động nhằm tăng doanh thu

từ việc tăng hiệu suất công việc.

- Tăng mức độ sử dụng tài sản. - Tăng lợi nhuận của các dịch vụ trong phạm vi lịch

trình của dịch vụ.

- Giảm chi phí liên quan đến vận hành và bảo

dưỡng xe.

- Tăng hiệu quả của các tài xế.

Phương diện học hỏi và

- Tăng kỹ năng cho nhân viên. - Thu hút nhân viên mới có chất lượng cao hoặc có phát triển

kinh nghiệm.

- Cải thiện hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ

quản lý và hoạt động của hành khách.

1.1.2. Nghiên cứu ứng dụng

[1] Nghiên cứu của Sordoa et.al (2012)

Tác giả đã nghiên cứu bài viết “Đánh giá hiệu quả toàn cầu trong các trường

đại học: Một ứng dụng của bảng điểm cân bằng” (tên tiếng Anh là “Assessing

Global Performance in Universities: An Application of Balanced Scorecard”). Các

công việc nghiên cứu được thực hiện trong bài viết này như sau: tổng kết các lý

thuyết và mục tiêu của BSC; phân tích việc sử dụng BSC ở các trường đại học theo

hướng nhiều khía cạnh; phát triển mô hình phù hợp với bối cảnh của trường đại học.

Việc thực hiện BSC tại các trường đại học không tập trung vào đo lường kinh tế -

tài chính truyền thống mà tập trung vào các khía cạnh đa chiều như mối quan hệ và

trí tuệ, khả năng truyền đạt kiến thức. Ngoài ra, còn có yếu tố quan trọng cơ bản

trong các trường đại học là nó đòi hỏi nhiều kiến thức để cung cấp dịch vụ. Tác giả

đã cho thấy BSC có thể sử dụng ở các trường đại học. BSC là một công cụ có thể

cung cấp: một tầm nhìn chiến lược để hệ thống hóa các thông tin mà thủ trưởng các

trường đại học, các cơ quan quản lý sẽ sử dụng, tạo ra một hướng dẫn và hệ thống

báo cáo chiến lược cụ thể; thông tin ra bên ngoài về các mục tiêu chiến lược để đạt

được sự gia tăng cạnh tranh với các trường đại học khác.

[2] Nghiên cứu của Yeter Aytül Dağlı Ekmekçi (2014)

Bài viết “Thực hiện bảng điểm cân bằng: Mẫu nghiên cứu về Bộ thanh niên

và thể thao của Thổ Nhĩ Kỳ” (tên tiếng Anh là: “Implementing of Balanced

Scorecard: Sample of Turkish Republic Ministry of Youth and Sport”) của Ekmekçi

vào năm 2014. Bộ thanh niên và thể thao là một tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức này

không phải chịu áp lực cho mục tiêu thu nhập. Bài viết này nhằm mục đích đánh giá

kế hoạch chiến lược của Bộ thanh niên và thể thao dựa trên mô hình đánh giá hiệu

suất của bảng điểm cân bằng. Tác giả đã nghiên cứu các lĩnh vực như các dịch vụ

thanh thiếu niên, dự án và hợp tác, giáo dục, văn hóa và nghiên cứu, các dịch vụ thể

thao, các quan hệ nước ngoài, phát triển năng lực và tư vấn về thể chế. Tác giả đã

đưa ra nhận định là các liên đoàn thể thao và các tổ chức thể thao phi lợi nhuận có

thể tính toán áp dụng bảng điểm cân bằng để xác định hiệu suất được tốt hơn, các tổ

chức có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này cho kế hoạch chiến lược trong tương

lai.

[3] Nghiên cứu của S.A.C.L. Senarath và S.S.J. Patabendige (2015)

Tác giả nghiên cứu bài viết “Bảng điểm cân bằng: biến kế hoạch công ty

thành hành động. Một trường hợp tại đại học của Kelaniya, Sri Lanka” (tên tiếng

Anh là “Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into Action. A case study

on university of Kelaniya, Sri Lanka”). Trong bài viết này, tác giả đã nghiên cứu

bản đồ chiến lược cho trường đại học của Kelaniya, Sri Lanka với chủ đề “Chất

lượng và giáo dục linh hoạt”. Để đạt được mục tiêu chiến lược chất lượng và giáo

dục linh hoạt từ quản lý nguồn lực cần liên kết các mục tiêu của phương diện cải

tiến và học hỏi, phương diện quy trình nội bộ, các vị thế có giá trị và phương diện

các bên liên quan. Về quản lý nguồn nhân lực có các mục tiêu: cải thiện việc sử

dụng ngân sách; nhận thêm các khoản trợ cấp; tăng cường việc sử dụng tài sản; tối

ưu hóa chi phí; tạo doanh thu từ các hoạt động. Phương diện phát triển và học hỏi

gồm các mục tiêu: tăng động lực và phát triển nhân viên, cải thiện cơ sở hạ tầng.

Phương diện quy trình nội bộ gồm các mục tiêu: tuân thủ đảm bảo chất lượng; xây

dựng, cập nhật chương trình chuyên ngành đặc biệt và độc đáo; phát triển sinh viên

dựa trên hệ thống học hỏi; cung cấp dịch vụ hỗ trợ sinh viên. Vị thế có giá trị bao

gồm các mục tiêu: duy trì những tiêu chuẩn quốc tế trong việc dạy và học; nâng cao

vị thế thị trường của sinh viên tốt nghiệp; tạo chất lượng giáo dục cao được công

nhận; xây dựng hình ảnh sinh viên đại học thân thiện. Phương diện các bên liên

quan gồm tăng cơ hội việc làm; cải thiện sự hài lòng của sinh viên và giảng viên;

tạo lòng trung thành.

[4] Nghiên cứu của Steve H. Wang, Shu-Ping Chang, Paula Williams,

Benjamin Koo, YanRui Qu (2015)

“Sử dụng bảng điểm cân bằng cho trung tâm thiết kế sản xuất bền vững

(SDM)” tên tiếng Anh là “Using Balanced Scorecard for Sustainable Design-

centered Manufacturing”. Bài viết này đã đề xuất cách sử dụng bảng điểm cân bằng

để đánh giá tính bền vững của quy trình sản xuất thiết kế. Những yếu tố tác giả chọn

để phân tích bằng SEM là công bằng xã hội, việc quản trị, an toàn hoạt động, các tài

sản về sức khỏe. Bài nghiên cứu cho thấy bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản

lý phù hợp rất tốt với quy trình SDM vì bảng điểm cân bằng và SDM sử dụng cách

tiếp cận hệ thống để quản lý và xem xét các yếu tố tương tự nhau.

[5] Nghiên cứu của Fawaz Alharbi, Anthony Atkins, Clare Stanier, Homoud

A. Al-Buti (2016)

Bài viết “Giá trị chiến lược của điện toán đám mây trong các tổ chức chăm

sóc sức khoẻ bằng phương pháp tiếp cận bảng điểm cân bằng: trường hợp nghiên

cứu từ một bệnh viện Ả Rập” với tên tiếng Anh là “Strategic Value of Cloud

Computing in Healthcare Organisations Using the Balanced Scorecard Approach:

A Case Study from a Saudi Hospital”. Trong bài viết này tác giả đã trình bày việc

triển khai BSC để có những giải pháp tốt hơn khi các tổ chức y tế sử dụng điện toán

đám mây. Tác giả đã xây dựng BSC của khoa Y tế điện tử tại Bệnh viện chuyên

khoa King Fahad và bản đồ chiến lược điện toán đám mây như là một công cụ cho

chiến lược phù hợp với Bệnh viện Ả Rập. Trong đó, BSC của khoa Y tế điện tử tại

Bệnh viện chuyên khoa King Fahad và bản đồ chiến lược điện toán đám mây gồm

các phương diện: phương diện khách hàng, phương diện kinh doanh, phương diện

quy trình nội bộ và phương diện khả năng tổ chức. Bài viết đã đóng vai trò như một

bảng hướng dẫn chi tiết khi nói đến những đặc tính riêng biệt của từng tổ chức. Đặc

biệt, bài viết này đã trình bày về việc triển khai BSC của một bộ phận trong tổ chức

chứ không phải toàn bộ tổ chức như các nghiên cứu khác.

[6] Nghiên cứu của Jung-Mei Tsai, Hui-Hsien Chien, Shou-Chuan Shih,

Shu-Chen Lee, Li-Yun Tsai, Shiow-Luan Tsay (2017)

Bài nghiên cứu “Sử dụng bảng điểm cân bằng để giảm các tai nạn và thương

tích người cao tuổi ở Trung tâm Y tế Đài Loan” tên tiếng Anh là “Using Balanced

Scorecard on Reducing Fall Incidents and Injuries Among Elderly Cancer Patients

in a Medical Center in Taiwan”. Mục đích của bài nghiên cứu là khám phá những

ảnh hưởng việc sử dụng BSC quản lý chiến lược để làm giảm tai nạn và thương tích

cho bệnh nhân cao tuổi bị ung thư tại trung tâm y tế. Sự thành công của việc thực

hiện BSC là khi có hỗ trợ và tham gia của nhà quản lý cấp cao, tiêu chuẩn đánh giá

rõ ràng, phù hợp giữa mục tiêu chiến lược của BSC và tầm nhìn của trung tâm y tế,

liên kết thước đo của BSC với những thực tế đang tồn tại, sử dụng hệ thống thông

tin như những hệ thống hỗ trợ.

1.2. Các nghiên cứu trong nước

Hiện tại ở Việt Nam có rất nhiều đề tài nghiên cứu về bảng điểm cân bằng, đa

số là nghiên cứu về việc vận dụng bảng điểm cân bằng vào một tổ chức, có thể tạm

chia theo các nhóm như sau:

1.2.1. Nghiên cứu hàn lâm

- Phan Thị Xuân Hương (2016) Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho

ngành chế biến thuỷ sản tỉnh Khánh Hoà. Bài nghiên cứu đã tổng hợp được một

nhóm các chiến lược phù hợp với đặc điểm sản xuất hoạt động kinh doanh của các

doanh nghiệp chế biến thuỷ sản nhằm giúp cho các nhà quản trị cấp cao có cái nhìn

cụ thể và rõ ràng hơn về chiến lược của doanh nghiệp mình có thể thực hiện. Bên

cạnh đó, bài nghiên cứu cũng đã tìm ra được cấu trúc BSC, hệ thống đo lường hiệu

quả công việc dùng cho các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản ở tỉnh Khánh Hoà. Tác

giả đã đề xuất một khung hệ thống BSC dùng cho các doanh nghiệp chế biến thuỷ

sản, điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản tiết kiệm thời gian và

chi phí khi xây dựng BSC.

- Nguyễn Quang Đại (2016) Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ

điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trong bài

nghiên cứu này, tác giả đã hệ thống cơ sở lý thuyết về BSC; tìm hiểu thực trạng áp

dụng BSC của các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh, mà cụ thể là ở ngân

hàng Á Châu và công ty viễn thông FPT. Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra những

giải pháp góp phần cho việc vận dụng BSC ở các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ

Chí Minh được nâng cao hiệu quả hơn.

1.2.2. Nghiên cứu ứng dụng

1.2.2.1. Nghiên cứu ở lĩnh vực trường học

- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương Thành phố Hồ Chí

Minh.

- Huỳnh Thị Thanh Trang (2012) Vận dụng bảng điểm cân bằng tại trường Đại

học Quang Trung. Bài viết đã tìm hiểu việc vận dụng bảng điểm cân bằng trên thế

giới và tại Việt Nam. Trên thế giới, tác giả đã giới thiệu về việc vận dụng thành

công BSC của Mobil - doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở Mỹ, UPS - công ty dịch

vụ chuyển phát nhanh của Mỹ, tập đoàn khách sạn Hilton. Ở Việt Nam, bài viết đã

điểm qua những nét nổi bật về sự thành công của công ty cổ phần kỹ nghệ lạnh

Searefico khi áp dụng BSC.

- Nguyễn Đình Trường (2014) Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex Thành phố Hồ Chí

Minh.

Các bài nghiên cứu trên chủ yếu tập trung vào tìm hiểu cơ sở lý luận của bảng

điểm cân bằng, thực trạng việc đo lường thành quả và cách thức vận dụng bảng

điểm cân bằng tại các trường đại học, cao đẳng.

1.2.2.2. Nghiên cứu ở lĩnh vực ngân hàng

- Nguyễn Công Vũ (2011) Vận dụng bảng điểm cân bằng tại công ty chứng

khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam. Điểm nổi bật so với các nghiên cứu

khác là bài viết đã thiết kế ra việc lập kế hoạch để duy trì bảng điểm cân bằng hoạt

động liên tục. Có như vậy, việc triển khai BSC trong công ty mới được thành công

và có kết quả tốt.

- Ngô Thanh Thảo (2013) Hoàn thiện việc sử dụng bảng điểm cân bằng trong

đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Nghiên cứu này đã đưa ra những

ưu và nhược điểm của ngân hàng ACB trong việc sử dụng BSC. Từ đó, tác giả đưa

ra các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả việc sử dụng BSC trong ngân

hàng.

- Trần Thị Minh Hiệu (2014) Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam -

Chi nhánh 3.

- Vũ Hải Yến (2014) Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả

hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - chi

nhánh Tây Sài Gòn.

Trong nhóm này đa số các bài nghiên cứu cũng tìm hiểu về cơ sở lý luận của

bảng điểm cân bằng, thực trạng việc đo lường thành quả và cách thức vận dụng

bảng điểm cân bằng tại các ngân hàng. Nhưng cũng có bài nghiên cứu về thực trạng

đã sử dụng BSC tại ngân hàng. Các bài viết này đã tìm ra những khuyết điểm và

khó khăn mà ngân hàng gặp phải khi vận dụng BSC. Từ đó, bài viết đã đề xuất các

biện pháp, phương hướng khắc phục nhằm cải thiện việc sử dụng BSC của ngân

hàng.

1.2.2.3. Nghiên cứu ứng dụng tại các công ty

- Bạch Thị Hồng (2012) Vận dụng bảng điểm cân bằng trong quá trình đánh

giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp -

FAST. Bài nghiên cứu này đã tìm hiểu về việc vận dụng BSC của một số doanh

nghiệp, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm khi vận dụng BSC cho Công ty Cổ phần

phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST.

- Lê Thị Thảo Hương (2013) Vận dụng bảng điểm cân bằng tại công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên Dược Sài Gòn.

- Ngô Bá Phong (2013) Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt

động tại công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS.

- Bùi Thị Thanh Hiền (2014) Xây dựng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành

quả hoạt động tại chi nhánh Công ty cổ phần đại lý hàng hải Việt Nam _ đại lý hàng

hải Qui Nhơn.

- Lê Thị Cẩm Tú (2014) Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam.

- Trần Thanh Ánh Nguyệt (2014) Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

kết quả hoạt động tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Mai.

- Nguyễn Lê Huy Phương (2014) Vận dụng bảng điểm cân bằng đánh giá

thành quả hoạt động tại trung tâm thông tin di động khu vực II.

- Nguyễn Thị Thu Nga (2014) Xây dựng bảng điểm cân bằng trong đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt Thự Sài Gòn.

- Phạm Thị Thanh Hương (2014) Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá

thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam.

- Phạm Anh Dũng (2015) Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành

quả hoạt động tại công ty cổ phần thép Thủ Đức.

- Trần Thị Thanh Hà (2015) Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng hệ

thống đánh giá thành quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ

phần in và bao bì Bình Thuận.

- Võ Ngọc Trúc Giang (2015) Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xây dựng và

Kinh doanh nhà Phú Nhuận.

- Hoàng Thị Oanh (2017) Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động

trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên Cao su Hà Tĩnh.

- Lương Thị Lan Hương (2017) Áp dụng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại - dịch vụ Hoa

Mai. Bài nghiên cứu đã trình bày rõ về việc thiết kế nghiên cứu bao gồm phương

pháp nghiên cứu, phương pháp và kỹ thuật thu thập dữ liệu.

1.3. Khe hổng nghiên cứu

Thông qua việc tác giả tìm hiểu các nghiên cứu liên quan đến bảng điểm cân

bằng nước ngoài và trong nước cho thấy việc vận dụng bảng điểm cân bằng để đo

lường kết quả hoạt động sẽ khác nhau ở các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh,

cũng như ở các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận. Tuy nhiên, trên thế giới và Việt

Nam, cũng như tại tỉnh Hậu Giang chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề vận

dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động cho công ty hoạt động sản

xuất kinh doanh trong lĩnh vực mía đường. Chính vì thế, tác giả đã chọn đề tài:

“Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) để đo lường kết

quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ (CASUCO)” để làm đề

tài luận văn thạc sĩ của mình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã tiến hành tìm hiểu các công trình nghiên cứu ở

nước ngoài và trong nước liên quan đến BSC. Các công trình nước ngoài và trong

nước đa số nghiên cứu về vận dụng BSC không những trong các tổ chức lợi nhuận

mà còn có nghiên cứu trong các tổ chức phi lợi nhuận, có đề tài chỉ nghiên cứu vận

dụng BSC trong một bộ phận của tổ chức. Một điều rất quan trọng mà các công

trình nghiên cứu rút ra bài học kinh nghiệm là để xây dựng BSC thành công thì cần

có sự cam kết thực hiện của ban lãnh đạo, sự đồng thuận giữa nhà quản trị các cấp

và tất cả cán bộ - công nhân viên. Từ việc tìm hiểu các công trình đó, tác giả tìm ra

khe hổng nghiên cứu cho đề tài luận văn của mình mà chưa có đề tài nào nghiên

cứu đó là xây dựng và vận dụng BSC trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ngành mía

đường.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

2.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng

2.1.1. Khái niệm

2.1.1.1. Khái niệm về bảng điểm cân bằng

Robert S. Kaplan and Anthony Ạ Atkinson (1998, trang 368), bảng điểm cân

bằng được phát triển để truyền đạt đa chiều, liên kết những mục tiêu mà công ty

phải đạt được để cạnh tranh về sự cải tiến và những khả năng cơ bản. BSC chuyển

tầm nhìn, chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức trên bốn

phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát

triển.

Atkinson et al. (2012), bảng điểm cân bằng đo lường kết quả của tổ chức trên

bốn phương diện khác nhau nhưng được liên kết bắt đầu từ sứ mệnh, tầm nhìn và

chiến lược của tổ chức. Bốn phương diện này giải quyết vấn đề cơ bản của các câu

hỏi: ● Tài chính - Bằng cách nào đo lường sự thành công của cổ đông? ● Khách hàng - Bằng cách nào chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng? ● Quy trình - Những quy trình nào chúng ta phải vượt trội để đáp ứng được

kỳ vọng khách hàng và cổ đông?

● Học hỏi và phát triển - Chúng ta cần năng lực của nhân viên, hệ thống

thông tin và năng lực tổ chức gì để cải tiến liên tục các quy trình và mối quan hệ với

khách hàng?

Bảng điểm cân bằng giúp định hướng hoạt động của toàn bộ hệ thống trong

công ty, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

Với hệ thống đo lường BSC, các công ty không những theo dõi các kết quả

tài chính mà còn có các thước đo phi tài chính. Những thước đo phi tài chính cho

thấy khả năng biểu hiện của công ty với khách hàng, quy trình, nhân viên và hệ

thống để đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng trong tương lai (Atkinson et al,

2012).

Hình 2.1: Bốn phương diện của bảng điểm cân bằng (Nguồn: Anthony A

Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược

Phương diện tài chính Chúng ta nên phân phối hiệu quả tài chính như thế nào cho cổ đông?

Phương diện khách hàng Để đạt được tầm nhìn và các mục tiêu tài chính, bằng cách nào chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng?

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Để đáp ứng các mục tiêu tài chính và khách hàng, chúng ta cần có các quy trình nào vượt trội hơn cho khách hàng?

Phương diện học hỏi và phát triển Làm thế nào để chúng ta sắp xếp và nâng cao tài sản vô hình để cải thiện các quy trình quan trọng? phải vượt trội cho khách hàng?

Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young, 2012, trang 20)

2.1.1.2. Khái niệm về chiến lược

Horngren et al. (2012), chiến lược của một doanh nghiệp là cách mà doanh

nghiệp xác định những khả năng phù hợp của mình với những cơ hội của thị

trường để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, chiến lược

mô tả cách thức mà doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị cho khách hàng trong khi vẫn

khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Để đáp ứng những thách thức của thị trường so

với đối thủ cạnh tranh, cần chọn một trong hai chiến lược cơ bản:

● Chiến lược sản phẩm khác biệt là khả năng của doanh nghiệp tạo ra

những sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng có những tính năng nổi trội và đặc

điểm độc quyền so với các sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

● Chiến lược dẫn đầu chi phí là khả năng của doanh nghiệp đạt được chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc cải tiến năng suất hiệu quả,

loại bỏ lãng phí và kiểm soát chi phí.

Atkinson et al. (2012), chiến lược tốt cần có các thành phần thiết yếu: ● Một tuyên bố rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh,

những gì công ty làm hoặc có ý định làm khác biệt, tốt hơn, hoặc duy nhất so với

các đối thủ cạnh tranh.

● Phạm vi của chiến lược là nơi mà công ty dự định cạnh tranh mạnh mẽ

nhất, hoặc cho phân khúc khách hàng được nhắm mục tiêu, công nghệ được sử

dụng, vị trí địa lý được phục vụ, hoặc sản phẩm đa dạng.

2.1.1.3. Khái niệm về mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu

- Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu mà nó mô tả những gì công ty đang

cố gắng đạt được chiến lược. Công ty xác định, lựa chọn mục tiêu cho bốn phương

diện của BSC và lựa chọn những thước đo cho từng mục tiêu đó.

- Thước đo: mô tả rõ ràng hơn về cách thức để được thành công ứng với từng

mục tiêu đã xác định.

- Chỉ tiêu là những công việc xác định mức độ thực hiện và tỷ lệ yêu cầu cải

tiến cho từng thước đo.

2.1.2. Các thành phần của bảng điểm cân bằng

2.1.2.1. Phương diện tài chính

Những thước đo tài chính luôn có giá trị và dễ đo lường về những hoạt động

của công ty đã xảy ra trong quá khứ. Những chiến lược và việc triển khai, thực thi

chiến lược có góp phần cải thiện lợi nhuận hay không sẽ được thấy rõ ở những

thước đo hiệu quả hay không. Thông thường mục tiêu về tài chính thường chú

trọng đến khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn sử dụng hay là giá trị kinh tế tăng

thêm.

Hình 2.2: BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược trên bốn phương diện

Tài chính

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Hành động

ta biểu với đông thế

“Để thành công về tài chính, chúng cần hiện cổ như nào?”

Khách hàng Chỉ tiêu

Thước đo

Mục tiêu

Hành động

Thước đo

Quy trình kinh doanh nội bộ Hành Mục động tiêu

Chỉ tiêu

Tầm nhìn, chiến lược

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 9)

“Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần biểu hiện với khách hàng như thế nào?”

“Để làm hài lòng cổ đông và khách hàng, chúng ta cần phải vượt trội quy trình kinh doanh gì?”

Học hỏi và phát triển

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Hành động

đạt “Để tầm nhìn, ta chúng duy trì khả năng thế như nào để thay đổi và cải thiện?

2.1.2.2. Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng là phương diện đưa ra những mục tiêu để công ty

làm thế nào tối đa hóa việc cải thiện thị phần, giữ chân và duy trì sự trung thành

của khách hàng, khả năng mua lại của khách hàng, làm hài lòng khách hàng và có

những chính sách để thu hút khách hàng mới, tăng khả năng sinh lời từ khách hàng

(Robert S. Kaplan and Anthony Ạ Atkinson, 1998).

- Thị phần: phản ánh tỷ trọng kinh doanh trong thị trường mà một đơn vị

kinh doanh đã bán. Nó có thể đo lường số lượng khách hàng, số tiền đã sử dụng

hoặc số lượng sản phẩm, dịch vụ đã bán. Việc đo lường này tập trung vào khách

hàng mục tiêu và thông qua biết được bằng cách nào công ty có thể thâm nhập thị

trường như mong muốn.

- Giữ chân khách hàng và làm tăng lòng trung thành của khách hàng:

được đo lường bằng tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ lại và duy trì các mối quan hệ

liên tục với khách hàng. Nhiều công ty có thể đo lường lòng trung thành của khách

hàng thông qua phần trăm tăng trưởng kinh doanh với khách hàng hiện tại.

- Giành khách hàng mới: được đo lường bằng tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh

thu hút hoặc giành được khách hàng mới. Giành khách hàng mới có thể được xác

định bằng số lượng khách hàng mới hoặc tổng doanh thu từ khách hàng mới trong

phân khúc được nhắm mục tiêu.

- Làm hài lòng khách hàng: thước đo liên quan đến việc làm hài lòng

khách hàng cung cấp những đóng góp phản hồi về khả năng cung cấp sản phẩm,

dịch vụ của công ty. Khách hàng đánh giá qua thái độ, chứ không đánh giá về hành

vi. Do đó, khi công ty sử dụng biện pháp làm hài lòng khách hàng cần kết hợp với

kết quả từ biện pháp giữ chân khách hàng và giành khách hàng mới.

- Khả năng sinh lời từ khách hàng: việc đo lường này giúp cho công ty

nhận ra được khách hàng nào mang lại lợi nhuận cho công ty hoặc khách hàng nào

không mang lại lợi nhuận cho công ty cả trong hiện tại và tương lai. Từ đó, công ty

có những biện pháp khắc phục để tăng cường khả năng sinh lời từ những khách

hàng không mang lợi nhuận cho công ty.

2.1.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: mô tả “làm thế nào” chiến lược sẽ

được thực hiện và xác định được các quy trình quan trọng nhất để đáp ứng được sự

mong đợi của cổ đông và khách hàng (Atkinson et al,2012). Robert S. Kaplan và

Anthony Ạ Atkinson (1998), mỗi công ty có thể thiết lập quy trình độc quyền để

tạo ra giá trị cho khách hàng và kết quả tài chính đó là mô hình chuỗi giá trị chung

(hình 2.3), các công ty có thể dựa vào đó điều chỉnh những mục tiêu và thước đo

trong quy trình kinh doanh nội bộ. Mô hình đó bao gồm ba quy trình kinh doanh

chính:

+ Cải tiến: nhà quản lý nghiên cứu quy mô thị trường, bản chất khách

hàng, giá cả cho mục tiêu sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc quan trọng trong quy trình

này là tìm ra được nhu cầu và sở thích đặc biệt của khách hàng, thông tin chính xác

về quy mô thị trường. Thêm vào đó, cần khảo sát những khách hàng tiềm năng,

đang tồn tại để cải thiện hình ảnh về thị trường và cơ hội mới cho sản phẩm, dịch

vụ.

+ Hoạt động: quy trình hoạt động bao gồm các công việc nhận đơn đặt

hàng, hoàn thành việc phân phối sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Quy trình

này cần phải hiệu quả, phù hợp và kịp thời.

+ Dịch vụ sau bán hàng (postsales service): quy trình này bao gồm các

hoạt động bảo hành và sửa chữa, xử lý lỗi và trả lại, quy trình và quản lý thanh

toán. Công ty cần đo lường chi phí, chất lượng, chu kỳ thời gian về việc viết hóa

đơn, thu tiền và giải quyết tranh chấp khi có xảy ra.

chu trình cải tiến

chu trình hoạt động

chu trình sau bán hàng

nhận diện thị trường

dịch vụ cho khách hàng

thiết kế sản phẩm/ dịch vụ

Làm hài lòng nhu cầu của khách hàng

Phân phối sản phẩm/ dịch vụ

tạo sản phẩm /dịch vụ bán ra

Xác định nhu cầu của khách hàng

Hình 2.3: Chuỗi giá trị nội bộ (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 63)

2.1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển: nhận diện cơ sở hạ tầng của công ty để tạo

ra sự tăng trưởng và cải thiện trong thời gian dài. Sự học hỏi và tăng trưởng của tổ

chức có nguồn gốc từ con người, những hệ thống và các thủ tục của công ty.

Phương diện này quan tâm đến việc nâng cao chất lượng nhân viên, nâng cao kỹ

thuật và hệ thống thông tin, sắp xếp lại các thủ tục trong công ty. Do đó, các thước

đo của phương diện học hỏi và phát triển là sự hài lòng của nhân viên, giữ chân

nhân viên, đào tạo kỹ năng cho nhân viên (Robert S. Kaplan and Anthony Ạ

Atkinson, 1998).

2.2. Sự cần thiết sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động

trong doanh nghiệp

Robert S. Kaplan and Anthony Ạ Atkinson (1998, trang 367) nhận định không

có công ty nào có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững nhanh chóng bằng cách

triển khai công nghệ mới vào tài sản cố định hoặc quản lý tốt tình hình tài chính của

công ty. Do vậy, các công ty cần có những thành phần mới để cạnh tranh thành

công đó là tài sản vô hình, tài sản này thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức. Mặc

dù tài sản vô hình này rất quan trọng nhưng chưa có công ty nào thể hiện trên bảng

cân đối kế toán, tài sản vô hình đó là:

- Phát triển mối quan hệ với khách hàng như duy trì lòng trung thành của

khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và cải thiện phân khúc thị trường.

- Cải tiến sản xuất sản phẩm và dịch vụ bằng cách đáp ứng thành phần khách

hàng mục tiêu.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng bằng cách giảm

chi phí trong thời gian ngắn hạn.

- Tăng cường kỹ năng và động cơ cho nhân viên để tiếp tục cải thiện năng

lực, chất lượng và phục vụ đủ ngày công lao động.

- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.

Bảng điểm cân bằng không những chú trọng đến việc tìm kiếm những giải pháp

để phát triển và cải thiện các tài sản vô hình mà còn sử dụng các thước đo phi tài

chính để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng đã

khắc phục những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống như: hỗ trợ cho

việc quản trị chiến lược; hướng đến các mục tiêu dài hạn; đo lường được các tài sản

vô hình thuộc về trí tuệ của công ty và cũng giúp được công ty tạo ra lợi thế cạnh

tranh. Chính vì những lý do trên nên việc sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường

kết quả hoạt động trong doanh nghiệp là rất cần thiết trong thời đại hiện nay.

2.3. Mô hình bảng điểm cân bằng

2.3.1. Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược

trên bốn phương diện của BSC (Atkinson et al, 2012, trang 25). Phát triển bản đồ

chiến lược theo một tiến trình hợp lý như:

- Xác định các mục tiêu tài chính dài hạn (phương diện tài chính), đây là

điểm cuối cùng của chiến lược.

- Tiến hành lựa chọn khách hàng mục tiêu để tăng doanh thu cho chiến lược

mới và xác định các yếu tố giá trị mà khách hàng mục tiêu mong đợi để thu hút,

duy trì và phát triển kinh doanh với các khách hàng này (phương diện khách hàng).

- Lựa chọn các mục tiêu nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và nâng cao năng

suất, hiệu quả để cải thiện các thước đo tài chính (phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ).

- Xác định những kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thông tin, văn hóa và sự

liên kết mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để thúc đẩy việc cải tiến những quy

trình quan trọng (phương diện học hỏi và phát triển).

Hình 2.4: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức công ty tạo ra giá trị cho cổ đông

và khách hàng (Nguồn: Anthony A Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae

Matsumura, S. Mark Young, 2012, trang 26)

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Tạo giá trị bền vững cho cổ động

Tăng doanh thu

Sản phẩm

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Thuộc tính sản phẩm/ dịch vụ

Mối quan hệ

Chất lượng

Giá

Thời gian

Chức năng

Dịch vụ

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Các quy trình cải tiến

Các quy trình quản lý hoạt động

Các quy trình quản lý khách hàng

Các quy trình pháp lý và xã hội

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Nguồn nhân lực con người

Kỹ thuật thông tin

Văn hoá và liên kết trong tổ chức

2.3.2. Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng

Khi xây dựng bản đồ chiến lược, cần xây dựng các mục tiêu và thước đo cho

các phương diện lần lượt theo trình tự: phương diện học hỏi và phát triển, phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện khách hàng và cuối cùng là phương

diện tài chính.

2.3.2.1. Phương diện học hỏi và phát triển

Trong phương diện học hỏi và phát triển bao gồm những mục tiêu về cải tiến

tài sản cố định vô hình. Tài sản cố định vô hình bao gồm: nguồn nhân lực, công

nghệ thông tin, văn hóa và sự liên kết trong tổ chức.

- Nguồn nhân lực: cần có sự sẵn sàng về năng lực chiến lược. Mục tiêu này

thể hiện nhân viên của công ty có những kỹ năng, tài năng thích hợp để thực hiện

các hoạt động theo yêu cầu của chiến lược.

- Công nghệ thông tin: cần có sự sẵn sàng về thông tin chiến lược. Hệ thống

thông tin và những ứng dụng góp phần cho hiệu quả của chiến lược bằng cách cải

tiến quy trình, liên kết với nhà cung cấp và khách hàng tốt hơn.

- Văn hóa và sự liên kết trong tổ chức:

● Văn hóa: thể hiện trong việc người lao động nhận thức và hiểu biết về

chia sẻ tầm nhìn, chiến lược và các giá trị văn hóa cần thiết để thực hiện chiến lược. ● Liên kết mục tiêu: công ty cần có biện pháp để hướng mục tiêu và lợi

ích của nhân viên gắn liền với mục tiêu và lợi ích của tổ chức.

Trong hình 2.1 đã nêu rõ và cụ thể các mục tiêu và thước đo của phương diện

học hỏi và phát triển.

Bảng 2.1: Mục tiêu và thước đo phương diện học hỏi và phát triển

(Nguồn: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S.

Mark Young, 2012, trang 36)

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

Nguồn lực con người

Phát triển năng lực chiến lược % nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết

Thu hút và giữ chân nhân tài - Sự hài lòng của nhân viên.

- Doanh thu của nhân viên chủ chốt.

Kỹ thuật thông tin

Cung cấp ứng dụng hỗ trợ chiến Phạm vi thông tin chiến lược: % quy trình

lược chuẩn hỗ trợ hệ thống ứng dụng.

Phát triển dữ liệu khách hàng và hệ Thông tin khách hàng luôn sẵn sàng.

thống thông tin

Văn hóa và sự liên kết trong tổ

chức

Tạo nền văn hóa lấy khách hàng làm Khảo sát văn hóa nhân viên

trung tâm.

Liên kết các mục đích của nhân viên % nhân viên có mục đích cá nhân gắn liền

để thành công. với kết quả của tổ chức.

Chia sẻ kiến thức về thực tiễn và Số lượng thực tiễn mới được chia sẻ và thông

khách hàng tốt nhất. qua.

2.3.2.2. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Công ty cần xác định được các quy trình then chốt để có thể hoàn thành

những mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính, khách hàng. Phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ xác định những điểm vượt trội so với đối thủ cạnh

tranh. Các quy trình kinh doanh nội bộ then chốt gồm: quy trình quản lý hoạt động,

quy trình quản lý khách hàng, quy trình đổi mới, quy trình pháp lý và xã hội

(Atkinson et al, 2012, trang 32).

Quy trình quản lý hoạt động là quy trình cơ bản như tạo ra sản phẩm, dịch

vụ cung cấp cho khách hàng. Quy trình có các mục tiêu thiết thực như:

● Đạt được năng lực nhà quản lý cao cấp. ● Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian chu trình hoạt động. ● Cải thiện việc sử dụng tài sản. ● Cung cấp hàng hóa và dịch vụ có trách nhiệm với khách hàng.

Quy trình quản lý khách hàng nhằm cải thiện mối quan hệ theo hướng tích

cực với khách hàng cũ, mở rộng và nâng cao khả năng tìm kiếm khách hàng mới.

Mục tiêu của quy trình này bao gồm: ● Có được khách hàng mới. ● Đáp ứng và giữ chân khách hàng hiện tại. ● Tạo sự tăng trưởng từ khách hàng. Công ty cần quản lý các mối quan

hệ với khách hàng bằng cách tư vấn và bán nhiều sản phẩm, dịch vụ kèm theo. Có

như vậy, công ty mới có thể trở thành nhà tư vấn chuyên nghiệp và nhà cung cấp

đáng tin cậy.

Quy trình đổi mới là quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.

Quy trình này không những thúc đẩy việc mua lại và lòng trung thành của khách

hàng, mà còn giúp công ty thâm nhập thị trường mới và thu hút khách hàng mới.

Quy trình này có các mục tiêu:

● Phát triển các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến ● Đạt được sự xuất sắc trong quá trình nghiên cứu và phát triển

Quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội là quy trình cuối cùng trong

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Công ty cần tổ chức các hoạt động có lợi

cho cộng đồng và đất nước, nơi mà họ sản xuất và bán sản phẩm, dịch vụ. Công ty

cần thực hiện tốt về mặt pháp lý đối với các vấn đề như: ảnh hưởng môi trường,

sức khoẻ và đảm bảo an toàn cho nhân viên, thuê và đào tạo nhân viên,… Điều này

sẽ giúp công ty tránh khỏi việc phải giải thể hoặc phát sinh thêm chi phí kiện tụng.

Nhiều công ty tìm cách thực hiện tốt quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội để

phát triển danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt trong công ty mà họ điều hành. Chính vì

vậy, công ty sẽ thu hút và giữ chân những nhân viên có chất lượng cao. Đồng thời,

công ty cũng sẽ giảm những tai nạn về môi trường, nâng cao sự an toàn cho nhân

viên và chi phí hoạt động thấp. Cuối cùng, công ty sẽ tạo lập danh tiếng để nâng

cao hình ảnh của mình với khách hàng và các nhà đầu tư.

Bảng 2.2: Mục tiêu và thước đo quy trình kinh doanh nội bộ

(Nguồn: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S.

Mark Young, 2012, trang 34)

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

Quản lý hoạt động

Cải thiện chi phí, chất lượng và - Xếp hạng bảng điểm nhà cung cấp: chất

thời gian chu kỳ của hoạt động lượng, phân phối, chi phí.

quản lý - Chi phí cho mỗi sản phẩm đầu ra.

- Tỷ lệ khiếm khuyết của sản phẩm, quy trình

- Thời gian chu kỳ sản phẩm.

Cải thiện việc sử dụng tài sản - Thời gian hoàn thành từ khi đặt hàng đến

khi giao hàng.

- % công suất sử dụng.

- Độ tin cậy của trang thiết bị, % sẵn sàng

phục vụ.

Quản lý khách hàng

Đạt được khách hàng mới - % khách hàng chuyển đổi.

- Chi phí trên mỗi khách hàng mới có được.

Duy trì và làm hài lòng khách - Thời gian giải quyết mối quan tâm hay

hàng hiện tại khiếu nại của khách hàng.

- Số lượng khách hàng tham khảo (sẵn sàng

theo đề nghị).

- Số lượng sản phẩm và dịch vụ trên một Tạo ra sự tăng trưởng với khách

khách hàng. hàng

- Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ sau

bán hàng.

Cải tiến

Phát triển sản phẩm và dịch vụ cải - Số lượng ý tưởng cơ bản mới khi phát triển

tiến sản phẩm.

Đạt được sự vượt trội trong quy - Số lượng bằng sáng chế trong quy trình

trình phát triển và nghiên cứu phát triển.

- Tổng thời gian phát triển sản phẩm từ khi ý

tưởng đến khi đưa thị trường.

- Chi phí phát triển sản phẩm so với ngân

quỹ.

Quy trình và xã hội

Cải thiện kết quả môi trường, sức - Số lượng tai nạn về môi trường và an toàn

khỏe và an toàn - Những ngày làm việc vắng mặt.

Nâng cao danh tiếng thân thiện - Chỉ số đa dạng nhân viên.

với tất cả cộng đồng - Số lượng nhân viên từ cộng đồng khó khăn.

Bảng 2.2 đã tổng hợp những mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình

kinh doanh nội bộ theo từng quy trình cụ thể.

2.3.2.3. Phương diện khách hàng

Phương diện này thể hiện khả năng của doanh nghiệp về việc thu hút, giữ lại

và tăng cường mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo ra sự khác biệt

của bản thân so với đối thủ cạnh tranh. Bảng 2.3 sẽ thể hiện cụ thể các mục tiêu và

thước đo của phương diện khách hàng.

Bảng 2.3: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng.

Young, 2012, trang 27)

(Nguồn: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

Đạt được sự hài lòng và lòng trung - Sự hài lòng của khách hàng trong các phân

thành của khách hàng khúc mục tiêu.

- % tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại.

- Khả năng sẵn sàng giới thiệu.

Có được khách hàng mới - Số lượng có được khách hàng mới.

- Chi phí cho mỗi khách hàng mới có được

- % doanh số từ khách hàng mới.

Cải thiện thị phần Thị phần trong phân khúc khách hàng mục

tiêu.

Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng Số lượng hoặc % khách hàng không sinh lợi

2.3.2.4. Phương diện tài chính

Phương diện tài chính có các mục tiêu và thước đo đại diện cho sự thành

công cuối cùng trong việc đo lường việc tìm kiếm lợi nhuận của các công ty.

Phương diện tài chính đo lường về thu nhập hoạt động, lợi tức đầu tư, cho thấy

được chiến lược của công ty và việc thực hiện chiến lược tạo ra giá trị cho cổ đông.

Kết quả tài chính của công ty cải thiện thông qua hai cách tiếp cận: cải thiện

năng suất và tăng doanh thu.

- Cải thiện năng suất: công ty cần giảm chi phí trực tiếp và chi phí không

trực tiếp. Giảm chi phí sẽ có ích cho công ty trong việc sản xuất cùng số lượng sản

phẩm nhưng ít tốn hao nguồn lực con người, vật liệu, năng lượng và nguồn cung

cấp. Công ty cần sử dụng tất cả tài sản hiệu quả hơn, cần giảm công việc và vốn cố

định để đầu tư cho kinh doanh.

- Tăng doanh thu: công ty có thể tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

bằng cách bán thêm sản phẩm, dịch vụ mới ngoài sản phẩm, dịch vụ đầu tiên cung

cấp cho họ. Công ty tăng doanh thu bằng cách tạo ra và giới thiệu sản phẩm mới để

bán cho khách hàng mới, mở rộng kinh doanh vào các thị trường mới. Bảng 2.4 đã

trình bày các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính mà các công ty có

thể sử dụng để đo lường kết quả của hoạt động.

Bảng 2.4: Những mục tiêu và thước đo tài chính (Nguồn: Anthony A.

Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young, 2012, trang 27)

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

Tăng giá trị cổ đông - Hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

(ROE).

- Tăng giá trị kinh tế.

- Tỷ số thị trường với sổ sách (market-to-

book ratio).

Cải thiện cấu trúc chi phí - Chi phí mỗi đơn vị sản phẩm, được so sánh

với đối thủ cạnh tranh.

- Chi phí chung, bán hàng, quản lý trên đơn

vị sản phẩm hoặc % doanh số bán.

Tăng việc sử dụng tài sản - Số vòng quay tài sản.

- Số vòng quay hàng tồn kho.

- % công suất sử dụng tài sản.

Nâng cao giá trị khách hàng hiện - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng

tại hiện tại.

- Tốc độ (%) tăng doanh thu.

Mở rộng cơ hội tăng doanh thu - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm

mới.

- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng

mới.

2.3.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân bằng

Chiến lược là một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống

đo lường nên xây dựng mối quan hệ giữa những mục tiêu (những thước đo) rõ ràng

trong những phương diện khác nhau để chúng có thể được quản lý và được đánh

giá. Chuỗi nguyên nhân và kết quả nên được xây dựng toàn bộ bốn phương diện của

bảng điểm cân bằng (Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, 1998, trang 376).

Hình 2.4 đã thể hiện một phần mối quan hệ nhân quả của các thước đo thường gặp

trong bảng điểm cân bằng của các doanh nghiệp. Để lợi nhuận trên vốn sử dụng/giá

trị kinh tế tăng thêm đạt kết quả cao ở phương diện tài chính thì cần thực hiện các

biện pháp để cải thiện sự trung thành của khách hàng trong phương diện khách

hàng. Cải thiện sự trung thành của khách hàng thực hiện được dựa vào việc công ty

thực hiện tốt các thước đo trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ như giao

hàng đúng thời gian. Công ty muốn giao hàng đúng hạn thì cần nâng cao chất lượng

quy trình và cắt giảm bớt thời gian quy trình. Những công việc này đạt kết quả tốt

thì phải dựa vào những kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát

triển. Vì vậy, bảng điểm cân bằng được xây dựng phải dựa vào chiến lược của đơn

vị kinh doanh. Nó cần thiết lập những giả thuyết rõ ràng về mối quan hệ nhân quả

giữa những kết quả của thước đo và hiệu quả hoạt động của những kết quả đó

(Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, 1998, trang 377).

Hình 2.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

Lợi nhuận trên vốn sử dụng/Tăng giá trị kinh tế tăng thêm

PD TÀI CHÍNH

PD KHÁCH HÀNG

(Nguồn: Robert S.Kaplan, Anthony A.Atkinson, 1998, trang 377)

Giao hàng đúng thời gian

PD QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Sự trung thành của khách hàng

Thời gian quy trình

Kỹ năng của nhân viên

PD HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Chất lượng quy trình

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả hệ thống lại cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng,

chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, bản đồ chiến lược. Tác giả đã

trình bày nội dung các thành phần của bảng điểm cân bằng bao gồm: phương diện

tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ,

phương diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu của các phương diện trong bản đồ

chiến lược gắn bó chặt chẽ với nhau, có mối quan hệ với nhau. Trong quy trình xây

dựng bản đồ chiến lược, tác giả đã trình bày cụ thể các mục tiêu và thước đo của

từng phương diện, mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo. Những lý thuyết này sẽ

là cơ sở để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía đường

Cần Thơ hữu hiệu hơn thông qua bản đồ chiến lược và bảng điểm cân bằng.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ

3.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ

3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty

Công ty Mía đường Cần Thơ được thành lập theo quyết định số

2232/QĐ.CT.HC.95 ngày 15/11/1995 do Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Cần Thơ

ban hành. Khi chia tách tỉnh Cần Thơ thành thành phố Cần Thơ trực thuộc Trung

ương và tỉnh Hậu Giang thì Ủy ban nhân dân tỉnh Hậu Giang tiếp quản Công ty

mía đường Cần Thơ. Ngày 12/05/2004 UBND tỉnh Hậu Giang ban hành quyết định

số 907/UB về việc chấp thuận cho Công ty mía đường Cần Thơ cổ phần hóa theo

quyết định số 28/2004/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ và Công ty mía đường

Cần Thơ chính thức chuyển sang Công ty cổ phần kể từ ngày 29/04/2005 với tên

gọi là Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ ( CASUCO).

CASUCO hiện có các đơn vị trực thuộc gồm:

- Nhà máy đường Phụng Hiệp với công suất ép: 3.000 tấn mía cây

- Xí nghiệp đường Vị Thanh với công suất ép: 3.500 tấn mía cây /ngày.

- Chi nhánh và văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh

- Chi nhánh và văn phòng đại diện tại thành phố Cần Thơ.

- Trung tâm mía giống Long Mỹ.

- Trại thực nghiệm giống Hiệp Hưng.

CASUCO hiện có vốn điều lệ là: 130,805 tỷ đồng và là công ty đại chúng hiện

đang thực hiện các thủ tục cần thiết để niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng

khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE).

CASUCO hiện là chủ sở hữu Công ty TNHH 1 Thành viên Thương mại Du

lịch Mía Đường Cần Thơ (CASUCOTOUR) chuyên kinh doanh về du lịch lữ hành,

nhà hàng khách sạn, khu du lịch sinh thái và cho thuê xe du lịch.

CASUCO hiện là cổ đông lớn của các công ty trong và ngoài ngành mía

đường tại Đồng bằng sông Cửu Long như:

- Công ty cổ phần Cơ khí điện máy Cần Thơ.

- Công ty cổ phần Mía đường Sóc Trăng.

- Công ty cổ phần Mía đường Tây Nam.

- Công ty cổ phần Mía đường Bến Tre.

CASUCO tổ chức được các câu lập bộ trồng mía giỏi _ 200 Tấn /ha _ tại các

vùng nguyên liệu nhằm mục đích chuyển giao kỹ thuật trồng mía cho bà con nông

dân trong vùng, đồng thời giúp cho bà con nông dân canh tác mía có năng suất, chất

lượng cao cung cấp nguồn nguyên liệu cho các Nhà máy hoạt động.

3.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Các thành viên Hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, ban kiểm soát của công

ty mẹ:

- Hội đồng quản trị gồm có: 1 chủ tịch, 5 thành viên.

- Ban Tổng Giám đốc: 1 tổng giám đốc, 5 phó tổng giám đốc.

- Ban Kiểm soát: 1 trưởng ban, 2 thành viên.

Phụ lục số 01 thể hiện rõ sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại CASUCO.

3.1.3. Chiến lược của Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ

Chiến lược của CASUCO hiện nay là “Luôn đảm bảo chất lượng và có lợi

sức khỏe cho người tiêu dùng”. Đây là chiến lược mà nhiều năm qua công ty đã

phấn đấu thực hiện.

3.1.4. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành

- Công ty cổ phần mía đường Cần Thơ (CASUCO) đã được nhận bằng khen của

phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) là "Doanh nghiệp tiêu biểu

khu vực Đồng bằng sông Cửu Long 2017". Bên cạnh đó, sản phẩm đường mang

nhãn hiệu CON KIẾN & KIM CƯƠNG của CASUCO được chứng nhận là sản

phẩm đặc trưng tiêu biểu khu vực Đồng bằng sông Cửu Long do Phòng Thương

mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) trao tặng nhiều năm liền.

- Casuco đã nhận các danh hiệu giải thưởng:

+ Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn.

+ Huân chương lao động hạng nhì.

+ Giải vàng chất lượng quốc gia.

+ Gải thưởng sao vàng Đất Việt.

+ Danh hiệu doanh nghiệp vì nhà nông.

3.1.5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CASUCO

3.1.5.1. Phạm vi, địa bàn, lĩnh vực kinh doanh

a. Phạm vi và địa bàn kinh doanh

CASUCO với sản lượng đường cung cấp hàng năm từ 80 đến 100 nghìn tấn,

với gần 60 đại lý phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh đồng bằng sông Cửu

Long và thành phố Hồ Chí Minh.

b. Lĩnh vực kinh doanh ● Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm của ngành mía đường. ● Dịch vụ vật tư kỹ thuật nông nghiệp. ● Kinh doanh vật tư thiết bị ngành mía đường. ● Sản xuất – kinh doanh nước đá. ● Dịch vụ cho thuê tài sản. ● Đầu tư và kinh doanh dịch vụ du lịch. ● Đầu tư và kinh doanh bất động sản.

3.1.5.2. Doanh thu sản phẩm, giá trị dịch vụ qua các năm

Bảng 3.1: Số liệu doanh thu tại CASUCO năm 2015, 2016, 2017

(Nguồn: Báo cáo tài chính của CASUCO năm 2015, 2016, 2017)

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

6.651.587.909 12.082.354.030 18.918.177.723 Doanh thu bán hàng hóa

1.546.140.228.833 1.485.357.717.658 1.412.347.312.218 Doanh thu thành phẩm

Doanh thu dịch vụ 3.073.623.917 3.992.258.763 3.385.784.426

Doanh thu khác 5.442.058.821 5.583.205.838 12.074.272.367

Qua bảng 3.1 số liệu doanh thu của CASUCO cho thấy doanh thu sản phẩm

chiếm tỷ trọng cao nhất so với tổng doanh thu. Như vậy, bảng số liệu đã thể hiện

việc sản xuất sản phẩm mía đường là chủ lực của công ty.

3.1.5.3. Nguồn nguyên vật liệu của công ty

Nguyên liệu chính sản xuất mía đường của CASUCO là từ cây mía. Hiện tại

vùng nguyên liệu của CASUCO có loại giống mía như sau:

- Chín sớm: ROC 16, QĐ 93-159.

- Chín trung bình: ROC 22, QĐ 11, LK 92-11, K 95 -156, DLM 24.

- Chín muộn: SUPHANBURI 7, M 30-3566, KU 60-1, K 94 -2-483, K 93-10, K

88-92, K 88-65.

3.1.5.4. Các tiêu chuẩn chất lượng

CASUCO đã đạt được các chứng nhận: ● Hệ thống quản lý khoa học chặt chẽ ISO 9001:2008. ● Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004. ● Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005. ● Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt GMP. ● Hệ thống quản lý năng lượng ISO 50001. ● Sản phẩm phù hợp tiêu chuẩn đường: TCVN 7968: 2008, TCVN 6958: 2001.

3.2. Thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại CASUCO

Để tìm hiểu về thực trạng đo lường kết quả của CASUCO, tác giả đã chuẩn bị

sẵn bảng câu hỏi (phụ lục số 02) để phỏng vấn và thu thập báo cáo của các nhà

quản trị cấp cao, trưởng các bộ phận liên quan đến bốn phương diện của BSC

(danh sách đối tượng được phỏng vấn ở phụ lục số 03). Kết quả cuộc khảo sát như

3.2.1. Phương diện tài chính

Mục tiêu đo lường kết quả hoạt động phương diện tài chính của CASUCO nhằm

so sánh, đối chiếu số liệu của các báo cáo kế toán của năm nay so với các năm trước

để xem tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có đang phát triển hay không;

kết hợp với tính toán, phân tích các chỉ tiêu tài chính để cung cấp cho cổ đông và

các nhà quản trị cấp cao xem xét đưa ra những quyết định đúng đắn trong tương lai.

Công ty CASUCO đo lường tài chính bằng cách phân tích báo cáo tài chính

như so sánh chênh lệch các chỉ tiêu trên bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh và tính tỷ trọng của chúng qua các năm được thể hiện ở phụ lục

số 04 và 05. Đồng thời, CASUCO còn phân tích các chỉ tiêu tài chính để xem xét

khả năng thanh toán và khả năng sinh lời khi đầu tư vốn của công ty.

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu tài chính của CASUCO năm 2016, 2017

(Nguồn: báo cáo thường niên năm 2017)

Chỉ tiêu ĐVT 30/6/2016 30/6/2017

Hệ số thanh toán ngắn hạn: Tài sản lưu Lần 1,03 1,07

động/Nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán nhanh: (Tài sản lưu động

– Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn Lần 0,47 0,19

Tổng nợ/Tổng tài sản 55,41 % 64,3

Tổng nợ/Vốn chủ sở hữu % 124,27 180,09

Số vòng quay hàng tồn kho vòng 6,2 2,42

Doanh thu thuần/Tổng tài sản 1,79 1,54

Hệ số lợi nhuận sau thuế/ doanh thu thuần 3,42 % 4,11

% Hệ số lợi nhuận sau thuế/ vốn chủ sở hữu 13,72 17,67

Hệ số lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản 6,12 % 6,31

Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/ 4,01 % 4,63

doanh thu thuần

Qua bảng 3.2 chỉ tiêu tài chính năm 2016, 2017 đã cho thấy tình hình hoạt động

sản xuất kinh doanh của CASUCO năm 2017 hiệu quả hơn năm 2016 được thể

hiện qua các chỉ tiêu hệ số lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần, hệ số lợi nhuận sau

thuế/vốn chủ sở hữu, hệ số lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản.

3.2.2. Phương diện khách hàng

Mục tiêu đo lường kết quả hoạt động phương diện khách hàng của CASUCO

nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với công ty. Qua đó, công ty sẽ cố

gắng tìm cách để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Vào tháng 7 và tháng 8 hàng năm, công ty thường tiến hành gửi phiếu khảo sát

để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, mẫu phiếu khảo sát được thể hiện ở

phụ lục số 06. Dựa trên phiếu khảo sát đã trả lời của khách hàng, công ty sẽ xem xét

những mặt nào còn hạn chế, sau đó họp lại các nhân viên có liên quan tìm kiếm giải

pháp để khắc phục.

Bảng 3.3: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với CASUCO

năm 2016, 2017

(Nguồn: Báo cáo nội bộ của CASUCO)

Các tiêu chí đo lường Điểm Điểm

trung trung

bình bình

năm năm

2016 2017

3,59 3,88 Sản phẩm mía đường tương xứng với giá tiền của nó.

4,16 4,39 Sản phẩm mía đường có giá phù hợp so với chất lượng.

4,22 4,46 Công ty cung cấp sản phẩm mía đường chất lượng đáng tin

cậy.

5 5 Các thông tin về báo giá, giới thiệu sản phẩm rõ ràng và dễ

hiểu.

4,0 4,55 Dễ dàng trong việc liên hệ công tác với công ty, xí nghiệp và

các văn phòng đại diện.

3,91 4,18 Thuận tiện trong việc liên hệ trao đổi thông tin bằng điện

thoại với nhân viên của công ty.

3,34 3,58 Thuận tiện trong việc liên hệ trao đổi thông tin qua email và

các hình thức điện tử khác.

3,55 3,89 Công ty có những chính sách chiết khấu cho khách hàng hấp

dẫn.

4,53 5 Công ty làm các thủ tục, hồ sơ, chứng từ nhanh, gọn.

3,7 4,26 Giải quyết nhanh và đúng hẹn theo các yêu cầu.

4,41 5 Giải quyết nhanh và đúng hẹn khi sự cố xảy ra.

4,2 5 Đồng thuận với những giải pháp mà công ty đưa ra để khắc

phục sự cố.

3,8 4,5 Nhân viên của công ty có thái độ phục vụ tốt.

3,45 4,2 Công ty có đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng, cảnh

quan và môi trường xung quanh.

5 5 Công ty luôn có thái độ thân thiện với cộng đồng.

Điểm trung bình của từng chỉ tiêu sẽ bằng tổng điểm chia tổng số lượng của các

phiếu khảo sát được trả lời.

Qua bảng 3.3 cho thấy kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng năm

2017 so với năm 2016 đều tăng đã thể hiện mức độ hài lòng của khách hàng càng

ngày được cải thiện. Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng tới việc xem xét cải

tiến chất lượng phục vụ khách hàng.

3.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu đo lường kết quả hoạt động phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

của CASUCO để đánh giá các quy trình sản xuất sản phẩm mía đường nhằm kiểm

soát các chi phí sản xuất để tìm cách giảm giá thành sản phẩm và nâng cao chất

lượng sản phẩm mía đường để bảo vệ sức khoẻ cho người tiêu dùng, đồng thời kiểm

soát tốt quy trình xử lý chất thải.

Công ty có quy trình sản xuất mía đường rất chặt chẽ và luôn tuân thủ hệ thống

đảm bảo chất lượng ở tất cả các giai đoạn trong suốt quá trình sản xuất (thể hiện ở

phụ lục số 07). Các nhà quản trị nhận định hiện công ty có khả năng gặp nguy cơ

giá bán sản phẩm đường bị cạnh tranh trong và ngoài nước nên sản phẩm đường có

khả năng bị ế, tồn kho cao và thiếu hụt mía nguyên liệu. Vì thế, CASUCO đang tìm

hướng khắc phục, chủ yếu bằng cách quản lý quy trình sản xuất chặt chẽ hơn để có

cơ sở cắt giảm chi phí, thời gian sản xuất nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng sản

phẩm, đồng thời, công ty cũng cần nghiên cứu nâng cao chất lượng giống mía

nguyên liệu mới có chữ đường tốt hơn.

Bảng 3.4: Số liệu chi phí sản xuất sản phẩm mía đường của năm 2016, 2107

(Nguồn: Báo cáo nội bộ của CASUCO)

ĐVT: đồng/tấn đường

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 STT

Tổng giá thành sản phẩm

616,593 269,854 372,368 15,075,629 14,850,460 1 2 Chi phí nguyên liệu, nhiên liệu 12,722,323 12,532,303 11,306,722 11,137,845 2.1 Chi phí mía nguyên liệu 1,415,602 1,394,458 2.2 Chi phí sữa vôi 1,094,491 1,078,143 3 Chi phí nhân công 607,384 4 Chi phí khấu hao TSCĐ 265,823 5 Chi phí nhiên liệu 366,806 6 Chi phí xử lý chất thải Chênh lệch năm 2017/ 2016 (225,169) (190,020) (168,877) (21,143) (16,347) (9,209) (4,031) (5,562)

Bảng số liệu 3.4 đã thể hiện tất cả các chi phí sản xuất của năm 2017 đều giảm

so với năm 2016 cho thấy công ty đã quan tâm đến việc cắt giảm chi phí sản xuất để

làm giảm giá thành của sản phẩm nhằm tăng tính cạnh tranh so với các đối thủ khác.

Bên cạnh đó, CASUCO còn quan tâm kiểm soát kỹ vấn đề xử lý chất thải và chất

lượng đầu ra của các sản phẩm. CASUCO luôn phấn đấu 100% chất thải ra đều

được xử lý tốt và 100% sản phẩm đầu ra đạt đủ tiêu chuẩn chất lượng. Quy trình xử

lý chất thải của công ty rất chặt chẽ và nghiêm ngặt được thể hiện trong hình 3.1.

Nước thải đầu vào

Bể UASB

Bể lắng sơ bộ

Bể lắng sơ cấp

Bể điều hòa + phối hợp sục khí

Bể lắng tro

Bể sục khí

Bể bùn

chứa dư

Tái sử dụng

H o à n l ư u b ù n

Nước thải đầu ra được thải ra cống thải

Hình 3.1: Quy trình xử lý chất thải tại CASUCO

X

Bể lắng thứ cấp

Bể lắng khử trùng

Ống dẫn bùn

Ghi chú:

Ống dẫn nước

Phần in đậm là phần thay đổi.

3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu đo lường kết quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển của

CASUCO nhằm tìm hiểu mức độ hài lòng của nhân viên về những chính sách và

môi trường làm việc tại công ty. Từ đó, công ty sẽ có những giải pháp để thay đổi

chính sách và môi trường làm việc của công ty nhằm tăng sự gắn bó của nhân viên

đối với công ty.

Hàng năm, bộ phận kiểm soát công ty thường khảo sát mức độ hài lòng của nhân

viên đối với môi trường làm việc tại CASUCO, mẫu phiếu khảo sát kèm ở phụ lục

số 08. Việc làm này được tất cả công nhân viên đánh giá rất đối với ban lãnh đạo

của công ty, điều này đã thể hiện ban lãnh đạo công ty đã quan tâm sâu sắc đến tâm

tư, nguyện vọng, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân viên trong công ty.

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với CASUCO

năm 2016, 2017

(Nguồn: Báo cáo nội bộ của CASUCO)

Các tiêu chí đo lường Điểm Điểm

năm năm

2016 2017

3,83 4,05 Mức lương hiện tại phù hợp với công việc

3,74 Chính sách lương tốt hơn so với những công ty khác trong 3,55

tỉnh.

4,28 4,41 Xét tăng lương dựa trên các tiêu chí hợp lý.

3,5 4,35 Cách tính, thời hạn trả tiền lương, tiền thưởng hợp lý và

đúng tiến độ.

5 5 Lấy ý kiến khảo sát về chính sách lương và vị trí công việc

hàng năm là hợp lý.

3,12 3,57 Luôn được ban quản trị công ty quan tâm, động viên và giúp

đỡ khi gặp khó khăn trong công việc và cuộc sống.

4,22 4,55 Các đồng nghiệp luôn hòa đồng, thân thiện, hỗ trợ và giúp

đỡ lẫn nhau trong công việc.

4,44 5 Trong công ty không có hiện tượng mất đoàn kết.

3,84 4,21 Nhân viên luôn được đào tạo và hướng dẫn những kỹ năng

cần thiết cho công việc.

3,52 3,9 Hài lòng với cơ sở vật chất công ty đã trang bị

3,43 4,18 Công ty luôn tạo điều kiện cung cấp đủ đồ dùng để phục vụ

trong công việc.

3,58 3,88 Tổ chức những hoạt động văn hóa, vui chơi và du lịch nghỉ

dưỡng phù hợp.

3,51 4,25 Nhân viên luôn có quyền đóng góp ý kiến những vấn đề cần

khắc phục ở công ty

3,34 3,78 Những ý kiến đóng góp của nhân viên luôn được cấp trên và

đồng nghiệp ghi nhận xem xét.

3,78 4,12 Công việc hiện tại phù hợp

4,5 5 Công ty có hình thức và chế độ bảo vệ sự an toàn cho nhân

viên.

Điểm trung bình của từng chỉ tiêu sẽ bằng tổng điểm chia tổng số lượng của các

phiếu khảo sát được trả lời.

Qua bảng kết quả khảo sát 3.5 cho thấy các chỉ tiêu đo lường năm 2017 đều tăng

so với năm 2016. Điều này chứng tỏ công ty đã có cải thiện đáng kể trong việc tăng

cường mức độ hài lòng của nhân viên.

3.3. Đánh giá thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Mía

đường Cần Thơ.

- Phương diện tài chính: Đối với phương diện tài chính, CASUCO chỉ sử

dụng các thước đo tài chính để đánh giá khả năng thanh toán của công ty, các hệ số

liên quan đến lợi nhuận và tỷ trọng tăng giảm của các chỉ tiêu trong bảng cân đối kế

toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các năm. Công ty chưa xây dựng

các mục tiêu tài chính xuất phát từ chiến lược của công ty, các thước đo không đo

lường việc thực hiện các mục tiêu cho nên công ty không đạt được các mục tiêu và

cũng không xác định được chiến lược có đạt kết quả như mong đợi hay không. Do

đó, khi kết quả tài chính không như mong đợi thì các nhà quản trị khó có thể xác

định ngay nguyên nhân xảy ra từ đâu.

- Phương diện khách hàng: Về phương diện khách hàng, hàng năm CASUCO

có gửi phiếu khảo sát để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Dựa vào các

phiếu trả lời của khách hàng, công ty tìm ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng

của khách hàng. Tuy nhiên, công ty chưa thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu

xuất phát từ chiến lược để đo lường kết quả hoạt động trong phương diện khách

hàng. Những mục tiêu, thước đo trong phương diện khách hàng hiện nay chưa

hướng đến việc đo lường các tài sản vô hình như tăng cường các mối quan hệ với

khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới và cải

thiện thị phần khách hàng mục tiêu của công ty. Đây là những tài sản vô hình trong

phương diện khách hàng thuộc về sở hữu trí tuệ của công ty mà bất kỳ một công ty

nào muốn phát triển bền vững đều phải quan tâm và chú trọng.

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Đối với phương diện quy trình

kinh doanh nội bộ, CASUCO đã có nhận định về những khó khăn có thể gặp phải ở

tương lai trong vấn đề cạnh tranh về giá bán nên công ty chú trọng đến việc cắt

giảm chi phí, kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu ra và vấn đề xử lý chất thải. Tuy

nhiên, công ty vẫn chưa thiết lập đủ các mục tiêu, thước đo cụ thể cho phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ theo 4 quy trình: quy trình hoạt động, quy trình quản trị

khách hàng, quy trình cải tiến, quy trình trách nhiệm xã hội nhằm tạo ra giá trị mang

lại cho khách hàng và cho các cổ đông. Công ty cần bổ sung các mục tiêu, thước đo,

chỉ tiêu liên quan như cải thiện thời gian sản xuất, nâng cao chất lượng giống mía

mới, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định và đa dạng hoá sản phẩm,… Có như

vậy, công ty mới có thể bao quát được hết việc đo lường kết quả hoạt động cho

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

- Phương diện học hỏi và phát triển: Đây là phương diện rất quan trọng để

thúc đẩy các phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ đạt được kết quả tốt và chiến lược công ty thành công.

Nhưng CASUCO chỉ mới quan tâm đến việc khảo sát mức độ hài lòng của nhân

viên, như vậy là chưa đủ. Công ty cần chú trọng xây dựng các mục tiêu, thước đo

nhằm hướng đến cải thiện nguồn nhân lực của công ty thông qua việc nâng cao

năng lực của nhân viên liên tục trong dài hạn để đảm bảo sự thành công lâu dài cho

các mục tiêu của các phương diện tài chính, phương diện khách hàng và phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ như: phát triển hệ thống công nghệ thông tin, cơ

sở dữ liệu; tăng cường kỹ năng và động cơ cho nhân viên để họ có thể tự tiếp tục cải

thiện năng lực, chất lượng và phục vụ đủ ngày công lao động, ... Dựa vào đó, công

ty mới có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ hoạt động của nhân viên với những mục

tiêu chiến lược và kết quả hoạt động của công ty.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Qua việc tìm hiểu đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh đã cho thấy

CASUCO là một thương hiệu lớn lan tỏa không những đối với cộng đồng dân cư ở

Đồng bằng sông Cửu Long mà còn đến với khu vực cộng đồng dân cư ở Thành phố

Hồ Chí Minh.

Đối với việc đo lường kết quả hoạt động của công ty, CASUCO sử dụng nhiều

biện pháp để đánh giá kết quả hoạt động của mình đã đạt được. Tuy nhiên, đa phần

CASUCO chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đo lường mà rất ít chú trọng đến

thước đo phi tài chính và cũng không quan tâm sâu sắc đến các tài sản vô hình của

công ty. Trong khi đó, việc sử dụng cả hai thước đo tài chính và phi tài chính; kết

hợp với việc chú trọng nâng cao các tài sản vô hình trong giai đoạn hiện nay là rất

cần thiết đối với sự phát triển bền vững trong tương lai của CASUCO. Các công

việc đó đều được sử dụng trong bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động

của công ty. Bên cạnh đó, sự cam kết ủng hộ của các nhà quản trị CASUCO là yếu

tố rất quan trọng đối với việc xây dựng bảng điểm cân bằng được thành công. Dựa

vào bảng điểm cân bằng, các nhà quản trị sẽ hiểu thật rõ và sâu sắc về công ty để

đưa ra các quyết định đúng đắn trong tương lai. Đồng thời, các nhà quản trị cũng có

thể tiếp cận và hiểu hơn về một mô hình còn xa lạ, mới mẻ đối với các doanh

nghiệp trong nước đó là mô hình bảng điểm cân bằng.

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ

4.1. Quy trình xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Mía đường

Cần Thơ

- Bước 1: Dựa vào ma trận SWOT, tác giả thiết lập bảng câu hỏi để phỏng vấn

các nhà quản trị cấp cao tại CASUCO nhằm mục đích xây dựng chiến lược. Từ kết

quả phân tích ma trận SWOT, tác giả đề xuất chiến lược tại CASUCO, sau đó gửi

phiếu khảo sát để kiểm tra mức độ đồng ý về chiến lược của các nhà quản trị cấp

cao.

- Bước 2: Dựa vào mô hình lý thuyết và chiến lược, tác giả đề xuất các mục

tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong bảng câu hỏi.

- Bước 3: Xây dựng bảng câu hỏi liên quan đến các mục tiêu, thước đo và chỉ

tiêu của các phương diện và khảo sát mức độ đồng ý của các nhà quản trị các cấp

có liên quan đến từng phương diện.

- Bước 4: Căn cứ các phiếu khảo sát đã trả lời, tác giả sử dụng phần mềm SPSS

20 để kiểm tra độ tin cậy mang ý nghĩa thống kê của các mục tiêu, thước đo và chỉ

tiêu.

- Bước 5: Căn cứ vào kết quả kiểm định, tác giả tiến hành xây dựng các mục

tiêu và bản đồ chiến lược cho CASUCO. Xác định thước đo, chỉ tiêu và mối quan

hệ nhân quả của các thước đo.

- Bước 6: Xây dựng mô hình bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Mía

đường Cần Thơ.

- Bước 7: Triển khai thực hiện việc vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lường

kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

4.2. Xây dựng mô hình BSC trong đo lường kết quả hoạt động tại CASUCO

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất

trong ngành mía đường nói chung và CASUCO nói riêng đang gặp rất nhiều khó

khăn và thách thức về việc cạnh tranh giá bán sản phẩm đường so với các nước

trong khu vực và trên thế giới. Để hỗ trợ và giúp cho CASUCO trong việc giải

quyết vấn đề khó khăn và thách thức đó, tác giả tiến hành phân tích ma trận SWOT

của công ty nhằm xây dựng lại chiến lược cạnh tranh của CASUCO cho phù hợp

hơn với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế và có cơ sở cho việc xây

dựng mô hình BSC để đo lường kết quả hoạt động tại CASUCO.

4.2.1. Xây dựng chiến lược của CASUCO

Để đề xuất chiến lược, tác giả tiến hành nghiên cứu và phân tích ma trận SWOT,

cụ thể là tìm hiểu các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tại Công ty cổ phần

Mía đường Cần Thơ.

4.2.1.1. Mô tả quá trình phỏng vấn về ma trận SWOT của CASUCO

Mục tiêu phỏng vấn:

Dựa trên lý thuyết về ma trận SWOT, tác giả thiết lập bảng câu hỏi ở phụ lục số

09 để tiến hành phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao của CASUCO nhằm phân tích

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty. Từ đó, tác giả có cơ sở đề

xuất chiến lược cho công ty.

Đối tượng phỏng vấn:

Các nhà quản trị cấp cao của CASUCO giữ chức vụ: tổng giám đốc, phó tổng

giám đốc, giám đốc và phó giám đốc.

Phương pháp phỏng vấn:

Tác giả dùng bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn gặp trực tiếp từng nhà quản trị cấp

cao của CASUCO để phỏng vấn và trao đổi.

Kết quả về ma trận SWOT của CASUCO

Điểm mạnh:

- Nguồn nhân lực sẵn có: Tổng số lượng công nhân viên của công ty khoảng 970

người, trong đó, có khoảng 713 công nhân viên làm việc dài hạn, 257 công nhân

viên thời vụ. Nhân viên công ty được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm nhiều năm,

có tay nghề, kỹ năng cao, khả năng sáng tạo trong công việc, nhân viên luôn trung

thành và tâm quyết với công ty. Hiện CASUCO có gần 400 công nhân viên thâm

niên trên 15 năm có tay nghề cao gắn bó với công ty, CASUCO vẫn sẽ tiếp tục duy

trì số lượng công nhân viên có thâm niên đó để phục vụ mục tiêu chung của công

ty. Công ty thường hỗ trợ đưa nhân viên đi học, tập huấn về chuyên môn kỹ thuật

không những để nâng cao chất lượng giống mía trong vùng nguyên liệu mà còn liên

quan đến chuyên môn của các phòng ban khác. Mỗi năm, công ty phấn đấu giới

thiệu cho nông dân trong vùng mía nguyên liệu tối thiểu một loại giống mía mới có

chất lượng cao như chữ đường cao, có khả năng kháng với sâu bệnh và sự thay đổi

của thời tiết. Đồng thời, công ty cũng cố gắng nghiên cứu các sản phẩm từ mía để

có thể mỗi năm sản xuất ra một loại sản phẩm mới cung cấp cho người tiêu dùng.

Công ty dự định mỗi năm cử khoảng 10% nhân viên làm việc dài hạn đi học, tập

huấn về chuyên môn, kỹ thuật. Công ty luôn cố gắng tạo môi trường làm việc thuận

lợi cho nhân viên, hướng nhân viên liên kết mục tiêu của cá nhân với kết quả hoạt

động của công ty và đưa ra chỉ tiêu cần thực hiện là 100% nhân viên có mục đích cá

nhân gắn liền với kết quả của công ty.

- Mạng lưới phân phối khá rộng: gần 60 đại lý rộng khắp các tỉnh Đồng bằng

sông Cửu Long và thành phố Hồ Chí Minh.

- Sản phẩm đường CASUCO sản xuất ra đều đáp ứng những tiêu chuẩn chất

lượng mà công ty đã đăng ký. Thương hiệu CASUCO đã được xây dựng bằng chữ

tín và chất lượng, nó lan tỏa sâu rộng ra cộng đồng. CASUCO đã được phong tặng

những danh hiệu và những giá trị có pháp lý để chứng minh sự phát triển bền vững

của CASUCO qua hơn 20 năm.

- Công ty có kế hoạch quảng cáo thương hiệu CASUCO đến người tiêu dùng tối

thiểu 2 lần/năm, có thể trên các phương tiện truyền thông, website công ty và bảng

quảng cáo trên các tuyến quốc lộ chính. Công ty chú trọng tới việc phát triển công

nghệ thông tin ở tất cả các bộ phận. Đặc biệt ở bộ phận kinh doanh, công ty luôn cố

gắng đạt chỉ tiêu lưu trữ 100% thông tin khách hàng và 100% phản hồi trực tuyến

khi khách hàng mua hàng hoặc giải đáp các thắc mắc.

- Công ty có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp:

+ CASUCO luôn tìm tòi, sưu tầm nhiều giống mía mới từ các viện, trung tâm

giống để tìm ra giống mía có chất lượng và năng suất tốt nhằm giới thiệu, hướng

dẫn cách chăm sóc cây mía cho nhà nông ở vùng trồng mía nguyên liệu của công ty. + CASUCO tiến hành triển khai kế hoạch đầu tư, cung cấp mía giống tốt để

nông dân tự nhân giống trong vùng nguyên liệu công ty.

+ Khi sản phẩm đường giảm giá công ty thường cố gắng duy trì giá mua tương

đối cao để đảm bảo lợi nhuận, giúp nông dân tái tạo sản xuất, ổn định vùng nguyên

liệu.

+ Quan tâm hỗ trợ và tặng học bổng cho con em nông dân vượt khó học tốt tại

các địa phương vùng nguyên liệu của công ty.

+ Hàng năm, công ty thường tổ chức những chuyến du lịch nghỉ dưỡng.

- Công ty có mối quan hệ tốt với khách hàng: luôn cố gắng làm cho khách hàng

thấy được sự yên tâm về chất lượng, giá cả và được chia sẻ những ý kiến đóng góp

kịp thời, thường xuyên thăm, chăm sóc khách hàng và tổ chức những chuyến du

lịch nghỉ dưỡng.

- Lợi thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh: CASUCO là công ty sản xuất

đường lớn nhất Đồng bằng sông Cửu Long, có áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

sản phẩm, môi trường, chất thải, khí thải, an toàn vệ sinh thực phẩm theo các tiêu

chuẩn quốc tế.

- Công ty thực hiện tốt các vấn đề về trách nhiệm xã hội:

+ Đóng nộp các loại thuế, phí đầy đủ cho cơ quan nhà nước + Thường xuyên tặng quà tết cho người nghèo sống trong vùng mía nguyên

liệu.

+ Tài trợ giải vô địch đua ghe ngo toàn quốc tổ chức tại TP Vị Thanh, tỉnh Hậu

Giang.

+ Trao học bổng cho các em học sinh, sinh viên vượt khó học tốt + Trao nhà mái ấm công đoàn cho công nhân. + Xây dựng cầu bê tông ở các vùng nông thôn.

+ Đặc biệt, công ty luôn đảm bảo an toàn lao động cho công nhân viên và thực

hiện tốt 100% vấn đề về xử lý chất thải ra môi trường xung quanh. Đồng thời,

CASUCO luôn cố gắng không phát sinh thêm những chi phí liên quan đến hậu quả

do bảo vệ môi trường không đạt chuẩn gây ra.

Điểm yếu - Máy móc thiết bị chưa hiện đại, tiên tiến. - Giá bán sản phẩm đường cao hơn các nước trong khu vực và trên thế giới. - Chưa đa dạng hóa các sản phẩm cạnh đường. - Công ty còn thiếu nhân viên có kỹ năng, tay nghề vận hành máy móc, thiết bị

hiện đại, tiên tiến.

Cơ hội - Đối tượng khách hàng đa dạng các thành phần, thị phần khách hàng mục tiêu

của công ty tương đối ổn định là khoảng 5,5%.

- Những phản hồi mức độ hài lòng của khách hàng về công ty đa số tốt và hài

lòng. Kế hoạch phấn đấu của công ty trong năm 2018 đối với khách hàng là tốc độ

(%) doanh thu từ khách hàng hiện tại là 8%, tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng

mới là 5%.

Nguy cơ ❖ Thiếu hụt mía nguyên liệu

Cuối năm 2017 và đầu năm 2018, sản phẩm đường bị ế và tồn kho rất nhiều.

Tính đến tháng 01/2018, cả nước tồn kho khoảng 239.000 tấn, riêng CASUCO

khoảng 30.000 tấn. Nên giá mua mía nguyên liệu của nông dân bị ảnh hưởng giảm

khoảng 50% so với cùng kỳ năm trước, đồng thời do số lượng nhân công ít nên việc

thuê nhân công rất cao dẫn đến nông dân bị lỗ nặng. Điều này sẽ làm tăng nguy cơ

nông dân bỏ trồng cây mía chuyển qua canh tác các giống cây khác hoặc sản xuất,

đầu tư vào ngành khác. Hậu quả là CASUCO nói riêng và công ty sản xuất mía

đường cả nước nói chung trong tương lai có thể sẽ bị thiếu hụt mía nguyên liệu để

sản xuất.

❖ Đối thủ cạnh tranh ● Các đối thủ cạnh tranh trong nước:

- Sự hợp tác giữa Tập đoàn Thành Thành Công (doanh nghiệp mía đường) với

Tập đoàn KIDO (doanh nghiệp phân phối, tiêu thụ đường). Từ đầu năm 2018, Tập

đoàn Thành Thành Công chịu trách nhiệm sản xuất, cung ứng đường Biên Hòa

Daily để KIDO phân phối trên hệ thống hơn 200 nhà phân phối và 450.000 điểm

bán lẻ, đồng thời cam kết doanh số bán hàng hằng năm.

- Thương vụ sáp nhập lớn nhất của ngành mía đường giữa Công ty cổ phần

Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh (TTCS) và Công ty cổ phần Đường Biên

Hòa đã trở thành một công ty đường lớn nhất Việt Nam với thị phần trên 30%.

- Công ty cổ phần đường Việt Nam (Vietsugar): được đổi tên từ Công ty

TNHH Đường Khánh Hòa sau khi được Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)

đầu tư sở hữu 65% cổ phần (trị giá 1.000 tỷ đồng).

Với những đối thủ cạnh tranh lớn mạnh như trên cho thấy CASUCO đang gặp

mối đe dọa về thị trường tiêu thụ ở thành phố Hồ Chí Minh rất khắc nghiệt và cũng

có thể bị ảnh hưởng khá lớn ở khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.

● Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài:

- Brazil, Thái Lan: được nhà nước và chính phủ đầu tư cho ngành mía đường về

công nghệ, máy móc và công tác nghiên cứu mía giống.

- Phillipines: có chiến lược đa dạng hóa sản phẩm mía đường và sản xuất thêm

xăng sinh học từ mía.

- Ấn Độ đã qua 42 năm được đầu tư bài bản về những nghiên cứu khoa học kỹ

thuật trong sản xuất mía đường.

Chính vì những ưu điểm đó của các nước mà trong thời kỳ hội nhập như hiện

nay với giá đường trong nước lúc nào cũng cao hơn so với các nước khác trên thế

giới dẫn đến ngành mía đường trong nước nói chung và CASUCO nói riêng sẽ gặp

rất nhiều khó khăn trong vấn đề cạnh tranh giá bán sản phẩm mía đường.

Qua phân tích ma trận SWOT của CASUCO, tác giả nhận thấy để công ty tồn tại

bền vững và có thể cạnh tranh với các công ty cùng ngành trong nước, nước ngoài

thì chiến lược mà công ty dùng làm phương tiện để đạt được mục đích là : “Luôn

đảm bảo chất lượng và có lợi sức khỏe cho người tiêu dùng với giá bán cạnh

tranh”.

4.2.1.2. Kết quả xây dựng chiến lược của CASUCO

Qua phân tích ma trận SWOT của CASUCO, tác giả nhận thấy để công ty tồn tại

bền vững và có thể cạnh tranh với các công ty cùng ngành trong nước, nước ngoài

thì chiến lược mà công ty dùng làm phương tiện để đạt được mục đích là : “Luôn

đảm bảo chất lượng và có lợi sức khỏe cho người tiêu dùng với giá bán cạnh

tranh”.

Tác giả tiến hành thêm cuộc phỏng vấn đối với các nhà quản trị cấp cao của

CASUCO nhằm mục đích xác định lại ý kiến đồng ý hay không đồng ý của các nhà

quản trị cấp cao CASUCO về chiến lược mà tác giả đã đề xuất. Trên cơ cở này, tác

giả có thể dựa vào chiến lược để xây dựng mô hình BSC sử dụng đo lường kết quả

hoạt động tại CASUCO.

- Đối tượng phỏng vấn: Các nhà quản trị cấp cao đã tham gia trong cuộc phỏng

vấn về ma trận SWOT (phụ lục 03)

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng trực tiếp từng nhà quản trị cấp cao giữ các

chức vụ: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc.

- Kết quả phỏng vấn: bảng kết quả phỏng vấn được kèm ở phụ lục số 10 có

13/13 nhà quản trị đồng ý với chiến lược tác giả đề xuất cho CASUCO triển khai

trong thời gian tới là: “Luôn đảm bảo chất lượng và có lợi sức khỏe cho người

tiêu dùng với giá bán cạnh tranh” và sẽ thực hiện cho giai đoạn 5 năm bắt đầu từ

niên vụ 2018-2019.

4.2.2. Xây dựng mục tiêu của từng phương diện và bản đồ chiến lược của bảng

điểm cân bằng

Dựa vào cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng, thực trạng đo lường kết quả và

chiến lược của CASUCO mà các nhà quản trị cấp cao đã đồng ý thực hiện, tác giả

đề xuất những mục tiêu của các phương diện trong BSC phù hợp với đặc điểm sản

xuất hoạt động kinh doanh của CASUCO.

4.2.2.1. Mục tiêu từng phương diện của bảng điểm cân bằng

4.2.2.1.1. Nội dung mục tiêu từng phương diện

Các mục tiêu của từng phương diện có thể thực hiện tại CASUCO như sau:  Phương diện tài chính

- Tăng giá trị cho cổ đông: Điều mong muốn nhất của cổ đông trong công ty là

giá trị được tăng lên. Đây là mục tiêu dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh

doanh của CASUCO có hiệu quả hay không. Qua mục tiêu này cũng thể hiện chiến

lược của công ty có đi đúng hướng hay không.

- Giảm chi phí từ việc tăng năng suất: Tuy đa số các nhà chuyên gia nhận định lý

do hiện nay số lượng đường tồn kho rất nhiều là do phần lớn đường nhập lậu tràn

lan nhưng CASUCO cũng phải nhận định lại thật kỹ nguyên nhân sâu xa là do giá

bán đường của công ty luôn cao hơn so với giá bán đường của các nước trong khu

vực và trên thế giới. Do đó, CASUCO muốn đạt được chiến lược giá bán hợp lý và

cạnh tranh thì cần cắt giảm các chi phí mà vẫn đảm bảo được chất lượng của sản

phẩm. Việc tăng năng suất sẽ giúp công ty tiết kiệm được chi phí thuê thêm nhân

công. Đồng thời, nhân viên có thể tăng năng suất lao động thông qua việc tìm kiếm

các giải pháp nhằm cắt giảm các chi phí không hợp lý. Từ đó, CASUCO mới tạo ra

được lợi thế cạnh tranh so với các công ty trong và ngoài nước.

- Giảm chi phí từ việc tăng hiệu quả sử dụng tài sản: Tăng hiệu quả sử dụng tài

sản sẽ giúp CASUCO đánh giá được khả năng sử dụng tài sản và đánh giá được sự

luân chuyển của hàng tồn kho. Tăng hiệu quả sử dụng tài sản sẽ giúp cho công ty

giảm chi phí mua, vay hoặc thuê thêm tài sản phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Dựa

vào đó, CASUCO sẽ tìm những biện pháp xử lý kịp thời khi việc sử dụng tài sản

chưa hiệu quả, hàng tồn kho có dấu hiệu ứ đọng nhiều.

- Giảm chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường: Trong thời đại ngày nay,

việc thực hiện trách nhiệm xã hội rất quan trọng đối với các công ty muốn cạnh

tranh và phát triển bền vững, đặc biệt là việc bảo vệ môi trường xung quanh. Việc

bảo vệ môi trường ngay từ đầu sẽ giúp CASUCO tiết kiệm được khoản chi phí khá

lớn. Để cụ thể hơn cho vấn đề này, tác giả lấy ví dụ về Công ty TNHH Hưng

Nghiệp Formosa. Formosa đã không thực hiện quy trình xử lý chất thải triệt để gây

thảm hoạ ô nhiễm môi trường cho vùng biển ở các tỉnh miền Trung dẫn đến phá huỷ

ngành du lịch và gây thiệt kinh tế rất nặng cho người dân ở khu vực. Chính vì vậy,

Formosa đã bị tốn một khoản chi phí rất lớn 500 triệu USD để bồi thường thiệt hại

cho người dân; công ty cũng bị tổn thất vật chất do người dân biểu tình; đồng thời,

Formosa còn mất đi hình ảnh của công ty về việc thực hiện trách nhiệm xã hội đối

với các khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay, tại CASUCO đang có những

chất thải như khí thải và nước thải, công ty cần quan tâm và chú trọng thực hiện tốt

việc xử lý các chất thải ra môi trường xung quanh.

- Nâng cao doanh thu từ khách hàng: Để lợi nhuận được tăng lên và bền vững

CASUCO không những cần xem xét và phân tích cắt giảm chi phí mà còn tìm các

biện pháp để làm tăng doanh thu. Mục tiêu nâng cao doanh thu từ khách hàng muốn

đạt được thì CASUCO cần làm tăng sự hài lòng đối với khách hàng, giữ chân khách

hàng và các biện pháp nhằm thu hút khách hàng.

 Phương diện khách hàng

- Tăng thị phần: Thị phần phản ánh việc đo lường số lượng khách hàng, số

lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty trong một thị trường. Mục tiêu tăng thị phần sẽ

giúp đạt những mục tiêu của phương diện tài chính.

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng: Khi công ty đạt được sự hài lòng của

khách hàng có nghĩa là công ty sẽ đạt được các mục tiêu của phương diện tài chính,

mục tiêu duy trì lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới.

- Duy trì lòng trung thành của khách hàng: Khách hàng có trung thành với công

ty hay không sẽ thể hiện sự hài lòng của khách hàng. CASUCO cần quan tâm sâu

sắc và khắc phục những khuyết điểm mà khách hàng và người tiêu dùng cho ý kiến.

Ngược lại, nếu khách hàng và người tiêu dùng không cho ý kiến thì công ty nên

thường xuyên có những câu hỏi gợi ý để lấy ý kiến từ người tiêu dùng hay khách

hàng. Từ đó, họ sẽ cảm nhận được sự trân trọng những ý kiến mà họ đã đưa ra đóng

góp và sẽ thúc đẩy được lòng trung thành.

- Thu hút khách hàng mới: Để đạt được mục tiêu tăng thị phần, CASUCO cần có

những chính sách để thu hút khách hàng mới. Hiện tại chất lượng sản phẩm đường

CASUCO đã được mọi người biết đến, cụ thể là ở khu vực Đồng bằng sông Cửu

Long nhưng giá đường lại khá cao. Công ty cần cắt giảm chi phí để giá bán có thể

cạnh tranh với các công ty trong và ngoài nước; kết hợp với việc công ty cần đa

dạng hoá sản phẩm thông qua việc nghiên cứu và sản xuất thêm sản phẩm mới từ

mía đường hoặc từ cây mía nguyên liệu. Có như vậy, việc thu hút khách hàng mới

sẽ được dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, CASUCO cũng cần có những chính sách để kích

thích khách hàng cũ hỗ trợ và giúp công ty giới thiệu với khách hàng mới.

 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Để đáp ứng những mục tiêu của phương diện tài chính và phương diện khách

hàng thì CASUCO cần đưa ra những mục tiêu thiết thực cho phương diện quy trình

kinh doanh nội bộ.

- Cải thiện thời gian sản xuất: Việc cải thiện thời gian sản xuất sẽ giúp công ty

rút ngắn được thời gian sản xuất, từ đó sẽ hỗ trợ cho việc tăng cường hoạt động các

quy trình khác như: quy trình bán hàng, giao hàng,... Mục tiêu này sẽ góp phần thúc

đẩy đạt được những mục tiêu làm hài lòng khách hàng trong phương diện khách

hàng và giảm chi phí trong phương diện tài chính.

- Tăng cường quản lý quy trình sản xuất: Để đạt được chiến lược giá bán cạnh

tranh thì công ty cần cắt giảm chi phí thông qua việc tăng cường quản lý quy trình

sản xuất. Từ đó, công ty biết được cụ thể chi phí nào có thể cắt giảm bớt để thực

hiện được các mục tiêu giảm chi phí của phương diện tài chính.

- Tuân thủ đảm bảo chất lượng sản phẩm: Để thực hiện được chiến lược luôn

đảm bảo chất lượng và có lợi sức khỏe cho người tiêu dùng thì công ty cần thực

hiện tốt mục tiêu tuân thủ đảm bảo chất lượng sản phẩm. Sản phẩm mía đường là

một loại thực phẩm được sử dụng hàng ngày trong mỗi gia đình. Do đó, việc đảm

bảo chất lượng sản phẩm đường là một nhu cầu rất cấp thiết đối với người tiêu dùng

trong việc bảo vệ sức khỏe cho các thành viên trong gia đình. Nếu sản phẩm có chất

lượng tốt sẽ hỗ trợ rất lớn cho việc thực hiện các mục tiêu của phương diện khách

hàng và mục tiêu của phương diện tài chính.

- Nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu: Một mục tiêu nữa trong phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ thúc đẩy các mục tiêu giảm chi phí của phương

diện tài chính là nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu. Nâng cao chất lượng

giống mía nguyên liệu về những đặc điểm như: chữ lượng đường cao, có khả năng

chống chọi với thời tiết và sâu bệnh. Sau đó, công ty giới thiệu và cung cấp cho

nông dân vùng mía nguyên liệu để họ có thể yên tâm sản xuất trong lĩnh vực trồng

mía. Công ty sẽ có được nguồn mía nguyên liệu chất lượng cao để sản xuất sản

phẩm mía đường mà ít tốn kém chi phí mía nguyên liệu hơn. Mặt khác, công ty có

thể bán những giống mía mới đó để có thêm doanh thu, từ đó thực hiện tốt mục tiêu

tăng giá trị cho cổ đông.

- Thực hiện tốt trách nhiệm về môi trường: Để nâng cao vị thế cạnh tranh cho

công ty thì công ty cần phải thực hiện tốt vấn đề trách nhiệm xã hội, đặc biệt là chất

thải từ sản xuất sản phẩm ra môi trường xung quanh. Mục tiêu thực hiện tốt trách

nhiệm về môi trường sẽ giúp tất cả mọi người có cái nhìn thật tốt và đánh giá cao

công ty về việc bảo vệ môi trường. Từ đó, công ty sẽ tạo được hình ảnh và thương

hiệu bền vững đối với khách hàng và người tiêu dùng. Có như vậy, công ty sẽ rất dễ

dàng đạt được mục tiêu giảm chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường của

phương diện khách hàng.

- Đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên: Thực hiện tốt quy trình đảm bảo an

toàn cho nhân viên sẽ thể hiện trách nhiệm của công ty đối với xã hội, cụ thể là đối

với nhân viên công ty. Mặt khác, nó cũng sẽ không làm tăng thêm một số khoản chi

phí bất thường của công ty như bồi thường thiệt hại hoặc hỗ trợ nhân viên khi có tai

nạn lao động xảy ra. Từ đó, công ty cũng không bị ảnh hưởng đến danh tiếng và

hình ảnh đối với xã hội. Mục tiêu đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên cũng

phần nào hỗ trợ cho mục tiêu của phương diện khách hàng.

- Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định: Công ty cần kiểm tra lại hiệu quả

sử dụng máy móc, thiết bị để có biện pháp tăng cường việc sử dụng chúng. Tăng

cường việc sử dụng máy móc, thiết bị sẽ làm giảm đáng kể chi phí sản xuất chung

hay nói cách khác là làm giảm giá thành sản xuất của sản phẩm. Như vậy, mục tiêu

nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định sẽ thúc đẩy các mục tiêu của phương diện

tài chính cũng như phương diện khách hàng được thực hiện tốt và chiến lược giá

bán cạnh tranh của công ty cũng sẽ thành công.

- Đa dạng hoá sản phẩm: Sản phẩm đường từ mía của CASUCO hiện tại đang bị

cạnh tranh vô cùng khốc liệt cả trong nước và ngoài nước. Do đó, việc thực hiện đa

dạng hoá sản phẩm là vấn đề vô cùng cấp thiết để công ty có thể sinh tồn và phát

triển bền vững. Thương hiệu chất lượng CASUCO đã lan toả sâu rộng đến các khu

vực ở miền Nam, nên việc cung cấp sản phẩm mới có chất lượng cao và cạnh tranh

về giá bán ra thị trường thì người tiêu dùng sẽ rất dễ thích nghi và ưa chuộng sản

phẩm của công ty.

 Phương diện học hỏi và phát triển

- Cải thiện sự hài lòng của nhân viên: Với mục tiêu tăng sự hài lòng của nhân

viên sẽ giúp cho công ty tăng năng suất làm việc như cải thiện những mục tiêu của

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Từ đó, sẽ cải thiện được chi phí đạt được

mục tiêu của phương diện tài chính. Đồng thời, nhân viên hài lòng trong môi trường

làm việc tinh thần sẽ phấn khởi làm tăng thái độ phục vụ tốt trong công ty và làm

hài lòng khách hàng. Như vậy, mục tiêu cải thiện sự hài lòng của nhân viên cũng hỗ

trợ cho các mục tiêu của phương diện khách hàng tạo cơ hội cho việc tăng doanh

thu hay nói cách khác mục tiêu của phương diện tài chính cũng sẽ thành công.

- Tăng cường kỹ năng cho nhân viên: Để cải thiện được năng suất lao động,

công ty cần thực hiện mục tiêu tăng cường kỹ năng cho nhân viên. Tăng cường kỹ

năng cho nhân viên thông qua việc đào tào và huấn luyện nhân viên sẽ hỗ trợ công

ty trong việc thực hiện những mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ như: cải thiện thời gian lao động, tăng cường quản lý quy trình sản xuất, thực

hiện tốt vấn đề về môi trường, nâng cao việc sử dụng tài sản cố định.

- Giữ chân nhân viên: CASUCO cần quan tâm và chú trọng đến việc giữ chân

nhân viên, đặc biệt là những nhân viên đang giữ các vị trí chủ chốt của công ty và

những nhân viên có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ cao. Những nhân viên này đã

gắn bó lâu dài với công ty nên họ làm việc thuần thục và nhanh hơn, họ có kinh

nghiệm, nắm được rất rõ những quy trình hoạt động của công ty nên năng suất lao

động của họ tốt hơn. Từ đó, họ có thể có những đề xuất về biện pháp cải thiện thời

gian sản xuất, tăng cường quản lý quy trình và nâng cao việc sử dụng tài sản. Mặt

khác, mục tiêu giữ chân nhân viên sẽ hạn chế được chi phí đào tạo, thời gian hướng

dẫn công việc cho nhân viên mới làm đạt được mục tiêu giảm chi phí trong phương

diện tài chính.

- Phát triển công nghệ thông tin: Việc sử dụng và phát triển công nghệ thông tin

trong các công ty là vô cùng cần thiết. Công nghệ thông tin sẽ giúp cho công ty hạn

chế được thời gian và chi phí đi lại khi giải quyết các vấn đề liên quan giữa những

nhân viên trong nội bộ công ty, giữa nhân viên với khách hàng và nhà cung cấp.

Đặc biệt là công ty có thể sử dụng công nghệ thông tin để quảng bá thương hiệu và

hình ảnh công ty với chi phí thấp. Dựa vào công nghệ thông tin, nhân viên cũng có

thể theo dõi và quản lý được các quy trình hoạt động của công ty. Như vậy, mục

tiêu phát triển công nghệ thông tin sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu sự hài lòng

của khách hàng, mục tiêu giảm chi phí, mục tiêu tăng cường quản lý quy trình.

- Tăng cường liên kết mục tiêu của nhân viên với công ty: Liên kết mục tiêu của

nhân viên với công ty càng chặt chẽ hơn thì nhân viên sẽ chuyên tâm cố gắng làm

việc trong mọi lĩnh vực. Khi công ty đã đạt được mục tiêu nâng cao kết quả hoạt

động, cụ thể hơn là tăng lợi nhuận thì mục tiêu của nhân viên cũng sẽ đạt được như

tăng lương và tiền thưởng. Mục tiêu này sẽ thúc đẩy việc đạt được mục tiêu cải

thiện thời gian sản xuất, tăng cường quản lý quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả

sử dụng tài sản cố định của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

4.2.2.1.2. Khảo sát mục tiêu của các phương diện trong BSC

 Mục đích khảo sát:

- Tác giả tiến hành khảo sát để thu thập ý kiến của nhà quản trị các cấp về mức

độ đồng ý sử dụng mục tiêu của các phương diện trong BSC tại CASUCO. Kết quả

trả lời của các phiếu khảo sát sẽ được tác giả dùng phần mềm SPSS 20 để xác định

các mục tiêu mang ý nghĩa thống kê của từng phương diện.

 Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát được giữ các chức vụ cụ thể sau: tổng giám đốc, phó tổng

giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng, tổ trưởng chuyên

môn.

 Phương pháp khảo sát:

- Việc khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức như sau: 1-Hoàn toàn không

đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Trung dung, 4-Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý. Tác giả đã

xây dựng bốn bảng khảo sát tương ứng với từng phương diện: phương diện tài

chính có 5 mục tiêu thể hiện ở phụ lục số 11; phương diện khách hàng có 4 mục tiêu

thể hiện ở phụ lục số 12; phương diện quy trình kinh doanh nội bộ có 8 mục tiêu,

thể hiện ở phụ lục số 13; phương diện học hỏi và phát triển có 5 mục tiêu thể hiện ở

phụ lục số 14.

- Tác giả chọn lọc các nhà quản trị từ cấp cao đến cấp cơ sở theo nhóm chuyên

môn và bản chất công việc trong CASUCO tương ứng với từng phương diện. Sau

đó, tác giả gửi phiếu khảo sát theo từng nhóm cụ thể về nội dung từng phương diện

để các nhà quản trị có thể tiếp cận bảng câu hỏi được dễ dàng hơn.

- Số lượng đối tượng được khảo sát như sau: số lượng công nhân viên CASUCO

tham gia khảo sát về phương diện tài chính có 34 người được thể hiện ở phụ lục số

15; về phương diện khách hàng có 39 người được thể hiện ở phụ lục số 16; về

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ có 84 người được thể hiện ở phụ lục số

17, về phương diện học hỏi và phát triển có 90 người được thể hiện ở phụ lục số 18.

Để xây dựng mục tiêu cho từng phương diện trong BSC và xây dựng bản đồ

chiến lược CASUCO, tác giả dùng phần mềm SPSS 20 để xử lý dữ liệu nhằm kiểm

định các mục tiêu mang ý nghĩa thống kê gồm các đại lượng: giá trị nhỏ nhất

(Minimum), giá trị lớn nhất (Maximum), giá trung bình (Mean), độ lệch chuẩn (Std.

Deviation) và phương sai (Variance). Đồng thời, dựa vào các đại lượng đó của từng

mục tiêu, tác giả tính toán ước lượng khoảng tin cậy cho từng mục tiêu với mục

đích xem xét xu hướng về mức độ đồng ý sử dụng các mục tiêu của từng phương

diện trong BSC để đo lường kết quả hoạt động tại CASUCO.

Tác giả dùng phần mềm SPSS 20 để kiểm tra biểu đồ đường cong (Histograms)

của các mục tiêu trong từng phương diện. Kết quả là các biểu đồ có dạng hình

chuông đối xứng, điều này thể hiện các dữ liệu nghiên cứu có phân phối chuẩn.

Việc CASUCO sử dụng mục tiêu nào để đo lường kết quả hoạt động là do nhà quản

trị các cấp của công ty đề xuất và ra quyết định, kết hợp với việc đối tượng mà tác

giả đã chọn làm khảo sát mẫu cũng là nhà quản trị các cấp. Cho nên, tác giả sử dụng

độ lệch chuẩn của mẫu làm độ lệch chuẩn cho đám đông để tính ước lượng khoảng

tin cậy. Chính những lý do trên, tác giả chọn công thức để tính ước lượng khoảng

tin cậy như sau:

ZX



ZX

 2/  

 2/  

 n

Với α: mức ý nghĩa, (cid:1): giá trị trung bình của mẫu, µ: giá trị trung bình của đám

đông, n: số lượng mẫu khảo sát,  : độ lệch chuẩn của đám đông.

Nguyễn Đình Thọ (2013, trang 330) phát biểu rằng “trong nghiên cứu kiểm định

lý thuyết khoa học trong ngành kinh doanh, mức ý nghĩa thường được sử dụng là

5%”. Do vậy, tác giả chọn mức ý nghĩa 5% dùng cho đề tài nghiên cứu của mình

trong việc tính ước lượng khoảng tin cậy.

Do tổng số lượng các mục tiêu khá nhiều nên tác giả chỉ minh hoạ cách tính ước

lượng khoảng tin cậy cho một mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng năng suất (ký

hiệu: TC1) của phương diện tài chính để làm đại diện.

Theo kết quả ở phụ lục số 19, mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng năng suất có

các đại lượng thống kê như sau: giá trị nhỏ nhất: 2; giá trị lớn nhất: 5; giá trị trung

bình: 3.82; độ lệch chuẩn: 0.968; phương sai: 0.938; số lượng mẫu khảo sát: 34,

mức ý nghĩa tác giả đã chọn là 5%.

 1

)



)

2/%5

975

1 



  Z (  Z (

96,1

Với

2/ 

Z

Tra bảng giá trị của  (hàm Laplace):

82.3



96.1



 



82.3

96.1





968 34

938 34

Thay số liệu vào công thức:

Kết quả là  thuộc khoảng tin cậy (3.498; 4.149). Như vậy, ước lượng khoảng tin cậy của mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng năng suất có cận dưới là 3.498, cận

trên là 4.149. Ước lượng khoảng tin cậy của các mục tiêu còn lại trong các phương

diện tính tương tự như mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng năng suất.

Căn cứ vào kết quả xử lý của phần mềm SPSS 20 và kết quả tính ước lượng

khoảng tin cậy đối với các mục tiêu của từng phương diện trong phụ lục số 19, tác

giả phân tích các kết quả thu được.

- Phương diện tài chính: Kết quả kiểm định các mục tiêu trong phương diện tài

chính cụ thể như sau:

 Mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng năng suất: có giá trị trung bình: 3.82,

độ lệch chuẩn: 0.968, ước lượng khoảng tin cậy là (3.498; 4.149).

 Mục tiêu giảm chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường: có giá trị

trung bình: 3.94, độ lệch chuẩn: 0.547, ước lượng khoảng tin cậy là

(3.757; 4.125).

 Mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng hiệu quả sử dụng tài sản: có giá trị

trung bình: 3.74, độ lệch chuẩn: 0.790, ước lượng khoảng tin cậy là

(3.470; 4.001).

 Mục tiêu tăng doanh thu bán hàng: có giá trị trung bình: 3.82, độ lệch

chuẩn: 0.459, ước lượng khoảng tin cậy là (3.669; 3.978).

 Mục tiêu tăng giá trị cho cổ đông: có giá trị trung bình: 3.91, độ lệch

chuẩn: 0.621, ước lượng khoảng tin cậy là (3.703; 4.121).

Trong phương diện tài chính có mục tiêu giảm chi phí do không thực hiện bảo vệ

môi trường với giá trị trung bình lớn nhất: 3.94 và độ lệch chuẩn: 0.547. Về ước

lượng khoảng tin cậy của các mục tiêu cho thấy CASUCO có xu hướng đồng ý với

các mục tiêu của phương diện tài chính, chỉ có mục tiêu tăng doanh thu bán hàng

còn ở mức trung dung và gần như đồng ý. Như vậy, các mục tiêu trong phương diện

tài chính có thể được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của công ty.

- Phương diện khách hàng: Kết quả kiểm định các mục tiêu trong phương diện

khách hàng cụ thể như sau:

 Mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng: có giá trị trung bình: 3.79,

độ lệch chuẩn: 0.923, ước lượng khoảng tin cậy là (3.505; 4.084).

 Mục tiêu duy trì lòng trung thành của khách hàng: có giá trị trung bình:

3.67, độ lệch chuẩn: 0.737, ước lượng khoảng tin cậy là (3.435; 3.898).  Mục tiêu thu hút khách hàng mới: có giá trị trung bình: 3.79, độ lệch

chuẩn: 0.767, ước lượng khoảng tin cậy là (3.554; 4.036).

 Mục tiêu tăng thị phần: có giá trị trung bình: 3.90, độ lệch chuẩn: 0.680,

ước lượng khoảng tin cậy là (3.684; 4.111).

Trong phương diện khách hàng có mục tiêu tăng thị phần với giá trị trung bình

lớn nhất: 3.90 và độ lệch chuẩn: 0.680. Về ước lượng khoảng tin cậy của các mục

tiêu cho thấy CASUCO có xu hướng đồng ý với các mục tiêu của phương diện

khách hàng, chỉ có mục tiêu duy trì lòng trung thành của khách hàng còn ở mức

trung dung và gần như đồng ý. Như vậy, các mục tiêu trong phương diện khách

hàng có thể được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của công ty.

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Kết quả kiểm định các mục tiêu

trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ cụ thể như sau:

 Mục tiêu cải thiện thời gian sản xuất: có giá trị trung bình: 3.77, độ lệch

chuẩn: 0.869, ước lượng khoảng tin cậy là (3.588; 3.960).

 Mục tiêu tăng cường quản lý quy trình sản xuất: có giá trị trung bình:

3.80, độ lệch chuẩn: 0.741, ước lượng khoảng tin cậy là (3.639; 3.956).  Mục tiêu tuân thủ đảm bảo chất lượng sản phẩm: có giá trị trung bình:

3.92, độ lệch chuẩn: 0.795, ước lượng khoảng tin cậy là (3.747; 4.087).  Mục tiêu nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu: có giá trị trung

bình: 3.77, độ lệch chuẩn: 0.750, ước lượng khoảng tin cậy là (3.613;

3.934).

 Mục tiêu thực hiện tốt trách nhiệm về môi trường: có giá trị trung bình:

3.75, độ lệch chuẩn: 0.890, ước lượng khoảng tin cậy là (3.560; 3.940).  Mục tiêu đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên: có giá trị trung bình:

2.87, độ lệch chuẩn: 1.378, ước lượng khoảng tin cậy là (2.574; 3.164).

 Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm: có giá trị trung bình: 3.74, độ lệch

chuẩn: 0.793, ước lượng khoảng tin cậy là (3.568; 3.908).

 Mục tiêu nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định: có giá trị trung bình:

2.95, độ lệch chuẩn: 1.260, ước lượng khoảng tin cậy là (2.683; 3.222).

Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ có mục tiêu tuân thủ đảm bảo

chất lượng sản phẩm với giá trị trung bình lớn nhất: 3.92 và độ lệch chuẩn: 0.795.

Về ước lượng khoảng tin cậy của các mục tiêu cho thấy đa số các mục tiêu

CASUCO có xu hướng đồng ý với các mục tiêu của phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ, riêng chỉ có mục tiêu đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên và

mục tiêu nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định có giá trị trung bình thấp lần

lượt là 2.87; 2.95, độ lệch chuẩn lần lượt là: 1.378; 1.260, với ước lượng khoảng tin

cậy thấp có xu hướng không đồng ý và gần ở mức trung dung.

Tác giả đã thiết lập bảng câu hỏi (thể hiện ở phụ lục số 20) và gặp các nhà quản

trị cấp cao (danh sách ở phụ lục số 03) để phỏng vấn, tìm hiểu về lý do tại sao kết

quả sau khi kiểm định có 2 mục tiêu: đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên,

nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định mà các nhà quản trị có xu hướng không

đồng ý và gần với mức trung dung về việc sử dụng đo lường kết quả hoạt động tại

công ty. Kết quả của cuộc phỏng vấn là: các nhà quản trị CASUCO nhận định mục

tiêu đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên không cần thiết để sử dụng đo lường

kết quả của công ty vì môi trường làm việc của CASUCO luôn thân thiện, an toàn

và từ khi thành lập đến nay công ty không có bất kỳ tai nạn lao động nào. Đồng

thời, các nhà quản trị cũng cho biết các máy móc, thiết bị ở phân xưởng dùng sản

xuất sản phẩm đường chiếm tỷ trọng rất cao so với tổng tài sản cố định, mà những

máy móc, thiết bị này luôn hoạt động 24/24 từ khoảng tháng 9 cho đến tháng 4 của

năm sau (liên tục 8 tháng) nên qua một thời gian sản xuất máy móc, thiết bị bị hư

hỏng nặng buộc phải sửa chữa lại. Cho nên, việc sử dụng mục tiêu nâng cao hiệu

quả sử dụng tài sản cố định để đo lường kết quả hoạt động của công ty khó thực

hiện được.

Vì thế, tác giả loại hai mục tiêu mục tiêu đảm bảo an toàn lao động cho nhân

viên và mục tiêu nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định và không sử dụng để đo

lường kết quả hoạt động tại CASUCO. Như vậy, các mục tiêu còn lại trong phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ có thể được sử dụng để đo lường kết quả hoạt

động của công ty.

- Phương diện học hỏi và phát triển: Kết quả kiểm định các mục tiêu trong

phương diện học hỏi và phát triển cụ thể như sau:

 Mục tiêu cải thiện sự hài lòng của nhân viên: có giá trị trung bình: 3.81,

độ lệch chuẩn: 0.847, ước lượng khoảng tin cậy là (3.636; 3.986).

 Mục tiêu tăng cường kỹ năng cho nhân viên: có giá trị trung bình: 3.96,

độ lệch chuẩn: 0.539, ước lượng khoảng tin cậy là (3.844; 4.067).

 Mục tiêu giữ chân nhân viên: có giá trị trung bình: 3.87, độ lệch chuẩn:

0.902, ước lượng khoảng tin cậy là (3.680; 4.053).

 Mục tiêu phát triển công nghệ thông tin: có giá trị trung bình: 3.84, độ

lệch chuẩn: 0.472, ước lượng khoảng tin cậy là 3.747; 3.942).

 Mục tiêu tăng cường liên kết mục tiêu của nhân viên với công ty: có giá

trị trung bình: 3.90, độ lệch chuẩn: 0.582, ước lượng khoảng tin cậy là

(3.780; 4.020).

Trong phương diện học hỏi và phát triển có mục tiêu tăng cường kỹ năng cho

nhân viên với giá trị trung bình lớn nhất: 3.96 và độ lệch chuẩn: 0.539. Về ước

lượng khoảng tin cậy của các mục tiêu cho thấy CASUCO có xu hướng đồng ý với

các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển. Như vậy, các mục tiêu trong

phương diện học hỏi và phát triển có thể được sử dụng để đo lường kết quả hoạt

động của công ty.

Sau quá trình kiểm định thống kê mô tả, trong tổng số 22 mục tiêu đã bị loại ra

khỏi nhóm 2 mục tiêu. Do đó, 20 mục tiêu (thể hiện ở phụ lục số 21) sẽ được sử

dụng để đo lường kết quả hoạt động của CASUCO.

4.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

Tăng giá trị cho cổ đông

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược tại CASUCO

PD tài chính

Giảm chi phí từ việc tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Giảm chi phí từ việc tăng năng suất

Tăng doanh thu bán sản phẩm

Giảm chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường

Tăng thị phần

PD khách hàng

Duy trì lòng trung thành của khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

PD quy trình kinh doanh nội bộ

Nâng cao chất lượng giống mía mới

Thực hiện tốt trách nhiệm về môi trường

Tuân thủ đảm bảo chất lượng sản phẩm

Cải thiện thời gian sản xuất

Tăng cường quy trình quản lý sản xuất

PD học hỏi và phát triển

Giữ chân nhân viên

Cải thiện sự hài lòng của nhân viên

Tăng cường kỹ năng nhân viên

Liên kết mục tiêu của nhân viên với công ty

Phát triển công nghệ thông tin

Sau khi kiểm định thống kê mô tả cho mục tiêu của các phương diện, tác giả tiến

hành xây dựng bản đồ chiến lược tại CASUCO như hình 4.1. Ở phương diện học

hỏi và phát triển có các mục tiêu: cải thiện sự hài lòng của nhân viên, tăng cường kỹ

năng cho nhân viên, giữ chân nhân viên, phát triển công nghệ thông tin, tăng cường

liên kết mục tiêu của nhân viên với công ty. Những mục tiêu này đạt được sẽ góp

phần thúc đẩy các mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, đó là các

mục tiêu: cải thiện thời gian sản xuất, tăng cường quản lý quy trình sản xuất, tuân

thủ đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu, thực

hiện tốt trách nhiệm về môi trường. Ngoài ra, mục tiêu cải thiện sự hài lòng của

nhân viên sẽ giúp đạt được mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua

các thái độ phục vụ tận tình và vui vẻ của nhân viên. Mục tiêu phát triển công nghệ

thông tin và giữ chân nhân viên cũng sẽ tạo cơ hội cho việc giảm chi phí trong

phương diện tài chính như giảm chi phí đăng quảng cáo trên các phương tiện đại

chúng và chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên.

Các mục tiêu cải thiện thời gian sản xuất, tăng cường quản lý quy trình sản xuất,

tuân thủ đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu,

thực hiện tốt trách nhiệm về môi trường thực hiện tốt sẽ làm gia tăng sự hài lòng

của khách hàng. Đồng thời, thực hiện tốt trách nhiệm về môi trường sẽ làm giảm chi

phí do không thực hiện bảo vệ môi trường ở phương diện tài chính. Mục tiêu cải

thiện thời gian sản xuất, tăng cường quản lý quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng

giống mía nguyên liệu sẽ làm giảm chi phí về việc tăng năng suất và chi phí về việc

tăng hiệu quả sử dụng tài sản trong phương diện tài chính. Khi thời gian sản xuất

giảm xuống thì kéo theo giảm thời gian chờ không tạo ra thêm sản phẩm, từ đó sẽ

giảm được chi phí nhân công lao động. Mục tiêu tăng cường quản lý quy trình xem

xét và kiểm soát việc giảm các chi phí liên quan đến sản xuất, cụ thể là chi phí

nguyên vật liệu. Mục tiêu nâng cao chất lượng giống mía để cung cấp cho vùng mía

nguyên, như vậy CASUCO có thể thu mua về các loại mía nguyên liệu có trữ lượng

đường cao, sản xuất đạt tiêu chuẩn mà còn tốn ít nguyên liệu hơn. Nếu có thể

nghiên cứu ra nhiều giống mía mới có chất lượng cao, công ty có thể đem đi bán để

tạo thêm doanh thu bán hàng cho công ty.

Mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng sẽ

làm tăng lòng trung thành của khách hàng và thu hút được khách hàng mới. Khi

khách hàng hiện tại hài lòng thì họ sẽ giúp công ty quảng bá thương hiệu sản phẩm.

Từ việc khách hàng trung thành sản phẩm công ty kết hợp với thu hút được khách

hàng mới sẽ hỗ trợ công ty rất lớn trong việc tăng thị phần.

Mục tiêu tăng thị phần đồng nghĩa với việc công ty bán được nhiều sản phẩm từ

đó sẽ làm tăng doanh thu bán sản phẩm trong phương diện tài chính. Mục tiêu tăng

hiệu quả sử dụng tài sản trong phương diện tài chính kéo theo giảm chi phí như:

giảm chi phí bảo quản sản phẩm khi hàng tồn kho ứ đọng nhiều, tài sản cố định

được sử dụng triệt để. Mục tiêu tăng doanh thu bán sản phẩm và giảm chi phí sẽ

giúp đạt được mục tiêu cuối cùng mà công ty cổ phần nào cũng cần đạt được là tăng

giá trị tăng thêm cho cổ đông.

4.2.3. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng tại

CASUCO

4.2.3.1. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu

Dựa vào mục tiêu của các phương diện, tác giả đề xuất những thước đo và chỉ

tiêu của các phương diện trong BSC phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh

doanh của CASUCO.

4.2.3.1.1. Nội dung các thước đo, chỉ tiêu

 Phương diện tài chính

- Để thực hiện mục tiêu giảm chi phí nhà quản trị CASUCO cần sử dụng các

loại thước đo như sau:

+ Tốc độ (%) giảm giá thành sản phẩm/tấn đường

+ Tốc độ (%) giảm chi phí bán hàng/doanh thu thuần

+ Tốc độ (%) giảm chi phí quản lý doanh nghiệp/doanh thu thuần

Các loại thước đo này càng giảm thể hiện việc kiểm soát chi phí của công ty

càng có hiệu quả.

Căn cứ kế hoạch năm tài chính kết thúc ngày 30/6/2018 trong phụ lục số 22,

doanh thu năm thuần 2017: 1.438.791 triệu đồng, doanh thu thuần năm 2018:

1.442.500 triệu đồng; chi phí bán hàng năm 2017: 16.216 triệu đồng, chi phí bán

hàng năm 2018: 16.000 triệu đồng; chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2017: 49.699

triệu đồng, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2018: 49.500 triệu đồng. Căn cứ vào

kế hoạch chi phí sản xuất năm tài chính kết thúc ngày 30/6/2018 ở phụ lục số 23,

giá thành sản xuất/tấn đường năm 2017 là 14.850.460 đồng/tấn đường, giá thành

sản xuất/tấn đường năm 2018 là 14.000.000 đồng/tấn đường.

Giá thành sản phẩm/tấn đường năm trước Giá thành sản phẩm/tấn đường năm nay = Tốc độ (%) giảm giá thành sản phẩm/tấn đường X100%

Giá thành sản phẩm/tấn đường năm trước

14.850.460 14.000.000 - 5,73%

X100%= = - 14.850.460

Chi phí bán hàng/doanh thu năm trước - Chi phí bán hàng/doanh thu năm nay

Tốc độ (%) giảm chi phí bán hàng/doanh thu = X100%

Chi phí bán hàng/doanh thu năm trước

16.000/1.442.500 16.216/14.850.46 0 X100% 16.216/14.850.460 1,59%

Chi phí QLDN/ doanh thu năm nay Chi phí QLDN/ doanh thu năm trước - X100% Tốc độ (%) giảm chi phí quản lý DN /doanh thu = Chi phí QLDN/doanh thu năm trước

49.699/14.850.460 49.500/1.442.500

X100%

49.699/14.850.460 - 0,66%

Sau khi thay số liệu vào công thức tính thì tốc độ (%) giảm giá thành sản

phẩm/tấn đường, tốc độ (%) giảm chi phí bán hàng/doanh thu thuần, tốc độ (%)

giảm chi phí quản lý doanh nghiệp/doanh thu thuần lần lượt là 5,73%; 1,59%;

0,66%.

- Bên cạnh việc cắt giảm chi phí nhằm thực hiện mục tiêu tăng giá trị tăng thêm

cho cổ đông, các nhà quản trị cần thực hiện các biện pháp làm tăng doanh thu bán

hàng và cần sử dụng thước đo tốc độ (%) tăng doanh thu bán hàng để đo lường tình

hình thực hiện doanh thu của công ty.

Căn cứ vào kế hoạch chi phí sản xuất năm tài chính kết thúc ngày 30/6/2018 ở

phụ lục số 22, doanh thu năm 2017 là 1.446.725 triệu đồng, doanh thu năm 2018 là

1.450.000 triệu đồng.

- Doanh thu bán sản phẩm năm trước Doanh thu bán sản phẩm năm nay = X100% Tốc độ (%) tăng doanh thu bán sản phẩm

Doanh thu bán sản phẩm năm trước 1.450.000 1.446.725 - 0,23% = X100%= 1.446.725

Kết quả tốc độ (%) tăng doanh thu bán hàng sau khi thay số liệu doanh thu vào

công thức là 0,23%.

- Các nhà quản trị muốn xem xét giảm chi phí từ việc sử dụng tài sản của công

ty đạt hiệu quả thì cần sử dụng hai thước đo là số vòng quay tài sản, số vòng quay

hàng tồn kho. Hai thước đo càng thấp cho thấy việc sử dụng tài sản của công ty

càng có hiệu quả. Tác giả dùng dữ liệu tổng tài sản, hàng tồn kho của năm 2016,

2017 và doanh thu thuần, giá vốn hàng bán kế hoạch năm 2018 để sử dụng tính chỉ

tiêu cho thước đo số vòng quay tài sản, số vòng quay hàng tồn kho. Căn cứ bảng

cân đối kế toán của CASUCO năm 2017 (xem phụ lục số 04), số liệu tổng tài sản

năm 2016 là 839.972 triệu đồng, số liệu tổng tài sản năm 2017 là 1.054.613 triệu

đồng, hàng tồn kho năm 2016 là 224.283 triệu đồng, 539.573 triệu đồng. Trên bảng

kế hoạch năm tài chính kết thúc ngày 30/6/2018 ở phụ lục số 23, doanh thu thuần

năm 2018 là 1.442.500 triệu đồng, giá vốn hàng bán năm 2018 là 1.280.000 triệu

đồng.

Doanh thu thuần

= Số vòng quay tài sản

Tổng tài sản bình quân 1.442.500

= (839.972+1.054.613)/2

1,52 vòng =

Giá vốn hàng bán

= Số vòng quay hàng tồn kho

Hàng tồn kho bình quân 1.280.000

(224.283+539.573)/2

= 3,35 vòng

Kết quả số vòng quay tài sản, số vòng quay hàng tồn kho sau khi thay thế dữ

liệu vào công thức lần lượt là 1,52 vòng; 3,35 vòng. Các chỉ tiêu muốn thực hiện tốt

công ty cần tăng cường hiệu suất thời gian chạy của máy móc thiết bị. Điều quan

trọng hơn là cần thúc đẩy việc bán hàng để hạn chế hàng tồn kho ứ đọng gây ảnh

hưởng đến việc sử dụng vốn lưu động của công ty.

- Nhằm thực hiện giảm chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường,

CASUCO cần sử dụng thước đo mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường.

Từ khi thành lập đến nay, CASUCO chưa có phát sinh chi phí liên quan đến việc

thực hiện không tốt vấn đề bảo vệ môi trường nên tác giả đề xuất chỉ tiêu cho thước

đo mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường là 0.

- Để đạt mục tiêu tăng giá trị cho cổ đông, các nhà quản trị cần sử dụng thước đo

hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) để đo lường kết quả mà công ty đã

thực hiện được cho cổ đông. Thước đo này đơn giản, dựa vào các số liệu trên bảng

cân đối kế toán và bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty là có thể tính

toán được. Căn cứ kế hoạch năm tài chính kết thúc ngày 30/6/2018 ở phụ lục số 23,

lợi nhuận ròng năm 2018 là 77.824 triệu đồng, các nhà quản trị CASUCO dự định

giữ nguyên vốn chủ sở hữu của năm 2017 cho năm 2018 là 388.145 triệu đồng

(được thể hiện ở bảng cân đối kế toán _phụ lục số 04).

Lợi nhuận ròng ROE = X100% Vốn chủ sở hữu bình quân

77.824 =

X100% (388.145+388.145)/2

= 20,05%

Như vậy, hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) được tính là 20,05%.

Hệ số này càng cao thể hiện việc sử dụng vốn của cổ đông càng có hiệu quả.

 Phương diện khách hàng

- Thị phần thể hiện sự phân chia thị trường của công ty so với đối thủ cạnh

tranh. Thị phần khách hàng mục tiêu là thước đo rất quan trọng để đánh giá một

phần khả năng của công ty so với đối thủ cạnh tranh trong nước. Trong lần phỏng

vấn về ma trận SWOT, các nhà quản trị CASUCO đã đánh giá thị phần khách hàng

mục tiêu của công ty là khoảng 5,5%. Để đạt được chỉ tiêu này, CASUCO cần gia

tăng sự hài lòng và duy trì lòng trung thành của khách hàng đối với công ty, công ty

cũng cần cải cách các chính sách chiết khấu để thu hút khách hàng mới.

- Để đo lường mục tiêu duy trì lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách

hàng mới, công ty cần dùng thước đo tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng hiện tại

và tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng mới. Cũng trong lần phỏng vấn về ma trận

SWOT, các nhà quản trị đã đề ra hướng phấn đấu cho năm 2018 là tốc độ (%)

doanh thu từ khách hàng hiện tại là 8%, tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng mới là

5%. Các chỉ tiêu này muốn đạt được thì CASUCO cần thực hiện tốt mục tiêu gia

tăng sự hài lòng của khách hàng.

- Mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng sử dụng thước đo mức độ hài

lòng của khách hàng thông qua khảo sát. Bảng khảo sát gửi đến khách hàng để lấy

ý kiến được thiết kế chủ yếu liên quan đến các nội dung như: giá bán, chất lượng

sản phẩm, thủ tục, chính sách của công ty đối với khách hàng, thái độ phục vụ của

nhân viên,... Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát được đề xuất phải

đạt mức 4 trở lên so với phiếu khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng đối với

CASUCO ở phụ lục số 06, nghĩa là sự hài lòng của khách hàng ở mức hài lòng hoặc

hoàn toàn hài lòng. Để chỉ tiêu này đạt được thì CASUCO cần cải cách các chính

sách về chăm sóc khách hàng và đa dạng hình thức chiết khấu nhằm thể hiện sự

quan tâm của công ty đến khách hàng.

 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Để đo lường mục tiêu cải thiện thời gian sản xuất của công ty cần sử dụng thước

đo thời gian sản xuất có hiệu quả (MCE)

Thời gian chế biến

Thời gian sản xuất có hiệu quả (MCE)

Tổng thời gian sản xuất

Tổng thời gian sản xuất = Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian

di chuyển + Thời gian xếp hàng

Thay số ở phụ lục số 24 vào công thức tính, thời gian sản xuất có hiệu quả năm

2017 = 17,5/(17,5+1,8+0,17+0,17) = 0,89; thời gian sản xuất có hiệu quả năm 2018

= 17,15/(17,15+1+0,12+0,12) = 0,93. Để thời gian sản xuất có hiệu quả (MCE)

2018 đạt được 0,93 thì CASUCO cần thực hiện tốt việc cắt giảm thời gian cho các

hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm, cụ thể là thời gian kiểm tra, thời gian di

chuyển và thời gian xếp hàng. Có như vậy, khách hàng sẽ nhận được sản phẩm sớm

hơn và giảm được các chi phí liên quan.

- Mục tiêu tăng cường quản lý quy trình sản xuất được đạt kết quả tốt công ty

cần sử dụng các thước đo tốc độ (%) giảm chi phí sử dụng mía nguyên liệu/tấn

đường, tốc độ (%) giảm chi phí sử dụng sữa vôi/tấn đường, tốc độ (%) giảm chi phí

sử dụng nhiên liệu/tấn đường. Những thước đo này càng giảm thì thể hiện công ty

quản lý quy trình sản xuất càng chặt chẽ. Chi phí mía nguyên liệu của CASUCO

chiếm tỷ trọng khoảng 75% giá thành sản xuất. Việc cắt giảm chi phí mía nguyên

liệu, nguyên vật liệu phụ và nhiên liệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện

tốt thước đo và chỉ tiêu tốc độ (%) giảm giá thành sản phẩm/tấn đường của mục

tiêu giảm chi phí trong phương diện tài chính.

Căn cứ vào kế hoạch chi phí sản xuất năm 2018 ở phụ lục số 22, chi phí mía

nguyên liệu năm 2017 là 11.137.845 đồng/tấn, chi phí mía nguyên liệu năm 2018 là

10.417.065 đồng/tấn, chi phí sữa vôi năm 2017 là 1.394.458 đồng/tấn, chi phí sữa

vôi năm 2018 là 1.352.160 đồng/tấn, chi phí nhiên liệu năm 2017 là 265.823

đồng/tấn, chi phí mía nguyên liệu năm 2018 là 255.075 đồng/tấn.

Chi phí mía nguyên liệu/tấn đường năm trước = Chi phí mía nguyên liệu/tấn đường năm nay Tốc độ (%) giảm chi phí mía nguyên liệu /tấn đường X100% Chi phí mía nguyên liệu /tấn đường năm trước

- 10.417.065 = 11.137.84 5 X100% 11.137.84

= - 6,47%

Chi phí sữa vôi/tấn đường năm trước Chi phí sữa vôi/tấn đường năm nay = X100% Tốc độ (%) giảm chi phí sữa vôi/tấn đường Chi phí sữa vôi/tấn đường năm trước

1.352.160 1.394.458 - = X100% 1.394.458

= - 3,03%

Chi phí nhiên liệu/tấn đường năm trước Chi phí nhiên liệu/tấn đường năm nay

= Tốc độ (%) giảm chi phí nhiên liệu/tấn đường X100% Chi phí nhiên liệu/tấn đường năm trước

- 255.075 265.823 =

X100% 265.823

- 4,04% =

Sau khi tính toán, tốc độ (%) giảm chi phí sử dụng mía nguyên liệu/tấn đường,

tốc độ (%) giảm chi phí sử dụng sữa vôi/tấn đường, tốc độ (%) giảm chi phí sử

dụng nhiên liệu/tấn đường lần lượt là 6,47%; 3,03%; 4,04%.

- Trong cuộc phỏng vấn về ma trận SWOT, các nhà quản trị CASUCO đã đề ra

kế hoạch cho thước đo và chỉ tiêu của các mục tiêu tuân thủ đảm bảo chất lượng sản

phẩm, nghiên cứu và nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu, thực hiện tốt trách

nhiệm về môi trường, đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên lần lượt là 100% sản

phẩm sản xuất ra đáp ứng đủ tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng giống mía mới có

chất lượng giới thiệu cho vùng nguyên liệu là tối thiểu 1 loại giống mía /năm, 100%

chất thải ra được xử lý, 100% nhân viên đảm bảo an toàn lao động. Đối với mục

tiêu đa dạng hoá sản phẩm, CASUCO cũng đưa ra kế hoạch mỗi năm nghiên cứu

sản xuất ra một loại sản phẩm mới để người tiêu dùng có cơ hội sử dụng thêm sản

phẩm chất lượng của công ty.

- Đối với mục tiêu nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định thì sẽ sử dụng

thước đo hiệu suất thời gian máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm để đo lường. Căn

cứ bảng kế hoạch thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm năm tài chính kết thúc

ngày 30/6/2018 (kèm phục lục số 24 ), thời gian máy móc thiết bị sản xuất sản

phẩm năm 2017 là 8/12 tháng chiếm tỷ trọng 66,7%; thời gian máy móc thiết bị sản

xuất sản phẩm năm 2018 là 9/12 tháng chiếm tỷ trọng 75%. Như vậy, để đạt được

chỉ tiêu hiệu suất thời gian máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm là 75% trong năm,

có nghĩa là đã tăng so với năm 2017, công ty cần tăng cường máy móc thiết bị hiện

đại, hoặc giải quyết nhanh các vấn đề về bảo trì, sửa chữa để tránh việc sử dụng

lãng phí tài sản cố định.

 Phương diện học hỏi và phát triển

- Hàng năm, ban kiểm soát của CASUCO thường tiến hành lấy ý kiến của nhân

viên thông qua khảo sát. Do vậy, để đo lường mục tiêu cải thiện sự hài lòng của

nhân viên công ty nên sử dụng thước đo mức độ hài lòng của nhân viên qua bảng

khảo sát. Phiếu khảo sát dành cho nhân viên chủ yếu liên quan đến các nội dung

như: chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến,... Mức độ hài

lòng của nhân viên thông qua khảo sát được đề xuất phải đạt mức 4 trở lên so với

phiếu khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên tại CASUCO ở phụ lục số 08,

nghĩa là sự hài lòng của nhân viên ở mức hài lòng hoặc hoàn toàn hài lòng. Để cải

thiện sự hài lòng của nhân viên thì CASUCO cần cải cách các chính sách về lương

thưởng phù hợp với năng suất làm việc của nhân viên, ghi nhận và xem xét những ý

kiến đóng góp của nhân viên, tạo môi trường làm việc lành mạnh và tăng tính đoàn

kết giữa các nhân viên.

- Mục tiêu tăng cường kỹ năng cho nhân viên, mục tiêu giữ chân nhân viên,

mục tiêu tăng cường liên kết mục tiêu của nhân viên với công ty được sử dụng

thước đo lần lượt là tỷ lệ % nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết; tỷ lệ %

nhân viên có dự định làm lâu dài với công ty và tỷ lệ % nhân viên có mục đích cá

nhân gắn liền với kết quả của công ty. Trong phần phân tích ma trận SWOT, các

nhà quản trị đã đưa ra kế hoạch cho chỉ tiêu tỷ lệ % nhân viên có năng lực và kỹ

năng cần thiết là 10%; chỉ tiêu tỷ lệ % nhân viên có mục đích cá nhân gắn liền với

kết quả của công ty là 100%. CASUCO có gần 400 công nhân viên làm việc tại

công ty trên 15 năm trong tổng số 713 công nhân viên chính thức. Do đó, chỉ tiêu tỷ

lệ % % nhân viên có dự định làm lâu dài với công ty được đề xuất là 56%(400/713).

- Mục tiêu phát triển công nghệ thông tin được các nhà quản trị CASUCO đề

xuất cho các chỉ tiêu tỷ lệ % mức độ sẵn có dữ liệu về thông tin khách hàng là

100%, tỷ lệ % khách hàng mua hàng trực tuyến được công ty phản hồi trong ngày

là 100%, số lượng bài đăng để quảng bá hình ảnh và thương hiệu trên internet là 2

lần/năm.

4.2.3.1.2. Khảo sát thước đo và chỉ tiêu của các phương diện trong BSC

 Mục đích khảo sát:

Tác giả tiến hành khảo sát để thu thập ý kiến của nhà quản trị các cấp về mức độ

đồng ý sử dụng thước đo và chỉ tiêu của các phương diện trong BSC tại CASUCO.

Kết quả của cuộc khảo sát nhằm mục đích dùng để xác định ý nghĩa thống kê các

thước đo và chỉ tiêu trong cùng một phương diện.

 Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát được giữ các chức vụ cụ thể sau: tổng giám đốc, phó tổng

giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng, tổ trưởng theo từng

chuyên môn cụ thể.

 Phương pháp khảo sát:

- Việc khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức như sau: 1-Hoàn toàn không

đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Trung dung, 4-Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý. Tác giả đã

xây dựng bốn bảng khảo sát tương ứng với từng phương diện: phương diện tài

chính có 8 thước đo và chỉ tiêu thể hiện ở phụ lục số 11; phương diện khách hàng có

4 thước đo và chỉ tiêu thể hiện ở phụ lục số 12; phương diện quy trình kinh doanh

nội bộ có 10 thước đo và chỉ tiêu thể hiện ở phụ lục số 13; phương diện học hỏi có 7

thước đo và chỉ tiêu thể hiện ở phụ lục số 14.

- Số lượng đối tượng được khảo sát tương tự với số lượng đối tượng khảo sát về

mục tiêu của các phương diện thể hiện ở các phụ lục số 15, 16, 17, 18.

Để xây dựng thước đo, chỉ tiêu cho từng phương diện trong BSC và xây dựng

mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo, tác giả dùng phần mềm SPSS 20 để kiểm

định độ tin cậy mang ý nghĩa thống kê và tiến hành tính ước lượng khoảng tin cậy

đối với thước đo, chỉ tiêu của các phương diện tương tự như đối với mục tiêu của

các phương diện trong BSC.

Căn cứ vào kết quả xử lý của phần mềm và kết quả tính ước lượng khoảng tin

cậy đối với các thước đo và chỉ tiêu của từng phương diện trong phụ lục số 25, tác

giả phân tích về độ tin cậy của các thước đo và chỉ tiêu trong từng phương diện.

- Phương diện tài chính: Kết quả kiểm định các thước đo và chỉ tiêu trong

phương diện tài chính cụ thể như sau:

 Tốc độ (%) giảm giá thành sản phẩm/tấn đường: có giá trị trung bình:

3.82, độ lệch chuẩn: 0.968, ước lượng khoảng tin cậy là (3.498; 4.149).  Tốc độ (%) giảm chi phí bán hàng/doanh thu: có giá trị trung bình: 3.94,

độ lệch chuẩn: 0.547, ước lượng khoảng tin cậy là (3.757; 4.125).

 Tốc độ (%) giảm chi phí quản lý doanh nghiệp/doanh thu: có giá trị trung

bình: 3.74, độ lệch chuẩn: 0.790, ước lượng khoảng tin cậy là (3.470;

4.001).

 Mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường: có giá trị trung bình:

3.82, độ lệch chuẩn: 0.459, ước lượng khoảng tin cậy là (3.669; 3.978).  Số vòng quay tài sản: có giá trị trung bình: 3.62, độ lệch chuẩn: 1.155,

ước lượng khoảng tin cậy là (3.229; 4.006).

 Số vòng quay hàng tồn kho: có giá trị trung bình: 3.94, độ lệch chuẩn:

0.547, ước lượng khoảng tin cậy là (3.757; 4.125).

 Tốc độ (%) tăng doanh thu bán hàng: có giá trị trung bình: 3.74, độ lệch

chuẩn: 0.790, ước lượng khoảng tin cậy là (3.470; 4.001).

 Hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): có giá trị trung bình:

3.88, độ lệch chuẩn: 0.729, ước lượng khoảng tin cậy là (3.637; 4.127).

Trong phương diện tài chính có thước đo và chỉ tiêu giảm chi phí bán

hàng/doanh thu và số vòng quay hàng tồn kho với giá trị trung bình lớn nhất và

bằng nhau là 3.94; độ lệch chuẩn cũng bằng nhau là 0.547. Về ước lượng khoảng tin

cậy của các thước đo và chỉ tiêu cho thấy CASUCO có xu hướng đồng ý với các

thước đo và chỉ tiêu của phương diện tài chính. Như vậy, các thước đo và chỉ tiêu

trong phương diện tài chính có thể được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của

công ty.

- Phương diện khách hàng: Kết quả kiểm định các thước đo và chỉ tiêu trong

phương diện khách hàng cụ thể như sau:

 Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua phiếu khảo sát: có giá trị

trung bình: 3.79, độ lệch chuẩn: 0.833, ước lượng khoảng tin cậy là

(3.529; 4.051).

 Tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng hiện tại: có giá trị trung bình: 3.92,

độ lệch chuẩn: 0.532, ước lượng khoảng tin cậy là (3.753; 4.087).

 Tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng mới: có giá trị trung bình: 3.85, độ

lệch chuẩn: 0.875, ước lượng khoảng tin cậy là (3.575; 4.125).

 Thị phần khách hàng mục tiêu: có giá trị trung bình: 3.82, độ lệch chuẩn:

0.451, ước lượng khoảng tin cậy là (3.678; 3.962).

Trong phương diện khách hàng có thước đo và chỉ tiêu tốc độ (%) doanh thu từ

khách hàng hiện tại với giá trị trung bình lớn nhất: 3.92 và độ lệch chuẩn: 0.532. Về

ước lượng khoảng tin cậy của các thước đo và chỉ tiêu cho thấy CASUCO có xu

hướng đồng ý với các thước đo và chỉ tiêu của phương diện khách hàng. Như vậy,

các thước đo và chỉ tiêu trong phương diện khách hàng có thể được sử dụng để đo

lường kết quả hoạt động của công ty.

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Do hai mục tiêu đã bị loại là mục

tiêu đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên và mục tiêu nâng cao hiệu quả sử

dụng tài sản cố định, nên tác giả loại hai thước đo liên quan đến hai mục tiêu này là

tỷ lệ % sự cố về an toàn lao động và hiệu suất thời gian máy móc thiết bị sản xuất.

Kết quả kiểm định các thước đo và chỉ tiêu còn lại trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ cụ thể như sau:

 Thời gian sản xuất có hiệu quả: có giá trị trung bình: 3.82, độ lệch chuẩn:

0.867, ước lượng khoảng tin cậy là (3.636; 4.007).

 Chi phí sử dụng mía nguyên liệu/tấn đường: có giá trị trung bình: 3.93,

độ lệch chuẩn: 0.773, ước lượng khoảng tin cậy là (3.763; 4.094).

 Chi phí sử dụng sữa vôi/tấn đường: có giá trị trung bình: 3.77, độ lệch

chuẩn: 0.750, ước lượng khoảng tin cậy là (3.613; 3.934).

 Chi phí sử dụng nhiên liệu/tấn đường: có giá trị trung bình: 3.75, độ lệch

chuẩn: 0.890, ước lượng khoảng tin cậy là (3.560; 3.940).

 Tỷ lệ % sản phẩm sản xuất ra đáp ứng đủ tiêu chuẩn về chất lượng: có

giá trị trung bình: 3.80, độ lệch chuẩn: 0.847, ước lượng khoảng tin cậy là

(3.616; 3.979).

 Số lượng giống mía mới có chất lượng giới thiệu cho vùng nguyên liệu:

có giá trị trung bình: 3.74, độ lệch chuẩn: 0.793, ước lượng khoảng tin

cậy là (3.568; 3.908).

 Tỷ lệ % chất thải ra được xử lý: có giá trị trung bình: 3.92, độ lệch chuẩn:

0.795, ước lượng khoảng tin cậy là (3.747; 4.087).

 Số lượng sản phẩm mới được bán ra thị trường: có giá trị trung bình:

3.80, độ lệch chuẩn: 0.847, ước lượng khoảng tin cậy là (3.616; 3.979).

Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ có thước đo và chỉ tiêu chi phí

sử dụng mía nguyên liệu/tấn đường với giá trị trung bình lớn nhất là 3.93, độ lệch

chuẩn: 0.773. Về ước lượng khoảng tin cậy của các thước đo và chỉ tiêu cho thấy

CASUCO có xu hướng đồng ý với các thước đo và chỉ tiêu của phương diện quy

trình kinh doanh nội bộ. Như vậy, các thước đo và chỉ tiêu tác giả đã trình bày kết

quả trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ có thể được sử dụng để đo

lường kết quả hoạt động của công ty.

- Phương diện học hỏi và phát triển: Kết quả kiểm định các thước đo và chỉ tiêu

trong phương diện học hỏi và phát triển cụ thể như sau:

 Mức độ hài lòng của nhân viên qua bảng khảo sát: có giá trị trung bình:

3.81, độ lệch chuẩn: 0.472, ước lượng khoảng tin cậy là (3.712; 3.908).  Tỷ lệ % nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết: có giá trị trung bình:

3.97, độ lệch chuẩn: 0.854, ước lượng khoảng tin cậy là (3.794; 4.146).  Tỷ lệ % nhân viên có dự định làm lâu dài với công ty: có giá trị trung

bình: 4.56, độ lệch chuẩn: 0.50, ước lượng khoảng tin cậy là (4.457;

4.663).

 Tỷ lệ % mức độ sẵn có dữ liệu về thông tin khách hàng: có giá trị trung

bình: 4.1, độ lệch chuẩn: 0.912, ước lượng khoảng tin cậy là 3.912;

4.288).

 Tỷ lệ % khách hàng mua hàng trực tuyến được công ty phản hồi: có giá

trị trung bình: 4.14, độ lệch chuẩn: 0.552, ước lượng khoảng tin cậy là

(4.026; 4.254).

 Số lượng bài đăng để quảng bá hình ảnh và thương hiệu CASUCO trên

internet: có giá trị trung bình: 4.04, độ lệch chuẩn: 0.778, ước lượng

khoảng tin cậy là 3.879; 4.201).

 Tỷ lệ % nhân viên có mục đích cá nhân gắn liền với kết quả của công ty:

có giá trị trung bình: 3.89, độ lệch chuẩn: 0.484, ước lượng khoảng tin

cậy là (3.790; 3.990).

Trong phương diện học hỏi và phát triển có thước đo và chỉ tiêu tỷ lệ % nhân

viên có dự định làm lâu dài với công ty với giá trị trung bình lớn nhất: 4.56; độ lệch

chuẩn: 0.50. Về ước lượng khoảng tin cậy của các thước đo và chỉ tiêu cho thấy

CASUCO có xu hướng đồng ý với các thước đo và chỉ tiêu của phương diện học

hỏi và phát triển. Như vậy, các thước đo và chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và

phát triển có thể được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của công ty.

Sau quá trình kiểm định thống kê mô tả, trong tổng số 29 thước đo và chỉ tiêu đã

bị loại ra khỏi nhóm 2 thước đo và chỉ tiêu. Do đó, còn 27 thước đo và chỉ tiêu (thể

hiện ở phụ lục số 26) được dùng để đo lường kết quả hoạt động của CASUCO.

4.2.3.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo, chỉ tiêu

Hình 4.2 đã thể hiện rất rõ mối quan hệ nhân quả của các thước đo và chỉ tiêu

trong các phương diện, cụ thể:

- Trong phương diện học hỏi và phát triển có các thước đo như sau: mức độ hài

lòng của nhân viên qua bảng khảo sát; tỷ lệ % nhân viên có năng lực và kỹ thuật

cần thiết; tỷ lệ % nhân viên có mục đích cá nhân gắn liền với kết quả công ty; tỷ lệ

% mức độ sẵn có dữ liệu về thông tin khách hàng; tỷ lệ % khách hàng mua hàng

trực tuyến được phản hồi, số lượng bài đăng để quảng bá hình ảnh và thương hiệu;

tỷ lệ % nhân viên có dự định làm lâu dài với công ty đều ảnh hưởng đến các thước

đo và chỉ tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Ngoài ra, tỷ lệ % mức

độ sẵn có dữ liệu về thông tin khách hàng; tỷ lệ % khách hàng mua hàng trực tuyến

được phản hồi, số lượng bài đăng để quảng bá hình ảnh và thương hiệu; tỷ lệ %

nhân viên có dự định làm lâu dài với công ty sẽ ảnh hưởng đến tốc độ giảm giá

thành sản phẩm/tấn đường của phương diện tài chính. Mức độ hài lòng của nhân

viên qua bảng khảo sát cũng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng thông

qua phiếu khảo sát.

- Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ có các thước đo như sau: tỷ lệ

% sản phẩm sản xuất ra đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng; tỷ lệ % chất thải ra

được xử lý; chi phí sử dụng sữa vôi/tấn đường; chi phí sử dụng nhiên liệu/tấn

đường; chi phí sử dụng mía nguyên liệu/tấn đường; thời gian sản xuất có hiệu quả;

số lượng giống mía mới, số lượng sản phẩm mới được bán ra thị trường. Những

thước đo này sẽ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng thông qua phiếu

khảo sát, tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, tốc độ tăng doanh thu từ

khách hàng mới/tổng doanh thu của phương diện khách hàng. Mặt khác, chi phí sử

dụng sữa vôi/tấn đường, chi phí sử dụng nhiên liệu/tấn đường, chi phí sử dụng mía

nguyên liệu/tấn đường, thời gian sản xuất có hiệu quả làm ảnh hưởng đến tốc độ

giảm giá thành sản phẩm/tấn đường; tỷ lệ % chất thải ra được xử lý sẽ làm giảm

mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường; số lượng giống mía mới có thể

làm tốc độ doanh thu bán sản phẩm tăng lên; thời gian sản xuất có hiệu quả cũng

sẽ làm cho số vòng quay hàng tồn kho cũng được tăng lên trong phương diện tài

chính.

- Trong phương diện khách hàng các thước đo mức độ hài lòng của khách hàng

thông qua phiếu khảo sát, tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, tốc độ tăng

doanh thu từ khách hàng mới/tổng doanh thu sẽ làm ảnh hưởng đến thước đo tăng

thị phần khách hàng mục tiêu. Từ đó, thước đo tăng thị phần khách hàng mục tiêu

làm ảnh hưởng đến tốc độ tăng doanh thu bán sản phẩm, số vòng quay tài sản, số

vòng quay hàng tồn kho.

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

Hình 4.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo, chỉ tiêu tại CASUCO

PD tài chính

Số vòng quay tài sản

Số vòng quay hàng tồn kho

Tốc độ tăng doanh thu bán sản phẩm

Tốc độ giảm giá thành sản phẩm/ tấn đường

Mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường

Tốc độ giảm chi phí quản lý DN/ doanh thu

Tốc độ giảm chi phí bán hàng/ doanh thu

Thị phần khách hàng mục tiêu

PD khách hàng

Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua phiếu khảo sát

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng mới/ tổng doanh thu

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

PD quy trình kinh doanh nội bộ

Số lượng giống mía mới

% chất thải ra được xử lý

Thời gian sản xuất có hiệu quả

Chi phí sử dụng sữa vôi/ tấn đường

Chi phí sử dụng nhiên liệu/ tấn đường

% SP SX ra đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng

Chi phí sử dụng mía nguyên liệu/ tấn đường

Số lượng sản phẩm mới được bán ra thị trường

PD học hỏi và phát triển

% nhân viên có dự định làm lâu dài với công ty

Số lượng bài đăng để quảng bá hình ảnh và thương hiệu

% mức độ sẵn có dữ liệu về thông tin khách hàng

% khách hàng mua hàng trực tuyến được phản hồi

Mức độ hài lòng của nhân viên qua bảng khảo sát

% nhân viên có mục đích cá nhân gắn liền với kết quả công ty

% nhân viên có năng lực và kỹ thuật cần thiết

- Phương diện tài chính có các thước đo như sau: tốc độ giảm giá thành sản

phẩm/tấn đường; tốc độ giảm chi phí bán hàng/doanh thu; tốc độ giảm chi phí quản

lý doanh nghiệp/doanh thu; mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường; tốc

độ tăng doanh thu bán sản phẩm; số vòng quay tài sản; số vòng quay hàng tồn kho

đều sẽ ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu.

4.2.4. Xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ

Dựa trên bản đồ chiến lược, các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu, tác giả tiến hành

xây dựng bảng điểm cân bằng tại CASUCO (trình bày ở bảng 4.1). Trong phần

này, tác giả đã đề xuất các hành động cụ thể để công ty có định hướng thực hiện

nhằm đạt được các chỉ tiêu, mục tiêu và cuối cùng là chiến lược được thành công.

Bảng 4.1: Bảng điểm cân bằng tại CASUCO

STT

MỤC TIÊU

THƯỚC ĐO

HÀNH ĐỘNG

CHỈ TIÊU

Phương diện tài chính

(%) giảm giá

thành

5,73% Tập trung kiểm soát các chi phí sản xuất ra sản phẩm.

Tốc độ sản phẩm/tấn đường

1,59%

Tốc độ (%) giảm chi phí bán hàng/doanh thu

Kiểm soát mức độ sử dụng chi phí bán hàng, cắt giảm những chi phí không cần thiết.

Giảm chi phí từ việc tăng năng suất

0,66%

Tốc độ (%) giảm chi phí quản lý doanh nghiệp/doanh thu

Kiểm soát mức độ sử dụng chi phí quản lý doanh nghiệp, cắt giảm những chi phí không cần thiết.

Mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường

Nghiên cứu và thực hiện triệt để quy trình xử lý chất thải.

Giảm chi phí do không thực hiện bảo vệ môi trường

Số vòng quay tài sản

1,52 vòng

Tăng cường việc sử dụng các tài sản của công ty có hiệu quả.

Giảm chi phí từ việc tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Số vòng quay hàng tồn kho

3,35 vòng

tăng doanh

thu

0,23%

Tăng doanh thu bán sản phẩm

Tốc độ (%) bán sản phẩm

ROE

20,05%

Tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông

Khắc phục để giảm mức sản phẩm, nguyên vật liệu tồn trong kho nhằm tiết kiệm chi phí thuê kho bãi và bảo quản sản phẩm. Giảm các thời gian chờ không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Tăng cường quảng bá hình ảnh, thương hiệu CASUCO thông qua internet, nghiên cứu thêm các chính sách chiết khấu cho khách hàng, quan tâm sâu sát tới mối quan hệ với khách hàng. Giảm giá thành sản phẩm, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và tăng doanh bán sản phẩm.

Phương diện khách hàng

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua phiếu khảo sát

từ 4 trở lên

Tăng cường mức độ hài lòng của khách hàng, huấn luyện kỹ năng mềm cho nhân viên trong vấn đề chăm sóc khách hàng.

trì

lòng

trung Duy thành của khách hàng

Tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng hiện tại

Thu hút khách hàng mới

Tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng mới/tổng doanh thu

Thêm các chính sách chiết khấu cho khách hàng thâm niên, quan tâm sâu sát tới mối quan hệ với khách hàng. Tăng cường quảng bá, tiếp thị tới khách hàng mới, nghiên cứu các chính sách chiết khấu cho khách hàng mới. Thường xuyên xem xét, đánh giá về chất lượng sản, giá cả và nghiên cứu thêm sản phẩm mới.

thiện mức độ hài

Tăng thị phần

Thị phần khách hàng mục tiêu

5,5%

khách

chính

sách

hút

lòng của khách hàng, Cải duy trì lòng trung thành của khách hàng và thực hiện hàng các thu mới.

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Thời gian sản xuất có hiệu quả

0,93

Cắt giảm thời gian chờ không tạo ra thêm sản phẩm.

Cải thiện thời gian sản xuất

6,47%

Giảm chi phí sử dụng mía nguyên liệu /tấn đường

Tăng cường quản lý quy trình sản xuất

3,03%

Giảm chi phí sử dụng sữa vôi/tấn đường

4,04%

Giảm chi phí sử dụng nhiên liệu/tấn đường

100%

Nghiên cứu cắt giảm chi phí sử dụng mía nguyên liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, có thể thông qua nghiên cứu và nâng cao chất lượng giống mía có chữ đường cao. Nghiên cứu cắt giảm chi phí sử dụng sữa vôi nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu cắt giảm chi phí sử dụng nhiên liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm hoặc thay thế các nhiên liệu khác ít tốn chi phí hơn. Kiểm tra thường xuyên tiêu chuẩn chất lượng tất cả sản phẩm sản xuất ra.

Tuân thủ đảm bảo chất lượng sản phẩm

% sản phẩm sản xuất ra đáp ứng đủ tiêu chuẩn về chất lượng

Nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu

tối thiểu 1 loại

Số lượng giống mía mới có chất lượng giới thiệu cho vùng nguyên liệu

tốt

trách

Tỷ lệ % chất thải ra được xử lý

100%

Thực hiện nhiệm về môi trường

Đa dạng hoá sản phẩm

1 loại

Số lượng sản phẩm mới được bán ra thị trường

Tăng cường kỹ năng kỹ thuật cho nhân viên, đưa nhân viên đi tập huấn để nghiên cứu tạo ra giống mía mới hoặc tiếp thu kỹ thuật giống mía mới chất lượng cao đã được nghiên cứu. Kiểm soát thật kỹ và thường xuyên việc xử lý chất thải đầu ra Sáng tạo thêm sản phẩm mới từ mía đường hoặc từ cây mía nguyên liệu.

Phương diện học hỏi và phát triển

Cải thiện sự hài lòng của nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên qua bảng khảo sát

từ 4 trở lên

Tăng cường mức độ hài lòng của nhân viên, tăng cường mối quan hệ với nhân viên.

tạo huấn

luyện nhân viên định kỳ, cập

10%

Tăng cường kỹ năng cho nhân viên

Tỷ lệ % nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết

Giữ chân nhân viên

56%

Tỷ lệ % nhân viên có dự định làm lâu dài với công ty

100%

Tỷ lệ % mức độ sẵn có về thông tin khách hàng

Đào nhật kiến thức, kỹ năng khi có thông tin mới. Tăng cường mức độ hài lòng của nhân viên, tăng cường quan hệ với nhân viên. Đặc biệt quan tâm đến những nhân viên giữ các chức vụ chủ chốt; nhân viên có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ cao. Lưu trữ tất cả thông tin liên quan đến khách trữ phòng hờ đề phòng khi có hàng và cất sự cố xảy ra.

100%

Tỷ lệ % khách hàng mua hàng trực tuyến được công ty phản hồi

Tăng cường công nghệ thông tin phục vụ nhu cầu, phản hồi ngay khi có khách hàng liên hệ trực tuyến.

Phát triển công nghệ thông tin dữ liệu về khách hàng

Số lượng bài đăng quảng bá hình ảnh và thương hiệu trên internet

tối thiểu 2 bài/ năm

Giao chỉ tiêu từ đầu năm cho các bộ phận nghiên cứu làm quảng cáo, chú ý viết bài tin để đăng lên website khi công ty có sự kiện mới. Khen thưởng khích lệ nhân viên khi có sáng kiến hay trong việc nghiên cứu quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty.

100%

Tăng cường liên kết mục tiêu của nhân viên với công ty

Tỷ lệ % nhân viên có mục đích cá nhân gắn liền với kết quả của công ty

Tăng cường mức độ hài lòng của nhân viên, tăng cường quan hệ mật thiết với nhân viên. Tăng lương thưởng cho nhân viên dựa trên kết quả đo lường kết quả hoạt động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

4.2.5. Triển khai thực hiện việc vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết

quả tại CASUCO

Để triển khai được bảng điểm cân bằng thành công, CASUCO cần thực hiện

các bước sau:

Bước 1: Thành lập Ban nghiên cứu BSC.

Ban này gồm có ít nhất một nhà quản trị cấp cao làm trưởng ban để điều hành

và lãnh đạo, thành viên là trưởng, phó các đơn vị trong công ty. Ban này có nhiệm

vụ tìm hiểu, triển khai, hướng dẫn, rà soát, kiểm tra, giám sát và đánh giá trong

toàn bộ thời gian thực hiện BSC. Ban nghiên cứu BSC sẽ dựa vào nội dung các

phương diện của bảng điểm cân bằng để phân công công việc cho từng bộ phận

tìm hiểu và thực hiện phù hợp theo chuyên môn.

Bước 2: Tìm hiểu thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại công ty

Bước này nhằm mục đích rà soát lại xem công ty đang có hạn chế gì về mặt đo

lường kết quả hoạt động trong những năm qua và đưa ra các mục tiêu dài hạn trong

tương lai của công ty.

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Nghiên cứu và phân tích ma trận SWOT tại công ty nhằm mục đích tìm điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để đưa ra chiến lược phù hợp cho công ty thực

hiện trong thời gian 5 năm.

Bước 4: Xây dựng các mục tiêu và bản đồ chiến lược

Dựa vào mô hình lý thuyết bảng điểm cân bằng và chiến lược, ban nghiên cứu

BSC xây dựng các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện. Trên cơ sở các mục tiêu

đã xây dựng, ban sẽ xây dựng bản đồ chiến lược với các mục tiêu của phương diện

tài chính là đích đến cuối cùng của chiến lược sẽ nằm trên cùng của bản đồ chiến

lược và các mục tiêu của phương diện sẽ nằm cuối cùng.

Bước 5: Xây dựng các thước đo, chỉ tiêu và mối quan hệ nhân quả của các

thước đo

Dựa vào các mục tiêu, ban nghiên cứu BSC xây dựng các thước đo. Các thước

đo phải cụ thể, rõ ràng, đo lường được và phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh

doanh của công ty. Sau đó, ban xây dựng chỉ tiêu cho từng thước đo cụ thể để có

thể đánh giá và so sánh được với kết quả thực hiện. Dựa vào các thước đo, ban sẽ

xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo để mọi người trong ban có cái

nhìn rõ ràng và cụ thể hơn về bảng điểm cân bằng.

Bước 6: Xây dựng bảng điểm cân bằng

Khi đã xây dựng mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của từng phương diện hoàn

chỉnh, ban nghiên cứu BSC sẽ xây dựng bảng điểm cân bằng của công ty cụ thể

theo từng mục: phương diện, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động. Công việc

nữa cần làm trong bước này là ban nghiên cứu BSC sẽ dựa vào các mục tiêu, thước

đo, chỉ tiêu của từng phương diện phân công và giao về cho các phòng ban trong

công ty thực hiện. Trưởng các phòng ban sẽ nghiên cứu, xem xét những hành động

và công việc cụ thể để phân công xuống từng nhân viên thực hiện.

Như vậy, dựa vào bảng điểm cân bằng, CASUCO có thể chuyển chiến lược của

công ty thành những hành động cụ thể để hướng dẫn tất cả công nhân viên thực

hiện công việc. Mọi người trong công ty cần hiểu biết rõ chiến lược của công ty và

cần có sự thống nhất với nhau để thực hiện các nhiệm vụ được giao. Có như vậy,

mới có sự liên kết mạnh mẽ các mục tiêu giữa những thành viên trong công ty với

nhau. Từ đó, chiến lược của công ty sẽ đạt hiệu quả và thành công hơn.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Trong chương này, tác giả đã đi vào phần trọng tâm của vấn đề là xây dựng

bảng điểm cân bằng tại CASUCO. Tác giả cũng đã khảo sát về ma trận SWOT

nhằm mục đích tìm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty, từ đó tác

giả đề xuất ra chiến lược của công ty và được sự chấp thuận 100% của các nhà

quản trị cấp cao. Dựa vào chiến lược, tác giả đã đề xuất các mục tiêu, thước đo cho

các phương diện của BSC và đã tính toán ra các chỉ tiêu trên cơ sở các báo cáo nội

bộ của công ty. Tác giả đã dùng phần mềm SPSS 20 để kiểm tra độ tin cậy của

mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu, kết quả là còn 18 mục tiêu, 24 thước đo và chỉ tiêu

đạt độ tin cậy. Trên cơ sở các mục tiêu của các phương diện còn lại sau khi kiểm

định, tác giả đã xây dựng bản đồ chiến lược của CASUCO và xây dựng mối quan

hệ nhân quả giữa các thước đo dựa vào các thước đo, chỉ tiêu còn lại đạt được độ

tin cậy. Các nhà quản trị CASUCO có thể dựa vào bản đồ chiến lược và mối quan

hệ nhân quả của thước đo, chỉ tiêu mà tác giả đã xây dựng để có cái nhìn cụ thể về

mối quan hệ liên kết của chúng và những công việc nào mà công ty cần tiến hành

hành động để thực hiện được chiến lược thành công.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Kết luận

Bảng điểm cân bằng ra đời là một bước ngoặc đánh dấu cho việc nghiên cứu

thành công của Robert S.Kaplan và David P.Norton về công cụ đo lường kết quả

hoạt động hữu hiệu cho công ty. Bảng điểm cân bằng không chỉ sử dụng thước đo

tài chính mà còn có cả thước đo phi tài chính và đi sâu vào các thước đo liên quan

đến tài sản vô hình để đo lường kết quả hoạt động của công ty.

Trong bài luận văn, tác giả đã tổng quan các nghiên cứu về BSC trong nước

và nước ngoài để tìm ra khe hổng nghiên cứu cho luận văn của mình. Đồng thời, tác

giả cũng hệ thống lại cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng để làm cơ sở cho việc

nghiên cứu đề tài luận văn. Tác giả đã thực hiện được mục tiêu chính của luận văn

là vận dụng mô hình bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty

cổ phần Mía đường Cần Thơ. Để thực hiện được mục tiêu chính, tác giả đã đi vào

thực hiện từng mục tiêu cụ thể tại CASUCO là xây dựng chiến lược; xây dựng mục

tiêu và bản đồ chiến lược cho bảng điểm cân bằng; xây dựng thước đo, chỉ tiêu và

mối quan hệ giữa các thước đo; triển khai việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong

đo lường kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ.

Tác giả đã thể hiện trong bài luận văn đầy đủ quy trình các bước để xây dựng

bảng điểm cân bằng tại CASUCO như sau: phỏng vấn các nhà quản trị về điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm xây dựng chiến lược cho công ty; dựa vào

chiến lược của công ty và cơ sở lý thuyết mô hình bảng điểm cân bằng để xây dựng

các mục tiêu, thước đo, cách tính toán các chỉ tiêu cho các phương diện trong BSC;

gửi phiếu khảo sát đến các nhà quản trị liên quan đến chuyên môn của từng phương

diện để lấy ý kiến về những mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu; dùng phần mềm SPSS

20 để kiểm định độ tin cậy và tính ước lượng khoảng tin cậy cho mục tiêu, thước đo

và chỉ tiêu của từng phương diện; qua đó, tác giả đã loại bỏ hai mục tiêu, hai thước

đo và chỉ tiêu không đáp ứng đủ độ tin cậy; tiếp theo, tác giả xây dựng bản đồ chiến

lược của CASUCO dựa trên 20 mục tiêu có độ tin cậy; xây dựng mối quan hệ nhân

quả giữa các thước đo và chỉ tiêu trên cơ sở 27 thước đo và chỉ tiêu đạt độ tin cậy;

xây dựng bảng điểm cân bằng tại CASUCO; cuối cùng, tác giả đã trình bày cách

thức triển khai vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả tại CASUCO.

Dựa vào mô hình bảng điểm cân bằng, các nhà quản trị của CASUCO có cái nhìn

cụ thể và rõ ràng hơn về các phương thức đo lường kết quả hoạt động.

Qua thời gian tìm hiểu thực trạng đo lường kết quả hoạt động của Công ty cổ

phần Mía đường Cần Thơ, tác giả có những nhận xét chung như sau:

- Đối với phương diện tài chính, CASUCO chưa xây dựng các mục tiêu tài

chính xuất phát từ chiến lược của công ty, các thước đo không đo lường việc thực

hiện các mục tiêu cho nên công ty không đạt được các mục tiêu và cũng không xác

định được chiến lược có đạt kết quả như mong đợi hay không. Do đó, khi kết quả

tài chính không như mong đợi thì các quản trị khó có thể xác định ngay nguyên

nhân xảy ra từ đâu.

- Đối với phương diện khách hàng, CASUCO chưa thiết lập các mục tiêu,

thước đo, chỉ tiêu xuất phát từ chiến lược để đo lường kết quả hoạt động trong

phương diện khách hàng. Những mục tiêu, thước đo trong phương diện khách hàng

hiện nay chưa hướng đến việc đo lường các tài sản vô hình mà các tài sản này thuộc

về sở hữu trí tuệ của công ty, bất kỳ một công ty nào muốn phát triển bền vững đều

phải quan tâm và chú trọng như tăng cường các mối quan hệ với khách hàng, duy trì

lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới và cải thiện thị phần

khách hàng mục tiêu của công ty.

- Đối với phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, CASUCO chưa thiết lập

đủ các mục tiêu, thước đo cụ thể cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo

4 quy trình: quy trình hoạt động, quy trình quản trị khách hàng, quy trình cải tiến,

quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng

và cho các cổ đông.

- Đối với phương diện học hỏi và phát triển: CASUCO chưa chú trọng đến

việc xây dựng các mục tiêu, thước đo nhằm hướng đến cải thiện nguồn nhân lực của

công ty thông qua việc nâng cao năng lực của nhân viên liên tục trong dài hạn để

các mục tiêu của từng phương diện tài chính, phương diện khách hàng và phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ được đảm bảo thành công lâu dài. Vì vậy, công ty

mới tạo được sự gắn kết chặt chẽ hoạt động của nhân viên với những mục tiêu chiến

lược và kết quả hoạt động của công ty.

Chính vì những lý do trên, tác giả đã thực hiện đề tài luận văn nghiên cứu vận

dụng xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ nhằm

hỗ trợ CASUCO tìm ra những giải pháp để khắc phục những hạn chế về việc đo

lường kết quả hoạt động như sau:

- Đối với phương diện tài chính, tác giả đã xây dựng các mục tiêu tài chính

xuất phát từ chiến lược của CASUCO, xây dựng các thước đo và chỉ tiêu để đo

lường việc thực hiện dựa vào các mục tiêu trong phương diện tài chính.

- Đối với phương diện khách hàng, tác giả đã thiết lập các mục tiêu xuất phát

từ chiến lược; thiết lập thước đo, chỉ tiêu dựa vào các mục tiêu để đo lường kết quả

hoạt động trong phương diện khách hàng. Những mục tiêu, thước đo này chủ yếu

hướng đến việc đo lường các tài sản vô hình như tăng cường các mối quan hệ với

khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới và cải

thiện thị phần khách hàng mục tiêu của công ty.

- Đối với phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, tác giả thiết lập đủ các

mục tiêu, thước đo cụ thể cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo 4 quy

trình: quy trình hoạt động, quy trình quản trị khách hàng, quy trình cải tiến, quy

trình trách nhiệm xã hội nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng và cho các cổ

đông.

- Đối với phương diện học hỏi và phát triển, tác giả đã xây dựng các mục tiêu,

thước đo nhằm hướng đến cải thiện nguồn nhân lực của công ty liên tục trong dài

hạn để thúc đẩy các mục tiêu, thước đo của các phương diện tài chính, phương diện

khách hàng và phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được đạt kết quả và thành

công liên tục.

Tác giả tin rằng bài luận văn này sẽ rất hữu ích cho CASUCO dùng làm tham

khảo khi CASUCO thực sự vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt

động tại công ty.

5.2. Kiến nghị

CASUCO là một công ty có thương hiệu nổi tiếng tại Đồng bằng sông Cửu

Long, muốn giữ vững thương hiệu đó và ngày càng phát triển thì việc công ty vận

dụng bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động là một nhu cầu vô cùng

cấp thiết. Dựa vào mô hình bảng điểm cân bằng, công ty có cơ sở để định hướng

cho những hành động cụ thể nhằm thúc đẩy chiến lược được thành công trong

tương lai. Hạn chế của luận văn là đa số nhân viên tại CASUCO chưa hiểu rõ về

bảng điểm cân bằng nên các mẫu khảo sát đôi khi chưa phản ánh đúng tình hình

hoạt động tại công ty. Do vậy, khi vận dụng bảng điểm cân bằng tại công ty,

CASUCO cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Ban lãnh đạo công ty cần đưa ra quyết tâm cao để thực hiện xây dựng bảng

điểm cân bằng.

- Cần có sự thống nhất vận dụng bảng điểm cân bằng của tất cả công nhân viên

trong công ty.

- Khi triển khai vận dụng bảng điểm cân bằng, CASUCO cần thực hiện trình tự

theo các bước sau:

Bước 1: Thành lập Ban nghiên cứu BSC.

Công ty nên thành lập ban nghiên cứu BSC. Ban này có nhiệm vụ nghiên cứu

sâu, triển khai và thực hiện quy trình xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường kết

quả hoạt động. Trước khi công ty tiến hành xây dựng bảng điểm cân bằng, ban

nghiên cứu BSC nên triển khai tất cả những thông tin lý thuyết, bản chất và ưu điểm

của bảng điểm cân bằng cho toàn bộ công nhân viên tại công ty được biết. Có như

vậy, khi tiến hành khảo sát, ban nghiên cứu BSC sẽ thu được kết quả chính xác và

đúng với tình hình thực tế của công ty hơn. Điều này, cũng sẽ thể hiện sự tin tưởng,

hy vọng của ban lãnh đạo công ty về sự đóng góp công sức của tập thể nhân viên,

người lao động đối với sự phát triển bền vững của công ty; gắn kết hoạt động và

mục tiêu của họ đối với kết quả hoạt động của công ty.

Bước 2: Tìm hiểu thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại công ty.

Bước 3: Xây dựng chiến lược.

100

Bước 4: Xây dựng các mục tiêu và bản đồ chiến lược.

Bước 5: Xây dựng các thước đo, chỉ tiêu và mối quan hệ nhân quả của các

thước đo.

Bước 6: Xây dựng bảng điểm cân bằng. Dựa vào bảng điểm cân bằng đã xây

dựng ban lãnh đạo công ty nên phân công cụ thể xuống từng phòng ban để thực

hiện những hành động và công việc cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu, thước đo

và chỉ tiêu đã đề ra.

- Khi xây dựng thành công bảng điểm cân bằng, công ty cần xây dựng và làm

hoàn chỉnh thêm các chính sách lương thưởng để tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa kết

quả nhân viên đã thực hiện với kết quả của tổ chức. Có như vậy, việc triển khai thực

hiện bảng điểm cân bằng nhằm đạt được chiến lược sẽ hữu hiệu và hiệu quả hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1.Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng trong quá trình đánh giá

thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp -

FAST. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

2. Báo cáo tài chính hợp nhất của CASUCO năm 2016, 2017.

3. Báo cáo thường niên của CASUCO năm 2017 (Niên độ kế toán từ 01/7/2016

đến 30/6/2017).

4. Bùi Thị Thanh Hiền, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành

quả hoạt động tại chi nhánh Công ty cổ phần đại lý hàng hải Việt Nam _ đại

lý hàng hải Qui Nhơn. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

5. Casuco.vn/vn

6. Hoàng Thị Oanh, 2017. Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động

trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên Cao su Hà Tĩnh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

TP. HCM.

7. Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng tại trường Đại

học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM. 8. Kế hoạch chi phí sản xuất của CASUCO năm tài chính kết thúc ngày

30/6/2018.

9. Kế hoạch năm tài chính của CASUCO kết thúc ngày 30/6/2018. 10. Kế hoạch thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm của CASUCO năm tài

chính kết thúc ngày 30/6/2018.

11. Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam. Luận văn thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

12. Lê Thị Thảo Hương, 2013. Vận dụng bảng điểm cân bằng tại công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên Dược Sài Gòn. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại

học Kinh tế TP. HCM.

13. Lương Thị Lan Hương, 2017. Áp dụng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại - dịch vụ

Hoa Mai. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

14. Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010. Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương Thành phố Hồ

Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

15. Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả

hoạt động tại công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM

16. Ngô Thanh Thảo, 2013. Hoàn thiện việc sử dụng bảng điểm cân bằng trong

đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại học Kinh tế TP. HCM.

17. Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận dụng bảng điểm cân bằng tại công ty chứng

khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại học Kinh tế TP. HCM.

18. Nguyễn Đình Trường, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex Thành phố Hồ

Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

19. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học

trong kinh doanh. Ấn bản lần thứ hai. Nhà xuất bản tài chính.

20. Nguyễn Lê Huy Phương, 2014. Vận dụng bảng điểm cân bằng đánh giá

thành quả hoạt động tại trung tâm thông tin di động khu vực II. Luận văn

thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

21. Nguyễn Quang Đại, 2016. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ

điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận án

tiến sĩ. Học viện khoa học xã hội.

22. Nguyễn Thị Thu Nga, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng trong đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt Thự Sài Gòn. Luận

văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

23. Phạm Anh Dũng, 2015. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành

quả hoạt động tại công ty cổ phần thép Thủ Đức. Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại học Kinh tế TP. HCM.

24. Phạm Thị Thanh Hương, 2014. Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá

thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại học Kinh tế TP. HCM.

25. Phan Thị Xuân Hương, 2016. Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho

ngành chế biến thuỷ sản tỉnh Khánh Hoà. Luận án tiến sĩ. Trường Đại học

Đà Nẵng.

26. Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Mai. Luận văn thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

27. Trần Thị Minh Hiệu, 2014. Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Việt Nam - Chi nhánh 3. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.

HCM.

28. Trần Thị Thanh Hà, 2015. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng hệ

thống đánh giá thành quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của

Công ty cổ phần in và bao bì Bình Thuận. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học

Kinh tế TP. HCM.

29. Võ Ngọc Trúc Giang, 2015. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà

Phú Nhuận. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

30. Vũ Hải Yến, 2014. Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả

hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam

- chi nhánh Tây Sài Gòn. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.

HCM.

TÀI LIỆU NƯỚC NGOÀI

1. Agnieszka Tubis, Sylwia Werbińska-Wojciechowska, 2017. Balanced

Scorecard use in Passenger Transport Companies Performing at Polish

Market. Procedia Engineering, vol 187, pages 538-547.

2. Anthony Ạ Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark

Young, 2012. Management Accounting – Information for Decision-Making

and Strategy Execution (6th Edition). Prentice Hall. Inc.

3. Carlotta del Sordoa, Rebecca L. Orellia, Emanuele Padovania, Silvia

Gardinia, 2012. Assessing Global Performance in Universities: An

Application of Balanced Scorecard. Procedia - Social and Behavioral

Sciences, vol 46, pages 4793-4797.

4. Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, Madhav Rajan, 2012. Cost Accounting: A Managerial Emphasis, (14th Edition). Prentice Hall. Inc. 5. Daniela Vidal Flores, Rogerio Domenge Mun˜oz, 2017. Executive flight

simulator as a learning tool in new companies’ resource planning based on

the balanced scorecard. Contaduría y Administración, vol 62, pages 577-

599.

6. Fawaz Alharbi, Anthony Atkins, Clare Stanier, Homoud A. Al-Buti, 2016.

Strategic Value of Cloud Computing in Healthcare Organisations Using the

Balanced Scorecard Approach: A Case Study from a Saudi Hospital.

Procedia Computer Science, vol 98, pages 332-339.

7. Ing. ďubica Lesáková, Ing. Katarína Dubcová, 2016. Knowledge and Use of

the Balanced Scorecard Method in the Businesses in the Slovak Republic.

Procedia - Social and Behavioral Sciences, vol 230, pages 39-48.

8. Jung-Mei Tsai, Hui-Hsien Chien, Shou-Chuan Shih, Shu-Chen Lee, Li-Yun

Tsai, Shiow-Luan Tsay, 2017. Using Balanced Scorecard on Reducing Fall

Incidents and Injuries Among Elderly Cancer Patients in a Medical Center in

Taiwan. International Journal of Gerontology, vol 11, pages 253-257.

9. Robert S.Kaplan and D.P.Norton, 1996. The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.

10. Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998. Advanced management

accouting, (3rd Edition). Prentice Hall International, Inc.

11. S.A.C.L. Senarath và S.S.J. Patabendige,2015. Balance Scorecard:

Translating Corporate Plan into Action. A case study on university of

Kelaniya, Sri Lanka. Procedia - Social and Behavioral Sciences, vol 172,

12. Steve H. Wang, Shu-Ping Chang, Paula Williams, Benjamin Koo, YanRui

pages 278-285.

Manufacturing. Procedia Manufacturing, vol 1, pages 181-192.

Qu,2015. Using Balanced Scorecard for Sustainable Design-centered

13. Yeter Aytül Dağlı Ekmekçi, 2014. Implementing of Balanced Scorecard:

Sample of Turkish Republic Ministry of Youth and Sport. Procedia - Social

and Behavioral Sciences, vol 150, pages 754-761.

14. Zeynep Tuğçe Kalendera, Özalp Vayvaya, 2016. The Fifth Pillar of the

Balanced Scorecard: Sustainability. Procedia - Social and Behavioral

Sciences, vol 235, pages 76-83.

PHỤ LỤC SỐ 01: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC NÔNG NGHIỆP

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KIÊM GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP ĐƯỜNG VỊ THANH

GIÁM

TRƯỞNG BAN ĐOÀN THỂ

TRƯỞNG PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

KẾ TOÁN TRƯỞNG KIÊM TRƯỞNG PHÒNG KẾ TOÁN

GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN KHUYẾN NÔNG

GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP ĐƯỜNG VỊ THANH

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY ĐƯỜNG PHỤNG HIỆP

TRƯỞNG PHÒNG CHỨNG KHOÁN VÀ ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ BỘ

GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN KINH DOANH- TIẾP THỊ

GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN TÀI CHÍNH – KẾ HOẠCH

TRƯỞNG VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN/ GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH TPHCM

CHÁNH VĂN PHÒNG KIÊM TRƯỞNG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH

TRƯỞNG VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN/ GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH TP.CẦN THƠ

GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN KỸ THUẬT & NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN

PHỤ LỤC SỐ 02

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ VỀ THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ

HOẠT ĐỘNG

Mục đích của cuộc phỏng vấn này là nhằm tìm hiểu thực trạng về việc đo

lường kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ. Các anh/chị

vui lòng dành ít thời gian để trả lời các câu hỏi bên dưới. Trân trọng cám ơn!

1. Công ty có thường đánh giá phương diện tài chính không?

2. Các chỉ tiêu, thước đo nào công ty đang sử dụng để đo lường phương diện tài

chính?

3. Tốc độ tăng hoặc giảm doanh thu, chi phí qua các năm như thế nào?

4. Doanh thu nào chiếm tỷ trọng cao nhất? Chi phí nào chiếm tỷ trọng cao nhất?

5. Công ty có thường đánh giá phương diện khách hàng không?

6. Công ty có xác định khách hàng mục tiêu không?

7. Công ty sử dụng chỉ tiêu, thước đo nào để đánh giá phương diện khách hàng?

8. Công ty có chính sách gì để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới

không?

9. Khách hàng của công ty có là doanh nghiệp nổi tiếng không? Kể ra

10. Công ty có dự định đa dạng hóa sản phẩm không?

11. Hàng năm công ty có khảo sự hài lòng của khách hàng không?

12. Công ty có thường đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ không?

13. Công ty sử dụng chỉ tiêu, thước đo nào để đánh giá phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ.

14. Mỗi bộ phận trong công ty tổ chức và hoạt động như thế nào?

15. Công ty có thường cải thiện chất lượng sản phẩm không? Bao lâu một lần?

16. Công ty giải quyết các khiếu nại, than phiền của khách hàng bao lâu?

17. Công ty có thường xuyên đánh giá quy trình xử lý chất thải không?

18. Công ty có thường đánh giá phương diện học hỏi và phát triển không?

19. Công ty có thường tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên hoặc cử nhân viên đi

học để cập nhật kiến thức mới về chuyên môn không? Nếu có thì thường áp dụng

cho những đối tượng nào? Thời gian bao lâu? Chi phí ai chịu và khoảng bao

nhiêu?

20. Công ty có sử dụng chỉ tiêu hay thước đo nào để đánh giá phương diện học hỏi

và phát triển không?

21. Công ty có thay đổi chính sách tiền lương, tiền thưởng hàng năm không? Việc

xét nâng lương, tiền thưởng dựa vào các tiêu chí nào?

22. Công ty có giao cho bộ phận nào quan tâm, chăm sóc đến đời sống công nhân

viên và người lao động không? Nếu có thì bộ phận đó có quan tâm, chăm sóc,

động viên kịp thời không?

PHỤ LỤC SỐ 03

DANH SÁCH CÁC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO CỦA CASUCO

CHỨC VỤ HỌ VÀ TÊN

Trần Văn Thanh Lê Văn Khôi Phan Thị Ngọc Bích

STT Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT Trần Văn Hùng 1 Phó Tổng GĐ, Kiêm Chủ tịch HĐQT Phạm Quang Vinh 2 Phó Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT 3 Trần Vĩnh Chung Phó Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT 4 Nguyễn Thanh Nhàn Phó Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT 5 Nguyễn Hoàng Ngoan GĐ tài chính - Kế hoạch - Đầu tư 6 Đoàn Phước Bình Phó GĐ tài chính - Kế hoạch - Đầu tư 7 GĐ kỹ thuật và quản lý chất lượng 8 Phó GĐ kỹ thuật và quản lý chất lượng 9 10 Trần Công Thuận Phó GĐ Kinh doanh- Tiếp thị 11 Nguyễn Thị Thu Hương Phó GĐ Kinh doanh- Tiếp thị 12 Huỳnh Văn Măng 13 Nguyễn Anh Cường GĐ khuyến nông Phó GĐ khuyến nông

PHỤ LỤC SỐ 04 PHÂN TÍCH BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN TẠI CASUCO QUA NĂM 2015, 2016, 2017

Chênh lệch 2016/2015

Chênh lệch 2017/2016

Chỉ tiêu

30/6/2015 30/6/2016 30/6/2017

Số tiền

Tỷ trọng (%)

TÀI SẢN NGẮN HẠN Tiền và các khoản tương đương tiền Tiền Các khoản tương đương tiền Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn Đầu tư nắm giữ đến ngày đáo hạn Các khoản phải thu Phải thu ngắn hạn của khách hàng Trả trước cho người bán ngắn hạn Các khoản phải thu ngắn hạn khác Dự phòng các khoản phải thu khó đòi Tài sản thiếu chờ xử lý Hàng tồn kho Hàng tồn kho Dự phòng giảm giá hàng tồn kho Tài sản ngắn hạn khác Chi phí trả trước ngắn hạn Thuế và các khoản phải thu Nhà nước TÀI SẢN DÀI HẠN Các khoản phải thu dài hạn

292,762 11,468 11,368 100 0 0 58,232 38,545 9,701 38,403 (28,680) 264 222,832 222,832 0 230 227 3 346,501 9,660

416,537 42,371 42,071 300 42,000 42,000 102,996 46,926 23,624 72,223 (39,918) 142 224,283 224,324 (42) 4,887 2,032 2,855 423,435 0

696,338 42,386 36,586 5,800 57,800 57,800 51,910 44,689 10,239 32,435 (35,596) 142 539,573 553,611 (14,038) 4,668 839 3,829 358,276 20

123,775 30,903 30,703 200 42,000 42,000 44,764 8,381 13,923 33,820 (11,238) (122) 1,451 1,492 (42) 4,657 1,805 2,852 76,934 (9,660)

42.28 269.47 270.08 200.00 100.00 100.00 76.87 21.74 143.52 88.07 39.18 (46.21) 0.65 0.67 100.00 2,024.78 795.15 95,066.67 22.20 (100.00)

279,801 15 (5,485) 5,500 15,800 15,800 (51,086) (2,237) (13,385) (39,788) 4,322 0 315,290 329,287 (13,996) (219) (1,193) 974 (65,159) 20

67 0 (13) 1,833 38 38 (50) (5) (57) (55) (11) 0 141 147 33,324 (4) (59) 34 (15) 0

20 0 9,660 226,456 328,060 277,415 222,222 177,548 270,689 857,485 1,084,728 1,020,625 (814,038) 57,371 93,876 (36,506) 3,038 3,038 39,977 35,797 4,180

48,908 88,235 (39,326) 6,937 6,937 50,355 46,175 4,180

52,360 4,205 2,530 45,625

Phải thu dài hạn khác Tài sản cố định Tài sản cố định hữu hình Nguyên giá Giá trị hao mòn lũy kế Tài sản cố định vô hình Nguyên giá Giá trị hao mòn lũy kế Tài sản dỡ dang dài hạn Chi phí xây dựng cơ bản dở dang Các khoản đầu tư tài chính dài hạn Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh Đầu tư dài hạn khác Dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn Tài sản dài hạn khác Chi phí trả trước dài hạn Tài sản thuế thu nhập hoãn lại Lợi thế thương mại TỔNG CỘNG TÀI SẢN NỢ PHẢI TRẢ Nợ ngắn hạn Phải trả cho người bán ngắn hạn Người mua trả tiền trước ngắn hạn Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước Phải trả công nhân viên Chi phí phải trả ngắn hạn Phải trả ngắn hạn khác

(9,660) 50,645 48,467 227,243 (843,077) (178,774) 2,178 7,190 (5,013) (1,543) (1,543) (341) 1,293 (15,192) 13,558 37,833 (1,008) (5,525) 44,366 200,709 153,687 196,691 (232) 167,102 12,532 (8,142) 1,156 9,505

74,508 2,110 3,296 69,102 839,972 1,054,613 666,468 465,443 617,657 405,285 12,705 10,878 204,265 194,827 32,673 23,725 17,708 19,324 4,113 3,242 24,602 25,135

(635,264) 55,193 86,686 (31,493) 4,581 4,581 40,318 34,504 19,372 (13,558) 14,527 5,213 8,055 1,259 639,263 311,756 208,594 11,110 27,725 11,193 27,466 2,086 15,630

(100.00) 18.26 21.81 26.50 28.14 3.95 8.29 15.92 (33.68) (33.68) (0.85) 3.75 (78.42) (100.00) 260.43 (19.34) (68.59) 3,523.91 31.40 49.30 94.29 (2.09) 602.71 111.96 (29.64) 55.42 60.81

20 (101,604) (93,141) (64,103) (29,039) (8,463) (5,641) (2,820) 3,899 3,899 10,378 10,378 0 0 22,148 (2,095) 766 23,477 214,641 201,025 212,372 1,827 9,438 8,948 (1,616) 871 (533)

0 (31) (34) (6) 4 (15) (6) 8 128 128 26 29 0 0 42 (50) 30 51 26 43 52 17 5 38 (8) 27 (2)

193,460

162

119,380

312,840

92,268 7,881 13,235 103,162 75 77,819 25,267 327,507 327,507 130,805 130,442 364 92 0.046 (10,150) 137,867 57,007

8,774 60,158 75 50,669 9,415 374,529 374,529 130,805 130,442 364 92 0.046 (10,150) 138,098 105,353

8,751 48,811 125 40,944 7,742 388,145 388,145 130,805 130,442 364 92 0.046 -10,151 138,281 120,951

27,112 (7,881) (4,461) (43,004) 0 (27,150) (15,852) 47,022 47,022 0 0 0 0 0.000 0 231 48,346

29.38 (100.00) (33.71) (41.69) 0.00 (34.89) (62.74) 14.36 14.36 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.17 84.81

(23) (11,347) 50 (9,725) (1,673) 13,616 13,616 0 0 0 0 0 (1) 183 15,598

(0) (19) 67 (19) (18) 4 4 0 0 0 0 0 0 0 15

37,297 68,056 10,330

Vay và nợ thuê tài chính ngắn hạn Dự phòng phải trả ngắn hạn Quỹ khen thưởng và phúc lợi Nợ dài hạn Phải trả dài hạn khác Vay và nợ thuê tài chính dài hạn Quỹ phát triển khoa học công nghệ VỐN CHỦ SỞ HỮU Vốn chủ sở hữu Vốn đầu tư của chủ sở hữu Cổ phiếu phổ thông có quyền biểu quyết Cổ phiếu ưu đãi Thặng dư vốn cổ phần Vốn khác của chủ sở hữu Cổ phiếu quỹ Quỹ đầu tư phát triển Lợi nhuận chưa phân phối LNST chưa phân phối lũy kế đến cuối kỳ trước LNST chưa phân phối kỳ này Lợi ích cổ đông không kiểm soát TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

36,604 20,403 11,885 639,263

74,338 46,617 8,163 839,972 1,054,613

693 47,653 (1,555) 200,709

1.89 233.56 (13.08) 31.40

37,041 (21,439) (2,167) 214,641

99 (32) (21) 26

PHỤ LỤC SỐ 05 PHÂN TÍCH BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CASUCO QUA NĂM 2015, 2016, 2017

Chỉ tiêu

30/6/2015

30/6/201 6

30/6/201 7

Chênh lệch 2016/2015 Chênh lệch 2017/2016 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%)

Doanh thu bán hàng và CCDV Các khoản giảm trừ doanh thu

1,561,307 1,507,016 1,446,726 7,934

5,908

9,454

(54,291) (3,546)

(60,290 ) 2,026

(3) (38)

(4) 34

Doanh thu thuần

1,551,853 1,501,108 1,438,792

(50,745)

(3)

(4)

1,454,626 1,389,793 1,304,943 133,849 111,315 9,791 7,256 12,893 14,992 12,358 14,989

97,227 5,948 22,944 15,829

(64,833) 14,088 1,308 (7,952) (840)

(62,316 ) (84,850 ) 22,534 2,535 (2,099) (2,631)

(4) 14 22 (35) (5)

(6) 20 35 (14) (18)

6,219

1,293

1,822

(4,926)

529

(79)

Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính Trong đó, chi phí lãi vay Phần lợi nhuận/(lỗ) trong công ty liên kết, liên doanh Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận từ HĐKD Thu nhập khác Chi phí khác Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế Chi phí thuế TNDN hiện hành Chi phí thuế TNDN hoãn lại

13,635 28,869 43,948 6,597 530 6,067 50,015 12,186 (4,415)

19,784 24,888 60,200 1,119 702 418 60,618 3,710 5,524

16,217 49,700 66,652 5,213 5,622 (410) 66,242 7,971 (807)

6,149 (3,981) 16,252 (5,478) 172 (5,649) 10,603 (8,476) 9,939

(3,567) 24,812 6,452 4,094 4,920 (828) 5,624 4,261 (6,331)

45 (14) 37 (83) 32 (93) 21 (70) (225)

(18) 100 11 366 701 (198) 9 115 (115)

LNST TNDN LNST của cổ đông của công ty mẹ LNST của cổ đông không kiểm soát

42,244 41,326 918

51,383 50,255 1,129

59,078 58,962 116

22 22 23

7,695 8,707 (1,013)

15 17 (90)

Lãi cơ bản trên cổ phiếu

0.002847 0.003620 0.004650

9,139 8,929 211 0.000773

PHỤ LỤC SỐ 06

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI

VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ

Nhằm cải thiện chất lượng phục vụ được tốt hơn, Công ty cổ phần Mía

đường Cần Thơ tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với công

ty trong thời gian qua. Các anh/chị vui lòng dành ít thời gian để hoàn thiện phiếu

khảo sát này. Trân trọng cám ơn!

Hoàn

Không

Trung

Hài

Hoàn

Số Anh/Chị vui lòng lựa chọn mức

toàn

hài

dung

lòng

toàn

độ đồng ý của Anh/Chị qua các TT

không

lòng

hài

phát biểu bên dưới bằng cách

hài

lòng

khoanh tròn vào con số tương

lòng

ứng với:

Số 1: Hoàn toàn không hài

lòng

Số 2: Không hài lòng

Số 3: Trung dung

Số 4: Hài lòng

Số 5: Hoàn toàn hài lòng

1 2 3 4 5 1

2 1 2 3 4 5

Sản phẩm mía đường tương xứng với giá tiền của nó. Sản phẩm mía đường có giá phù hợp so với chất lượng.

3 1 2 3 4 5

Công ty cung cấp sản phẩm mía đường chất lượng đáng tin cậy.

4 1 2 3 4 5

Các thông tin về báo giá và giới thiệu sản phẩm rõ ràng và dễ hiểu.

5 1 2 3 4 5

Anh/chị dễ dàng trong việc liên hệ làm việc tại công ty, xí nghiệp và các văn phòng đại diện.

1 2 3 4 5 6

Anh/chị thuận tiện trong việc liên hệ trao đổi thông tin bằng điện thoại với nhân viên của công ty.

1 2 3 4 5 7

Anh/chị thuận tiện trong việc liên hệ trao đổi thông tin qua email và các hình thức điện tử khác.

1 2 3 4 5 8

Công ty có những chính sách chiết khấu cho khách hàng hấp dẫn.

1 2 3 4 5 9

Công ty làm các thủ tục, hồ sơ, chứng từ nhanh, gọn.

1 2 3 4 5 10 Giải quyết nhanh và đúng hẹn theo các yêu cầu của anh/chị.

1 2 3 4 5 11 Giải quyết nhanh và đúng hẹn khi sự cố xảy ra.

1 2 3 4 5

12 Anh/chị đồng thuận với những giải pháp mà công ty đưa ra để khắc phục sự cố.

1 2 3 4 5 13 Nhân viên của công ty có thái độ phục vụ tốt.

1 2 3 4 5

14 Công ty có đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng, cảnh quan và môi trường xung quanh.

1 2 3 4 5 15 Công ty luôn có thái độ thân thiện với cộng đồng.

--------------------------------------

PHỤ LỤC SỐ 07

QUY TRÌNH SẢN XUẤT MÍA ĐƯỜNG TẠI CASUCO

Xử lý mía

Mía cây

Cân lấy các tạp chất

Kiểm tra mía cây

Sữa vôi

Chất diệt khẩn

Khí SO2

Sunfit hóa lần 1

Gia nhiệt lần 1

Gia vôi sơ bộ

Ép mía

H3PO4

Lấy mẫu CCS

Gia nhiệt lần 2

Lắng trong

Trung hòa

Gia nhiệt lần 3

Sữa vôi

Trợ lắng

Tẩy màu, Trợ lắng, H3PO4

Khí SO2

Sunfit hóa lần 2

Siro nguyên

Lắng nổi

Bốc hơi

Sữa vôi

Chất chống đóng cặn

Hồi dung đường thô, đường B,C

Nấu đường

Giảm độ nhớt, tẩy đường

Trợ tinh

Sấy, sàng phân loại

Đóng bao

Ly tâm

Nhập kho, bảo quản, giao hàng

PHỤ LỤC SỐ 08

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÔNG NHÂN VIÊN VÀ

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG

Nhằm cải thiện chất lượng công việc và môi trường làm việc được tốt hơn,

Công ty cổ phần Mía đường Cần Thơ tiến hành khảo sát mức độ hài lòng về công

việc, chính sách lương và vị trí đang làm tại công ty. Các anh/chị công nhân viên

và người lao động vui lòng dành ít thời gian để hoàn thiện phiếu khảo sát này.

Trân trọng cám ơn!

Không

Trung

Hài

Hoàn

Số Anh/Chị vui lòng lựa chọn

hài

dung

lòng

toàn

mức độ đồng ý của Anh/Chị TT

lòng

hài

không

qua các phát biểu bên dưới

lòng

hài

bằng cách khoanh tròn vào con

lòng

số tương ứng với:

Số 1: Hoàn toàn không hài

lòng

Số 2: Không hài lòng

Số 3: Trung dung

Số 4: Hài lòng

Số 5: Hoàn toàn hài lòng

1 Mức lương hiện tại phù hợp với 1 2 3 4 5

công việc anh/chị đang làm.

2 Chính sách lương tốt hơn so với 1 2 3 4 5

những công ty khác trong tỉnh.

3 Công ty xét tăng lương dựa trên 1 2 3 4 5

các tiêu chí hợp lý.

5 Cách tính, thời hạn trả tiền lương 1 2 3 4 5

và tiền thưởng hợp lý và đúng

tiến độ.

6 Lấy ý kiến khảo sát của nhân 1 2 3 4 5

viên về chính sách lương và vị trí

công việc hàng năm là hợp lý.

7 Nhân viên luôn được ban quản trị 1 2 3 4 5

công ty quan tâm, động viên và

giúp đỡ khi gặp khó khăn trong

công việc và cuộc sống.

8 Các đồng nghiệp luôn hòa đồng, 1 2 3 4 5

thân thiện, hỗ trợ và giúp đỡ lẫn

nhau trong công việc.

9 Trong công ty không có hiện 1 2 3 4 5

tượng mất đoàn kết.

10 Nhân viên luôn được đào tạo và 1 2 3 4 5

hướng dẫn những kỹ năng cần

thiết cho công việc.

11 Tôi hài lòng với cơ sở vật chất 1 2 3 4 5

công ty đã trang bị cho tôi

12 Công ty luôn tạo điều kiện cung 1 2 3 4 5

cấp đủ đồ dùng để phục vụ trong

công việc.

13 Công ty tổ chức những hoạt động 1 2 3 4 5

văn hóa, vui chơi và du lịch nghỉ

dưỡng phù hợp.

14 Nhân viên luôn có quyền đóng 1 2 3 4 5

góp ý kiến những vấn đề cần

khắc phục ở công ty

15 Những ý kiến đóng góp của nhân 1 2 3 4 5

viên luôn được cấp trên và đồng

nghiệp ghi nhận xem xét.

16 Công việc hiện tại phù hợp với 1 2 3 4 5

anh/chị

17 Công ty có hình thức và chế độ 1 2 3 4 5

bảo vệ sự an toàn cho nhân viên.

--------------------------------------

PHỤ LỤC SỐ 09

BẢNG CÂU HỎI VỀ VIỆC TÌM HIỂU ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ

HỘI VÀ NGUY CƠ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG

CẦN THƠ

Điểm mạnh

1. Công ty đã hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực mía đường thời gian

bao lâu?

2. Đặc điểm nguồn nhân lực sẵn có bên trong của công ty là gì?

a. Nguồn nhân lực được đào tạo bài bản b. Có kinh nghiệm nhiều năm. c. Nhân viên luôn trung thành và tâm quyết với công ty d. Nhân viên có tay nghề, kỹ năng cao e. Khả năng sáng tạo trong công việc f. Tất cả đều đúng.

3. Công ty có bao nhiêu công nhân viên? Trong số đó, có bao nhiêu công nhân viên

có thời gian gắn bó lâu dài với công ty?

4. Công ty có đầu tư đưa nhân viên đi học, tập huấn nhằm tăng cường chuyên môn

kỹ thuật để nâng cao chất lượng giống mía nguyên liệu không? Nếu có hướng phấn

đấu của công ty sẽ giới thiệu cho nông dân trong vùng mía nguyên liệu bao nhiêu

loại giống mía mới trong một năm? Số lượng bao nhiêu nhân viên sẽ được đưa đi

học, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ?

5. Mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty có rộng không? Có bao nhiêu đại lý,

văn phòng đại diện? Sản phẩm của công ty có xuất khẩu không?

6. Cộng đồng dân cư các khu vực trong nước có biết đến thương hiệu CASUCO

không? Khu vực nào trong nước đã biết đến thương hiệu CASUCO?

7. Công ty có những chiến dịch xúc tiến bán hàng nào? Công ty có tiến hành quảng

cáo thương hiệu CASUCO đến người tiêu dùng không? Bao lâu một lần? Trên

phương tiện đại chúng nào? Công ty có chú trọng tới việc phát triển công nghệ

thông tin trong công ty không? Nếu có, công ty dự định phát triển ở phòng, ban

nào?

8. Máy móc, thiết bị phục vụ cho sản xuất có tiên tiến không? Mua trong nước hay

nước ngoài? Sản phẩm sản xuất ra có đạt đủ tiêu chuẩn chất lượng không? Bao

nhiêu % sản phẩm đủ chất lượng theo tiêu chuẩn công ty đã đăng ký?

9. Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty gồm những thành phần nào đầu tư?

a. Nhà nước b. Các công ty, doanh nghiệp c. Công nhân viên trong công ty d. Các cổ đông khác

10. Công ty đã có bằng phát minh, sáng chế không? Số lượng bao nhiêu? Được cấp

bằng về lĩnh vực gì?

11. Công ty có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp hay không? Những chính sách nào

mà công ty đang áp dụng để tạo mối quan hệ thân thiết với nhà cung cấp?

12. Công ty có mối quan hệ tốt với khách hàng hay không? Những chính sách nào

mà công ty đang áp dụng để tạo mối quan hệ thân thiết và giữ chân khách hàng?

13. Những lợi thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh (công ty sản xuất cùng

ngành) là gì?

14. Công ty có thực hiện vấn đề trách nhiệm xã hội không? Đó là những công việc

nào? Công việc sản xuất của công ty có ảnh hưởng đến vấn đề toàn lao động của

nhân viên không? Hàng năm công ty có bao nhiêu % sự cố về an toàn lao động của

nhân viên?

ĐIỂM YẾU (CÁC YẾU TỐ TIÊU CỰC BÊN TRONG)

15. Những lĩnh vực nào cần cải tiến để hoàn thành những mục tiêu về sản xuất sản

phẩm mà ban lãnh đạo đã đề ra?

16. Hiện tại công ty có thiếu hụt nguồn nhân lực về đặc điểm bên dưới không?

a. Nguồn nhân lực được đào tạo bài bản b. Có kinh nghiệm nhiều năm. c. Nhân viên luôn trung thành và tâm quyết với công ty

d. Nhân viên có tay nghề, kỹ năng cao e. Khả năng sáng tạo trong công việc f. Tất cả đều đúng.

17. Công ty có đang thiếu hụt về máy móc, thiết bị hiện đại, tiên tiến không? Thiếu

hụt trong khâu sản xuất nào?

18. Liệu công ty có đang nằm trong vị trí địa lý không tốt không đối với việc tiêu

thụ hay sản xuất sản phẩm?

CƠ HỘI (CÁC YẾU TỐ TÍCH CỰC BÊN NGOÀI)

19. Các khách hàng có trung thành với công ty không? Khách hàng của công ty

thường là những đối tượng nào? Hiện nay thị phần khách hàng mục tiêu của công ty

là bao nhiêu?

20. Những phản hồi của khách hàng về công ty có tích cực không? Công ty có kế

hoạch gì về tốc độ (%) doanh thu từ khách hàng hiện tại và tốc độ (%) doanh thu từ

khách hàng mới trong năm 2018 không?

21. Gần đây có tăng trưởng thị trường hay có những thay đổi nào trên thị trường có

thể tạo cơ hội sản xuất và cung cấp sản phẩm của công ty không? Đó là gì?

NGUY CƠ (CÁC YẾU TỐ TIÊU CỰC BÊN NGOÀI)

22. Những đối thủ hiện tại và tiềm năng của công ty là ai?

23. Những yếu tố nào ngoài tầm kiểm soát có thể làm công ty khó khăn trong thời

gian tới?

24. Những nguy cơ nào có thể gây suy giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty?

25. Những tình huống nào có thể ảnh hưởng tới các chiến lược marketing của công

ty?

26. Gần đây những nhà cung cấp có thay đổi về giá hay khả năng cung cấp nguyên

liệu đầu vào không?

27. Những xu hướng về hành vi tiêu dùng hay chính sách mới nào có thể làm giảm

doanh số bán hàng không?

28. Gần đây có sản phẩm hay công nghệ nào mới ra mắt mà có thể làm cho sản

phẩm, dịch vụ của công ty bị lỗi thời không?

PHỤ LỤC SỐ 10 DANH SÁCH PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO CASUCO VỀ CHIẾN LƯỢC

Không đồng ý STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ

Trần Văn Thanh Lê Văn Khôi Phan Thị Ngọc Bích

Đồng ý x x x x x x x x x x x x x Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT Trần Văn Hùng 1 Phó Tổng GĐ, Kiêm Chủ tịch HĐQT Phạm Quang Vinh 2 Phó Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT Trần Vĩnh Chung 3 Phó Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT 4 Nguyễn Thanh Nhàn Phó Tổng GĐ, Kiêm thành viên HĐQT 5 Nguyễn Hoàng Ngoan GĐ tài chính - Kế hoạch - Đầu tư 6 Đoàn Phước Bình Phó GĐ tài chính - Kế hoạch - Đầu tư 7 GĐ kỹ thuật và quản lý chất lượng 8 Phó GĐ kỹ thuật và quản lý chất lượng 9 10 Trần Công Thuận Phó GĐ Kinh doanh- Tiếp thị 11 Nguyễn Thị Thu Hương Phó GĐ Kinh doanh- Tiếp thị 12 Huỳnh Văn Măng 13 Nguyễn Anh Cường GĐ khuyến nông Phó GĐ khuyến nông

PHỤ LỤC SỐ 11

PHIẾU KHẢO SÁT ĐỐI VỚI CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VỀ MỤC TIÊU,

THƯỚC ĐO VÀ CHỈ TIÊU CỦA PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH TRONG

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG

CẦN THƠ

Tôi tên Nguyễn Thị Thanh Thủy, là học viên cao học trường Đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện nghiên cứu cho luận văn

thạc sĩ của mình với đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balance

scorecard – BSC) tại Công ty cổ phần mía đường Cần Thơ (CASUCO)”. Sau

khi 100% các nhà quản trị cấp cao đồng ý với chiến lược thực hiện cho

CASUCO, tôi đã đề xuất những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của các phương diện

trong BSC mà CASUCO có thể áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của công

ty trong thời gian tới. Mục đích của cuộc khảo sát là để đánh giá mức độ đồng ý

của các nhà quản trị CASUCO về các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của từng

phương diện trong BSC mà tôi đã liệt kê trong phần nội dung khảo sát. Để phục

vụ cho nghiên cứu, tôi rất mong quý Anh/Chị vui lòng tham gia vào cuộc khảo

sát này. Tôi cam đoan tất cả các câu trả lời của quý Anh/Chị sẽ được giữ kín để

phục vụ cho nghiên cứu. Kết quả trả lời của quý Anh/Chị sẽ là đóng góp rất lớn

cho đề tài. Tôi chân thành cảm ơn sự tham gia của quý Anh/Chị!

NỘI DUNG BẢNG KHẢO SÁT

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên:………………………………………………………………………

Chức vụ:……………………………………………………………………….

Phòng/Ban:……………………………………………………………………..

2. Anh/Chị vui lòng lựa chọn mức độ đồng ý của Anh/Chị qua các phát biểu trong

bảng dưới đây về mục tiêu, thước đo của các phương diện trong bảng điểm cân

bằng (BSC) có thể sử dụng tại Công ty Cổ phần Mía đường Cần Thơ bằng cách

đánh dấu chéo vào ô con số tương ứng với:

Số 1: Hoàn toàn không đồng ý Số 4: Đồng ý

Số 2: Không đồng ý Số 5: Hoàn toàn đồng ý

1 2 3 4 5

Số 3: Trung dung

CHỈ TIÊU

MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO CỦA PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Ký hiệu mục tiêu và thước đo

TC1 Mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng năng suất

TTC1 Tốc độ (%) giảm giá thành sản phẩm/tấn đường

5,73%

TTC2 Tốc độ (%) giảm chi phí bán hàng/doanh thu

1,59%

TTC3 Tốc độ (%) giảm chi phí quản lý doanh

nghiệp/doanh thu

0,66%

TC2 Mục tiêu giảm chi phí do không thực hiện bảo

vệ môi trường

TTC4 Mức chi phí do không thực hiện bảo vệ môi

trường

TC3 Mục tiêu giảm chi phí từ việc tăng hiệu quả sử

dụng tài sản

TTC5 Số vòng quay tài sản

1,52 vòng

TTC6 Số vòng quay hàng tồn kho

3,35 vòng

TC4 Mục tiêu tăng doanh thu bán hàng

0,23%

TTC7 Tốc độ (%) tăng doanh thu bán hang

TC5 Mục tiêu tăng giá trị cho cổ đông

20,05%

TTC8 Hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE)

- Ý kiến khác về mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính:

………………………………………………………………………………………

PHỤ LỤC SỐ 12

PHIẾU KHẢO SÁT ĐỐI VỚI CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VỀ MỤC TIÊU,

THƯỚC ĐO, CHỈ TIÊU CỦA PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG TRONG