Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh của N gân hàng Liên doanh Lào Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

THẠCH SƠN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH TP.HCM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

THẠCH SƠN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH TP.HCM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

: D340101

Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS.LÊ THANH HÀ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2012

NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN

.................................................................................................................................

NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI PHẢN BIỆN THỨ NHẤT

.................................................................................................................................

NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI PHẢN BIỆN THỨ HAI

.................................................................................................................................

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, quý cô khoa Quản trị kinh doanh ,

khoa sau đại học thuộc trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi về học tập, nghiên cứu và những kiến thức quý báu trong suốt thời gian qua, đặc biệt là PGS.TS Lê Thanh Hà – người đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi cũng xin chân thành cám ơn toàn thể anh chị đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Tp.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2012

Người thực hiện

Thạch Sơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của

Ngân hàng Lào Việt - chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận

văn này là trung thực.

Tp.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2012

Người thực hiện

Thạch Sơn

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

1 Mở đầu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................... 3

1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 3

1.1.2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh ............................................................. 5

1.1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung .............................................. 5

1.1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter ......... 5

1.1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh

theo vị trí thị phần trên thị trường ............................................................ 6

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................ 8

1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh .............................................................. 9

1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngòai.............................................................. 10

1.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp ......................................... 15

1.2.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn ........................................................... 19

1.2.5. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh ................................... 19

1.2.6. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh ..................................................... 26

1.2.7. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ........................ 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN

HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH TP.HCM: ....................... 28

2.1. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân hàng liên doanh Lào Việt - chi nhánh

HCM (LVB HCM).................................................................................................. 28

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 28

2.1.2. Mạng lưới phân phối .............................................................................. 28

2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ .................................................................................. 29

2.1.4. Chức năng nhiệm vụ ............................................................................ . 30

2.1.5. Cơ câu tổ chức...................................................................................... . 30

2.1.6. Đánh giá kết quả kinh doanh................................................................ 31

2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến họat động của LVB HCM

........................................................................................................................ 33

2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................... 33

2.2.1.1. Môi trường kinh tế .................................................................... 33 2.2.1.2. Môi trường văn hoá, xã hội ....................................................... 36

2.2.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật ................................................. 38

2.2.1.4. Môi trường tự nhiên .................................................................. 40

2.2.1.5. Môi trường công nghệ ............................................................... 41

2.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................... 41

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 41

2.2.2.2. Khách hàng................................................................................ 43

2.2.2.3. Nhà cung cấp ............................................................................. 44

2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................... 44

2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ..................................................................... 44

2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ ....................................................................... 46

2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................ 47

2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 48

2.3. Phân tích yếu tố nội bộ LVB HCM................................................................. 49

2.3.1. Nguồn nhân lực ...................................................................................... 49

2.3.2. Marketing ............................................................................................... 51

2.3.3. Hoạt động quản trị.................................................................................. 51

2.3.4. Tài chính - kế toán.................................................................................. 52

2.3.5. Nghiên cứu, phát triển ............................................................................ 52

2.3.6. Công nghệ thông tin ............................................................................... 52

2.3.7. Văn hoá doanh nghiệp............................................................................ 53

2.4. Phân tích chuỗi giá trị LVB HCM

2.4.1. Phân tích chuỗi giá trị của nhà quản trị ngân hàng ................................ 53 2.4.2. Phân tích hoạt động tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách hàng ......... 54

2.5. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu ....................................................................... 56

2.5.1. Điểm mạnh ............................................................................................. 56

2.5.2. Điểm yếu ................................................................................................ 56

2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................................................... 57

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN

DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH TP.HCM ĐẾN NĂM 2020: .................. 60

3.1. Dự báo hoạt động của LVB HCM đến năm 2020........................................... 60

3.1.1. Số liệu kinh doanh .................................................................................. 60

3.1.2. Mạng lưới hoạt động .............................................................................. 61

3.1.3. Môi trường kinh doanh .......................................................................... 61 3.2. Tầm nhìn kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020 ..................................... 61

3.3. Sứ mạng kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020 ...................................... 61 3.4. Mục tiêu kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020 ...................................... 61 3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu ............. 61

3.5.1. Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT ................................. 62

3.5.2. Lựa chọn chiến lược khả thi .................................................................. 63

3.6. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM...... 67

3.6.1. Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường ......................... 67

3.6.2. Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu cho thị trường với chi phí thấp

............................................................................................................... 68

3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lượng Marketing ........................................ 70

3.6.3.1. Chính sách chiêu thị .................................................................... 70

3.6.3.2. Chính sách giá ............................................................................ 71

3.6.3.3. Chính sách phân phối ................................................................. 71

3.6.3.4. Chính sách sản phẩm .................................................................. 72

3.6.4. Giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................. 75

3.6.4.1. Vấn đề luân chuyển cán bộ ......................................................... 75

3.6.4.2. Quy trình tuyển dụng ................................................................. 75

3.6.4.3. Đào tạo ........................................................................................ 75 3.6.4.4. Chính sách thu nhập, động viên ................................................ 76

3.7. Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................ 77

3.7.1. Giải pháp về công nghệ.......................................................................... 77

3.7.1.1. Hệ thống ...................................................................................... 77

3.7.1.2. Nhân sự công nghệ thông tin ...................................................... 78

3.7.2. Xây dựng văn hoá tổ chức

3.8. Kiến nghị ........................................................................................................ 79

3.8.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ................................................ 79

3.8.2. Đối với hiệp hội ngân hàng Việt Nam

3.8.3. Đối với công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam ......................................... 79

Kết luận .................................................................................................................. 81

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

BIDV TW IVB

Hội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngân hàng liên doanh Indovina

BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

VSB Ngân hàng liên doanh Việt - Thái

VID Ngân hàng VID Public Bank

SACOMBANK Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

LVB HCM Ngân hàng liên doanh Lào – Việt chi nhánh Hồ Chí Minh

LVB TW Hội sở Ngân hàng liên doanh Lào – Việt

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DIV:

Công ty Bảo Hiểm tiền gửi Việt Nam

DNVVN:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DPRR:

Dự phòng rủi ro

ĐCTC:

Định chế tài chính

CNTT Công nghệ thông tin

POS:

Máy chấp nhận thẻ tự động

ATM Máy thanh tóan tự động

BSMS Vấn tin qua điện thọai di động

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT SPACE BCG IE QSPM: Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai Ma trận chiến lược có thể định lượng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................. 13

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 14 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IF E) ................................. 18

Bảng 1.4: Ma trận GE ..................................................................................... 25

Bảng 1.5: Ma trận IE ...................................................................................... 26

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh .......................................................... 31

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP ................................................................ 33

Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu ........................................................... 34

Bảng 2.4: Tốc độ lạm phát ............................................................................. 36

Bảng 2.5: Qui mô và cơ cấu dân số ............................................................... 37 Bảng 2.6: So sánh điểm mạnh, điểm yếu từng ngân hàng ............................. 43

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................. 47

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 48

Bảng 2.9: So sánh các hoạt động trong chuỗi giá trị của các ngân hàng ....... 54

Bảng 2.10: Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM................. 54

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thang đo hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM

................................................................................................................................. 55

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) ............................. 57

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2020 ........................................ 60

Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn ...................... 62

Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O................................ 63

Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - T ................................ 64

Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W- O ............................... 65

Bảng 3.6: Các chiến lược chính...................................................................... 66

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .......................... .9

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter ........................ 11

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................... 17

Hình 1.4: Ma trận SPACE .............................................................................. 21

Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính ................................................................ 23

Hình 1.6: Ma trận SWOT ............................................................................... 24

Hình 1.7: Ma trận BCG .................................................................................. 25

Hình 1.8: Ma trận GE ..................................................................................... 26

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức LVB HCM ................................................... 38

Hình 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu ............................................................ 42

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu khách hàng của LVB HCM................................... 52

Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự của LVB HCM ..................................................... 57

Hình 2.5: Chuỗi giá trị của LVB HCM .......................................................... 61

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các rào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trư ờng nội địa. Chính vì thế, các doanh

nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn xuất phát từ

việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị trường.

Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được đối xử như các ngân hàng

Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ

các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô

họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Xây dựng chiến lược kinh doanh

phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao

năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.

Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề tài:” Chiến lược kinh doanh của N gân

hàng Liên doanh Lào Việt – chi nhánh TP.HCM đến năm 2020” làm luận văn của

mình. 2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Ngân hàng

Liên doanh Lào Việt – chi nhánh TP.HCM.

- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của LVB HCM, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm:

Ngân hàng Indovina (IVB), Ngân hàng Việt Thái (VSB), Ngân hàng VID Public Bank

(VID).

3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng LVB

HCM đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa LVB HCM trở thành một trong những ngân hàng mạnh.

Mục tiêu nghiên cứu :

- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược. - Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu,

cơ hội - nguy cơ của LVB HCM.

- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở đi ểm mạnh - điểm yếu, cơ hội -

nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến

lược đó.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite (lvbhcm.com.vn, indovinabank.com.vn…), các báo cáo được công bố của các ngân hàng IVB, VSB, VID.

- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của LVB HCM thì sử dụng phương pháp tiếp cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của LVB HCM thì sử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng. - Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia.

- Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của LVB HCM. Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing… 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:

Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và

vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội -nguy cơ của LVB- HCM.

Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và sẽ thực thi đầy đủ các

cam kết về lĩnh vực ngân hàng vào năm 2011

6. Kết cấu của đề tài: gồm 3 phần ngoài mở đầu và kết luận:

I. Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh II. Phân tích môi trường kinh doanh của LVB HCM III. Chiến lược kinh doanh của LVB HCM đến 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm:

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”[6 ,14]

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có

thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ,

các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành

động.

Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam trong “ Chiến lược và chính

sách kinh doanh”, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] thì chiến lược kinh doanh có

4 vai trò chủ yếu sau:

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi của

mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn đề gì cần thực hiện để đạt được thành công.

 Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích , dự báo các yếu tố trong môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ hội và

tránh hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doan h nghiệp.

 Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt hơn

và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm

chủ được diễn biến tình hình.

 Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến lược

kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách

tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệ p.

 Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :

+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và

các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để

đạt các mục tiêu của công ty.

+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ

thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách

thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.

+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh

vực kinh doanh.

 Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên

quan chặt chẽ:

+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ

mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp

cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trị

và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức.

+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách

đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó

phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lậ p cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan

thiết lập chiến lược.

+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến

các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản l ý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Mục

tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.

+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình

huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.

+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên

ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.

+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của

tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với

các đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 Phân loại chiến lược ở đơn vị kinh doanh :

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy

nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập

trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với

những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi

chiến lược thị trường hiện có mà không thay đ ổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến

lược chính:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện

tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.

+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới .

+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ

hiện có.

1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh

tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:

a. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận . Chiến lược này

phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá

trình hoạt động.

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử

dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản

phẩm bán ra.

b. Chiến lược khác biệt hoá

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương

trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu

ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số

nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả

năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học

trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ

phân biệt…

c. Chiến lược tập trung vào trọng điểm Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào

phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác đ ịnh theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa

chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh do anh theo vị trí thị phần trên thị trường :

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác

nhau trên thị trường

a. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường - Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới

để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử

dụng sản phẩm nhiều hơn.

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được

vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe do ạ

bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thị trường. Vì vậy,

đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ

cạnh tranh.

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị

kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu.

b. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường : Tấn công các đơn vị kinh

doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song

song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng

sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các

bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược

tấn công.

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên

sườn, tấn công bao vây…

c. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường : Đây là những đơn vị kinh doanh

không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách

bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt

động Marketing, cung ứng sản phẩ m cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn

đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp

marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp

marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục

tiêu.

d. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân

khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị

trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị

kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng

sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản

phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm

hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân

khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách

hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ

như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay

trung bình.

- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt

hàng trong ngành hàng lớn.

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh

không cung cấp.

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu t rong quá trình quản trị chiến

lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công

việc chủ yếu:

Xác định sứ mạng mục tiêu, tầm nhìn

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định lại sứ mạng và mục tiêu

Xây dựng các phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Đề xuất các giải pháp thực hiện

Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu và tầm nhìn kinh doanh

1.2.1.1 Xác định sứ mạng kinh doanh:

Theo Peter Drucker : “Bản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn

tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta

là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập

các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [ 6, 124]. Nội dung cơ

bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ,

thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối quan tâm với nhân viên.

1.2.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh:

Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới [6, 131]. Sau khi đã đề ra bản sứ mạng làm định hướng

kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục

tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp làm định

hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.

1.2.1.3 Tầm nhìn:

Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ

chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi của công ty, trong

đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã

định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đ ến cùng những lí do, cách

thức để đi đến đó [10].

Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung

kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.

Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21

quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm:

công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạ n thảo các chiến lược một cách có

hiệu quả” [6,93]

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài :

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghi ệp mà nhà quản trị không kiểm soá t được nhưng chúng lại

ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. M ôi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không

nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi

trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi

trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ.

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp

trong ngành chịu ảnh hưởng của môi t rường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ

cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay

thế.

(Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật)

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

a) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, nó

sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phát hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và p hát triển như: đa dạng hóa sản phẩm, hoặc muốn

gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.

b) Người mua:

Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ luôn luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất và

đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh

nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.

c) Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, nhà cung

cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá nguyên liệu,

chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh nghiệp cần

xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, hoặc dự trữ

được các nguồn cung cấp đa dạ ng khác nhau.

d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng ngành là

điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.

e) Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành

hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau

của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các sản phẩm thay

thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này.

Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp

phải đương đầu.

Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng

đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính

sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó

hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà n ghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép

doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động

của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình

ảnh cạnh tranh.

1.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các

thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred R.David

thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Stt

Mức độ quan trọng (2)

Phân loại (3)

Các yếu tố chủ yếu bên ngoài (1)

Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3)

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n

1 2 n

1,0

Tổng cộng (Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà

doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức

quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ

phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng

trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng

số điểm có được ở bước 3.

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng

cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai.

1.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma

trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý

nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên

trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty A

Công ty B

Công ty C

Stt

Mức độ quan trọng

Các yếu tố cạnh tranh

Phân loại

Điểm quan trọng

(1)

(2)

(3)

(4=3*2)

(5)

(6=5*2)

(7)

(8=7*2)

1 2 n

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n

1,0 Tổng số

(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1, 0.

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, t rong đó 4 là tốt, 3 là trên

trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong

ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh

(S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.

Theo quan điểm của Fred R.David (2006)[4] thì phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, Marketing,

Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi trường bên trong

doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

1.2.3.1 Nguồn nhân lực:

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến thành

công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh nghiệp thành

công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng, luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viê n.

1.2.3.2 Tài chính – Kế toán:

Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm

mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài chính

để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồ n vốn, tỷ suất lợi nhuận,

hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.

1.2.3.3 Hoạt động quản trị:

Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo , kiểm soát.

1.2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D):

Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản

phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so

với đối thủ trên thị trường.

1.2.3.5 Phát triển công nghệ:

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh do anh của doanh nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp, là

nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm được

diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong cạnh

tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.

1.2.3.6 Hoạt động Marketing:

Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị

trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hìn h thành

chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích sản

phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.

1.2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị,

những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách

thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì

doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội

ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh

nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từ ng nguồn lực riêng lẻ. Do

vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp.

1.2.3.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau:

Các

hoạt

động

hỗ

trợ

Lợi

Cấu trúc hạ tầng của công ty Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế toán, tài chính, IT Quản trị nguồn nhân lực Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ Phát triển công nghệ Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Mua sắm Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ

nhuận

Vận hành

Marketing và bán hàng

Dịch vụ hậu mãi

Các hoạt động đầu vào

Các hoạt động đầu ra

Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành

Máy móc, lắp ráp, sản xuất, vận hành, kiểm tra

Quảng cáo, khuyến mãi, định giá kênh phân phối

Bao bì, lưu kho, phân loại những sản phẩm

Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho

Các hoạt động chủ yếu

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985)

Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị cho

khách hàng [8].

Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu

nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng

nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp

bao gồm:

Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực

tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành,

các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.

Phân tích các hoạt động hỗ trợ bao gồm: các hoạt động này tác động một

cách gián tiếp đến các sản phẩm hoặc dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, công nghệ,

mua sắm, và cấu trúc hạ tầng của công ty.

1.2.3.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation):

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Stt

Mức độ quan trọng (2)

Phân loại (3)

Các yếu tố chủ yếu bên trong (1)

Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3)

Yếu tố 1 1 Yếu tố 2 2 3 ……… Yếu tố n 4

1,0

Tổng cộng

Ma trận IFE là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và

(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)

yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng; nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá

mối quan hệ giữa các bộ phận; Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công th en chốt như đã được xác định trong

qui trình kiểm soát nội bộ; sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm những

điểm mạnh và điểm yếu.

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ

quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không

phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc

điểm nội bộ của doanh nghiệp. Điểm 1,0 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2,0 là điểm yếu

nhỏ nhất, điểm 3,0 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4,0 là điểm mạnh lớn nhất.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của

các điểm số có ở bước 2 và bước 3).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng

tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1, 0. Trung

bình là 2,50. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yế u về nội bộ,

điểm cao hơn 2,5 0 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.2.4 Xác định lại sứ mạng và mục tiêu:

Trên cở sở phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định lại

sứ mạng và mục tiêu kinh doanh để phù hợp với thực tế. Các mục tiêu kinh d oanh phải cụ thể hóa trong từng năm và có những chương trình hành động để thực hiện.

1.2.5 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh:

Đây là giai đoạn sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố

bên trong doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này có rất nhiều

công cụ để xác định chiến lược kinh doanh như: ma trận SPACE, BCG, GE, IE, ma

trận chiến lược chính, SWOT:

1.2.5.1 Ma trận SPACE

Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh

tranh (CA), 2 yếu tố bên ng oài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của

ngành (IS).

Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước: - Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.

- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt

nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.

- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.

- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.

- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung

và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.

- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.

Chiến lược thận trọng

Chiến lược tấn công

CA -6

-5

-4

-3 -2

-1

0 1 2 3 4 5 6 IS

-1

-2

-3

-4

-5

Chiến lược phòng thủ

Chiến lược cạnh tranh

-6

Hình 1.4: Ma trận SPACE

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng

những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy

cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản p hẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy h oàn

cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng : doanh nghiệp nên họat động với những khả

năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm

nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.

Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những

điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ : hạn chế chi

tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.

Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp

về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát

triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

1.2.5.2 Ma trận chiến lược chính:

Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện

vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng

thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:

- Các bộ phận nằm ở phần I có thể áp dụng chiến lược tập trung hay kết hợp.

- Các bộ phận nằm ở phần II có mức tăng trưởng mạnh nhưng cạnh tranh chưa

hiệu quả. Chiến lược tập trung là phù hợp, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì chiến lược loại bớt hay thanh lý cần xem xét. Cuối cùng là chiến lược loại bỏ.

- Các bộ phận nằm ở phần III có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu.

Chiến lược giảm vốn, chi phí, chuyển vốn sang lĩnh vực khác, thanh lý là phù hợp.

- Các bộ phận nằm ở phần IV có vị trí cạnh tranh nhưng lại có mức tăng trưởng

thấp. Chiến lược áp dụng là: đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, liên

doanh.

Nhanh chóng

Góc II Góc I

1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường

2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường

3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm

4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước

5. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau

6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang

Vị trí Vị trí 7. Đa dạng hóa tập trung

cạnh cạnh Góc IV tranh tranh Góc III 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung yếu mạnh 2. Đa dạng hóa tập trung

3. Đa dạng hóa chiều ngang 2. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết

4. Liên doanh 4. Đa dạng hóa liên kết

5. Loại bớt

6. Thanh lý

Chậm chạp

Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.2.5.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội

(O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội của môi trường bên ngòai.

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đ ó

doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:

Hình 1.6: Ma trận SWOT

S W

Liệt kê những điểm Liệt kê những điểm

mạnh yếu

O Các chiến lược S -O Các chiến lược W -

Liệt kê các cơ O

hội

T Các chiến lược S -T Các chiến lược W -

T Liệt kê các nguy

cơ

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.2.5.4 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):

Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những

nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU. Ph ương pháp này có 3 bước:

- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.

- Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện

thị phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4 ô:

Stars, Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình tròn, kích

thước tỉ lệ với doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.

- Xác định chiến lược cho các SBU.

Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng

trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.

Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao.

Chiến lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.

Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho

Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.

Dogs: các bộ phận nằm ở phần IV có thị phần và mức tăng trưởng thấp. Chiến

lược cắt giảm chi phí là phù hợp.

Trung bình 0,5

Thấp 0,0

Cao

Cao 1,0

+20

Thị phần tương đối

Stars II

Question Market I

Trung bình 10

Tỷ lệ

tăng

trưởng

Cash cows III

ngành

Dogs IV

Thấp -20

Hình 1.7: Ma trận BCG

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.2.5.5 Ma trận GE (General Electric):

Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn, chiều ngang là vị trí

cạnh tranh của SBU, chia thành 9 ô: Ô 1, 2, 3 – được coi là khu vực I (thúc đẩy tăng trưởng): các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này. Ô 4, 5, 6 thuộc khu vực S (lựa chọn) – có vị thế cạnh tranh tốt thì sức hấp dẫn kém, ngược lại: cần thận trọng khi lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU khu vực này. Ô 7, 8, 9 – khu vực H (kéo

dài hoặc từ bỏ hoạt động) là không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh yếu: Chiến lược phù hợp là thu hẹp hoặc loại bỏ. Để xây dựng ma trận GE có 4 bước thực hiện:

- Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh: chọn khoảng

10 yếu tố hấp dẫn từ phân tích môi trường bên ngoài; xác định trọng số từ 0 (không

quan trọng) đến 1 (rất quan trọng); đánh giá tính hấp dẫn từ 1 (không hấp dẫn) đến 5

(rất hấp dẫn); nhân trọng số với điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Giá trị lớn nhất là

5, nhỏ nhất là 1, mức trung bình là 3.

- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU: xác định 10 yếu tố cạnh

tranh từ môi trường bên trong; xác định trọng số; đánh giá vị thế cạnh tranh từ 1 (rất

yếu) đến 5 rất mạnh; tính tổng số điểm.

- Bước 3: Xác định vị trí của các SBU.

- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE xác định phương án

chiến lược phù hợp cho từng SBU.

1 (I)

2 (I)

6 (S)

5,00 Cao

3 (I)

4 (S)

7 (H)

Trung bình

Bảng 1.4: Ma trận GE

Sự hấp dẫn của ngành

5 (S)

8 (H)

9 (H)

Thấp 1,00

1,00

5,00 Cao

Trung bình

Thấp

Vị thế cạnh trạnh

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.2.5.6 Ma trận IE (Internal External Matrix):

Ma trận IE được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: tổng số điểm quan

trọng của ma trận IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc chia thành 3 phần lớn:

Thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV – gọi là “phát triển và xây dựng”.

Chiến lược phù hợp là: chiến lược tập trung hay kết hợp.

Thứ hai: các bộ phận nằm trong ô III, V, VII có thể được quản trị tốt – gọi là “nắm giữ và duy trì”. Chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là phù

hợp.

Thứ ba: các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, XI gọi là “thu hoạch hay loại bớt”.

Bảng 1.5: Ma trận IE

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Trung bình

Mạnh 3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 Yếu 1,0 – 1,99

I II III

Cao 3,0 – 4,0

3,0

IV V VI Trung bình 2,0 – 2,99

Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE 2,0

IX VII VII Thấp 1,0 – 1,99

1,0

3,0 2,0 1,00

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.2.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantiative

Strategic Planning Matrix) sử dụng thông tin có được từ các ma trận: ma trận EFE, ma

trận IFE và ma trận SWOT, từ đó cho phép lựa chọn được chiến lược tối ưu. Để xây

dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), nguy cơ

(T) được lấy từ ma trận EFE, IFE.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.

- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế

cần xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên hàng đầu của ma trận.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố; điểm được đánh giá

từ 1 đến 4; 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằ ng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn ở từng chiến lược: chiến lược hấp dẫn

nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

1.2.7 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh :

Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp

thực hiện cụ thể trong từng giai đoạn. Trong các giải pháp cần có những kế hoạch cụ thể và những chương trình hành động. Ngoài các giải pháp chính thì cần có các giải

pháp hỗ trợ khác để giúp thực hiện thành công các chiến lược đặt ra.

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin

kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các

chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.

Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố nội bộ của Ngân hàng Lào Việt - Chi

nhánh TP.HCM sẽ được giải quyết trong chương 2. Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác

định và lựa chọn chiến lược kinh doanh.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

LÀO VIỆT - CHI NHÁNH TP.HCM

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Lào Việt chi nhánh HCM:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Ngày 22 tháng 06 năm 1999, Ngân hàng Lào Việt được thành lập trước sự

chứng kiến của các vị lãnh đạo cao cấp của hai Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng Ngoại Thương Lào (BCEL)

với số vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000 Đô la Mỹ.

Được thành lập theo giấy phép số 08/NHNN-GP ngày 24/4/1999 của Ngân

Hàng nhà nước Việtt Nam và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 107062 ngày

16/4/2003 của bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, khai trương và đi vào hoạt động từ ngày

23/4/2003, là chi nhánh trực thuộc Ngân Hàng liên doanh LÀO-VIỆT, liên doanh giữa

Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV) và Ngân Hàng Ngoại Thương

LÀO (BCEL), được phép hoạt động kinh doanh Tiền Tệ –Tín Dụng và Dịch Vụ Ngân

Hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và khu vực

- Lao động 62 cán bộ nhân viên

- Tổng tài sản khoảng 1 03.000.000 USD

- Website: http://www.lvbhcm.com.vn

2.1.2 Mạng lưới phân phối :

Trụ sở chính của LVB HCM đặt tại 49 Phạm Viết Chánh, Q1, TPHCM

Ngoài ra, hệ thống LVB đã kết nối thanh toán qua Smartlink với các ngân hàng:

- Ngân hàng Công thương Việt Nam (VSB)

- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương (Saigonbank)

- Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank)

- Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ( VID)

- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội (Habubank)

- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB)

- Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)

- Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam (Vietcombank)

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:

LVB HCM đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng,

không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn

đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ

gồm :

a) Huy động vốn:

Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và

các giấy tờ có giá khác; vay vốn của LVB TW và các hình thức huy động vốn khác

theo quy định của NHNN.

b) Hoạt động tín dụng:

Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu, cầm cố các giấy tờ có

giá, bảo lãnh ngân hàng, các hình thức cho vay khác theo quy định NHNN.

c) Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:

Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong và ngoài

nước, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ , Internetbanking, BSMS, POS, thẻ ATM, Visa,

Western Union…

d) Các hoạt động khác:

 Cung ứng dịch vụ bảo hiểm

 Tư vấn tài chính,

 Kinh doanh ngoại hối

Trong đó, nguồn thu lãi từ cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu thu

nhập của LVB HCM.

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:

Được BIDV TW và LVB TW giao nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chín h, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật,

không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước và an sinh xã hội.

2.1.5 Cơ cấu tổ chức:

Phòng dịch vụ KH

Khối kinh doanh và dịch vụ Phòng quan hệ KH

Phòng Nguồn vốn và KDTT

Khối quản lý rủi ro Phòng quản lý rủi ro BAN GIÁM ĐỐC

Phòng quản trị tín dụng

Văn phòng

Khối tác nghiệp và hỗ trợ

Phòng kế toán – tài chính

Tổ điện toán

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức LVB HCM

(Nguồn Phòng nhân sự LVB HCM - Sơ đồ tổ chức công ty )

2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh :

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh

6 tháng 2011 Đơn vị tính: USD Tỷ lệ tăng giảm 6T2011/ 2010/ 6T2010 2009 Năm 2009 Năm 2010

59.245.167 55.870.167 87.604.745 84.229.745 137.091.348 133.716.348 148% 151% 156% 159% Chỉ tiêu Stt I Chỉ tiêu chính 1 Tổng tài sản 2 Huy động vốn

52.367.453 62.297.169 66.978.762 119% 108% 3

Dư nợ tín dụng cuối kỳ Dự phòng rủi ro trích trong năm

396.700 398.037 697.744 324.403 486.472 762.018 622.800 304.200 1.166.415 82% 122% 109% 192% 63% 153%

31,99% 31,65% 29,17% 99% 92% 8

1,48% 1,10% 1,50% 74% 136% 9 4 5 Thu dịch vụ ròng 6 Lợi nhuận II Chỉ tiêu tham chiếu Tỷ trọng nợ Trung dài hạn/Tổng dư nợ Tỷ trọng nợ quá hạn/Tổng dư nợ

(Nguồn: Phòng KT-TC – Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh LVB HCM 2009-2011)

- Tổng tài sản Năm 2010, tổng tài sản 87.604.745 USD, tăng 48% so với năm 2009. Năm 2011

6 tháng đầu năm tổng tài sản 137.091.348 USD, tăng 56% so năm 2010

- Huy động vốn

Tổng vốn huy động cuối kỳ 2010 là 84.229.745 USD tăng 51% so đầu năm 2009. Tiền gửi tổ chức kinh tế tăng thêm 8.221.986 USD, tăng 51% so đầu năm, đạt

24.384.308 USD. Tiền gửi dân cư giảm 1% đạt 11.818.876 USD. Tổng vốn huy động

tại thời điểm 30/09/2011 là 133.716.348 USD, tăng thêm 49.486.603 USD, tăng 59%

so với cuối năm 2010

Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân là 26:74. Tiền gửi tổ chức kinh tế đạt

9.050.638 USD tăng 37% so với năm 2010. Tiền gửi cá nhân tăng 14.146.668 USD

(tăng 120%) so với cuối năm 2010. Huy động từ các TCKT không đáng kể, do tình hình kinh tế khó khăn nói chung nên các doanh nghiệp ít có nguồn tiền nhàn rỗi, bên

cạnh đó một số doanh nghiệp rút bớt vốn để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh

doanh dẫn đến nguồn tiền gửi từ TCKT tại chi nhánh giảm đáng kể

- Tín dụng

Năm 2010, chi nhánh thực hiện theo đúng giới hạn tín dụng đã giao:

62.297.169 USD , đạt 119% kế hoạch được giao, tăng 1,18 lần so với năm 2009. Trong

6 tháng đầu năm 2011 thực hiện được 66.978.762 USD, tăng 1,08 lần so với năm 2010,

Về tình hình thực hiện các tỷ lệ, cơ cấu: Thực hiện đúng các chỉ tiêu cơ cấu tín

dụng được giao: Dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ là 3 1,65% trong năm 2010, nhưng 6

tháng đầu năm 2011 giảm xuống còn 29% (chỉ tiêu giao tối đa 30%).

Về chất lượng tín dụng: Trong các năm hoạt động, chi nhánh đã kiểm soát

không để phát sinh nợ quá hạn quá lâu.

Về tốc độ tăng trưởng tín dụng:. Do đó, khả năng phát triển tín dụng của chi nhánh rất lớn, và thực tế trong thời gian qua, tín dụng chi nhánh tăng trưởng tốt. Trong

tình hình kinh tế khó khăn, 6 tháng đầu năm tín dụng của chi nhánh tăng 8% so với

năm 2010

- Thu dịch vụ ròng

Tổng thu dịch vụ ròng 2010: 486.472 USD tăng gấp 1,22 lần so với năm 2009.

Dịch vụ ròng 06 tháng đầu năm 20 11 là 304.200 USD, giảm 37% so với năm 2010.

Doanh số mua ngoại tệ ước đạt 55 triệu USD, doanh số bán ngoại tệ khoảng hơn

55 triệu USD. Trong năm 2011, khả năng tự cân đối ngoại tệ của Chi nhánh thấp do số lượng doanh nghiệp xuất nhập khẩu của chi nhánh không nhiều và chủ yếu là các

doanh nghiệp nhỏ, do đó lượng ngoại tệ mua được từ các doanh nghiệp này không đủ

để đáp ứng nhu cầu ngoại tệ của các doanh nghiệp nhập khẩu. Lợi nh uận từ hoạt động

kinh doanh ngoại tệ ước đạt 140.000 USD. Trong năm qua chi nhánh đã làm tốt việc

chuyển đổi EUR-USD với khách hàng, nghiêp vụ này đem lại nguồn thu đáng kể cho

chi nhánh

- Hiệu quả kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2011

- Lợi nhuận trích trước dự phòng 06 tháng đầu năm 2011 là 1.166.415 USD qui

đổi về VND thì tăng trưởng 32% so với 2010, lợi nhuận sau trích đạt 984.000 USD, tăng 6,5% so với cùng kỳ năm 2010.

- Trích dự phòng rủi ro là 170.000 USD.

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hư ởng đến họat động của LVB HCM:

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế:

a) Tăng trưởng kinh tế

Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng trưởng, đặc biệt năm 2009 đạt

mức tăng trưởng trên 5%. Trong năm 20 09-2010, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại,

có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu và các nguyên liệu cơ bản khác tăng đột biến . Đến 2011 đã hiện rõ các khủng hoảng về tài chính và chính phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc phục, giá một số nguyên nhiên li ệu giảm

xuống.

Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam vẫn duy trì được mức tăng trưởng tương đối

ổn định. LVB

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP

Nguồn: (Tài khoản quốc gia và ngân sách Nhà nước – Niên giám thống kê 2006-2011)

Đơn vị tính: %

2006 8,2 % 2007 8,5 % 2008 6,3 % 2009 5,3 % 2010 6,8% 2011 5,9% Năm GDP

Năm 2011, do ảnh hưởng của giá cả xăng dầu và tình trạng lạm phá t cao nên tăng trưởng kinh tế đạt 5,9% . Do lạm phát tăng cao nên các doanh nghiệp có nhu cầu

về vốn để đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh cũng rất khó khăn trong việc vay vốn vì ảnh hưởng lãi suất dẫn đến các hoạt động dịch vụ ngân hàng cũng bị ảnh hưởng phần nào, việc kinh

doanh cũng trở nên khó khăn hơn.

b) Hoạt động xuất nhập khẩu

Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu

Đơn vị tính: tỷ USD

2009 2010 2011 Năm

56,6 71,6 96,91 Xuất khẩu

68,8 84 106,75 Nhập khẩu

Nguồn: (Tài khoản quốc gia và ngân sách Nhà nước – Niên giám thống kê

2009-2011)

Hình 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu

120

100

80 Xuất khẩu

60 Nhập khẩu

40

20

0 2009

2010

2011

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng liên tục qua các năm như: Xuất khẩu năm

2009 là 56,6 tỷ USD, năm 2010 là 71,6 tỷ USD, năm 2011 là 96,91 tỷ USD. Nhập

khẩu năm 2009 là 68,8 tỷ USD, năm 2010 84 tỷ USD, năm 2011 106,75 tỷ USD. Hoạt

động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu bộ

chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản xuất….

c) Hoạt động đầu tư

Trong những năm gần đây, việc thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đã có

những chuyển biến tích cực. Chính phủ đã từng bước cải thiện môi trường đầu tư, tại điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhờ đó, vốn đầu tư toàn xã hội đã

có sự gia tăng đáng kể. Nhiều thị trường xuất nhập khẩu mới mở ra như thị trường Mỹ,

đã trở thành mộ t trong những đối tác thương mại lớn của Việt Nam.

Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2010 đạt 830 ngàn tỷ đồng. Trong ba khu vực kinh tế phân theo thành phần sở hữu thì khu vực có vốn đầu tư nước ngoài năm 2010

tăng 18,4% so với 2009. Nguồn vốn thuộc khu vực kinh tế ngoài quốc doanh năm 2010 cũng tăng 24,7% so với 2009. Trong khi đó, vốn đầu tư ở khu vực kinh tế nhà nuớc

tăng 9,9% so với năm 2009. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy nền kinh tế nước ta với sự

ổn định chính trị, hành lang pháp lý được cải thiện ngày càng thông thoáng đang thực

sự là điểm đến đầu tư an toàn và hấp dẫn đối với nhà đầu tư nước ngoài.

d) Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:

Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư

của cá nhân và doanh nghiệp. Lãi suất của NHNN có mối quan hệ chặt chẽ với lãi suất huy động vốn và cho vay của các NHTM. Từ tháng 11/2010 do diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước, lạm phát tăng cao, lãi suất cơ bản của NHNN lên 9%, dẫn đến lãi suất huy động nội tệ của NHTM lên 14%/năm – là mức lãi suất cao nhất trong

khu vực.

Nhận xét: Lãi suất có xu hướng tăng sẽ làm hạn chế các doanh nghiệp vay vốn

ngân hàng, tuy nhiên lại khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn. Nghĩa là khi lãi suất tăng hay giảm điều có mặt tích cực và tiêu cực đến hoạt động ngân

hàng. Nhìn chung xu hướng lãi suất hiện nay vẫn chưa ổn định, mặc dù NHNN thực

hiện nhiều biện pháp điều hành, nhưng lãi suất trên thị trường luôn cao hơn các TCTD.

f) Xu hướng của tỷ giá hối đoái:

Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập

khẩu và cả nền kinh tế. NHNN sử dụng công cụ điều hành tỷ giá là biên độ giao động tỷ giá và tỷ giá giao dịch liên ngân hàng. Trong năm 2010 NHNN thực hiện 2 lần điều

chỉnh tỷ giá liên ngân hàng. Ngày 11/2/2011 là lần điều chỉnh mạnh nhất từ trước đến nay, tăng 9,3%, tăng từ 18.932 lên 20.693 VND/USD.

Nhận xét: NHNN đã quyết tâm điều chỉnh tỷ giá hối đoái để ổn định thị trường

ngoại tệ, hạn chế hoạt động mua bán ngoại trái phé p. Tuy nhiên, nguy cơ không ổn

định của tỷ giá hối đoái do thị trường vẫn thường xuyên diễn ra.

f) Mức độ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm

phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của

doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ.

Bảng 2.4: Tốc độ lạm phát

Đơn vị tính: % 2007 2008 2009 2010 2011 Năm

Tốc độ lạm phát 12,6 6,52 18,58

11,75 19,87 (Nguồn: Chỉ số lạm phát các nước - Worldbank.org)

Nhận xét: Chỉ số lạm phát qua các năm không ổn định và có xu hướng tăng dần. Điều này gây bất lợi cho hoạt động ngân hàng vì ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong

công tác huy động vốn và gặp nhiều rủi ro trong cho vay.

Qua phân tích môi trường kinh tế cho thấy LVB HCM đang đối mặt với những

cơ hội và thách thức như sau:

- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, hoạt động xuất nhập khẩu tăng.

- Thách thức: Lạm phát cao làm giảm tiết kiệm, xu hướng lãi suất và tỷ giá hối

đoái không ổn định.

Tình hình kinh tế Lào:

Tăng trưởng kinh tế:

Những năm gần đây kinh tế Lào ngày càng phát triển mạnh và bền vững với tốc độ tăng trưởng GDP cao qua các năm và duy trì được mức tỷ lệ l ạm phát vừa phải.

Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tư qui mô và sản xuất

Bảng tốc độ GDP và lạm phát ở Lào qua các năm:

2008 2009 2010 2011 Năm

Tốc độ lạm phát(%) 7,6 6,0 7,6 0,2

Tốc độ tăng GDP(%) 7,8 8,5 8,0 7,5

(Nguồn: Chỉ số lạm phát các nước - Worldbank.org)

Hoạt động xuất nhập khẩu

2009 2010 2011 Năm

1092 1053 1046 Xuất khẩu

1403 1461 2060 Nhập khẩu

Đơn vị : triệu USD

Nguồn: (Thống kê nước ngoài / Một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội chủ yếu của Lào –

Niên giám thống kê 2009-2011)

Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng dần qua các năm, các hoạt động xuất khẩu tăng

dần qua các năm : 1092 triệu USD vào 2009, 1053 vào 2010, 1046 vào 2011. Giá trị

nhập khẩu cũng tăng qua các năm: 1403 triệu USD vào 2009. 2060 vào năm 2011.

Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu

bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản xuất….

Tình hình chính trị xã hội ở Lào:

Lào là một nước nhỏ ở Đông Nam Á với dân số khoảng 6,5 triệu người. Tình

hình hình chính trị ổn định, ko có nhiều biến động . Điều này góp phần giúp cho môi

trường kinh doanh của các doanh nghiệp được thuận lợi. Các hoạt động ngân hàng vì

thế cũng còn từng bước được nâng cao chất lượng dần. Thu nhập bình quân đầu người tăng dần qua các năm : từ 904 USD năm 2008 đến 954 USD năm 2009 và 1320USD

năm 2011( http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD/countries). Thu

nhập tăng lên người dân sẽ có nhiều nhu cầu về tích luỹ, đầu tư và vay để kinh doanh.

Điều này cũng góp phần làm các hoạt động ngân hàng phát triển hơn. 2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội :

a) Quy mô dân số và cơ cấu dân số :

Quy mô dân số cả nước năm 2011 ước tính 87.840 nghìn người, tăng 1,04% so

với năm 2010, Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị do tốc

độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh.

Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm. Nếu

như trong năm 2007 dân thành thị chỉ chiếm 28,2% tổng số dân cả nước, đến năm 2011

tăng đến 30,06%. Dự báo dân số vào năm 2020 khoảng 90,000 nghìn người, trong đó

tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35%-40%.

Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số

Đơn vị : nghìn người

Tổng số dân Tốc độ Năm Cơ cấu dân thành Cơ cấu dân nông

thôn (%) (nghìn người) thị (%) tăng (%)

84.218 85.118 86.025 86.927 87.840 1,08 0,92 0,79 1,00 1,04 28,20 28,99 29,74 30,17 30,60 71,80 71,01 70,26 69,83 69,40

2007 2008 2009 2010 2011 Dự tính 2020 96.498 1,05 38,04 61,96

(Nguồn: Dân số và lao động – Niên giám thống kê 2007 -2011)

Nhận xét: Quy mô dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm

năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Việt Nam là nước đang phát triển, người dân

vẫn chưa có thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ở nông thôn. Chính vì thế khi quy mô dân số tăng và cơ cấu dân số dịch chuyển theo hướng gia tăng dân thành

thị sẽ làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàn g cũng tăng theo.

b) Thu nhập của người dân :

Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng nên người

dân có tích luỹ; sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình để sinh lời,

cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng trước. Tất cả h ọ phải tìm đến thị trường dịch vụ tài

chính từ tư vấn đến kênh đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, đầu tư hộ, môi giới, quản lý

ngân quỹ, bảo hiểm… Từ đó nhu cầu về các dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng mạnh.

Những năm gần đây, sự ổn định kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế của nước

ta làm cho GDP bình quân đầu người và GDP bình quân một lao động hàng năm tăng

liên tục. Cụ thể năm 2007, GDP/người ước tính khoảng 843 USD, đến năm 2011 là

1300 USD. Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ bá o quan

trọng phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao. Khi đời sống xã

hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng.

c) Cơ cấu tổng phương tiện thanh toán:

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của người dân tuy có cải thiện

nhưng chưa nhiều.

Tổng phương tiện thanh toán đến 31 /12/2010 tăng 25,3% so với cuối năm 2009,

dự kiến tốc độ tăng tổng phương tiện thanh toán năm 2011 so với năm 2010 tăng

khoảng 15-16%. Tỷ lệ tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán của cả nước giảm

liên tục từ mức 23,7% năm 2001 xuống 14,6% năm 2008 và năm 2009 vẫn duy trì được xu hướng tích cực này. Theo đề án thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2006 – 2010 và định hướng đến năm 2020 tại Việt Nam đã được Thủ tướng phê duyệt: tỷ lệ tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán đến năm 2020 khoảng 15%. Theo báo

cáo của Ngân hàng nhà nước, cuối năm 2010, số lượng thẻ phát hành trên phạm vi cả

nước đạt khoảng 28,5 triệu thẻ (trong đó có khoảng 40 0.000 thẻ tín dụng quốc tế), hơn

11.000 ATM và gần 50.000 thiết bị chấp nhận thẻ (POS) được lắp đặt.

Nhận xét: Nhìn chung xu hướng sử dụng tiền mặt đã giảm xuống và thị trường

còn rất lớn nên hoạt động ngân hàng còn rất tiềm năng phát triển.

d) Giáo dục và đào tạo :

Bên cạnh đó, ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh. Ngoài hệ thống

các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều, hiện ở các trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng. Hiệp hội ngân hàng

và Trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thườn g xuyên mở các khóa huấn luyện nhằm

giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mại cập nhật kiến thức thường

xuyên.

2.2.1.3 Môi trường pháp luật, Chính phủ và chính trị:

a) Môi trường chính trị:

Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổ n định. Việt Nam được

tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á.

b) Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng :

Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng

nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, trước yêu cầu phát triển kinh tế và xu thế hội nhập kinh

tế quốc tế, NHNN đã xây dựng một kế hoạch tập trung vào các nội dung cơ bản như

- Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống. Trọng tâm của nội dung này là triển khai xây dựng

4 luật về ngân hàng: Luật NHNN, Luật các TCTD, Luật Bảo hiểm tiền gửi và Luật

Giám sát an toàn hoạt động ngân hàng theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ

quốc tế phù hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển

của ngành ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.

- Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN; nâng cao năng lực xây

dựng và điều hành chính sách tiền tệ; tăng c ường năng lực thanh tra, giám sát.

- Phát triển hệ thống các TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và tiềm lực tài chính mạnh. Đẩy mạnh quá trình cơ cấu lại các NHTM và tiến độ hiện đại hóa công nghệ

ngân hàng.

Nhận xét: Hành lang pháp lý của hoạt động ngân hàng trong thời kỳ hội nhập

còn nhiều vấn đề để hoàn thiện cho các TCTD trong và ngoài nước hoạt động.

c) Quản lý và điều hành chính sách tiền tệ :

Trong việc quản lý và điều hành, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã thành công

trong việc điều hành chính sách tiền tệ, ổn định giá trị đồng tiền, thúc đẩy tăng trưởng

kinh tế, đảm bảo sự ổn định và phát triển của hệ thống ngân hàng. Các công cụ của

chính sách tiền tệ được sử dụng là các công cụ gián tiếp như nghiệp vụ thị trường mở,

hoán đổi ngọai tệ đã thay thế cho các công cụ mang tính chất hành chính. Lãi suất dần

dần được tự do hóa, tỷ giá được chuyển đổi từ chế độ tỷ giá cố định sang chế độ tỷ giá

linh hoạt có điều tiết dựa trên cơ sở thị trường. Cơ chế về quản lý ngoại hối, tín dụng, hoạt động thanh toán ngày càng linh hoạt, thông thoáng hơn, nâng cao tính tự chủ, tự

chịu trách nhiệm của các ngân hàng.

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên :

a) Vị trí địa lý:

LVB HCM đóng trụ sở ở Quận 1 là khu vực kinh tế đầy tiềm năng. Đứng đầu

thành phố về các hoạt động tài chính, ngân hàng, đứng đầu về thu ngân sách (4103 tỷ

đồng).

Các quận lân cận đang phát triển rất mạnh:

- Phú Nhuận, Q.3, Q.10: cao ốc, văn phòng

- Gò Vấp: Cơ sở sản xuất Quân đội

- Tân Phú: Cơ sở sản xuất tiểu thủ công nghiệp

- Củ Chi: Các Khu công nghiệp mới di dời

- Quận 12: Các khu công nghệ cao

b) Khí hậu:

Khu vực Hồ Chí Minh có điều kiện khí hậu ôn hòa quanh năm. Một năm có hai mùa mưa – nắng, không xảy ra các thiên tai như: lũ lụt, bão, động đất…là điều kiện

thuận lợi cho phát triển kinh tế

2.2.1.5 Môi trường công nghệ:

Công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh.

Các ứng dụng của CNTT vào đời sống và hoạt động kinh doanh trở nên phổ biến: các

trang Web giới thiệu sản phẩm, giao dịch qua thư điện tử, đường truyền dữ liệu

ADSL...

Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây rất tích cực đầu tư vào

công nghệ: hệ thống chuyển tiền điện tử liên ngân hàng cho phép thanh toán tiền cho

người nhận trong vài giây, hệ thống ATM cho phép phục vụ tự động 24/24, hệ thống

SWIFT thanh toán toàn cầu, đấu thầu tín phiếu kho bạc… Có thể nói trình độ công

nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và hiện đại nhất của nền kinh tế. Hiện nay các thao tác, công đoạn nghiệp vụ được xử lý trên máy vi tính, việc xử lý trên mạng đã được thực hiện ở hầu hết các ngân hàng, nhiều nghiệp vụ được xử lý trực tuyến có tính

hiện đại hoá.

Ứng dụng thông tin trong quản lý của NHNN cũng đã thực hiện ngày càng phát

triển như việc các NHTM gửi báo cáo hàng ngày, tháng, năm cho NHNN bằng việc

truyền file dữ liệu thay cho báo cáo bằng văn bản như trước, hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng do NHNN chủ trì hiện nay đã các ngân hàng đã tham gia đầy đủ.

Tuy nhiên cán bộ IT còn thiếu, hệ thống mạng dễ bị xâm nhập.

2.2.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, ngoại cảnh đối với ngân

hàng nhưng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân hàng, gồm 5 yếu tố:

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Theo thống kê của NHNN, tổng số ngân hàng hiện nay trên lãnh thổ Việt Nam

là 62 ngân hàng trong đó: 40 NHTM; 2 ngân hàng chính sách. Đối với ngân hàng có yếu tố nước ngoài hiện nay gồm 20 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 14 ngân hàng 100% vốn nước ngoài dưới hình thức TNHH 1 thành viên và 6 ngân hàng liên doanh

thành lập tại Việt Nam. Qua đó cho thấy sức cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày

càng quyết liệt, đối thủ cạnh tranh của LVB HCM ngày càng đa dạng hơn. Trong phạm vi luận văn này, chọn đối thủ cạnh tranh để so sánh là VID, Indovina Bank (IVB), ngân

hàng Việt – Thái (VSB). Nhìn chung cả 3 đối thủ đều có chiến lược giống nhau là:

Đều là ngân hàng liên doanh hoạt động đa lĩnh vực, thực hiện tái cơ cấu hoạt

động kinh doanh theo hướng ngân hàng hiện đại; rà soát, chọn lọc nền khách hàng;

thực hiện cổ phần hóa; Hoàn thiện mô hình tổ chức theo hướng khách hàng, đặc biệt là

khách hàng bán lẻ (khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ); Bên cạnh

chiến lược chung đó, từng đối thủ có chiến lược kinh doanh riêng:

a) Ngân hàng Việt – Thái (VSB):

Làn ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng Agribank , ngân hàng thương mại Siam Thái Lan và Tập đoàn Charoen Pokphand (CP) của Thái Lan. Thế mạnh về các

sản phẩm trên thị trường tài chính nông thôn: đầu tư phát triển đối với khu vực nông thôn thông qua việc mở rộng đầu tư vốn trung, dài hạn để xây dựng cơ sở vật chất kỹ

thuật cho sản xuất nông, lâm nghiệp, thủy hải sản góp phần thực hiện thành công sự

nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn.

b) Ngân hàng IVB:

Là ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng Cathay United (CUB) và ngân hàng

công thương Việt Nam (Vietinbank) chuyên phục vụ kinh doanh đối ngoại, thế mạnh

kinh doanh và phát triển các loại thẻ quốc tế.

c) Ngân hàng VID:

Là ngân hàng liên doanh giữa BIDV và ngân hàng Public Bank Berhad (Malaysia) phục vụ kinh doanh tập trung các lĩnh vực xây dựng cơ bản, các công trình

lớn (ngoài lĩnh vực của IVB và VSB).

d) Ngân hàng LV:

BIDV là ngân hàng chuyên phục vụ lĩnh vực kinh doanh trọng điểm của quốc

gia ưu tiên các lĩnh vực, ngành nghề có vai trò tạo lập các cân đối lớn của nền kinh tế

để ổn định kinh tế vĩ mô, các lĩnh vực được nhà nước khuyến khích phát triển như: xuất khẩu, sản xuất kinh doanh các mặt hàng thiết yếu, các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

LVB là ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng ngoại thương Lào và BIDV

Ngân hàng ngoại thương Lào (BECL) là ngân hàng thương mại lớn nhất của

Lào, đồng thời cũng là ngân hàng hàng đầu của Lào trong lĩnh vực tài trợ dự án, thanh

toán và tài trợ thương mại, và kinh d oanh ngoại hối.

Qua phân tích chiến lược và báo cáo tài chính của từng đối thủ, luận văn xác

định điểm mạnh, điểm yếu của từng ngân hàng như sau:

Bảng 2.6: So sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng ngân hàng

Chỉ tiêu

Stt

Điểm mạnh

Điểm yếu

Ngân hàng

IVB

- Tổng tài sản - Mạng lưới

VID

- Các loại thẻ quốc tế - Hiệu quả kinh doanh

- Các loại thẻ quốc tế - Ngoại tệ - Thương hiệu - Hiệu quả kinh doanh - Mạng lưới - Tổng tài sản - Thương hiệu

VSB

- Các loại thẻ quốc tế - Hiệu quả kinh doanh

- Mạng lưới - Tổng tài sản - Thương hiệu - Tài trợ nông nghiệp

- Thương hiệu - Hiệu quả kinh doanh

- Các loại thẻ quốc tế - Mạng lưới

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng và những phân tích trên)

Trong đó các NHTMCP hiện đang hoạt động rất hiệu quả và năng động trong

việc phát triển các sản phẩm mới, có khả năng thích ứng nhanh và điều chỉnh chiến

lược kinh doanh một cách linh hoạt theo sự thay đổi của thị trường. Mặt khác, các doanh nghiệp đã có ngân hàng phục vụ từ trước, ngại sự thay đổi làm cho môi trường

cạnh tranh đối với LVB HCM hết sức gay gắt.

2.2.2.2 Khách hàng :

Khách hàng là một phần quan trọng của ngân hàng, khách hàng trung thành là

một lợi thế cho ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả

mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt h ơn. Vì vậy ngân hàng phải

có chiến lược khách hàng mềm dẻo trong phong cách phục vụ mà vẫn đảm bảo lợi

nhuận cho mình. Để tìm kiếm khách hàng, LVB HCM phải nỗ lực tiếp thị khách hàng

mới, tránh tập trung vào một khách hàng lớn để phân tán rủi ro và giảm qu yền lực

thương lượng của họ trong việc có khả năng ép giá các dịch vụ ngân hàng.

- Khách hàng mục tiêu: Đối với khách hàng cá nhân : là những người có nguồn tiền nhàn rỗi, có nguồn thu nhập ổn định đóng trên địa bàn TP.HCM. Đối với khách hàng doanh nghiệp: khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu

- Cơ cấu khách hàng:

HUY ĐỘNG VỐN

CÁ NHÂN

DOANH NGHIỆP

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu khách hàng của LVB HCM (Nguồn: Báo cáo hoạt động của LVB HCM)

Về huy động vốn: tập trung vào các khách hàng lớn chiếm 81% tổng số huy

động vốn của chi nhánh.

2.2.2.3 Nhà cung cấp :

Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phần

mềm về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòng

phẩm….nên ngân hàng sẽ không phải chịu á p lực từ phía các nhà cung cấp này bởi các

sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chào bán với giá và

chất lượng dịch vụ cạnh tranh nhau.

Ngoài ra, vốn là nguồn quan trọng cho hoạt động ngân hàng. Vì vậy, tổ chức/cá

nhân gửi tiền là nhà cung cấp vốn rất quan trọng. Trong điều kiện cạnh tranh về lãi suất

như hiện nay, LVB HCM khó theo kịp lãi suất của các NHTMCP. Để có nguồn vốn

hoạt động, LVB HCM phải nâng cao chất lượng phục vụ, phát huy tối đa uy tín thương

hiệu mới thu hút và giữ chân được người gửi tiền.

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ mới khác: là những tổ chức tài chính phi ngân hàng như các công ty

tài chính, các quỹ đầu tư, các công ty chứng khoán có chức năng huy động vốn và cấp tín dụng. Do đó những thách thức cạnh tranh ngày càng lớn đối với hoạt động ngành

ngân hàng nói chung và LVB nói riêng.

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế:

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng

do bị chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trường nhỏ bé .

Ngành bảo hiểm đưa ra nhiều sản phẩm bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, an sinh…phí đóng bảo hiểm hàng tháng trong nhiều năm, người được bảo hiểm có thể rút lại tiền đã đóng và được hưởng lãi suất trên số tiền mình đã đóng. Hình thức này giống

như sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng, nếu ngân hàng không có chiến lược trong hoạt động huy động vốn thì rất dễ bị bảo hiểm chiếm mất thị phần của mình vì khách hàng

vừa được bảo hiểm vừa được hưởng lãi suất trên tiền gửi trong thời gian họ tham gia

bảo hiểm.

Ngày nay đã có thị trường chứng khoán, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt động tín

dụng của ngân hàng.

Trên thị trường chợ đen cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng như

nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản, gần gũi với người lao động

trình độ thấp, ngại giao dịch giấy tờ với ngân hàng đang diễn ra. Nó đã chiếm một thị

phần không nhỏ của ngân hàng. Tuy nhiên, thị trường này cũng có nhiều tiêu cực như

vỡ nợ do lừa đảo huy động với lãi suất cao, cho vay nặng lãi…

2.2.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ:

Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên, LVB HCM đang đứng trước

những cơ hội và nguy cơ:

Đánh giá cơ hội (O):

- Tốc độ tăng trưởng GDP tương đối ổn định: làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, từ

đó làm tăng thu nhập cho ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp.

- Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng: kéo theo tăng nhu cầu dịch vụ thanh toán

quốc tế.

- Điều kiện tự đổi mới: Mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho

các ngân hàng trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình.

- Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng rất lớn: Dân số ngày càng tăng,

cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày càng cao, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nhưng đang có xu hướng giảm. Chính vì thế,

nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng còn nhiều.

- Sự phát triển của khoa học công nghệ: làm cho sản phẩm ngân hàng ngày

càng đa dạng, tiện ích hơn phần nào có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hà ng, làm tăng nguồn thu cho ngân hàng.

- Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng: làm cho các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo nhu cầu dịch vụ

ngân hàng.

Đánh giá thách thức (T): - Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ: mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập có nhiều vấn đề, như hành lang pháp lý về hoạt

động ngân hàng chưa đầy đủ, dễ xảy ra kiện tụng.

- Nguy cơ trực tiếp đối với Ngân hàng: quá trình mở cửa thị trường dẫn đến

sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng, một số ngân hàng nhỏ đã phải sát nhập

nhằm duy trì hoạt động .

- Hệ thống các ngân hàng quá nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị phần, nhân lực, gây xáo trộn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng.

- Bảo hiểm, thị trường chứng khoán sẽ tạo ra nhiều sản phẩm thay thế làm giảm thị phần của Ngân hàng. - Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định. 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EF E) Các yếu tố bên ngòai chủ yếu

Stt (1) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3)

Tốc độ tăng trưởng GDP Kim ngạch xuất nhập khẩu Điều kiện tự đổi mới Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng Sự phát triển của khoa học công nghệ Mức độ quan trọng (2) 0,11 0,13 0,13 0,11 0,07 0,08 3 3 3 3 4 3 0,33 0,39 0,39 0,33 0,28 0,24 1 2 3 4 5 6 Môi trường chính trị ổn định

7 0,11 2

Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định Sự xâm nhập của ngân hàng nước ngoài Hệ thống ngân hàng quá nhiều 2 2 2 8 9 10 Các sản phẩm thay thế

0,22 0,20 0,12 0,18 2,68 Tổng cộng 0,10 0,06 0,09 1 (Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia)

Sử dụng phương pháp lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngòai thông qua chấm điểm quan trọng như đã trình bày ở chương I, và trên cơ sở tham khảo ý kiến

đánh giá của 30 chuyên gia trong ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên ngoài [phụ lục 2] chúng ta sẽ hình dung được khả năng ứng phó của LVB

HCM đối với các thay đổi môi trường qua ma trận EFE ở trên:

Nhận xét: Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho thấy: Tổng số điểm quan trọng của LVB HCM là 2,68 cao hơn mức trung bình 2,50; chứng tỏ LVB HCM đang phản ứng tốt với các thay đổi của môi trường bên ngoài, có nghĩa là chi nhánh đang tận dụng tốt những cơ hội đang có và tối thiểu hóa những nguy cơ, thách thức bên ngoài. Tuy nhiên, chi nhánh chỉ phản ứng ở mức trên trung bình, vì vậy chi nhánh cần phải có những chiến lược để tận dụng tốt hơn những cơ hội bên ngoài, và hạn chế những nguy cơ hiện có. 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

IVB

VSB

VID

Các yếu tố cạnh tranh

Phân lọai

S t t

Mức độ quan trọng (2)

(3)

Số điểm quan trọng (4)=3*2

(5)

Số điểm quan trọng (6)=5*2

(7)

Số điểm quan trọng (8)=7*2

LaoVietBank Số điểm quan trọng (10)=9*2

(9)

(1)

Cơ sở vật chất

0,11

0,33

2 Mạng lưới phân phối

0,11

0,22

0,33

0,44

0,22

0,48

0,36

0,12

0,24

0,36

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 4 Năng lực quản lý

0,11

0,33

0,22

0,33

điều hành

5 Hoạt động Marketing

0,09

0,36

0,27

0,18

0,08

0,24

0,16

Thương hiệu

6 7

Công nghệ hiện đại

0,11

0,33

0,09

0,27

0,18

0,27

Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ Cạnh tranh lãi suất, phí

0,21

0,07

0,21

10 Chăm sóc khách

0,11

0,33

0,22

0,33

hàng Tổng số điểm quan trọng

1 3,10

2,89

2,51

2,72

(Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia)

LVB HCM là một trong những đơn vị kinh doanh chiến lược của LVB TW, nên

khi phân tích về cạnh tranh luận văn phân tích sự cạnh tranh của LVB TW với các đối

thủ cạnh tranh: IVB, VID, VSB để so sánh và trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của

30 chuyên gia trong ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố cạnh

tranh [phụ lục 3] để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh ở bảng 2.8.

Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh các yếu tố cạnh tranh của 4 ngân

hàng, trong đó: IVB đứng đầu với 3,1 điểm, tiếp theo là VSB: 2,89 điểm, sau đó là Laovietbank: 2,72 điểm, cuối cùng là VID: 2,51 điểm. Qua đó cho thấy: LVB đang

ứng phó tương đối hiệu quả với các yếu tố cạnh tranh, tuy nhiên đối thủ cạnh tranh

đáng lo ngại nhất của LVB là IVB với thương hiệu nổi tiếng, chất lượng sản phẩm dịch

vụ, đặc biệt là mạnh về kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, hiệu quả kinh doanh; ngoài ra LVB cần có cạnh tranh với VSB - có năng lực cạnh tranh mạnh về tài chính,

thị phần, bên cạnh đó LV cần có chiến lược phòng thủ với VID có thế mạnh về mạng

lưới, nguồn ngoại tệ. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược cạnh tranh LVB HCM cần

hướng tới việc phát triển hệ thống chi nhánh, nâng cao năng lực về vốn tương xứng quy mô hoạt động, chú trọng công tác Marketing, chăm sóc khách hàng và tiế p thị các

doanh nghiệp có nguồn thu và nhu cầu ngoại tệ để phát triển hoạt động thanh toán xuất

nhập khẩu.

Phân tích yếu tố nội bộ LVB HCM:

2.3 2.3.1 Nguồn nhân lực: 2.3.1.1 Nhân sự:

CƠ CẤU NHÂN SỰ

NAM

NỮ

Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự của LVB HCM (Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của LVB HCM)

Tổng số cán bộ LVB HCM tính đến 30/09/2011 là 62 người, trong đó:

Cơ cấu theo giới tính: 20 nam (33%), 42 nữ (67%) Cơ cấu theo trình độ: Sau đại học 0 6 người, đại học 46 người, trình độ khác 10

người

Ban lãnh đạo của chi nhánh đều là những ngư ời có kinh nghiệm công tác lâu

năm trong ngày, trình độ chuyên môn trên đại học và rất tâm huyết với nghề .

Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp vụ,

phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn.

Nhân viên: là đội ngũ trẻ tuổi, năng động, nhiệt huyết, có trình độ nghiệp vụ và

thái độ phục vụ tận tâm với khách hàng.

Đoàn kết nội bộ tốt, không có hiện tượng chia rẽ bè phái

Luôn quan tâm kịp thời và giúp đỡ những cán bộ nhân viên gặp khó khăn trong

cuộc sống

2.3.1.2 Chính sách nhân sự:

a) Tuyển dụng:

Hệ thống quy chế quản lý nhân sự từ tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo cán bộ,

thu nhập của cán bộ ổn định được đời sống, đảm bảo điều kiện nguồn lực cho việc thực

hiện kế hoạch kinh doanh. Tất cả các chế độ đối với người lao động đều được thực

hiện đầy đủ theo quy định của Luật Lao động Việt Nam và quy định của Ngân hàng

liên doanh Lào - Việt

b) Chính sách thu nhập, động viên : Hiện tại chính sách lương, thưởng của LVB so với các ngân hàng TMCP kém

cạnh tranh; chính vì vậy LVB khó thu hút và giữ chân người tài.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế và gặp nhiều

khó khăn

Công tác thi đua khen thưởng được thực hiện đánh giá hàng quý, 6 tháng, năm,

tuy nhiên các tiêu chí thi đua chưa thống nhất (hiện nay có 4 bậc xếp loại: B1- không hoàn thành, A3 - hoàn thành, A2 - hoàn thành tốt, A1 - hoàn thành xuất sắc), nên có sự

so bì giữa các phòng giao dịch trực tiếp với khách hàng với các phòng nội bộ chỉ có chức năng hỗ trợ, nguyên nhân là: các phòng kin h doanh bị giao chỉ tiêu kinh doanh

cao khó hoàn thành, còn các phòng nội bộ không bị giao kế hoạch kinh doanh nên cứ hoàn thành tốt hơn – chính điều này đã làm cho khối kinh doanh mất động lực thi đua,

làm ảnh hưởng đến năng suất lao động.

2.3.2. Hoạt động Marketing:

Kênh phân phối: LVB HCM hiện tại là chi nhánh duy nhất của LVB tại HCM,

hiện tại chỉ có 1 trụ sở giao dịch tại Quận 1. Hiện ngân hàng đang liên kết thanh toán

qua mạng Banknetvn, Smartlink với nhiều ngân hàng khác.

Cơ sở khách hàng: Khách hàng tập trung chủ yếu tại khu vực thành phố Hồ Chí

Minh, một phần ít khách hàng nằm ở khu vực các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Long

An, Tây Ninh, Vũng Tàu, Cần Thơ..

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất khẩu thuỷ hải sản, hàng gỗ trang trí nội

thất, nhập khẩu xe cơ giới, xe gắn máy, nguyên vật liệu ngành nhựa….

Hoạt động quảng cáo tiếp thị: hiện tại chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách

về quảng cáo tiếp thị; cán bộ không có được đào tạo bài bản về lĩnh vực markerting nên các hoạt động quảng cáo tiếp thị chưa phát triển mạnh và hiệu quả

Sản phẩm, dịch vụ: Sản phẩm cho vay bán lẻ chưa phong phú, tập trung chủ yếu vào cho vay hỗ trợ

nhu cầu nhà ở, các sản phẩm bán lẻ khác như cho vay kinh doanh cá thể, cho vay du

học, cho vay mua xe ôtô và cho vay người đi lao động nước ngoài chưa phát triển

mạnh. Trong thời gian qua chi nhánh tập trung vào cho vay khách hàng lớn, vay trung

dài hạn lĩnh vực bất động sản, xây lắp, nhập khẩu.

2.3.3 Hoạt động quản trị:

Trong 8 năm qua, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của LVB HCM đã đạ t

được kết quả cao. Chi nhánh luôn hoàn thành kế hoạch và vượt mức chỉ tiêu được giao.

Nhận xét: Năng lực quản trị của chi nhánh rất tốt . Chi nhánh đã hoạch định chiến lược phù hợp; tổ chức đội ngũ cán bộ và nhân viên từ nhiều chi nhánh về rất

đoàn kết, tận tâm; lãnh đạo và kiểm soát chặt chẽ nên đã đạt được kết quả như trên.

2.3.4 Tài chính – Kế toán:

Tổng tài sản của LVB HCM liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng

khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày càng

tăng. Tổng tài sản đến 2011 đạt 137.091.348 USD

2.3.5 Nghiên cứu, phát triển (R&D):

Hiện nay, LVB HCM có 6 thạc sĩ, và 4 người đang chuẩn bị bảo vệ thạc sĩ. Số lượng vẫn còn ít, tuy nghiên chi nhánh vẫn chú trọng công tác nghiên cứu khoa học và

phát triển sản phẩm, tuy nhiên việc áp dụng đề tài khoa học vào thực tiễn còn hạn chế,

chưa phát huy hết sức mạnh của đội ngũ trí thức này.

Hàng năm LVB HCM có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học về cải

tiến quy trình, sản phẩm…và chi nhánh có chi phí hỗ trợ ki nh phí nghiên cứu nhưng

chưa đủ kích thích được nhiều người tham gia, hiện nay số lượng tham gia chỉ mang

tính hình thức để xét loại thi đua cuối năm, chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động thực tế của ngân hàng.

2.3.6 Công nghệ thông tin:

Hệ thống LVB đang sử dụng công nghệ thuộc loại hiện đại trong ngành ngân

hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Ifex- corebanking: khách hàng giao dịch với LVB được đăng nhập một mã khách hàng, gửi tiền chi nhánh này có thể rút

tiền ở chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thoại di động

(BSMS).

Nhận xét: LVB HCM có hệ thống công nghệ thông tin thuộc loại hiện đại nhất

hiện nay, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:

LV đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử

nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về đạo đức, tác phong, thái độ phục vụ khách

hàng.

2.4. Phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM:

Để phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM, tác giả phân tích chuỗi giá trị theo

quan điểm của nhà quản trị ngân hàng và phâ n tích các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM theo cảm nhận của khách hàng.

2.4.1 Phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng:

Cấu trúc hạ tầng của công ty

Chính sách: tập trung khách hàng có hoạt động xuất nhập kh ẩu; tập đoàn, doanh nghiệp lớn, công nghệ thông tin hiện đại

Quản trị nguồn nhân lực Tuyển dụng, đào tạo, môi trường làm việc tốt

Các hoạt động hỗ trợ

Phát triển công nghệ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm & quy trình tốt

Lợi

Mua sắm

Trụ sở, chi nhánh, trang bị máy vi tính, máy in chậm

nhuận

Vận hành

Marketing, bán hàng

Các hoạt động đầu ra

Các hoạt động đầu vào

Dịch vụ hậu mãi Khuyến mãi, chi hoa hồng theo thị trường

Cho vay doanh nghiệp lớn, bảo lãnh, bán ngoại tệ là th ế mạnh.

Nhận ngoại tệ, tiền gửi, các giấy tờ có giá

Sản phẩm tiền gửi, thanh toán, tín dụng được cải tiến liên tục

Chính sách giá thấp, mạng lưới rộng, thường xuyên khảo sát thị trường

Các hoạt động chủ yếu

Hình 2.5: Chuỗi giá trị của LVB HCM (Nguồn: Mô phỏng theo Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. New York: Free

Press, 1985)

Để có nhận định khách quan hơn về chất lượng phục vụ khách hàng của từng hoạt động trong chuỗi giá trị của từng ngân hàng, tác giả dùng phương pháp khảo sát ý kiến của 30 chuyên gia ngân hàng [phụ lục 4] với kết quả như sau: Bảng 2.9: So sánh các hoạt động trong chuỗi giá trị của các ngân hàng

Các chỉ tiêu

Stt 1 2 3 4 5 6 7 8 9

LV Khá Khá Khá Khá Khá Khá Khá Trung bình Khá

IVB Tốt Khá Tốt Khá Tốt Tốt Tốt Khá Khá

VSB Khá Khá Khá Tốt Khá Khá Khá Khá Khá

VID Tốt Trung bình Khá Tốt Tốt Khá Trung bình Khá Khá

Cấu trúc hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm Các hoạt động đầu vào Vận hành Các hoạt động đầu ra Marketing và bán hàng Dịch vụ hậu mãi

(Nguồn: khảo sát ý kiến chuyên gia) 2.4.2 Phân tích các hoạt động tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách hàng: Tác giả sử dụng bảng lượng giá dây truyền giá trị của Alex Miller and Gregory

G.Dess để lập thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM

Bảng 2.10: Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM

Stt

Thành phần

Yếu tố khảo sát

Cấu trúc hạ tầng

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển côn g nghệ

Mua sắm

Các hoạt động đầu vào

Vận hành

Các hoạt động đầu ra

Marketing và bán hàng

Dịch vụ hậu mãi

Sự hài lòng của khách hàng

Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Công nghệ hiện đại Tính thanh khoản cao Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt Tác phong chuyên nghiệp Các sản phẩm cải tiến liên tục Các dịch vụ cải tiến liên tục Cơ sở vật chất hiện đại Các thiết bị máy móc, phương tiện hiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng sản phẩm tốt Chất lượng d ịch vụ tốt Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ, thủ tục đơn giản Phí thanh toán thấp Quảng cáo, tiếp thị chưa tốt Mạng lưới phân phối ít Chăm sóc khách hàng tốt Tặng quà dịp lễ Tết cho các khách hàng Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. “Strategic Management”. International Edition. MC Graw – Hill, 1996)

Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến của 30 chuyên gia nhằm mục đích điều chỉnh và bổ sung thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM [phụ lục 5],

kết quả có 2 yếu tố bị loại (tính thanh khoản cao, phí thanh toán thấp), còn lại 19 yếu tố khảo sát. Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với các hoạt động của LVB HCM, sử dụng phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng cách khảo sát ý

kiến 100 khách hàng với 16 yếu tố khảo sát như bảng 2.1 1 [phụ lục 6]:

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thang đo hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM

Stt

Thành phần

Yếu tố khảo sát

Cấu trúc hạ tầng

2 Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

4 Mua sắm

Các hoạt động đầu vào

6 Vận hành

Các hoạt động đầu ra

8 Dịch vụ hậu mãi

Sự hài lòng của khách hàng

Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Công nghệ hiện đại Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt Tác phong chuyên nghiệp Các sản phẩm cải tiến liên tục Các dịch vụ cải tiến liên tục Cơ sở vật chất hiện đại Các thiết bị máy móc, phương tiện hiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng sản phẩm tốt Chất lượng dịch vụ tốt Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ, thủ tục đơn giản Chăm sóc khách hàng tốt Tặng quà dịp lễ Tết cho các khách hàng Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ

(Nguồn: khảo sát ý kiến của chuyên gia)

Tác giả xử lý số liệu [phụ lục 7] bằng hệ số Cronback’s Alpha để đánh giá độ

tin cậy của thang đo; tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá chỉ số KMO phù hợp; cuối cùng là dùng hàm hồi quy để khảo sát sự hài lòng của khách hàng

với các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM, kết quả cho thấy như sau: R bình

phương được điều chỉnh = 0,75, hàm hồi quy về sự hài lòng của khách hàng như sau:

SHL = -1,725+0,762* F1+0,438*F2+0,386*F3

Điều này có ý nghĩa rằng: khách hàng hài lòng về nhân tố 1 (Lãi suất cho vay

thấp; hồ sơ, thủ tục đơn giản; chất lượng sản phẩm tiền gửi tốt; chất lượng dịch vụ tốt;

các sản phẩm cải tiến liên tục; các dịch vụ được cải tiến liên tục; hoạt động kinh

doanh ngoại tệ mạnh; lãi suất huy động cạnh tranh; chăm sóc khách hàng, tặng quà

dịp lễ Tết cho khách hàng) và nhân tố 2(công nghệ hiện đại; thủ tục cho vay dễ tiếp

cận) và nhân tố 3 (thái độ phục vụ của nhân viên; tác phong chuyên nghiệp) ở mức

75% , nhân tố 4 (cơ sở vật chất hiện đại; các máy móc phương tiện hiện đại) chưa

được khách hàng đánh gi á cao.

Qua phân tích chuỗi giá trị cho thấy các hoạt động tốt nhất của LVB HCM mà

khách hàng đánh giá cao là: Quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ - sản phẩm,

vận hành, các hoạt động đầu vào, các hoạt động đầu ra, hậu mãi. Bên cạnh đó, các hoạt

động cần phải xem xét và nâng cao chất lượng hoạt động: hoạt động mua sắm, cấu trúc

hạ tầng, marketing, bán hàng.

2.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

2.5.1 Điểm mạnh (S-Strengths):

a) Thương hiệu: LVB HCM là một chi nhánh của LV, ngân hàng liên doanh giữa

BIDV và ngân hàng Lào với thương hiệu, uy tín kinh doanh ngày càng phát triển, được

nhiều người biết đến

b) Năng lực quản lý: Ban giám đốc có trình độ thạc sĩ kinh tế, cán bộ lãnh đạo là

trong và ngoài người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ

ngành ngân hàng.

c) Đội ngũ nhân viên : trẻ, có trình độ đại học , có thái độ phục vụ tận tâm, cống

hiến trong công tác.

d) Công nghệ hiện đại: LV đang sử dụng phần mềm Ifex-corebanking giúp thanh

toán trong hệ thống rất nhanh chóng và tính bảo mật cao.

e) Chất lượng c ác sản phẩm, dịch vụ: LVB HCM luôn nâng cao tính cạnh tranh

bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

f) Thủ tục, hồ sơ : nhanh giúp rút ngắn thời gian của khách hàng.

2.5.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):

a) Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc, đường truyền ATM chưa đáp ứng nhu

cầu giao dịch của khách hàng.

b) Công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ, nhân viên còn bất cập vì thường

xuyên luân chuyển vị trí công tác, tạo cảm giác không an tâm làm việc cho nhân viên.

c) Hoạt động Marketing còn yếu, đầu tư chưa đúng mức về ch i phí,quảng cáo

chưa có hiệu quả cao.

d) Mạng lưới phân phối: hiện tại chỉ mới có một chi nhánh, chưa đáp ứng nhu

cầu phát triển hiện tại.

Từ những phân tích các yếu tố bên trong của LVB HCM, cho thấy được những

điểm mạnh, điểm yếu. Các yếu tố này được lượng hóa bằng ma trận IFE:

2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng

về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên trong [phụ lục 1], tác giả xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của LVB HCM ở bảng 2.12.

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

STT

Các yếu tố chủ yếu bên trong (1)

Phân loại (3)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 2 3 3 2 4 2 3 2 2

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Cơ sở vật chất Năng lực quản lý điều hành Thái độ phục vụ của nhân viên Thương hiệu Công nghệ hiện đại Sử dụng và tuyển dụng nhân lực Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ Hoạt động Marketing Mạng lưới phân phối

Mức độ quan trọng (2) 0,12 0,11 0,13 0,12 0,08 0,08 0,08 0,11 0,09 0,08 1,00

Số điểm quan trọng (4=2*3) 0,36 0,22 0,39 0,36 0,16 0,32 0,16 0,33 0,18 0,16 2,64

Tổng cộng

(Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia)

Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy tổng số điểm qua trọng của LVB HCM là 2,64 cao hơn điểm trung bình 2,50; Điều này chứng tỏ hiện

nay LVB HCM đang hoạt động ở mức trên trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình. Chi nhánh phát huy những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội bên

ngoài và khắc phục những điểm yếu. Tuy nhiên cần phát huy hơn nữa những điể m

mạnh.

Qua phân tích chuỗi giá trị và phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho thấy

năng lực cốt lõi của LVB HCM: là đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ tận tâm với

khách hàng, cán bộ quản lý có năng lực quản lý điều hành tốt đã tạo được tốc độ tăng

trưởng tín dụng, nguồn vốn huy động cao trong các năm qua, các sản phẩm dịch vụ

thường xuyên được cải tiến . Qua đó, để LVB HCM tạo ra sự khác biệt và thực hiện

thành công các mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2012 – 2020 thì các chiến lược của LVB

HCM phải khai thác hết hiệu quả những năng lực cốt lõi đó.

Bên cạnh đó, chi nhánh cần nâng cao chất lượng các hoạt động mà khách hàng

chưa đánh giá cao, đó là: marketing, mạng lưới phân phối, chính sách cho vay, máy

thanh toán tự động .

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh LVB HCM

Năm 2011, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng

xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế

đầu tàu suy giảm , tốc độ tăng trưởng GDP giảm …Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và

rộng vào nền kinh tế thế giới.

Năm 2011 tỷ lệ lạm phát trong nước tăng cao (18,44%), thị trường tài chính

ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức và chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao,

chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là

trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam.

Với tình hình đó, giai đoạn 2008 -2011 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ

bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính n gân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những

điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạ t động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.

Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua

các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy LVB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong

ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự

đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh… LVB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu …Với thực

trạng như vậy, LVB HCM cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế

nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được

trình bày ở chương 3 dưới đây.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 này, tác giả đã khái quát bức tranh tổng thể của LVB HCM về

một số mặt sau:

 Quá trình hình thành và phát triển, mạng lưới phân phối, sản phẩm dịch vụ, và

kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm.

 Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của LVB HCM thông

qua các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma tận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh: cho thấy LVB HCM hiện chỉ nằm ở

nhóm mạnh trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh.

 Qua phân tích trên xác định được một số điểm mạnh như: có thương hiệu tốt,

thái độ phục vụ tận, chất lượng sản phẩm dịch vụ…Tuy nhiên, LVB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động

marketing còn yếu, cơ sở vật chất, mạng lưới chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Với thực trạng như vậy, LVB HCM cần phải xác định lại các mục tiêu và các chiến lược phù hợp để tận dụng các cơ hội và tránh được những nguy cơ trong giai

đoạn 2012 - 2020. Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3.

CHƯƠNG III

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA LVB HCM ĐẾN 2020

3.1. Dự báo hoạt động của LVB HCM đến năm 2020:

3.1.1 Về số liệu kinh doanh:

3.1.1.1. Huy động vốn:

Năm 2012 LVB TW giao cho chi nhánh chỉ tiêu huy động vốn là: 97 triệu USD

tức là mức tăng so với năm 201 1 khoảng 9 triệu USD (tốc độ tăng trưởng năm 2012 so

với năm 2011 là: ( 97-88)/88 = 11%. ). Luận văn sử dụng mô hình dự báo dựa vào

lượng tăng (giảm) tuyệt đối bình quân để dự báo chỉ tiêu huy động vốn như sau: Năm

2012: 88+9 = 97 triệu USD. Năm 2013: 88 +9 x 2 = 106 triệu USD. Tương tự như

thế tính đến năm 2020 là 88+ 9 x 9 = 169 triệu USD

3.1.1.2. Dư nợ tín dụng :

Chỉ tiêu 2012 dư nợ tín dụng là 72 triệu USD, tăng 10% so với 2011. Dự

báo đến năm 2020 dư nợ tín dụng sẽ là 154 triệu USD

3.1.1.3 Dự phòng rủi ro:

Dự phòng rủi ro của ngân hàng theo tỷ lệ là: 0, 5% trên tổng dư nợ; nên dự kiến

đến năm 2020 như sau: Năm 2012 sẽ trích là 360.000 USD(72 triệu x 0,5% = 360.000

USD) Năm 2013 là 400.000 USD. Tương tự tính đến năm 2020 là 770.000 USD.

3.1.1.4 Lợi nhuận trước thuế: Kế hoạch năm 2012 tăng trưởng 20% là 1,08 triệu USD. Năm 2013 là 1,188 triệu

USD. Tính đến 2020 là 1,437 triệu USD.

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch phấn đấu đến năm 2020

Năm Chỉ tiêu

2011 900 65.455 87.568 630 2012 1.080 72.000 97.200 360 2013 1.188 79.200 106.200 396 2014 1.307 87.120 115.200 435,60 2020 2.315 154.338 169.200 771,69 Lợi nhuận Dư nợ Huy động DPRR

Đơn vị tính: nghìn USD

3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:

Giai đoạn 2012 – 2020: chi nhánh sẽ xây dựng trụ sở kinh doanh mới.

3.1.3 Về môi trường kinh doanh:

Hệ thống ngân hàng đang gặp khó khăn thanh khoản, mặt bằng lãi suất cao,

trong khi đó huy động vốn gặp nhiều khó khăn. Quá trình cơ cấu lại ngành ngân hàng:

xác lập lại những ngân hàng có năng lực cạnh tranh, có tiềm lực thực sự. Trong khi đó,

các khách hàng là doanh nghiệp cũng như cá nhân đang gặp khó khăn về thanh khoản,

đầu ra gặp nhiều gặp nhiều cạnh tranh và chi phí lên cao.

3.2. Tầm nhìn kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:

LVB HCM sẽ trở thành 1 ngân hàng có thương hiệu và uy tín được nhiều người

biết đến

3.3. Sứ mạng kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:

Thực hiện nhiệm vụ là một trong những chi nhánh hỗn hợp mạnh (vừa bán buôn

vừa bán lẻ) trên địa bàn TP.HCM – vùng kinh tế động lực phía Nam.

3.4. Mục tiêu kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:

Mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình

hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng khắp

địa bàn quận 1, quận Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi, Phú Nhuận; các sản phẩm

dịch vụ đa dạng, hiện đại và có chất lượng cao.

3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu:

Để thực hiện được các mục tiêu đã đưa ra, luận văn sử dụng ma trận SWOT để

phân tích các chiến lược LVB HCM cần lựa chọn.

3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT: Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn

CƠ HỘI (O)

1. Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định

NGUY CƠ (T): 1. Hành lang pháp lý về ngân hàng

2. Kim ngạch xuất nhập khẩu

chưa đầy đủ

SWOT

3. Sự phát triển khoa học công nghệ

2. Sản phẩm thay thế

4. Mở cửa thị trường tài chính 5. Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

3. Hệ thống ngân hàng quá nhiều 4. Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất,

tỷ giá hối đoái không ổn định

tăng

6. Môi trường chính trị ổn định

Kết hợp S - O

Kết hợp S - T

ĐIỂM MẠNH (S)

1. S (1, 3, 4, 5) + T (2, 3, 4)

1. Năng lực quản lý 2. Cán bộ, nhân viên có

1. S (1, 2, 3, 4, 5) + O (3, 4) - Đa dạng hóa sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển

trình độ, tận tâm, nhiệt

=> Chiến lược phát triển sản phẩm mới

tình

- Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp

2. S (1, 2, 3) + O (2, 5)

3. Thủ tục, hồ sơ nhanh

- Phát triển thêm kênh giao dịch

gọn

=> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

=> Chiến lược phát triển thị trường

4. Chất lượng sản phẩm

2. S (2, 5) + T (1, 2, 3)

3. S (2, 3, 4, 5) + O (1, 5, 6)

dịch vụ tốt

5. Công nghệ hiện đại

- Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ

- Bằng công nghệ hiện đại và đội ngũ cán bộ nhân viên tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh cao

=> Chiến lược xâm nhập thị trường

=> Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm

Kết hợp W - O

Kết hợp W - T

ĐIỂM YẾU (W)

1. W (2, 4) + O (1, 2, 4, 5)

1. Cơ sở vật chất

1. W (3, 4,5) + T (1, 2, 3, 4)

2. Tuyển

dụng,

luân

- Khắc phục những điểm yếu về quản trị

chuyển nhân sự

nguồn nhân lực để tận dụng những cơ hộ i

=> Chiến lược phòng thủ

hiện có

3. Hoạt động marketing

4. Mạng lưới phân phối

=> Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

2. W (3, 4, 5) + O (1, 2, 3, 5, 6)

5. Thương hiệu

- Sử dụng Marketing để thu hút doanh

nghiệp vừa, nhỏ, cá nhân tốt

=> Chiến lược hội nhập về phía trước

(Nguồn: tổng hợp từ các phân tích trên)

3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:

Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O

Các chiến lược có thể thay thế

STT

CÁC YẾU TỐ

Phân loại

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phát triển sản phẩm AS

TAS

Thâm nhập thị trườn g TAS AS

Phát triển thị trường TAS AS

I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục

Cơ sở vật chất

Năng lực quản lý điều hành

Chậm thay đổi Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao

Thái độ phục vụ nhân viên

Thương hiệu

Core-

Công nghệ hiện đại

thích

lao

Sử dụng, tuyển dụng nhân lực Thủ tục, giải quyết hồ sơ

Hoạt động Marketing

Khách hàng đánh giá cao Số lượng khách hàng tăng Phần mềm banking Chưa kích động Thời gian xử lý chậm Quảng cáo, khuyến mãi chưa thu hút khách hàng Chất lượng chưa cao

10 Mạng lưới phân phối II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Tốc độ tăng trưởng GDP

thanh

toán

Kim ngạch xuất nhập khẩu

Điều kiện tự đổi mới

Ổn định và kiểm soát Nhu cầu tăng Thu hút kinh nghiệm, vốn

Nhu cầu dịch vụ ngân hàng

Thị trường c òn rất lớn

Khoa học công nghệ phát triển

Môi trường chính trị ổn định

Hệ thống thanh toán tự động phát triển Thu hút đầu tư nước ngoài

NHNN đang điều chỉnh ổn định dần

Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định

Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ

Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội

Ngân hàng mới nhiều

Hệ thống ngân hàng quá nhiều

Sản phẩm thay thế

Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần

137

159

150 Tổng cộng số

(Nguồn: theo tham khảo ý kiến chuyên gia)

Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S – T:

CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ

STT

CÁC YẾU TỐ

PHÂN LOẠI

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Dẫn đầu chi phí thấp

Khác biệt hóa sản phẩm

2

Chưa kích thích lao động

Công nghệ hiện đại Sử dụng, tuyển dụng nhân lực Thủ tục, giải quyết hồ sơ

3

Hoạt động Marketing

Thời gian xử lý chậm Quảng cáo, khuyến mãi yếu

2

10 Mạng lưới phân phối

Chất lượng chưa cao

II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Tốc độ tăng trưởng GDP

Ổn định và kiểm soát

Kim ngạch xuất nhập khẩu

Nhu cầu thanh toán tăng

Điều kiện tự đổi mới Nhu cầu dịch vụ ngân hàng

Thu hút kinh nghiệm, vốn Thị trường còn rất lớn

Ứng dụng nhiều vào sản phẩm

Khoa học công nghệ phát triển

Thu hút đầu tư nước ngoài

NHNN đang điều chỉnh ổn định dần

Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội

Ngân hàng mới nhiều

Môi trường chính trị ổn định Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ Hệ thống ngân hàng quá nhiều

Bảo hiểm, chứng khoán phát triển

Sản phẩm thay thế

143

132 Tổng cộng số

(Nguồn: theo tham khảo ý kiến chuyên gia)

Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W – O:

CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ

STT

CÁC YẾU TỐ

PHÂN LOẠI

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phát triển nguồn nhân lực

Hội nhập về phía trước

TAS

I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục

Chậm thay đổi

Cơ sở vật chất

Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao

Năng lực quản lý điều hành

Khách hàng đánh giá cao

Thái độ phục vụ nhân viên Thương hiệu

Số lượng khách hàng tăng Phần mềm Corebanking

Chưa kích thích lao động

Công nghệ hiện đại Sử dụng, tuyển dụng nhân lực Thủ tục, giải quyết hồ sơ

Hoạt động Marketing

Thời gian xử lý hồ sơ nhanh Quảng cáo, khuyến mãi yếu

Mạng lưới phân phối

Chất lượng chưa cao

II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Ổn định và kiểm soát

Nhu cầu thanh toán tăng

Thu hút kinh nghiệm, vốn

Thị trường còn rất lớn

Hệ thống thanh toán tự động phát triển

Thu hút đầu tư nước ngoài

NHNN đang điều chỉnh ổn định dần

Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội

Ngân hàng mới nhiều

Tốc độ tăng trưởng GDP Kim ngạch xuất nhập khẩu Điều kiện tự đổi mới Nhu cầu dịch vụ ngân hàng Khoa học công nghệ phát triển Môi trường chính trị ổn định Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ Hệ thống ngân hàng quá nhiều Sản phẩm thay thế

Bảo hiểm, chứng khoán phát triển

154

164 Tổng cộng số

Nhận xét: Qua bảng 3.3: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 159 điểm) lớn hơn 2 chiến lược còn lại, do đó luận văn chọn

chiến lược này cho nhóm chiến lược S - O. Tương tự, bảng 3.4: nhóm chiến lược S – T

thì chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất

(TAS = 143) nên chọn chiến lược này. Bảng 3.5: nhóm chiến lược W – O thì chiến

lược phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 164) nên

chọn chiến lược này.

Kết luận: Dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ma trận QSPM, cũng như so sánh

các nhóm chiến lược với thực tế tại chi nhánh, thứ tự ưu tiên các chiến lược có th ể áp

dụng cho LVB HCM như sau:

Bảng 3.6: Các chiến lược chính

STT

TÊN CHIẾN LƯỢC

NỘI DỤNG CHỦ YẾU

- Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh

nghiệp lớn hoạt động hiệu quả, phát triển DNVVN,

1. Xâm nhập thị trường

khách hàng cá nhân có tiềm năng. - Tăng cường hoạt động bán hàng.

- Sử dụng nguồn vốn lớn cho vay để khách hàng

vay cam kết chuyển doanh số về chi nhánh, huy

Dẫn đầu thị trường

2.

động nguồn vốn rẻ của các tổng công ty, tập đoàn. - Sử dụng uy tín thương hiệu: an toàn hiệu quả để

với chi phí thấp

huy động nguồn tiền gửi trong dân cư.

- Cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết.

- Thành lập tổ phụ trách công tác Marketing

3. Marketing

- Tăng thêm mức chi phí cho hoạt động, có chính

sách khen thưởng theo hiệu quả công việc.

- Chấn chỉnh lại công tác luân chuyển cán bộ.

Phát triển nguồn nhân

4.

- Cải tiến công tác tuyển dụng, đào tạo.

lực

- Hoàn thiện các tiêu chí thi đua khen thưởng.

(Nguồn: nội suy từ bảng 3.3; 3.4; 3.5)

Các chiến lược được lựa chọn trên đây không phải là các chiến lược độc lập,

tách rời mà đó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua lại

chặt chẽ với nhau, việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ giúp LVB

HCM khắc phục được những tồn tại nội bộ, cũng như những nguy cơ, thách thức t ừ

môi trường bên ngoài để từ đó tạo ra nền tảng và sức bậc cho sự phát triển của ngân

hàng trong hiện tại và tương lai.

3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM

3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:

Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả để tiếp tục quan hệ, loại bỏ những khách hàng có nợ xấu, nợ chú ý, không có tiềm

năng; phát triển mới những doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn định

đặc biệt là doanh nghiệp có hoạ t động xuất khẩu, doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn lưu

động ngắn hạn; bên cạnh đó, LVB HCM sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ

của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tận tâm để tận dụng cơ hội như kim ngạch xuất

nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định để phát triển nền khách hàng cá nhân

với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.

Tăng cường hoạt động quảng cáo và bán hàng: hiện tại phòng giao dịch hiện đang trú đóng ở quận 1 là vị trí thuận lợi để phát triển khách hàng mới, tuy nhiên cũng vướng phải sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng khác do quận 1 có mật độ các

ngân hàng thương mại khá cao. Hiện nay do qui mô nhân sự ít phòng giao dịch nhỏ, chi phí hoạt động không đủ trang trải và phụ thuộc chi nhá nh nên hiệu quả hoạt động

chưa cao. Chi nhánh cần thực hiện:

 Mở rộng qui mô hoạt động của phòng giao dịch về nhân sự và diện tích giao

dịch để tạo ra bề thế thuận tiện thuận tiện cho khách hàng nhận diện và tin tưởng.

 Trang bị thêm phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy

chiếu…để thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.

3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp :

BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước với lợi thế là: Tổng tài sản,

nguồn vốn lớn, thực hiện các dự án lớn của đất nước…Lào Việt là ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng ngoại thương Lào và BIDV. LVB HCM luôn thực hiện chiến

lược dẫn đầu chi phí thấp, cụ thể như: lãi suất huy động tiền gửi của khách hàng (đầu

vào) áp dụng ở chi nhánh thường thấp hơn các ngân hàng thương mại cổ phần từ 1 -

3% /năm, có thời điểm lên đến 4%/năm; điều này dẫn đến lãi suất cho vay (đầu ra) cũng thấp hơn so với các ngân hàng khác với mức tương ứng như trên ; trong quá trình

thực hiện chiến lược này chi nhánh gặp một thực trạng mâu thuẫn như sau:

 Các khách hàng có số dư tiền gửi, đặc biệt là khách hàng cá nhân - chỉ có

quan hệ tiền gửi hoặc chỉ sử dụng dịch vụ của chi nhánh có xu hướng giảm do rút tiền

đi qua ngân hàng khác vì lãi suất huy động ở chi nhánh thấp hơn các đối thủ cạnh

tranh, điều này dẫn tới số dư huy động của chi nhánh giảm – thiếu nguồn vốn để cho

vay.

 Trong khi đó khách hàng gửi tiền giảm thì khách hàng vay vốn lại tăng lên,

lí do là lãi suất cho vay thấp, nên dễ dàng tài trợ cho các dự án lớn, vừa và nhỏ.

Trước thực trạng đó chi nhánh cần có những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến

lược dẫn đầu chi phí thấp của mình, cụ thể chia khách hàng thành 2 khối:

a) Giải pháp đối với khối khách hàng có quan hệ vừa vay và gửi tiền:

Khối khách hàng này bao gồm cả khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa có

quan hệ tín dụng vừa có tiền gửi hoặc có dòng tiền về: chi nhánh bắt buộc khách hàng cam kết trong hợp đồng vay vốn về việc sử dụng dịch vụ ngân hàng và chuyển doanh

thu về chi nhánh vừa trả nợ, vừa gửi lại (để trong tài khoản thanh toán càng lâu càng tốt – vì lãi suất tiền gửi được hưởng thấp, khoảng 3%/năm tùy theo thời điểm) hoặc gửi

có kỳ hạn; cử cán bộ theo dõi dòng tiền của khách hàng, và thường xuyên nhắc nhở, nếu khách hàng không thực hiện đúng cam k ết thì ngừng cho vay, tiến hành thu nợ.

Định kỳ sơ kết 6 tháng, cuối năm chi nhánh lựa chọn những khách hàng có đóng góp

lớn cho chi nhánh để tri ân, giao lưu, chia sẽ những cơ hội và thách thức với doanh

nghiệp.

b) Đối với khối khách hàng chỉ có quan hệ gửi tiền và sử dụng dịch vụ:

Hiện nay, trong hệ thống BIDV đã thực hiện cơ chế mua bán vốn nội bộ giữa

chi nhánh và hội sở, hạch toán lãi lỗ độc lập; chính vì vậy LVB HCM tự cân đối chi

phí để định giá các sản phẩm dịch vụ bằng cách dựa vào giá mua bán v ới BIDV TW

quy định (giá mua vốn của BIDV TW thường cao hơn lãi suất huy động của chi nhánh 2-3%/năm) và tham khảo các đối thủ trên địa bàn trong từng thời điểm. Để duy trì nền

khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới thuộc khối khách hàng này, chi

nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau:

 LVB HCM sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình, tận tâm và (Ngân hàng của Nhà Nước – không bị phá sản) để thuyết phục

khách hàng tín nhiệm. Phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư vấn tài chính cho khối khách hàng này, cụ thể như: theo dõi và thông báo trước cho khách hàng những

khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn sản phẩm mới có lợi cho khách hàng, giao nhận tiền từ 500 triệu đồng trở lên thì phải có xe đến nhà.

 Chi nhánh có thể tự cân đối chi phí nhưng nằm trong biên độ dao động cho

phép của LV trong các trường hợp giữ lại những khách hàng truyền thống hoặc lôi kéo

những khách hàng có số dư lớn từ nơi khác bằng các biện pháp như: chi hoa hồng, cho

vay ủy thác, tặng quà, phiếu mua hàng.

Ngoài các giải pháp trên, chi nhánh cần thực hiện cắt giảm các khoản chi phí

thật sự không cần thiết để tạo nguồn chi cho các hoạt động kinh doanh như: tiền điện

sinh hoạt (giờ nghỉ trưa hay đi về phải tắt máy vi tính, đèn, máy lạnh); chi phí hội họp ; cải tiến qui trình lưu trữ để hạn chế in chứng từ: tiết kiệm giấy in, mực in ; thanh lý

các công cụ, tài sản cũ; tăng cường công tác bảo trì, bảo hành để máy móc chậm bị

hao mòn: giảm được chi phí đầu tư mới.

3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lược Marketing

3.6.3.1 Chính sách chiêu thị:

Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng

nhiều; LVB HCM cần phát triển hoạt động chiêu thị để nâng cao năng lực cạnh tranh

như sau:

a) Chi nhánh thành lập tổ chăm sóc khách hàng: Giao nhiệm vụ cho 1 phó giám

đốc làm tổ trưởng, trong tổ có 1 cán bộ chuyên trách phải có chuyên môn, nghiệp vụ

nghiên cứu thị trường, sản phẩm, quảng cáo tiếp thị, chăm sóc khách hàng. Nhiệm vụ

là:

 Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng (đặc biệt là khách hàng VIP), liên kết với các đơn vị cung ứng hàng hóa , dịch vụ tốt, uy tín để khách hàng của chi nhánh

được sử dụng dịch vụ/hàng hóa có ưu đãi so với các đối thủ.

 Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các

hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân hàng

như: IVB, VSB, VID trên cùng địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh

tranh thuận lợi và bất lợi đối với LVB HCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động

xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh cạnh tranh với các đối thủ, cụ thể: Chi

nhánh cần chủ động nắm bắt thị trường tại địa bàn (hoạt động xuất nhập khẩu,

đầu tư nước ngoài, kiều hối) để phát triển dịch vụ tương ứng cạn h tranh với IVB;

kiểm soát chặt chẽ hoạt động tín dụng, hạn chế nợ xấu để nâng cao năng lực tài

chính so với VSB; Phát triển qui mô chi nhánh đi đôi với việc đảm bảo chất lượng

hoạt động để cạnh tranh với VID.

 Nghiên cứu khách hàng: muốn thu hút được khác h hàng, giữ được khách hàng

thì phải làm cho khách hàng hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của mình, làm sao để giá trị

dành cho khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên cứu sự hài lòng và những cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ bằn g cách: trao đổi trực

tiếp hoặc gián tiếp bằng cách gửi phiếu thăm dò ý kiến đến khách hàng để xây dựng

chính sách khách hàng hợp lý.

b) Tăng cường quảng bá thông tin, hình ảnh đến công chúng bằng các tờ rơi, báo chí theo định kỳ hàng quý để giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ

mà ngân hàng đang cung cấp, từ đó khách hàng có thể nắm được cách thức sử dụng, lợi

ích các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.

c) Giao nhiệm vụ cho tất cả cán bộ nhân viên trong chi nhánh có trách nhiệm

tiếp thị khách hàng và cả người thân trong gia đình sử dụng các dịch vụ của Ngân

hàng, bởi vì các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng nên có thể thành

công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức

quảng cáo nào khác.

d) Các phòng kinh doanh định kỳ hàng quý khảo sát đánh giá khách hàng tiềm

năng ở địa bàn trú đóng để xây dựng kế hoạch tiếp thị, thực hiện báo cáo công tác tiếp

thị khách hàng 1 tuần/lần.

3.6.3.2 Chính sách giá:

LVB HCM thực hiện chính sách giá theo chiến lược dẫn đầu thị trường chi phí thấp. Cụ thể: chính sách lãi suất phù hợp, linh hoạt với mục tiêu tạo m ặt bằng lãi suất

ổn định, cạnh tranh trong hệ thống và các đối thủ cạnh tranh, tránh gia tăng chi phí huy

động.

3.6.3.3 Chính sách phân phối:

- Phát triển kênh phát hành thẻ, nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các

trung tâm thương mại, siêu thị... để phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên.

- Tập trung phát triển mới khối khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân tiềm năng tại các vùng trú đóng như: quận 3, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp. Đặc biệt

khách hàng có hoạt động xuất khẩu.

3.6.3.4 Chính sách sản phẩm

a) Huy động vốn:

Tập trung phát triển nguồn vốn bền vững, và hiệu quả, tạo nền vốn dân cư ổn

định.

Tiếp tục thực hiện các chính sách khách hàng linh hoạt đối với các khách hàng

lớn hiện có tại chi nhánh. Tăng cường công tác tiếp thị khách hàng, tiếp cận các doanh

nghiệp lớn trên địa bàn trú đóng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp

xuất nhập khẩu, tận dụng ưu thế chi nhánh trú đóng trên địa bàn trung tâm để tiếp thị

các doanh nghiệp có trụ sở gần chi nhánh để tăng nguồn tiền gửi không kỳ hạn có chi

phí thấp.

Tập trung phát triển huy động vốn dân cư, hướng đến các đối tượng có thu nhập

cao, những người có nguồn thu nhập để dành, khách hàng có tiềm năng, các khu đô thị

mới, khu dân cư thuộc các quận 3, quận 5,...

Áp dụng chính sách huy động vốn linh hoạt, lãi suất huy động hợp lý theo

hướng đảm bảo tính cạnh tranh, an toàn và phát triển bền vững.

Thực hiện các cuộc khảo sát để tìm hiểu nhu cầu khách hàng từ đó bổ sung và

hoàn thiện chính sách huy động vốn kết hợp với lãi suất và chính sách chăm sóc khách

hàng cho phù hợp từng nhóm đối tượng.

Thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả của từng khách hàng lớn để có chính sách khách hàng kịp thời. Xây dựng chính sách họp mặt, thăm hỏi các khách hàng lớn để

tăng cường mối quan hệ thân thiết giữa Chi nhánh và khách hàng.

Đẩy mạnh tiếp thị dịch vụ quản lý tiền gửi là tiền ký quỹ, tiền lương của người hợp tác lao động nước ngoài, tiền ký quỹ của các đại lý bán hàng, tiền thanh toán công

trình cho các ban quản lý...

Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chính sách khen thưởng đối với các cá nhân và tập thể phòng có thành tích suất sắc trong công tác huy động vốn nhằm tạo động lực

cho cán bộ công nhân viên tiếp thị khách hàng.

Thực hiện tốt các nhiệm vụ về quản lý vốn và quản lý thanh khoản theo đúng

quy định của Ngân hàng nhà nước.

b) Tín dụng:

Tăng trưởng tín dụng trên nguyên tắc tăng kiểm soát chất lượng tín dụng tốt. Triển khai các gói giải pháp hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tập trung

vào tín dụng ngoài quốc doanh, tư nhân cá thể, tín dụng tiêu dùng ở những ngành nghề

có mức sinh lời cao, rủi ro thấp.

Tiếp tục tập trung công tác phát triển tín dụng, chú trọng tài trợ tín dụng doanh

nghiệp xuất nhập khẩu.

Tập trung phát triển và đẩy mạnh dư nợ bán lẻ, hạn chế tỷ trọng cho vay bấ t

động sản trong tổng dư nợ.

Tín dụng phải kết hợp cung cấp các dịch vụ trọn gói như: chuyển tiền trong và

ngoài nước, huy động vốn, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ...cho các

doanh nghiệp xây lắp, sản xuất, xuất nhập khẩu có phương thức kinh doanh chắc chắn,

có năng lực tài chính tốt, có khả năng trả nợ và có bảo đảm nợ vay bằng tài sản. Chi nhánh xác định đây là nhóm khách hàng mục tiêu, và sẽ có chính sách ưu đãi riêng về

lãi suất, tỷ giá… Đối với nhóm khách hàng chỉ cho vay mà không kế t hợp được các dịch vụ trên thì sẽ áp dụng mức lãi suất cao hơn.

Có chính sách tín dụng hợp lý cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng

xuất nhập khẩu với thị trường Lào, trong đó ưu tiên về lãi suất và phí dịch vụ.

Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, thường xuyên rà soát các khoản nợ để

phát hiện và xử lý kịp thời những trường hợp có vấn đề. Tập trung thu hồi những

khoản nợ cơ cấu lại.

Định kỳ xây dựng và rà soát lại danh mục khách hàng để nhắm đến khách hàng mục tiêu, từ đó đưa ra các biện pháp tiếp cận cụ thể để cung cấp các sản phẩm tín

dụng.

Xử lý nợ, lãi:

+ Tăng cường nâng cao chất lượng tín dụng.

+ Thu lãi treo ngoại bảng tăng cường thu nhập.

Thường xuyên tiến hành công tác kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay, kiểm tra hàng hóa, vật tư, đôn đốc thu nợ gốc và lãi đúng hạn , đảm bảo an toàn và hiệu quả

kinh doanh.

c) Dịch vụ:

Tập trung triển khai và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm gia tăng

nguồn thu từ hoạt động dịch vụ. Đánh giá hiệu quả của từng loại đối tượng khách hàng

để có chính sách phù hợp.

Tiếp tục đẩy mạnh và phát triển các hoạt động dịch vụ gắn với tín dụng và dịch

vụ phi tín dụng, chú trọng chất lượng dịch vụ - phục vụ, cải thiện các giao dịch về thời

gian, giao dịch trọn gói.

Tập trung bán buôn cho các khách hàng lớn trọn gói đồng bộ: thanh toán trong

nước, ngoài nước, quản lý tiền mặt, thanh toán lương v.v...

Đẩy mạnh các dịch vụ kiều hối - thu đổi ngoại tệ - kinh doanh ngoại tệ v.v...

Chú trọng nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ, nâng cao sức cạnh

tranh qua việc đổi mới phong cách phục vụ, chất lượng sản phẩm.

Đào tạo kỹ năng bán hàng, marketing, hiểu biết sản phẩm.cho nhân viên Chi

nhánh.

Mở rộng phạm vi triển khai các dịch vụ đang có, phát triển các dịch vụ tiện ích

mới cho từng đối tượng, cho từng địa bàn

3.6.4. Một số giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.6.4.1 Vấn đề luân chuyển cán bộ:

- Chi nhánh nên xây dựng kế hoạch luân chuyển nhân sự hợp lý, tránh luân chuyển theo ý kiến chủ quan, thiếu khoa học để đảm bảo chăm sóc cho khách hàng tốt hơn,

hiệu quả hơn.

3.6.4.2 Quy trình tuyển dụng:

LVB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng theo phương châm: kết hợp kiểm

tra lý thuyết kết hợp với kiểm tra kinh nghiệm, ngoại hình bằng cách xây dựng và

thông báo bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng và đưa ra các môn thi tuyển

thích hợp, ví dụ: đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết, phần phỏng

vấn nên bổ sung thêm phần thi khả năng xử lý tình huống. Công khai thông tin tuyển

dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiệ n qua báo chí, internet.

Chi nhánh nên tạm ứng định biên nhân sự khi cần, và trình LVB TW cơ chế để

tự tuyển dụng đáp ứng nhu cầu nhân sự tạm thời.

Không tuyển dụng theo quen biết, áp đặt mà thiếu trình độ, phẩm chất bằng

cách: xây dựng quy tắc nội bộ để hội đồng tuyển dụng toàn quyền quyết định, không để cho Giám đốc hay một người nào quyết định tuyển dụng.

Ngoài ra, chi nhánh nên xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi, có chính sách tiếp nhận đối với sinh viên thự c tập trước kỳ thi

tốt nghiệp, các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7 trở lên) để ký hợp đồng thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập.

3.6.4.3 Đào tạo:

Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc hàng năm ở từng vị trí

công tác (hiện nay có thực hiện nhưng không thường xuyên, không có bộ phận kiểm

tra) căn cứ vào đó để khảo sát và phân loại lực lượng lao động hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm chưa đủ tiêu chuẩn và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.

Tăng cường công tác đào tạo, tuyển dụng cán bộ thông qua các đợt tuyển dụng, các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Thực hiện đào tạo về nghiệp vụ, về kỹ năng bán

hàng và giao dịch khách hàng để tăng cường khả năng tiếp thị của cán bộ nhân viên.

Thường xuyên đưa cán bộ đi đào tạo để theo kịp sự đòi hỏi phát triển, sự thay

đổi không ngừng của công nghệ và các nghiệp vụ mới theo thông lệ quốc tế.

Tăng cường công tác theo dõi, đánh giá cán bộ thông qua việc xác định và xây

dựng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá công bằng và bao quát.

3.6.4.4 Chính sách thu nhập, động viên:

Cải thiện thu nhập của cán bộ, nhân viên thông qua việc góp vốn đầu tư

các dự án hiệu quả như: bất động sản, những dự án nào lớn th ì Công Đoàn đại

diện đầu tư; Tận dụng tối đa các định mức chi phí cho phép như: chi phí công cụ, tài

sản, xăng dầu, chi phí tiếp khách…để trang bị điện thoại, máy vi tính cho các lãnh đạo;

trích tối đa quỹ phúc lợi cho cán bộ và nhân viên như: đi du lịch t rong và ngoài nước,

tập huấn ở nước ngoài thông qua các chương trình tài trợ của khách hàng. Trích quỹ

khen thưởng, phần thưởng riêng của Ban Giám Đốc thưởng thêm cho những người

giỏi mà không có khung khen thưởng.

Hội đồng thi đua - khen thưởng nên thống nhất các tiêu chí thi đua trên cơ sở: ưu tiên cho khối kinh doanh – ngoài các khoản lương thưởng theo qui định thì các nhân viên kinh doanh phải được hưởng theo năng suất, hiệu quả kinh doanh; còn các phòng

hỗ trợ thì phòng nào có tham gia đạt được các ch ỉ tiêu kinh doanh thì được hưởng theo hiệu quả kinh doanh, phòng nào chỉ hỗ trợ theo nhiệm vụ phân công thì chỉ hưởng theo

đúng qui định của chế độ.

Chú trọng công tác quy hoạch và bổ nhiệm, kết nạp Đảng kịp thời để làm động

lực phát huy hết khả năng của từng nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh

cho LVB HCM; Lãnh đạo phòng cần phải nắm được trình độ và năng lực của từng

nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận; Thường xuyên kiểm

tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân

viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình.

3.7 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM

3.7.1 Giải pháp về công nghệ:

LVB HCM đã xây dựng hoàn thành chiến lược phát triển CNTT đến năm 2020, theo đó LV tập trung nhân lực để thực hiện dự án: nâng cao tính bảo mật, an toàn hệ

thống, tăng tính dự phòng, đào tạo nâng cao trình độ quản lý, khai thác ứng dụng của

ngân hàng hiện đại; phát triển sản phẩm dịch vụ và các kênh phân phối của ngân hàng.

LVB HCM cũng phải thực hiện các nhiệm vụ trên.

Ngoài ra, Chi nhánh cần giải quyết một số tồn tại như: phần hệ thống (phần mềm,

phần cứng) và phần nhân sự công nghệ thông tin.

3.7.1.1 Phần hệ thống

a) Phần mềm:

Sang năm 2012 chi nhánh sẽ triển khai và áp dụng hệ thống phần mềm công

nghệ mới I-fex corebanking. Tuy nhiên, LVB HCM cần đảm bảo tính bảo mật vì hiện

nay tính an toàn của phòng máy và đường truyền của chi nhánh thấp, d ễ bị xâm nhập.

Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao hơn về đường truyền dữ liệu, chú trọng

thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như: phòng máy phải có camera theo

dõi 24/24 giờ.

b) Phần cứng:

Việc mua sắm máy vi tính mới, các thiết bị khác phải trình LVB TW phê duyệt

mới được trang bị: điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc, và hình ảnh của chi nhánh. Để khắc phục tồn tại này chi nhánh nên chủ động từ chi phí đến kế

hoạch trang bị máy móc hàng năm, có thể tạm ứng mua trư ớc, hoặc trích các quỹ của

chi nhánh để trang bị ngay máy mới.

Bên cạnh đó cần kiến nghị LVB TW cho chi nhánh tự trang bị máy móc theo nhu cầu vì đây để chậm trễ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến giao dịch khách hàng và uy tín

của hệ thống LVB.

3.7.1.2 Nhân sự công nghệ thông tin:

- Về số lượng: hiện nay chi nhánh có 4 cán bộ công nghệ không đáp ứng kịp thời

cho hoạt của chi nhánh: LVB HCM cần tuyển thêm khoảng 2 người. Về chất lượng:

chưa có định kỳ kiểm tra, sát hạch, cũng như chưa có cơ chế cho nghỉ việc. Vì vậy, để

nâng cao hiệu quả của các cán bộ này chi nhánh nên có cơ chế sát hạch định kỳ 6

tháng, năm.

- Chi nhánh thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên điện toán theo học các

khóa học cần thiết cho công việc cũng như điều kiện tiếp cận công nghệ thông tin lĩnh

vực tà i chính ngân hàng; có chế độ lương thưởng đặc biệt như: trích các quỹ khen

thưởng của Ban Giám đốc, các nguồn nghiên cứu khoa học, thường xuyên cho

đi nước ngoài tập huấn, du lịch, nghỉ mát.

3.7.2 Xây dựng văn hóa tổ chức:

Hệ thống LV đã nhận thức được tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh nên đã xây dựng 2 bộ qui chuẩn về đạo đức nghề nghiệp

và bộ quy tắc ứng xử. Tuy nhiên chỉ mới ở giai đoạn đầu đi vào thực hiện theo quy chuẩn, vì vậy LVB HCM cần phải thành lập tổ triển khai văn hó a doanh nghiệp để đi

vào từng phòng, ban, tổ, vào từng hoạt động của cán bộ nhân viên. Định kỳ 6 tháng tổ chức thi trong chi nhánh và có cơ chế thưởng phạt rõ ràng. Nội dung của tổ triển khai

như sau:

- Hướng dẫn mọi người lấy khách hàng làm trung tâm tro ng mọi hoạt động của LVB HCM, mọi người hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu

quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng. Đảm bảo tính thống nhất về văn

hóa làm việc của LVB ở từng cấp và toàn chi nhánh.

- Từng bước tạo lập văn hóa ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trường làm việc thân

thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình.

3.8. Kiến Nghị

3.8.1 Đối với Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam:

- Tăng cường thanh tra, kiểm tra, kiểm soát nợ xấu và chất lượng tín dụng của các

tổ chức tín dụng; kiểm soát để tỷ lệ và mức cho vay tín dụng vào lĩnh vực phi sản xuất,

bất động sản, chứng khoán giảm so với hiện nay; tập trung vốn cho vay lĩnh vực sản

xuất, xuất khẩu, sản xuất những sản phẩm thiết yếu với đời sống nhân dân, doanh

nghiệp vừa và nhỏ, công nghiệp hỗ trợ.

- Ngân hàng Nhà nước cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp phép thành

- Thực hiện các biện pháp đồng bộ, có hiệu quả để kiểm soát thị trường ngoại tệ

lập ngân hàng thương mại mới.

và thị trường vàng. Có giải pháp phù hợp để quản lý, kiểm soát được luân chuyển vốn,

tín dụng giữa các thị trường này. Xây dựng, hoàn thiện quy định quản lý hoạt động

kinh doanh vàng theo hướng nâng cao vai trò quản lý nhà nước, kiểm soát chặt chẽ và

lưu thông vàng.

3.8.2 Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam:

Những năm gần đây, Hiệp hội Ngân hàng (HHNH) là một tổ chức với vai trò là cầu

nối giữa các cơ quan nhà nước và các ngân hàng hội viên. Trong giai đoạn 201 2 – 2020, HHNH cần tập trung vào nhữ ng nhiệm vụ trọng tâm như sau: HHNH đã làm đầu

mối tổ chức, liên kết với các ngân hàng hội viên trong việc điều chỉnh mức lãi suất huy động tiền gửi thống nhất, đảm bảo mặt bằng chung của lãi suất sát với thực tế thị trường. Tích cực hỗ trợ về mặt pháp lý và nghiệp vụ cho hội viên.

3.8.3 Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam

Hiện nay, hạn mức số tiền bảo hiểm được trả cho tất cả các khoản tiền gửi của

một người gửi tiền tối đa là 50 triệu đồng, áp dụng từ năm 2005: Hạn mức này không

còn phù hợp, do đó nó không bảo vệ tốt quyền lợi cũng như khuyến khích người gửi tiền, vì tỷ lệ lạm phát tích lũy từ năm 2005 đến năm 2010 là 50%. Đề xuất đối với công

ty Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam:

- Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam nên nâng mức bồi thường lên mức khoảng 100 triệu đồng mới hợp lý. Ngoài ra Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam tính mức phí

bảo hiểm tiền gửi phù hợp với thực tế, đồng thời quy định rõ thẩm quyền điều chỉnh

hạn mức bảo hiểm tiền gửi trong một số trường hợp đặc biệt, như lạm phát trong thời

gian dài, GDP tăng cao, khủng hoảng kinh tế. Thời gian chi trả theo quy định của pháp

luật hiện hành là 60 ngày, là dài so với thông lệ quốc tế. Đề xuất DIV tính toán lại

thời gian chi trả ngắn hơn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố môi

trường bên trong của LVB HCM, chương 3 đã xây dựng được một số c hiến lược phát

triển đến năm 2020. Các chiến lược được xây dựng nhằm khắc phục những điểm yếu,

phát huy thế mạnh nhằm tận dụng cơ hội, tránh những mối đe dọa từ môi trường kinh doanh. Để thực hiện được các chiến lược, luận văn cũng đã đưa một số giải pháp chính

và các giải pháp hỗ trợ để thực hiện. Tuy nhiên để chiến lược thành công phải đòi hỏi

sự cố gắng của toàn thể cán bộ và nhân viên chi nhánh, ngoài ra nhờ sự hỗ trợ của

Chính phủ, NHNN, HHNH và LVB TW. Qua đó, tác giả cũng đã đề xuất một số kiến

nghị đến NHNN, HHNH và DIV nhằm tạo điều kiện thuận lợi để chi nhánh hoàn thành

chiến lược kinh doanh của mình.

KẾT LUẬN

Thông qua việc hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, các

yếu tố tác động đến chiến lược của một tổ chức, cùng với các mô hình phân tích ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình

ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM: luận văn đã ứng dụng vào việc nghiên

cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho LVB HCM.

Về phương diện thực tiễn, luận văn đã phân tích các mặt hoạt động của LVB

HCM, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tra nh của LVB HCM, phân tích các đối thủ chính, các điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội cùng những nguy cơ để xác

định vị thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh mà LVB HCM có thể tiến hành để

đạt được mục tiêu đến năm 2020.

Các chiến lược kinh doanh được lựa chọn tương đối phù hợp với hiện trạng và vị thế cạnh tranh của LVB HCM. Các chiến lược này được đề xuất thông qua quá trình

nghiên cứu, phân tích dữ liệu từ các nguồn tài liệu sơ cấp, nguồn điều tra khảo sát riêng

của người viết, tham khảo ý kiến các chuyên gia ngân hàng, và các kỹ thuật xây dựng

chiến lược kinh doanh.

Bên cạnh đó, luận văn cũng đã đề xuất một số các giải pháp để thực hiện chiến

lược cạnh tranh. Các giải pháp này sẽ góp phần cải thiện, tăng cường hiệu quả hoạt

động, các lợi thế cạnh tranh của LVB HCM.

Với thời gian nghiên cứu có hạn mà phạm vi kiến thức khá rộng lớn, đề tài chắc

không tránh khỏi một số quan điểm chủ quan. Tác giả rất vui mừng khi đón nhận được

sự đóng góp và phê bình mang tính đóng góp để hoàn thiện những hạn chế của đề tài .

Xin trân trọng cảm ơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1- Báo cáo thường niên của BIDV, IVB, VID , VSB

2- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Lào Việt - HCM

qua các năm 2008, 2009, 2010, 2011.

3- Chandler, Alfred, Startegy and Structure, Cambridge, Massacchusettes,

MIT Press, 1962.

4- Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

5- Hồ Tiến Dũng (2007), Quản trị sản xuất - điều hành, NXB thống kê.

6- Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM.

7- Nguyễn Trọng Nghĩa (2006), Bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc

tế, Trung tâm đào tạo Hiệp hội ngân hàng, Hà Nội.

8- Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ

thuật.

9- Quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm

2010 và định hướng đến năm 2020.kê

10- Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB

Tổng hợp. 11- Niên giám thống kê 2006-2011

12-Chỉ số lạm phát các nước 2007-2011:

http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG/countries

PHỤ LỤC 1 PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội

nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp

của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình. Chúng tôi xin

chân thành cảm ơn về sự hợp tác của anh/chị và cam kết tất cả những thông

tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: …………………………………………………………………… Nghề nghiệp:……………………………………………………………………...

I. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng

của các yếu tố sau trong hoạt động của LVB HCM (vui lòng đánh dấu (x) vào các ô trống theo nguyên tắc: 1 – Không quan trọng; 2 – hơi quan trọng;

3 – Quan trọng; 4 – khá quan trọng; 5 – rất quan trọng).

Stt

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

2 Cơ sở vật chất

3 Năng lực quản lý điều hành

Thái độ phục vụ của nhân viên

Thương hiệu

6 Công nghệ hiện đại

Sử dụng và tuyển dụng nhân lực

Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ

9 Hoạt động Marketing

10 Mạng lưới phân phối

II. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố bên trong đối với hoạt động của Ngân Hàng Lào Việt – chi nhánh TP.HCM (vui lòng đánh dấu (x) vào các ô trống theo nguyên tắc 1 -

điểm yếu lớn nhất; 2- điểm yếu nhỏ nhất; 3 - điểm mạnh nhỏ nhất; 4 - điểm

mạnh lớn nhất).

1/ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

2

1

3

4

2/ Cơ sở vật chất

2

1

3

4

3/ Năng lực quản lý điều hành

2

1

3

4

4/ Thái độ phục vụ nhiệt tình

2

1

3

4

5/ Thương hiệu

2

1

3

4

6/ Công nghệ hiện đại

2

1

3

4

7/ Sử dụng và tuyển dụng nhân lực

2

1

3

4

8/ Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ

2

1

3

4

9/ Hoạt động Maketing

2

1

3

4

10/ Mạng lưới phân phối

2

1

3

4

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !

PHỤ LỤC 2 PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hộ i

nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp

của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình. Chúng tôi xin

chân thành cảm ơn về sự hợp tác của anh/chị và cam kết tất cả những thông

tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: ……………………………………………………………………. Nghề nghiệp/lĩnh vực hoạt động: …………………………………………………

I. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài trong hoạt đ ộng của LVB HCM (vui lòng đánh dấu (x) vào các ô trống theo nguyên tắc: 1–Không quan trọng; 2–hơi quan trọng;

3–Quan trọng; 4–khá quan trọng; 5– rất quan trọng).

Stt

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định

Kim ngạch xuất nhập khẩu

Điều kiện tự đổi mới

Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng

Sự phát triển của khoa học công nghệ

6 Môi trường chính trị ổn định

Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định

Hành lang pháp lý ngân hàng chưa đầy đủ

Hệ thống ngân hàng quá nhiều

10 Các sản phẩm thay thế

II. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng

của Ngân Hàng Lào Việt – chi nhánh TP.HCM với các yếu tố bên ngoài (Vui lòng đánh dấu (x) vào các ô trống theo nguyên tắc 1 -phản ứng ít; 2-phản ứng trung bình; 3-phản ứng trên trung bình; 4-phản ứng tốt).

1/ Tốc độ tăng trưởng GDP

1

2

3

4

2/ Kim ngạch xuất nhập khẩu

1

2

3

4

3/ Điều kiện tự đổi mới

1

2

3

4

4/ Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng

1

2

3

4

5/ Sự phát triển của khoa học công nghệ

1

2

3

4

6/ Môi trường chính trị ổn định

1

2

3

4

7/ Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định

1

2

3

4

8/ Hành lang pháp lý ngân hàng chưa đầy đủ

1

2

3

4

9 / Hệ thống các ngân hàng quá nhiều (cạnh tranh ngày càng khốc liệt)

1

2

3

4

10/ Sản phẩm thay thế

1

2

3

4

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !

PHỤ LỤC 3 PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội

nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp

của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình. Chúng tôi xin

chân thành cảm ơn về sự hợp tác của anh/chị và cam kết tất cả những thông

tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Thông tin người tham gia ý kiến:

Họ và tên: …………………………………………………………………… Nghề nghiệp/lĩnh vực hoạt động:..……………………………………………….

Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan

trọng của các yếu tố sau trong hoạt động của LVB (vui lòng đánh dấu (x) vào

các ô trống theo nguyên tắc: 1 – Không quan trọng; 2 – hơi quan trọng; 3 –

Quan trọng; 4 – khá quan trọng; 5 – rất quan trọng).

Stt 1 2 3 4 5 CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH

1 Cơ sở vật chất

2 Mạng lưới phân phối

3 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

4 Năng lực quản lý điều hành

5 Thương hiệu

6 Hoạt động Marketing

7 Công nghệ hiện đại

8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ

9 Cạnh tranh lãi suất, phí

10 Chăm sóc khách hàng

II. Anh/chị vui lòng so sánh một số mặt hoạt động của Ngân Hàng Lào Việt

(LVB) với Ngân hàng Indovina (IVB), Ngân hàng Việt- Thái (VSB), Ngân

hàng VID Public Bank (VID) theo các lĩnh vực trong bảng:

Vui lòng đánh vào các ô trống theo nguyên tắc: 1 - phản ứng ít; 2 -

phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt.

LVB

IVB

VSB

VID

Stt

CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH

Cơ sở vật chất

2 Mạng lưới phân phối

Chất lượng sản phẩm,

dịch vụ

Năng lực quản lý điều

hành

Thương hiệu

Hoạt động Marketing

Công nghệ hiện đại

Thủ tục, thời gian giải

hồ sơ quyết

Cạnh tranh lãi suất, phí

10 Chăm sóc khách hàng

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !

PHỤ LỤC 4 PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội

nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp

của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình.

Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: …………………………………………………………………… Nghề nghiệp/lĩnh vực hoạt động: .………………………………………………

Anh/chị vui lòng so sánh một số hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM

với VSB, IVB, VID theo nguyên tắc: 1- hoạt động kém; 2 – hoạt động trung

bình; 3 – hoạt động khá; 4 – hoạt động tốt.

Stt

LVB

IVB

VSB

VID

CÁC YẾU TỐ

Cấu trúc hạ tầng

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

4 Mua sắm

Các hoạt động đầu vào

Vận hành

Các hoạt động đầu ra

8 Marketing và bán hàng

Dịch vụ hậu mãi

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !

PHỤ LỤC 5 PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Anh/chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng.

Những con số này thể hiện mức độ bạn đồng ý hay không đồng ý đối với

những phát biểu về LVB HCM theo quy ước sau: 1 – Rất không đồng ý; 2 –

Không đồng ý; 3 – Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý).

Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên:……………………………………………………………………… Stt

Các khoản mục

Mức độ đồng ý

Thủ tục vay vốn dễ dàng

Công nghệ hiện đại

Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt

Tác phong chuyên nghiệp

Các sản phẩm cải tiến liên tục

Các dịch vụ cải tiến liên tục

Cơ sở vật chất hiện đại

Máy móc thiết bị phương tiện hiện đại

Lãi suất huy động cạnh tranh

Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh

Chất lượng sản phẩm tốt

Chất lượng dịch vụ tốt

Lãi suất cho vay thấp

Hồ sơ, thủ tục đơn giản

Quảng cáo, tiếp thị tốt

Mạng lưới phân phối nhiều

Chăm sóc khách hàng tốt

Tặng quà dịp lễ Tết cho khách hàng

Tính thanh khoản cao

Phí thanh toán thấp

Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất

Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ

Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !

PHỤ LỤC 6 PHIẾU LẤY Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội nhập

kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp của anh/chị

để có thêm thông tin trong phân tích của mình.

Anh/chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng.

Những con số này thể hiện mức độ bạn đồng ý hay không đồng ý về LVB HCM đối

với những phát biểu theo quy ước sau: 1 – Rất không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3

– Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý.

Stt

Các khoản mục

Mức độ đồng ý

Thủ tục vay vốn dễ tiếp cận

Công nghệ hiện đại

Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt

Tác phong chuyên nghiệp Các sản phẩm cải tiến liên tục

Các dịch vụ cải tiến liên tục

Cơ sở vật chất hiện đại

8 Máy móc, phương tiện thiết bị hiện đại

Lãi suất huy động cạnh tranh

10 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh

11 Chất lượng sản phẩm tốt

12 Chất lượng dịch vụ tốt

Lãi suất cho vay thấp

14 Hồ sơ, thủ tục đơn giản

15 Chăm sóc khách hàng tốt

Tặng quà dịp lễ Tết cho k hách

17 Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất

18 Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ

19 Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !

Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: …………………………………………………………………….

PHỤ LỤC 7 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

1. Kết quả khảo sát:

1.1 Mô tả mẫu:

 Kích thước mẫu: số bản câu hỏi phát ra là 100, trong mỗi bản có 19 câu hỏi về các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM và 3 câu hỏi về sự hài lòng của khách

hàng được khảo sát từ các chuyên gia.

 Phương pháp thu thập dữ liệu được áp dụng là phát bản câu hỏi cho khách hàng.

 Kết quả thu thập: số lượng bản câu hỏi hợp lệ thực tế thu được sau khi đã được kiểm tra là 100. Sau khi thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, dữ liệu sẽ được mã hóa,

nhập vào phần mềm SPSS 16.0 trên máy vi tính và sau đó được làm sạch.

Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM

Stt

Các yếu tố

Tên biến

Ký hiệu

Điều chỉnh

Cấu trúc hạ tầng (A)

2 Quản trị nguồn nhân lực (B)

Phát triển công nghệ (C)

Thủ tục vay vốn dễ dàng Công nghệ hiện đại Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt Tác phong chuyên nghiệp Các sản phẩm cải tiến liên tục Các dịch vụ cải tiến liên tục Cơ sở vật chất hiện đại

4 Mua sắm (D)

Các hoạt động đầu vào (E)

6 Vận hành (F)

Các hoạt động đầu ra (G)

8 Marketing và bán hàng (H)

9 Dịch vụ hậu mãi (K)

A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 Máy móc thiết bị phương tiện hiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh E1 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh E2 Chất lượng sản phẩm tiền gửi tiền vay tốt F1 Chất lượng dịch vụ tốt F2 Lãi suất cho vay thấp G1 Hồ sơ, thủ tục đơn giản G2 H1 Quảng cáo, tiếp thị chưa tốt H2 Mạng lưới phân phối ít K1 K2

Chăm sóc khách hàng tốt Tặng quà dịp lễ Tết cho khách hà ng

Sự hài lòng của khách hàng (SAS)

(=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (=) (-) (-) (=) (=) (=) (=) (=)

SAS1 Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất SAS2 Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ SAS3 Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Bảng lượng giá dây truyền giá trị của Alex Miller and Gregory G.Dess. “Strategic

Management”. International Edition. MC Graw – Hill, 1996 và khảo sát ý kiến của chuyên gia)

(*) Ghi chú: (=) Biến được giữ nguyên;( -) Biến bị loại khỏi thang đo

1.2 Kiểm định mô hình:

1.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo:

Việc đánh giá sơ bộ thang đo được thực hiện bằng hệ số Cronbach alpha

nhằm xác định độ tin cậy của chúng, sau đó sử dụng cách phân tích nhân tố khám

phá EFA để nhóm các biến trong thang đo thành các nhân tố. Trong thang đo có 1 6

biến (từ A đến K) đo lường các hoạt động tạ o ra giá trị của LVB HCM, và 3 biến

(SAS1 đến SAS3) đo lường sự hài lòng của khách hàng.

Reliability Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị) Cronbach's Alpha N of Items

0,784 2

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

3,7200 0,648 0,647 .a

3,3500 0,755 0,647 .a Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Công nghệ hiện đại

Reliability Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị) Cronbach's Alpha N of Items

.584 2

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

3,9500 0,533 0,415 .a

4,0500 0,654 0,415 .a Tác phong chuyên nghiệp Thái độ phục vụ của cán bộ, nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

0,687 2

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

3,4700 0,918 0,417 .a

3,4300 0,773 0,417 .a Lãi suất huy động vốn cạnh tranh Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

0,639 2

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

3,6200 0,521 0,475 .a

3,3800 0,703 0,475 .a Cơ sở vật chất hiện đại Các máy móc thiết bị, phương tiện hiện đại

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

0,817 2

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

3,3600 0,657 0,707 .a

1,018 0,707 .a Chất lượng sản phẩm tiền gửi, tiền vay tốt Chất lượng dịch vụ tốt

3,5500 Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

0,931 2

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

3,6300 1,084 0,872 .a

3,5800 1,014 0,872 .a Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ thủ tục đơn giản

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

0,720 2

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

3,4400 0,916 0,565 .a

3,3700 0,761 0,565 .a Các sản phẩm được cải tiến liên tục Các dịch vụ được cải tiến liên tục

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

2 0,654

Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

.a 3,3200 0,866 0,501

.a 2.7700 0,522 0,501 Chăm sóc khách hàng Tặng quà dịp lễ Tết cho khách hàng

 Kiểm định thang đo bằng việc tính hệ số Cronbach alpha cho từng

mục hỏi, kết quả như sau: Cronbach alpha của chất lượng hoạt động đều lớn hơn 0,6; hệ số tương quan đều lớn hơn 0,3 điều này chứng tỏ thang đo có thể sử dụng

được.

Reliability Statistics (sự hài lòng của khách hàng)

Cronbach's Alpha N of Items

3 0,917

Item-Total Statistics (sự hài lòng của khách hàng)

Stt Các yếu tố

Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

1 7,33 3,637 0,727 0,590 0,964

2 7,09 2,871 0,926 0,913 0,800

3 7,08 3,488 0,864 0,888 0,860 Sự hài lòng về sản phẩm, dịch vụ Sự hài lòng về thái độ phục vụ Sự hài lòng về cơ sở vật chất

 Cronbach alpha sự hài lòng của khách hàng = 0,917 và dòng Alpha if

Item delete đều lớn hơn 0,6: điều này chứng tỏ thang đo có thể sử dụng được.

KMO and Bartlett's Test (KMO các hoạt động tạo ra giá trị)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,738

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1.093E3

120 df

0,000 Sig.

Rotated Component Matrixa (Các hoạt động tạo ra giá trị)

Component

2 3 4 1

0,893

0,891

0,833 0,823

0,800

0,791

0,787

0,779

0,511 0,399

0,451 0,862 0,851

0,483 -0,652

0,813

0,783

0,848

0,819 Tặng quà dịp lễ Tết cho khách hàng Chất lượng sản phẩm tiền gửi, tiền vay tốt Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ thủ tục đơn giản Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng dịch vụ tốt Các dịch vụ được cải tiến liên tục Các sản phẩm được cải tiến liên tục Chăm sóc khách hàng Công nghệ hiện đại Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Lãi suất huy động vốn cạnh tranh Tác phong chuyên nghiệp Thái độ phục vụ của cán bộ, nhân viên Cơ sở vật chất hiện đại Các máy móc thiết bị, phương tiện hiện đại

 Phân tích nhân tố khám phá EFA: chỉ số KMO các hoạt động tạo ra giá trị =

0,738 nên thang đo có thể sử dụng được.

Kết quả cho thấy có một số thay đổi về thành phần so với mô hình gốc: các

biến chất lượng hoạt động tạo thành 4 nhân tố mới:

Nhân tố 1 bao gồm các biến: Lãi suất cho vay thấp; hồ sơ, thủ tục đơn giản; chất lượng sản phẩm tiền gửi tốt; chất lượng dịch vụ tốt; các sản phẩm cải tiến liên

tục; các dịch vụ được cải tiến liên tục; hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh; lãi suất

huy động cạnh tranh; chăm sóc khách hàng, tặng quà dịp lễ Tết cho khách hàng

Nhân tố 2 bao gồm các biến: công nghệ hiện đại; thủ tục cho vay dễ tiếp cận

tác phong Nhân tố 3 bao gồm các biến: thái độ phục vụ của nhân viên;

chuyên nghiệp.

Nhân tố 4 bao gồm các biến : cơ sở vật chất hiện đại; các máy móc phương

tiện hiện đại.

KMO and Bartlett's Test (KMO sự hài lòng của khách hàng)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,635

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 295,227

df 3

Sig. 0,000

Component Matrixa (sự hài lòng của khách hàng)

Component Stt Các yếu tố 1

0,976

0,939

0,864 1 Sự hài lòng về sản phẩm, dịch vụ 2 Sự hài lòng về thái độ phục vụ 3 Sự hài lòng về cơ sở vật chất

KMO sự hài lòng khách hàng = 0,635, các nhân tố mới được tạo ra điều thỏa

các điều kiện nên thang đo có thể sử dụng được

1.2.2 Kiểm định mô hình

Mô hình hiệu chỉnh sẽ được kiểm định bằng phân tích tương quan và hồi quy bội. Model Summaryb

Change Statistics

F Model R R Square Adjusted R Square df2 Std. Error of the Estimate R Square Change Change df1 Sig. F Change

1 0,872a 0,760 0,750 0,45244 0,760 75,413 4 95 .000

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

Model t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) -1,725 0,476 -3,620 .000

nt1(F1) 0,762 0,184 4,134 0,315 .000

nt2(F2) 0,438 0,086 5,111 0,393 .000

nt3(F3) 0,386 0,092 4,182 0,345 .000

nt4(F4) -0,093 0,109 -0,073 -0,849 .398

Dùng hàm hồi quy để khảo sát sự hài lòng của khách hàng với các hoạt động

tạo ra giá trị của LVB HCM, kết quả cho thấy như sau: R bình phương được điều

chỉnh = 0,75, hàm hồi quy về sự hài lòng của khách hàng như sau: SHL = -

1,725+0,762* F1+0,438*F2+0,386*F3-0,093*F4. Điều này có ý nghĩa rằng:

khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thái độ phong cách phục vụ

của cán bộ nhân viên ở mức 75%.

Do nhân tố F4(sig= 0,398) có mức ý nghĩa lớn hơn 5% nên thành phần này

không ảnh hưởng đáng kể đến mức thoả mãn khách hàng nên phương trình tuyến

tính được viết lại như sau:

SHL = -1,725+0,762* F1+0,438*F2+0,386*F3

Nhận xét: Các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM tạo ra 3 nhân tố mới

(nhân tố 1 và nhân tố 2 và nhân tố 3) ảnh hưởng, tác động cùng chiều đến sự hài lòng của khách hàng. Nghĩa là sự gia tăng hay giảm đi mức độ đánh giá các thành phần của 3 nhân tố này sẽ làm tăng/giảm tương ứng sự hài lòng của khách hàng khi

họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ. Cụ thể, nhân tố 1 có tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng của khách hàng. Nhân tố 2 và nhân tố 3 tác động ít hơn.

2. Kết luận:

Kết quả cho thấy khách hàng hài lòng đến 75 % về nhân tố 1 và nhân tố 2,

nhân tố 3 điều này có nghĩa là: khách hàng đánh giá cao các hoạt động như: Lãi suất

cho vay thấp; hồ sơ, thủ tục đơn giản; chất lượng sản phẩm tiền gửi tốt; chất lượng

dịch vụ tốt; các sản phẩm cải tiến liên tục; các dịch vụ được cải tiến liên tục; hoạt

động kinh doanh ngoại tệ mạnh; lãi suất huy động cạnh tranh; chăm sóc khách

hàng, tặng quà dịp lễ Tết cho khách hàng, công nghệ hiện đại; thủ tục cho vay dễ tiếp cận; thái độ phục vụ của nhân viên; tác phong chuyên nghiệp. Các hoạt động

còn lại như còn lại cơ sở vật chất hiện đại; các máy móc phương tiện hiện đại chưa

được khách hàng đánh giá cao.

PHỤ LỤC 1 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên trong (IFE) Bảng 1: Ý kiến chuy ên gia về mức độ quan trọng theo thang điểm Likert

STT

1

2

3

4

5 Các y ếu tố b ên trong

Tổng điểm

Số ngư ời trả lời

1 5 1 2 7 8 Sử dụng và tuy ển dụng nhân lực 7 Th ủ tục, thời gian giải quyết hồ s ơ 8 2 3

4 3 2 4 12 5 6 5 10 15

6 4 6 4 4 7 9 4 7 5

7 2 6 8 5 7 4 5 7 4

12 16 15 12 2 3 4 10 4 3

30 30 30 30 30 30 30 32 30 30

1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 2 Cơ sở vật chất 3 Năng lực quản lý điều h ành Thái đ ộ phục vụ của nhân vi ên 4 Thương hi ệu 5 6 Công nghệ hiện đại 7 8 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối

Mức độ quan trọng 0.12 0.11 0.13 0.12 0.08 0.08 0.08 0.10 0.09 0.08 1.00

115 111 122 114 73 82 82 100 91 79 969

T ổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 30

Bảng 2: Ý kiến chuy ên gia về điểm phân loại

STT

1

2

3

4 Các y ếu tố b ên trong

Điểm TB

Làm tròn

Tổng điểm

3 2 3 3 2 4 2 3 2 2

5 8 2 5 6 1 Sử dụng và tuy ển dụng nhân lực 12 Th ủ tục, thời gian giải quyết hồ s ơ 8 7 12

6 10 5 2 12 2 6 4 10 6

Số trả lời 15 30 4 5 30 7 10 13 30 19 30 4 6 6 30 20 30 7 10 30 2 12 30 6 30 7 6 30 8 4

89 71 94 97 72 106 70 82 73 68

2.97 2.37 3.13 3.23 2.40 3.53 2.33 2.73 2.43 2.27

1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 2 Cơ sở vật chất 3 Năng lực quản lý điều h ành Thái đ ộ phục vụ của nhân vi ên 4 5 Thương hi ệu 6 Công nghệ hiện đại 7 8 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối

PHỤ LỤC 2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 1: Ý kiến chuy ên gia về mức độ quan trọng theo thang điểm Likert

STT

1

2

3

4

5 Các y ếu tố b ên ngoài

Tổng điểm

Tổng số ngư ời trả lời

Mức độ quan trọng

0.11 0.13 0.13 0.11 0.07 0.08

7 11 2 23 3 18 8 10 3 3 2 8

30 30 30 30 30 30

109 133 125 108 72 80

3 1 1 2 7 8

4 3 2 6 13 6

5 1 6 4 4 6

1 T ốc độ tăng tr ưởng GDP 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 Điều kiện tự đổi mới 4 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân h àng 5 Sự phát triển của khoa học công nghệ 6 Môi trư ờng chính trị ổn định

0.11

7 11

111

Lạm phát tăng, xu h ướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định

6 2 8

8 1 3

30 30 30

6 12 8

8 6 8

8 Sự xâm nhập của ngân h àng nước ngo ài 2 9 Hệ thống ngân h àng quá nhiều 9 3 10 Các sản phẩm thay thế

102 64 90 994

0.10 0.06 0.09 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 30 người. 1 điểm -không quan trọng

2 điểm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu; 3 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

Bảng 2: Ý kiến chuy ên gia về điểm phân loại

STT

4

1

2

3 Các y ếu tố b ên ngoài

Điểm TB

Làm tròn

3 3 3

Số trả lời 15 30 12 30 10 30

Tổng điểm 89 89 78

2.97 2.97 2.60

5 3 6

6 7 10

4 8 4

1 T ốc độ tăng tr ưởng GDP 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 Điều kiện tự đổi mới

18 30

Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân h àng tăng

3 4 3

25 30 12 30

110 86

3.10 3.67 2.87

2 5

1 6

2 7

4 5 Sự phát triển của khoa học công nghệ 6 Môi trư ờng chính trị ổn định

2

11 30

2.43

Lạm phát tăng, xu h ướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định

2 2 2

4 10 6

9 30 7 30 10 30

73 73 74

2.43 2.43 2.47

6 6 4

8 Sự xâm nhập của ngân h àng nước ngo ài 11 7 9 Hệ thống ngân h àng quá nhiều 10 10 Các sản phẩm thay thế

PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA Phương pháp tính toán ma trận yếu tố cạnh tranh

Bảng 1: Ý kiến chuy ên gia về mức độ quan trọng theo thang điểm Likert

STT

Các y ếu tố cạnh tranh

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Tổng số ngư ời trả lời

Mức độ quan trọng

Chất l ượng sản phẩm, dịch vụ

6 7 5 5 7 8 Thương hi ệu 5 Công nghệ hiện đại Th ủ tục, thời gian giải quyết hồ s ơ10 Cạnh tranh l ãi suất, phí 10 3

6 6 2 5 10 6 7 6 11 8

8 3 3 5 6 8 7 5 2 8

6 10 13 10 2 2 7 5 1 4

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

4 4 7 5 5 6 4 4 6 7

92 93 107 100 76 80 94 79 63 92 876

0.11 0.11 0.12 0.11 0.09 0.09 0.11 0.09 0.07 0.11 1.00

1 Cơ sở vật chất 2 Mạng lưới phân phối 3 4 Năng lực quản lý điều hành 5 Hoạt động Marketing 6 7 8 9 10 Chăm sóc khách hàng Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 30

1 điểm – Không quan trọng; 2 điểm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu; 3 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao. Bảng 2: Ý kiến chuy ên gia về điểm phân loại của IVB

STT

1

2

4

3 Các y ếu tố cạnh tranh

Điểm TB

Làm tròn

Tổng điểm

3 2 4 3 4 3 3 3 3 3

5 9 1 5 1 8 6 3 3 6

3 9 3 2 3 6 6 4 3 5

Số trả lời 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

19 8 23 20 24 10 15 17 18 15

96 71 108 98 109 78 87 97 99 88

3.20 2.37 3.60 3.27 3.63 2.60 2.90 3.23 3.30 2.93

3 4 3 3 2 6 3 6 6 4

1 Cơ sở vật chất 2 Mạng lưới phân phối Chất l ượng sản phẩm, dịch vụ 3 Năng lực quản lý điều hành 4 Hoạt động Marketing 5 6 Thương hi ệu Công nghệ hiện đại 7 Th ủ tục, thời gian giải quyết hồ 8 sơ Cạnh tranh l ãi suất, phí 9 10 Chăm sóc khách hàng

PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Bảng 3: Ý kiến chuy ên gia v ề điểm phân loại của VSB

STT

1

2

3

4 Các y ếu tố cạnh tranh

Điểm TB

Làm tròn

Tổng điểm

Chất l ượng sản phẩm, dịch vụ Năng lực quản lý điều hành Hoạt động Marketing Thương hi ệu Công nghệ hiện đại Th ủ tục, thời gian giải quyết hồ Cạnh tranh l ãi suất, phí

3 3 3 2 3 3 3 3 3 3

6 3 5 9 3 11 6 5 3 5

5 6 5 5 7 8 4 6 6 3

5 8 5 7 5 6 5 4 5 7

Số trả lời 30 30 30 30 30 32 30 30 30 30

87 89 90 74 94 75 88 91 95 88

2.90 2.97 3.00 2.47 3.13 2.50 2.93 3.03 3.17 2.93

1 Cơ sở vật chất 2 Mạng lưới phân phối 3 4 5 6 7 8 9 10 Chăm sóc khách hàng

14 13 15 9 15 7 15 15 16 15 Bảng 4: Ý kiến chuy ên gia v ề điểm phân loại của VID

STT

1

2

3

4 Các y ếu tố cạnh tranh

Điểm TB

Làm tròn

Tổng điểm

3 4 2 2 2 2 3 2 3 2

5 1 6 4 3 7 2 6 6 7

14 25 5 10 9 6 15 9 16 7

7 3 11 10 7 10 7 11 3 10

4 1 8 6 11 7 6 4 5 6

Số trả lời 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

86 108 65 74 74 69 85 73 95 71

2.87 3.60 2.17 2.47 2.47 2.30 2.83 2.43 3.17 2.37

1 Cơ sở vật chất 2 Mạng lưới phân phối 3 4 5 6 7 8 9 10 Chăm sóc khách hàng

Bảng 5: Ý kiến chuy ên gia v ề điểm phân loại của LaoVietBank

3

4 STT

1

2 Các y ếu tố cạnh tranh

Điểm TB

Làm tròn

Tổng điểm

Chất l ượng sản phẩm, dịch vụ Năng lực quản lý điều hành Hoạt động Marketing Thương hi ệu Công nghệ hiện đại Th ủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ Cạnh tranh l ãi suất, phí

3 2 3 3 2 2 3 3 3 3

3 4 5 3 9 5 7 7 6 5

14 6 12 16 6 5 12 15 16 13

6 7 5 3 7 10 6 3 3 5

7 13 8 8 8 10 5 5 5 7

Số trả lời 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

85 69 84 92 74 65 85 94 95 86

2.83 2.30 2.80 3.07 2.47 2.17 2.83 3.13 3.17 2.87

1 Cơ sở vật chất 2 Mạng lưới phân phối 3 4 5 6 7 8 9 10 Chăm sóc khách hàng

PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

I. So sánh các ho ạt động tạo ra giá trị của BIDV với đối thủ cạnh tranh

*Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 30

1 điểm – Hoạt động kém; 2 điểm – Hoạt động trung bình; 3 điểm – Hoạt động khá; 4 điểm - Hoạt động tốt;

Bảng 1: Ý kiến chuyên gia đánh giá ho ạt động của IVB

STT

1

2

3

4 Các y ếu tố

Điểm TB

Làm tròn

Đánh giá

Tổng điểm

3.60

Vận h ành

4 Tốt

112

3.73

Các hoạt động đầu ra

3 Khá

8 Marketing và bán hàng

3.17

3 Khá

3.30

Dịch vụ hậu m ãi

Bảng 2: Ý kiến chuyên gia đánh giá ho ạt động của VSB

STT

1

2

3

4 Các y ếu tố

Điểm TB

Làm tròn

Đánh giá

Tổng điểm

Số trả lời

3 Khá

2.73

Cấu trúc hạ tầng

3 Khá

2.87

Quản trị nguồn nhân lực

3 Khá

2.83

Phát tri ển công nghệ

4

106

3.53

Bảng 3: Ý kiến chuyên gia đánh giá ho ạt động của VID

STT

1

2

3

4 Các y ếu tố

Điểm TB

Làm tròn

Đánh giá

Tổng điểm

Số trả lời

4 Tốt

105

3.50

Cấu trúc hạ tầng

2

2.43

2 Quản trị nguồn nhân lực

Trung bình

Khá

3

2.70

Phát triển công nghệ

3 Tốt

103

3.43

4 Mua sắm

4 Tốt

110

3.67

Các hoạt động đầu vào

Khá

3

2.80

6 Vận hành

2

2.43

Các hoạt động đầu ra

Trung bình

Khá

3

101

3.37

8 Marketing và bán hàng

Khá

3

2.93

9 Dịch vụ hậu mãi

Bảng 4: Ý kiến chuyên gia đánh giá ho ạt động của LV

1

2

3

4 STT

Các yếu tố

Điểm TB

Làm tròn

Đánh giá

Tổng điểm

Số trả lời

Khá

3

2.70

Cấu trúc hạ tầng

Khá

3

104

STT

5

1

2

3

4 Các y ếu tố cạnh tranh

Điểm TB

Làm tròn

Đánh giá

Tổng điểm

4 4

Chọn Chọn

14 16

5 2

4 2

4 4

3 6

Số trả lời 30 30

107 122

3.57 4.07

1 Thủ tục vay vốn dễ tiếp cận 2 Công nghệ hiện đại

Chọn

4

106

3.53

Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên t ốt

4 3 3 3 3 3

Chọn Chọn Chọn Chọn Chọn Chọn

13 5 6 8 3 8

2 5 2 5 3 6

3 8 2 5 6 7

5 7 14 6 13 4

7 5 6 6 5 5

30 30 30 30 30 30

116 87 102 97 89 92

3.87 2.90 3.40 3.23 2.97 3.07

4 Tác phong chuyên nghi ệp 5 Các sản phẩm cải tiến li ên t ục 6 Các dịch vụ cải tiến li ên tục 7 Cơ sở vật chất hiện đại 8 Máy móc phương ti ện hiện đại 9 Lãi suất huy động cạnh tranh

Chọn

3

3.03

Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh

3.63 3.63 3.83 3.37 2.47 2.30 3.47 3.87 2.47 2.40

5 1 3 5 7 12 5 2 12 10

3 1 3 5 9 8 5 2 5 10

14 4 4 6 12 10 13 8 3 9 8 3 2 3 9 4 3 3 3 12 5 12 10 4 5 3 5 5 2 3

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

109 109 115 101 74 69 104 116 74 72

4 4 4 3 2 2 3 4 2 2

11 Chất l ượng sản phẩm tốt 12 Chất l ượng dịch vụ tốt 13 Lãi suất cho vay thấp 14 Hồ sơ, thủ tục đơn giản 15 Quảng cáo, tiếp thị tốt 16 Mạng lưới phân phối nhiều 17 Chăm sóc khách hàng t ốt 18 Tặng quà nhân d ịp lễ Tết 19 Tính thanh khoản cao 20 Phí thanh toán thấp

Chọn Chọn Chọn Chọn Loại Loại Chọn Chọn Loại Loại

3 Chọn

103

3.43

Chọn

4

109

3.63

3 Chọn

3.23

Quý khách hài lòng v ới cơ sở vật chất Quý khách hài lòng v ới cung cách ph ục vụ Quý khách hài lòng v ới chất lượng dịch vụ

(*) Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 30 người.

1 điểm – Không quan trọng; 2 điểm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu; 3 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao. (*) Mẫu khảo sát có 23 yếu tố, khảo sát 30 chuy ên gia. (*) Kết quả: hai yếu tố Tính thanh khoản cao và Phí thanh toán thấp bị loại,Mạng lưới phân phối nhiều, Quảng cáo, tiếp thị tốt. Còn lại 19 yếu tố trong thang đo.

PHỤ LỤC 6 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kiểm định thang đo:

STT

2

3

4

5

1 Các y ếu tố cạnh tranh

Điểm TB

Tổng điểm

10 1

60 10 15 47 31 21

Số trả lời 100 100

5 0

320 372

3.20 3.72

1 Th ủ tục vay vốn dễ tiếp cận 2 Công nghệ hiện đại

33 49 15

100

375

3.75

Thái đ ộ phục vụ cán bộ, nhân viên t ốt

Máy móc phương ti ện hiện đại

100 100 100 100 100 100

26 56 13 9 50 34 8 45 40 8 42 30 3 52 15 8 54 25

5 5 6 15 25 7

377 343 348 321 286 322

3.77 3.43 3.48 3.21 2.86 3.22

62 12

100

299

2.99

0 4 Tác phong chuyên nghi ệp 5 Các sản phẩm cải tiến li ên tục 2 6 Các dịch vụ cải tiến li ên t ục 1 5 7 Cơ sở vật chất hiện đại 5 8 9 Lãi suất huy động cạnh tranh 6 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh

60 21 14

100

342

3.42

11 Chất l ượng sản phẩm tốt

40 28 17 54 14 13 40 40 14 40 35 22 48 35 15

100 100 100 100 100

15 13 5 2 2

0 6 1 1 0

347 315 361 375 363

3.47 3.15 3.61 3.75 3.63

12 Chất l ượng dịch vụ tốt 13 Lãi suất cho vay thấp 14 Hồ sơ, thủ tục đơn giản 15 Chăm sóc khách hàng t ốt 16 Tặng quà nhân d ịp lễ Tết

48 33 16

100

361

3.61

24 40 35

100

409

4.09

40 30 26

100

376

3.76

Quý khách hài lòng v ới cơ sở vật chất Quý khách hài lòng v ới cung cách ph ục vụ Quý khách hài lòng v ới chất lượng dịch vụ

(*) Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 100 người.

(*) M ẫu khảo sát có 19 yếu tố

PHỤ LỤC 7

Bảng 1: Ý kiến khách h àng về mức độ quan trọng của LV theo thang điểm Likert

STT

1

2

3

4

5 Các yếu tố khảo sát

Tổng điểm

Tổng số người trả lời

27 25 3 6 31 24 34 30 16 19

9 24 6 5 30 18 21 19 18 22

18 15 12 12 15 18 15 12 18 9

21 6 9 24 18 24 15 18 24 30

25 30 70 53 6 16 15 21 24 20

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

1 Thương hiệu 2 Năng lực tài chính 3 Năng lực quản lý điều hành 4 Thái độ phục vụ của nhân viên 5 Công nghệ thông tin 6 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 7 Hoạt động thanh toán quốc tế 8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối

308 292 437 413 238 290 256 281 322 310 1,000 3,147

Mức độ quan trọng 0.10 0.09 0.14 0.13 0.08 0.09 0.08 0.09 0.10 0.10 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 100 người.

1 điểm – Không quan trọng; 2 điềm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu; 3 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

Bảng 2: Ý kiến khách h àng về mức độ quan trọng của IVB theo thang điểm Likert

STT

1

2

3

4

5 Các yếu tố khảo sát

Tổng điểm

Tổng số người trả lời

6 25 33 16 31 12 14

9 24 16 20 20 14 11

18 15 12 12 15 13 10

21 6 9 24 18 12 15

46 30 30 28 16 49 50

100 100 100 100 100 100 100

392 292 287 328 268 372 376

Mức độ quan trọng 0.12 0.09 0.09 0.10 0.08 0.12 0.12

1 Thương hiệu 2 Năng lực tài chính 3 Năng lực quản lý điều hành 4 Thái độ phục vụ của nhân viên 5 Công nghệ thông tin 6 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 7 Hoạt động thanh toán quốc tế

100

281

0.09

Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ

16 19

18 31

18 9

24 18

24 23

100 100

9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối

322 295 1,000 3,213

0.10 0.09 1.00

Tổng cộng

PHỤ LỤC 7

Bảng 3: Ý kiến khách h àng về mức độ quan trọng của VSB theo thang điểm Likert

STT 1 2 3 4 5 Các yếu tố khảo sát Tổng điểm Tổng số người trả lời

100 100 100 100 100 100 100 289 381 280 351 276 290 256 20 50 23 43 15 16 15 Mức độ quan trọng 0.09 0.12 0.09 0.11 0.09 0.09 0.08 26 15 33 16 22 24 34 19 8 16 16 29 18 21 15 8 12 12 15 18 15 20 19 16 13 19 24 15 1 Thương hiệu 2 Năng lực tài chính 3 Năng lực quản lý điều h ành 4 Thái độ phục vụ của nhân vi ên 5 Công ngh ệ thông tin 6 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 7 Hoạt động thanh toán quốc tế

8 100 308 20 0.10 26 11 12 31 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ

100 100 23 47 23 16 15 14 17 5 22 18

307 366 1,000 3,104 0.10 0.12 1.00 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối Tổng cộng

Bảng 4: Ý kiến khách hàng về mức độ quan trọng của VID theo thang điểm Likert

STT 1 2 3 4 5 Các yếu tố khảo sát Tổng điểm Tổng số người trả lời

100 100 100 100 100 100 100 352 404 297 286 261 312 369 36 60 15 25 16 23 46 Mức độ quan trọng 0.11 0.12 0.09 0.09 0.08 0.09 0.11 16 5 8 26 28 22 12 9 13 36 25 29 15 13 18 15 22 11 13 15 15 21 7 19 13 14 25 14 1 Thương hiệu 2 Năng lực tài chính 3 Năng lực quản lý điều h ành 4 Thái độ phục vụ của nhân vi ên 5 Công ngh ệ thông tin 6 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 7 Hoạt động thanh toán quốc tế

8 100 281 21 0.08 30 19 12 18 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ

100 100 24 71 16 5 18 6 18 9 24 9

322 435 1,000 3,319 0.10 0.13 1.00 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối Tổng cộng

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phát triển thị trường

PHỤC LỤC 8 Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường

Phát triển sản phẩm

TAS

Phân loại

CÁC YẾU TỐ STT I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến li ên tục

3

Chậm thay đổi

2 Cơ sở vật chất

2

Trình độ v à hiệu quả kinh doanh cao

3

3 Năng lực quản lý điều h ành Thái độ phục vụ nhân vi ên

3

Khách hàng đánh giá cao Số lượng khách h àng tăng

Thương hiệu

2

6 Công ngh ệ hiện đại

Phần mềm Siverlake

4

Sử dụng, tuyển dụng nhân lực

Chưa kích thích lao đ ộng

2

Thủ tục, giải quyết hồ s ơ

3

Thời gian xử lý chậm Quảng cáo, khuyến mãi chưa thu hút khách hàng

9 Hoạt động Marketing

2

10 Mạng lưới phân phối

Chất lượng ch ưa cao

2 II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Tốc độ tăng tr ưởng GDP

12 Ổn định v à kiểm soát

2 Kim ngạch xuất nhập khẩu

Nhu cầu thanh toán tăng

3 Điều kiện tự đổi mới 4 Nhu cầu dịch vụ ngân h àng

Thu hút kinh nghi ệm, vốn Thị trường c òn rất lớn

5 Khoa học công nghệ phát triển

6 Môi trường chính trị ổn định

Hệ thống thanh toán tự động phát triển Thu hút đ ầu tư nước ngo ài

NHNN đang điều chỉnh ổn định dần Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng n ội

Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ

9 Hệ thống ngân h àng quá nhi ều

10 Sản phẩm thay thế

Ngân hàng mới nhiều Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần

Tổng cộng số

137

159

150 CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Khác biệt hóa sản phẩm

Dẫn đầu chi phí thấp TAS AS

TAS

Phân loại

CÁC YẾU TỐ STT I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

3

2

3

Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục Chậm thay đổi Trình độ, hiệu quả kinh doanh cao

3

2

4

2

3

2

3 4 2 4 3 2 3 2 3 2

9 8 6 12 6 8 6 6 6 4

4 3 2 3 2 2 2 3 3 2

12 6 6 9 4 8 4 9 6 4

1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 2 Cơ sở vật chất 3 Năng lực quản lý điều hành 4 Thái độ phục vụ nhân viên 5 Thương hiệu 6 Công nghệ hiện đại 7 Sử dụng, tuyển dụng nhân lực 8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối

2

Khách hàng đánh giá cao Số lượng khách hàng tăng Phần mềm Ifex Corebanking Chưa kích thích lao động Thời gian xử lý chậm Quảng cáo, khuyến mãi yếu Chất lượng chưa cao

3 2 3 2 4 2 2

9 6 9 6 16 6 4

2 2 3 2 2 3 3

6 6 9 6 8 9 6

II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 1 Tốc độ tăng trưởng GDP 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 Điều kiện tự đổi mới 4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 5 Khoa học công nghệ phát triển 6 Môi trường chính trị ổn định Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định 7 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ

8 9 Hệ thống ngân hàng quá nhiều 10 Sản phẩm thay thế

2 3 3

4 6 6

3 2 2

6 4 4

Ổn định và kiểm soát Nhu cầu thanh toán tăng Thu hút kinh nghiệm, vốn Thị trường còn rất lớn Ứng dụng nhiều vào sản phẩm Thu hút đầu tư nước ngoài NHNN đang điều chỉnh ổn định dần Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội Ngân hàng mới nhiều Bảo hiểm, chứng khoán phát triển

143

132 Tổng cộng số

CÁC CHIẾN LƯỢC

THAY THẾ

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Hội nhập về phía trước

Phát triển nguồn nhân lực TAS

9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối

2

Khách hàng đánh giá cao Số lượng khách hàng tăng Phần mềm Siverlake Chưa kích thích lao động Thời gian xử lý chậm Quảng cáo, khuyến mãi yếu Chất lượng chưa cao

Ổn định và kiểm soát Nhu cầu thanh toán tăng

II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 1 Tốc độ tăng trưởng GDP 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 Điều kiện tự đổi mới 4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 5 Khoa học công nghệ phát triển 6 Môi trường chính trị ổn định Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định 7 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ

8 9 Hệ thống ngân hàng quá nhiều 10 Sản phẩm thay thế

Thu hút kinh nghiệm, vốn Thị trường còn rất lớn Ứng dụng nhiều vào sản phẩm Thu hút đầu tư nước ngoài NHNN đang điều chỉnh ổn định dần Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội Ngân hàng mới nhiều Bảo hiểm, chứng khoán phát triển

164 Tổng cộng số

154 CÁC CHI ẾN LƯỢC THAY THẾ

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Hội nhập về phía tr ước

Phát triển AS

TAS

PHÂN LOẠI

CÁC YẾU TỐ

STT I. CÁC YẾU TỐ B ÊN TRONG

3

2

3

2

4

2

3

2

4 3 2 2 4 3 2 4 2 4

3 3 4 4 3 3 4 3 4 3

9 6 12 12 6 12 8 9 8 6

2

12 6 6 6 8 12 4 12 4 8

Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến li ên tục Chậm thay đổi Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao Khách hàng đánh giá cao Số lượng khách h àng tăng Ph ần mềm Siverlake Chưa kích thích lao đ ộng Thời gian xử lý chậm Quảng cáo, khuyến m ãi yếu Chất lượng chưa cao

3 2 3 3 3 3

9 6 9 9 12 9

1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 2 Cơ sở vật chất 3 Năng l ực quản lý điều h ành 4 Thái độ phục vụ nhân vi ên 5 Thương hi ệu 6 Công ngh ệ hiện đại 7 Sử dụng, tuyển dụng nhân lực 8 Thủ tục, giải quyết hồ s ơ 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối II. CÁC YẾU TỐ B ÊN NGOÀI 1 Tốc độ tăng tr ưởng GDP 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 Điều kiện tự đổi mới 4 Nhu cầu dịch vụ ngân h àng 5 Khoa h ọc công nghệ phát triển 6 Môi trư ờng chính trị ổn định

9 6 9 9 12 9

Ổn định v à kiểm soát Nhu c ầu thanh toán tăng Thu hút kinh nghi ệm, vốn Thị trường còn rất lớn Ứng dụng nhiều v ào sản phẩm Thu hút đ ầu tư nước ngo ài

Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định Hành lang pháp lý v ề ngân h àng chưa đầy đủ

3 3 3

3 4 2

8 9 Hệ thống ngân h àng quá nhi ều 10 Sản phẩm thay thế

NHNN đang đi ều chỉnh ổn định dần Các quy đ ịnh, luật pháp quốc tế c òn mới đối Ngân hàng n ội Ngân hàng m ới nhiều Bảo hiểm, chứng khoán phát triển