Luận văn Thạc sĩ Công nghệ thông tin: Nghiên cứu phương pháp balance score card phục vụ quản lý chiến lược ứng dụng cho các ngân hàng Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HOÀNG TIẾN THỦY

NGHIÊN CỨU PHƢƠNG PHÁP BALANCE SCORE CARD PHỤC VỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC ỨNG DỤNG CHO CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HOÀNG TIẾN THỦY

NGHIÊN CỨU PHƢƠNG PHÁP BALANCE SCORE CARD PHỤC VỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC ỨNG DỤNG CHO CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM

Ngành: Công nghệ Thông tin

Chuyên ngành: Quản lý Hệ thống Thông tin

Mã số: Chuyên ngành đào tạo thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Văn Đoàn

Hà Nội – 2016

Lời cảm ơn

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn

sâu sắc nhất đến thầy giáo TS. Nguyễn Văn Đoàn, người đã định hướng chuyên

môn, cũng như trực tiếp hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi

trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong Viện CNTT –

ĐH Quốc Gia Hà Nội đã góp ý kiến, nhận xét,tạo điều kiện và quan tâm chỉ bảo,

giúp đỡ tận tình trong quá trình tôi thực hiện đề tài.

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến gia

đình đã tạo động lực và mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành tốt mọi

công việc trong quá trình thực hiện luận văn.

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, luận văn không thể tránh khỏi

những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và bạn bè để

tiếp tục hoàn thiện thêm nghiên cứu về các phương pháp quản lý chiến lược

trong đó đặc biệt chuyên sâu về phương pháp Balance Score Card

Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016

Tác giả luận văn

Hoàng Tiến Thủy

1

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ

Thầy hướng dẫn và những người tôi đã cảm ơn. Các nội dung nghiên cứu và kết

quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ

công trình nào.

Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016

Tác giả luận văn

Hoàng Tiến Thủy

2

TÓM TẮT

Phương pháp Thẻ điểm Cân bằng (BSC) được hai giáo sư Trường Đại học Kinh

doanh Harvard phát triển vào đầu những năm 1990, đã trở thành phương pháp phổ biến

nhất trong số các tổ chức lớn trong lĩnh vực tư nhân, lĩnh vực nhà nước, và ngay cả những

lĩnh vực từ thiện để thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu và liên kết chúng với các kế hoạch chiến

lược và KSI. BSC hỗ trợ tất cả các khái niệm được nêu trong phần này, và cũng cung cấp

một mẫu đơn giản để truyền đạt các mục tiêu chiến lược trong toàn tổ chức.

Các Tổng công ty lớn và các cơ quan chính phủ trên toàn thế giới tại các nền

kinh tế phát triển cũng như nền kinh tế mới nổi đều sử dụng BSC. BSC đã rất thành

công bởi vì nó đã được chứng minh là công cụ hữu ích trong việc: Tập trung chú ý vào

các hoạt động liên kết với các mục tiêu chiến lược; Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng

về việc làm thế nào họ sẽ đo lường và giám sát được hoạt động so với mục tiêu chiến

lược của họ; Cung cấp một định dạng tóm tắt dễ hiểu để truyền đạt các ý định chiến

lược đến các nhà quản lý và nhân viên;Đảm bảo rằng nắm bắt được mối liên kết giữa

các hoạt động khác nhau của một tổ chức (thông qua bốn mục lớn của BSC), và duy

trì thực hiện kết nối chiến lược. Kết quả chung là tổ chức sử dụng BSC có xu hướng

đạt hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện chiến lược.

Bảng theo dõi (Dashboard): Trước đây HĐQT và Ban TGĐ thường tự đọc hàng

trăm trang dữ liệu và báo cáo để tìm thông tin họ đang cần, Bảng theo dõi hiện đang

được sử dụng rộng rãi để đơn giản hóa việc trình bày dữ liệu, giúp người dùng có thể

dễ dàng truy cập hơn và để tập trung vào những vấn đề chiến lược quan trọng. Bảng

theo dõi được sử dụng nhiều hơn nhờ có nhiều gói phần mềm giúp cho việc phân tích

và trình bày thông tin quản lý trong các định dạng linh hoạt và thân thiện với người sử

dụng. Tuy nhiên, một yếu tố khác đó chính là việc sử dụng rộng rãi phương pháp BSC

giúp khuyến khích việc tập trung cao độ vào chỉ số hoạt động quan trọng. Bảng theo

dõi hết sức đa dạng từ những dạng hệ thống phức tạp, tự động và trực tuyến rất bắt mắt

đưa ra các báo cáo thời gian thực, cho đến những hệ thống đơn giản và có thể sử dụng

tại nhà hoặc dựa trên Excel. Nhưng ngay cả những bảng theo dõi đơn giản nhất đều có

ảnh hưởng tích cực đến khả năng quản lý để tiếp nhận và đánh giá dữ liệu, và để người

dùng cảm thấy rằng họ thực sự quản lý được về những gì đang xảy ra trong doanh

nghiệp của họ.

3

Tóm lại, việc giám sát hoạt động phổ biến trên thế giới yêu cầu:

 Thông tin quản lý thường xuyên, đáng tin cậy và phù hợp phải có sẵn ở tất cả các

cấp độ của doanh nghiệp;

 Một quy trình tại chỗ để xem xét và phân tích dữ liệu hoạt động(hàng tháng / hàng

quý);

 Giám sát hoạt động để nắm được các mục tiêu tác nghiệp cũng như tài chính;

 Cơ hội để xem xét các mục tiêu và điều chỉnh khi cần thiết tham chiếu việc phân

tích hoạt động hiện tại;

Việc ứng dụng phương pháp này trong thực tiễn hiện tại cũng đang gặp phải nhiều

khó khăn ở Việt Nam, do việc đo lường các chỉ tiêu còn thiếu, chưa tự động hóa được

do chưa quản lý trên nguồn dữ liệu tập trung. Để triển khai được đòi hỏi cần phải có

phương pháp thực hiện, vừa làm vừa điều chỉnh , nghiệp vụ phải theo sát với kỹ thuật,

phải có công cụ phần mềm hỗ trợ để có thể đem lại thành công khi áp dụng phương

pháp này vào hệ thống. Đây cũng là kết quả cần đạt được của đề tài nghiên cứu này.

4

MỤC LỤC

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT ................................................. 2

DANH MỤC HÌNH ẢNH ....................................................................................... 3

Chƣơng 1: Các phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc của doanh nghiệp ................. 4

1.1. Nghiên cứu phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc trên thế giới ........................... 4

1.2. So sánh giữa các phƣơng pháp quản lý. ....................................................... 10

1.3. Quản lý chiến lƣợc trong ngân hàng BIDV .................................................. 12

Chƣơng 2: Giải pháp Balance Score Card ......................................................... 15

2.1. Việc áp dụng phƣơng pháp quản lý thẻ điểm cân bằng trên thế giới. ...... 15

2.2. Đánh giá hiệu quả làm việc sử dụng BSC trên thế giới ............................... 19

2.3. Các khó khăn khi áp dụng phƣơng pháp quản lý Thẻ điểm cân bằng vào

Việt Nam ............................................................................................................... 20

2.4. Công cụ IBM Metric Studio của IBM . ........................................................ 22

Chƣơng 3: Nội dung nghiên cứu, giải pháp Balace Score Card cho ngân hàng

BIDV. ..................................................................................................................... 31

3.1. Thực trạng công tác báo cáo các chỉ tiêu chiến lƣợc hiện tại ở BIDV ....... 31

3.2. Yêu cầu đặt ra để quản lý việc khai thác, đánh giá BSC tại BIDV ............ 33

3.3. Nghiên cứu và thống kê các cách đánh giá hiệu quả của các chỉ tiêu tại

BIDV ..................................................................................................................... 34

3.4. Tổng quát hóa để xây dựng bộ đánh giá chuẩn các chỉ tiêu hiệu quả của

BIDV theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng .................................................... 50

3.5. Nghiên cứu ứng dụng tự động hóa hệ thống chỉ tiêu ................................... 55

Chƣơng 4: Kết quả áp dụng trong thực tế . ....................................................... 60

4.1. Kết quả áp dụng giải pháp BSC cho BIDV và Hiệu quả thực tế ................ 60

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................................. 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 65

1

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT

Balance Score Card ( phương pháp thẻ BSC điểm cân bằng )

HĐQT Hội Đồng Quản trị

TGĐ Tổng Giám Đốc

Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển BIDV Việt Nam

Chương trình phần mềm theo dõi thẻ Dashboard điểm cân bằng theo phương pháp BSC

Ban Kế Hoạch Chiến lược ngân hàng Ban KHCL-BIDV TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam

Excel Chương trình Microsoft Office Excel

KPI Chỉ tiêu đo lường

CSDL Cơ sở dữ liệu

TOPION Công ty tư vấn chiến lược TOPION

CTG Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

TCB Ngân hàng TMCP TechcomBank

ACB Ngân hàng TMCP Á châu

STB Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương tín

2

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 - Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F. david ............................................... 6

Hình 2 - Mô hình sơ đồ quản trị chiến lược theo phương pháp Balance Scorecard ............... 9

Hình 3 - Giá trị cốt lõi của BIDV .................................................................................... 12

Hình 4 – Mô hình tổng quan Metric nằm trong khối Bussiness Intelligent .......................... 23

Hình 5 – Màn hình giao diện IBM Cognos Configuration.................................................. 24

Hình 6 – Màn hình giao diện IBM Cognos Framework Manager ....................................... 25

Hình 7 - Màn hình giao diện IBM Cognos Metric Desinger ............................................... 26

Hình 9 - Màn hình quản lý chiến lược của metric studio ...................................................... 28

Hình 10 - Màn hình quản lý sơ đồ tác động của metric studio ................................................. 29

Hình 11 - Màn hình quản lý Bảng thực hiện chiến lược của metric studio .............................. 29

Hình 12 - Màn hình quản lý dự án của metric studio ............................................................... 30

Hình 13 - Màn hình quản lý BSC trên excel-lớp 1 .............................................................. 31

Hình 14 - Màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 2 .................................................................. 32

Hình 15 - Màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 3 .................................................................. 32

Hình 16 - Quy trình xây dựng bổ sung dữ liệu cho hệ thống dashboard .................................. 55

Hình 17 - Mô hình Hệ thống Dashboard .................................................................................. 55

Hình 18 - Màn hình chính của Dashboard ................................................................................ 56

Hình 19 - Màn hình lớp 2 của Dashboard ................................................................................ 57

Hình 20 - Màn hình lớp chi tiết của Dashboard ....................................................................... 58

Hình 21 - Màn hình lớp chi tiết từng chỉ tiêu Dashboard ......................................................... 59

Hình 22 - Kết quả kinh doanh của BIDV trong 4 năm ........................................................... 63

Hình 8 - Sơ đồ thiết kế Ibm Cognos Metric Studio ......................................................... 27

3

Chƣơng 1

Các phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc của doanh nghiệp

1.1. Nghiên cứu phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc trên thế giới

a) Các khái niệm quản lý chiến lƣợc

Khái niệm về quản lý chiến lƣợc: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ

thuật quân sự thời xa xưa. Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng

khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi vi

mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược.Theo cách tiếp cận truyền thống có thể

đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh

nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

cho việc thực hiện các mục tiêu đó.

- Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp

sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.

- Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết

định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực

nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.

Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả định quá

trình xâ y dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tư

duy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến lược. Chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu,

xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện

một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.- ( trích trong “Bài Giảng Quản trị chiến

lược “- Ths. Lê Thị Bích Ngọc )

Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm

chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế

hoạch nào được dự định từ trước. Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản

ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không

chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế

doanh nghiệp đang làm.

4

Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh

trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện.

Trong đó chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ

chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định,

những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra.

Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất

khác với những gì mà tổ chức thực hiện. Sự khác biệt này do các lý do sau:

+ Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này có

thể xảy ra do nhiều nguyên nhân:

- Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những

sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự

phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc

nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.

- Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch

định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và

tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến lược được

hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí

trong tủ hồ sơ hoặc để tạo đáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện.

- Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến

lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại

trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành

hành động cụ thể là một việc làm khó khăn. Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng

không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc

không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.

+ Một số ít các chiến lược dự định được xây đựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở

vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện.

Nhưng ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh một cách

linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những

chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi

trường thay đổi nhanh như hiện nay.

+ Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội do môi

trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động mà hình thành

5

những chiến lược được gọi là chiến lược nổi lên. Những chiến lược nổi lên này được

thực hiện và trở thành những chiến lược được thực hiện.

Cách tiếp cận mới về chiến lược làm nổi bật tầm quan trọng của việc thường

xuyên liên tục thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố trong môi trường kinh doanh

để cung cấp các cơ sở xác đáng cho việc quyết định chiến lược.

Tóm lại dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn

là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động. Chiến

lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải

pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định

b) Phƣơng pháp quản trị chiến lƣợc toàn diện của F.David.

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị

chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất được trình bày dưới đây. Mô

hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ

bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối

quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được biểu diễn

trong mô hình:

6

(Hình 1- Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của F. david)

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu, và những chiến lược của một Doanh

nghiệp là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ

vị trí hiện tại và tình trạng của Doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không thể

áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc.

Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù

chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí

tương lai của Doanh nghiệp sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.Quá

trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một

trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong

một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự chuyển biến của nền

kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các

mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược; hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục

tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách; hay việc một đối thủ chính công

bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm

7

vụ cần thực hiện của doanh nghiệp. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi

chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên

tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược

dường như không bao giờ có điểm dừng. Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế

không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề

ra. Các nhà chiến lược không thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà

họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện. Rất nhiều doanh

nghiệp tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính

sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình

hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những

thành viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số

những người tham gia

c) Phƣơng Pháp quản lý theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng BSC.

Thẻ Điểm Cân Bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được

sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt

động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền

thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục

tiêu để ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh

Harvard và David Norton vào đầu thập niên 1990. Kaplan và Norton đã phát hiện một

vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp

chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhưng

trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ

các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.

Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã

xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra. Chỉ số tài chính không

cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai hoạt động doanh

nghiệp sẽ ra sao.

Balanced Scorecard là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm

các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc

này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh

8

nghiệp. Cụm từ Balanced Scorecard được sử dụng từ những năm 1990, đã trở thành

phương pháp phổ biến nhất trong số các tổ chức lớn trong lĩnh vực tư nhân, lĩnh vực

nhà nước, và ngay cả những lĩnh vực từ thiện để thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu và liên

kết chúng với các kế hoạch chiến lược và KSI. BSC hỗ trợ tất cả các khái niệm được

nêu trong phần này, và cũng cung cấp một mẫu đơn giản để truyền đạt các mục tiêu

chiến lược trong toàn tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng sử dụng các “Thẻ “ dễ nhận biết để tương tác với người dùng

với các mức đo khác nhau : Ví dụ như có thể dùng màu sắc : Xanh , Đỏ , Vàng để thể

hiện cho tình hình các chỉ tiêu trong đó, Xanh: Đang hoạt động vượt kế hoạch, Vàng:

Đang hoạt động đúng kế hoạch, Đỏ : Đang có vấn đề có khả năng không hoàn thành so

với kế hoạch .

Balanced Scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến

lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ

thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những

“mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced Scorecard giúp

tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định

nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự

triển khai được các chiến lược của mình. Phương pháp quản trị chiến lược này được

mô tả chi tiết lần đầu tiên trong một loạt series bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và

Norton. Nhận ra những yếu điểm và sự thiếu minh bạch trong các phương pháp quản

trị trước đó, phương pháp quản trị sử dụng Balanced Scorecard giúp mang lại giải

pháp cụ thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để „cân bằng‟ khía

cạnh tài chính. Balanced Scorecard là hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh giá)

cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược và biến chúng thành những

hành động cụ thể. Nó cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ

lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt

động. Nếu đuợc sử dụng triệt để, Balanced Scorecard giúp chuyển những kế hoạch,

chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong

doanh nghiệp. Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Balanced Scorecard như sau:

“Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản

ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những

9

doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực

dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy

nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai

thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và

cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”

(Hình 2- Mô hình sơ đồ quản trị chiến lƣợc theo phƣơng pháp Balance Scorecard)

Từ tầm nhìn( Vision) và chiến lược( Strategy) của doanh nghiệp được chia ra

thành 4 phương diện chính:

 Tài chính ( FINANCIAL)

 Khách Hàng (CUSTOMER)

 Quy Trình ( INTERNAL BUSSINESS PROCESS)

 Học hỏi và phát triển ( LEARNING AND GROWTH)

Với mỗi Phương diện sẽ có các chỉ tiêu đo được để đánh giá cân bằng giữa 4

phương diện này, tránh việc chi tập trung vào 1 phương diện tài chính.

1.2. So sánh giữa các phƣơng pháp quản lý.

Phƣơng Pháp quản lý theo Phƣơng pháp quản trị chiến

phƣơng pháp thẻ điểm cân lƣợc toàn diện của F.David

bằng BSC

Ƣu Điểm: - Dễ dàng hình dung Ƣu Điểm : - Cung cấp một cách Tổng Quan

10

và áp dụng cho tất cả các doanh rõ ràng và cơ bản phương pháp

nghiệp cùng 1 mô hình . tiếp cận trong việc thiết lập, thực

- Chỉ rõ các mục tiêu cụ thể sẽ thi và đánh giá chiến lược.

ảnh hưởng đến nhau như thế nào -Dễ dàng tùy biến cho các doanh

và đảm bảo sự thành công của nghiệp nhỏ gọn

chiến lược - Dễ dàng xây dựng bằng cách

Nhƣợc Điểm: các chỉ tiêu phải đo xây dựng các kế hoạch ngắn hạn

lường được và phải Map về các ghép lại

con số Nhƣợc Điểm: - Không chỉ rõ cần

Các chỉ tiêu phải Map về 1 trong đạt mục tiêu cụ thể nào, Mô hình

4 phương diện , do đó trường hợp này không đảm bảo cho sự thành

Map sai sẽ gây nhầm lẫn. công của chiến lược

- Thiếu tính chặt chẽ giữa các

mục tiêu

Ƣu Điểm: Dễ dàng điều chỉnh Ƣu Điểm : Tập trung hoàn thành

các mục tiêu nhỏ để đáp ứng mục mục tiêu tài chính là chủ yếu.

tiêu chiến lược. Nhƣợc Điểm: Chỉ cần một thay

- Chỉ rõ việc điều chỉnh 1 chỉ đổi nhỏ tại một trong số những

tiêu sẽ ảnh hưởng đến những chỉ bước công việc chính trong mô

tiêu nào cần phải điều chỉnh theo hình cũng cần tới những thay đổi Điều chỉnh

Nhƣợc Điểm: Do có nhiều trong một vài hoặc tất cả các

Phương diện và chỉ tiêu nên việc bước công việc khác.

quản lý điều chỉnh version nếu

làm thủ công sẽ tốn nhiều nhân

lực, dễ sai sót

Ƣu Điểm: Bằng cách sử dụng Ƣu Điểm: Do tất các các công

bản đồ chiến lược, giúp cho việc đặt ra đều có độ quan trọng Trọng tâm doanh nghiệp chỉ tập trung vào như nhau dó đó sẽ không bị bỏ công việc các mục tiêu quan trọng. sót công việc trọng tậm.

Nhƣợc Điểm:trong trường hợp Nhƣợc Điểm:- Không chỉ ra các

11

đánh giá công việc sai trọng tâm trọng tâm công việc ngay mà chỉ

có thể ảnh hưởng lớn đến kế tập trung xử lý các kế hoạch ngắn

hoạch chiến lược hạn.

- Tốn nhiều nguồn lực do tất cả

đều phải hoàn thành.

Ƣu Điểm: Điều chỉnh ngay khi có Ƣu Điểm: Chỉ cần xử lý các kế

sự đánh giá kết quả định kỳ để hoạch ngắn hạn. tiết kiệm nhân

cho phù hợp với chiến lược dài lực trong khâu quản lý kế hoạch

hạn Nhƣợc Điểm: Do xử lý điều

Nhƣợc Điểm:phải tổng hợp rà chỉnh kế hoạch chiến lược sau Xử lý kết Quả soát nhiều lần.việc thống kê thu khi đã hoàn thành kế hoạch ngắn

thập dữ liệu mất nhiều thời gian hạn nên sẽ có thể đưa ra điều

công sức . chỉnh không kịp thời, mất cơ hội

hoặc làm thất bại kế hoạch chiến

lược lâu dài của tổ chức

Từ những phân tích trên việc ứng dụng phương pháp Balance Score Card cho các

tổ chức tài chính của Việt Nam là Phù hợp.

1.3. Quản lý chiến lƣợc trong ngân hàng BIDV

Tại BIDV từ Năm 2012 được Đơn vị thực hiện dự án tư vấn quản trị chiến

GBRW tư vấn sử dụng phương pháp quản lý chiến lược theo phương pháp quản lý thẻ

điểm cân bằng như sau:

 Sứ mệnh : BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính –

ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các

cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề

nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt

động phát triển cộng đồng

 Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng đầu tại

Việt Nam.

 Giá trị cốt lõi: Hướng tới khách hàng – Đổi mới phát triển –Chuyên nghiệp

sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng và đáng tin cậy

12

(Hình 3- Giá trị cốt lõi của BIDV)

BIDV luôn tin tưởng sự hiệu quả, thịnh vượng của khách hàng

đem đến sự phát triển bền vững cho NH thông qua các slogan:

Hiệu quả khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV. - Hƣớng đến

Chia sẻ cơ hội hợp tác thành công. - khách hàng

BIDV chia sẻ khó khăn với các DN trong điều kiện kinh tế khó

khăn với các chương trình hỗ trợ lãi suất cho các DN.

- BIDV với quan điểm đổi mới để phát triển đã được khẳng định

qua đề án, chương trình cải cách trong lịch sử hình thành và phát

triển: Đổi mới –

+Chuyển đổi từ cấp phát sang NH thương mại. Phát triển

+Triển khai HĐH NH và dự án TA2 đổi mới thành NH hiện đại.

+Tái cơ cấu hoạt động và mô hình tổ chức.

13

+Chuyển đổi sang NH cổ phần đồng thời với đổi mới toàn diện

từ nhận thức và hành động trong toàn bộ tổ chức hoạt động ngân

hàng.

+ Chuyển đổi mạnh mẽ các hoạt động NH bán lẻ.

+ Chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn tài chính.

BIDV luôn theo đuổi, xây dựng tổ chức chuyên nghiệp và sáng

tạo được khẳng định qua:

Thành lập Phòng R&D, các tổ nghiên cứu. - Chuyên

Khuyến khích hoạt động nghiên cứu đăng ký đề tài khoa - nghiệp –

học. Sáng tạo

Chú trọng đào tạo chuyên nghiệp. -

Xây dựng các quy trình quy chế chuẩn, ISO.v.v… -

Với sứ mệnh trở thành ngân hàng chất lượng hiệu quả và uy tín

hàng đầu tại Việt Nam, BIDV trong nhiều năm qua luôn tin

tưởng phấn đầu và được khách hàng, tổ chức uy tín trong nước

và quốc tế ghi nhận. Chất lƣợng - Các giải thưởng đã đạt được như giải thưởng Sao vàng Đất Việt, Tin cậy giải thưởng cung cấp sản phẩm FX tốt nhất do AsiaMoney bình

chọn trong nhiều năm, Top 20 doanh nghiệp có thương hiệu

mạnh, Bảng vàng Thăng Long, ngân hàng nội địa cung cấp sản

phẩm tài trợ thương mại tốt nhất do Euromoney bình chọn.v.v…

Chia sẻ với cộng đồng là truyền thống được xây dựng trong

nhiều năm qua tại BIDV và đã trở thành nét đẹp trong văn hóa Trách nhiệm - của BIDV. xã hội Các chương trình ASXH đã được xác định mục tiêu kế hoạch dài

hạn.

14

Chƣơng 2

Giải pháp Balance Score Card

2.1. Việc áp dụng phƣơng pháp quản lý thẻ điểm cân bằng trên thế giới.

Gần như cả 500 công ty lớn theo tạp chí Fortune, các Tổng công ty lớn và

các cơ quan chính phủ trên toàn thế giới tại các nền kinh tế phát triển cũng như

nền kinh tế mới nổi đều sử dụng BSC. BSC đã rất thành công bởi vì nó đã được

chứng minh là công cụ hữu ích trong việc:

 Tập trung chú ý vào các hoạt động liên kết với các mục tiêu chiến lược;

 Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng về việc làm thế nào họ sẽ đo lường và

giám sát được hoạt độngso với mục tiêu chiến lược của họ;

 Cung cấp một định dạng tóm tắt dễ hiểu để truyền đạt các ý định chiến

lược đến các nhà quản lý và nhân viên;

 Đảm bảo rằng nắm bắt được mối liên kết giữa các hoạt động khác nhau

của một tổ chức (thông qua bốn mục lớn của BSC), và duy trì thực hiện kết nối

chiến lược.

hơn trong việc thực hiện chiến lược.

- Kết quả chung là tổ chức sử dụng BSC có xu hướng đạt hiệu quả cao

Dánh ách một số công ty lớn trên thế giới sử dụng công cụ Balance ScoreCard :

Organization

Sector

Country

Allfirst Bank

Banking

USA

Ann Taylor Stores

Retail

USA

AT&T Canada Long Distance

Telecommunications

Canada

Banking

Bank of Tokyo-Mitsubishi

Japan

Blue Cross Blue Shield of Minnesota

Health Care

USA

BMW Financial Services

Financial Services

Germany

Bonneville Power Administration

Utilities

USA

Boston Lyric Opera

Entertainment

USA

British Telecommunications Worldwide

Telecommunications

UK

CA Poly. State Univ. San Luis Obispo

Financial Services

USA

15

California State University system

Higher Education

USA

California State University, Pomona

Higher Education

USA

Carleton University

Higher Education

Canada

Caterpillar, Inc.

Manufacturing

USA

Charleston Southern University

Higher Education

USA

Chemical Bank

USA

Banking

Cigna Property & Casualty

USA

Insurance

Citizen Schools

USA

Middle Schools

City of Charlotte

USA

Local Government

Cornell University

USA

Higher Education

Crown Castle International Corp.

Telecommunications

USA

DaimlerChrysler

Manufacturing

Germany

Health

Care

Datex-Ohmeda

Supplies

USA

DDB Worldwide

USA

Marketing

Defense Logistics Agency

USA

Government

Devereux Foundation

USA

Health Care

Duke University Hospital

USA

Health Care

DuPont

USA

Manufacturing

Entergy

USA

Energy

Equifax, Inc.

USA

Financial Services

ExxonMobil Corp.

USA

Energy

Fannie Mae

USA

Banking

Finnforest, UK

UK

Natural Resources

First Energy Corp.

USA

Energy

Ford Motor Company

USA

Manufacturing

Fort Hays State University

USA

Higher Education

Foster Farms

USA

Agriculture

General Electric Company

USA

Manufacturing

Information

USA

High Performance Systems, Inc.

Technology

USA

Hospitality

Hilton Hotels Corp.

Internet

USA

Homestead Technologies

Communication

USA

Honeywell

Manufacturing

16

Information

IBM

Technology

USA

Illinois Benedictine College

Higher Education

USA

Indiana University

Higher Education

USA

Ingersoll-Rand

Manufacturing

USA

Information

International Data Corp.

Technology

USA

KeyCorp

Financial Services

USA

Lawrence Hospital

Health Care

USA

Link List

Multiple

USA

Link List

Multiple

USA

Lloyds TSB Bank

Banking

UK

May Institute

Health Care

USA

McCord Travel Mgmt (WorldTravel BTI)

Leisure and Travel

USA

Health

and

Life

MDS

Science

USA

Media General

Media

USA

Information

Mercury Computer Systems, Inc.

Technology

USA

Information

Mercury Computer Systems, Inc.

Technology

USA

Mobil North American Marketing &

Refining

Energy

USA

Montefiore Medical Center

Health Care

USA

National City Bank

Banking

USA

National Reconnaissance Office

Government

USA

Information

NCR Corp.

Technology

USA

Northern States Power Company

Energy

USA

Northwestern Mutual

Insurance

USA

Nova Scotia Power, Inc.

Utilities

Canada

Ohio State University

Higher Education

USA

Ontario Hospitals

Health Care

Canada

Health

Care

Owens & Minor

Supplies

USA

17

Pennsylvania State University

Higher Education

USA

Pfizer Inc.

Pharmaceuticals

USA

Philips Electronics

Manufacturing

Netherlands

Prison Fellowship Ministries

Humanitarian

USA

Reuters America, Inc.

Financial Services

USA

Ricoh Corp.

Manufacturing

Japan

Royal Canadian Mounted Police

Government

Canada

Saatchi & Saatchi Worldwide

Marketing

USA

Saint Leo University

Higher Education

USA

Scudder Kemper Investments Inc.

Financial Services

USA

Sears Roebuck & Company

Retail

USA

Siemens AG

Manufacturing

Germany

Skyline College

Higher Education

USA

Southern Gardens Citrus Processing

Corp.

Food Processing

USA

St. Mary's/Duluth Clinic Health System

Health Care

USA

St. Michael's Hospital

Health Care

Canada

T.

Rowe

Price

Investment

Technologies, Inc.

Financial Services

USA

Texas Education Agency

Education

USA

Wholesale

The Handleman Company

distribution

USA

The Store 24 Companies, Inc.

Retail

USA

The Thompson Corp.

Information Systems

USA

UK Ministry of Defence

Government

UK

Unicco Service Co.

Industrial Services

USA

United Way of Southeastern New

England

Humanitarian

USA

Univ. of California

Higher Education

USA

Univ. of California San Diego

Higher Education

USA

Univ. of California San Diego

Higher Education

USA

University of Akron, Ohio

Higher Education

USA

University of Alaska

Higher Education

USA

University of Arizona

Higher Education

USA

18

USA

University of California, Berkeley

Higher Education

USA

University of California, Los Angeles

Higher Education

USA

University of Denver

Higher Education

USA

University of Florida

Higher Education

USA

University of Iowa

Higher Education

USA

University of Louisville, KY

Higher Education

USA

University of Missouri

Higher Education

University of North Carolina at

USA

Wilmington

Higher Education

USA

University of Northern Colorado

Higher Education

USA

University of Northern Colorado

Higher Education

USA

University of St. Thomas

Higher Education

USA

University of Vermont

Higher Education

USA

University of Virginia Library

Higher Education

USA

University of Washington

Higher Education

USA

UPS

Shipping

USA

US Army Medical Command

Health Care

USA

US West

Telecommunications

USA

Vanderbilt University Medical Center

Health Care

USA

Verizon Communications Inc

Telecommunications

Volvofinans

Financial Services

Sweden

USA

Walt Disney World Company

Entertainment

USA

Wayne State University

Higher Education

USA

Wells Fargo Bank

Banking

Health

and

Life

USA

National Marrow Donor Program

Science

USA

Northwest Fire District

Local Government

Danh sách tham khảo tại https://balancedscorecard.org/Resources/About-the-

Balanced-Scorecard/Balanced-Scorecard-Adopters

2.2.Đánh giá hiệu quả làm việc sử dụng BSC trên thế giới

Theo tổ chức Balanced Scorecard Institute (https://balancedscorecard.org) công

ty tư vấn thực hiện chiến lược, đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về Balanced

Scorecard để hiểu rõ hơn lý do tại sao nó được sử dụng và làm thế nào nó là hữu ích

trong ứng dụng thực tế. (Kết quả đầy đủ từ 2012-2013) Theo kết quả thắm dò:

19

 87% sử dụng Balanced Scorecard để ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

 Tần suất sử dụng scorecarding thường xuyên: 44% sử dụng nó hàng tháng, và

33% sử dụng hàng quý.

 Scorecarding hỗ trợ công ty: 31% báo cáo nó như là vô cùng hữu ích, và 42%

là rất hữu ích.

 Phần mềm sử dụng hỗ trợ : 29% khác với Microsoft Office để tạo Scorecard

của họ (như phần mềm BSC).

 Gần một nửa số đáp ứng tổ chức có nhiều hơn một Balanced Scorecard trong

vở kịch; số trung bình là 12.

 Balanced Scorecard được sử dụng bởi các tổ chức lớn là chủ yếu 56% ( Công

ty lớn > 500 nhân viên )

2.3. Các khó khăn khi áp dụng phƣơng pháp quản lý Thẻ điểm cân bằng vào Việt Nam

Việc xây dựng và sử dụng Dashboard trên Excel là khá đơn giản do Excel là một

công cụ khá phổ biến của Microsoft. Tuy nhiên, Dashboard trên Excel nhưng có

những nhược điểm chính như sau:

- Việc xây dựng và cập nhật Dashboard trên file Excel được thực hiện hoàn toàn

thủ công, tốn nhiều công sức và thời gian. Khi cần chỉnh sửa Dashboard trên file Excel

thì sẽ đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn nhưng bị giới hạn về chức năng.

- Dashboard trên file Excel khá đơn giản với cấu trúc file dữ liệu phẳng (flat-

files) 2 chiều trong khi một bản Dashboard sinh động cần có thông tin đa chiều.

- Không dễ để bổ sung vào các bảng tính những phân tích kết quả đạt được,

nguyên nhân chưa đạt được mục tiêu;

- Có nhiều phiên bản qua từng kỳ báo cáo nên dễ nhầm lẫn, khó quản lý và phân

phối cũng như đảm bảo tính bảo mật.

- Do tính chất của công việc , nên Ban Lãnh Đạo thường xuyên phải Di chuyển ,

dẫn đến việc thể hiện phải đáp ứng trên các thiết bị Di động để phù hợp, Nhưng việc

thể hiện trên các thiết bị này lại cần yếu tố bảo mật cao do đó đây cũng là một trở ngại

chính trong việc ứng dụng phương pháp BSC vào các tổ chức.

20

- Với các hệ thống lớn dữ liệu cần được tổng hợp từ nhiều nguồn, và cần cập

nhật thường xuyên và tự động

=> Đòi hỏi :

 Thời gian tổng hợp dữ liệu phải nhanh.

 Dữ liệu phải bao trùm toàn bộ các mảng của hệ thống.

 Việc tổng hợp phải là tự động do số lượng chỉ tiêu lớn, tần suất ngày

 Phải thể hiện trên các thiết bị cầm tay có thể truy cập bất cứ nơi đâu và thời

điểm nào.

 Phải có tính bảo mật cao do đây là Chiến lược của tổ chức.

Các tổ chức tại Việt Nam chủ yếu gặp vấn đề về tổng hợp dữ liệu tự động,

việc nhập thủ công dữ liệu hàng tháng, hàng Quý làm mất tính tức thời, chính

xác ( do việc nhập thủ công) của phƣơng pháp này. BIDV khi mới triển khai

phƣơng pháp BSC cũng đã gặp khó khăn do việc cập nhật theo định kỳ Quý và

nhập phần lớn các chỉ tiêu.

Bài toán này đã đặt ra cho tác giả đề tài phải nghiên cứu :

 Tự động hóa toàn bộ hệ thống chỉ tiêu để có thể ứng dụng vào BIDV.

 Nghiên cứu một công cụ để đáp ứng việc thể hiện BSC một cách dễ

dàng, hợp lý và đáp ứng trên các thiết bị di động.

Với mục tiêu nghiên cứu công cụ tác giả đề tài đã đánh giá 3 công cụ :

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

-Tùy biến theo yêu cầu - Phải thiết kế chi tiết từng chỉ

tiêu - Tích hợp với hệ thống cognos sẵn có

của BIDV IBM Metric - Có rất nhiều tính năng mới được cập Studio nhật liên tục

- Đáp ứng về tải khi áp dụng cho BIDV

- Cho phép thiết kế báo cáo động

21

- Hệ thống đóng gói sẵn đơn giản - Số lượng người dùng hạn chế,

khả năng chịu áp lực về tải của Quickscore

hệ thống khi ứng dụng vào BIDV

- Hệ thống đóng gói nên khó tùy - Hệ thống đóng gói sẵn đơn giản Oracle biến theo yêu cầu người sử dụng - Đáp ứng yêu cầu về nghiệp vụ hiện hyperion bsc - Trường hợp bổ sung thêm báo thời ( trong bộ cáo sẽ phải yêu cầu hỗ trợ - Đáp ứng về tải khi áp dụng cho OBIEE) BIDV

Theo như kết quả đánh giá thì IBM Metric Studio là phù hợp để xây dựng hệ thống.

2.4. Công cụ IBM Metric Studio của IBM .

Metric Studio là một công cụ chuyên biệt cho người lập trình thiết kế các màn

hình phục vụ quản lý hiệu suất hoạt động của một tổ chức hoặc từng dự án,là công cụ

đo lường và đánh giá điểm (scorecarding) trong môi trường IBM Cognos . Metric

Studio có thể sử dụng để tạo ra một môi trường scorecarding tùy chỉnh để giám sát và

phân tích số liệu kinh doanh. Metric Studio nhằm quản lý các chỉ tiêu chiến lược của

tổ chức có liên quan với mục tiêu đo lường được kết quả thực hiện và đánh giá dựa

trên kế hoạch đã đề ra trước đó. Công cụ được giới thiệu sử dụng cho các mục đích

Công cụ Metric Studio cho phép người lập trình thiết kế các màn hình (

Dashboard) theo dõi thực hiện các mục tiêu được xác định trước và cho biết tình trạng

hiện tại của doanh nghiệp để ra quyết định ở mọi cấp của tổ chức có thể điều chỉnh và

lập lại kế hoạch.

Sử dụng Metric Studio có thể dễ dàng nhìn thấy như thế nào tổ chức được tiến

triển theo chiến lược của mình. Bạn có thể thiết lập các ưu tiên cho các hoạt động của

22

riêng cán bộ và hiểu làm thế nào quyết định của ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty.

Công cụ Metric Studio đáp ứng đầy đủ và toàn bộ phương pháp Balance Score Card,

có thể sử dụng sự linh hoạt cho các số liệu mô hình và mối quan hệ của họ dựa trên bất

kỳ scorecarding và quản lý phương pháp tiêu chuẩn.

Công cụ IBM Metric Studio nằm trong bộ IBM COGNOS Business Intelligent

của hãng IBM. Theo mô hình sau ( theo tài liệu Architecture and Deployment Guide

Version 10.1.1 của IBM ) :

(Hình 4- Mô hình tổng quan Metric nằm trong khối Bussiness Intelligent )

Bộ công cụ IBM Metric studio gồm các công cụ sau :

a) IBM Cognos Configuration

Dùng để khai báo kết nối đến Server IBM Cognos .

23

(Hình 5- Màn hình giao diện IBM Cognos Configuration)

b) IBM Cognos Framework Manager

Đây là công cụ lập trình, dùng để thiết kế mô hình dữ liệu cung cấp cho IBM

Cognos Metric Designer

24

(Hình 6-Màn hình giao diện IBM Cognos Framework Manager)

c) IBM Cognos Metric Desinger

Đây là công cụ dùng để thiết kế tự động cây chiến lược, chỉ tiêu đo lượng (KPI) ,

ScoreCard , Diagram .

25

(Hình 7 Màn hình giao diện IBM Cognos Metric Desinger)

Với ba công cụ này Người lập trình có thể thiết kế được các bảng Dashboard thể

hiện các chỉ tiêu đo lường theo phương pháp Balance Score Card để đẩy thiết kế lên hệ

thống báo cáo IBM Cognos Business Intelligent.

Cách thức xây dựng frame project trên công cụ IBM Cognos Metric

Desinger:

Nghiên cứu công cụ theo hướng thực hành và kiểm chứng :

Công cụ cho phép quản lý các chức năng sau:

– Quản lý chỉ tiêu (Metric )

– Quản lý chiến lược (Strategy Management )

– Quản lý sơ đồ tác động

– Quản lý Bản thực hiện chiến lược (Strategy map)

– Xây dựng báo cáo tùy biến

– Quản lý dự án

26

d) Quản lý chỉ tiêu (Metric)

Công cụ cho phép quản lý chỉ tiêu theo nhiều mức và nhóm các chỉ tiêu theo

từng mục tiêu

Để tạo được chỉ tiêu sau khi nghiên cứu các bước cần thực hiện như sau

(Hình 8 - Sơ đồ thiết kế Ibm Cognos Metric Studio)

- Các thông tin được chứa trong chỉ tiêu bao gồm

+ chiều thời gian ( cho các kỳ ngày/ tháng/ quý / năm)

các định kỳ này bao hàm đủ thỏa mãn các điều kiện định kỳ của BIDV. Có thể

thiết kế thêm các định kỳ bổ sung như 6 tháng.

+ Số thực hiện

+ Số kế hoạch có thể áp dụng số kế hoạch cho từng kỳ

+ Khoảng xác định tình trạng của chỉ tiêu ( tolarent )

Khoảng này cho phép tùy biến việc xác định giá trị màu của chỉ tiêu

27

+ Ghi chú các thông tin

+ % thay đổi

+ Thay đổi so với kỳ chiến lược trước đó

+ Độ lệch chuẩn của chỉ tiêu

+ Đồ thị diễn biến của chỉ tiêu

+ Cán bộ , ban quản lý chỉ tiêu

+ Tình trạng chỉnh sửa

e) Quản lý chiến lược (Strategy Management )

Cho phép BIDV xây dựng các phương diện và các mục tiêu chiến lược.

(Hình 9 màn hình quản lý chiến lƣợc của metric studio)

Các mục tiêu chiến lược sẽ được dùng làm chỉ mục cho các nhóm chỉ tiêu

Ngoài ra có thể tính toán giá trị của mục tiêu chiến lược bằng cách gán các trọng

số cho chỉ tiêu.

+ Chỉ tiêu chiến lược cho phép hỗ trợ người dùng một màn hình truy cập tiện lợi có

thể áp dụng vào BIDV để cho Ban lãnh đạo và các cán bộ tham gia trực tiếp theo dõi.

f) Quản lý sơ đồ tác động

Với chức năng này cho phép khai báo định nghĩa mức độ tương tác giữa các chỉ

tiêu và mức độ ảnh hưởng, phụ thuộc .

Chức năng này cho phép người sử dụng theo dõi nhanh để tìm ra nguyên nhân

dẫn đến tình trạng của chỉ tiêu

28

(Hình 10 - màn hình quản lý sơ đồ tác động của metric studio)

g) Quản lý Bảng thực hiện chiến lược(Strategy map)

+ Chức năng này cho phép cán bộ kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ định nghĩa ra các

màn hình đồ hóa báo cáo Ban lãnh đạo .

Với bảng theo dõi này ta dễ dàng nhìn trực quan hơn một cách tổng thể toàn bộ

các chỉ tiêu của hệ thống, hoặc một nhóm tùy theo nhu cầu của Ban lãnh đạo ,

(Hình 11 - màn hình quản lý Bảng thực hiện chiến lƣợc của metric studio)

29

h) Quản lý dự án

+ Đây là một chức năng hữu ích để liên kết giữa các chỉ tiêu chiến lược với các

giải pháp KSI .

Với mỗi một KSI cho phép người dùng đưa ra các Task để phân giao nhiệm vụ

chi tiết hơn.

Thông tin được quản lý trong dự án bao gồm :

+ Tên KSI

+ Ban Quản lý

+ % hoàn thành

+ Tình trạng KSI

+ ngày bắt đầu, ngày kết thúc theo kế hoạch

+ ngày bắt đầu, ngày kết thúc theo thực tế

Hình 12 - màn hình quản lý dự án của metric studio)

30

Chƣơng 3

Nội dung nghiên cứu, giải pháp Balace Score Card

cho ngân hàng BIDV

3.1. Thực trạng công tác báo cáo các chỉ tiêu chiến lƣợc hiện tại ở BIDV

Theo dõi các chỉ số

Năm 2012 tại BIDV, các chỉ tiêu theo BSC được Ban KHCL tổng hợp thành

một Dashboard. Dashboard đang thực hiện xây dựng trên công cụ khá phổ biến của

Microsoft là Office Excel. Tuy nhiên, Dashboard trên Excel nhưng có những nhược

điểm chính như sau:

- Lớp thông tin thứ nhất: thể hiện trên tab excel thứ nhất: Tình trạng thực hiện

các mục tiêu chiến lược: nêu các mục tiêu chiến lược, với mỗi mục tiêu thể hiện tình

hình thực hiện theo 3 trạng thái: Thẻ Xanh: đang được thực hiện tốt; Thẻ Vàng: đang

có vấn đề gây cản trở và Thẻ Đỏ: đang được thực hiện không tốt. Khi tiếp cận tab

excel đầu tiên thì Lãnh đạo có thể nhìn thấy ngay bức tranh toàn cảnh về việc thực

hiện chiến lược, mục tiêu nào đang được thực hiện tốt và mục tiêu nào chưa được thực

hiện tốt, cần hỗ trợ thêm.

(Hình 13 - màn hình quản lý BSC trên excel –lớp 1)

- Lớp thông tin thứ hai: thể hiện trên tab excel thứ hai: Từ cảnh báo theo mầu sắc

như trên, người sử dụng có thể nhấn ngay vào ô có màu cảnh báo để mở ngay tab excel

31

thứ hai. Tab này sẽ có thông tin giải thích rõ hơn tại sao mục tiêu ở tab thứ nhất đang là đỏ

hay vàng, hay xanh. Ví dụ từ mục tiêu sẽ liên kết sang tình hình thực hiện các chỉ tiêu

chiến lược ở tab thứ hai. Với mục tiêu “Tăng trưởng quy mô hoạt động” đang là Thẻ

Vàng, tab sau sẽ giải thích các chỉ tiêu cụ thể nào chưa được thực hiện theo đúng kế

hoạch. Với mỗi chỉ tiêu cũng có ô cảnh báo tình hình thực hiện xanh, đỏ, vàng.

(Hình 14 - màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 2)

- Lớp thông tin thứ ba: thể hiện trên tab excel thứ ba

(Hình 15 - màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 3)

Tương tự, khi nhấn vào ô cảnh báo ở các chỉ tiêu, tab excel thứ 3 sẽ xuất hiện. Ở

đây, người làm báo cáo có thể giải thích cặn kẽ về tình hình thực hiện chỉ tiêu này, giải

32

thích rõ bằng lời hoặc minh họa bằng bảng biểu, các số liệu quá khứ đến nay, sơ đồ và

có thể bao gồm nguyên nhân chưa thực hiện được mục tiêu đó.

Về cách thức xác định chỉ tiêu xanh, vàng, đỏ do từng Ban quy định cho từng chỉ

tiêu mà Ban đó phụ trách và được nêu rõ trong tab excel thứ 3 này.

- Việc xây dựng và cập nhật Dashboard trên file Excel được thực hiện hoàn toàn

thủ công, tốn nhiều công sức và thời gian. Khi cần chỉnh sửa Dashboard trên file Excel

thì sẽ đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn nhưng bị giới hạn về chức năng.

- Dashboard trên file Excel khá đơn giản với cấu trúc file dữ liệu phẳng (flat-

files) 2 chiều trong khi một bản Dashboard sinh động cần có thông tin đa chiều.

- Không dễ để bổ sung vào các bảng tính những phân tích kết quả đạt được,

nguyên nhân chưa đạt được mục tiêu;

- Có nhiều phiên bản qua từng kỳ báo cáo nên dễ nhầm lẫn, khó quản lý và phân

phối cũng như đảm bảo tính bảo mật.

3.2 . Yêu cầu đặt ra để quản lý việc khai thác, đánh giá BSC tại BIDV

Điều kiện về nghiệp vụ

Một lượng lớn dữ liệu, được trình bày một cách nhanh chóng và đẹp đẽ, sẽ chỉ

góp vào hoạt động quản lý chiến lược tốt nếu chúng theo dõi những gì đúng đắn, tức

là các chỉ số đo lường được hoạt động so với các mục tiêu chiến lược. Tổ chức luôn tin

vào việc theo dõi hoạt động dựa trên các thông tin có sẵn - điển hình là các dữ liệu tài

chính có thể được thu thập được và báo cáo bằng mọi cách để thỏa mãn các yêu cầu

luật định, thay vi theo dõi các chỉ số hữu ích và cần thiết nhất nhằm tìm hiểu tiến trình

tổ chức đang làm so với các mục tiêu chiến lược của mình. Các loại thông tin như vậy

có thể bao gồm:

 Các chỉ tiêu nghiệp vụ phải đo lường được bằng các con số cụ thể, mỗi chỉ tiêu

phải được map vào 1 trong 4 phương diện.

 Dữ liệu mức độ sản phẩm, ví dụ như hiển thị khối lượng và lợi nhuận sản phẩm;

 Dữ liệu chi nhánh hoặc các cấp độ phòng ban, cho phép quản lý để so sánh hoạt

động ở nhiều khu vực địa lý khác nhau, hoặc trong các lĩnh vực khác nhau;

 Dữ liệu ở các mức độ khách hàng, cho thấy xu hướng tiêu dùng mà có thể là các

chỉ số dẫn dắt quan trọng phản ánh các rủi ro tiềm tàng hoặc những cơ hội tiềm năng;

33

 Dữ liệu Hoạt động, cho thấy mức độ các quy trình đang được thực hiện hiệu

quả như thế nào trong các tổ chức.

Trong nhiều trường hợp, dữ liệu như vậy tồn tại nhưng không được thường

xuyên thu thập và báo cáo. Trong các trường hợp khác, nếu dữ liệu không được lấy

trực tiếp từ hệ thống ngân hàng thì, cần thực hiện một quy trình mới để thu thập và báo

cáo dữ liệu liên quan. Ví dụ, để khảo sát sự hài lòng của khách hàng thì có thể thực

hiện thường xuyên ở tại một địa điểm hoặc thực hiện một nghiên cứu đơn giản để đo

thời gian tiền hành một giao dịch tại các chi nhánh.

Điều kiện về kỹ thuật

Như đã nêu ở mục “2.3 Các vấn đề khó khăn khi áp dụng phƣơng pháp quản lý

Thẻ điểm cân bằng vào Việt Nam “ Để ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng cho BIDV cũng cần đáp ứng thêm các điều kiện về kỹ thuật

 Thời gian tổng hợp dữ liệu phải nhanh.  Dữ liệu phải bao trùm toàn bộ các mảng của hệ thống.  Việc tổng hợp phải là tự động do số lượng chỉ tiêu lớn, tần suất ngày  Phải thể hiện trên các thiết bị cầm tay có thể truy cập bất cứ nơi đâu

và thời điểm nào.

 Phải có tính bảo mật cao do đây là Chiến lược của tổ chức. Trong phạm vi đề tài ,để xây dựng chương trình Dashboard nhanh chóng, Tổ chức cần có Kho dữ liệu, đây là nơi tập kết, lưu trữ toàn bộ các thông tin của tổ chức.

3.3 Nghiên cứu và thống kê các cách đánh giá hiệu quả của các chỉ tiêu

tại BIDV

a) Thống kê các trạng thái đánh giá

Việc đánh giá ở BIDV được đánh giá theo 5 Mức như sau:

Mức độ hoàn thành

Trạng thái Thẻ màu

 Mức độ hoàn thành > 110%  Vượt xa kế hoạch 

 100% kế hoạch ≤ mức độ hoàn thành ≤  Hoàn thành và  110% kế hoạch vượt kế hoạch

 90% kế hoạch ≤ mức độ hoàn thành < 100%  Cảnh báo chưa

 kế hoạch hoàn thành kế hoạch

34

 80% kế hoạch ≤ mức độ hoàn thành < 90%  Hoàn thành thấp  kế hoạch

 Mức độ nguy

 Mức độ hoàn thành ≤ 80% kế hoạch hiểm, hoàn thành rất 

thấp

b) Thống kê các Mục tiêu cần đánh giá:

Để dễ dàng Map các chỉ tiêu đánh giá hệ thống đã chia ra các Mục tiêu với

tỷ trọng đo ứng dụng vào BIDV khai báo cho các mục tiêu sau :

 Chỉ tiêu bị lỗi hoặc chưa có số liệu trong kỳ  

Phƣơng Mục tiêu chiến lƣợc Tỷ trọng (%) diện

Tăng trưởng quy mô hoạt động 30 Tài chính Nâng cao hiệu quả hoạt động 50 (15%) Nâng cao hệ số tín nhiệm 20

Cải thiện cơ cấu khách hàng 35

Duy trì thị phần và phát triển nhóm khách Khách 20 hàng ưu việt hàng

(25%) Gia tăng giá trị khách hàng trọn đời 30

Nâng cao nhận diện thương hiệu 15

Tăng cường quản trị rủi ro 35

Tăng năng suất lao động 25 Quy trình Cải tiến quy trình thủ tục hướng đến nội bộ 25 khách hàng (25%) Tăng cường nghiên cứu, phát triển sản 15 phẩm & định hướng thị trường

Phát triển đội ngũ chất lượng cao 35 Đào tạo & Tăng chỉ số động lực 15 phát triển Cải thiện văn hóa doanh nghiệp 15 (35%) Phát triển hệ thống công nghệ 35

35

(Bảng danh mục các Phƣơng diện và Mục tiêu của BIDV)

c) Thống kê các chỉ tiêu đo lường được tại Ngân hàng BIDV:

Ban đầu số lượng chỉ tiêu là 102 chỉ tiêu : trong quá trình triển khai 2013 đã rút

gọn lại cho phù hợp với BIDV còn 66 chỉ tiêu đo lường. ( đáp ứng theo tiêu chí ở trên

– Đo lường được và phản ánh đúng )

STT Tên chỉ tiêu

Huy động vốn CK 1

Huy động vốn BQ 2

CAR hợp nhất 3

CAR riêng lẻ 4

Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn 5

Cho vay/ huy động vốn (VND) 6

Cho vay/ huy động vốn (USD) 7

Thị phần huy động vốn 8

Ngân sách dành cho CNTT/Tổng ngân sách hệ thống 9

Tỷ lệ dự án CNTT chậm tiến độ/ nửa năm 10

Tỷ lệ % nghiệp vụ/tác nghiệp được xử lý bằng công nghệ 11

Thu nhập từ hoạt động đầu tư 12

Tỷ suất sinh lời từ hoạt động đầu tư (ROI) 13

Thu dịch vụ ròng từ Khối công ty trực thuộc 14

Cải thiện mức định hạng tín nhiệm quốc tế (Moodys) 15

Thu dịch vụ ròng 16

Thu ròng từ hoạt động bán lẻ/ Tổng thu ròng (Sau DPRR) 17

Cơ cấu huy động vốn bán lẻ/bán buôn 18

Cơ cấu tín dụng bán lẻ/bán buôn 19

Tốc độ tăng trưởng khách hàng cá nhân/năm 20

Tốc độ tăng trưởng khách hàng cá nhân VIP/năm 21

Số lượng khách hàng cá nhân không còn sử dụng dịch vụ của BIDV trong 22 6 tháng vừa qua.

36

Số lượng sản phẩm mới được đưa ra thị trường/năm (Khối bán lẻ) 23

Số lượng sản phẩm mới được đưa ra thị trường/năm (Khối bán buôn) 24

Thu ròng từ hoạt động bán buôn/ Tổng thu ròng (Sau DPRR) 25

Tốc độ tăng trưởng khách hàng doanh nghiệp/năm 26

Tốc độ tăng trưởng khách hàng doanh nghiệp ưu việt/năm 27

Số lượng khách hàng doanh nghiệp không còn sử dụng dịch vụ của BIDV 28 trong 6 tháng vừa qua.

Dư nợ 20 khách hàng lớn nhất/vốn cấp 1 29

Dư nợ 1 ngành lớn nhất/Vốn cấp 1 30

Chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân qua các năm 31

Chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp qua các 32 năm

Tổn thất rủi ro tác nghiệp/Lợi nhuận trước thuế 33

Tổng VAR rủi ro thị trường/Vốn tự có 34

Tỷ lệ khách hàng nội bộ hài lòng với quy trình của BIDV 35

Tỷ lệ cán bộ nhận thức, hiểu bộ quy tắc ứng xử, quy chuẩn đạo đức và 36 phong cách giao dịch

Dư nợ tín dụng CK 37

Dư nợ tín dụng BQ 38

Tỷ lệ nợ xấu 39

Tỷ lệ nợ nhóm 2 40

Tỷ lệ dư nợ TDH/Tổng dư nợ 41

Tổng thu nhập ròng (sau DPRR) 42

Lợi nhuận trước thuế 43

Tỷ lệ thu ròng ngoài lãi/ Tổng thu nhập ròng (sau DPRR) 44

Tỷ lệ chi phí quản lý kinh doanh/ Tổng thu nhập ròng (sau DPRR) 45

ROA 46

ROE 47

NIM thực tế 48

37

Tỷ lệ chi trả cổ tức 49

Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu - EPS 50

Tỷ lệ chi phí quảng cáo tiếp thị/ Tổng chi phí quản lý kinh doanh 51

Lợi nhuận trước thuế/ người 52

Chi phí An sinh xã hội / Tổng chi quản lý kinh doanh 53

Tỷ lệ nhân sự có trình độ đáp ứng tiêu chuẩn, quy định mới 54

Tỷ lệ lãnh đạo đạt tiêu chuẩn ngoại ngữ theo quy định mới 55

Tỷ lệ cán bộ đạt tiêu chuẩn ngoại ngữ theo quy định mới 56

Số lượng cán bộ được công nhận chuyên gia 57

Chỉ số động lực của cán bộ nhân viên (Đo lường thông qua Bảng khảo sát 58 mức độ hài lòng của cán bộ)

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (tự nguyện và bắt buộc - theo tổng số nhân viên 59 toàn hệ thống)

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của cán bộ có thời gian công tác <= 3 năm từ 60 thời điểm tuyển dụng

Chỉ số nhận biết thương hiệu đầu tiên 61

Chỉ số tín nhiệm sức mạnh thương hiệu 62

Thị phần tín dụng 63

Thu ròng từ hoạt động kinh doanh vốn và tiền tệ/ Tổng thu ròng (Sau 64 DPRR)

Số lượng sản phẩm mới được đưa ra thị trường/năm (Khối vốn) 65

Số lượng sáng kiến, cải tiến được công nhận trong năm 66

(Bảng danh mục các chỉ tiêu của BIDV)

d) Thống kê cách đánh giá chỉ tiêu

Mục tiêu Chỉ tiêu đo lƣờng Cách tính xanh đỏ vàng

1.1. Tăng Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

trưởng quy - Huy động vốn CK Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

mô hoạt động >=90%Mục tiêu;

38

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Xanh - thỏa mãn tất cả các điều kiện:

+ GTTH < Kế hoạch giao theo NQ

HĐQT (đặt giá trị này là A)

+ 97% < GTTH < giá trị KH giao theo - Dư nợ tín dụng CK quý (giá trị B)

Vàng - một trong 2 trường hợp

+ GTTH < B hoặc B < GTTH < A

Đỏ: GTTH > A

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH - Huy động vốn BQ >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH - Dư nợ tín dụng BQ >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh : GTTH >=Mục tiêu;

- Tăng trưởng tổng thu Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

nhập hoạt động >=80%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH <80% Mục tiêu

Thẻ Xanh : GTTH >=Mục tiêu; 1.2. Nâng - Tăng trưởng lợi Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH cao hiệu quả nhuận trước thuế >=80%Mục tiêu; hoạt động Thẻ Đỏ: GTTH <80% Mục tiêu

Thẻ Xanh : GTTH >=Mục tiêu;

- Tăng trưởng thu dịch Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

vụ ròng >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

39

- Tỷ lệ thu nhập ngoài Thẻ Xanh : GTTH <18%;

lãi/Tổng thu nhập hoạt Thẻ Vàng : 23% > GTTH >=18%;

động Thẻ Đỏ: GTTH >23%

Thẻ Xanh : GTTH 120% Mục tiêu

Thẻ Xanh : GTTH <70% ; - Tỷ lệ chi phí hoạt Thẻ Vàng : 70% < GTTH < 80% Mục động/Tổng thu nhập tiêu; hoạt động Thẻ Đỏ: GTTH > 80% Mục tiêu

Thẻ Xanh : GTTH >=Mục tiêu;

Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH - ROA >=80%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 80% Mục tiêu

Thẻ Xanh : GTTH >=Mục tiêu;

Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH - ROE >=80%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 80% Mục tiêu

Thẻ Xanh : GTTH >=Mục tiêu;

Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH - NIM qui đổi >=80%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 80% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Tỷ suất sinh lời từ Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

hoạt động đầu tư (ROI) >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Tỷ lệ chi trả cổ tức Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

>=90%Mục tiêu;

40

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Lợi nhuận trên mỗi cổ Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

phiếu - EPS >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu 1.3. Nâng - Cải thiện mức định Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH cao hệ số tín hạng tín nhiệm quốc tế >=90%Mục tiêu; nhiệm (Moody's) Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tỷ trọng khách hàng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH ĐCTC/tổng số khách >=90%Mục tiêu; hàng Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tỷ trọng khách hàng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH doanh nghiệp/tổng số >=90%Mục tiêu; khách hàng Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu 2.1. Cải thiện

cơ cấu thu Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tỷ trọng khách hàng nhập theo Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH cá nhân/tổng số khách khối kinh >=90%Mục tiêu; hàng doanh Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Thu ròng từ hoạt động Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

bán lẻ >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Thu ròng từ hoạt động Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

bán buôn >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

41

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Thu ròng từ hoạt động Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH kinh doanh vốn và tiền >=90%Mục tiêu; tệ Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Thị phần huy động Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

vốn >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH - Thị phần tín dụng 2.2. Tăng số >=90%Mục tiêu; lượng khách Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu hàng mới và Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu mở rộng thị - Tốc độ tăng trưởng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH phần khách hàng cá nhân >=90%Mục tiêu; mới/năm Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tốc độ tăng trưởng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH khách hàng doanh >=90%Mục tiêu; nghiệp mới/năm Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

2.3. Tăng Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Chỉ số đo lường mức mức độ trung Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH độ hài lòng của khách thành và gia >=90%Mục tiêu; hàng qua các năm tăng giá trị Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

khách hàng Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Số lượng phàn nàn Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

của khách hàng >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

42

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tần suất sử dụng sản Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH phẩm dịch vụ bình >=90%Mục tiêu; quân/khách hàng. Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Số lượng khách hàng Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

còn sử dụng dịch vụ của Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

BIDV trong 6 tháng vừa >=90%Mục tiêu;

qua. Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ xanh:Giá trị thực hiện > = Mục tiêu

Thẻ vàng:Mục tiêu > Giá trị thực hiện - Chỉ số nhận biết >= 80% Giá trị mục tiêu thương hiệu đầu tiên (1) Thẻ đỏ: Giá trị thực hiện < 80% Giá trị

mục tiêu

Thẻ xanh:Giá trị thực hiện > = Mục tiêu

Thẻ vàng:Mục tiêu > Giá trị thực hiện - Chỉ số tín nhiệm sức >= 80% Giá trị mục tiêu mạnh thương hiệu (2) 2.4. Nâng Thẻ đỏ: Giá trị thực hiện < 80% Giá trị cao nhận diện mục tiêu thương hiệu Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Chi phí truyền Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

thông/Tổng doanh thu >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Số lượng các CN đạt Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH chuẩn nhận diện thương >=90%Mục tiêu; hiệu Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

3.1. Tăng - Chỉ số an toàn vốn tối Thẻ xanh: CAR >9.2%

cường quản thiểu (CAR) Thẻ vàng: CAR >=9% and <=9.2%

lý rủi ro (tính theo Basel II) Thẻ đỏ: CAR<9%

43

- Chỉ số an toàn vốn tối Thẻ xanh: CAR >9.2%

thiểu (CAR) Thẻ vàng: CAR >=9% and <=9.2%

(tính theo QĐ NHNN) Thẻ đỏ: CAR<9%

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tỷ lệ vốn cấp 1/TSC Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH điều chỉnh cho RRTD, >=90%Mục tiêu; RRTT và RRTN Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Xanh: Thực hiện =< Quý (đặt là A)

Vàng: Quý (A) < Thực hiện =< Năm

(đặt là B) - Tỷ lệ nợ xấu Đỏ: Thực hiện > Năm (B)

Nếu Quý = năm: nhập trực tiếp giá trị

màu

Xanh: Thực hiện =< Quý (đặt là A)

Vàng: Quý (A) < Thực hiện =< Năm

(đặt là B) - Tỷ lệ nợ nhóm 2 Đỏ: Thực hiện > Năm (B)

Nếu Quý = năm: nhập trực tiếp giá trị

màu

- Tỷ lệ dư nợ Nhập trực tiếp giá trị màu TDH/Tổng dư nợ

Thẻ xanh: GTTH ≤ 50% - Dư nợ 20 khách hàng Thẻ vàng: 50% < GTTH < 200% lớn nhất/vốn cấp 1 Thẻ đỏ: GTTH ≥ 200%

- Dư nợ 1 ngành lớn Nhập trực tiếp giá trị màu nhất/Vốn cấp 1

- Lỗi tác nghiệp bình Nhập trực tiếp giá trị màu quân một cán bộ

44

Tỷ lệ tổn thất do lỗi tác nghiệp trên lợi

nhuận trước thuế <=1% Xanh - Tổn thất rủi ro tác 1%< Tỷ lệ tổn thất do lỗi tác nghiệp trên nghiệp/Lợi nhuận trước lợi nhuận trước thuế <=5% Vàng thuế Tỷ lệ tổn thất do lỗi tác nghiệp trên lợi

nhuận trước thuế >=5% Đỏ

Tỷ lệ lỗi trên giao dịch bằng hoặc giảm

so với quý trước Xanh

- Tỷ lệ lỗi tác nghiệp Tỷ lệ lỗi trên giao dịch tăng <=10% so

trên tổng số giao dịch với quý trước Vàng

Tỷ lệ lỗi trên giao dịch tăng >10% so

với quý trước Đỏ

Tỷ trọng số cán bộ bị xử lý theo QC272 - Tỉ trọng số cán bộ bị trên tổng số cán bộ toàn hệ thống <=5% xử lý kỷ luật, trách Xanh nhiệm vật chất, giảm trừ 5%< Tỷ trọng số cán bộ bị xử lý theo lương trên tổng số cán QC272 trên tổng số cán bộ toàn hệ bộ thống <=7% Vàng

Tỷ trọng số dấu hiệu RRTN có mức độ

rủi ro cao trong ma trận rủi ro trên tổng

số dấu hiệu theo quy định<=25% Xanh

- Số dấu hiệu rủi ro tác 25%< Tỷ trọng số dấu hiệu RRTN có

nghiệp có mức độ rủi ro mức độ rủi ro cao trong ma trận rủi ro

cao (màu đỏ) trong ma trên tổng số dấu hiệu theo quy

trận rủi ro định<=35% Vàng

Tỷ trọng số dấu hiệu RRTN có mức độ

rủi ro cao trong ma trận rủi ro trên tổng

số dấu hiệu theo quy định >35% Đỏ

45

- Biến động thu nhập

ròng từ lãi khi lãi suất Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

thay đổi 1% (∆NII khi Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

∆i=1%) / Tổng lợi >=90%Mục tiêu;

nhuận kế hoạch toàn Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Ngân hàng

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tỷ lệ nguồn vốn ngắn Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH hạn cho vay trung dài >=90%Mục tiêu; hạn Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Cho vay/ huy động Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

tiêu; vốn >=90%Mục

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Xanh GTTH > Mục tiêu - Tỷ lệ khả năng chi trả Vàng GTTH = Mục tiêu trong vòng 7 ngày Đỏ GTTH < Mục tiêu

Xanh GTTH > Mục tiêu - 0,5%

- Tổng tài sản có thanh Vàng mục tiêu - 0,5% =< GTTH <=

toán ngay/Nợ phải trả Mục tiêu + 0,5%

Đỏ GTTH < Mục tiêu - 0,5%

- Tỷ lệ đầu tư/vốn điều Xanh >= 25%

lệ + quỹ dự trữ vốn điều Vàng 20%=< thực hiện<25%

lệ Đỏ <20%

- Tỷ lệ góp vốn vào Xanh >= 25%

công ty con/vốn điều lệ Vàng 20%=< thực hiện<25%

+ quỹ dự trữ vốn điều lệ Đỏ <20%

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Số doanh nghiệp Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH BIDV góp vốn trên 11% >=90%Mục tiêu;

46

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Lợi nhuận trước thuế/ Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

người >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu 3.2. Tăng

năng suất lao - Xếp hạng trên thị Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu động trường về LNTT/người Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH trong nhóm 10 ngân >=90%Mục tiêu; hàng lớn nhất về quy Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu mô tổng tài sản.

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu 3.3. Cải tiến - Tần suất đánh giá, cải Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH quy trình thủ tiến quy trình cho phù >=90%Mục tiêu; tục hợp/năm Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Ngân sách dành cho Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

CNTT/năm >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Số lượng sáng kiến Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

cải tiến về ứng dụng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH 3.4. Phát CNTT được áp >=90%Mục tiêu; triển Công dụng/năm Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu nghệ thông

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu tin

- Số lượng dự án CNTT Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

chậm tiến độ/năm >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Tỷ lệ % nghiệp vụ/tác Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

nghiệp được xử lý bằng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

47

công nghệ >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Số lượt cán bộ được Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

đào tạo nghiệp vụ hàng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

năm (theo số lớp đào >=90%Mục tiêu;

tạo) Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Số ngày đào tạo/ Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

người/năm >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

- Thực hiện khảo thí Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH 4.1. Nâng định kỳ >=90%Mục tiêu; cao kỹ năng, Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu kiến thức; Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu phát triển đội - Tỷ lệ cán bộ có trình Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH ngũ chuyên độ đáp ứng tiêu chuẩn, >=90%Mục tiêu; gia, phát triển quy định Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu đội ngũ quản - Tỷ lệ lãnh đạo có Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu lý chứng chỉ ngoại ngữ đạt Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

tiêu chuẩn theo quy >=90%Mục tiêu;

định. Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Tỷ lệ cán bộ có chứng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH chỉ ngoại ngữ đạt tiêu >=90%Mục tiêu; chuẩn theo quy định. Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu - Số lượng cán bộ được Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH công nhận chuyên gia >=90%Mục tiêu;

48

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Số lượng cán bộ được Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

bổ nhiệm vị trí quản lý Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

(từ cấp PGĐ chi nhánh >=90%Mục tiêu;

và tương đương trở lên) Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Tỷ lệ cán bộ đạt tiêu Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

chuẩn qua các cuộc Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

khảo thí (dựa trên bộ từ >=90%Mục tiêu;

diển năng lực) Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

- Chỉ số động lực của Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

cán bộ nhân viên (Bảng Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

khảo sát mức độ hài >=90%Mục tiêu; 4.2. Tăng chỉ lòng của cán bộ) Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu số động lực Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu cho cán bộ - Tỷ lệ nhân viên nghỉ Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH việc (tự nguyện và bắt >=90%Mục tiêu; buộc) Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Tỷ lệ cán bộ nhận thức, Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu hiểu và thực hiện theo Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH bộ quy tắc ứng xử, quy >=90%Mục tiêu; chuẩn đạo đức và phong Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu cách giao dịch 4.3. Cải thiện Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu văn hóa Số lượt truyền thông về Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH doanh nghiệp văn hóa BIDV >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Tỷ lệ cán bộ tham Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

gia/đóng góp cho công Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

49

tác ASXH của BIDV >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu

Tần suất đánh giá/ rà Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH

soát sản phẩm/năm >=90%Mục tiêu;

Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu 4.4. Nghiên Số lượng sản phẩm mới Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH cứu và phát được đưa ra thị >=90%Mục tiêu; triển trường/năm Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Thẻ Xanh :GTTH >=Mục tiêu Số lượng sản phẩm Thẻ Vàng : Mục tiêu > GTTH không phù hợp loại bỏ >=90%Mục tiêu; trong năm Thẻ Đỏ: GTTH < 90% Mục tiêu

Đây là cách đánh giá ban đầu , trong quá trình nghiên cứu đã phải điều chỉnh

nhiều lần cho cách đánh giá các chỉ tiêu.

3.4.Tổng quát hóa để xây dựng bộ đánh giá chuẩn các chỉ tiêu hiệu quả của BIDV theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng

Nghiên cứu cách thức xây đánh giá chỉ tiêu

a)

Căn cứ từ các lần thay đổi cách đánh giá cho các chỉ tiêu ta xây dựng được Bộ

các cách đánh giá chỉ tiêu như sau:

Mã Cách Phƣơng thức

So với mức độ hoàn thành kế hoạch tăng trưởng. Trường hợp giao

KH thấp hơn thực hiện năm trước sẽ đánh giá theo %HTKH =

CXD001 TH/KH được đánh giá tương tự trường hợp chỉ tiêu HĐVCK

So sánh theo % đạt giới hạn tín dụng và %HTKH = Thực hiện /Kế

CXD002 hoạch dư nợ tín dụng

CXD003 %HTKH = Thực hiện/Kế hoạch

CXD004 So sánh với số lượng KH năm trước/cùng kỳ năm trước

50

So sánh với kế hoạch do Ban PTNHBL giao cho chi nhánh. Số

lượng sản phẩm dịch vụ 1 khách hàng cá nhân hiện tính bao gồm 7

sản phẩm: Tiền gửi; Tiền vay; Thẻ: WU; Bảo hiểm; BSMS -

CXD005 IBMB; thanh toán hóa đơn online.

CXD006 So sánh với mức thực hiện năm trước/cùng kỳ năm trước

Thực hiện = Số lượng KH đăng ký sử dụng 2 sản phẩm (có tài

khoản CA/SA) nhưng không phát sinh trong 6 tháng /Tổngsố KH

CXD007 có tài khoản CA/SA

Thực hiện = Số lượng KHDN sử dụng dịch vụ của BIDV (không

CXD008 gồm HĐV, TD)/Tổng số KHDN

Đánh giá hoạt động thương hiệu trên 5 mặt: (i) Công tác kế hoạch,

báo cáo: 0,5 diểm; (ii) Công tác Quản lý, chuẩn hóa, nâng cao nhận

diện thương hiệu: 2 điểm; (iii) Đẩy mạnh hoạt động truyền thông

quảng cáo tại hệ thoosg trụ sở chi nhánh, các địa điểm công cộng

tại địa bàn: 1,5 điểm; (iv) Đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng

cáo báo chí, quan hệ công chúng, phòng ngừa khủng hoảng thông

tin và hoạt động truyền thông nội bộ: 3 điểm; (v) Công tác an sinh

xã hội và tổ chức sự kiện: 3 điểm. %HTKH = Điểm đạt được/10

CXD009 điểm.

CXD010 % Lãi treo = Thực hiện/Năm trước

CXD011 Dư quỹ DPRR/Số phải trích

LNTT bình quân cán bộ được đánh giá tăng trưởng so với năm

CXD012 trước

Đánh giá theo mục tiêu kế hoạch được giao chính là hạn mức chấp

nhận lỗi bình quân được giao cho chi nhánh. Tổng số lượng lỗi tác

nghiệp được xác định bao gồm của 6 phòng là phòng GDKHCN,

GDKHDN, KHCN, KHDN, QTTD và Kho quỹ/Tổng số giao dịch

CXD013 của 6 phòng.

So sánh với mức độ % khắc phục số lỗi phát sinh trong kỳ = Tổng

CXD014 số lượng lỗi đã khắc phục/Tổng số lượng lỗi phát sinh trong kỳ tại

51

báo cáo dấu hiệu rủi ro chính.

CXD015 Theo đánh giá của Ban QLRRTT&TN ( nhập trực tiếp)

Nhân viên nghỉ việc được hiểu bao gồm nghỉ làm tại BIDV hoặc

chuyển sang chi nhánh khác, HSC trong hệ thống. Kế hoạch do Ban

CXD016 TCCB giao

CXD017 Điểm cộng : Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 10 điểm

Tỷ lệ cán bộ hiểu và thực hiện theo bộ quy tắc ứng xử, quy chuẩn

đạo đức và phong cách giao dịch = Số cán bộ đạt yêu cầu/Tổng số

CXD018 cán bộ trong chi nhánh

Trường hợp giao KH >TH năm trước. %HTKH = (TH-TH năm

trước)/(KH- TH năm trước)

CXD019 Trường hợp KH

CXD020 So sánh với số lượng KH năm trước/cùng kỳ năm trước.

Với bộ cách thức này ta có thể thử cho từng chỉ tiêu để thực hiện đánh giá thử

trong tương lai.

b) Bảng thang điểm:

Thang điểm

Mã

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

TD

Đạt

Đạt

TD

Đạt

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≥

Đạt

≥

≥

01

<10%

10%

20%

30%

≥40%

50%

≥ 60%

70%

≥ 80%

90%

100%

Đạt

Đạt

TD

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≥

Đạt

≥

≥

02

90%

91%

92%

93%

≥ 94%

95%

≥ 96%

97%

≥ 98%

99%

100%

>KH

Đạt

TD

hoặc

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≤

≥

03

đạt

82%

84%

86%

≥ 88%

90%

≥ 92%

94%

≥96%

100%

98%

<82%

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt

Đạt ≤

T Đạt ≥

D04

105%

104,5%

104%

103,5%

103%

102,5%

102%

101,5%

101%

≥

100%

52

100,

5%

Đạt

Đạt

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

T Đạt

≥100

>102

D05

<64%

64%

68%

72%

76%

80%

84%

92%

96%

%

%

Tăng

Tăng ≥

Tăng ≥

Tăng ≥

Tăng

Tăng ≥

Tăng

Tăng ≥

Tăng

Tăng

T Tăng

≥

D06

<2%

2%

4%

6%

≥ 8%

10%

≥ 12%

14%

≥ 16%

≥ 20%

18%

Tăng ≥

Tăng ≥

Tăng ≥

Tăng

Tăng ≥

Tăng

Tăng

Tăng

Tăng

Tăng

T Tăng

D07

<1%

1%

2%

3%

≥ 4%

5%

≥ 6%

≥7%

≥ 8%

≥ 9%

≥ 10%

≤

≤

≤

≤

T

>

≤

≤

≤

≤

≤

≤

D08

29,5%

29,5%

29%

28,5%

28%

27,5%

27%

26,5%

26%

25,5

25%

%

≤

≤

>

≤

≤

≤

T

≤

≤

≤

≤

≤

D09

60%

64%

68%

72%

76%

80%

84%

88%

92%

96%

96%

≤

T ≤ năm

≤ 98%

≤ 96%

D10

98%

trước

T

≤ 28

≤ 24

≤ 22

≤ 20

≤ 32

D11

> 38 tỷ

≤ 38 tỷ

≤ 36 tỷ

≤ 34 tỷ

≤ 30 tỷ

≤ 26 tỷ

tỷ

tỷ

tỷ

tỷ

tỷ

T

≤ 48

≤ 42

≤ 40

≤ 52

D12

> 58 tỷ

≤ 58 tỷ

≤ 56 tỷ

≤ 54 tỷ

≤ 50 tỷ

≤ 46 tỷ

≤44 tỷ

tỷ

tỷ

tỷ

tỷ

Tríc

Trích

T Trích

Trích ≤

Trích ≤

Trích ≤

Trích

Trích ≤

Trích

Trích ≤

Trích

h ≤

D13

100%

≤ 80%

82%

84%

86%

≤ 88%

90%

≤ 92%

94%

≤ 96%

98%

>

T

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≤

≥

53

D01

1%+

0,9%+

0,8%+

0,7%+

0,5%+

0,3%+

KH

KH

4

KH

KH

KH

KH

0,6%+

KH

0,4%+

KH

0,2%+

KH

KH

KH

≥

≥

≥

T

≥

≥

≥

≥

≥

≥

>

≤

D01

2%+

1,8%+

1,6%+

1,4%+

1%+

0,6%+

1,2%+

0,8%+

0,4%+

KH

KH

5

KH

KH

KH

KH

KH

KH

KH

KH

KH

T

<

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

D01

2%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

6

T

D01

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

<101

≤

7

109%

108%

107%

106%

105%

104%

103%

102%

101%

%

100%

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

T hắc

hắc

hắc

hắc

hắc

hắc

hắc

hắc

hắc

hắc

hắc

D01

phục

phục

phục

phục

phục

phục

phục

phục

phục

phục

phục

8

<=60%

64%

68%

72%

76%

80%

84%

88%

92%

96%

100%

T

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

<

≥

≥

D01

60%

60%

64%

68%

72%

76%

80%

84%

88%

92%

96%

9

T

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

≥

<

≥

8,5/1

D02

5/10

5/10

5,3/10

5,6/10

6/10

6,5/10

7/10

7,5/10

8/10

9/10

0

0

T

Đạt

Đạt

D02

Đạt

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

Đạt ≥

≥96

≥100

1

<66%

66%

68%

72%

76%

80%

84%

88%

92%

%

%

c) Thiết kế quy trình xây dựng báo cáo :

54

(Hình 16 – Quy trình xây dựng bổ sung dữ liệu cho hệ thống dashboard)

3.5. Nghiên cứu ứng dụng tự động hóa hệ thống chỉ tiêu

a) Xây dựng hệ thống chương trình Dashboard tích hợp công cụ metric studio

để thể hiện kết quả

55

(Hình 17 – Mô hình Hệ thống Dashboard)

56

Trong quá trình nghiên cứu tác giá đã đúc kết đƣợc quy tắc các chỉ tiêu phải

tuân theo để đảm bảo thành công triển khai BSC nhƣ sau:

Quy tắc 1 : Các chỉ tiêu tài chính bắt buộc tự động hóa

Quy tắc 2: Các chỉ tiêu ít biến động lấy theo phương pháp lấy của ngày hôm

trước, Khi có thay đổi thì chỉnh sửa số tài thời điểm ngày T và kết quả sẽ đưa vào ngày

T+1 thì lấy số liệu liền kề

Quy tắc 3: chỉ tiêu có thể đo được và phải thống kê từ chi nhánh mà chưa tự động

được thì phải xây dựng chương trình thu thập tự động theo cách sau:

Quy tắc 4: Với các chỉ tiêu không đo lường được trong hệ thống thì làm theo 1

trong các phương án sau:

- Thể hiện trên Dashboard là không có số liệu để Ban Lãnh Đạo theo dõi và gây

sức ép từ trên xuống phải tự động hóa.

- Loại khỏi chỉ tiêu đó ra khỏi danh mục hệ thống trường hợp đó là chỉ tiêu

không nằm trong danh sách chỉ tiêu trọng yếu.

b) Xây dựng màn hình báo cáo Ban lãnh đạo qua công cụ Bussiness intelligent

và Metric studio:

Xây dựng theo hướng phân lớp màn hình( DASHBOARD xây dựng theo 3 lớp

màn hình)

Màn hình 1: thể hiện tổng quan toàn bộ hệ thống

57

(Hình 18 – Màn hình chính của Dashboard)

Màn hình 2:thể hiện chi tiết một phương diện của hệ thống

Với các chức năng click để xem chi tiết hơn người dùng có thể tập trung

vào đúng vấn đề mình quan tâm

(Hình 19 – Màn hình lớp 2 của Dashboard)

Lớp màn hình 3 :thể hiện toàn bộ các chỉ tiêu trên cây chỉ tiêu chiến lược

Hình 20 – Màn hình lớp chi tiết của Dashboard

58

Với từng chỉ tiêu ta có thể xem chi tiết

Hình 21 – Màn hình lớp chi tiết từng chỉ tiêu Dashboard

59

Chƣơng 4

Kết quả áp dụng trong thực tế

4.1. Kết quả áp dụng giải pháp BSC cho BIDV và Hiệu quả thực tế

Sau 4 năm áp dụng giải pháp BSC cho BIDV , BIDV đã có chương trình

Dashboard triển khai trên toàn hệ thống , được cập nhật hàng ngày đáp ứng yêu cầu

Ban Lãnh đạo và Ban KHCL. Chương trình được chạy trên các thiết bị cầm tay, cũng

như việc phối hợp và vận hành hệ thống cũng được thành một quy trình.

Về nhận thức: BIDV đã đổi mới, không chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính, mà

thực hiện cân bằng giữa 4 phương diện theo đúng phương pháp Balance Score card cụ

thể:

Từ năm 2012 BIDV nhận thấy thẻ điểm của phương diện khách hàng và phương

diện Học hỏi phát triển bị cảnh báo đỏ trên toàn hệ thống. Ngay lập tức các giải pháp

đã được đưa ra như thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng , thành lập trung tâm

mạng xã hội, phê duyệt các dự án nâng cao năng lực CNTT và đã đạt được hiệu quả

hữu hiệu trên cả 4 phương diện:

 Về khách hàng : Độ hài lòng khách hàng gia tăng sau 4 năm, nhận diện thương

hiệu cũng rõ nét hơn đối với khách hàng cá nhân,Việc thành lập trung tâm

mạng xã hội cũng giúp BIDV nâng cao hình ảnh với lớp thanh niên trẻ, cũng

như xử lý các thông tin trên mạng ngay lập tức, tránh bị khủng hoảng truyền

thông.ng

 Về Học Hỏi Phát Triển : ICT index đứng đầu, và được Ngân hàng nhà nước

đánh giá hiệu quả nhất trong khối ngân hàng về triển khai các dự án CNTT

 Về Quy trình nội bộ: các quy trình được cài tiến để rút ngắn thời gian cho khách

hàng nhưng vẫn đảm bảo An toàn trong giao dịch.

 Về tài Chính:

Bằng việc áp dụng phương pháp BSC vào hệ thống BIDV từ 2012 ta xem xét các

số liệu sau :

Năm 2011 : đánh giá của công ty Topion

Ta thấy BIDV đứng sau Vietinbank và các chỉ tiêu hơn thì chỉ hơn rất ít

60

Vietin

Chỉ tiêu

VCB

BIDV ACB EIB

TCB TB

NH Max

NH Min

bank

I. Quy mô (nghìn tỷ)

Tổng

tài

sản

367

461

406

281

184

181

461

CTG

181

TCB

Huy động

vốn

229

268

245

186

73

112

268

CTG

73

EIB

Dƣ nợ tín

dụng

209

293

294

103

75

63

294

BIDV

63

TCB

II. Chất lƣợng tài sản

0,89

1,61

2,82

Tỷ

lệ nợ

0,58

2,03%

0,75%

2,96%

1,82%

2,96% BIDV

STB

%

%

%

xấu

%

36,6

40,7

34,7

Tỷ

lệ dƣ

34,7

57,1%

6374%

72,4%

54,4%

72,4% BIDV

TCB

%

%

%

nợ/TTS

%

IV. Khả năng sinh lời

Thu nhập

ngoài

13.9

20.5

10.4

lãi/Tổng

12.1%

10.4%

18%

15%

14.9%

20.5% TCB

CTG

%

%

%

thu nhập từ

HĐKD

1.33

1.93

1.91

0.83

ROA

1.26%

1.50%

0.83%

1.35%

1.93% EIB

BIDV

%

%

%

%

25.5

20.4

28.8

13.2

ROE

16.9%

26.8%

13.2%

21%

28.8% TCB

BIDV

%

%

%

%

( Bảng so sánh một số chỉ tiêu tài chính của các ngân hàng năm 2011)

61

Năm 2012 vị trí BIDV vẫn xếp sau Vietinbank về các mặt nhất là về mặt Lợi nhuận

Tổng tài sản

Dƣ nợ (tt1)

Huy động vốn

Vốn CSH

Tỷ lệ

LNT

Ngân hàng

nợ

Thực

Thực

Thị

Thực

T

Thị phần

Thị phần

Thực hiện Thị phần

xấu

phần

hiện

hiện

hiện

10.2%

11.6%

10.4%

7.9%

8,213

Vietinbank

1.46

518,822

331,351

353,964

36,530

BIDV

9.7%

11.2%

391,336

11.5%

6.0%

2.7

4,259

492,201

321,958

27,985

Vietcomban

8.2%

8.4%

8.4%

9.1%

2.29

5,700

416,168

239,773

287,224

42,144

k

3.4%

2.6%

2.4%

3.4%

1.32

2,828

Eximbank

170,488

74,922

82,397

15,936

3.5%

3.6%

4.3%

2.7%

2.48

1,155

ACB

175,572

101,832

145,497

12,721

Techcomban

3.5%

2.4%

3.6%

2.9%

2.34

1,236

178,218

68,013

121,123

13,486

k

( Bảng so sánh một số chỉ tiêu tài chính của các ngân hàng năm 2012)

Năm 2015 vị trí BIDV đã có sự cải thiện đáng kể đã Vượt Vietinbank về toàn bộ

các mặt, cho thấy chiến lược theo thời gian đã phát huy tác dụng

Tổng tài sản Ngân hàng Vốn CSH(tỷ đồng) LNTT(tỷ đồng) (tỷ đồng) Huy động vốn(tỷ đồng)

Vietinbank 779,483 492,960 55,868 7,345

BIDV 850,670 564,583 40,950 7,949

Vietcombank 674,395 500,528 45,007 6,827

Eximbank 124,850 98.431 13,145 61

201,457 174,919 12,788 1,314 ACB

292,542 260,998 22,578 1,470 STB

( Bảng so sánh một số chỉ tiêu tài chính của các ngân hàng năm 2015)

62

Về phát triển trong 4 năm cho ta thấy BIDV tăng trƣởng tốt với tổng tài sản tăng

dần

(Đơn vị tỷ đồng)

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Tổng tài sản

484,785

548,386

650,340

850,670

Tiền cho vay

367,540

404,846

459,474

618,009

Tiền gửi

311,123

349,737

458,760

564,583

56,954

Tổng doanh thuBottom of Form

33,349

48,407

49,778

7,949

Tổng lợi nhuận trước thuế

3,390

5,290

6,297

(Bảng một số chỉ tiêu tài chính của BIDV từ năm 2012 đến năm 2015)

Hình 22 - Kết quả kinh doanh của BIDV trong 4 năm

63

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Luận văn đã hoàn thành được các nội dung sau:

Nghiên cứu một số lý thuyết phương pháp quản trị chiến lược trong lĩnh vực

ngân hàngvà các công cụ đáp ứng quản lý chiến lược theo phương pháp Balance Score

Card

Kết quả to lớn nhất là đã ứng dụng được phương pháp Balance Score card theo

phương diện công nghệ thông tin và Các kết quả nghiên cứu trong luận văn và đã được

triển khai thực tế tại BIDV.Với các đơn vị khác có thể tái sử dụng các bộ dữ liệu kết

 Tìm ra công cụ tối ưu nhất sử dụng cho hệ thống BIDV : công cụ IBM

quả của đề tài :

 Nghiên cứu và đã tổng hợp được cách thức xây đánh giá chỉ tiêu tổng quan (

Cognos Metric Studio .

 Nghiên cứu và đã tổng hợp được 21 loại thang điểm để tùy biến với các cách

bao gồm 20 cách thức )

 Chỉ ra quy tắc tự động hóa các chỉ tiêu : từ kỹ thuật yêu cầu nghiệp vụ.

 Xây dựng chương trình thể hiện kết quả BSC : Chương trình Dashboard hiện

thức tổng hợp chỉ tiêu

đã được triển khai đến version 2.1

Hiện nay Đề tài mới chỉ đáp ứng cho việc quản lý BSC cho cấp toàn hàng của

BIDV. Đối với cấp chi nhánh hiện sẽ còn phải nghiên cứu mở rộng . Đối với các tổ

chức Lớn , có nhiều chi nhánh : cần nghiên cứu BSC từ cấp Trung ương liên hệ với

cấp chi nhánh như thế nào, ảnh hưởng qua lại giữa các chỉ tiêu ra sao.

Ngoài ra còn có thể nghiên cứu xây dựng bộ giải pháp chiến lược KSI : theo dõi

chương trình hành động ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức

Một hướng mới có thể Nghiên cứu Bigdata tạo cảnh báo sớm từ các sự kiện

(Event) thống kê các sự kiện truyền thông ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch chiến lược

cũng đang được tác giả xem xét.

64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

[1] Aaron A. Estis of KPMG Peat Marwick LLP (1998). The Balanced

Scorecard – Applying a Private Sector Technique to the Public Sector Publications,

New York.

[2] IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011). Getting

Started Installation Guide Version 10.1.1, Publications, USA.

[3] IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011).

Architecture and Deployment Guide Version 10.1.1, Publications, USA.

[4] IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011).

Installation and Configuration Guide 10.1.1, Publications, USA.

[5] http://cognos-tutorials.blogspot.com/2014/02/cognos-metric-studio.html

truy cập ngày 08 tháng 06 năm 2016.

[6] Danh sách các công ty sử dụng BSC truy cập ngày 08 tháng 06 năm 2016.

https://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard/Balanced-

Scorecard-Adopters

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

[1] Báo cáo tài chính của Ngân hàng BIDV ( 2010-2015) truy cập ngày 08

tháng 06 năm 2016

[2] Ths. Lê Thị Bích Ngọc (2013) , “Bài Giảng Quản trị chiến lược “, Học

viện Bưu chính Viễn thông, Hà Nội.

65