Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu các yếu tố động viên người lao động tại Công ty Cơ khí và Xây dựng Posco E&C Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------

PHẠM QUANG HOAN

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ VÀ

XÂY DỰNG POSCO E&C VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã ngành

: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 01/2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------

PHẠM QUANG HOAN

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ VÀ

XÂY DỰNG POSCO E&C VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã ngành

: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS BÙI LÊ HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 01/2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học:

PGS.TS BÙI LÊ HÀ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh

ngày 30 tháng 01 năm 2016.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 TS. Lưu Thanh Tâm Chủ tịch

2 TS. Phan Thị Minh Châu Phản biện 1

3 TS. Nguyễn Ngọc Dương Phản biện 2

4 TS. Lại Tiến Dĩnh Ủy viên

5 TS. Nguyễn Thế Khải Ủy viên, thư ký

Xác nhận của Chỉ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày ..... tháng ..... năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Quang Hoan Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 11/10/1987 Nơi sinh: Hải Dương

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1441820032

I- Tên đề tài:

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG POSCO E&C VIỆT NAM.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Đề tài nghiên cứu về việc động viên người lao động tại Công ty cơ khí và xây

dựng POSCO E&C Việt Nam. Cụ thể:

- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên

nhằm giữ chân người lao động;

- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên người lao động;

- Đề xuất các kiến nghị để nâng cao mức độ động viên nhằm giữ chân người lao

động tại Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam.

III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài)

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ...............................................................................

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Bùi Lê Hà

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

PGS.TS Bùi Lê Hà

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Quang Hoan

ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin kính gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các Thầy cô trường

Đại học Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh, các tổ chức cá nhân đã cung cấp tài liệu cần

thiết cùng với những câu trả lời giúp tôi hoàn thành bài luận văn này.

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn Giảng viên hướng dẫn PGS.TS Bùi Lê Hà đã

tận tâm hướng dẫn cũng như những góp ý, nhận xét về mặt lý thuyết lẫn thực tế đề

tài nghiên cứu của tôi.

Trong quá trình hoàn tất đề tài, mặc dù đã cố gắng tham khảo tài liệu, tham

khảo nhiều ý kiến đóng góp, song thiếu sót là điều không thể tránh khỏi. Rất mong

nhận được sự đóng góp quý báu từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và các bạn.

Trân trọng.

Tác giả

PHẠM QUANG HOAN

iii

TÓM TẮT

(Tóm tắt nội dung LV bằng Tiếng Việt)

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) xác định và kiểm định thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhằm giữ chân người lao động; (2) đánh

giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên người lao động, qua đó đề xuất các

kiến nghị để nâng cao mức độ động viên nhằm giữ chân người lao động tại công ty

cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam.

Mô hình nghiên cứu được đưa ra ban đầu bao gồm 15 yếu tố. Nghiên cứu định

tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, xây dựng các biến quan sát cho các thang đo,

từ 15 yếu tố còn 11 yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhằm giữ chân người lao

động tại công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam. Nghiên cứu định

lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm

220 người lao động đang làm việc tại công ty để đánh giá thang đo và mô hình

nghiên cứu. Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.

Kết quả phân tích cho thấy: sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua

hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến độc lập, từ

11 yếu tố c n 8 yếu tố được rút ra với 30 biến quan sát. Phân tích hồi quy tuyến tính

và kiểm định giả thuyết của mô hình có 6 trong 8 yếu tố được rút ra ảnh hưởng đến

sự động viên nhằm giữ chân người lao động, bao gồm: công việc thú vị, công việc

ổn định, lương cao, môi trường và điều kiện làm việc, khen thưởng và phúc lợi,

đồng nghiệp. Trong đó, yếu tố “khen thưởng và phúc lợi” có ảnh hưởng mạnh nhất.

Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về sự động viên nhằm giữ

chân người lao động đối với các yếu tố độ tuổi, thời gian công tác, ph ng/ban đang

làm việc; thu nhập; có sự khác biệt về sự động viên nhằm giữ chân người lao động

với các yếu tố giới tính và trình độ học vấn.

iv

ABSTRACT

(Tóm tắt nội dung LV bằng tiếng Anh)

This study was conducted for the purpose is:

1. Identify and test the scale factors affecting the level of encouragement to

retain employees.

2. Assess the level of importance of factors motivate employees, thereby

propose recommendations to improve the level of encouragement to keep

employees in Posco Engineering & Construction VietNam Company Limited.

Model studies were launched initially include 15 elements. Qualitative research

was conducted to adjust and build the observed variables for the scale, from 15

elements to 11 elements affecting the encouragement to keep employees in the

company POSCO E&C Vietnam. Quantitative research using the method

coefficient reliability Cronbach's Alpha, exploratory factor analysis (EFA),

correlation analysis and regression with the number of sample of 220 employees

working at the company for evaluation scale and research models. SPSS 20.0

software was used to analyze data.

Analysis results showed that after assessing the reliability of the scale through

the Cronbach's Alpha, analysis exploratory factor (EFA) for the independent

variable, from 11 elements in 8 elements drawn with 30 observed variables. Linear

regression analysis and hypothesis testing of models with 6 of the 8 elements are

drawn affects motivation to retain workers, including interesting work, job stability,

wages high environmental and working conditions, rewards and benefits, and

colleagues. In particular, the factors "Bonus and welfare" have the most influence.

In addition, the study showed no difference in motivation to retain employees for

the age factor, working time; income. There are many differences in motivation to

retain employees with the factors sex and education level.

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT ............................................................................................................... iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ................................................................... ixx

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU............................................... 1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1

1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2

1.3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

1.4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3

1.5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................ 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 5

2.1. Tổng quan về công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam ................... 5

2.2. Khái niệm về động viên ....................................................................................... 8

2.3. Cơ sở lý thuyết về động viên................................................................................ 9

2.3.1. Thuyết nhu cầu .................................................................................................. 9

2.3.2. Thuyết nhận thức ............................................................................................. 17

2.3.3. Thuyết củng cố ................................................................................................ 21

2.4. Các nghiên cứu về động viên nhân viên ............................................................ 24

2.4.1. Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth S.Kovach (1987) .................... 25

2.4.2. Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) ............. 28

2.4.3. Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết và nghiên cứu ...................... 31

2.5. Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu ................................................................ 33

2.6. Tóm tắt chương 2 ............................................................................................... 36

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 38

3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 38

vi

3.2. Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 39

3.2.1. Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu ............................................... 39

3.2.2. Thiết kế thang đo ............................................................................................. 43

3.3. Nghiên cứu định lượng ....................................................................................... 46

3.3.1. Phương thức lấy mẫu và cỡ mẫu ..................................................................... 46

3.3.2. Xử lý và phân tích dữ liệu ............................................................................... 47

3.4. Tóm tắt chương 3 ............................................................................................... 52

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 53

4.1. Mô tả mẫu .......................................................................................................... 53

4.1.1. Phương pháp và dữ liệu thu thập .................................................................... 53

4.1.2. Mô tả thông tin mẫu ........................................................................................ 53

4.2. Kiểm định và đánh giá thang đo ........................................................................ 54

4.2.1. Phân tích nhân tố (EFA) các biến độc lập ....................................................... 56

4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA) cho biến phụ thuộc .................................................. 58

4.2.3. Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố (EFA) ........................................................ 59

4.3. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ......................................................................... 59

4.3.1. Mô hình điều chỉnh ......................................................................................... 59

4.3.2. Các giả thiết sau khi điều chỉnh ...................................................................... 60

4.4. Phân tích hồi quy ................................................................................................ 60

4.4.1. Phân tích tương quan ....................................................................................... 61

4.4.2. Kết quả phân tích hồi quy ............................................................................... 61

4.5. Kiểm định giả thiết ............................................................................................. 69

4.6. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự động viên nhằm giữ

chân người lao động .................................................................................................. 70

4.7. Kết quả phân tích thống kê mô tả ...................................................................... 72

4.8. Tóm tắt chương 4 ............................................................................................... 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................ 75

5.1. Định hướng phát triển ........................................................................................ 75

5.2. Kết luận từ kết quả nghiên cứu .......................................................................... 75

vii

5.3. Hàm ý từ kết quả nghiên cứu đối với Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C

Việt Nam ................................................................................................................... 77

5.3.1. Vấn đề “Khen thưởng và phúc lợi” ................................................................. 78

5.3.2. Vấn đề “Công việc ổn định” ........................................................................... 79

5.3.3. Vấn đề “Lương cao” ....................................................................................... 80

5.3.4. Vấn đề “Môi trường và điều kiện làm việc” ................................................... 80

5.3.5. Vấn đề “Công việc thú vị” .............................................................................. 81

5.3.6. Vấn đề “Đồng nghiệp” .................................................................................... 82

5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................ 82

5.4.1. Hạn chế của đề tài ........................................................................................... 83

5.4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................ 83

5.5. Tóm tắt chương 5 ............................................................................................... 83

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 86

PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung

EFA Exploratory Factor Analysis

SPSS Statistical Package for the Social Sciences / Statistical Product and Service Solutions

ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tên Nội dung Trang

Bảng 2.1 7 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2014

Bảng 2.2 So sánh nội dung giữa các lý thuyết 14

Bảng 2.3 Các nhân tố động viên và duy trì 15

Bảng 2.4 Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên của 28

Kovach và Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Bảng 2.5 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên 31

38

Bảng 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính Bảng 4.1 Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo đạt độ tin cậy 52

Bảng 4.2 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến độc lập 53

Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến phụ thuộc 55

Bảng 4.4 Tóm tắt mô hình 58

Bảng 4.5 Kết quả phân tích ANOVA 58

Bảng 4.6 Bảng hệ số hồi quy 59

Bảng 4.7 Tóm tắt mô hình 62

Bảng 4.8 Kết quả phân tích ANOVA 63

Bảng 4.9 Bảng hệ số hồi quy 63

Bảng 4.10 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 66

Bảng 4.11 Thống kê nhóm 67

Bảng 4.12 Kiểm định T-test 68

Bảng 4.13 Kiểm định phương sai đồng nhất 68

Bảng 4.14 ANOVA 68

Bảng 4.15 Kiểm định hậu ANOVA: Tukey 69

Bảng 4.16 Kết quả thống kê về mức độ động viên nhằm giữ chân 69 người lao động

x

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 7 Sơ đồ tổ chức của công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam

Hình 2.2 Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 2.3 Mô hình kỳ vọng của Vroom 19

Hình 2.4 Mô hình động viên của Kovach 26

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu 33

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 35

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị chính thức 39

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 56

Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 61

Hình 4.3 Biểu đồ P-P Plot 61

Hình 4.4 Biểu đồ phân tán - Scatterplot 62

Hình 4.5 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 64

Hình 4.6 Biểu đồ P-P Plot 65

Hình 4.7 Biểu đồ phân tán – Scatterplot 65

Hình 4.8 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu 67

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế hội nhập và phát triển, mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng

như ng đ ều hư ớng tới mục đ ích chung là không ngừng phát triển và phát triển

một cách bền vững. Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là

bạn đ ồng hành của doanh nghiệp trên con đ ư ờng đ i tới mục tiêu đ ã đ ề ra.

Chính vì vậy, đ ội ngũ nhân viên giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất của bất

kỳ doanh nghiệp nào. Do đ ó, các doanh nghiệp đều có kế hoạch chiến lược để đào

tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình. Song hành đó, các doanh

nghiệp cũng luôn chú trọng đến việc duy trì được đội ngũ nhân viên ổn định, gắn bó

lâu dài với tổ chức.

Trong những năm gần đây, sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam đã làm cho

nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng chú trọng

hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty

mình. Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn

phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ

vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như

hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp

hết sức quan tâm.

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời

gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, ...), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra

khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ

doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát

huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan

trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo

được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp.

2

Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho công ty mình?

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty?

Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc… của công ty

đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền

lợi của người lao động chưa? Vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn

đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp nói chung và của công ty cơ

khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam nói riêng.

Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích

cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là điều

mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viên mình. Chính vì vậy, tôi đã

chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố động viên người lao động tại Công ty cơ khí và

xây dựng POSCO E&C Việt Nam” để nghiên cứu. Nghiên cứu này hy vọng cung

cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể

mang lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên. Từ đó giúp họ có các định hướng,

chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những nhân viên

phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với công ty.

1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố động viên nhằm giữ chân người lao động tại

công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam, khảo sát nhân viên làm việc tại

công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam bằng bảng câu hỏi.

 Phạm vi nghiên cứu: đề tài được nghiên cứu trong phạm vi công ty cơ khí và

xây dựng POSCO E&C Việt Nam.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung: đề tài nghiên cứu về việc động viên người lao động tại công

ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam.

 Mục tiêu cụ thể:

 Nghiên cứu lý luận về động viên.

 Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động

viên nhằm giữ chân người lao động.

3

 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên người lao động, qua

đó đề xuất các kiến nghị để nâng cao mức độ động viên nhằm giữ chân người lao

động tại công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức.

 Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm xem xét các yếu tố tác động đến sự

động viên nhằm giữ chân người lao động đầy đủ và hợp lý chưa để từ đó điều chỉnh

các yếu tố cho phù hợp với tình huống nghiên cứu, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi

cho nghiên cứu chính thức.

 Bước 2: Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp hay qua email/online bằng bảng câu hỏi

được soạn sẵn. Mẫu điều tra nghiên cứu chính thức được thực hiện cho người lao

động đang làm việc tại công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam. Đề tài

sử dụng nhiều công cụ phân tích dữ liệu: các thống kê mô tả, kiểm định thang đo

Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định T-Test, ANOVA

dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS.

1.5. Ý nghĩa của đề tài

Vấn đề động viên, đãi ngộ nhằm đem lại sự thõa mãn nhu cầu giúp người lao

động gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp là vấn đề thu hút nhiều sự quan tâm của

các nhà quản trị. Do đó, tạo sự động viên người lao động nhằm giữ chân họ là một

hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Như vậy,

với kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp cho người sử dụng lao động tại công ty cơ

khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam có được cái nhìn tổng quát hơn về các yếu

tố tạo động viên nhằm giữ chân người lao động, từ đó có các biện pháp, chính sách

phù hợp nhằm khuyến khích động viên người lao động kịp thời, nâng cao năng lực

4

cho đội ngũ nhân viên trong công việc để đạt được hiệu quả làm việc cao nhất, tạo

cho người lao động làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất và hoàn thành các

mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự động

viên nhằm giữ chân người lao động, từ đó các nhà quản lý sẽ tham khảo và xây

dựng cho công ty chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy công việc và cải thiện sự động

viên nhằm giữ chân người lao động trong tổ chức của mình.

1.6. Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn bao gồm các chương sau :

 Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.

 Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

 Chương 5: Kết luận và hàm ý từ kết quả nghiên cứu.

5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày sơ lược về công ty cơ khí và xây dựng

POSCO E&C Việt Nam, một số khái niệm về động viên, những lý thuyết cơ bản về

động viên nhân viên như Maslow, Herzberg, Alderfer, Vroom, Adam … Bên cạnh

đó, tác giả cũng sẽ trình bày một số bài nghiên cứu về động viên nhân viên trên thế

giới và ở Việt Nam từ mô hình Kovach. Từ cơ sở lý thuyết về động viên và các

nghiên cứu trước đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu cho đề

tài nghiên cứu này.

2.1. Tổng quan về công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam

Đồng Nai là một trong những tỉnh có các khu công nghiệp phát triển vượt bậc ở

miền Nam Việt Nam. Ở đây có nguồn lao động dồi dào mà các nhà đầu tư có thể

tìm thấy, là mảnh đất màu mỡ cho các doanh nghiệp phát triển. Nhìn thấy sự thuận

lợi đó, các nhà đầu tư Hàn Quốc đã quyết định đầu tư tại vùng đất Đồng Nai này.

Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam được thành lập vào ngày

06/07/2010, số chứng nhận đầu tư 472023000746 do Ban Quản lý các Khu công

nghiệp Đồng Nai cấp. Tiền thân của công ty là công ty liên doanh giữa hai bên Việt

Nam là Tổng công ty lắp máy Việt Nam, địa chỉ: 124 Minh Khai, quận Hai Bà

Trưng, Hà Nội và bên nước ngoài là Posco Engineering & Construction CO, LTD

(POSEC), địa chỉ: 568-1 Goedong-dong, Pohan, Kyungsanbuk-do, Korea.

Qua một thời gian dài hoạt động (từ ngày 23 tháng 05 năm 1995) cho tới ngày

nay, nhằm đẩy mạnh ngành cơ khí và góp phần làm cho nền kinh tế Việt Nam thêm

phát triển, Công ty đã mua lại toàn bộ phần vốn góp cùng quyền và nghĩa vụ tương

ứng của Tổng công ty lắp máy Việt Nam. Sau đây là một số thông tin cơ bản về

công ty:

 Tên doanh nghiệp: Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam (Tên

cũ của doanh nghiệp là Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C - LILAMA); tên

giao dịch: POSCO ENGINEERING &CONSTRUCTION VIETNAM COMPANY

6

LIMITED (Tên giao dịch cũ là POSCO ENGINEERING &CONSTRUCTION –

LILAMA CO., LTD.); tên viết tắt: POSCO E&C Việt Nam (Tên cũ là POSCO

E&C LILAMA)

 Địa chỉ trụ sở chính: Khu công Nghiệp Nhơn Trạch 1, Huyện Nhơn Trạch,

tỉnh Đồng Nai.

 Ngành nghề kinh doanh: Chế tạo, lắp ráp các kết cấu, cột tháp, thùng chứa và

bể chứa bằng thép, tham gia thầu xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp

có liên quan tới việc cung cấp sản phẩm do công ty sản xuất tại Việt Nam; tham gia

thi công các công trình dân dụng và công nghiệp khác; thực hiện quyền nhập khẩu

và quyền xuất khẩu các mặt hàng phù hợp với mục tiêu hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

Từ khi thành lập năm 1996, hiện nay công ty đã hoạt động hơn 20 năm. Với

việc xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể, Posco E&C Việt Nam định hướng rõ

mục tiêu của mình từ đây đến năm 2020 sẽ đạt top 1 các công ty xây dựng tổng hợp

hàng đầu tại Việt Nam và tiến xa ra khu vực Đông Nam Á. Các dự án Posco E&C

Việt Nam đã thực hiện và đạt nhiều thành công rải đều khắp cả nước như Diamond

Plaza, bệnh viện Phú Phong, bệnh viện Sơn Thịnh, nhiệt điện Cà Mau, nhiệt điện

Phú Mỹ, nhiệt điện Nhơn Trạch, nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy thép CSVC,

nhà máy thép POSCO SS VINA, cao tốc TP.HCM- Long Thành- Dầu Giây, cao tốc

Nội Bài – Lào Cai, trong đó Formosa tại Hà Tĩnh được xem là một siêu dự án đã

khẳng định sự thành công và độ tin cậy của các khách hàng, chủ đầu tư đối với

Posco E&C Việt Nam.

 Cơ cấu tổ chức:

7

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ TOÁN BỘ PHẬN ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT BỘ PHẬN KẾT CẤU NHÀ XƯỞNG BỘ PHẬN KIẾN TRÚC & DÂN DỤNG

PHÒNG TIẾP THỊ & KINH DOANH PHÒNG TIẾP THỊ & KINH DOANH PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN

PHÒNG THIẾT KẾ

PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN GIÁM SÁT CÔNG TRÌNH

GIÁM SÁT CÔNG TRÌNH PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN

PHÒNG CHẤT LƯỢNG & AN TOÀN

PHÒNG HÀNH CHÍNH PHÒNG HỢP ĐỒNG PHÒNG THU MUA & XUẤT NHẬP KHẨU

PHÒNG SẢN XUẤT

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam

 Tình hình hoạt động của công ty từ năm 2012 đến năm 2014:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cơ khí và xây dựng POSCO

E&C Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2014

8

Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

3,457,534,082,124 6,979,146,346,836 9,959,383,018,218

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

-

-

-

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 3,457,534,082,124 6,979,146,346,836 9,959,383,018,218

4. Giá vốn hàng bán

3,024,082,136,736 6,352,919,436,180 9,361,791,548,640

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

433,451,945,388

626,226,910,656

597,591,469,578

6. Doanh thu hoạt động tài chính

41,044,219,156

63,676,981,728

55,960,306,812

19,089,132,764

40,831,359,828

56,528,233,638

7. Chi phí tài chính

17,971,169,036

17,616,850,632

24,836,255,310

- Trong đó: Chi phí lãi vay

-

-

8. Chi phí bán hàng

-

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

139,912,527,388

55,309,576,152

152,477,804,142

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

315,494,504,392

593,762,956,404

444,545,738,610

11. Thu nhập khác

3,948,238,992

1,913,097,984

2,296,734,029

12. Chi phí khác

-

8,156,679,336

-

13. Lợi nhuận khác

3,948,238,992

1,913,097,984

(5,859,945,307)

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

319,442,743,384

595,676,054,388

438,685,793,303

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành

67,699,476,996

106,511,726,052

91,526,387,010

16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại

(13,424,020,904)

1,470,563,652

(1,649,581,932)

17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

265,167,287,292

487,693,764,684

348,808,988,225

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*)

-

-

-

Dựa vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ở trên, ta thấy rằng

doanh thu của công ty năm sau cao hơn năm trước (năm 2012: doanh thu là

3,457,534,082,124 đồng, năm 2013: doanh thu là 6,979,146,346,836 đồng, năm

2014: doanh thu 9,959,383,018,218 đồng). Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng có

sự gia tăng, tuy nhiên năm 2014 thấp hơn năm 2013 do có sự gia tăng của chi phí

năm 2014 cao hơn năm 2013.

2.2. Khái niệm về động viên

Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục

đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được

những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định

hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn

l ng để đạt được (Bedeian, 1993).

9

Ý kiến khác cho rằng động viên là một sự cố gắng, nỗ lực của một người để thực

hiện một nhiệm vụ mà họ mong muốn làm như vậy. Tuy nhiên, có thể nói động viên

là thực hiện các hành vi có mục tiêu định hướng cho dù động viên là bên trong hay

bên ngoài. Động viên bên trong là một cái gì đó tác động từ bên trong của một con

người ví dụ như nhiệm vụ đầy thách thức thúc đẩy một số người trong khi khát

khao được công nhận là động cơ thúc đẩy những người khác. Động viên bên ngoài

là động viên gây ra bởi các yếu tố bên ngoài, ví dụ như tiền lương, tiền thưởng ...

(Khan và Mufti, 2012).

Như vậy, dù tiếp cận theo khía cạnh nào thì: động viên cũng được hiểu là một sự

tác động có chủ ý làm cho người nhận được sự động viên có động lực, hứng thú làm

một việc gì đó một cách vui vẻ và tự nguyện với tất cả sức lực, tâm trí của họ để

hoàn thành công việc đó một cách tốt nhất.

Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là vì sự tồn tại

(Smith, 1994). Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu

(của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng

giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động

viên để có thể hoạt động một cách hiệu quả (Huỳnh Thanh Tú, 2013). Do đó, để xây

dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này tác giả chủ yếu dựa trên

các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc động viên.

2.3. Cơ sở lý thuyết về động viên

Theo Bartol & Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:

thuyết nhu cầu (Needs Theory), thuyết nhận thức (Cognitive Theory) và thuyết củng

cố (Reinforcement Theory).

2.3

Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con

người trên cơ sở làm thõa mãn các nhu cầu. Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm có:

thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943), thuyết ERG của Alderfer (1969),

thuyết nhu cầu thành đạt của Mc.Clelland (1985) và thuyết hai nhân tố của

Herzberg (1959). Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho

10

rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát được thỏa mãn các nhu cầu cá

nhân.

2.3.1.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Lý thuyết của ông có

phạm vi ảnh hưởng lớn trong nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn.

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự

trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Theo

Abraham Maslow (1943), đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt

nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ

thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Chapman, 1995-2012)

 Nhu cầu về sinh lý: là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại, bao gồm

những nhu cầu như ăn, uống, ngủ, nơi trú ngụ, tình dục, nghỉ ngơi ... Nếu những

nhu cầu này không được đáp ứng thì cơ thể con người không thể hoạt động hay hoạt

động một cách chậm chạp, trì trệ. Một khi nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức

độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy

được con người.

11

Ứng dụng trong hoạt động quản trị đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và

công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc

lợi …

 Nhu cầu về an toàn: khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng đầy đủ cũng là lúc sự an

toàn cá nhân được ưu tiên. Nhu cầu an toàn là nhu cầu giảm đến mức tối thiểu các

mối đe dọa về vật chất lẫn tình cảm, bao gồm nhu cầu sống trong khu vực an toàn,

an ninh, bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính ... Theo Maslow, nếu một người đang

cảm thấy trong tình trạng nguy hiểm thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ không được quan

tâm nhiều.

Ứng dụng trong hoạt động quản trị đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều

kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức

khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).

 Nhu cầu về xã hội: bậc thứ ba của nhu cầu là con người muốn được liên kết và

chấp nhận trong xã hội. Điều này được bộc lộ qua tình cảm và bao gồm các nhu

cầu: muốn có các mối quan hệ như bạn bè và đồng nghiệp, muốn được gần gũi,

muốn có gia đình ... Họ cần tình yêu và cần được yêu thương bởi người khác. Trong

trường hợp không có yếu tố này, họ dễ bị cô đơn, trầm cảm lâm sàng hoặc mất kiểm

soát. Điều này có thể ảnh hưởng đến nhu cầu sinh lý (mệt mỏi, biếng ăn,...) hoặc

nhu cầu an toàn (sức khoẻ kém,...).

Ứng dụng trong hoạt động quản trị đối với nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người

lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng

giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ

sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân dịp kỷ

niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.

 Nhu cầu được tôn trọng: mọi người đều có lòng tự trọng và nhu cầu được tôn

trọng. Lòng tự trọng của con người là những mong muốn được chấp nhận và đánh

giá cao từ những người khác. Họ muốn cung cấp cho người khác cảm giác họ đã

đóng góp để được chấp nhận giá trị bản thân. Nhu cầu được tôn trọng bao gồm:

12

lòng tự trọng, thành tựu, sự chú ý, sự công nhận, sự nổi tiếng ... Sự mất cân bằng ở

bậc nhu cầu này có thể dẫn tới sự thiếu tự trọng hoặc mặc cảm tự ti.

Ứng dụng trong hoạt động quản trị đối với nhu cầu tôn trọng: Người lao động

cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do

đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết

quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần

được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công

việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

 Nhu cầu tự thể hiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp

của ông. Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước,

đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh

vực mà họ đã chọn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc

nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới thấy hài

lòng.

Ứng dụng trong hoạt động quản trị đối với nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý

cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần

được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến

trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề

nghiệp.

Như vậy, thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow có ý nghĩa: con người cá nhân

hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thoả mãn

nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu

được thoả mãn và thoả mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách

xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá

nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, nhà quản trị có thể

điều khiển được hành vi của người lao động trong tổ chức bằng cách dùng các công

cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng

hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm

vụ và tận tụy hơn với công việc đảm nhận. Như vậy, để có kỹ năng động viên và

13

thuyết phục, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của thành viên

trong tổ chức của mình, hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho

phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao

động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

Ứng dụng trong nghiên cứu này, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được

đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh

lý và an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập, phúc lợi công ty; công

việc ổn định. Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể

hiện ở các biến về môi trường làm việc; đồng nghiệp; chính sách khen thưởng và

công nhận.

2.3.1.2. Thuyết E.R.G của Alderfer (1969)

Clayton Alderfer (1969), giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên

cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con

người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông

cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu

cầu tồn tại (existence need), nhu cầu quan hệ (relatedness need) và nhu cầu phát

triển (growth need).

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đ i hỏi vật chất tối cần

thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu

cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

 Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đ i hỏi về quan hệ và tương

tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần

nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đ i hỏi bên trong mỗi con người cho sự

phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự

trọng và tôn trọng người khác).

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong

đó cũng dựa trên việc đáp ứng các nhu cầu con người. Tuy nhiên có một số khác

biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn c n ba thay vì năm; thứ hai,

14

khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng

một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất

định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng

có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng

nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công

việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến ...) trong khi Maslow thì không thừa

nhận điều đó (Kreitner & Kinicki, 2007).

Ứng dụng trong nghiên cứu này, thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân

viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi

những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các

nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. Việc sử dụng mô hình hồi quy tuyến đa biến

trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự động viên) và

nhiều biến độc lập khác nhau (sự động viên của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ

con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một.

2.3.1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) là nhà tâm lý học người Mỹ, là người xây dựng nên

thuyết hai nhân tố đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Bằng cách phỏng vấn các nhân viên làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp tại

Mỹ, Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông

thường của chúng ta. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là

bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không

phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất

mãn mà là không thỏa mãn.

Bảng 2.2: So sánh nội dung giữa các lý thuyết

Cấp độ Cấp độ nhu cầu Các lý thuyết Hai nhân tố của Herzberg E.R.G của Alderfer Cấp bậc nhu cầu của Maslow

Cao Các nhân tố động viên Nhu cầu phát triển Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng 5 4

15

Nhu cầu quan hệ

Thấp Các nhân tố duy trì Nhu cầu tồn tại 3 2 1 Nhu cầu về xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý

(Nguồn: Oosthuizen, 2001; Carr , 2005)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và thuyết E.R.G đã cung cấp những nền

tảng quan trọng về động cơ của con người trong tổ chức. Dựa vào đó, người quản lý

cần phải có các biện pháp tìm ra người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để có

các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ. Tuy nhiên, việc áp dụng hai học

thuyết trên cho một tổ chức, nhất là đối với một doanh nghiệp còn hạn chế và khá

chung chung. Nhằm khắc phục phần nào hạn chế này, Herzberg đã đưa ra hai nhóm

nhân tố với các chỉ tiêu cụ thể giúp các nhà quản lý dễ tiếp cận và dễ áp dụng hơn

so với hai học thuyết trên.

Bảng 2.3: Các nhân tố động viên và duy trì

Các nhân tố động viên 1. Thành tích, thành tựu đạt được 2. Sự công nhận thành tích 3. Sự tự chủ trong công việc 4. Trách nhiệm 5. Sự thăng tiến và phát triển

Các nhân tố duy trì 1. Chính sách công ty và công tác quản trị 2. Sự giám sát 3. Mối quan hệ 4. Điều kiện làm việc 5. Lương bổng 6. Địa vị 7. Công việc ổn định

(Nguồn: Chapman, 2001-2010)

Herzberg đã phân biệt hai loại nhân tố:

 Nhóm nhân tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là nhóm nhân tố duy trì

(hygiene factors) hay nhân tố bên ngoài. Nhóm nhân tố duy trì này nếu giải quyết

không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không

bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu

nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song

nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

 Nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn được gọi là nhóm nhân tố động viên

(motivator factors) hay nhân tố bên trong. Đây là nhóm nhân tố có tác dụng thúc

16

đẩy thực sự. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng

nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất

mãn.

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố

như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không

mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy

rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn

trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được

tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công

việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của

nhân viên.

Ứng dụng vào nghiên cứu này, ta thấy thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý

nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trong việc duy trì và động viên người

lao động. Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là

điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, tổ chức nên cố gắng tạo điều kiện

làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên

… C n yếu tố động viên là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân

viên có động lực cao hơn. Do đó, tổ chức nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng

nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.

2.3.1.4. Thuyết nhu cầu của McClelland (1985)

Lý thuyết của McClelland (1985) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người:

nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được

định nghĩa như sau:

 Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với

bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công. Người có nhu cầu thành tựu cao là

người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó

khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả

17

của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính

thách thức.

 Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm

soát và thay đổi hoàn cảnh; nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong

muốn.

 Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và

gần gũi với người khác. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn,

thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên

tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở

những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích

cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích

cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.

Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những

người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên

minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc

tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

Ứng dụng vào nghiên cứu này, nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện

dưới dạng đặc điểm công việc thú vị và thành tựu đạt được. Công việc được thiết kế

sao cho nhân viên luôn làm việc một cách hứng thú và kích thích họ tạo ra năng

suất lao động cao. C n nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và

đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.

2.3

Thuyết nhận thức có các đại diện là: thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) do

Vroom khởi xướng, thuyết công bằng (Equity), thuyết thiết lập mục tiêu (Goal

setting) của Edwin Locke (1960). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên,

khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm

nhận công bằng.

2.3.2.1. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

18

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (1964), sau đó được sửa đổi,

bổ sung bởi một số học giả khác. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập

trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg

nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm

thoả mãn nhu cầu nội tại đó, c n Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động

lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con

người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi

nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba

mối quan hệ (Robbins, 2002):

 Kỳ vọng (Expectancy): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả

(performance), cụ thể ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực

phù hợp (thời gian, con người,…); kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực

hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng …).

 Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả

(performance) và phần thưởng (outcome/rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các

nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng

người lao động được nhận; nỗ lực khuyến khích làm việc; tin tưởng vào sự công

bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt; tin tưởng vào tính minh bạch trong

việc quyết định thưởng/phạt.

 Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần

thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến

hoá trị như: sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được; nỗ

lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần

thưởng nhận được.

19

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Nỗ lực (Effort)

Kỳ vọng (E  P) (Expectancy)

Kết quả (Performance)

Tính chất công cụ (P  O) (Instrumentality)

Hóa trị (Valence)

Phần thưởng (Outcome)

Động lực (Motivational state)

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Johnson, 2005)

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,

nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí

như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái

niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì

việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi

mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,

ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin

tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.

Ứng dụng vào nghiên cứu này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực

hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức)

thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những

20

phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty

phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông nó trong

tổ chức thật tốt. Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với

kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực

của họ. Nắm rõ được mực tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để

đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng

những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như những

phần thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất.

2.3.2.2 Thuyết công bằng của J.S.Adams (1963)

Sau khi nghiên cứu nhiều năm, John Stacey Adams (1963) đã đưa ra khái niệm

công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả

công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ...) và các đầu vào (sự đóng góp trình

độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ...) của người lao động trong các doanh nghiệp và

các tổ chức. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì

họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được

vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công

việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có

xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm

việc hoặc thôi việc.

Lý thuyết công bằng của Adams cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên

cứu này. Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình

bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự

hỗ trợ từ cấp trên. Thuyết công bằng đ i hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và

hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng

trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác

dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa

trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản

thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi

cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương,

21

tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công

nhận hay thăng tiến …

2.3.2.3. Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1960)

Vào những năm 1960. Edwin Locke đã đưa ra thuyết thiết lập mục tiêu với nội

dung chủ yếu là những mục tiêu cụ thể và mang tính thử thách cùng thông tin phản

hồi hợp lý sẽ giúp nhân viên tập trung hơn, nỗ lực hơn để thực hiện nhiệm vụ của

mình, từ đó cải thiện hiệu quả công việc.

Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và

kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.

Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn

khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất

80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương tự, mục tiêu khó

khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta

phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.

Ứng dụng thuyết thiết lập mục tiêu trong nghiên cứu này, nhà quản lý sẽ tạo ra

hiệu suất làm việc tốt hơn nhờ khả năng động viên nâng cao động lực cho nhân viên

để hoàn thành công việc nhanh chóng, hiệu quả. Nói một cách đơn giản, các nhà

quản lý cần chú ý tới việc thiết lập mục tiêu phù hợp với từng cá nhân và phải thu

hút được nhân viên tham gia một cách tự nguyện vào quá trình đặt mục tiêu và thực

hiện mục tiêu đặt ra.

2.3.3.

Thuyết củng cố (đại diện chính là thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

(1957) dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả

tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại

(Bartol & Martin, 1998).

Học thuyết của Skinner (1957) cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những

hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi

không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác

dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian

22

giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này

càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.

Ứng dụng vào nghiên cứu, theo học thuyết này để tạo động lực cho người lao

động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết

định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố

gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử

dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao

động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang

tính nhất thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên,

tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động

làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

 Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao

động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi

tiêu cực không nên phạm phải.

 Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở

trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.

 Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và

không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.

 Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm

càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.

Tóm lại, các lý thuyết trên đã cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quát về các yếu tố động viên người lao động. Theo Maslow (1943) nhà quản trị có thể động viên

người lao động bằng cách thõa mãn các nhu cầu của họ từ thấp đến cao (nhu cầu

sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện). Nhu cầu ở mức thấp phải

được thõa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn, theo

ông một khi nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ không c n tính động viên và khi ấy

những nhu cầu tiếp theo sẽ tạo ra động lực kích thích hành vi người lao động. Khác

với quan điểm về sự phát triển theo kiểu tuần tự các nhu cầu của Maslow (1943),

23

Alderfer (1969) cho rằng người lao động cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn

nhiều nhu cầu chứ không phải chì một nhu cầu như quan điểm của Maslow (1943).

Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu

hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Khác với lý thuyết của

Maslow (1943) và Alderfer (1969) được xây dựng trên cơ sở lý thuyết tâm lý học,

lý thuyết của Herzberg (1959) được xây dựng dựa trên kết quả và phân tích điều tra

thực tế của người lao động. Trên cơ sở khảo sát, Herzberg (1959) đã chia thành 2

mức độ: mức độ thứ nhất, người lao động làm việc một cách bình thường: nếu

những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, họ sẽ bất mãn và làm việc

kém hăng hái. Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai,

người lao động làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện

pháp gọi là nhân tố động viên: nếu không có, họ vẫn làm việc một cách bình

thường. Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa

mãn. Việc động viên nhân viên đ i hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và động viên, không chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Phát

triển một cách nhìn mới về nhu cầu của con người, McClelland (1985) cho rằng:

con người có 3 nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực, nhu cầu

liên minh. Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với

nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của người lao

động. Ngoài các nhu cầu của người lao động được khám phá trên đây, lý thuyết kỳ

vọng Vroom (1964) lại cho rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục

tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức

cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng

với mong muốn của họ. Tuy nhiên, phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt

tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được người lao động

và ngược lại sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó không động viên được người lao

động. Bên cạnh đó, lý thuyết về sự công bằng của Adams (1963) cho rằng: người

lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh

những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận

24

được, ngoài ra họ c n so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của

mình với người khác. Thuyết thiết lập mục tiêu của Locke (1960) cho rằng người

lao động sẽ đã được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp. Ông cũng

cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ giúp mang tới động lực giúp nhân viên đạt được

mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Mục tiêu đặt ra phải cụ thể, phù hợp, có

tính thách thức, có cam kết thực hiện, nhân viên được tham gia đưa ra mục tiêu và

cuối cùng là phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu của nhân viên, việc phản hồi này

cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.

Cuối cùng là thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1957), thuyết này cho rằng:

hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực;

ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực

từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo,

quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không

kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.

Ngoài ra, trong một tổ chức, nhà quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu

sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen

thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Nhà quản lý cần sử

dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang

tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán

dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể. Các lý

thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu,

thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động viên nhằm giữ

chân người lao động ở lại với tổ chức.

2.4. Các nghiên cứu về động viên nhân viên

Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động viên được nghiên

cứu ở hai phương diện: Động viên theo các yếu tố thành phần (Dimention) và động

viên nói chung (Global). Các yếu tố thành phần của động viên thể hiện từng yếu tố

có khả năng tạo sự hấp dẫn hay sức hút đối với nhân viên như: được thực hiện công

việc mà họ khát khao, nhận lương bổng cao, là thành viên trong các tổ chức danh

25

tiếng … Động viên nói chung thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân viên như

sự hứng thú, tâm trạng phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc. Các mô

hình nghiên cứu các thành phần động viên trong 50 năm qua nổi bật là nghiên cứu

do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng năm 1946, sau đó được Kovach

(1987) thực hiện nghiên cứu lại vào các năm 1980, 1986 lại nhằm khám phá ra các

yếu tố động viên nhân viên trong các ngành công nghiệp khác nhau hoặc so sánh sự

khác biệt về các yếu tố động viên. Dưới đây tác giả sẽ trình bày về các mô hình

nghiên cứu động viên theo các yếu tố thành phần của các tác giả trong vào ngoài

nước dựa trên mô hình mười yếu tố của Kovach (1987).

2.4 Mô ì mười y u t động viên c a Kenneth S.Kovach (1987)

Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình 10 yếu tố động

viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour

Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng

nhân viên trong ngành công nghiệp. Sau đó, mô hình này được phổ biến rộng rãi và

được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố

động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau. Mô hình 10

yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach bao gồm các yếu tố sau:

 Công việc thú vị (interesting work): sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công

việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation and praise for

work done): sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành

công của công ty.

 Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): người lao động được

quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia

vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những

sáng kiến.

 Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, người lao động

không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.

26

 Lương cao (good wages): người lao động được nhận tiền lương tương xứng

với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng

lương khi hoàn thành tốt công việc.

 Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in organization): những

cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

 Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): liên quan đến vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.

 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): người

lao động luôn được tôn trọng và tin cậy, được coi là một thành viên quan trọng của

công ty.

 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): sự tế nhị khéo léo của cấp

trên trong việc góp ý, phê bình người lao động.

 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help

with personal problems): sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các

Công việc thú vị

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

Sự tự chủ trong công việc

Công việc ổn định

Lương cao

Động viên nhân viên

Cơ hội thăng tiến và phát triển

Điều kiện làm việc tốt

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

vấn đề cá nhân, các khó khăn của người lao động.

Hình 2.4: Mô hình động viên của Kovach

(Nguồn: Kovach, 1987)

27

Trong nghiên cứu của mình, Kovach đã chia ra nhiều nhóm có những đặc điểm

giống nhau như là nhà quản lý, nhân viên, giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại hình

công việc và loại hình tổ chức họ đang làm việc. Kết quả nghiên cứu của Kenneth

S.Kovach chỉ ra rằng trong việc đánh giá các yếu tố động viên nhân viên ở các

nhóm khác nhau có sự khác biệt nhau.

Cũng như các nghiên cứu trước đó của Kovach (1946, 1981, 1986) thì các nhà

quản lý cho rằng: (1) tiền lương, (2) công việc ổn định và (3) cơ hội thăng tiến và

phát triển là ba yếu tố tác động mạnh nhất đến việc động viên nhân viên còn các yếu

tố còn lại có những quan điểm trái ngược nhau tùy theo giới tính, độ tuổi, mức thu

nhập, loại hình công việc và loại hình tổ chức.

Mô hình mười yếu tố của Kovach sau khi được công bố đã được phổ biến rộng

rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động

viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực ở nhiều quốc gia khác nhau như so

sánh giữa Mỹ và Trung Quốc (Fisher & Yuan, 1998), Florida (Johnson, 2005),

Cypus (Safakli và Ertanin, 2012)…

Bên cạnh đó, theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu tố động viên trong

nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng

khác như thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và thuyết hai yếu tố của Herzberg

(1959). Trong nghiên cứu của James R. Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa

các yếu tố động viên trong mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên

nhân viên. Theo James R. Linder (1998) thì các yếu tố (1) “công việc thú vị” thuộc

nhu cầu tự khẳng định, yếu tố “được công nhận đầy đủ công việc đã làm” thuộc nhu

cầu được tôn trọng, yếu tố “tiền lương” thuộc nhu cầu sinh lý vật chất, yếu tố “công

việc ổn định” thuộc nhu cầu an toàn trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow

(1943). Tuy nhiên, trái với lý thuyết của Maslow (1943) cho rằng các yếu tố động

viên cấp dưới phải được đáp ứng trước khi lên đến cấp độ tiếp theo thì trong nghiên

cứu này yếu tố ở nhu cầu cao lại được xếp hạng là ảnh hưởng nhiều nhất đến động

viên nhân viên ((1) công việc thú vị, (2) lương tốt, (3) được công nhận đầy đủ công

việc đã làm, (4) công việc ổn định). Cũng theo ông thì yếu tố “công việc thú vị” có

28

liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên và yếu tố “tiền

lương” thuộc nhóm yếu tố duy trì trong Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959).

Ngoài ra, trong nghiên cứu James R. Linder (1998) cũng so sánh yếu tố “tiền

lương” và “công việc thú vị” có liên hệ với thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), ông

cho rằng nhà quản lý nên bắt đầu tập trung vào thưởng, tiền lương để kích thích

nhân viên, giúp họ cảm thấy hứng thú với công việc từ đó họ càng cố gắng và nỗ

lực hơn trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, và yếu tố “được

công nhận đầy đủ việc đã làm” có mối liên hệ với thuyết công bằng của Adams

(1963).

Bảng 2.4: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach

và Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach 1. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm 2. Sự tự chủ trong công việc 3. Công việc thú vị 4. Cơ hội thăng tiến và phát triển

5. Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân 6. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 7. Điều kiện làm việc tốt 8. Công việc ổn định 9. Lương cao 10. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Yếu tố động viên (Motivarors factors) 1. Thành tích, thành tựu đạt được 2. Sự công nhận thành tích 3. Sự tự chủ trong công việc 4. Trách nhiệm 5. Sự thăng tiến và phát triển Yếu tố duy trì (Hygiene factors) 1. Chính sách công ty và công tác quản trị 2. Sự giám sát 3. Mối quan hệ 4. Điều kiện làm việc 5. Lương bổng 6. Địa vị 7. Công việc ổn định

(Nguồn: Văn Hồ Đông Phương, 2009)

2.4.2. Các nghiên c u ng dụ mô ì mười y u t c a Kovach (1987)

2.4.2.1. Nghiên cứu của Wiley (1997)

Wiley (1997) đã thực hiện nghiên cứu dựa trên mô hình 10 nhân tố động viên của

Kovach và tiến hành tổng hợp, so sánh kết quả với các nghiên cứu năm 1946

(Hersey và Balancard, 1969), nghiên cứu năm 1980 và 1986 (Kovach 1987), việc

thực hiện đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên

29

phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian. Kết quả

nghiên cứu của Wiley (1997) cho thấy năm yếu tố động viên tác động chủ yếu đến

người lao động là: (1) lương cao (good wages); (2) được công nhận đầy đủ công

việc đã làm (full appreciation and praise for work done); (3) công việc ổn định (job

security); (4) cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in

organization); (5) công việc thú vị (interesting work).

Fisher và Yuan (1998) đã dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach

(1987) để tiến hành nghiên cứu về sự khác biệt giữa các yếu tố động viên đối với

nhân viên người Mỹ và người Trung Quốc. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có sự

khác nhau trong cảm nhận giữa nhân viên người Mỹ và nhân viên Trung Quốc về

cảm nhận các yếu tố động viên nhân viên:

 Nhân viên người Trung Quốc cảm thấy rằng (1) tiền lương cao (good wages)

là quan trọng nhất, tiếp theo là (2) điều kiện làm việc tốt (Good working conditions)

và (3) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên. (7) Công việc thú vị là tương đối không

quan trọng, đặc biệt là đối với nhân viên lớn tuổi. Tuy nhiên, (10) sự tự chủ trong

công việc (feeling of being in on things) được đánh giá thấp nhất và được coi như là

không quan trọng.

 Trong khi đó, nhân viên người Mỹ lại cảm thấy rằng (1) công việc thú vị

(Interesting work) là quan trọng nhất, tiếp đến là (2) được công nhận đầy đủ trong

công việc (full appreciation and praise for work done) và (3) sự tự chủ trong công

việc (feeling of being in on things). Yếu tố được các nhân viên ở Mỹ đánh giá thấp

nhất đó là (10) sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(sympathetic help with personal problems).

Không giống như các nhà quản lý Mỹ thường không nhận thức và hiểu được

những nhân viên người Mỹ cấp dưới của họ, các nhà quản lý Trung Quốc hiểu được

những nhân viên cấp dưới của họ một cách chính xác hơn.

2.4.2.2. Nghiên cứu của Johnson (2005)

Johnson (2005) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố động viên đối với nhân viên

trong nhà hàng tại Hoa Kỳ dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach

30

(1987). Johnson phân thành hai nhóm nghiên cứu: nhóm thứ 1: những nhân viên

nhận tiền boa và nhóm thứ 2: những nhân viên không nhận tiền boa. Kết quả nghiên

cứu cho thấy có sự khác biệt về việc đánh giá và cảm nhận các yếu tố động viên

giữa nhân viên nhận tiền boa và nhân viên không nhận tiền boa. Trong khi những

nhân viên nhận tiền boa cảm nhận rằng (1) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(Management/Supervisor Loyalty to Employees), (2) điều kiện làm việc tốt (Good

Working Conditions) và (3) công việc ổn định (Job Security) là ba yếu tố tác động

mạnh nhất thì các nhân viên không nhận tiền boa của khách hàng lại cho rằng các

yếu tố (1) được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Gratitude for a Job Well

Done), (2) cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion or Career Development)

và (3) điều kiện làm việc tốt (Good Working Conditions) là ba yếu tố quan trọng

nhất đối với họ. 2.4.2.3. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nghiên cứu này dựa vào các lý thuyết về động viên: thuyết nhu cầu, thuyết nhận

thức, thuyết củng cố và dựa trên mô hình 10 yếu tố công việc của Kovach (1987),

Wiley (1995) … nghiên cứu về động viên kích thích nhân viên đang làm việc toàn

thời gian trên địa bàn TP.HCM. Sau khi tiến hành nghiên cứu, kết quả cho thấy

thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: công việc phù hợp; các chính

sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; quan hệ tốt trong công việc; thương hiệu công ty.

Trong đó, các yếu tố thuộc chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất

đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên.

Tóm lại, điểm qua các nghiên cứu về động viên nhân viên ở các lĩnh vực cũng

như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười yếu tố động viên của

Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm

hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia

khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mô

hình của Kovach đã tạo được động viên cho nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở

nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều này cũng nói lên rằng,

động viên nhân viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là: công việc thú vị, được

31

công nhận đầy đủ công việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định,

lương cao, cơ hội thăng tiến và phát triển, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp

trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và sự giúp đỡ của quản lý trực tiếp

trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng

mô hình nghiên cứu của đề tài này.

2.4.3. Tổng hợp các y u t động viên từ các lý thuy t và nghiên c u

Trong phần trên, tác giả đã trình bày một cách khái quát một số lý thuyết cơ bản

liên quan đến vấn đề động viên của các tác giả trên thế giới. Đồng thời tác giả cũng

trình bày khái quát nội dung của một số nghiên cứu thực tế về vấn đề động viên

người lao động ở một số nơi khác nhau trên thế giới và tại Việt Nam.

Trong phần này, tác giả tiến hành tổng hợp các yếu tố động viên người lao động

được xem xét trong các lý thuyết và nghiên cứu đã trình bày ở trên.

Bảng 2.5: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên

STT Các yếu tố động viên Các nghiên cứu

Maslow (1943), Alderfer (1969), McCelland (1985), Công việc thú vị Kovach (1987), Wiley (1997), Fisher và Yuan (1998), 1 (Interesting work) Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).

Maslow (1943), Herzberg (1959), Adams (1963), Được công nhận đầy đủ Vroom (1964), Alderfer (1969), McCelland (1985), công việc đã làm Kovach (1987), Wiley (1997), Fisher và Yuan (1998), 2 (Full appreciation and Johnson (2005), Trần Thị Kim Dung và Nguyễn praise for work done) Ngọc Lan Vy (2011).

Sự tự chủ trong công việc Herzberg (1959), Alderfer (1969), McCelland (1985),

3 (Feeling of being in on Kovach (1987), Fisher và Yuan (1998), Trần Thị Kim

things) Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).

Công việc ổn định Maslow (1943), Herzberg (1959), Alderfer (1969), 4 (Job security) Kovach (1987), Wiley (1997), Johnson (2005).

32

STT Các yếu tố động viên Các nghiên cứu

Maslow (1943), Herzberg (1959), Adams (1963),

Vroom (1964), Alderfer (1969), Kovach (1987), Lương cao Wiley (1997), Fisher và Yuan (1998), Safakli và 5 (Good wages) Ertanin (2012), Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc

Lan Vy (2011).

Maslow (1943), Herzberg (1959), Adams (1963), Cơ hội thăng tiến và Alderfer (1969), McCelland (1985), Kovach (1987), phát triển Wiley (1997), Johnson (2005), Safakli và Ertanin 6 (Promotion and growth (2012), Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy in organization) (2011).

Điều kiện làm việc tốt Maslow (1943), Herzberg (1959), Vroom (1964),

(Good working Alderfer (1969), Kovach (1987), Fisher và Yuan 7

conditions) (1998), Johnson (2005), Safakli và Ertanin (2012).

Sự gắn bó của cấp trên Maslow (1943), Herzberg (1959), Adams (1963),

với nhân viên Alderfer (1969), McCelland (1985), Kovach (1987), 8 (Personal loyalty to Fisher và Yuan (1998), Johnson (2005), Trần Thị

employees) Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).

Xử lý kỷ luật khéo léo, Maslow (1943), Herzberg (1959), Skinner (1957), tế nhị 9 Kovach (1987), Safakli và Ertanin (2012). (Tactful discipline)

Sự giúp đỡ của cấp trên

để giải quyết những vấn Maslow (1943), Herzberg (1959), Alderfer (1969),

10 đề cá nhân Kovach (1987), Fisher và Yuan (1998), Trần Thị Kim

(Sympathetic help with Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).

personal problems)

Các khoảng phúc lợi Maslow (1943), Adams (1963), Vroom (1964), 11 (Benefits) Skinner (1957), Safakli và Ertanin (2012).

33

STT Các yếu tố động viên Các nghiên cứu

Thiết lập và xác định rõ

12 mục tiêu (Setting and Edwin Locke (1960), Safakli và Ertanin (2012).

Defining Goals)

Thương hiệu, danh tiếng

của tổ chức Safakli và Ertanin (2012), Trần Thị Kim Dung và 13 (Prestige and Respect of Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).

the Organisation)

Maslow (1943), Herzberg (1959), Alderfer (1969), Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp 14 McCelland (1985), Trần Thị Kim Dung và Nguyễn (Supportive co-workers). Ngọc Lan Vy (2011).

Thành tích, thành tựu

15 đạt được Herzberg (1959), McCelland (1985).

(Achievement)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.5. Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu

Như đã trình bày trong phần 2.4, nghiên cứu đã trình bày tổng quan một số lý

thuyết cơ bản và mô hình nghiên cứu liên quan đến vấn đề động viên nhân viên của

các tác giả trên thế giới. Trên cơ sở kế thừa từ mô hình mười yếu tố động viên của

Kovach (1987), mô hình đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong

việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến nhân viên qua đó

nhằm giữ chân họ với tổ chức ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các

nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong 10 yếu tố động viên của

Kovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên, động viên họ gắn bó với tổ

chức. Ngoài ra, tính đại diện của mô hình Kovach khá cao, nó phù hợp với nhiều

ngành, nhiều lĩnh vực và quốc gia khách nhau, hơn nữa theo phân tích ở mục 2.4.1

các yếu tố trong mô hình đều phù hợp với các lý thuyết động viên kể đến. Do đó,

tác giả lựa chọn mô hình này làm nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu

của đề tài.

34

Để xác định các yếu tố động viên nhằm giữ chân người lao động, trong nghiên

cứu này cũng lựa chọn và áp dụng, cũng như kiểm định mô hình mười yếu tố động

viên của Kovach (1987). Bên cạnh 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) đó là

công việc thú vị; được công nhận đầy đủ công việc đã làm; sự tự chủ trong công

việc; công việc ổn định; lương cao; cơ hội thăng tiến và phát triển; điều kiện làm

việc tốt; sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và sự

giúp đỡ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, tác giả đề

xuất thêm 5 yếu tố:

 Yếu tố “Các khoản phúc lợi”: người lao động đến với một tổ chức, doanh

nghiệp vì lương, nhưng để tạo động lực và giữ chân họ hiệu quả, tổ chức cần đa

dạng hóa các nguồn thu nhập thay vì chỉ tập trung vào yếu tố mức lương cạnh tranh

mang tính truyền thống như trước đây. Do đó, hiện nay, các phúc lợi hấp dẫn và

thưởng công bằng cũng được nhiều tổ chức lưu ý nhiều hơn. Yếu tố này cũng phù

hợp với các lý thuyết của Maslow (1943), Adams (1963), Vroom (1964) và Skinner

(1957). Do đó, việc đưa yếu tố này vào mô hình nghiên cứu là cần thiết.

 Yếu tố “Thiết lập và xác định rõ mục tiêu”: yếu tố này đã được nói rõ trong

thuyết thiết lập mục tiêu của Locke (1960) và trong nghiên cứu của Safakli &

Ertanin (2012) cũng tìm ra đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến sự động

viên nhân viên. Hiện nay việc thiết lập và xác định rõ mục tiêu cho người lao động

cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu

không có các mục tiêu thì kết quả không thể được đo một cách dễ dàng. Do đó, việc

đưa yếu tố này vào mô hình nghiên cứu là cần thiết.

 Yếu tố “Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức”: hiện nay, cùng với sự phát

triển của nền kinh tế toàn cầu và hội nhập quốc tế, yếu tố thương hiệu của tổ chức

không chỉ hấp dẫn đối với khách hàng mà còn là một lợi thế cho doanh nghiệp trong

việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy, nhân viên tự hào khi được

làm việc tại các tổ chức có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị

trường và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Theo Barrow & Mosley (2010),

thương hiệu là một yếu tố có tác động mạnh đến khả năng thu hút và duy trì nhân

35

viên giỏi. Tại Việt Nam, trong nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc

Lan Vy (2011) và Phạm Xuân Lan & Thái Doãn Hồng (2012) cho thấy thương hiệu

tổ chức có tác động mạnh đối với việc động viên người lao động. Do đó, việc đưa

yếu tố này vào mô hình nghiên cứu là cần thiết.

 Yếu tố “Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp”: ngày nay, khi làm việc trong một doanh

nghiệp hay tổ chức thì sự giúp đỡ và hỗ trợ từ phía các đồng nghiệp là một trong

những nhân tố quan trọng trong quá trình hoàn thành công việc. Yếu tố này đã được

kiểm định là có ảnh hưởng đến sự động viên người lao động qua nghiên cứu của

Văn Hồ Đông Phương (2009) và Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy

(2011). Do đó, việc đưa yếu tố này vào mô hình nghiên cứu là cần thiết.

 Yếu tố “Thành tích, thành tựu đạt được”: công nhận thành tích là thể hiện sự

tôn trọng của nhà quản lý với người lao động. Qua đó, nhà quản lý sẽ góp phần

khích lệ người lao động, làm tăng cường hiệu quả công việc, mang lại lợi nhuận cao

hơn cho tổ chức. Bên cạnh đó, đối với mỗi cá nhân người lao động, họ sẽ dễ dàng

nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được ghi nhận xứng đáng, điều này giúp mang

đến động lực thúc đẩy họ lặp lại thành tích trong tương lai. Yếu tố này được nhắc

đến trong nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) xuất phát từ lý thuyết hai

nhân tố của Herzberg (1959), sử dụng các nhân tố tác động đến động lực làm việc

để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Ngoài ra, trong

thuyết nhu cầu của McClelland (1985) cũng đề cập đến yếu tố này. Do đó, việc đưa

yếu tố này vào mô hình nghiên cứu là cần thiết.

Với những phân tích trong các phần trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu đề

nghị ban đầu về các yếu tố động viên nhằm giữ chân người lao động tại Công ty cơ

khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam như sau:

36

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu

2.6. Tóm tắt chương 2

Chương này trình bày về cơ sở lý luận về động viên, các lý thuyết liên quan đến

nhu cầu cá nhân, thuyết nhận thức và thuyết củng cố, mô hình động viên của

Kovach. Đồng thời, tác giả cũng đã tóm tắt một số công trình nghiên cứu liên quan

đến đề tài từ mô hình của Kovach. Qua phân tích xác định biến phụ thuộc là động

viên nhằm giữ chân người lao động và 15 yếu tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc là

bao gồm: (1) công việc thú vị; (2) được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) sự

tự chủ trong công việc; (4) công việc ổn định; (5) lương cao; (6) cơ hội thăng tiến

37

và phát triển; (7) điều kiện làm việc tốt; (8) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên;

(9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những

vấn đề cá nhân; (11) các khoản phúc lợi; (12) thiết lập và xác định rõ mục tiêu; (13)

thương hiệu, danh tiếng của tổ chức; (14) sự hỗ trợ từ đồng nghiệp; (15) thành tích,

thành tựu đạt được.

38

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Bên cạnh đó, thông qua nghiên cứu định

tính, tác giả cũng tiến hành hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên

cứu, đồng thời thiết kế thang đo và đưa ra bảng câu hỏi để phục vụ việc thu thập dữ

liệu nghiên cứu cho đề tài.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu

Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm): - Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu - Thiết kế thang đo

Phỏng vấn thử 20 người

Thang đo chính thức (Bảng câu hỏi)

Nghiên cứu định lượng:

- - - - Phân tích Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích tương quan, hồi quy Phân tích sự khác biệt

Tóm tắt kết quả, ý nghĩa và kiến nghị

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

39

3.2. Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm. Phương

pháp này sử dụng nhằm để hiệu chỉnh các thang đo của nước ngoài, xây dựng bảng

phỏng vấn phù hợp với Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam. Mô

hình lý thuyết ban đầu gồm 15 yếu tố nêu ở chương 2 được dùng làm cơ sở cho

nghiên cứu định tính.

Mục đích của việc phỏng vấn này nhằm thống nhất cách hiểu khái niệm động

viên, từ đó khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhằm giữ chân người

lao động. Sau đó tác giả lần lượt đưa ra 15 yếu tố đã được trình bày ở chương 2 để

nhằm khẳng định lại các yếu tố này có mối liên hệ, ảnh hưởng đến sự động viên

người lao động với việc gắn bó với công ty, từ đó điều chỉnh mô hình nghiên cứu đề

nghị cho phù hợp tại Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam. Việc

thảo luận tiến hành thông qua dàn bài thảo luận nhóm (Phụ lục 1.1).

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm với 20 người hiện đang làm việc tại Công ty cơ

khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam (Danh sách người tham gia thảo luận xem

phụ lục 1.2), kết quả được ghi nhận như sau:

Thứ nhất, thống nhất lại cách hiểu khái niệm về động viên là: một sự tác động

có chủ ý làm cho người nhận được sự động viên có động lực, hứng thú làm một việc

gì đó một cách vui vẻ và tự nguyện với tất cả sức lực, tâm trí của họ để hoàn thành

công việc đó một cách tốt nhất.

Thứ hai, điều chỉnh lại mô hình nghiên cứu;

Thứ ba, thiết kế thang đo.

Các kết quả ghi nhận được trình bày trong mục 3.2.1 và 3.2.2 tiếp sau đây:

3.2.1. Hiệu chỉnh mô hình và giả thuy t nghiên c u

Theo nghiên cứu định tính sau khi tiến hành thảo luận nhóm với 20 người hiện

đang làm việc tại Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam, kết quả cho

thấy không có yếu tố nào mới được đề xuất ngoài 15 yếu tố đã đưa ra. Ngoài ra,

trong 15 yếu tố đã nêu trên có một số yếu tố bị loại bỏ và một số yếu tố sát nhập lại

với nhau, một số yếu tố được những người tham gia buổi thảo luận đề nghị thay đổi,

40

điều chỉnh lại câu chữ để phù hợp hơn với tình hình thực tế tại Công ty cơ khí và

xây dựng POSCO E&C Việt Nam và giúp cho người đọc dễ hiểu hơn nội dung của

yếu tố đó. Cơ sở để loại bỏ và sáp nhập các yếu tố là đa số những người trong buổi

thảo luận cho rằng các yếu tố đó không quan trọng đối với họ và không động viên

họ trong công việc hàng ngày hoặc là họ chưa quan tâm đến các yếu tố này khi làm

việc trong công ty hoặc có sự trùng lắp yếu tố, yếu tố này đã bao hàm trong yếu tố

kia.

Một số yếu tố được những người qua phỏng vấn, thảo luận đề nghị thay đổi hoặc

sáp nhập với các yếu tố khác hoặc loại bỏ như sau:

- Các yếu tố “Công việc thú vị”, “Sự tự chủ trong công việc”, “Công việc ổn

định” và “Lương cao” được những người tham gia thảo luận đề nghị giữ nguyên nội

dung.

- Yếu tố “Thành tích, thành tựu đạt được” được đa số những người tham gia

thảo luận đề nghị loại bỏ vì họ cho rằng “Thành tích, thành tựu đạt được” phải được

cấp trên công nhận thì mới động viên họ trong công việc. Do đó, họ cho rằng yếu tố

“Thành tích, thành tựu đạt được” đã nằm bao hàm trong yếu tố “Được công nhận

đầy đủ công việc đã làm”.

- Yếu tố “Thiết lập và xác định rõ mục tiêu” được đề nghị loại bỏ vì nó đã bao

hàm trong nội dung của yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” vì những người tham

gia thảo luận cho rằng một khi một người mong muốn có được sự tự chủ trong công

việc thì cá nhân đó đã phải hiểu rõ, thiết lập và xác định rõ mục tiêu công việc mà

mình muốn được quyền quyết định.

- Yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” được đề nghị điều chỉnh

thành “Công nhận đóng góp của cá nhân”.

- Yếu tố “Cơ hội thăng tiến và phát triển” được đề nghị điều chỉnh thành “Cơ

hội đào tạo và thăng tiến”.

- Yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” được đề nghị điều chỉnh thành “Môi trường và

điều kiện làm việc”.

41

- Ba yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “Xử lý kỷ luật khéo léo” và

“Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” được đề nghị gom lại

thành một yếu tố do ba yếu tố này đều thể hiện cách giao tiếp, ứng xử của lãnh đạo,

người quản lý đối với nhân viên cấp dưới. Do đó, ba yếu tố này được đề xuất thay

bằng yếu tố “Người lãnh đạo, quản lý”. Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của

Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012).

- Yếu tố “Các khoản phúc lợi” được đề nghị điều chỉnh thành “Khen thưởng và

phúc lợi”.

- Yếu tố “Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức” được đề nghị điều chỉnh thành

“Thương hiệu, hình ảnh của công ty”.

- Yếu tố “Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp” được đề nghị điều chỉnh thành “Đồng

nghiệp”.

Bảng 3.1: Kết quả nghiên cứu định tính

STT Các yếu tố xem xét Các yếu tố sau khi nghiên cứu định tính Ý kiến / Đề xuất của người tham gia thảo luận

Công việc thú vị Không thay đổi Công việc thú vị 1

Điều chỉnh 2

Công nhận đóng góp của cá nhân Không thay đổi Sự tự chủ trong công việc Không thay đổi Công việc ổn định Không thay đổi Lương cao

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm Sự tự chủ trong công việc Công việc ổn định Lương cao Cơ hội thăng tiến và phát triển Điều chỉnh 3 4 5 6

Điều kiện làm việc tốt Điều chỉnh 7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Môi trường và điều kiện làm việc

8 9 Người lãnh đạo, quản lý

Điều chỉnh gom lại thành một yếu tố 10 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

11 Các khoản phúc lợi 12 Thiết lập và xác định rõ mục tiêu Điều chỉnh Loại bỏ

13 Điều chỉnh Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức Khen thưởng và phúc lợi Thương hiệu, hình ảnh của công ty

42

14 Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp 15 Thành tích, thành tựu đạt được Điều chỉnh Loại bỏ Đồng nghiệp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu định tính)

Như vậy, sau khi thảo luận, mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu từ 15 yếu tố

được điều chỉnh lại còn 11 yếu tố là: công việc thú vị; công nhận đóng góp của cá

nhân; sự tự chủ trong công việc; công việc ổn định; lương cao; cơ hội đào tạo và

thăng tiến; môi trường và điều kiện làm việc; người lãnh đạo, quản lý; khen thưởng

và phúc lợi; thương hiệu, hình ảnh của công ty; đồng nghiệp. Do đó, tác giả đề xuất

Công việc thú vị

Công nhận đóng góp của cá nhân

Sự tự chủ trong công việc

Công việc ổn định

Lương cao

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

mô hình nghiên cứu chính thức và các giả thuyết như sau:

Động viên nhằm giữ chân người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc

Người lãnh đạo, quản lý

Khen thưởng và phúc lợi

Thương hiệu, hình ảnh của công ty

Đồng nghiệp

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu đề nghị chính thức

Các giả thuyết nghiên cứu:

(1) Giả thuyết H1: Cảm nhận về công việc càng thú vị thì sự động viên nhằm

giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

43

(2) Giả thuyết H2: Cảm nhận được công nhận đầy đủ đóng góp của cá nhân

càng cao thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(3) Giả thuyết H3: Sự tự chủ trong công việc càng cao thì sự động viên nhằm

giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(4) Giả thuyết H4: Công việc của người lao động càng có tính ổn định lâu dài thì

sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(5) Giả thuyết H5: Tiền lương của người lao động càng cao, công bằng và hợp

lý thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(6) Giả thuyết H6: Cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao

động càng tăng thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược

lại.

(7) Giả thuyết H7: Môi trường, điều kiện làm việc của người lao động càng

được cải thiện thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược

lại.

(8) Giả thuyết H8: Lãnh đạo càng có thái độ tôn trọng và công bằng trong đối

xử với cấp dưới thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược

lại.

(9) Giả thuyết H9: Chính sách khen thưởng và các khoản phúc lợi càng tốt và

tương xứng với sự đóng góp của mỗi cá nhân thì sự động viên nhằm giữ chân người

lao động càng tăng và ngược lại.

(10) Giả thuyết H10: Cảm nhận tự hào về thương hiệu và hình ảnh của công ty

càng cao thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại

(11) Giả thuyết H11: Đồng nghiệp càng thân thiện, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau thì

sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

3.2.2. Thi t k a đo

Tiếp theo, sau khi điều chỉnh mô hình nghiên cứu từ 15 yếu tố c n lại 11 yếu tố

tác động đến việc động viên nhằm giữ chân người lao động: (1) Công việc thú vị,

(2) Công nhận đóng góp của cá nhân, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc

ổn định, (5) Lương cao, (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (7) Môi trường và điều

44

kiện làm việc, (8) Người lãnh đạo, quản lý, (9) Khen thưởng và phúc lợi, (10)

Thương hiệu, hình ảnh của công ty, (11) Đồng nghiệp. Tác giả xây dựng thang đo

nháp 1 dựa vào thang đo được kế thừa từ nghiên cứu của Trần Kim Dung &

Nguyễn Ngọc Lan Vy và nghiên cứu của Phạm Xuân Lan & Thái Doãn Hồng

(2012) về động viên người lao động để phát triển các biến quan sát. Trong nghiên

cứu này, thang đo Liket 5 bậc được sử dụng để đo lường các biến quan sát trên, cụ

thể: 1 là “hoàn toàn không đồng ý”, 2 là “không đồng ý”, 3 là “bình thường”, 4 là

“đồng ý” và 5 là “hoàn toàn đồng ý”.

Sử dụng thang đo nháp 1 kết hợp với phương pháp thảo luận nhóm 20 người hiện

đang làm việc tại Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam, kết quả thảo

luận các biến như sau:

(H1) Công việc thú vị được đo lường bằng 4 biến quan sát: công việc cho phép

sử dụng tốt các năng lực cá nhân; công việc rất thú vị; công việc có nhiều thách

thức; công việc tạo điều kiện để cải thiện kĩ năng và kiến thức.

(H2) Công nhận đóng góp của cá nhân được đo lường bằng 3 biến quan sát: lãnh

đạo luôn đánh giá đúng năng lực; mọi người ghi nhận đóng góp của anh/chị vào sự

phát triển của công ty; được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc

có những đóng góp hữu ích cho công ty.

(H3) Sự tự chủ trong công việc được đo lường bằng 3 biến quan sát: được giao

quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc; được tự chủ trong

công việc và chịu trách nhiệm với công việc mình làm; được khuyến khích tham gia

vào các quyết định liên quan đến công việc của công ty, được tạo điều kiện để đưa

ra những sáng kiến.

(H4) Công việc ổn định được đo lường bằng 2 biến quan sát: cảm thấy công

việc hiện tại rất ổn định; không phải lo lắng bị mất việc làm tại công ty đang làm.

(H5) Lương cao được đo lường bằng 4 biến quan sát: được trả lương cao; tiền

lương được trả tương xứng với kết quả làm việc; yên tâm làm việc với mức lương

hiện tại, nó phù hợp với mức lương thị trường; được trả lương công bằng, hợp lí.

45

(H6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bằng 4 biến quan sát: có nhiều

cơ hội thăng tiến trong công việc; biết rõ các tiêu chuẩn, quy định về chính sách

thăng tiến của công ty; công ty luôn tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp;

được đào tạo đầy đủ kĩ năng nghiệp vụ để thực hiện công việc.

(H7) Môi trường và điều kiện làm việc được đo lường bằng 3 biến quan sát:

được trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để làm việc; môi trường làm việc tốt: an toàn,

sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái; công việc không đ i hỏi thường xuyên phải làm

ngoài giờ.

(H8) Người lãnh đạo, quản lý được đo lường bằng 5 biến quan sát: được cấp

trên tôn trọng và tin tưởng trong công việc; được cấp trên đối xử công bằng, không

phân biệt; cấp trên luôn tham khảo ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc;

thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn

đề cá nhân, công việc; cấp trên luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình.

(H9) Khen thưởng và phúc lợi được đo lường bằng 5 biến quan sát: được

thưởng tương xứng với thành tích đóng góp; công ty có chính sách khen thưởng kịp

thời, rõ ràng, công bằng, công khai; hài lòng với chính sách phúc lợi tại công ty;

phúc lợi tại công ty bạn đang làm hấp dẫn hơn so với công ty khác; công ty có nhiều

chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp, chăm sóc hưu trí ...

(H10) Thương hiệu, hình ảnh của công ty được đo lường bằng 5 biến quan sát:

tự hào về thương hiệu công ty; tự hào là nhân viên của công ty; sự tin tưởng vào

tương lai phát triển của công ty; công ty luôn cung cấp các sản phẩm ưu đãi cho

doanh nghiệp; thương hiệu của công ty giúp anh/chị tự tin khi nói chuyện với khách

hàng.

(H11) Đồng nghiệp được đo lường bằng 3 biến quan sát: đồng nghiệp luôn vui

vẻ, thân thiện, dễ chịu; mọi người phối hợp làm việc tốt; thường giúp đỡ lẫn nhau,

sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm.

Như vậy, tất cả có 41 biến quan sát có thể ảnh hưởng đến sự động viên người lao

động.

46

Biến phụ thuộc: đánh giá chung về mức độ động viên khi làm việc tại công ty

hay mức độ động viên nhằm giữ chân người lao động gồm có 5 biến quan sát: cảm

thấy được động viên trong công việc; cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại;

thường làm việc với tâm trạng tốt nhất; hài lòng với chính sách động viên, khuyến

khích tại công ty; đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại công ty

và muốn gắn bó lâu dài với công ty.

Tóm lại, sau khi thảo luận dựa trên thang đo nháp 1, thang đo nháp 2 được hoàn

chỉnh gồm 11 biến độc lập với 41 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc với 5 biến quan

sát. ( ảng tổng hợp thang đo x m phụ lục 2 1).

Cuối cùng, tác giả xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn với các câu hỏi xác định các

yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên theo thang đo nháp 2 và các câu hỏi thông tin cá

nhân bao gồm: giới tính, độ tuổi, phòng/ban làm việc, thời gian công tác, trình độ

học vấn, thu nhập hàng tháng. Sau đó, tác giả tiếp tục phỏng vấn thử bảng câu hỏi

với 20 người đang làm việc tại Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam

và kết quả là tất cả mọi người đều hiểu và trả lời được nội dung các câu hỏi của

bảng phỏng vấn. (Bảng câu hỏi khảo sát xem phụ lục 3).

3.3. Nghiên cứu định lượng

3.3 P ươ c lấy mẫu và cỡ mẫu

Phương pháp lấy mẫu được chọn trong nghiên cứu này là lấy mẫu thuận tiện, dữ

liệu được thu thập thông qua các hình thức phỏng vấn trực tiếp hoặc trả lời qua

email.

Đối với phân tích nhân tố (EFA), cỡ mẫu tối thiểu là N ≥ 5*x (x: tổng số biến

quan sát) (Hair & ctg, 2010) thì trong nghiên cứu này kích thước mẫu tối thiểu cần

đạt được là 205 mẫu. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), công thức kinh nghiệm

thường dùng để tính kích thước mẫu cho hồi quy bội là N ≥ 50 + 8p (p: số lượng

biến độc lập của mô hình). Kích thước mẫu theo công thức này là N ≥ 50 + 8*11 =

138 mẫu. Như vậy, trong nghiên cứu này tác giả chọn cỡ mẫu cần thiết để thỏa mãn

cả phân tích nhân tố và hồi quy bội là N ≥ 205 mẫu (N ≥ Max (5*x; 50+8p)). Tuy

47

nhiên để dự phòng cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ, tác giả

quyết định số bảng câu hỏi phát ra là 220 bảng.

3.3.2. Xử lý và phân tích dữ liệu

Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được mã hóa và thực hiện quá trình phân tích

như sau:

3.3.2.1. Phân tích mô tả

Trong bước đầu tiên, tác giả sử dụng phân tích mô tả để phân tích các thuộc tính

của mẫu nghiên cứu (các thông tin cá nhân của người được phỏng vấn) như: giới

tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập hàng tháng, phòng/ban làm việc, thâm niên

công tác ...

3.3.2.2. Kiểm định và đánh giá thang đo

Để đánh giá thang đo các khái niệm trong nghiên cứu cần kiểm tra độ tin cậy, độ

giá trị của thang đo. Dựa trên các hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha, hệ số tương

quan biến - tổng (Item-total correlation) giúp loại ra những biến quan sát không

đóng góp vào việc mô tả khái niệm cần đo, hệ số Cronbach’s Alpha if Item Deleted

để giúp đánh giá loại bỏ bớt biến quan sát nhằm nâng cao hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha cho khái niệm cần đo, và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

nhằm kiểm tra độ giá trị của thang đo các khái niệm nghiên cứu.

a. Phân tích Cronbach’s Alpha

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua

hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này

có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay

không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần

giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến - tổng sẽ giúp loại ra

những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo

(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Các tiêu chí được sử dụng khi

thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:

48

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêu

chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin

cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Burnstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình

Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

- Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là

sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên

cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally, 1978; Peterson, 1994;

Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

- Các biến quan sát có tương quan biến - tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,4) được xem là

biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Alpha đạt

yêu cầu (lớn hơn 0,7).

Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa theo tiêu

chí:

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,4 (đây là

những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và nhiều

nghiên cứu trước đây đã sử dụng tiêu chí này).

- Chọn thang đo có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (các khái niệm trong nghiên

cứu này là tương đối mới đối với đối tượng nghiên cứu khi tham gia trả lời).

b. Phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis)

Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị

của thang đo. Phương pháp Cronbach Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang

đo. C n phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor

Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan

trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn

nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc

lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA

dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

49

nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân

tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).

Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong

phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với

phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ biến nhất.

Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân

tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

- Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

- Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

- Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

- Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5

- 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để

xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích

nhân tố là thích hợp.

- Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối

tương quan với nhau trong tổng thể.

- Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần

trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị

này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ (2011, trang 397) thì trong thực tế, với sự hỗ

trợ của các phần mềm xử lý thống kê SPSS và chúng ta có thể nhìn vào kết quả

trọng số nhân tố và phương sai trích đạt yêu cầu thì vấn đề kiểm định Bartlett, KMO

không c n ý nghĩa nữa vì chúng luôn luôn đạt yêu cầu.

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal

components analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có

Eigenvalues lớn hơn hoặc bằng 1.

50

3.3.2.3. Phân tích hồi quy

Sau khi tiến hành phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích (EFA), tác giả tiến

hành phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết. Phân tích tương quan hồi quy nhằm

khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu, kiểm định các giả thuyết để xác

định rõ mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tác động đến biến phụ thuộc.

a. Phân tích tương quan

Phân tích tương quan là một phép phân tích được sử dụng là thước đo độ lớn của

các mối liên hệ giữa các biến định lượng trong nghiên cứu. Thông qua thước đo này

có thể xác định mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập, phụ thuộc trong nghiên

cứu. Giá trị của hệ số tương quan chạy trong đoạn giá trị [-1 đến 1]. Dấu của hệ số

tương quan nói lên tính liên hệ thuận nghịch giữa các biến .

- Hệ số Pearson Correlation nói lên mức độ tương quan giữa các biến định

lượng với nhau trong mô hình. Hệ số tương quan càng lớn nói lên mức độ tương

quan càng cao, điều này có thể dẫn tới hiện tượng đa công tuyến khi kiểm định mô

hình hồi quy.

- Hệ số Sig: nói lên tính phù hợp của hệ số tương quan giữa các biến theo phép

kiểm định F với một độ tin cậy cho trước.

b. Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy là một phương pháp dùng kỹ thuật thống kê để phân tích mối

quan hệ giữa biến phụ thuộc Y với một hay nhiều biến độc lập Xi.

Phương trình hồi quy có dạng:

Yi = f(Xi) + εi = β0 + β1X1i + β2X2i + ..... + βkXki + ..... + βpXpi + εi

Các giả định để thực hiện hồi quy:

(1) X,Y có quan hệ tuyến tính.

(2) Y là biến định lượng.

(3) Các quan sát của Y độc lập nhau.

(4) Các giá trị Xi cố định.

ε).

(5) X được đo lường không sai số. (6) εi ~ N(με, σ2

51

ε = hằng số.

(7) E(εi) = 0. (8) Var(εi) = σ2

(9) Cov(εi ,εj) = 0.

(10) Cor (Xi, Xj) ≠ 1, ∀ i ≠ j.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), quá trình phân tích bao

gồm:

và R2 điều chỉnh

- Đánh giá độ phù hợp của mô hình thông qua hệ số R2

(Adjusted R square). Hệ số này cho biết mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu

với ý nghĩa là các biến (nhân tố) độc lập giải thích được bao nhiêu phần trăm (%)

biến thiên của biến (nhân tố) phụ thuộc.

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình sử dụng kiểm định F để kiểm định giả

thuyết H0 là các hệ số Beta trong mô hình đều bằng 0. Nếu mức ý nghĩa của kiểm

định nhỏ hơn 0,05; ta có thể bác bỏ giả thuyết H0, hay nói cách khác mô hình phù

hợp với tập dữ liệu khảo sát.

- Kiểm định các giả thiết của hàm hồi quy đa biến :

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến (Multicolinearity): là kiểm định giả thuyết là

các biến độc lập không có tương quan hoàn toàn với nhau, dùng hệ số Tolerance

hoặc VIF (variance inflation factor – hệ số phóng đại phương sai) để kiểm tra hiện

tượng này. Nếu VIF của một biến độc lập nào đó lớn hơn 10 thì biến này hầu như

không có giá trị giải thích sự biến thiên của biến phụ thuộc (Nguyễn Đình Thọ,

2011, trích từ Hair & ctg 2006). Tuy nhiên, trong thực tế, nếu VIF > 2, thì nhà

nghiên cứu cần cẩn thận trong diễn giải các trọng số hồi quy (Nguyễn Đình Thọ,

2011).

Kiểm định tính phân phối chuẩn của phần dư: dựa vào đồ thị Histogram và biểu

đồ P-P plots. Nếu trong đồ thị Histogram, giá trị trung bình rất nhỏ xấp xỉ bằng 0 và

độ lệch chuẩn gần bằng 1 thì phần dư có phân phối chuẩn. Hoặc trong biểu đồ P-P

plots, nếu các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng thì có thể

kết luận giả thuyết về phân phối chuẩn của phần dư.

52

Kiểm định phương sai của phần dư không đổi để kiểm tra mối quan hệ tuyến

tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc. Biểu đồ Scatterplot được dùng để xem xét

phương sai của phần dư có thay đổi hay không. Nếu các sai số hồi quy phân bố

tương đối đều ở cả hai phía của đường trung bình (trung bình của các sai số bằng 0)

và không theo một quy luật rõ ràng nào thì giả định sai số của mô hình hồi quy

không đổi là phù hợp.

- Kiểm định kết quả mô hình có phù hợp với các giả thuyết đã đặt ra trong mục

3.2.1. Nếu trị thống kê t của từng biến độc lập nhỏ hơn 0,05 thì kết luận hệ số Beta

có ý nghĩa về mặt thống kê.

- Ngoài ra, để kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự động

viên nhằm giữ chân người lao động tác giả sử dụng kiểm định Independent-

samples T-test và kiểm định hậu ANOVA (Tukey).

3.4. Tóm tắt chương 3

Trong chương này, tác giả đã trình bày quy trình nghiên cứu của đề tài, quá trình

nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm điều chỉnh mô hình nghiên cứu

chính thức từ 15 yếu tố c n 11 yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhằm giữ chân

người lao động, sau đó xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu chính thức.

Đồng thời tác giả cũng tiến hành lập bảng câu hỏi khảo sát, thông qua việc phỏng

vấn thử để đưa ra bảng câu hỏi chính thức phục vụ cho việc thu thập và xử lý dữ

liệu trên SPSS.

53

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một số thông tin về mẫu nghiên cứu đã

thu thập được để có nhìn khái quát về mẫu nghiên cứu. Phân tích dữ liệu thông qua

phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích tương quan và kiểm định giả thuyết thông qua phân tích hồi quy. Kết quả

phân tích hồi quy dùng để đánh giá sự tác động mạnh yếu như thế nào của các nhân

tố lên yếu tố động viên nhằm giữ chân người lao động tại Công ty cơ khí và xây

dựng POSCO E&C Việt Nam.

4.1. Mô tả mẫu

4 P ươ p áp và dữ liệu thu th p

Như đã trình bày ở chương trên, mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu

thuận tiện với kích thước mẫu tối thiểu là 220 mẫu. Dữ liệu được thu thập thông qua

hình thức trả lời qua phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email. Tổng số bảng câu hỏi thu

được là 217 bảng, trong đó có 213 bảng câu hỏi hợp lệ và được sử dụng để đưa vào

phân tích (các bảng khảo sát không hợp lệ do cùng một người trả lời, câu trả lời

được đánh dấu tùy tiện).

4.1.2. Mô tả thông tin mẫu

Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập liệu vào phần

mềm SPSS 20.0. Dữ liệu sau khi được đưa vào SPSS 20.0 xử lý, tác giả thu được

thông tin thống kê về mẫu như sau:

- Về giới tính: Kết quả khảo sát cho thấy có 118 nam và 95 nữ tham gia trả

lời phỏng vấn, số lượng nam chiếm 55,4% và nữ chiếm 44,6%.

- Về độ tuổi: Trong số 213 người tham gia trả lời phỏng vấn thì số lượng lớn

nhất là ở độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi với 91 người (42,7%). Tiếp theo là độ tuổi trên

40 với 61 người (28,6%); độ tuổi từ 31 đến 40 với 43 người (20,2%). C n lại là

nhóm có độ tuổi dưới 25 có số lượng ít khoảng 18 người (8,5%).

- Ph ng/ Ban đang làm việc: Trong tổng số 213 bảng câu hỏi hợp lệ thì có 90

người là nhân viên phòng kinh doanh (42,3%), 55 người là nhân viên ph ng kế toán

54

(25,8%), 32 người là nhân viên giám sát công trình (15%), 18 người là nhân viên

quản lý dự án (8,5%), c n lại 18 người hiện đang làm việc tại các ph ng khác

(phòng Hành chính nhân sự, ph ng thiết kế …) chiếm 8,5%.

- Về thời gian công tác: Hầu hết các đối tượng tham gia khảo sát có thời gian

công tác từ 2 năm đến dưới 5 năm chiếm số lượng lớn là 68 người (31,9%), từ 6

năm đến 10 năm có 58 người (27,2%), từ 10 năm trở lên có 56 người (26,3%), số

c n lại có kinh nghiệm làm việc dưới 2 năm có 31 người (14,6%).

- Về thu nhập bình quân: theo kết quả khảo sát, có 92 người cho biết mức thu

nhập bình quân trên tháng của họ nằm trong khoảng từ trên 10 đến 15 triệu

(43,2%). Những người còn lại có thu nhập từ 5 đến 10 triệu là 70 người (32,9%) và

trên 15 triệu là 31 người (14,6%). Chỉ một số ít có thu nhập dưới 5 triệu là 20 người

(9,4%).

- Về trình độ học vấn: Hầu hết những người tham gia phỏng vấn có trình độ

Đại học với 148 người (69,5%). Số còn lại có trình độ Sau đại học với 38 người

(17,8%) và Trung cấp/Cao đẳng với 27 người (12,7%).

4.2. Kiểm định và đánh giá thang đo

Sau khi sử dụng phần mềm SPSS để tính hệ số Cronbach’s Alpha. Kết quả phân

tích Cronbach’s Alpha cho các biến quan sát như sau:

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy các thang đo sau đây bị loại

khỏi mô hình do không đạt độ tin cậy (Cronbach’s Alpha <0.6):

- Công nhận đóng góp cá nhân;

- Sự tự chủ trong công việc;

- Thương hiệu, hình ảnh của công ty.

Sau khi tiến hành phân tích Cronbach’s Alpha, tác giả nhận thấy các biến nêu

trên bị loại mặc dù về thực tế nó vẫn có ý nghĩa thực tiễn. Do đó, tác giả tiến hành

nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận nhóm với những người đang làm tại Công

ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam để tìm hiểu nguyên nhân tại sao hệ

số Cronbach’s Alpha lại thấp như vậy. Kết quả cho thấy những người tham gia

55

phỏng vấn đều hiểu được nội dung của các biến quan sát của các yếu tố trên. Do đó,

để giải thích nguyên nhân dẫn đến điều này có thể là do:

Thứ nhất, cơ sở lý thuyết của các nghiên cứu về các yếu tố động viên nhân

viên ở các nước trong bài tác giả phân tích là những nước đã phát triển cao.

Thứ hai, theo tháp nhu cầu của Maslow: cuộc sống càng phát triển cao thì con

người càng đ i hỏi các nhu cầu cao hơn và theo thuyết này thì các yếu tố “công

nhận đóng góp cá nhân”, “sự tự chủ trong công việc” và “thương hiệu, hình ảnh của

công ty” là ở mức nhu cầu bậc cao.

Tuy nhiên, cuộc sống ở Việt Nam hiện nay vẫn c n đang nằm ở mức dưới, các

nhu cầu về tồn tại, an toàn, mối quan hệ .... vẫn được quan tâm nhiều hơn. Các nhu

cầu “công nhận đóng góp cá nhân”, “sự tự chủ trong công việc” và “thương hiệu,

hình ảnh của công ty” chưa được quan tâm nhiều lắm vì cái mà người lao động

đang quan tâm hiện nay chính là các nhu cầu bậc thấp.

Các thang đo dưới đây đạt độ tin cậy cho phép (Cronbach Alpha ≥ 0.6), do đó tất

cả các thang đo này đều được sử dụng tiếp tục trong bước phân tích nhân tố (EFA)

tiếp theo.

Bảng 4.1: Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo đạt độ tin cậy

Số biến Cronbach's STT Thang đo quan sát Alpha

1 Công việc thú vị 4 0.906

2 Công việc ổn định 2 0.744

3 Lương cao 4 0.826

4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 4 0.924

5 Môi trường và điều kiện làm việc 3 0.871

6 Người lãnh đạo, quản lý 5 0.923

7 Khen thưởng và phúc lợi 5 0.918

8 Đồng nghiệp 3 0.885

5 0.865 9 Động viên nhằm giữ chân người lao động

(Kết quả phân tích của tác giả)

56

Trong đề tài này, tác giả tiến hành phân tích (EFA) cho các biến độc lập được

phân tích cùng một lúc. Riêng biến phụ thuộc (Động viên nhằm giữ chân người lao

động) được phân tích riêng.

4.2.1. Phân tích nhân t (EFA) các bi độc l p

Tác giả tiến hành đưa 30 biến quan sát của các thang đo sau vào phân tích nhân

tố (EFA):

- Công việc thú vị;

- Công việc ổn định;

- Lương cao;

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến;

- Môi trường và điều kiện làm việc;

- Người lãnh đạo, quản lý;

- Khen thưởng và phúc lợi;

- Đồng nghiệp.

Theo phương pháp trích nhân tố Principal components analysis với phép xoay

Varimax, kết quả phân tích (EFA) như sau:

Bảng 4.2: Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến độc lập

Nhân tố STT Biến 1 2 3 4 5 6 7 8

LD1 .915 1

LD5 .906 2

LD2 .825 3

LD3 .825 4

LD4 .818 5

KT4 .883 6

KT5 .862 7

KT2 .862 8

KT1 .828 9

KT3 .810 10

TT1 .915 11

57

12 TT2 .901

13 TT4 .883

14 TT3 .875

15 TV1 .858

16 TV2 .844

17 TV3 .829

18 TV4 .808

19 LC2 .832

20 LC3 .791

21 LC4 .784

22 LC1 .690

23 DN1 .876

24 DN2 .844

25 DN3 .780

26 MT3 .853

27 MT1 .846

28 MT2 .839

29 OD1 .829

30 OD2 .821

Cronbach’s Alpha 0.923 0.918 0.924 0.906 0.826 0.885 0.871 0.744

KMO 0.792

Bartlett (Sig.) 0.000

Tổng phương sai trích (%)

78.730 (Kết quả phân tích của tác giả)

- Số lượng nhân tố trích được là 8 nhân tố độc lập.

- Hệ số KMO đạt 0.792 > 0.5: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên

cứu.

- Kiểm định Bartlett: Đạt yêu cầu (Sig = 0.000 < 0.05): giả thiết về mô hình

nhân tố là phù hợp, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn

toàn thích hợp.

58

- Tổng phương sai trích được là 78.73% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện

rằng 08 nhân tố được trích ra này có thể giải thích được gần 78.73% biến thiên của

dữ liệu, đây là kết quả chấp nhận được.

- Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 08 với Eigenvalue là 1.148

(>1). Kết quả phân tích nhân tố là phù hợp.

4.2.2. Phân tích nhân t (EFA) cho bi n phụ thuộc

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố (EFA) cho các biến độc lập, tác giả tiến hành

phân tích nhân tố (EFA) cho biến phụ thuộc – Động viên nhằm giữ chân người lao

động bao gồm 4 biến DV1 “Bạn cảm thấy được động viên trong công việc”, DV2

“Bạn luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại”, DV3 “Bạn thường làm

việc với tâm trạng tốt nhất”, DV4 “Bạn hài lòng với chính sách động viên, khuyến

khích tại công ty bạn đang làm”, DV5 “Bạn đánh giá cao các chính sách động viên,

khuyến khích tại công ty bạn đang làm và muốn gắn bó lâu dài với công ty”.

Sau khi sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích, tác giả thu được kết quả như

sau:

Bảng 4.3. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến phụ thuộc

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Biến DV3 DV4 DV2 DV1 DV5 Cronbach’s Alpha KMO Barlett (Sig.) Tổng phương sai trích (%) Nhân tố 0.846 0.846 0.826 0.797 0.736 0.865 0.788 0.000 65.782

(Kết quả phân tích của tác giả)

Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho biến phụ thuộc “Động viên nhằm giữ chân

người lao động” cho thấy:

- Kiểm định Bartlett: Sig. = 0.000 < 0.05: các biến quan sát có tương quan

với nhau trong tổng thể.

59

- Hệ số KMO = 0.788 > 0.5: Phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên

cứu.

- Có 1 nhân tố được trích ra từ phân tích nhân tố (EFA).

- Giá trị Eigenvalues = 3.289 > 1: đạt yêu cầu.

- Giá trị tổng phương sai trích: 65.782% > 50%, đạt yêu cầu.

- Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố (factor loading > 0.5): đạt

yêu cầu.

Như vậy, thang đo “Động viên nhằm giữ chân người lao động” đạt giá trị hội tụ.

4.2.3. Tóm tắt k t quả phân tích nhân t (EFA)

Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho thấy các biến độc lập và biến phụ thuộc

trong mô hình đều đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt chấp nhận được. Do đó, phân

tích (EFA) là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu và có 8 nhân tố được trích ra từ kết

quả phân tích. Không có sự phát sinh nhân tố mới.

4.3. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu

4 3 Mô ì điều chỉnh

Sau khi tiến hành kiểm định và đánh giá thang đo (thông qua phân tích

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), mô hình nghiên cứu được

Công việc thú vị

Công việc ổn định

Lương cao

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

điều chỉnh lại như sau:

Động viên nhằm giữ chân người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc tốt

Người lãnh đạo, quản lý

Khen thưởng và phúc lợi

Đồng nghiệp

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

60

4.3.2. Các giả thi sa k i điều chỉnh

(1) Giả thuyết H1: Cảm nhận về công việc càng thú vị thì sự động viên nhằm giữ

chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(2) Giả thuyết H4: Công việc của người lao động càng có tính ổn định lâu dài thì

sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(3) Giả thuyết H5: Tiền lương của người lao động càng cao, công bằng và hợp lý

thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(4) Giả thuyết H6: Cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao

động càng tăng thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược

lại.

(5) Giả thuyết H7: Môi trường, điều kiện làm việc của người lao động càng được

cải thiện thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(6) Giả thuyết H8: Lãnh đạo càng có thái độ tôn trọng và công bằng trong đối xử

với cấp dưới thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược

lại.

(7) Giả thuyết H9: Chính sách khen thưởng và các khoản phúc lợi càng tốt và

tương xứng với sự đóng góp của mỗi cá nhân thì sự động viên nhằm giữ chân người

lao động càng tăng và ngược lại.

(8) Giả thuyết H11: Đồng nghiệp càng thân thiện, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau thì

sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

Các biến quan sát (thang đo) sau khi điều chỉnh (Xem phụ lục 2.2).

4.4. Phân tích hồi quy

Sau khi được kiểm định sự phù hợp và độ tin cậy, các yếu tố động viên người lao

động tiếp tục được kiểm định mức độ ý nghĩa trong mô hình lý thuyết thông qua

phân tích hồi quy để biết được cụ thể trọng số của từng thành phần tác động lên

mức độ được động viên nhằm giữ chân người lao động.

Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 8 biến độc lập là: công việc thú vị (TV),

công việc ổn định (OD), lương cao (LC), cơ hội đào tạo và thăng tiến (TT), môi

trường và điều kiện làm việc (MT), người lãnh đạo và quản lý (LD), khen thưởng

61

và phúc lợi (KT), đồng nghiệp (DN) và 1 biến phụ thuộc là: động viên nhằm giữ

chân người lao động (DV). Giá trị của từng nhân tố là giá trị trung bình của các biến

quan sát thành phần thuộc nhân tố đó.

4 4 P â í ươ q a

Phân tích tương quan được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành

phần vào mô hình hồi quy. Qua kết quả phân tích tương quan, ta nhận thấy các biến

độc lập đều có mối tương quan chặt với biến phụ thuộc với mức ý nghĩa < 0.05.

Giữa các biến độc lập cũng có mối tương quan với hệ số không quá lớn. Do vậy,

cần kiểm định đa cộng tuyến (Xem phụ lục 4.4).

4.4.2. K t quả phân tích hồi quy

4.4.2.1. Kết quả phân tích hồi quy lần 1

a. Tóm tắt mô hình

Bảng 4.4: Tóm tắt mô hình

Std. Error of the Adjusted R Model Estimate R Mô hình R Square R2 Độ lệch chuẩn của dự Square R2 điều chỉnh đoán

1 .778a .606 .590 .59098

(Kết quả phân tích của tác giả) Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số xác định R2 (coefficient of determination) là 0.606 và R2 điều chỉnh (Adjusted R square) là

0.590. Như vậy mô hình nghiên cứu là phù hợp và mô hình giải thích được 59% tác

động của các yếu tố động viên nhằm giữ chân người lao động, còn lại 41% sự động

viên nhằm giữ chân người lao động được giải thích bởi các yếu tố khác.

b. Bảng phân tích ANOVA

Bảng 4.5: Kết quả phân tích ANOVA

62

df F Sig. Model Mô hình Mean Square Bình phương trung bình Sum of Squares Tổng bình phương

1 Regression (Hồi quy) 109.463 8 13.683 39.177 .000a

Residual (phần dư) 71.249 204 .349

Total (Tổng) 180.712 212

(Kết quả phân tích của tác giả)

Trong bảng phân tích ANOVA, mức ý nghĩa của kiểm định F đạt yêu cầu (giá trị

sig. = 0.000 < 0.05), điều này chứng tỏ mô hình hồi quy là phù hợp.

c. Bảng hệ số hồi quy

Bảng 4.6: Bảng hệ số hồi quy

Unstandardized Coefficients Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Standardized Coefficients Hệ số hồi quy chuẩn hóa Collinearity Statistics Thống kê đa cộng tuyến t Sig. Model Mô hình

Beta Tolerance VIF B

Std. Error Độ lệch chuẩn

1 (Constant) -.987 -3.743 .000 .264

.052 .160 TV .162 3.055 .003 .691 1.447

.053 .266 OD .257 5.029 .000 .738 1.355

.061 .210 LC .178 3.456 .001 .731 1.368

.047 .073 TT .071 1.537 .126 .899 1.112

.043 .127 MT .152 2.984 .003 .747 1.338

.046 .052 LD .056 1.148 .252 .810 1.234

.046 .280 KT .296 6.039 .000 .806 1.241

.049 .111 DN .123 2.273 .024 .664 1.506

(Kết quả phân tích của tác giả)

Các biến đều có hệ số phóng đại phương sai VIF < 2, điều này chứng tỏ không có

hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình.

63

Nhân tố nào có hệ số sig ≤ 0.05 tương đương với độ tin cậy 95% thì nhân tố đó

được chấp nhận có nghĩa là nó có sự tác động đến sự động viên nhằm giữ chân

người lao động. Kết quả hồi quy cho thấy có 6 biến thỏa mãn điều kiện là: “Công

việc thú vị”, “Công việc ổn định”, “Lương cao”, Môi trường và điều kiện làm việc”,

“Khen thưởng và phúc lợi” và “Đồng nghiệp”.

Các nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” và “Người lãnh đạo, quản lý” không

đạt yêu cầu (sig. > 0.05) và bị loại khỏi kết quả nghiên cứu mặc dù các biến này về

thực tế là rất có ý nghĩa đến việc động viên nhằm giữ chân người lao động. Do đó,

việc này có thể do một số các nguyên nhân sau đây:

- Yếu tố “ Cơ hội đào tạo và thăng tiến”: mấy câu hỏi về đào tạo chưa đề cập

nhiều đến các yếu tố về động viên nhằm giữ chân người lao động, chỉ đề cập đến

những kỹ năng cơ bản để phục vụ công việc hàng ngày. Do đó, yếu tố này vẫn nằm

ở nhóm nhân tố duy trì theo quan điểm của Herzberg. Bên cạnh đó, so sánh với thực

tế tại công ty thì việc đào tạo là có nhưng không nhiều, cơ hội thăng tiến ít. Do đó,

yếu tố này bị loại khỏi mô hình.

- Yếu tố “Người lãnh đạo, quản lý”: Trong thuyết của Herzberg thì có phân ra

2 yếu nhóm yếu tố là duy trì và thúc đẩy, quan hệ đồng nghiệp giữa các nhân viên

cấp trên và cấp dưới là nằm trong nhóm những nhân tố duy trì, nhân tố duy trì được

đáp ứng thì tạo cho nhân viên làm việc một cách bình thường. Nếu thiếu vắng thì sẽ

gây cho nhân viên bất mãn và có thể nhân viên đó sẽ ra đi. Liên hệ thực tế tại công

ty thì sự tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo chưa cao, khi gặp vấn đề cần xử lý

đều phải thông qua từng cấp quản lý. Do đó, yếu tố này bị loại khỏi mô hình.

d. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư và giả định về liên hệ tuyến tính

Giả định phân phối chuẩn của phần dư được kiểm tra qua biểu đồ Histogram và

biểu đồ P-P plot, giả định liên hệ tuyến tính được sử dụng là biểu đồ phân tán

Scatterplot.

64

Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

Nhìn vào biểu đồ Histogram ta thấy phần dư có dạng gần với phân phối chuẩn,

giá trị trung bình gần bằng 0 (Mean=-9.59E-16), và độ lệch chuẩn gần bằng 1

(Std.Dev=0.981).

Hình 4.3: Biểu đồ P-P Plot

Biểu đồ P-P plot biểu diễn các điểm quan sát thực tế tập trung khá sát đường

chéo những giá trị kỳ vọng. Do đó ta có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn

không bị vi phạm có nghĩa là phần dư có phân phối chuẩn.

65

Ngoài ra, qua biểu đồ phân tán Scatterplot ta thấy phần dư không thay đổi theo

một trật tự nào đối với giá trị dự đoán. Do đó giả thiết về liên hệ tuyến tính không bị

vi phạm.

Hình 4.4: Biểu đồ phân tán – Scatterplot

4.4.2.2. Kết quả phân tích hồi quy lần 2

Từ kết quả phân tích hồi quy lần 1, tác giả tiến hành loại các nhân tố “Người lãnh

đạo, quản lý” và “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” (do không đạt yêu cầu (sig. > 0.05))

ra khỏi mô hình và tiến hành đưa 6 nhân tố đạt yêu cầu còn lại (thỏa mãn điều kiện

(sig. ≤ 0.05) là “Công việc thú vị”, “Công việc ổn định”, “Lương cao”, “Môi trường

và điều kiện làm việc”, “Khen thưởng và phúc lợi” và “Đồng nghiệp” vào để phân

tích hồi quy lần 2. Sau khi tiến hành phân tích hồi quy lần 2, tác giả có được kết quả

như sau:

a. Tóm tắt mô hình

Bảng 4.7: Tóm tắt mô hình

R Model Mô hình R Square R2 Adjusted R Square R2 điều chỉnh Std. Error of the Estimate Độ lệch chuẩn của dự đoán

1 .773a .597 .586 .59422

(Kết quả phân tích của tác giả)

66

Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số xác định R2 (coefficient of determination) là 0.597 và R2 điều chỉnh (Adjusted R square) là

0.586. Như vậy mô hình giải thích được 58.6% tác động của các yếu tố động viên

nhằm giữ chân người lao động.

b. Bảng phân tích ANOVA

Bảng 4.8: Kết quả phân tích ANOVA

df F Sig. Model Mô hình Sum of Squares Tổng bình phương Mean Square Bình phương trung bình

1

Regression (Hồi quy) Residual (phần dư) Total (Tổng) 107.974 72.738 180.712 6 206 212 17.996 50.965 .000b .353

(Kết quả phân tích của tác giả)

Trong bảng phân tích ANOVA, mức ý nghĩa của kiểm định F đạt yêu cầu (giá trị

sig. = 0.000 < 0.05), điều này chứng tỏ mô hình hồi quy là phù hợp.

c. Bảng hệ số hồi quy

Bảng 4.9: Bảng hệ số hồi quy

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Standardized Coefficients Hệ số hồi quy chuẩn hóa Collinearity Statistics Thống kê đa cộng tuyến t Sig. Model Mô hình

B Beta Tolerance VIF Std. Error Độ lệch chuẩn

(Constant) -.706 .226 .002

1

.052 .053 .061 .040 .046 .048 .165 .278 .200 .142 .276 .129 - 3.118 .167 3.183 .002 .269 5.274 .000 .169 3.287 .001 .169 3.539 .000 .291 5.975 .000 .143 2.687 .008 TV OD LC MT KT DN

.712 1.404 .752 1.331 .738 1.356 .856 1.168 .824 1.213 .691 1.447 (Kết quả phân tích của tác giả)

67

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 6 biến đều đạt yêu cầu (sig. < 0.05). Các biến

đều có hệ số phóng đại phương sai VIF < 2, điều này chứng tỏ không có hiện tượng

đa cộng tuyến trong mô hình.

Trong kết quả ở bảng hệ số hồi quy trên, hệ số Beta dùng để đánh giá mức độ

quan trọng của các nhân tố tác động vào mức độ động viên nhân viên tuyến đầu. Hệ

số Beta của nhân tố nào càng cao thì nhân tố đó tác động đến mức độ động viên

nhằm giữ chân người lao động càng cao.

d. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư và giả định về liên hệ tuyến tính

Hình 4.5: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

Nhìn vào biểu đồ Histogram ta thấy phần dư có dạng gần với phân phối chuẩn,

giá trị trung bình gần bằng 0 (Mean=-1.22E-15), và độ lệch chuẩn gần bằng 1

(Std.Dev=0.986).

68

Hình 4.6: Biểu đồ P-P Plot

Biểu đồ P-P plot biểu diễn các điểm quan sát thực tế tập trung khá sát đường

chéo những giá trị kỳ vọng. Do đó ta có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn

không bị vi phạm, có nghĩa là phần dư có phân phối chuẩn.

Ngoài ra, qua biểu đồ phân tán Scatterplot ta thấy phần dư không thay đổi theo

một trật tự nào đối với giá trị dự đoán. Do đó giả thiết liên hệ tuyến tính không bị vi

phạm.

Hình 4.7: Biểu đồ phân tán – Scatterplot

69

Sau khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả có được phương trình hồi quy như

sau:

DV = 0.167*TV + 0.269*OD + 0.169*LC + 0.169*MT + 0.291*KT + 0.143*DN

4.5. Kiểm định giả thiết

Dựa trên kết quả phân tích hồi quy, ta tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô

hình đã đưa ra. Các biến “Công việc thú vị”, “Công việc ổn định”, “Lương cao”,

“Môi trường và điều kiện làm việc”, “Khen thưởng và phúc lợi” và “Đồng nghiệp”

đạt yêu cầu (sig. < 0.05) và các hệ số Beta > 0 cho thấy mối quan hệ giữa các biến

độc lập với biến phụ thuộc là quan hệ cùng chiều. Do đó, chúng ta có thể kết luận

rằng các giả thuyết H1, H4, H5, H7, H9, H11 được chấp nhận.

Bảng 4.10: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Giả thuyết Kiểm định

H1: Cảm nhận về công việc càng thú vị thì sự động viên nhằm giữ Được chấp nhận chân người lao động càng tăng và ngược lại.

H4: Công việc của người lao động càng có tính ổn định lâu dài thì sự Được chấp nhận động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

H5: Tiền lương của người lao động càng cao, công bằng và hợp lý

thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược Được chấp nhận

lại.

H7: Môi trường, điều kiện làm việc của người lao động càng được

cải thiện thì sự động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng Được chấp nhận

và ngược lại.

H9: Chính sách khen thưởng và các khoản phúc lợi càng tốt và tương

xứng với sự đóng góp của mỗi cá nhân thì sự động viên nhằm giữ Được chấp nhận

chân người lao động càng tăng và ngược lại.

H11: Đồng nghiệp càng thân thiện, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau thì sự Được chấp nhận động viên nhằm giữ chân người lao động càng tăng và ngược lại.

(Kết quả phân tích của tác giả)

70

Như vậy, với kết quả sau khi kiểm định mô hình nghiên cứu chính thức được xác

Công việc thú vị

định như sau:

0.167

Công việc ổn định 0.269

0.169

Lương cao

Động viên nhằm giữ chân người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc tốt

0.169

0.291

Khen thưởng và phúc lợi

0.143

Đồng nghiệp

Hình 4.8: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu

4.6. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự động viên nhằm

giữ chân người lao động

Ta tiến hành phân tích xem có sự khác biệt nào không của từng đặc tính cá nhân

đối với sự động viên nhằm giữ chân người lao động tại công ty. Theo kết quả kiểm

định thì chỉ có sự khác biệt của biến “giới tính” và “trình độ học vấn” là có ý nghĩa

thống kê về sự động viên nhằm giữ chân người lao động.

 Khác biệt về giới tính:

Kiểm định Independent-samples T-test sẽ cho ta biết có sự khác biệt về sự

động viên giữa phái nam và nữ hay không. Kết quả chi tiết theo bảng 4.11 và 4.12.

Bảng 4.11: Thống kê nhóm

GIOITINH N Mean Std. Error Mean

DV 1 2 118 95 13.47 17.83 Std. Deviation 4.324 3.763 .398 .386

(Kết quả phân tích của tác giả)

71

Bảng 4.12: Kiểm định T-test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

1.244 .266 -7.740 211 .000 DV

(Kết quả phân tích của tác giả)

Theo kết quả bảng 4.12 ta thấy trong kiểm định Levene, Sig. = 0.266 > 0.05

nên không có sự khác biệt về phương sai đối với sự động viên giữa hai phái nam và

nữ. Với kiểm định t ta có Sig. = 0.000 < 0.05 nên ta có thể nói có sự khác biệt về

cảm nhận động viên giữa nam và nữ.

Do đó, ta có thể kết luận ở độ tin cậy 95% có sự khác biệt về cảm nhận động

viên nhằm giữ chân người lao động giữa nam và nữ .

 Khác biệt về trình độ học vấn

Kết quả của bảng 4.13 cho ta thấy với mức ý nghĩa Sig. = 0.793> 0.05 nên

không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm trình độ học vấn. Như vậy, kết

quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được.

Bảng 4.13: Kiểm định phương sai đồng nhất

Levene Statistic df1 df2 Sig.

.232 2 210 .793

(Kết quả phân tích của tác giả)

Bảng 4.14: ANOVA

df F Sig.

Mean Square Bình phương trung bình Sum of Squares Tổng bình phương

21.460 2 10.730 14.149 .000 Between Groups (Giữa nhóm)

159.253 210 .758 Within Groups (Trong nhóm)

180.712 212 Total (Tổng)

(Kết quả phân tích của tác giả)

72

Theo kết quả phân tích ANOVA có Sig. = 0.000< 0.05 nên ta có thể nói có

sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự động viên giữa 3 nhóm trình độ.

Bảng 4.15: Kiểm định hậu ANOVA: Tukey

95% Confidence Interval Khoảng tin cậy ở mức 95% Sig. (I) HOCVAN (J) HOCVAN

Mean Difference (I-J) Khác biệt của trung bình Std. Error Độ lệch chuẩn

Lower Bound Giới hạn dưới Upper Bound Giới hạn trên

2 .07557 .15300 .874 -.2856 .4367 1

3 .71938* .16077 .000 .3399 1.0989

1 -.07557 .15300 .874 -.4367 .2856 2

3 .64382* .13756 .000 .3191 .9685

1 -.71938* .16077 .000 -1.0989 -.3399 3

2 -.64382* .13756 .000 -.9685 -.3191

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

(Kết quả phân tích của tác giả)

Tiếp tục phân tích sâu ANOVA bằng kiểm định Tukey để tìm xem sự khác

biệt giữa các nhóm cho thấy có sự khác biệt về mức độ động viên giữa những người

lao động có trình độ học vấn khác nhau:

- Giữa nhóm người lao động có trình độ trung cấp/ cao đẳng và nhóm có

trình độ sau đại học.

- Giữa nhóm người lao động đại học và nhóm có trình độ sau đại học.

4.7. Kết quả phân tích thống kê mô tả

Bảng 4.16: Kết quả thống kê về mức độ động viên nhằm giữ chân người lao động

73

N Mẫu

Minimum Giá trị thấp nhất Maximum Giá trị cao nhất Mean Trung bình

Std. Deviation Độ lệch chuẩn

1.00 .93287 5.00 3.4613 TV 213

1.00 .89216 5.00 3.5070 OD 213

1.25 .78090 5.00 2.9871 LC 213

1.00 1.10223 5.00 2.9609 MT 213

1.00 .97400 5.00 2.6141 KT 213

1.00 1.02313 5.00 3.9124 DN 213

1.20 .92326 5.00 3.0836 DV 213

Valid N 213 (listwise)

(Kết quả phân tích của tác giả)

Kết quả thống kê cho thấy người lao động tại công ty đánh giá các yếu tố

chủ yếu ở mức trung bình. Đối với yếu tố “đồng nghiệp”, nhân viên đánh giá ở mức

cao nhất (mean = 3.9124), trong khi đó các yếu tố “lương cao”; “môi trường và điều

kiện làm việc” và “khen thưởng” được đánh giá thấp chưa đến mức trung bình

(mean = 2.9871; 2.9609 và 2.6141). Vì vậy, công ty cần lưu ý về kết quả này để gia

tăng sự động viên nhằm giữ chân người lao động.

4.8. Tóm tắt chương 4

Chương này đã trình bày kết quả kiểm định thang đo thông qua đánh giá độ tin

cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định sự phù hợp

của mô hình cùng các giả thuyết đi kèm về việc động viên nhằm giữ chân người lao

động. Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu. Từ kết quả này, mô

hình nghiên cứu cùng các giả thuyết đã được hiệu chỉnh. Nội dung phân tích trong

chương bao gồm:

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích

nhân tố khám phá (EFA) cho các biến độc lập, từ 11 yếu tố c n 8 yếu tố được rút ra

với 30 biến quan sát.

74

Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyết của mô hình cho thấy

trong 8 yếu tố có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhằm giữ chân người lao

động, bao gồm: công việc thú vị, công việc ổn định, lương cao, môi trường và điều

kiện làm việc, khen thưởng và phúc lợi , đồng nghiệp. Trong đó, yếu tố “khen

thưởng và phúc lợi” có ảnh hưởng mạnh nhất.

Hơn nữa, kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả sau: không

có sự khác biệt về sự động viên nhằm giữ chân người lao động đối với các yếu tố

độ tuổi, thời gian công tác, ph ng/ban đang làm việc; thu nhập; có sự khác biệt về

sự động viên nhằm giữ chân người lao động với các yếu tố giới tính và trình độ học

vấn.

75

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN

CỨU

Trong chương này sẽ trình bày ý nghĩa thực tiễn của kết quả nghiên cứu, so sánh

kết quả của nghiên cứu với các nghiên cứu trước, và đề xuất các kiến nghị, một số

hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

5.1. Định hướng phát triển

Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao

động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình làm việc mỗi nhân viên bằng cách

tiếp tục nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của đội ngũ nhân viên trong công ty.

Trong thời gian tới công ty tiếp tục hoàn thành chính sách về sự thăng tiến của

nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên có mối quan hệ với đồng nghiệp tốt và có một

số hỗ trợ nhất định nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn

lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả làm việc.

Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho công nhân viên trong công ty cả về vật

chất lẫn tinh thần. Về vật chất: cố gắng tăng các khoản lương/ thu nhập và phúc lợi

xã hội. Về tinh thần: tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát

cho nhân viên, cán bộ quản lý quan tâm động viên, chia sẻ với những lo lắng người

lao động.

5.2. Kết luận từ kết quả nghiên cứu

Việc xác định được các yếu tố tác động đến việc động viên nhằm giữ chân người

lao động là cơ sở để cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo hoạch định về chính

sách nhân sự tại công ty.

Từ kết quả nghiên cứu ở chương 4, quan sát hệ số Beta của phương trình hồi quy

ta có thể thấy yếu tố có hệ số Beta cao nhất là “Khen thưởng và phúc lợi”, đây là

yếu tố tác động lớn nhất đến cảm nhận động viên nhằm giữ chân người lao động,

tiếp đến là các yếu tố “Công việc ổn định”, “Lương cao”, “Môi trường và điều kiện

làm việc”, “Công việc thú vị” và “Đồng nghiệp”.

76

- Yếu tố “Kh n thưởng và phúc lợi” có hệ số hồi quy lớn nhất là 0.291. Như

vậy, trong số các yếu tố tác động đến cảm nhận động viên nhằm giữ chân người lao

động thì cảm nhận về yếu tố “Khen thưởng và phúc lợi” có mức độ tác động nhiều

nhất. Ý nghĩa của hệ số Beta: nếu như ảnh hưởng của các yếu tố khác đến mức độ

động viên nhằm giữ chân người lao động là không đổi thì khi yếu tố “Khen thưởng

và phúc lợi” tăng lên 1 đơn vị sẽ làm cho cảm nhận được động viên của người lao

động tăng thêm 0.291 đơn vị. Theo khảo sát thì mức độ động viên về yếu tố “Khen

thưởng và phúc lợi” là yếu tố có mức độ động viên là thấp nhất (mean = 2.6141),

thấp dưới mức trung bình so với mức độ động viên chung (mean = 3.0836). Điều

này cho thấy sự cảm nhận của người lao động về chính sách khen thưởng và phúc

lợi của công ty là chưa tốt, do đó công ty nên ưu tiên tập trung vào yếu tố này nhằm

nâng cao cảm nhận được động viên của người lao động khi làm việc tại công ty.

- Yếu tố “Công việc ổn định” có hệ số hồi quy lớn thứ 2, đạt 0.269. Đây là

yếu tố cũng góp phần không nhỏ nâng cao mức độ được động viên nhằm giữ chân

người lao động. Ý nghĩa của hệ số Beta: nếu như ảnh hưởng của các yếu tố khác

đến mức độ động viên nhằm giữ chân người lao động là không đổi thì khi yếu tố

“Công việc ổn định” tăng lên 1 đơn vị sẽ làm cho cảm nhận được động viên của

người lao động tăng thêm 0.269 đơn vị. Mức độ động viên về yếu tố “Công việc ổn

định” đạt giá trị (mean = 3.5070) tương đối cao hơn những yếu tố khác và cao hơn

so với mức độ động viên chung.

- Yếu tố “Lương cao” và “Môi trường và điều kiện làm việc” có hệ số hồi

quy bằng nhau là 0.169 cho thấy khi công ty quan tâm đến lương và điều kiện làm

việc một cách tích cực hơn thì cũng góp phần nâng cao sự cảm nhận được động

viên của người lao động. Có nghĩa khi cảm nhận về “Lương cao” và “Môi trường và

điều kiện làm việc” tăng 1 đơn vị thì cảm nhận được động viên của người lao động

tăng thêm 0.169 đơn vị khi các yếu tố khác không thay đổi. Mức độ động viên về

yếu tố “Lương cao” và “Môi trường và điều kiện làm việc” đạt giá trị thấp (mean =

2.9871 và 2.9609) so với mức độ động viên chung.

77

- Yếu tố “Công việc thú vị” có hệ số hồi quy là 0.167 cho thấy khi công ty

nâng cao cảm nhận người lao động đang làm một công việc thú vị thì cũng góp

phần nâng cao mức độ động viên đối với người lao động. Có nghĩa khi cảm nhận về

“Công việc thú vị” tăng 1 đơn vị thì cảm nhận được động viên của người lao động

tăng thêm 0.167 đơn vị khi các yếu tố khác không thay đổi. Mức độ động viên về

yếu tố “Công việc thú vị” đạt giá trị (mean = 3.4613) cao hơn so với mức độ động

viên chung.

- Cuối cùng là yếu tố “Đồng nghiệp”. Khi người lao động làm việc với những

đồng nghiệp luôn vui vẻ, h a đồng, sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau thì cảm nhận được

động viên của họ sẽ tăng lên. Cụ thể, khi cảm nhận về đồng nghiệp tốt tăng lên một

đơn vị thì cảm nhận được động viên của người lao động tăng thêm 0.143 đơn vị khi

các yếu tố khác không thay đổi. Mức độ động viên về yếu tố “Đồng nghiệp” đạt giá

trị cao nhất (mean = 3.9124) trong tất cả các yếu tố khác, cao hơn so với mức độ

động viên chung.

Đây là kết quả hợp lý vì đối tượng khảo sát của nghiên cứu là người lao động

đang làm việc tại công ty.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho thấy một công việc ổn định, chính sách lương

thưởng hợp lý, công việc thú vị, được làm trong môi trường, điều kiện làm việc tốt

cùng các đồng nghiệp thân thiện cũng tác động mạnh đến việc động viên nhằm giữ

chân người lao động.

5.3. Hàm ý từ kết quả nghiên cứu đối với Công ty cơ khí và xây dựng POSCO

E&C Việt Nam

Kết quả nghiên cứu của đề tài đã xác định được những yếu tố động viên nhằm

giữ chân người lao động tại công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam

bao gồm các yếu tố: “Khen thưởng và phúc lợi”, “Công việc ổn định”, “Lương

cao”, “Môi trường và điều kiện làm việc”, “Công việc thú vị” và “Đồng nghiệp”.

Từ đó, tác giả đưa ra các hàm ý từ kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao mức độ động

viên nhằm giữ chân người lao động với công ty như sau:

78

5.3.1. Vấ đề “K e ưởng và phúc lợi”

Khen thưởng và phúc lợi là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến sự động viên

nhằm giữ chân người lao động tại công ty. Tuy nhiên, xét về mức độ động viên

chung của người lao động thì đây là yếu tố có mức độ động viên thấp nhất, điều này

cho thấy hiện nay người lao động đang rất quan tâm đến vấn đề này nhưng công ty

chưa làm cho họ thỏa mãn.

Đa phần người lao động trong cuộc khảo sát đều có trình độ chuyên môn nhất

định nên nhu cầu của họ không chỉ dừng lại ở một công việc đảm bảo thu nhập mà

vấn đề là việc họ được khen thưởng một cách xứng đáng với những thành tích mà

họ đạt được cụ thể như là chính sách thưởng cho những đóng góp cá nhân, người

lao động chưa thõa mãn về những phần thưởng mà họ nhận được và cho rằng công

ty vẫn chưa kịp thời khen thưởng cho những công việc hoàn thành tốt. Nguyên nhân

là do phải thông qua nhiều cấp bậc nên dẫn tới việc chậm trễ. Mặc dù công ty có

những chính sách khen thưởng cụ thể nhưng việc khen thưởng này thường kéo dài

đợi đến tổng kết cuối quý hoặc cuối năm mới tiến hành.

Về chế độ phúc lợi, công ty cũng có những chính sách ưu đãi, quan tâm đến

người lao động. Tuy nhiên, theo khảo sát người lao động thì chưa thấy được sự

động viên của công ty từ vấn đề này, nguyên nhân có thể là việc tiếp nhận thông tin

về chế độ đối với người lao động còn hạn chế, một số thông tin mà người lao động

có thể không biết trong chế độ là ngoài việc đóng BHXH, BHTN, BHYT, du lịch,

nghĩ dưỡng … thì họ c n được nhận những hỗ trợ khác như được hỗ trợ thanh toán

khi người lao động bị bệnh, với những trường hợp bệnh nặng thì có những hỗ trợ rất

tốt đối với người lao động; được cử đi học lên cao hoặc đi nước ngoài; chăm sóc

hưu trí …

 Kiến nghị

Hiện tại, với việc khen thưởng cho những đóng góp cá nhân thì phải được đánh

giá công khai, minh bạch và kịp thời. Nếu như đợi đến tổng kết cuối quý, cuối năm

mới có phần thưởng thì e rằng hiệu quả khích lệ của nó không c n như mong đợi

79

nữa. Do đó, công ty cần linh hoạt hơn trong chính sách khen thưởng, thực hiện kịp

thời, xứng đáng, công bằng để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên.

Về chế độ phúc lợi, ngoài việc thực hiện các chính sách phúc lợi theo quy định

của pháp luật cho người lao động, công ty cần triển khai những phúc lợi khác để

chăm lo đến người lao động. Chính vì vậy, công ty nên có những thông báo rộng

rãi, minh bạch và rõ ràng trong những quy định về chế độ, chính sách ưu đãi và

những tiêu chuẩn được hưởng phúc lợi đến từng nhân viên để họ nắm rõ và nâng

cao mức độ động viên.

5.3.2. Vấ đề “Cô việc ổ đị ”

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố công việc ổn định cũng có tác động mạnh

mẽ đến việc động viên nhằm giữ chân người lao động. Theo khảo sát đây cũng là

yếu tố có mức độ động viên khá cao, điều này cho thấy hiện tại người lao động đều

có sự thỏa mãn nhất định về yếu tố này.

Trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay, một số công ty đang trong tình trạng

kinh doanh thua lỗ, khó khăn có xu hướng cắt giảm lao động để giảm chi phí. Chính

vì thế, người lao động luôn đánh giá cao việc có một công việc ổn định khi làm việc

tại công ty. Việc có một công việc ổn định sẽ giúp cho người lao động dành thời

gian nhiều hơn để tập trung vào chuyên môn của mình, từ đó mang lại hiệu quả cao

trong công việc, giúp công ty ngày càng phát triển.

 Kiến nghị

Để có thể củng cố thêm sự động viên đối với người lao động đặc biệt là lao động

trẻ, đối tượng có nguy cơ nhảy việc cao gắn bó lâu dài với công ty thì công ty cần

phải có những chế độ ưu đãi như khi người lao động đăng ký các lớp học chuyên

sâu như cao học thì sẽ được thanh toán một phần học phí kèm theo đó người lao

động sẽ phải làm việc tại công ty trong một thời gian qui định. Đây sẽ là giải pháp

tốt cho người lao động, họ vừa được đảm bảo công việc ổn định vừa được đi học

chuyên sau có tài trợ một phần học phí. Với tâm lý thoải mái về một công việc được

đảm bảo thì càng củng cố vững chắc niềm tin và mang lại sự an tâm khi họ làm việc

lâu dài tại công ty.

80

5.3.3. Vấ đề “Lươ ao”

Theo kết quả của nghiên cứu thì yếu tố lương được đánh giá là yếu tố quan trọng

thứ ba tác động đến việc động viên nhằm giữ chân người lao động. Mức độ động

viên về yếu tố lương cao được người lao động đánh giá là chưa làm họ hài lòng.

Nguyên nhân là do người lao động nhận thấy họ được trả lương chưa cao, tiền

lương chưa đảm bảo thật tốt cho nhu cầu đời sống ngày một nâng cao của họ. Bên

cạnh đó người lao động hay có xu hướng so sánh thu nhập của mình với các công

việc khác hoặc những vị trí tương tự ở các công ty khác. Do đó, để động viên nhằm

giữ chân người lao động, công ty cần phải chú trọng vào chính sách tiền lương.

 Kiến nghị

Vấn đề trước mắt là công ty phải đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân

viên để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên, từ đó điều chỉnh mức

lương hợp lý. Chẳng hạn, công ty có thể xem xét kết quả công việc hàng tháng

(hoặc hàng quý) thông qua bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể để trả lương

hoàn thành công việc tương xứng thay vì hàng năm, việc này sẽ động viên kịp thời

đến người lao động và giúp họ liên tục nỗ lực trong công việc.

Ngoài ra, công ty phải đảm bảo tính công bằng trong chính sách lương, điều

chỉnh chính sách lương để đảm bảo nếu một người làm việc đem lại kết quả vượt

yêu cầu công việc thì sẽ nhận được mức lương cao hơn những người khác, tránh

trường hợp người làm nhiều, nỗ lực nhiều, đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty

nhưng cũng chỉ nhận được mức lương bằng với những người làm việc ít hơn họ.

Mức lương chi trả cho người lao động ngoài việc phải căn cứ vào hiệu quả làm việc

thì đồng thời phải đảm bảo cho người lao động tái tạo lại sức lao động, chú ý đến

những biến động về kinh tế xã hội nhằm điều chỉnh mức lương phù hợp với sự biến

động về mặt bằng giá cả cũng như mặt bằng lương của xã hội ở từng thời điểm nhất

định.

5.3.4. Vấ đề “Môi rường và điều kiện làm việ ”

Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố môi trường và điều kiện làm việc có

mức độ ảnh hưởng đến sự động viên nhằm giữ chân người lao động ngang bằng với

81

yếu tố tiền lương. Mức độ động viên về yếu tố này được người lao động đánh giá

khá thấp và chưa làm họ hài lòng. Nguyên nhân là chưa được trang bị đầy đủ dụng

cụ làm việc, thường xuyên đ i hỏi người lao động phải làm thêm ngoài giờ.

 Kiến nghị

Để cải thiện yếu tố này, công ty cần đầu tư hơn nữa về điều kiện cơ sở vật chất

tại nơi làm việc, phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất như ph ng làm việc, bàn,

ghế, điện thoại … và các văn ph ng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiện nhiệm

vụ chuyên môn.

Đối với vấn đề làm thêm giờ, ban lãnh đạo có thể phân công công việc làm thêm

ngoài giờ một cách phù hợp và hợp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao

động, bên cạnh đó cũng có thêm các khoản trợ cấp cho việc làm ngoài giờ này để

tạo động lực cho nhân viên làm việc.

5.3.5. Vấ đề “Cô việc thú vị”

Đây là yếu tố có mức độ động viên khá cao và cao hơn so với mức độ động viên

chung đối với người lao động. Tuy nhiên, đánh giá tầm quan trọng về công việc thú

vị thì yếu tố này ít ảnh hưởng đến độ động viên bằng các yếu tố khác. Một bộ phận

người lao động chưa cảm thấy thích thú với công việc mình đang làm. Nguyên nhân

là do người lao động chưa thực sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ, họ cảm

thấy mơ hồ và không cảm thấy tự tin khi làm việc; hoặc là do sự phân công công

việc là chưa phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ.

 Kiến nghị

Công ty cần cân nhắc khi giao việc cho nhân viên, giao cho họ những công việc

phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ

đang làm, phải cho họ thấy được tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện.

Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với thế mạnh và năng lực của

mình thì đối với các nhân viên mới ngay từ khâu tuyển dụng, công ty nên mô tả đầy

đủ, rõ ràng vị trí công việc và các kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Từ đó trong quá

trình tuyển dụng công ty sẽ tìm ra được những đối tượng phù hợp, đúng người đúng

việc. Đối với nhân viên cũ thì việc làm hoài một công việc mà không có gì thay đổi

82

sẽ gây nhàm chán đối với họ. Do đó, công ty nên tạo sự đa dạng và phong phú trong

công việc, nâng cao tầm quan trọng của công việc mà qua đó họ có cơ hội để chứng

tỏ năng lực của mình, từ đó tạo cảm hứng đối với công việc đang làm. Ngoài ra, ban

lãnh đạo cũng nên khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm những

công việc gì nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kỹ năng cũng như kiến thức

của chính họ. Nhiều trường hợp, sau một thời gian công tác nhân viên nhận thấy

tính cách và năng lực của họ chưa phù hợp với vị trí công việc hiện tại và mong

muốn được thử thách vị trí mới mà họ kỳ vọng là phù hợp hơn. Tuy nhiên một thử

thách đặt ra là luân chuyển vị trí công việc nếu diễn ra quá nhanh có thể khiến nhân

viên không theo kịp yêu cầu do có nhiều trường hợp nhân viên có nguyện vọng

chuyển sang vị trí mới nhưng họ lại chưa đủ kinh nghiệm, chuyên môn để đảm

trách. Vì vậy công ty nên cân nhắc khi sử dụng biện pháp này.

5.3.6. Vấ đề “Đồng nghiệp”

Theo kết quả thống kê, người lao động đánh giá đây là yếu tố có mức độ động

viên cao nhất so với các yếu tố khác. Và đồng nghiệp cũng là một yếu tố tác động

đến cảm nhận được động viên của người lao động, giúp giữ chân họ tuy nhiên đây

là yếu tố ít tác động và ít quan trọng nhất. Nguyên nhân là do chưa có sự gắn kết

giữa các nhân viên trong công ty.

 Kiến nghị

Để tạo sự gắn kết giữa người lao động, công ty nên khuyến khích họ làm việc

theo nhóm để giải quyết công việc hàng ngày, việc này vừa mang tính tập thể cao

trong việc giải quyết công việc, đồng thời cũng tận dụng được sức mạnh của tập thể

trong việc có thêm nhiều ý kiến sáng tạo, có giá trị áp dụng cao trong công việc.

Công ty cũng có thể nâng cao tinh thần đồng đội bằng cách khuyến khích người

lao động tham gia các hoạt động phong trào của công ty như định kỳ tổ chức các

buổi dã ngoại, picnic để tạo sự gắn kết giữa nhân viên trong công ty nói chung và

các thành viên trong phòng ban nói riêng.

5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

83

5.4.1. Hạn ch c a đề tài

Nghiên cứu này cũng đem lại những kết quả và đóng góp nhất định, giúp cho

Công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng

đến sự động viên nhằm giữ chân người lao động. Tuy nhiên, cũng như các nghiên

cứu khác, nghiên cứu này vẫn c n tồn tại những hạn chế nhất định như sau:

- Hạn chế về điều kiện nghiên cứu như thời gian, chi phí ... nên số lượng bảng

khảo sát hợp lệ thu về là 213/220 bảng khảo sát phát ra.

- Nghiên cứu này chỉ tập trung khảo sát 11 yếu tố ảnh hưởng đến việc động

viên nhằm giữ chân người lao động. Tuy nhiên, trong thực tế sẽ còn có những nhân

tố khác ảnh hưởng đến việc động viên nhằm giữ chân người lao động.

- Việc nghiên cứu không thể tránh khỏi hiện tượng người tham gia phỏng vấn

trả lời không trung thực, không khách quan vì họ lo sợ nếu cấp trên biết được thông

tin họ trả lời sẽ gây khó khăn cho họ trong công việc và có cách đánh giá, nhìn

nhận về họ khác đi, ảnh hưởng đến sự nghiệp và lương, thưởng của họ.

5.4.2. Hướng nghiên c u ti p theo

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài này cũng như những hạn chế của nó, tác giả xin

đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo như sau:

- Theo kết quả nghiên cứu của đề tài đã chỉ ra rằng có sự khác biệt về sự động

viên nhằm giữ chân người lao động với các yếu tố giới tính và trình độ học vấn, kết

quả này cũng gợi ý cho những nghiên cứu chuyên sâu hơn nữa để có cái nhìn toàn

diện hơn về thực trạng tại công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam.

- Nghiên cứu các yếu tố động viên nhằm giữ chân người lao động tại công ty

cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam trong một phạm vi rộng hơn (bao gồm

các chi nhánh, văn ph ng giao dịch ở miền Trung, miền Bắc).

5.5. Tóm tắt chương 5

Chương 5 trình bày ý nghĩa thực tiễn và hàm ý của kết quả nghiên cứu. Trên cơ

sở đó, căn cứ vào trực trạng tại công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt

Nam, tác giả rút ra một số nguyên nhân và đề xuất các giải pháp để giúp ban lãnh

đạo có những quyết định đúng đắn nhằm nâng cao sự động viên đối với người lao

84

động, qua đó giữ chân họ ở lại với công ty. Nghiên cứu cũng nhìn nhận những mặt

hạn chế chưa đạt được và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai để có những

đóng góp thiết thực hơn nữa cho sự phát triển của công ty cơ khí và xây dựng

POSCO E&C Việt Nam.

85

KẾT LUẬN

Mô hình nghiên cứu được đưa ra ban đầu bao gồm 15 yếu tố. Nghiên cứu định

tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, xây dựng các biến quan sát cho các thang đo,

từ 15 yếu tố còn 11 yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhằm giữ chân người lao

động tại công ty cơ khí và xây dựng POSCO E&C Việt Nam. Mô hình nghiên cứu

cùng các giả thuyết đã được hiệu chỉnh, từ 11 yếu tố c n 8 yếu tố được rút ra với 30

biến quan sát. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyết của mô hình cho

thấy trong 8 yếu tố có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhằm giữ chân người

lao động, bao gồm: công việc thú vị, công việc ổn định, lương cao, môi trường và

điều kiện làm việc, khen thưởng và phúc lợi , đồng nghiệp. Trong đó, yếu tố “khen

thưởng và phúc lợi” có ảnh hưởng mạnh nhất.

Người lao động là tài sản quý giá của công ty nên công ty đã thực hiện các

chính sách động viên, khuyến kích nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần và đã đạt

được một số kết quả nhất định nhưng vẫn c n vài điểm hạn chế cần cải thiện và cần

phát huy thêm nhiều hình thức động viên hơn nữa.

Tất cả mọi người lao động đều muốn được đánh giá, khen thưởng cho những cố

gắng và thành tích mà họ đạt được trong quá trình làm việc tại công ty. Thế nhưng

việc khen thưởng phải nhhư thế nào để kích thích tinh thần làm việc, phát huy sự

sáng tạo trong công việc để mang lại hiệu quả cao nhất, đó không phải là chuyện dễ

dàng.

Xây dựng được một hệ thống động viên, khuyến khích một cách khoa học và

hợp lý là điều mà công ty cần nhắm tới nhằm động viên nhân viên làm việc hăng

hái hơn, tích cực hơn mang lại lợi nhuận cho công ty, từ đó các nhân viên cũng

được khen thưởng xứng đáng. Không những vậy, một khi công ty có một hệ thống

động viên phù hợp và có tác động lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên thì cũng

có thể sẽ khiến nhân viên cảm thấy hứng thú trong công việc và sẽ gắng bó hơn với

công ty. Chính những điều này sẽ giúp công ty giữ được chân nhân viên giỏi và thu

hút nhân tài đến với công ty, giúp công ty phát triển vững mạnh.

86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS tập 1, NXB Hồng Đức, TP.Hồ Chí Minh.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS tập 2, NXB Hồng Đức, TP.Hồ Chí Minh.

3. Huỳnh Thanh Tú (2013), Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Đại học Quốc gia

TP. Hồ Chí Minh

4. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội.

5. Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ

động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp tên địa bàn TPHCM,

Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

6. Nguyễn Thị Phương Dung (2012), “Xây dựng thang đo động viên nhân viên khối

văn ph ng ở Thành phố Cần Thơ”, Tạp chí Khoa học Trường Đại Học Cần Thơ,

(22b), tr.145-154.

7. Nguyễn Thị Thu Hương (2013), Ảnh hưởng của động viên đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp thuộc tập đoàn Ân Nam, Luận văn thạc

sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

8. Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), “Ảnh hưởng của các yếu tố động

viên đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức – Nghiên cứu thực hiện tại công

ty cổ phần Du Lịch Công Đoàn TP. Hồ Chí Minh”, Tạp Chí Phát Triển Kinh Tế,

261, tr.51-60.

9. Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “Thang đo động viên nhân

viên”, Tạp chí Phát triển Kinh tế (244), tr55-61.

10. Trần Thùy Linh (2013), Một số yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên

trong công việc tại tổng công ty điện lực TPHCM, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

87

11. Văn Hồ Đông Phương (2009), Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại

ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần I: Giới thiệu

Kính chào Quý Anh/Chị, tôi là Phạm Quang Hoan, hiện tại tôi đang là học viên

cao học khoa Quản Trị Kinh Doanh của Trường Đại học Công Nghệ TP.Hồ Chí

Minh. Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “N iê u các y u t

độ viê ười lao động tại Cô ơ k í và xâ dự POSCO E&C Việ

Nam”.

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn các anh/ chị đã dành thời gian tham gia buổi

thảo luận hôm nay và rất mong sẽ nhận được những ý kiến đóng góp vô cùng quý

báu của các anh/chị.Chủ đề trao đổi hôm nay là vấn đề động viên nhân viên. Xin

lưu ý là chúng ta sẽ thảo luận về vấn đề này và do đó không có quan điểm nào là

đúng hay sai cả, tất cả các quan điểm của anh/chị đều giúp cho nghiên cứu của tôi

phản ánh một cách chính xác hơn mối quan tâm của các anh chị và tình hình thực tế

diễn ra.

Phần II: Khám phá các yếu tố động viên nhân viên

1. Theo bản thân các anh/chị, các yếu tố nào động viên anh chị làm việc? Anh/chị

vui lòng cho biết cụ thể hơn về các yếu tố đó.

2. Trong các yếu tố còn lại sau đây các anh/chị cho yếu tố nào là quan trọng (sử

dụng các yếu tố trong mô hình 10 thành phần của Kovach và chú ý là chỉ đưa các

yếu tố mà mọi người chưa đề cập đến. Cụ thể như:

2.1. Đối với Anh/chị công việc thú vị hay không thú vị có ảnh hưởng nhiều đến thái

độ làm việc của anh/chị không? Công việc thú vị, phù hợp với năng lực của anh/chị

có động viên anh/chị hay không? (công việc thú vị).

2.2. Anh/chị có quan tâm đến việc được cấp trên ghi nhận thành tích của anh/chị

không? (Được công nhận đầy đủ công việc đã làm).

2.3. Khi anh/chị được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được

khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến

khích đưa ra những sáng kiến, anh/chị có thấy được động viên không? (Sự tự chủ

trong công việc).

2.4. Đối với Anh/Chị, công việc làm ổn định có làm anh/chị yên tâm làm việc

không? không phải lo lắng đến mất việc làm có kích thích động viên anh/Chị?

(Công việc ổn định).

2.5. Lương bổng hiện nay có tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị hay

không? Khi mức lương được nhận phù hợp, đảm bảo cho cuộc sống có phải là yếu

tố động viên anh/chị hay không?(Lương cao).

2.6. Anh/chị có quan tâm đến những cơ hội thăng tiến và phát triển nghể nghiệp mà

công ty đã dành cho anh/chị không? Khi anh/chị được giao cho những chức vụ phù

hợp với năng lực, được hướng cho thấy tiến trình phát triển nghề nghiệp của anh/chị

thì có động viên tốt hơn cho anh/chị hay không?(Cơ hội thăng tiến và phát triển).

2.7. Nơi anh/chị làm việc thoáng mát, đủ diện tích và không gian để làm việc có

làm ảnh hưởng đến khả năng làm việc của anh/chị không? Điều kiện làm việc tốt có

động viên làm việc tốt hơn cho anh/chị?(Điều kiện làm việc tốt).

2.8. Cấp trên của anh/chị có luôn bảo vệ quyền lợi của anh/chị không? Việc anh/chị

được cấp trên tôn trọng, tin cậy và luôn hỗ trợ anh/chị trong công việc có động viên

anh/chị hay không?(Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên).

2.9. Khi anh/chị thực hiện sai trong công việc, cấp trên có khéo léo trong việc góp ý

hay không? Việc cấp trên luôn tế nhị trong phê bình có làm anh/chị cảm thấy được

động viên làm việc hay không?(Xử lý kỷ luật khéo léo, tếnhị).

2.10.Khi gặp vấn đề cá nhân khó khăn, anh/chị có được sự hỗ trợ từ cấp trên không?

Khi anh/chị được cấp trên quan tâm, hỗ trợ giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó

khăn, anh/chị có thấy đó là yếu tố động viên tinh thần làm việc của anh/chị hay

không?(Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân).

2.11.Công ty anh/chị có các khoản phúc lợi hay không? Nếu công ty có nhiều khoản

phúc lợi thì anh/chị có cảm thấy mình được động viên hay không?(Các khoản

phúc lợi).

2.12.Công việc của anh/chị có được thiết lập và xác định rõ mục tiêu hay không?

Nếu công việc của anh/chị được thiết lập và xác định rõ mục tiêu thì có làm cho

anh/chị cảm thấy được động viên hay không? (Thiết lập công việc và xác định rõ

mục tiêu).

2.13.Thương hiệu, danh tiếng của công ty anh/chị có nổi tiếng không? Nếu các anh

chị được làm trong một công ty có thương hiệu và nổi tiếng, được nhiều người biết

đến thì anh/chị có cảm thấy được đông viên hay không? (Thương hiệu, danh tiếng

của tổ chức).

2.14.Đối với anh/chị thì việc có những đồng nghiệp thân thiện, có làm cho công

việc của anh/chị thực hiện tốt hơn không? Khi anh/chị có những đồng nghiệp luôn

vui vẻ và sẵn sàng hợp tác, hỗ trợ anh/chị trong công việc thì có động viên anh/chị

hay không? (Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp).

2.15.Anh/chị có nhiều thành tích, thành tựu đạt được trong quá trình làm việc tại

công ty của anh chị hay không? Nếu các anh/chị đạt được nhiều thành tích trong

công việc thì anh/chị có cảm thấy được động viên hơn không?(Thành tích, thành

tựu đạt được).

Phần III: Khẳng định các yếu tố động viên nhân viên

Bây giờ xin anh/chị xem xét các yếu tố sau đây và có thể chia chúng thành các

nhóm mà trong đó các yếu tố trong cùng một nhóm có đặc điểm gần nhau.Vì sao

các anh/chị phân chúng vào nhóm đó.

Xin chân thành cảm ơn anh/chị!

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH NGUỜI THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM

STT Họ tên Phòng ban công tác

Đoàn Thị An Phòng Kế toán 1

Nguyễn Vân An Phòng Hành chính 2

Nguyễn Văn Ân Phòng Hợp đồng 3

Nguyễn Thị Minh Anh Phòng thu mua và xuất nhập khẩu 4

Nguyễn Tú Anh Bộ phận kiến trúc và dân dụng 5

Đinh Thị Kim Hà Phòng tiếp thị và kinh doanh 6

Nguyễn Thị Hồng Hạ Phòng tiếp thị và kinh doanh 7

Nguyễn Hồng Hải Phòng quản lý dự án 8

Trần Thị Minh Hằng Phòng quản lý dự án 9

Nguyễn Văn Hùng Giám sát công trình 10

Đỗ Thị Hương Phòng thiết kế 11

Phạm Thị Hà Hương Phòng thiết kế 12

Huỳnh Văn Khánh Giám sát công trình 13

Phan Văn Lực Giám sát công trình 14

Lại Tiến Minh Giám sát công trình 15

Nguyễn Thị Kim Phương Phòng thiết kế 16

Nguyễn Đình Quang Phòng tiếp thị và kinh doanh 17

Lê Tiến Sơn Giám sát công trình 18

Đỗ Nguyễn Anh Thi Phòng chất lượng và an toàn 19

Võ Văn Tú Phòng sản xuất 20

PHỤ LỤC 3: THIẾT KẾ THANG ĐO

Phụ lục 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo

STT Các thang đo Mã hóa

1 CÔNG VIỆC THÚ VỊ

TV1 1.1 Công việc của anh/chị cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

1.2 Công việc của anh/chị rất thú vị TV2

1.3 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức TV3

TV4 1.4 Công việc của anh/chị tạo điều kiện để cải thiện kĩ năng và kiến thức

2 CÔNG NHẬN ĐÓNG GÓP CỦA CÁ NHÂN

2.1 Lãnh đạo luôn đánh giá đúng năng lực của anh/chị DG1

DG2 2.2 Mọi người ghi nhận đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của công ty

2.3 DG3 Anh/chị thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho công ty

3 SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

3.1 TC1 Anh/chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

3.2 TC2 Anh/chị được tự chủ trong công việc và chịu trách nhiệm với công việc mình làm

TC3 3.3

Anh/chị được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của công ty, được tạo điều kiện để đưa ra những sáng kiến

4 CÔNG VIỆC ỔN ĐỊNH

4.1 Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định OD1

OD2 4.2 Anh/chị không phải lo lắng bị mất việc làm tại công ty anh/chị đang làm

5 LƯƠNG CAO

Các thang đo Mã hóa STT

5.1 Anh/chị được trả lương cao LC1

LC2 5.2 Tiền lương bạn được trả tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

5.3 LC3 Anh/chị yên tâm làm việc với mức lương hiện tại, nó phù hợp với mức lương thị trường

5.4 Anh/chị được trả lương công bằng, hợp lí LC4

6 CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

6.1 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc TT1

6.2 TT2 Anh/chị biết rõ các tiêu chuẩn, quy định về chính sách thăng tiến của công ty

TT3 6.3 Công ty anh/chị đang làm luôn tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp

TT4 6.4 Anh/chị được đào tạo đầy đủ kĩ năng nghiệp vụ để thực hiện công việc

7 MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT

7.1 Anh/chị luôn được trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để làm việc MT1

MT2 7.2 Môi trường nơi làm việc tốt: an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái...

MT3 7.3 Công việc của anh/chị không đ i hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ

8 NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

LD1 8.1 Anh/chị luôn được cấp trên tôn trọng và tin tưởng trong công việc

8.2 Anh/chị luôn được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt LD2

8.3 LD3 Cấp trên của anh/chị luôn tham khảo ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc

LD4 8.4 Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

8.5 Cấp trên của anh/chị luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình LD5

STT Các thang đo Mã hóa

9 KHEN THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI

9.1 Được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp KT1

KT2 9.2 Công ty có chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

9.3 Anh/chị hài lòng với chính sách phúc lợi tại công ty đang làm KT3

KT4 9.4 Phúc lợi tại công ty anh/chị đang làm hấp dẫn hơn so với công ty khác

KT5 9.5

Công ty anh/chị làm có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí...

10 THƯƠNG HIỆU, HÌNH ẢNH CỦA CÔNG TY

10.1 Anh/chị tự hào về thương hiệu công ty TH1

10.2 Anh/chị tự hào là nhân viên của công ty TH2

10.3 Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty TH3

10.4 TH4 Công ty anh/chị đang làm luôn cung cấp các sản phẩm ưu đãi cho doanh nghiệp

10.5 TH5 Thương hiệu của công ty giúp anh/chị tự tin khi nói chuyện với khách hàng

11 ĐỒNG NGHIỆP

11.1 Đồng nghiệp luôn vui vẻ, thân thiện, dễ chịu DN1

11.2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN2

11.3 DN3 Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

12 MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN KHI LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY

12.1 Anh/chị cảm thấy được động viên trong công việc DV1

12.2 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại DV2

12.3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất DV3

Các thang đo STT Mã hóa

12.4 DV4 Anh/chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại công ty

12.5 DV5 Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại công ty và muốn gắn bó lâu dài với công ty

Phụ lục 3.2: Thang đo sau khi điều chỉnh

Mã hóa STT Các thang đo

1 CÔNG VIỆC THÚ VỊ

TV1 1.1 Công việc của anh/chị cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

1.2 Công việc của anh/chị rất thú vị TV2

1.3 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức TV3

TV4 1.4 Công việc của anh/chị tạo điều kiện để cải thiện kĩ năng và kiến thức

2 CÔNG VIỆC ỔN ĐỊNH

2.1 Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định OD1

OD2 2.2 Anh/chị không phải lo lắng bị mất việc làm tại công ty anh/chị đang làm

3 LƯƠNG CAO

3.1 Anh/chị được trả lương cao LC1

LC2 3.2 Tiền lương bạn được trả tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

3.3 LC3 Anh/chị yên tâm làm việc với mức lương hiện tại, nó phù hợp với mức lương thị trường

3.4 Anh/chị được trả lương công bằng, hợp lí LC4

4 CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

4.1 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc TT1

Mã hóa Các thang đo STT

4.2 TT2 Anh/chị biết rõ các tiêu chuẩn, quy định về chính sách thăng tiến của công ty

TT3 4.3 Công ty anh/chị đang làm luôn tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp

TT4 4.4 Anh/chị được đào tạo đầy đủ kĩ năng nghiệp vụ để thực hiện công việc

5 MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

5.1 Anh/chị luôn được trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để làm việc MT1

MT2 5.2 Môi trường nơi làm việc tốt: an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái...

MT3 5.3 Công việc của anh/chị không đ i hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ

6 NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

LD1 6.1 Anh/chị luôn được cấp trên tôn trọng và tin tưởng trong công việc

6.2 Anh/chị luôn được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt LD2

6.3 LD3 Cấp trên của anh/chị luôn tham khảo ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc

LD4 6.4 Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

6.5 Cấp trên của anh/chị luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình LD5

7 KHEN THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI

7.1 Được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp KT1

KT2 7.2 Công ty có chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

7.3 Anh/chị hài lòng với chính sách phúc lợi tại công ty đang làm KT3

KT4 7.4 Phúc lợi tại công ty anh/chị đang làm hấp dẫn hơn so với công ty khác

Mã hóa Các thang đo STT

KT5 7.5

Công ty anh/chị làm có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí...

8 ĐỒNG NGHIỆP

8.1 Đồng nghiệp luôn vui vẻ, thân thiện, dễ chịu DN1

8.2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN2

8.3 DN3 Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

9 MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN KHI LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY

9.1 Anh/chị cảm thấy được động viên trong công việc DV1

9.2 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại DV2

9.3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất DV3

9.4 DV4 Anh/chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại công ty

9.5 DV5 Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại công ty và muốn gắn bó lâu dài với công ty

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý Anh/Chị, tôi là Phạm Quang Hoan, hiện tại tôi đang là học viên

cao học khoa Quản Trị Kinh Doanh của Trường Đại học Công Nghệ TP.Hồ Chí

Minh. Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “N iê u các y u t

động viên nhằm giữ â ười lao động tại cô ơ k í và xâ dự POSCO

E&C Việ Nam”. Để hoàn thành luận văn, tôi mong nhận được sự hỗ trợ từ

Anh/chị. Phần trả lời của Anh/Chị là những dữ liệu rất có giá trị cho đề tài nghiên

cứu của tôi. Rất mong Anh/Chị dành ít thời gian để trả lời bảng câu hỏi này. Xin

lưu ý với Anh/Chị là không có ý kiến đúng hoặc sai cho phần trả lời bảng câu hỏi

này. Vì vậy, Anh/Chị vui lòng trả lời theo cảm nhận của mình đối với mỗi câu hỏi.

Họ và tên: .................................................................................................................

Bộ phận công tác: ....................................................................................................

Số điện thoại: ...........................................................................................................

PHẦN I. Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của các anh chị đối với những

phát biểu dưới đây. Đối với mỗi phát biểu, Anh/Chị hãy trả lời bằng cách đánh dấu

(X) vào một trong các con số từ 1 đến 5; theo quy ước số càng lớn là Anh/Chị càng

đồng ý :

1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: ình Thường 4: Đồng ý 5: Hoàn

toàn đồng ý

Các phát biểu Mức độ đồng ý STT

1 CÔNG VIỆC THÚ VỊ

1.1 1 2 3 4 5 Công việc của anh/chị cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

1.2 Công việc của anh/chị rất thú vị 1.3 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

1.4 1 2 3 4 5 Công việc của anh/chị tạo điều kiện để cải thiện kĩ năng và kiến thức

2 CÔNG NHẬN ĐÓNG GÓP CỦA CÁ NHÂN 1 2.1 Lãnh đạo luôn đánh giá đúng năng lực của anh/chị 2.2 Mọi người ghi nhận đóng góp của anh/chị vào sự phát 1 2 2 3 3 4 4 5 5

2.3 1 2 3 4 5

3

3.1 1 2 3 4 5

3.2 1 2 3 4 5

3.3 1 2 3 4 5

triển của công ty Anh/chị thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho công ty SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC Anh/chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc Anh/chị được tự chủ trong công việc và chịu trách nhiệm với công việc mình làm Anh/chị được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của công ty, được tạo điều kiện để đưa ra những sáng kiến

4 CÔNG VIỆC ỔN ĐỊNH 4.1 Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định 1 2 3 4 5

4.2 1 2 3 4 5 Anh/chị không phải lo lắng bị mất việc làm tại công ty anh/chị đang làm

5 LƯƠNG CAO 5.1 Anh/chị được trả lương cao 1 2 3 4 5

5.2 1 2 3 4 5

5.3 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Tiền lương bạn được trả tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị Anh/chị yên tâm làm việc với mức lương hiện tại, nó phù hợp với mức lương thị trường 5.4 Anh/chị được trả lương công bằng, hợp lí 6 CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN 6.1 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 1 2 3 4 5

6.2 1 2 3 4 5

6.3 1 2 3 4 5

6.4 1 2 3 4 5 Anh/chị biết rõ các tiêu chuẩn, quy định về chính sách thăng tiến của công ty Công ty anh/chị đang làm luôn tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp Anh/chị được đào tạo đầy đủ kĩ năng nghiệp vụ để thực hiện công việc

7.1 1 2 3 4 5

7.2 1 2 3 4 5 7 MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT Anh/chị luôn được trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để làm việc Môi trường nơi làm việc tốt: an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái ...

7.3 Công việc của anh/chị không đ i hỏi thường xuyên 1 2 3 4 5

phải làm ngoài giờ

8 NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

8.1 1 2 3 4 5

8.2 1 2 3 4 5

8.3 1 2 3 4 5

8.4 1 2 3 4 5

8.5 1 2 3 4 5 Anh/chị luôn được cấp trên tôn trọng và tin tưởng trong công việc Anh/chị luôn được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt Cấp trên của anh/chị luôn tham khảo ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc Cấp trên của anh/chị luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình

9 KHEN THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI 9.1 Được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp 1 2 3 4 5

9.2 1 2 3 4 5

9.3 1 2 3 4 5

9.4 1 2 3 4 5

9.5 1 2 3 4 5

Công ty có chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai Anh/chị hài lòng với chính sách phúc lợi tại công ty đang làm Phúc lợi tại công ty anh/chị đang làm hấp dẫn hơn so với công ty khác Công ty anh/chị làm có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí ...

10 THƯƠNG HIỆU, HÌNH ẢNH CỦA CÔNG TY 10.1 Anh/chị tự hào về thương hiệu công ty 10.2 Anh/chị tự hào là nhân viên của công ty 10.3 Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5

10.4 1 2 3 4 5

10.5 1 2 3 4 5 Công ty anh/chị đang làm luôn cung cấp các sản phẩm tốt cho doanh nghiệp Thương hiệu của công ty giúp anh/chị tự tin khi nói chuyện với khách hàng

11 ĐỒNG NGHIỆP 11.1 Đồng nghiệp luôn vui vẻ, thân thiện, dễ chịu 11.2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

11.3 1 2 3 4 5 Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

12 MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN KHI LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY 12.1 Anh/chị cảm thấy được động viên trong công việc 1 2 3 4 5

12.2 2 3 4 5 1 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

12.3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 2 3 4 5 1

12.4 2 3 4 5 1

12.5 1 2 3 4 5

Anh/chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại công ty Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại công ty và muốn gắn bó lâu dài với công ty

PHẦN II. Xin vui lòng cho biết đôi nét về thông tin cá nhân của Anh/Chị

13. Giới tính của Anh/Chị:

 1. Nam  2. Nữ

14. Độ tuổi của Anh/Chị:

1. Dưới 25 3. Từ 31 đến 40  

2. Từ 25 đến 30 4. Trên 40  

15. Phòng/Ban Anh/Chị đang làm việc

1. Kinh doanh 3. Giám sát công trình  

2. Kế toán 4. Quản lý dự án  

5. Khác 

16. Thời gian công tác của Anh/Chị:

1. Dưới 2 năm 3. Từ 6 đến 10 năm  

2. Từ 2 đến 5 năm 4. Trên 10 năm  

17. Thu nhập bình quân/tháng của Anh/Chị (triệu đồng)

1. Dưới 5 triệu 3. Từ trên 10 đến 15 triệu  

2. Từ 5 đến 10 triệu 4. Trên 15 triệu  

18. Trình độ học vấn của Anh/Chị

1. Trung cấp/Cao đẳng 

2. Đại học 

3. Sau Đại học 

Xin chân thành cảm ơ sự hợp tác c a Anh/chị!

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TỪ PHẦN MỀM SPSS 20.0

Phụ lục 5.1: Kết quả phân tích mô tả mẫu

Statistics

N

Valid Missing

GIOITINH DOTUOI PHONGBAN THOIGIAN THUNHAP HOCVAN 213 0

213 0

213 0

213 0

213 0

213 0

1. Giới tính của người tham gia khảo sát

GIOITINH

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

55.4 100.0

1 2 Total

118 95 213

55.4 44.6 100.0

55.4 44.6 100.0

2. Độ tuổi

DOTUOI

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

8.5 51.2 71.4 100.0

1 2 3 4 Total

18 91 43 61 213

8.5 42.7 20.2 28.6 100.0

8.5 42.7 20.2 28.6 100.0

3. Phòng ban

PHONGBAN

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

42.3 68.1 83.1 91.5 100.0

1 2 3 4 5 Total

90 55 32 18 18 213

42.3 25.8 15.0 8.5 8.5 100.0

42.3 25.8 15.0 8.5 8.5 100.0

4. Thời gian công tác

THOIGIAN

Valid

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 14.6 46.5 73.7 100.0

31 68 58 56 213

14.6 31.9 27.2 26.3 100.0

14.6 31.9 27.2 26.3 100.0

1 2 3 4 Total

5. Thu nhập bình quân/tháng

THUNHAP

Cumulative Percent

Valid

9.4 42.3 85.4 100.0

Frequency Percent Valid Percent 9.4 32.9 43.2 14.6 100.0

20 70 92 31 213

9.4 32.9 43.2 14.6 100.0

1 2 3 4 Total

6. Trình độ học vấn

HOCVAN

Valid Percent

Valid

Cumulative Percent 23.5 66.7 100.0

Frequency Percent 23.5 50 43.2 92 33.3 71 100.0 213

1 2 3 Total

23.5 43.2 33.3 100.0

Phụ lục 5.2: Kết quả phân tích Cronbach’s alpha

1. Công việc thú vị

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .906

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 7.258 8.910 8.470 7.672

Corrected Item-Total Correlation .878 .759 .749 .786

10.08 10.90 10.41 10.15

.845 .891 .892 .881

TV1 TV2 TV3 TV4

2. Công nhận đóng góp của cá nhân

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.489

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 1.977 2.290 2.221

Corrected Item-Total Correlation .296 .309 .322

5.53 5.69 5.61

.417 .389 .366

DG1 DG2 DG3

3. Sự tự chủ trong công việc

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.547

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 3.294 3.042 2.926

Corrected Item-Total Correlation .324 .375 .376

6.65 6.90 6.30

.498 .419 .417

TC1 TC2 TC3

4. Công việc ổn định

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.744

2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

OD1 OD2

3.95 3.06

Scale Variance if Item Deleted 1.253 .746

Corrected Item-Total Correlation .613 .613

. .

5. Lương cao

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.826

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

LC1 LC2 LC3 LC4

8.96 8.95 9.21 8.73

6.182 6.002 5.740 5.301

.584 .679 .638 .713

.810 .770 .787 .751

6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Case Processing Summary

N

%

213

100.0

Cases

0

.0

Valid Excludeda Total

213

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.924

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TT1 TT2 TT3 TT4

10.61 10.72 10.69 10.77

7.061 7.513 7.575 7.874

.864 .836 .796 .808

.889 .898 .911 .908

7. Môi trường và điều kiện làm việc

Case Processing Summary

N

%

213

100.0

Cases

Valid Excludeda Total

0 213

.0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.871

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

MT1 MT2 MT3

6.00 5.88 5.89

4.618 4.953 5.950

.784 .750 .750

.793 .822 .834

8. Người lãnh đạo, quản lý

Case Processing Summary

N

%

213

100.0

Cases

0

.0

Valid Excludeda Total

213

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of ronbach's Items Alpha

.923

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5

11.91 12.04 11.32 11.31 11.93

15.425 16.116 16.360 16.481 15.401

.857 .744 .776 .771 .851

.894 .917 .910 .911 .895

9. Khen thưởng và phúc lợi

Case Processing Summary

N

%

213

100.0

Cases

0

.0

Valid Excludeda Total

213

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.918

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.35 10.35 10.33 10.78 10.46

16.003 15.105 15.289 15.302 15.750

.784 .819 .759 .810 .777

.901 .893 .906 .895 .902

KT1 KT2 KT3 KT4 KT5

10. Thương hiệu, hình ảnh của công ty

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.387

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 6.373 7.289 5.913 6.527 6.289

Corrected Item-Total Correlation .166 .061 .289 .212 .257

12.60 12.36 11.71 12.66 12.09

TH1 TH2 TH3 TH4 TH5

.361 .433 .256 .323 .287

11. Đồng nghiệp

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.885

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 4.483 4.625 4.173

Corrected Item-Total Correlation .841 .766 .737

7.68 7.83 7.97

.786 .848 .882

DN1 DN2 DN3

12. Động viên

Case Processing Summary

N

Cases

Valid Excludeda Total

213 0 213

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .865

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

12.15 12.38 12.50 12.61 12.03

14.238 14.493 13.798 14.183 13.787

.670 .717 .732 .739 .599

.840 .830 .825 .824 .863

DV1 DV2 DV3 DV4 DV5

Phụ lục 5.3: Kết quả phân tích khám phá (EFA)

1. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

.792

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

5433.502 435 .000

Extraction

TV1 TV2 TV3 TV4 OD1 OD2 LC1 LC2 LC3 LC4 TT1 TT2 TT3 TT4 MT1 MT2 MT3 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 KT1

Approx. Chi-Square df Sig. Communalities Initial 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.879 .774 .758 .774 .828 .845 .612 .721 .668 .736 .868 .843 .790 .817 .819 .798 .799 .852 .724 .755 .744 .846 .774

KT2 KT3 KT4 KT5 DN1 DN2 DN3

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.789 .727 .816 .776 .885 .820 .782

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

Cumulative % Total

Total

% of Variance

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

13.166 13.088 11.088 10.637 9.255 8.234 7.967 5.294

13.166 26.254 37.342 47.980 57.235 65.469 73.436 78.730

24.395 13.292 10.796 10.380 6.589 4.887 4.645 3.747

7.319 3.988 3.239 3.114 1.977 1.466 1.393 1.124 .816 .601 .496 .471 .440 .414 .375 .355 .326 .293 .261 .253 .226 .210 .208 .170 .160 .108 .087 .066 .033 .014

24.395 13.292 10.796 10.380 6.589 4.887 4.645 3.747 2.719 2.002 1.652 1.571 1.466 1.380 1.251 1.182 1.085 .977 .869 .845 .752 .699 .693 .567 .533 .359 .290 .219 .112 .048

24.395 7.319 37.688 3.988 48.484 3.239 58.864 3.114 65.452 1.977 70.339 1.466 74.984 1.393 78.730 1.124 81.449 83.451 85.103 86.674 88.140 89.520 90.770 91.953 93.038 94.015 94.884 95.729 96.481 97.180 97.873 98.440 98.973 99.331 99.621 99.840 99.952 100.000

24.395 3.950 37.688 3.926 48.484 3.326 58.864 3.191 65.452 2.776 70.339 2.470 74.984 2.390 78.730 1.588

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Extraction Method: Principal Component Analysis.

3

2

6

7

8

-.305

-.338

-.508 .401

-.351

-.487 -.422 -.481

-.345

-.411 -.442

.306 -.487 -.426 .472 .465

-.368

1 .707 .650 .648 .647 .597 .581 .548 .538 .533 .528 .527 .526 .476 .413 .352 .367 .339 .501 .509

.783 .761 .715 .641 .635

.760 .741 .733 .731

-.484 -.441 -.338 .406 .349 .337 -.569 -.567

.320

.498

.453 .417

-.330 -.367 -.418 -.371

.355

.356 .338 .409 .492 .461 .448 .373 .523 .485

-.444 -.386

.379 .405 .324

.618 .608

TV1 DN1 TV4 DN3 DN2 TV3 KT1 LC4 TV2 MT1 KT2 KT3 MT2 LC1 LD5 LD1 LD2 LD4 LD3 TT1 TT3 TT2 TT4 KT5 KT4 MT3 LC3 LC2 OD1 OD2 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 8 components extracted.

Component Matrixa Component 5 4 -.460

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

7

8

.915 .906 .825 .825 .818

.883 .862 .862 .828 .810

.915 .901 .883 .875

.858 .844 .829 .808

.832 .791 .784 .690

.876 .844 .780

.853 .846 .839

.829 .821

LD1 LD5 LD2 LD3 LD4 KT4 KT5 KT2 KT1 KT3 TT1 TT2 TT4 TT3 TV1 TV2 TV3 TV4 LC2 LC3 LC4 LC1 DN1 DN2 DN3 MT3 MT1 MT2 OD1 OD2

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Component

1

Component Transformation Matrix 2

3

4

5

6

7

8

.353 .803 -.119 -.225 -.238 .085 .311 -.075

.430 -.460 .271 -.662 -.073 .167 .185 -.155

.244 .169 .829 .368 -.068 .177 -.230 -.001

.457 -.181 -.328 .183 -.613 -.142 -.470 .023

.344 -.179 -.305 .464 .249 .616 .279 -.149

.394 -.037 .026 .216 .358 -.701 .188 -.375

.304 .192 -.145 -.261 .606 .092 -.585 .252

.238 -.111 .049 .108 .004 -.184 .374 .862

1 2 3 4 5 6 7 8

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. 2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.788 544.445 10 .000

Communalities

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Initial Extraction .634 .682 .717 .715 .541

DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Total

Total

% of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

3.289

65.782

Cumulative % 65.782

65.782 14.274 8.688 7.210 4.046

3.289 .714 .434 .361 .202

Cumulative % 65.782 1 80.056 2 88.744 3 95.954 4 5 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa Component 1

.846 .846 .826 .797 .736

DV3 DV4 DV2 DV1 DV5 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Phụ lục 5.4: Kết quả phân tích tương quan và hồi quy

1. Phân tích tương quan

Correlations

TV

OD .354**

LC .417**

TT MT .202**

.065

LD .194**

KT .299**

DN .381**

DV .508**

1

TV

.000

.000

.345

.003

.004

.000

.000

.000

213

213

213 .354**

1

213 .334**

213 .208**

213 .139*

.085

213 .290**

213 .393**

213 .548**

OD

.000

.000

.002

.043

.219

.000

.000

.000

213

213

213

213

213 .417**

213 .334**

1

.065

213 .191**

.062

.108

213 .387**

213 .447**

LC

.000

.000

.343

.005

.366

.118

.000

.000

213

213

213

213

213

.065

213 .208**

.065

1

.042

213 .149*

.110

213 .244**

213 .224**

TT

.345

.002

.343

.545

.029

.108

.000

.001

213

213

213 .202**

213 .139*

213 .191**

.042

1

213 .369**

213 .257**

213 .322**

213 .393**

MT

.003

.043

.005

.545

.000

.000

.000

.000

213

213

213

213

213 .194**

.085

.062

213 .149*

213 .369**

1

.018

213 .187**

213 .215**

LD

.004

.219

.366

.029

.000

.790

.006

.002

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N Pearson Correlation Sig. (2- tailed)

213

213

213

213

213 .299**

213 .290**

.108

.110

213 .257**

.018

1

213 .260**

213 .518**

KT

.000

.000

.118

.108

.000

.790

.000

.000

213

213 .381**

213 .393**

213 .387**

213 .244**

213 .322**

213 .187**

213 .260**

1

213 .508**

DN

.000

.000

.000

.000

.000

.006

.000

.000

213

213 .508**

213 .548**

213 .447**

213 .224**

213 .393**

213 .215**

213 .518**

213 .508**

1

DV

.000

.000

.000

.001

.000

.002

.000

.000

213

213

213

213

213

213

213

213

213

N Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

2. Phân tích hồi quy (lấn 1)

Variables Entered/Removeda

Method

Variables Removed

1

. Enter

Model Variables Entered DN, LD, KT, TT, LC, OD, MT, TVb a. Dependent Variable: DV b. All requested variables entered.

Model

R

Model Summaryb R Square Adjusted R

Square

.778a

.606

.590

Std. Error of the Estimate .59098

1 a. Predictors: (Constant), DN, LD, KT, TT, LC, OD, MT, TV b. Dependent Variable: DV

Model

Mean Square

F

Sig.

ANOVAa df

Sum of Squares

39.177

.000b

1

8 204 212

13.683 .349

109.463 71.249 180.712

Regression Residual Total

a. Dependent Variable: DV

b. Predictors: (Constant), DN, LD, KT, TT, LC, OD, MT, TV

Coefficientsa

Model

t

Sig.

Standardized Coefficients Beta

Unstandardized Coefficients B

Collinearity Statistics Tolerance VIF

Std. Error

1

.264 .052 .053 .061 .047 .043 .046 .046 .049

(Constant) TV OD LC TT MT LD KT DN

-.987 .160 .266 .210 .073 .127 .052 .280 .111

-3.743 .162 3.055 .257 5.029 .178 3.456 .071 1.537 .152 2.984 .056 1.148 .296 6.039 .123 2.273

.000 .003 .000 .001 .126 .003 .252 .000 .024

.691 1.447 .738 1.355 .731 1.368 .899 1.112 .747 1.338 .810 1.234 .806 1.241 .664 1.506

a. Dependent Variable: DV

Mode l

Dimensio n

Eigenvalu e

Collinearity Diagnosticsa Conditio n Index

(Constant )

Variance Proportions T V

M T

O D

L D

K T

D N

8.518

1.000

.00 .00 .00

.00 .00 .00 .00

1

.118

8.479

.00 .01 .02

.19 .29 .21 .00

2

.103

9.106

.01 .00 .01

.28 .01 .42 .00

3

.074

10.760

.00 .04 .00

.16 .20 .16 .02

4

1

.059

12.044

.00 .20 .00

.22 .32 .05 .02

5

.039

14.859

.01 .08 .69

.00 .02 .02 .09

6

.036

15.358

.02 .05 .20

.03 .00 .00 .77

7

.034

15.886

.00 .61 .04

.11 .12 .13 .08

8

.020

20.865

.95 .01 .03

.01 .05 .02 .01

9

L C .0 0 .0 1 .0 3 .1 5 .0 0 .1 5 .1 2 .4 0 .1 4

T T .0 0 .0 0 .0 5 .1 7 .2 9 .1 3 .0 0 .0 6 .2 9

a. Dependent Variable: DV

Residuals Statisticsa Mean

N

Std. Deviation

Minimu m .9328 -1.58699

Maximu m 4.6887 1.22738

3.0836 .00000

.71857 .57972

213 213

.000

2.234

1.000

213

-2.993

.000

2.077

.981

213

-2.685

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual a. Dependent Variable: DV

3. Phân tích hồi quy (lần 2)

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Metho d

Variable s Remove d

. Enter

1

DN, KT, MT, LC, OD, TVb

a. Dependent Variable: DV b. All requested variables entered.

Model

R

Std. Error of the Estimate

Model Summaryb R Square Adjusted R Square .586

.59422

.773a

.597 1 a. Predictors: (Constant), DN, KT, MT, LC, OD, TV b. Dependent Variable: DV

ANOVAa df

Model

F

Sig.

Mean Square

1

Sum of Squares 107.974 72.738 180.712

6 206 212

17.996 .353

50.965 .000b

Regression Residual Total

a. Dependent Variable: DV b. Predictors: (Constant), DN, KT, MT, LC, OD, TV

Coefficientsa

Model

t

Sig.

Collinearity Statistics

Unstandardized Coefficients B

Std. Error

Standardized Coefficients Beta

VIF

Tolera nce

1

(Constant) TV OD LC MT KT DN

.226 .052 .053 .061 .040 .046 .048

-3.118 3.183 5.274 3.287 3.539 5.975 2.687

.002 .002 .000 .001 .000 .000 .008

.712 .752 .738 .856 .824 .691

1.404 1.331 1.356 1.168 1.213 1.447

.167 .269 .169 .169 .291 .143

-.706 .165 .278 .200 .142 .276 .129 a. Dependent Variable: DV

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition

Variance Proportions

Index

(Constant) TV OD LC MT KT DN

1

6.667

1.000

.00

.00

.00

.00

.00

.00

.00

2

.098

8.231

.01

.03

.03

.06

.52

.21

.01

3

.093

8.476

.00

.00

.00

.02

.38

.65

.01

4

.043

12.432

.01

.48

.37

.09

.00

.01

.11

1

5

.036

13.585

.04

.06

.15

.15

.03

.00

.80

6

.036

13.629

.00

.41

.22

.54

.03

.11

.07

7

.027

15.823

.95

.01

.21

.14

.04

.01

.00

a. Dependent Variable: DV

Residuals Statisticsa

Mean

N

Minimu m

Maximu m

Std. Deviation

1.0876 -1.73807

4.7201 1.28348

3.0836 .00000

.71366 .58575

213 213

-2.797

2.293

.000

1.000

213

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual

-2.925

2.160

.000

.986

213

a. Dependent Variable: DV

Phụ lục 5.5: Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự động viên

1. Giới tính

Group Statistics

Std. Deviation

Std. Error Mean

DV

GIOITINH 1 2

N Mean 118 95

13.47 17.83

4.324 3.763

.398 .386

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances Sig.

F

t

df

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Lower

Upper

Std. Error Differe nce

1.244

.266

DV

Equal variances assumed Equal variances not assumed

-7.740 -7.857

211 209.690

.000 .000

-4.357 -4.357

.563 .555

-5.467 -5.450

-3.247 -3.264

2. Độ tuổi

Test of Homogeneity of Variances

DV

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

1.461

3

209

.226

ANOVA

DV

df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

1.443

3

.481

.561

.642

Between Groups Within Groups Total

179.270 180.712

209 212

.858

3. Phòng/Ban làm việc

Test of Homogeneity of Variances

DV

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

1.583

2

210

.208

ANOVA

DV

df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

1.776

2

.888

1.042

.355

Between Groups Within Groups Total

178.937 180.712

210 212

.852

4. Thời gian công tác

Test of Homogeneity of Variances

DV

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

.282

3

209

.839

ANOVA

DV

df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

4.220

3

1.407

1.666

.175

Between Groups Within Groups Total

176.492 180.712

209 212

.844

5. Thu nhập bình quân

Test of Homogeneity of Variances

DV

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

.337

3

209

.799

ANOVA

DV

df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

4.142

3

1.381

1.634

.183

.845

Between Groups Within Groups Total

176.571 180.712

209 212

6. Trình độ học vấn

Test of Homogeneity of Variances

DV

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

.232

2

210

.793

ANOVA

Sum of Squares

df Mean Square

Sig.

.000

21.460

2

10.730

F 14.14 9

159.253 210 180.712 212

.758

DV Between Groups Within Groups Total

Multiple Comparisons

Sig.

95% Confidence Interval

Dependent Variable: DV Tukey HSD (I) HOCVAN

(J) HOCVAN

Std. Error

Mean Difference (I-J)

Lower Bound

Upper Bound

1

2

3

.07557 .71938* -.07557 .64382* -.71938* -.64382*

.15300 .16077 .15300 .13756 .16077 .13756

.874 .000 .874 .000 .000 .000

-.2856 .3399 -.4367 .3191 -1.0989 -.9685

.4367 1.0989 .2856 .9685 -.3399 -.3191

2 3 1 3 1 2

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Phụ lục 5.6: Thống kê mô tả các biến định lượng

N

Descriptive Statistics Minimum Maximum Mean Std. Deviation .93287 .89216 .78090 1.10223 .97400 1.02313 .92326

3.4613 3.5070 2.9871 2.9609 2.6141 3.9124 3.0836

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 1.00 1.25 1.00 1.00 1.00 1.20

213 213 213 213 213 213 213

213

TV OD LC MT KT DN DV Valid N (listwise)