Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán buôn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THI ̣ THANH THỦ Y

GIẢ I PHÁP NÂNG CAO CHẤ T LƯỢNG DI ̣CH VỤ BÁ N BUÔN TẠI NGÂN HÀ NG TMCP ĐẦ U TƯ VÀ PHÁ T TRIỂ N VIỆT NAM - CHI NHÁ NH ĐỒ NG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THI ̣ THANH THỦ Y

GIẢ I PHÁ P NÂNG CAO CHẤ T LƯỢNG DI ̣CH VỤ BÁ N BUÔN TẠI NGÂN HÀ NG TMCP ĐẦ U TƯ VÀ PHÁ T TRIỂ N VIỆT NAM -

CHI NHÁ NH ĐỒ NG NAI

Chuyên ngành: Quả n Tri ̣ Kinh Doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN TIẾ N

TP. Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn: “Giả i phá p nâng cao chấ t lượng di ̣ch vụ

bá n buôn tại Ngân Hà ng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Viê ̣t Nam – Chi Nhá nh Đồng Nai” là mô ̣t công trình nghiên cứu kinh tế, luận văn cao ho ̣c do chính tôi thực hiê ̣n. Những thông tin, bài báo và số liệu đươ ̣c trích dẫn và sử dụng trong luận văn này là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng.

TP. HCM, ngày 01 tháng 12 năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thi ̣ Thanh Thủ y

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

MỤC LỤC BẢNG BIỂU

MỤC LỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT

ABSTRACT

1.1.

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................ 1 Tính cấp thiết củ a đề tài ................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 5 1.2.1. Mu ̣c tiêu tổ ng quát ......................................................................................... 5 1.2.2. Mu ̣c tiêu cu ̣ thể ............................................................................................... 5

1.3.

1.4.

1.5.

1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 6 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 6 Ý nghĩa khoa ho ̣c và thực tiễn ....................................................................... 7 Bố cục luận văn ............................................................................................. 7 1.6.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ BÁN BUÔN CỦA NHTM .. 9 Khung cơ sở lý thuyết .................................................................................... 9 2.1. 2.1.1. Chất lượng dịch vụ bán buôn ngân hàng thương mại .................................... 9 2.1.1.1. Khái niê ̣m về chất lượng di ̣ch vu ̣ ................................................................... 9 2.1.1.2. Cơ sở lý thuyết về di ̣ch vu ̣ bán buôn củ a NHTM ........................................ 10 2.1.1.3. Khái niệm về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn củ a NHTM .............................. 11 2.1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán buôn của NHTM ......... 12 2.1.2. Các nghiên cứ u có liên quan về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn NHTM........ 14 2.1.2.1. Tổ ng quan các nghiên cứ u trướ c đây ........................................................... 14 2.1.2.2. Các nghiên cứ u về mô hình đo lường CLDV tại NHTM trên Thế giới....... 18 2.1.2.3. Các nghiên cứ u có liên quan tại Việt Nam .................................................. 19 2.1.2.4. Đánh giá ....................................................................................................... 20 2.2. Mô hình nghiên cứ u đề xuất ........................................................................ 21

3.1.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 27 Sơ đồ quy trình nghiên cứ u ......................................................................... 27 3.2. Phương pháp nghiên cứ u đi ̣nh tính .............................................................. 27 3.2.1. Phương pháp phỏ ng vấn ý kiến chuyên gia ................................................. 27 3.3. Phương pháp nghiên cứ u đi ̣nh lươ ̣ng .......................................................... 28 3.3.1. Khảo sát ý kiến khách hàng ......................................................................... 28 3.3.2. Phương pháp kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach Alpha .......................................... 28 3.3.2.1. Khái niê ̣m ..................................................................................................... 28 3.3.2.2. Phương pháp kiểm định ............................................................................... 29 3.3.3. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................ 29 CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN BUÔN CỦA NGÂN HÀNG BIDV – CN ĐỒNG NAI ................................................................ 31

4.1. Tổng quan về ngân hàng BIDV – CN Đồng Nai......................................... 31 4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 31 4.1.2. Cơ cấu tổ chứ c. bô ̣ máy hoa ̣t đô ̣ng ............................................................... 31 4.1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – CN Đồng Nai .......... 32 Thực tra ̣ng chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn củ a BIDV – CN Đồ ng Nai ......... 34 4.2. 4.2.1. Khả năng đáp ứ ng và tiếp câ ̣n khách hàng doanh nghiê ̣p ............................ 34 4.2.2. Khả năng đa da ̣ng hó a sản phẩm, di ̣ch vu ̣ .................................................... 41 4.2.3. Chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực .......................................................................... 45

4.2.4. Năng lực khoa ho ̣c, công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i ....................................................... 48 4.2.5. Uy tín và sự tin câ ̣y ...................................................................................... 49 4.2.6. Đánh giá chung về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ NHBB củ a BIDV – CN Đồ ng Nai . 50 4.3. Kết quả phân tích đi ̣nh lươ ̣ng ...................................................................... 51 4.3.1. Kết quả phân tích hê ̣ số Cronbach’s Alpha .................................................. 51 4.3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................... 54 4.3.3. Thố ng kê mô tả ............................................................................................ 55 Điểm ma ̣nh, điểm yếu trong chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn củ a BIDV – CN 4.4. Đồ ng Nai ................................................................................................................... 57

4.4.1. Điểm mạnh ................................................................................................... 57

4.4.2. Điểm yếu và nguyên nhân ............................................................................ 58

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN BUÔN TẠI BIDV – CN ĐỒNG NAI ..................................................................... 63

5.1.

Đi ̣nh hướ ng hoa ̣t đô ̣ng và mu ̣c tiêu kinh doanh củ a BIDV – CN Đồ ng Nai 63 5.2. Đề xuất giải pháp nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn ........................... 66 5.2.1. Giải pháp nâng cao sự đa da ̣ng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ ............... 66 5.2.1.1. Đố i vớ i di ̣ch vu ̣ huy đô ̣ng vố n ..................................................................... 67 5.2.1.2. Đố i vớ i di ̣ch vu ̣ cho vay ............................................................................... 67 5.2.1.3. Dịch vụ thẻ ................................................................................................... 69 5.2.1.4. Các sản phẩm di ̣ch vu ̣ khác .......................................................................... 69 5.2.2. Nhó m giải pháp nâng cao chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực ................................ 70 5.2.3. Giải pháp nâng cao nền tảng khoa ho ̣c công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i ......................... 73 5.2.3.1. Duy trì, nâng cấp hê ̣ thố ng Core banking: ................................................... 73 5.2.3.2. Nâng cấp, cải thiê ̣n hê ̣ thố ng máy rú t tiền tự đô ̣ng ATM ............................ 73 5.2.3.3. Nâng cấp, cải thiê ̣n mạng lưới POS: ............................................................ 74 5.2.3.4. Nâng cấp, cải thiê ̣n các kênh phân phối điện tử. ......................................... 74 5.2.4. Giải pháp tăng cườ ng năng lực tiếp câ ̣n và thu hú t khách hàng .................. 75 5.2.5. Giải pháp nâng cao sự uy tín và tin câ ̣y ....................................................... 76 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liê ̣u trong nướ c Tài liê ̣u nướ c ngoài PHỤ LỤC

MỤC LỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước đây ................................................. 17

Bảng 4.1. Kết quả kinh doanh của BIDV – CN Đồng Nai giai đoạn 2016 - 2018 ... 32

Bảng 4.2. Phân tích cơ cấu huy đô ̣ng và dư nợ của BIDV Đồng Nai (2016-2018) .. 33

Bảng 4.3. Số dư huy đô ̣ng vố n BIDV – CN Đồ ng Nai (2016 – 2019) ..................... 34

Bảng 4.4. Số dư cho vay (2016 – 2019) .................................................................... 36

Bảng 4.5. Cơ cấu kỳ ha ̣n cho vay củ a BIDV – CN Đồ ng Nai 2016 – 2019 ............. 37

Bảng 4.6. Cơ cấu tín dụng KHDN theo ngành nghề ................................................. 38

Bảng 4.7. Thu DVR các Chi nhánh địa bàn Đồng Nai ............................................. 41

Bảng 4.8. Doanh thu di ̣ch vu ̣ rò ng (2016 – 2019) ..................................................... 42

Bảng 4. 9. Số lượng sản phẩm dịch vụ BQ/KH ........................................................ 44

Bảng 4.10. Thực trạng nhân sự tại chi nhánh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai ................ 46

Bảng 4. 11. Năng suất lao động tại các chi nhánh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai ........ 46

Bảng 4.12. Kết quả kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s alpha ............................................ 52

Bảng 4.13. Kết quả kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s alpha ............................................ 53

Bảng 4.14. Ma trâ ̣n xoay củ a nhó m nhân tố ............................................................. 54 Bảng 4.15. Kiểm đi ̣nh KMO và Bartlett ................................................................... 55

Bảng 4.16. Bảng thố ng kê mô tả các biến quan sát .................................................. 55

Bảng 5.1. Các chỉ tiêu kế hoa ̣ch chính giai đoạn 2019-2022 .................................... 63

Bảng 5.2. Cơ cấu hoạt động của BIDV – CN Đồng Nai giai đoạn 2019-2025 ........ 64

MỤC LỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứ u đề xuất ...................................................................... 22 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứ u ................................................................................ 27 Hình 3.2. Quy trình thực hiện phân tích nhân tố EFA .............................................. 30 Hình 4.1. Đánh giá của KHDN về khả năng đáp ứ ng và tiếp câ ̣n ............................ 39 Hình 4.2. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về khả năng đáp ứ ng và tiếp câ ̣n ............................. 39 Hình 4.3. Đánh giá của KHDN về tính đa da ̣ng và sản phẩm & di ̣ch vu ̣ ................. 44 Hình 4.4. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về tính đa da ̣ng SP và DV ....................................... 45 Hình 4.5. Đánh giá của KHDN về chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực ................................ 48 Hình 4.6. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực ................................. 48 Hình 4.7. Đánh giá của KHDN về nền tảng KHCN hiê ̣n đa ̣i ................................... 49 Hình 4.8. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về nền tảng KHCN hiê ̣n đa ̣i .................................... 49 Hình 4.9. Đánh giá của KHDN về uy tín và sự tin câ ̣y ............................................. 50 Hình 4.10. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về uy tín và sự tin câ ̣y ........................................... 50 Hình 4.11. Đánh giá về sự hài lò ng củ a KHDN về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ .................... 51 Hình 4.12. Tỷ lê ̣ sự hài lò ng củ a KHDN về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ ............................... 51

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nội dung

BĐS BIDV BQ CLDV CLTC CN

DN (DNL/NVV/FDI)

DNTD DPRR DVR ĐCTC ĐLPN ngoài HCM ĐTPT DVR EFA FDI GDV HĐV (KKH/CKH) HTNB KCN/CCN KH KHBL KHCL KHDN KHTC LNTT NHBB NHNN NHTM PGD QLKH QLTSNN SXKD TMCP TSĐB XNK (XK, NK) Bất động sản Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Bình quân Chất lượng dịch vụ Chênh lệch thu chi Chi nhánh Doanh nghiệp (Doanh nghiệp lớn/Nhỏ và vừa/Có vốn đầu tư nước ngoài) Dư nợ tín dụng Dự phòng rủi ro Di ̣ch vu ̣ rò ng Định chế tài chính Động lực phía nam ngoài thành phố Hồ Chí Minh Đầu tư phát triển Dịch vụ ròng Phương pháp phân tích nhân tố khám phá Foreign Direct Investment Giao dịch viên Huy động vốn (không kỳ hạn/Có kỳ hạn) Hạch toán ngoại bảng Khu công nghiệp/Cụm Công nghiệp Khách hàng Khách hàng bán lẻ Kế hoạch chiến lược Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng tổ chức Lợi nhuận trước thuế Ngân hàng bán buôn Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng thương mại Phòng giao dịch Quản lý khách hàng Quản lý tài sản nội ngành Sản xuất kinh doanh Thương Mại Cổ Phần Tài sản đảm bảo Xuất nhập khẩu (Xuất khẩu, nhập khẩu)

TÓM TẮT

Bài viết phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ của Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai (BIDV - Chi nhánh Đồng Nai) về dịch

vụ ngân hàng doanh nghiệp. Sau đó, bài viết này đề xuất các giải pháp tiềm năng để

cải thiện chất lượng dịch vụ bán buôn. Bằng cách sử dụng phương pháp nghiên cứu

so sánh, thống kê và khảo sát 200 khách hàng doanh nghiệp của BIDV - Chi nhánh

Đồng Nai, thực hiện kiểm tra hệ số Alpha của Cronbach, Phân tích nhân tố khám

phá (EFA) và phỏng vấn các chuyên gia. Từ đó, nghiên cứu đưa ra các giải pháp đề

xuất để cải thiện chất lượng dịch vụ bán buôn tại BIDV – Chi nhánh Đồng Nai bao

gồm cải thiện khả năng tiếp cận khách hàng và khả năng đa dạng hóa sản phẩm và

dịch vụ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khoa học và công nghệ hiện đại, và

củng cố danh tiếng và độ tin cậy cho khách hàng.

Từ khó a: BIDV - CN Đồng Nai, chất lượng di ̣ch vụ bán buôn, phân tích nhân

tố khá m phá (EFA).

ABSTRACT

The paper analyzed the current situation of the quality service of the Bank

for Investment and Development of Vietnam - Dong Nai Branch (BIDV - Dong Nai

Branch) in terms of corporate banking services. Then, this paper proposes potential

solutions to improve the quality of wholesale services. By using the research

method of comparing, statistical and surveying 200 corporate customers of BIDV -

Dong Nai Branch, performing Cronbach's Alpha coefficient test, Exploring Factor

Analysis (EFA) and interviewing opinion’s specialysts. Since then, the study

outlines proposed solutions to improve the quality of wholesale services at BIDV -

Dong Nai Bank including improving the ability to meet customer access and the

ability to diversify products and services, improve quality of human resources,

modern science and technology, and reinforce reputation and reliability to

customers.

Keywords: BIDV - Dong Nai Branch, corporate service quality, Exploring

Factor Analysis (EFA).

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. Tính cấ p thiết củ a đề tài

Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, các NHTM tại Viê ̣t Nam đã vươn mình, tiến bô ̣ vươ ̣t bâ ̣c; đó ng vai trò quan trọng vào sự phát triển, ổ n đi ̣nh củ a nền kinh tế Viê ̣t Nam. Trong quá trình đó , các NHTM đã không ngừ ng hoàn thiện về chiến lươ ̣c hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh để đáp ứ ng sự thay đổ i củ a thi ̣ trườ ng tài chính và xu hướ ng củ a khách hàng trong nước và thế giới. Trong xu hướ ng chiến lươ ̣c

hoa ̣t động kinh doanh có hai hướng đi chính bao gồ m ngân hàng bán buôn và ngân

hàng bán lẻ. Thực tế trên thế giớ i thì khái niê ̣m ngân hàng bán buôn và bán lẻ đã có từ lâu và đươ ̣c quy đi ̣nh chă ̣t chẽ để các ngân hàng thương ma ̣i hoa ̣t đô ̣ng theo đú ng

đi ̣nh hướng chiến lươ ̣c đã đăng ký vớ i cơ quan có thẩm quyền. Từ đó , các Ngân hàng Trung ương có thể kiểm soát tố t hơn rủ i ro hê ̣ thố ng, đồ ng thờ i quản lý hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh củ a các NHTM. Tuy nhiên, tại Việt Nam thì các khái niê ̣m này vẫn chưa đươ ̣c quy định mô ̣t cách rõ ràng, cu ̣ thể là Luâ ̣t các tổ chứ c tín du ̣ng vẫn chưa có mô ̣t định nghĩa chính thố ng thế nào là mô ̣t NHTM bán buôn và bán lẻ. Do đó , NHNN không bắt buô ̣c bất kỳ NHTM nào phải lựa cho ̣n mô ̣t loa ̣i hình kinh doanh cu ̣ thể, nhất quán xuyên suố t trong quá trình hoa ̣t đô ̣ng. Điều này đồ ng nghĩa vớ i việc bất kỳ NHTM nào cũng hoàn toàn có thể tự do lựa cho ̣n mô ̣t hoă ̣c đồ ng thờ i cả hai chiến lược ngân hàng bán buôn và bán lẻ ta ̣i bất kỳ thờ i điểm nào theo nhu cầu và đi ̣nh hướ ng chiến lươ ̣c của mô ̣t NHTM, nhằ m mu ̣c tiêu chiếm

lĩnh thi ̣ phần, tố i ưu hó a lơ ̣i nhuâ ̣n nhất trong từ ng thờ i kỳ.

Trong giai đoa ̣n đầu củ a quá trình hình thành, phát triển thì các NHTM chủ yếu lựa cho ̣n loa ̣i hình ngân hàng bán buôn. Cu ̣ thể, các NHTM chủ yếu tâ ̣p trung vào hoa ̣t đô ̣ng cho vay, huy đô ̣ng truyền thố ng vớ i khách hàng chủ yếu là các doanh nghiê ̣p, tổ chứ c kinh tế lớ n có vố n Nhà nướ c vớ i những dự án lớ n, tro ̣ng điểm quố c

gia. Kinh tế tăng trưởng nhanh, vốn nhiều, doanh nghiệp bắt đầu mạnh tay hơn với

các dự án lớn khiến các ông chủ ngân hàng tự tin bước vào thị trường các dịch vụ

bán buôn. Ở Việt Nam, có thể nói ưu thế của dịch vụ bán buôn thường nằm ở các

ngân hàng có gốc Nhà nước, còn gọi là “Lơ ̣i thế tự nhiên”. Sở dĩ như vậy vì các

ngân hàng gốc Nhà nước có quy mô lớn, thường tập trung nhiều cá nhân và doanh

nghiệp gửi tiền kỳ hạn và không kỳ hạn. Những ngân hàng này có lợi thế về chi phí

vốn bình quân thấp hơn các ngân hàng tư nhân, cùng khả năng tiếp cận những dự án

lớn. Chiến lươ ̣c này đã giú p cho thi ̣ trườ ng ngân hàng củ a Viê ̣t Nam trở nên sôi

đô ̣ng và là đô ̣ng lực cho ra đờ i nhiều NHTM trong giai đoa ̣n sau những năm 2000.

Tuy nhiên, việc tăng trưởng nhanh cù ng vớ i sự tâ ̣p trung vào phân khú c các khách hàng doanh nghiê ̣p, tổ chứ c kinh tế lớn khiến cho các NHTM bi ̣ đô ̣ng và tài sản, nguồ n thu nhập phụ thuộc vào mô ̣t nhó m các khách hàng doanh nghiê ̣p, tổ

chứ c kinh tế lớ n. Cho đến khi cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 xảy ra đã gây

ra thiê ̣t ha ̣i rất lớ n cho nền kinh tế khi các doanh nghiê ̣p bi ̣ ảnh hưở ng, phá sản hoă ̣c

sụt giảm doanh thu, lợi nhuận mô ̣t cách đáng kể. Điều này tác đô ̣ng đến ngân hàng

thương ma ̣i vố n phu ̣ thuô ̣c chính vào các khách hàng này. Kéo theo đó là hàng loa ̣t

những quy đi ̣nh, cải cách mới nhằ m đa da ̣ng hó a nguồ n thu nhâ ̣p, đa da ̣ng hó a

khách hàng, kiểm soát tố t hơn rủ i ro hoa ̣t động củ a NHTM mà một trong số đó là yêu cầu tăng vố n để tăng cườ ng khả năng chi ̣u đựng rủ i ro củ a các NHTM trong

giai đoa ̣n mớ i.

Mãi đến giai đoa ̣n sau năm 2012, vớ i sự nỗ lực cải cách củ a NHNN và sự hồ i phu ̣c củ a nền kinh tế đã giú p cho các NHTM ổ n đi ̣nh và phát triển. Rú t kinh nghiê ̣m

trong quá khứ , các NHTM không cò n quá tâ ̣p trung tài sản, nguồ n thu nhâ ̣p và mô ̣t nhó m khách hàng là doanh nghiê ̣p, tổ chứ c kinh tế lớ n mà dần chú tro ̣ng phát triển mảng ngân hàng bán lẻ hướ ng đến phân khú c khách hàng cá nhân, hô ̣ gia đình, doanh nghiê ̣p nhỏ vớ i bản chất phân tán rủ i ro, biên lơ ̣i nhuâ ̣n cao hơn nhiều so vớ i

bán buôn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy ngân hàng bán lẻ cũng tồ n ta ̣i nhiều những bất câ ̣p, điểm yếu. Nổ i bâ ̣t đó chính là để thành công trong di ̣ch vu ̣ ngân hàng bán lẻ thì đò i hỏ i NHTM cần phải có sự đầu tư nghiêm tú c, dài hạn để chiếm lĩnh thi ̣ phần vớ i chi phí rất cao về quảng bá thương hiê ̣u, danh tiếng; mở rô ̣ng hê ̣ thố ng chi nhánh, phò ng giao di ̣ch để tiếp câ ̣n khách hàng trên diê ̣n rô ̣ng; đầu tư cải tiến công nghê ̣ để thẩm đi ̣nh, quản lý, kiểm soát rủ i ro đến từ nhó m khách hàng bán lẻ vớ i rủ i

ro cao hơn so vớ i doanh nghiê ̣p lớ n. Bên ca ̣nh đó , không phải ngân hàng thương

ma ̣i nào cũng đủ vố n và khả năng để theo đuổ i mu ̣c tiêu chiếm lĩnh thi ̣ trườ ng bán lẻ liên tu ̣c trong thờ i gian dài trướ c khi đa ̣t đươ ̣c lơ ̣i thế kinh tế theo quy mô. Mô ̣t ví du ̣ điển hình đó chính là Ngân hàng TMCP Viê ̣t Nam Thi ̣nh Vươ ̣ng (VPBank), trong giai đoa ̣n từ năm 2012 đến năm 2017, VPBank đã đề ra chiến lươ ̣c tâ ̣p trung phát triển mảng ngân hàng bán lẻ vớ i sự đầu tư rất lớ n vào Công ty tài chính tiêu dù ng FE Credit vớ i 100% vố n củ a VPBank nhằ m chiếm lĩnh thi ̣ phần tài chính tiêu dù ng. Thực tế cho thấy VPBank đã thành công khi FE Credit liên tu ̣c là “Con gà đẻ trứng

vàng” đó ng gó p phần lớ n lơ ̣i nhuâ ̣n cho ngân hàng VPBank và gó p phần quan tro ̣ng giú p cho ngân hàng này có thể niêm yết thành công trên sàn chứ ng khoán Viê ̣t Nam

trong năm 2017. Tuy nhiên, khi thi ̣ trườ ng có dấu hiê ̣u bão hò a vớ i sự tăng trưở ng châ ̣m la ̣i củ a nền kinh tế, nhu cầu chi tiêu tiêu dù ng củ a ngườ i dân giảm đi thì mảng kinh doanh này không mang la ̣i hiê ̣u quả và thâ ̣m chí khiến cho ngân hàng này không đa ̣t đươ ̣c kết quả như kỳ vo ̣ng trong năm tài chính tiếp theo; kéo theo sự đình trê ̣, khó khăn trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh, giá cổ phiếu liên tu ̣c su ̣t giảm. Do đó , không có loa ̣i hình kinh doanh nào là hoàn hảo và liên tu ̣c mang la ̣i hiê ̣u quả nếu ngân hàng chỉ sử du ̣ng mô ̣t cách đô ̣c lâ ̣p. Vấn đề là các NHTM cần nhâ ̣n ra điểm ma ̣nh, điểm yếu củ a mình để từ đó phố i hơ ̣p các loa ̣i hình hoa ̣t đô ̣ng này mô ̣t cách phù hơ ̣p để tố i ưu hó a hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng.

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển – Chi nhánh Đồng Nai (BIDV – CN

Đồ ng Nai) là chi nhánh lớn của ngân hàng BIDV trên địa bản tỉnh Đồng Nai. Đây là

là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là cửa ngõ đi vào vùng

kinh tế Đông Nam Bộ. Tỉnh Đồng Nai có thế mạnh về phát triển công nghiệp với 23

CCN và 32 KCN. Hiện nay, tỉnh Đồng Nai là tỉnh đứng thứ tư về thu hút FDI trong

cả nước, các doanh nghiệp FDI ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát

triển kinh tế xã hội của tỉnh với sự đóng góp đến 62% giá trị sản lượng công nghiệp,

91% kim ngạch xuất khẩu, 54% tổng thu ngân sách của toàn tỉnh (năm 2018). Hiện

tỉnh Đồng Nai có hơn 14.4 nghìn doanh nghiệp, chiếm khoảng 2.6% tổng số doanh

nghiệp của cả nước, trong đó, doanh nghiệp Nhà nước chiếm 0.5% (tương đương 69

doanh nghiệp), doanh nghiệp ngoài Nhà nước chiếm 91.8% (~ 13.2 nghìn doanh

nghiệp), doanh nghiệp FDI chiếm 7.7% (~ 1.1 nghìn doanh nghiệp). Nguồn vốn

SXKD của các doanh nghiệp tỉnh Đồng Nai đạt 870.2 nghìn tỷ đồng, chiếm khoảng

3.3% tổng vốn SXKD của cả nước, trong đó, vốn SXKD của doanh nghiệp Nhà

nước chiếm 7.9% tổng vốn SXKD của doanh nghiệp tỉnh, doanh nghiệp ngoài Nhà

nước chiếm 35.8% và doanh nghiệp FDI chiếm 56.2%. Năm 2018, số doanh nghiệp

thành lập mới trên địa bàn tỉnh đạt khoảng 3,500 doanh nghiệp, tăng 4% so với năm

trước với tổng vốn đăng ký kinh doanh khoảng 30.4 nghìn tỷ đồng. Năm 2018, có

250 doanh nghiệp giải thể với tổng số vốn trên 2.1 nghìn tỷ đồng và chủ yếu là

SME. Trong 05 tháng đầu năm 2019, số lượng doanh nghiệp đăng ký thành lập mới

là 1.578 doanh nghiệp, tăng 6% so với cùng kỳ năm 2018 với số vốn đăng ký là

17.2 nghìn tỷ đồng, có 126 doanh nghiệp giải thể với số vốn là 1.579 tỷ đồng. Với

sự tăng trưởng nhanh và mạnh về số lượng doanh nghiệp trên địa bàn là một cơ hội

rất lớn để BIDV – CN Đồ ng Nai có thể tiếp cận và phát triển hệ thống khách hàng

doanh nghiệp mới để góp phần cho sự tăng trưởng của chi nhánh trong tương lai.

Trong khi đó, từ năm 2016 đến 2018, mặc dù hoạt động ngân hàng bán lẻ có

sự tăng trưởng nhưng tốc độ tăng trưởng đã cho thấy dấu hiệu giảm xuống. Bảng

1.1 thể hiện số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Đồng Nai

trong giai đoạn 2016 – 2018:

Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ BIDV – CN Đồng Nai 2016 – 05/2019

Tên chỉ tiêu

TT 1 Tổng dư nợ cuối kỳ 2 Dư nợ bán lẻ cuối kỳ 3 Tổng huy động vốn cuối kỳ 4 Huy động vốn bán lẻ cuối kỳ 2018 16,411 6,341 17,093 10,308 2016 13,141 3,423 15,209 9,488 2017 14,938 4,928 17,365 10,688

5 tháng 2019 17,893 6,893 18,122 11,265 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Cụ thể, dư nợ bán lẻ năm 2017 tăng trưởng gần 44% so với năm 2016, tuy

nhiên đến năm 2018 chỉ còn tăn trưởng hơn 28% so với năm 2017 và chỉ chiếm

38.6% tổng dư nợ của chi nhánh. Đến tháng 05/2019, dư nợ bán lẻ cũng chỉ tăng

thêm 8.7% so với đầu năm. Huy động vốn bản lẻ năm 2017 tăng 12.6% so với năm

2016, tuy nhiên đến năm 2018 giảm 3.5% với năm trước. Qua đó cho thấy hoạt

động ngân hàng bán lẻ của chi nhánh đã có dấu hiệu giảm xuống góp phần ảnh

hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh chung của toàn chi nhánh.

Do đó, việc nâng cao, phát triển di ̣ch vu ̣ mảng ngân hàng bán buôn là mô ̣t vấn đề cấp thiết mà BIDV – CN Đồ ng Nai cần quan tâm, chú tro ̣ng để duy trì, nâng cao hiê ̣u quả hoạt động kinh doanh trong bối cảnh cạnh trạnh gay gắt từ các ngân

hàng thương mại khác và hiệu quả khai thác từ hoạt động ngân hàng bán lẻ đang có

dấu hiệu bị bão hòa và tăng trưởng chậm. Vì vậy, vớ i nhiều năm công tác ta ̣i BIDV

– CN Đồ ng Nai, tác giả tiến hành nghiên cứu và áp du ̣ng các giải pháp nhằm nâng

cao di ̣ch vu ̣ bán buôn ta ̣i ngân hàng này.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu tổ ng quá t

Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bán buôn và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng di ̣ch vu ̣ bán buôn góp phần đẩy ma ̣nh hoa ̣t

đô ̣ng kinh doanh củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai.

1.2.2. Mục tiêu cu ̣ thể

Mu ̣c tiêu cu ̣ thể của luâ ̣n văn bao gồm:

- Phân tích, đánh giá thực tra ̣ng chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn ta ̣i ngân hàng

BIDV – CN Đồ ng Nai.

- Đề xuất giải pháp nhằ m nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn ta ̣i ngân hàng

BIDV – CN Đồ ng Nai.

1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ sở lý thuyết về đă ̣c điểm của chất lượng dịch vụ ngân hàng bán buôn

được xây dựng như thế nào?

- Thực trạng chất lươ ̣ng dịch vụ ngân hàng bán buôn tại BIDV – Chi nhánh

Đồ ng Nai giai đoạn 2016 – 2018 như thế nào?

- Điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân đố i vớ i chất lươ ̣ng di ̣ch vụ củ a BIDV

– Chi nhánh Đồ ng Nai là gì?

- BIDV – Chi nhánh Đồ ng Nai cần triển khai các giải pháp gì để nâng cao chất

lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn trong thờ i gian tớ i?

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đố i tươ ̣ng nghiên cứ u: Chất lượng di ̣ch vu ̣ bán buôn ta ̣i ngân hàng BIDV –

CN Đồ ng Nai.

Pha ̣m vi nghiên cứ u: Ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai trong giai đoa ̣n từ

năm 2016 đến năm 2018.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứ u đi ̣nh tính kết hơ ̣p vớ i phương pháp nghiên cứ u đi ̣nh lươ ̣ng nhằ m phân tích làm rõ thực tra ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai, trên cơ sở các nhó m yếu tố ảnh hưở ng đến chất lươ ̣ng di ̣ch vụ bán

buôn củ a ngân hàng này, xác định các tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ. Cu ̣ thể phương pháp nghiên cứ u bao gồ m các bướ c như sau:

Thứ nhất, luâ ̣n văn sử dụng phương pháp tổ ng hơ ̣p, phân tích, so sánh dữ liê ̣u thứ cấp đươ ̣c thu thâ ̣p từ kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh củ a BIDV – CN Đồ ng Nai để làm rõ thực trạng di ̣ch vu ̣ bán buôn trong thờ i gian qua.

Thứ hai, luâ ̣n văn sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia là các cấp

lãnh đạo, ban điều hành củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai cũng như mô ̣t số

chuyên gia trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng nhằ m phân tích làm rõ điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đề xuất giải pháp nhằ m nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn

củ a ngân hàng này.

Thứ ba, luâ ̣n văn thực hiê ̣n khảo sát ý kiến các đa ̣i diê ̣n doanh nghiê ̣p là

khách hàng củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai kết hơ ̣p vớ i phương pháp thố ng

kê mô tả. Thông qua viê ̣c phản hồ i thông tin trong bảng câu hỏ i khảo sát, khách

hàng sẽ đánh giá và cho ý kiến về sự hài lòng đối với chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn

củ a ngân hàng.

Thứ tư, luâ ̣n văn thực hiện phân tích, tổ ng hơ ̣p số liệu khảo sát thu thập đươ ̣c

thông qua các phương pháp định lươ ̣ng gồ m kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA nhằ m khẳng định sự phù hợp của các yếu tố ảnh hưở ng đến chất lươ ̣ng dịch vu ̣ bán buôn củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai.

1.5. Ý nghi ̃a khoa ho ̣c và thực tiễn

Luâ ̣n văn về đề tài nâng cao chất lượng dịch vụ bán buôn tại ngân hàng

BIDV – CN Đồng Nai góp phần hệ thố ng hóa cơ sở lý thuyết, tổng hơ ̣p cơ sở thực

nghiê ̣m từ các nghiên cứ u trướ c đây về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lươ ̣ng dịch

vu ̣ bán buôn đố i vớ i NHTM nó i chung và ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai nói riêng. Bên ca ̣nh đó , tác giả phân tích, đánh giá thực tra ̣ng, đề xuất các giải pháp nhằ m đẩy ma ̣nh, nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn tại ngân hàng BIDV – CN

Đồ ng Nai.

1.6. Bố cục luận văn

Luâ ̣n văn bao gồm 05 phần chính là: Xác định vấn đề nghiên cứu; Cở sở lý

thuyết về dịch vụ bán buôn của ngân hàng thương mại; Phương pháp nghiên cứ u; Phân tích thực trạng và Đề xuất giải pháp cu ̣, thể như sau:

Chương 1: Phần mở đầu. Chương này tâ ̣p trung đưa ra lý do cho ̣n đề tài

nghiên cứ u dựa trên cơ sở thực tra ̣ng về dịch vụ bán buôn tại các NHTM cũng như

tại ngân hàng BIDV – CN Đồng Nai. Bên ca ̣nh đó , tác giả tó m tắ t các mu ̣c tiêu

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứ u, pha ̣m vi đối tươ ̣ng nghiên cứ u và bố cu ̣c luâ ̣n

văn.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ bán buôn của NHTM. Luâ ̣n

văn sẽ hê ̣ thố ng hó a khung cơ sở lý thuyết về dịch vụ bán buôn và hệ thống hóa mô

hình đo lường chất lượng dịch vụ bán buôn. Bên ca ̣nh đó , luâ ̣n văn tâ ̣p trung phân tích cơ sở thực nghiê ̣m của các nghiên cứu trướ c đây về việc lựa chọn mô hình phù hợp.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Dựa trên cơ sở lý thuyết và thực nghiê ̣m từ các nghiên cứ u trướ c đây, tác giả thực hiê ̣n xây dựng mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ bán buôn. Luâ ̣n văn sử dụng kết hợp các phương pháp tổng hợp,

phân tích, so sánh, khảo sát, phỏng vấn sâu chuyên gia. Bên ca ̣nh đó , thực hiện kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.

Chương 4: Thực trạng chất lượng dịch vụ bán buôn của BIDV – CN Đồng

Nai. Sau khi thực hiê ̣n các phương pháp khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, phân tích

nhân tố khám phá EFA, các kết quả và kiểm đi ̣nh sẽ đươ ̣c trình bày và thảo luâ ̣n nhằ m phân tích chi tiết thực trạng chất lượng dịch vụ bán buôn của ngân hàng BIDV – CN Đồng Nai.

Chương 5: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán buôn tại BIDV – CN

Đồng Nai. Sau khi tổ ng hơ ̣p kết quả nghiên cứ u và thảo luâ ̣n, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm đẩy ma ̣nh chất lượng dịch vụ bán buôn tại ngân hàng BIDV – CN

Đồng Nai.

Tóm tắt chương 1: Nêu lên lý do lựa cho ̣n đề tài nghiên cứ u về viê ̣c phát

triển chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn ta ̣i ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai. Đồ ng thờ i,

luâ ̣n văn nêu tóm tắt các mu ̣c tiêu nghiên cứ u, đố i tươ ̣ng, pha ̣m vi, phương pháp

nghiên cứ u, ý nghĩa khoa ho ̣c, thực tiễn và bố cục nghiên cứ u.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ BÁN BUÔN CỦA NHTM

2.1. Khung cơ sở lý thuyết 2.1.1. Chất lượng dịch vụ bá n buôn ngân hàng thương mại 2.1.1.1. Khái niê ̣m về chất lượng di ̣ch vụ

Mặc dù hiện nay người ta chấp nhận rằng chất lượng dịch vụ rất quan trọng

đối với chiến lược và kế hoạch của công ty, nhưng vẫn chưa có định nghĩa rõ ràng

về chất lượng dịch vụ. Nhiều định nghĩa được đề xuất tập trung vào việc đáp ứng

nhu cầu và yêu cầu của khách hàng. Lewis và Booms (1983) cho rằng chất lượng

dịch vụ đóng vai trò là một công cụ đo lường hiệu quả của hoạt động cung cấp dịch

vụ khi xét đến sự phù hợp với mong đợi, kỳ vọng của khách hàng. Creedon (1988)

cho biết mục tiêu của công ty là "đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi, kỳ vọng của

khách hàng" và "cung cấp dịch vụ tốt hơn mong đợi, kỳ vọng của khách hàng" là

nhận xét từ một nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực ngân hàng (Lewis, 1988). Ngoài

ra, một số định nghĩa đề cập đến sự so sánh của người tiêu dùng về sự mong đợi của

dịch vụ với nhận thức của họ về hiệu suất dịch vụ thực tế (Gronroos, 1982; Berry và

cộng sự, 1985; 1988). Thuật ngữ "kỳ vọng", như được sử dụng trong tài liệu về chất

lượng dịch vụ, khác với cách nó được sử dụng trong tài liệu về sự hài lòng của

người tiêu dùng. Trong tài liệu về sự hài lòng, kỳ vọng được xem là "dự đoán" của

khách hàng về những gì có thể xảy ra trong một giao dịch sắp xảy ra. Theo Oliver

(1981, trang 33): "Người ta thường đồng ý rằng kỳ vọng là xác suất do người tiêu

dùng xác định về sự xuất hiện của các sự kiện tích cực và tiêu cực nếu người tiêu

dùng tham gia vào một số hành vi'". Ngược lại, trong tài liệu chất lượng dịch vụ, kỳ

vọng được xem là mong muốn của người tiêu dùng và chúng sẽ bị ảnh hưởng bởi

kinh nghiệm trong quá khứ.

Có trường hợp nếu kỳ vọng lớn hơn so với kết quả nhận được, chất lượng

cảm nhận là chưa hài lòng. Điều đó không có nghĩa là dịch vụ có chất lượng thấp.

Nếu kỳ vọng lớn hơn kết quả, ví dụ như trong một nhà hàng đắt tiền, thì mặc dù

chất lượng cảm nhận có thể thấp, tiêu chuẩn dịch vụ thực tế, về mặt tuyệt đối vẫn sẽ

cao hơn trong một nhà hàng giá rẻ. Điều này xuất hiện sự nhầm lẫn trong các thảo

luận về chất lượng dịch vụ tốt hay xấu bằng cách sử dụng một kỳ vọng so với kết

quả. Oliver (1981, trang 27) định nghĩa sự hài lòng là "trạng thái tâm lý xảy ra khi

cảm xúc đến từ những kỳ vọng được kết hợp với cảm giác trước đó về trải nghiệm

tiêu dùng". Hầu như tất cả các định nghĩa về sự hài lòng liên quan đến một giao

dịch cụ thể, trong khi thái độ đối với sản phẩm là một đặc tính lâu dài hơn nhiều và

ít được định hướng theo tình huống.

2.1.1.2. Cơ sở lý thuyết về di ̣ch vụ bá n buôn của NHTM

Ngân hàng bán buôn là thuật ngữ dùng để chỉ các giao dịch giữa ngân hàng

và khách hàng lớn (công ty) hoặc giao dịch với những khoản tiền lớn (tiền gửi lên

tới hàng trăm ngàn và cho vay tới hàng triệu đô la hoặc bảng Anh). Thuật ngữ bán

buôn còn chỉ cả những giao dịch giữa các ngân hàng thực hiện qua thị trường liên

ngân hàng tách biệt khỏi khách hàng – có thể hiểu là bán buôn “thật sự” trong ngôn

ngữ thương mại.

Dịch vụ NHBB có những đặc điểm sau:

Các khoản tín dụng có giá trị lớn. Để xác đi ̣nh mô ̣t khoản tín du ̣ng có giá tri ̣ lớ n có thể phân biệt qua phương pháp thống kê những khách hàng vay vốn lớn tại

một ngân hàng, hoặc có thể phân biệt giá trị tín dụng lớn hay nhỏ qua phân cấp phê

duyê ̣t giá trị tín dụng. Có quan điểm cho rằng nên lấy vốn tự có để so sánh, nếu

khoản tín dụng chiếm tỷ lệ từ 5% vốn tự có trở lên, thì khoản tín dụng đó được coi

là bán buôn.

Với đặc điểm khách hàng là các tổ chức kinh tế đa dạng, hoạt động trên

nhiều lĩnh vực khác nhau nên nhu cầu rất lớn, giá trị giao dịch cao. Do đó , mảng

NHBB thườ ng đươ ̣c xem là chiếc van quan tro ̣ng giú p cho ban điều hành củ a mỗi ngân hàng có thể điều tiết nhằ m đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu chung củ a tổ chứ c. Ví du ̣, trong trườ ng hơ ̣p ngân hàng đang cần đẩy ma ̣nh dư nơ ̣ thì mô ̣t chính sách giảm lãi suất cho vay hoă ̣c nớ i lỏ ng điều kiê ̣n ràng buô ̣c khoản vay đố i vớ i nhó m khách hàng NHBB có thể giải ngân đươ ̣c mô ̣t khoản có giá tri ̣ rất lớ n trong mô ̣t khoảng thờ i gian ngắn; hoă ̣c thâ ̣m chí khi ngân hàng thiếu hu ̣t nguồ n vố n huy đô ̣ng đầu vào thì viê ̣c tăng lãi suất huy đô ̣ng vố n cho khách hàng bán buôn cũng nhanh chó ng thu hú t

các khoản tiền gử i khổ ng lồ đến từ các khách hàng doanh nghiê ̣p lớ n vố n nha ̣y cảm

vớ i mứ c chênh lê ̣ch lãi suất rất thấp giữa các ngân hàng. Trong khi đó , kết quả thu đươ ̣c khi áp du ̣ng các chính sách tương tự như vâ ̣y đố i vớ i nhó m khách hàng bán lẻ sẽ mất nhiều thờ i gian và chi phí hơn rất nhiều.

Các dịch vụ NHBB có quy trình thực hiện thường phức tạp và mất nhiều thời

gian. Vì vậy, đòi hỏi sự an toàn cũng như thận trọng trong các giao dịch. Đố i vớ i mô ̣t khoản vay cá nhân hoăc củ a mô ̣t doanh nghiê ̣p nhỏ thì quy trình thẩm định và cho vay khá đơn giản và nhanh chó ng chỉ mất khoảng vài ngày. Tuy nhiên, đố i vớ i

các khoản vay lớ n dành cho khách hàng doanh nghiê ̣p thì quy trình thủ tu ̣c rất phứ c

ta ̣p, trải qua nhiều giai đoạn và nhiều phòng ban nghiê ̣p vụ khác nhau tham gia phân tích, đánh giá, xét duyê ̣t. Thờ i gian để hoàn tất mô ̣t giao di ̣ch cho khách hàng có thể lên đến nhiều tháng.

Thu nhập do khách hàng doanh nghiê ̣p mang lại rất lớn. Với một tỷ trọng

khách hàng ít nhưng có thể mang lại thu nhập khá lớn cho ngân hàng. Chính vì vậy, rủi ro trong kinh doanh NHBB rất cao khi các khách hàng từ bỏ ngân hàng này để

đến với một ngân hàng khác có điều kiện tốt hơn.

Chi phí hoạt động trung bình thấp. Dịch vụ NHBB thường không đòi hỏi

phải trang bị nhiều về mạng lưới phân phối và nguồn nhân lực vì số lượng khách

hàng ít hơn nhiều so với NHBL.

2.1.1.3. Khái niệm về chất lượng di ̣ch vụ bá n buôn của NHTM

Theo các học giả Anh (David Cox, Shelagh Hefernan), Mỹ (George H.

Hempel, Linda Allen) thì vào cuối thập kỷ 60 của thế kỷ 20 ở Anh, với sự phát triển

của các thị trường vốn bán buôn, các ngân hàng đã bắt đầu tham gia vào các thị

trường này và thực hiện các khoản cho vay với số tiền đã đi vay được, mang lại sự

phát triển của nghiệp vụ NHBB. Di ̣ch vu ̣ ngân hàng bán buôn của NHTM hướ ng

đến phân khú c khách hàng là các tổ chức kinh tế như doanh nghiê ̣p lớ n, doanh nghiê ̣p vừ a và nhỏ chứ không phải hướ ng đến phân khú c khách hàng hô ̣ gia đình, hô ̣ kinh doanh cá thể và các cá nhân. Dựa trên khái niê ̣m về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ nó i chung, khái niê ̣m về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn củ a NHTM có thể đươ ̣c phát biểu

là: “Chất lươ ̣ng hoạt động bao gồm các yếu tố vô hình, giải quyết các mối quan hệ,

giao dịch giữa NHTM và khách hàng là các tổ chứ c kinh tế, doanh nghiê ̣p”. Chất

lượng dịch vụ là một yếu tố quan trọng và chính yếu giúp cho các ngân hàng thương

mại có thể thu hút khách hàng mới và duy trì sự trung thành của các khách hàng cũ.

2.1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán buôn của NHTM

Nhiều nghiên cứu trướ c đây đã tìm ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBB, điển hình trong số đó là Parasuraman và cộng sự (1988, 1991) đã xem xét cơ sở để nghiên cứu mở rộng và phát triển. Theo đó, chất lượng

dịch vụ bán buôn của các NHTM bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bao gồm: cơ sở vật

chất, độ tin cậy và uy tín, sự thuận tiện, khả năng đáp ứng và sự đa dạng trong loại

sản phẩm hoặc dịch vụ.

Các yếu tố sự hiện đại của văn phòng, sự hiện đại của thiết bị và không khí

làm việc chuyên nghiệp của nhân viên góp phần củng cố niềm tin của khách hàng.

Bên cạnh đó, cơ sở vật chất rộng rãi và hiện đại cũng ảnh hưởng đáng kể đến khả

năng tiếp cận ngân hàng của khách hàng. Cơ sở vật chất của ngân hàng, khách hàng

quyết định sử dụng các sản phẩm và dịch vụ dựa trên niềm tin của họ vào sự đảm

bảo của ngân hàng rằng ngân hàng có thể thực hiện đúng và đầy đủ các cam kết của

mình. Do đó, hình ảnh của một ngân hàng với công chúng trở nên rất quan trọng.

Thực tế cho thấy các ngân hàng có uy tín, tạo ra hình ảnh đẹp với công chúng, dễ

dàng tiếp cận khách hàng hơn và thuyết phục họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của

họ. Đặc biệt, một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo ra hình ảnh của một ngân

hàng ở nơi công cộng là cơ sở vâ ̣t chất.

Về uy tín và độ tin cậy, đây được coi là một trong những yếu tố quan trọng

nhất giúp các NHTM có thể củng cố, duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện

tại cũng như tiếp cận khách hàng tiềm năng mới. Ngoài ra, việc tăng thị phần, mở

rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc rất lớn vào uy tín của các ngân

hàng thương mại.

Sự thuận tiện hoặc tiếp cận với khách hàng cũng sẽ giúp ngân hàng có nhiều

cơ hội hơn để giành thị phần cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, thâm nhập sâu

hơn vào các thị trường. Trước đây, các ngân hàng thương mại liên tục mở rộng

phạm vi và hoạt động thông qua một mạng lưới rộng khắp các chi nhánh và văn

phòng giao dịch để tiếp cận từng khu dân cư nhằm tạo sự thuận tiện tối đa cho

khách hàng khi có nhu cầu giao dịch. Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển mới,

việc mở rộng quy mô và mạng lưới các chi nhánh và văn phòng giao dịch không

còn là lựa chọn hàng đầu của các ngân hàng thương mại mà thay vào đó là kênh tiếp

cận khách hàng hiện đại nhiều hơn nhưng không kém phần hiệu quả và tiết kiệm chi

phí như hệ thống giao dịch trực tuyến, hệ thống tư vấn qua điện thoại, giao dịch

điện tử qua thẻ, máy POS, v.v ... đã dần thay đổi phương thức giao dịch của các

ngân hàng thương mại tạo sự thuận tiện trong giao dịch của khách hàng.

Năng lực đáp ứng khách hàng thể hiê ̣n qua khả năng NHTM có khả năng và

kịp thời tiếp nhâ ̣n, phu ̣c vu ̣ và thỏ a mãn các nhu cầu đa da ̣ng củ a khách hàng mô ̣t cách trọn ve ̣n nhất có thể. Vớ i sự phát triển nhanh chó ng của nền kinh tế thì kéo theo nhu cầu giao di ̣ch củ a khách hàng cũng tăng lên đáng kể như số lươ ̣ng giao dịch tăng lên, giá trị giao dịch lớ n, có đô ̣ phứ c ta ̣p cao, hình thứ c thanh toán đa da ̣ng, đa phương thứ c như thanh toán quốc tế, thanh toán thuế, hải quan thông qua

hệ thống thanh toán trực tuyến. Do đó , ngân hàng cần phải chú tro ̣ng hoàn thiê ̣n và

nâng cao khả năng đáp ứ ng và giải quyết các nhu cầu giao di ̣ch này củ a khách hàng mớ i có thể nâng cao chất lươ ̣ng dịch vu ̣ trong bố i cảnh mớ i.

Các ngân hàng thương mại có một đặc điểm độc đáo là các sản phẩm và dịch

vụ hiếm khi khác nhau quá nhiều, vì vậy cải thiện chất lượng dịch vụ không chỉ bởi

các sản phẩm cơ bản. Một ngân hàng được coi là có mức độ đa dạng sản phẩm và

dịch vụ cao thường có nguồn thu nhập đa dạng bao gồm thu nhập lãi (cho vay và

tiền gửi truyền thống) và các nguồn thu nhập ngoài lãi như phí dịch vụ, và hoa hồng

như phí bảo lãnh, thư bảo lãnh tín dụng, phí thu, phí thanh toán, phí chuyển tiền, phí

dịch vụ thanh toán.

Ngoài ra, các nghiên cứu gần đây đã phát triển và giải quyết một số yếu tố

mới quan trọng góp phần củng cố và cải thiện chất lượng dịch vụ bán buôn của các

ngân hàng thương mại, bao gồm cả chất lượng nguồn nhân lực và nền tảng khoa

học và công nghệ hiện đại. Thật vậy, ngân hàng thương mại là một hệ thống được

vận hành bởi hai yếu tố cơ bản: hệ thống con người và công nghệ thông tin. Trong

đó, con người đóng vai trò chính trong quản lý, điều hành cũng như vận hành hệ

thống và dịch vụ khách hàng trực tiếp. Một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, cùng

với các nhân viên có trình độ cao với đạo đức nghề nghiệp, là một yếu tố quan trọng

góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Ngày nay, với sự phát triển

nhanh chóng của khoa học và công nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0,

các ngân hàng thương mại phải nhanh chóng bắt kịp và đổi mới để đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của khách hàng, thông qua đầu tư cải thiện hệ thống lõi để tăng

cường bảo mật và hiệu quả trong xử lý giao dịch khách hàng và quản lý thông tin

dữ liệu; phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến, ngân hàng di động, ví điện tử để

tăng cường kết nối với khách hàng và cộng đồng xã hội một cách nhanh chóng, hiệu

quả và an toàn.

2.1.2. Các nghiên cứ u có liên quan về chấ t lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bá n buôn NHTM 2.1.2.1. Tổng quan cá c nghiên cứ u trướ c đây

Trong hai thập kỷ qua, có nhiều công trình nghiên cứu đã đóng góp vào việc

đo lường chất lượng dịch vụ, với sự phát triển của các phương pháp và việc tạo ra

các công cụ cho các loại hình dịch vụ (Bahia và Nantel, 2000; Gro ronroos, 1990).

Nghiên cứu đo lường chất lượng dịch vụ cũng được thúc đẩy bởi sự quan tâm trong

việc cải thiện chất lươ ̣ng trong các ngành dịch vụ (Palmer và Cole, 1995). Thước đo

chung nhất được sử dụng rộng rãi về chất lượng dịch vụ là “SERVQUAL”, được

phát triển bởi Parasuraman và cộng sự (1985, 1988). Trong ngành ngân hàng,

“SERVQUAL” đã được sử dụng trong cả hai phiên bản gốc và được điều chỉnh bởi

nhiều ngân hàng khác nhau (Bahia và Nantel, 2000). Một phân tích tổ ng hơ ̣p các tài

liệu về chất lượng dịch vụ trong ngành ngân hàng cho thấy khoảng cách về địa lý và

văn hóa. Đầu tiên, phần lớn các cuộc điều tra tập trung vào bán lẻ hơn là khách

hàng doanh nghiệp. Thứ hai, hầu hết các nghiên cứu đã được tiến hành tại các quốc

gia phát triển hoặc các quốc gia phương Tây hơn là các nước đang phát triển

(Herbig và Genestre, 1996). Một số nhà bình luận (Firoz và Maghrabi, 1994;

Kassem và Habib, 1989) đã lập luận rằng sự nghiên cứu sâu sắc các nền kinh tế

đang phát triển phản ánh thị trường tại quốc gia đó. Tại đó, nơi mà các nhà cung cấp

dịch vụ có thể bán dịch vụ của họ cho khách hàng ngay cả khi chất lượng của các

dịch vụ đó là chưa được công nhận. Tuy nhiên, thực trạng đang thay đổi, với số

lượng ngày càng tăng các nước đang phát triển mở cửa cho cạnh tranh hội nhập.

Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong việc đóng góp cho sự phát triển

tốt mối quan hệ kinh doanh đã được thừa nhận trong các nghiên cứu gần đây

(Holmund và Kock, 1995; Turnbull và Moustakatos, 1996). Các mối quan hệ tối đa

hóa lợi nhuận cho các nhà cung cấp dịch vụ và bảo vệ chống lại sự không chắc chắn

cho người mua dịch vụ (Hà Lan, 1992, 1993; Turnbull và Gibbs, 1987). Tuy nhiên,

nghiên cứu tình huống về khái niệm chất lượng dịch vụ đã bị chi phối bởi các

nghiên cứu tiến hành trong phạm vi dịch vụ tiêu dùng, trong khi ít nghiên cứu hơn

đã được tìm thấy trong bối cảnh dịch vụ doanh nghiệp (Morris và Davis, 1992; Woo

và Ennew, 2005). Các tài liệu còn tồn tại cũng xác định rằng một cách tiếp cận điển

hình trong chất lượng dịch vụ nghiên cứu đã được áp dụng mô hình “SERVQUAL”

chung cho doanh nghiệp với doanh nghiệp dịch vụ (Babakus và cộng sự, 1995;

Homburg và Garbe, 1999).

Đầu tiên, các nghiên cứu mở rộng đã đánh giá khả năng ứng dụng của mô

hình “SERVICE” cho ngành ngân hàng. Blanchard và Galloway (1994) đã phỏng

vấn 439 khách hàng có tài khoản hiện tại và 39 nhân viên ngân hàng ở Anh, kết

luận rằng nhân viên ngân hàng đã xác nhận bằng cách tiếp cận khoảng cách, cung

cấp một số hỗ trợ cho việc áp dụng “SERVQUAL” trong ngân hàng tại Vương quốc

Anh. Newman (1996) đã trình bày một nghiên cứu thực nghiệm về các sáng kiến cải

tiến chất lượng chính được thực hiện bởi hai ngân hàng Anh. “SERVQUAL” được

thiết kế cho 500 khách hàng đầu tiên của ngân hàng và 1,350 khách hàng chính của

ngân hàng đối thủ cạnh tranh, và thứ hai đến 84,000 khách hàng của ngân hàng.

Thứ hai, các nghiên cứu so sánh giữa “SERVQUAL” và các mô hình chất

lượng dịch vụ khác đã được thực hiện trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Cronin và

Taylor (1992) đã so sánh “SERVQUAL” với ba mô hình cạnh tranh (SERVPERF,

một phiên bản có trọng số của thang đo “SERVQUAL” và mức độ quan trọng phiên

bản của thang đo SERVPERF), bằng cách Khảo sát 660 khách hàng của ngân hàng,

như các đơn vị kiểm soát sâu bệnh, giặt ủi và thức ăn nhanh ở Mỹ. Cấu trúc năm

chiều của “SERVQUAL” không thể được nhân rộng và thay vào đó, điểm số mang

lại một mô hình dịch vụ khác biệt về chất lượng. Hơn nữa, Cronin và Taylor (1992)

tranh luận về hiệu suất dựa trên thang đo SERVPERF là một phương tiện thích hợp

hơn để đo lường chất lượng dịch vụ xây dựng. Angur và cộng sự (1999) đã thực

hiện một nghiên cứu tương tự Cronin và Taylor (1992) phân tích so sánh ta ̣i Ấn Độ.

Sử dụng mẫu 143 khách hàng tại ngân hàng bán lẻ, những phát hiện mâu thuẫn với

Cronin và Taylor (1992), báo cáo rằng “SERVQUAL” cung cấp nhiều thông tin hơn

so với SERVPERF, với sự cảnh báo rằng năm chiều dường như không hoàn toàn có

thể áp dụng cho dịch vụ cụ thể. Cui và cộng sự (2003) cũng đã thực hiện một

nghiên cứu tương tự Cronin và Taylor (1992) tại Hàn Quốc, lấy mẫu 153 khách

hàng tại ngân hàng bán lẻ. Kết quả của Cui và cộng sự (2003) cho thấy rằng cả hai

“SERVQUAL” và SERVPERF là các biện pháp đa chiều, nhưng thiếu cấu trúc hiệu

lực. Ngoài ra, Lassar và cộng sự (2000) “SERVQUAL” hành chính cùng với Mô

hình chất lượng kỹ thuật, chức năng cho 65 khách hàng ngân hàng tư nhân quốc tế

trong một nỗ lực để so sánh khả năng của họ để dự đoán mức độ của sự thỏa mãn

của khách hàng. Họ báo cáo rằng mô hình Chất lượng Kỹ thuật, chức năng là một

dự báo vượt trội về sự hài lòng của khách hàng so với “SERVQUAL” (Lassar và

cộng sự, 2000).

Thứ ba, các nhà nghiên cứu đã phát triển các mô hình thích hợp có thể vượt

trội hơn “SERVQUAL” trong bối cảnh dịch vụ ngân hàng cụ thể. Avkiran (1994)

đã tạo ra kiểm kê các thuộc tính dịch vụ ngân hàng bán lẻ bằng cách khảo sát 791

khách hàng tại ngân hàng bán lẻ ở Úc, đề xuất một thang đo gọi là BANKSERV với

17 mặt hàng trên bốn kích thước phân biệt đối xử: Nhân viên thực hiện; Uy tín;

Truyền thông; và Tiếp câ ̣n. Johnston (1995) đã kiểm tra 431 khách hàng có tài

khoản cá nhân ở Anh và chia khách hàng cảm nhận chất lượng dịch vụ thành 18

thuộc tính. Nghiên cứu thêm xác định rằng 18 thuộc tính này có thể được giảm

xuống ba chiều: Thỏa mãn; Không hài lòng; và yếu tố kép (Johnston, 1997). Bahia

và Nantel (2000) đã kết hợp các thành phần “SERVQUAL” với các thành phần bổ

sung có nguồn gốc từ khung kết hợp tiếp thị và tạo ra Chất lượng dịch vụ ngân hàng

(BSQ) quy mô lấy mẫu 115 khách hàng tại ngân hàng ở Canada. BSQ bao gồm 31

biến quan sát, với sáu nhó m bao gồ m: Hiệu quả và đảm bảo; Truy cập; Giá cả; Hữu

hình; Danh mục dịch vụ; và Độ tin cậy (Bahia và Nantel, 2000). Othman và Owen

(2001) đã xem xét sự phù hợp của các thành phần “SERVQUAL” ban đầu trong

Ngân hàng Hồi giáo và thực hiện một nghiên cứu để phát triển một công cụ đo

lường chất lượng dịch vụ khách hàng tại Kuwait bằng cách tính đến sự tuân thủ của

pháp luật Hồi giáo trong tín ngưỡng Hồi giáo. Khảo sát 360 khách hàng tại ngân

hàng ở Kuwait, bao gồm 34 thành phần trong sáu yếu tố: Tuân thủ luật Hồi giáo;

Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước đây

Đảm bảo; Độ tin cậy; Hữu hình; Đồng cảm và Đáp ứng.

Các kết quả

Tác giả

thất bại

Blanchard và Galloway (1994)

Nghiên cứu mở rộng

Newman (1996)

Sự của mô hình “SERVICE”, cung cấp bất kỳ những hiểu biết hữu ích đặc biệt về cách cải thiện dịch vụ. Cả hai ngân hàng đều báo cáo sự cải thiện về CLDV như là kết quả của việc thực hiện mô hình “SERVICE” và bằng chứng mới được cung cấp để hỗ trợ cho mô hình “SERVICE”.

and Cronin Taylor (1992)

so

Yêu cầu “SERVICE” là một thước đo vượt trội về xây dựng chất lượng dịch vụ.

Nghiên cứu sánh

và sự

Phương phá p nghiên cứ u Khảo sát 439 khách hàng có tài khoản thanh toán và 39 nhân viên ngân hàng ở Anh. Cuộc khảo sát đầu tiên của một ngân hàng về 500 khách hàng và 1,350 KH của 7 đối thủ cạnh tranh chính tại Anh; cuộc khảo sát thứ hai được thực hiện trong số 84,000 KH của NHTM tại Anh. Khảo sát 660 khách hàng của ngân hàng, như các đơn vị kiểm soát sâu bệnh, giặt ủi và thức ăn nhanh ở Mỹ. Khảo sát 143 khách hàng tại ngân hàng Ấn Độ

Angur cộng (1999)

Cui và cộng sự (2003)

với mẫu. Cả

lệ

Khảo sát 153 khách hàng ngân hàng tại miền Nam Hàn Quốc

“SERVICE” cung cấp thông tin lớn hơn SERVPERF; khái niệm 5 yếu tố của “SERVICE” dường như không hoàn toàn có thể áp dụng. Thang đo “SERVICE” thiếu tính hai hợp “SERVICE” và SERVPERF là đa

và sự

Lassar cộng (2000)

Khảo sát 65 ngân hàng tư nhân quốc tế khách hàng ở Mỹ

Avkiran (1994)

Khảo sát 791 khách hàng tại ngân hàng tại Úc

Phát triển các mô hình thích hợp

Johnston (1995, 1997)

Khảo sát của 431 khách hàng có tài khoản cá nhân trong Anh

Bahia and Nantel (2000)

Khảo sát 115 khách hàng tại ngân hàng tại Canada

Othman and Owen (2001)

Khảo sát 360 khách hàng tại ngân hàng tại Cô-oét

chiều. Mô hình dựa trên chất lượng kỹ thuật, chức năng so với mô hình “SERVICE” phù hợp hơn để dự đoán khách hàng sự thỏa mãn. BANKSERV, một kho gồm 17 mặt hàng với bốn kích thước (nhân viên thực hiện, uy tín, giao tiếp và truy cập vào dịch vụ rút tiền) Nhận thức về chất lượng dịch vụ có thể được chia thành 18 thuộc tính chất lượng dịch vụ và được phân loại thành ba kích thước BSQ bao gồm 31 mặt hàng với sáu chiều, tức là hiệu quả và đảm bảo, truy cập, giá cả, hữu hình, danh mục dịch vụ, và độ tin cậy Tạo ra một giỏ hàng, một dụng cụ 34 món với sáu chiều

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

2.1.2.2. Các nghiên cứ u về mô hình đo lường CLDV tại NHTM trên Thế giới

Parasuraman và cô ̣ng sự (1988, 1991) đã đưa ra mô hình đo lường chất lượng

dịch vụ dựa trên khoảng cách của người cung cấp dịch vụ và khách hàng gồm 5

nhóm yếu tố gồm: (1) Cơ sở vật chất; (2) Sự tin cậy, uy tín; (3) Năng lực đáp ứng

tiếp cận khách hàng; (4) Khả năng phục vụ; (5) Sự chia sẻ, đồng cảm.

Avkiran (1994) đã nghiên cứu mô hình đo lường chất lượng của hoạt động

cung cấp dịch vụ BANKSERV gồm 4 nhóm yếu tố với 18 biến quan sát gồm (1)

Chất lượng đội ngũ nhân viên; (2) Mức tín nhiệm; (3) Chất lượng thông tin và (4)

Năng lực tiếp cận khách hàng.

Bahia & Nantel (2000) đã đề xuất mô hình đo lường chất lượng hoạt động

cung cấp dịch vụ tại ngân hàng thương mại, mô hình được đặt tên là BSQ (Banking

Service Quality) gồm 35 biến quan sát thuộc 6 nhóm yếu tố (1) Năng lực phục vụ;

(2) Khả năng tiếp cận; (3) Mức phí và giá cả; (4) Cơ sở vật chất; (5) Sự đa dạng

danh mục dịch vụ; (6) Độ tin cậy.

Sureshchander và cô ̣ng sự (2000) lựa chọn mô hình đo lường CLDV bao

gồm 5 nhóm như sau: (1) Sản phẩm dịch vụ chuyên biệt và cốt lõi; (2) Nguồn nhân

lực; (3) Hệ thống công nghệ hiện đại; (4) Phương tiện vật chất và (5) Trách nhiệm

xã hội.

Xin Guo và cô ̣ng sự (2008) nghiên cứu mô hình CLDV với tên gọi CBSQ

(Chinese Banking Service Quality) áp dụng cho các NHTM tại Trung Quốc với 4

nhóm yếu tố: (1) Mức độ tin cậy, uy tín; (2) Chất lượng nguồn nhân lực; (3) Năng

lực công nghệ; (4) Chất lượng thông tin.

Kumar và cô ̣ng sự (2009) nghiên cứu và đưa ra mô hình CLDV gồm 4 yếu tố

gồm: (1) Phương tiện vật chất; (2) Mức độ tin cậy; (3) Chất lượng, năng lực phục

vụ; và (4) Sự thuận tiện, nhanh chóng.

Tsoukatos & Mastrojianni (2010) cũng nghiên cứu và đưa ra mô hình đo

lường CLDV với tên gọi BANQUAL-R gồm 4 nhóm yếu tố: (1) Sự đồng cảm và

năng lực phục vụ; (2) Mức độ hiệu quả; (3) Mức độ tin cậy và (4) Sự thuâ ̣n tiện.

2.1.2.3. Các nghiên cứ u có liên quan tại Việt Nam

Đề tài tiến sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Chi Nhánh

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Quảng Nam trong điều kiện

hội nhập kinh tế quốc tế" của tác giả Hà Thạch (2012) đã vận dụng mô hình

SERVQUAL để nghiên cứu cách thức đo lường chất lượng dịch vụ của Ngân hàng

Nông nghiệp Chi nhánh Quảng Nam. Trong đề tài của mình, tác giả đã nhân rộng

mô hình SERVQUAL gồm 07 tiêu chí và 29 chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của

Agribank Chi nhánh Quảng Nam, so sánh với Chi nhánh các NHTM khác trên địa

bàn, từ đó đề xuất các phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại

Agribank Chi nhánh Quảng Nam. Tác giả sử dụng phương pháp định tính thông qua

lấy ý kiến chuyên gia dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo chất lươ ̣ng dịch vụ và

phương pháp nghiên cứu định lươ ̣ng thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp.

Tác giả Nguyễn Thành Công (2017), đã thực hiện đề tài “Chất lươ ̣ng dịch vụ

Tài chính – Ngân hàng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam" trên cơ sở vận

dụng mô hình SERVQUAL để nghiên cứu chất lươ ̣ng dịch vụ của các NHTM tại

Việt Nam. Tác giả đã phân tích đánh giá chất lươ ̣ng dịch vụ dựa trên 6 yếu tố: (1)

Năng lực đáp ứng; (2) Chất lượng phục vụ; (3) Phương tiện vật chất; (4) Sự tin cậy;

(5) Đồng cảm; (6) Tiếp cận. Tác giả đã bổ sung thêm một yếu tố là “tiếp cận” vào

mô hình nghiên cứu gốc để phù hợp hơn với bối cảnh thị trườ ng và tâm lý khách

hàng Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố “Nhân viên phục vụ” có mức

độ tác động nhiều nhất đến chất lươ ̣ng dịch vụ tài chính – ngân hàng.

Tác giả Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), đã thực hiện đề tài “Phát triển dịch vụ

ngân hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam" trên

cơ sở vận dụng mô hình SERVQUAL để nghiên cứu sự phát triển dịch vụ tại ngân

hàng BIDV. Tác giả đã phân tích đánh giá mức độ phát triển dịch vụ ngân hàng tại

BIDV dựa trên 04 biến số bao gồm 16 yếu tố. Bên cạnh đó, tác giả đo lường sự hài

lòng khách hàng với chất lươ ̣ng dịch vụ của BIDV với 05 biến số bao gồm 15 yếu

tố. Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong các vấn đề ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ,

yếu tố chiến lược phát triển là quan trọng nhất, tiếp đến là các yếu tố Nguồn nhân

lực, Công nghệ thông tin, Vốn và năng lực quản trị.

2.1.2.4. Đánh giá

Các công trình nghiên cứu về chất lươ ̣ng dịch vụ ngân hàng đã đưa ra các

cách tiếp cận và phương pháp khác nhau để đánh giá chất lượng dịch vụ. Nói chung

các nghiên cứu đã khá thành công trong việc đánh giá thực trạng để từ đó đề xuất

các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên còn tồn tại một số vấn đề cần

tiếp tục mở rộng, phát triển nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, một số công trình nghiên cứu chủ yếu tập trung vào khảo sát đo

lường chất lượng dịch vụ ở một ngân hàng, vùng miền hay một địa bàn cụ thể, do

đó kết quả đánh giá vẫn chưa phản ánh hết tính bao quát chung về chất lượng dịch

vụ ngân hàng của toàn thị trường.

Thứ hai, các đối tượng được khảo sát tập trung vào một nhóm đối tượng là

khách hàng cá nhân với những tiêu chí riêng về đánh giá chất lượng dịch vụ, do đó

chưa phản ánh được chất lượng dịch vụ của các đối tượng khách hàng khác cũng

như chất lượng dịch vụ chung của dịch vụ ngân hàng.

Thứ ba, các nghiên cứu có cách tiếp cận rời rạc từng khía cạnh của chất

lượng dịch vụ ngân hàng; bên cạnh đó, các thang đo lường chất lượng dịch vụ đa số

tập trung vào một số loại hình dịch vụ nhất định, chưa thể hiện được tính tổng quát

hóa chung trong việc đo lường chất lượng dịch vụ của các loại hình dịch vụ ngân

hàng thương mại, bên cạnh đó chưa đi vào nghiên cứu so sách sự khác biệt cảm

nhận chất lượng dịch vụ giữa các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Thứ tư, Một số tiêu chí đo lường chưa thể hiện luận cứ khoa học rõ ràng.

Một số tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng được các tác giả điều chỉnh

bổ sung trong nghiên cứu chưa thể hiện được những luận cứ khoa học rõ ràng để

làm cơ sở khái quát hóa chung cho việc đo lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực

ngân hàng.

2.2. Mô hình nghiên cứ u đề xuấ t

Dựa trên các nghiên cứ u trong và ngoài nướ c về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ ngân hàng từ một số tác giả nổ i bâ ̣t như Parasuraman và cô ̣ng sự, (1985, 1988), Avkiran, (1994); Bahia & Nantel (2000); Sureshchandar và cô ̣ng sự (2001); Guo và cô ̣ng sự

(2008); Kumar và cô ̣ng sự (2009); Tsoukatos & Mastrojianni (2010), Nguyễn Thành Công (2017); tác giả đề xuất mô hình nghiên cứ u đánh giá chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai như sau:

Khả năng đáp ứng tiếp cận

Tính đa dạng về sản phẩm, dịch vụ

Chất lượng nguồn nhân lực

n ô u b n á b ụ v h c ị

g n u h c á i g h n á Đ

d g n ợ ư

Nền tảng khoa học công nghệ hiện đại

l t ấ h c

Sự uy tín, tin cậy

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứ u đề xuất Trong đó biến phu ̣ thuô ̣c là đánh giá chung củ a khách hàng về chất lươ ̣ng

dịch vụ ngân hàng bán buôn của ngân hàng. Trong biến phu ̣ thuô ̣c này, nhóm các

câu hỏi đại diện bao gồm: Quý vi ̣ hài lò ng vớ i chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ củ a ngân hàng hay không? Quý vi ̣ sẽ tiếp tu ̣c đồ ng hành và sử du ̣ng sản phẩm, di ̣ch vu ̣ củ a ngân hàng trong tương lai? Quý vị sẽ giới thiê ̣u sản phẩm và di ̣ch vu ̣ củ a ngân hàng cho doanh nghiê ̣p khác (Ví du ̣: Đối tác kinh doanh bên thứ 3) hoă ̣c đồng nghiê ̣p trong công ty củ a Quý vi ̣.

Biến đô ̣c lâ ̣p là các nhân tố ảnh hưở ng đến sự hài lò ng củ a khách hàng về

chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn củ a ngân hàng thương mại bao gồ m năm yếu tố sau: Khả năng đáp ứ ng tiếp câ ̣n; Tính đa da ̣ng về sản phẩm, di ̣ch vu ̣; Chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực; Nền tảng khoa ho ̣c công nghê ̣ hiện đa ̣i; Sự uy tín, tin cậy.

Khả năng đáp ứ ng tiếp cận Thể hiê ̣n qua viê ̣c NHTM có khả năng và ki ̣p thờ i tiếp nhâ ̣n, phu ̣c vu ̣ và thỏ a mãn các nhu cầu đa da ̣ng củ a khách hàng mô ̣t cách tro ̣n ve ̣n nhất có thể. NHTM nào

tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận, chăm só c khách hàng sẽ có nhiều cơ hội thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. Đây là mô ̣t yếu tố quan tro ̣ng để các NHTM chiếm đươ ̣c thị phần mô ̣t cách nhanh chó ng và hiê ̣u quả. Trong nhó m nhân tố này, các câu

hỏ i đa ̣i diê ̣n sẽ bao gồ m: Quý vi ̣ luôn nhâ ̣n đươ ̣c sự hỗ trơ ̣ ki ̣p thờ i củ a bô ̣ phâ ̣n quan

hê ̣, chăm só c khách hàng củ a ngân hàng khi phát sinh nhu cầu; Thờ i gian xử lý giao di ̣ch củ a ngân hàng rất nhanh chó ng; Sản phẩm và di ̣ch vu ̣ củ a ngân hàng rất dễ

dàng, đơn giản và tiê ̣n lơ ̣i; Cán bô ̣ quan hê ̣ khách hàng củ a ngân hàng luôn quan tâm và thườ ng xuyên trao đổ i, gă ̣p gỡ đa ̣i diê ̣n Công ty củ a Quý vi ̣; ngân hàng cung cấp những sản phẩm, di ̣ch vu ̣ chuyên biê ̣t, đô ̣t phá đáp ứ ng nhu cầu củ a Quý vi ̣; ngân hàng luôn thể hiện sự quan tâm đến Quý vi ̣ dướ i nhiều hình thứ c khác nhau trong những dịp đặc biệt (Lễ, tết, sinh nhật,…).

Tính đa dạng về sản phẩm, di ̣ch vụ NHTM có đă ̣c thù riêng là các sản phẩm, dịch vụ ít khi có sự khác biệt quá nhiều, do vâ ̣y các NHTM thu hú t khách hàng không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn nha ̣y bén ở tính độc đáo, đa dạng của mình. “Sự đa da ̣ng về sản phẩm, di ̣ch vu ̣ đươ ̣c ta ̣o nên từ mô ̣t hoă ̣c nhiều hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ ta ̣o nên giá tri ̣

riêng biê ̣t cho khách hàng” (Pears & Robinson, 2011). Mô ̣t ngân hàng đươ ̣c xem là có mứ c đa da ̣ng về sản phẩm, di ̣ch vu ̣ cao thì thườ ng có nguồ n thu nhâ ̣p đa da ̣ng. “Bên ca ̣nh nguồ n thu nhâ ̣p chính là thu nhâ ̣p lãi phát sinh từ các hoa ̣t đô ̣ng cho vay, huy đô ̣ng truyền thố ng thì nguồ n thu nhâ ̣p ngoài lãi phát sinh từ các hoa ̣t đô ̣ng khác cũng là mô ̣t thướ c đo về sự đa da ̣ng nguồ n thu nhâ ̣p củ a ngân hàng hay cũng là đươ ̣c xem là mô ̣t thướ c đo cho sự đa da ̣ng về sản phẩm, di ̣ch vu ̣ củ a ngân hàng” (Sissy, 2016; Kotler, 2013). Do đó , tỷ lê ̣ thu nhâ ̣p ngoài lãi trên tổ ng thu nhâ ̣p đươ ̣c xem xét để so sánh mứ c đô ̣ đa da ̣ng hó a về sản phẩm, di ̣ch vu ̣ củ a NHTM. Thu

nhâ ̣p ngoài lãi là tất cả các khoản thu nhập còn lại khác của NHTM không phụ

thuộc vào thị trường lãi suất, bao gồm: Các khoản thu từ phí dịch vụ và hoa hồng

như các khoản thu phí bảo lãnh, phí mở thư tín dụng, phí thu hộ, phí chi hộ, phí

chuyển tiền, phí dịch vụ thanh toán… và các khoản hoa hồng như hoa hồng nghiệp

vụ “Bancassurance” là nghiệp vụ NHTM kết hợp với các công ty bảo hiểm để bán

các sản phẩm bảo hiểm. Các khoản thu từ hoạt động thương mại phát sinh từ hoạt

động kinh doanh mua bán của NHTM, có thể kể như kinh doanh mua bán chứng

khoán, kinh doanh mua bán vàng, kinh doanh mua bán ngoại hối… Các khoản thu

đầu tư như thu từ chứng khoán đầu tư hay thu từ góp vốn thành lập công ty ví dụ

như thành lập công ty con. Ở các NHTM Việt Nam phổ biến là thành lập các Công

ty chứng khoán, bất động sản, cho thuê tài chính, bảo hiểm hoặc góp vốn thành lập

mới hoặc mua lại cổ phần trong các doanh nghiệp hay liên doanh với các doanh

nghiệp khác thành lập công ty liên doanh. Lợi nhuận được chia cuối năm của các

công ty này góp phần tạo nên khoản thu đầu tư cho NHTM. Các khoản thu khác từ

các hoạt động không thường xuyên hoặc mang tính bất thường ví dụ như các khoản

thu về từ nghiệp vụ mua bán nợ, thanh lý tài sản. Trong nhó m nhân tố này, các câu

hỏ i đa ̣i diê ̣n sẽ bao gồ m: Sản phầm, dịch vụ của ngân hàng đa dạng, đáp ứng được yêu cầu cao của khách hàng; ngân hàng cung cấp các sản phẩm, di ̣ch vu ̣ vươ ̣t qua sự mong đơ ̣i củ a Quý vi ̣; Quý vi ̣ sẵn sàng chi trả chi phí cao hơn để nhâ ̣n thêm các sản phẩm, di ̣ch vu ̣ tố t hơn, mang la ̣i nhiều giá tri ̣ hơn từ ngân hàng; ngân hàng có khả năng đổ i mớ i, câ ̣p nhâ ̣t các sản phẩm di ̣ch vu ̣ mớ i theo xu hướ ng thi ̣ trườ ng và thi ̣

hiếu củ a khách hàng mô ̣t cách nhanh chó ng.

Chất lượng nguồn nhân lực

Nguồ n nhân lực chất lươ ̣ng cao là yếu tố tiên quyết giú p cho doanh nghiê ̣p có lơ ̣i

thế ca ̣nh tranh lớ n do sự hiê ̣u quả trong viê ̣c quản tri ̣ vâ ̣n hành và có năng suất lao

đô ̣ng cao. Đô ̣i ngũ nhân viên chất lươ ̣ng có vai trò quyết định đến sự tồn vong hay

phát triển của bất kỳ một chủ thể nào và điều này càng có vai trò quan trọng hơn đố i vớ i NHTM. “Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ có quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Để có thể ta ̣o ra mô ̣t nguồ n nhân lực chất lươ ̣ng cao thì công tác đào ta ̣o, huấn luyê ̣n chính là nền tảng quan tro ̣ng. Các cơ hô ̣i huấn luyê ̣n sẽ giú p gia tăng cam kết củ a các cán bô ̣ nhân viên vớ i ông chủ củ a ho ̣” (Torrington, Hail & Taylor, 2005). Các câu hỏ i đa ̣i diê ̣n trong nhó m nhân tố này gồ m: Nhân viên ngân hàng luôn thấu hiểu nhu cầu cu ̣ thể củ a quý vi ̣; nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn, thao tác nghiệp vụ tốt và trong quá trình xử lý không xảy ra lỗi; nhân viên ngân hàng luôn lắng nghe, tiếp nhâ ̣n yêu cầu củ a quý vi ̣ mô ̣t cách thân thiê ̣n, gần gũi và tích cực; nhân viên ngân hàng luôn giúp quý vi ̣ hoàn thiện chứng từ, hồ sơ giao dịch dễ dàng; thông tin về sản phẩm, dịch vụ được nhân viên ngân hàng tư vấn, truyền đạt đầy đủ ,

dễ hiểu; nhân viên ngân hàng luôn nỗ lực duy trì quan hê ̣ tố t đe ̣p vớ i quý vi ̣. Các nghiên cứ u trướ c đây đã cho rằng chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực là mô ̣t nhân tố quan

tro ̣ng trong viê ̣c nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ ngân hàng thương ma ̣i gồ m Avkiran

(1994); Sureshchander và cô ̣ng sự (2000); Xin Guo và cô ̣ng sự (2008); Kumar và

cô ̣ng sự (2009).

Nền tả ng khoa học công nghê ̣ cao

Đây được xem là cơ sở để đa ̣t đươ ̣c các nhiê ̣m vu ̣ chuyên biê ̣t hoă ̣c sáng ta ̣o ra những điều mớ i mẻ (Ferrell & Hartline, 2008). Những thay đổi đáng kể trong công nghệ thông tin đã xuất hiện trong nhiều năm trở la ̣i đây như máy tính cá nhân, điê ̣n thoại thông minh, thiết bi ̣ thực tế ảo, cơ sở dữ liê ̣u lớ n (Big data) là những ví du ̣ điển hình củ a sự phát triển như vũ bão củ a công nghê ̣ thông tin (Hitt, Ireland &

Hoskisson, 1997). Nhó m nhân tố bao gồ m các câu hỏi đa ̣i diê ̣n sau: Ngân hàng có

nhiều sản phẩm, di ̣ch vu ̣ dựa trên nền tảng khoa học, công nghê ̣ cao; ngân hàng có khả năng cập nhật, thay đổi mứ c đô ̣ công nghê ̣ sản phẩm, di ̣ch vu ̣ theo xu hướ ng

thi ̣ trườ ng mô ̣t cách nhanh chóng; ngân hàng trang bi ̣ nhiều trang thiết bi ̣, má y móc công nghệ hiện đa ̣i để phục vu ̣ khách hàng; hê ̣ thố ng truy vấn và xử lý giao

dịch online và mobile banking củ a ngân hàng đươ ̣c vâ ̣n hành nhanh chó ng và không xảy ra lỗi; quy trình, thao tác xử lý giao dịch của ngân hàng phần lớ n đươ ̣c vận hành một cách tự đô ̣ng hóa; có ít sự can thiệp thủ công; ngân hàng cung cấp những thông tin hữu ích và câ ̣p nhâ ̣t kịp thờ i thông qua các di ̣ch vu ̣ trực tuyến. Các nghiên cứ u trướ c đây đã cho rằng nền tảng khoa học công nghê ̣ cao là mô ̣t

nhân tố quan tro ̣ng trong viê ̣c nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ ngân hàng thương ma ̣i

gồ m Avkiran (1994); Sureshchander và cô ̣ng sự (2000); Xin Guo và cô ̣ng sự

(2008); Kumar và cộng sự (2009).

Sự uy tín, tin cậy

Sự tin câ ̣y củ a khách hàng đến từ thương hiê ̣u và danh tiếng củ a ngân hàng

mà ho ̣ giao di ̣ch. “Thương hiê ̣u và danh tiếng củ a doanh nghiê ̣p sẽ giú p cho các sản phẩm, di ̣ch vu ̣ củ a doanh nghiê ̣p cung ứ ng cho khách hàng đươ ̣c bảo vê ̣ và ta ̣o hiê ̣u ứ ng tố t” (Hooley, Piercy & Nicoulaud, 2008). Bở i vì, “thương hiê ̣u củ a mô ̣t sản

phẩm hay doanh nghiê ̣p nào đó đươ ̣c ta ̣o thành từ chính những giá tri ̣ mà khách hàng nhâ ̣n đươ ̣c từ sản phẩm hay doanh nghiê ̣p đó ” (Keller, Aperia & Georgson,

2008). Hơn nữa, “ngườ i tiêu dù ng thườ ng cảm thấy gần gũi hơn vớ i các thương hiê ̣u mô ̣t phần vì các thương hiê ̣u phản ảnh hình ảnh bản thân củ a ho ̣” (Blythe, 2009). Các câu hỏ i đa ̣i diê ̣n cho nhóm yếu tố này bao gồ m: ngân hàng sở hữu thương hiê ̣u lớ n, vững ma ̣nh trên thi ̣ trườ ng; ngân hàng bảo mật tốt thông tin của khách hàng; quý vi ̣ cảm thấy an tâm khi sử du ̣ng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng; ngân hàng luôn thể hiê ̣n sự tâ ̣n tâm trong viê ̣c giải quyết các vấn đề củ a quý

vi ̣; ngân hàng là ngân hàng đươ ̣c ưu tiên hàng đầu củ a quý vi ̣ khi phát sinh nhu cầu

di ̣ch vu ̣ ngân hàng.

Tóm tắt chương 2: Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết cơ bản về chất lượng

dịch vụ ngân hàng thương mại từ các nghiên cứu trong và ngoài nước. Trong

chương này, luận văn cũng phân tích và rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vụ bán buôn của các ngân hàng thương mại, tiêu chí và phương pháp

đánh giá, đặc biệt là lý thuyết về các mô hình phân tích chất lượng dịch vụ ngân

hàng bán buôn.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứ u

Quy trình nghiên cứ u chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai

như sau:

• Mục tiêu nghiên cứu

1

• Mô hình nghiên cứu sơ bộ 2

• Nghiên cứu định tính (Khảo sát, so sánh, tổng hợp, đánh giá) 3

• Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và thang đo sơ bộ 4

• Điều tra thử 5

• Thang đo hiệu chỉnh 6.

• Nghiên cứu định lượng 7

• Cronbach's Alpha + EFA 8

• Đề xuất giải pháp 9.

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứ u

3.2. Phương phá p nghiên cứ u đi ̣nh tính 3.2.1. Phương phá p phỏ ng vấ n ý kiến chuyên gia

Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin giữa hai cá nhân hoặc một nhóm

được gọi là đối tượng phỏng vấn. Người phỏng vấn cố gắng thu thập thông tin,

phản ứng, quan điểm của người được chọn để phỏng vấn. Trên cơ sở đó, người

phỏng vấn sắp xếp lại thông tin vào bảng câu hỏi dự kiến trước đó. Người phỏng

vấn cần chuẩn bị bảng câu hỏi đã được soạn thảo theo tiêu chuẩn, người phỏng vấn

chỉ cần đọc lại cho đối tượng được phỏng vấn hiểu.

Nội dung phỏng vấn cần được sắp xếp tinh gọn, cô đọng và tập trung vào

mục tiêu cốt lõi, quan trọng nhất của chủ đề được phỏng vấn nhằm khai thác thông

tin được hiệu quả, nhanh chóng. Tránh việc đặt câu hỏi hoặc thiết kế nội dung

phỏng vấn quá dài, lan man làm người được phỏng vấn trả lời thiếu trọng tâm hoặc

tốn nhiều thời gian.

Đối tượng phỏng vấn nên được xem xét có chọn lọc để đảm bảo chất lượng

thu thập thông tin được hiệu quả, chính xác nhất. Theo đó, tùy theo nội dung câu

hỏi được thiết kế, phạm vi, đối tượng nghiên cứu mà người phỏng vấn cần lựa

chọn những chuyên gia có kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực cần

phỏng vấn. Hoặc đôi khi là những nhân vật có chức vụ cao, có tầm ảnh hưởng

trong phạm vi đối tượng nghiên cứu để có tầm nhìn bao quát các khía cạnh của

nội dung phỏng vấn.

3.3. Phương phá p nghiên cứ u đi ̣nh lươ ̣ng 3.3.1. Khảo sá t ý kiến khá ch hàng

Tác giả thực hiện lấy ý kiến khảo sát củ a các KHDN đã và đang sử dụng sản

phẩm, dịch vụ của BIDV – CN Đồ ng Nai để đánh giá về CLDV cũng như các yếu

tố góp phần nâng cao CLDV của BIDV. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo

thang đo Linkert 5 mức độ bao gồm “1-Hoàn toàn không đồng ý”; “2-Không đồng

ý”; “3-Không ý kiến”; “4-Đồng ý”; “5-Hoàn toàn đồng ý”. Nội dung khảo sát dựa

trên SERVQUAL củ a Parasuraman và cộng sự, 1988, 1991 nhưng đã được điều

chỉnh, bổ sung thêm một số yếu tố để phù hợp hơn với đặc trưng, văn hóa và tập

quán của thị trường Việt Nam và phát triển các thành phần khảo sát để phù hơ ̣p vớ i tình hình thực tế từ kinh nghiệm công tác thực tế tại ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai của chính tác giả.

3.3.2. Phương phá p kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach Alpha 3.3.2.1. Khái niê ̣m

Kiểm định Cronbach’s Alpha là công cụ giúp kiểm tra xem các biến quan sát

của một yếu tố có đáng tin cậy và tốt hay không để sử dụng trong nghiên cứu. Kiểm

định này đo lường mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng

một yếu tố, đại diện cho đặc trưng riêng biệt của từng nhân tố. Hệ số Cronbach

Alpha càng cao thể hiện rằng các biến quan sát được lựa chọn tốt, thể hiện được đặc

trưng riêng biệt của yếu tố.

3.3.2.2. Phương pháp kiểm định

Giá trị biến thiên của hệ số Cronbach từ 0 đến 1. Một biến đo lường đạt yêu

cầu khi có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) ≥

0.3 (Theo Nunnally, 1978). Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (Phân tích

dữ liệu nghiên cứu với SPSS Tập 2, NXB Hồng Đức, Trang 24, 2008) đánh

giá: Thang đo lường đủ điều kiện (Từ 0.6); Thang đo lường sử dụng tốt (0.7 – 0.8);

Thang đo lường rất tốt (Từ 0.8).

3.3.3. Phương phá p phân tích nhân tố khá m phá (EFA)

Trong thực tế, việc phân tích dựa trên một yếu tố nào đó tác động, ảnh hưởng

đến một yếu tố khác mà dựa trên một danh sách nhiều các biến quan sát đại diện

(Các câu hỏi khảo sát) sẽ khiến cho việc phân tích trở nên phức tạp và khó hiểu. Về

lý thuyết, các biến quan sát đại diện cho mỗi một yếu tố nào phải có tính tương

quan chặt chẽ và đặc trưng riêng biệt cho yếu tố đó, đồng thời khác biệt với các yếu

tố khác. Do đó, EFA biến một tập nhiều biến quan sát được rút gọn và gom lại

thành một tập biến chung có tương quan lẫn nhau nhưng có đặc trưng riêng biệt

(Gọi là các nhân tố) để tăng cường tính đại diện, mang nhiều ý nghĩa hơn nhưng

vẫn chứa đựng đầy đủ nội dung, thông tin cần thiết (Hair và cộng sự 2009).

Trong phân tích EFA, chúng ta sẽ tiến hành phân tích, kiểm định các hệ số

thống kê nhằm khẳng định các biến quan sát trong mỗi yếu tố có nằm chung trong

một cột và cùng đại diện cho một nhân tố nhất định mà không phải đại diện cho

nhân tố khác. Một nhân tố có thể có nhiều biến quan sát đại diện, nhưng mỗi một

biến quan sát chỉ đại diện cho duy nhất một nhân tố mà chúng có hệ số thống kê là

lớn nhất. Các kiểm định trong phân tích EFA bao gồm:

Kiểm định Bartlett: dùng để kiểm tra ma trận đơn vị. Ma trận đơn vị là ma

trận có hệ số tương quan giữa các biến bằng 0, và hệ số tương quan với chính nó

bằng 1. Nếu kiểm định Bartlett có giá trị thống kê xác suất p-value < 5%, thì giả

thuyết H0 (ma trận tương quan là ma trận đơn vị) bị bác bỏ, chứng tỏ các biến quan

sát có quan hệ tương quan lẫn nhau.

Kiểm định hệ số Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) là kiểm định quan trọng trong

EFA. Hệ số KMO càng lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là

thích hợp, ngược lại nếu hệ số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố EFA không phù

hợp. Theo Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc (2010), có 6 bước để thực hiện EFA:

Xác định vấn đề

Xây dựng ma trận tương quan

Tính số lượng nhân tố

Xoay các nhân tố

Hình 3.2. Quy trình thực hiện phân tích nhân tố EFA

Tính toán các nhân tố

Tóm tắt chương 3: Trình bày các phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng được sử dụng để phân tích chất lượng dịch vụ ngân hàng bán buôn tại các

ngân hàng thương mại. Khung lý thuyết của phương pháp này bao gồm khảo sát

khách hàng, phỏng vấn sâu, các yếu tố kiểm tra Cronbach alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA để xác nhận sự phù hợp của các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ.

CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN BUÔN CỦA

NGÂN HÀNG BIDV – CN ĐỒNG NAI

4.1. Tổng quan về ngân hàng BIDV – CN Đồng Nai

4.1.1. Quá trình hình thành và phá t triển

BIDV là một trong những NHTM có vốn sở hữu của Ngân hàng Nhà nước

Viê ̣t Nam (SBV). Ngân hàng được thành lập lâu đời nhất ở Việt Nam (26/04/1957),

luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Trải

qua 62 năm hoạt động, BIDV trải qua nhiều tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây

dựng và phát triển đất nước. Ngày 01/01/1995 đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của

BIDV, đó là được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương

mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển. Từ năm 1996 đánh dấu thời kỳ “Chuyển

mình, đổi mới, lớn lên cùng đất nước” của BIDV, chuẩn bị nền móng vững chắc

cho sự phát triển sau này. Ngày 28/12/2011, BIDV thực hiện niêm yết cổ phiếu trên

sàn chứng khoán và đạt được những kết quả khả quan, thể hiện sự quan tâm rất lớn

của đông đảo các nhà đầu tư đối với cổ phiếu BIDV. Đến ngày 27/04/2012, BIDV

chính thức chuyển đổi thành công để trở thành ngân hàng TMCP, sứ mệnh của

BIDV từ giai đoạn đầu thành lập là cấp phát vốn tín dụng cho các công trình đầu tư

của Nhà nước.

BIDV có tổng tài sản tăng lên trên 700 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu của

ngân hàng tăng lên gần 37 nghìn tỷ đồng; mạng lưới kênh phân phối mở rộng lên

980 điểm giao dịch (với khoảng 182 chi nhánh và 798 PGD) với tổng số lao động là

gần 25,000 cán bộ, nhân viên. Qua đó, BIDV tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh, duy trì vị thế ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam. BIDV cũng đã chủ

động thực hiện liên doanh với một số đối tác nước ngoài để thành lập ngân hàng,

công ty đầu tư tài chính tại các quốc gia khác như Lào, Campuchia, Myanmar, Nga,

Cộng hòa Séc.

4.1.2. Cơ cấ u tổ chứ c. bô ̣ má y hoa ̣t đô ̣ng

Trước tháng 04/2018, BIDV - CN Đồng Nai đặt trụ sở chính tại số 07 Hoàng

Minh Châu, Phường Hòa Bình, TP.Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai. Trước các yêu cầu

như nâng cao điều kiện làm việc cho nhân viên, tăng khả năng cạnh tranh, cường độ

giao dịch khách hàng (Trụ sở cũ đã xây dựng từ những năm 1990, trên tuyến đường

nhánh, ít phương tiện đi lại), được sự đồng ý của Hội sở chính, BIDV – CN Đồng

Nai đã tiến hành xây dựng trụ sở mới tại số 244, đường Đồng Khởi, P.Tân hiệp,

TP.Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, hoàn thành và đưa vào sử dụng tháng 04/2018. Tính

đến hết 31/12/2018, BIDV – CN Đồng Nai có 06 phòng giao dịch, gồm 05 phòng

giao dịch tại Biên Hoà (Thanh Bình, Biên Hùng, Đồng Khởi, Tam Hiệp, Tân Hoà),

01 phòng giao dịch tại thị xã Long Khánh (nay là Tp. Long Khánh).

Cơ cấu nhân sự của BIDV – CN Đồng Nai hiện nay gồm 01 Giám đốc và 03

Phó Giám đốc, 09 phòng trực thuộc và 06 phòng giao dịch, 142 nhân viên. Nhân lực

BIDV – CN Đồng Nai được tổ chức theo từng Phòng/Tổ để phối hợp theo chức

năng công, quy trình nghiệp vụ, đảm bảo cho hoạt động của chi nhánh nói riêng và

của toàn hệ thống nói chung được thông suốt, đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn mô hình

tổ chức kinh doanh ngân hàng hiện đại mà Hội sở chính đã phê duyệt.

4.1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – CN Đồng Nai

Trong giai đoạn 2016 - 2018, BIDV - CN Đồng Nai tăng dần tỷ trọng khai

thác phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng doanh nghiệp nước ngoài và

khách hàng bán lẻ. Kết quả hoạt động kinh doanh đạt được những thành tựu khả

Bảng 4.1. Kết quả kinh doanh của BIDV – CN Đồng Nai giai đoạn 2016 - 2018 Đơn vị: Tỷ đồng

quan và tích cực.

Năm/doanh thu

2016

2017

2018

162

190

Kế hoạch đề ra

165.6

52.14

95.67

Doanh thu thực tế

102.2%

27.4%

113.9%

Tỷ lệ đạt kế hoạch

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Lợi nhuận trước thuế của BIDV Đồng Nai năm 2016 là 165.6 tỷ đồng, đạt

102.2% kế hoạch đề ra, chênh lệch giữa thu và chi là 188.7 tỷ. Năm 2017 lợi nhuận

trước thuế đạt 52.14 tỷ đồng, chỉ đạt 27.4% kế hoạch đề ra, tuy nhiên chênh lệch thu

chi lại tăng mạnh, đạt 222.24 tỷ. Nguyên nhân là do thực hiện theo đúng định

hướng mục tiêu ưu tiên của BIDV trong việc xử lý nợ xấu, cải thiện chất lượng tín

dụng. Chi nhánh quyết tâm xử lý các khoản nợ vay có rủi ro, nên mặc dù có sự tăng

trưởng trong chỉ tiêu hiệu quả chênh lệch thu chi (Tăng 17.76% so với 2016) nhưng

lợi nhuận trước thuế đạt thấp.

Năm 2018, sau khi trích lập dự phòng xử lý các khoản nợ xấu của Chi nhánh

và chuyển dịch nền khách hàng, hiệu quả kinh doanh của BIDV – CN Đồng Nai

tăng rõ rệt, lợi nhuận trước thuế đạt 95.67 tỷ, vượt 113.89% kế hoạch đề ra, tăng

Bảng 4.2. Phân tích cơ cấu huy động và dư nợ của BIDV Đồng Nai (2016-2018) Đơn vi ̣: Tỷ đồ ng/%

183.5% so với năm 2017.

2016

2017

2018

Năm/

Kết quả

Tổng KHDN KHBL Khác Tổng KHDN KHBL Khác Tổng KHDN KHBL Khác

HĐV

2,412

4,757

287

2,947

4,838

327

2,782

4,422

244

7,456

8,112

7,448

cuối kỳ

Dư nợ

4,205

1,400

210

4,017

1,668

455

4,368

1,651

181

5,815

6,140

6,481

cuối kỳ

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Tính đến cuối năm 2018, số lượng khách hàng doanh nghiê ̣p có quan hệ với

BIDV – CN Đồng Nai là 2,048 khách hàng, trung bình hàng năm là 211 khách

hàng. Trong đó, khách hàng thuô ̣c quy mô và phân khú c SME chiếm tỷ trọng rất lớn

với 1,988 khách hàng (97.1%), khách hàng doanh nghiệp lớn là 35 khách hàng

(1.7%). khách hàng FDI là 25 khách hàng (1.2%).

Hiện tại các phòng KHDN thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ cho vay, huy

động vốn, chiết khấu, bảo lãnh, tài trợ thương mại đối với doanh nghiệp xuất nhập

khẩu, bao thanh toán, quản lý dòng tiền, thanh toán hóa đơn điện tử online. Đặc biệt

có một số sản phẩm dịch vụ nổi bật như “Home Banking” phục vụ các doanh

nghiệp FDI là những khách hàng có số lượng giao dịch và doanh số thanh toán hàng

ngày qua Ngân hàng nhiều, có nhu cầu tích hợp với core/phần mềm kế toán để kết

nối với hệ thống của BIDV, chứng từ thanh toán qua các nhiều phòng ban, có nhu

cầu để BIDV kiểm tra, duyệt lại trước khi điện được chuyển đi ra ngoài hệ thống

nhằm hạn chế rủi ro và giảm thiểu sai sót tác nghiệp. Sản phẩm tín du ̣ng thư (L/C) nội địa với các doanh nghiệp có hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa dịch vụ giữa các

doanh nghiệp ở Việt Nam, diễn ra trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam, các doanh nghiệp

có mức độ tin tưởng, am hiểu lẫn nhau chưa cao nên cần sự tham gia, đảm bảo của

ngân hàng vào các khâu mua bán hàng hóa, dịch vụ, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được

chi phí và thời gian hơn các hình thức vay vốn, bảo lãnh khác.

4.2. Thực tra ̣ng chấ t lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bá n buôn củ a BIDV – CN Đồng Nai 4.2.1. Khả năng đá p ứ ng và tiếp câ ̣n khá ch hàng doanh nghiê ̣p

Bảng 4.3 trình bày tình hình số dư huy động vốn của BIDV – CN Đồng Nai

trong giai đoạn từ 2016 đến 05/2019. Nhìn chung, tất cả các điểm giao dịch của Chi

nhánh đều có sự cải thiện về số dư huy động từ khách hàng. Đối với nhóm KHDN

thì hiện Chi nhánh đang tiếp cận hai phân khúc khách hàng là KHDN lớn và SME.

Trong đó, giữa các khu vực khác nhau thì số dư huy động vốn đang có sự chênh

lệch. Cụ thể, đối với phân khúc KHDN lớn, chỉ có khu vực Biên Hòa có số dư huy

động vốn tăng lên, trong khi số dư giảm dần tại các khu vực còn lại. Điều này thể

hiện sự khó khăn trong việc phát triển huy động từ nhóm khách hàng này khi có sự

gia tăng cạnh tranh ngày càng lớn từ các NHTM khác và chủ trương của ban lãnh

đạo trong việc giảm dần sự phụ thuộc vào một nhóm số ít các KHDN lớn, giảm

thiểu rủi ro tập trung. Trong khi đó, đối với phân khúc khách hàng SME thì số dư

liên tục tăng mạnh trên hầu hết các khu vực trên địa bàn. Điều này giúp cho việc cải

thiện số dư huy động đối với nhóm khách hàng chiếm phần lớn mà còn phân tán rủi

Bảng 4.3. Số dư huy động vố n BIDV – CN Đồ ng Nai (2016 – 2019) Đơn vị: tỷ đồng/ %

ro từ nguồn huy động vốn đầu vào.

2016

2017

2018

Khu vực

Đồng Nai

Nam Đồng Nai

Đối tượng KH ĐCTC KH DNL KH SME KH FDI KH BL Cộng KH ĐCTC KH DNL KH SME KH FDI KH BL Cộng KH ĐCTC

310 1,498 691 222 4,757 7,476 105 555 302 24 1,922 2,909 0

357 1,879 796 249 4,838 8,118 143 447 500 195 2,288 3,573 128

294 739 1,740 269 4,456 7,498 98 103 969 65 2,420 3,656 113

TTBQ -3% -30% 59% 10% -3% 0% -3% -57% 79% 64% 12% 12% -11%

31/05/19 223 876 1,571 310 4,846 7,826 98 50 922 109 2,759 3,937 131

Tỷ trọng 3% 11% 20% 4% 62% 100% 2% 1% 23% 3% 70% 100% 4%

Đông

Khu vực

2016

2018

2017

Đối tượng

Đồng Nai

Biên Hòa

Các CN địa bàn Đồng Nai

Các CN địa Bình bàn Dương

Cụm ĐLPN ngoài HCM

KH DNL KH SME KH FDI KH BL Cộng KH ĐCTC KH DNL KH SME KH FDI KH BL Cộng KH ĐCTC KH DNL KH SME KH FDI KH BL Cộng KH ĐCTC KH DNL KH SME KH FDI KH BL Cộng KH ĐCTC KH DNL KH SME KH FDI KH BL Cộng

31/05/19 507 454 255 2,189 3,536 16 981 349 6 1,472 2,824 468 2,413 3,296 680 11,265 18,122 602 2.756 5.578 5.553 19.698 34.186 1.420 9,058 11.967 6,783 64,990 94,218

TTBQ 24% 21% -4% 8% 13% 22% 84% -33% 944% 14% 8% 11% -10% 30% 7% 4% 6% 1% 8% 24% 18% 11% 14% 6% 8% 34% 15% 9% 12%

595 362 272 2,193 3,550 23 515 214 1 1,370 2,124 651 3,436 1,872 717 10,688 17,365 730 4,551 2,949 4,467 17,506 31,077 1,821 11,991 7,585 6,410 58,749 86,555

711 404 293 2,089 3,610 15 613 344 15 1,342 2,329 521 2,167 3,457 641 10,308 17,093 741 4,259 5,174 5,663 17,881 33,342 1,588 10,674 10.979 6,880 59,787 89,907

462 277 317 1,779 2,836 10 182 767 0 1,030 1,988 425 2,697 2,037 563 9,488 15,209 720 3,628 3,383 4,037 14,386 25,482 1.423 9,204 6,143 5,183 50,234 72,187

Tỷ trọng 14% 13% 7% 62% 100% 1% 35% 12% 0% 52% 100% 3% 13% 18% 4% 62% 100% 2% 8% 16% 16% 58% 100% 2% 10% 13% 7% 69% 100% Nguồ n: Bá o cá o tà i chính tổng hợp của BIDV - CN Đồ ng Nai Bảng 4.4 trình bày số dư cho vay khách hàng của Chi nhánh trong giai đoạn

2016 đến 05/2019 trên các khu vực trên địa bàn. Nhìn chung thì số dư cho vay

khách hàng có sự tăng trưởng trong thời gian qua. Trong đó, ngoại trừ khu vực

Đồng Nai, Bình Dương có số dư cho vay phân khúc KHDN lớn gia tăng, thì phần

lớn các khu vực còn lại giảm dần. Trong khi đó, số cho vay nhóm khách hàng SME

tăng lên đáng kể. Điều này giúp chi nhánh tiếp cận với nhóm khách hàng có nhiều

tiềm năng, nhưng vẫn kiểm soát tốt rủi ro, giảm sự tập trung, phụ thuộc vào một số

các doanh nghiệp lớn. Bên cạnh đó, việc khai thác nhóm khách hàng FDI chủ yếu

đến từ các quốc gia như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản đang đóng vai trò quan

trọng trong việc đa dạng hóa danh mục khách hàng tiềm năng của ngân hàng.

Bảng 4.4. Số dư cho vay (2016 – 2019) Đơn vi ̣: Tỷ đồ ng/ %

TH 31/5/2019

Chi nhánh Đối tượng TH 2016 TH 2017 TH 2018

% TT 2016-2018

TH % TT

-29.0%

Đồng Nai

Nam Đồng Nai

Đông Đồng Nai

Biên Hòa

bàn

Địa Đồng Nai

bàn

Địa Bình Dương

-44.0%

ĐLPN ngoài HCM

ĐCTC KHDNL KHFDI KHSME KHBL KHDNL KHFDI KHSME KHBL KHDNL KHFDI KHSME KHBL KHDNL KHFDI KHSME KHBL ĐCTC KHDNL KHFDI KHSME KHBL KHDNL KHFDI KHSME KHBL ĐCTC KHDNL KHFDI KHSME KHBL

101,2 1,859 82 2,517 2,043 604 20 1,200 1,604 1,211 1,031 1,454 1,649 236 57 626 1,596 101 3,912 1,190 5,797 6,893 13,477 3,137 6,927 10,185 101 22,807 4,646 22,916 23,376

455,3 2,563 119 1,335 1,669 978 25 1,123 946 1,310 344 1,105 1,318 197 34 421 995 455 5,049 522 3,984 4,928 11,456 2,508 5,823 7,613 455 24,093 3,952 17,058 24,066

0 3,014 79 1,200 1,522 1,862 16 1,066 466 905 302 1,057 856 - - 217 580 - 5,780 398 3,540 3,423 11,029 1,828 4,458 5,363 - 23,306 2,962 13,698 18,658

180,9 1,849 115 2,403 1,933 771 22 1,023 1,354 1,247 490 1,320 1,655 26 46 577 1,399 181 3,893 672 5,324 6,341 13,201 3,086 6,121 9,295 181 22,601 3,963 19,563 20,326

Tỷ trọng -21.7% 0.6% 1.5% -21.7% 0.6% 28.2% 20.7% 1.2% 41.5% 4.7% 38.1% 12.7% 5.7% 30.9% -35.6% -21.7% 17.6% 16.7% -5.6% 0.6% -2.0% 17.3% 35.0% 70.5% 18.5% 46.8% 17.4% -2.8% 22.7% 27.2% 110.6% 19.3% 11.7% 10.1% 27.2% 39.1% -0.4% 30.8% - 9.4% 814.5% - 24.8% 2.3% 62.9% 8.5% 24.9% 55.3% 14.1% 63.5% - 0.6% -17.9% 0.5% 21.9% 30.0% 77.1% 6.7% 22.6% 8.9% 32.4% 36.1% 8.7% 38.5% 9.4% 2.1% 40.0% 29.9% 1.7% 9.3% 17.2% 13.2% 20.5% 31.7% 9.6% 30.2% - 0.1% -1.5% 0.9% 30,9% 15.7% 17.2% 6.3% 19.5% 17.1% 31.0% 4.4% 15.0% 31.7% Nguồ n: Bá o cá o tà i chính tổng hợp của BIDV - CN Đồ ng Nai Xét theo cơ cấu kỳ hạn cho vay thì các khoản vay ngắn hạn (từ dưới 12

tháng) đang chiếm tỷ trọng lớn so với các khoản vay trung dài hạn (trên 12 tháng).

Các khoản vay có kỳ hạn ngắn nhằm đáp ứng nhu cầu bổ sung vốn lưu động phục

vụ hoạt động SXKD của doanh nghiệp, với thời gian thu hồi vốn ngắn sẽ giúp gia

tăng nhanh tăng trưởng tín dụng, đồng thời giảm rủi ro tín dụng từ khách hàng.

Bảng 4.5. Cơ cấu kỳ hạn cho vay của BIDV – CN Đồ ng Nai 2016 – 2019 Đơn vị: tỷ đồng, %

Chi nhánh/

TTBQ

Kỳ hạn

2016

2017

2018

31/05/19

Tỷ trọng

PGD

2016-2018

Ngắn hạn

3,334

3,271

3,579

3.6%

3,728

56.5%

Đồng Nai

Trung dài hạn

2,481

2,870

2,902

8.1%

2,874

43.5%

Ngắn hạn

2,723

2,178

2,102

-12.1%

2,212

64.5%

Nam Đồng

Nai

Trung dài hạn

686

895

1,068

24.8%

1,218

35.5%

Ngắn hạn

1,453

2,155

2,529

31.9%

3,116

58.3%

Đông Đồng

Nai

Trung dài hạn

1,666

1,922

2,183

14.5%

2,229

41.7%

Ngắn hạn

490

1,010

990

42.2%

1,219

48.5%

Biên Hòa

Trung dài hạn

308

637

1,058

85.5%

1,296

51.5%

Ngắn hạn

8,000

8,614

9,200

7.2%

10,275

57.4%

Địa bàn Đồng

Nai

Trung dài hạn

5,141

6,324

7,211

18.4%

7,618

42.6%

Ngắn hạn

10,763

14,075

17,265

26.7%

18,545

55.0%

Địa bàn Bình

Dương

Trung dài hạn

11,916

13,326

14,438

10.1%

15,181

45.0%

Ngắn hạn

26,536

32,540

39,168

21.5%

44,242

58.0%

Khu

vực

ĐLPN ngoài

Trung dài hạn

22,063

25,970

29,514

15.7%

32,016

42.0%

HCM

Nguồ n: Bá o cá o tài chính tổng hợp của BIDV - CN Đồ ng Nai Bảng 4.6 thể hiê ̣n cơ cấu tín du ̣ng khách hàng doanh nghiê ̣p theo ngành nghề. Tính đến 31/5/2019, nhóm ngành có tỷ trọng dư nợ cao của các Chi nhánh địa bàn Đồng Nai là Công nghiệp nhẹ (23%), tiếp theo là Thương mại công nghiệp

nặng (16%), Thương mại công nghiệp nhẹ (12%), Công nghiệp nặng 10%. Các

ngành có xu hướng giảm từ cuối năm 2017 đến nay là: BOT giao thông; Thương

mại công nghiệp nặng; Xây dựng chuyên dụng; Kinh doanh BĐS. Các ngành có xu

hướng tăng từ cuối năm 2017 đến nay là: Công nghiệp nặng; Thương mại công

nghiệp nhẹ.

Bảng 4.6. Cơ cấu tín dụng KHDN theo ngành nghề Đơn vị: tỷ đồng, %

31/12/2017

31/12/2018

31/05/2019

Ngành

Tỷ

Dư nợ

trọng

435

308

296

BOT chủ đầu tư giao thông

404

567

1,100

10%

Công nghiệp nặng

2,308

24%

2,424

25%

2,528

23%

Công nghiệp nhẹ

141

252

171

Dịch vụ

394

540

814

Dư nợ cho vay lĩnh vực khác

179

156

197

Khai khoáng

1,048

11%

10%

983

906

Kinh doanh BĐS

327

332

240

Sản xuất, phân phối điện

19%

1,779

17%

1,673

1,739

16%

Thương mại công nghiệp nặng

11%

1,034

12%

1,167

1,332

12%

Thương mại công nghiệp nhẹ

107

115

Vận tải, kho bãi

924

991

Xây dựng chuyên dụng

975

10%

Xây dựng nhà các loại và công

432

456

470

trình kỹ thuật dân dụng

Tổng cộng ngành bán buôn

9,554

100%

9,889

100%

10,899

100%

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Hình 4.1 và 4.2 lần lượt trình bày về kết quả khảo sát ý kiến KHDN về khả năng đáp ứ ng và tiếp câ ̣n của ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai. Kết quả khảo sát

KHDN cho thấy có mô ̣t sự đánh giá cao của khách hàng về năng lực đáp ứ ng và tiếp cận củ a ngân hàng. Cu ̣ thể, mức điểm trung bình từ đánh giá củ a KH nằ m trong khoảng từ 4.06 – 4.33 điểm.

Nguồ n: Khảo sát KHDN của tá c giả Hình 4.1. Đánh giá của KHDN về khả năng đá p ứ ng và tiếp cận

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.2. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về khả năng đá p ứ ng và tiếp cận Xét về tỷ lê ̣ đồ ng ý củ a KHDN cũng đa ̣t mứ c cao, tương ứ ng mứ c trên 88%

tổ ng số khách hàng (176/200 KHDN).

Bảng 4.7. Số lượng khá ch hà ng của BIDV – CN Đồ ng Nai

Số lượng KH tạo CIF tại chi nhánh

Số lượng KH có quan hệ tại chi nhánh

Chi nhánh

Đối tượng KH

Số KH đến 31/5/2019

KH mới BQ/năm giai đoạn 2016- 2018

KH DNL

KH SME

KH FDI

Tổng KHDN

Đồng Nai Nam Đồng Nai Đông Đồng Nai Biên Hòa Địa bàn Đồng Nai Địa bàn Bình Dương ĐLPN ngoài HCM Đồng Nai Nam Đồng Nai Đông Đồng Nai Biên Hòa Địa bàn Đồng Nai Địa bàn Bình Dương ĐLPN ngoài HCM Đồng Nai Nam Đồng Nai Đông Đồng Nai Biên Hòa Địa bàn Đồng Nai Địa bàn Bình Dương ĐLPN ngoài HCM Đồng Nai Nam Đồng Nai Đông Đồng Nai Biên Hòa Địa bàn Đồng Nai Địa bàn Bình Dương ĐLPN ngoài HCM

36 19 6 1 62 73 176 1,609 905 637 594 3,745 6,218 15,360 26 57 26 5 114 876 1,072 1,671 981 669 600 3,921 7,167 16,608

35 24 25 21 105 111 290 1,988 1,239 925 490 4,642 10,039 21,802 25 16 56 8 105 874 1,054 2,048 1,279 1,006 519 4,852 11,024 23,146

0.0 0.0 0.3 0.3 0.7 3.3 9.0 186 157 116 158 617 1,579 2,858 0.7 9.0 1.0 1.3 12 103 122 187 166 117 160 630 1,686 2,989

0 0 1 1 2 4 9 209 163 135 168 675 1,674 3,076 1.33 0.7 9 2.33 13 101 132 211 164 145 171 690 1,779 3,217 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Đến 31/5/2019, số lượng KHDN của các Chi nhánh địa bàn Đồng Nai đạt

4,852 KH, chiếm 21% lượng KH của cụm ĐLPN ngoài HCM, thấp hơn nhiều so

với số lượng KH của BIDV tại địa bàn Bình Dương (11,024 KH, ~48%). Việc phát

triển nền khách hàng tại địa bàn Đồng Nai tương đối chậm, trong giai đoạn 2016 -

2018, số KHDN phát triển mới đạt bình quân 690 KH/năm, bằng 1/3 số lượng KH

tương ứng của địa bàn Bình Dương.

Nhóm KHDNL: Đến 31/5/2019, số lượng KHDNL có quan hệ tại các chi

nhánh trên địa bàn Đồng Nai là 105 khách hàng, chiếm tỷ trọng 2,2% số lượng

KHDN tại địa bàn. Trong giai đoạn 2016-2018 toàn địa bàn chỉ phát triển mới trung

bình được 02 KH DNL/năm (địa bàn Bình Dương phát triển được 4 KH/năm). Để

mở rộng phát triển nền KHDNL nói chung, BIDV – CN Đồng Nai đã được TSC

cung cấp danh sách KH xuất NK lớn, KH doanh thu trên 500 tỷ đồng, KH xếp ha ̣ng

500 doanh nghiê ̣p lớ n nhất Viê ̣t Nam (VNR500) chưa có quan hệ tại BIDV để các

Chi nhánh tiếp cận mở rộng nền khách hàng. Tuy nhiên, trong số danh sách khách

hàng chỉ có duy nhất một KH DNL mở CIF mới tại địa bàn tỉnh Đồng Nai (Công ty

TNHH MTV ĐTPT Bửu Long).

Nhóm KH SME: Đến 31/5/2019, số lượng khách hàng SME có quan hệ tại

chi nhánh trên địa bàn Đồng Nai là 4.642 khách hàng, chiếm tỷ trọng 95,6% số

lượng KHDN của BIDV tại địa bàn. Bình quân mỗi năm trong giai đoạn 2016-2018,

các chi nhánh trên địa bàn phát triển mới được 675 khách hàng, tương đương 40%

số lượng khách hàng SME địa bàn Bình Dương phát triển mới mỗi năm.

Nhóm KH FDI: Đến 31/5/2019, số lượng KH FDI có quan hệ tại các chi

nhánh trên địa bàn Đồng Nai là 105 khách hàng, chiếm tỷ trọng 2,2% số lượng

KHDN của BIDV tại địa bàn. Bình quân mỗi năm trong giai đoạn 2016-2018, các

chi nhánh trên địa bàn phát triển mới được 13 khách hàng, chỉ tương đương 12% số

lượng khách hàng FDI địa bàn Bình Dương phát triển mới mỗi năm. Số lượng KH

FDI tại các Chi nhánh địa bàn Đồng Nai chỉ chiếm tỷ trọng ~7% so với tổng số DN

FDI trên địa bàn tỉnh, chưa được quan tâm đúng mực, chưa tương xứng với tiềm

năng phát triển (số liệu tương ứng của các Chi nhánh địa bàn Bình Dương là 24%).

Bảng 4.8. Thu DVR các Chi nhánh địa bàn Đồng Nai

Đơn vị: Tỷ đồng, %

4.2.2. Khả năng đa da ̣ng hó a sả n phẩ m, di ̣ch vu ̣

Chi nhánh

Đồng Nai Nam Đồng Nai Đông Đồng Nai Biên Hòa Địa bàn Đồng Nai Địa bàn Bình Dương Cụm ĐLPN ngoài HCM

26.6 23.0 12.3 3.0 64.9 107.7 264.3

34.5 19.8 15.7 7.0 75.6 128.0 312.8

41.5 21.8 20.4 7.2 89.4 146.0 366.2

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 TH 31/5/19 15.7 9.0 9.4 4.3 38.4 72.4 177.1 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Bảng 4.8 thể hiê ̣n kết quả doanh thu dịch vu ̣ rò ng (DVR) củ a các chi nhánh,

phò ng giao di ̣ch trên đi ̣a bàn tỉnh Đồ ng Nai của BIDV. Thu DVR của các Chi nhánh

địa bàn Đồng Nai tập trung ở các dòng sản phẩm truyền thống, chủ yếu ở dịch vụ

Thanh toán (35%), Bảo lãnh (28%), Tài trợ thương mại (16%), Thẻ (10%). Các dịch

vụ tư vấn phát hành trái phiếu, ngân quỹ, đại lý ủy thác, phí tín dụng… có mức thu

thấp, đóng góp khiêm tốn trong cơ cấu thu DVR. So với các Chi nhánh địa bàn

Bình Dương, nhóm Chi nhánh Đồng Nai có mức thu tốt hơn ở các dịch vụ Tài trợ

thương mại (14 tỷ đồng so với 12 tỷ đồng) và Bảo lãnh (24,6 tỷ đồng so với 17,7 tỷ

đồng), chưa khai thác hết tiềm năng dịch vụ thẻ (9,3 tỷ đồng so với 32,8 tỷ đồng).

Các dòng dịch vụ hiện đại (thẻ + ngân hàng điện tử) tại địa bàn Đồng Nai chiếm tỷ

trọng 14% tổng thu DVR tại địa bàn, thấp hơn mức thực hiện tại địa bàn Bình

Dương (29%) và khu vực ĐLPN ngoài HCM (23%). Trong đó, Chi nhánh Biên Hòa

và Chi nhánh Đông Đồng Nai có tỷ trọng này ở mức tiên tiến (tương ứng 26% và

19%), trong khi đó Chi nhánh Đồng Nai và Chi nhánh Nam Đồng Nai ở mức thấp

(tương ứng 10% và 12%).

Bảng 4.9 trình bày mảng dịch vụ bao gồm một loạt các sản phẩm và dịch vụ

như thanh toán, bảo lãnh, tài chính thương mại, thẻ, ngân hàng điện tử và các loại

dịch vụ khác. Nhìn chung, hầu hết các loại sản phẩm và dịch vụ đều tăng quy mô và

góp phần tăng thu nhập cho Chi nhánh, bao gồm hai loại dịch vụ điển hình: dịch vụ.

thanh toán và bảo lãnh. Trong khi đó, loại dịch vụ như tài trợ thương mại có xu

hướng giảm không phải là thế mạnh của chi nhánh so với các ngân hàng thương mại

Bảng 4.9. Doanh thu di ̣ch vụ rò ng (2016 – 2019) Đơn vị: Tỷ đồng, %

khác trong cùng khu vực.

Chi nhánh

Đồng Nai

Đồng

Nam Nai

Dòng sản phẩm Thanh toán & WU Bảo lãnh Tài trợ thương mại Thẻ Ngân hàng điện tử Khác Cộng Thanh toán & WU Bảo lãnh

2016 8.3 8.1 4.3 2.4 1.5 2.0 26.6 5.8 3.3

2017 10.2 11.5 4.6 3.9 1.2 1.8 34.5 6.4 3.5

2018 Tỷ trọng TTBQ 31/05/19 4.7 6.7 2.1 1.2 0.5 0.4 15.7 3.2 2.0

27% 39% 13% 8% 2% 6% 100% 34% 15%

17% 41% 14% 18% -19% 15% 25% 13% -1%

11.4 16.2 5.6 3.3 1.0 2.6 41.5 7.3 3.3

Chi nhánh

Đông Đồng Nai

Biên Hòa

Các CN địa bàn Đồng Nai

Các CN địa Bình bàn Dương

Cụm ĐLPN ngoài HCM

Dòng sản phẩm Tài trợ thương mại Thẻ Ngân hàng điện tử Khác Cộng Thanh toán & WU Bảo lãnh Tài trợ thương mại Thẻ Ngân hàng điện tử Khác Cộng Thanh toán & WU Bảo lãnh Tài trợ thương mại Thẻ Ngân hàng điện tử Khác Cộng Thanh toán & WU Bảo lãnh Tài trợ thương mại Thẻ Ngân hàng điện tử Khác Cộng Thanh toán & WU Bảo lãnh Tài trợ thương mại Thẻ Ngân hàng điện tử Khác Cộng Thanh toán & WU Bảo lãnh Tài trợ thương mại Thẻ Ngân hàng điện tử Khác Cộng

2018 Tỷ trọng TTBQ 31/05/19 1.9 0.7 0.4 0.6 9.0 4.2 1.8 1.2 1.3 0.5 0.3 9.4 1.9 1.1 0.0 0.7 0.2 0.4 4.3 14.1 11.6 5.3 4.0 1.7 1.8 38.4 29.0 13.5 6.7 15.8 4.7 2.7 72.4 59.2 52.2 18.4 31.2 8.8 7.4 177.1

-21% 10% 14% 28% -3% 45% 21% 13% 20% 11% 28% 29% 58% 59% -35% 75% 23% 74% 55% 26% 29% -8% 22% 0% 25% 17% 27% 53% 6% 30% 14% -32% 16% 24% 32% -2% 23% 6% -10% 18%

2016 10.6 1.5 0.7 1.2 23.0 4.3 3.1 1.5 1.9 0.8 0.8 12.3 1.6 0.3 0.2 0.5 0.3 0.2 3.0 20.0 14.7 16.6 6.3 3.2 4.1 64.9 38.6 7.6 10.8 19.6 7.6 23.6 107.7 83.8 52.9 33.6 44.0 16.6 33.4 264.3

2017 5.9 1.8 0.9 1.3 19.8 6.4 2.9 1.9 2.5 1.0 1.0 15.7 3.1 0.8 0.2 1.9 0.4 0.6 7.0 26.2 18.7 12.5 10.0 3.5 4.7 75.6 49.8 14.7 10.6 26.0 9.8 17.1 128.0 105.4 68.9 28.7 60.7 19.4 29.8 312.8

30% 8% 4% 9% 100% 44% 22% 9% 14% 5% 6% 100% 54% 9% 1% 20% 6% 10% 100% 35% 28% 16% 10% 4% 7% 100% 43% 12% 8% 22% 7% 8% 100% 35% 25% 9% 18% 5% 7% 100%

6.6 1.8 0.9 1.9 21.8 9.0 4.5 1.9 2.8 1.0 1.2 20.4 3.9 0.7 0.1 1.4 0.4 0.7 7.2 31.6 24.6 14.2 9.3 3.2 6.5 89.4 62.6 17.7 12.0 32.8 9.8 11.0 146.0 128.9 92.7 32.1 66.8 18.6 27.2 366.2 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, số lượng SPDV BQ/KH của phân khúc KHDNL

ở mức tốt nhất (bình quân 01 KH DNL sử dụng 7.34 SPDV), tiếp theo là phân khúc

khách hàng FDI (5,39 SPDV), KHBL (3,5 SPDV), thấp nhất là KH SME (3,2

SPDV). Điều này phù hợp với đặc thù của các đối tượng khách hàng và cùng xu

hướng với địa bàn Bình Dương, khu vực ĐLPN và toàn hệ thống. Trong so sánh với

mức bình quân của cụm ĐLPN ngoài HCM, khả năng bán chéo của phân khúc

khách hàng SME và FDI cao hơn; khả năng bán chéo của phân khúc KHDNL và

Bảng 4.10. Số lượng sản phẩm dịch vụ BQ/KH Đơn vị: SPDV/KH

KHBL ở mức thấp hơn.

Chi nhánh

Đồng Nai Nam Đồng Nai Đông Đồng Nai Biên Hòa Địa bàn Đồng Nai Địa bàn Bình Dương ĐLPN ngoài HCM

KHDNL 6 7,64 9,17 4 7,34 8,38 7,78

KH SME 2,75 4,03 3,77 2,54 3,2 2,78 2,94

KH FDI 4,26 5,74 3,5 6,29 5,39 6,2 5,24

KHBL 3,8 3,4 3,55 3,23 3,5 3,32 3,58

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Hình 4.3 và 4.4 lần lượt trình bày về kết quả khảo sát ý kiến KHDN về tính đa da ̣ng sản phẩm, di ̣ch vụ củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai. Kết quả khảo sát

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.3. Đánh giá của KHDN về tính đa dạng và sản phẩm & di ̣ch vụ

KHDN cho thấy có mô ̣t sự đánh giá tương đố i cao của khách hàng về năng lực đa dạng sản phẩm, dịch vu ̣ củ a ngân hàng. Cu ̣ thể, mứ c điểm trung bình từ đánh giá củ a KH nằ m trong khoảng từ 3.62 – 3.81 điểm.

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả

Hình 4.4. Tỷ lê ̣ KHDN đồng ý về tính đa da ̣ng SP và DV

Xét về tỷ lê ̣ đồ ng ý củ a KHDN cũng đa ̣t mứ c tương đố i cao, tương ứ ng mứ c

trên 51% - 68% tổ ng số khách hàng (Tương ứ ng 102 - 135/200 KHDN).

4.2.3. Chất lươ ̣ng nguồn nhân lực

Tổng số cán bộ tại các chi nhánh trên địa bàn Đồng Nai tính đến thời điểm

31/5/2019 là 359 cán bộ (Định biên lao động là 383 cán bộ ) với tuổi đời BQ từ 33-

34 tuổi. Theo kết quả tuyển dụng tập trung năm 2019, dự kiến các chi nhánh sẽ

được tuyển bổ sung 21 cán bộ (Đồng Nai 6, Biên Hòa 8, Nam Đồng Nai 3, Đông

Đồng Nai 4), khi đó tổng số cán bộ của địa bàn sẽ là 404 cán bộ. Nếu kết quả tuyển

dụng này được phê duyệt, các chi nhánh Đồng Nai, Đông Đồng Nai và Nam Đồng

Nai tuyển dụng số lượng theo đăng ký; riêng chi nhánh Biên Hòa chỉ tuyển được

08/11 chỉ tiêu theo nhu cầu.

Tỷ lệ cán bộ có trình độ từ Đại học trở lên là 91,36%, tương đương mức bình

quân của toàn hệ thống. Theo cơ cấu giới tính, tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ lệ khá cao

(55,4%), thấp nhất là chi nhánh Biên Hòa (49,3%) và cao nhất là chi nhánh Đồng

Nai (62,8%).

Bảng 4.11. Thực trạng nhân sự tại chi nhánh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

Tổng số lao động

Mô hình tổ chức

Số cán

Số có mặt

SL

Phòng/

TT Chi nhánh

bộ cấp

ĐBLĐ

ĐH trở

thời điểm

đảng

LĐ nữ

Tổ tại Trụ

PGD

phòng

lên

2019

hiện tại

viên

sở CN

1 Đồng Nai

135

129

118

2 Biên Hòa

3 Nam Đồng Nai

4 Đông Đồng Nai

Tổng

383

359

145

199

328

102

28

18

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Mặc dù đã có sự cải thiện trong giai đoạn 2016-2018, tuy nhiên so với Cụm

ĐLPN ngoài HCM và Khối chi nhánh, năng suất của địa bàn tỉnh Đồng Nai thấp

Bảng 4. 12. Năng suất lao động tại các chi nhánh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Đơn vị: tỷ đồng

hơn cả về quy mô và hiệu quả.

HĐV/người

DNTD/người

Thu DVR/người

LNTT/người

Chi nhánh

2016

2017

2018

2016

2017

2018

2016

2017

2018

2016

2017

2018

0,18

0,24

0,29

1,13

0,36

0,66

Đồng Nai

0,32

0,27

0,30

0,93

1,31

1,70

Nam Đồng Nai

0,18

0,23

0,30

1,04

1,52

1,80

Đông Đồng nai

0,04

0,09

0,10

0,08

0,57

1,10

Biên Hòa

Địa bàn Đồng

Nai

42

48

37

42

46 0,18

0,21

0,25

0,86

0,81

1,17

Địa bàn Bình

Dương

56

69

74

50

60

70 0,24

0,28

0,32

1,36

1,76

2,23

Địa bàn ĐLPN

ngoài HCM

42

52

54

36

44

51 0,20

0,23

0,27

0,92

1,16

1,68

Khối chi nhánh

40

47

52

37

44

50 0,20

0,24

0,29

0,71

0,97

1,25

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV Đồng Nai

Quy mô (HĐV+TD)/cán bộ năm 2018 của địa bàn Đồng Nai chỉ tương

đương 65% mức thực hiện của địa bàn Bình Dương, 89% mức thực hiện của Cụm

ĐLPN ngoài HCM và 91% mức bình quân toàn hệ thống. Trong số 4 chi nhánh, chi

nhánh Đông Đồng Nai có quy mô (HĐV+TD)/cán bộ ở mức tiên tiến, cao hơn mức

bình quân của Khối chi nhánh, trong khi đó chi nhánh Biên Hòa hiện có chỉ tiêu này

ở mức thấp nhất (chỉ tương đương 60% mức BQ Khối chi nhánh).

Thu DVR/cán bộ của địa bàn Đồng Nai ở mức 250 triệu đồng, tương đương

79% địa bàn Bình Dương, 93% khu vực ĐLPN ngoài HCM và 88% Khối chi

nhánh. Trong đó, trừ chi nhánh Biên Hòa có mức thực hiện chỉ tương đương 30%

mức BQ Khối chi nhánh, các chi nhánh còn lại đều có chỉ tiêu này ở mức tương đối

tích cực - bằng hoặc cao hơn mức BQ Khối chi nhánh

LNTT/cán bộ đạt mức 1,17 tỷ đồng, tương đương 53% địa bàn Bình Dương,

70% khu vực ĐLPN ngoài HCM và 94% Khối chi nhánh. Trong đó, ngoại trừ chi

nhánh Đồng Nai có mức thực hiện rất thấp so với mức bình quân Khối chi nhánh do

ảnh hưởng bởi chất lượng tín dụng suy giảm, các chi nhánh còn lại đều có mức thực

hiện ở mức xấp xỉ (Chi nhánh Biên Hòa) hoặc cao hơn (Chi nhánh Đông Đồng Nai,

Chi nhánh Nam Đồng Nai) mức bình quân Khối chi nhánh.

Trong bối cảnh địa bàn Đồng Nai nằm ở khu vực kinh tế trọng điểm phía

Nam, việc tất cả các chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động của các chi nhánh trên địa

bàn đều ở mức thấp hơn mức bình quân Cụm và toàn hệ thống thể hiện các chi

nhánh trên địa bàn cần nỗ lực rất lớn để cải thiện chỉ tiêu này.

Trong số 4 Chi nhánh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, đó là Chi nhánh Đồng Nai,

Nam Đồng Nai ,Đông Đồng Nai và Biên Hòa thì chi nhánh Đồng Nai là Chi nhánh

gốc, lâu năm trên địa bàn, đã xây dựng được nguồn nhân sự ổn định về số lượng,

chất lượng, tuy nhiên cũng cần chú trọng trong công tác trẻ hóa đội ngũ cán bộ (đặc

biệt là lãnh đạo cấp phòng) để đảm bảo nguồn cán bộ kế cận. Riêng Chi nhánh Biên

Hòa là Chi nhánh mới được tiếp nhận từ MHB vào tháng 5/2015 còn nhiều nhiều

khó khăn về nguồn nhân sự (cả về số lượng và chất lượng, số lượng nhân sự có dưới

3 năm kinh nghiệm công tác chiếm gần 1/3 số lượng cán bộ hiện nay tại Chi nhánh),

cần phải có sự hỗ trợ đối với chi nhánh.

Hình 4.5 và 4.6 lần lươ ̣t thể hiện ý kiến KHDN về chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực củ a BIDV – CN Đồ ng Nai. Kết quả khảo sát KHDN cho thấy có mô ̣t sự đánh giá

Nguồ n: Khảo sát KHDN của tá c giả

chưa cao củ a khách hàng về chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực củ a ngân hàng. Cu ̣ thể, mứ c điểm trung bình từ đánh giá củ a KH nằ m trong khoảng từ 3.16 – 3.50 điểm.

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.6. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về chất lượng nguồ n nhân lực Xét về tỷ lê ̣ đồ ng ý củ a KHDN cũng cò n ở mứ c thấp, tương ứ ng mứ c trên

Hình 4.5. Đánh giá của KHDN về chấ t lươ ̣ng nguồn nhân lực

33% - 52% tổ ng số khách hàng (Tương ứ ng 65 - 104/200 KHDN).

4.2.4. Năng lực khoa ho ̣c, công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i

Hình 4.7 và 4.8 thể hiện ý kiến của KHDN về nền tảng khoa ho ̣c, công nghê ̣ củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai. Kết quả khảo sát KHDN cho thấy có mô ̣t sự

đánh giá cao củ a khách hàng về nền tảng khoa ho ̣c công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i củ a ngân

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.7. Đánh giá của KHDN về nền tảng KHCN hiê ̣n đại

hàng. Cu ̣ thể, mứ c điểm trung bình từ đánh giá củ a KH nằm trong khoảng từ 3.60 – 4.02 điểm.

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.8. Tỷ lê ̣ KHDN đồ ng ý về nền tảng KHCN hiê ̣n đại Xét về tỷ lê ̣ đồ ng ý củ a KHDN cũng cò n ở mứ c tương đố i cao, tương ứ ng

mứ c trên 55% - 68% tổ ng số khách hàng (Tương ứ ng 110 - 135/200 KHDN).

4.2.5. Uy tín và sự tin câ ̣y

Hình 4.9 và 4.10 đánh giá ý kiến KHDN về sự uy tín và tin câ ̣y củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai. Kết quả khảo sát KHDN cho thấy có mô ̣t sự đánh giá

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.9. Đánh giá của KHDN về uy tín và sự tin cậy

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.10. Tỷ lê ̣ KHDN đồng ý về uy tín và sự tin cậy Xét về tỷ lê ̣ đồ ng ý củ a KHDN cũng cò n ở mứ c tương đố i rất cao, tương ứ ng

rất cao củ a khách hàng về sự uy tín và tin câ ̣y củ a ngân hàng. Cu ̣ thể, mứ c điểm trung bình từ đánh giá củ a KH nằ m trong khoảng từ 4.21 – 4.30 điểm.

mứ c trên 85% - 90% tổ ng số khách hàng (Tương ứ ng 170 - 180/200 KHDN).

4.2.6. Đánh giá chung về chấ t lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ NHBB củ a BIDV – CN Đồng Nai

Hình 4.11 và 4.12 thể hiện ý kiến KHDN về sự hài lò ng củ a KHDN về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ nó i chung củ a ngân hàng BIDV – CN Đồ ng Nai. Kết quả khảo sát KHDN cho thấy có mô ̣t sự đánh giá tương đố i cao củ a khách hàng. Cu ̣ thể, mứ c điểm trung bình từ đánh giá củ a KH nằ m trong khoảng từ 3.53 – 3.83 điểm.

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.11. Đánh giá về sự hà i lò ng của KHDN về chất lượng di ̣ch vụ

Nguồ n: Khảo sá t KHDN của tá c giả Hình 4.12. Tỷ lê ̣ sự hà i lò ng của KHDN về chất lượng di ̣ch vụ Xét về tỷ lê ̣ đồ ng ý củ a KHDN cũng cò n ở mứ c tương đố i cao, tương ứ ng

mứ c trên 53% - 65% tổ ng số khách hàng (Tương ứ ng 105 - 130/200 KHDN).

4.3. Kết quả phân tích đi ̣nh lươ ̣ng 4.3.1. Kết quả phân tích hê ̣ số Cronbach’s Alpha

Bảng 4.7 trình bày kết quả kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s Alpha nhằ m kiểm tra đô ̣ tin câ ̣y củ a thang đo các nhân tố riêng lẻ đa ̣i diê ̣n cho mô ̣t nhó m nhân tố nhất đi ̣nh. Hê ̣ số Cronbach’s Alpha củ a các nhó m nhân tố đều lớ n hơn 0.6, điều này thể

hiê ̣n thang đo có đô ̣ tin câ ̣y cao và đa ̣t yêu cầu kiểm đi ̣nh. Do đó , thang đo sử du ̣ng là đáng tin câ ̣y, có thể đươ ̣c sử du ̣ng để thực hiê ̣n các kiểm đi ̣nh tiếp theo.

Nhân tố Corrected Item-Total Correlation

Bảng 4.13. Kết quả kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s alpha Cronbach's Alpha if Item Deleted

Cronbach’s Alpha

0.819

0.763

0.836

0.631

0.808

0.613

Nguồ n: Tính toá n của tác giả

0.784 0.796 0.685 0.728 0.826 0.019 0.526 0.487 0.506 0.585 0.553 0.771 0.775 0.755 0.784 0.756 0.043 0.586 0.358 0.430 0.458 0.435 0.045 0.653 0.570 0.595 0.559 0.589 0.412 0.441 0.413 DU1 DU2 DU3 DU4 DU5 DU6(*) DD1 DD2 DD3 DD4 DD5 NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 NL6(*) CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 CN6(*) TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 DGC1 DGC2 DGC3 0.753 0.744 0.770 0.762 0.738 0.930 0.722 0.736 0.729 0.701 0.712 0.775 0.776 0.781 0.774 0.784 0.927 0.505 0.590 0.561 0.543 0.562 0.737 0.751 0.777 0.770 0.781 0.772 0.528 0.486 0.527

Bên cạnh đó, kết quả kiểm định Cronbach’s alpha cho thấy có một số biến

trong nhóm nhân tố làm giảm hệ số Cronbach’s alpha của nhóm bao gồm DU6,

NL6 và CN6. Theo đó, các biến này sẽ được loại bỏ khỏi nhóm nhân tố tương ứng

và thực hiện lại kiểm định hệ số Cronbach’s alpha cho nhóm nhân tố mới. Kết quả

kiểm định lại được trình bày theo bảng 4.8.

Factor Corrected Item-Total Correlation

Bảng 4.14. Kết quả kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s alpha Cronbach's Alpha if Item Deleted

Cronbach’s Alpha

0.930

0.763

0.927

0.737

0.808

0.613

DU1 DU2 DU3 DU4 DU5 DD1 DD2 DD3 DD4 DD5 NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 DGC1 DGC2 DGC3 0.836 0.870 0.705 0.779 0.893 0.526 0.487 0.506 0.585 0.553 0.837 0.820 0.810 0.793 0.783 0.684 0.415 0.387 0.522 0.510 0.653 0.570 0.595 0.559 0.589 0.412 0.441 0.413 0.911 0.903 0.935 0.921 0.899 0.722 0.736 0.729 0.701 0.712 0.904 0.907 0.909 0.913 0.915 0.619 0.722 0.737 0.683 0.687 0.751 0.777 0.770 0.781 0.772 0.528 0.486 0.527

Nguồn: Tính toá n của tá c giả Kết quả kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s Alpha lại cho các nhóm nhân tố sau khi

đã loại bỏ các biến không hiệu quả và làm giảm giá trị hệ số Cronbach’s alpha. Kết

quả kiểm định cho thấy, hệ số Cronbach’s alpha có sự cải thiện rõ rệt đối với các

nhóm nhân tố sau khi loại bỏ đi biến ngoại lai để chọn ra các nhóm nhân tố thỏa

mãn kiểm định để tiến hành tiếp phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.15. Ma trận xoay của nhó m nhân tố

4.3.2. Kết quả phân tích nhân tố khá m phá EFA

Nhân tố 4 3 6 2 5

1 0.914 0.890 0.877 0.834 0.796

0.896 0.887 0.871 0.864 0.835

0.780 0.711 0.706 0.698 0.687

0.738 0.736 0.683 0.552 0.519

0.870 0.744 0.683 0.552 0.519

Nguồ n: Tính toá n của tác giả Bảng 4.9 trình bày kết quả kiểm đi ̣nh phân tích nhân tố khám phá EFA củ a các nhó m biến trong mô hình nghiên cứ u. Theo đó , các nhân tố riêng lẻ đươ ̣c phân bố hô ̣i tu ̣ và cù ng đa ̣i diê ̣n cho từ ng nhó m nhân tố đa ̣i diê ̣n. Các nhó m nhân tố này

DU5 DU2 DU1 DU4 DU3 NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 TC1 TC4 TC5 TC3 TC2 DD4 DD5 DD1 DD3 DD2 CN1 CN4 CN5 CN3 CN2 DGC2 DGC3 DGC1 0.745 0.731 0.702

có sự phân biê ̣t rõ ràng khi xem xét tác đô ̣ng đến chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ NHBB củ a

BIDV – CN Đồ ng Nai. Hê ̣ số tải củ a các nhân tố đều lớ n hơn 0.5, xét trong cỡ mẫu

Bảng 4.16. Kiểm đi ̣nh KMO và Bartlett

200 quan sát là phù hơ ̣p.

of Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test Sphericity

Nguồ n: Tính toá n của tác giả Bảng 4.10 thể hiện kết quả kiểm đi ̣nh Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) và kiểm đi ̣nh Barllet để kiểm tra sự phù hợp củ a phân tích nhân tố khám phá EFA. Theo đó , hê ̣ số KMO là 0.706 > 0.6 là khá cao và phù hợp. Hê ̣ số thống kê củ a kiểm đi ̣nh

Approx. Chi-Square df Sig. 0.706 3283.023 378 0.000

Barllet có giá tri ̣ là 0.000 <0.01 tương ứ ng vớ i mứ c ý nghĩa thố ng kê 1% là phù hơ ̣p.

4.3.3. Thống kê mô tả

Bảng 4.11 trình bày kết quả thống kê mô tả các biến quan sát được sử dụng

trong phân tích định lượng. Số liệu nghiên cứu được tổng hợp từ kết quả khảo sát

các khách hàng doanh nghiệp đã và đang là khách hàng của BIDV – CN Đồng Nai.

Theo đó, tổng số lượng khách hàng doanh nghiệp của chi nhánh đạt khoảng hơn

2000 khách hàng, với số lượng quan sát mẫu là 200, chiếm tỷ trọng khoảng 10% so

Bảng 4.17. Bảng thố ng kê mô tả cá c biến quan sá t

với tổng thể.

Tên biến Số quan sá t GTNN GTLN

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 DU1 DU2 DU3 DU4 DU5 DD1 DD2 DD3 DD4 DD5 NL1 NL2 NL3 NL4 GTTB 4.27 4.25 4.19 4.33 4.22 3.81 3.68 3.65 3.61 3.71 3.15 3.19 3.27 3.18 Đô ̣ lê ̣ch chuẩn 0.589 0.655 0.629 0.609 0.643 0.653 0.639 0.624 0.670 0.668 1.001 0.953 0.928 0.955

Nguồ n: Tính toá n của tá c giả Nhìn chung, kết quả khảo sát từ khách hàng cho thấy trong thang đo mứ c đô ̣

NL5 CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 DGC1 DGC2 DGC3 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.16 3.62 3.65 3.69 3.61 3.60 4.26 4.30 4.28 4.24 4.20 4.19 4.32 4.31 0.857 0.589 0.591 0.645 0.592 0.585 0.703 0.640 0.696 0.665 0.660 0.637 0.662 0.645

hài lòng về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn ta ̣i ngân hàng BIDV – VN Đồ ng Nai có

mứ c thấp nhất là 2 (Không đồ ng ý) và cao nhất là 5 (Hoàn toàn đồ ng ý). Trong đó ,

kết quả thang đo thấp nhất là 2 tương ứ ng vớ i nhó m nhân tố chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực với giá tri ̣ trung bình từ mứ c 3.15 – 3.27. Trong khi đó, tất cả các biến quan sát đều đạt mứ c thang đo cao nhất là 5 với giá tri ̣ trung bình cao nhất đươ ̣c ghi nhâ ̣n là 4.33 thuô ̣c nhó m nhân tố khả năng đáp ứ ng và tiếp câ ̣n.

Trong tổng số 200 quan sát tương ứng với đại diện 200 khách hàng doanh

nghiệp tham gia khảo sát được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau để đảm bảo

tính đại diện của mẫu và giúp kết quả khảo sát được hiệu quả hơn. Trước tiên, các

doanh nghiệp được phân loại và lựa chọn theo phân khúc và quy mô doanh nghiệp

bao gồm doanh nghiệp lớn và SME. Trong đó, số lượng doanh nghiệp lớn là 10

KHDN, chiếm 10% tổng số KH doanh nghiệp lớn của chi nhánh; còn lại 190

KHDN là thuộc phân khúc SME, chiếm 4.1% tổng số khách hàng SME của chi

nhánh. Bên cạnh đó, nhóm khách hàng doanh nghiệp FDI cũng được xem xét và bổ

sung vào nhóm các KHDN được khảo sát với số lượng 10 doanh nghiệp, tương ứng

10% tổng số KHDN thuộc FDI của chi nhánh. Ngoài ra, việc phân loại và lựa chọn

mẫu các KHDN tham gia khảo sát còn được xem xét trên phương diện sản phẩm,

dịch vụ mà khách hàng đó đã và đang có giao dịch tại BIDV – Chi nhánh Đồng Nai.

Cụ thể, tất cả 100% khách hàng doanh nghiệp trong mẫu quan sát đều có quan hệ tài

khoản và có duy trì số dư tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn tại chi nhánh; có 86

KHDN có quan hệ giao dịch tín dụng vay vốn với chi nhánh, chiếm tỷ lệ 43% mẫu

KHDN được lựa chọn; có 31 KHDN sử dụng dịch vụ ngoại bảng (Bảo lãnh, Thư tín

dụng,…) chiếm tỷ lệ 15.5% tổng số mẫu KHDN; có 100 KHDN sử dụng dịch vụ

giao dịch trực tuyến (Internet banking) chiếm tỷ lệ 50% tổng số mẫu KHDN khảo

sát và có 10 KHDN sử dụng các dịch vụ thẻ doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 5% tổng số

mẫu KHDN.

4.4. Điểm ma ̣nh, điểm yếu trong chấ t lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bá n buôn củ a BIDV –

CN Đồng Nai

4.4.1. Điểm mạnh

BIDV - Chi nhánh Đồng Nai là một ngân hàng có uy tín trong khu vực,

đặc biệt là đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp trong nước, có mối quan

hệ tốt với các cơ quan quản lý địa phương, khu công nghiệp và cụm công nghiệp

trong khu vực, với số lượng lớn các doanh nghiệp. Kết quả khảo sát từ khách

hàng cho thấy, BIDV được coi là một ngân hàng có thương hiệu và uy tín mạnh

so với các ngân hàng thương mại tư nhân khác. Đây là một lợi thế giúp BIDV

duy trì lòng trung thành của khách hàng cũng như phát triển các nhóm khách

hàng tiềm năng mới.

BIDV - Chi nhánh Đồng Nai có mạng lưới văn phòng giao dịch rộng khắp và

có mặt ở hầu hết các khu vực phát triển của tỉnh Đồng Nai. Chi nhánh đã và đang

thực hiện tốt chính sách cơ cấu khách hàng theo hướng tăng tỷ lệ KHBL, SME và

FDI. Sự tăng trưởng của cơ sở khách hàng sử dụng các kênh giao dịch điện tử đã

tăng trưởng tốt.

Danh mục sản phẩm của BIDV rất đa dạng và khá giống với các đối thủ

cạnh tranh trong nước, đã phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại

và đã triển khai một số sản phẩm cụ thể cho từng nhóm khách hàng. Đặc biệt,

đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn với đặc điểm "may đo" theo nhu cầu

của từng khách hàng, việc đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ sẽ giúp BIDV - Chi

nhánh Đồng Nai nâng cao chất lượng dịch vụ cho nhóm khách hàng khó tính

nhưng tiềm năng này.

4.4.2. Điểm yếu và nguyên nhân

Về quy mô và nền khách hàng

Do sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác trong và ngoài nước, thị

phần đã liên tục sụt giảm trong những năm gần đây cho cả huy động vốn và cho

vay, trong đó số lượng dư nợ khách hàng doanh nghiệp lớn đã giảm mạnh.

Do sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác trong và ngoài nước, thị

phần liên tục giảm trong những năm gần đây. Sự gia tăng tỷ lệ nợ xấu đang ảnh

hưởng lớn đến chất lượng tăng trưởng tín dụng và động lực khai thác khách hàng

mới của chi nhánh. Phân khúc khách hàng FDI chưa phát triển tương xứng với tiềm

năng của địa phương, bao gồm nhiều doanh nghiệp có quy mô lớn và năng lực tài

chính từ Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, ... với các nhu cầu liên quan đến sản

phẩm và dịch vụ tiền gửi trong nước, thanh toán, tài trợ thương mại chưa được khai

thác hiệu quả. Cả cho huy động vốn và cho vay, trong đó một lượng dư nợ lớn của

khách hàng doanh nghiệp đã giảm mạnh.

Về chất lượng nguồn nhân lực

Thời gian tác nghiệp phục vụ khách hàng của BIDV lâu so với các ngân hàng

khác: điển hình có thể thấy qua thời gian xử lý các bộ chứng từ thanh toán quốc tế,

đề nghị thanh toán LC… Một số KH FDI so sánh: trong khi VCB chỉ mất 2-4 tiếng

để xử lý xong một bộ chứng từ thanh toán, BIDV phải mất 1 -2 ngày để hoàn thiện

hướng dẫn và thực hiện giao dịch TTTM, thanh toán cho khách hàng.

Kết quả khảo sát khách hàng cũng cho thấy mứ c đô ̣ hài lò ng chưa cao về

chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực củ a chi nhánh. Nguyên nhân đến từ khó khăn trong công

tác nhân sự trên địa bàn, nhất là tại các PGD của Chi nhánh; năng suất lao động của

còn thấp; sự phối hợp, hỗ trợ giữa BIDV – Chi nhánh Đồng Nai với các Chi nhánh

BIDV khác trên địa bàn cần được củng cố.

Về sự đa dạng trong sả n phẩm, di ̣ch vụ

Chưa có sản phẩm đặc thù của địa bàn, cụ thể như: theo phản ánh của Chi

nhánh, hiện nhu cầu mua đất xây xưởng tại CCN/KCN ở Đồng Nai rất lớn, tuy

nhiên BIDV chưa có chính sách hỗ trợ cả về tín dụng, lãi suất và quy trình đối với

DN (Lãi suất cao, đối với đất chưa chuyển đổi SXKD: không cho vay được...).

Một số sản phẩm còn chồng chéo, tương tự nhau về tính năng (BIDV ibank-

BIDV business online, BIDV Mobile-BIDV online-BIDV smartbanking-BUNO,

Thẻ Harmony-Etrans-Moving-thẻ trả lương,…). Một số chương trình ưu đãi chủ

yếu chỉ áp dụng tại địa bàn HCM và Hà Nội, chưa có nhiều chương trình khuyến

mãi cho khách hàng ở địa bàn Đồng Nai và các địa bàn khác trên toàn quốc.

Tính chủ động của các chi nhánh trong công tác phát triển sản phẩm là chưa

cao: Với sự tương đồng lớn với các ngân hàng đối thủ trên thị trường về hệ thống

sản phẩm dịch vụ, sự tham gia của các chi nhánh trong việc khảo sát, đánh giá nhu

cầu khách hàng để đề xuất các sản phẩm “may đo”, phù hợp với các nhóm khách

hàng đặc thù đặc biệt là các KHDNL, khách hàng FDI và khách hàng VIP là rất cần

thiết. Trong khi đó, qua phản ánh của các Ban khách hàng tại TSC, tính chủ động

phản hồi, đóng góp xây dựng các sản phẩm đặc thù riêng cho từng khách hàng và

phù hợp với địa bàn của các chi nhánh còn cần được cải thiện. Để thực hiện được

điều này cần xây dựng một cơ chế phối hợp phản hồi thông tin hiệu quả giữa chi

nhánh (đơn vị trực tiếp QLKH) và bộ phận phát triển sản phẩm.

Bên cạnh đó, theo kết quả đánh giá củ a khách hàng thì BIDV chưa có nhiều những sản phẩm dịch vu ̣ vượt trô ̣i hơn so vớ i sự mong đơ ̣i củ a khách hàng cũng như việc triển khai các sản phẩm di ̣ch vụ mớ i câ ̣p nhâ ̣t xu hướ ng mớ i củ a thi ̣ trườ ng và

thị hiếu củ a khách hàng cũng cò n châ ̣m và gă ̣p nhiều ha ̣n chế. Ngày càng nhiều doanh nghiê ̣p FDI mở rô ̣ng đầu tư trên địa bàn đến từ các quố c gia có nền tài chính phát triển có yêu cầu sản phẩm di ̣ch vu ̣ chuyên biê ̣t, cao cấp nhằ m phu ̣c vu ̣ cho nhu

cầu thanh toán quố c tế, chuyển tiền quố c tế hoă ̣c tài trơ ̣ thương ma ̣i phứ c ta ̣p nhưng chi nhánh vẫn chưa đáp ứ ng và triển khai đươ ̣c để ca ̣nh tranh với các ngân hàng

nướ c ngoài có chi nhánh ta ̣i Viê ̣t Nam.

Về năng lực tiếp cận khách hà ng

Hiệu quả mạng lưới ATM, POS và một số PGD trên địa bàn chưa cao; Các

PGD của BIDV thường thành lập sau các NHTM cổ phần nên dư địa khách hàng

không còn nhiều. Chi nhánh cũng gă ̣p nhiều ha ̣n chế trong viê ̣c nghiên cứ u các sản

phẩm, dịch vụ đa dạng nhằ m khai thác các nhóm khách hàng khác nhau ta ̣i các khu, cu ̣m công nghiê ̣p trên địa bàn.

Đối với phân khúc KHDN lớn, hình thức tiếp thị quảng cáo sản phẩm chủ

yếu thực hiện tờ rơi, poster, cẩm nang sản phẩm dịch vụ chưa gắn được sự thuận

tiện trong công tác quảng cáo sản phẩm gắn trực tiếp với giấy giờ giao dịch của

khách hàng giới thiệu sản phẩm mới, nổi bật… Đối với KH FDI: Công tác tiếp thị,

chăm sóc KH FDI tại BIDV – CN Đồng Nai chưa được chú trọng, Chi nhánh còn bị

động trong công tác tìm kiếm, phát triển KH FDI (trong 5 tháng đầu năm 2019, chỉ

có duy nhất 01 KH FDI mở tài khoản tại Chi nhánh Đồng Nai). Trong khi đó, các

Ngân hàng đối thủ như VCB, Vietinbank tại địa bàn tỉnh Đồng Nai đều rất tích cực

phát triển KH FDI. Điển hình như Vietinbank Nhơn Trạch và VietinBank Đồng Nai

liên tục tuyển dụng thêm các cán bộ QHKH FDI theo các ngôn ngữ Anh, Trung,

Hàn nhằm tăng cường công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng FDI. Năm 2016,

Vietinbank Nhơn Trạch phát triển được hơn 35 DN FDI, dư nợ FDI đạt 2.077 tỷ

đồng, chiếm 37% tổng dư nợ của chi nhánh.

Kết quả khảo sát khách hàng vẫn tồn tại một điểm hạn chế về sự hiểu biết

của khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ của BIDV. Do đó, BIDV cần nghiên

cứu, thiết kế và triển khai các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng theo cách dễ

hiểu và dễ tiếp cận hơn, đặc biệt là các sản phẩm đặc biệt như phát hành trái phiếu

ra công chúng và tài trợ chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp có nhiều đối tác đầu

vào và đầu ra lớn.

Về yếu tố nền tả ng khoa học công nghê ̣

Mă ̣c dù nền tảng khoa ho ̣c công nghê ̣ đã có sự cải thiê ̣n đáng kể tuy nhiên vẫn cò n châ ̣m so vớ i các NHTM khác trên đi ̣a bàn, trong đó quan tro ̣ng nhất là nâng cấp hê ̣ thố ng quản lý lõi củ a ngân hàng (Core banking) để đẩy nhanh tố c đô ̣ xử lý

và nâng cao tính bảo mâ ̣t, an toàn hê ̣ thố ng vẫn cò n diễn ra châ ̣m; các hê ̣ thố ng kết nố i internet banking vớ i hê ̣ thố ng kế toán củ a doanh nghiê ̣p chưa thực sự đồ ng bô ̣,

hiê ̣u quả nhằ m đáp ứ ng tố t hơn nhu cầu thanh toán hàng ngày rất lớ n củ a doanh

nghiê ̣p; giao diê ̣n internet banking vẫn chưa thực sự đe ̣p mắt, tiê ̣n lơ ̣i trong viê ̣c tra

cứ u thông tin giao di ̣ch.

Một số chương trình tác nghiệp còn mang nặng tính thủ công chẳng hạn

Chương trình in hóa đơn giá trị gia tăng, Chương trình Swift editor chuyển tiền

quốc tế; Chứng từ báo nợ, báo có, sao kê sổ phụ của khách hàng phát sinh rất nhiều

và phải ký sống trên từng chứng từ nên tốn nhiều thời gian để xử lý...

Công tác tra cứu công văn hướng dẫn quy trình nghiệp vụ cần tiếp tục được

cải thiện. Đối với các sản phẩm được các Ban TSC triển khai, chưa có khái quát các

nội dung chính cần tập trung để cán bộ có thể nắm bắt nhanh để tư vấn khách hàng

(ví dụ như Ibank quy trình hướng dẫn rất nhiều để nắm bắt phải nghiên cứu rất

nhiều thời gian). BIDV cần phát triển các ứng dụng phần mềm hỗ trợ tra cứu văn

bản quy trình liên quan đến 1 mảng nghiệp vụ cụ thể, trong đó bao gồm văn bản

chính, văn bản sửa đổi bổ sung và văn bản đã hết hạn,… để thuận tiện cho cán bộ

trong việc tra cứ văn bản nghiệp vụ và áp dụng xử lý nhanh nhất cho khách hàng

như một số NHTM đối thủ đang áp dụng hiện nay.

Chưa có môi trường ảo đối với một số các sản phẩm mới có tính phức tạp

cao để cán bộ có thể tham khảo hướng dẫn cho khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ

triển khai không có bản demo, không cấp user cho cán bộ chủ động dùng thử để có

thể tư vấn, hướng dẫn khách hàng cụ thể, chi tiết. VD: sản phẩm business online,

ibank, nộp thuế điện tử, nộp thuế hải quan 24/7.

Về mức độ nhận diện thương hiệu, sự uy tín và tin cậy

Mặc dù BIDV chú trọng phát triển thương hiệu trong những năm gần đây

nhưng so với các Ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, Agribank, Sacombank,

ACB,… thương hiệu BIDV kém phổ biến hơn, một phần do cách đọc theo tiếng

Anh mà nhiều khách hàng còn chưa biết đến, đặc biệt là khách hàng dân cư, khách

hàng vùng nông thôn và các DN FDI. Bên cạnh đó, các chương trình quảng cáo

được các chi nhánh đánh giá là còn ở quy mô nhỏ, hiệu quả thấp, thiếu sự phối hợp

của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn.

Riêng đối với phân khúc khách hàng FDI, mức độ nhận diện thương hiệu

BIDV tại địa bàn tỉnh Đồng Nai là khá thấp, các DN FDI chủ yếu tìm đến

Vietcombank và Vietinbank để mở tài khoản và sử dụng sản phẩm dịch vụ

(Vietcombank và Vietinbank có Chi nhánh, PGD nằm trong/gần các KCN tỉnh

Đồng Nai, sẵn sàng lắp đặt các ATM trong các KCN hoặc tại các DN FDI lớn nằm

trong KCN). Khách hàng đánh giá BIDV tại Đồng Nai chưa cao ở: (i) Thiết kế

điểm giao dịch, (ii) Điểm giao dịch thuận tiện, dễ nhận diện. Một trong các

nguyên nhân do một số PGD hình thành từ khá lâu, chưa cải tạo và sửa chữa kịp

thời nên xuống cấp, chưa đáp ứng quy định về nhận diện thương hiệu (PGD Tam

Hiệp, PGD Long Khánh...).

Tó m tắ t chương 4: Phân tích tình hình hiện tại về chất lượng dịch vụ bán

buôn tại Ngân hàng dựa trên các tiêu chí được đề cập trong chương 3. Dựa trên các

phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh các hoạt động kinh doanh dữ liệu tài

chính và hoạt động từ báo cáo tài chính hợp nhất; Tác giả đã khảo sát ý kiến của

Khách hàng Doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng - CN Đồng

Nai trên thang đo Linkert 5, phương pháp kiểm tra hệ số Cronbach' Alpha, phân tích

nhân tố EFA để xác nhận sự phù hợp của các yếu tố; đồng thời chỉ ra những điểm

mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của ngân hàng. Trên cơ sở đó, bài viết kết luận các

giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán buôn cho BIDV trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN

BUÔN TẠI BIDV – CN ĐỒNG NAI

5.1. Định hướ ng hoa ̣t đô ̣ng và mu ̣c tiêu kinh doanh củ a BIDV – CN Đồng

Nai

Hội đồng quản trị của BIDV - Chi nhánh Đồng Nai đặt mục tiêu tiếp tục đạt

được mục tiêu huy động cao trên nguyên tắc cân đối theo cơ cấu vốn, tình hình cho

vay với chi phí hợp lý, cải thiện và tăng thị phần. Theo đó, tốc độ tăng trưởng huy

động vốn trung bình trong giai đoạn 2019 - 2022 đạt 12%/năm, đến năm 2022, thị

phần huy động vốn của BIDV tại Đồng Nai sẽ đạt ít nhất 11,5%, đến năm 2025, sẽ

đạt tối thiểu 12%.

Ngoài ra, mục tiêu tăng trưởng tín dụng an toàn, ưu tiên cho vay ở những khu

vực có NIM tốt, tăng trưởng tín dụng trung bình trong giai đoạn 2019-2022 đạt 15%

mỗi năm, đến năm 2022. BIDV đạt ít nhất 11% của tỉnh và đến năm 2025, đạt ít nhất

11,5%. Xử lý triệt để các trường hợp nợ xấu và nợ tiềm ẩn rủi ro cao tại địa phương.

Thúc đẩy bán chéo sản phẩm và dịch vụ, tối đa hóa tổng lợi ích từ khách hàng,

bao gồm tập trung giới thiệu khách hàng đến các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện

đại, cố gắng đạt được sự tăng trưởng về doanh thu dịch vụ. tỷ lệ 18%/năm trong giai

đoạn 2019 - 2022.

ĐVT: triệu đồng

Bả ng 5.1. Các chỉ tiêu kế hoa ̣ch chính giai đoạn 2019-2022

STT

Chỉ tiêu

TH 2018

KH 2022

UTH 2019

KH 2020

KH 2021

KH 2025

1 2 3

16,411 17,094 89.4

22,500 21,910 121

30,770 27,270 170

Dự nơ ̣ cuối kỳ Huy đô ̣ng cuối kỳ Thu di ̣ch vụ

46,800 26,300 19,200 35,160 24,450 19,700 102 264 143 Nguồ n: Báo cá o tổng hợp BIDV – CN Đồ ng Nai

Bảng 5.2. Cơ cấu hoạt động của BIDV – CN Đồng Nai giai đoạn 2019-2025

2019-2022

2023-2025

TT

Chỉ tiêu

Tăng trưởng BQ

Tỷ trọng

Tăng trưởng BQ

17%/năm 3% 18% 35% 21% 12%/năm 5% 13% 14% 13%

Cho vay 1 KHDN lớ n KH SME KH FDI KHBL 2 Huy đô ̣ng

14,2% 33,7% 7,3% 44,2% 9,8% 21,0% 4,1% 63,2%

KHDN Lớ n KH SME KH FDI KHBL

Tỷ trọng 10,6% 34,6% 7,9% 46,5% 8,7% 20,3% 4,4% 65,2%

15%/năm 4% 16% 18% 17% 9%/năm 5% 8% 11% 10% Nguồ n: Báo cá o tổng hợp BIDV – CN Đồ ng Nai Đối với KHDN lớ n: Ưu tiên đẩy mạnh cấp tín dụng cho các doanh nghiệp trên địa bàn có thế mạnh, lợi thế như công nghiệp phụ trợ, xuất khẩu, xây dựng, sản

xuất vật liệu xây dựng, XNK, logistics... và các ngành nghề có nhu cầu sử dụng đa

dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng (tài trợ thương mại, mua bán ngoại tệ, bảo

lãnh…) nhằm mục tiêu tăng trưởng thu dịch vụ và tối đa hóa lợi ích từ khách hàng.

Đối với nhóm FDI: Ưu tiên các công ty FDI có thương hiệu trên thị trường,

được hậu thuẫn bởi công ty, tập đoàn mẹ, có hoạt động SXKD tốt, bền vững, chú

trọng các KH FDI có nhiều hoạt động xuất nhâ ̣p khẩu. Ưu tiên cấp tín dụng đố i vớ i

khách hàng FDI hoạt động hiệu quả thuộc danh mục các ngành nghề ưu đãi đầu tư

nước ngoài (Theo Phụ lục I, Nghị định 118/2015/NĐ-CP ngày 12 tháng 11 năm

2015 của chính phủ về việc quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của

Luật đầu tư); chú trọng tiếp thị các doanh nghiê ̣p thuộc lĩnh vực sản xuất chế biến

chế tạo được Chính phủ ưu tiên phát triển như các ngành dệt – may, da – giày, điện

tử, sản xuất lắp ráp ô tô, cơ khí chế tạo, các sản phẩm hỗ trợ cho công nghiệp công

nghệ cao.

Không ưu tiên đối với những ngành nghề sản xuất không có ưu thế về công

nghệ, nhu cầu thị trường bão hòa, mục đích đầu tư chính của doanh nghiê ̣p FDI là

để tận dụng lợi thế về nhân công, các ưu đãi đầu tư tại Viê ̣t Nam hay lợi thế vị trí

trong thương mại quốc tế, thậm chí cạnh tranh hoặc bán hàng tại thị trường trong

nước như may mặc, hàng tiêu dùng, sản phẩm nhựa, một số loại vật liệu xây dựng

thông thường… hoặc sử dụng nhiều đất đai và các nguồn tài nguyên cần có chính

sách chọn lọc phù hợp, đặc biệt là với những doanh nghiê ̣p không có sự hậu thuẫn

của những tập đoàn tên tuổi, nguồn gốc xuất xứ không nổi bật, hoặc do những cá

nhân tổ chức nhỏ góp vốn đầu tư, những doanh nghiê ̣p đã đầu tư và hoạt động nhiều

năm ở Việt Nam và đã bước qua giai đoạn phát triển nhất của chu kỳ kỳ kinh doanh

thì phải có sự cẩn trọng cần thiết. Đối với các ngành dịch vụ, tài chính, bán lẻ, kinh

doanh bất động sản, vui chơi giải trí, du lịch khách sạn cần chọn lựa những nhà đầu

tư có năng lực, uy tín, có lịch sử thành công rõ ràng trong ngành và các dự án đầu tư

tương tự, có cam kết thỏa thuận trong hậu thuẫn hoạt động doanh nghiê ̣p căn cứ lợi

thế quản lý toàn cầu, có thỏa thuận rõ ràng về cách thức quản lý dòng tiền và cũng

như tuân thủ các điều kiện pháp lý chặt chẽ.

Phân khúc khách hàng ưu tiên: Xác định nhó m khách hàng mục tiêu là thuô ̣c

(i) Nhó m doanh nghiê ̣p FDI doanh thu rất lớn, và (ii) Doanh thu lớn. Trong đó tập

trung phát triển các tập đoàn đa quốc gia, các doanh nghiê ̣p nước ngoài lớn, khi vấn

đề an toàn tín dụng được bảo đảm hợp lý, chấp nhận margin mỏng thậm chí hòa vốn

về tín dụng trong giai đoạn đầu thiết lập quan hệ, từ đó phát triển nền khách hàng từ

các doanh nghiê ̣p là các doanh nghiê ̣p vệ tinh của các tập đoàn, doanh nghiê ̣p FDI

lớn này. Nhiệm vụ trọng tâm là thiết lập quan hệ với các doanh nghiê ̣p lớ n có

thương hiệu để tạo dựng uy tín trên thị trường, làm cơ sở, “bàn đạp” để tạo dựng

mối quan hệ và gia tăng giao dịch với các khách hàng FDI.

Bên cạnh đó, (iii) duy trì và phát triển mở rộng có chọn lọc quan hệ với các

doanh nghiệp FDI có qui mô vừa và nhỏ nhưng có có công ty mẹ hoặc là đối tác

cung cấp, gia công sản phẩm cho những tập đoàn; trong đó, duy trì và phát triển các

khách hàng Nhật Bản mọi quy mô. Cần đánh giá, cân nhắc về công ty mẹ, đối tác,

sản phẩm, công nghệ, vòng đời để xây dựng chính sách phù hợp. Thực tế đây cũng

là phân đoạn có nhiều khách hàng có khả năng chấp nhận giá phí với margin tốt hơn

(Tổng hòa lợi ích tốt hơn, nhưng quy mô nhỏ) cho BIDV CN Đồng Nai, và cũng

được nhiều ngân hàng quan tâm nhất.

Đối với phân khú c khá ch hà ng SME: Ưu tiên đẩy mạnh phát triển đối với

những doanh nghiệp SME hoạt động trong các ngành nghề, lĩnh vực phù hợp với

địa bàn, có thế mạnh, lợi thế như công nghiệp phụ trợ, xuất khẩu, xây lắp... và các

ngành nghề có nhu cầu sử dụng đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng (Tài trợ

thương mại, mua bán ngoại tệ, bảo lãnh,…) nhằm mục tiêu tăng trưởng thu dịch vụ

và tối đa hóa lợi ích từ khách hàng, trong đó xác định các ngành nghề ưu tiên như

sau: Lĩnh vực xuất nhâ ̣p khẩu trong đó tập trung vào các lĩnh vực xuất khẩu thế

mạnh và được hưởng lợi từ chiến tranh thương mại và các hiệp định tự do thương

mại mà Việt Nam tham gia như: thủ công nghiệp, dệt may, nông sản. Doanh nghiê ̣p

hoạt động trong những lĩnh vực được hưởng các cơ chế ưu đãi, khuyến khích phát

triển của Chính phủ như lĩnh vực công nghiệp phụ trợ, công nghiệp nhẹ; lĩnh vực

công nghệ cao, chế biến thực phẩm, dệt may. Ngành dược phẩm, y tế, thực phẩm,

đồ uống, ô tô xe máy, thức ăn chăn nuôi. Ngành thương mại trong đó ưu tiên lĩnh

vực phân phối thương mại các mặt hàng tiêu dùng. Ngành dịch vụ, ưu tiên ngành

dịch vụ ứng dụng Fintech để cung cấp dịch vụ online tới người tiêu dùng.

5.2. Đề xuấ t giả i phá p nâng cao chấ t lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bá n buôn 5.2.1. Giải pháp nâng cao sự đa da ̣ng và chất lượng sả n phẩ m, dịch vụ

Đẩy mạnh công tác thiết kế sản phẩm “may đo” cho khách hàng trên cơ sở rà

soát nhu cầu khách hàng cụ thể tại địa bàn theo đề xuất của chi nhánh, riêng đối với

KHDN lớ n phấn đấu mỗi quý tối thiểu một sản phẩm. Tăng cường nâng cấp các

phần mềm ứng dụng để cải thiện chất lượng sản phẩm hiện có của BIDV CN Đồng

Nai, tập trung vào các sản phẩm khách hàng thường xuyên thường sử dụng như:

thanh toán lương, dịch vụ tài khoản, dịch vụ thẻ, kênh phân phối i-Bank. Phát triển

các sản phẩm mới trên cơ sở nghiên cứu học hỏi các sản phẩm đang triển khai tại

các thị trường tiên tiến, trong đó tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công

nghệ số cao nhằm rút ngắn thời gian giao dịch, gia tăng trải nghiệm cho khách hàng.

Bên cạnh danh mục sản phẩm dùng chung đã khá đầy đủ cả về kỳ hạn, cách trả lãi

và yêu cầu quản lý đặc thù, các Ban Khách hàng thường xuyên nắm bắt nhu cầu đặc

thù của khách hàng, Chi nhánh để kịp thời thiết kế sản phẩm mới, nâng cấp sản

phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu gửi tiền đặc thù nhất của từng khách

hàng, nhóm khách hàng.

5.2.1.1. Đối với di ̣ch vụ huy động vốn

Trong ngắn hạn tập trung đẩy mạnh huy đô ̣ng vố n không kỳ ha ̣n ổn định có

nguồn chi phí rẻ như: Triển khai sản phẩm tiền gửi đặc thù dành cho Chi cục thi

hành án. Trong dài hạn, xây dựng cơ chế động lực, chính sách giá phí linh hoạt và

đủ mạnh để Chi nhánh có thể chủ động tiếp cận chào bán sản phẩm cho khách hàng,

rút ngắn quá trình giao dịch, thu hút tối đa nguồn tiền gửi vào hệ thống BIDV.

Nghiên cứu, xây dựng cơ chế cụ thể, chính sách cho khách hàng tiền gửi, cơ

chế tính điểm thưởng nhằm thực hiện chính sách khách hàng và bán hàng hiệu quả;

Tiếp tục đẩy mạnh các sản phẩm có tính cạnh tranh và hiệu quả như Tiết kiệm dự

thưởng. Quản lý chặt chẽ và có tính đồng nhất về điều kiện và mức áp dụng lãi suất

phụ trội có xem xét đến yếu tố vùng miền, đặc thù khách hàng tại địa bàn. Linh hoạt

trong vận dụng các cơ chế chính sách về lãi và phí, thực hiện áp dụng có hiệu quả

về các chính sách lãi suất đảm bảo cạnh tranh với các TCTD khác. Thực hiện có

hiệu quả chính sách chăm sóc khách hàng theo chương trình tặng quà như: Sinh

nhật, ngày thành lập, lễ tết…nhằm thể hiện sự tri ân, chăm sóc khách hàng thường

xuyên để thu hút giữ vững nền khách hàng.

Nghiên cứu thiết kế sản phẩm tiền gửi đặc thù phù hợp cho khách hàng tiềm

năng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai (Ví dụ sản phẩm đặc thù cho khách hàng là Ban

quản lý KCN hoặc doanh nghiệp trong các KCN này).

5.2.1.2. Đối với di ̣ch vụ cho vay

Đố i vớ i di ̣ch vu ̣ tín du ̣ng, tăng cường hợp tác giữa các Ban KHDN để thiết kế tài trợ chuỗi liên kết riêng cho hệ thống cung ứng, phân phối cho các doanh nghiê ̣p

nhằm phát triển nền KHDN bền vững và gia tăng lợi ích, hiệu quả của việc tài trợ.

Bám sát các quy định, hướng dẫn của Nhà nước, Chính phủ về tín du ̣ng (Đặc biệt là các chính sách tín dụng trong lĩnh vực ưu tiên như nông nghiệp công nghệ cao, tín

dụng xanh…) để kịp thời ban hành các sản phẩm, chính sách phù hợp. Xây dựng

cơ chế, chính sách thúc đẩy phát triển phân khúc khách hàng không có tài sản bảo

đảm nhưng có năng lực sản xuất kinh doanh, hơ ̣p đồ ng kinh doanh khả thi và chấp

nhận lãi suất cho vay cao.

Với gói tín dụng ngoại tệ trung dài hạn, tìm kiếm các nguồn vay giá rẻ, trung

dài hạn từ các ngân hàng đối tác nước ngoài để xây dựng các gói ưu đãi tín dụng

riêng thông qua các hình thức hợp tác như: Thực hiện khoản vay 2 bước (Tận dụng

khoản tín dụng ưu đãi từ các ngân hàng lớn uy tín như CDB, Keximbank, KDB...)

hoặc hình thức đồng tài trợ. Đảm bảo duy trì quy mô dư nợ ưu đãi trong kỳ không

vượt quá 20%/tổng dư nợ khối KHDN lớ n.

Có các giải pháp cu ̣ thể nhằm khai thác sâu các nhóm khách hàng đặc thù là

doanh nghiê ̣p FDI như sau:

- Đối với các doanh nghiê ̣p FDI Nhật Bản khác, tìm kiếm các cơ hội tài trợ

vốn tuy có thể không lớn nhưng có lợi thế là BIDV có thể trở thành ngân

hàng cung cấp các dịch vụ mà các ngân hàng Nhật Bản không có lợi thế tại

thị trường Viê ̣t Nam qua đó tăng thu phí dịch vụ.

- Các tập đoàn kinh tế hàng đầu của Hàn Quốc đã và đang mở rộng đầu tư vào

các lĩnh vực sản xuất các mặt hàng có hàm lượng công nghệ cao, giá trị xuất

khẩu lớn như điện tử bán dẫn, ô tô, hóa chất, linh kiện máy móc thiết bị và

một số mặt hàng tiêu dùng đang là thế mạnh của Hàn Quốc trên thị trường

thế giới (Samsung, LG, Hyundai, Hyosung…). Các tên tuổi lớn như

Samsung, Hyundai, Lotte, SK… đang tìm kiếm các cơ hội thực hiện các dự

án có nhu cầu vốn lớn trong các lĩnh vực như: Năng lượng, xây dựng , cơ sở

hạ tầng, tài chính, bán lẻ, BĐS …

- Các DN sản xuất là vệ tinh cấp 1 (“Vendor 1”) – là nhà cung cấp, gia công

sản phẩm chính của những tập đoàn lớn kể trên có đầu tư máy móc thiết bị,

mua đất và xây dựng nhà xưởng qui mô với mục đích sản xuất lâu dài và

được bao tiêu sản phẩm bởi những tập đoàn trên. Trong nhóm này, ưu tiên

những DN đã có nhà máy sản xuất, gia công linh kiện tại Hàn Quốc, Trung

Quốc và đã có mối quan hệ hợp tác lâu dài với các tập đoàn lớn của Hàn

Quốc (ITM, Namuga, Siflex…).

BIDV CN Đồng Nai cần phải đàm phán được với doanh nghiệp các điều

khoản cam kết về sử dụng dịch vụ và tỷ lệ dòng doanh thu chyển qua tài khoản

BIDV CN Đồng Nai khi cho vay để đảm bảo tổng hòa lợi ích cũng như quản lý

kiểm soát hoạt động của khách hàng, hạn chế các rủi ro về chuyển giá mất vốn.

BIDV CN Đồng Nai nên hợp vốn cho vay với một số ngân hàng lớn của Hàn

Quốc hoặc quốc tế để vừa có thêm nguồn thông tin tin cậy từ các đối tác Hàn Quốc,

chia sẻ rủi ro tín dụng, vừa tận dụng nguồn USD dồi dào của các ngân hàng Hàn

Quốc hoặc quốc tế trong trường hợp các dự án lớn.

Lựa chọn một số doanh nghiê ̣p sản xuất những mặt hàng là thế mạnh truyền

thống của Trung Quốc như vật liệu xây dựng, dệt, nhuộm, nhựa,…được đầu tư bài

bản, máy móc thiết bị hiện đại, tỷ trọng xuất khẩu cao để cấp tín dụng.

5.2.1.3. Dịch vụ thẻ

Hiê ̣n nay, theo định hướ ng khuyến khích ha ̣n chế sử du ̣ng tiền mă ̣t củ a Chính phủ cù ng vớ i xu hướ ng chi tiêu mua sắ m thông qua các phương tiê ̣n thẻ tín du ̣ng, thẻ ghi nơ ̣ đang ngày càng phổ biến đố i vớ i ngườ i tiêu dùng, đă ̣c biê ̣t là giớ i trẻ. Vớ i lơ ̣i thế cạnh tranh về kênh phân phố i, cũng như quan hệ đố i tác rô ̣ng vớ i các tổ chứ c, định chế trên thế giớ i thì việc phát triển mảng di ̣ch vu ̣ thẻ sẽ gó p phần lớ n giú p BIDV nâng cao vi ̣ thế, chất lươ ̣ng về sự đa da ̣ng sản phẩm so vớ i các ngân hàng khác trên thi ̣ trường. Cu ̣ thể, BIDV - CN Đồ ng Nai có lơ ̣i thế trong việc phát hành các thương hiê ̣u nổ i tiếng và phổ biến hiê ̣n nay như VISA hay Mastercard.

Vớ i viê ̣c mở rô ̣ng đa da ̣ng thương hiê ̣u, hình thứ c củ a thẻ; BIDV - CN Đồ ng Nai cần ma ̣nh mẽ trong công tác triển khai các ưu đãi, khuyến mãi hấp dẫn nhằ m khuyến khích khách hàng mở thẻ và chi tiêu thẻ như miễn giảm phí thườ ng niên, ưu đãi lãi suất, hoàn tiền hoă ̣c giảm giá trên các khoản chi tiêu thanh toán các di ̣ch vu ̣ điê ̣n, nướ c, cướ c viễn thông… nhằ m đẩy manh khai thác trên diện rô ̣ng khách hàng

hiê ̣n hữu. 5.2.1.4. Các sản phẩm di ̣ch vụ khá c

Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng theo

hướng: (i) Phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại (Tài trợ chuỗi cung ứng, tài trợ

khoản phải thu, tài trợ trên cơ sở dòng tiền), (ii) Sản phẩm có hàm lượng công nghệ

cao, có khả năng kết nối với hệ thống CRM của khách hàng, (iii) Sản phẩm đặc thù

theo ngành nghề, lĩnh vực mũi nhọn.

Xây dựng cổng thanh toán cho khách hàng doanh nghiê ̣p, đặc biệt khách hàng

SME thông qua kết nối với phần mềm kế toán của các công ty công nghệ như Misa và

KIU; Nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử (iBank) theo hướng bổ sung luồng xử lý

tự động hoàn toàn để phù hợp với nhu cầu hiệu quả, nhanh chóng, thuận tiện đối với

đối tượng KH SME...

Triển khai ứng dụng thêm các hình thức, phương thức thanh toán qua ngân

hàng tiên tiến, hiện đại, phù hợp với đặc thù thanh toán của mỗi loại hình dịch vụ

công. Mở rộng hợp tác giữa các đơn vị cung ứng dịch vụ công với các ngân hàng, tổ

chức cung ứng giải pháp thanh toán; đẩy nhanh khả năng kết nối, trao đổi thông tin

dữ liệu giữa đơn vị cung ứng dịch vụ công với ngân hàng...

Hoàn thiện cơ chế đẩy mạnh thu phí bảo hiểm đối với KHDN nhằm gia tăng

nguồn thu dịch vụ cho BIDV. Hợp tác với các bên trung gian cung cấp phần mềm kế

toán, phần mềm quản lý doanh nghiê ̣p (ERP) để xây dựng các sản phẩm mới như chiết

khấu hóa đơn, cho vay quản lý dòng tiền dựa trên kết nối thông tin từ phần mềm.

5.2.2. Nhóm giả i phá p nâng cao chấ t lươ ̣ng nguồn nhân lực

BIDV - CN Đồ ng Nai cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo nhằm

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Giải pháp nâng cao chất lươ ̣ng đào ta ̣o trong

bố i cảnh số lươ ̣ng nhân viên ngày càng đông, lên đến con số hàng ngàn ngườ i đó là triển khai các lớ p ho ̣c, đào ta ̣o trực tuyến để có thể truyền đa ̣t cho số đông mô ̣t cách hiê ̣u quả. Cu ̣ thể, BIDV - CN Đồ ng Nai nên xem xét mở trang đào ta ̣o trực tuyến

thông tin hê ̣ thố ng trang Web, hê ̣ thố ng ma ̣ng nô ̣i bô ̣ giữa các nhân viên, Skype,…

Thay cho viê ̣c huấn luyê ̣n truyền thố ng mà ta ̣i đó ngườ i đào ta ̣o và ho ̣c viên phải cù ng ngồ i trong mô ̣t hô ̣i trườ ng khiến gia tăng chi phí đào ta ̣o, mất nhiều thờ i gian ho ̣c, di chuyển và ảnh hưở ng đến năng suất lao đô ̣ng củ a nhân viên; thì hình thứ c đào ta ̣o trực tuyến, tự ho ̣c và hoàn thành các bài kiểm tra sát ha ̣ch ta ̣i nơi làm viê ̣c sẽ

giú p tiết kiê ̣m chi phí, tiết kiê ̣m thờ i gian và không ảnh hưở ng đến năng suất lao đô ̣ng củ a nhân viên.

Nội dung đào ta ̣o cũng là mô ̣t vấn đề cần quan tâm. Theo đó , BIDV - CN

Đồ ng Nai nên thườ ng xuyên cập nhật tình hình thị trường, những thay đổi trong

nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên trong hê ̣ thố ng ngân hàng, Vì tình hình luôn thay đổ i nhanh chóng, các quy đi ̣nh, luật mớ i đươ ̣c ban hành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công tác xử lý giao di ̣ch hàng ngày.

Đẩy nhanh tiến độ áp dụng KPI để làm cơ sở đánh giá cán bộ, tăng năng suất

lao động và giúp BIDV nói chung và BIDV - CN Đồ ng Nai thực hiện nguyên tắc

minh bạch, công bằng, thực chất trong đánh giá và chi trả thu nhập. Việc sử dụng

KPI sẽ giúp lãnh đạo đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của mỗi người

lao động, để có những chính sách chi trả lương, khen thưởng, đãi ngộ thích đáng,

kịp thời, vừa tạo động lực, vừa tạo áp lực cho người lao động thực hiện nhiệm vụ

được giao, nên KPI sẽ gián tiếp làm.

Xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhân viên chi nhánh theo hai nhóm nhân

viên như sau: (i) Đối với nhân viên mới: Hoàn thiện chương trình đào tạo đối với

nhân viên mới, nhân viên sau khi tuyển dụng đạt tiêu chuẩn sẽ được đào tạo tập

trung về nghiệp vụ chuyên môn một cách thống nhất và bài bản, những nhân viên

có điểm thi cuối khóa đào tạo về nghiệp vụ đạt yêu cầu mới chính thức về các

phòng kinh doanh, PGD trong hệ thống Chi nhánh để tiếp nhận công việc; (ii) Đối

với nhân viên cũ: Quy hoạch những nhân viên giỏi để có bước đào tạo sâu về

chuyên môn, nhằm bố trí, phát triển nhân viên để khuyến khích nhân viên gắn bó

lâu dài. Đối với những nhân viên chưa thạo về nghiệp vụ chuyên môn, không hoàn

thành công việc được giao sẽ phải đào tạo lại để có thể đáp ứng tiêu chuẩn công

việc, hoặc thuyên chuyển qua vị trí công tác khác.

Tiếp tục chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng để năng cao chất lượng cán

bộ thông qua việc đào tạo tại chỗ, đào tạo qua các chương trình đào tạo của Viện

Đào tạo và Nghiên cứu BIDV cũng như khuyến khích, động viên các cán bộ tự đào

tạo, học tập để đáp ứng yêu cầu công việc, trong đó ưu tiên đào tạo các kỹ năng liên

quan đến công tác tín dụng, chăm sóc khách hàng, kiểm soát và quản trị rủi ro.

Thực hiện giao kế hoa ̣ch kinh doanh đến từng phòng, từng nhân viên để xác

định trách nhiệm của từng cá nhân. Có biện pháp theo dõi kết quả thực hiện kế

hoa ̣ch kinh doanh củ a từng cá nhân. Thực hiện phân phối thu nhập dựa trên kết quả

làm việc, đóng góp, cống hiến của từng cá nhân, tập thể. Khen thưởng kịp thời,

thích đáng đối với các cá nhân và tập thể có sáng kiến, cải tiến đem lại lợi ích cho

chi nhánh và ngân hàng.

Do đặc thù của đối tượng khách hàng FDI cùng thực tế nền khách hàng FDI

trên địa bàn còn mỏng, chưa tương xứng với tiềm năng tại địa bàn tỉnh Đồng Nai,

cần triển khai các giải pháp phát triển nguồn nhân lực phục vụ công tác phát triển

khách hàng FDI, cụ thể:

- Tiếp tục triển khai các chương trình đào tạo thường xuyên dưới các hình thức

đa dạng: (i) Đào tạo tập trung về các nội dung liên quan tới khách hàng FDI,

(ii) Đào tạo thực nghiệm (on-the-job training) thông qua tăng cường cử cán

bộ Chi nhánh về công tác ngắn hạn (2 - 6 tháng) tại Ban khách hàng FDI,

tham gia thực hiện các công tác tại các Nhóm công tác của Ban khách hàng

FDI, và (iii) đào tạo thông qua công tác phối hợp công tác khách hàng FDI giữa tru ̣ sở chính và BIDV CN Đồng Nai.

- Trên cơ sở nguồn nhân lực của BIDV CN Đồng Nai, nghiên cứu xem xét

thành lập Tổ chuyên trách khách hàng FDI; đồng thời Chi nhánh cử người tham gia chương trình đào tạo của tru ̣ sở chính để nâng cao năng lực chuyên môn trong công tác tiếp thị bán hàng khách hàng FDI.

- BIDV CN Đồng Nai xem xét tuyển dụng các cán bộ có ngoại ngữ, đối với

các ngoại ngữ như Nhật, Hàn, Trung, nghiên cứu cơ chế chỉ tuyển dụng các

cán bộ có ngoại ngữ để tập trung tiếp cận khách hàng quốc tịch này, thực

hiện đào tạo về chuyên môn ngân hàng sau.

5.2.3. Giải pháp nâng cao nền tả ng khoa ho ̣c công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i 5.2.3.1. Duy trì, nâng cấp hê ̣ thống Core banking:

Đầu tư phát triển, cải tiến hệ thống ngân hàng lõi (Core banking) ma ̣nh mẽ,

an toàn, bảo mật để BIDV - CN Đồ ng Nai sử dụng, khai thác. Triển khai sớm các

giải pháp công nghệ điện toán đám mây cho hệ thống máy chủ tập trung; quản trị,

phân tích dữ liệu hiện đại;… nhằ m phu ̣c vu ̣ cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

điện tử như Internet Banking, SMS Banking, Mobile Banking, Thẻ,...

Trụ sở chính, các chi nhánh ở các tỉnh, thành phố, các trung tâm công

nghiệp, thương mại sẽ được ưu tiên đầu tư, nâng cấp theo hướng hiện đại hoá để tạo

điều kiện phát triển. Khai thác tối đa các điều kiện hiện có, trong khi chưa trang bị

các thiết bị tin học và phần mềm chuyên dụng đắt tiền, có thể phát triển các ứng

dụng trên nền các phần mềm hiện có để phục vụ nhu cầu thanh toán và các dịch vụ.

Với điều kiện kinh tế, kỹ thuật của Việt Nam và với khả năng tài chính của

mình, trước hết BIDV - CN Đồ ng Nai nên chọn triển khai hệ thống cung ứng dịch

vụ ngân hàng tự động: trang bị hệ thống máy móc thiết bị để tự động hoá công tác

thanh toán, trang bị máy đọc thẻ, máy rút tiền tự động đa tính năng ATM, kios

banking, mạng truyền dẫn online từ hệ thống máy lẻ tới trung tâm thanh toán của

ngân hàng, nối mạng thanh toán với các ngân hàng thương mại khác, với NHNN,..

và các thiết bị phục vụ việc tự động hoá các tác nghiệp và quản trị ở ngân hàng. Đối

với thẻ thanh toán cũng nên lựa chọn phát hành thẻ thông minh (Smart- Card), vì

thẻ từ tuy chi phí phát hành thấp nhưng đã bộc lộ nhiều yếu điểm như dễ bị làm giả,

dễ bị đánh cắp dữ liệu… dẫn đến nhiều rủi ro cho cơ sở chấp nhận thẻ và chủ thẻ.

Giai đoạn từ 2018 đến 2020, BIDV - CN Đồ ng Nai nên chú trọng ngân hàng điện tử

theo hướng phù hợp với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, tránh nguy cơ tụt

hậu. Trước mắt, thực hiện việc nối mạng với những khách hàng lớn, cung ứng các

dịch vụ ngân hàng tại nhà, dịch vụ ngân hàng điện tử.

5.2.3.2. Nâng cấp, cả i thiê ̣n hê ̣ thống má y rú t tiền tự động ATM

Rà soát sắp xếp lại mạng lưới ATM của BIDV CN Đồng Nai, tránh việc đặt

quá nhiều ATM tại trụ sở chi nhánh, PGD, thu hồi các ATM không hiệu quả và điều

chuyển các máy không hiệu quả đến vị trí mới, gia tăng công tác phát hành thẻ, tiếp

cận các doanh nghiê ̣p chi trả lương trên địa bàn để sử dụng máy ATM hiệu quả hơn.

Mở rộng mạng lưới hệ thống ATM trong các khu công nghiê ̣p (Hiện nay so

sánh với Vietcombank và Vietinbank hệ thống ATM phục vụ cho các doanh nghiê ̣p

trong KCN thị hệ thống ATM của BIDV rất ít không đáp ứng được nhu cầu của

khách hàng trong KCN từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của BIDV).

5.2.3.3. Nâng cấp, cả i thiê ̣n mạng lưới POS:

Tìm kiếm các đơn vị chấp nhận thẻ mới có tiềm năng, giảm bớt sự phụ thuộc

vào nhóm khách hàng lớn để hạn chế rủi ro nếu khách hàng rời bỏ khi chính sách

giá phí có sự điều chỉnh; nghiên cứu cơ chế quản lý tài chính của từng nhóm đối

tượng khách hàng để giới thiệu các sản phẩm phù hợp (POS thanh toán hóa đơn,

mPOS, QR, E-merchant).

5.2.3.4. Nâng cấp, cả i thiê ̣n cá c kênh phân phối điện tử.

Phát triển sản phẩm Thu hộ đa kênh, ngoài các kênh truyền thống như tại

quầy, tại địa điểm bổ sung thêm các kênh hiện đại như ATM, IBMB, Thu hộ liên

ngân hàng. Đẩy mạnh dịch vụ thanh toán dịch vụ công như: Thuế, điện, nước, học

phí, viện phí và chi trả chương trình an sinh xã hội; dịch vụ thanh toán lương cho

các doanh nghiê ̣p, đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn.

Nắm vững lợi ích và định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử của

Ban lãnh đạo và truyền thông đến các cán bộ tại chi nhánh. Thực hiện đào tạo nội

bộ định kỳ về dịch vụ; Yêu cầu 100% cán bộ các phòng khách hàng và PGD phải sử

dụng smart-banking để hiểu về các dịch vụ được cung cấp trên kênh ngân hàng điện

tử, tư vấn cho khách hàng. Các cán bộ bán hàng được đào tạo để nắm vững các cơ

chế động lực và khuyến mại, chính sách phí dịch vụ ngân hàng điê ̣n tử .

BIDV - CN Đồ ng Nai cần xây dựng mục tiêu và giao các chỉ tiêu cụ thể tới

cán bộ về việc cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử như BIDV Smart-banking,

BIDV Online, BSMS cho các khách hàng quan trọng, khách hàng sử dụng thẻ... để

khách hàng có thêm kênh chủ động giám sát và quản lý tài sản một cách an toàn.

5.2.4. Giải pháp tăng cườ ng năng lực tiếp câ ̣n và thu hú t khá ch hàng

BIDV - CN Đồ ng Nai cần phát triển các phương tiện thanh toán online, liên

kết trực tiếp với tài khoản mobile banking, internet banking, các dịch vu ̣ phần mềm

thanh toán trên điện thoa ̣i. Tuy nhiên, khi triển khai các phương tiê ̣n thanh toán trực tuyến thì vấn đề đươ ̣c đă ̣t ra là bảo mật và an toàn cho tài khoản và giao di ̣ch củ a khách hàng, vì đây là rủi ro của dịch vụ ngân hàng và vấn đề chuyên viên kỹ thuật để bảo hành công nghệ. Do đó , để có thể triển khai thành công, BIDV - CN Đồ ng Nai cần xây dựng hê ̣ thố ng kiểm soát chă ̣t chẽ, an toàn vớ i công nghê ̣ bảo mâ ̣t cao, đô ̣i ngũ kỹ thuật viên vâ ̣n hành đươ ̣c đào ta ̣o bài bản, chuyên nghiê ̣p để có thể

nhanh chó ng, ki ̣p thờ i sử a chữa, câ ̣p nhâ ̣t các lỗi hê ̣ thống, tăng cườ ng an ninh, bảo mâ ̣t để giú p khách hàng giao dịch an toàn, tiê ̣n lơ ̣i, tránh các rủi ro trong viê ̣c mất

cắp thông tin, mất tiền hoă ̣c bi ̣ kẻ gian lừ a đảo.

Công tác trang bị vật liệu quảng cáo (POSM) tại không gian bên ngoài, không

gian bên trong các PGD, điểm giao dịch của chi nhánh: Kiện toàn hệ thống thiết kế

nhận diện tại các điểm mạng lưới của BIDV CN Đồng Nai theo chuẩn nhận diện

thương hiệu BIDV và trang bị hình ảnh các chương trình sản phẩm dịch vụ bán lẻ theo

quy chuẩn, chất lượng đồng bộ, kỹ càng để gia tăng tính lan tỏa của chương trình.

Truyền thông, quảng bá, tiếp thị: BIDV CN Đồng Nai tập trung triển khai

các kênh truyền thông tại khu vực địa bàn có trụ sở giao dịch của chi nhánh (Bao

gồm: Kênh phát thanh phường, Kênh biển quảng cáo trong các trung tâm thương

mại, khu mua sắm, khu vui chơi giải trí, truyền thông tiếp thị thông qua khu dân cư,

tổ trưởng dân phố, các kênh ngách khác...) và truyền thông trên các kênh cấp thành

phố (Báo chí, đài phát thanh, truyền hình cấp Tỉnh, TP, các biển tấm lớn trên quốc

lộ; các biển bảng, khung frame trong thành phố).

Chất lượng dịch vụ khách hàng: Tổ chức nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng tại các điểm giao dịch, PGD của BIDV CN Đồng Nai (Thông qua các bộ quy

chuẩn hướng dẫn đồng bộ) để gia tăng uy tín, thiện cảm và duy trì khách hàng trung

thành, cũng như thu hút khách hàng mới với chi nhánh. Đồng thời, BIDV CN Đồng

Nai sẵn sàng, tích cực phối hợp triển khai chương trình Nu ̣ cườ i BIDV của năm

2019 về chất lượng dịch vụ khách hàng theo hướng dẫn định kỳ của TSC.

Đề nghị Hô ̣i sở chính BIDV trình NHNN xem xét cho BIDV CN Đồng Nai mở thêm PGD để phát triển mạng lưới ở những nơi đông dân cư phục vụ các sản

phẩm dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn. Triển khai khu trải nghiệm E-zone tại trụ sở

mới của BIDV CN Đồng Nai.

5.2.5. Giải phá p nâng cao sự uy tín và tin câ ̣y

BIDV cần quan tâm, có chiến lược, kế hoạch, giải pháp hữu hiệu nhằm nâng

cao mức độ nhận biết, sức khỏe thương hiệu và mức độ trung thành của khách hàng

với thương hiệu. Đây là một trong các tiêu chí xếp hạng mà hầu hết các công ty

đánh giá thương hiệu đều quan tâm. Cụ thể như: (i) Báo cáo xếp hạng giá trị thương

hiệu ngân hàng của Brand Finance; (ii) Báo cáo đo lường chỉ số nhận diện và (iii)

chỉ số sức khỏe thương hiệu của Nielsen; (iv) Báo cáo xếp hạng tần suất và uy tín

thương hiệu của Media Tenor và (v) Báo cáo xếp hạng thương hiệu ngân hàng uy

tín của Vietnam Report. Giải pháp này đồng nghĩa với việc, BIDV - CN Đồ ng Nai

cần triển khai hoạt động xây dựng thương hiệu cả về chiều rộng và chiều sâu để

đảm bảo ngày càng nhiều khách hàng biết đến thương hiệu, yêu thích, gắn kết dài

lâu với thương hiệu, sẵn sàng trả giá cao để sử dụng sản phẩm của thương hiệu và

luôn muốn giới thiệu thương hiệu với các đối tượng khác để cùng sử dụng, BIDV

cần có kế hoạch truyền thông bài bản, hiệu quả trong đó hướng tới những kênh

truyền thông uy tín. Đây là một trong các tiêu chí xếp hạng của 3/6 báo cáo gồm: (i)

Báo cáo đo lường và tần suất truyền thông của Media Tenor; (ii) Xếp hạng thương

hiệu ngân hàng uy tín và (iii) Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam của

Vietnam Report. Để làm được điều này, đòi hỏi BIDV - CN Đồ ng Nai cần chủ động

minh bạch cung cấp các thông tin có lợi cho thương hiệu trên truyền thông chứ

không nên truyền thông theo dạng chỉ phản ánh sự vụ, sự kiện mang giá trị tức thời.

Đặc biệt, trong xu hướng phát triển của mạng xã hội, báo điện tử…. trong một rừng

hơn 800 cơ quan báo chí chính thống, đòi hỏi các ngân hàng có sự lựa chọn khôn

ngoan, vừa gia tăng chỉ số xuất hiện truyền thông vừa ngăn ngừa, giảm thiểu những

thông tin tiêu cực trên truyền thông. BIDV - CN Đồ ng Nai cần thiết lập bộ phận

quan hệ công chúng chuyên nghiệp với những chức năng, nhiệm vụ, nghiệp vụ rõ

ràng, những chỉ tiêu cụ thể nhằm gia tăng giá trị thương hiệu. Thậm chí, trước sự

phát triển vũ bão của công nghệ thông tin, nhiều sản phẩm dịch vụ truyền thống

tưởng chừng là độc quyền của các NHTM thì nay các tổ chức viễn thông, các trang

mạng mua bán, thanh toán hàng hóa dịch vụ… cũng có thể dễ dàng cung ứng.

Nhiều thói quen trước đây của khách hàng phải đến tận ngân hàng để thực hiện các

giao dịch, đến nay cũng đã được thay thế bằng những thói quen mới: sử dụng máy

tính hoặc điện thoại thông minh… Thực chất đây là việc làm xây dựng thương hiệu

có tính định hướng. Ở đây, hoàn toàn không đặt vấn đề tiêu cực trong việc thiết lập

mối quan hệ giữa ngân hàng và công ty đánh giá. Như phân tích ở trên, mỗi công ty

đánh giá đều có một phương pháp đánh giá riêng. Đó chính là giá trị và uy tín của

công ty, Mức độ ghi nhận của cộng đồng đối với sản phẩm đánh giá của các công ty

khẳng định vị thế của công ty đánh giá. Với việc BIDV nỗ lực hướng tới đạt kết quả

cao trong đánh giá của các công ty đánh giá chính là sự lựa chọn hướng đi ngắn,

không dàn trải. Đó cũng là cách BIDV đã tận dụng tri thức của công ty đánh giá kết

tinh trong các phương pháp đánh giá đã được công ty đưa ra. Ví dụ, BIDV muốn cải

thiện thứ bậc tại bảng xếp hạng Thương hiệu Ngân hàng uy tín Việt Nam hay Bảng

xếp hạng VNR500 do Vietnam Report công bố, cần chủ động đăng tải tin bài tích

cực phản ánh hoạt động ngân hàng trên các báo kinh tế hàng đầu (như VietNamNet,

Thời báo Kinh tế Việt Nam, Báo Đầu tư, Thời báo Kinh tế Sài gòn, Cafef, Thanh

Niên, Tiền Phong, Sài Gòn Đầu tư Tài chính, Tuổi Trẻ…).

Ưu tiên mở rộng quan hệ với các khách hàng FDI có thương hiệu trên thị

trường, được hậu thuẫn bởi công ty/tập đoàn mẹ, có hoạt động SXKD tốt, bền vững,

chú trọng các khách hàng FDI có nhiều hoạt động xuất XNK. Ưu tiên cấp tín dụng

đố i vớ i khách hàng FDI hoạt động hiệu quả thuộc danh mục các ngành nghề ưu đãi

đầu tư nước ngoài (Theo Phụ lục I, Nghị định 118/2015/NĐ-CP ngày 12 tháng 11

năm 2015 của chính phủ về việc quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số

điều của Luật đầu tư); chú trọng tiếp thị các doanh nghiê ̣p thuộc lĩnh vực sản xuất

chế biến chế tạo được Chính phủ ưu tiên phát triển như các ngành dệt – may, da –

giày, điện tử, sản xuất lắp ráp ô tô, cơ khí chế tạo, các sản phẩm hỗ trợ cho công

nghiệp công nghệ cao (Theo Nghị định số 111/2015/NĐ-CP ngày 3/11/2015 về phát

triển công nghiệp hỗ trợ).

Tó m tắ t chương 5: Phần này dựa trên kết quả phân tích thực trạng chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn, các điểm yếu, điểm ma ̣nh củ a BIDV - CN Đồ ng Nai về chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ NHBB từ chương 4 để đề xuất các giải pháp. Các giải pháp cu ̣ thể đươ ̣c phân loa ̣i theo từ ng nhóm giải pháp tương ứ ng, đồ ng thờ i bám sát đi ̣nh

hướ ng chiến lươ ̣c trong trung dài ha ̣n củ a BIDV - CN Đồ ng Nai. Do đó , các giải pháp đươ ̣c đề xuất vừ a mang tính lý luâ ̣n và thực tiễn cao.

KẾT LUẬN

Luâ ̣n văn nhằm mục tiêu phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp

nhằm nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ bán buôn tại ngân hàng BIDV - CN Đồ ng Nai.

Bằ ng cách đánh giá, phân tích thực trạng về hoạt động kinh doanh nói chung và

mảng dịch vụ bán buôn nói riêng. Bên ca ̣nh đó , thông qua phương pháp khảo sát sự hài lòng của 200 khách hàng doanh nghiê ̣p củ a BIDV - CN Đồ ng Nai về chất lươ ̣ng dịch vụ và thực hiện kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA nhằ m xác đi ̣nh các nhó m nhân tố quan tro ̣ng ảnh hưởng đến sự hài

lò ng củ a khách hàng về chất lươ ̣ng dịch vu ̣ NHBB củ a BIDV - CN Đồ ng Nai. Bên

ca ̣nh đó , thực hiê ̣n phỏ ng vấn sâu ý kiến chuyên gia là các cấp ban quản lý, lãnh đa ̣o tại BIDV - CN Đồ ng Nai để phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như những thuâ ̣n lợi và hạn chế củ a BIDV - CN Đồ ng Nai trong viê ̣c nâng cao chất lươ ̣ng

di ̣ch vu ̣ NHBB. Cuố i cù ng, luâ ̣n văn đưa ra các đề xuất liên quan đến các nhó m nhân tố chính góp phần nâng cao chất lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ NHBB củ a BIDV - CN Đồ ng Nai bao gồ m năng lực đáp ứ ng tiếp câ ̣n khách hàng, năng lực đa da ̣ng hó a sản phẩm di ̣ch vu ̣, chất lượng nguồ n nhân lực, nền tảng khoa ho ̣c công nghệ hiê ̣n đa ̣i

và sự uy tín, đô ̣ tin câ ̣y.

Kết quả nghiên cứu cho thấy tình hình kinh doanh và tài chính có sự phát

triển mạnh mẽ cùng với việc tập trung cải thiện mảng dịch vụ ngân hàng bán buôn

của các cấp lãnh đạo của BIDV - CN Đồ ng Nai trong mục tiêu chiến lược hoạt động

đến năm 2025. Trên cở sở phân tích số liê ̣u tài chính, kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh thì BIDV - CN Đồ ng Nai hiê ̣n là chi nhánh ngân hàng lớ n, có năng lực tài chính vững ma ̣nh, năng lực quản tri ̣ rủi ro ở mứ c cao. Các nhó m nhân tố đó ng vai trò quan

tro ̣ng và đó ng góp lớ n nhất ảnh hưởng đến sự hài lò ng củ a khách hàng về di ̣ch vu ̣

NHBB củ a BIDV - CN Đồ ng Nai là năng lực đáp ứ ng tiếp câ ̣n khách hàng, chất lươ ̣ng nguồ n nhân lực, khả năng đa dạng hóa sản phẩm di ̣ch vu ̣, nền tảng khoa ho ̣c

công nghê ̣ và sự uy tín, đô ̣ tin câ ̣y.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hà Thạch, 2012. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Chi Nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Quảng Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế;

2. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS.

Tập 2, NXB Hồng Đức, Trang 24;

3. Nguyễn Thành Công, 2017. Chất lượng dịch vụ Tài chính – Ngân hàng tại các ngân hàng

thương mại Việt nam.

4. Nguyễn Thị Hồng Yến, 2015. Phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng thương mại cổ

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Tài liê ̣u trong nướ c

5. Aldlaigan, A. H. and Francis A. Buttle, 2002. SYSTRA-SQ: a new measure of bank service

quality, International Journal of Service Industry Management. Vol.13, No.4, pp. 362 - 381.

6. Angur, M.G., Nataraajan, R. and Jahera, J.S. Jr, 1999. Service quality in the banking industry: an assessment in a developing economy. International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 3, pp. 116-23.

7. Avkiran, N.K.,1994. Developing an instrument to measure customer service quality in

branch banking, International Journal of Bank Marketing. Vol. 12, No. 6, pp. 10 - 18.

8. Babakus, E., Pedric, D. and Richardson, A, 1995. Assessing perceived quality in industrial service settings: measure development and application. Journal of Business-to-Business Marketing, Vol. 2 No. 3, pp. 47-67.

9. Bahia, K. and Nantel, J., 2000. A reliable and valid measurement scale for the perceived

service quality of banks. International Journal of Bank Marketing, Vol. 18 No. 2, pp. 84-91.

10. Bitner, M.J. and Hubbert, A.R., 1994. Encounter satisfaction versus overall satisfaction versus quality: the customer’s voice”, in Rust, R.T. and Oliver, R.L. (Eds), Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, pp. 72-94.

11. Blanchard, R. and Galloway, R., 1994. Quality in retail banking”, International Journal of

Service Industry Management, Vol. 54, pp. 5-23.

12. Cronin, J. Jr and Taylor, S.A., 1992. Measuring service quality: a reexamination and

extension, Journal of Marketing Research, Vol. 56, July, pp. 55-68.

13. Cui, C.C., Lewis, B.R. and Park, W., 2003. Service quality measurement in the banking sector in South Korean. International Journal of Bank Marketing, Vol. 21 No. 4, pp. 191- 201.

14. Firoz, N.M. and Maghrabi, A.S. 1994. The role of service marketing in economic

development: nalysis. International Journal of Management, Vol. 2, pp. 631-7.

15. Gro¨nroos, C., 1983. Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Marketing

Science Institute, Cambridge, MA.

16. Gro¨nroos, C. (1984), “A service quality model and its marketing implications”, European

Journal of Marketing, Vol. 18, pp. 36-44.

17. Gro¨nroos, C., 1990. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth

in Service Competition, Free Press/Lexington Books, New York, NY.

18. Herbig, P. and Genestre, A., 1996. An examination of the cross-cultural differences in service quality: the example of Mexico and the USA. Journal of Consumer Marketing, Vol. 1 No. 1, pp. 15-22.

19. Holmund, M. and Kock, S. 1995. Buyer perceived quality in industrial networks. Industrial

Marketing Management, Vol. 24, pp. 109-21.

20. Homburg, C. and Garbe, B., 1999. Towards an improved understanding of industrial services: quality dimensions and their impact on buyer-seller relationships. Journal of

Tài liê ̣u nướ c ngoài

Business-to-Business Marketing, Vol. 16 No. 2, pp. 39-71.

21. Johnston, R., 1995. The determinants of service quality: satisfiers and dissatisfiers.

International Journal of Service Industry Management, Vol. 6 No. 5, pp. 53-71.

22. Johnston, R., 1997. Identifying the critical determinants of service quality in retail banking:

importance and effect. International Journal of Bank Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 111-16.

23. Kassem, M. and Habib, G., 1989. Strategic Management of Services in the Arab Gulf

States, Company and Industry Cases, Walter de Gruyter, Berlin/New York, NY.

24. Lassar, W.M., Manolis, C. and Winsor, R.D., 2000. Service quality perspectives and

satisfaction in private banking. Journal of Services Marketing, Vol. 14 Nos 2/3, pp. 244-72.

25. Lewis, B.R. and Mitchell, V.W., 1988. Defining and measuring the quality of customer

service. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 8 No. 6, pp. 11-17.

26. Morris, M.H. and Davis, D.L., 1992. Measuring and managing customer service in

industrial firms. Industrial Marketing and Management, Vol. 21, pp. 343-53.

27. Newman, K., 1996. Promoting service quality in British retail banking: the experience of

two British clearing banks. International Journal of Bank Marketing, Vol. 14 No. 6, pp. 1-9.

28. Nunnally, C.J., 1978. Psychometric Methods, Harper & Row, New York, NY. 29. Othman, A. and Owen, L., 2001. Developing an instrument to measure customer service quality SQ in Islamic banking. International Journal of Islamic Financial Services, Vol. 3 No. 1, pp. 1-26.

30. Palmer, A. and Cole, C., 1995. Service Marketing: Principles and Practices, Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, NJ.

31. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L., 1985. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing Research, Vol. 49, pp. 41-50.

32. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L., 1988. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, Vol. 64, pp. 12- 40.

33. Turnbull, P.W. and Gibbs, M.J., 1987. Marketing bank services to corporate customers: the importance of relationships. International Journal of Bank Marketing, Vol. 5 No. 1, pp. 19- 26.

34. Turnbull, P.W. and Moustakatos, T.,1996. Marketing and investment banking: relationships and competitive advantage. International Journal of Bank Marketing, Vol. 14 No. 2, pp. 38- 49.

35. Woo, K. and Ennew, C.T., 2005. Measuring business-to-business professional service quality

and its consequences. Journal of Business Research, Vol. 58, pp. 1178-85.

and synthesis of evidence. Journal of Marketing, Vol. 52, pp. 2-22.

36. Zeithaml, V.A., 1988. Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model

PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Nội dung bảng câu hỏi khảo sát khách hàng doanh nghiệp

---

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

V/v chấ t lượng dịch vụ khá ch hàng doanh nghiê ̣p của ngân hàng BIDV – CN Đồng Nai Kính chào Quý vị,

Lời đầu tiên, Tôi xin cá m ơn Quý vị đã đồng hà nh cù ng Ngân hà ng TMCP

Đầu Tư Phát Triển Viê ̣t Nam – CN Đồng Nai (BIDV) trong thờ i gian vừ a qua. Hiê ̣n

tại, Tôi đang nghiên cứu về đề tà i: “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhá nh Đồng Nai (BIDV)” nhằm xác định các yếu tố gó p phần và o sự phá t triển của dịch vụ ngân

hàng bán buôn, từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp phát triển chất lượng dịch

vụ ngân hàng bán buôn tại BIDV. Nghiên cứu này cần sự hợp tác của Quý vi ̣ trong

viê ̣c cung cấp thông tin và Tôi xin cam đoan những thông tin này sẽ được giữ bí mật

và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Rất mong sự hợp tác của Quý vi ̣ để tôi có

thể hoàn thành tốt nghiên cứu này.

Quý vi ̣ vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về chấ t lươ ̣ng dịch vụ củ a ngân hàng BIDV – CN Đồng Nai bằng cách đánh dấu vào các thang điểm

từ (1) đến (5) như sau:

1 - Hoàn toàn không đồng ý

2 - Không đồng ý

3 - Bình thường

4 – Đồng ý

5 - Hoàn toàn đồng ý

YẾU TỐ

ĐÁ NH GIÁ CHUNG THANG ĐIỂM (4) (3) (2) (1) (5)

Quý vi ̣ hài lòng với chất lươ ̣ng dịch vu ̣ củ a BIDV Quý vi ̣ sẽ tiếp tục đồ ng hành và sử du ̣ng sản phẩm, di ̣ch vu ̣ củ a BIDV trong tương lai 3 Quý vi ̣ sẽ giớ i thiê ̣u sản phẩm và di ̣ch vu ̣ củ a

BIDV cho doanh nghiê ̣p khác (Ví dụ: Đối tá c kinh doanh bên thứ 3) hoă ̣c đồ ng nghiê ̣p trong công ty củ a Quý vi ̣. (1) (2) (3) (4) (5) KHẢ NĂNG ĐÁ P Ứ NG VÀ TIẾ P CẬN

6 Quý vi ̣ luôn nhận đươ ̣c sự hỗ trơ ̣ ki ̣p thờ i củ a bộ phâ ̣n quan hệ, chăm sóc khách hàng củ a BIDV khi phát sinh nhu cầu Thời gian xử lý giao dịch củ a BIDV rất nhanh chó ng Sản phẩm và di ̣ch vụ củ a BIDV rất dễ dàng, đơn giản và tiê ̣n lợi Cán bộ quan hê ̣ khách hàng củ a BIDV luôn quan tâm và thườ ng xuyên trao đổi, gă ̣p gỡ đại diê ̣n Công ty củ a Quý vi ̣ BIDV cung cấp những sản phẩm, di ̣ch vu ̣ chuyên biệt, đô ̣t phá đáp ứng nhu cầu của Quý vi ̣ BIDV luôn thể hiện sự quan tâm đến Quý vi ̣ dướ i nhiều hình thứ c khác nhau trong những dịp đặc biệt (Lễ, tết, sinh nhật,…)

TÍNH ĐA DẠNG VỀ SẢ N PHẨ M DI ̣CH VỤ 1 Sản phầm, dịch vụ của BIDV đa dạng, đáp (1) (2) (3) (4) (5) ứng được yêu cầu cao của khách hàng

2 BIDV cung cấp các sản phẩm, di ̣ch vụ vươ ̣t

qua sự mong đợi củ a Quý vi ̣

3 Quý vi ̣ sẵn sàng chi trả chi phí cao hơn để nhận thêm các sản phẩm, di ̣ch vu ̣ tố t hơn, mang la ̣i nhiều giá tri ̣ hơn từ BIDV BIDV có khả năng đổ i mớ i, câ ̣p nhâ ̣t các sản phẩm di ̣ch vu ̣ mới theo xu hướng thi ̣ trườ ng và thị hiếu của khách hàng mô ̣t cách nhanh chó ng CHẤ T LƯỢNG NGUỒ N NHÂN LỰC

(1) (2) (3) (4) (5) 1

4 Nhân viên BIDV luôn thấu hiểu nhu cầu cụ thể của Quý vị. Nhân viên BIDV có trình độ chuyên môn, thao tác nghiệp vụ tốt và trong quá trình xử lý không xảy ra lỗi. Nhân viên BIDV luôn lắng nghe, tiếp nhận yêu cầu của Quý vi ̣ mô ̣t cách thân thiê ̣n, gần gũi và tích cực Nhân viên BIDV luôn giúp Quý vi ̣ hoàn thiện chứng từ, hồ sơ giao dịch dễ dàng

6 Thông tin về sản phẩm, dịch vụ được nhân viên BIDV tư vấn, truyền đạt đầy đủ , dễ hiểu Nhân viên BIDV luôn nỗ lực duy trì quan hệ tố t đe ̣p vớ i Quý vi ̣. NĂNG LỰC CÔNG NGHỆ HIỆN ĐẠI

(1) (2) (3) (4) (5) 1

BIDV có nhiều sản phẩm, di ̣ch vụ dựa trên nền tảng khoa ho ̣c, công nghê ̣ cao BIDV có khả năng cập nhâ ̣t, thay đổ i mứ c đô ̣ công nghệ sản phẩm, di ̣ch vụ theo xu hướ ng thi ̣ trườ ng mô ̣t cách nhanh chóng BIDV trang bi ̣ nhiều trang thiết bị, máy mó c công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i để phu ̣c vụ khách hàng Hệ thống truy vấn và xử lý giao di ̣ch online và Mobile Banking của BIDV được vâ ̣n hành nhanh chó ng và không xảy ra lỗi Quy trình, thao tác xử lý giao dịch củ a BIDV phần lớn được vận hành mô ̣t cách tự đô ̣ng hó a; có ít sự can thiê ̣p thủ công. BIDV cung cấp những thông tin hữu ích và cập nhật kịp thời thông qua các di ̣ch vu ̣ trực tuyến SỰ TIN CẬY

(1) (2) (3) (4) (5) 1 BIDV sở hữu thương hiê ̣u lớ n, vững mạnh trên thi ̣ trường

2 BIDV bảo mật tốt thông tin của khách hàng

Quý vi ̣ cảm thấy an tâm khi sử du ̣ng các sản phẩm, dịch vụ của BIDV BIDV luôn thể hiê ̣n sự tâ ̣n tâm trong việc giải quyết các vấn đề của Quý vi ̣ BIDV là ngân hàng được ưu tiên hàng đầu củ a Quý vi ̣ khi phát sinh nhu cầu di ̣ch vu ̣ ngân hàng

Quý vi ̣ vui lòng cung cấp thêm thông tin tham khảo (Không bắ t buô ̣c): Tên công ty:………………………………………………………………………….

Đi ̣a chỉ:……………………………………………………………………………….

Ho ̣ và tên:…………………………………………………………………………….

Phò ng ban:……………………………………………………………………………

Chứ c vụ:………………………………………………………………………………

CHÂN THÀ NH CÁM ƠN QUÝ VI ̣!

Phụ lục 2. Kịch bản câu hỏi phỏng vấn chuyên gia

--- BẢNG CÂU HỎI PHỎ NG VẤ N

V/v chấ t lượng dịch vụ khá ch hàng doanh nghiê ̣p của ngân hàng BIDV – CN Đồng Nai Kính chào Quý vị,

Hiê ̣n tại, Tôi đang nghiên cứu về đề tài: “Phá t triển dịch vụ ngân hàng bán

buôn tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phá t Triển Việt Nam – Chi nhá nh Đồng Nai (BIDV)” nhằm xác định các yếu tố gó p phần và o sự phá t triển của dịch vụ

ngân hàng bán buôn, từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp phát triển chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán buôn tại BIDV. Nghiên cứu này cần sự hợp tác của Quý vi ̣

trong việc cung cấp thông tin và Tôi xin cam đoan những thông tin này sẽ được giữ

bí mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Rất mong sự hợp tác của Quý vi ̣ để

tôi có thể hoàn thành tốt nghiên cứu này.

Câu hỏi 1: Quý vi ̣ có đánh giá như thế nào về thực tra ̣ng chấ t lươ ̣ng di ̣ch vu ̣ của BIDV – Chi nhá nh Đồng Nai đố i với khá ch hàng doanh nghiệp trong thờ i

gian qua?

Câu hỏ i 2: BIDV – Chi nhá nh Đồng Nai đã, đang và sẽ áp du ̣ng những chiế n lược cụ thể nào để phá t triển dịch vu ̣ ngân hàng bá n buôn dành cho khá ch hàng doanh nghiê ̣p? Câu hỏi 3: Sản phẩ m, di ̣ch vu ̣ của BIDV – Chi nhá nh Đồng Nai cần cả i thiê ̣n điều gì để đá p ứ ng tốt hơn nhu cầu củ a khá ch hàng doanh nghiê ̣p? Quý vi ̣ vui lòng cung cấp thêm thông tin tham khảo (Không bắ t buô ̣c): Tên công ty:…………………………………………………………………………

Đi ̣a chỉ:……………………………………………………………………………...

Ho ̣ và tên:…………………………………………………………………………...

Phò ng ban:…………………………………………………………………………..

Chứ c vu ̣:…………………………………………………………………………….

CHÂN THÀ NH CÁM ƠN QUÝ VI ̣!

Phụ lục 3. Danh sách chuyên gia tham gia phỏng vấn

Đơn vị công tác Chức vụ

Lâm Thị Anh Toàn

Phạm Thành Vinh

Họ và tên STT Giám đốc BIDV Đồng Nai Phạm Đức Toàn 01 Phó Giám đốc BIDV Đồng Nai Phạm văn Tiến 02 Phó Giám đốc BIDV Đồng Nai Trần Văn Thanh 03 Phó Giám đốc BIDV Đồng Nai 04 Nguyễn Xuân Trung Trưởng phòng BIDV Đồng Nai 05 Bùi Quang Tuyên Trưởng phòng BIDV Đồng Nai Lê Thị Minh Hiền 06 Trưởng phòng BIDV Đồng Nai 07 Nguyễn Thị Mỹ Dung 08 Trưởng phòng BIDV Đồng Nai 09 Nguyễn Thị Thanh Trà Trưởng phòng BIDV Đồng Nai Trưởng phòng BIDV Đồng Nai 10 Nguyễn Thị Song Hà Trưởng phòng BIDV Đồng Nai 11 Hoàng Huy Thắng Giám đốc 12 Nguyễn Đức Toàn Giám đốc 13 Nguyễn Chính Sơn Giám đốc 14 Vũ Đức Quang Giám đốc 15 Giám đốc 16 Bùi Đức Trình Giám đốc 17 Nguyễn Huy Trinh Giám đốc 18 Phạm Thị Thu Giám đốc 19 Nguyễn Văn Hoàng Giám đốc 20 Huỳnh lê Tuấn Kiệt Giám đốc 21 Nguyễn Công Hân BIDV Đông Đồng Nai BIDV Nam Đồng Nai BIDV Biên Hòa VCB Đồng nai Vietinbank Đồng nai Agribank Đồng Nai Sacombank Đồng Nai HDBank Đồng Nai ACB Đồng Nai SCB Đồng Nai

Phu ̣ lu ̣c 4. Thố ng kê mô tả cá c biến quan sá t

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

DU1

.589

200

4.27

DU2

.655

200

4.25

DU3

.629

200

4.19

DU4

.609

200

4.33

DU5

.643

200

4.22

DU6

.854

200

4.06

DD1

.653

200

3.81

DD2

.639

200

3.68

DD3

.624

200

3.65

DD4

.670

200

3.61

DD5

.668

200

3.71

NL1

1.001

200

3.15

NL2

.953

200

3.19

NL3

.928

200

3.27

NL4

.955

200

3.18

NL5

.857

200

3.16

NL6

1.125

200

3.49

CN1

.589

200

3.62

CN2

.591

200

3.65

CN3

.645

200

3.69

CN4

.592

200

3.61

CN5

.585

200

3.60

CN6

.820

200

4.02

TC1

.703

200

4.26

TC2

.640

200

4.30

TC3

.696

200

4.28

TC4

.665

200

4.24

TC5

.660

200

4.20

DGC1

.637

200

4.19

DGC2

.662

200

4.32

DGC3

.645

4.31

200 200

Valid N (listwise)

Phu ̣ lu ̣c 5. Kiểm đi ̣nh hê ̣ số Cronbach’s alpha

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.930

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DU1

16.99

5.080

.911

.836

DU2

17.00

4.734

.903

.870

DU3

17.06

5.223

.935

.705

DU4

16.93

5.125

.921

.779

DU5

17.03

4.733

.899

.893

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.763

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DD1

14.67

3.691

.722

.526

DD2

14.79

3.815

.736

.487

DD3

14.83

3.813

.729

.506

DD4

14.86

3.518

.701

.585

DD5

14.76

3.590

.712

.553

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.927

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

NL1

12.79

10.616

.904

.837

NL2

12.75

10.990

.907

.820

NL3

12.67

11.185

.909

.810

NL4

12.76

11.115

.913

.793

NL5

12.79

11.745

.915

.783

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.737

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

CN1

14.55

2.722

.619

.684

CN2

14.52

3.176

.722

.415

CN3

14.48

3.105

.737

.387

CN4

14.56

2.981

.683

.522

CN5

14.57

3.021

.687

.510

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.808

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TC1

17.02

4.055

.653

.751

TC2

16.98

4.452

.570

.777

TC3

16.99

4.216

.595

.770

TC4

17.04

4.400

.559

.781

TC5

17.07

4.347

.589

.772

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.613

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DGC1

8.63

1.160

.412

.528

DGC2

8.50

1.085

.441

.486

DGC3

8.51

1.146

.413

.527

Phu ̣ lu ̣c 6. Phân tích nhân tố khá m phá EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.706

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

3283.023

378

.000

Sig.

Rotated Component Matrixa

Component

DU5

DU2

DU1

DU4

DU3

.914 .890 .877 .834 .796

NL1

NL2

NL3

NL4

NL5

.896 .887 .871 .864 .835

TC1

TC4

TC5

TC3

TC2

.780 .711 .706 .698 .687

DD4

DD5

DD1

DD3

DD2

.738 .736 .644 .643 .620

CN1

CN4

CN5

CN3

CN2

.870 .744 .683 .552 .519

DGC2

.745

DGC3

.731

DGC1

.702

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.