Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ đến năm 2020

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO

TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM

******

PHẠM THỊ DỊU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN

PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN KỸ THUẬT THIẾT BỊ VIỆT MỸ ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Danh mục từ viết

Danh mục hình

Danh mục bảng

MỞ ĐẦU ................................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................................... 2

3.2 Phạm vi ............................................................................................................................. 2

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................... 2

5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................................... 3

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ................. 4

1.1 Khái niệm về hoạt động phân phối ............................................................................... 4

1.2 Chức năng của kênh phân phối và vai trò của trung gian thương mại ..................... 4

1.1.1 Chức năng của kênh phân phối .................................................................................... 4

1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing ......................................... 5

1.1.3 Vai trò của trung gian thương mại ............................................................................... 5

1.3. Các hình thức phân phối ........................................................................................... 5

1.3.1 Kênh phân phối ............................................................................................................ 6

1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối .................................................................................... 6

1.3.1.2 Tổ chức hoạt động của kênh .............................................................................. 7

1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối ................................................................ 8

1.3.2 Phân phối vật chất ........................................................................................................ 9

1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất ................................................... 9

1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối .................................................................... 10

1.3.2.3 Phân phối sản phẩm ........................................................................................... 11

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối ....................................................... 12

1.4.1 Yếu tố bên trong ........................................................................................................... 12

1.4.1.1 Tài chính ............................................................................................................ 12

1.4.1.2 Nhân sự .............................................................................................................. 13

1.4.1.3 Bộ máy quản lý ................................................................................................... 13

1.4.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT) ................................................................................ 13

1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp ....................................................................................... 14

1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN ................................ 14

1.4.2 Yếu tố bên ngoài ........................................................................................................ 14

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô................................................................................................ 14

1.4.2.2 Môi trường vi mô ............................................................................................... 16

1.5 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay ................................. 18

1.5.1 Đặc điểm sản phẩm .................................................................................................... 18

1.5.2 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay .................................... 18

1.6 Các công cụ để xây dựng giải pháp ........................................................................... 19

1.6.1 Ma trận bên trong IFE ................................................................................................. 19

1.6.2 Ma trận bên ngoài EFE ................................................................................................ 20

1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) ....................................... 20

Tóm tắt chương 1 ................................................................................................................ 21

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ

CẦM TAY TOPTUL .......................................................................................................... 22

2.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và công ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ .... 22

2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ .......... 22

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan ............................... 22

2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet ................................................................................ 23

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................................... 24

2.1.2.1 Chức năng .......................................................................................................... 24

2.1.2.2 Nhiệm vụ ............................................................................................................. 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET ......................................................................................... 25

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013 ......... 25

2.2 Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại

Công ty CP KT TB Việt Mỹ ............................................................................................... 27

2.2.1 Xử lý đơn đặt hàng ..................................................................................................... 28

2.2.2 Kho bãi dự trữ ............................................................................................................ 30

2.2.3 Khối lượng hàng lưu kho ........................................................................................... 32

2.2.4 Vận chuyển ................................................................................................................ 33

2.2.5 Đóng gói bảo quản ..................................................................................................... 34

2.2.6 Phân phối sản phẩm ................................................................................................... 34

2.2.6.1 Bán buôn ............................................................................................................ 35

2.2.6.2 Bán lẻ ................................................................................................................. 36

2.2.7 Đánh giá chung về hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL .................................... 37

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL .............................................................................................................................. 39

2.3.1 Yếu tố bên trong ......................................................................................................... 39

2.3.1.1 Năng lực tài chính ............................................................................................ 39

2.3.1.2 Năng lực nhân sự ............................................................................................. 41

2.3.1.3 Bộ máy quản lý ................................................................................................. 42

2.3.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT) ............................................................................. 43

2.3.1.5 Văn hóa DN ...................................................................................................... 44

2.3.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của công ty ........................ 45

2.3.2 Những yếu tố bên ngoài ............................................................................................. 46

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô............................................................................................... 46

2.3.2.2 Môi trường vi mô .............................................................................................. 52

2.3.3 Đánh giá chung về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản

phẩm TOPTUL ..................................................................................................................... 58

Tóm tắt chương 2 ................................................................................................................ 60

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL .......................................................................................... 61

3. 1 Mục tiêu của Công ty (Vimet) và mục tiêu phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL .............................................................................................................................. 61

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu .......................................................................................... 61

3.1.2 Xác định mục tiêu đến năm 2020 ................................................................................ 62

3.1.2.1 Mục tiêu của công ty .......................................................................................... 62

3.1.2.2 Mục tiêu phân phối sản phẩm TOPTUL ............................................................ 62

3. 2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối .................................................... 63

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT ................................................................. 64

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp ................................................................................................ 65

3.2.2.1 Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin, hệ thống thông tin(S1,S2,S3,S4,O4) 65

3.2.2.2 Giải pháp về nhân sự (W4, + O2, O1, O6) ....................................................... 68

3.2.2.3 Giải pháp về kho bãi (W1, W2, O2, O6) ............................................................ 73

3.2.2.4 Hoàn thiện quy trình hoạt động phân phối (W1, W2, T1, T2, T3) ..................... 75

3.2.2.5 Các giải pháp hỗ trợ hoạt động phân phối ........................................................ 79

3.3 Kiến nghị ........................................................................................................................ 83

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước .............................................................................................. 83

3.3.2 Kiến nghị với tập đoàn ROTAR .................................................................................. 83

Tóm tắt chương 3 ................................................................................................................ 84

KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 85

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình theo kết cấu

và dàn ý của tác giả với sự dày công nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu có liên

quan, đồng thời được sự đóng góp, hướng dẫn của PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp để hoàn

tất luận văn.

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Tác giả luận văn

Phạm Thị Dịu

Lớp Quản trị Kinh doanh, K19

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN : Khối các nước Đông Nam Á

CNTT : Công nghệ thông tin

: chỉ số giá tiêu dùng CPI

: doanh nghiệp DN

: Khối các nước liên minh Châu Âu EU

G7 : Khối nước phát triển bao gồm Mỹ, Nhật, Anh, Đức, Ý, Pháp, Canada

HTTT : Hệ thống thông tin

KCN : Khu công nghiệp

KCX : Khu chế xuất

NNK : Nhà nhập khẩu

NPP : Nhà phân phối

NSX : Nhà sản xuất

NHNN : Ngân hàng nhà nước

NVKD : Nhân viên kinh doanh

VIMET : Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Hệ thống phân phối .................................................................................................. 6

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter ..................................... 16

Hình 1.3 : Logo TOPTUL ....................................................................................................... 20

Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET .................................................................................... 25

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013 ......................................... 26

Hình 2. 3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL ................................................................................... 28

Hình 3.1 Mô hình chức năng cơ bản yêu cầu của phần mềm quản lý ................................... 66

Hình 3.2 Mô hình đào tạo nhân sự .......................................................................................... 71

Hình 3.3: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIMET và kết cấu thu nhập mới nên

thay đổi. ................................................................................................................................... 72

Hình 3. 4: Mô hình kệ chứa hàng lưu kho .............................................................................. 74

Hình 3.5 Quy trình hoạt động phân phối ................................................................................ 77

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.2 Phân tích doanh thu sản hàng TOPTUL .................................................................. 27

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 ........................ 26

Bảng 2.3 Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm ............................................ 30

Bảng 2.4 Phân tích chi phí tồn kho hàng TOPTUL qua các năm .......................................... 32

Bảng 2.5 Phân tích chi phí tồn vận chuyển qua các năm ....................................................... 33

Bảng 2.6 Phân tích tỷ lệ doanh thu bán buôn sản phẩm TOPTUL qua các năm ................... 35

Bảng 2.7 Ma trận nội bộ của hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL ................................ 38

Bảng 2.8 Bảng phân tích khoản phải thu ................................................................................ 40

Bảng 2.9 Bảng phân tích cơ cấu vốn ...................................................................................... 40

Bảng 2.10 Mức độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2008 đến tháng 6/2013 ................. 48

Bảng 2.11 Phân tích các đối thủ lớn trong ngành ................................................................... 56

Bảng 2.12 Ma trận bên ngoài EFE .......................................................................................... 59

Bảng 3.1 Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên…………………………………………. 69

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trên thế giới cũng như Việt Nam, nhiều sản phẩm mang nhiều thương hiệu xuất hiện

với giá cả hấp dẫn, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt hơn. Sự gia tăng về cường độ

và quy mô của các đối thủ cạnh tranh và sự phân tán ngày càng nhiều của các kênh truyền

thông là rào cản và áp lực lớn cho các nhà quản lý doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc tạo được lợi thế

cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại còn khó hơn nhiều. Các biện

pháp về quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán…. chỉ có lợi về tăng doanh số trong ngắn

hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng bắt chước và làm theo. Bất kỳ doanh nghiệp nào ở

Việt Nam và trên thế giới, cũng đều có chung một mục đích là tăng thị phần, tăng lợi nhuận

và phát triển bền vững. Nhưng làm sao để tăng thị phần, tăng lợi nhuận và phát triển bền

vững?

Dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL xuất xứ Đài Loan thâm nhập vào thị trường Việt

Nam từ năm 2006 qua những công ty thương mại nhỏ lẻ, nhưng chất lượng của TOPTUL

đã làm hài lòng nhiều khách hàng Việt Nam. Tuy nhiên từ trước đến giờ công tác quản lý

phân phối TOPTUL chưa được đầu tư một cách thích đáng và còn nhiều hạn chế trong khi

các sản phẩm khác từ Trung Quốc với chiến lược giá rẻ để chiếm lĩnh thị trường, còn hàng

từ các nước thuộc nhóm EU, G7 đã trở nên lớn mạnh và quen thuộc với thị trường Việt

Nam. Việc cần thiết phải có sự đầu tư nghiên cứu thích đáng, những giải pháp khả thi để

đưa sản phẩm TOPTUL đến với người tiêu dùng nhiều hơn nữa.

Phân phối là một yếu tố quan trọng của Marketing, việc tập trung hoàn thiện hệ

thống phân phối, tiêu thụ sản phẩm giúp sản phẩm lưu thông thông suốt, doanh nghiệp xây

dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thiết lập hệ thống phân phối mang tính

chất dài hạn và không dễ dàng thay đổi góp phần tạo nên sự bền vững.

Là một trong những người đam mê sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL và

công tác trong lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm này tại TP.HCM, với mong muốn

đóng góp chút sức lực trí tuệ của mình vào sự phát triển phân phối của sản phẩm TOPTUL,

tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020” cho luận văn

Thạc sĩ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đưa ra giải pháp hoàn thiện phân phối cho sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL. Trên

cơ sở hệ thống hóa kiến thức về quản phân phối sản phẩm và đánh giá thực trạng phân phối

sản phẩm của Công ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ thời gian qua.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL.

3.2 Phạm vi

Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác phân phối tiêu thụ sản phẩm, tổ chức

quản lý kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm cơ

khí cầm tay TOPTUL.

Tại thị trường sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL ở TP.HCM và các tỉnh

miền Đông Nam bộ.

Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL trong

khoảng thời gian từ năm 2010 đến 2013 và tầm nhìn đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin thứ cấp bằng: Các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của

công ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ và hoạt động kinh doanh sản phẩm TOPTUL từ năm

2010 đến năm 2013.

Thu thập thông tin sơ cấp bằng phương pháp: khảo sát thực tế hoạt động của thị

trường sản phẩm cơ khí cầm tay tại TP.HCM và các tỉnh Miền Đông Nam bộ.

Phân tích dữ liệu thông qua phương pháp phân tích so sánh kết quả hoạt động qua

các năm bằng phần mềm excel. Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động phân phối sản

phẩm, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và nguy cơ. Từ đó đề ra một số giải pháp

thích hợp, đồng bộ nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL tại công ty CP KT TB Việt Mỹ ở hiện tại và tầm nhìn đến năm 2020

5. Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn ngoài mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương

Chương 1 : Cơ sở lý luận hoạt động phân phối sản phẩm

Chương 2 : Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL của công ty CP KT Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1. Khái niệm về hoạt động phân phối

Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu

dùng cuối cùng, thể hiện thông qua nhiều phương thức hoạt động khác nhau. Phân phối làm

thay đổi sở hữu sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng thông qua các thành viên trung gian.

Phân phối kết nối cung cầu khớp với nhau, theo ý nghĩa đó, phân phối sáng tạo ra dịch

vụ. (Đinh Tiên Minh, 2012).

Hoạt động phân phối được thực hiện bởi NSX, và sự hợp tác của các tổ chức trung

gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, hệ thống thông tin (HTTT) thị trường.

…kể từ lúc sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người

tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình

thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

1.2. Chức năng của kênh phân phối và vai trò của trung gian thương mại

1.1.1 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp DN đưa sản phẩm

đến người tiêu dùng đúng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời

gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Tất cả các thành viên kênh phân phối phải thực hiện các

chức năng cụ thể chủ yếu (Trần Minh Đạo, 2009):

Nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.

Xúc tiến, khuyếch trương cho sản phẩm: soạn thảo và truyền bá những thông tin về

hàng hóa.

Thương lượng về các nghĩa vụ quyền lợi và trách nhiệm trong kênh. Thỏa thuận với

nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.

Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.

Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng tiềm năng.

Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua,

nghĩa là thực hiện một phần công việc của NSX.

Tài trợ : cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

Chia sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.

DN phải phân chia hợp lý các chức năng và tổ chức quản lý phân phối đạt năng suất và hiệu

quả cao.

1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing

Vai trò của phân phối là đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu. Những quyết định

phân phối có ảnh hưởng đến các quyết định khác trong hoạt động marketing (Đinh Tiên

Minh, 2012).

Sự lựa chọn hệ thống phân phối là một trong những quyết định quan trọng nhất của

công ty. Khi DN xây dựng được mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa các thành viên sẽ dễ

dàng hơn khi đưa sản phẩm vào thị trường, nâng cao uy tín và vị thế cũng như góp phần

nâng cao giá trị của DN. Đây sẽ là rào cản cho các đối thủ mới gia nhập ngành. Chiến lược

phân phối hợp lý sẽ giúp DN giảm chi phí lưu thông, sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh

chóng, dễ xâm nhập thị trường.

1.1.3 Vai trò của trung gian thương mại

Các NSX sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối để giảm bớt số lần

tiếp xúc bán hàng, thỏa mãn trị trường mục tiêu, đồng thời các trung gian thương mại chia

sẻ rủi ro với NSX, nâng cao hiệu quả hoạt động cho DN.

Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách

trật tự và hiệu quả(Trần Minh Đạo, 2009).

Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng phân phối khác nhau và

với mức độ khác nhau. Các thành viên kênh thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà

họ sẽ thực hiện.

1.3. Các hình thức phân phối

1.3.1 Kênh phân phối

1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối

Một kênh phân phối có thể đơn giản hay phức tạp tùy thuộc vào đặc điểm của ngành

và mục tiêu chiến lược phân phối của DN. Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định

qua chiều dài và chiều rộng của hệ thống kênh.

- Chiều dài kênh : là cấp độ trung gian có mặt trong kênh, một kênh phân phối được

gọi là kênh dài khi có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.

- Chiều rộng kênh: là số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối.

Trong thị trường hàng công nghiệp chiều dài kênh ngắn thường 2-4 cấp, chiều rộng

kênh cũng hẹp hơn nhiều so với kênh phân phối hàng tiêu dùng.

Sơ đồ tổng quát cấu trúc kênh phấn phối hàng công nghiệp có dạng như sau (Hồ

Thanh Lam, 2009):

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Đại diện nhà sản xuất

Chi nhánh của nhà sản ấ

Nhà phân phối

     

Khách hàng

Hình 1.1: Hệ thống phân phối

- Kênh trực tiếp ( kênh 2,4,5 trên Hình) : Đây là kênh không có các trung gian độc lập

tham gia vào quá trình phân phối.

- Kênh gián tiếp (kênh 1, 3 ,6 trên hình): Kênh gián tiếp thường sử dụng hai loại trung

gian chính là NPP và đại diện NSX.

Xu hướng các DN ngày càng muốn tiết kiệm chi phí nên kênh gián tiếp qua các

trung gian phân phối ngày càng được sử dụng nhiều hơn.

1.3.1.2 Tổ chức hoạt động của kênh

 Sự hoạt động của kênh

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên

trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành

viên trong kênh phải thực hiện trong suốt quá trình phân phối hàng hóa (Trần Minh Đạo,

2009)

Dòng chuyển quyền sở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một

bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.

Dòng lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình trao đổi thông tin giữa các

thành viên.

Dòng chuyển vật chất (physical flow) là việc di chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn

là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của

khách hàng.

Dòng chuyển thanh toán (payment flow) là sự vận động của tiền và chứng từ thanh

toán từ người mua cuối cùng đến NSX.

Dòng xúc tiến : là sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên

trong kênh.

 Quan hệ và các hành vi trong kênh

Một kênh phân phối là sự liên kết các DN sản xuất và thương mại khác nhau, vì lợi

ích chung. Trên thực tế các thành viên thường hoạt động độc lập và thường quan tâm đến

lợi ích ngắn hạn tốt nhất của mình hơn là của cả hệ thống, không đồng ý về vai trò phải làm

và lợi ích tương ứng. Trước những bất đồng về vai trò và mục tiêu từng thành viên có

những phản ứng khác nhau sinh ra những xung đột (Trần Minh Đạo, 2009) Để kênh hoạt

động tốt cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột.

 Các hình thức tổ chức kênh

Theo mối quan hệ giữa các thành viên kênh và cách thức thực hiện công việc phân

phối của các thành viên, có thể chia kênh phân phối trên thị trường thành 2 nhóm : Kênh

truyền thống và kênh liên kết dọc.

- Kênh truyền thống : là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo giữa các NSX, nhà

bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý

khoa học, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp, chi phí

phân phối cao (Trần Minh Đạo, 2009).

- Kênh phân phối liên kết dọc: Kênh có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh

bao gồm NSX, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thỏa

mãn nhu cầu của cả hệ thống kênh. Ở các nước phát triển, các kênh phân phối liên kết dọc

trở thành phổ biến chiếm phần lớn doanh số trên cả thị trường hàng tiêu dùng và hàng công

nghiệp (Trần Minh Đạo, 2009).

1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối

 Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối

Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, lựa chọn

hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành viên cụ thể (Trần Minh Đạo,

2009). Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho một loại sản phẩm là:

- Căn cứ vào mục tiêu phân phối

- Căn cứ đặc điểm khách hàng mục tiêu

- Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm

- Căn cứ vào đặc điểm của trung gian thương mại

- Căn cứ vào nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính DN

- Căn cứ vào kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

- Căn cứ vào đặc điểm môi trường

Ngoài ra DN còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh

phân phối về độ bao quát thị trường của phân phối, mức độ điều khiển, sự linh hoạt của

kênh và tổng chi phí phân phối.

 Quản lý kênh phân phối

Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng. Mỗi

DN cần xây dựng quy chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn

giản, gọn nhẹ, nhanh và chính xác cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009)

Chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các

thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt (Trần Minh Đạo, 2009):

+ Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối: DN phải tạo được mối quan hệ

chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng, động viên họ và tiến hành các hoạt động

xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng.

+ Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh: gắn các quyết

định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh. Xây dựng các thỏa

thuận rõ ràng, cụ thể, về chính sách giá, chiếu khấu, thị trường, các chính sách về vận

chuyển đặt hàng và các dịch vụ sau bán hàng để đảm bảo lợi ích công bằng cho các thành

viên kênh.

+ Đánh giá các thành viên của kênh phân phối: NSX phải định kỳ đánh giá hoạt động

của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức lưu

kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ

hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của DN, và những dịch vụ của

người trung gian dành cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009).

1.3.2 Phân phối vật chất

1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất

 Bản chất: Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc

vận tải và lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu của

người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu và thu lợi nhuận cao nhất (Trần Minh Đạo, 2009)

Chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối và tổng

doanh số của DN. Vì vậy các nhà quản lý rất quan tâm đến tổng chi phí phân phối, cố gắng

tìm ra những khoản tiết kiệm.

Phân phối vật chất là công cụ tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Nhờ hệ thống phân phối

vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán thu hút thêm được khách hàng.

 Mục tiêu của phân phối vật chất thường là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng,

chất lượng và đúng địa điểm, đúng thời gian với chi phí tối thiểu (Trần Minh Đạo, 2009).

Giúp dòng chảy hàng hóa lưu thông thông suốt, gia tăng giá trị cho khách hàng, tăng lợi thế

cạnh tranh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN.

Muc tiêu phân phối khác nhau giữa các công ty, sản phẩm, hoàn cảnh thị trường cụ

thể khác nhau. Mỗi DN cần xác định cho mình những mục tiêu cụ thể về thời gian xử lý

đơn đặt hàng, giao hàng đúng hạn, đảm bảo chất lượng hàng và thông số kỹ thuật, tránh thất

thoát trong quá trình phân phối, dịch vụ hậu bán hàng.

1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối

 Xử lý đơn đặt hàng

Việc phân phối vật chất bắt đầu với một đơn đặt hàng, bộ phân xử lý đơn đặt hàng

thực hiện các công việc kiểm tra tình trạng hàng hóa và điều kiện thanh toán. NVKD đăng

ký đơn đặt hàng gửi bộ phận kho chuẩn bị hàng, lập chứng từ, các thủ tục cần thiết để tiến

hành giao hàng, lắp đặt kịp thời. Do đó khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý phải

thực hiện công việc này càng nhanh càng tốt, các hoá đơn cần phải được lập nhanh chóng

và chính xác để giao cho khách hàng.

 Kho bãi dự trữ hàng

DN cần xem xét về số lượng, diện tích kho bãi và địa điểm của chúng. Diện tích kho

đủ cho nhu cầu dự trữ hàng và vị trí kho có khả năng đưa hàng hoá đến khách hàng nhanh

hơn nhưng nó cũng làm tăng chi phí kho bãi, bốc xếp.

DN có thể tự xây dựng kho bãi hay thuê kho của những công ty kho vận. Với kho bãi

riêng, công ty có thể chủ động trong phân phối, dễ kiểm soát về điều kiện bảo quản hàng

hoá, nhưng cũng đòi hỏi chi phí lớn và khó thay đổi khi có sự biến động ở thị trường mục

tiêu.

Ngoài ra DN còn phải cân nhắc sử dụng các loại máy móc hiện đại như xe chở hàng,

máy nâng hàng, hệ thống máy tính… để sắp xếp, bốc dỡ hàng hoá thay thế cho lao động của

công nhân và làm tăng năng suất của kho. (Hồ Thanh Lam, 2009)

 Quản trị tồn kho

Quyết định về lưu kho nghĩa là phải tính toán được lượng hàng thường xuyên trong

kho, lượng hàng theo mùa vụ khi nhu cầu tăng cao, thời điểm bổ sung hàng và bổ sung bao

nhiêu. Nhà quản trị luôn phải cân đối giữa lượng hàng tồn kho và chi phí cho phép. Đây

chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí.

Các chi phí lưu kho DN phải tính bao gồm: chi phí bảo quản, bảo hiểm, hao mòn vô

hình, thực hiện đơn hàng, chi phí quản lý… Đây chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để

tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí. (Hồ Thanh Lam, 2009)

 Vận chuyển hàng hóa

Lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và giá bán

sản phẩm, đến thời gian giao hàng và tình trạng hàng hoá khi đến nơi, và cuối cùng đến sự

thỏa mãn của khách hàng.

Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể DN cần phải tính đến sáu yếu tố

gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng

hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận

chuyển (Trần Minh Đạo, 2009)

 Đóng gói bảo quản

Hàng hóa có thể bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển và bảo quản, phân phối bởi

các yếu tố vật lý và môi trường. Tùy vào đặc điểm của sản phẩm, và khoảng cách vận

chuyển trong phân phối mà DN cần có những thiết kế đóng gói, bảo quản để tránh hư hỏng.

Tuy nhiên thiết kế đóng gói hợp lý để giảm chi phí trong toàn bộ hệ thống phân phối vật lý.

1.3.2.3 Phân phối sản phẩm

 Bán lẻ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực

tiếp cho người tiêu thụ cuối dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh.

Tùy theo quy mô và hình thức có thể phân loại nhà bán lẻ theo nhiều tiêu thức, và luôn

xuất hiện những kiểu bán lẻ mới(Trần Minh Đạo, 2009).

Các quyết định về phân phối cũng như marketing của nhà bán lẻ nhằm vào thị trường

trọng điểm, loại hàng hóa dịch vụ mà họ cung cấp, xúc tiến bán hàng và địa điểm của nhà

bán lẻ. Nhà bán lẻ quan tâm nhiều đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng, họ phải quyết định

về các yếu tố quan trọng: thị trường trọng điểm, tập hợp sản phẩm sẽ bán, hỗn hợp các dịch

vụ khách hàng, bầu không khí trong cửa hàng, giá bán, địa điểm bán hàng.

 Bán buôn

Người bán buôn bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho

những người mua về để bán lại hoặc để kinh doanh (Trần Minh Đạo, 2009).

Phân loại nhà bán buôn có thể phân chia thành 4 nhóm : nhà bán buôn hàng hóa thực

sự; nhà môi giới và đại lý; chi nhánh văn phòng đại diện của NSX; nhà bán buôn đặc biệt.

Quyết định về phân phối của nhà bán buôn cũng phải xác định rõ thị trường trọng

điểm, hỗn hợp hàng hóa và dịch vụ mà họ kinh doanh, xúc tiến bán hàng và địa điểm của

nhà bán buôn. Các nhà bán buôn có nhiều đặc điểm khác với nhà bán lẻ do lượng giao dịch

lớn, phạm vi rộng, khách hàng chủ yếu là kinh doanh bán lẻ. Do vậy các quyết định về phân

phối, marketing của nhà bán buôn cũng khác nhà bán lẻ.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối

Việc nắm bắt được những điểm mạnh và điểm yếu từ những tác động của những yếu

tố ảnh hưởng cả bên trong và bên ngoài DN là rất quan trọng đối với việc ra quyết định vận

hành các hoạt động phân phối một cách hiệu quả.

1.4.1 Yếu tố bên trong

Nguồn lực phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan và dường như có thể kiểm soát

được ở một mức độ nào đó mà DN có thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi

nhuận. Khi phân tích, đánh giá nguồn của DN có thể dựa vào các yếu tố sau: tài chính, nhân

sự, bộ máy quản lý, hệ thống thông tin, văn hóa, và chính sách của DN.

1.4.1.1 Tài chính

Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh tổng hợp của DN thông qua lượng vốn

mà DN có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) và quản lý có hiệu

quả các nguồn vốn trong kinh doanh. Để phân tích và đánh giá hoạt động này cần thu thập

phân tích đánh giá những chỉ tiêu :

- Nguồn vốn : vốn tự có, và các nguồn vốn huy động, chi phí huy động vốn và sự

phân bổ các nguồn vốn có hợp lý không

- Quản lý chi phí, các khoản chi phí và kế hoạch thu chi đã hợp lý chưa?

- Phân tích các kết quả hoạt động tài chính định kỳ: Bảng cân đối kế toán, kết quả

hoạt động kinh doanh, doanh số, lợi nhuận, vòng quay vốn luu động, vòng quay hàng tồn

kho.

- Phân tích những xu hướng đổi mới trong hoạt động tài chính kế toán của DN.

1.4.1.2 Nhân sự

Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công của DN. Chính con

người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh

khác mà họ đã và sẽ có một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội.

Lực lượng lao động có năng lực, có khả năng phân tích và sáng tạo, chuyên môn kỹ

thuật cao liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ lao động có khả năng đáp

ứng yêu cầu kinh doanh của DN. Một DN có sức mạnh về con người là DN có khả năng và

có thể thực hiện đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị chí công tác và sắp xếp người

phù hợp trong một hệ thống thống nhất theo yêu cầu của công việc.

1.4.1.3 Bộ máy quản lý

Mỗi DN là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau để cùng hướng tới

mục tiêu. DN muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời cũng phải đạt đến một trình

độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức, bộ máy quản lý DN trên quan điểm tổng

hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các phòng ban tạo

thành tổng thể, tạo nên sức mạnh thật sự cho DN.

Năng lực, uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo, bộ máy quản lý DN là tiềm lực

vô hình tạo nên sức mạnh của DN trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán

hàng” của DN.

1.4.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT)

HTTT marketing là hệ thống hoạt động thường xuyên có sự tương tác giữa còn

người, thiết bị và các phương pháp dùng để thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và

truyền đi những thông tin cần thiết, chính xác, kịp thời cho người sử dụng chúng với mục

đích thiết lập, tổ chức thực hiện, điều chỉnh và kiểm tra các kế hoạch (Đinh Tiên Minh,

2009)

Thiết lập hệ thống thông tin đầy đủ, công nghệ xử lý thông tin hiện đại và nhanh

chóng mang lại cho nhà quản trị DN những dữ liệu cần thiết để vạch ra chiến lược hiệu quả,

nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn

định trong DN. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)

Văn hóa DN là một hệ thống các giá trị bao gồm: truyền thống , tập quán, lối ứng xử,

đạo đức kinh doanh, là triết lý tư tưởng chung chỉ đạo xuyên xuốt trong hoạt động kinh

doanh kinh doanh của DN, là sứ mệnh tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới…. Tất cả các hệ này

tạo nên bản sắc riêng, giá trị cốt lõi trong mỗi DN, đóng vai trò quan trọng trong sự phát

triển, nó quyết định sự trường tồn mỗi DN.

1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN

Nhà quản lý cần phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn

hợp để tạo điều kiện cho việc điều khiển hoạt động phân phối. Cập nhật và xử lý thông tin

về sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối đảm bảo sự hợp tác.

Chính sách về sản phẩm

Chính sách về giá bán sản phẩm

Chính sách về hoạt động xúc tiến.

1.4.2 Yếu tố bên ngoài

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi : DN đang trực diện với những gì?

Các nhà kinh tế thường phân tích những yếu tố sau (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006):

- Môi trường kinh tế: bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của

khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khách biệt. Việc hiểu thị trường không chỉ biết

rõ về yếu tố mong muốn của con người mà còn phải nắm được khả năng chi tiêu nơi họ

(Đinh Tiên Minh, 2012). Khả năng chi tiêu phụ thuộc vào nhu cầu và giá cả và các yếu tố

về lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm

phát, giá cả, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân, sự phân bổ về thu nhập…Nhà làm

marketing phải nhận biết được các xu hướng chính nhu cầu, khả năng chi tiêu của khách

hàng, các nhóm khách hàng khác biệt.

- Môi trường công nghệ: Những tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động đến thị trường ở

nhiều mặt, làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiệu hữu, kích thích sự

phát triển những sản phẩm liên quan hoặc không liên quan đến kỹ thuật mới.

Sự phát triển công nghệ làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại do sự ra đời

ngày càng nhiều và tốc độ ngày càng cao của các sản phẩm mới ưu việt hơn (Đinh Tiên

Minh, 2012) .

Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới như máy vi tính, với sự tiến bộ của kỹ

thuật thông tin dịch vụ mạng, tốc độ lưu truyền dữ liệu, thông tin, sự phổ biến mạnh mẽ của

e-marketing làm thay đổi lớn đến các hoạt động phân phối sản phẩm.

- Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm nền chính trị của một quốc gia, hệ

thống luật pháp, hiến pháp, các quy định, văn bản, các chính sách phát triển kinh tế, các loại

thuế, hạn ngạch xuất nhập khẩu…Các lực lượng này điều chỉnh hoạt động của các DN theo

đúng khuôn khổ cho phép của pháp luật đồng thời cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ.

Ví dụ : Theo Nghị định 23/2013/NĐ-CP do Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng

vừa ký ban hành, từ ngày 1/4 tới sẽ áp dụng mức thu lệ phí trước bạ lần đầu đối với ôtô chở

người dưới 10 chỗ ngồi là 10-15%, và từ lần thứ hai trở đi là 2%. – Thi trường ô tô có dấu

hiệu khởi sắc sau quyêt định này.

- Môi trường tự nhiên: Bao gồm các loại tài nguyên thiên nhiên: khoáng sản, đất,

nước, khí hậu…và xu hướng của các nhân tố này cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân

phối của DN.

Ví dụ : Hiện tượng trái đất nóng lên tao cơ hội lớn cho những ngành kinh doanh điện

lạnh. Giá năng lượng luôn luôn đe dọa tới giá đầu ra của các sản phẩm.

- Văn hóa xã hội: Tất cả các DN phải phân tích một dải rộng những yếu tố văn hóa

xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Để tiếp cận, thu phục một thị trường các

nhà làm marketing phải thấu hiểu được nền văn hóa riêng biệt của nơi đó, tránh những hành

vi, những thông điệp, thậm chí những sản phẩm dịch vụ không tương thích với các giá trị

văn hóa ở đó. Ngoài ra tính đặc thù của nền văn hóa đôi khi còn giúp sản phẩm của DN

xâm nhập tốt hơn vào thị trường.

1.4.2.2 Môi trường vi mô

Một hệ thống phân phối của bất kỳ DN nào luôn luôn chịu sự tác động của những

nhân tố này như: các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, và các

sản phẩm thay thế.

Đối thủ tiềm ẩn

i ố đ i ố ư đ t ơ ư c t ơ y u c g y N u g N

h n a h r n t a h r n t ạ h c n ạ ủ c h t ủ h t

Nhà cung cấp

Khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh hiện có

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

y a h t V D & P S

c á c ừ t ơ c y u g N

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter ( Hồ Thanh Lam, 2009 )

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ

cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh

tranh. (Hồ Thanh Lam, 2009)

`Cần phải xác định đối thủ cạnh tranh của ngành sản phẩm cơ khí cầm tay bao gồm

những đối thủ nào, mạng lưới phân phối, quản lý hoạt động phân phối của các đối thủ ra

sao? Tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ? Cách thức họ phản ứng ra sao với các

nhân tố ảnh hưởng?

Phân biệt mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: Cạnh tranh

nhãn hiệu, tình trạng ngành, cấu trúc của ngành tập trung hay phân tán, Các rào cản rút lui.

Ví dụ: Trong ngành sản phẩm cơ khi cầm tay ở Việt Nam hiện nay có các đối thủ

đang cạnh tranh như: TOP, Stanley, Kingtony, Beta….

- Đối thủ cạnh tranh mới (tiềm ẩn): Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện

chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai ( Hồ Thanh

Lam, 2009). Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ

thuộc vào các yếu tố sau :

+ Sức hấp dẫn của ngành:

+ Những rào cản gia nhập ngành:

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp đảm bảo nguồn lực cần thiết cho DN trong việc sản

xuất kinh doanh. Nhà quản trị cần phải nắm bắt khả năng của các nhà cung ung ứng cả về

chất lẫn về lượng (Đinh Tiên minh, 2012)

Nhà quản trị phải tìm hiểu và phân tích rõ số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả

năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp để chủ động trong các

quyết định marketing.

- Các khách hàng: là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố tạo nên thị trường

(Đinh Tiên minh, 2012). Khách hàng có thể là người tiêu dùng, NSX, trung gian phân phối,

cơ quan nhà nước và DN phi lợi nhuận.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng gây áp lực với DN về giá cả, chất lượng

sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua

quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp DN cần phân tích những yếu tố tác động

đến hành vi, quy trình ra quyết định mua hàng, quy trình mua hàng, thời gian cũng như

lượng mua của khách hàng.

- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ

có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Do vậy các

DN cần không ngừng nghiên cứu, ứng dụng sự tiến bộ của khoa học công nghệ để phát

triển hoặc vận dụng vào chiến lược của mình.

Ví dụ: Quạt máy đang bị thay thế dần dần bởi máy điều hoà.

1.5 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

1.5.1 Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm cơ khí cầm tay là các loại dụng cụ, thiết bị cơ khí nhẹ có thể sử dụng bằng

tay, dùng trong công việc sửa chữa bảo dưỡng các loại máy móc thiết bị, hệ thống điện

nước (như kìm, cà lê, mỏ lết, búa…) có giá trị thấp, đa dạng về sản phẩm, đang dạng về

kích thước, đa dạng về cách đóng gói sản phẩm, cách gọi tên sản phẩm bằng tiếng Việt

không thống nhất, số lượng mã hàng trung bình từ 1000-5000 cho một thương hiệu.

Đời sống của một sản phẩm kéo dài từ 6 tháng đến vài năm tùy vào mức độ thường

xuyên sử dụng và chất lượng sản phẩm. Ít bị ảnh hưởng thay thế bởi sự phát triển khoa học

công nghệ.

1.5.2 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

Khách hàng mua sản phẩm cơ khí cầm tay phần lớn là khách hàng công nghiệp, một

số ít sử dụng để sửa chữa trong gia đình và cá nhân kinh doanh, do vậy hoạt động phân phối

sản phẩm này mang đặc thù của marketing công nghiệp.

- Đối tượng tham gia : Việc mua hàng, giao nhận hàng, thanh toán khá phức tạp, có sự

tham gia và ảnh hưởng từ nhiều cá nhân, nhiều bộ phận trong và ngoài DN.

- Quy trình mua hàng: Quy trình mua hàng thường đi theo những trình tự nhất định,

mang tính chuyên nghiệp và có kế hoạch rõ ràng từ khâu kế hoạch mua, tìm nhà cung

ứng, gửi đơn hàng, nhận hàng, thanh toán.

- Cách mua hàng: Quan hệ giữa DN cung ứng và khách hàng sử dụng thường là mua

trực tiếp, hoặc qua trung gian ngắn là NPP, đại lý. Khách thường mua hàng lặp lại,

mua thường xuyên.

- Cấu trúc kênh phân phối: ngắn hơn kênh phân phối trong thị trường tiêu dùng.

- Khách hàng: tập trung về mặt địa lý, số lượng người mua ít, nhưng khối lượng mua

của một khách hàng thường rất lớn.

- Cầu : có độ co giãn về giá thấp và mang tính chất thứ phát do bắt nguồn từ cầu hàng

hóa tiêu dùng.

1.6 Các công cụ để xây dựng giải pháp

1.6.1 Ma trận bên trong IFE

Sau khi đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các yếu tố nội bộ, nhà

quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận

những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh, để khai thác

và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến

những điểm yếu này. Ma trận IFE có thể được lập theo 5 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu cơ bản của hoạt động phân phối của DN

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho

mỗi yếu tố. Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ quan trọng ảnh hưởng của các

yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng

này phải bằng 1.

- Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( điểm yếu lớn nhất), 2 (điểm yếu

nhỏ nhất), 3 (điểm mạnh nhỏ nhất), 4 (điểm mạnh lớn nhất).

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nó để xác định số

điểm của từng yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Nhận xét : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, không phụ thuộc

vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Số điểm trung bình là 2,5

Số điểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN yếu về những yếu tố nội bộ

Số điểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN mạnh về những yếu tố nội bộ.

1.6.2 Ma trận bên ngoài EFE

Tương tự như ma trận các yếu tố bên trong, ma trận EFE tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động phân phối

của DN. Qua đó giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phản ứng của DN với những

cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi

hay khó khăn cho DN.

Cách lập ma trận EFE giống các lập ma trận IFE

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của DN

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho

mỗi yếu tố. Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới

sự thành công của công ty. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.

- Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 tùy thuộc vào mức độ phản

ứng của mỗi công ty với từng yếu tố

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nó để xác định số

điểm của từng yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Nhận xét : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, không phụ thuộc

vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Số điểm trung bình là 2,5

Số điểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

Số điểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.

1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

SWOT lấy từ 4 ký tự đầu của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu)

là các yếu tố nội tại của DN còn Opportuinities (Cơ hội), Threats (nguy cơ) là các nhân tố

tác động bên ngoài.

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp rất hữu dụng cho việc nắm bắt ra quyết định trong

mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào.

Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng để phát triển 4 chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) sử dụng những điểm mạnh của DN để tận dụng

các cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng

cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của DN để tránh khỏi

hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Ma trận phân tích SWOT là một trong những bước hình thành chiến lược, giải pháp kinh

doanh của một DN, đây là cơ sở cho việc lựa chọn các giải pháp cụ thể.

Tóm tắt chương 1

Nội dung chương một giới thiệu các khái niệm liên quan đến hoạt động phân phối sản

phẩm. Đưa ra các vai trò, chức năng của hoạt động phân phối trong DN, các yếu tố ảnh

hưởng của môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm,

đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay.

Đồng thời nêu lên các công cụ để xây dựng giải pháp: ma trận bên trong, ma trận bên ngoài,

phân tích SWOT mà tác giả sẽ dùng trong các chương kế tiếp.

Hình 1.3 : Logo TOPTUL

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ

CẦM TAY TOPTUL

2.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và công ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ

2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan

Sản phẩm cơ khí cầm tay thương hiệu TOPTUL - được sáng chế năm 1994 bởi ông

Chiao Wei, chủ tịch tập đoàn ROTAR tại Đài Loan – với mong muốn trở thành thương

hiệu sản phẩm cơ khí cầm tay hàng đầu (the top of tools).

Với khẩu hiệu “The mark of professional tools” (Dấu hiệu của dụng cụ chuyên

nghiệp), tập đoàn ROTAR hoạt động và phát triển theo bốn chính sách sau:

- Sản phẩm không khuyết tật

- Sản phẩm chuẩn hóa

- Giao hàng đúng hẹn

- Đáp ứng nhu cầu thị trường toàn cầu

Không ngừng nghiên cứu phát triển hoàn thiện sản phẩm, đến nay TOPTUL đã có

mặt trên 80 nước và số lượng sản phẩm lên đến trên 5000 mã sản phẩm bao gồm:

- Bộ tủ dụng cụ tiêu chuẩn

- Cờ lê và cần xiết lực

- Tuýp vặn ốc các loại và phụ kiện

- Súng hơi xiết ốc, và phụ kiện

- Lục giác các loại

- Tua vít các loại, tô vít cách điện

- Kìm các loại

- Búa và thanh trượt

- Tủ chứa dụng cụ

- Dụng cụ chuyên dùng cho ngành ô tô

- Các dụng cụ dùng cho sửa chữa cơ khí khác

2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet

Nhà nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu TOPTUL tại thị trường Việt

Nam là công ty Cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ (VIMET). Tiền thân là Doanh nghiệp

tư nhân Chín Số Chín, được thành lập từ tháng 8/2005. Tháng 2/2009 thành lập VIMET tại

địa chỉ 88 Lê Trung Nghĩa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP.HCM. Đồng thời toàn bộ hàng

hóa và khách hàng chuyển từ DNTN Chín Số Chín sang VIMET.

Phương châm hoạt động “Lấy chí công xây chữ tín, dùng chữ tín để kinh doanh”, tập

thể ban giám đốc và nhân viên đã không ngừng nỗ lực xây dựng VIMET ngày càng vững

mạnh.

Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng sản xuất kinh doanh, đến nay Vimet hợp tác

sản xuất thiết bị sửa chữa vỏ lốp ô tô, xe máy, thương hiệu của chính DN là Vimet và thiết

bị thủy lực thương hiệu HIDI, đồng thời là NPP sản phẩm của nhiều hãng nổi tiếng trên thế

giới.

TOPTUL là sản phẩm cơ khí cầm tay được VIMET tập trung đầu tư phát triển thị

trường như một sản phẩm chiến lược của công ty.

Hiện nay TOPTUL được trưng bày và bán ở các chi nhánh và đại lý chính thức :

- Chi nhánh và phòng trưng bày tại địa chỉ 601 Trường Chinh, Quận 12, Tp.HCM

- Chi nhánh 1 A: 276A/4B Quốc lộ 1A, Tân Chánh Hiệp, Quận 12, TP.HCM

Sáu đại lý trưng bày và phân phối chính thức:

- Công ty TNHH thiết bị và công nghệ TEKCOM - Gia Lâm, Hà Nội

- Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Đăng Anh - Hải Phòng

- Công ty TNHH thiết bị Kỹ thuật Ngôi Sao Á Châu - Quận 10, Tp. HCM

- Công ty TNHH DVTM Tân An Phát – VSIP, Thuận An, Bình Dương

- CÔNG TY TNHH HẢI NGỌC – TP.Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM – trưng bày và bán ở 17 trung

tâm siêu thị điện máy trên toàn quốc.

Với sự đầu tư thích đáng của Vimet, thương hiệu TOPTUL ngày càng được nhiều

người biết đến và chiếm được tình cảm của người tiêu dùng tại thị trường này.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

Là tổ chức kinh tế độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập,

có con dấu riêng, có tài khoản riêng, để tiến hành giao dịch và hoạt động sản xuất kinh

doanh.

Ngành nghề hoạt động : Nhập khẩu và phân phối, mua bán thiết bị sửa chữa ô tô, xe

máy, thiết bị rửa xe làm sạch bôi trơn, thiết bị kiểm định, thiết bị sử dụng trong garage, thiết

bị dạy nghề, thiết bị công nghiệp & dụng cụ cầm tay..., dịch vụ thương mại về kỹ thuật và

công nghệ: thực hiện thi công, lắp đặt chuyển giao công nghệ, dịch vụ sửa chữa, bảo hành,

bảo trì.

Phân phối các thương hiệu của DN về thiết bị sửa chữa ô tô : VIMET, HIDI

Là đại lý chính thức nhập khẩu và phân phối độc quyền các thương hiệu: TOPTUL,

RAASM, Airpro, GEDORE, Nanhua …

Ngoài ra Vimet còn mua bán sản phẩm trong nước và nhập khẩu và phân phối của

các thương hiệu khác như : Kawasaki, Bosch, Robinair, JTC, Heshbon, Swan, Yashima...

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Xây dựng kế hoạch kinh doanh, phát triển hệ thống mạng lưới phân phối hàng hóa,

và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo qui chế hiện hành để thực hiện

mục đích và nội dung hoạt động của DN.

Đề ra những chiến lược, sách lược kinh doanh và mục tiêu cụ thể sao cho đem lại

hiệu quả và lợi nhuận như DN mong muốn.

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo trang trải về mặt tài chính sản xuất kinh

doanh có hiệu quả và đáp ứng yêu cầu phục vụ việc phát triển kinh tế và nhập khẩu của đất

nước.

Tuân thủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước, thực hiện nghĩa vụ đóng

thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET

Cơ cấu tổ chức DN bao gồm Tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách các phòng ban

HĐQT

TỔNG GIÁM ĐỐC

GĐ Kỹ Thuật

P. IT, web

GĐ Tài chính – Nhân sự - XNK

P. giao hàng

P. kế toán

P. Công nghệ

P. Kỹ thuật

P.KD Thiết bị công nghiệp

P. Xuất nhập khẩu

Bộ phận kho hàng

Phòng KD Thiết bị ô tô

Bộ phận quản lý chung

GĐ KINH DOANH

Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET

P. KD Dự Án

(Nguồn: Bộ phận quản lý chung Công ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ)

Hội đồng quản trị: là bộ phận lãnh đạo cao nhất, có chức năng quản lý hoạt động của

DN, chịu trách nhiệm trước các cổ đông về sự phát triển của DN.

Ban giám đốc: Là cơ quan điều hành trực tiếp đối với các hoạt động của công ty có

chức năng thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Ban

giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động của công ty và các giám

đốc các phòng ban hỗ trợ thực hiện. Các phòng ban giúp việc cho ban Giám đốc gồm các

trưởng phòng.

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013

Kết quả sản xuất kinh doanh của Vimet từ năm 2010 đến hết tháng 6/2013 được thể

hiện trong bảng sau:

Bảng 2. 1 Kết quả HĐKD VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 (triệu đồng)

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

CHÆ TIEÂU

Quý I + II Năm 2013

94.962,27

132.175,70

173.452,40

79.727,20

1. Tổng Doanh thu

13,20

158,61

7,24

2. Caùc khoaûn giaûm tröø doanh thu

94.962,27

132.175,70

173.452,40

79.727,20

3. Doanh thu thuaàn

78.714,00

07.191,25

144.566,92

67.447,05

4. Giaù voán haøng baùn

16.248,27

24.984,45

28.885,48

12.280,15

5. Lôïi nhuaän goäp

10,18

6,21

6,41

14,10

6. Doanh thu hoaït ñoäng taøi chính

453,60

1.017,20

1.287,60

536,30

7. Chi phí taøi chính

453,60

1.017,20

1.287,60

536,30

Trong ñoù : Chi phí laõi vay

13.539,30

21.128,17

23.528,30

10.685,27

8. Chi phí quaûn lyù kinh doanh

2.265,55

2.855,29

4.085,99

1.072,68

9.Lôïi nhuaän thuaàn töø HĐKD

2,15

14,39

16,10

123,20

10. Thu nhaäp khaùc

13,81

15,18

152,13

11. Chi phí khaùc

2,15

0,58

0,92

(28,93)

12. Lôïi nhuaän khaùc

2.267,70

2.855,87

4.086,91

1.043,75

13. Toång lôïi nhuaän tröôùc thuế

566,93

499,78

715,21

260,94

14. Thueá thu nhập DN

1.700,78

2.356,09

3.371,70

782,81

15. Lôïi nhuaän sau thueá

Tổng Doanh thu (Triệu đồng)

180,000.00 160,000.00 140,000.00 120,000.00 100,000.00 80,000.00 60,000.00 40,000.00 20,000.00 0.00

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Quý I + II Năm 2013

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013

(Nguồn: Báo cáo KQHDKD năm 2010-6/2013 của VIMET)

Qua bảng trên ta thấy với sự phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ công nhân

viên trong DN, doanh số qua các năm tăng nhanh và có dấu hiệu phát triển tốt. Cụ thể năm

2011 doanh thu tăng 39%, 2012 tăng 31%, 6 tháng đầu năm 2013 doanh số ít chỉ đạt tỷ lệ

46% doanh thu của năm 2012, đây là do vấn đề mùa vụ. Doanh thu của DN thường cao hơn

vào những tháng cuối năm do nhu cầu mua sắm, trang bị của khách hàng.

Phân tích doanh thu sản phẩm TOPTUL tại VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013

Tỷ lệ doanh số của TOPTUL trên doanh thu của cả công ty VIMET từ năm 2010 đến

tháng 6/2013 thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.2 Phân tích doanh thu bán hàng TOPTUL (đvt : triệu đồng)

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Quý I + II Năm 2013

94.962,27

132.175,70 173.452,40

79.727,20

1. Tổng Doanh thu

Trong đó DT TOPTUL

43.214,44

72.979,52 109.758,80

53.623,28

Tỷ trọng

46%

55%

63 %

67%

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ)

Qua phân tích, doanh thu của TOPTUL tăng nhanh qua các năm, tỷ trọng doanh thu

hàng TOPTUL trong tổng doanh thu của VIMET cũng tăng nhanh đột biến từ 46% năm

2010 lên đến 67% năm 2013. Để có kết quả này là do sự đầu tư tập trung phát triển thị

trường hàng TOPTUL của VIMET như một mặt hàng chủ lực của DN.

2.2 Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại

Công ty CP KT TB Việt Mỹ

Hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm những công việc: xử lý đơn đặt hàng, quyết

định bố trí kho bãi dự trữ, quyết định khối lượng hàng lưu kho, vận chuyển sản phẩm, đóng

gói bảo quản.

Hiệu quả của các hoạt động phân phối sản phẩm được đo lường, đánh giá qua các tỷ

lệ chi phí trên doanh thu, tỷ lệ chi phí trên tồn kho, vòng quay hàng tồn kho và các chỉ tiêu

đo lường hiệu quả thực hiện trong từng khâu hoạt động.

Hình 2.3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL

2.2.1 Xử lý đơn đặt hàng

Sau quá trình tích cực tiếp cận, chào giá và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm

NVKD sẽ nhận được những đơn đặt hàng. Hoạt động phân phối bắt đầu với một đơn đặt

hàng, được bộ máy nhân sự của DN thực hiện qua ba bước cơ bản sau :

Bước 1: Kiểm tra thời gian giao hàng

Việc kiểm tra đơn giản mất khoảng 30 phút khi toàn bộ đơn hàng chỉ có sản phẩm

TOPTUL và có sẵn đúng model sản phẩm theo tiêu chuẩn nhà sản xuất. Khi danh sách hàng

yêu cầu chưa rõ ràng và đúng model sẽ phải mất thời gian kiểm tra đúng model sản phẩm

để tìm hoặc tìm theo từ khóa trên bảng hàng tồn, thời gian kiểm tra có thể lên đến 1 ngày

hoặc lâu hơn nữa.

Đối với một đơn hàng có nhiều sản phẩm của thương hiệu khác nhau thì thời gian

kiểm tra sẽ lâu hơn vì các mặt hàng khác của DN chưa được chuẩn hóa hết về model, tên

gọi, nhiều thương hiệu khác chưa chuẩn model mã số, thậm chí phải đợi kiểm tra từ các nhà

cung cấp khác trong và ngoài nước.

Mục tiêu xử lý đơn hàng nhanh, giao hàng đầy đủ, đúng chủng loại. Do vậy với những

mặt hàng không đủ số lượng hàng có sẵn, phải xem xét có thể lấy từ trong những bộ hàng

lớn, xếp thành bộ từ những hàng nhỏ còn tồn, hoặc những model khác tương đương thuyết

phục khách hàng thay đổi để đáp ứng hàng giao ngay. Những mặt hàng không có sẵn đủ số

lượng, sẽ thỏa thuận với khách hàng có thể chia thành nhiều lần giao hàng.

Bước 2: Thỏa thuận các điều kiện của hợp đồng

NVKD thoả thuận với khách hàng các điểu khoản thanh toán, giao hàng, dịch vụ hậu

bán hàng. Công ty quy định chính sách tín dụng chuẩn là trả trước 50% khi đặt hàng, 50 %

ngay sau khi bàn giao nghiệm thu. Khách hàng là thương mại yêu cầu trả 100% trước hoặc

sau khi nhận hàng. Chính sách này có thể thay đổi tùy theo nhận định của kinh doanh về

tiềm năng khách hàng và mối quan hệ.

Khách hàng thường yêu cầu chính sách tín dụng, giao hàng có lợi hơn cho họ. Đội

ngũ kinh doanh của DN còn non trẻ và vì quyền lợi của bản thân, do vậy đôi khi còn những

thỏa thuận hợp đồng không có lợi cho DN, dẫn đến những mâu thuẫn trong hệ thống. Chính

sách công nợ chặt chẽ giúp DN quản lý công nợ tốt nhưng sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh

của NVKD.

Việc xử lý đơn hàng và thỏa thuận các điều kiện của hợp đồng được thực hiện tốt hơn

ở vị trí nhân viên bán sỉ, do NVKD bán sỉ là nữ, kỹ năng sử dụng vi tính văn phòng tốt, cập

nhận thông tin hàng tồn nhanh, hàng bán sỉ là TOPTUL đã được chuẩn model mã số, điều

khoản cho những đơn hàng đã đưa vào quy định tương đối chuẩn. Những nhân viên này gặp

nhiều khó khăn khi khách hàng mua những sản phẩm cần sự tư vấn về kỹ thuật, độ chính

xác, và những máy móc thiết bị cơ khí khác.

Bước 3: Chuẩn bị và giao hàng

Đối với đơn hàng có sẵn tồn kho: thời gian giao tùy thuộc vào số lượng đặt hàng, có

thể giao ngay, hoặc trong vòng 24 giờ sau khi đặt hàng. Tuy nhiên số lượng hàng nhiều và

sự đa dạng của sản phẩm gây chậm trễ cho việc chuẩn bị hàng giao.

Đối với những mặt hàng không có sẵn: NVKD gửi phòng nhập khẩu lên kế hoạch

nhập hàng. Thời gian từ khi gửi đơn hàng đến khi nhận được hàng khoảng 30 đến 45 ngày

(trong đó khoảng 30 ngày chuẩn bị hàng từ nhà máy TOPTUL, 10 đến 15 ngày cho vận

chuyển từ Đài Loan về Việt Nam và thủ tục hải quan cảng biển hai bên).

Thủ tục giấy tờ thực hiện khá đơn giản và nhanh chóng từ việc kiểm tra đơn hàng,

thanh toán, chuẩn bị hàng hồ sơ xuất hóa đơn, in biên bản bàn giao, giấy bảo hành, xuất

kho, sắp xếp lịch giao hàng.

Sự sắp xếp kho chưa được khoa học, nhân sự kho hiểu biết hết về sản phẩm còn hạn

chế, soạn hàng thiếu sự năng động, không nhớ hết các vị trí hàng trong kho, đây là vấn đề

bất cập tạo nên bộ máy nhân sự kồng kềnh, chi phí nhân sự kho cao, chưa đạt hiệu quả cao.

Số lượng mặt hàng lớn, có thể sơ xuất về lượng hàng thực tế và hồ sơ chứng từ bàn

giao hàng không khớp gây thất thoát hàng khi gặp những khách hàng không trung thực.

2.2.2 Kho bãi dự trữ

Đặc thù của DN là hoạt động kinh doanh hàng nhập khẩu là chủ yếu, mục tiêu lượng

hàng dự trữ nhiều để đáp ứng nhu cầu ngay lập tức của thị trường. Hàng nhập về kho

thường vận chuyển bằng container hoặc xe tải 1,5 tấn trở lên, số lượng hàng nhiều và đóng

theo từng thùng nhỏ, mặt hàng nhỏ nhất có trọng lượng 1g, và lớn nhất là 125kg. Tổng số

mặt hàng theo cataloge là trên 5000 mã hàng, thực tế nhập về DN trên 4500 mã hàng, do

vậy diện tích kho bãi dự trữ phải đủ rộng để chứa hàng và di chuyển hàng vào ra.

Hiện nay DN có hai kho chứa kho hàng gọi là kho An Sương và kho Tân Phong,

khoảng cách giữa hai kho là 4km. Doanh thu và chi phí kho bãi thống kê riêng cho sản

phẩm TOPTUL thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3 : Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

43.214,44

72.979,52

109.758,80

Quý I + II Năm 2013 53.623,28

Doanh thu hàng TOPTUL (triệu đồng)

372,96

615,68

832,84

401,27

Chi phí kho dự trữ (triệu đồng)

0,9%

0,8%

0,7%

Tỷ lệ chi phí kho/ Doanh thu

8,4%

10,3%

11,5%

5,4%

Tỷ lệ chi phí kho/ Giá trị tồn kho

(Nguồn: Phòng kế toán – Công ty CP KT TB Việt Mỹ)

Qua phân tích cho thấy chi phí kho dự trữ khá hợp lý, bao gồm chi phí thuê kho, dịch

vụ bốc xếp nâng hạ, bảo hiểm, chi phí duy trì kho.

 Kho An Sương : Kho đặt ngay tại văn phòng làm việc của chi nhánh An Sương địa

chỉ 601 Trường Chinh, Quận 12, TP.HCM với diện tích để kho là 260m2 bao gồm bốn

phòng kho, hai phòng tầng trệt ( Kho 1A, 1B), hai phòng lầu một (Kho 2A, 2B).

Địa điểm này do DN thuê văn phòng nên không gian các phòng thấp và nhỏ, không

thông thoáng, không thích hợp cho kho hàng cơ khí, thậm chí còn phải vận chuyển hàng lên

lầu một.

Mặt bằng kho nằm trên mặt tiền đường Trường Chinh, xe kéo container không được

phép đỗ ở lề đường, do vậy hàng nhập nguyên container không bốc dỡ hàng xuống tại địa

điểm này mà phải bốc dỡ tại kho Tân Phong và chở về kho An Sương bằng xe tải nhỏ.

Với diện tích ba phòng riêng để chứa sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL là 190m2

khá nhỏ so với nhu cầu sử dụng. Quầy kệ không đủ để bố trí các sản phẩm tách biệt rõ ràng

gây ra soạn hàng chậm, hàng còn tồn nhưng tìm không thấy. Điều này gây khó khăn cho

nhân viên kho khi kiếm hàng.

 Kho Tân Phong : DN thuê diện tích 500m2 kho công cộng trong kho Tân Phong,

tại 72 đường Tô Ký quận 12, cách văn phòng công ty khoảng 4km. Kho này chỉ dùng để

chứa hàng lớn, tiện sử dụng thêm dịch vụ bốc xếp, thiết bị nâng hạ, công ty có thể mở rộng

diện tích hoặc thu hẹp theo nhu cầu sử dụng.

Nơi đây có diện tích kho và mặt bằng rộng dễ dàng cho việc bốc xếp lên xuống hàng

kể cả hàng nhập về bằng container 20” và 40”, giá thuê kho hợp lý 75,000/1m2 đã bao gồm

phí bảo vệ chung. Dịch vụ bốc xếp hàng lên xuống phải trả thêm phí tùy theo lượng hàng

lớn nhỏ, khi xuất nhập hàng đều phải có phiếu xuất, phiếu nhập để đối chiếu giữa hai bên

khi cần thiết.

Kho này chưa có quầy kệ để hàng, hàng hóa chưa được sắp xếp gọn gàng và khoa học

do có nhiều loại hàng khác nhau, thậm chí là nơi cất giữ cả bao bì, thùng rỗng.

Hạn chế của dịch vụ này là kho hàng chung, không vách ngăn, không khóa để bảo vệ

riêng cho từng khách hàng. Bất cập trong nhập xuất do hai bên chỉ nhập, xuất theo số lượng

thùng, không phải theo từng mã hàng, mặt hàng chính xác.

2.2.3 Khối lượng hàng lưu kho

Lượng hàng lưu kho là một quyết định ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách

hàng, nhưng tồn kho nhiều sẽ làm tăng chi phí. DN nào cũng muốn đáp ứng nhu cầu tối đa

của khách hàng nhưng phải đạt được mua tiêu lợi nhuận, do vậy tính toán mức tồn kho hợp

lý là một bài toán khó.

Lượng hàng lưu kho và chi phí tồn kho của DN qua các năm thể hiện trong sau:

Bảng 2.4 : Phân tích chi phí tồn kho hàng TOPTUL qua các năm

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Quý I + II Năm 2013 53.623,28

43.214,44

72.979,52

109.758,80

Doanh thu thuần (triệu đồng)

4.450,51

5.999,23

7.253,12

7.407,74

Lượng tồn kho đến thời điểm 31/12 (triệu đồng)

9,71

12,16

15,13

7,24

Vòng quay hàng tồn kho (vòng)

378,42

1.008,9

1.505,2

479,34

Chi phí tồn kho (triệu đồng)

0,9%

1,4%

0,9%

Tỷ lệ chi phí / doanh thu

8,5%

16,8%

20,8%

6,5%

Tỷ lệ chi phí / doanh thu

(Nguồn : Phòng kế toán - Công ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ)

Chi phí tồn kho bao gồm chi phí vốn cho hàng hóa lưu kho (lãi vay), chi phí này cao

hay thấp tùy thuộc vào giá trị hàng lưu kho, và phụ thuộc vào lãi suất đi vay. Tỷ lệ chi phí

này cao nhất vào năm 2012 (20,8%) do lãi suất vay ngân hàng cao có mức lên đến đỉnh

điểm là 23,5%/năm, xuống dần ổn định từ tháng 6/2013 là 12%/năm.

Bảng phân tích trên cho thấy vòng quay hàng tồn kho khá chậm, chi phí tồn kho cao

do giá trị tồn kho lớn, nhiều mặt hàng đang lưu kho với số lượng lớn, tốc độ luân chuyển

chậm, do DN nhập về nhưng không kịp tiếp độ nên khách hủy đơn hàng, hợp đồng không

chặt chẽ khi nhập về nhưng khách không lấy hàng mà không bị phạt do hủy hợp đồng.

Hàng tồn kho lớn một phần do có khoảng 200 mục hàng trưng bày tại 17 trung tâm

của siêu thị điện máy Nguyễn Kim, DN phải chấp nhận tồn kho nhiều để đáp ứng kênh

phân phối này, tuy nhiên kênh phân phối này từ tháng 8/2013 có dấu hiệu không hiệu quả.

Một phần do DN trong giai đoạn phát triển thị trường, sẵn sàng lưu kho để tăng doanh

số, vòng quay này thấp so với trung bình ngành và so với các đối thủ cạnh tranh.

DN chưa tính lượng hàng tồn kho bằng một công thức chuẩn và nhất quán, do lượng

tiêu thụ và giá trị khác biệt lớn giữa các sản phẩm. Lượng nhập hàng lưu kho phụ thuộc vào

việc rà soát mã hàng bán chạy, mã hàng còn tồn ít cần nhập bổ sung và nhận định chủ quan

của phòng nhập khẩu, nhiều khi nhập thêm cho đủ một đơn hàng tối thiểu.

Hàng tồn kho cũng bị thụ động bởi nhà sản xuất quy định số lượng mua tối thiểu cho

một mã hàng. Những mã hàng có số lượng tối thiểu trên 50 cái, thậm chí 100 cái nhưng

khách đặt mua số lượng 1 thì số lượng còn lại sẽ bị lưu kho.

Những nhận định chủ quan khiến hiện nay có nhiều mặt hàng nhập về lưu kho nhưng

tốc độ chu chuyển quá chậm sẽ gây khó khăn cho vấn đề tài chính.

Qua phân tích cho thấy sự yếu kém trong quản lý, những quyết định sai lầm trong

phân phối dẫn đến lượng hàng tồn kho chưa hợp lý, nhiều mặt hàng lưu kho với số lượng

lớn, trong khi có những mặt hàng không lưu kho, hoặc lưu kho với số lượng nhỏ dẫn đến

việc mất đơn hàng do hàng không có sẵn.

2.2.4 Vận chuyển

Chi phí vận chuyển vật chất chiếm tỷ lệ chi phí lớn trong tổng chi phí phân phối sản

phẩm. Chi phí vận chuyển của DN thống kê qua các năm thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.5 : Phân tích chi phí tồn vận chuyển qua các năm

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Quý I + II Năm 2013

Doanh thu thuần (triệu đồng)

43.214,44

72.979,52

109.758,80

53.623,28

Chi phí vận chuyển(triệu đồng)

854,67

1,710,63

2,375,73

1,466,10

Tỷ lệ / Doanh thu

2,0%

2,3%

2,2%

2,7%

(Nguồn : Phòng kế toán - Công ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ)

Qua phân tích trên cho thấy tỷ lệ chi phí vận chuyển nằm khoảng 2% là tương đối

cao do vừa bán sỉ, vừa bán lẻ, với phương châm phục vụ khách hàng tốt nhất có thể, nên các

đơn hàng bán lẻ doanh thu trên 2.000.000 VND sẽ được sắp xếp cho đi giao trong bán kính

10km. Tuy nhiên có nhiều chuyến vận chuyển đi tỉnh, nhiều hàng nhỏ lẻ khách chấp nhận

giá cao và yêu cầu phát chuyển nhanh. Như vậy chi phí vận chuyển 2% không phải là cao

mà thực tế DN đã kiểm soát và tiết kiệm được chi phí này.

Việc quản lý vận chuyển khá hợp lý với sự sắp xếp kết hợp sử dụng nhiều hình thức

và dịch vụ vận chuyển tùy thuộc vào địa điểm, và lượng giao hàng. Chính sách sử dụng

phương tiện vận chuyển hợp lý với ba xe tải nhỏ của DN, hai xe 1,25 tấn và một xe 500kg

dùng để vận chuyển hàng và dùng cho NVKD đi công tác chào hàng trực tiếp trong khu vực

TP,HCM và các tỉnh.

Ngoài ra DN sử dụng thêm các dịch vụ vận chuyển bên ngoài như các chành xe đi

tỉnh, thuê xe tải vận chuyển riêng, hoặc chọn hai hình thức chuyển phát nhanh, chuyển phát

chậm của dịch vụ vận chuyển Tín Thành.

2.2.5 Đóng gói bảo quản

Sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL được đóng gói theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất,

dễ dàng kiểm tra từng mã hàng, số lượng và đảm bảo an toàn trong quá trình vận chuyển từ

Đài Loan về Việt Nam qua các lần bốc dỡ lên xuống cảng.

Hoạt động đóng gói tại DN thừa hưởng từ tiêu chuẩn bao bì, thùng hộp của nhà máy

sản xuất để đóng gói lại hàng trước khi vận chuyển đi giao, tiết kiệm chi phí.

Đặc điểm của sản phẩm cơ khí cầm tay không bị lỗi thời, lạc hậu, hay hư hỏng trong

quá trình bảo quản, do vậy tận dụng những thùng hộp từ nhà sản xuất là phương án hợp lý.

Tuy nhiên khi xuất hàng bán, trên một đơn hàng có nhiều mặt hàng khác nhau, nhiều

sản phẩm nhỏ sẽ được đóng chung vào một thùng để tiết kiệm dung lượng, không có sự

tách biệt giữa các sản phẩm này, không có danh sách hàng chứa trong từng thùng cụ thể mà

chỉ có danh sách tổng đơn hàng xuất giao.2

2.2.6 Phân phối sản phẩm

Vimet là NNK phân phối độc quyền sản phẩm TOPTUL tại thị trường Việt Nam, toàn

quyền quyết định bán hàng, marketing, giá bán tại thị trường này. Kênh phân phối thị

trường hàng công nghiệp thường ngắn và chỉ có khoảng hai hoặc ba cấp trung gian, Vimet

là NNK phân phối sỉ và quản trị các trung gian thương mại bán lẻ.

2.2.6.1 Bán buôn

Đặc thù của hàng hóa công nghiệp kênh phân phối thường ngắn, hàng hóa đi từ nhà

máy sản xuất đến tay người tiêu dùng chỉ qua một hoặc hai cấp trung gian. Hiện nay Vimet

là nhà nhập khẩu và phân phối sỉ duy nhất cho các trung gian thương mại bán lẻ. Vimet ý

thức phát triển hệ thống bán buôn sản phẩm TOPTUL từ thời gian đầu mới nhập hàng, và

hoạt động bán buôn sôi động hơn sau khi chính thức trở thành NPP độc quyền TOTPUL tại

Việt Nam.

DN đã thiết lập mối quan hệ với nhiều trung gian thương mại để phát triển mạng lưới

phân phối hàng TOPTUL. Tuy nhiên DN chưa có chính sách khuyến khích hấp dẫn và

những ràng buộc về quyền lợi cho những trung gian thương mại. Trong hệ thống kênh có

nhiều mâu thuẫn chưa được giải quyết thoả đáng giữa NVKD phụ trách bán lẻ và các trung

gian thương mại.

Bảng 2.6 : Phân tích tỷ lệ doanh thu bán buôn sản phẩm TOPTUL qua các năm

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Doanh thu thuần (triệu đồng)

43.214,44

72.979,52

109.758,80

Quý I + II Năm 2013 53.623,28

29.083,32

41.744,29

54.220,85

20.430,47

14.131,12

31.235,23

55.537,95

33.192,81

33%

43%

51%

62%

Doanh thu bán lẻ (Triệu đồng) Doanh thu bán buôn (Triệu đồng) Tỷ lệ doanh thu bán buôn/ tổng doanh thu

(Nguồn : Phòng kế toán - Công ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ)

Năm 2010 tỷ lệ doanh thu bán buôn chiếm 33% trong tổng doanh số bán hàng

TOPTUL, năm 2013 tỷ lệ này là 62 % số liệu này cho thấy tỷ lệ bán buôn tăng dần. Theo

kinh nghiệm mở rộng thị trường của các thương hiệu khác là phải phát triển hệ thống bán

lẻ.

DN cần có có chính sách đại lý rõ ràng hơn, quản lý kênh phân phối tốt, giải quyết

được mâu thuẫn nội tại trong kênh, quản lý sâu sát hơn thì hướng phát triển hệ thống đại lý

bán là những kênh bán hàng hiệu quả.

2.2.6.2 Bán lẻ

Kênh bán lẻ sản phẩm TOPTUL hiện nay như đã nêu ở trang 23:

- Đội ngũ kinh doanh ở hai chi nhánh, phòng trưng bày bán sản phẩm bán hàng trực

tiếp. DN trực tiếp bán lẻ hàng hóa đến tay người tiêu dùng qua các kênh bán hàng online,

giao dịch qua mạng internet, qua điện thoại, đội ngũ NVKD chào hàng trực tiếp qua

catalogue, đội ngũ kinh doanh bán hàng lưu động trực tiếp, bán tại các cuộc triển lãm.

Chi phí bán lẻ trực tiếp khá cao do khách hàng mua nhỏ lẻ nhiều chi phí vận chuyển giao

hàng cao cho những đơn hàng nhỏ lẻ, bộ máy nhân viên kồng kềnh.

- Sáu đại lý phân phối chính thức trên toàn quốc theo hình thức bán lẻ, bán theo dự

án. Trong đó hệ thống siêu thị điện máy Nguyễn Kim trung bày và bán sản phẩm TOPTUL

ở 17 chi nhánh ở các tỉnh, thành phố lớn trên toàn quốc.

- Ngoài ra còn có nhiều trung gian thương mại mua đi bán lại khác

Chính sách giá: Vimet quy định bảng giá bản lẻ cho toàn thị trường Việt Nam và gửi

đến các đại lý, trung gian thương mại để chủ động bán hàng. Tuy nhiên giá bán lẻ không

thống nhất trong đội ngũ kinh doanh bán lẻ, còn tồn tại nhiều mâu thuẫn trong hệ thống,

chưa phân chia rõ ràng khu vực bán lẻ cho từng người, từng đội nhóm, từng nhà bán lẻ.

Những người bán lẻ sử dụng chính sách giảm giá để cạnh tranh lẫn nhau.

Chính sách đại lý: Đại lý được hưởng quyền lợi tùy theo mức doanh thu đạt được. Giá

cho các đại lý chính thức được hưởng mức chiết khấu 20%, 23% và 25% cho các mức

doanh số đạt được lần lượt trên 100 triệu/ tháng, trên 200 triệu/ tháng, và từ 300 triệu/ tháng

trở lên. Chính sách tín dụng không ưu đãi cho các đại lý và trung gian thương mại, các đại

lý phải đặt cọc từ 30 % đến 50% sau khi ký hợp đồng và phải thanh toán phần còn lại trong

vòng 15 ngày sau khi giao hàng. Cần có chính sách tín dụng tốt hơn để tạo điều kiện cho

các đại lý mua hàng bán.

Riêng hệ thống siêu thị Nguyễn Kim mạng lưới phân phối rộng, chi phí marketing và bán

hàng nhiều, Vimet bỏ chi phí hàng TOPTUL trưng bày tại 15 trung tâm của hệ thống này và

cho hưởng chính sách giá đặc biệt, chính sách tín dụng 60 ngày. Doanh thu hiện tại từ kênh

bán hàng này thấp, chi phí hàng ký gửi và tồn kho dự trữ lớn để đáp ứng nhu cầu ngay lập

tức của khách hàng này đang không hiệu quả, tuy nhiên việc trưng bày giúp người dân và

các DN biết nhiều hơn về TOPTUL.

Đến nay sản phẩm TOPTUL đã được sử dụng rộng rãi nhiều ngành công nghiệp

khác nhau qua hệ thống bán lẻ trên. Nhưng do mạng lưới bán lẻ còn nhỏ và rời rạc, quản lý

kênh phân phối chưa hiệu quả, trưng bày ít sản phẩm, các đại lý chưa bị ràng buộc về nghỉa

vụ, chưa có chính sách marketing rõ ràng. Chưa có dấu hiệu về quyền lực quản lý chi phối

hệ thống bán lẻ, Vimet chưa thể hiện được quyền lực của nhà điều hành thị trường.

2.2.7 Đánh giá chung về hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL

 Ưu điểm (S)

- S1 : Sản phẩm được đánh giá cao về chất lượng, mẫu mã, chất lượng phục vụ tốt.

- S2: Xử lý đơn hàng nhanh, ứng dụng tương đối hiệu quả sự phát triển của CNTT, Được

khách hàng đánh giá về phong cách phục vụ nhanh chóng, chuyên nghiệp.

- S3: Công ty đã có uy tín và vị trí nhất định trên thị trường.

- S4: Sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của đối tượng khách hàng rộng.

- S5 : Quản lý tốt chi phí vận chuyển, sử dụng kết hợp nhiều hình thức vận chuyển để tiết

kiệm chi phí.

- S6: Hoạt động marketing, truyền thông mạnh cho thương hiệu vì ban Giám đốc DN có

nhiều tâm huyết, tập trung hoàn thiện và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm TOPTUL.

 Nhược điểm (W)

- W1 : Quản lý xuất, nhập, tồn kho sổ sách và thực tế còn sai sót do số lượng mặt hàng

nhiều khó quản lý, gây khó khăn cho việc kiểm tra hàng tồn, soạn hàng.

- W2: Kho hàng chưa được bố trí sắp xếp khoa học, nhiều sản phẩm khác nhau về kích

thước, trọng lượng, kiểu dáng và đóng gói, khó khăn cho việc tìm kiếm hàng.

- W3 : Mạng lưới phân phối còn nhỏ so với các đối thủ, chính sách đại lý chưa hấp dẫn

và khuyến khích sự hợp tác của các trung gian thương mại.

- W4 : Nhân sự còn non trẻ, yếu về kinh nghiệm, nghiệp vụ và am hiểu thị trường, mối

quan hệ hạn chế, Quỹ lương thấp chưa giữ thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi.

- W5: Giá cả không cạnh tranh do giá đầu vào cao, chi phí hoạt động nhiều, bộ máy hoạt

động còn kồng kềnh.

- W6: Lượng tồn kho chưa hợp lý do chưa có phương pháp tính toán khoa học gây ra chi

phí đọng vốn tồn kho nhiều, không hiệu quả.

Ma trận nội bộ của doanh nghiệp

Bảng 2.7 Ma trận nội bộ của hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL

STT

Yếu tố chủ yếu

Tính điểm

Tầm quan trọng

Phân loại

0,30

S1: Chất lượng, sản phẩm, dịch vụ tốt

0,10

0,44

S2: Xử lý đơn hàng nhanh

0,11

0,28

S3 : Uy tín và vị trí trên thị trường

0,07

0,18

0,06

S4: Sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của đối tượng khách hàng rộng

0,32

S5 : Quản lý chi phí vận chuyển

0,08

0,32

S6 : Hoạt động marketing, truyền thông

0,08

0,20

7 W1 : Quản lý xuất, nhập, tồn kho

0,10

8 W2 : Bố trí sắp xếp hàng trong kho

0,05

0,16

9 W3 : Mạng lưới phân phối, chính sách đại lý

0,08

0,14

10 W4 : Nhân sự

0,07

0,10

11 W5: Giá

0,10

0,20

12 W6: Phương pháp tính lượng tồn kho

0,10

2,74

Tổng số điểm

1,00

33

(Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tổng hợp của tác giả)

Nhận xét : Tổng số điểm là 2,74 > 2,5 cho thấy doanh nghiệp khá về nội bộ. Từ bảng phân

tích trên ta thấy các yếu tố xử lý đơn hàng, uy tín và vị trí trên thị trường, quản lý vận

chuyển, hoạt động marketing truyền thông của DN rất mạnh.

Bên cạnh đó cũng chỉ ra những điểm yếu của DN là giá, tuy nhiên mức độ phản ứng

của doanh nghiệp rất yếu do nguồn cung ứng đầu vào cao. Các điểm yếu về quản lý xuất,

nhập, tồn kho; bố trí sắp xếp hàng trong kho; mạng lưới phân phối, chính sách đại lý; nhân

sự; phương pháp tính lượng tồn kho cần được quan tâm hoàn thiện.

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL

2.3.1 Yếu tố bên trong

2.3.1.1 Năng lực tài chính

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013

thể hiện trong trang 26 cho thấy tốc độ doanh thu tương đối tốt. Doanh thu năm 2010

94.962, 27 triệu đồng lên đến 173.452,4 triệu đồng năm 2012, năm 2012 tăng 31% so với

năm 2011, năm 2011 tăng 39 % so với năm 2010 điều này cũng chứng tỏ được năng lực, uy

tín và chất lượng sản phẩm của công ty trên thị trường.

Cuối năm 2011 DN đã vượt qua một số đối thủ cạnh tranh sừng sỏ trong ngành để

được Công ty Cổ Phần ô tô Trường Hải (Thaco) chọn là nhà cung cấp thiết bị dụng cụ.

Trong đó có khoảng 50% giá trị hàng TOPTUL trên tổng giá trị danh mục hàng được đưa

vào hệ thống THACO như những thiết bị tiêu chuẩn bắt buộc cho xưởng dịch vụ và đại lý

của Thaco. Đây là điểm nhấn quan trọng của DN trong quá trình xây dựng và phát triển

phân phối hàng TOPTUL cũng như sự nghiệp xây dựng và phát triển VIMET. Điều này

chứng tỏ uy tín, sản phẩm và dịch vụ của DN đã tạo được niềm tin với khách hàng, đồng

thời cũng là niềm động viên khuyến khích lớn cho tập thể nhân viên trong DN và các cổ

đông.

Doanh thu 6 tháng đầu năm 2013 chỉ đạt 46 % doanh thu năm 2012, tuy nhiên đặc

thù của ngành kinh doanh hoạt động sôi nổi vào thời điểm quý 4 hàng năm. Như vậy số liệu

thống kê chưa thể khẳng định được doanh số cả năm 2013 sẽ giảm sút hay cao hơn so với

2012.

Lợi nhuận qua các năm tăng dần chứng tỏ DN đang hoạt động có hiệu quả, đang trên

đà phát triển. Sinh ra trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế nhưng Vimet vẫn khẳng định

được mình, tạo vị trí vững chắc trong ngành, xây dựng hình ảnh với các đối thủ và khách

hàng.

Tài chính còn thể hiện qua khoản phải thu, khoản này thường chiếm tỷ trọng lớn

trong giá trị tài sản ngắn hạn, bao gồm khoản phải thu khách hàng, trả trước cho người bán

và khoản phải thu kho đòi.

Bảng 2.8 Bảng phân tích khoản phải thu (đvt triệu đồng)

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

2.481,98

4.424,27

3.655,21

Quý I + II Năm 2013 3.820,20

9.625,69

14.048,42

15.877,64

16.031,99

Khoản phải thu ngắn hạn

26%

31%

23%

24%

Tài sản ngắn hạn

Tỷ trọng khoản phải thu/ Tài sản ngắn hạn

((Nguồn : Phòng kế toán - Công ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ)

Bảng phân tích trên cho thấy công ty đang quản lý khá tốt khoản phải thu. Đến hết

quý 2/2013 khoản phải thu và trả trước cho người bán chỉ chiếm 24% tài sản ngắn hạn, do

cơ cấu tài chính chiếm chủ yếu trong hàng tồn kho. Một phần do doanh thu bán sỉ nhiều,

chính sách thanh toán đối với các trung gian thương mại yêu cầu phải thanh toán trước khi

giao hàng, đại lý có doanh thu trung bình trên 500 triệu/ tháng mới được hưởng chính sách

tín dụng 15 đến 30 ngày. Trong giai đoạn kinh tế khó khăn mà DN quản lý tài chính như

vậy là khá tốt.

Về cơ cấu vốn trong DN bao gồm vốn chủ sở hữu, các khoản phải trả trong đó có

vay ngắn hạn, khách hàng ứng tiền trước, thuế phải nộp, các khoản phải trả người bán.

Bảng 2.9 Bảng phân tích cơ cấu vốn (đvt triệu đồng)

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

10.890,39

15.189,91

17.327,27

Quý I + II Năm 2013 17.195,15

6.432,48

7.837,46

9.184,04

9.789,32

Tổng nguồn vốn

Vốn tự có

4.457,91

7.352,45

8.143,24

7.405,83

59%

52%

53%

57%

Nợ phải trả

Vốn tự có / tổng nguồn vốn

(Nguồn : Phòng kế toán - Công ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ)

Tỷ lệ vốn tự có luôn ổn định trong tổng nguồn vốn ở mức trên 50% đảm bảo cần

bằng nguồn vốn tự có và vốn vay.

Lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh, đo lường hiệu quả kinh doanh, là yếu tố quyết

định sự tồn tại và tăng trưởng của DN. Tỷ lệ khoản phải thu thấp là những dấu hiệu về tình

hình tài chính lành mạnh, tạo niềm tin với các nhà cung cấp, các đối tác trong việc hợp tác

kinh doanh.

2.3.1.2 Năng lực nhân sự

Tổng số nhân sự của DN tính đến thời điểm 30/06/2013 là 63 người trong đó có 44

nam và 19 nữ với cơ cấu như sau:

Ban Giám đốc : 4 Trình độ: Sau Đại học : 2

Phòng KD thiết bị ô tô : 8 Đại học : 20

Phòng KD dự án, bán sỉ : 7 Cao đẳng : 22

Phòng KD công nghiệp : 6 Trung cấp : 12

Trung học phổ thông : 6 Phòng kỹ thuật : 11

Trung học cơ sở : 1 Phòng công nghệ : 2

: 6 Phòng Giao hàng

: 5 Phòng phận kế toán

: 3 Phòng XNK

: 4 Phòng quản lý kho

Bộ phận quản lý chung : 6

Quản trị web : 1

(Nguồn : Bộ phận quản lý chung Công ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ)

DN hoạt động kinh doanh thương mại máy móc thiết bị cơ khí, các dịch vụ liên quan

sau bán hàng, vì vậy đội ngũ NVKD, kỹ thuật viên yêu cầu có trình độ chuyên môn kỹ thuật

và sức khỏe tốt, cơ cấu nhân sự DN nhiều nam hơn nữ, và yêu cầu có trình độ tối thiểu cho

từng vị trí.

Nhân viên làm việc được hưởng các quyền lợi về lương hàng tháng, thưởng kinh

doanh theo quy chế kinh doanh, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp, được thưởng các dịp lễ tết và thưởng cuối năm tùy vào kết quả hoạt động kinh

doanh của công ty hàng năm. Tuy nhiên mức lương hàng tháng không cao nên chưa thu hút

được lao động giỏi và có nhiều kinh nghiệm.

Đặc thù của ngành có số lượng mặt hàng nhiều dễ gây nhầm lẫn và sai sót, nhân sự

phải qua đào tạo thời gian lâu dài. Hiện tại đội ngũ nhân sự của DN khá kồng kềnh, chưa có

sự thống nhất giữa các phòng ban và từng vị trí một cách có hệ thống.

Đội ngũ nhân viên trẻ, có đến trên 80% nhân sự dưới 30 tuổi, trên 30% nhân sự có

kinh nghiệm làm việc dưới một năm. Trình độ, nghiệp vụ của nhân viên còn yếu, tuy nhiệt

tình cố gắng nhưng còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm, chưa sâu xát thực tế, chưa đáp ứng

về nhu cầu phát triển hiện tại.

Gần đây các nhà quản lý kinh tế thường than thở rằng đội ngũ nhân sự trẻ ngày nay

lười làm việc và thích nhảy việc hơn lớp người đi trước. Tình trạng này cũng đang diễn ra

tại Vimet dẫn đến sự không ổn định nhân sự, chi phí tuyển dụng và đào tạo cao, làm việc

không hiệu quả.

Nhân sự phòng kinh doanh phần nhiều là nhân viên mới, là những kỹ sư, cử nhân kỹ

thuật được tuyển dụng và đào tạo vị trí kinh doanh nên còn thiếu kiến thức, thiếu lửa nhiệt

huyết kinh doanh. Nhân sự bộ phận này dễ thay đổi do khó khăn trong vấn đề tuyển dụng,

đào tạo và duy trì. DN tuyển kỹ sư để đào tạo kinh doanh, hoặc tuyển người học kinh tế đào

tạo kiến thức về kỹ thuật, thực tế cho thấy cả hai hướng tuyển dụng này đều không dễ dàng

và cần phải có thời gian đào tạo.

2.3.1.3 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý bao gồm Ban Giám đốc bao gồm Tổng giám đốc và ba giám đốc đều

có trình độ đại học trở lên, có thâm niên làm việc lâu năm trong ngành.

Tổng Giám đốc DN là người có năng lực chuyên môn, đã trải qua nhiều kinh nghiệm

quản lý, là người có nhiều tâm huyết với DN, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần

của nhân viên, nhận được sự tin tưởng của cán bộ công nhân viên trong DN, nắm rõ lợi thế

chuyên môn của ngành kinh doanh thiết bị cơ khí. Anh là người có nghị lực, nhiều ý tưởng

kinh doanh táo bạo, có lửa nhiệt huyết kinh doanh, luôn lạc quan trong mọi tình huống.

Tuy nhiên còn hạn chế về khả năng đọc hiểu và giao tiếp bằng tiếng Anh.

Giám đốc tài chính xuất nhập khẩu công tác tại DN trên ba năm, có nhiều năm kinh

nghiệm quản lý tài chính vững chắc, thông thạo tiếng anh giúp cho việc giao dịch với các

đối tác nước ngoài và quản lý nhập hàng nước ngoài.

Giám đốc kinh doanh hoạt động nhiều năm trong ngành kinh doanh thiết bị hỗ trợ

việc quản lý kinh doanh, phát triển thị trường, có mối quan hệ rộng rãi.

Giám đốc kỹ thuật giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, tuy nhiên chưa ý thức nghiêm túc

về việc xây dựng hình ảnh uy tín của DN, khả năng quản lý, phân công công việc, nhìn

nhận vấn đề và xử lý tính huống còn mang nặng cảm tính và tình cảm cá nhân.

Bộ máy quản lý của DN điều hành tốt khi doanh nghiệp hoạt động ở quy mô nhỏ,

với tốc độ mở rộng và phát triển như hiện nay bắt đầu có những dấu bất ổn.

Bộ máy quản lý điều hành chưa khoa học, chưa phân công đúng người đúng việc

Chưa hiểu rõ về mục tiêu cụ thể của DN trong từng thời điểm.

Chưa đào tạo được đội ngũ nhân viên giỏi và chất lượng cao

Chưa tạo hỗ trợ hiệu quả cho NVKD trong việc tư vấn bán hàng dẫn đến nhiều đơn

hàng bị mất do NVKD thiếu kỹ năng tư vấn bánh hàng.

2.3.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT)

Trong thời đại bùng nổ mạnh mẽ về CNTT truyền thông, các DN đều cố gắng tận

dụng những ứng dụng của công nghệ tin học và viễn thông vào việc kinh doanh.

Hiểu được tầm quan trọng của nó DN đã cố gắng để ứng dụng có hiệu quả nhất

những thành tựu của CNTT vào công tác quản lý và phân phối sản phẩm như:

+ Hệ thống quản lý tin học trong quản lý tài chính kế toán bằng phần mềm kế toán

để hạch toán các nghiệp vụ phát sinh chi tiết kịp thời và chính xác.

+ Hệ thống tổng đài điện thoại trượt line, hệ thống điện thoại nội bộ cho từng nhân

viên để khách hàng gọi tới luôn được trả lời nhanh nhất và để thuận tiện liên hệ giữa các

phòng ban trong DN.

+ Trang bị điện thoại di động cho đội ngũ kinh doanh và các cán bộ quản lý để tiện

liên lạc khi đi ra ngoài công ty và các số điện thoại này được đăng trên trang web để phục

vụ khách hàng tốt nhất.

+ Sử dụng internet cho toàn bộ nhân viên, ngoài giao dịch qua email, điện thoại, các

phần mềm chat Skype, yahoo để thuận tiện giao tiếp, truyền dữ liệu, đáp ứng yêu cầu của

khách hàng ngay lập tức.

+ Trang web www.thegioidungcu.vn có đầy đủ hình ảnh, thông số kỹ thuật, giá bán

để phục vụ cho việc tra cứu của nhân viên trong công ty, khách hàng được thuận tiện và

chính xác.

 Hạn chế :

Thông tin về những đơn hàng bán, bàn giao lắp đặt chưa được ghi chép đầy đủ, chi

tiết và thường xuyên. Gây chậm trễ cho vấn đề kiểm tra hàng tồn, kiểm tra thông tin bảo

hành, bảo trì cho khách hàng đúng hạn.

Thông tin bên ngoài doanh nghiệp cũng rất hạn chế, rất nhiều nhu cầu mua hàng của

khách DN không biết, không chào hàng đúng thời điểm.

Vấn đề quản lý, chia sẻ thông tin trong kinh doanh còn hạn chế, nhiều NVKD báo

giá cho một khách hàng, và báo giá khác nhau gây mâu thuẫn.

2.3.1.5 Văn hóa DN

DN hoạt động kinh doanh với triết lý: “Lấy chí công xây chữ tín

Dùng chữ tín để kinh doanh”

Với khẩu hiệu này ban quản lý DN luôn cố gắng hết mình để cung cấp những sản

phẩm chất lượng tốt với giá cả hợp lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng niềm tin với

khách hàng.

Mười điều đạo đức kinh doanh luôn được nhắc nhở để cập nhật cho nhân viên mới

đồng thời nhắc nhở nhân viên cũ trong mỗi cuộc họp toàn công ty.

Nhân viên trong công ty luôn được đối xử công bằng, được ban giám đốc gần gũi

quan tâm sâu sát, tạo tình cảm thân thiết, gần gũi gắn bó giữa các thành viên trong DN.

DN xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, thân thiện cởi mở giữa các phòng

ban, các cấp quản lý và nhân viên.

Đồng phục VIMET, màu nền chủ đạo của DN được thống nhất không thay đổi qua

nhiều năm từ logo, đồng phục, bảng hiệu, catalogue, đến văn phòng công ty nhấn màu xanh

da trời, màu xanh hy vọng là chủ đạo, viền đỏ màu cờ tổ quốc, tạo hình ảnh thống nhất

trong nhận thức của nhân viên, của khách hàng về nét đặc trưng của DN.

Một tuần có hai ngày mặc đồng phục TOPTUL để phát triển và tạo hình ảnh về

thương hiệu TOPTUL với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh

2.3.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của công ty

 Chính sách về sản phẩm

Vimet là không phải là NSX, không quyết định được sản phẩm sản xuất và bán ra thị

trường. Là NPP độc quyền tại thị trường Việt Nam, Vimet chỉ quyết định được phần nhỏ

những sản tung ra thị trường phụ thuộc nhiều vào tư vấn sản phẩm của đội ngũ kinh doanh

trong DN và các quyết định về lưu kho sản phẩm.

Nhà máy liên tục nghiên cứu cải tiến và cho ra đời những sản phẩm mới phù hợp với

nhu cầu thị trường. Những sản phẩm lỗi thời, không phù hợp chuẩn bị ngưng sản xuất được

đánh dấu ký hiệu riêng cho nội bộ để NPP chủ động trong quyết định lưu kho và phân phối.

 Chính sách về giá bán sản phẩm

Vimet xây dựng bảng giá áp dụng cho thị trường Việt Nam, chính sách giá chuẩn

một giá, và tỷ lệ chiết khấu cho các đại lý khác nhau từ 15% đến 25%, bảng giá của trên

5000 sản phẩm được gửi đến các trung gian thương mại để chủ động tư vấn chọn hàng.

Tuy nhiên tỷ lệ lợi nhuận của các trung gian thương mại khác nhau, và do cạnh tranh nhiều

trên thị trường nên giá bán đến mỗi trung gian phân phối không thống nhất.

 Chính sách về truyền thông và xúc tiến thương mại

DN luôn ưu tiên các hoạt động xúc tiến truyền thông marketing cho sản phẩm này,

và hoạt động marketing diễn ra mạnh hơn sau định hướng trở thành NPP độc quyền tại Việt

Nam.

Các cuộc triển lãm được đầu tư bài bản và chuyên nghiệp hơn, chính sách giá ưu đãi

tại triển lãm cũng thu hút ngày càng nhiều khách viếng thăm và mua hàng tại các cuộc triển

lãm.

Phòng trưng bày và bán hàng trực tiếp tại 601 Trường Chinh Quận 12 với diện tích

100m2 chưa được đầu tư bài bản do trưng bày nhiều loại hàng hóa.

Những chuyến xe hàng lưu động đến các tỉnh và trong thành phố giới thiệu sản

phẩm, tuy nhiên hoạt động này còn rời rạc, chưa có kế hoạch và chính sách rõ ràng nên

chưa có hiệu quả cao.

Trang web www.toptul.vn , www.thegioidungcu.vn, bán hàng online ra đời đem lại

nhiều tiện ích cho khách hàng cũng như đội ngũ kinh doanh của DN bởi hình ảnh rõ nét,

thông số kỹ thuật đầy đủ, chính sách một giá tiện ích cho khách hàng.

2.3.2 Những yếu tố bên ngoài

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô để biết những yếu tố nào tác động tích cực và tiêu cực

đến hoạt động của DN. Từ đó có những quyết định đúng đắn trong hoạt động kinh doanh

để tận dụng những yếu tố tích cực, và né tránh những yếu tố tiêu cực nhằm xây dựng DN

phát triển vững mạnh.

 Môi trường kinh tế

Năm 2013 tình hình kinh tế - xã hội nước ta diễn ra trong bối cảnh nhiều khó khăn,

thách thức như: sức mua trong nước suy giảm.

Tỷ giá: từ đầu năm 2013 NHNN triển khai đồng bộ và quyết liệt các giải pháp ổn

định thị trường, ổn định với mức biến động 2-3%, phù hợp với diễn biến cung cầu ngoại tệ

trên thị trường và góp phần thực hiện mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô,

khuyến khích xuất khẩu, kiểm soát nhập khẩu, hạn chế nhập siêu và tăng dự trữ ngoại hối

nhà nước, tình trạng đô la hóa đã giảm mạnh. Theo các chuyên gia tài chính - tiền tệ cho

rằng, tỷ giá sẽ tiếp tục ổn định trong những tháng cuối năm và nếu có tăng sẽ không quá

1%. Cho thấy NHNN đang kiểm soát tốt tỷ giá hối đoái tạo cho người dân và các DN có

niềm tin vào đồng Việt Nam.

Lãi suất: từ đầu năm 2012 đến nay NHNN cũng đã từng bước nới lỏng quy định trần

lãi suất nhằm kích thích nền kinh tế phát triển. Lãi suất huy động giảm từ 14% năm 2011 và

đến 7% tháng 6/2013, lãi suất cho vay của các ngân hàng buộc từ khoảng 23% năm 2011

xuống còn khoảng 13% vào tháng 6/2012, tạo điều kiện tháo gỡ khó khăn cho DN, giảm chi

phí sử dụng vốn cho các DN đến gần 50%.

Lạm phát : chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô của nhà nước về

cơ bản có phát huy tác dụng, kinh tế vĩ mô giữ được ở mức khá ổn định trong tầm ngắn hạn.

Lạm phát cả năm có nhiều khả năng kiềm chế được ở mức một chữ số. Tuy nhiên, nếu xét

về trung và dài hạn thì kinh tế vĩ mô vẫn còn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất ổn, khó lường.

Cán cân thanh toán thương mại quốc tế có những dấu hiệu tích cực, năm 2013 Việt

Nam đã có dấu hiệu xuất siêu do giá trị hàng xuất khẩu nông lâm thủy hải sản lớn hơn giá

trị hàng nhập khẩu. Nền kinh tế khó khăn, hàng hóa tiêu thụ chậm nên lượng hàng nhập

khẩu giảm đáng kể do thị trường vẫn chưa khởi sắc, tỷ lệ hàng tồn kho của DN còn khá cao.

Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) : Nhà nước can thiệp giúp ổn định chỉ số giá tiêu dùng, cố

gắng bảo đảm các chỉ tiêu về việc làm, giảm tỷ lệ hộ nghèo, nâng cao đời sống nhân dân,

bảo đảm an sinh xã hội và bảo vệ môi trường.

Thất nghiệp: Tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam theo báo cáo của Bộ Lao động Thương

binh và xã hội luôn dao động ở tỷ lệ 2% trong vài năm qua. Thực tế gần đây cho thấy nhiều

lao động có nguy cơ bị mất việc làm, giảm thu nhập, nhiều DN đang ở trạng thái dừng hoạt

động hoặc hoạt động ì ạch, cầm chừng. Nguồn lao động trong nước đang dồi dào, giá rẻ là

thời điểm các DN sàng lọc bộ máy nhân sự.

Thu nhập trung bình của người Việt Nam vẫn còn khoảng cách rất xa so với các

nước trong ASEAN và Trung Quốc, dù đã được cải thiện nhiều do đổi mới và mở cửa cách

đây hơn một phần tư thế kỷ. GDP của Việt Nam từ năm 2008 đến tháng 6/2013 được thể

hiện trong bảng sau:

Bảng 2.10 Mức độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2008 đến tháng 6/2013

Năm

2008

2009

2010

2011

2012

Tháng 6/2013

1.145,00 1.160,00

1.273,00

1.517,00 1.749,00

1.914,00

GDP/ người tính bằng USD

GDP ( tỷ USD)

97,50

99,8

110,70

133,10

155,.30

173,00

(Nguồn : Số liệu thống kê kinh tế xã hội năm 2008-6/2013 của Tổng cục thống kê)

Bởi sau thời kỳ suy thoái của chu kỳ kinh tế, đến nay tăng trưởng kinh tế vẫn chưa

thể phục hồi, hoạt động sản xuất kinh doanh của DN bất ổn khi lạm phát, lãi suất cho vay

cao, nợ xấu trở nên nhức nhối, thu nhập tăng chậm và đời sống người dân khó khăn. Nhìn

chung tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ công nhiều

hơn.

 Môi trường công nghệ

Công nghiệp hóa hiện đại hóa là một trong những vấn đề được nhà nước đặc biệt quan

tâm. Sau gần ba thập niên từ khi Việt Nam mới định hướng chính sách đổi mới thông qua

đường lối công nghiệp hoá hiện đại hoá, đến nay Việt Nam vẫn gặp nhiều khó khăn. Đông

Nam bộ là khu vực quy hoạch nhiều KCN, KCX và cả khu công nghệ cao Quận 9

TP.HCM, nhưng hoạt động chưa đạt hết công suất.

Trọng tâm tái cơ cấu giai đoạn 2013 - 2020 đã được Thủ tướng phê duyệt vào ngày

19/2/2013 bao gồm đầu tư công, các tổ chức tín dụng và các tập đoàn, tổng công ty Nhà

nước. TP.HCM tái cơ cấu 4 ngành công nghiệp trọng yếu: cơ khí chế tạo, điện tử - CNTT,

hóa chất-cao su- nhựa, chế biến lương thực thực phẩm.

Đề án “Đổi mới và hiện đại hóa công nghệ trong ngành công nghiệp khai khoáng đến

năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025” được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số

159/2008/QĐ-TTg ngày 4/12/2008. Mục tiêu của đề án là phấn đấu đưa ngành khai khoáng

trở thành ngành có công nghệ đạt trình độ khu vực vào năm 2015 và trình độ thế giới vào

năm 2025.

Theo Sở Công thương TP.HCM, bình quân hai năm 2011-2012, ngành công nghiệp cơ

khí trên địa bàn đạt mức tăng trưởng 13,4%, cao hơn tốc độ tăng trưởng chung của công

nghiệp. Ngành cơ khí chế tạo, cơ khí khuôn mẫu, thiết bị, công nghệ mới đang thu hút được

những dự án đầu tư lớn sử dụng thiết bị, công nghệ mới như: cơ khí tự động CNC, NC... kết

hợp với phần mềm điều khiển, thiết kế, tính toán tự động: PLC, Simetic, SAP... ứng dụng

trong sản xuất, chế tạo.

Công nghệ luyện kim là ngành công nghiệp nền tảng, rộng lớn và phức, các nhà máy

luyện kim đã và đang xây dựng ở TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu, ….

Hiệp hội DN cơ khí Việt Nam (VAMI) đánh giá, hiện nay, ngành cơ khí trong nước

rất yếu so khu vực và thế giới mười năm qua. Thiếu những chuyên ngành cơ khí cần thiết

như các dự án sản xuất phôi thép rèn, đúc chất lượng cao áp dụng công nghệ tiên tiến, thiếu

các cơ sở có máy móc gia công, chế tạo lớn, hiện đại; thiếu cả những nhà máy sản xuất thép

chuyên dùng cho chế tạo các sản phẩm cơ khí...

Sự phát triển của CNTT, công nghệ viễn thông, truyền thông phát triển như vũ bão.

Những trang mạng xã hội kết hợp với công nghệ điện thoại internet như 3G, GPRS … đã

đem internet đến hầu hết người dân Việt Nam, kênh truyền thông thông tin lan truyền

nhanh. Đây là một lợi thế lớn cho những DN biết và ứng dụng có hiệu quả những tiến bộ

của CNTT, truyền thông vào quá trình phát triển kinh doanh.

 Môi trường chính trị pháp luật

Trải qua nhiều thăng trầm của lịch sử, sự ổn định chính trị, kinh tế nhà nước được

khẳng định qua các cuộc kháng chiến chống Pháp, Mỹ những cuộc khủng hoảng tiền tệ lạm

phát phi mã năm 1985, mở cửa giao thương quốc tế từ năm 1989, cuộc khủng hoảng tài

chính tiền tệ Châu Á 1997.

Và nay đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nổ ra từ năm 2008 kéo dài đến

2013 vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi. Các DN luôn được sự thấu hiểu và hỗ trợ từ chính

phủ. Nhà nước liên tục ban hành những chính sách, quy định nhằm tháo gỡ khó khăn cho

DN trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, đồng thời cũng có những quy định về thắt chặt quản

lý như:

- Nhà nước tăng cường kiểm soát thị trường, bảo đảm chất lượng và giá cả các mặt

hàng thiết yếu như : sữa, thuốc chữa bệnh cho người, thuốc bảo vệ động vật, thực vật, phân

bón.

- Tiếp tục thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng; sử dụng chủ động, linh

hoạt các công cụ của chính sách tiền tệ, bảo đảm tốc độ tăng trưởng tín dụng, tổng phương

tiện thanh toán hợp lý để thực hiện kiểm soát lạm phát theo mục tiêu đề ra và giảm được

mặt bằng lãi suất, bảo đảm phù hợp với diễn biến lạm phát.

- Tăng cường mối quan hệ mở rộng giao thương giữa Việt Nam và các nước với thế

giới. Hiệp định thương mại tự do Asean - Trung Quốc, vào năm 2015 hầu hết các mặt hàng

xuất nhập khẩu trong nội khối ASEAN sẽ được hưởng ưu đãi thuế quan 0%-5%. Môi

trường đầu tư thuận lợi sẽ giúp đẩy mạnh dòng FDI từ các nước đối tác vào ASEAN, trong

đó có Việt Nam. Đáng chú ý là sức ép từ hàng hóa nhập khẩu, cạnh tranh về dịch vụ, đầu

tư... của các nước ASEAN dẫn đến một số ngành, sản phẩm phải thu hẹp sản xuất, thậm chí

rút khỏi thị trường.

- Vế thuế : miễn giảm, gia hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp cho DN vừa và nhỏ,

ân hạn thuế giá trị gia tăng, miễn giảm thuế đất, bất động sản, miễn giảm thuế thu nhập cá

nhân, tăng mức giảm trừ gia cảnh.

- Tuy nhiên đối với DN nhập khẩu : từ ngày 1/7/2013 theo quy định nộp thuế nhập

khẩu và VAT nhập khẩu ngay khi mở tờ khai hải quan, trước khi thông quan lấy hàng. Như

vậy so với quy định trước được ân hạn thuế 30 ngày và thuế nhập khẩu sản phẩm cơ khí

cầm tay hầu hết là 20%, thuế VAT 10%, thời hạn DN phải chi trả lên đến 32% so với giá trị

hàng nhập khẩu trước 25 ngày. Điều này làm gia tăng chi phí cơ hội và chi phí vốn cho DN.

- Nghị định 103/2012/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu, kế hoạch tăng lương tối

thiểu vào 1/1/2014, và luật về tăng tỷ lệ đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất

nghiệp tỷ lệ tăng nhiều và liên tục từ 1/1/2012, xu hướng tăng tiếp theo 32,5% vào 1/1/2014

vô hình dung trở thành gánh nặng cho DN trong thời kỳ suy thoái kinh tế.

Những năm gần đây cùng với xu hướng hội nhập và phát triển của nền kinh tế, nhà

nước ban hành những chính sách thông thoáng hơn, quá trình công nghiệp hóa làm gia tăng

đầu tư, quy hoạch nhiều KCN, KCX, khuyến khích sản xuất làm số lượng nhà máy xí

nghiệp gia tăng. Từ đó kéo theo sự phát triển của các ngành công nghiệp phụ trợ, gia tăng

tiêu dùng hàng công nghiệp phục vụ sản xuất.

 Môi trường văn hóa xã hội

Đông Nam bộ là khu vực kinh tế phát triển nhất Việt Nam, đóng góp hơn 2/3 thu

ngân sách hàng năm, có tỷ lệ đô thị hóa trên 50%, trình độ dân trí cao.

Cùng với sự phát triển kinh tế, trình độ dân trí và ý thức, mức sống của người dân

chưa được cao, phương tiện đi lại chủ yếu là xe máy. Việt Nam là nước có số lượng xe máy

nhiều, số lượng các cửa hàng trạm dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng cho thị trường lớn. Đây là

thị trường không nhỏ cho tiệu thụ các sản phẩm cơ khí sửa chữa bảo dưỡng xe máy, để đáp

ứng thị trường này yêu cầu hàng phải có sẵn, hàng chất lượng trung bình, giá rẻ.

Thói quen mua hàng có sẵn, đối với DN vừa và nhỏ thường không có kế hoạch, quy

trình mua hàng chưa rõ ràng.

Trình độ hiểu biết về khoa học công nghệ còn hạn chế, thói quen sính đồ ngoại, thích

hàng hiệu giảm dần do bị chắt bóp bởi khó khăn chung của nền kinh tế.

Ý thức tự giác trong công việc, ý thức bảo vệ tài sản công, mức độ trung thực trong

công việc, minh bạch tài chính chưa cao dẫn đến một số tiêu cực trong vấn đề mua bán

hàng, sử dụng và bảo quản tài sản không hiệu quả so với chi phí bỏ ra.

Gần đây Trung Quốc tranh chấp biển đảo Trường Sa, Hoàng Sa, và những vấn đề về

chất hóa học độc hại trong sản phẩm của Trung Quốc xuất sang Việt Nam đã dấy lên phong

trào” Tẩy chay hàng Trung Quốc”. Người bán hàng tìm cách đối phó với khách hàng bằng

cách nói dối xuất xứ hàng hóa cho những hàng xuất xứ Trung Quốc, có nhiều DN thành lập

chi nhánh ở Đài Loan, Singapore.. cả những nước thuộc nhóm EU, G7 để có địa chỉ đăng

ký kinh doanh ở nước khác ngoài Trung Quốc nhằm đánh lừa người tiêu dùng quyết định

mua hàng. Giá sản phẩm từ Trung Quốc luôn rẻ nhưng lại được rao bán với xuất xứ từ Đài

Loan…, điều này gây ảnh hưởng lớn đến những sản phẩm thực sự sản xuất tại Đài Loan

như TOPTUL.

 Môi trường tự nhiên

Khu vực Đông Nam bộ có địa hình bằng phẳng, điều kiện tự nhiên thuận lợi, khí hậu

ôn hòa, ít chịu ảnh hưởng của thiên tai lũ lụt. Có cảng biển lớn là cảng Vũng Tàu, Đồng

Nai, TP.HCM, hệ thống sông ngòi, hệ thống giao thông đường thủy, đường hàng không và

đường bộ thuận tiện cho việc đi lại, vận chuyển, giao thương trong nước và Quốc tế.

DN nằm trong vùng trọng điểm kinh tế phía nam thu hút nhiều đầu tư nước ngoài

vào các KCN, KCX tập trung với quy mô lớn.

Bà Rịa-Vũng Tàu là tỉnh xuất khẩu dầu khí lớn nhất Việt Nam nơi có trụ sở của Xí

nghiệp liên doanh Dầu khí Việt-Xô (Vietsovpetro), có KCN dầu khí Long Sơn (1.250 Ha)

dự án nhà máy lọc dầu Long Sơn và tổ hợp hóa dầu Miền nam.

Khu vực có hơn 10 cảng biển và cảng sông phục vụ ngành dầu khí, quốc phòng,

đóng tàu và xuất nhập khẩu, hiện nay khu vực đang triển khai dự án cảng trung chuyển

Container quốc tế Sao Mai - Bến Đình.

Đây là khu vực có điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội thuận lợi nhất nước, là thị

trường béo bở cho nhiều công ty kinh doanh máy móc thiết bị khu vực.

2.3.2.2 Môi trường vi mô

 Khách hàng

Sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL là ngành hàng phục vụ đối tượng khách hàng

rộng, bao gồm hầu hết các ngành nghề trong xã hội, và các gia đình. Đến nay thị trường sản

phẩm TOPTUL tại Việt Nam có các đối tượng khách hàng chính sau:

- Khách hàng ngành ô tô – xe máy

Vimet khởi nghiệp bắt đầu từ phục vụ khách hàng là các nhà máy, xưởng dịch vụ

garage ô tô, xe máy do vậy khách hàng chủ yếu của DN là đối tượng này.

Khách hàng lớn nhất trong ngành là tập đoàn Thaco bao gồm hơn 60 chi nhánh đại

lý trên toàn quốc. Đây là một khách hàng khó tính, yêu cầu hàng chất lượng tương đối tốt

với giá ưu đãi và chính sách một giá cho toàn bộ hệ thống, yêu cầu hàng đáp ứng ngay

không chấp nhận chờ nhập.

Trước đây trung tâm Thaco làm thủ tục mua hàng, nhà cung cấp giao hàng trực tiếp

đến các chi nhánh đại lý, nhưng từ đầu năm 2013 chính sách mua hàng của Thaco thay đổi,

các chi nhánh tự liên hệ mua trung tâm chỉ duyệt đề xuất mua hàng. Người bán hàng phải

tiếp xúc với nhiều nhân viên ở nhiều chi nhánh hơn để bán được hàng và gặp phải sự cạnh

tranh từ nhiều đối thủ, do vậy DN phải bố trí thêm nhân sự phục vụ đối tượng này.

Mục tiêu đưa hàng TOPTUL đến tất cả các chi nhánh, đại lý của hệ thống Thaco

ngày càng nhiều, do vậy Vimet phải thay đổi phong cách và quy trình làm việc, lượng hàng

tồn kho tăng lên tương đối.

Khách hàng garage ô tô, xưởng dịch vụ sửa chữa bảo trì ô tô, xe máy, lượng mua

hàng nhỏ lẻ không thường xuyên và yêu cầu hàng có sẵn, dễ thay đổi nhà cung cấp. Những

dự án xây mới mua với số lượng lớn, nhiều chủng loại thiết bị và có kế hoạch trước.

Thị trường này cầu co giãn theo giá nhiều do trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh

tranh, muốn tăng doanh số bán hàng ở thị trường này cần tăng lượng hàng tồn kho. Chính

sách giá phải hấp dẫn, hệ thống thông tin rộng khắp, tăng lực lượng bán hàng tiếp xúc trực

tiếp và nâng cao kỹ năng tư vấn bán hàng.

Những đối tượng khách hàng này thích chọn hàng trực tiếp từ cửa hàng, phòng trưng

bày trước khi quyết định mua.

- Khách hàng là các nhà máy xí nghiệp

Đến nay TOPTUL đã được chấp nhận và sử dụng ở nhiều nhà máy, xí nghiệp thuộc

nhiều ngành nghề khách nhau như: Công ty nước giải khát TBC, TH true milk, China steel,

PVD oil, Lăng Cô resort…

DN chưa khai thác hiệu quả những đối tượng khách hàng này do năng lực nhân sự,

hệ thống bán hàng còn yếu do khó tiếp cận người quyết định mua hàng. Đối tượng này khó

tiếp cận, muốn bán hàng cần tiếp xúc với người có ảnh hưởng mua hàng nhiều, có nhiều

người tham gia vào quá trình mua hàng hơn các đối tượng khác và quy trình mua hàng khá

phức tạp. Cần tìm hiểu thông tin về quy trình và quyết định mua hàng của khách hàng,

những yêu cầu cơ bản về hàng hóa và các thủ tục kèm theo.

Đối tượng khách hàng rộng, nhu cầu thị trường rất lớn, lợi thế cạnh tranh có thể là

giá, dịch vụ kèm theo hoặc mối quan hệ tùy từng đối tượng

- Trung gian thương mại:

Mạng lưới bán hàng còn nhỏ hẹp, những trung gian thương mại chưa thực sự bị gắn

liền quyền lợi và nghĩa vụ trong hệ thống phân phối.

Nhóm khách hàng này sẽ hợp tác khi sản phẩm tiện lợi hơn trong việc kiểm tra giá,

thông số kỹ thuật của sản phẩm, hình ảnh, thời gian giao hàng và những giấy tờ kèm theo.

Bên cạnh đó họ yêu cầu được bảo vệ trước sự cạnh tranh của những trung gian khác đối với

những dự án họ xây dựng, hỗ trợ khách hàng thiết lập. Cũng có khách hàng không thiết lập,

không mất thời gian đầu tư, công sức vào dự án nhưng cũng yêu cầu bảo vệ để có lợi thế

bán hàng cao hơn. Mâu thuẫn sẽ xảy ra khi DN không có đủ thông tin quyết định các vấn đề

này.

- Hệ thống siêu thị :Từ tháng 8/2012 hệ thống siêu thị Nguyễn Kim bắt đầu trưng

bày và bán sản phẫm TOPTUL ở 17 trung tâm trên cả nước. Khách hàng yêu cầu hỗ trợ

trưng bày hàng, quy trình bán hàng và giao hàng khá phức tạp do có nhiều phòng ban, thủ

tục nhận giao hàng phức tạp, đơn hàng nhỏ, chi phí cho một đơn hàng khá cao, chi phí

trưng bày lớn.

Hệ thống này giới thiệu sản phẩm TOPTUL đến đối tượng khách hàng rộng nhưng

chưa có hiệu quả về doanh số, lợi nhuận. Phần lớn là do cách thức bán hàng khu vực trưng

bày và khu vực giao hàng khác nhau, khách hàng không tự lấy hàng ra quầy tính tiền mà có

nhân viên Nguyễn Kim ghi lại thông tin và giao hàng ở khu vực riêng.

Ví dụ mua một cái cờ lê AAEA0606 giá chỉ 30.500 đồng mà thủ tục quá phức tạp, thời gian

chờ đợi như vậy người dân sẽ chọn mua ở các cửa hàng ven đường hơn là vào siêu thị điện

máy.

 Nhà cung cấp

Trước đây TOPTUL được nhập khẩu bởi nhiều công ty thương mại trong nước. Từ

tháng 1/2010 Vimet được toàn quyền làm marketing, xây dựng và phát triển hệ thống phân

phối. Đây là một lợi thế và cũng là ưu ái lớn nhất của tâp đoàn ROTAR dành cho Vimet,

nhờ uy tín, năng lực, kinh nghiệm và tâm huyết dành cho TOPTUL của Ban giám đốc

Vimet đã thuyết phục được ông Chiao Wei – chủ tịch tập đoàn ROTAR.

TOPTUL đã được nhập và phân phối bởi các trung gian thương mại khác, những

công ty này giới thiệu TOPTUL đến một số thị trường, thừa hưởng những thị trường đó là

lợi thế từ việc đàm phán trở thành NPP độc quyền thành công.

Rotar liên tục phát triển thêm sản phẩm, năm 2013 Rotar xây dựng thêm hai nhà máy

đưa vào hoạt động để nâng cao năng xuất, cải tiến, phát triển thêm sản phẩm mới đáp ứng

nhu cầu thị trường trên toàn thế giới. Những kiến nghị, ý kiến đóng góp của khách hàng về

chất lượng, kiểu dáng, quy cách sản phẩm luôn được nhà máy tiếp thu và nghiên cứu.

Bên cạnh đó là những áp lực mà tập thể nhân viên Vimet cũng như Ban giám đốc là

làm sao để đưa TOPTUL đến các nhà máy, xí nghiệp, xưởng dịch vụ sửa chữa, từng gia

đình ở Việt Nam ngày càng nhiều hơn nữa.

Dân gian có câu “có thực mới vực được đạo”, tập đoàn Rotar đã đặt niềm tin và kỳ

vọng và những chiến lược phát triển TOPTUL của Vimet, kỳ vọng sẽ tăng cao doanh số khi

giao cho thị trường Việt Nam cho Vimet toàn quyền. Đây là thách thức lớn mà tập thể

Vimet đang phải đối đầu, là yếu tố quan trọng số một ảnh hưởng đến mục tiêu, chiến lược

kinh doanh của DN.

 Đối thủ cạnh tranh

TP.HCM là trung tâm kinh tế của cả nước, tam giác kinh tế TPHCM, Vũng Tàu

Đồng Nai, là nơi tập trung những KCN, KCX, nhà máy đóng tàu, dầu khí … Nơi đây cũng

xuất hiện hàng trăm nhà thương mại cung cấp đầu vào cho các nhà máy xí nghiệp này.

Thị trường này có đến trên 30 đối thủ cạnh tranh của TOPTUL, những đối thủ sừng

sỏ nhất thị trường Việt Nam cũng nằm ở đây. Họ có tiềm lực tài chính lớn, nhiều năm kinh

nghiệm trong nghề, mạng lưới phân phối rộng.

Bảng 2. 11 - Phân tích các đối thủ lớn trong ngành

Mạng lưới

Lợi thế cạnh tranh

Thương

Xuất Xứ

Mức giá

Năm thâm nhập

Thị

Thương hiệu

phần

năm thành

hiệu Từ

sản phẩm

trung

thị trường Việt

bình

Nam

lập

Chất lượng hàng hóa và dịch vụ. TOPTUL Đài Đài Loan 100 2006 4,5% Trưng bày và bán qua

1981 Loan các: Phục vụ đối tượng khác hàng

khó tính, đòi hỏi các giấy chứng Công ty thương mại bán

nhận chất lượng, xuất xứ, kiểm lẻ, phát triển thị trường

chuẩn…

Giá rẻ, mạng lưới phân phối Stanley Anh Mỹ, Anh 60 2005

Danh nghĩa xuất xứ Mỹ, Anh 1943 Trung công nghiệp, dự án 11% Trưng bày bán rộng rãi và dầy đặc qua các: Quốc - Công ty thương mại Đài Loan - Cửa hàng ở các khu Kingtony Đài Đài Loan 80 1997 13% Sản phẩm đa dạng, hàng có sẵn, vực chuyên bán thiết 1976 Loan giá cạnh tranh bị Crossman Trung Trung 40 2000 12% Giá rẻ, mạnh lưới phân phối - Cửa hàng nhỏ lẻ ở các 1997 Quốc Quốc Trên sản phẩm để “Crossman – đường phố, các tỉnh, Germany”. Quảng cáo xuất xứ thành phố trên cả nước Mỹ, Đức, Anh, Đài Loan

(Nguồn : khảo sát và tổng hợp)

Nhìn chung những đối thủ lớn có xuất xứ hàng sản xuất chủ yếu từ Trung Quốc, Đài

Loan đang chiếm lĩnh thị trường, do giá rẻ, hàng có sẵn, mạng lưới phân phối rộng, lượng

lưu kho nhiều, có nhiều kinh nghiệm, phân khúc thị trường cấp thấp đến trung bình.

Khách hàng công nghiệp có đặc thù là người đi mua hàng thường không phải người

sử dụng, do vậy khi so sánh giá của các mặt hàng và xuất xứ thì TOPTUL luôn luôn bị mất

điểm. Chất lượng là yếu tố quan trọng tuy nhiên quyết định mua có thể vì lý do giá rẻ vẫn

mua được thương hiệu tốt, hay vì những lý do không lành mạnh…

Nhiều đối thủ mạnh đang phát triển vững chắc ở thị trường Việt Nam, để phát triển

sản phẩm TOPTUL trên thị trường buộc phải có hệ thống quản lý quy trình nhập hàng và

phân phối hiệu quả để giảm chi phí phân phối, đồng thời kiên định về chất lượng sản phẩm

nâng cao chất lượng dịch vụ hậu bán hàng, mở rộng mạng lưới bán hàng và tăng cường tiếp

cận khách hàng.

 Đối thủ tiền ẩn

Ngày càng nhiều các nhà máy sản xuất nhận sản xuất những đơn hàng OEM

(Oringial equipment manufacturer), ODM (Original designed manufacturer). Hầu hết các

nhà máy sản xuất ở Trung Quốc, và Đài Loan sản xuất hàng ODM, OEM cho các thương

hiệu khác nhau trên thế giới. Những người muốn gia nhập ngành không nhất thiết phải am

hiểu về kỹ thuật, đầu tư vốn xậy dựng nhà máy mua sắm dây truyền công nghệ, không mất

nhiều chi phí nghiên cứu công nghệ. Cách kinh doanh này làm giảm rào cản ra nhập ngành,

chính vì vậy mà trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều các thương hiệu khác nhau,

người tiêu dùng ngày càng có nhiều sự lựa chọn nhựng sản phẩm cho cùng một công dụng.

Đây là nguồn gốc chính cho sự ra đời của những đối thủ tiềm ẩn trong tương lại.

Lý do thứ hai cho sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn là những thương hiệu sản phẩm

sản phẩm cơ khí cầm tay tiềm ẩn từ các nước trên thế giới vươn đến thị trường Việt Nam.

Trong những cuộc triển lãm gần đây luôn xuất hiện những thương hiệu lạ tham gia và tìm

kiếm NPP tại thị trường Việt Nam.

Hoặc do các nhà máy sản xuất ở nước ngoài muốn vào Việt Nam mở nhà máy sản

xuất để lợi dụng nhân công rẻ, thuế nhập khẩu nguyên vật liệu và bán thành phẩm thấp

nhằm giảm giá thành.

Luyện kim là ngành mũi nhọn trong tái cơ cấu, cộng với phong trào người Việt dùng

hàng Việt của nhà nước, và những bất lợi về thuế nhập khẩu cao, các DN trong nước nghiên

cứu phát triển và cho ra đời những sản phẩm này.

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế của sản phẩm cơ khí cầm tay là những sản phẩm cơ khí cơ bản

thô sơ cần thiết cho việc sửa chữa các loại máy móc thiết bị. Nó là những thiết bị cần thiết

cho ngành công nghiệp như cơm gạo với con người Việt Nam.

Khoa học công nghệ phát triển hơn, sẽ phát minh ra những thiết bị sử dụng có hiệu

quả hơn robot dùng để vặn ốc và hạn chế những công cụ cơ bản, thô sơ. Cho dù khoa học

phát triển phát minh ra những con

Đỉnh cao của công nghệ là điện tử, nhưng ngành diện tử vẫn cần thiết những cái tua

vít, cờ lê, nhíp gắp… để sửa chữa.

Do vậy trong ngắn hạn 10 năm, 15 năm tới các thiết bị cơ bản này vẫn được sử dụng

phổ biến.

2.3.3 Đánh giá chung về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối

sản phẩm TOPTUL

 Cơ hội (O)

- O1: Nằm ở vùng trọng điểm kinh tế phía nam, nơi hoạt động kinh tế diễn ra sôi động

nhất cả nước, tập trung nhiều KCN, KCX, các cảng biển, cảng hàng không Quốc tế.

- O2: Nguồn nhân sự dồi dào với giá rẻ, chi phí làm thị trường, marketing rẻ do nên kinh tế

khó khăn và khủng hoảng. Chi phí vốn rẻ, tỷ giá ngoại tệ ổn định.

- O3: Nền kinh tế ổn định, chính sách điều tiết của chính phủ, xu hội nhập kinh tế quốc tế

giúp nền kinh tế minh bạch dần, thuế xuất nhập khẩu giảm, nạn tham nhũng giảm, những

hàng hóa nhập lậu trốn thuế mất dần ưu thế.

- O4: Sự phát triển mạnh của CNTT, truyền thông thông tin tạo cơ hội nhiều hơn cho

những sản phẩm chất lượng, uy tín, giá cạnh tranh, hệ thống phân phối tiện lợi.

- O5: Nhà cung cấp bảo hộ chính sách độc quyền nhập khẩu và phân phối tại thị trường

Việt Nam.

- O6 : Nhu cầu của thị trường sẽ tăng nhanh trong những năm tới do sau khủng hoảng các

doanh nghiệp cần mua sắm thiết bị và phục hồi sản xuất kinh doanh.

- T1: Đối thủ cạnh tranh nhiều, mạnh về vốn, mạng lưới phân phối, am hiểu thị trường, sản

 Nguy cơ (T)

- T2: Thị trường có độ nhạy cảm về giá cao - T3: DN sinh ra và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng của chu kỳ kinh tế, sức mua

phẩm giá rẻ.

giảm, cạnh tranh lớn, hầu hết các doanh nghiệp đang phải cố gắng cầm cự để tồn tại qua giai đoạn này.

Ma trận bên ngoài EFE

Bảng 2.12 - Ma trận bên ngoài EFE

Tầm quan

Tính

STT

Yếu tố chủ yếu

Phân loại

trọng

điểm

0,08

0,24

O1: Vị trí

0,07

0,28

O2: Chi phí rẻ

0,06

0,18

O3: Nền kinh tế ổn định

O4: Công nghệ thông tin truyền thông

0,11

0,44

phát triển

O5: Nhà cung cấp bảo hộ chính sách độc

0,15

0,60

quyền

0,15

0,45

O6: Nhu cầu thị trường

0,19

0,38

T1: Đối thủ cạnh tranh

0,11

0,22

T2: Thị trường có độ nhạy về giá cao

0,08

0,24

T3 : Giai đoạn của chu kỳ kinh

Tổng số điểm

1,00

28 3,03

(Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tổng hợp của tác giả)

Nhận xét

Qua phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, tổng số điểm là 3.03 cho thấy DN

đang có phản ứng tốt với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài.

Các điểm phân loại trên 3 cho thấy DN đã tận dụng tốt các cơ hội: chi phí rẻ, công

nghệ thông tin truyền thông phát triển, nhà cung cấp bảo hộ chính sách độc quyền. Đối phó

tốt với các nguy cơ : Giai đoạn của chu kỳ kinh tế. Phản ứng của DN đang kém với nguy cơ

về đối thủ cạnh tranh, thị trường có độ nhạy về giá cao. DN phải tận dụng các điểm mạnh

trong nội bộ và tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Tóm tắt chương 2

Chương hai giới thiệu về sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL và công ty cổ phần kỹ thuật thiết

bị Việt Mỹ về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu hoạt động, tình hình hoạt của công ty từ năm

2010 đến tháng 6/2013. Nội dung chương đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động phân

phối, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại

VIMET.

Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong, tác giả rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp, cùng các chuyên gia xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL

3. 1 Mục tiêu của Công ty (Vimet) và mục tiêu phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

TOPTUL

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu

 Nhận định thị trường:

Nền kinh tế đang bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 kéo dài đến

lên đến mức đỉnh điểm, sức mua giảm sút mạnh, nhiều nhà máy, xí nghiệp, công ty đóng

cửa, ngưng hoạt động hoặc hoạt động cầm chừng.

Năm 2014 Các biện pháp hỗ trợ kinh tế của chính phủ giúp nền kinh tế dần dần phục

hồi, nhu cầu thị trường tăng nhanh trong giai đoạn này. Mỗi năm, thị trường trong nước tiêu

tốn hàng tỷ USD nhập máy móc, thiết bị về để xây dựng các công trình, phát triển các

ngành công nghiệp.

Sẽ có nhiều đối thủ mới xuất hiện và phát triển ở thị trường Việt Nam, sự cạnh tranh

ngày càng gay gắt, những sản phẩm có giá thấp, chất lượng hợp lý, mạng lưới phân phối

rộng, kênh phân phối sản phẩm nhanh chóng thuận tiện, dịch vụ chăm sóc tận tình sẽ chiếm

ưu thế hơn.

Ý thức con người, trình độ dân trí, trình độ chuyên môn kỹ thuật được nâng cao,

đồng thời sự phát triển mạnh của CNTT tạo cơ hội nhiều hơn cho những sản phẩm chất

lượng, uy tín, giá cả cạnh tranh, hệ thống mua bán, phân phối nhanh chóng tiện lợi.

Xu hướng hội nhập, toàn cầu hóa và khoa học kỹ thuật phát triển cùng nhau tác

động, khiến cho các mô hình kinh tế, chính trị và xã hội buộc phải thay đổi và thế giới trở

nên phẳng hơn bao giờ hết khi sự tiếp xúc giữa các cá nhân trở nên dễ dàng và chặt chẽ hơn

trước.

Các quyết định mua sắm máy móc thiết bị công cụ dụng cụ sẽ được cân nhắc kỹ hơn,

những hàng đúng xuất xứ từ các nước thuộc nhóm G7 sẽ khó tiêu thụ hơn do giá cao, một

phần được thay thế bằng những hàng giá thấp hơn xuất xứ từ các nước đang phát triển ở

Châu Âu và một số nước Châu Á, như Đài Loan, Malaysia, Trung Quốc.

 Tầm nhìn của công ty

Phấn đấu trở thành một đối tác tốt, nhà cung cấp máy móc thiết bị đáng tin cậy tại thị

trường Việt Nam trong ngành công nghiệp ô tô, xe máy, các xưởng dịch vụ sửa chữa, công

ty nhà máy xí nghiệp công nghiệp và khách hàng tại Việt Nam, thông qua việc cung cấp các

dịch vụ chất lượng cao với những kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, tích hợp hệ thống, lắp

đặt, vận hành, chạy thử và các dịch vụ hậu mãi khác.

 Sứ mệnh của công ty

Nỗ lực hết mình để cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao

và chuyên nghiệp, nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Xây dựng từ sự tận tâm, nhiệt huyết

của tập thể cán bộ, nhân viên, kỹ thuật viên chất lượng cao, cung cấp cho khách hàng các

giải pháp tối ưu để giải quyết các vấn đề, có đạo đức kinh doanh, thực hiện đúng các cam

kết và quan trọng hơn cả là sự quan tâm chăm sóc chu đáo đến từng khách hàng.

3.1.2 Xác định mục tiêu đến năm 2020

3.1.2.1 Mục tiêu của công ty

Doanh thu toàn bộ công ty : tăng trưởng 25% mỗi năm

Lợi nhuận : tăng trưởng 20 % mỗi năm

Phát triển thêm các loại sản phẩm máy móc thiết bị sửa chữa bảo dưỡng, để đáp ứng

nhu cầu đa dạng của khách hàng nhiều ngành công nghiệp khác nhau.

Củng cố bộ máy nhân sự, nâng cao công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, xây

dựng đội ngũ nhân sự lành nghề, cán bộ kỹ thuật giỏi.

Đầu tư nghiên cứu sản phẩm, mục tiêu đầu tư xây dựng kho bãi riêng và nhà máy lắp

ráp một số sản phẩm đơn giản trong năm năm tới.

Ứng dụng có hiệu quả của tiến bộ khoa học CNTT truyền thông để nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001-2000 trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

3.1.2.2 Mục tiêu phân phối sản phẩm TOPTUL

Thị phần: chiếm 15% thị phần về sản phẩm cơ khí cầm tay tại thị trường Đông Nam

Bộ vào năm 2020.

Doanh thu TOPTUL: tăng trưởng 30% mỗi năm

Mục tiêu phát triển bền vững, giữ vững vị trí độc quyền nhập khẩu phân phối

TOPTUL toàn thị trường Việt Nam.

Không ngừng hoàn thiện hoạt động phân phối, quản lý tiêu thụ sản phẩm, quy trình

phân phối chuyên nghiệp, hiệu quả, gia tăng tốc độ luân chuyển hàng hóa, giảm chi phí hoạt

động. Tập trung nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng cách nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm

chi phí, gia tăng dịch vụ khách hàng, gia tăng sự hài lòng.

Từng bước đưa thương hiệu TOPTUL đến gần hơn với khách hàng. Xây dựng, phát

triển hệ thống đại lý phân phối sản phẩm TOPTUL, mở rộng mạng lưới phân phối ở các

tỉnh thành, tìm kiếm thêm các thành viên mới tham gia vào hệ thống phân phối để đẩy mạnh

hoạt động tiêu thụ qua các đại lý, cửa hàng của công ty ở các thành phố lớn, có chọn lọc

gần các khu công nghiệp, khu chế xuất, thị trường dầu khí …

3. 2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối

Dựa vào thực trạng hoạt động phân phối đã phân tích ở chương 2, sử dụng kỹ thuật

phân tích SWOT nhằm liên kết các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp với

những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tạo cơ sở cho việc hình thành các giải pháp.

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT

T O

T1 - Đối thủ cạnh tranh O1 – Vị trí.

T2 - Thị trường có độ nhạy O2 – Chi phí rẻ.

cảm về giá cao O3 – Nền kinh tế ổn định SWOT

O4 - CNTT truyền thông

T3 – Giai đoạn của chu kỳ kinh tế phát triển

O5 – Nhà cung cấp bảo

hộ chính sách độc quyền

O6 – Nhu cầu thị trường

Kết hợp SO Kết hợp ST S

S1, S2, S3, S4 + O4 S2, S3, S4, + T1,T2,T3 S1 - Chất lượng sản phẩm

 Giải pháp ứng  Hoàn thiện quy trình và dịch vụ tốt.

dụng CNTT, HTTT hoạt động S2 - Xử lý đơn hàng

S1, S2, S3, S4, + O1, O6 nhanh.

 Giải pháp về máy S3 - Uy tín và vị trí trên thị

trường. móc thiết bị, phương tiện

S4 – Sản phẩn đáp ứng hỗ trợ

được yêu cầu của đối

tượng khách hàng rộng

S5- Quản lý vận chuyển

S6 – Hoạt động marketing

truyền thông

Kết hợp WT Kết hợp WO W

W1, W2, W4+T1 W4, + O2, O1,O6 W1 – Quản lý xuất, nhập,

  Giải pháp trung tâm Giải pháp về nhân sự tồn kho

phân phối W1, W2+ O2, O3, O4, O6 W2 – Bố trí sắp xếp hàng

 W1, W2, +T1 Giải pháp về máy trong kho

 Giải pháp về kho bãi móc thiết bị, phương tiện W3 - Mạng lưới phân phối,

hỗ trợ chính sách đại lý

W4 - Nhân sự

W5 - Giá

W6 - Phương pháp tính

lượng tồn kho

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp

Quản lý hoạt động phân phối hiệu quả là công cụ hữu hiệu tạo sức cầu, nâng cao lợi

thế cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra được những

dịch vụ tốt hơn, giá cả thấp hơn nhờ việc cải tiến quy trình, giảm chi phí hoạt động phân

phối.

Để phát triển bền vững, đạt mục tiêu lâu dài đến năm 2020, cũng như những mục

tiêu cụ thể trong hiện tại, qua phân tích thực trạng và các kết hợp từ ma trận SWOT, tác giả

đề xuất các giải pháp cho hoạt động phân phối sau:

3.2.2.1 Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin, hệ thống thông tin (S1, S2, S3, S4,O4)

Mục tiêu cần đạt được

Cần thiết phải ghi chép đầy đủ nhanh chóng về các nghiệp vụ kinh tế phát sinh như

bán hàng, giao hàng, sự chính xác của lượng hàng nhập xuất, lượng tiêu thụ, doanh thu, chi

phí thông tin thông suốt. Cơ sở dữ liệu đầy đủ cùng những báo cáo thống kê, phân tích bán

hàng giúp cán bộ và nhân viên ra quyết định một cách nhanh chóng và chính xác. Đáp ứng

yêu cầu của khách hàng nhiều nhất có thể, gia tăng giá trị cho khách hàng và nâng cao lợi

thế cạnh tranh.

Nội dung thực hiện

DN nên mua phần mềm quản lý bán hàng: nhiều chức năng theo yêu cầu của DN, có

Xuất / nhập dữ liệu từ file excel

Quản lý nhân viên

Quản lý công nợ

Chính sách giá

Phân quyền

Báo cáo

TRUNG TÂM QUẢN LÝ

Quản lý bán hàng

Quản lý mua hàng theo định mức tồn, lịch sử bán hàng

thể yêu cầu viết thêm để xử lý những công việc cần thiết:

Quản lý giao hàng

Quản lý kho

Quản lý bảo hành

Quản lý đặt hàng

Kiểm soát hoạt động qua Internet, điện thoại, máy tính

(Dữ liệu)

Hình 3.1 Mô hình chức năng cơ bản yêu cầu của phần mềm quản lý

Toàn bộ dữ liệu về việc báo giá, mua hàng, bán hàng, công nợ, thanh toán, phát sinh

liên đến hoạt động bán hàng của DN đều phải được ghi nhận trên phần mềm quản lý. Việc

này giúp cho các phòng ban tiếp cận thông tin một cách nhanh chóng, chính xác, tạo điều

kiện cho HTTT thông suốt trong DN.

Báo cáo phân tích doanh thu bán hàng của từng nhân viên, khu vực, ngành nghề để

có những quyết định về chính sách khuyến khích nhân viên, quyết định bán hàng và chính

sách kinh doanh cho từng ngành nghề, từng vùng.

Báo cáo những mặt hàng không đủ số lượng tồn kho, báo cáo mặt hàng bán chạy,

mặt hàng có doanh số lớn, lợi nhuận nhiều, lượng tiêu thụ bình quân của từng mặt hàng.

Đây là cơ sở phân tích cho những quyết định thiết lập mức tồn kho chuẩn để tái đặt hàng bổ

sung.

Những mặt hàng chậm luân chuyển cần có chính sách thúc đẩy bán hàng, nhằm thu

hồi vốn đầu tư cho những sản phẩm khác có tốc độ luân chuyển và lợi nhuận cao.

Đề xuất định kỳ phân tích lượng tiêu thụ và xu hướng thị trường để điều chỉnh lượng

tồn kho dự báo dưới mức chuẩn cần tái đặt hàng. Công thức tính lượng tồn kho dưới mức

cần tái đặt hàng Q cho từng sản phẩm trên file excel một năm một lần theo công thức chung

thiết lập vào tháng 1 hàng năm.

QDB= ( QTB x R ) x T

: Lượng tiêu thụ trung bình 1 ngày của năm trước

QDB: Lượng tồn kho dự báo cần tái đặt hàng

QTB

R : chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu năm hiện tại so với năm trước

T : thời gian đặt hàng, trung bình hiện tại là 45 ngày

QTU = MAX ( QDB, roundup( QDB /MOQ,0)*MOQ)

QTU : Lượng đặt hàng tối ưu cho từng đơn hàng

MOQ (Minimum quality order): số lượng đặt hàng tối thiểu của một mặt hàng quy định bởi

nhà máy cho từng sản phẩm.

MAX: hàm chọn lựa giá trị lớn nhất trong các giá trị đưa ra

Roundup : hàm làm tròn lên

Trung bình một tháng đặt hàng 2 lần, dựa trên những hàng báo dưới mức tồn và đơn hàng

mới của khách. Mỗi lần đặt hàng nên đặt đầy container, 90% đặt lần 1, 10% còn lại để dự

trù đặt thêm hàng cho những đơn hàng khách cần gấp đặt thêm lần 2, như vậy mỗi lần

chuyển hàng từ nước ngoài về sẽ đầy một container để tiết kiệm thêm chi phí.

- Sử dụng phần mềm gửi, nhận fax trên máy tính để lưu lại toàn bộ fax đến, fax đi

trên máy tính khi cần thiết mới in ra, giảm bớt chi phí giấy mực in, tránh việc thất thoát dữ

liệu.

- Xây dựng văn hóa giao tiếp, sử dụng hệ thống điện thoại nội bộ và các mạng chat

thông dụng như skype, yahoo, hệ thống mail để trao đổi công việc và truyền dữ liệu, tạo

môi trường làm việc văn minh chuyên nghiệp.

- Ghi chép, thống kê thông tin về thị trường, thông tin liên hệ khách hàng, lịch sử

mua hàng của từng khách hàng, nhóm đối tượng khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ… tạo cơ

sở cho việc thương thảo các điều kiện của hợp đồng về thời gian giao hàng, điều kiện thanh

toán, điều kiện giao hàng, lựa chọn phương thức dịch vụ vận chuyển.

- Phát triển hệ thống bán lẻ qua trang web www.thegioidungcu.vn, www.toptul.vn.

Thông tin đăng tải phải có đầy đủ thông số kỹ thuật, hình ảnh, giá của sản phẩm, phương

thức thanh toán qua thẻ ATM, qua chuyển khoản, danh sách các đại lý để khách hàng có thể

liên hệ đại lý gần nhất mua hàng.

Trang web có số điện thoại đường dây nóng hỗ trợ khách hàng khi cần thiết, có hỗ

trợ online qua các mạng chat thông dụng để có thể tư vấn online cho khách hàng. Như vậy

khi không ở văn phòng, không ngồi trên máy tính NVKD vẫn có thể hướng dẫn, tư vấn cho

khách vào trang web xem giá, chọn hàng phù hợp.

Trang bị số điện thoại di động cho đội ngũ kinh doanh, chăm sóc khách hàng, hộ trợ

kỹ thuật với những số điện thoại số đẹp, gần giống nhau dễ nhớ, giúp doanh nghiệp quản lý

và ổn định liên hệ cho khách hàng, nâng cao niềm tin và uy tín của DN.

- Mua từ một số khóa về hàng hóa của DN trên những trang tìm kiếm phổ biến như

google giúp khách hàng tìm đến sản phẩm của DN nhanh hơn.

- Đăng quảng cáo bán sản phẩm trên các trang web bán hàng phổ biến, các trang

web chuyên dụng, các trang mạng thông dụng nhiều người sử dụng như facebook…

Kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp

 HTTT đầy đủ giúp lập các báo cáo nhanh chóng rõ ràng và chính xác, ra quyết định

các hoạt động phân phối hợp lý, hạn chế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếu hàng.

 Tiết kiệm tối đa sức lao động của con người, tiết kiệm chi phí nhân công, nâng cao

hiệu quả quản lý.

 Gia tăng tiện ích, tạo giá trị gia tăng cho khách hàng, gia tăng lợi thế cạnh tranh của

DN.

3.2.2.2 Giải pháp về nhân sự (W4, + O2, O1, O6)

Mục tiêu cần đạt được:

Yếu tố con người là yếu tô quan trọng quyết định trong mọi hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp, do vậy phát triển nâng cao chất lượng nhân sự là xu thế phát triển chung,

là giải pháp quan trọng hoàn thiện hoạt động phân phối của DN..

Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự, khả năng xử lý thông tin,

đơn hàng, khả năng thương lượng các điều khoản hợp đồng, nâng cao lợi thế cạnh tranh qua

đội ngũ nhân sự chất lượng cao.

Nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp cao, đây là thời điểm thích

hợp để tinh lọc hệ thống nhân sự.

Nội dung thực hiện:

 Về tuyển dụng và giao việc

Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, ngoài việc ứng viên điền phiếu thăm dò

thông tin trên mẫu đơn dự tuyển, người phỏng vấn phải đánh giá được các chỉ tiêu cần thiết

Bảng 3.1 Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên

Tốt Rất tốt Đánh giá các chỉ tiêu từ 1 đến 10 Không hài lòng 1-2 Tạm được 3-4 Hài lòng 5-6 7-8 9-10

Kiến thức chuyên môn

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng vi tính văn phòng

Sự tự tin

Đạo đức nghề nghiệp

Tính trách nhiệm

Tính trung thực

Tính cẩn thận

Ngoại ngữ

Ngoại hình

Sức khỏe

Lửa nhiệt huyết kinh doanh

Nhanh nhẹn, hoạt bát

Khả năng quản lý

Đánh giá sự phù hợp

Các chỉ tiêu khác

Giới tính : 1. Nam 2. Nữ

Trình độ : 1. 12/12 2. Trung cấp 3. Cao Đẳng 4. Đại học 5. Trên Đại học

Kinh nghiệm làm việc 1. Không có 2. >1 năm 3. >3 năm 4. >5 năm

Điểm mạnh:…………………………………………………………………………

Điểm yếu : ………………………………………………………………………….

Sở thích cá nhân : ………………………………………………………………….

Các ứng viên phải đạt được trên 5 điểm cho các chỉ tiêu kiến thức chuyên môn và sự

phù hợp.

Nhân viên kỹ thuật : Yêu cầu các chỉ tiêu giới tính là nam, trình độ trung cấp trở lên,

sức khỏe, sự phù hợp phải đạt điểm trung bình khá trở lên.

Nhân viên phòng công nghệ: ưu tiên các chỉ tiêu giới tính là nam, trình độ đại học

trở lên, vi tính văn phòng, ngoại ngữ đạt trình độ khá trở lên.

Nhân viên phòng kinh doanh: ưu tiên các chỉ tiêu kỹ năng giao tiếp, sự tự tin, ngoại

hình, lửa nhiệt huyết kinh doanh yêu cầu đạt điểm trung bình khá trở lên

Nhân viên kế toán: Các chỉ tiêu về kiến thức chuyên môn, vi tính văn phòng, đạo đức

nghề nghiệp, tính trách nhiệm, tính trung thực, tính cẩn thận phải đạt điểm trung bình khá

trở lên.

Phòng quản lý kho: ưu tiên các chỉ tiêu sức khỏe, nhanh nhẹn hoạt bát, tính trung

thực.

Những vị trí quản lý cần có chính sách tuyển dụng nghiêm ngặt để tuyển được những

người có tầm nhìn, khả năng quản lý, có khả năng giao việc và truyền mệnh lệnh, nhạy bén

trong công tác quản lý, nhận định thị trường và các đối thủ.

Nhìn nhận khả năng của nhân viên để sắp xếp bố trí công việc, lập bảng mô tả công

việc giúp nhân viên dễ dàng hơn trong việc thực hiện.

 Về đào tạo, huấn luyện: nâng cao chất lượng nhân sự bằng cách đào tạo để có

nguồn nhân sự giỏi chuyên môn nghiệp vụ. Nhân viên càng có trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cao càng mang lại nhiều giá trị cho DN hơn.

Đối Ngân Lựa chọn Cần xác Thời

tượng sách cho phương định mục gian

đào tạo đào tạo thức đào tạo tiêu đào tạo đào tạo

1. Cử đi đào tạo ở nước ngoài khi cần thiết cho cán bộ phòng

công nghệ nâng chuyên môn kỹ thuật.

2. Nâng cao kỹ năng cho cán bộ quản lý, cán bộ then chốt đi

1

học nghiệp vụ, nâng cao trình độ quản lý, kỹ thuật

2

3. Thường xuyên đào tạo nội bộ về kỹ thuật về sản phẩm để

nhân viên có đủ kiến thức tư vấn sản phẩm phù hợp với yêu cầu

của khách hàng, biết cách tư vấn sản phẩm thay thế, đáp ứng

3

nhu cầu hàng có sẵn của khách hàng, đạt được sự hài lòng của

khách hàng cả về mục đích sử dụng sản phẩm và dịch vụ của

DN. Đào tạo nhân viên về ghi chép và sử dụng HTTT trong

DN, quy trình đển nhân viên làm đúng việc, đúng quy trình.

Hình 3.2 Mô hình đào tạo nhân sự

Đánh giá nhân viên, xác định các tiêu chuẩn, mục đích đào tạo và ngân sách cụ thể,

lập kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu sử dụng và phát triển của DN để lựa chọn các

phương thức đào tạo.

Đồng thời khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự học, tự đọc tài liệu, cập

nhận những ứng dụng về khoa học công nghệ.

 Chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc là điều kiện tiên quyết để giữ chân nhân

viên giỏi, thu hút nguồn nhân sự chất lượng cao, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả,

tăng năng suất lao động.

Công tác đánh giá, động viên, khen thưởng nhân viên một cách công bằng, hiệu quả

và kịp thời luôn mang lại động lực làm việc mạnh mẽ và khuyến khích nhân sự trung thành.

Do vậy cần xây dựng bộ chuẩn KPI (chỉ số đánh năng lực làm việc) đến từng công việc:

Một bộ KPI tốt sẽ giúp công bằng trong đánh giá sự đóng góp của nhân viên, tạo môi

trường làm việc cạnh tranh cao nhưng minh bạch, kích thích người lao động làm việc, đặc

biệt với nhân sự có hoài bão, chấp nhận thử thách. Hạn chế các điều khoản phạt, nên phạt

bằng cách không thưởng.

Hiện nay, VIMET chỉ mới có quy chế lương thưởng rõ ràng cho vị trí nhân viên kinh

doanh. Các phòng ban khác cũng cần phải chuẩn hóa bộ quy trình, tiêu chuẩn công việc,

tiến hành khảo sát lập bảng mô tả từng công việc. Đề xuất thiết kế bộ KPI đo lường được

hiệu quả làm việc chính của từng đầu việc. Cần xây dựng bộ báo cáo quản trị để giúp các

nhân viên và cán bộ quản lý dễ dàng theo dõi sát các chỉ tiêu KPI của mình.

Tăng tỷ lệ trả lương thưởng theo KPI: Một cơ chế phân phối thu nhập hợp lý trong tổ

chức sẽ có tác dụng kích thích động lực làm việc của lao động. Hiện nay, chính sách trả

lương phụ cấp của DN phụ thuộc một phần nhỏ và kết quả làm việc.

Tác giả đề xuất mức kết cấu thu nhập của nhân viên trong DN như sau:

Hình 3.3: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIMET

và kết cấu thu nhập mới nên thay đổi.

Chế độ: như ngày nghỉ phép, lễ tết, ốm đau, ma chay, cưới hỏi, đóng bảo hiểm y tế,

bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm tai nạn để nhân viên yên tâm làm việc.

Lập quỹ cho vui chơi giải trí, định kỳ tổ chức những chuyến dã ngoại, vui chơi hoạt

động ngoài trời tạo điều kiện giao lưu trong nhân viên, tăng cường mối quan hệ gần gũi

giữa nhân viên với nhau và với cán bộ quản lý.

Ngoài chính sách lương, thưởng DN nên áp dụng chính sách giữ nhân sự theo công

thức 5I (LantaBrand):

Interesting work – Tạo sự thú vị trong công việc để không có cảm giác nhàm chán

Information – Thông tin được chia sẽ giữa đồng nghiệp và các cấp trong DN

Involvement – lôi cuốn : Tìm cách “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải

quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên

Independence - Độc lập: cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận

được tự do.

Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch trong các công tác trả lương, khen

chê, thưởng phạt.

Duy trì và phát huy hoạt động truyền thống của DN vào cuối năm về tổ chức đánh

giá giữa các thành viên, tạo điều kiện cho nhân viên đề xuất ý kiến đóng góp xây dựng, nhìn

nhận về bản thân và đề xuất kiến nghị về công việc, vị trí của mình.

Duy trì chính sách tặng quà sinh nhật cho nhân viên, quan tâm động viên những

nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Tăng cường mối quan hệ gần gũi, gắn bó giữa các thành

viên trong tổ chức, nhân viên với doanh nghiệp.

Kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp

 Nâng cao tinh thần đoàn kết gắn bó, tương trợ giữa các thành viên trong DN.

 Khuyến khích sáng tạo, nhạy bén, lòng nhiệt huyết, sự tận tâm gắn bó với công việc,

thu hút nhân sự giỏi vào làm việc.

 Nâng cao chất lượng nhân sự, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, bố trí đúng người,

đúngviệc, đúng quy trình, thúc đẩy bộ máy hoạt động trơn tru và hiệu quả.

3.2.2.3 Giải pháp về kho bãi (W1, W2, O2, O6)

Mục tiêu cần đạt được:

Khắc phục việc chậm trễ trong việc chuẩn bị hàng, số lượng hàng tồn còn nhưng tìm

không thấy, bao bì chứa hàng bị rách, méo mó, trầy xước sẽ gây mất thiện cảm với khách

hàng.

Tổ chức sắp xếp bố trí lại hàng trong kho, phải có kệ để hàng, tránh hàng nặng đè lên

nhau nhiều gây móp méo thùng hộp, bố trí hàng hóa trong kho rõ ràng, khoa học, phân chia

loại giúp cho việc tìm kiếm, soạn hàng nhanh chóng.

Nội dung thực hiện

Trong dài hạn DN nên thuê kho riêng để tiện bố trí quầy kệ, sắm thêm thiết bị hỗ trợ

nâng hạ để chủ động xuất nhập hàng, tránh phải xếp hàng chờ đợi ở kho công cộng như

hiện tại. Toàn bộ hàng hóa nên được chuyển về một kho thống nhất dễ quản lý, địa điểm

kho An Sương nên chuyển thành văn phòng mở rộng diện tích văn phòng làm việc cho

nhân viên.

Tổ chức bố trí lại hàng hóa trong kho, toàn bộ phải được sắp xếp khoa học lên các

quầy kệ như kho hàng 2A và 2B đang sử dụng. Kệ sử dụng nhiều loại 3 tầng và 4 tầng, làm

thêm kệ 5 tầng chứa cần xiết lực, cần tuýp loại lớn, cờ lê hạng nặng, tuýp lớn dùng cho

súng hơi, đe nạy, kệ treo dùng để treo hàng nhỏ có vỉ treo.

Kho hàng lớn trang bị hệ thống kệ để hàng 3 tầng, kệ sẽ được thiết kế bằng các thanh

A 2

thép tiền chế có thể thay đổi kích thước dễ dàng, sử dụng sàn gỗ.

(Sàn trên cùng để vỏ thùng, hộp nhẹ) (Số thứ tự kệ)

0.7m Tầng 3

x x

0.8m Tầng 2

Model

Sơ đồ kệ (đầu kệ hướng cửa vào)

2m 2m 1m Tầng 1 Chiều rộng kệ 1m

Hình 3. 4: Mô hình kệ chứa hàng lưu kho

Tầng 1: Hàng nặng, có palet như máy ra vào vỏ, máy câm mâm, máy nạp khí Nito,

máy nén khí, máy cân chỉnh đèn pha, cầu nâng, kích nâng các loại…,

Tầng 2: Chứa hàng trọng lượng từ 15-70kg, các thùng hộp TOPTUL,

Tầng 3: Hàng hóa nhỏ có thùng hộp trong lượng từ 3-15kg

Đối với hàng nhỏ, nhiều loại hàng trên cùng một kệ nên để sơ đồ kệ (hướng cửa vào)

Sơ đồ kho nên lập trên máy tính và in ra để dễ sửa khi có thay đổi vị trí, dễ dàng in

lại khi mất bản sơ đồ, sơ đồ này được dán ở các cửa kho, bàn làm việc của quản lý kho.

Thiết lập nguyên tắc nhập kho, xuất kho theo nguyên tắc FIFO (nhập trước, xuất

trước). Trên mỗi kệ được đánh số thứ tự để phân biệt, đánh dấu khu vực để các nhóm hàng

khác nhau, lập sơ đồ kho cho từng kho nhỏ và cho tổng kho, giúp cho việc soạn hàng dễ

dàng.

Sắp xếp hàng hóa phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Thời gian di chuyển, vận chuyển hàng hóa trong kho ít nhất

- Quãng đường di chuyển, vận chuyển hàng hóa trong kho ngắn nhất

Hàng hóa ở cả hai kho đều phải tổ chức chứa lại để tách biệt từng nhóm hàng, tránh

xếp chồng lên nhau nhiều vì hàng cơ khí nặng, tránh làm méo mó hộp, hư hỏng bao bì, làm

xấu hình ảnh của sản phẩm. Những mặt hàng nhỏ nên để riêng để dễ tìm kiếm khi soạn

hàng.

Hàng điện tử, dễ vỡ, dễ cháy nổ, dễ hư hỏng phải để riêng và làm dấu lưu ý cẩn thận.

Thiết lập hệ thống carmera quan sát để theo dõi nhân viên làm việc từ xa. Hệ thống

phòng cháy chữa cháy, cử nhân viên kho, quản lý kho đi đào tạo về nghiệp vụ phòng cháy

chữa cháy, mua bảo hiểm rủi ro cho kho hàng để đảm bảo an toàn ổn định hoạt động kinh

doanh.

Kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp

 Kho hàng hóa được sắp xếp rõ ràng, dễ quản lý, giúp cho việc soạn hàng, xuất hàng

nhanh chóng.

 Hàng hóa được sắp xếp khoa học tránh hư hỏng, tránh giảm giá trị do kho bãi

 Tiết kiệm diện tích để kho, tiết kiệm chi phí kho bãi, chi phí nhân sự, nâng cao lợi

thế cạnh tranh.

3.2.2.4 Hoàn thiện quy trình hoạt động phân phối (W1, W2, T1, T2, T3)

Mục tiêu cần đạt được

Hoạt động phân phối vật chất là một hệ thống liên kết tổng thể các lĩnh vực của phân

phối, DN buộc phải có những chính sách hoàn thiện về quy trình hoạt động của hệ thống

này, nhằm tiết kiệm chi phí hoạt động, gia tăng giá trị dịch vụ cho khách hàng, đem đến sự

hài lòng cao nhất cho khách hàng, gia tăng lợi thế cạnh tranh.

Nội dung thực hiện

Xây dựng quy trình làm việc cụ thể, mô tả công việc, nhiệm vụ rõ ràng cho từng vị

trí, từng phòng ban, phân người quản lý điều hành hoạt động phân phối.

Tác giả đề xuất quy trình hoạt động phân phối chia làm nhiều bước cơ bản cho các

phòng ban thực hiện như sau:

Bộ máy quản lý

1. Tiếp nhận – phản hồi

2. Thỏa thuận – ký kết hợp đồng

3.Lưu hợp đồng - đặt cọc

Hệ

thống

Khách

thông

hàng

4.Yêu cầu xuất hàng Kiểm tra hàng tồn

5.Đặt hàng

6. Chuẩn bị giao

7. Lịch giao hàng – xuất hàng - vận chuyển

8.Thi công lắp đặt, bàn giao nghiệm thu

9 Thu nợ - Thanh lý hợp ồ

10.Bảo hành – bảo trì

tin

Hình 3.5 Quy trình hoạt động phân phối

Kết hợp với việc phải soạn thảo một hệ thống văn bản mô tả rõ ràng công việc phải

làm của từng vị trí, lưu hồ sơ chứng từ, dòng luân chuyển chứng từ, hàng hóa.

Phòng kinh doanh: Tiếp nhận, phản hồi đơn đặt hàng trong vòng 2 giờ kể từ khi

nhận được đơn hàng, thỏa thuận với khách hàng về điều khoản hợp đồng và đi đến soạn

thảo ký kết hợp đồng.

Theo dõi quá trình thực hiện bán hàng, phục vụ khách hàng từ khi nhận được đơn

hàng đến khi giao hàng, nghiệm thu xong.

Phòng kế toán: Lưu giữ đơn hàng, theo dõi đặt cọc, thanh toán đặt hàng nước ngoài.

Xuất hóa đơn trước khi giao hàng, làm phiếu thu tiền (nếu có), cập nhật ngay các nghiệp vụ

kinh tế phát sinh vào hệ thống thông tin (phần mềm kế toán, bán hàng) của DN, thu nợ.

Phòng quản lý kho : Kiểm tra hàng tồn, đề xuất đặt hàng khi không có đủ hàng sẵn,

chuẩn bị hàng giao, đóng gói.

Bố trí, bảo quản hàng hóa trong kho, lập phiếu nhập kho đúng thực tế, kiểm soát

chính xác hàng ra vào kho sao cho khoa học dễ nhớ, tạo điều kiện quản lý và soạn hàng

nhanh chóng.

Phòng xuất nhập khẩu, mua hàng : Nhận đơn đề xuất nhập hàng hoặc mua hàng

trong nước, theo đõi đặt hàng, đề nghị thanh toán tiền mua hàng, làm thủ tục nhập hàng từ

nước ngoài về.

Phòng kỹ thuật,giao hàng : Kết hợp với nhân viên kinh doanh, tư vấn về kỹ thuật

hàng hóa, mặt bằng, nền móng thi công lắp đặt. Sắp xếp bố trí phương tiện vận chuyển,

thực hiện giao hàng, nghiệm thu, hướng dẫn sử dụng, thu tiền hàng (nếu có) theo lịch đã

hẹn với khách hàng. Thời gian thực hiện theo bảng tiêu chuẩn.

Lập kế hoạch và liên hệ khách hàng ba tháng một lần về việc cần thiết thay dầu nhớt,

thay phụ kiện, để giữ thiết bị lâu bền hơn. Tranh thủ sự hài lòng của khách hàng chào bán

thêm phụ kiện thay thế sửa chữa, thuyết phụ khách hàng mua thêm thiết bị mới.

Ban quản lý thường xuyên khuyến khích cải tiến công việc thông qua các hoạt động

theo dõi và giám sát, giúp nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động và sự thỏa mãn của

khách hàng, đào tạo cho nhân viên mới tiếp cận công việc nhanh chóng hơn.

Soạn thảo quy định rõ ràng về thời gian nhập hàng, thời gian thi công cho từng hạng

mục… giúp nhân viên làm việc đúng ngay từ đầu. Dự đoán các sự cố thường gặp và cách

xử lý, phân quyền hạn và phạm vi quyết định của từng vị trí trong ban quản lý, những lỗi

được quyền chủ động xử lý không cần sự hỗ trợ từ cấp trên.

Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá toàn bộ hoạt động, chi tiết cụ thể từng khâu, từng vị

trí thực hiện các công việc này.

Thời gian thực hiện

Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá Chi phí thực hiện

(dựa trên bốn tiêu chí cơ bản) Sự hài lòng của khách hàng

Giá trị gia tăng, tiết kiệm chi phí cho DN

Quy trình phân phối có thể phức tạp hơn hoặc đơn giản hơn tùy vào giá trị và nội

dung đơn hàng, đối tượng khách hàng, yêu cầu phức tạp về kỹ thuật, khoảng cách từ kho

hàng của DN đến nơi giao hàng.

Đào tạo, rèn luyện nhân viên kỹ năng ghi sổ tay, lập kế hoạch công việc, huấn luyện,

giảng giải cho nhân viên về quy trình mới.

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá công việc cho từng phòng ban, xây dựng chính sách

khuyến khích, thưởng cho những nhân viên làm xuất sắc, giải quyết tình huống tốt, phạt cho

những công việc kéo dài quá thời gian quy định mà không có lý do chính đáng.

Kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp

 Bộ máy nhân sự của DN làm việc có kế hoạch, có trách nhiệm, chủ động thực

hiện công việc và xử lý tình huống, giảm bớt công việc cho quản lý giám sát.

 Tạo điều kiện cho dòng chảy hàng hóa được thông suốt, gia tăng sự thỏa mãn của

khách hàng, giảm chi phí hoạt động.

3.2.2.5 Các giải pháp hỗ trợ hoạt động phân phối

Để nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối, các quyết định phải được cân nhắc xem xét

đến những quyết định chung toàn hệ thống.

 Chính sách marketing

Sự suy thoái, xuống dốc của nên kinh tế không phải là điểm dừng hay giảm sút của

chi tiêu cho marketing, thậm chí còn phải đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc cho hoạt động

này để hiểu nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng cường các hoạt

động truyền thông, quảng cáo, khuyến mại, giới thiệu sản phẩm.

Về giá : Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, các DN đang cố gắng cầm cự để tồn tại qua

giai đoạn khủng hoảng, những chính sách đầu tư mở rộng, phát triển bị hạn chế. Như vậy

giải pháp giá rẻ sẽ mang lại hiệu quả tăng doanh thu trong thời gian này.

DN nên thiết lập chính sách giá hợp lý với mục tiêu gia tăng thị phần bằng cách cung

cấp sản phẩm có chất lượng ổn định, giá cả hợp lý, cạnh tranh hơn các đối thủ để tạo lập

mối quan hệ bền vững, từ đó làm bàn đạp để mở rộng và xâm nhập các thị trường tiềm

năng.

Có thể giảm giá bằng nhiều hình thức để không làm giảm giá trị thương hiệu trong

nhận thức của khách hàng.

Về hoạt động xúc tiến thương mại: chiến lược xúc tiến hỗn hợp, truyền thông

marketing cần được tăng cường như tham gia các hội chợ triển lãm nhiều ngành nghề khác

nhau liên quan đến sản xuất, sửa chữa bảo dưỡng để thâm nhập ngành.

Đầu tư thêm vào quà tặng như lịch, sổ tay, bút, giấy note, hộp đựng card, móc

khóa…, những món quà nhỏ này có giá trị truyền thông khi in lên qua tặng logo, tên DN,

thông tin liên lạc, web site giúp khách hàng nhớ đến DN khi có nhu cầu.

Tăng cường các hoạt động liên kết hỗ trợ với các ngành phụ trợ như dầu nhớt, hóa

chất rửa xe… Tài trợ các giải thưởng bằng hàng TOPTUL để quảng bá thương hiệu sản

phẩm.

Phối hợp với các đối tác, đại lý làm chương trình, khuyến mãi thúc đầy gia tăng

doanh thu bán hàng.

Chọn sản phẩm thông dụng để tặng kèm khi khách hàng mua máy móc thiết bị lớn

của DN, nhằm đưa sản phẩm TOPTUL đến tay người tiêu dùng nhiều hơn.

 Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối

Nhận định nhu cầu thị trường, phát triển kênh bán hàng trực tiếp qua đội ngũ bán

hàng của DN, gián tiếp qua các trung gian thương mại.

Kênh gián tiếp : Xây dựng, thiết kế hệ thống phân phối qua các đại lý, cửa hàng,

công ty thương mại trong ngành có thiện chí hợp tác kinh doanh sản phẩm TOPTUL, và

phải đạt một trong những tiêu chí :

+ Vị trí ở khu vực chợ thiết bị, khu phố thuộc trung tâm bán thiết bị, gần các khu công

nghiệp, khu chế xuất, đội ngũ nhân viên hiểu biết về ngành sản phẩm cơ khí ở TP.HCM các

tỉnh thành khác.

+ Công ty kinh doanh dự án, có mối quan hệ tốt với khách hàng và doanh số ổn định.

+ Công ty có trang web bán máy móc thiết bị trực tuyến qua mạng được nhiều người

biết đến, hoạt động ổn định như trang www.vatgia.com, www.chodansinh.net ….

+ Siêu thị điện máy, trung tâm bán máy móc thiết bị cơ khí.

Kênh trực tiếp qua đội ngũ NVKD trong DN: Mở rộng mạng lưới bán hàng vào các

nhà máy xí nghiệp, dự án, thuộc các ngành nghề khác nhau, trường đào tạo nghề.

Lập chi nhánh, cửa hàng tại các chợ thiết bị như chợ Dân Sinh, khu phố Lý Thường

Kiệt, chợ thiết bị Tân Thành, lập phòng trưng bày bán sản phẩm tại các khu vực này.

Đội ngũ NVKD chào hàng qua catalogue, bán hàng qua mạng.

Tăng cường các hoạt động nghiên cứu, tiếp xúc, thăm dò khách hàng để có những

chính sách, quyết định bán hàng hiệu quả hơn.

 Quản lý kênh phân phối

Để thành công trên thị trường ngoài việc thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp DN

còn phải có chính sách quản lý hoạt động.

Hoàn thiện chính sách đại lý: xây dựng chính sách đại lý rõ ràng về tỷ lệ chiết khấu

từ 15% đến 25%, tăng tỷ lệ chiết khấu thành 3 bậc lũy tiến theo tỷ lệ tăng doanh thu, điều

kiện giao hàng, chính sách tín dụng cho từng cấp đại lý.

Tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ thống để qua đó có

những chế độ thoả đáng cho các đại lý.

Xây dựng chính sách khuyến khích hấp dẫn cổ động các thành viên gia tăng doanh

thu, hoạt động ổn định, nâng cao sức mạnh cạnh tranh để có thể phân phối sản phẩm của

DN một cách hiệu quả.

Tăng cường sức mạnh quản lý kênh phân phối bằng những ràng buộc về giá trị hàng

mua trưng bày, điều kiện đại lý, sức mạnh của phần thưởng khuyến khích khi đạt các mức

doanh số trung bình trên 200 triệu / tháng, 300 triệu/ tháng, 500 triệu/ tháng.

Có chính sách ràng buộc về giá bán, quy định chính sách về giá bán chuẩn cho toàn

bộ hệ thống, có chế tài đối với các hành vi vi phạm, tạo sự công bằng, quan hệ bình đẳng

đối với các thành viên.

Ưu tiên hỗ trợ bán hàng cho những đại lý có công thiết lập dự án, có lợi thế cạnh

tranh hơn so với các đối tác khác về giá, mối quan hệ với khách hàng, năng lực.

Chính sách hỗ trợ đại lý ban đầu về hàng hóa trưng bày, cơ sở vật chất trưng bày,

bảng hiệu, đào tạo nhân viên của các đại lý về sản phẩm TOPTUL, cử cán bộ nhân viên hỗ

trợ những buổi đầu để giúp đại lý quen dần với sản phẩm.

Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đại lý, tìm hiểu khó khăn của khách hàng

trên cơ sở đó có những quyết định về hỗ trợ tốt nhất, khích lệ hợp lý và kịp thời.

Hỗ trợ chi phí giao hàng, hạn mức tín dụng đối với những đơn hàng lớn, những đơn

hàng khách đại lý đề xuất hỗ trợ cạnh tranh để bán vào thị trường mới, khách hàng tiềm

năng.

Hàng năm tổ chức hội nghị tri ân khách hàng, tăng cường mối quan hệ giao lưu học

hỏi giữa các thành viên kênh, kết hợp tuyên truyền quảng cáo để đại lý tiếp xúc với khách

hàng quảng bá, giới thiệu sản phẩm.

Đánh giá hoạt động kênh theo mức doanh thu làm chủ đạo, và sự đầu tư của đại lý

cho hoạt động quảng bá xây dựng hình ảnh thương hiệu TOPTUL, làm tiêu chuẩn đánh

giá.

Nên thiết lập chỉ tiêu cho từng đại lý, quyền lợi nghĩa vụ tương ứng của từng chỉ

tiêu. Định kỳ hàng quý, hàng năm đánh giá tổng kết doanh thu của từng đại lý, xét duyệt để

gia tăng quyền lợi cho khách hàng đạt định mức về doanh thu, hoặc cắt giảm những quyền

lợi với những khách hàng có hiệu quả giảm sút. Dựa trên chỉ tiêu để có chính sách khuyến

khích, động viên hỗ trợ, giúp đỡ kịp thời, thúc đẩy đại lý đạt chỉ tiêu, vượt chỉ tiêu.

Hoàn thiện quản lý dòng chảy của hệ thống kênh phân phối: Chọn phương tiện, dịch

vụ vận chuyển hợp lý đáp ứng yêu cầu về thời gian giao hàng, nâng cao khả năng đàm

phán, kiểm soát tài chính bằng cách thu thập và cập nhật đầy đủ về thông tin của khách

hàng để có những quyết định về kiểm soát công nợ, giảm tỷ lệ nợ quá hạn hoặc mất khả

năng thanh toán.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước

Cải thiện môi trường kinh doanh, hỗ trợ tạo điều kiện thúc đẩy các doanh nghiệp sản

xuất kinh doanh nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh bằng các chính sách hỗ trợ doanh

nghiệp, cải tạo môi trường pháp lý trở lên thông thoáng hơn, thuận lợi, bình đẳng, hợp tác

cùng phát triển.

Kiểm soát lạm phát, giữ ở mức hợp lý tỷ giá hối đoái, lãi suất, chỉ số giá tạo môi

trường kinh tế ổn định cho các doanh nghiệp.

Tăng cường hoạt động kiểm soát của lực lượng Hải quan, quản lý thị trường để ngăn

chặn hàng nhập lậu từ biên giới qua cửa khẩu Lạng Sơn.

Tăng cường kiểm tra việc dán tem hàng hóa tránh hiện tượng hàng nhái, hàng giả,

không dán tem lên sản phẩm, dán tem không đúng xuất xứ.

3.3.2 Kiến nghị với tập đoàn ROTAR

Gia tăng chủng loại hàng hóa, đa dạng lượng hàng hóa bằng cách gia tăng quy cách

sản phẩm. Ví dụ tuýp đen 1” tăng thêm các size 67, 68, 83…., những sản phẩm này sẽ có

mức tiêu thụ chậm, nhưng nếu không có sẽ làm giảm nhiều sự cạnh tranh so với các đối thủ.

Giảm đa dạng hóa hình thức đóng gói, giảm sự gia tăng mã hàng bằng cách đóng gói

theo nhiều hình thức khác nhau, gia tăng quá nhiều mã hàng dẫn đến khó quản lý.

Các sản phẩm nhỏ nên đóng trong các vỉ giảm thiểu sự cọ xát gây trầy xước hư hỏng

hàng, vỉ nên có móc treo để dễ dàng bố trí kho, dễ trưng bày bán ở các cửa hàng, siêu thị.

Giảm số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ) cho những mặt hàng có số MOQ lớn hơn

20 cái, tạo điều kiện cho nhà nhập khẩu thúc đẩy lưu thông hàng hóa.

Tạo điều kiện giao hàng sớm cho những đơn hàng cần gấp, do khách hàng chấp nhận

trả thêm chi phí cho những đơn hàng dưới chuẩn, vận chuyển nhanh.

Tóm tắt chương 3

Từ việc sử dụng hai ma trận IFE và EFE là cơ sở cho việc xây dựng phân tích

SWOT, tác giả đưa ra các giải pháp và lựa chọn một số giải pháp thực hiện để hoàn thiện

hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại VIMET. Cùng với các giải pháp

đi kèm tác giả mong muốn việc thực hiện các giải pháp này được thuận lợi vả hiệu quả,

đồng thời cũng thực hiện đúng định hướng của Công ty CP. KT Thiết Bị Việt Mỹ.

Bên cạnh đó tác giả còn đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước và tập đoàn

ROTAR tạo điều kiện để các hệ thống phối hoạt động và phát triển tốt hơn.

KẾT LUẬN

Hoạt động phân phối sản phẩm là công tác quan trọng góp phần thúc đẩy dòng lưu

thông hàng hóa xuyên suốt từ nhà máy đến tay người tiêu dùng. Quản lý hoạt động phân

phối có hiệu quả cao góp phần không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,

nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Luận văn đạt được những kết quả sau:

1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động phân phối sản phẩm

2. Phân tích thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại

công ty CP. KT. Thiết bị Việt Mỹ, từ đó chỉ ra những ưu nhược điểm yếu trong hoạt động

phân phối sản phẩm của DN, phân tích những cơ hội, thách thức ảnh hưởng đến hoạt động

này.

3. Xây dựng ma trận IEF, EFE làm cơ sở cho phân tích SWOT, qua đó thấy được

những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của DN, làm cơ sở định hướng phát triển,

xác định chiến lược giải pháp cho DN trong những năm tới.

4. Đề xuất một số giải pháp về nhân sự, ứng dụng công nghệ, HTTT, kho bãi chứa

hàng, cải tiến quy trình hoạt động, và các giải pháp khác.

Một số giải pháp đề xuất của luận văn xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh, thực

trạng hoạt động phân phối sản phẩm của VIMET. Các giải pháp đưa ra sẽ đóng góp phần

nào vào hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL của VIMET nói riêng và sản phẩm cơ khí

cầm tay nói chung

Luận văn còn một số mặt hạn chế về số liệu thi trường, hạn chế về mặt thời gian, tác giả

mong nhận được sự đóng góp chân thành của các nhà khoa học, thầy cô, bạn bè, đồng

nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển hội nhập kinh

tế Quốc tế.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trương Đình Chiến (2012), Quản trị phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc

Dân

2. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

3. Trần Minh Đạo (2009), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc

Dân

4. Max Lenderman (2009), Nguyễn Xuân Hiền dịch (2011), Thế giới mới làm thương

hiệu, Nhà xuất bản trẻ

5. Đinh Tiên Minh (2012), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Lao động

6. Hồ Thanh Lam (2009), Marketing Công Nghiệp, Nhà xuất bản Giao thông vận tải

7. Patricia F. Nicolino, Nguyên Minh Khôi dịch, Phương Hà hiệu chỉnh (2009), Quản

trị thương hiệu, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

9. Các báo cáo kinh doanh 2011, 2012, 2013 từ Vimet

8. Philip Kotler (2003), Marketing Insight from A to Z - ebook

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Với mục đích phục hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOTPUL, thực hiện khảo sát đánh giá năng lực thực hiện hoạt động phân phối của công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ, với các tác động từ môi trường bên ngoài và nội bộ công ty. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến về tá c động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đối với hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ.

Yes : Có ảnh hưởng, No :Không ảnh hưởng

Nếu cho tổng mức độ quan trọng của các yếu tố trong từng bảng là 100%, ông / bà cho biết đánh giá về mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay

Có ảnh

Mức độ quan

STT

Yếu tố chủ yếu

hưởng

trọng

Chất lượng, sản phẩm, dịch vụ

Xử lý đơn hàng nhanh

Uy tín và vị trí trên thị trường

Sản phẩm đáp ứng đối tượng khách hàng rộng

Quản lý chi phí vận chuyển

Hoạt động marketing, truyền thông

Quản lý xuất, nhập, tồn kho

Bố trí sắp xếp hàng trong kho

Mạng lưới phân phối, chính sách đại lý

Nhân sự

Giá

Lượng tồn kho

Có ảnh

Mức độ quan

STT

Yếu tố chủ yếu

hưởng

trọng

Vị trí

Chi phí rẻ

Nền kinh tế ổn định

Công nghệ thông tin truyền thông phát triển

Nhà cung cấp bảo hộ chính sách độc quyền

Nhu cầu thị trường

Đối thủ cạnh tranh

Thị trường có độ nhạy về giá cao

Giai đoạn hiện tại của chu kỳ kinh

Nguy cơ bị giành thế độc quyền

Ông/ bà vui lòng cho biết đánh giá bằng cách cho điểm từ 1 đến 10 cho các các hoạt động

phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL của công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ.

STT

Hoạt động

Đánh giá

Ghi chú

Xử lý đơn hàng

Kho bãi

Lượng tồn kho

Vận chuyển giao hàng

Đóng gói

Mạng lưới phân phối

Họ tên người được phỏng vấn………………………………………………………….

Vị trí công tác…………………………………………………………………………….

Nơi công tác………………………………………………………………………………

Ngày…..tháng…….năm……….

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ VỊ!

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT

Tên

Chức vụ - nơi công tác

Đỗ Văn Hiến

Giám đốc - Vimet

Nhâm Quốc Huân

Giám đốc kinh doanh - Vimet

Nguyễn Thành Tâm

Quản lý kho - Vimet

Thạch T. Hồng Phượng Giám đốc tài chính, XNK - Vimet

Trịnh Minh Khuê

Trưởng phòng dịch vụ mua hàng - Tập đoàn Thaco

Trưởng phòng dịch vụ mua hàng khu vực Nam bộ -

Đỗ Lê Thanh Tịnh

Tập đoàn Thaco

Trưởng phòng Kinh doanh - Công ty TNHH Kỹ

Trương Quốc Cường

Thuật Ngôi sao Á Châu ( đại lý)

Trợ lý tổng giám đốc - hệ thống siêu thị điện máy

Mai Phúc Thiệp

Nguyễn Kim ( đại lý)

Trưởng phòng Kinh doanh - Công ty TNHH Việt

Đặng Trí Thành

Đan (trung gian thương mại)

Giám đốc - Công ty TNHH ngũ kim Tân An Phát

Nguyễn Tuấn Anh

(đại lý)

Phụ Lục 2 Một số hình ảnh sản phẩm đặc trưng của TOPTUL và hoạt động PR của Vimet năm 2013

Hình 4.1 Bộ tủ 10 ngăn (chống lật) gồm 333 dụng cụ (catalogue TOPTUL 2013 trang 14)

Hình 4.2 -Triển lãm TOPTUL ở Saigon International Autotech & Accessories 01/06/2013 tại SECC - Ông Russ Swift, tay đua mạo hiểm số 1 thế giới

Hình 4.3 Triển lãm TOPTUL ở VIETNAM AUTOEXPO 06/2013 tại trung tâm triển lãm Giảng Võ Hà Nội

Hình 4.4 Triển lãm TOPTUL ở VIETBUILD 2013 tại SECC

Hình 4.4 – Triển lãm TOPTUL ở Vietnam Greenery Expro 2013 ở TBEC

Hình 4.5 Triển lãm TOPTUL Vietnam Motor Show 2013 tại SECC