Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại Công ty TNHH thiết bị y tế Nghĩa Tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ UYÊN LINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY

TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ UYÊN LINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY

TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS. TS. HỒ ĐỨC HÙNG

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho

dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín” là công trình nghiên

cứu được thực hiện bởi riêng tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của GS. TS. Hồ

Đức Hùng.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Lê Thị Uyên Linh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

5. Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................ 5

6. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ....................... 6

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng ................................... 6

1.1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng............................................................ 6

1.1.2. Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng ............................................ 7

1.1.3. Vai trò của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng ........................... 7

1.1.4. Chức năng của hệ thống bán hàng ........................................................ 8

1.1.5. Hành vi mua hàng của khách hàng ....................................................... 8

1.2. Quy trình quản trị bán hàng ...................................................................... 10

1.2.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng .............................................................. 11

1.2.2. Hoạch định chiến lược bán hàng ........................................................ 12

1.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng ............................................................... 14

1.2.4. Tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng ........................................... 19

1.2.5. Triển khai bán hàng ........................................................................... 21

1.2.6. Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng ............................................ 23

1.2.7. Chăm sóc khách hàng ........................................................................ 26

1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng ....................................... 27

1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài ...................................................................... 28

1.3.2. Nhóm yếu tố bên trong ...................................................................... 30

TÓM TẮT CHƯƠNG I ......................................................................................... 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO DÒNG SẢN

PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN .. 32

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín ........................ 32

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ............................................................... 32

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 32

2.1.3. Hệ thống tổ chức của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín ..................... 33

2.2. Phân tích thực trạng quản trị bán sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH

TBYT Nghĩa Tín ................................................................................................ 34

2.2.1. Phân tích khái quát tình hình kinh doanh sản phẩm Đông máu của công

ty TNHH TBYT Nghĩa Tín năm 2011-2015 ................................................... 34

2.2.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng sản phẩm Đông máu của công ty .......... 42

2.2.3. Thực trạng hoạch định chiến lược bán sản phẩm Đông máu ............... 44

2.2.4. Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng .............................................. 45

2.2.5. Thực trạng tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng ........................... 50

2.2.6. Thực trạng triển khai bán hàng Đông máu ......................................... 55

2.2.7. Đánh giá hiệu quả bán hàng của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín ..... 58

2.2.8. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng của công ty TNHH TBYT

Nghĩa Tín ........................................................................................................ 60

2.3. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng Đông máu tại

công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín ........................................................................ 62

2.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài ...................................................................... 62

2.3.2. Nhóm yếu tố bên trong ...................................................................... 64

2.4. Đánh giá chung về hoạt động quản trị bán sản phẩm Đông máu của công ty

TNHH TBYT Nghĩa Tín .................................................................................... 67

2.4.1. Ưu điểm ............................................................................................. 67

2.4.2. Hạn chế.............................................................................................. 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 69

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y

TẾ NGHĨA TÍN ................................................................................................... 70

3.1. Định hướng phát triển của công ty về sản phẩm Đông máu ...................... 70

3.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng sản phẩm

Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín .................................................. 70

3.2.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu phù hợp với tình hình kinh

doanh của công ty và kinh tế thị trường........................................................... 70

3.2.2. Giải pháp về hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu ................... 72

3.2.3. Giải pháp về tổ chức lực lượng bán hàng Đông máu .......................... 74

3.2.4. Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng ........................ 74

3.2.5. Giải pháp về triển khai bán hàng Đông máu ....................................... 75

3.2.6. Giải pháp về đánh giá hiệu quả bán hàng ........................................... 77

3.2.7. Giải pháp về chăm sóc khách hàng .................................................... 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 79

PHẦN KẾT LUẬN .............................................................................................. 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CPTC: Chi phí tài chính

GVHB : Giá vốn hàng bán

HC - NS: Hành chính – Nhân sự

HĐSXKD: Hoạt động sản xuất kinh doanh

LNST: Lợi nhuận sau thuế

QLDN : Quản lý doanh nghiệp

TBYT: Thiết bị Y tế

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1: Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh hàng Đông máu của công ty năm 2011-2015

Bảng 2.3: Tỷ số thanh toán hiện hành của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.4: Tỷ số thanh toán nhanh của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.5: Vòng quay các khoản phải thu của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.6: Vòng quay hàng tồn kho công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.7: Tỷ số nợ/tài sản của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.8: Tỷ suất lợi nhuận/tài sản (ROA) của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.9: Tỷ suất doanh lợi ròng (NPM) của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Bảng 2.10: Tổng khối lượng công việc mỗi năm theo từng khu vực

Bảng 2.11: Đánh giá quy mô lực lượng bán hàng tại công ty Nghĩa Tín

Bảng 2.12: Tình hình nhân sự lực lượng bán hàng Đông máu giai đoạn 2011-2015

Bảng 2.13: Mức trợ cấp tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Bảng 2.14: Danh mục hoá chất Đông máu của Diagon

Bảng 3.1: Biểu mẫu dự báo bán hàng Đông máu của 12 tháng

Bảng 3.2: Mức trợ cấp cho nhân viên bán hàng đề xuất

Bảng 3.3: Thang bảng lương của nhân viên bán hàng của công ty Nghĩa Tín

Bảng 3.4: Mức thưởng đề xuất cho nhân viên bán hàng

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát về công tác xây dựng mục tiêu bán hàng

Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát về công tác thông báo mục tiêu bán hàng Đông máu

Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát về công tác hoạch định chiến lược bán hàng

Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát về công tác phân chia khu vực và nhóm khách hàng

Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát về công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên

Biểu đồ 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn tuyển chọn

Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát về quy trình tuyển chọn

Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác đào tạo

Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về đào tạo kỹ năng

Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát về công tác lập và giao chỉ tiêu bán hàng

Biểu đồ 2.11: Kết quả khảo sát về công tác hỗ trợ thực hiện chỉ tiêu bán hàng

Biểu đồ 2.12: Kết quả khảo sát về chính sách lương, thưởng

Biểu đồ 2.13: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về tần suất báo cáo

Biểu đồ 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về hệ thống báo cáo

Biểu đồ 2.15: Kết quả khảo sát về công tác kiểm soát bán hàng

Biểu đồ 2.16: Kết quả khảo sát về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty

Biểu đồ 2.17: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm,

dịch vụ của công ty

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình hành vi mua của tổ chức

Hình 1.2.: Quy trình quản trị bán hàng

Hình 1.3: Phân tích SWOT

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý

Hình 1.5: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

Hình 1.6: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Hình 1.7: Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp

Hình 1.8: Tháp nhu cầu của Maslow

Hình 1.9: Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Theo nhu cầu phát triển ở hiện tại và trong tương lai,thị trường thiết bị y tếở

Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng, thách thức và cũng là một thị trường hấp

dẫn các công ty bởi các nguyên nhân sau:

Thứ nhất, doanh thu của thị trường thiết bị y tế Việt Nam ước tính khoảng

800 triệu USD/năm, sẽ đạt 1.2 tỷ USDvào năm 2016 và đạt 1.8 tỷ USD vào năm

2018. Mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 2016 – 2020sẽ đạt khoảng 18-

20%/năm.Ngoài ra, hiện tại, trên cả nước có 1,069 bệnh viện và 40,000 phòng

khám, chi tiêu cho thiết bị y tế là 7 USD/người/năm, và dự kiến đến năm 2018, sẽ

tăng lên 14.5 USD/người/năm.

Thứ hai,giá trị thị trường thiết bị y tế hiện nay đang ở mức 465.4 triệu USD

và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng đạt mức 1.4 tỷ USD vào năm 2018theo nhận

định của phòng Thương mại châu Âu tại Việt Nam. Hiện nay có khoảng 1,000 công

ty kinh doanh về lĩnh vực thiết bị y tế đang hoạt động tại Việt Nam, số lượng thiết

bị y tế nhập khẩu tăng dần qua các năm. Năm 2012, Bộ Y tế cấp phép nhập khẩu

thiết bị y tế cho 3,997 đơn hàng, năm 2013 là 4,205 đơn hàng và năm 2014 là 5,500

đơn hàng.

Cuối cùng, nhu cầu đầu tư thiết bị y tế tại Việt Nam sẽ tiếp tục tăng do hiện

nay việc điều trị các bệnh như: ung thư, tim mạch, chấn thương chỉ sử dụng các

thiết bị chẩn đoán hình ảnh, phòng mổ, hồi sức cấp cứu, xét nghiệm chuyên sâu…

Vì thế, tại các bệnh viện lớn ở các thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà

Nội, Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ… sẽ tăngcường đầu tư trang thiết bị y tế công nghệ

cao. Riêng đối với Thành phố Hồ Chí Minh trong 3 năm tới từ 2016-2018 ước tính

sẽ đầu tư khoảng 900 triệu USD để nâng cấp thiết bị y tếhiện đại, công nghệ cao

cho các bệnh viện.

Với những lí do như trên, để có thể tồn tại và phát triển trong thị trường thiết

bị y tế đầy cạnh tranh và thách thức như vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng

lực cạnh trạnh bền vững và quan trọng nhất là hoạt động quản trị bán hàng. Đây là

hoạt động góp phần thúc đẩy tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, mở rộng thị

trường tiêu thụ sản phẩm, chăm sóc tốt khách hàng hiện tại và gia tăng doanh thu

cho công ty.

Nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động quản trị bán hàng như vậy, công ty

TNHH TBYT Nghĩa Tín cũng chú trọng đến việc đầu tư và hoàn thiện quy trình

quản trị bán hàng, đặc biệt là cho dòng sản phẩm chủ lực của công ty – Dòng sản

phẩm Đông máu – đây là dòng sản phẩm thường sử dụng trong các phòng xét

nghiệm của các bệnh viện với thiết kế máy móc ngày càng hiện đại, tiện lợi. Từ việc

đánh giá thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty TNHH TBYT Nghĩa

Tín còn nhiều nhược điểm như: xây dựng mục tiêu bán hàng chưa phù hợp, chưa có

quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng chặt chẽ, chưa có hệ thống đánh giá nhân

viên kinh doanh một cách cụ thể, chưa chăm sóc khách hàng tốt… Cũng chính

nguyên nhân này dẫn đến mất khách hàng, hiệu quả kinh doanh của công ty không

cao trong những năm gần đây. Minh chứng rõ nhất cho tác hại của hoạt động quản

trị bán hàng yếu kém chính là lợi nhuận từ năm 2012 đến 2015 liên tục giảm từ 7.8

tỷ xuống còn 1.1 tỷ. Với những vấn đề gặp phải như trên, công ty cần cải thiện hệ

thống quản trị bán hàng sao cho phù hợp với mục tiêu, chiến lược, năng lực và

nguồn lực để tăng lợi nhuận cho công ty.

Thông qua những kiến thức đã học và thực trạng nêu trên, tôi thấy sự cấp

thiết trong việc cải thiện hoạt động quản trị bán hàng tại công ty. Vì vậy, tôi chọn đề

tài:“Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công

ty TNHHTBYT Nghĩa Tín” để làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh

doanh, nhằm góp phần giúp cho công ty nơi tôi đang làm việc cải thiện những

nhược điểm để hoạt động hiệu quả hơn và mang lại lợi nhuận cao hơn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài này là hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng

sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín. Để đạt được mục tiêu

tổng quát này cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:

(cid:1) Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm

Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín.

(cid:1) Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng

sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm

Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín.

Đối tượng khảo sát: bao gồm 9 chuyên viên bán hàng Đông máu, 20 nhân

viên bán hàng Đông máu tại công ty ở Thành phố Hồ Chí Minh và ở 3 chi nhánh Hà

Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ và 200 khách hàng mà công ty hiện đang bán hàng Đông

máu ở các khu vực trên.

Phạm vi nghiên cứu:được thực hiện ở công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín tại

thị trường cho dòng sản phẩm Đông máu của ngành thiết bị y tế Việt nam trong

khoảng thời gian 2011-2015.

4. Phương pháp nghiên cứu (cid:2) Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính của luận văn được thực hiện bằng phương pháp như

(cid:1) Phương pháp chuyên gia: Dựa trên các cơ sở lý thuyết về hoạt động quản

trị bán hàng, tác giả sẽđề xuất các yếu tố ảnh hưởngđến hoạt động quản

trị bán hàng trong bảng câu hỏi khảo sát. Sau đó, tác giả tiến hành khảo

sát 9 chuyên gia là các nhân viên quản lý hoạt động bán hàng Đông máu

đang làm việc tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín.

(cid:1) Phương pháp quan sát: quan sát tình hình quản trị bán hàng thực tế tại

công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín.

Các phương pháp trên nhằm xác định những yếu tố chính và mức độ ảnh

hưởng của chúng đến hoạt động quản trị bán hàng của công ty TNHH TBYT Nghĩa

Tín.

(cid:2) Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng của luận văn được thực hiện bằng các phương pháp

(cid:1) Phương pháp điều tra: tiến hành khảo sát 20 nhân viên bán hàng Đông

máu của Công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín và 200 khách hàng hiện đang

dùng sản phẩm Đông máu của Công ty trên cả nước dựa trên bảng câu

hỏi được thiết kế sẵn.

(cid:3) Đối với toàn bộ nhân viên bán hàng Đông máu của công ty Nghĩa

Tín và khách hàng ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh

miền tây: gửi bảng khảo sát trực tiếp.

(cid:3) Đối với khách hàng ở khu vực miền Bắc và miền Trung: gửi bảng

khảo sát qua email.

Bảng khảo sátnhân viên bán hàng nhằm khảo sát thực trạng quản trị bán

hàng Đông máu tại công ty Nghĩa Tín và bảng khảo sát khách hàng nhằm khảo sát

nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng cho sản phẩm Đông máu

của Công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín. Sau 3 tuần sẽ tổng hợp lại kết quả của các

bảng câu hỏi khảo sát ở tất cả các khu vực.

(cid:1) Các phương pháp xử lý số liệu gồm thu thập, thống kê và xử lý bằng

Excel 2010 và phân tích tần số, trung bình, độ lệch chuẩn trong phần

mềm SPSS 22.

(cid:1) Ngoài ra, thu thập và tổng hợp số liệu qua các trang mạng điện tử uy tín,

dữ liệu từ tổng cục thống kê, từ các nghiên cứu trước. Các dữ liệu từ

phòng kinh doanh, phòng kế toán tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín.

5. Ý nghĩa nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm giúp cho ban lãnh đạo của công ty nhận biết

được thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty, điểm mạnh, điểm yếu,

nguyên nhân cụ thể và các giải pháp khắc phục điểm yếu nhằm hoàn thiện hoạt

động quản trị bán hàng. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng có định hướng để phát huy

điểm mạnh giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh tốt hơn, doanh số cao hơn.

6. Kết cấu luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lí thuyết về quản trị bán hàng

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông

máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm

Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng

1.1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng

1.1.1.1. Khái niệm về bán hàng

TheoComer (1991): “Bán hàng là một hoạt độngmang tính cá nhân trong đó

người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của

người mua nhằm thảo mãn quyền lợi thoả đáng, lâu dài của hai bên”.Bán hàng là

nền tảng trong kinh doanh, là sự gặp gỡ của người bán và người mua ở những nơi

khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong

cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm.Và là quá trình liên hệ với khách hàng

tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm,

đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán. Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi

nhuận cho người bán hàng khi họ nắm bắt tốt cơ hội từ thị trường và điều chỉnh

chính sách phục vụ quyền lợi người tiêu dùng.

1.1.1.2. Khái niệm về quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng

bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến

trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế

chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và

đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của quản trị viên lực lượng bán hàng

và các quản trị viên hỗ trợ cho sự hoạt động của lực lượng bán hàng, nhằm mục tiêu

xây dựng được nhân sự bán hàng chất lượng cao và tối ưu doanh số, lợi nhuận cho

công ty (Comer, 1991).

Nhìn chung, hoạt động quản trị bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt

các mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp đẩy mạnh tiêu thụ, thu

hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của

doanh nghiệp. Ngoài ra, hoạt động này còn giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ

động trong việc xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với từng

tình huống nhất định.

1.1.2. Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng

Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành có thể khác

nhau nhưng về cơ bản sẽ bao gồm hai loại:

(cid:1) Nhân sự hay hướng vào con người; (cid:1) Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận.

1.1.3. Vai trò của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng

(cid:2) Hoạt động bán hàng có những vai trò cơ bản sau:

(cid:1) Đem lại sự thoả mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu cầu

và kích hoạt nhu cầu.

(cid:1) Giúp cho hàng hoá, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh tế

từ đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất.

(cid:1) Giúp cho tính chuyên môn hoá ngày càng cao, người sản xuất có nhiều

lợi ích hơn khi người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản phẩm.

(cid:1) Người bán hàng tốt sẽ là một trung gian đắc lực cho việc tìm hiểu, cung

cấp thông tin phản hồi từ thị trường, tư vấn và thuyết phục người mua,

vận chuyển, lưu kho, truyền tải thông tin hai chiều giữa nhà sản xuất và

người tiêu dùng. (cid:2) Vai trò của quản trị bán hàng:

(cid:1) Quản trị bán hàng đảm bảo xây dựng và thực hiện được các mục tiêu bán

hàng của doanh nghiệp trên cơ sở dự báo thị trường.

(cid:1) Quản trị bán hàng đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng phù hợp

với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

(cid:1) Đảm bảo xây dựng được một lực lượng bán hàng có chuyên môn, có kỹ

năng, có phẩm chất, có động cơ làm việc và có thành tích tốt.

(cid:1) Đảm bảo nắm bắt và điều chỉnh được các hoạt động bán hàng của doanh

nghiệp sát với tình hình biến động của thị trường.

1.1.4. Chức năng của hệ thống bán hàng

(cid:1) Thực hiện triển khai bán hàng để đạt doanh thu theo mục tiêu của bán

giám đốc đưa ra.

(cid:1) Quản trị hàng hoá, nhập xuất hàng hoá, điều phối hàng hoá cho các cửa

hàng, đặt hàng sản xuất.

(cid:1) Tham mưu, đề xuất cho Giám đốc để xử lý các công tác có liên quan đến

hoạt động kinh doanh của công ty.

(cid:1) Tham gia tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn nhân sự thuộc bộ phận mình. (cid:1) Kiểm tra, giám sát công việc của nhân viên thuộc bộ phận mình, quyết

định khen thưởng, kỷ luật nhân viên thuộc bộ phận.

1.1.5. Hành vi mua hàng của khách hàng

1.1.5.1. Các loại khách hàng tổ chức:

Có 4 loại khách hàng tổ chức cơ bản sau:

(cid:2) Thị trường doanh nghiệp sản xuất

Thị trường này bao gồm những người mua bán hàng hoá và dịch vụ nhằm

sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ khác để bán, cho thuê hoặc cung cấp cho

những người khác. Họ là các doanh nghiệp sản xuất từ nhiều loại hình như sản xuất

– chế biến, xây dựng, giao thông vận tải, truyền thông, ngân hàng, tài chính, bảo

hiểm, dịch vụ, nông lâm ngư nghiệp, khai khoáng và các ngành phục vụ công cộng.

Thị trường doanh nghiệp sản xuất thì lớn nhất và đa dạng nhất.

(cid:2) Thị trường người bán lại

Thị trường người bán lại bao gồm tất cả những người mua sản phẩm và dịch

vụ nhằm mục đích bán lại hoặc cho những người khác thuê để kiếm lời, hay để

phục vụ cho các nghiệp vụ của họ.

Nếu các doanh nghiệp trong thị trường sản xuất mua tư liệu sản xuất để sản

xuất ra những ích dụng về vật phẩm, thì những người bán lại sản xuất ra ích dụng

về thời gian, nơi chốn và sở hữu.Trong vai trò là những đại diện mua cho các khách

hàng của mình, những người bán lại mua và sở hữu các loại sản phẩm để bán lại,

ngoại trừ một số ít sản phẩm các nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng.

(cid:2) Thị trường chính quyền

Bao gồm các tổ chức chính quyền trung ương và địa phương mua hoặc thuê

mướn hàng hoá và dịch vụ để thực hiện những chức năng chính của chính quyền.

1.1.5.2. Bản chất của khách hàng tổ chức (cid:1) Người mua ở thị trưởng tổ chức có tính chuyên nghiệp hơn so với người

tiêu dùng, quyết định mua của họ liên quan đến nhiều bên tham gia hơn.

(cid:1) Quyết định mua hàng thường phức tạp, quá trình quyết định lâu hơn. (cid:1) Trong tiến trình mua của khách hàng tổ chức, người mua và người bán

thường phụ thuộc khá nhiều vào nhau.

Ngoài ra còn một số đặc điểm khác của khách hàng tổ chức, như xu hướng

mua trực tiếp từ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng thuê mướn thay vì

mua ngày càng tăng…

1.1.5.3. Mô hình hành vi mua của tổ chức

Đối với người tiêu dùng, điểm xuất phát để hiểu được người mua là mô hình

tác nhân phản ứng được thể hiện trong hình 1.1. Marketing và những tác nhân của

môi trường đi vào ý thức của người mua. Những đặc điểm và quá trình quyết định

của người mua dẫn để những quyết định mua sắm nhất định.

Các tác

Quyết định của người

nhân

TỔ CHỨC

nhân khác

mua

marketing

Trung tâm mua

Sản phẩm

Kinh tế

Chọn sản phẩm hay dịch

Giá

Công nghệ

vụ

Tiến trình quyết định mua

Phân phối

Chính trị

Chọn nhà cung cấp

Cổ động

Văn hoá

Khối lượng đặt hàng

Cạnh tranh

Điều kiện và thời hạn

Những ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân

giao hàng

Những ảnh hưởng về mặt

Điều kiện dịch vụ

tổ chức

Điều kiện thanh toán

Hình 1.1: Mô hình hành vi mua của tổ chức

(Nguồn: Trường Đại học Đà Nẵng, 2013)

1.2. Quy trình quản trị bán hàng

Xây dựng mục tiêu bán hàng

Hoạch định chiến lược bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng

Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Triển khai bán hàng

Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng

Quy trình quản trị bán hàng của Lê Đăng Lăng gồm các bước như hình 1.2.

Hình 1.2: Quy trình quản trị bán hàng

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

1.2.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng

Người bán hàng chỉ thành công khi hướng đến mục tiêu cụ thể, mục tiêu này

cũng chính là đích đến của quá trình hoạt động bán hàng của doanh nghiệp trong

một khoảng thời gian nhất định.

(cid:2) Có 5 loại mục tiêu bán hàng:

Mục tiêu doanh thu: Doanh thu có thể được hiểu là tổng giá trị bằng tiền của

hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng được bán ra thị trường trong một khoảng thời gian

xác định. Mục tiêu doanh thu là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt

được qua những nỗ lực bán hàng trong những khoảng thời gian xác định. Khi xây

dựng mục tiêu cần phải dựa trên một số cơ sở như kết quả bán hàng năm trước, tỷ lệ

phát triển ngành, dự báo xu hướng tiêu thụ, tình hình cạnh tranh, thị phần, tiềm

năng thị trường, nội lực doanh nghiêp.

Mục tiêu bao phủ thị trường: được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà

công ty muốn đạt được, thường được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm bán

hàng đã có bày bán sản phẩm của công ty trên tổng số điểm bán hàng có thể bày

bán sản phẩm và số lượng các đơn vị sản phẩm có tại mỗi điểm bán.

Mục tiêu phát triển khách hàng mới: được tính bằng số lượng khách hàng

mới mà công ty muốn có thêm trong khoảng thời gian xác định, đây là cơ sở tạo sự

tăng trưởng. Khách hàng mới có thể có được trong kênh bán hàng hiện tại hoặc do

phát triển kênh bán hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng.

Mục tiêu thị phần: là tỷ lệ phần trăm thị phần trong tổng thị phần của ngành

mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Cơ sở để xây dựng

mục tiêu thị phần là dựa vào thị phần hiện tại, thị phần của các hãng khác, dung

lượng thị trường và nguồn lực đầu tư vào thị trường.

Mục tiêu lợi nhuận: là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua

những nỗ lực bán hàng trong khoảng thời gian xác định. Khoản lợi nhuận này có thể

là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm.Một số căn cứ để xây

dựng mục tiêu lợi nhuận như: mục tiêu của toàn công ty, doanh thu bán hàng, giá

thành sản phẩm, chi phí bán hàng, quản lý, khuyến mãi.

Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp phải luôn tuân thủ theo nguyên tắc

SMART: tính cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), có thể đạt được

(Achievable), tính hiện thực (Realistic),có thời hạn(Timely).

(cid:2) Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng có 2 hướng như sau:

Quy trình từ trên xuống: Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được

phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng

có tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng.

Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này cho các sản phẩm, thị trường truyền

thống, có doanh số khá ổn định và ít có biến động trên thị trường.

Quy trình quản trị theo mục tiêu (MBO): Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực

tiếp xác định mục tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch triển khai mục tiêu đó.

Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ các mục tiêu bên dưới. Quy

trình giúp gia tăng tính chủ động và sáng tạo của các cấp bán hàng.

1.2.2. Hoạch định chiến lược bán hàng

Hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị bán hàng, cần làm

cho chiến lược công ty tương thích với hoạt động bộ phận bán hàng.

(cid:2) Các loại chiến lược cấp công ty:

(cid:1) Chiến lược tăng trưởng tập trung: gồm thâm nhập thị trường, phát triển

thị trường, phát triển sản phẩm.

(cid:1) Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): gồm hội nhập (liên kết) dọc

ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều.

(cid:1) Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: gồm đa dạng hoá đồng tâm, đa

dạng hoá ngang, đa dạng hoá tổ hợp.

(cid:1) Chiến lược suy giảm: gồm cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch,

giải thể.

(cid:1) Chiến lược hỗn hợp: công ty có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược. (cid:1) Chiến lược hướng ngoại: gồm sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh. (cid:2) Quy trình hoạch định theo các cấp độ từ dài hạn đến kế hoạch chi tiết.

(cid:1) Hoạch định dài hạn: do quản trị viên cấp cao phụ trách, xác định tổ chức

đang tiến về đâu, cần các thay đổi gì để tạo thêm lợi nhuận, giới thiệu sản

phẩm mới nào, các vấn đề khác có thể diễn ra trong thời kỳ 3-5 năm. (cid:1) Hoạch định trung hạn: đề cập đến các phương tiện để đạt các mục tiêu

dài hạn, xác định các trở ngại đối với thành công và hoạch định các giải

pháp.

(cid:1) Hoạch định ngắn hạn: đây là tâm điểm của quản trị viên bán hàng, kế

hoạch ngắn hạn liên quan các mục tiêu cần đạt được trong thời kỳ từ 3

tháng đến 1 năm, thường có tính chất ngắn hạn, tác nghiệp.

(cid:1) Kế hoạch bán hàng: tập trung vào khách hàng (ngành và thị trường),

nhân viên (bộ phận bán hàng), sản phẩm/dịch vụ (nghiên cứu và phát

triển, tài chính, chế tạo, thiết kế, vận hành, nhà cung cấp…). (cid:2) Công việc lựa chọn chiến lược cấp công ty gồm 4 bước cơ bản như sau :

(cid:1) Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty. (cid:1) Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư. (cid:1) Lựa chọn chiến lược công ty. (cid:1) Đánh giá chiến lược được chọn.

(cid:2) Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau: (cid:1) Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiện chiến

lược gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho, nhà

xưởng,…

(cid:1) Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp.

(cid:1) Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp (môi

trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp (môi trường vĩ

mô).

(cid:1) Các căn cứ về chính sách như chính sách về sản phẩm, giá, phân

phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.

Để hoạch định chiến lược bán hàng, và đưa ra quyết định trong kinh doanh

cũng như là lựa chọn mục tiêu chiến lược phù hợp và hiệu quả nhất, mô hình

phântích SWOT được ứng dụng hữu ích trong vấn đề này.

Ma trận SWOT CƠ HỘI NGUY CƠ

Cơ hội – Điểm mạnh Cơ hội – Điểm yếu ĐIỂM MẠNH

Thách thức – Điểm mạnh Thách thức – Điểm yếu ĐIỂM YẾU

Hình 1.3: Phân tích SWOT

(Nguồn: Hoàng Lâm Tịnh, 2013)

1.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng

1.2.3.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng

Theo Lê Đăng Lăng (2009), tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

thương mại là hoạt động của các nhà quản trị tác động tới lực lượng bán hàng nhằm

đạt tới mục tiêu của công ty thông qua nỗ lực của người bán hàng.

1.2.3.2. Mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng, hệ thống bán

hàng

Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp là tìm kiếm khách hàng

mới, cung cấp thông tin cho khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ, thu thập thông tin

phân bổ hàng hoá đến khách hàng và thu hồi công nợ cho công ty.

(cid:2) Chức năng của lực lượng bán hàng:

(cid:1) Tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng, nghiên cứu

đối thủ cạnh tranh, phát triển thị trường và khách hàng của doanh nghiệp. (cid:1) Truyền thông tin một cách hữu hiệu cho khách hàng thông qua hoạt động

giao tiếp, chào-bán hàng.

(cid:1) Cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo chính sách dịch vụ của doanh

nghiệp.

(cid:1) Thu thập thông tin và phản hồi về công ty. (cid:1) Điều phối hoạt động tiêu thụ trong những tình thế đột biến của thị trường. 1.2.3.3. Vai trò của lực lượng bán hàng (cid:1) Là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng. (cid:1) Giúp xây dựng và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng. (cid:1) Đóng vai trò là công cụ truyền thông. 1.2.3.4. Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp “khối lượng công việc” để xác

định quy mô cho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:

(cid:1) Bước 1: Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu

thụ hằng năm.

(cid:1) Bước 2: Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng

trong một năm) cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp

xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnh tranh.

(cid:1) Bước 3: Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách

nhân số khách hàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương

ứng.

(cid:1) Bước 4: Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có

thể thực hiện được trong một năm.

(cid:1) Bước 5: Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần

tiếp xúc cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm

mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện.

1.2.3.5. Tổ chức cơ cấu bán hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được tổ chức theo các cơ cấu :

(cid:2) Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý

Là cơ cấu tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân

công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền quyết định việc

kinh doanh sản phẩm trong danh mục các mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp.

Cơ cấu này hiệu quả khi doanh nghiệp có sản phẩm tương đối đồng dạng,

tiêu thụ ở nhiều khu vực khác nhau hay có chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ.

Ưu điểm: đơn giản, tiết kiệm chi phí, xác định rõ trách nhiệm của từng bộ

phận bán hàng trong khu vực của mình, lựa chọn được sản phẩm phù hợp với nhu

cầu tiêu dùng của các nhóm khách hàng theo từng khu vực.

Nhược điểm: nhân viên bán hàng phải hiểu biết sâu về tất cả các mặt hàng và

khách hàng trong khu vực,không có sự liên kết chặt chẽ giữa các khu vực, việc

nghiên cứu phát triển sản phẩm dễ bị chồng chéo, tốn kém về tài chính và nguồn

nhân lực.

Trưởng phòng

Thư ký

Quản lý khu Quản lý khu Quản lý khu

vực X vực Y vực X

Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

(cid:2) Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các nhân viên bán hàng cùng

với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh

nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm. Nhân

viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao, cho tất cả các địa

bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu.

Cấu trúc này thích hợp khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có

kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với

nhau.

Ưu điểm: là các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh

hoạt, nhân viên bán hàng phát huy được sự hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm.

Hạn chế: có thể xảy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một

doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm. Điều

này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.

Trưởng phòng

Thư ký

Quản lý nhóm Quản lý nhóm Quản lý nhóm

sản phẩm A sản phẩm B sản phẩm C

Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng

Hình 1.5: Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

(cid:2) Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Đặc điểm của cơ cấu này là những nhân viên bán hàng tập trung bán hàng

cho các khách hàng nhất định. Lợi ích rõ nhất của cơ cấu tổ chức theo khách hàng là

mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của

khách hàng.

Cơ cấu này chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp có sản phẩm đa dạng, phổ

biến như hàng tiêu dùng, thực phẩm.

Ưu điểm là mỗi nhóm chỉ tập trung phục vụ cho một bộ phận khách hàng

nhất định nên có thể thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng; có thể xây dựng được

các chương trình bán hàng phù hợp.

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu tổ chức theo khách hàng là khi doanh

nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán

hàng phải đi lại nhiều hơn, tốn nhiều chi phí hơn.

Trưởng phòng

Thư ký

Quản lý nhóm Quản lý nhóm Quản lý nhóm

khách hàng A khách hàng B khách hàng C

Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng

Hình 1.6: Cơ cấu tổ chức bán hàng theokhách hàng

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

(cid:2) Cơ cấu tổ chức bán hàng theo cấu trúc hỗn hợp

Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại

khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác

nhau cho lực lượng bán hàng của mình.Có thể có các hình thức kết hợp như:

(cid:1) Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý và theo sản phẩm. (cid:1) Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý và theo khách hàng. (cid:1) Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng và theo sản phẩm. (cid:1) Cơ cấu tổ chức kết hợp các mô hình với nhau.

Ưu điểm của cơ cấu này là tận dụng được các ưu điểm của các mô hình riêng

lẻ, khai thác được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, cơ cấu này cồng kềnh, phức tạp, khó quản lý, chi phí cao.

Tóm lại, tùy theo đặc điểm kinh doanh và sản phẩm của mình mà mỗi doanh

nghiệp sẽ lựa chọn cơ cấu tổ chức bán hàng hàng thích hợp nhất để có thể thu được

lợi nhuận cao nhất.

1.2.4. Tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng

1.2.4.1. Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Theo Lê Quân và Mai Thanh Lan (2014), tuyển dụng nhân viên bán hàng

được hiểu là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với công

việc bán hàng của doanh nghiệp để bổ sung lực lượng bán hàng cần thiết và thỏa

mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp.Tuyển dụng nhân viên bán hàng gồm 2

khâu cơ bản:

(cid:1) Tuyển mộ nhân viên bán hàng làquá trình phát triển nguồn ứng viên cho

doanhnghiệp, có thể sử dụng nhiều kênh thông tin và truyền thông,quan

hệ khác nhau để có được càng nhiều ứng viên phù hợp càng tốt. Ví dụ

như từ các trường đại học, cao đẳng khối ngành kinh tế, từ sự giới

thiệu,…

(cid:1) Tuyển chọn nhân viên bán hàng là quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa

chọnnhững ứng viên phù hợp nhất với công việc bán hàng. Một số cách

thức tuyển chọn nhân viên bán hàng như: nghiên cứu hồ sơ ứng viên, thi

viết, trắc nghiệm tâm lý, mô phỏng tình huống, phỏng vấn, …

Tuyển mộ và tuyển chọn phải đảm bảo các mục tiêu cơ bản là đúng hạn,

đúng người, đúng việc và chi phí hợp lý.

1.2.4.2. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ

năng và rèn luyện phẩm chất nghềcủa các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp để

họ thực hiện tốt công việc bán hàng.

(cid:2) Đào tạo nhân viên bán hàng bao gồm:

(cid:1) Đào tạo lần đầu (đào tạo hội nhập) cho các nhân viên mới được tuyển

dụng.

(cid:1) Đào tạo chuẩn hóa chức danh (đào tạo để các nhân viên bán hàng có

đủnăng lực thực hiện công việc bán hàng được giao).

(cid:1) Đào tạo thăng tiến (đào tạo để nhân viên bán hàng được thăng tiến trong

lộ trình công danh đã xác định).

(cid:2) Nội dung đào tạo nhân viên bán hàng ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau tùy

thuộc vào mục tiêu khác nhau do nhu cầu khác nhau ở mỗi thời điểm. Tuy

nhiên thường bao gồm một số nội dung cơ bản như: (cid:1) Kiến thức cơ bản về bán hàng. (cid:1) Hiểu biết về thị trường. (cid:1) Hiểu biết về doanh nghiệp. (cid:1) Kiến thức về sản phẩm. (cid:1) Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh. (cid:1) Quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng. (cid:1) Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, xử lý tình huống.

Hoạt động đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện tốt

sẽgiúp cho nhân viên bán hàng có khả năng thực hiện tốt công việc bán hàng được

giao, làm hài lòng khách hàng, đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp.

(cid:2) Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng gồm 4 bước như sau:

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng

Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên bán hàng

Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên bán hàng

Hình 1.7: Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Quân và Mai Thanh Lan, 2014)

1.2.5. Triển khai bán hàng

1.2.5.1. Phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Chỉ tiêu bán hàng thường bao gồm các loại chỉ tiêu sau:

(cid:1) Chỉ tiêu doanh thu: doanh thu kế hoạch và tỷ lệ tăng doanh thu. (cid:1) Chỉ tiêu sản lượng: sản lượng bán mỗi loại và sản lượng bán tổng thể. (cid:1) Chỉ tiêu lợi nhuận: lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm, lợi nhuận tổng

thể và chi phí bán hàng.

(cid:1) Chỉ tiêu khách hàng: số lượng khách hàng hiện tại, số khách hàng mới, số

khách hàng ngưng kinh doanh…

(cid:1) Chỉ tiêu thời gian bán hàng: thời gian viếng thăm khách hàng trong ngày

và thời gian dành cho khách hàng.

Nguyên tắc phân bổ chỉ tiêu: việc giao chỉ tiêu cho lực lượng bán hàng cần

tuân thủ theo nguyên tắc từ trên xuống, từ tổng thể đến riêng từng cá nhân, cấp dưới

nhận chỉ tiêu từ cấp trên. Lưu ý, khi giao chỉ tiêu cần căn cứ vào doanh thu, kết quả

đạt được của năm trước kết hợp với mục tiêu đặt ra cho năm nay để phân bổ chỉ tiêu

hợp lý.

Việc phân bổ chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng.Vì nếu

chỉ tiêu được phân bổ quá cao sẽ làm cho nhân viên cảm thấy chán nản, có tâm lý

buông xuôi. Ngược lại, nếu chỉ tiêu đặt ra là quá thấp thì sẽ làm cho nhân viên có

tính ỷ lại, không có động lực để làm việc, đồng thời, doanh số thu về ít mà chi phí

bán hàng lại cao. Do đó, doanh nghiệp cần đánh giá, xem xét để đưa ra mức chỉ tiêu

phù hợp nhất.

1.2.5.2. Động viên, khuyến khíchlực lượng bán hàng

Tạo động lực cho nhân viên là một trong những công việc mà các nhà quản

trị quan tâm hàng đầu. Doanh nghiệp có chương trình tạo động lực phù hợp sẽ làm

cho nhân viên làm việc tích cực, giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu, doanh số và lợi

nhuận dự kiến. Đồng thời, doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi,

nhiệt tình, làm việc gắn bó.Từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Một số biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng như: tiền lương, tiền

thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cơ hội thăng tiến,…Hay doanh nghiệp có thể tạo động

lực bằng cách : tổ chức hội nghị chuyên đề đề động cơ thúc đẩy nhân viên bán

hàng, tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhà quản trị và nhân viên bán hàng, tạo áp lực

và thi đua bán hàng và thể hiện sự công nhận của cấp trên.

(cid:2) Lý thuyết nhu cầu tâm lý của A.Maslow

Con người có những cấp độ nhu cầu khác nhau. Khi những nhu cầu ở cấp độ

thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy.

Kết quả là con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này tạo

ra động cơ thúc đẩy con ng y con người thực hiện những công việc nào đó để th thỏa mãn

Tự thể hiện

Được tôn trọng Đượ

Xã hội

An toàn

Sinh lý

chúng.

Hình 1.8: Tháp nhu cầu của Maslow Hình

nh Thanh Tú, 2015) (Nguồn: Huỳnh Thanh Tú, 2015)

(cid:2) Thuyết hai nhóm y t hai nhóm yếu tố của Herzberg

Theo Herzberg, độ ộng cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loạ ại yếu tố đánh

giá việc thỏa mãn hay không th a mãn hay không thỏa mãn:

(cid:1) Những yếu tố v về môi trường: có khả năng gây ra sự không th không thỏa mãn như:

chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp, tiền lươ chính sách và ph n lương, mối

ấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống riêng,… ng riêng,…

quan hệ với cấ (cid:1) Những yếu tố đ động viên: có khả năng tạo nên sự thỏa mãn nh a mãn như: tính thử

thách của công vi a công việc, cơ hội thăng tiến, cảm giác hoàn thành t m giác hoàn thành tốt công việc,

sự công nhận k n kết quả công việc, sự tôn trọng của người khác i khác,…

1.2.6. Giám sát và đ Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng

1.2.6.1. Giám sát Giám sát hoạt động bán hàng

Giám sát hoạt động bán hàng phải được thực hiện một cách liên tục trong

quá trình triển khai bán hàng nhằm giúp nhà quản lý thu thập thông tin để kịp thời

hỗ trợ việc ra quyết định, đồng thời đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu kế hoạch

và cơ sở để đánh giá năng lực của nhân viên bán hàng.

Trước khi triển khai bán hàng, nhà quản lý cần lập kế hoạch làm việc cho

hàng tuần, tháng, quý.Sau đó, người quản lý cần phân công trách nhiệm và cung cấp

nguồn lực và thông bán rõ kế hoạch kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên.

Để có thể giám sát một cách chặt chẽ và đầy đủ, người quản lý cần thường

xuyên tổ chức các cuộc họp với nhân viên để đánh giá, tổng kết tình hình công tác

bán hàng. Đồng thời, cuối mỗi tháng, mỗi quý, mỗi năm, nhà quản lý cần yêu cầu

nhân viên gửi báo cáo các vấn đề về chỉ tiêu được giao.Các báo cáo này phải được

hoàn thành và gửi đúng thời hạn yêu cầu để có thể tổng hợp và đánh giá kịp thời.

1.2.6.2. Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng giúp xác định mức độ hoàn thành công

việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn

thành công việc được sử dụng chủ yếu trong trả lương, trả thưởng, tăng lương, đào

tạo, luân chuyển, bố trí sử dụng hoặc sa thải nhân lực.

Theo Lê Quân và Mai Thanh Lan (2014), tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên bán hàng được xác định phải đảm bảo một số yếu cầu như: phải

tương thích với chiến lược, bao quát và chi tiết, có tính sát thực và có độ tin cậy

cao.

(cid:2) Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bán

hàng (cid:1) Phương pháp thang điểm

Phương pháp này triển khai theo một số bước sau:

(cid:3) Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng.

(cid:3) Bước 2: Xây dựng thang điểm (thang điểm có thể sử dụng: 1-10; 1-

5;…).

(cid:3) Bước 3: Tiến hành đánh giá nhân viên bán hàng căn cứ theo tiêu

chuẩn và mức độ đáp ứng và hoàn thành công việc của nhân viên bán

hàng trong kì đánh giá.

(cid:3) Bước 4: Tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên bán hàng.

(cid:1) Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện

công việc của nhân viên bán hàng, từ đó đánh giá năng lực thực hiện công việc của

nhân viên bán hàng.

Phương pháp quan sát hành vi phù hợp trong đánh giá nhân viên bán hàng

trong các doanh nghiệp dịch vụ và thường đi kèm với hệ thống chuẩn mực hành vi

trong cung ứng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

(cid:1) Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Các bước triển khai chính trong quy trình MBO:

(cid:3) Nhân viên bán hàng và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu

của nhân viên bán hàng.

(cid:3) Nhà quản lý và nhân viên bán hàng cùng thống nhất về mục tiêu chi

tiết được thiết kế trong khoảng thời gian nhất định (thông thường từ 6

tháng đến 1 năm).

(cid:3) Nhân viên bán hàng lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra. (cid:3) Trong quá trình thực hiện, nhân viên bán hàng và nhà quản lý cùng

xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi cần thiết.

(cid:3) Cuối thời kỳ, nhà quản lý và nhân viên bán hàng cùng đánh giá hiệu

quả thực hiện công việc.

(cid:2) Hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng:

(cid:1) KPI đánh giá hiệu quả tiếp xúc qua điện thoại.

(cid:1) KPI đánh giá hiệu quả sale rep (nhân viên kinh doanh). (cid:1) KPI đánh giá hiệu quả cửa hàng. (cid:1) KPI đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng. (cid:1) KPI đánh giá về lòng trung thành. (cid:1) KPI đánh giá sự phàn nàn của khách hàng. (cid:1) KPI đánh giá về thị phần. (cid:1) KPI đánh giá sự thỏa mãn khách hàng. (cid:1) KPI đánh giá khách hàng.

(cid:2) Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác bán hàng như:

Bảng 1.1: Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

Nhiệm vụ Tiêu chuẩn đánh giá

Bán hàng

Phát triển thị trường

Thông tin thị trường

Quản lý công nợ - Doanh số. - Tỷ lệ chi phí bán hàng/doanh số. - Mức độ hài lòng của khách hàng. - Tỷ lệ/tần suất thăm hỏi khách hàng. - Tỷ lệ khách hàng mới. - Tỷ lệ doanh số phát sinh từ khách hàng mới. - Tỷ lệ thông tin hữu ích từ báo cáo thị trường. - Tỷ lệ nộp báo cáo đúng hạn, đúng quy định. - Tỷ lệ thanh quyết toán đúng hạn. - Tỷ lệ nợ quá hạn/tổng doanh số.

…

(Nguồn:Lê Quân và Mai Thanh Lan, 2014)

1.2.7. Chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng giúp cho nhân viên bán hàng tiếp cận, thu hút, gắn kết

và biết được mong muốn của khách hàng về sản phẩm của công ty. Các chương

trình chăm sóc khách hàng như: bảo hành và bảo trì, tư vấn kỹ thuật, xử lý khiếu nại

thỏa đáng, hội nghị khách hàng, các hình thức tặng quà, thưởng,...

Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985) dùng để đánh giá

cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ với 5 khía cạnh đo lường chất

lượng dịch vụ như sau:

(cid:1) Độ tin cậy (Reliability): được thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ

phù hợp, chính xác và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên.

(cid:1) Đápứng(Reponsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.

(cid:1) Năng lực phục vụ (Assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung

cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.

(cid:1) Sự đồng cảm(Empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng khách

hàng.

(cid:1) Phương tiện hữu hình(Tangibles): bao gồm tài sản vật chất, trang thiết bị

và ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ.

1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng

Theo Lê Đăng Lăng (2009), những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng

theo hình 1.9 như sau:

Phương thức chiêu thị

Thủ tục bán hàng Yếu tố bên

Một số yếu tố trong Giá bán sản phẩm

ảnh hưởng Sản phẩm đến hoạt động

bán hàng của Đối thủ cạnh tranh

doanh nghiệp Địa bàn bán hàng Yếu tố bên

ngoài Khách hàng

Thị trường

Hình 1.9: Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài

1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cùng chia sẻ thị phần với doanh

nghiệp mình. Do đó, doanh nghiệp cần nắm được ưu, nhược điểm của đối thủ, chiến

lược kinh doanh hay phản ứng của họ trước biến động của thị trường để có thể có

biện pháp đối phó kịp thời và giành được lợi thế về mình.

Đối thủ cạnh tranh có thể được phân thành các loại như sau:

(cid:1) Đối thủ sản phẩm: Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng

một khách hàng, ở cùng một mức giá tương tự.

(cid:1) Đối thủ chủng loại sản phẩm: Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một

hay một số sản phẩm.

(cid:1) Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó. (cid:1) Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng.

1.3.1.2. Địa bàn bán hàng

Đối với lực lượng bán hàng, việc lựa chọn địa bàn bán hàng là vô cùng quan

trọng, vì nếu lựa địa bàn bán hàng thuận lợi, có nhiều khách hàng, nhu cầu cao thì

doanh số cao, thu được nhiều lợi nhuận. Ngược lại, nếu địa bàn bán hàng có ít

khách hàng, nhu cầu thấp sẽ thu được ít lợi nhuận hơn. Tuỳ theo mỗi địa bàn mà

doanh nghiệp cần có chiến lược bán hàng phù hợp để có thể thu được lợi nhuận cao

nhất.

Nhân viên bán hàng cần phải quản lý tốt địa bàn của mình, phải biết được

nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong địa bàn, có như vậy mới có những

chiến thuật để đáp ứng kịp thời và làm hài lòng khách hàng, thu hút được khách

hàng mới và tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

1.3.1.3. Khách hàng

Khách hàng có thể là cá nhân hay tổ chức, là mục tiêu, đối tượng phục vụ

của doanh nghiệp, họ là người ra quyết định mua sắm, do đó, phản ứng, nhu cầu,

hành vi tiêu dùng của họ sẽ quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Khách hàng là yếu tố quyết định trong hoạt động bán hàng, vì khi nhu cầu

của khách hàng thay đổi thì hoạt động bán hàng cũng chịu ảnh hưởng và thay đổi

theo để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu thay đổi đó. Vì vậy, doanh nghiệp có thể

thu được nhiều lợi nhuận nhờ vào mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên bán hàng và

khách hàng.

1.3.1.4. Thị trường

Thị trường là nơi người mua và người bán gặp nhau để trao đổi, mua bán

hàng hoá dịch vụ. Quy mô thị trường lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào số lượng người

mua và người bán tham gia vào thị trường. Đây cũng là nơi ấn định giá cả trong quá

trình mua bán, đồng thời thị trường cũng cung cấp thông tin cho người sản xuất và

người tiêu dùng thông qua những biến động của nhu cầu xã hội về số lượng, chất

lượng, chủng loại, cơ cấu của các loại hàng hóa, giá cả, tình hình cung cầu về các

loại hàng hóa. Để từ đó, các doanh nghiệp có thể kích thích hoặc hạn chế sản xuất

và kinh doanh sản phẩm đó giúp tối đa hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.3.2. Nhóm yếu tố bên trong

1.3.2.1. Phương thức chiêu thị

Chiêu thị là một trong những yếu tố giúp thu hút khách hàng đến với doanh

nghiệp. Một hình thức chiêu thị tốt sẽ giúp kích thích tiêu dùng của khách hàng, dẫn

dắt khách hàng đến với sản phẩm mới, xây dựng và củng cố hình ảnh, cũng như là

uy tín của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng.

Có 5 công cụ chiêu thị cơ bản như: quảng cáo, khuyến mại, chào hàng trực

tiếp hay quan hệ công chúng/giao tế và bán hàng cá nhân.

1.3.2.2. Thủ tục bán hàng

Thủ tục bán hàng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt

động bán hàng của doanh nghiệp. Thủ tục bán hàng đơn giản, dễ thực hiện, thời

gian ngắn sẽ giúp cho khách hàng hài lòng vì hàng hoá được cung ứng nhanh chóng

kịp thời. Ngược lại, thủ tục bán hàng rắc rối, tốn nhiều thời gian sẽ dẫn đến cung

cấp hàng chậm cho khách hàng, có thể làm mất khách hàng quan trọng.

Thủ tục bán hàng cóbảy bước cơ bản sau: (cid:1) Tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng của người mua. (cid:1) Xem xét khách hàng để đưa ra thời gian thanh toán và hình thức thanh

toán.

(cid:1) Chuyển giao hàng hoá. (cid:1) Gửi hoá đơn tính tiền cho người mua và ghi rõ nghiệp vụ bán hàng. (cid:1) Xử lý và ghi sổ các khoản thu tiền. (cid:1) Xử lý và ghi sổ hàng bán bị trả lại và khoản bớt giá. (cid:1) Thẩm định và xoá sổ khoản phải thu không thu được.

1.3.2.3. Giá bán sản phẩm

Giá bán sản phẩm là một yếu tố quan trọng thu hút khách hàng. Nếu doanh

nghiệp đưa ra giá bán thấp hơn so với chất lượng thì sẽ làm cho khách hàng nghi

ngờ về chất lượng của mặt hàng này, nhưng nếu giá cao hơn so với chất lượng thì

khách hàng sẽ rời bỏ và chuyển sang nhà cung cấp khác. Vì vậy, tuỳ theo từng loại

khách hàng, từng khu vực địa lý mà doanh nghiệp định mức giá cho phù hợp để có

thể thu hút được nhiều khách hàng và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.3.2.4. Sản phẩm

Sản phẩm là nền tảng của mọi hoạt động bán hàng.Các doanh nghiệp đều

nhắm tới mục đích làm cho sản phẩm khác biệt và tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

để khách hàng ưa thích sản phẩm của doanh nghiệp hơn. Tạo ra sự khác biệt cho

sản phẩm và duy trì giá bán hiện tại sẽ đem lại lợi nhuận tối đa lâu dài cho doanh

nghiệp. Do đó, việc doanh nghiệp chào bán những sản phẩm khác nhau ở các thị

trưởng và khách hàng khác nhau sẽ đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng,

cũng như giúp nhân viên bán hàng có thể bán nhiều sản phẩm cho nhiều đối tường

khách hàng khác nhau.

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quan lí thuyết về hoạt động quản

trị bán hàng bao gồm: khái niệm về bán hàng, quản trị bán hàng và hành vi mua của

khách hàng; quy trình quản trị bán hàng gồm sáu bước cơ bản (xây dựng mục tiêu

bán hàng, hoạch định chiến lược bán hàng, tổ chức lực lượng bán hàng, tuyển dụng

và đào tạo nhân viên bán hàng, triển khai bán hàng và giám sát, đánh giá hiệu quản

bán hàng và chăm sóc khách hàng) và các yếu tố bên trong, yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến quản trị bán hàng.

Từ cơ sở lý thuyết ở chương 1, tác giả sẽ áp dụng để phân tích,đánh giá thực

trạng hoạt động quản trị bán hàng ở công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín và đề xuất

giải pháp hoàn thiện ở chương 2 và chương 3.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO DÒNG SẢN

PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

Tên tiếng Anh: Nghia Tin Medical &Equipment Co., Ltd.

Trụ sở chính: 198 Trần Quang Khải, phường Tân Định, quận 1, Thành phố

Hồ Chí Minh

Số điện thoại: (08) 38 469 783 Fax: (08) 38483111

Email: info@nghiatin.vn

Loại hình công ty: Công ty thương mại, kinh doanh dịch vụ

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín trải qua 15 năm ra đời, hoạt động và

phát triển với các tên gọi:

2000-2005: Công ty Cổ phần Thiết bị Y tế Nghĩa Tín

2005-nay: Công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín

Logo :

Công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín là công ty TNHH, hoạt động theo

Luật Doanh Nghiệp và Bản Điều lệ công ty. Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh

số: 3700573799 được Sở kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 27/5/2005. Công ty có tư

cách pháp nhân, được hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân

hàng.

(cid:2) Đặc trưng của thị trường thiết bị y tế Việt Nam:

(cid:1) Phát triển ổn định trong những năm gần đây, doanh thu của thị trường

thiết bị y tế Việt Nam ước tính khoảng 800 triệu USD/năm, sẽ đạt 1.2 tỷ

USD vào năm 2016 và đạt 1.8 tỷ USD vào năm 2018. Mức tăng trưởng

bình quân giai đoạn 2016 - 2020 sẽ đạt khoảng 18-20%/năm.

(cid:1) 95% các sản phẩm trên thị trường hiện tại đều là nhập khẩu, đặc biệt là

trong các phân khúc cao cấp như sản phẩm chẩn đoán hình ảnh.

(cid:1) Tính đến thời điểm năm 2015, các nhà sản xuất nội địa mới chỉ đáp ứng

được nhu cầu cho các vật tư y tế cơ bản như giường bệnh hay các thiết bị

sử dụng một lần.

2.1.3. Hệ thống tổ chức của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến – chức năng. Người thực

hiện nhận, thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp (hình

2.1).Người phụ trách chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của cấp dưới.

Giám đốc

Phòng Kinh Doanh Phòng Kỹ thuật Phòng Nhân sự Phòng Kế toán Kho hàng

Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Cần Thơ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

(cid:2) Chức năng và nhiệm vụ của các chức danh như sau:

Giám đốc:Chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của công ty.Giám

sát việc kinh doanh, hoạt động của các phòng ban và đảm bảo việc đạt và vượt các

chỉ tiêu doanh số đề ra.Xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing.

Xây dựng chỉ tiêu bán hàng, chính sách thưởng, phạt bán hàng phù hợp. Đại diện

công ty trong việc thương thảo và ký kết hợp đồng bán hàng.

Phòng nhân sự:Chấp hành, tổ chức thực hiện các chủ trương, quy định của

Giám đốc. Tổ chức việc quản lí nhân sự toàn công ty và thực hiện công tác tuyển

dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty.Xây dựng

quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc, thực

hiện các chế độ cho cán bộ nhân viên.

Phòng kế toán:Tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý tài chính và

tổ chức hạch toán kế toán. Giám sát hoạt động kinh doanh của công ty theo đúng

các chuẩn mực và luật kế toán hiện hành nhằm phản ánh kịp thời, chính xác, đầy đủ

các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tình hình tài sản của công ty.

Phòng kinh doanh:Tham mưu Giám đốc về chính sách kinh doanh và triển

khai công tác kinh doanh toàn công ty.

Phòng kỹ thuật:Thiết kế, triển khai giám sát về kỹ thuật các sản phẩm làm cơ

sở để hạch toán, đấu thầu và ký kết các hợp đồng kinh tế.Kiểm tra, giám sát, bảo trì

máy móc lắp ở các đơn vị khách hàng.

Kho hàng:Đảm bảo hàng hóa nguyên vẹn về số lượng, chất lượng.Tận dụng

tối đa diện tích kho, bảo quản, giữ gìn hàng hóa trong kho.Tổ chức thực hiện: quá

trình xuất nhập khẩu, vận chuyển, giao nhận hàng hóa đáp ứng nhu cầu kinh doanh.

2.2. Phân tích thực trạng quản trị bán sản phẩm Đông máu tại công ty

TNHH TBYT Nghĩa Tín

2.2.1. Phân tích khái quát tình hình kinh doanh sản phẩm Đông máu của

công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín năm 2011-2015

2.2.1.1. Khái quát tình hoạt động kinh doanh chung của công ty từ năm

2011-2015

Việc khái quát, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh chung của công ty

giúp tác giả có thểkhái quát được tình hình kinh doanh của sản phẩm Đông máu nói

riêng, và đưa ra mục tiêu, chiến lược bán hàng sản phẩm Đông máu trong năm tới.

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Đơn vị tính: triệu đồng

Tăng trưởng (%)

2015

2014

2013

2012

2011

Chỉ tiêu

2015/

2014/

2013/

2012/

2014

2013

2012

2011

Doanh thu

137,791

158,191

164,191

165,519

120,096

-12.90

-3.65

-0.80

37.82

thuần từ

HĐSXKD

93,201

64,789

76,634

80,466

58,786

43.85

-15.46

-4.76

36.88

GVHB

10,352

7,426

3,059

474

2,153

39.40

142.76

545.36

-77.98

CPTC

Chi phí

29,977

80,301

78,216

76,174

52,379

-62.67

2.67

2.68

45.43

QLDN

Lợi nhuận

1,757

6,190

6,409

9,480

7,183

-71.62

-3.42

-32.39

31.98

trước thuế

Thuế nộp

601

1,362

1,602

1,659

1,257

-55.87

-14.98

-3.44

31.98

trong kỳ

1,156

4,828

4,807

7,821

5,926

-76.06

0.44

-38.54

31.98

LNST

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính năm 2011-2015 của công ty Nghĩa Tín)

Nhìn chung, tình hình kinh doanh của công ty có nhiều biến động từ năm

2011-2015, doanh thu có sự biến động nhẹ, nhưng chi phí lại có sự chênh lệch lớn

giữa các năm nên dẫn đến LNST cũng biến động không ngừng. Bảng 2.1 thể hiện

mức độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế từ năm 2011 đến năm 2015 lần lượt là

31.98%, -38.54%, 0.44%, -76.06%. Nguyên nhân khách quan dẫn đến sự biến động

như vậy là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế-tài chính toàn cầu năm

2008-2009 đến nay, làm cho nền kinh tế thể giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam

nói riêng sụt giảm, tăng trưởng chậm. Nguyên nhân chủ quan là doanh nghiệp chưa

có những chính sách và định hướng phát triển phù hợp với nền kinh tế thị trường.

2.2.1.2. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh sản phẩm Đông máu

Bảng 2.2 cho thấy, cùng với sự biến động của nền kinh tế thị trường thì tình

hình kinh doanh mặt hàng Đông máu cũng biến động theo. Vì mặt hàng Đông máu

chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của công ty Nghĩa Tín nên doanh thu của

sản phẩm Đông máu giảm dẫn đến doanh thu chung của năm cũng sẽ giảm theo.

Bảng 2.2 :Tình hình kinh doanh hàng Đông máu của công ty năm 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015 2014 2013 2012 2011

Doanh thu hàng Đông máu 78,115 92,627 93,218 94,742 70,254

Tỷ lệ % trong tổng doanh 56.691% 58.554% 56.774% 57.239% 58.498% thu thuần

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và tính toántừ phòng kinh doanhcủa công ty Nghĩa Tín

năm 2011-2015)

2.2.1.3. Doanh thu thuần

Bảng 2.1 thể hiện năm 2012 doanh thu thuần đạt mức cao nhất trong 5 năm

là 165,519 triệu đồng, tăng 37.82% so với năm 2011. Đến năm 2013 và 2014 doanh

thu thuần liên tục giảm nhẹ. Nhưng đến năm 2015, doanh thu thuần lại tiếp tục giảm

mạnh chỉ còn 137,791 triệu đồng. Tình hình doanh thu thuần liên tục giảm cho thấy

hoạt động kinh doanh của công ty đang ở trong thời kỳ khó khăn. Điều này cũng thể

hiện hoạt động quản trị bán hàng của công ty không hiệu quả, cần phải khắc phục.

2.2.1.4. Chi phí

Chi phí quản lý doanh nghiệp(bảng 2.1) tăng liên tục từ năm 2011 đến năm

2014. Nhưng đến năm 2015 thì chi phí này lại giảm mạnh, tương đương giảm

62.67% so với năm 2014. Tuy doanh thu thuần năm 2012 và 2013 giảm nhưng chi

phí QLDN ở hai năm này lại tăng lên. Nguyên nhân là do công ty mở rộng hoạt

động nhưng chưa hiệu quả. Đến năm 2015, vì tình hình kinh doanh gặp khó khăn,

Giám đốc quyết định siết chặt chi phí, giảm những chi phí không cần thiết.

Chi phí tài chính(bảng 2.1) vào năm 2012 chỉ ở mức 474 triệu đồng, vì công

ty phát triển mạnh, doanh thu đủ bù đắp cho các khoản chi phí khác. Nhưng năm

2013 và 2014, doanh thu của công ty giảm, chi phí QLDN lại tăng lên nên công ty

phải đi vay mới đủ chi trả. Do đó, chi phí tài chính vào hai năm này liên tục tăng.

Vào năm 2015, vì tình hình kinh doanh không tốt, nên để khuyến khích khách hàng

thanh toán nhanh, công ty đã tăng chiết khấu thanh toán. Vì vậy, chi phí tài chính

năm 2015 đạt 10,352 triệu đồng, tăng 39.4% so với năm 2014.

2.2.1.5. Chỉ số tài chính

a. Các tỷ lệ thanh khoản

Bảng 2.3: Tỷ số thanh toán hiện hành của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015 2014 2013 2012 2011

Tài sản lưu động 303,642 188,899 117,707 105,376 76,366

Nợ ngắn hạn 136,011 115,726 87,633 22,790 16,926

Tỷ số thanh toán hiện hành 2.23 1.63 1.34 4.62 4.51

(Nguồn: Tác giả tự tính dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty Nghĩa Tín năm

2011-2015)

Nhìn chung tỷ số thanh toán hiện hành của công ty từ năm 2011 đến năm

2015 đều lớn hơn 1. Năm 201-2012, tỷ số này ở mức rất cao, lần lượt là 4.51 và

4.62, cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản không cao.Năm 2013-2014, tỷ số thanh toán

hiện hành giảm xuống chỉ còn 1.34 và 1.63.Nhưng đến năm 2015, tỷ số này được

cải thiện đạt 2.23, đây là mức được xem là tốt.Như vậy, công ty dư khă năng đáp

ứng tất cả cá khoản nợ ngắn hạn.

Bảng 2.4:Tỷ số thanh toán nhanh của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015 2014 2013 2012 2011

Tiền + đầu tư ngắn

hạn+khoản phải thu+tài 161,090 101,602 57,313 63,626 39,865

sản lưu động khác

Nợ ngắn hạn 136,011 115,726 87,633 22,790 16,926

Tỷ số thanh toán nhanh 1.18 0.88 0.65 2.79 2.36

(Nguồn: Tác giả tự tính dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty Nghĩa Tín năm

2011-2015)

Bảng 2.4 cho thấy tỷ số thanh toán nhanh của công ty Nghĩa Tín cũng có sự

biến động tương tự như tỷ số thanh toán hiện hành.Năm 2011-2012, tỷ số này lần

lượt là 2.36 và 2.79, công ty có tiền để trả nợ ngay lập tưc. Nhưng vào năm 2013-

2014, tỷ số này thấp hơn 1, chỉ đạt 0.65 và 0.88, công ty kinh doanh giảm sút, phải

vay nợ nên khả năng thanh toán giám. Đến năm 2015, thì tỷ số này được cải thiện,

đạt 1.18, vì công ty thực hiện chính sách chiết khấu thanh toán để thu hồi tiền nhanh

nên khả năng trả nợ nhanh của công ty được cải thiện.

b. Các tỷ lệ quản lý tài sản

Bảng 2.5: Vòng quay các khoản phải thu của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015 2014 2013 2012 2011

Doanh thu thuần 137,791 158,191 164,191 165,519 120,096

Các khoản phải thu 155,403 93,977 56,600 59,383 37,999

Vòng quay các khoản 0.89 1.68 2.90 2.79 3.16 phải thu

Kỳ thu tiền bình quân 406 214 124 129 114

(Nguồn: Tác giả tự tính dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty Nghĩa Tín năm

2011-2015)

Bảng 2.5 cho thấy tính hiệu quả của chính sách tín dụng mà công ty áp dụng

đối với các khách hàng. Từ năm 2011 đến 2015, nhìn chung chỉ số này có xu hướng

giảm dần. Tỷ lệ nghịch với nó là chỉ số kỳ thu tiền bình quân có xu hướng tăng dần

từ năm 2011 đến 2015. Như vậy, công ty đang gặp khó khăn trong việc thu nợ

khách hàng.

Bảng 2.6: Vòng quay hàng tồn kho công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm

Chỉ tiêu

2015

2014

2013

2012

2011

Doanh thu thuần

137,791

158,191

164,191

165,519

120,096

Hàng tồn kho bình quân

142,551

87,297

60,395

41,751

36,501

Vòng quay hàng tồn kho

0.97

1.81

2.72

3.96

3.29

Số ngày hàng tồn kho

372

199

132

109

(Nguồn: Tác giả tự tính dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty Nghĩa Tín năm

2011-2015)

Tương tự như chỉ số vòng quay các khoản phải thu, chỉ số vòng quay hàng

tồn kho cũng có xu hướng giảm dần từ năm 2011 là 3.29, xuống còn 0.97 vào năm

2015. Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho. Do vậy, xu hướng giảm

dần của chỉ số này trong 5 năm gần đây, đặc biệt ở năm 2015 chỉ số này nhỏ hơn 1,

cho thấy tỉnh hình bán hàng của công ty chậm dần và hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều.

c. Tỷ số quản trị nợ

Bảng 2.7: Tỷ số nợ/tài sản của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015 2014 2013 2012 2011

Tổng nợ 291,161 179,376 116,283 105,340 74,376

Tổng tài sản 330,007 217,517 148,129 134,360 96,220

Tổng nợ/Tổng tài 0.88 0.82 0.79 0.78 0.77 sản

(Nguồn: Tác giả tự tính dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty Nghĩa Tín năm

2011-2015)

Nhìn chung, tỷ lệ tổng nợ trên tổng tài sản đều nhỏ hơn 1 từ năm 2011-2105,

đều này thể hiện công ty có khả năng trả nợ các khoản vay.Nhưng chỉ số này có xu

hướng tăng dần, lần lượt là 0.77, 0.78, 0.79, 0.82, 0.88, nếu công ty không có biện

pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời thì sẽ dẫn tới nợ lớn hơn tài sản, công ty không

có khả năng thanh toán và khó có thể huy động tiền vay để kinh doanh trong tương

lai.

d. Tỷ số khả năng sinh lợi

Bảng 2.8: Tỷ suất lợi nhuận/tài sản(ROA) của công ty Nghĩa Tín năm 2011-

2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015 2014 2013 2012 2011

Lợi nhuận ròng 1,156 4,828 4,807 7,821 5,926

Tổng tài sản 330,007 217,517 148,129 134,360 96,220

ROA 0.35% 2.22% 3.25% 5.82% 6.16%

(Nguồn: Tác giả tự tính dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của

công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015)

Chỉ số ROA thể hiện sự tương quan giữa mức sinh lợi của công ty so với tài

sản của nó. Bảng 2.9 cho thấy, ROA của công ty Nghĩa Tín có xu hướng giảm

mạnh trong 5 năm gần đây, năm 2011, chỉ số này đạt 6.16%, nhưng đến năm 2015

thì chỉ số này chỉ còn 0.35%. Như vậy, công ty đang kiếm được rất ít tiền so với

lượng đầu tư, một trong những nguyên nhân có thể là do nợ quá hạn tăng cao, khó

thu hồi nợ.

Bảng 2.9:Tỷ suất doanh lợi ròng (NPM) của công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015 2014 2013 2012 2011

Lợi nhuận ròng 1,156 4,828 4,807 7,821 5,926

Doanh thu 137,791 158,196 164,231 165,774 120,096

Doanh lợi ròng 0.83% 3.04% 2.93% 4.69% 4.92%

(Nguồn: Tác giả tự tính dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của

công ty Nghĩa Tín năm 2011-2015)

Tỷ suất doanh lợi ròng phản ánh khoản thu nhập ròng của công ty so với

doanh thu. Tương tự như những chỉ số trên thì chỉ số này ở công ty Nghĩa Tín cũng

có xu hướng giảm mạnh từ năm 2011 ở mức 4.92% xuống còn 0.83% ở năm 2015.

Đây là dấu hiệu không tốt, nguyên nhân là do mức tăng trưởng doanh thu quá thấp

so với mức tăng trưởng chi phí.

2.2.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng sản phẩm Đông máu của công ty

Công ty Nghĩa Tín hiện đang là đại lý độc quyền của hãng Diagon (nhà cung

cấp hàng Đông máu) tại Việt Nam.Vì thế, để có thể giữ vừng quyền đại lý độc

quyền này, hãng Diagon hàng năm sẽ giao mục tiêu cho công ty Nghĩa Tín thực

hiện.

Vì mục tiêu được đưa ra bởi hãng Diagon nên đôi khi mục tiêu này sẽ không

phù hợp với tình hình kinh doanh, kinh tế thị trường hiện tại.Do đó, khi Giám đốc

thiết lậpmục tiêu trong năm sẽ dựa theo mục tiêu này và đưa ra mục tiêu cho nhân

viên bán hàng của công ty. Họ không được góp ý vào việc xây dựng mục tiêu,

không được nêu lên khó khăn của mình trong việc thực hiện mục tiêu mà Giám đốc

giao cho,…

Công ty xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu hợp lý, rõ ràng và cụ thể

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 1.70 Độ lệch chuẩn: 0.865

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát nhân viên về công tác xây dựng mục tiêu bán

hàng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Theo kết quả khảo sát 20 nhân viên bán hàng Đông máu của công ty Nghĩa

Tín vể công tác xây dựng mục tiêu bán hàng được thể hiện qua biểu đồ 2.1 như trên,

cho thấy có 17/20 nhân viên thấy rằng mục tiêu bán hàng Đông máu mà công ty đưa

ra là không hợp lý, rõ ràng và cụ thể. Điều này đúng với thực tế mà tác giả nhận

thấy, vì mục tiêu bán hàng Đông máu là do hàng Diagon giao cho công ty Nghĩa

Tín nên đôi khi sẽ không phù hợp với tình hình kinh tế thị trường Việt Nam thực tế.

Ngoài ra, việc mục tiêu được đưa ra bởi hãng Diagon cũng là nguyên nhân

giải thích vì sao mà 16 nhân viên bán hàng lại nói rằng công ty không thảo luận với

họ khi xây dựng mục tiêu (Phụ lục 5). Vì Giám đốc công ty sẽ dựa vào chỉ tiêu mà

hãng đưa ra để quyết định mục tiêu trong năm cho nhân viên sao cho có thể giữ

được quyền làm đại lý duy nhất tại Việt Nam.

Công ty có thông báo mục tiêu bán hàng Đông máu cho Anh/Chị rõ ràng, thời hạn cụ thể

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 1.85 Độ lệch chuẩn: 0.813

Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát về công tác thông báo mục tiêu bán hàng Đông

máu

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Có 17/20 nhân viên bán hàng Đông máu nói rằng công tác thông báo mục

tiêu bán hàng Đông máu của công ty là không rõ ràng và không có thời gian cụ thể.

Tuy là dựa theo mục tiêu mà hãng đưa ra nhưng số liệu cụ thể như doanh thu về

máy móc, hoá chất phải đạt được bao nhiêu thì Giám đốc lại không thông báo rõ

cho nhân viên, chỉ thông báo phải bán được bao nhiêu cái máy mỗi năm, cũngkhông

đề cập đến việc tiêu thụ hoá chất bao nhiêu. Vì thế, nhân viên sẽ không biết được cụ

thể phải thúc đẩy mặt hàng nào và hạn chế mặt hàng nào, và việc thông báo chỉ tiêu

như vậy sẽ gây khó khăn trong việc lập kế hoạch kinh doanh của nhân viên, cũng

như đôi khi nhân viên không nhớ rõ mục tiêu như thế nào và muốn xem lại thì

không biết xem ở đâu. Đây cũng là một trọng những nguyên nhân mà doanh thu của

công ty liên tục giảm trong những năm gần đây.

2.2.3. Thực trạng hoạch định chiến lược bán sản phẩm Đông máu

Công ty có xác định chiến lược bán hàng Đông máu cho Anh/Chị rõ ràng

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 1.90 Độ lệch chuẩn: 0.788

Công ty có lập kế hoạch bán hàng Đông máu cho Anh/Chị theo tuần, tháng, quý

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 1.85 Độ lệch chuẩn: 0.933

Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát về công tác hoạch định chiến lược bán hàng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Qua biểu đồ 2.3, có thể thấy một thực trạng là công ty không hoạch định

chiến lược bán hàng Đông máu cho nhân viên kinh doanh. Có 17/20 nhân viên nói

rằng công ty không xác định chiến lược bán hàng Đông máu cho họ một cách rõ

ràng. Vì không xác định được chiến lược trọng tâm nên công ty cũng quan tâm đến

việc tổ chức buổi họp để phân tích về SWOT(Phụ lục 5) để nhân viên có thể thấy

được vị trí hiện tại của công ty mình đang đứng ở đâu và có những cơ hội nào cần

phải nắm bắt, cũng như có những thách thức nào cần khắc phục để có thể mang lại

hiệu quả kinh doanh cao nhất. Bên cạnh đó, có 15/20 nhân viên cho rằng công ty

cũng không lập kế hoạch bán hàng theo tháng tuần, tháng, quý cho họ. Đây có thể

nói là một lỗ hổng lớn đối với công ty trong thị trường kinh doanh cạnh tranh khắc

nghiệt như hiện này, vì việc hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng quan

trọng và có ý nghĩa sống còn đối với công ty, giúp định hướng cho nhân viên hoạt

động tốt nhất, một cách nhất quán nhắm vào mục tiêu cốt lõi và giúp thu được lợi

nhuận cao nhất cho công ty.

Nếu trong những năm tới, công ty tiếp tục không xác định được chiến lược

kinh doanh trọng tâm haychiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng

cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh thì sẽ dẫn tới thất bại của

công ty trên thị trường thiết bị y tế đầy cơ hội cũng như là cạnh tranh, thách thức.

2.2.4. Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng

2.2.4.1. Thực trạng quy mô lực lượng bán hàng Đông máu

Công ty Nghĩa Tín hiện nay có 37 nhân viên bán hàng, trong đó hàng Đông

máu có 20 nhân viên.Vì Đông máu là mặt hàng chủ lực của công ty nên số lượng

nhân viên bán hàng cho mặt hàng này chiếm 54% trong tổng số nhân viên bán hàng.

Công ty hiện nay đang giao dịch với 254 khách hàng, trong đó có 193 bệnh

viện, 48 phòng khám và 14 công ty. Nhưng nhân viên bán hàng chủ yếu sẽ tập trung

chăm sóc cho khách hàng là bệnh viện và phòng khám, còn khách hàng là công ty

sẽ tự liên hệ trực tiếp đến công ty để đặt hàng khi có nhu cầu nê không cần chăm

sóc.

Vì chủ trương của công ty là đặt khách hàng là bệnh viện lên hàng đầu nên

tần số tiếp xúc đối với mỗi bệnh viện là 2 lần/tuần, mà một năm có 45 tuần, tức là

90 lần/năm/bệnh viện, với tần số tiếp xúc khách hàng như vậy thì công ty mới cạnh

tranh lại với đối thủ. Đối với khách hàng là phòng khám thì tần số tiếp xúc cần có là

1 lần/tuần, nghĩa là 45 lần/năm/phòng khám. Vậy tổng lượng công việc/năm tính

theo từng khu vực được thể hiện ở bảng 2.10.

Bảng 2.10: Tổng khối lượng công việc mỗi năm theo từng khu vực

Số lượng

Tần số tiếp

Tổng lượng

Tổng khối

Nhóm khách

khách

công

xúc/năm

lượng công

Khu vực

hàng

(cần có)

việc/năm

Bệnh viện

2,430

Miền Bắc

2,745

Phòng khám

315

Bệnh viện

2,790

Miền

3,105

Trung

Phòng khám

315

Bệnh viện

8,280

Hồ Chí

9,450

Minh

Phòng khám

1,170

Bệnh viện

3,870

Miền Tây

4,230

Phòng khám

360

241

540 19,485

Tổng cộng

(Nguồn: tác giả tự tính theo lý thuyết ở phần 1.2.3.4. )

Để đánh giá quy mô lực lượng bán hàng Đông máu của công ty Nghĩa Tín đã

hợp lí với tình hình kinh doanh hiện tại của công ty chưa thì tác giả thực hiện tính

toán theo bảng 2.11. Trưởng phòng kinh doanh ở mỗi khu vực đề xuất số lần tiếp

xúc khách hàng trung bình mỗi tuần cho một nhân viên bán hàng Đông máu như

sau:Miền Bắc là 20 lần/tuần vì các đơn vị khách hàng ở cách xa nhau nên không có

đủ thời gian di chuyển, Miền Trung là 25 lần/tuần, Hồ Chí Minh là 30 lần/tuần,

Miền Tây là 25 lần/tuần. Vậy số lượng nhân viên bán hàng Đông máu cần có cho

mỗi khu vực được tính ở bảng 2.11 như sau:

Bảng 2.11: Đánh giá quy mô lực lượng bán hàng tại công ty Nghĩa Tín

Tần số tiếp xúc trung Số nhân viên Tổng lượng công Khu vực bình của1 nhân bán hàng cần việc/năm có viên/năm

Miền Bắc 2,745 900 3

Miền Trung 3,105 1,125 3

Hồ Chí Minh 9,450 1,350 7

Miền Tây 4,230 1,125 4

19,485 17 Tổng cộng

(Nguồn: tác giả tự tính theo lý thuyết ở phần 1.2.3.4.)

Bảng 2.11 cho thấy, số nhân viên bán hàng Đông máu cần có ở Miền Bắc,

Miền Trung, Hồ Chí Minh và Miền Tây lần lượt là 3, 3, 7 và 4.Số lượngnhân viên

bán hàng Đông máu hiện tại ởMiền Bắc, Miền Trung, Hồ Chí Minh và Miền Tây

lần lượt là 4, 4, 7 và 5. Như vậy, ở Miền Bắc, Miền Trung và Miền Tây dư 1 nhân

viên bán hàng, còn ở Hồ Chí Minh là hợp lí, và khối lượng công việc không quá tải

cho nhân viên.

2.2.4.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

Công ty Nghĩa Tín đã thành lập được hơn 16 năm nên cơ cấu tổ chức bán

hàng của công ty được thực hiện một cách chặt chẽ, phân định nhiệm vụ, chức năng

của từng người rõ ràng. Vì vậy có 11/20 nhân viên đồng ý về công tác xác định

tuyến lãnh đạo rõ ràng của công ty, với điểm trung bình là 3.6.Tuy nhiên, cơ cấu tổ

chức này chưa được công ty soạn thảo thành văn bản, sơ đổ chính thức để hướng

dẫn nhân viên, giúp họ có cái nhìn tổng quan về đội hình bán hàng và phối hợp

trong công việc. Đồng thời có 14/20 nhân viên bán hàng Đông máu đồng ý và rất

đồng ý rằng công ty có cơ cấu tổ chức bán hàng thể hiện sự phối hợp giữa các nhân

viên với điểm đánh giá trung bình là 3.75 (Phụ lục 5).

Giám đốc

Trưởng phòng kinh doanh Miền Bắc

Trưởng phòng kinh doanh Hồ Chí Minh

Trưởng phòng kinh doanh Miền Tây

Trưởng phòng kinh doanh Miền Trung

Trưởng nhóm Đông máu

2 Trưởng nhóm khác

3 Trưởng nhóm khác

Trưởng nhóm Đông máu

2 Trưởng nhóm khác

4 Nhân viên bán

5 Nhân viên bán hàng

7 Nhân viên bán hàng

4 Nhân viên bán

3 Nhân viên bán hàng

4 Nhân viên bán hàng

3 Nhân viên bán hàng

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Vì mặt hàng Đông máu là mặt hàng chủ lực, đem lại nhiều lợi nhuận cho

công ty nhất, nên đội hình kinh doanh của mặt hàng này là nhiều nhất và được tách

riêng biệt so với các dòng sản phẩm khác.

Với cơ cấu tổ chức này(Hình 2.2) từng nhân viên bán hàng sẽ báo cáo trực

tiếp cho trưởng nhóm, cũng như nhận được sự hỗ trợ từ trưởng nhóm của mình.Như

vậy, nhân viên bán hàng biết rõ được phải báo cáo cho ai và tuyến lãnh đạo như thế

nào và phối hợp được với các đồng nghiệp.

Giám đốc công ty Nghĩa Tín là bác sĩ Lê Hữu Tài, đã từng có 15 năm kinh

nghiệm làm bác sĩ nên Giám đốc có mối quan hệ với các bệnh viện rất rộng, do đó

việc tìm hiểu và phân chia khu vực, địa bàn làm việc, nhóm khách hàng được Giám

đốc thực hiện rất hợp lí (Biểu đồ 2.4). Kết quả khảo sát này phù hợp với tình hình

thực tế tại công ty. Đây là một lợi thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh,

trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Công ty phân chia khu vực địa bàn làm việc cho Anh/Chị hợp lí

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 3.50 Độ lệch chuẩn: 0.827

Công ty đã phân chia nhóm khách hàng cho Anh/Chị hợp lí

4 4

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 3.60 Độ lệch chuẩn: 1.046

Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát về công tác phân chia khu vực và nhóm khách

hàng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Cuối cùng, là điểm hạn chế duy nhất trong công tác tổ chức lực lượng bán

hàng Đông máu, có tới 15/20 nhân viên bán hàng không và rất không đồng ý với ý

kiến “Công ty có bảng mô tả công việc giúp Anh/Chị hiểu rõ nhiệm vụ của mình”

(Phụ lục 5).Vì công ty chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cho nhân viên

bán hàng nên nhân viên không hiểu được yêu cầu,quyền hạn, trách nhiệm khi thực

hiện công việc, dẫn tới hiệu quả làm việc không cao.

2.2.5. Thực trạng tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng

Bảng 2.12: Tình hình nhân sự lực lượng bán hàng Đông máu giai đoạn

2011-2015

2015 2014 2013 2012 2011 Năm

Số nhân viên bán hàng Đông máu 20 18 15 13 10

Số trưởng phòng 4 4 4 2 2

Số trưởng nhóm Đông máu 4 4 4 2 2

Giám đốc 1 1 1 1 1

Tổng lực lượng bán hàng Đông máu 29 24 22 18 15

Số nhân viên bán hàng Đông máu đã 5 3 0 0 2 nghỉ

% nhân viên bán hàng Đông máu đã 25% 16.67% 0% 0% 20% nghỉ

Số nhân viên bán hàng tuyển mới 5 6 2 3 2

(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự công tyNghĩa Tín)

Tình hình kinh doanh của công ty thay đổi dẫn đến nhân sự bán hàng cũng

thay đổi theo. Năm 2012,hàng Đông máu của công ty phát triển mạnh mẽ, doanh

thu tăng cao, công ty muốn mở rộng khách hàng nên tuyển dụng thêm nhân viên

bán hàng. Năm 2013, doanh thu có giảm nhẹ nhưng công ty vẫn tiếp tục tuyển nhân

viên bán hàng mới để mở rộng thị trường ra Miền Bắc và Miền Trung. Tuy nhiên,

giai đoạn năm 2014-2015, tình hình kinh doanh hàng Đông máu giảm liên tục, thị

trường thiết bị y tế bước vào giai đoạn bão hoà, gặp nhiều thách thức hơn. Ngoài ra,

công ty siết chặt các khoản chi phí không cần thiết nên nhân viên bán hàng cảm

thấy không còn thích hợp với công ty và xin nghỉ việc nhiều. Qua đó cho thấy, để

công ty có thể quay trở lại thời kỳ hưng thịnh thì công ty nên có chính sách động

viên và giữ nhân viên giỏi tốt hơn nữa.

2.2.5.1. Thực trạng tuyển dụng nhân viên bán hàng

Công ty có xây dựng kế hoạch và xác định quy mô tuyển dụng nhân viên bán hàng cụ thể

0 0

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 1.60 Độ lệch chuẩn: 0.754

Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát về công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân

viên

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Để tuyển dụng nhân viên một cách hiệu quả, chọn đúng người đúng việc thì

công ty cần phải xây dựng kế hoạch và xác định quy mô tuyển dụng. Nhưng theo

tác giả quan sát và kết quả khảo sát thì có 16/20 nhân viên bán hàng cho rằng công

ty không thực hiện hai bước trên. Ở công ty Nghĩa Tín, việc xác định quy mô tuyển

dụng sẽ do chính Giám đốc tự thực hiện mà không xuất phát từ nhu cầu thực tế của

phòng kinh doanh đề xuất. Do đó, sẽ xảy ra tình trạng có những vị trí bị thừahoặc

thiếu nhân sự hay không được bố trí vào đúng chuyên môn của họ.

Công ty chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cho nhân viên bán hàng

và việc tuyển dụng không dựa vào nhu cầu thực tế. Do đó, tuy lựa chọn nguồn ứng

viên chất lượng từ các trường đại học, cao đẳng hay từ các trang mạng tuyển dụng

nhưng chất lượng tuyển dụng không cao, không sát với tiêu chuẩn cần có của một

nhân viên bán hàng Đông máu của công ty Nghĩa Tín (Biểu đồ 2.6). Và có 14/20 ý

kiến cho rằng công ty chưa xây dựng được những câu hỏi và đề thi phỏng vấn nhân

viên bán hàng (Phụ lục 5).Từ đó cho thấy, quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng

của công ty Nghĩa Tín còn nhiều thiếu sót, cần phải hoàn thiện hơn nữa.

Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên bán hàng dựa trên bản mô tả công việc

0 0

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 1.80 Độ lệch chuẩn: 0.696

Biểu đồ 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn tuyển chọn

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Từ những nguyên nhân như: công ty chưa xây dựng kế hoạch tuyển dụng,

chưa có bảng mô tả công việc, chưa có tiêu chuẩn cũng như là đề thi phỏng vấn.

Dẫn đến số nhân viên xin nghỉ tăng lên trong hai năm trở lại đây. Kết quả khảo sát

cho thấy có 15/20 nhân viên bán hàng không và rất không đồng ý với ý kiến “Công

ty có quy trình tuyển chọn nhân viên bán hàng chặt chẽ để tuyển được người phù

hợp với công việc”.

Công ty có quy trình tuyển chọn nhân viên bán hàng chặt chẽ để tuyển được người phù hợp với công việc

0 0

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 1.95 Độ lệch chuẩn: 0.759

Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát về quy trình tuyển chọn

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Tóm lại, công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty Nghĩa Tín còn

nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Vì công tác nàyvô cùng quan trọng, là nền tảng để

xây dựng được đội ngũ bán hàng chất lượng, có kỹ năng cao đáp ứng được công

việc. Vì vậy, công ty Nghĩa Tín cần hoàn thiện quy trình tuyển dụng hơn nữa.

2.2.5.2. Thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng

Vì công ty Nghĩa Tín là đại lý chính thức của hãng Diagon tại Việt Nam nên

hàng năm, đại diện của hãng sẽ tổ chức một đợt huấn luyện, đào tạo cho các nhân

viên bán hàng của Nghĩa Tín để họ có thể thể hiểu sâu về sản phẩm mà mình đang

bán. Ngoài ra, công ty còn tổ chức từ 2-3 khóa đào tạo khác về hàng Đông máu cho

nhân viên mới và cũ, mỗi khóa kéo dài từ 2-3 ngày, để cập nhật những sản phẩm,

những tính năng mới. Do đó, có 14/20 nhân viên đồng ý và rất đồng ý với ý kiến

“Công ty có kế hoạch tổ chức đào tạo cho Anh/Chị cụ thể và thường xuyên”với

điểm trung bình 3.55 (Phụ lục 5). Ởphòng kinh doanh công ty Nghĩa Tín có một

nhóm nhỏ chịu trách nhiệm dịch thuật các tài liệu về sản phẩm. Tại các khóa đào

tạo, nhóm này sẽ chuẩn bị sẵn tài liệu cho nhân viên để họ dễ dàng theo dõi và tiếp

thu kiến thức. Thực trạng này phù hợp với kết quả khảo sát thực tế (Biểu đồ 2.8).

Công ty đã xây dựng được tài liệu về sản phẩm Đông máu để đào tạo cho Anh/Chị

2 2

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 3.95 Độ lệch chuẩn: 0.887

Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác đào tạo

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Bên cạnh các khóa đào tạo về chuyên môn thì công ty Nghĩa Tín còn tổ chức

cho toàn bộ nhân viên bán hàng một khóa đào tạo kỹ năng hàng năm nhằm trang bị

tốt nhất và đầy đủ nhất cho nhân viên để có thể hoàn thành tốt công việc. Giám đốc

công ty thấy được tầm quan trọng của kỹ năng bán hàng đối với mục tiêu xây dựng

đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, chất lượng cao, phục vụ tốt nhất cho khách hàng

nên khóa đào tạo kỹ năng luôn được tổ chức thường niên. Do đó, có 11/20 nhân

viên đồng ý với ý kiến “Công ty có tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng bán hàng giúp

Anh/Chị cải thiện kỹ năng bán hàng của mình” với điểm đánh giá trung bình là

3.35.

Công ty có tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng bán hàng giúp Anh/Chị cải thiện kỹ năng bán hàng của mình

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 3.35 Độ lệch chuẩn: 0.813

Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về đào tạo kỹ năng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Để có thể đánh giá được mức độ tiếp thu của nhân viên bán hàng qua các

khóa đào tạo, công ty sẽ tổ chức buổi kiểm tra, đánh giá. Từ đó nhận biết kịp thời

các điểm tiến bộ và điểm còn hạn chế ở nhân viên bán hàng và đề ra các biện pháp

hỗ trợ khắc phục.Có 12/20 nhân viên đồng ý và rất đồng ý với ý kiến “Công ty có tổ

chức buổi kiểm tra và đánh giá sau khi đào tạo” với điểm đánh giá trung bình là

3.6(Phụ lục 5).

2.2.6. Thực trạng triển khai bán hàng Đông máu

2.2.6.1. Thực trạng phân bổ chỉ tiêu bán hàng Đông máu

Công ty đã thiết lập và giao chỉ tiêu bán hàng Đông máu cho Anh/Chị hợp lý

3 3

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 2.50 Độ lệch chuẩn: 1.099

Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát về công tác lập và giao chỉ tiêu bán hàng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Như đã nói ở trên, mục tiêu hàng năm sẽ do Giám đốc đưa ra dựa trên mục

tiêu của hãng. Vì thế, khi các trưởng phòng nhận mục tiêu Giám đốc giao cho,sẽ

hình thành các chỉ tiêu cho từng nhóm, từng nhân viên bán hàng. Nhưng do mục

tiêu mà hãng đặt ra không phù hợp với tình hình kinh tế thị trường hiện tại nên khi

trưởng phòng thiết lập chỉ tiêu cũng sẽ không phù hợp (Biểu đồ 2.10). Khi họ nêu

lên ý kiến của mình thì cũng không thay đổi được chỉ tiêu vì Giám đốc muốn giữ

quyền đại lý nên phải theo con số mà hãng đưa ra.

Công ty hỗ trợ các điều kiện để Anh /Chị thực hiện chỉ tiêu bán hàng

5 5

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 3.30 Độ lệch chuẩn: 0.923

Biểu đồ 2.11: Kết quả khảo sát về công tác hỗ trợ thực hiện chỉ tiêu bán hàng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Phù hợp với kết quả khảo sát ở biểu đồ 2.11 và tình hình thực tế ở công ty

Nghĩa Tín, công ty có hỗ trợ tiền xăng xe, tiền điện thoại, tiền công tác phí đi tỉnh

hàng tháng cho nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, công ty còn trợ cấp tiền đồng

phục 6 tháng/lần; đối với những nhân viên gắn bó với công ty từ 2 năm trở lên sẽ

được công ty mua bảo hiểm nhân thọ. Mức trợ cấp cụ thể như sau:

Bảng 2.13: Mức trợ cấp tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Loại trợ cấp Số tiền

Trợ cấp xăng xe (đồng/tháng) 300,000

Trợ cấp tiền ăn (đồng/ngày) 100,000

Trợ cấp điện thoại (đồng/tháng) 200,000

Trợ cấp đồng phục (đồng/6 tháng) 1,000,000

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sựcông ty Nghĩa Tín)

So với tình hình kinh tế thị trường hiện tại thì mức trợ cấp xăng xe, ăn trưa

và điện thoại như vậy là rất thấp, không đủ chi trả cho chi phí công tác ở xa, và

những khoản chi phí phát sinh không thường xuyên. Để tạo đủ điều kiện cho nhân

viên bán hàng đi gặp gỡ khách hàng và nâng cao doanh số thì công ty Nghĩa Tín

cần tăng mức trợ cấp lên phù hợp với mức giá của thị trường hiện tại.

2.2.6.2. Thực trạng động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng

Nếu công ty Nghĩa Tín muốn có một đội ngũ nhân viên làm việc tốt, hết

mình vì công việc giúp công ty sẽ ngày càng phát triển và mở rộng thì công ty phải

có chính sách lương, thưởng xứng đáng với kết quả làm việc của họ.Hiện nay, công

ty Nghĩa Tín đang trả cho nhân viên bán hàng mức lương được tính như sau:

Lương = Lương cơ bản + Hoa hồng

Trong đó, lương cơ bản cho nhân viên bán hàng mới trong khoảng từ 3đến 4

triệu đồng. Đây là mức thấp so với mặt bằng chung trên thị trường.Định kỳ 6 tháng,

công ty sẽ đánh giá tăng lương cho nhân viên kinh doanh với mức 500.000

đồng/lần.Tỷ lệ % hoa hồng sẽ được Giám đốc thông báo theo từng thời kỳ. Thực

trạng này phù hợp với kết quả khảo sát thực tế nhân viên bán hàng (Biểu đồ 2.12).

Điều này có thể giải thích lý do vì sao doanh thu trong những năm gần đây liên tục

giảm, vì đội ngũ nhân viên bán hàng không còn tận tâm với công việc, vì chỉ tiêu

quá cao, và vì lương và thưởng không xứng đáng. Vì vậy, công ty Nghĩa Tín cần

xây dựng lại chế độ lương thưởng cho nhân viên bán hàng thích hợp hơn.

Công ty có chính sách lương cho Anh/Chị phù hợp với kết quả làm việc

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 2.05 Độ lệch chuẩn: 1.050

Công ty có chính sách thưởng hoặc tặng bằng khen cho Anh/Chị khi đạt thành tích tốt

2 2

Trung bình: 2.00 Độ lệch chuẩn: 0.918

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Biểu đồ 2.12: Kết quả khảo sát về chính sách lương, thưởng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Bên cạnh chính sách lương thưởng, thì chính sách phúc lợi và cơ hội thăng

tiến cũng là những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với công

ty. Theo tác giả được biết, 7 năm gần đây, công ty Nghĩa Tín đã không tổ chức cho

nhân viên đi du lịch hàng năm.Vì vậy, nhân viên trong công ty ở các chi nhánh

không thể gặp gỡ, làm quen để tạo mối quan hệ tốt, hỗ trợ nhau trong công việc.

Ngoài ra, cơ hội thăng tiến cũng không được Giám đốc công ty Nghĩa Tín đề

cập tới. Hiện nay, theo quan sát, những người làm việc lâu năm tại công ty sẽ được

đề bạt lên chức, ví dụ như khi trưởng bộ phận nghỉ việc thì nhân viên làm việc lâu

năm nhất trong bộ phận sẽ được đưa lên làm trưởng phòng. Việc Giám đốc công ty

thăng chức dựa vào số năm kinh nghiệm mà không dựa vào năng lực làm việc như

vậy sẽ làm cho nhân viên không còn động lực để hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.

2.2.7. Đánh giá hiệu quả bán hàng của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

Công ty yêu cầu Anh/Chị báo cáo thường xuyên

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 3.55 Độ lệch chuẩn: 0.945

Biểu đồ 2.13: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về tần suất báo cáo

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Hệ thống báo cáo chính mà Giám đốc yêu cầu nhân viên bán hàng thực hiện

bao gồm: báo cáo tuần, báo cáo tháng, báo cáo tổng kết quý và báo cáo tổng kết

năm. Bên cạnh đó, còn những báo cáo phụ như: báo cáo thông tin thầu, báo cáo dự

trù hàng 6 tháng của các khách hàng, báo cáo tặng quà tết, kế hoạch làm việc hàng

tuần và những báo cáo đột xuất mà Giám đốc giao cho. Qua đó, cho thấy, Giám đốc

công ty Nghĩa Tín yêu cầu nhân viên bán hàng làm rất nhiều báo cáo.

Các cuộc họp nhằm mục đích kiểm tra công tác bán hàng được tổ chức rất ít

hầu như một quý một lần (Phụ lục 5). Vì Giám đốc luôn muốn tự mình giám sát,

đánh giá hết tất cảcácnhân viên bán hàng mà Giám đốc rất nhiều công việc nên hầu

như để tiết kiệm thời gian Giám đốc chỉ xem qua các báo cáo khi cần và đánh giá

mà không tổ chức họp thưởng xuyên. Nếu chỉ dựa vào báo cáo thì không thể có cái

nhìn tổng quan về tình hình kinh doanh mà đôi khi Giám đốc cũng không có thời

gian để xem hết các báo cáo nên sẽ không thể đưa ra các đánh giá và quyết định

chính xác khi có vấn đề xảy ra.Vì vậy,việc tổ chức họp để kiểm tra công tác bán

hàng thường xuyên là một việc làm vô cùng cần thiết và cấp bách mà công ty Nghĩa

Tín cần thực hiện.

Hệ thống báo cáo của công ty hỗ trợ nhiều cho công việc của Anh/Chị

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 2.25 Độ lệch chuẩn: 1.020

Biểu đồ 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về hệ thống báo cáo

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Tuy hệ thống báo cáo nhiều, nhưng nó không hỗ trợ nhiều cho công việc bán

hàng. Bởi vì nhân viên bán hàng cần dành nhiều thời gian để đi gặp gỡ, chăm sóc và

mở rộng quan hệ với khách hàng nên hệ thống báo cáo nhiều như vậy sẽ làm tốn

rất nhiều thời gian của họ. Bên cạnh đó, vì muốn làm nhanh để báo cáo kịp thời và

dành thời gian đi khách hàng nên nhân viên bán hàng làm báo cáo một cách sơ sài

và đôi khi là bịa số liệu nên báo cáo này sẽ không hỗ trợ, không giúp ích gì cho

công việc của họ. Theo kết quả khảo sát có 14/20 nhân viên bán hàng không và rất

không đồng ý với ý kiến “Công ty có giám sát và đánh giá khách quan phương pháp

và kỹ năng làm việc của Anh/Chị” (Phụ lục 5).

Công ty có tiêu chuẩn đánh giá và kiểm soát hiệu quả bán hàng rõ ràng và hợp lý

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 2.5 Độ lệch chuẩn: 1.100

Biểu đồ 2.15: Kết quả khảo sát về công tác kiểm soát bán hàng

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

2.2.8. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng của công ty TNHH TBYT

Nghĩa Tín

Công tác chăm sóc khách hàng là một việc làm vô cùng cần thiết để khách

hàng gắn bó lâu dài với công ty.Đặc biệt khách hàng của công ty Nghĩa Tín chủ yếu

là các bệnh viện và phòng khám trên khắp cả nước nên công tác chăm sóc khách

hàng càng được chú trọng hơn.

Lĩnh vực y tế hiện nay đang rất nhạy cảm và được các cơ quan nhà nước

quan tâm và kiểm tra gắt gao. Do đó, muốn phát triển trong lĩnh vực này, đòi hỏi

công ty phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao; đồng thời phải giao

hàng nhanh chóng để có thể khám, chữa bệnh kịp thời cho bệnh nhân.Với 16 năm

kinh nghiệm trong lĩnh vực này, công ty Nghĩa Tín đã dành được sự tin tưởng về

chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong lòng khách hàng.Có 12/20 nhân viên cũng đồng

ý với ý kiến này (Biểu đồ 2.16).Nhưng có đến 15/20 nhân viên bán hàng cho rằng

công ty lại không giao hàng kịp thời cho khách hàng nên nhân viên bán hàng

thường phải nhận được những lời phàn nàn, không hài lòng từ khách hàng. Việc

giao hàng chậm là một trong những nguyên nhân dẫn tới mất khách hàng, giảm

doanh thu.

Công ty luôn cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 3.65 Độ lệch chuẩn: 0.875

Biểu đồ 2.16: Kết quả khảo sát về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Để gây được ấn tượng đối với khách hàng, cũng như để khách hàng có thể

phân biệt được nhân viên của Nghĩa Tín với nhân viên của các đối thủ cạnh tranh

thì công tyđã cung cấp đồng phục cho nhân viên bán hàng và hỗ trợ sim điện thoại

công ty để gọi điện thoại cho khách hàng.

Một khía cạnh khác của công tác chăm sóc khách hàng đang được công ty

Nghĩa Tín thực hiện rất tốt và đều đặn, chính là tặng quà cho khách hàng vào những

dịp lễ, tết như: tết âm lịch, tết trung thu và gửi tin nhắn chúc mừng sinh nhật để thể

hiện cho khách hàng thấy công ty Nghĩa Tín rất quan tâm đến họ (Phụ lục 5).

Tuy chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt; công tác chăm sóc khách hàng cũng

tốt nhưng đặc điểm quan trọng trong ngành y tế chính là giao hàng kịp thời, vì lĩnh

vực này liên quan đến tính mạng con người nên thời gian giao hàng là yếu tố quan

trọng và quyết định. Các bệnh viện, phòng khám sẽ ưu tiên lựa chọn những nhà

cung cấp nào có thời gian giao hàng ngắn nhất.Công ty Nghĩa Tín có thời gian giao

hàng dài nên khách hàng cảm thấy không hài lòng và không đánh giá cao công ty.

Do vậy, có 13/20 nhân viên không và rất không đồng ý với ý kiến “Khách hàng hài

lòng và đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty”với điểm đánh giá trung bình là

2.30.

Khách hàng hài lòng và đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty

5 - Rất đồng ý 4 - Đồng ý 3 - Trung lập 2 - Không đồng ý 1 - Rất không đồng ý

Trung bình: 2.30 Độ lệch chuẩn: 0.979

Biểu đồ 2.17: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng về sản

phẩm,dịch vụ của công ty

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

2.3. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng Đông máu tại

công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

2.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài

2.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh

Hiện tại, trên thị trường thiết bị y tế có nhiều nhà cung cấp bán hàng Đông

máu như công ty Minh Tâm, công ty Sysmex, công ty Thạch Phát, công ty

MediGroup Việt Nam…, 4 công ty này đây đều là những đối thủ mạnh đối với công

ty Nghĩa Tín, cung cấp nhiều sản phẩm Đông máu, có giá rẻ hơn, tuy nhiên chất

lượng không ổn định như của công ty Nghĩa Tín (Phụ lục 7). Do đó, công ty Nghĩa

Tín phải tạo lợi thế cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và giá

cả.

2.3.1.2. Địa bàn bán hàng

Theo khảo sát có 95/182 khách hàng rất không và rất khồng đồng ý với ý

kiến “Công ty Nghĩa Tín luôn giao hàng đúng hạn”. Nguyên nhân có thể kể đến là

do địa bàn bán hàng của công ty Nghĩa Tín rất rộng lớn, trải dài từ Bắc tới Nam, mà

chỉ có 3 chi nhánh nên rất khó khăn trong quá trình vận chuyển hàng hoá cho các

khách hàng ở các tỉnh lân cận; đồng thời, bộ phận giao hàng đang trong tình trạng

thiếu nhân sự trầm trọng, dẫn đến giao hàng không kịp thời cho khách hàng.

Nhưng bên cạnh đó, nhân viên bán hàng của Nghĩa Tín đang thực hiện rất tốt

dịch vụ chăm sóc khách hàng.Theo kết quả khảo sát có 105/182 khách hàng đồng ý

và rất đồng ý với ý kiến “Nhân viên công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ quý Anh/Chị” và

103/182 khách hàng đồng ý với ý kiến “Nhân viên của công ty có mối quan hệ tốt

với quý Anh/Chị” (Phụ lục 7). Đây là hai lợi thế mà đội ngũ bán hàng của công ty

Nghĩa Tín cần duy trì và phát huy.

2.3.1.3. Khách hàng

Khách hàng của công ty Nghĩa Tín hầu hết là các bệnh viện và phòng khám

trên cả nước, đặc điểm của các khách hàng này là rất bận rộn và không có thời gian

nói chuyện nhiều nên quá trình tiếp xúc và thuyết phục cần được thực hiện nhanh

chóng. Vì nhân viên bán hàng của công ty Nghĩa Tín được tham gia các khoá đào

tạo về chuyên môn và kỹ năng định kỳ nên khả năng thuyết phục và thái độ phục vụ

khách hàng rất tốt và nắm rất vững kiến thức chuyên sâu về sản phẩm Đông máu để

mà có thể giải đáp thắc mắc của khách hàng nhanh chóng (Phụ lục 7).

2.3.1.4. Thị trường

Hiện nay, thị trường thiết bị y tế ở Việt Nam nói chung và hàng Đông máu

nói riêng rất đa dạng,có khoảng 1,000 công ty kinh doanh về lĩnh vực thiết bị y tế

đang hoạt động tại Việt Nam, số lượng thiết bị y tế nhập khẩu đã tăng dần qua các

năm. Theo kết quả khảo sát, có 92/182 khách hàng đồng ý rằng sản phẩm Đông

máu trên thị trường hiện nay rất đa dạng và cũng có 90/182 khách hàng đồng ý rằng

trên thị trường hiện tại có nhiều nhà cung cấp sản phẩm Đông máu (Phụ lục 7). Để

không phải thua kém đối thủ, công ty Nghĩa Tín cũng đang cung cấp rất đa dạng sản

phẩm Đông máu với chất lượng ổn định và giá cả hợp lý, có 93/182 khách hàng

đồng ý với ý kiến này.

2.3.2. Nhóm yếu tố bên trong

2.3.2.1. Phương thức chiêu thị

Nhằm đẩy mạnh kinh doanh và thu hút nhiều khách hàng, trong những năm

qua, công ty sử dụng các phương thức chiêu thị như quảng cáo trên website và qua

sự giới thiệu của đội ngũ bán hàng của công ty. Ngoài ra, công ty còn quan tâm đến

hình ảnh và muốn tạo ấn tượng tốt trong lòng khách hàng bằng cách cung cấp đồng

phục cho nhân viên, cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo trì máy móc và đa dạng các

phương tiện giao dịch để khách hàng có thể dễ dàng tìm đến với công ty Nghĩa Tín.

Đúng như kết quả khảo sát ở phụ lục 7. Đây là điểm mạnh của công ty cần được

phát huy.

Bên cạnh đó, có 92/192 khách hàng cho rằng dịch vụ tư vấn kỹ thuật, bảo trì

máy móc của công ty Nghĩa Tín không tốt. Nguyên nhân là do đội ngũ kỹ thuật của

công ty thiếu những kỹ sư lành nghề. Vì vậy, để có thể đem đến hình ảnh tốt trong

lòng khách hàng, công ty Nghĩa Tín cần khắc phục nhược điểm về dịch vụ tư vấn

kỹ thuật và bảo trì máy móc.

2.3.2.2. Thủ tục bán hàng

Quy trình bán hàng của công ty Nghĩa Tín như sau:

Đặt hàng: Khách hàng đặt hàng qua các phương tiện như: gọi điện thoại trực

tiếp, qua mail, fax,… và nhân viên sẽ ghi đơn đặt hàng cho khách hàng.

Duyệt đơn hàng: Sau khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận ghi đơn hàng sẽ

chuyển đơn hàng cho bộ phận duyệt đơn hàng để kiểm tra xem khách hàng có nợ tốt

hay nợ xấu thì mới ký duyệt cho xuất hàng. Thời gian duyệt là trong vòng 15 phút.

Xuất hàng: Đơn hàng được duyệt sẽ được chuyển xuống bộ phận kho để xuất

hàng và đồng thời đưa cho bộ phận kế toán một bản sao để xuất hoá đơn. Thời gian

xuất hàng là 30 phút.Các đơn hàng ở chi nhánh thì sẽ được tổng hợp số lượng và

cuối ngày sẽ xuất hàng và chuyển 1 lần cho các chi nhánh để hôm sau giao hàng

cho khách.

Giao hàng: Ở công ty Nghĩa Tín bộ phận kho cũng có nhiệm vụ giao hàng

cho khách hàng. Theo quy định của công ty, thời gian giao hàng được quy định như

sau: đối với khách hàng ở nội thành là trong vòng 24 giờ; còn đối với khách hàng

ngoại thành là 48 giờ từ khi nhận hàng từ bộ phận xuất hàng. Hiện tại, đối với

những khách hàng trong nội thành thì nhân viên công ty sẽ đi giao trực tiếp, còn đối

với khách hàng ngoài tỉnh thì sẽ gửi cho khách hàng thông qua công ty chuyển phát

nhanh Thời Gian Vàng.

Thu tiền: hầu hết các bệnh viện đều thanh toán tiền hàng bằng chuyển

khoảntheo thời hạn như thoả thuận trong hợp đồng, chỉ có một vài phòng khám và

công ty mới thanh toán tiền trực tiếp. Đối với các trường hợp thu tiền trực tiếp, thì

nhân viên giao hàng có trách nhiệm thu tiền và giao hoá đơn cho khách hàng.

Theo quy trình trên thì thời gian để xử lý tối đa cho một đơn hàng từ khi

nhận đơn hàng cho đến xuất hàng là 45 phút, với thời gian xử lý như vậy thì đôi khi

thời gian giao hàng sẽ chậm trễ, cần rút ngắn thời gian ở mỗi giai đoạn. Quan trọng

nhất là hiện tại chỉ có 4 nhân viên giao hàng, mỗi khu vực 1 nhân viên nên không

thể xử lý tất cả các đơn hàng và các khiếu nại về hàng hóa nhanh chóng kịp thời

(Phụ lục 5).Tuy nhân viên bán hàng có hỗ trợ giao hàng nhưng chỉ hỗ trợ đối với

những trường hợp khẩn cấp, khách hàng cần hàng ngay để kịp khám chữa bệnh.

2.3.2.3. Giá bán sản phẩm

Giá hàng Đông máu của Nghĩa Tín rất cạnh tranh, tuy là hàng được nhập

khẩu từ Hungary nhưng giá không cao hơn các mặt hàng Đông máu khác trên thị

trường và chất lượng rất ổn định. Ngoài ra, theo quan sát, Nghĩa Tín còn thực hiện

chiết khấu cho khách hàng, thường đối với khách hàng là bệnh viện, dựa vào doanh

số thu được từ bệnh viện,qua từng năm mà Giám đốc sẽ quyết định mức chiết khấu

cho từng khách hàng mà không chiết khấu trực tiếp trên mỗi đơn hàng và chỉ chi

chiết khấu theo quý.

2.3.2.4. Sản phẩm

Sản phẩm Đông máu của Nghĩa Tín được nhập khẩu từ nhà cung cấp Diagon

ở Hungary nên chất lượng rất tốt, ổn định và đa dạng sản phẩm như:

Bảng 2.14: Danh mục hoá chất Đông máu của Diagon

STT Tên sản phẩm Công dụng

1 Dia-PT5 Kiểm tra thời gian đông thrombin

2 Dia-PTT Kiểm tra thời gian đông 1 phần thrombin

3 Dia-Fib Định lượng fibrinogen trong plasma

4 Dia-Cacl2 Chất kích hoạt quá trình đông máu trong test APTT

5 Dia-Sorb Hóa chất rửa kim

6 Dia-Immidazol Hóa chất pha loãng sử dụng trong test Fib

Kiểm tra xem trong cơ thể đã có các cục máu đông 7 Dia-D-Dimer hay không

8 Máy Coag XL Máy xét nghiệm Đông máu tự động

9 Máy Coag 4D Máy xét nghiệm Đông máu bán tự động

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Qua khảo sát, có 92/182 khách hàng đồng ý rằng sản phẩm Đông máu của

Nghĩa Tín đa dạng, có 97/182 khách hàng cho rằng sản phẩm Đông máu này có

chất lượng tốt, ổn định và quan trọng nhất là chỉ có 90/182 khách hàng hài lòng với

sản phẩm Đông máu của Nghĩa Tín. Lượng khách hàng hài lòng với sản phẩm

Đông máu của công ty Nghĩa Tín chưa cao vì nhiều nguyên nhân nên công ty cần

hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng của mình hơn nữa để làm hài lòng nhiều

khách hàng hơn.

2.4. Đánh giá chung về hoạt động quản trị bán sản phẩm Đông máu của

công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

2.4.1. Ưu điểm

Công ty phân chia khu vực địa bàn làm việc và nhóm khách hàng hợp lý giúp

nhân viên bán hàng tiếp cận với khách hàng hiệu quả.Tuyến lãnh đạo và cơ cấu tổ

chức bán hàng được xác định rõ ràng.

Công ty xây dựng được kế hoạch và tài liệu về sản phẩm Đông máu để đào

tạo nhằm trang bị kiến thức chuyên sâu về sản phẩm cho nhân viên để phục vụ

khách hàng tốt nhất. Bên cạnh đó, nhân viên còn được trang bị các kỹ năng, cung

cấp đồng phục và hỗ trợ các điều kiện cần thiết để thực hiện chỉ tiêu bán hàng.

Đội ngũ nhân viên bán hàng gồm 12 nam và 8 nữ, chủ yếu ở độ tuổi dưới 35.

Đây là nguồn nhân lực trẻ, năng động, có khả năng sáng tạo trong công việc.

Công ty cung cấp đa dạng các sản phẩm, dịch vụ Đông máu có chất lượng,

giá cả hợp lý, có chính sách tặng quà cho khách hàng nhân dịp lễ, tết và chi chiết

khấu cho khách hàng để thu hút, giữ khách hàng gắn bó lâu dài với công ty.

Thời gian đặt hàng của công ty được thực hiện nhanh chóng qua nhiều

phương tiện và thủ tục giấy tờ ít nên khách hàng cảm thấy rất hài lòng.

2.4.2. Hạn chế

(cid:2) Về công tác xây dựng mục tiêu bán hàng

Công ty chưa xây dựng được mục tiêu bán hàng Đông máu hợp lývà chưa

thông báo mục tiêu này đến toàn thể nhân viên bán hàng một cách rõ ràng, cụ thể

cũng như không thảo luận với nhân viên khi xây dựng mục tiêu.

(cid:2) Về công tác hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu

Việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trước khi hoạch định

chiến lược chưa được thực hiện, cũng chưa xác định chiến lược bán hàng Đông máu

trọng tâm và cũng chưa lập kế hoạch bán hàng theo tuần, tháng, quý cho nhân viên.

(cid:2) Về công tác tổ chức lực lượng bán hàng Đông máu

Công ty chưa có bảng mô tả công việc cụ thể chi tiết cho nhân viên bán hàng

để hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.

(cid:2) Về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng Đông máu

Chưa có quy trình tuyển chọn nhân viên bán hàng chặt chẽ và chưa xây dựng

được tiêu chuẩn của một nhân viên bán hàng cần có dựa trên bản mô tả công việc.

Nội dung những đề thi phỏng vấn nhân viên bán hàng còn hạn chế, chưa có

các bài kiểm tra năng lực ứng viên về chuyên môn, kỹ năng, giải quyết tình huống

và cũng chưa có ngân hàng đề thi phỏng vấn.

(cid:2) Về công tác triển khai bán hàng (cid:1) Phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Việc phân bổ chỉ tiêu bán hàng Đông máu cho nhân viên chưa được thực

hiện hợp lý. Và cũng chưa thảo luận với nhân viên khi thiết lập chỉ tiêu. Ngoài ra,

mức hỗ trợ hàng tháng còn thấp, tạo tâm lý ngại đi gặp gỡ khách hàng.

(cid:1) Động viên khuyến khích

Công ty chưa có chính sách lương, thưởng, chính sách thăng tiến rõ ràng,phù

hợp với kết quả làm cũng như hoạt động ngoại khóa hay du lịch hàng năm cho nhân

viên cũng không được thực hiện để có thể gắn kết nhân viên lại với nhau và giảm

căng thẳng trong công việc.

(cid:2) Về công tác đánh giá nhân viên bán hàng Đông máu

Số lượng báo cáo nhiều, gây tốn thời gian.Ít tổ chức hội họp để kiểm tra

công tác bán hàng và chưa có giám sát và đánh giá khách quan phương pháp và kỹ

năng làm việc của nhân viên bán hàng để trả lương và thưởng phù hợp cũng như

chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá và kiểm soát hiệu quả bán hàng rõ ràng,

hợp lý.

(cid:2) Về công tác chăm sóc khách hàng

Thời gian giao hàng và giải quyết khiếu nại của khách hàng chậm. Ngoài

radịch vụ tư vấn kỹ thuật và bảo trì máy móc chưa tốt gây mất lòng và có thể dẫn

đến mất các khách hàng lớn.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quan về công ty TNHH TBYT

Nghĩa Tín, phân tích thực trạng hoạt động quản trị bán hàng Đông máu tại công ty

Nghĩa Tín giai đoạn 2011-2015 thông qua phân tích theo 6 bước trong mô hình

quản trị bán hàng của Lê Đăng Lăng (2009). Từ đó, tác giả tổng hợp được những ưu

điểm và hạn chế trong công tác quản trị bán hàng Đông máu tại công ty Nghĩa Tín

và đề xuất giải pháp hoàn thiện dựa trên cơ sở này, được trình bày ở chương 3.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y

TẾ NGHĨA TÍN

3.1. Định hướng phát triển của công ty về sản phẩm Đông máu

Công ty Nghĩa Tín định hướng xây dựng một môi trường làm việc chuyên

nghiệp, năng động; đội ngũ bán hàng Đông máu chuyên nghiệp để thể hiện hình ảnh

tốt nhất trong lòng khách hàng.

Công ty Nghĩa Tín cam kết đem đến sản phẩm Đông máu chất lượng nhất,

tốt nhất được nhập khẩu từ nước ngoài với mức giá cạnh tranh để phục vụ cho

khách hàng trong công tác khám chữa bệnh. Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh

vực thiết bị y tế nói chung và sản phẩm Đông máu nói riêng.

Công ty định hướng đưa tốc độ tăng trưởng sản phẩm Đông máu về lại bằng

với tốc độ tăng trưởng của năm 2012 và tốc độ tăng trưởng của những năm sau đó

sẽ cao hơn những năm trước từ 20% đến 30%.

Công ty chú trọng đến việc giữ nhân tài gắn bó lâu dài với công ty, đặc biệt

là đội ngũ bán hàng, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân

viên trong công ty.

3.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng sản phẩm

Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín

3.2.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu phù hợp với tình hình kinh

doanh của công ty và kinh tế thị trường

Hiện tại, công ty Nghĩa Tín xây dựng mục tiêu theo quy trình từ trên xuống,

Giám đốc dựa vào mục tiêu hãng Diagon đưa ra để áp đặt mục tiêu chung cho nhân

viên bán hàng trên cả nước. Kết quả cho thấy doanh số liên tục giảm qua các năm,

vì mục tiêu không khả thi. Vì vậy, tác giả đề xuất việc xây dựng mục tiêu bán hàng

nói chung và sản phẩm Đông máu nói riêng của công ty nên được xây dựng theo

quy trình từ trên xuống kết hợp với từ dưới lên cùng với xem xét, đánh giá các yếu

tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty để xây dựng một mục tiêu thích

hợp nhất.

Trong đó, để xác định mục tiêu từ dưới lên hiệu quả thì mỗi nhân viên bán

hàng phải xác định được mục tiêu theo tháng cho mình. Dựa vào đó, trưởng phòng

sẽ tổng hợp, xem xét và đề xuất mức mục tiêu hàng năm phù hợp nhất. Vì vậy, tác

giả đề xuất phương pháp dự báo doanh số bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 1

vì dữ liệu bán hàng quá khứ của công ty đầy đủ, phương pháp này rât dễ dàng sử

dụng cho hầu hết các nhân viên, nhất là thuận tiện khi sử dụng trên máy tính. Tuy

nhiên, việc xác định hệ số α rất quan trọng vì nó sẽ cho ta kết quả dự báo chính xác

hoặc không chính xác.Thông thường sẽ chọn α có sai lệch thấp nhất và chỉ tiêu

MAD (Mean Absolute Deviation) là công cụ hữu hiệu để tính độ sai lệch này.

Phương pháp này như sau:

FDt= FDt-1 + α ( Dt-1 + FD t-1 )

Trong đó:FDt : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ t

FDt-1 : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ t -1

α : Hệ số san bằng số mũ bậc 1 (0 ≤ α ≤ 1)

Dt-1 : Nhu cầu thực tế ở thời kỳ t - 1

Sau đó, nhân viên sẽ dựa vào công thức trên để hoàn thành biểu mẫu dữ liệu

(bảng 3.1) sau và chọn α có hệ số MAD nhỏ nhất.

Bảng 3.1: Biểu mẫu dự báo bán hàng Đông máu của 12 tháng

Dự báo Doanh thu

Tháng α = α = α = α = α = α = α = α = α = hàngĐông máu

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 thực tế

…

(Nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2014 và tác giả đề xuất)

(cid:10) (cid:11)(cid:12)(cid:13)

Hệ số MAD được tính như sau:

MAD = ∑ |Di − FDi| n

Trong đó:Di : Nhu cầu thực tế thời kỳ i

FDi : Dự báo nhu cầu thời kỳ i

n : Số kỳ tính toán

Sau khi các nhân viên bán hàng hoàn thành biểu mẫu và có sô liệu của mình

thì trưởng phòng sẽ tổng hợp mức doanh số dự báo của 12 tháng kế tiếp để xây

dựng mục tiêu bán hàng cho mình và đề xuất với Giám đốc. Giám đốc sẽ dựa vào

số liệu này kết hợp với mục tiêu mà hãng Diagon đưa ra, đồng thời xem xét các yếu

tố ảnh hưởng khác để xây dựng mục tiêu hợp lí, khả thi nhất.

3.2.2. Giải pháp về hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu

Khách hàng mục tiêu của công ty Nghĩa Tín là các bệnh viện và phòng khám

có sử dụng xét nghiệm Đông máu trên cả nước.

Việc phân tích SWOT là một hoạt động vô cùng quan trọng, giúp nhân viên

bán hàng có cái nhìn tổng quan về vị trí của công ty trên thị trường để từ đó tự

hoạch định kế hoạch cho mình. Qua quan sát và tìm hiểu từ phòng kinh doanh, tác

giả đề xuất bảng phân tích SWOT của công ty Nghĩa Tín như ở phụ lục 9.

(cid:2) Giải pháp về công tác hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu

Trong những năm qua, công ty Nghĩa Tín đã và đang kinh doanh hàng Đông

máu với rất nhiều chiến lược khác nhaunhư: chiến lược phát triển thị trường, chiến

lược phát triển sản phẩm, chiến lược hỗn hợp…nhưng không phân định rõ chiến

lược nào là trọng tâm. Vì vậy, dựa theo sự phân tích cơ cấu vốn ở trên, kết hợp với

khách hàng mục tiêu của công ty, tác giả đề xuất công ty nên chọn chiến lược tăng

trưởng hỗn hợp. Vì tình hình tài chính của công ty tuy giảm nhưng vẫn còn ở mức

tốt, có khả năng chi trả để mở rộng thêm thị trường, đồng thời có khả năng nhập

thêm mặt hàng Đông máu mới để tăng sự đa dạng cho sản phẩm của công ty, giúp

thu hút nhiều khách hàng hơn.

Nhân viên bán hàng có thể hoạch định kế hoạchtuần, tháng, quý trên phần

mềm AMIS (là phần mềm quản trị doanh nghiệp, công ty đã mua bản quyền nhưng

chưa triển khai),nhưng trong thời gian đợi triển khai, thì tác giả đề xuất giải pháp

thay thế như sau:

(cid:2) Hoạch định kế hoạch tuần

Ban giám đốc công ty cần yêu cầu mỗi nhân viên bán hàng lập kế hoạch tuần

cho mình nhằm kiểm tra, giám sát và hỗ trợ kịp thời và giúp đỡ nhân viên có một kế

hoạch làm việc và mang lại hiệu quả tốt hơn.Nếu trong tuần có việc gì phát sinh thì

nhân viên có thể linh động đều chỉnh kế hoạch để phù hợp và phải báo cáo cụ thể

với cấp trên trực tiếp của mình.

Nguồn thông tin để lập kế hoạch tuần gồm: Các công việc trong kế hoạch

tháng; các công việc trong tuần trước chưa thực hiện xong; các công việc mới phát

sinh do công ty giao thêm. Biểu mẫu: phụ lục 10.

(cid:2) Hoạch định kế hoạch tháng

Nguồn thông tin lập kế hoạch tháng gồm: Các công việc trong kế hoạch quý;

các công việc tháng trước còn tồn tại; các công việc mới phát sinh do công ty giao

thêm. Biểu mẫu: phụ lục11.

(cid:2) Hoạch định kế hoạch quý

Nguồn thông tin để lập kế hoạch quý gồm: mục tiêu của công ty và chỉ tiêu

của từng nhóm do trưởng phòng phân bổ; các công việc quý trước còn tồn tại; từ

các dự án của công ty. Biểu mẫu: Phụ lục 12.

3.2.3. Giải pháp về tổ chức lực lượng bán hàng Đông máu

Nhìn chung, về mặt tổ chức lực lượng bán hàng thì công ty Nghĩa Tín đang

thực hiện tốt trong việc cơ cấu tổ chức, phân chia khu vực địa bàn làm việc và nhóm

khách hàng để phát huy tốt khả năng của nhân viên kinh doanh. Nhưng hiện tại

chưa có bảng mô tả công việc cụ thể chi tiết để giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và

trách nhiệm của mình. Vì vậy, qua sự quan sát, tìm hiểu và trao đổi với nhân viên

kinh doanh, tác giả đề xuất công ty xây dựng bảng mô tả công việc cho nhân viên

bán hàng Đông máu của công ty Nghĩa Tín (Phụ lục 13). Trong bảng mô tả có vị trí,

bộ phận, quản lý trực tiếp, mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn cần có.

3.2.4. Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng

Để có một đội ngũ bán hàng chất lượng, đầu tiên và quan trọng là phải có

quy trình tuyển dụng chặt chẽ, thống nhất(Phụ lục 14).

Dựa trên bảng mô tả công việc được xây dựng và đề xuất ở trên, tác giả tiếp

tục đề xuất tiêu chuẩn của một nhân viên bán hàng cần có để giúp cho công tác

tuyển dụng có hiệu quả, tuyển được nhân viên thích hợp nhất (Phụ lục 13).

Sau khi hoàn thiện được quy trình tuyển dụng, công ty cần xây dựng được

đề thi phỏng vấn cho nhân viên bán hàng, đặc biệt là phỏng vấn xử lý tình huống.

Đối với những sinh viên mới ra trường hay kinh nghiệm dưới 1 năm thì nên áp dụng

hình thức phỏng vấn nhóm, mỗi nhóm gồm 5 ứng viên cùng đưa ra cách xử lý về

một tình huống cụ thể. Qua đó, có thể dễ dàng đánh giá các ứng viên với nhau (Phụ

lục 15).

Đối với những ứng viên có kinh nghiệm từ 1 năm trở lên thì công ty nên xây

dựng bảng câu hỏi có mức độ khó cao hơn để đánh giá ứng viên(Phụ lục 16).

Ngoài ra, công ty cần xây dựng một ngân hàng đề thi để chọn lọc và thay đổi

đề thi sau mỗi đợt tuyển dụng.

3.2.5. Giải pháp về triển khai bán hàng Đông máu

(cid:2) Giải pháp về phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Dựa vào bảng dự báo bán hàng Đông máu 12 tháng của các nhân viên bán

hàng nộp về, trưởng phòng kinh doanh sẽ xem xét, tính toán, kết hợp với mục tiêu

chung để phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho từng nhân viên một cách hợp lí nhất.

Thứ hai, để nhân viên thực hiện chỉ tiêu tốt nhất, tác giả đề xuất công ty cần

nâng mức trợ cấp theo tình hình kinh tế thị trường như sau:

Bảng 3.2: Mức trợ cấp cho nhân viên bán hàng đề xuất

Loại trợ cấp Số tiền

Trợ cấp xăng xe (đồng/tháng) 500,000

Trợ cấp tiền ăn (đồng/ngày) 300,000

Trợ cấp điện thoại (đồng/tháng) 300,000

Trợ cấp đồng phục (đồng/6 tháng) 1,000,000

(Nguồn: Phòng HC – NS của Công ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)

(cid:2) Giải pháp về động viên khuyến khích

Để giải quyết cho vấn đề về lương tác giả đề xuất xuất như sau:

Bảng 3.3: Thang bảng lương của nhân viên bán hàng củacông ty Nghĩa Tín

Đơn vị tính: triệu đồng

Bậc STT Chức danh 1 2 3 4

1 Trưởng nhóm bán hàng 10 11.5 13 13.5

2 Nhân viên bán hàng 5 6 7 8

(Nguồn: Phòng HC – NS của công ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)

Định kỳ 6 tháng, trưởng phòng kinh doanh sẽ đánh giá hiệu quả công tác và

tỷ lệ % doanh số đạt được so với chỉ tiêu đề ra của các nhân viên và trưởng nhóm để

quyết định tăng hay hạ bậc lương.

Đối với những nhân viên đạt hoặc vượt chỉ tiêu đề ra thì tác giả đề xuất mức

thưởng như sau:

Bảng 3.4: Mức thưởng đề xuất cho nhân viên bán hàng

% vượt chỉ tiêu theo quý Mức thưởng hiệu quả (đồng)

≤ 10% 1.000.000

11% - 20% 2.000.000

21% - 30% 3.000.000

31% - 40% 4.000.000

41% - 50% 5.000.000

>50% 6.000.000

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)

Bên cạnh chính sách lương, thưởng thì chính phúc lợi cũng là một yếu tố

quan trọng để giữ nhân viên gắn bó với công ty.Bên cạnh thưởng vào các dịp lễ, tết,

tác giả đề xuất hàng năm công ty cũng nên tổ chức cho nhân viên toàn công ty gặp

mặt nhau thông qua chuyến du lịch dài ngày. Bên cạnh đó, công ty cũng tổ chức

cuộc thi nhân viên bán hàng xuất sắc định kỳ 1 lần/năm. Đề thi do trưởng phòng

kinh doanh và Giám đốc cùng nhau thảo luận và xây dựng. Ba nhân viên đạt vị trí

cao nhất sẽ được tuyên dương trước toàn thể công ty,tặng bằng khen, kỷ niệm

chương và tiền thưởng tương ứng.

3.2.6. Giải pháp về đánh giá hiệu quả bán hàng

Hiện tại các báo cáo của nhân viên bán hàng đều thực hiện thủ công trên

excel và số lượng báo cáo nhiều nên rất tốn thời gian mà lại không giúp ích nhiều,

khó theo dõi. Vì vậy, tác giả đề xuất công ty nên nhanh chóng triển khai phần mềm

AMIS, các nhân viên bán hàng có thể làm báo cáo trực tiếp trên hệ thống ở phân hệ

kinh doanh kể cả khi không có ở công ty, số liệu được cập nhật kịp thời, các báo

cáo được tổ chức có hệ thống giúp dễ theo dõi, vàlên kế hoạch bán hàng hiệu quả.

Giám đốc cũng có thể dễ dàng theo dõi tình hình kinh doanh để có phương án xử lý

kịp thời.

Thứ hai, để đánh giá nhân viên bán hàng một cách chính xác và hiệu quả, tác

giả đề xuất công ty nên kết hợp đánh giá theophương pháp thang điểm và quan sát

hành vi. Thông qua việc quan sát hành vi, trưởng phòng kinh doanh sẽ chấm điểm

theo bảng tiêu chí đánh giá năng lực. Và dựa vào kết quả kinh doanh, trưởng phòng

sẽ chấm điểm theo bảng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả bán hàng. Trung bình cộng

của hai số điểm này sẽ là số điểm dùng để đánh giá, xếp loại nhân viên bán hàng

(Phụ lục 17).

Cuối cùng, công ty nên tổ chức họp vào sáng thứ 7 hàng tuần để có thể kiểm

tra công tác bán hàng và đưa ra những giải pháp ứng phó kịp thời. Các trưởng nhóm

bán hàng báo cáo tình hình hoạt động trong tuần, doanh số đạt được so với kế hoạch

đề ra, khó khăn gặp phải cần sự hỗ trợ từ Giám đốc. Đồng thời, các trưởng nhóm

phổ biến kế hoạch cho tuần tiếp theo để các nhân viên bán hàng được biết rõ nhiệm

vụ của mình và Giám đốc có thể biết được và theo dõi, giám sát.

3.2.7. Giải pháp về chăm sóc khách hàng

(cid:2) Giải pháp về giao hàng

Hiện tại hàng hoá chỉ được lưu giữ ở kho Hồ Chí Minh và chuyển cho các chi

nhánh vào cuối ngày theo số lượng tổng hợp từ các đơn hàng phát sinh trong ngày.

Ngày hôm sau, các chi nhánh mới nhận được hàng và bắt đầu đi giao cho khách

hàng, kèm theo thiếu nhân viên giao hàng, dẫn đến giao hàng chậm trễ cho khách

hàng. Vì vậy, tác giả để xuất giải pháp như sau:

- Thứ nhất, hàng tháng, thủ kho ở mỗi chi nhánh sẽ lập bảng dự trù hàng hoá

dựa vào số lượng tiêu thụ ở các tháng trước và gửi cho Giám đốc để xét

duyệt và chuyển hàng 1 lần/tháng để các chi nhánh chủ động trong việc giao

hàng khi có đơn đặt hàng.

- Thứ hai, trưởng mỗi chi nhánh sẽ đề xuất số lượng nhân viên giao hàng cần

bổ sung để đáp ứng nhu cầu giao hàng kịp thời cho khách hàng. Giám đốc sẽ

dựa vào nhu cầu này và tuyển dụng thêm nhân viên giao hàng cho mỗi chi

nhánh.

- Thứ ba, ở Hồ Chí Minh, với số lượng đơn hàng phát sinh hàng ngày khoảng

20-30 đơn hàng thì số lượng nhân viên giao hàng cần có là 3 nhân viên, trong

đó 2 nhân viên giao ở các khách hàng nội thành và 1 nhân viên giao hàng

cho các khách hàng ở Thủ Đức, Quận 9, Bình Dương, Đồng Nai, Long An.

Vì vậy, công ty cần tuyển thêm 2 nhân viên giao hàng ở Hồ Chí Minh.

(cid:2) Giải pháp về giải quyết khiếu nại/thắc mắc:

Việc giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng cần được thực hiện

nhanh chóng để làm hài lòng khách hàng. Vì vậy, công ty cần có một quy trình xử

lý rõ ràng, giúp các nhân viên có liên quan thực hiện một cách thống nhất và nhanh

chóng (Phụ lục 18). Thời gian tối đa từ khi nhận được khiếu nại/ thắc mắc đến khi

giải quyết xong là trong vòng 3 ngày làm việc, nghĩa là phải hoàn thành việc giao

hàng bổ sung, đổi hàng, thu hồi hàng …nếu cần thiết. Hoặc phải phản hồi về tình

hình và thời hạn xử lý khiếu nại/thắc mắc trong vòng 24 giờ để khách hàng biết

được, không phải chờ đợi lâu.

(cid:2) Giải pháp về dịch vụ tư vấn kỹ thuật và bảo trì máy móc

Công ty hiện đang thiếu những kỹ sư có tay nghề cao. Tác giả đề xuất giải

pháp như sau:

- Cũng dựa vào quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng để tuyển dụng kỹ sư

lành nghề. Trưởng phòng kỹ thuật xây dựng một bảng mô tả công việc về

nhân viên kỹ thuật và đề xuất số lượng nhân viên cần bổ sung thêm. Sau đó,

chuyển cho phòng nhân sự một bản để xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng nhân

viên kỹ thuật.

- Phòng nhân sự sẽ tuyển chọn nguồn kỹ sư chất lượng từ các trường đại học,

cao đẳng và dựa trên tiêu chuẩn từ bảng mô tả công việc.

- Sau đó, trưởng phòng kỹ thuật có trách nhiệm đào tạo, hướng dẫn đồng thời

các kỹ sư cũ và mới để tạo thành đội ngũ nhân viên lành nghề, có khả năng

tư vấn, bảo trì máy móc kịp thời và chất lượng cho khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Ở chương 3, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng

Đông máu ở công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín dựa trên cơ sở lý thuyết ở chương 1

và phân tích thực trạng quản trị bán hàng Đông máu ở chương 2. Những giải pháp

này không chỉ giúp công ty tăng doanh thu, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng

mới mà còn giúp cho ban lãnh đạo của công ty có thể dễ dàng nắm bắtđược tình

hình kinh doanh hàng Đông máu và đưa ra những giải pháp kịp thời để cho việc

kinh doanh đi đúng hướng, mục tiêu đề ra.

PHẦN KẾT LUẬN

Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, mở cửa và hội nhập với thế giới.Do

đó, có nhiều công ty nước ngoài gia nhập vào và cạnh tranh với các công ty Việt

Nam. Để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường đầy khắc nghiệt này, đòi

hỏi các công ty phải chú trọng đến đội ngũ bán hàng và hoạt động quản trị bán hàng

hàng của mình. Bên cạnh đó, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng nâng cao,

không những đòi hỏi cao hơn về chất lượng sản phẩm mà chất lượng dịch vụ cũng

phải tốt, có như vậy mới có thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài.

Qua việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng cho dòng

sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín”, tác giả muốn phân tích ra

những điểm mạnh và điểm còn hạn chế trong quy trình quản trị bán hàng nói chung

và cho mặt hàng Đông máu nói riêng của công ty Nghĩa Tín. Từ đó, tác giả đề xuất

một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng Đông máu như: giải

pháp về xây dựng chỉ tiêu bán hàng Đông máu và phân bổ chỉ tiêu bán hàng Đông

máu, về công tác tuyển dụng, về chính sách động viên khuyến khích của công

ty,…nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng, đem lại lợi nhuận cao hơn cho công ty.

Tác giả đã cố gắng đưa ra những giải pháp có tính thực tiễn cao và phù hợp với

tình hình kinh doanh của công ty. Tuy nhiên cũng không thể tránh khỏi những thiếu

sót trong quá trình nghiên cứu và trình bày luận văn. Để bài nghiên cứu được hoàn

thiện hơn, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy, cô và các bạn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. An Ngọc, 2016. Ngành TBYT sẽ tăng trưởng mạnh trong ba năm tới

nam-toi-5145-1006.html > [Ngày truy cập: 10 tháng 6 năm 2016].

2. Bùi Thị Thanh, 2011. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ

số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên. Tạp chí Kinh tế&Phát triển,

số 172, trang 62-68.

3. Comer, Jame M., 1991. Quản trị bán hàng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê

Thị Hiệp Thương và Nguyễn Việt Quyên, 2008. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Hồng Đức.

4. FPT Telecom, 2013. Quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng

[online]

giai-quyet-khieu-nai-cua-khach-hang.pdf> [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm

2016].

5. Hà Nguyễn Khánh Uyên, 2015. Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại công

ty TNHH Thương mại Dịch vụ Sapa. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

6. Hoa Thị Thương, 2015.Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại

Công ty TNHH Dược phẩm Nghĩa Tín đến năm 2020. Luận văn Thạc sĩ. Trường

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Hoàng Lâm Tịnh, 2013. Giáo trìnhquản trị chiến lược. Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Hồ Tiến Dũng, 2014. Quản trị điều hành. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động. 9. Huỳnh Nam Quang, 2013. Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty

cổ phần thương mại Tiến Hưng đến năm 2020. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Huỳnh Quang Hữu, 2015. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại

công ty TNHH Servier đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

11. Huỳnh Thanh Tú, 2015. Tâm lý & Nghệ thuật lãnh đạo. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

12. Kotler, Philip, 1999. Kotler bàn về tiếp thị: Làm thế nào để tạo lập, giành được

và thống lĩnh thị trường. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Vũ Tiến Phúc, 2015. Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.

13. Lê Đăng Lăng, 2009. Kỹ năng và quản trị bán hàng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Thống kê.

14. Lê Quân và Mai Thanh Lan, 2014. Quản trị nhân viên bán hàng [pdf]. Hà Nội:

Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.

content/uploads/2016/04/Quan-tri-nhan-vien-ban-hang.pdf> [Ngày truy cập: 10

tháng 6 năm 2016].

15. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài chính.

16. Nguyễn Hữu Quyền. Quy mô lực lượng bán hàng.

369&Itemid=14>[Ngày truy cập: 10 tháng 6 năm 2016].

17. Nguyễn Minh Tuấn và Võ Thị Thúy Hoa, 2009. Nghiệp vụ bán hàng. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

18. Phan Chí Anh và cộng sự, 2013. Nghiên cứu mô hình đánh giá chất lượng dịch

vụ. Tạp chí Kinh tế và Kinh doanh, số 29, trang 11-22.

19. Phòng Hành chính-Nhân sự - Công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín, 2015.

Báo cáo tình hình nhân sự lực lượng bán hàng Đông máu công ty TNHH Thiết

bị Y tế Nghĩa Tín giai đoạn 2011-2015. Tài liệu nội bộ phòng Hành chính-Nhân

sự công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín.

20. Phòng Hành chính-Nhân sự - Công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín, 2015.

Quy định mức trợ cấp tại công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín. Tài liệu nội bộ

phòng Hành chính-Nhân sự công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín.

21. Phòng kế toán – Công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín, 2015. Báo cáo tài

chính công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín 2011, 2012, 2013, 2014, 2015. Tài

liệu nội bộ phòng kế toán công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín.

22. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, 2016. Thị trường thiết bị y tế Việt

Nam [online]

y-te-viet-nam-tt6453.html>.

23. Smith, Garry D. et al., 1997. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản Thống kê.

24. Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dương, 2009. Tài liệu hướng dẫn học tậpquản trị

bán hàng [online]. Trường Đại học mở Thành phố Hồ Chí Minh.

[Ngày truy cập: 10 tháng 6 năm 2016].

25. Thanh Thanh, 2016. Thị trường trang TBYT tiềm năng lớn

[pdf]

lon.html> [Ngày truy cập: 10 tháng 6 năm 2016].

26. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

tổng hợp.

27. Trường Đại học Đà Nẵng, 2013. Giáo trình quản trị marketing [online].

chuc/022e4f84/99d83aa8> [Ngày truy cập: 11 tháng 6 năm 2016]. 28. Viện quản trị và tài chính, 2014. Hệ thống KPI trong quản lý [online].

[Ngày

truy cập: 09 tháng 12 năm 2016].

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: CÁCH THỨC TIẾN HÀNH KHẢO SÁT

1. Hình thức khảo sát

Luận văn thực hiện khảo sát hai nhóm đối tượng bao gồm nhân viên bán

hàng Đông máu tại công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín và khách hàng đang sử

dụng hàng Đông máu của công ty Nghĩa Tín.

Ban đầu tác giả phỏng vấn 9 chuyên viên bán hàng Đông máu với bảng câu

hỏi mở gồm: Giám đốc công ty, 3 trưởng phòng kinh doanh và 4 trưởng nhóm

Đông máu. Từ đó, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân viên bán hàng Đông máu và

khách hàng đang sử dụng hàng Đông máu của công ty Nghĩa Tín.

2. Cách thức thu thập dữ liệu sơ cấp

Đối với các chuyên viên phỏng vấn trực tiếp từng người với bảng câu hỏi

mở, có kết quả ngay.

Đối với nhân viên bán hàng Đông máu: Gửi bảng khảo sát trực tiếp của nhân

viên bán hàng và nhận lại bảng trả lời trong vòng 2 tuần.

Đối với khách hàng ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền tây:

gửi bảng khảo sát trực tiếp.

Đối với khách hàng ở khu vực miền Bắc và miền Trung: gửi bảng khảo sát

qua email. 3. Thời gian và địa điểm khảo sát

Cuộc khảo sát được tiến hành từ ngày 15/08/2016 đến ngày 17/09/2016 tại

công ty TNHH Thiết bị Y tế Nghĩa Tín và khách hàng của công ty ở thành phố Hồ

Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ.

4. Xử lý số liệu

Các dữ liệu được thu thập, thống kê và xử lý bằng Excel 2010 và phân tích

tần số, trung bình, độ lệch chuẩn trong phần mềm SPSS 22.

5. Mẫu khảo sát

1 Giám đốc, 4 quản lý bán hàng khu vực, 4 trưởng nhóm Đông máu khu vực.

20 nhân viên bán hàng Đông máu trong công ty.

200 khách hàng đang sử dụng hàng Đông máu của công ty.

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN ĐỊNH

TÍNH XÂY DỰNG THANG ĐO

Năm làm STT Họ và tên Chức danh Số điện thoại việc

1 Lê Hữu Tài Giám đốc 0903 927 799 2000

Trưởng phòng kinh 2 Trịnh Nhật Trần 0908 587 796 2006 doanh Hồ Chí Minh

Trưởng phòng kinh 3 Phạm Đỗ Mạnh 0932 974 319 2004 doanh Hà Nội

Trưởng phòng kinh 4 Nguyễn Chơn Dũng 0913 412 554 2007 doanh Đà Nẵng

Trần Thị Kim Trưởng phòng kinh 5 0902 687 799 2007 Phụng doanh Cần Thơ

Trưởng nhóm Đông 6 Trần Thị Họa My 0164 742 9674 2010 máu Hồ Chí Minh

Trưởng nhóm Đông 7 Trần Thị Loan 0936 848 828 2011 máu Hà Nội

Trưởng nhóm Đông 8 Lê Chí Toàn 0975 552 399 2009 máu Đà Nẵng

Nguyễn Trương Trưởng nhóm Đông 9 0902 675 968 2011 Phú Hải máu Cần Thơ

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin chào quý Anh/Chị,

Tôi tên là Lê Thị Uyên Linh, học viên cao học khóa 24 của trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.Tôi đang tiến hành đề tài “Giải pháp hoàn thiện

quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa

Tín”. Mong quý anh chị vui lòng dành chút thời gian thực hiện bảng khảo sát này để

tôi có thể hoàn thành bài nghiên cứu. Mọi ý kiến của các anh chị đều rất có giá trị.

Tôi cam đoan các thông tin mà quý anh chị cung cấp sẽ được bảo mật và chỉ phục

vụ cho nghiên cứu này.

Phần I: Câu hỏi chung

1. Họ và tên người được phỏng vấn:…………………………………………… 2. Chức vụ của người được phỏng vấn:………………………………………… 3. Chi nhánh: ……………………………………………………………………

Phần 2: Câu hỏi chuyên môn

1. Anh/Chị có thể cho biếtquy trình quản trị bán hàng cho sản phẩm Đông máu

gồm những bước cơ bản nào không?

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………….

2. Vớicác bướccơ bản mà Anh/Chị nêu trên, Anh/Chị vui lòng cho biết quy trình

quản trị bán hàng cho sản phẩm Đông máu bao gồm các bước sau đây đã đầy đủ,

hợp lý chưa? Nếu chưa, Anh/Chị có ý kiến bổ sung gì thêm không, vì sao?

Hoạt động Ý kiến, giải thích

1. Xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu

2. Hoạch địnhchiến lược bán hàng Đông

máu

3. Tổ chức lực lượng bán hàng Đông máu

4. Tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân

viên bán hàng Đông máu

5. Triển khai bán hàng Đông máu

6. Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng

Đông máu

7. Chăm sóc khách hàng

Bổ sung 1:

Bổ sung 2:

Bổ sung 3:

Bổ sung 4:

3. Dưới đây là các tiêu chí để đánh giá các hoạt động quản trị bán hàng cho dòng

sản phẩm Đông máu thông qua khảo sát nhân viên bán hàng của công ty,

Anh/Chị vui lòng cho ý kiến về nội dung phản ánh đúng, dễ hiểu và phù hợp, sự

trùng lặp giữa các câu, sự cần thiết nếu tách hay gộp các câu. Anh/Chị có ý kiến

nào khác muốn bổ sung? Giải thích cho ý kiến.

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

1 2 3 4 5 Phát biểu

Xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu 1 2 3 4 5 1 hợp lý, rõ ràng và cụ thể

Công ty có thảo luận với Anh/Chị khi xây dựng 1 2 3 4 5 2 mục tiêu

Công ty có thông báo mục tiêu bán hàng Đông 1 2 3 4 5 3 máu cho Anh/Chị rõ ràng, có thời hạn cụ thể

Hoạch địnhchiến lược bán hàng Đông máu cho Mức độ đồng ý nhân viên bán hàng

Công ty có phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, 1 2 3 4 5 4 thách thức trước khi hoạch định chiến lược

Công ty có xác định chiến lược bán hàng Đông 1 2 3 4 5 5 máu cho Anh/Chị rõ ràng

Công ty có lập kế hoạch bán hàng Đông máu cho 1 2 3 4 5 6 Anh/Chị theo tuần, tháng, quý

Tổ chức lực lượng bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty phân chia khu vực địa bàn làm việc cho 1 2 3 4 5 7 Anh/Chị hợp lí

Công ty đã phân chia nhóm khách hàng cho 1 2 3 4 5 8 Anh/Chị hợp lí

9 Công ty xác định tuyến lãnh đạo rõ ràng 1 2 3 4 5

Công ty có bảng mô tả công việc giúp Anh/Chị 10 1 2 3 4 5 hiểu rõ nhiệm vụ của mình

11 Công ty có cơ cấu tổ chức bán hàng thể hiện sự 1 2 3 4 5

phối hợp giữa Anh/Chị và đồng nghiệp rõ ràng

Tuyển dụng nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty có xây dựng kế hoạch và xác định quy mô 12 1 2 3 4 5 tuyển dụng nhân viên bán hàng cụ thể

Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn nhân 13 1 2 3 4 5 viên bán hàng dựa trên bản mô tả công việc

Công ty đã xây dựng được những câu hỏi và những 14 1 2 3 4 5 đề thi phỏng vấn nhân viên bán hàng

Công ty có quy trình tuyển chọn nhân viên bán

15 hàng chặt chẽ để tuyển được người phù hợp với 1 2 3 4 5

công việc

Đào tạo nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty có kế hoạch tổ chức đào tạo cho Anh/Chị 1 2 3 4 5 16 cụ thể và thường xuyên

Công ty đã xây dựng được tài liệu về sản phẩm 1 2 3 4 5 17 Đông máu để đào tạo cho Anh/Chị

Công ty có tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng bán

18 hàng giúp Anh/Chị cải thiện kỹ năng bán hàng của 1 2 3 4 5

mình

Công ty có tổ chức buổi kiểm tra và đánh giá sau 1 2 3 4 5 19 khi đào tạo

Triển khai bán hàng

Công ty đã thiết lập và giao chỉ tiêu bán hàng 1 2 3 4 5 20 Đông máu cho Anh/Chị hợp lý

Công ty có thảo luận với Anh/Chị khi lập và giao 1 2 3 4 5 21 chỉ tiêu bán hàng

Công ty hỗ trợ các điều kiện để Anh /Chị thực hiện 1 2 3 4 5 22 chỉ tiêu bán hàng

Động viên nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty có chính sách lương cho Anh/Chị phù 23 1 2 3 4 5 hợpvới kết quả làm việc

Công ty có chính sách thưởng hoặc tặng bằng khen 1 2 3 4 5 24 cho Anh/Chị khi đạt thành tích tốt

Công ty có tổ chức đi du lịch hàng năm cho nhân 1 2 3 4 5 25 viên công ty

Công ty có nêu rõ cơ hội thăng tiến cho Anh/Chị 26 1 2 3 4 5 khi hoàn thành tốt mục tiêu

Kiểm soát nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

27 Công ty yêu cầu Anh/Chị báo cáo thường xuyên 1 2 3 4 5

Hệ thống báo cáo của công ty hỗ trợ nhiều cho 1 2 3 4 5 28 công việc của Anh/Chị

Công ty có giám sát và đánh giá khách quan 1 2 3 4 5 29 phương pháp và kỹ năng làm việc của Anh/Chị

Công ty thường xuyên tổ chức hội họp để kiểm tra 1 2 3 4 5 30 công tác bán hàng

Công ty có tiêu chuẩn đánh giá và kiểm soát hiệu 1 2 3 4 5 31 quả bán hàng rõ ràng và hợp lý

Chăm sóc khách hàng Mức độ đồng ý

Công ty luôn cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất 32 1 2 3 4 5 lượng cao

Công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng nhanh 1 2 3 4 5 33 chóng, kịp thời

Công ty có cung cấp đồng phục và phương tiện hỗ 1 2 3 4 5 34 trợ cho nhân viên bán hàng

Công ty có chính sách tặng quà cho khách hàng 1 2 3 4 5 35 nhân dịp sinh nhật, lễ,tết

Khách hàng hài lòng và đánh giá cao sản phẩm, 36 1 2 3 4 5 dịch vụ của công ty

Anh/Chị có ý kiến bổ sung cho bảng câu hỏi trên không? Nếu có, giải thích

vì sao.

………………………………………………………………………………………

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Kính chào quý Anh/Chị,

Tôi tên là Lê Thị Uyên Linh, là học viên cao học khóa 24 của trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.Tôi đang tiến hành đề tài “Giải pháp hoàn thiện

quản trị bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa

Tín”. Mong quý anh chị vui lòng dành chút thời gian thực hiện bảng khảo sát này để

tôi có thể hoàn thành bài nghiên cứu. Mọi ý kiến của các anh chị sẽ góp phần quan

trọng giúp tôi hoàn thiện tốt hoạt động quản trị bán hàng của công ty. Tôi cam đoan

các thông tin mà quý anh chị cung cấp sẽ được bảo mật và chỉ phục vụ cho nghiên

cứu này.

PHẦN I: THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Vui lòng cho biết giới tính của Anh/Chị:

Nam Nữ 2. Vui lòng cho biết vị trí làm việc tại công ty của Anh/Chị:

Vị trí khác Nhân viên kinh doanh

3. Vui lòng cho biết thời gian làm việc của Anh/Chị tại công ty?

Từ 1-3 năm Dưới 1 năm

Trên 5 năm Từ 3-5 năm

4. Vui lòng cho biết thu nhập hiện tại của Anh/Chị:

Dưới 5 triệu đồng/tháng Từ 5-10 triệu đồng/tháng

Từ 10-15 triệu đồng/tháng Trên 15 triệu đồng/tháng

5. Vui lòng cho biết trình độ chuyên môn của Anh/Chị:

Trung cấp Phổ thông

Đại học Cao đẳng

6. Vui lòng cho biết nhóm tuổi của Anh/Chị:

Từ 25-35 Dưới 25

Trên 50 Từ 35-50

PHẦN II: NỘI DUNG KHẢO SÁT

Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ đồng ý của Anh/Chị từ 1

đến 5, trong đó:

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

1 2 3 4 5 Phát biểu

Xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu 1 1 2 3 4 5 hợp lý, rõ ràng và cụ thể

Công ty có thảo luận với Anh/Chị khi xây dựng 2 1 2 3 4 5 mục tiêu

Công ty có thông báo mục tiêu bán hàng Đông 3 1 2 3 4 5 máu cho Anh/Chị rõ ràng, có thời hạn cụ thể

Hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu cho Mức độ đồng ý nhân viên bán hàng

Công ty có phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, 4 1 2 3 4 5 thách thức trước khi hoạch định chiến lược

Công ty có xác định chiến lược bán hàng Đông 5 1 2 3 4 5 máu cho Anh/Chị rõ ràng

Công ty có lập kế hoạch bán hàng Đông máu cho 6 1 2 3 4 5 Anh/Chị theo tuần, tháng, quý

Tổ chức lực lượng bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty phân chia khu vực địa bàn làm việc cho 7 1 2 3 4 5 Anh/Chị hợp lí

Công ty đã phân chia nhóm khách hàng cho 8 1 2 3 4 5 Anh/Chị hợp lí

9 Công ty xác định tuyến lãnh đạo rõ ràng 1 2 3 4 5

Công ty có bảng mô tả công việc giúp Anh/Chị 10 1 2 3 4 5 hiểu rõ nhiệm vụ của mình

Công ty có cơ cấu tổ chức bán hàng thể hiện sự 1 2 3 4 5 11 phối hợp giữa Anh/Chị và đồng nghiệp rõ ràng

Tuyển dụng nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty có xây dựng kế hoạch và xác định quy mô 12 1 2 3 4 5 tuyển dụng nhân viên bán hàng cụ thể

Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn nhân 1 2 3 4 5 13 viên bán hàng dựa trên bản mô tả công việc

Công ty đã xây dựng được những câu hỏi và những 1 2 3 4 5 14 đề thi phỏng vấn nhân viên bán hàng

Công ty có quy trình tuyển chọn nhân viên bán

15 hàng chặt chẽ để tuyển được người phù hợp với 1 2 3 4 5

công việc

Đào tạo nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty có kế hoạch tổ chức đào tạo cho Anh/Chị 1 2 3 4 5 16 cụ thể và thường xuyên

Công ty đã xây dựng được tài liệu về sản phẩm 1 2 3 4 5 17 Đông máu để đào tạo cho Anh/Chị

Công ty có tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng bán

18 hàng giúp Anh/Chị cải thiện kỹ năng bán hàng của 1 2 3 4 5

mình

Công ty có tổ chức buổi kiểm tra và đánh giá sau 1 2 3 4 5 19 khi đào tạo

Triển khai bán hàng

Công ty đã thiết lập và giao chỉ tiêu bán hàng 1 2 3 4 5 20 Đông máu cho Anh/Chị hợp lý

Công ty có thảo luận với Anh/Chị khi lập và giao 21 1 2 3 4 5 chỉ tiêu bán hàng

Công ty hỗ trợ các điều kiện để Anh /Chị thực hiện 1 2 3 4 5 22 chỉ tiêu bán hàng

Động viên nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

Công ty có chính sách lương cho Anh/Chị phù hợp 1 2 3 4 5 23 với kết quả làm việc

Công ty có chính sách thưởng hoặc tặng bằng khen 24 1 2 3 4 5 cho Anh/Chị khi đạt thành tích tốt

Công ty có tổ chức đi du lịch hàng năm cho nhân 1 2 3 4 5 25 viên công ty

Công ty có nêu rõ cơ hội thăng tiến cho Anh/Chị 1 2 3 4 5 26 khi hoàn thành tốt mục tiêu

Kiểm soát nhân viên bán hàng Đông máu Mức độ đồng ý

27 Công ty yêu cầu Anh/Chị báo cáo thường xuyên 1 2 3 4 5

Hệ thống báo cáo của công ty hỗ trợ nhiều cho 1 2 3 4 5 28 công việc của Anh/Chị

Công ty có giám sát và đánh giá khách quan 1 2 3 4 5 29 phương pháp và kỹ năng làm việc của Anh/Chị

Công ty thường xuyên tổ chức hội họp để kiểm tra 1 2 3 4 5 30 công tác bán hàng

Công ty có tiêu chuẩn đánh giá và kiểm soát hiệu 1 2 3 4 5 31 quả bán hàng rõ ràng và hợp lý

Chăm sóc khách hàng Mức độ đồng ý

Công ty luôn cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất 1 2 3 4 5 32 lượng cao

Công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng nhanh 1 2 3 4 5 33 chóng, kịp thời

Công ty có cung cấp đồng phục và phương tiện hỗ 34 1 2 3 4 5 trợ cho nhân viên bán hàng

Công ty có chính sách tặng quà cho khách hàng 1 2 3 4 5 35 nhân dịp sinh nhật, lễ,tết

Khách hàng hài lòng và đánh giá cao sản phẩm, 1 2 3 4 5 36 dịch vụ của công ty

37. Đề xuất của Anh/Chị để nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị bán hàng tại công

ty.

………………………………………………………………………………………

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH /CHỊ!

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

Trung

Độ lệch

1

2

3

4

5 Phát biểu

bình

chuẩn

Xây dựng mục tiêu bán hàng

Mức độ đồng ý

Đông máu

Công ty xây dựng mục tiêu bán

hàng Đông máu hợp lý, rõ ràng và

cụ thể

Công ty có thảo luận với Anh/Chị

1 10 7 2 1 0 1.70 0.865

khi xây dựng mục tiêu

Công ty có thông báo mục tiêu bán

hàng Đông máu cho Anh/Chị rõ

9 7 4 0 0 1.75 0.786 2

ràng, có thời hạn cụ thể

3 7 10 2 1 0 1.85 0.813

Hoạch định chiến lược bán hàng

Đông máu cho nhân viên bán

Mức độ đồng ý

hàng

Công ty có phân tích điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, thách thức trước

khi hoạch định chiến lược

Công ty có hoạch định chiến lược

bán hàng Đông máu theo tháng,

4 8 8 3 1 0 1.85 0.875

quý, năm cho Anh/Chị

Công ty có thảo luận với Anh/Chị

khi hoạch định chiến lược theo

5 6 11 2 1 0 1.90 0.788

tháng, quý, năm

6 9 6 4 1 0 1.85 0.933

Tổ chức lực lượng bán hàng

Mức độ đồng ý

Đông máu

Công ty phân chia khu vực địa bàn

làm việc cho Anh/Chị hợp lí

Công ty đã phân chia nhóm khách

0 3 5 11 1 3.50 0.827 7

hàng cho Anh/Chị hợp lí

Công ty xác định tuyến lãnh đạo rõ

0 4 4 8 4 3.60 1.046 8

ràng

Công ty có bảng mô tả công việc

giúp Anh/Chị hiểu rõ nhiệm vụ của

0 1 8 9 2 3.60 0.754 9

mình

Công ty có cơ cấu tổ chức bán hàng

thể hiện sự phối hợp giữa Anh/Chị

10 4 11 5 0 0 2.05 0.686

và đồng nghiệp rõ ràng

11 0 2 4 11 3 3.75 0.851

Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Mức độ đồng ý

Đông máu

Công ty có xây dựng kế hoạch và

xác định quy mô tuyển dụng nhân

viên bán hàng cụ thể

Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn

tuyển chọn nhân viên bán hàng dựa

12 11 6 3 0 0 1.60 0.754

trên bản mô tả công việc

Công ty đã xây dựng được những

câu hỏi và những đề thi phỏng vấn

13 7 10 3 0 0 1.80 0.696

nhân viên bán hàng

Công ty có quy trình tuyển chọn

nhân viên bán hàng chặt chẽ để

14 6 8 2 4 0 2.20 1.105

tuyển được người phù hợp với công

việc

15 6 9 5 0 0 1.95 0.759

Đào tạo nhân viên bán hàng

Mức độ đồng ý

Đông máu

Công ty có kế hoạch tổ chức đào

tạo cho Anh/Chị cụ thể và thường

16 0 4 2 13 1 3.55 0.887

xuyên

Công ty đã xây dựng được tài liệu

về sản phẩm Đông máu để đào tạo

cho Anh/Chị

Công ty có tổ chức các khóa đào

tạo kỹ năng bán hàng giúp Anh/Chị

17 0 2 2 11 5 3.95 0.887

cải thiện kỹ năng bán hàng của

mình

Công ty có tổ chức buổi kiểm tra và

0 4 5 11 0 3.35 0.813 18

đánh giá sau khi đào tạo

19 0 3 5 9 3 3.60 0.940

Triển khai bán hàng

Công ty đã thiết lập và giao chỉ tiêu

bán hàng Đông máu cho Anh/Chị

Mức độ đồng ý

hợp lý

Công ty có thảo luận với Anh/Chị

20 8 6 3 3 0 2.05 1.099

khi lập và giao chỉ tiêu bán hàng

Công ty hỗ trợ các điều kiện để

Anh /Chị thực hiện chỉ tiêu bán

21 8 7 3 2 0 1.95 0.999

hàng

22 0 5 5 9 1 3.30 0.923

Động viên nhân viên bán hàng

Mức độ đồng ý

Đông máu

Công ty có chính sách lương cho

Anh/Chị phù hợp với kết quả làm

việc

Công ty có chính sách thưởng hoặc

tặng bằng khen cho Anh/Chị khi

23 7 8 2 3 0 2.05 1.050

đạt thành tích tốt

Công ty có tổ chức đi du lịch hàng

24 6 10 2 2 0 2.00 0.918

năm cho nhân viên công ty

Công ty có nêu rõ cơ hội thăng tiến

25 9 6 5 0 0 1.80 0.834

cho Anh/Chị khi hoàn thành tốt

26 4 10 3 3 0 2.25 0.967

mục tiêu

Kiểm soát nhân viên bán hàng

Mức độ đồng ý

Đông máu

Công ty yêu cầu Anh/Chị báo cáo

thường xuyên

Hệ thống báo cáo của công ty hỗ

trợ nhiều cho công việc của

0 3 6 8 3 3.55 0.945 27

Anh/Chị

Công ty có giám sát và đánh giá

khách quan phương pháp và kỹ

28 5 8 4 3 0 2.25 1.020

năng làm việc của Anh/Chị

Công ty thường xuyên tổ chức hội

29 8 6 6 0 0 1.90 0.852

họp để kiểm tra công tác bán hàng

Công ty có tiêu chuẩn đánh giá và

kiểm soát hiệu quả bán hàng rõ

30 0 8 6 5 1 2.95 0.945

ràng và hợp lý

31 4 7 4 5 0 2.50 1.100

Chăm sóc khách hàng

Công ty luôn cung cấp sản phẩm,

Mức độ đồng ý

dịch vụ có chất lượng cao

Công ty cung cấp sản phẩm cho

32 0 2 6 9 3 3.65 0.875

khách hàng nhanh chóng, kịp thời

Công ty có cung cấp đồng phục và

phương tiện hỗ trợ cho nhân viên

33 5 10 3 2 0 2.10 0.912

bán hàng

Công ty có chính sách tặng quà cho

khách hàng nhân dịp sinh nhật,

34 0 4 4 9 3 3.55 0.999

lễ,tết

Khách hàng hài lòng và đánh giá

35 0 6 3 10 1 3.30 0.979

cao sản phẩm, dịch vụ của công ty

36 4 9 4 3 0 2.30 0.979

Giới tính Số lượng

Nam 12

Nữ 8

35-50 Trên 50 25-35 Nhóm tuổi Dưới 25

Số lượng 5 11 4 0

Phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học Trình độ

Số lượng 0 0 12 8

1 - 3 3 – 5 Trên 5 Kinh nghiệm Dưới 1 năm

năm

Số lượng 5 6 3 6

5-10 10-15 Trên 15 Thu nhập Dưới 5 triệu

Số lượng 0 14 6 0

Ban CSSKSS Cán Bộ An

BV ĐK Thanh Bình Đồng

BV Quận 2

Tháp

Giang

Bệnh Viện Mỹ Phước Bình

BV ĐK Thị trấn Tiền Giang BV Quận 3

Dương

Bệnh Xá B21 Quảng Ngãi

BV ĐK Tiền Giang

BV Quận 4

Bệnh Xá Công an Bình

BV ĐK Tỉnh Đăklăk

BV Quận 7

Thuận

Bệnh Xá Công an Tây Ninh BV ĐK TP Cần Thơ

BV Quân Dân Miền Đông

BV 30/4 TPHCM

BV ĐK TP Cần Thơ

BV Quân Dân Y Khánh Hòa

BV An Bình

BV ĐK TP Vĩnh Long

BV Quân Y Tây Ninh

BV ĐK Trà Ôn Tỉnh Vĩnh

BV An Phước Quận 12

BV Quốc Tế Vũ Anh

Long

BV An Sinh

BV ĐK Trà Vinh

BV Răng Hàm Mặt Huế

BV ĐK Tư Nhân Bình

BV Bà Rịa Vũng Tàu

BV Răng Hàm Mặt TPHCM

Dương

BV Ba Tri Bến Tre

BV ĐK TW Cần Thơ

BV Răng Hàm Mặt TW

BV Bạch Mai

BV ĐK TW Cần Thơ

BV Saint Paul

BV ĐK Long An

BV ĐK Vạn Hạnh

BV Tai Mũi Họng Cần Thơ

BV ĐK Vĩnh Châu Tỉnh Sóc

BV Bệnh Nhiệt Đới

BV Tai Mũi Họng TPHCM

Trăng

BV ĐK Vĩnh Hưng -Long

BV Bình Dân

BV Tai Mũi Họng TW

BV Bình Tân

BV ĐK Vĩnh Thuận

BV Tâm Thần TPHCM

BV Bưu Điện Quận 10

BV Đức Linh Bình Thuận

BV Tâm Thần TW2

BV Bưu Điện Quận 2

BV Gò Vấp TPHCM

BV Thiện Hạnh

BV C Đà Nẵng

BV Hạnh Phúc Bình Dương BV Thống Nhất Đồng Nai

BV Cầu Ngang Trà Vinh

BV Hoàn Mỹ Cửu Long

BV Thống Nhất TPHCM

BV Chấn Thương Chỉnh

BV Hoàn Mỹ Đà Nẵng

BV Thuận An Bình Dương

Hình

PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH KHÁCH HÀNG

BV Châu Thành Bến Tre

BV Hoàn Mỹ Sài Gòn

BV TN Bình Dương

BV TN Thánh Tâm Bình

BV Châu Thành Đồng Tháp BV Hoàng An Thái Bình

Phước

BV Chợ Rẫy

BV Hồng Dân Bạc Liêu

BV Triều An

BV Columbia Sài Gòn

BV Hồng Đức

BV Trung Ương Huế

BV Đa Khoa Tỉnh Đồng Nai BV Hùng Vương

BV Trưng Vương

BV Trường Đại Học Y

BV Da Liễu Đà Nẵng

BV Hữu Nghị ĐK Nghệ An

Khoa Huế

BV Truyền Máu Huyết Học

BV Đại Học Y Dược

BV Huyện Cần Giờ

TPHCM

BV Đại Học Y Dược Cần

BV Truyền Máu Huyết Học

BV Lao Phổi Bến Tre

Thơ

BV Đại học Y Dược CS1

BV Lao Phổi Bình Thuận

BV Ung Bướu

BV Đại học Y Dược CS2

BV Lao Phổi Đồng Nai

BV Ung Bướu Cần Thơ

BV Đại học Hồng Bàng

BV Lao Phổi Long An

BV Việt Đức Hà Nội

BV Lao Và Bệnh Phổi Sóc

BV Điều Dưỡng Quận 8

BV Vũ Anh

Trăng

BV Y dược Cổ Truyền

BV ĐK Phong Điền

BV Mắt Việt - Hàn

TPHCM

BV Mắt-TMH-RHM An

BV Y Học Cổ Truyền Bến

BV ĐK Bạc Liêu

Giang

Tre

BV ĐK Bình Định

BV Ngô Quyền Hải Phòng

BV Y Học Cổ Truyền Huế

BV Y Học Cổ Truyền Long

BV ĐK Bình Dương

BV Nguyễn Trãi

BV Y Học Cổ Truyền TP

BV ĐK Bình Minh

BV Nguyễn Tri Phương

Cần Thơ

BV Y học Cổ truyền Vĩnh

BV ĐK Bình Phước

BV Nhân Ái

Long

BV ĐK Cà Mau

BV Nhân dân 115

ĐK Trà Vinh

BV ĐK Cần Giuộc -Long

BV Nhân Dân Gia Định

PK Âu Châu

BV ĐK Châu Thành Long

BV Nhi Đồng Cần Thơ

PK Bs Dũng - An Giang

BV ĐK Đà Nẵng

BV Nhi Đồng I

PK Cát Tường

BV ĐK Đà Nẵng

BV Nhi Đồng II

PK CN Đông Bình Thuận

BV ĐK Đồng Tháp

BV Nhi Đồng Nai

PK ĐK Bưu Điện

BV ĐK Hòa Bình Bạc Liêu BV Nhi Đồng Vũng Tàu

PK ĐK Long Khánh

BV ĐK Hữu Nghị Nghệ An BV Nhiệt Đới TW

PK Đồng Phúc Buôn Hồ

BV ĐK Huyện An Minh

BV Nông Nghiệp

PK DS. Khanh Long Khánh

BV ĐK Cù Lao Dung

BV Pasteur

PK Exson

BV ĐK Huyện Kế Sách

BV Phạm Ngọc Thạch

PK Gò Công

BV ĐK Kiên Giang

BV Pháp Việt

PK Hạnh Phúc

BV ĐK Kon Tum

BV Phổ Quang

PK Hoàng Anh Dũng

BV ĐK KV Cù Lao Minh

BV Phổi Đồng Tháp

PK Mê Kông

BV Phong Da Liễu Quỳnh

PK Sản Phụ Khoa

BV ĐK KV Hậu Nghĩa

Lập

BV ĐK KV Long Khánh

BV Phong Quy Nhơn

PK Thái Hòa

BV ĐK KV Long Thành

BV Phú Nhuận

PK Thánh Tâm Bình Dương

BV ĐK KV Tháp Mười

BV Phụ Nữ Đà Nẵng

PK Thiên Phước

BV ĐK KV Thủ Đức

BV Phú Quốc

PK Vạn An - Dak Lak

BV ĐK Long Phú

BV Phụ Sản Hải Phòng

Quân Y Viện 175

BV ĐK Mộc Hóa Long An

BV Phụ Sản Hải Phòng

TTYT Thị Xã Thuận An

BV Phụ Sản Nhi Bình

BV ĐK Ô Môn

Viện K Hà Nội

Dương

BV ĐK Phong Điền Cần

BV Phụ Sản Quốc Tế

Viện Mắt TPHCM

Thơ

BV ĐK Phú Yên

BV Phụ Sản Từ Dũ

Viện Pasteur TPHCM

BV ĐK Quận Cái Răng

BV Phương Đông (Sto)

Viện Tim Hà Nội

BV ĐK Quận Thủ Đức

BV Quận 1

Viện Tim TPHCM

BV ĐK Quảng Ngãi

BV Quận 11

Viện Y Dược Học Dân Tộc

BV ĐK Số 1 Lào Cai

BV Quận 12

PHỤ LỤC 7: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

NHÓM YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

CHO DÒNG SẢN PHẨM ĐÔNG MÁU TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y

TẾ NGHĨA TÍN

Kính chào quý Anh/Chị,

Nhằm tìm hiểu và đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị hoạt động bán hàng

Đông máu tại công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín, từ đó có thể đề xuất giải pháp hoàn

thiện và nâng cao hiệu quả cho hoạt động này. Tôi tiến hành khảo sát và ghi nhận ý

kiến đóng góp của quý Anh/Chị đối với công ty.

Xin các Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi dưới đây

bằng cách đánh dấu “X” vào ô chọn.Những câu trả lời và ý kiến đóng góp từ quý

Anh/Chị sẽ góp phần quan trọng giúp tôi hoàn thiện tốt hoạt động quản trị bán hàng

của công ty. Chúng tôi cam kết giữ bí mật kết quả trả lời của quý Anh/Chị cũng như

thông tin cá nhân của tất cả những người tham gia cuộc điều tra này.

PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG

1. Loại hình doanh nghiệp:

Bệnh viện Phòng khám tư nhân

2. Thời gian đã giao dịch với công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín:

Từ 1-3 năm Dưới 1 năm

Trên 5 năm Từ 3-5 năm

3. Quý Anh/Chị biết đến công ty Nghĩa Tín thông qua phương tiện nào?

Internet Nhân viên bán hàng

Phương tiện khác Giới thiệu của người khác

PHẦN II: NỘI DUNG KHẢO SÁT

Dưới đây là những phát biểu có liên quan đến các yếu tổ ảnh hưởng đến quản trị

bán hàng cho dòng sản phẩm Đông máu của công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín, xin

cho biết mức độ đồng ý của quý Anh/Chị bằng cách khoanh tròn số thích hợp theo

quy tắc:

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

1 2 3 4 5 Phát biểu

A. Đối thủ cạnh tranh Mức độ đồng ý

Sản phẩm của nhà cung cấp khác có chất lượng ổn 1 2 3 4 5 1 định hơn

2 Sản phẩm của nhà cung cấp khác có giả rẻ hơn 1 2 3 4 5

3 Nhà cung cấp khác giao hàng nhanh chóng hơn 1 2 3 4 5

B. Địa bàn bán hàng Mức độ đồng ý

4 Công ty Nghĩa Tín luôn giao hàng đúng hạn 1 2 3 4 5

Nhân viên công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ quý 5 1 2 3 4 5 Anh/Chị

Nhân viên của công ty có mối quan hệ tốt với quý 6 1 2 3 4 5 Anh/Chị

C. Khách hàng Mức độ đồng ý

Nhân viên bán hàng của công ty có khả năng 7 1 2 3 4 5 thuyết phục quý Anh/Chị

Nhân viên bán hàng của công ty có thái độ phục vụ 8 1 2 3 4 5 quý Anh/Chị rất nhiệt tình

Nhân viên có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm

9 Đông máu để giải đáp các thắc mắc của quý 1 2 3 4 5

Anh/Chị

D. Thị trường Mức độ đồng ý

Sản phẩm Đông máu trên thị trường hiện nay rất đa 1 2 3 4 5 10 dạng

Hiện tại trên thị trường có nhiều nhà cung cấp bán 11 1 2 3 4 5 sản phẩm Đông máu

Sản phẩm Đông máu của công ty Nghĩa Tín tốt, có 1 2 3 4 5 12

chất lượng ổn định và giá cả hợp lý E. Phương thức chiêu thị Mức độ đồng ý

Công ty Nghĩa Tín có nhiều phương tiện giao dịch 1 2 3 4 5 13 như: trực tiếp, điện thoại, email, fax, hợp đồng…

Dịch vụ tư vấn kỹ thuật, bảo trì máy móc của 14 1 2 3 4 5 Nghĩa Tín tốt

Nhân viên có trang phục gọn gàng, tác phong 1 2 3 4 5 15 chuyên nghiệp

F. Thủ tục bán hàng

Việc đặt hàng của quý Anh/Chị với công ty Nghĩa 1 2 3 4 5 16 Tín được thực hiện rất nhanh chóng

Thời gian xử lý đơn hàng và giao hàng của công ty 1 2 3 4 5 17 Nghĩa Tín nhanh chóng, kịp thời

Thủ tục giấy tờ, chứng từ của công ty Nghĩa Tín 1 2 3 4 5 18 rất ít

Công ty Nghĩa Tín xử lý khiếu nại cho quý 1 2 3 4 5 19

Anh/Chị rất nhanh chóng G. Giá bán sản phẩm Mức độ đồng ý

Giá bán sản phẩm Đông máu của Nghĩa Tín rất 1 2 3 4 5 20 cạnh tranh

Sản phẩm Đông máu của Nghĩa Tín có giá cả phù 1 2 3 4 5 21 hợp với chất lượng

Công ty Nghĩa Tín có điều chỉnh giá theo khối 1 2 3 4 5 22 lượng đơn hàng

H. Sản phẩm Mức độ đồng ý

Sản phẩm Đông máu của Nghĩa Tín rất đa dạng, 23 1 2 3 4 5 nhiều chủng loại

Sản phẩm Đông máu của Nghĩa Tín có chất lượng 24 1 2 3 4 5 tốt, ổn định

Quý Anh/Chị rất hài lòng với sản phẩm Đông máu 25 1 2 3 4 5 của công ty Nghĩa Tín

4. Quý Anh/Chị có những mong muốn gì khi làm việc với công ty TNHH

TBYT Nghĩa Tín trong thời gian tới?

………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………… 5. Quý Anh/Chị vui lòng cho biết nhu cầu gì mà hiện tại công ty TNHH TBYT

Nghĩa Tín chưa đáp ứng được?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………. 6. Khi có nhu cầu mua hàng, lựa chọn sản phẩm- dịch vụ của nhà cung cấp

nào sẽ là lựa chọn đầu tiên của quý Anh/Chị?

………………………………………………………………………………………

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN QUÝ ANH/ CHỊ

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

- Số lượng khách hàng khảo sát: 200 - Số lượng bảng khảo sát phát ra: 200 - Số lượng bảng khảo sát thu về: 182 - Tỷ lệ thành công: 91%

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

Trung

Độ lệch

1

2

3

4

5 Phát biểu

bình

chuẩn

A. Đối thủ cạnh tranh

Mức độ đồng ý

Sản phẩm của nhà cung cấp khác

2.71

0.938

có chất lượng ổn định hơn

Sản phẩm của nhà cung cấp khác

3.12

0.995

có giả rẻ hơn

Nhà cung cấp khác giao hàng

102

3.11

1.040

nhanh chóng hơn

B. Địa bàn bán hàng

Mức độ đồng ý

Công ty Nghĩa Tín luôn giao hàng

2.72

0.977

đúng hạn

Nhân viên công ty luôn sẵn sàng

18 102

3.24

1.000

giúp đỡ quý Anh/Chị

Nhân viên của công ty có mối

10 103

3.17

0.985

quan hệ tốt với quý Anh/Chị

C. Khách hàng

Mức độ đồng ý

Nhân viên bán hàng của công ty

có khả năng thuyết phục quý

3.20

0.989

Anh/Chị

Nhân viên bán hàng của công ty

26 104

3.23

0.997

có thái độ phục vụ quý Anh/Chị

rất nhiệt tình

Nhân viên có kiến thức chuyên

sâu về sản phẩm Đông máu để

24 101

3.18

1.011

giải đáp các thắc mắc của quý

Anh/Chị

D. Thị trường

Mức độ đồng ý

Sản phẩm Đông máu trên thị

3.15

0.949

trường hiện nay rất đa dạng

Hiện tại trên thị trường có nhiều

nhà cung cấp bán sản phẩm Đông

3.21

0.894

máu

Sản phẩm Đông máu của công ty

Nghĩa Tín tốt, có chất lượng ổn

3.22

0.902

định và giá cả hợp lý

E. Phương thức chiêu thị

Mức độ đồng ý

Công ty Nghĩa Tín có nhiều

phương tiện giao dịch như: trực

3.20

0.956

tiếp, điện thoại, email, fax, hợp

đồng…

Dịch vụ tư vấn kỹ thuật, bảo trì

2.65

0.945

máy móc của Nghĩa Tín tốt

Nhân viên có trang phục gọn

3.26

0.995

Mức độ đồng ý

gàng, tác phong chuyên nghiệp F. Thủ tục bán hàng

Việc đặt hàng của quý Anh/Chị

với công ty Nghĩa Tín được thực

3.13

0.992

hiện rất nhanh chóng

Thời gian xử lý đơn hàng và giao

hàng của công ty Nghĩa Tín

109 24

2.57

0.888

nhanh chóng, kịp thời

18 Thủ tục giấy tờ, chứng từ của

3.09

0.999

công ty Nghĩa Tín rất ít

Công ty Nghĩa Tín xử lý khiếu

nại cho quý Anh/Chị rất nhanh

2.56

0.977

chóng

G. Giá bán sản phẩm

Mức độ đồng ý

Giá bán sản phẩm Đông máu của

3.20

0.977

Nghĩa Tín rất cạnh tranh

Sản phẩm Đông máu của Nghĩa

Tín có giá cả phù hợp với chất

24 106

3.32

0.940

lượng

Công ty Nghĩa Tín có điều chỉnh

2.75

0.929

giá theo khối lượng đơn hàng

H. Sản phẩm

Mức độ đồng ý

Sản phẩm Đông máu của Nghĩa

3.19

0.933

Tín rất đa dạng, nhiều chủng loại

Sản phẩm Đông máu của Nghĩa

3.23

0.947

Tín có chất lượng tốt, ổn định

Quý Anh/Chị rất hài lòng với sản

phẩm Đông máu của công ty

3.14

0.992

Nghĩa Tín

Loại hình doanh

Phòng khám

Bệnh viện

nghiệp

164

Số lượng

Trên 5

Thời gian giao dịch

Dưới 1 năm Từ 1-3 năm

Từ 3-5 năm

năm

với Nghĩa Tín

Số lượng

Nhân viên

Phương tiện biết đến

Giới thiệu của

Phương

Internet

bán hàng

công ty Nghĩa Tín

người khác

tiện khác

106

Số lượng

PHỤ LỤC 9: PHÂN TÍCH SWOT

(cid:2) Điểm mạnh - Có những sản phẩm tốt, luôn đảm bảo về chất lượng đáp ứng được nhu cầu

khách hàng.

- Công ty luôn phát triển, mở rộng thêm các dòng sản phẩm khác từ những

thông tin nhu cầu của khách hàng.

- Có một lượng khách hàng ổn định và lâu dài trên cả nước . - Giá thành hợp lý, chiết khấu linh động. - Nắm bắt nhanh chóng được thông tin đối thủ và có những động thái, phương

án xử lý kịp thời.

- Nhân viên có mối quan hệ tốt với khách hàng và nắm bắt được cơ hội kinh

doanh, nhu cầu của khách hàng qua sự giới thiệu từ khách hàng thân thiết.

- Các kỹ năng mềm cần thiết được công ty chú trọng và đào tạo. - Có có kiến thức chuyên môn sâu vì được đào tạo thường xuyên - Nhân viên trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc, có khả năng

phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc.

(cid:2) Điểm yếu - Công ty thiếu sự định hướng,xây dựng mục tiêu rõ ràng. - Thiếu hụt nhân lực, không đảm bảo được thời gian bảo hành, bảo trì,chế độ

bảo hành bảo trì không thường xuyên làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty. - Kinh doanh còn bỏ ngỏ nhiều địa bàn, khách hàng. Chưa có sự quan tâm sâu

sắc đến các khách hàng nhỏ như các bệnh viện tuyến huyện, bệnh viện tư

nhân, phòng khám…

- Chưa thực hiện đúng và đủ với các thỏa thuận về giao hàng như đã hứa với

khách hàng và thường xuyên chậm trễ.

- Chưa có sự thống nhất quy trình công tác nội bộ, giải quyết khiếu nại của

khách hàng còn chậm.

(cid:2) Cơ hội

- Là nhà phân phối độc quyền nhiều sản phẩm có thương hiệu lớn,nhập khẩu

từ nước ngoài như : SEBIA, GRIFOLS, LINEAR, DIAGON, BOULE..... - Được công ty tận tình hỗ trợ các điều kiện để thực hiện công việc, chỉ tiêu và

trong việc tạo mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.

- Công ty đang trong giai đoạn chuyển mình, tái cơ cấu, thiết lập chính sách

mới nên nhân viên sẽ được hưởng những chế độ đãi ngộ tốt nhất.

- Thường xuyên có dự án tốt đến từ các khách hàng thân thiết của công ty. - Được học hỏi và trau dồinhiều kỹ năng, kinh nghiệm mới. - Được huấn luyện đào tạo chuyên môn bởi các chuyên gia trong và ngoài

nước, có cơ hội được học tập ở nước ngoài.

(cid:2) Thách thức - Hiện nay trên thị trường có nhiều nhà cung cấp sản phẩm tương tự nên phải

cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh về giữ và mở rộng thị trường kinh doanh.

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh về mặt chất lượng và dịch vụ để tạo được

lòng tin trong lòng khách hàng.

- Nhân viên phải chịu áp lực công việc cao, phải đáp ứng được mục tiêu về

doanh số và mức độ tăng trưởng khách hàng của Giám đốc đề ra .

- Phải xây dựng và đào tạo được đội ngũ kỹ sư lành nghề để cải thiện dịch vụ

tư vấn kỹ thuật và bảo trì máy móc; và đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp để

phục vụ khách hàng tốt nhất.

- Nhân viên phải thích ứng đượcvới những thay đổi về cơ cấu, chính sách của

công ty cũng như sự biến động số lượng khách hàng.

- Đội ngũ nhân viên bán hàng phải không ngừng nâng cao các kỹ năng cần

thiết, luôn sáng tạo trong công việc để hoàn thành chỉ tiêu hiệu quả. - Sẵn sàng ứng phó với những thay đổi bất ngờ từ nhà cung cấp, từ khách

hàng.

(Nguồn: tác giả phân tích và đề xuất)

PHỤ LỤC 10: MẪU KẾ HOẠCH TUẦN

Thời gian Nội dung Địa điểm Người thực Ghi chú/Kết

hiện quả thực hiện

Thứ hai

Thứ ba

…..

Thứ bảy

(Nguồn: tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC11: MẪU KẾ HOẠCH THÁNG

Thời gian Nội dung Địa điểm Người thực Ghi chú/Kết

hiện quả thực hiện

Tháng 1

Tháng 2

…..

Tháng 12

(Nguồn: tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC12: MẪU KẾ HOẠCH QUÝ

Thời gian Nội dung Địa điểm Người thực hiện

Qúy 1

Quý 2

Quý 3

Quý 4

(Nguồn: tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC 13: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ĐÔNG

MÁU CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

I/ Thông tin chung:

Nhân viên bán hàng Vị trí Thời gian làm việc Đông máu

Kinh doanh Bộ phận

Quản lý trực tiếp

II/ Mục đích công việc:

Thực hiện hoạt động bán hàng Đông máu theomục tiêu chung của công ty, duy trì

khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng mới.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

(cid:2) Đối với khách hàng cũ:

Duy trì khách hàng

Nắm bắt được hành động của đối thủ để có những phương án xử lý kịp thời.

Đảm bảo chế độ chăm sóc tốt nhất cho khách hàng.

Tạo mối quan hệ tốt với những cá nhân quan trọng ở các đơn vị.

Tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu bổ sung máy móc, thiết bị, hóa chất Đông máu

của đơn vịtừng giai đoạn và cơ hội kinh doanh (qua giới thiệu từ khách hàng thân

thiết).

Phát triển thêm các sản phẩm Đông máu khác từ những thông tin nhu cầu bổ sung

máy móc thiết bị.

(cid:2) Đối với khách hàng mới:

Lên kế hoạch hàngtuần, hàng tháng đi đến các đơn vị để nắm bắt và trao đổi các

thông tin khách hàng bao gồm:

- Giám đốc, Trưởng khoa xét nghiệm, Trưởng khoa dược, Trưởng phòng trang

thiết bị… là ai? Tên gì? Số điện thoại liên lạc?

- Ai là người quyết định việc sử dụng sản phẩm Đông máu của công ty?, - Nhu cầu của đơn vị, đối thủ cạnh tranh để biết xem sẽ phát triển thêm những

thiết bị, sản phẩm nào?

- Đặt vấn đề với khách hàng về việc sử dụng sản phẩmĐông máu công ty

Nghĩa Tín.Nếu khách hàng đồng ý thì tiến hành làm các thủ tục cần thiết

như: xin Giám đốc giá, báo giácho khách hàng.

Thỏa thuận với khách hàng về giá, chiết khấu, hình thức thanh toán, chế độ bảo

hành bảo trì…

Tiến hành làm hợp đồng và các thủ tục giấy tờ kèm theo…

IV/ Tiêu chuẩn

- Giới tính : Nam/nữ - Tuổi: 21-35 - Trình độ: Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh

doanh,…

- Khả năng giao tiếp, thuyết phục và đàm phán - Kỹ năng làm việc nhóm - Kỹ năng tìm kiếm, thu thập thông tin và chăm sóc khách hàng tốt - Trung thực, năng động, có tinh thần trách nhiệm cao - Ngoại hình khá trở lên

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC 14: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Bắt đầu Xác định nhu cầu tuyển dụng

Đồng ý Không đồng ý

Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng

Không đồng ý

Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng

Đồng ý

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ ứng viên tuyển dụng

Phỏng vấn Kiểm tra năng lực ứng viên

Đạt

Kết thúc Tiếp nhận thử việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011 và tác giả đề xuất)

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trưởng phòng kinh doanh gửi nhu cầu tuyển dụng về phòng HC - NS .

Bước 2: Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Sau khi trưởng phòng HC – NS ký xem xét, sẽ trình lên Giám đốc để xét duyệt:

- Đồng ý: phê duyệt nhu cầu tuyển dụng. - Không đồng ý: chuyển trả cho phòng kinh doanh.

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự

Căn cứ nhu cầu tuyển dụng đã được Giám đốc công ty phê duyệt, phòng HC

– NS lập kế hoạch tuyển dụng, sau đó trình Giám đốc phê duyệt.

Bước 4: Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng

- Đồng ý: phê duyệt kế hoạch tuyển dụng. - Không đồng ý: chuyển trả cho phòng HC – NS để điều chỉnh.

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

Sau khi Giám đốc phê duyệt, phòng HC – NS ban thông báo nội dung tuyển

dụng đến các nguồn ứng viên qua các phương tiện truyền thông theo kế hoạch

Nội dung thông báo tuyển dụng phải thể hiện đủ các yêu cầu của công ty,

tiêu chuẩn của chức danh tuyển dụng và một bộ hồ sơ đầy đủ mà ứng viên cần đáp

ứng.

Bước 6: Tiếp nhận, kiểm tra và sàng lọc hồ sơ

Phòng HC – NS tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra, sàng lọc hồ sơ đạt yêu cầu.

Đối với những hồ sơ đạt yêu cầu, phòng HC – NS sẽ sắp xếp thời gian và

thông báo đến ứng viên về thời gian tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ

Bước 7: Kiểm tra năng lực ứng viên

Phòng HC – NS sẽ chọn lọc câu hỏi trong ngân hàng đề thi của công ty để

thiết kế thành đề thi cho mỗi đợt tuyển dụng, bao gồm những câu hỏi kiểm tra về IQ

và những câu hỏi kiểm tra trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ.

(cid:1) Bài kiểm tra IQ, phòng HC – NS sẽ trực tiếp chấm, chậm nhất là 2 ngày,

kể từ ngày tổ chức thi.

(cid:1) Bài kiểm tra trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ sẽ được chuyển

cho phòng kinh doanh chấm điểm, thời hạn 3 ngày kể từ ngày nhận được

bài.

Bước 8: Phỏng vấn

Đối với các ứng viên đạt yêu cầu sau vòng kiểm tra năng lực: Phòng HC –

NS sẽ sắp xếp và thông báo cho họ về thời gian tham gia phỏng vấn.Thành phần tổ

phỏng vấn gồm: Giám đốc, trưởng phòng kinh doanh và đại diện phòng nhân sự.

Đối với những ứng viên đạt yêu cầu, phòng HC – NS sẽ thông báo về thời

gian nhận việc, đề nghị ứng viên bổ sung hồ sơ xin việc (nếu còn thiếu).

Bước 9: Tiếp nhận thử việc

Trong ngày đầu tiên ứng viên nhận việc, phòng HC – NS tiếp đón, giới thiệu

về sự hình thành và phát triển của công ty, các chính sách phúc lợi và đãi ngộ.

Ngoài ra, còn phải hướng dẫn các vấn đề cơ bản về nội quy công ty,thoả thuận lao

động, văn hoá công ty, định hướng phát triển của công ty.

Sau đó, phòng HC – NS sẽ giới thiệu nhân viên mới cho toàn công ty và bàn

giao cho Trưởng phòng Kinh doanh để phân công công việc và nhiệm vụ cụ thể.

Phòng HC – NS có trách nhiệm cập nhật nhân viên mới vào danh sách nhân

sự và tính lương.

PHỤ LỤC 15: CÂU HỎI TÌNH HUỐNG PHỎNG VẤN NHÓM CỦA CÔNG

TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ NGHĨA TÍN

Nhóm phỏng vấn gồm 5 ứng viên. Mỗi ứng viên sẽ trả lời phần câu hỏi

chung và cùng nhau tranh luận với các ứng viên khác trong phần tình huống để đưa

ra ý kiến và giải pháp cho tình huống đó.

Phần I: Câu hỏi chung

1. Anh/Chị hãy giới thiệu đôi nét về bản thân. 2. Anh/Chị biết gì về công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín? 3. Vì sao bạn muốn công việc này? Hãy mô tả công việc lý tưởng / môi trường

làm việc lý tưởng của bạn.

4. Những đức tính và kỹ năng gì mà một nhân viên bán hàng cần có? Anh/Chị

có đức tính và kỹ năng đó hay không?

5. Tại sao công ty nên nhận anh/chị vào làm việc?

Phần II: Câu hỏi tình huống

1. Theo anh/chị, một quy trình bán hàng bao gồm những gì? 2. Anh/chị nghĩ sao về sự hợp tác trong một đội ngũ bán hàng? 3. Nếu có một vấn đề khẩn cấp cần xin ý kiến của Sếp, mà Sếp thì bận và hay đi

công tác nước ngoài thì anh/chị xử lý như thế nào?

4. Khi phát hiện Sếp của anh/chị vô tình nói sai giá một món hàng quan trọng

trong lúc đang giới thiệu sản phẩm của công ty với một khách hàng quan

trọng, anh/chị sẽ xử lý như thế nào?

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015, phòng Hành chính-Nhân sự công ty Nghĩa tín và

tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC 16: CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHO ỨNG VIÊN CÓ KINH

NGHIỆM TỪ 1 NĂM TRỞ LÊN

Phần I: Câu hỏi chung

1. Anh/Chị hãy giới thiệu đôi nét về bản thân. 2. Anh/Chị biết gì về công ty TNHH TBYT Nghĩa Tín? 3. Vì sao bạn rời bỏ công việc hiện tại ? Vì sao bạn muốn công việc này ? Hãy

mô tả công việc lý tưởng / môi trường làm việc lý tưởng của bạn.

4. Kiểu đồng nghiệp nào bạn ghét nhất ? Mâu thuẫn gần đây nhất giữa bạn và

đồng nghiệp là gì ?

5. Tại sao công ty nên nhận anh/chị vào làm việc?

Phần II: Câu hỏi tình huống

1. Khi liên hệ với khách hàng , nếu gặp câu hỏi hay vấn đề của khách hàng mà

bạn không nắm rõ. Bạn sẽ xử lý tình huống như thế nào? Khi khách hàng hỏi

về hoa hồng hoặc khi sản phẩm của công ty đã cung cấp cho khách hàng bị

hư hỏng, bạn sẽ trả lời với khách hàng như thế nào ?

2. Khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng nhưng hàng trong kho chưa về kịp ,

bạn sẽ trả lời với khách hàng như thế nào ?

3. Anh/chị làm cách nào để luôn cập nhật đối với thị trường mục tiêu của mình? 4. Đối với khách hàng mới, anh/chị thuyết phục như thế nào để họ mua sản

phẩm của mình?

5. Khi bị khách hàng “chửi”, “chê” sản phẩm của công ty, anh/chị xử lý như thế

nào?

6. Điều gì tạo đồng lực cho anh/chị?

(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự công ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC 17: TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Bảng tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên bán hàng

STT Tiêu chuẩn Trọng số Điểm (1-5)

1 Năng lực giao tiếp 1

2 Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề 1

3 Năng lực lập lế hoạch, tổ chức 1

4 Khả năng kiểm tra, kiểm soát 1

5 Óc sáng kiến, đổi mới 1

6 Phối hợp trong công việc 1

7 Khả năng làm việc áp lực cao 1

8 Năng lực chuyên môn 2

Tuân thủ các thủ tục, quy định, hướng dẫn 9 0.5 công việc

10 Tuân thủ nội quy công ty 0.5

10 Tổng cộng

(Nguồn: Bùi Thị Thanh, 2011, trang 67)

Bảng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả bán hàng theo quý

Điểm STT Tiêu chuẩn 1 2 4 5 3

Từ 50% Từ 70% Dưới Từ 90% Đạt 100% đến dưới đến dưới Doanh thu 50% so đến dưới so với chỉ 1 70% so 90% so đạt được với chỉ 100% so tiêu với chỉ với chỉ tiêu với chỉ tiêu tiêu tiêu

1 hoặc Số lượng không có 2 khách 3 khách 4 khách 5 khách 2 khách hàng khách hàng mới hàng mới hàng mới hàng mới mới hàng mới

Số lần nộp Luôn nộp 4 lần trở 3 báo cáo 3 lần 2 lần 1 lần đúng hạn lên chậm trễ

Số lần bị Không bị 4 lần trở 4 khách hàng 3 lần 2 lần 1 lần phàn nàn lên phàn nàn

Tỷ lệ nợ quá Từ 2% Từ 1% Không có Từ 3% 5 hạn/doanh đến dưới đến dưới Dưới 1% nợ quá trở lên thu 3% 2% hạn

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)

Tiếp nhận khiếu nại/thắc mắc từ khách hàng qua điệm thoại, email,…

Phân tích khiếu nại/thắc mắc, có/không thể giải quyết ngay

Không

Có

Chuyển đến bộ phận liên quan xử lý, theo dõi và phối hợp với các bộ phận xử lý

Không đồng ý

Trả lời khách hàng về hướng giải quyết sự cố

Đồng ý

Kết thúc khiếu nại/thắc mắc

PHỤ LỤC 18: QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT KHIẾU NẠI/THẮC MẮC

(Nguồn: Quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng FPT Telecom

và tác giả đề xuất)

Bước 1:Tiếp nhận khiếu nại/thắc mắc

2 nhân viên chăm sóc khách hàng tiếp nhận khiếu nại/thắc mắc của khách

hàng thông qua các kênh: trực tiếp, đường dây nóng 0908 081 707, qua email

info@nghiatin.vn, từ nhân viên bán hàng của công ty,…

Bước 2:Phân tích khiếu nại/thắc mắc

Đối với các khiếu nại trực tiếp hoặc qua điện thoại mà có đủ thông tin, có thể

giải quyết được ngay thì nhân viên chăm sóc khách hàng trả lời và giải quyết ngay

cho khách hàng theo yêu cầu.

Đối với khiếu nại chưa đủ thông tin hoặc không thể giải quyết được ngay thì

nhân viên tiếp nhận phải: xin thông tin của khách hàng để tiện liên lạc và giải quyết

sau (tên, email, điện thoại). Nếu khách hàng khiếu nại bằng văn bản, thì nhân viên

giải quyết khiếu nại phải phản hồi bằng văn bản chậm nhất trong vòng 3 ngày làm

việc.

Kiểm tra tính xác thực của khiếu nại/thắc mắc. Nếu khiếu nại của khách

hàng là hợp lý thì gửi thông tin khiếu nại thông qua email hoặc tin nhắn cho các

bộ phận liên quan để tìm hiểu nguyên nhân và giải quyết khiếu nại/thắc mắc kịp

thời. Đồng thời phản hồi khách hàng về tình hình và thời hạn xử lý khiếu

nại/thắc mắc trong vòng 24 giờ để khách hàng biết được, không phải chờ đợi lâu.

Bước 3: Xác định nguyên nhân phát sinh và giải quyết khiếu nại

Bộ phận giải quyết khiếu nại phối hợp với các bộ phận khác liên quan để xác

định nguyên nhân phát sinh khiếu nại. Sau đó, đề xuất cấp trên để đưa ra phương án

giải quyết khiếu nại/thắc mắc thích hợp nhất cho khách hàng.

Bước 4: Trả lời/giải quyết khiếu nại/thắc mắc của khách hàng

Sau khi có phương án giải quyết khiếu nại/thắc mắc, bộ phận xử lý khiếu nại

trả lời trực tiếp cho khách hàng hoặc thông tin kết quả cho nhân viên chăm sóc

khách hàng để trả lời bằng văn bản cho người khiếu nại về kết quả giải quyết khiếu

nại.

Đối với những khiếu nại không hợp lý thì nhân viên chăm sóc khách hàng

liên hệ trực tiếp và giải thích lý do bất hợp lý cho khách hàng hiểu rõ.

Thời hạn giải quyết khiếu nại/thắc mắc: Không quá 3 ngày làm việc kể từ khi

tiếp nhận khiếu nại/thắc mắc.

Bước 5: Kết thúc khiếu nại

Nhân viên chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ lưu thông tin những khiếu nại

nghiêm trọng để rút kinh nghiệm.