Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản đến năm 2025 tại TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM LÂM PHÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM CHẾ BIẾN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN ĐẾN NĂM 2025

TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM LÂM PHÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM CHẾ BIẾN CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN ĐẾN NĂM 2025

TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối

ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty Cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Súc

sản đến năm 2025 tại TP. Hồ Chí Minh” là nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận

văn này được tôi nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn của PGS.TS. Hồ

Tiến Dũng.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực

và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tài liệu tham

khảo trong luận văn được ghi chú và trích dẫn rõ ràng tên của tác giả, tên đề tài

nghiên cứu. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với lời cam đoan nêu trên.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Lâm Phúc

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................... 3

5. Bố cục luận văn .............................................................................................. 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................ 5

1.1. KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ........ 5

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối ................................................................. 5

1.1.2. Khái niệm quản trị kênh phân phối ......................................................... 6

1.2. CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI ............................. 6

1.2.1. Chức năng của kênh phân phối ............................................................... 6

1.2.2. Vai trò của kênh phân phối ..................................................................... 7

1.3. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH

PHÂN PHỐI ................................................................................................................ 9

1.3.1. Cấu trúc kênh phân phối......................................................................... 9

1.3.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối .................................................. 10

1.3.2.1. Các kênh đơn............................................................................. 10

1.3.2.2. Kênh phân phối truyền thống..................................................... 10

1.3.2.3. Kênh phân phối theo chiều ngang .............................................. 12

1.3.2.4. Hệ thống phân phối đa kênh ...................................................... 12

1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ................................................................ 13

1.4.1. Đặc điểm của quản trị kênh phân phối .................................................. 13

1.4.2. Nội dung quản trị kênh phân phối ........................................................ 14

1.4.2.1. Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối ..................................... 14

1.4.2.2. Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh ................ 14

1.4.2.3. Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối ................................... 16

1.4.2.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ................... 18

1.4.2.5. Đánh giá hoạt động các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh

phân phối ............................................................................................... 19

1.5. ĐỀ XUẤT THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI .............................................................................................. 21

1.5.1. Tổng quan nghiên cứu .......................................................................... 21

1.5.2. Đề xuất thang đo đánh giá họat động quản trị kênh phân phối .............. 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM .................................................................................... 28

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN

(VISSAN) .................................................................................................................. 28

2.1.1. Giới thiệu chung .................................................................................. 28

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 28

2.1.3. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh ....................................................... 30

2.1.4. Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý ..................... 31

2.1.4.1. Mô hình quản trị ........................................................................ 31

2.1.4.2. Cơ cấu bộ máy quản lý .............................................................. 31

2.1.5. Định hướng phát triển .......................................................................... 33

2.1.5.1. Các mục tiêu chủ yếu của công ty .............................................. 33

2.1.5.2. Các chiến lược trung và dài hạn ................................................. 33

2.1.5.3. Các mục tiêu phát triển bền vững .............................................. 33

2.1.6. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................. 34

2.2. MÔI TRƯỜNG PHÂN PHỐI TẠI TP HCM CỦA CÔNG TY KỸ NGHỆ SÚC

SẢN (VISSAN) ......................................................................................................... 35

2.2.1. Thực trạng môi trường vĩ mô ............................................................... 35

2.2.1.1. Thực trạng môi trường văn hóa xã hội ....................................... 35

2.2.1.2. Thực trạng môi trường kinh tế ................................................... 36

2.2.1.3. Thực trạng môi trường khoa học công nghệ............................... 36

2.2.1.4. Thực trạng môi trường chính trị, pháp luật ................................ 37

2.2.2. Thực trạng môi trường vi mô ............................................................... 38

2.2.3. Thị trường tiêu thụ của công ty cổ phần Vissan tại TP.HCM ................ 40

2.2.3.1. Thị trường TP. HCM ................................................................. 40

2.3.2.2. Kết quả hoạt động phân phối tại TP.HCM của công ty Vissan từ

năm 2016 - 2018 .................................................................................... 41

2.2.3.3. Thực trạng khách hàng tại TP.HCM của công ty Vissan ............ 43

2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP HCM

CỦA CÔNG TY KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) ................................................. 43

2.3.1. Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại TP.HCM ....................... 43

2.3.2. Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh

phân phối ....................................................................................................... 44

2.3.3. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối, dòng vận động

của sản phẩm ................................................................................................. 46

2.3.4. Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh...................... 51

2.3.5. Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ

thống kênh phân phối ..................................................................................... 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY CP VISSAN TỪ NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM ............. 56

3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI

TP.HCM ............................................................................................................ 56

3.1.1. Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025 .... 56

3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025 .. 57

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM ....................................... 58

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh phân phối .... 58

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại

TP.HCM ........................................................................................................ 60

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột

trong kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM. .............................. 64

3.2.4. Giải quyết triệt để và dứt điểm những xung đột trong kênh phân phối,

thống nhất về giá cả và chiết khấu.................................................................. 65

3.2.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh

hệ thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM .......................................... 67

3.2.5.1. Hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên

trong kênh .............................................................................................. 67

3.2.5.2. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh ............... 68

3.2.5.3. Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân

phối tại TP.HCM.................................................................................... 69

3.2.5.3.1. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên

kênh phân phối ở TP.HCM ................................................................ 69

3.2.5.3.2. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán

hàng tại chuỗi cửa hàng GTSP Vissan ở TP.HCM.............................. 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 76

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CP : Cổ phần

CSHH : Chăm sóc hàng hóa

CHTP : Cửa hàng thực phẩm

Đvt : đơn vị tính

GTSP : Giới thiệu sản phẩm

Kênh GT : Kênh truyền thống

Kênh MT : Kênh hiện đại

PP : Phân Phối

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TPCB : Thực phẩm chế biến

: Việt Nam VN

VMS : Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc

VISSAN : Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh năm 2017 ................................... 34

Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vissan năm 2016-2018 ....... 42

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về xung đột xảy ra trong kênh phân phối tại TP.HCM .... 46

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát dòng sản phẩm từ các đại lý của công ty ..................... 47

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát sự thương lượng giữa đại lý và nhà phân phối ............ 48

Bảng 2.6: Kết quả về dòng thông tin giữa đại lý và nhà phân phối ......................... 49

Bảng 2.7: Các chính sách tác động hỗ trợ kênh phân phối ..................................... 50

Bảng 2.8: Dòng xúc tiến của Vissan đối với kênh phân phối ................................. 50

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về hoạt động khuyến mãi đối với người tiêu dùng....... 51

Bảng 2.10: Kết quả Bảng phân tích giá và đề xuất chiết khấu cho NPP ................. 52

Bảng 3.1: Các tiêu chỉ để lựa chọn cũng như tái cơ cấu lại các nhà phân phối ....... 58

Bảng 3.2: Tính tỷ lệ tăng trưởng, Ngân sách và Kỳ vọng doanh số ........................ 63

Bảng 3.3: Hình thức xử phạt đối với nhà phân phối đại lý vi phạm bán hàng dưới

giá hóa đơn và giao hàng sai khu vực .................................................................... 67

Bảng 3.4 : Xếp loại kết quả đánh giá thành viên kênh. ........................................... 68

Bảng 3.5: Hình thức khen thưởng và kỷ luật tương ứng các mức xếp loại của từng

thành viên kênh. .................................................................................................... 69

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc ............... 8

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng ........................................... 9

Hình 1.3 : So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối

liên kết dọc. ........................................................................................................... 11

Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh ................................................................... 13

Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối .............................................. 16

Hình 1.6: Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối ....................................... 17

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối .................................................. 17

Hình 1.8: Sơ đồ dòng thanh toán ........................................................................... 17

Hình 1.9: Sơ đồ dòng thông tin .............................................................................. 17

Hình 1.10: Sơ đồ dòng xúc tiến ............................................................................. 18

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vissan ............................................................ 32

Hình 3.1 : Sơ đồ hệ thống đặt hàng qua mạng ........................................................ 64

TÓM TẮT

Trong những năm gần đây sản lượng tiêu thụ các sản phẩm thực phẩm chế

biến tại Công ty CP Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) có sự phát triển không

đồng bộ giữa các kênh phân phối, tình hình tăng trưởng giữa các kênh phân phối

không đồng đều. Đồng thời Phòng Thị trường của Công ty nhận rất nhiều góp ý của

khách hàng về tình trạng giao hàng chậm trễ, các phản hồi về sự cạnh tranh không

lành mạnh để giành lấy khách hàng của nhau từ chính nội bộ hệ thống phân phối

của Công ty. Đề tài nghiên cứu xác định thực trạng hoạt động quản trị hệ thống

kênh phân phối của Công ty, từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt

động quản trị kênh phân phối của Công ty Vissan đến năm 2025.

Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng và bao gồm

hai bước chính là (1) Nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn tay đôi và (2) Nghiên

cứu định lượng bằng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi. Kết quả khảo sát

được sử dụng kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha và thống

“Kết quả phân tích cho thấy được những xung đột trong kênh phân phối, dòng

kê mô tả.

chảy trong kênh phân phối, đánh giá và khuyến khích các thành viên trong kênh,

những điều chỉnh về cấu trúc tổ chức kênh phân phối. ”

Kết quả nghiên cứu giúp Công ty Vissan có được giải pháp phù hợp và tập

trung vào các yếu tố quan trọng có tác động đến sự phát triển hệ thống kênh phân

phối của Công ty.

TỪ KHÓA: Kênh phân phối, thực phẩm chế biến, giải pháp hoàn thiện.

ABSTRACT

In recent years, consumption of processed food products at Vietnam Animal

Products Joint Stock Company (VISSAN) has developed asynchronously among

distribution channels, the growth situation among distribution channels. uneven

coordination. At the same time, the Company's Market Department received a lot of

customer feedback on the delay of delivery, feedback on unfair competition to gain

customers from the internal distribution system. Company. The research project

identifies the status of management activities of the distribution channel system of

the Company, thereby proposing solutions to improve the management of Vissan's

distribution channel until 2025.

The thesis uses qualitative method combining quantitative and consists of

two main steps are (1) Qualitative research by double-interviews and (2)

Quantitative research by survey method by questionnaire. Survey results are used to

measure reliability with Cronbach's Alpha coefficient and descriptive statistics.

The analysis results show conflicts in distribution channels, distribution

channels, assess and encourage members in the channel, and adjust the

organizational structure of distribution channels.

Research results help Vissan Company get a suitable solution and focus on

important factors affecting the development of the distribution channel system of

the Company.

KEY WORDS: Distribution channels, processed foods, complete

solutions.

MỞ ĐẦU

“Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập toàn cầu diễn ra mạnh mẽ, các

1. Lý do chọn đề tài

doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường vừa có nhiều cơ hội kinh doanh vừa phải đối

mặt với các khó khăn, thách thức, cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.“Cụ thể các

doanh nghiệp trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng sản

xuất và kinh doanh các mặt hàng trong ngành mà còn phải cạnh tranh mạnh mẽ với

những doanh nghiệp đến từ nhiều quốc gia khác trên thế giới như: Mỹ, Thái Lan,

Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản…tạo ra một hệ thống phân phối cạnh tranh rất gay

gắt tại thị trường Việt Nam. Vì vậy hoàn thiện quản trị kênh phân phối là một hướng đi

cực kỳ quan trọng đóng góp vai trò cho các tổ chức cũng như cá nhân để đưa sản phẩm

của mình đến khách hàng, đáp ứng nhu cầu của thị trường.”

Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một trong những vấn đề

quan trọng nhất của doanh nghiệp.“Nội dung chính của hoạt động tiêu thụ sản phẩm

là tổ chức và quản lý mạng lưới hoạt động kênh phân phối trên thị trường. Kênh

phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau

trong quá trình mua và bán hàng hoá. Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các

kênh phân phối như là một công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường.

Trong nền kinh tế hiện nay, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh ngày càng gặp khó

khăn, vì vậy việc tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài càng khó khăn nhiều

hơn. Các giải pháp về sản phẩm, khuyến mãi, quảng cáo, cắt giảm giá bán… chỉ có

tác dụng và lợi thế mang tính chất tạm thời bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và

nhanh chóng thực hiện theo. Do đó việc tập trung phát triển mạng lưới hoạt động

các kênh tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa… là một giải pháp giúp doanh nghiệp xây

dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, kênh phân phối bao gồm các mối

quan hệ giữa các doanh nghiệp hoạt động riêng biệt trong kinh doanh. Việc hình

thành và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư về thời

gian, không gian, trí tuệ, tiền bạc, sức lực…. nên các doanh nghiệp khác gặp nhiều

khó khăn để làm theo.

Vì vậy, cơ sở để“các doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định trong môi trường

kinh doanh hiện nay chính là việc thiết lập và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Khách hàng có thể biết đến thông tin và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp được

hiệu quả hay không là do hệ thống kênh phân phối phối hàng hóa phù hợp từng

vùng của doanh nghiệp.”

Với một hệ thống phân phối rộng rãi, bao phủ thị trường“giúp đáp ứng nhu

cầu khách hàng hỗ trợ công ty VISSAN tăng năng lực cạnh tranh với những đối thủ

trong ngành và nâng cao thương hiệu khi phân phối sản phẩm rộng khắp TP. Hồ

Chí Minh. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số bất cập như Các nhà phân phối hay

đại lý bán hàng trái khu vực vẫn diễn ra thường xuyên. Cách thức vận chuyển

đến tay nhà phân phối hiện nay còn nhiều bất cập. Sự liên kết thông tin còn hạn

chế. Chính vì vậy làm giảm đi hiệu quả giao hàng của các nhà phân phối. Do đó,

Công ty cần phải có những điều chỉnh thay đổi. Việc cần phải tìm ra các biện

pháp giải quyết giúp ổn định các thành viên trong kênh nhằm tạo cho hệ thống phân

phối trở nên thông suốt. Từ đó, thúc đẩy động lực cống hiến của các thành viên

trong kênh, cơ cấu lại kênh phân phối một cách tốt nhất nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty trên thị trường.”

Với những lý do như trên tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn

thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty CP

Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản đến năm 2025 tại TP. Hồ Chí Minh” nhằm mang lại

những đóng góp ý kiến và giải pháp tích cực giúp Công ty VISSAN hoàn thiện hoạt

động kênh phân phối và phát triển kinh doanh trong thời gian tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Luận văn áp dụng những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị kênh phân

phối để đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm của Vissan. Từ đó, đề

xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối nâng cao vị

thế cạnh tranh trên thị trường cho Công ty.

Đề tài gồm hai mục tiêu cụ thể sau đây:

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty

Vissan trong thời gian qua.

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của

Công ty Vissan đến năm 2025.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối phạm vi vận hành

chuỗi cung ứng của Công ty Vissan.

 Phạm vi nghiên cứu:

 Thời gian: luận văn được thực hiện năm 2019

 Không gian: luận văn được thực hiện tại Công ty Vissan, tại thị

trường TP. HCM.

 Đối tượng khảo sát: các nhà phân phối và người quản lý, nhân viên bán

hàng tại các nhà phân phối hoạt động trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định

lượng chi tiết như sau:

Về phương pháp định tính: tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với các nhà phân

phối và nhằm tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của

công ty. Kết quả các nhà quản lý bán hàng của Vissan đồng ý các vấn đề trong quản

trị phân phối của Vissan như sau: xung đột trong kênh phân phối, dòng chảy kênh

phân phối, khuyến khích các thành viên kênh, đánh giá các thành viên trong kênh

phân phối. Ngoài ra tác giả cũng sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để tổng

hợp nhằm phân tích các thực trạng về hoạt động kênh phân phối của Công ty

Vissan. Bên cạnh đó phương pháp đánh giá cũng được tác giả sử dụng để chỉ ra

những hạn chế nhằm đề xuất các giải pháp phù hợp.

Về phương pháp định lượng: Tác giả áp dụng phương pháp khảo sát bằng bảng

câu hỏi, khảo sát 120 nhân viên bán hàng tại các nhà phân phối hoạt động trên địa

bàn TP. Hồ Chí Minh với cách thức chọn mẫu ngẫu nhiên dựa trên danh sách nhân

viên bán hàng của Công ty. Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận với các nhà

phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối được tác giả trình

bày trong chương 1. Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu bằng SPSS 20.0,

Excel 2013 để thống kê mô tả, chạy Cronbach Alpha để kiểm định độ tin cậy của các

biến trong thang đo. Từ đó tác giả tổng hợp để nhận diện ra các ưu điểm và khuyết

điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty dựa trên phương pháp tổng

hợp, đánh giá.

5. Bố cục luận văn

Luận văn được trình bày gồm các nội dung như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của

doanh nghiệp. Chương 1, trên cơ sở hệ thống các lý luận cơ bản khái niệm kênh

phân phối, quản lý kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ chức

kênh phân phối Nội dung trình bày trong chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành

phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân

phối”.

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế

biến của Công ty Vissan. Chương 2, trình bày tổng quan về công ty Vissan, kết quả

hoạt động kinh doanh của Vissan từ năm 2016-2018. Bên cạnh đó luận văn cũng

trình bày thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty Vissan

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty Vissan.

Chương 3, luận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân

phối từ nay đến năm 2025 với những số liệu phân tích thực trạng ở chương 2. ”

Kết luận.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối là“hoạt động giúp mọi doanh nghiệp hướng đến thị trường và

tiếp cận đến người sử dụng một cách hiệu quả nhất, có rất nhiều định nghĩa và lý

thuyết nói về kênh phân phối khác nhau tuy vậy chưa có một định nghĩa nào thõa

mãn các đối tượng quan tâm. Ở đây tác giả trình bày một số định nghĩa về “kênh

phân phối” được tìm hiểu dưới góc độ nghiên cứu như sau:”

Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) đã đưa ra định nghĩa: “Kênh phân

phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ

sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh

nghiệp khác”. Ở góc độ định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler và Gary

Armstrong đưa ra chưa đề cập đến những cá nhân độc lập trong kênh phân phối với

mục đích mua hàng của doanh nghiệp để tự kinh doanh.

Ngoài ra, Quách Bửu Châu (2009) đã đưa ra định nghĩa “Kênh phân phối sản

phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà

sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng”. Định nghĩa về kênh phân phối của Quách

Bửu Châu nêu lên được sự dịch chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ

nhưng chưa đề cập đến mối liên kết giữa các khâu trong hoạt động kênh phân phối.

Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối là

một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân

phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh

nghiệp”. Định nghĩa đánh mạnh vào việc thực hiện các mục tiêu trên thị trường của

doanh nghiệp của kênh phân phối.

Tổng quát hơn ta có thể hiểu:“Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ

giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình

đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng”. Các định nghĩa trên

cho thấy “kênh phân phối tuy nằm bên ngoài hoạt động của doanh nghiệp nhưng giữ

vai trò hết sức quan trọng đối với các đơn vị hoạt động sản xuất. Các doanh nghiệp

phải mất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối

và kết nối mối liên kết giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa sản phẩm hay

dịch vụ đến với người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả ”..”

1.1.2. Khái niệm quản trị kênh phân phối

Theo Đào Thị Minh Thanh (2010): “Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công

việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác

gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh

nghiệp.”

Quản trị kênh phân phối là“quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một

cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn. Trong

quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp.”

Quản trị kênh phân phối là“một trong những chiến lược và công cụ chính của

chức năng quản trị marketing. Người quản trị phân phối phát triển và điều hành các

quan hệ liên kết với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài tham gia vào quá trình

tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của

các chiến lược và các công cụ khác của marketting mix nhằm đáp ứng nhu cầu của

các đoạn thị trường mục tiêu của họ. Ví dụ khi xem xét quá trình quản trị kênh phân

phối của Coca Cola thấy hoạt động quản trị ở đây tập trung vào các hoạt động : sản

phẩm đặc trưng, giá thấp, quảng cáo quốc gia, chiến lược phân phối thông qua các

kênh phân phối rộng khắp để sản phẩm có mặt trên quầy bán lẻ của hàng ngàn cửa

hàng trên khắp đất nước” (Trương Đình Chiến (2012)).

1.2. CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

“Kênh phân phối được xem là công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp mang sản

1.2.1. Chức năng của kênh phân phối

phẩm hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng

loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu ”.

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) “thì các trung gian trong kênh

phân phối thực hiện các chức năng sau đây ”:

“Thứ nhất,“kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu thập và

phân phối những thông tin nghiên cứu marketing, thông tin hữu ích về các yếu tố ảnh

hưởng trong môi trường marketing cần thiết cho việc lập kế hoạch và thúc đẩy trao

đổi.”

Thứ hai,“kênh phân phối thực hiện chức năng khuyến mại bằng việc phát triển

và lan truyền những thông điệp truyền thông có sức thuyết phục về sản phẩm,”dịch vụ.

Thứ ba,“kênh phân phối thực hiện chức năng mối quan hệ thông qua việc tìm

kiếm và giao tiếp với những người mua tiềm năng.”

Thứ tư,“kênh phân phối thực hiện chức năng tương thích với việc định hình

và điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua, bao gồm cả

những hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp, đóng gói. ”

Thứ năm,“ kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng nhằm đạt được

sự đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác cho sản phẩm, dịch vụ để quyền

sở hữu sản phẩm, dịch vụ có thể được chuyển giao.”

Thứ sáu,“kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối vật chất như là vận

chuyển và lưu trữ hàng hoá.”

Thứ bảy, “kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ bằng việc huy động

và sử dụng vốn để chi trả chi phí vận hành kênh.”

Thứ tám, “kênh phân phối cũng có chức năng tiếp nhận rủi ro của việc thực

hiện phần việc trong kênh ”.”

“Kênh phân phối giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp

1.2.2. Vai trò của kênh phân phối

doanh nghiệp tập trung chuyên môn hóa vào hoạt động sản xuất của mình. Nhờ

mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được những trở ngại về thời gian,

tăng khả năng lựa chọn hàng hóa đối với khách hàng. Philip Kotler (2008) đã đưa ra

3 vai trò cơ bản của kênh phân phối như sau: gia tăng hiệu quả giao dịch; gia tăng

hiệu quả cung ứng sản phâm; thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa của khách

“Gia tăng hiệu quả giao dịch ”

hàng”.

Với sự hiện hữu của kênh phân phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi

phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng”

Ví dụ: Giả sử có 3 nhà sản xuất và 6 nhà bán lẻ thì ta có tổng số giao dịch

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc

“Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm”

“Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

cùa doanh nghiệp. Thông qua các trung gian trong kênh phân phối, hàng hóa được lưu

“Kênh phân phối còn là một trong những yếu tố để khách hàng đánh giá giá trị

thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng”.

thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Các trung gian phân phối

hỗ trợ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồng thời giúp doanh

“Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng”

“Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết

nghiệp thiết lập, duy trì quan hệ chặt chẽ với các trung gian phân phối”.

những đơn hàng đơn lẻ của khách hàng. Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn

hiệu, màu sắc, kích cỡ, bao bì ...để lựa chọn. Nhà sản xuất thích bán sản phẩm tại

nơi chế tạo, không sử dụng nhiều trung gian để hạn chế chi phí, trong khi đó người

tiêu dùng cuối cùng thích đến cửa hàng gần. Kênh phân phối ra đời để giải quyết 3

mâu thuẫn:”

(1) Mâu thuẫn giữa“nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng

với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhà sản xuất;”

(2) Mâu thuẫn“giữa sản xuất thường chỉ ở một địa điểm nhưng tiêu dùng thì

rộng khắp;”

(3) Mâu thuẫn“giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp nhau.”

1.3. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC

KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1. Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các thành viên của kênh

nhằm thực hiện các chức năng phân phối.

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:

(1) “Chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh”;

(2) Chiều rộng kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh;

(3) Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh.

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

Theo cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thì chiều dài kênh phân

phối bao gồm:

Kênh trực tiếp (kênh 0):“Là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản

xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất thực hiện

tất cả các chức năng trong kênh. Kênh phân phối này phù hợp với người sản xuất có

quy mô nhỏ và thị trường hẹp và thường ứng dụng với loại hàng hóa dễ hư hỏng.”

Kênh gián tiếp: “Là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối. Trong đó ”:

 Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn;

 Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài.

Cấu trúc kênh phân phối dựa trên chiều rộng kênh cũng được chia làm 3 loại:

Phân phối rộng rãi:“Có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung

gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Phương thức phân phối này thường được

sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng.”

Phân phối độc quyền: Là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trên

mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương

mại duy nhất. Đối với phương thức phân phối này, nhà sản xuất yêu cầu trung gian

phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc

định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác của người trung gian.”

Phân phối chọn lọc:“Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian

thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ

phân phối.”

1.3.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Dựa theo“mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân

phối có ba hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia như sau:”

“Kênh phân phối đơn là“loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các

1.3.2.1. Các kênh đơn

thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các

thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn

bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu, máy móc công nghiệp lâu bền.”

1.3.2.2. Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm“một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán

buôn, bán lẻ độc lập. Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ

luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của công ty mình.”

Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung , quản lý khoa học khi

không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải

quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân

“Nhằm khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp

phối cao. Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh.

đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối

hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh

phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống”.

Hình 1.3 : So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân

phối liên kết dọc.

“Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc“được hình thành từ các nhà sản xuất,

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất. Một thành viên

trong VMS sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiều quyền

lực tới mức tất cả đều phải hợp tác. Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán

“Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính: doanh nghiệp,

buôn, nhà bán lẻ.”

theo hợp đồng và được quản lý. Mỗi dạng sử dụng những phương thức khác nhau

để thiết lập quyền lãnh đạo và quyền lực trong hệ thống”.

Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản

xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất. Sự phối hợp và việc giải quyết

“Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các danh nghiệp độc lập nằm ở các

mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường.

tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối. Họ liên kết với nhau thông qua

các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn

so với khi hoạt động riêng lẻ. Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau

và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng.

“Có 3 dạng hệ thống kênh VMS theo hợp đồng khác nhau:

 Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo:“đây là những kênh phân phối

trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ

độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá

sản phẩm và quản lý tồn kho. Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả

kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua.”

 Các tổ chức hợp tác bán lẻ:“xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô

nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn.”

 Kênh nhượng quyền kinh doanh: “Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch

vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký hợp đồng với người nhận

được quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ

quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. Phát triển

các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại sức

mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh.”

Kênh VMS được quản lý:“Kênh phân phối này không có sự ràng buộc

bằng hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc

chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác

hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh.”

1.3.2.3. Kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang“được hình thành do hai hay nhiều

doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất

hiện trên thị trường.”

Dạng kênh phân phối này có một số hạn chế nhất định: khó khăn trong việc

phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường luôn biến động, khó tăng cường vị

thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2.4. Hệ thống phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó“một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều

kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách sử dụng cùng

lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng phạm vi bao quát thị trường và

gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.”

Tuy nhiên, những kênh phân phối“mới gây nên những khó khăn nhất định

trong việc quản trị hệ thống kênh như: mâu thuẫn khi các kênh phân phối cùng

giành một nhóm khách hàng và việc kiểm soát cũng phức tạp hơn”

Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1. Đặc điểm của quản trị kênh phân phối

Thứ nhất,“phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của

kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan

hệ bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụng những

biện pháp hoàn toàn khác với quản trị các biến số còn lại của marketing mix.”

Thứ hai,“căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ

quản trị khác nhau. Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến

lược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của

doanh nghiệp. Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò

quản lý toàn diện.”

Thứ ba,“mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị

kênh khác nhau. Nhà sản xuất quản trị kênh từ việc xuất hàng hóa đến người tiêu

dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai

phía: nhà cung ứng và khách hàng của họ”

Thứ tư,“quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt

chiến lược. Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối

cụ thể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài

có tính chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt

động đảm bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên.”

1.4.2. Nội dung quản trị kênh phân phối

Theo Philip Kotler (2008) thì sau khi đã thiết kế được hệ thống kênh phân

phối thì công ty nên quản trị kênh thông qua các hoạt động như sau:

“Cơ cấu tổ chức trong kênh phân phối là“một vấn đề rất quan trọng trong quản

1.4.2.1. Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối

trị kênh phân phối. Các nhà quản trị phải quyết định những thành viên tham gia

trong kênh để phân phối được sản phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý nhất.

Tùy từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ quyết định các trung gian trong kênh

phân phối sẽ tham gia vào hệ thống cung ứng sản phẩm ra thị trường.”

Ngoài ra, nhà quản trị còn quyết định xem chiều dài (trực tiếp hay gián tiếp),

chiều rộng kênh (rộng rãi, độc quyền, hay gián tiếp) như thế nào và hình thức tổ

chức kênh ra sao (truyền thống, liên kết dọc). Từ đó nhà quản trị có thể lựa chọn ra

“Do những yếu tố trên, việc chọn đối tác phân phối là một bước vô cùng quan

một cơ cấu tổ chức kênh hợp lý đối với doanh nghiệp của mình ”.

trọng trong việc tổ chức mạng lưới phân phối. Nhà quản trị có thể đưa ra những

tiêu chí để lựa chọn hay loại bỏ các thành viên kênh phân phối. Một số tiêu chí đưa

ra để lựa chọn hay loại bỏ thành viên như sau: Có đầy đủ nguồn lực về tài chính,

nhân sự; Có kênh phân phối mạnh đảm bảo công tác bán hàng hiệu quả; Có đủ điều

kiện vật chất như kho bãi, phương tiện vận chuyển” …

“Xung đột trong kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên trong cùng

1.4.2.2. Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh

một kênh phân phối về mục tiêu, vai trò và phần thưởng - ai nên làm gì và nhắm

“Nhận diện được những tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh là rất

tới phần thưởng gì”.

quan trọng nhằm để đưa ra các phương án giải quyết hợp lý. Một số nguyên

nhân gây ra xung đột trong kênh dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên

nhân khó giải quyết ”.

 “Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh”

Xung đột do sự khác biệt về mục tiêu:“Trong nhiều trường hợp nhà sản xuất

muốn mở rộng thị trường thông qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian

thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.”

Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng:“Nhà sản xuất bán hàng

trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng

thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không

rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các

điều kiện bán hàng… là những nguyên nhân tiềm tàng gây ra xung đột.”

Xung đột do sự khác biệt về nhận thức:“Nhà sản xuất thấy lạc quan về triển

vọng của nền kinh tế trong thời gian sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự

trữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và

không muốn dự trữ hàng.”

Xung đột do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất:“Các trung

gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất

quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.”

 Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong

kênh, các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:

Xung đột ngang của kênh:“tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở

cùng một cấp của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập

với nhau có thể thực hiện chính sách giá, chính sách bán hàng khác nhau, thậm chí

cạnh tranh nhau. Hoặc một số trung gian vì lợi nhuận đã thay đổi chất lượng sản

phẩm, không thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín của các

trung gian cùng cấp khác.”

Xung đột dọc của kênh:“nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau

trong cùng một kênh,”bao gồm:

 Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn;

 Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn.

Xung đột đa kênh:“xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh

khác nhau trong việc phân phối hàng trên một thị trường. Xung đột này đặc biệt trở

nên gay gắt khi một số thành viên được ưu đãi giá thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc

sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn để thực hiện cạnh tranh. Trong trường

hợp này cần phân định lại ranh giới của kênh căn cứ theo đặc điểm của khách

hàng, theo khu vực địa lý hoặc theo sản phẩm.”

1.4.2.3. Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối “hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh

phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy

này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác

nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ. Các hoạt động tiêu thụ sản

phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng ví như những

dòng chảy và mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường

xuyên bởi các thành viên của kênh.”

Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các

dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc

quản lý các dòng chảy của nó.

Dòng sản phẩm:“Quản lý sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và

thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi

tiêu dùng cuối cùng. Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà

bán buôn, sau đó tiếp tục vận chuyển đến các nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng.”

Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

Dòng thương lượng:“Quản lý sự tác động qua lại của các chức năng mua và

bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các công ty vận tải không tham gia vào

dòng lưu chuyển này, họ không tham gia vào chức năng đàm phán. Đây là dòng

chảy hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh.”

Hình 1.6: Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

Dòng sở hữu:“Quản lý sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản

xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải không sở hữu sản phẩm.”

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

Dòng thanh toán:“Quản lý sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua

các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.”

Hình 1.8: Sơ đồ dòng thanh toán

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

Dòng thông tin:“Quản lý sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin

song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến

hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương

thức giao hàng, hình thức thanh toán … Các công ty vận tải cũng tham gia vào

dòng lưu chuyển này.”

Hình 1.9: Sơ đồ dòng thông tin

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

Dòng xúc tiến:“Quản lý công tác hỗ trợ truyền thông của nhà sản xuất cho

các thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền…

Các công ty vận tải không tham gia dòng lưu chuyển này mà thay vào đó là các

công ty quảng cáo.”

Hình 1.10: Sơ đồ dòng xúc tiến

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

“Muốn tạo dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và hiệu quả trong hoạt động kênh

1.4.2.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

phân phối sản phẩm, nhà quản trị kênh phân phối cần có các chính sách động viên,

khuyến khích các thành viên trong kênh cụ thể là các trung gian phân phối. Để thực

hiện được cần xem xét kỹ các vấn đề sau”:

 Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian trong kênh phân

phối: Các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức

mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, do đó trong nhiều trường hợp quan

điểm của các trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần

nắm bắt nhu cầu của họ.

Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: dựa vào thông tin nội bộ

trong kênh, nhà sản xuất biết được những thuận lợi và khó khăn cũng như nhu cầu

của các trung gian trong kênh. Tuy nhiên những thông tin này không có tính liên

tục, thiếu chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên

trong kênh. Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần tiến hành thường xuyên để kịp

thời giải quyết những trở ngại, vướng mắc mà các thành viên đang gặp phải.

Nghiên cứu do người bên ngoài thực hiện: phương pháp này đảm bảo được

sự khách quan trong nghiên cứu, các tổ chức này có nghiệp vụ chuyên môn cao

nên độ chính xác cũng đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên nhà quản trị cần so sánh kết

quả cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá và kết luận thỏa đáng.

“Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để nâng cao hiệu quả

 Phát triển các chính sách khuyến khích thành viên

hoạt động. “Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng nhưng có

ba phương pháp phổ biến đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng

chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan

hệ chặt chẽ trong kênh, chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hóa từ các biện pháp

khuyến khích đơn lẻ đến thiết lập một hệ thống marketing liên kết dọc.”

Nhà sản xuất“xây dựng chương trình phân phối“dựa trên nhu cầu của các

trung gian và các thành viên khác trong kênh để giúp các trung gian hoạt động

đạt mức tối ưu. Nhà quản trị kênh phân phối cần phối hợp các quyết định về sản

phẩm, giá bán và truyền thông điều này cũng góp phần khuyến khích các thành

viên làm việc tốt hơn.”

1.4.2.5. Đánh giá hoạt động các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh

“Nhà quản trị kênh phân phối phải“thường xuyên đánh giá các thành viên

phân phối

trong kênh để kịp thời điều chỉnh hệ thống kênh phân phối khi cần thiết. Các thành

viên trong kênh được đánh giá định kì theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt

được, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi, các

dịch vụ dành cho khách hàng… để có phương án thay thế kịp thời những thành

viên hoạt động kém hiệu quả.”

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hoạt động các thành viên

“Mức độ kiểm soát: Việc kiểm soát nên được thỏa thuận bằng văn bản cam

trong kênh

kết nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm soát được cung cấp thông tin

đầy đủ và có nhiều quyền kiểm soát hơn”.

Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh:“Nếu hoạt động phân phối

của nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào thành viên kênh thì việc đánh giá càng

trở nên quan trọng vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường, phụ

thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh.”

Bản chất của sản phẩm:“Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng

rộng. Các sản phẩm có đơn giá cao, đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao cần

“Số lượng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá

đánh giá một cách thận trọng để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng.”

thành viên chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá

chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội. Còn đối với

hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về

toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh ”

“Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh”

Bước 1:“Phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên trong

kênh. Thông thường nhà quản trị sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh kết

quả bán hàng, năng lực hoạt động và khả năng phát triển của các thành viên trong

kênh… Kết quả bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được các nhà

quản trị kênh sử dụng để kiểm tra hoạt động của các thành viên. Khi sử dụng tiêu

chuẩn này nhà quản trị cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành

viên kênh kết hợp đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức độ so sánh”:

(1) Lượng hàng bán hiện tại“của trung gian thương mại trong kênh so với

lượng hàng bán lịch sử;”

(2) Lượng hàng bán“của từng trung gian thương mại trong kênh so với tổng

lượng hàng bán của toàn kênh;”

(3) Lượng hàng bán“của từng trung gian thương mại trong kênh so với chỉ

tiêu đã xác định trước đó.”

Năng lực hoạt động của thành viên kênh:“Thể hiện ở khả năng duy trì mức

tồn kho hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh”.

Thái độ của thành viên kênh:“Đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần được

đánh giá thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị

bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề làm ảnh

hưởng đến hoạt động phân phối.”

Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh:“Nhà quản trị kênh cần xem xét

biểu hiện cạnh tranh từ phía những thành viên khác và cạnh tranh từ các sản phẩm

khác mà thành viên đó kinh doanh.”

Khả năng phát triển của thành viên kênh:“Được đánh giá theo nhiều khía

cạnh như khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai,

tổ chức của thành viên đang mở rộng hay thu hẹp.”

Bước 2:“Đánh giá từng giai đoạn hoạt động của thành viên kênh. Sau khi đã

có tiêu chuẩn đánh giá theo từng giai đoạn cụ thể, nhà quản trị căn cứ vào các tiêu

chuẩn đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối.”

Bước 3: Đề xuất các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu hoạt động sai lệch.

Nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả của các thành viên

kênh, nhà quản trị cần tìm ra nguyên nhân để có thể đề ra những giải pháp khắc

phục kịp thời.”

1.5. ĐỀ XUẤT THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI

1.5.1. Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu của Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật (2013) “ Phân

tích các nhân tố tác động tới quyết định lựa chọn kênh siêu thị khi mua thực

phẩm tươi sống của người tiêu dùng TP. Hồ Chí Minh” sau khi kiểm định và

phân tích sự ảnh hưởng của 5 nhân tố: sản phẩm, hình thức bao bì, giá cả, địa

điểm và chiêu thị. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến việc

lựa chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống đó là: sản phẩm, hình thức

bao bì, giá cả và địa điểm.

Dương Thị Hoa (2014) nghiên cứu về “Sự hài lòng của khách hàng trong tiêu

thụ sản phẩm thức ăn chăn nuôi của công ty TNHH Hà Việt tại Phú Thọ” với thang

đo đáng tin cậy của các yếu tố như chất lượng sản phẩm, mức giá đang áp dụng,

thời gian cung ứng sản phẩm, phong cách phục vụ của nhân viên, dịch vụ kèm bán

hàng cho khách hàng và các đại lý phân phối của công ty . Kết quả nghiên cứu của

tác giả cho thấy các thang đo đáng tin cậy có ảnh hưởng trục tiếp sự hài lòng của

khách hàng và đại lý mua hàng của công ty.

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) “ Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của nhân viên- trường hợp công ty cổ phần Beton 6”. Tác giả đã phân tích và

kiểm định độ tin cậy các thang đo của 6 yếu tố gồm tiền lương, môi trường làm

việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến . Kết quả nghiên

cứu cho thấy có 4 yếu tố tác động trục tiếp đến lòng trung thành của nhân viên công

ty CP Beton 6 bao gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương đồng nghiệp, phúc lợi.

1.5.2. Đề xuất thang đo đánh giá họat động quản trị kênh phân phối

Qua tổng hợp một số tài liệu nghiên cứu cùng với thảo luận tay đôi với 9 quản

lý bán hàng tại 9 nhà phân phối lớn trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả

các nhà quản lý bán hàng của Vissan đồng ý các vấn đề trong quản trị phân phối của

Vissan như sau: Xung đột trong kênh phân phối, dòng chảy kênh phân phối, khuyến

khích các thành viên kênh, đánh giá các thành viên trong kênh phân phối.

Xung đột trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối “(Conflicts in the dictribution/marketing

channel) là hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các

thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các

thành viên thường không có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới mục tiêu

chung của kênh mà trở nên chống đối nhau vì những lợi ích cá nhân mà làm ảnh

hướng tới toàn bộ kênh. Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi

cạnh tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn

tới những xung đột.”

“ Xung đột trong kênh làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh, gây lãng phí thời

gian và cơ hội của cả hệ thống, các thành viên chống đối nhau dẫn tới những hành

động không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá họai lẫn nhau.”

“ Vậy nguyên nhân dẫn đến xung đột là do đâu? Những xung đột thường là xâm

lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của các thành

viên trong kênh.”

“ Sau quá trình tổng hợp tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất

các biến quan sát Xung đột trong kênh phân phối như sau:

“XĐ 1: Mâu thuẫn giữa các đại lý là do giá bán sản phẩm cho đại lý.”

“XĐ 2 : Nhà phân phối bán cho đại lý với giá thấp hơn giá đề xuất.”

“XĐ 3: Khách hàng lấy hàng của nhiều NPP khác nhau.”

“XĐ 4: NPP giao hàng trái khu vực.”

Các dòng chảy trong kênh phân phối

Các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh phân phối với nhau. Các

dòng chảy trong kênh mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Trọng tâm của việc quản

trị kênh phân phối là quản lý các dòng chảy. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là:

dòng chuyển quyền sở hữu; dòng thanh toán; dòng vận động sản phẩm; dòng thông

tin và dòng xúc tiến.”

Dòng chuyển quyền sở hữu: “Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh . Mỗi hành vi mua xảy ra trong

kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.”

Dòng vận động sản phẩm: “Diễn tả việc chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự

trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ

thống kho tàng và phương tiện vận tải.”

Dòng thanh toán: “mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán

ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian và trở lại người sản xuất.”

Dòng thông tin: “cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin

với nhau, có thể làm trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các

thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm

giao nhận thanh toán ....”

Dòng xúc tiến: “mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trương hỗ trợ lẫn

nhau giữa các thành viên trong kênh.”

Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng xác định và

“Sau quá trình tổng hợp tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất

cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của các kênh phân phối.”

các biến quan sát dòng chảy trong kênh phân phối như sau: .”

DC1: “Sản phẩm luôn được vận chuyển đúng thời gian giao hàng.”

DC2: “ Sản phẩm vận chuyển đến đại lý không có hỏng hóc.”

DC3: “ Nhà phân phối và đại lý luôn có thương lượng về công nợ.”

DC4: “ Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ.”

DC5: “ Thông tin về các chương trình khuyến mãi luôn rõ ràng minh bạch.”

DC6: Hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hàng là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán

hàng hiệu quả.

DC7: “Hỗ trợ, cung cấp vật dụng trang trí tại điểm trưng bày sản phẩm là hình

thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả.”

DC8: “Cung cấp băng rôn quảng cáo, catalogue là hình thức hỗ trợ xúc tiến

bán hàng hiệu quả.”

Khuyến khích các thành viên kênh

“Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai

chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ

thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của

các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.”

-“Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành

viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được

lợi nhuận cao.”

-“Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng

để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.”

“Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó

khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi

trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.”

“Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ

khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ

này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên

của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của

mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng

cần thiết.”

“Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Để

có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu

được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp

khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp

đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.”

Sau quá trình tổng hợp tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất

các biến quan sát khuyến khích các thành viên kênh phân phối như sau:

“KK1: Chính sách chiết khấu cho đại lý là hợp lý.”

“KK2: Chính sách về tỉ lệ hư hỏng là hợp lý.”

“KK3: Công ty thường xuyên gởi catalogue, khung hình banner quảng cáo cho

đại lý.”

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

“Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối là rất quan trọng,

mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.”

“Có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên

kênh. Tuy nhiên các nhà sản xuất thường sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán,

duy trì lượng tồn kho, thái độ của các thành viên trong kênh.”

“- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất

là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh

giá hoạt động bán dựa trên: ”

“+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong

lịch sử.”

“+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các

thành viên kênh.”

“+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định

trước.”

“Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu

quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên

kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.”

“- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của

các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đảm bảo cho tính sẵn có của hàng

hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi: Mức tồn kho trung bình;

điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? ”

“Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt

động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc

kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.”

“Sau quá trình tổng hợp tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất

các biến quan sát Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối như sau: ”

“ĐG 1: Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng.”

“ĐG 2: Cách thức đánh giá minh bạch.”

“ĐG 3: Nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu.”

“Trong chương 1, tác giả đã hệ thống các lý luận cơ bản khái niệm kênh phân

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

phối, quản lý kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ chức kênh

phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối; các yếu tố môi trường vĩ

mô và vi mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối. Nội dung trình bày trong

chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những giải

“Ngoài ra chương 1 còn đưa ra một số bài nghiên cứu các yếu tố tác động đến

pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ”.

quản trị kênh phân phối và mức độ hài lòng của nhân viên trong hệ thống kênh

phân phối. Kết hợp với phỏng vấn các chuyên gia trong Vissan tác giả đã đề xuất

và hiệu chỉnh thang đo các yếu tố quan trọng trong công tác quản trị kênh phân

phối của công ty Vissan tại TP. HCM”.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC

SẢN (VISSAN)

2.1.1. Giới thiệu chung

Tên giao dịch ngoài nước: VISSAN COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: VISSAN

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0300105356, đăng ký lần đầu ngày

11/10/2006, đăng ký thay đổi lần thứ 39 ngày 07/4/2017 do Sở Kế hoạch và Đầu tư

Thành phố Hồ Chí Minh cấp.

Vốn điều lệ: 809.143.000.000 đồng

Địa chỉ: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TP.Hồ Chí Minh.

Số điện thoại: (028) 3553 3999/ 3553 3888

Số fax: (028) 3553 3939

Website: www.vissan.com.vn

Email: vissan@hcm.fpt.vn

Mã cổ phiếu: VSN

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản tiền thân là một doanh nghiệp

thành viên của Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn – TNHH một thành viên

(SATRA), được thành lập vào ngày 20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất kinh

doanh từ ngày 18/05/1974. Ngày 01/07/2016, VISSAN chính thức chuyển từ Công

ty TNHH MTV thành Công ty Cổ phần sau gần 46 năm thành lập và phát triển.

ttiêu tchuẩn tvệ tsinh, tcung tcấp tthịt ttươi tsống tcho tnhu tcầu tcủa tngười tdân tThành tphố

ttrong tthời tkỳ tnền tkinh tế tcòn ttheo tcơ tchế tbao tcấp. Từ tkhi tchuyển tsang tcơ tchế tthị

Công tty Vissan thoạt tđộng ttrong tlĩnh tvực tcông tnghệ tgiết tmổ tgia tSúc, tđảm t tbảo tcác

tvực sản xuất. Hitện nay ctông ty đtược mở rtộng tsang cáct ngànth cthế biến tthực phẩm,

trau quả, chăn nuôi, đầu ttư tài tchính, txây tdựng thành tcôn tg thương thiệu VISSAN,

ttạo được tuy tín lớn trên tthị trường tthực phẩm ttươi sống vtà chế biến, ltà mtột trong

trường tđến tnay, tcông tty tđã tkhông tngừng tphát ttriển tvề tquy mô tcũng tnhư tcác tlĩnh

những tđơn vị tchế tbiến thực tphẩm thàng tđầu tcả tnước.

Từ năm 1970 đến năm 1980 Công ty xây dựng “Lò sát sinh Tân Tiến Đô

Thành”. “Đây là ctột mốtc lịch stử đặtt nền tảng đtầu ttiên t\ctho ngành công nghiệp gtiết

mtổ gia stúc tại Việt Ntam”;

Từ năm 1980 đến năm 1990 “Tham gia thị trường xuất khẩu thịt heo đông

lạnh theo Nghị định thư sang Liên Xô và thị trường Đông Âu”.

“Giai đoạn từ năm 1980 đến năm 1995, Công ty VISSAN ltà mtột trong những

đơn vịt cót kim ngạch xuất kthẩu lớn của cảt nước; Đổi tên thành Công ty Việt Ntam

Ktỹ Ngthệ Stúc Stản – VISSAN”;

Từ năm 1990 đến năm 2000: “Công ty trở t thành đơn vịt thành viêtn của t Tổng

Công tyt Thương Mại Sài Gònt - TNHH MTV”;

Công tyt phát triển nhiều dòng sảnt phẩm mới, lên đến khoảng 200 sản phẩm;

Tổ chức lại hệ thống kênh phân phối thông qua các siêu thị, cửa hàng tiện

dụng và xây dựng hệ thống phân phối cửa hàng giới thiệu sản phẩm.

“Ngày 11/10/2006 C thuyển satng môt thình Công tyt TNHH MTV”.

“Ngày 04/12/2014 UBND TPHCM quyết định cổ t phần hóa t doanh nghiệp

100% vốn nhà nước. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản

(VISSAN) thuộc Tổng Công ty Thương Mạ ti Sà ti Gò tn - TNHH MTV the to Quyết

định số t 5930/QĐ-UBND”.

• Vào ngày 28/05/2016 tổt chức Đại hội đồng cổt đông thành lậtp;

• 01/07/2016 Được chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản .

Năm 2016 đến nay: Công ty tiếp tục phát triển; không ngừng vươn lên, cũng

như đi đầu trong các ngành nghề kinh doanh chủ đạo.

2.1.3. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh

• Sản xuất, chế biến và kinh doanh các sản phẩm thịt heo, bò, thịt gia cầm tươi

sống và đông lạnh;

• Sản phẩm thịt nguội cao cấp theo công nghệ của Pháp, sản phẩm Xúc xích

tiệt trùng theo công nghệ của Nhật Bản;

• Sản phẩm chế biến theo truyền thống Việt Nam, sản phẩm đóng hộp;

• Sản xuất thức ăn chăn nuôi gia súc và kinh doanh heo giống, heo thịt;

• Kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác.Các sản phẩm chính

• Thực phẩm tươi sống: Thịt heo, Thịt bò, Thịt gà ..

• Thực phẩm chế biến, mặt hàng khô: Xúc xích tiệt trùng, Lạp xưởng, Đồ hộp, …

• Thực phẩm chế biến - mát đông lạnh: Hàng đông lạnh, Thịt nguội, Giò

các loại…

Địa bàn kinh doanh

Công ty chủ yếu kinh doanh tại thị trường trong nước, với mạng lưới hệ thống

bao gồm:

• 01 Chi nhánh tại Hà Nội phụ trách thị trường khu vực phía Bắc;

• 01 Siêu thị và văn phòng tại Đà Nẵng phụ trách thị trường khu vực miền

Trung;

• 01 Chi nhánh tại Bình Dương và Văn phòng chính tại TPHCM phụ trách thị

trường khu vực phía Nam;

• 01 Văn phòng đại diện t tại Campuchia. Sản phẩm củaVISSAN thiện đã có t

mặt tại hơn 128 nhà t phân phối, 87 đại lý và hơn 130.000 điểm bán t hàng trên

khắp cả nước.”

• Thị trường khu vực Miền Nam bao gồm các tỉnh và thành phố như:

TPHCM, Bà Rịa Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Kiên Giang, Bến Tre, Vĩnh

Long, Long An, Gia Lai, Lâm Đồng, Đắk Nông, Khánh Hòa, Phú Yên

• Thị trường khu vực Miền Trung bao gồm các tỉnh“Quảng Bình, Quảng Trị,

Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định”

• Thịt trường khu vực Miền bắct bao gồm cá tc tỉnh Hà Nội, Thái Nguyên, Hàt

tHòa Bình, Phút Thọt, Bắc Ninh, tHưng Yên, Bắc Giang, Lạng Sơn, Quảng Ninh, Hải

Giang, Cao Bằng, Lào Cai, Yên Bái, Tuyên Quang, Sơn La t, Điện Biên, Vĩnh Phúc,

Dương, Hải Phòng, Nam Định, Thtái Bình, Thtanh Hóa, tHàt Nam, Ninh Bình, Vinh,

Nghệ An, tHà Tĩnh.”

2.1.4. Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý

2.1.4.1. Mô hình quản trị

Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo quy định của

Luật Doanh nghiệp và các quy định pháp luật liên quan:

Trong đó:

Đại hội đồng cổ đông:“bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan quyết định cao nhất của Công ty.”

Hộif đồng fquản trị:“Là c fơ quafn qfuản flý Công fty, fcó ftoàn fquyền fnhân fdanh

Công ty fđể quyết fđịnh mọi fvấn đề fliên quan fđến mục fđích, quyền flợi của Công ty

trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.”

Banf Tổng giám đốc:“Làf cơ quan điều hành f hoạt độngf hàng ngàyf của Côngf ty f

vfà chịuf trách fnhiệm trướcf Hội đồngf quản trịf vềf việc f thựcf hiện cácf quyềnf và nhiệm

vụ ff đưfợc giafo.”

Ban kiểm soát:“Thực hiệnf nhiệm vụ thayf mặtf cho cổf đôngf kiểm soát mọi

hoạt động kinhf doanh f, hoạt độngf quản trịf và điềuf hành củaf Côngf ty.”

2.1.4.2. Cơ cấu bộ máy quản lý

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN Văn phòng tại Campuchia

KHỐI SẢN XUẤT 1. Xưởng Tồn trữ và hạ Thịt Gia Súc 2. Xưởng chế Biến Thực phẩm 3. Xưởng Pha lóc 4. Xưởng Bao bì 5. Khu Trữ Lạnh

ĐƠN VỊ CHI NHÁNH 1. Trung Tâm KDTP Vissan số 1 2. Trung Tâm KDTP Vissan số 3 3. Trung Tâm KD Chuỗi Cửa Hàng Vissan 4. Chi Nhánh 5. Xưởng Chế biến Thực Phẩm Hà Nội 5. Xưởng Chế Biến và Kho Vissan tại Bắc Ninh 6. Chi Nhánh Vissan Đà Nẵng 7. Chi Nhánh Vissan Bình Dương 8. Xí nghiệp chế biến kinh doanh Thực Phẩm 9. Xí nghiệp Chăn Nuôi- Vissan Bình Dương 10. Xí nghiệp Chăn Nuôi Vissan Bình Thuận

PHÒNG CHUYÊN MÔN CÔNG TY 1. Phòng Tổ Chức Nhân Sự 2. Phòng Hành Chính 3. Phòng Thị Trường 4. Phòng Nghiên Cứu và Phát Triển Sản Phẩm 5. Phòng Quản lý Chất Lượng 7. Phòng Vật Tư Kỹ Thuật 8. Phòng Kế hoạch Đầu tư 9. Phòng Kinh Doanh Thực Phẩm Chế Biến 10. Phòng Kinh Doanh Thực Phẩm Tươi Sống 11. Phòng Tài Chính Kế Toán 12. Phòng Mua và Cung Ứng 13. Phòng Công nghệ Thông tin 14. Ban Pháp chế 15. Ban Quản lý các dự án 16. Ban Thư ký HĐQT 17. Ban Kiểm soát nội bộ

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vissan

2.1.5. Định hướng phát triển

2.1.5.1. Các mục tiêu chủ yếu của công ty

fan toànf thực phẩm,“Côngf ty VISSAN f đãf và fđangf thực f hiện f quy f trìnhf liên kết f khép

Với fđịnh fhướng fchiến lược flà tfiếp cận f thị ftrường bfằng chất f lượngf và vệ sinh

kín tro fng sảnf xuất, khôngf ngừng cảif tiến quyf trình fnày để fnâng cao hfiệu fquả, chất f

lượng sản fphẩm ngàyf càng tfốt hơn. Bên fcạnh đó, VISSAN còn chủ động kết hợp

liên kết trong chuỗi kinh doanh khép kín, huy động các nguồn lực xã hội tập trung

cho chuỗi giá trị đi từ khâu sản xuất chế biến đến khâu phân phối sản phẩm.”

2.1.5.2. Các chiến lược trung và dài hạn

Công ty VISSAN mong muốn thể hiện hết tinh thần trách nhiệm trong từng

sản phẩm để mang đến sức khỏe cho cộng đồng, góp phần phát triển ngành công

nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam. Đó là sức sống, khát khao của một tập thể với

hơn 45 năm trưởng thành để tạo nên một thương hiệu vươn lên mãnh liệt trong nền

kinh tế hội nhập.

2.1.5.3. Các mục tiêu phát triển bền vững

Chất lượng sản phẩm: Đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng, vệ sinh an toàn thực

phẩm, công bố thịt heo đạt tiêu chuẩn VietGAP và thịt bò Úc giết mổ theo tiêu

chuẩn Escas...

Đối với môi trường: VISSAN luôn tuân thủ pháp luật về môi trường, sử dụng

nguồn năng lượng như điện, nước hiệu quả, thu gom và xử lý các loại nước thải, khí

thải, chất thải rắn (cả chất thải thông thường và chất thải nguy hại) đúng theo quy

trình của Sở Tài Nguyên và Môi Trường TPHCM. Giảm thiểu tối đa tiếng ồn gây

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và sức khỏe người lao động.

Đối với xã hội: Thực hiện minh bạch giờ công, tiền lương, các chế độ phúc lợi

xã hội. Đảm bảo quyền lợi và lợi ích hợp pháp của người lao động; bảo vệ nâng cao

sức khỏe và tạo môi trường làm việc lành mạnh, an toàn cho người lao động. Công

ty cũng đẩy mạnh thực hiện các chương trình phát triển kỹ năng, nâng cao trình độ

chuyên môn, tay nghề cho người lao động.

“Năm 2017 tăng trưởng kinh tế cả nước đạt 6,81%,“đạt mức tăng trưởng cao

2.1.6. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

nhất trong 10 năm qua. Đây cũng là năm thuận lợi đối với thị trường bán lẻ, các

kênh mua sắm hiện đại duy trì đà tăng trưởng tốt.”

Tình hình chăn nu kôi trong năm 2017“gkặp nhkiều khkó khkăn, giá hkeo hkơi giảm

skâu dko skự phát triển thkiếu c kăn ckơ kổn định trong ckác năm trkước nkên sản lượng cung

vượt ckầu. Thị trường tkiêu thụ thịt kheo trong nước vẫn chưa khởi sắc, người chăn

nkuôi tikếp tục chịu thua lkỗ.”

Thị trường thực phẩm chăn nuôi“phục hồi so với cùng kỳ, tạo cơ hội cho

VISSAN tăng sản lượng, mở rộng thị phần đặc biệt là các nhóm hàng xúc xích.

Riêng miền Trung và miền Bắc do thiên tai và sự cố về môi trường nên ảnh hưởng

đến kết quả kinh doanh của 02 khu vực này.”

Tại công ty VISSAN, “sau khi chuyển sang hoạt động với loại hình doanh

nghiệp cổ phần từ ngày 1/7/2016, Công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực trong

công tác tái cấu trúc bộ máy, hoạt động sản xuất - kinh doanh và quản lý điều hành

nhằm đáp ứng kịp thời xu hướng phát triển của thị trường. Cùng với nỗ lực cố gắng

của Ban điều hành và toàn thể người lao động, hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty đã có những bước tăng trưởng, mặc dù chưa đạt chỉ tiêu kế hoạch sản

lượng đặt ra nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận trước thuế tăng trưởng vượt kế hoạch 6%

và tăng hơn 11,8% so với cùng kỳ.”

Table 1 Bảng 2.1: Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh năm 2017

STT Các chỉ tiêu ĐVT 2016 2017 % 2017-2016

Tổng Doanh thu Triệu đồng 3.684.997 3.899.560 0,058 I

Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 148.205 165.758 0,118 II

Sản lượng

Thịt heo các loại Tấn 19.055 23.492 0,232

Thịt bò Tấn 1.380 1.507 0,092 III 1 2 3 Thực phẩm chế biến Tấn 20.865 19.009 -0,089

(Nguồn: Phòng kinh doanh Vissan)

Đối với nhóm thực phẩm tươi sống: Tình hình kinh doanh thực phẩm tươi

sống trong năm 2017 tăng trưởng so với cùng kỳ, tuy nhiên vẫn chưa đạt được kỳ

vọng theo chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Sản lượng tăng chủ yếu tập trung tại kênh bán

“Đối với thực phẩm chế biến: sức mua phục hồi sau một thời gian sụt giảm,

hàng hiện đại (hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi)”.

Công ty đã triển khai mạnh mẽ, đồng bộ các giải pháp củng cố, mở rộng kênh phân

phối, thực hiện các giải pháp thị trường phù hợp, tăng cường mức độ nhận biết

thương hiệu, kích thích thúc đẩy người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó,

các sản phẩm mới của VISSAN tạo hiệu ứng tốt trên thị trường, tăng sản lượng

ngành hàng. Trong năm 2017, VISSAN đưa ra thị trường 20 sản phẩm thuộc dòng

sản phẩm Xúc xích tiệt trùng, Thịt nguội, Đồ hộp, Lạp xưởng, chế biến Đông lạnh

(bao gồm các sản phẩm hoàn toàn mới và các sản phẩm cải tiến từ các sản phẩm

hiện hữu của Công ty). Các sản phẩm mới đưa ra thị trường bước đầu đáp ứng nhu

cầu của thị trường về chất lượng, giá cả, mẫu mã bao bì nên được người tiêu dùng

ưa chuộng, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng”.

Lợi nhuận thực hiện năm 2017 là 165,8 tỷ đồng, vượt 6% chỉ tiêu kế hoạch.

Đạt được kết quả đáng khích lệ này là nhờ “Công ty đã tăng cường công tác quản lý,

kiểm soát tốt chi phí; thêm vào đó, yếu tố giá nguyên liệu thuận lợi trong năm cũng

góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty”.

2.2. MÔI TRƯỜNG PHÂN PHỐI TẠI TP HCM CỦA CÔNG TY KỸ NGHỆ

SÚC SẢN (VISSAN)

2.2.1. Thực trạng môi trường vĩ mô

2.2.1.1. Thực trạng môi trường văn hóa xã hội

Ngoài ra, tại TP.HCM có dân số bình quân là 4.000 người/km2, trong đó mật

độ dân số các quận là 13.600 người/km2, gấp 12,85 lần so với mật độ dân số các

huyện 2018 (Nguồn: http://www.sggp.org.vn/khong-che-so-dan-tai-tphcm-o-muc-

15-trieu-nguoi-528223.html)

Chính do sự phân bố dân cư như vậy làm TP.HCM trở thành một thị trường

tiêu thụ lớn. Từ đó đòi hỏi công ty phải khai thác một cách triệt để thị trường rộng

lớn này bằng việc nhận những thông tin từ chính những trung gian phân phối về các

khách hàng này một cách nhanh nhất.

“Theo báo cáo của tổng cục thống kê, kinh tế Việt Nam Năm 2018 có nhiều

2.2.1.2. Thực trạng môi trường kinh tế

chuyển biến tích cực, GDP cả năm 2018 tăng 7,08%, là mức tăng cao nhất kể từ

năm 2008 trở về đây. vượt mục tiêu 6,7%. Trong mức tăng trưởng của toàn nền

kinh tế năm 2018, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,76%, đóng góp

8,7% vào mức tăng trưởng chung; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 8,85%,

đóng góp 48,6%; khu vực dịch vụ tăng 7,03%, đóng góp 42,7%. Xét về góc độ sử

dụng GDP năm 2018, tiêu dùng cuối cùng tăng 7,17% so với năm 2017; tích lũy tài

sản tăng 8,22%; xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 14,27%; nhập khẩu hàng hóa

và dịch vụ tăng 12,81%”.

Theo nhận định của Trung tâm Thông tin dự báo kinh tế xã hội quốc gia

(NCIF, Bộ Kế hoạch và Đầu tư), kinh tế Việt Nam giai đoạn 2019-2020 sẽ duy trì

đà tăng trưởng cao tăng trưởng GDP 2019 dự báo từ 6,9-7,2%.

Những năm gần đây, công nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam có sự tăng

trưởng ổn định ở mức gần 7%/năm.

Giá trị tiêu thụ thực phẩm hàng năm của Việt Nam ước tính chiếm 15% giá trị

GDP, lượng tiêu thụ thực phẩm chế biến tại Việt Nam cũng tăng trung bình gần

10%/năm.

“Với tiến bộ của khoa học công nghệ hiện nay chúng ta không còn phải chế biến

2.2.1.3. Thực trạng môi trường khoa học công nghệ

thực phẩm với phương pháp thủ công và thực phẩm được chế biến sẵn ngày càng có

nhiều chủng loại đa dạng và phong phú. Công nghệ chế biến càng cao thì sản phẩm sản

xuất ra càng đúng tiêu chuẩn chất lượng, đảm bảo vệ sinh, thời gian bảo quản lâu. Nếu

như công nghệ chế biến cũ kỹ, lạc hậu thì sản phẩm sản xuất ra kém chất lượng, có thể

không đáp ứng được yêu cầu vệ sinh, an toàn thực phẩm sản phẩm sản xuất ra có thể

làm nguy hại đến sức khoẻ và tính mạng của người tiêu dùng”.

Ngoài ra công nghệ luôn thay đổi và phát triển, hiện nay có rất nhiều phần mềm

đặt hàng và quản lý khách hàng với độ bảo mật cao có thể giải quyết nhanh những yêu

cầu của khách hàng. Cùng với việc sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng thì vấn đề

đưa phần mềm đặt hàng và quản lý đơn đặt hàng là vô cùng quan trọng.

“Trong thời gian tới, thị trường kinh doanh thịt chế biến sẽ có những thay đổi

2.2.1.4. Thực trạng môi trường chính trị, pháp luật

nhất định, đặc biệt là khi Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình

Dương (CPTPP) đã được thông qua. Sau khi CPTPP có hiệu lực, sẽ có một lượng

lớn sản phẩm thịt chế biến của các nước thành viên CPTPP được nhập vào Việt

Nam”. “Điều này buộc các doanh nghiệp trong ngành phải mở rộng quy mô sản xuất,

đảm bảo chất lượng và giảm tối đa giá thành, thì mới có thể cạnh tranh.”

Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU (EVFTA) có hiệu lực, quan hệ

thương mại giữa Việt Nam - EU sẽ bước sang giai đoạn mới với sự gia tăng kim

ngạch xuất khẩu và thu hút các doanh nghiệp có công nghệ hiện đại, nguồn lực tài

chính lớn, mạng lưới thị trường rộng lớn tham gia đầu tư vào ngành chế biến thực

phẩm tại Việt Nam.

Theo nghiên cứu của tổ chức Business Monitor International cũng dự báo tốc

độ tăng trưởng ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống Việt Nam sẽ duy trì mức

tăng trưởng kép khoảng 11%/năm trong giai đoạn 2017 - 2019 nhờ thu nhập người

dân được cải thiện và xu hướng tiêu dùng sản phẩm giá trị cao hơn.

Ngành chế biến thực phẩm là một trong những ngành công nghiệp chủ lực,

phục vụ xuất khẩu, nhưng hiện nay mức độ đầu tư vào ngành chế biến thực phẩm

của Việt Nam vẫn còn khá hạn chế. Điều này xuất phát từ việc Việt Nam có lợi thế

về quỹ đất sản xuất nông nghiệp cũng như sản lượng nông sản lớn, song còn hạn

chế về công nghệ và vốn đầu tư vào ngành chế biến thực phẩm. Các doanh nghiệp

chế biến thực phẩm trong nước cũng cần nâng cao trình độ, khả năng tiếp nhận

chuyển giao công nghệ, thực hành sản xuất theo các tiêu chuẩn chất lượng, an toàn

vệ sinh thực phẩm được công nhận rộng rãi; đồng thời mạnh dạn liên kết, hợp tác

với các chuỗi sản xuất chế biến thực phẩm của các tập đoàn thực phẩm đa quốc gia

đang đầu tư tại Việt Nam nhằm rút ngắn lộ trình tham gia vào chuỗi cung ứng thực

phẩm toàn cầu. (https://bnews.vn/cong-nghiep-che-bien-thuc-pham-viet-nam-co-

nhieu-du-dia-phat-trien-/67997.html)

“Đối với các mặt hàng chế biến, Vissan đang chiếm thị phần khá lớn, ví dụ: xúc

xích tiệt trùng chiếm 65% thị phần, lạp xưởng chiếm 70%; các mặt hàng đông lạnh

chiếm khoảng 40% thị phần. Cả hai ngành hàng này đều còn những khoảng trống

lớn tại khu vực miền Bắc và miền Trung, khi chưa có thương hiệu lớn đủ sức chi

“Hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam chuyển sang giai đoạn mới, gắn kết

phối thị trường”.

chặt chẽ với nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đánh dấu thời điểm nước ta hoàn

thành lộ trình cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới và cắt giảm thuế

quan theo Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN, bắt đầu thực thi các cam kết

FTA với mức độ cắt giảm sâu rộng. Việt Nam đã ký kết và chuẩn bị triển khai các

FTA thế hệ mới như Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình

Dương (CPTPP), Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU (EVFTA) với những

cam kết sâu rộng, tiêu chuẩn cao và mở rộng trên nhiều lĩnh vực. Những thỏa thuận

FTA này tạo động lực cho tăng trưởng kinh tế nước ta với độ mở cao của nền kinh

tế, đồng thời tăng cường cơ hội thu hút và tận dụng dòng vốn FDI trong năm 2019

và những năm tiếp theo”.

2.2.2. Thực trạng môi trường vi mô

2.2.2.1. Khách hàng

Thực phẩm chế biến khô Vissan nhắm đến đối tượng khách hàng ở nhiều độ

tuổi và địa bàn khu vực sống khác nhau. Tùy từng đối tượng khách hàng mà có

những yêu cầu phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý và điều kiện kinh tế, đòi hỏi doanh

nghiệp phải cung cấp chủng loại hàng hóa tương đối nhiều. Đặc biệt đời sống vật

chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng được nâng lên

trở lên phong phú và đa dạng. Người tiêu dùng đòi hỏi ngoài chất lượng sản phẩm

cao còn phải bao bì đẹp, giá cả cạnh tranh và dịch vụ tốt hơn. Họ sẵn sàng trả giá

cao hơn cho những sản phẩm có chất lượng cao, vượt trội. Đây cũng chính là áp lực

đối với công ty trong việc sản xuất ra các sản phẩm phải đáp ứng được sự mong đợi

của khách hàng. Thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến là ngành hàng nhạy

cảm với cộng đồng, ảnh hưởng tới sức khỏe của người tiêu dùng. Điều này đã gây

áp lực trong việc kiểm tra chặt chẽ các yếu tố đầu vào và kiểm soát được chất lượng

đầu ra của sản phẩm.

2.2.2.2. Nhà cung ứng

Công ty còn chủ động tham gia vào lĩnh vực chăn nuôi nhằm đảm bảo nguồn

nguyên liệu luôn ổn định, giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường. Công ty sẽ luôn

chủ động đầu tư các trang trại nuôi bò thịt tại các tỉnh thành , các trang trại chăn

nuôi được chứng nhận VietGAP. Nguồn thịt được cung ứng ra thi trường đều đáp

ứng được tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm.

Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn cần một lượng lớn thịt các loại từ các trang trại

và hộ chăn nuôi bên ngoài. Điều này làm doanh nghiệp vẫn phải chịu áp lực về giá

cả, dịch bệnh về gia súc gia cầm.

2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh

Thị trường thực phẩm chế biến tại Việt Nam hiện rất giàu tiềm năng. Các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp với Vissan bao gồm công ty CP Đức Việt, công ty chăn

nuôi CP Việt Nam (CPV), Tuyền Ký ...

Tuy nhiên, ngoài các nhà sản xuất thì các nhà phân phối hiện cũng đang quan

tâm khai thác thị trường tiềm năng này. Các siêu thị như Fivimart, Big C, Aeon,...

đều đã đầu tư cơ sở vật chất thiết bị và thuê đầu bếp, nhân công tập trung vào nhóm

“Hiện nay thì hầu hết các công ty tham gia thị trường thực phẩm chế biến đều

hàng thực phảm chế biến và sơ chế.

có cùng chung kiểu hệ thống phân phối. Đó là hệ thống kênh theo kiểu liên kết dọc

hợp đồng, tức là trong đó có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác

định trong một hợp đồng thông thường”.

Kênh phân phối của Vissan lớn mạnh hơn kênh phân phối của các đối thủ

cạnh tranh khác không chỉ ở các loại hình phân phối mà còn ở số lượng lớn trong

mỗi loại hình phân phối đó, làm nên độ bao phủ rộng khắp. Đặc biệt, kênh phân

phối trực tiếp của Vissan giúp khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn cũng như an tâm

hơn khi mua sản phẩm của Vissan.

2.2.2.4. Sản phẩm

Thực phẩm là loại hàng hóa có khả năng thay thế cao, chu kỳ sản phẩm ngắn,

việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng trong thời gian dài

là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong ngành. Làm sao để cho sản phẩm từ

Công ty, qua các trung gian phân phối đến tới tay của người tiêu dùng trong thời gian

nhanh nhất. Đồng thời các sản phẩm được sản xuất ra được đóng gói, bảo quản đúng

yêu cầu quy định không chỉ tại nhà sản xuất mà còn tại các trung gian phân phối. Với

sản phẩm thực phẩm chế biến thì yếu tố hạn sử dụng là rất quan trọng. Và bên cạnh

việc tạo ra những sản phẩm mới, Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản

“Ngoài ra, Công ty không ngừng nâng cao tay nghề cho công nhân viên của

phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

công ty, tăng cường công tác bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị. Chính vì vậy

mà sản phẩm mới của công ty được thông suốt trong quá trình lưu thông, giảm bớt

những chi phí bất hợp lý, đồng thời tăng cường hoạt động của kênh phân phối”.

Mặt hàng bổ trợ cho thực phẩm chế biến khô của Vissan là các loại tinh bột

“Mặt hàng thực thực phẩm tươi sống, chế biến từ gia súc, gia cầm, rau củ quả

chính cho bữa ăn ( cơm, bánh mì, mì, cháo...) các loại nước chấm và gia vị ăn kèm.

mang lại giá trị dinh dưỡng cao cho con người. Mặt hàng này có nhiều mặt hàng

thay thế như : thủy cầm và các loại thủy hải sản khác, các dạng thức ăn nhanh..Ngày

nay do nhu cầu ẩm thực của con người rất cao, nên rất nhều nhà hàng, quán ăn, cửa

hàng thức ăn nhanh mởi ra khắp nơi. Vissan cũng đã cho ra các sản phẩm dạng thức

ăn nhanh vừa là sản phẩm thay thế vừa đẩy mạnh việc tiêu thụ các mặt hàng chế

biến có sẵn”.

2.2.3. Thị trường tiêu thụ của công ty cổ phần Vissan tại TP.HCM

2.2.3.1. Thị trường TP. HCM

Hiện nay trên địa bàn TPHCM có 239 chợ, trong đó có 3 chợ đầu mối, 14

hạng I, 54 hạng II, 168 hạng III và chợ tạm; 207 siêu thị, gồm: 66 siêu thị hạng I, 64

hạng II, 77 hạng III; tương đương 96 siêu thị chuyên ngành và 111 siêu thị tổng

hợp; 43 trung tâm thương mại.

Trong quy hoạch đưa ra chỉ tiêu giai đoạn 2016-2020 dự kiến tốc độ tăng

trưởng bình quân tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ 8,55%-11,53%,

giai đoạn 2021-2025 từ 10,89%-14,02%...

Giải pháp đối với kênh truyền thống nâng cấp sửa chữa 146/240 chợ. Rà soát

hoàn thiện căn cứ pháp lý quầy sạp…Đối với kênh hiện đại khuyến khích phát triển,

tạo điều kiện để DN Việt Nam phát triển nhanh chóng. Thiết lập môi trường pháp lý

thuận lợi giúp các DN bán lẻ cạnh tranh lành mạnh, có điều kiện phát triển nhanh

chóng để đến năm 2025 - 2030 hình thành được tối thiểu năm tập đoàn bán lẻ hàng

đầu của Việt Nam.

Cửa hàng bán lẻ, khuyến khích DN đầu tư phát triển các chuỗi cửa hàng bán lẻ

hiện đại, kinh doanh tổng hợp… phục vụ nhu cầu của người dân tại vùng ven, ngoại

thành, khu công nghiệp, khu chế xuất… để thay thế, đẩy lùi các điểm kinh doanh tự phát.

Hiện nay, công ty CP Visan có 11 nhà phân phối và 35 đại lý lớn tại TP.HCM

(trong 116 nhà phân phối và 100 đại lý trên toàn quốc), các đại lý lẻ, tạp hoá, các

chợ đầu mối Kênh hiện đại MT gồm hệ thống siêu thị như Co.opMart, Big C,

Metro, Maximark, Vinatex, Citimax, LotteMart và các cửa hàng tiện lợi như

Satrafoods, Co.op Food, Circle K, B’s Mart cùng với 41 cửa hàng GTSP Vissan

(trong tổng số 80 cửa hàng GTSP trên toàn quốc) phân phối sản phẩm trực tiếp đến

tay người tiêu dùng. Vissan vẫn còn phụ thuộc nhiều vào kênh truyền thống như

chợ, tạp hóa, nhà phân phối và đại lý trong khi hệ thống các siêu thị, trung tâm

thương mại và cửa hàng tiện lợi phân phối rộng khắp các quận, huyện tại TP.HCM.

2.3.2.2. Kết quả hoạt động phân phối tại TP.HCM của công ty Vissan từ năm

“Với bề dày lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kênh phân phối tại thị

2016 - 2018

trường TP.HCM, đến thời điểm này công ty Vissan vẫn là một trong những doanh

nghiệp dẫn đầu thị trường ngành thực phẩm. Vissan giữ 65% thị phần xúc xích,

75% thị phần lạp xưởng, 40% thị phần hàng đông lạnh… Công ty cũng sở hữu hệ

thống phân phối với hơn 130.000 điểm bán trên toàn quốc, nhiều năm liền nằm

trong 1.000 doanh nghiệp nộp thuế cao nhất Việt Nam, đạt danh hiệu hàng Việt

Nam chất lượng cao 21 năm liên tục và nhiều giải thưởng khác. Mặc dù thị phần có

sự cạnh tranh trực tiếp từ các công ty nhưng doanh thu của công ty tại thị trường

thành phố Hồ Chí Minh vẫn tăng trưởng ổn định”.

Sau đây là kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2016- 2018 được

thể hiện qua bảng sau:

TlBảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vissan năm 2016-2018

(Đvt: triệu đồng)

STT Chỉ tiêu 2016 2017 2018

1 Doanh thu thuần 1.838.857 3.878.107 4.439.501

2 Tổng chi phí 1.771.467 3.715.247 4.266.341

3 Lợi nhuận trước thuế 67.390 162.860 173.160

4 Thuế 13.478 32.572 34.632

5 Lợi nhuận sau thuế 53.920 130.288 138.528

“Doanh thu của công ty tăng qua các năm từ năm 2016-2018 do công ty vẫn

(Nguồn: Phòng kế toán của công ty Vissan, 2018)

chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh và sản phẩm của công ty vẫn đáp ứng được thị

hiếu trên thị trường. Tình hình năm 2017 gặp nhiều khó khăn, giá heo hơi giảm sâu

do sự phát triển thiếu ổn định trong các năm trước. Tuy nhiên, thị trường thực phẩm

chăn nuôi phục hồi so với cùng kỳ, tạo cơ hội cho VISSAN tăng sản lượng, mở

“Ngoài ra, công ty VISSAN chuyển sang hoạt động với loại hình doanh nghiệp

rộng thị phần đặc biệt là các nhóm hàng xúc xích”

cổ phần từ ngày 1/7/2016, Công ty đã tái cấu trúc bộ máy, hoạt động sản xuất- kinh

doanh và quản lý điều hành nhằm đáp ứng kịp thời xu hướng phát triển của thị

trường. Doanh thu năm 2017 của Vissan đạt 3.878 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế đạt

162.860 tỷ đồng”.

Năm 2018, tình hình kinh doanh của Vissan gặp nhiều khó khăn do giá heo

hơi liên tục tăng, lượng khách hàng giảm, các đơn vị kinh doanh cùng ngành hàng

tăng. Tuy nhiên, để giảm giá thành công ty đã tăng cường kiểm soát chặt chẽ

nguyên liệu đầu vào, tiết kiệm trong sản xuất, kinh doanh. Nhờ vậy, doanh thu năm

2018 của Vissan đạt 4.439 tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2017; lợi nhuận trước thuế

đạt 173.160 tỷ đồng, tăng 6% so với 2017.

“Các kênh bán lẻ hiện đại như cửa hàng tiện lợi, siêu thị... mang lại sự tăng

2.2.3.3. Thực trạng khách hàng tại TP.HCM của công ty Vissan

trưởng về lượng trên 30% cho Công ty. Tuy nhiên, khoảng 85% người dân tại

TP.HCM và các khu vực lân cận vẫn có thói quen mua thịt tươi sống tại các chợ

truyền thống, khiến Vissan gặp khó khăn trong mở rộng thị phần đối với mặt

“Trong khi đó, theo Chủ tịch Vissan, mảng kinh doanh thịt tươi sống của Công

hàng này ”.

ty gần như không có lãi, bởi chi phí giết mổ của Vissan cao hơn các đơn vị nhỏ lẻ.

Đây cũng là lý do khiến Vissan chưa thể thực hiện kế hoạch đầu tư nhà máy giết mổ

ở các khu vực lân cận, dù đã thống lĩnh thị phần thịt heo tươi sống tại TP.HCM”.

Khách hàng của công ty Vissan tại TP.HCM đang rất khó khăn trong việc

đưa ra những quyết định mua hàng vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có

tính năng tương tự, thậm chí họ còn có các chương trình cạnh tranh về giá, quảng

cáo, khuyến mãi.

2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP

HCM CỦA CÔNG TY KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN)

“Mạng lưới kênh phân phối của công ty Vissan rất lớn và bao phủ rộng khắp

2.3.1. Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại TP.HCM

các quận huyện ở TP.HCM. Kênh truyền thống, GT với hệ thống phân phối qua

nhiều cấp bậc thông qua 11 nhà phân phối và 35 đại lý lớn tại TP.HCM (trong 116

nhà phân phối và 100 đại lý trên toàn quốc) đến các đại lý lẻ, tạp hoá, các chợ đầu

mối trong 130 000 điểm bán lẻ và cuối cùng đến tay người tiêu dùng; Kênh hiện đại

MT gồm hệ thống siêu thị như Co.opMart, Big C, Metro, Maximark, Vinatex,

Citimax, LotteMart và các cửa hàng tiện lợi như Satrafoods, Co.opFood, Circle K,

B’s Mart cùng với 41 cửa hàng GTSP Vissan (trong tổng số 80 cửa hàng GTSP trên

toàn quốc) phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Vissan vẫn còn

phụ thuộc nhiều vào kênh truyền thống như chợ, tạp hóa, nhà phân phối và đại lý

trong khi hệ thống các siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi đang

“Hàng tháng các nhân viên kinh doanh của công ty sẽ đi đến từng đại lý để

ngày càng mở rộng tại TP.HCM”

kiểm tra tình hình tiêu thụ sản phẩm và kết hợp thu thập thông tin thị trường thông

qua các số liệu từ nhà phân phối. Từ đó có thể nắm rõ các thông tin về tình hình tiêu

thụ đối với từng đại lý để có cách đánh giá khuyến khích phù hợp đồng thời ghi

nhận tình hình tiêu thụ trên từng thị trường nhằm đưa ra chiến lược sản phẩm cho

những kênh phân phối”.

“Công ty Vissan chưa tận dụng được lực lượng bán hàng nội bộ của doanh

Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM

nghiệp và các trung gian phân phối hiện tại để tìm kiếm các thành viên kênh tiềm

năng. Chủ yếu là các trung gian phân phối tự tìm đến với công ty. Vissan lựa chọn

thành viên kênh thông qua các tiêu chuẩn sau”:

 Thành viên kênh phân phối do tổ chức thành lập phải có các giấy tờ sau: giấp

phép thành lập doanh nghiệp, giấy phép kinh doanh và giấy chứng nhận đăng ký

thuế và mã số thuế.

 “Thành viên kênh phân phối do cá nhân thành lập phải có các giấy tờ sau: giấy

phép đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận đăng ký thuế và mã số thuế, giấy chứng

“Với những điều kiện đơn giản, việc trở thành thành viên kênh phân phối của

minh nhân dân và hộ khẩu thường trú của người đại diện”.

công ty Vissan khá dễ dàng sẽ dẫn đến những rủi ro kinh doanh rất lớn”.

2.3.2. Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh

phân phối

- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối

Chuỗi cửa hàng GTSP trực thuộc hoàn toàn vào Vissan nên tất cả các quy định

về kinh doanh và phân phối sản phẩm đều thực hiện theo sự chỉ đạo của công ty.

Dẫn đến các Cửa hàng GTSP luôn chờ đợi Vissan cung cấp sự trợ giúp quản lý và

các biện pháp hỗ trợ xúc tiến mà không chủ động trong nâng cao hiệu quả phân

phối sản phẩm. Đối với hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện lợi và kênh truyền

thống: đang tồn tại mâu thuẫn do xung khắc về mục đích. Theo thống kê của Phòng

kinh doanh trong năm 2017, sau 4 đợt kiểm tra đột xuất 11 nhà phân phối, 35 đại lý,

15 đại lý nhỏ lẻ của Vissan tại TP.HCM thì phát hiện 46 lỗi vi phạm duy trì mức tồn

kho tối thiểu và 8 vi phạm kinh doanh các mặt hàng cạnh tranh. Mặc dù theo quy

định, nhà phân phối không bán bất kỳ sản phẩm nào có thể xem là cạnh tranh với

sản phẩm Vissan mà không có sự đồng ý trước của Vissan bằng văn bản và luôn

duy trì tồn kho tối thiểu ở bất kỳ thời điểm nào cho tất cả các sản phẩm tương

đương với số lượng dự kiến bán ra ít nhất bảy ngày được tính trên số lượng từng sản

phẩm bán ra khỏi kho của trung gian phân phối. Điều này cho thấy mức độ kiểm

soát của Vissan vẫn chưa thường xuyên, phạt vi phạm chỉ ở mức nhắc nhở và hình

thức chưa có biện pháp chế tài, dẫn đến những rủi ro trong kinh doanh của Vissan.

- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau

Các kênh phân phối đều phản ánh việc phân chia khu vực bán hàng của Vissan

chưa phù hợp. Điều đó làm các kênh phân phối ở cùng khu vực cạnh tranh khốc liệt

với nhau để đáp ứng cùng một lượng cầu trong khi nhiều khu vực khác lại không có

“Mặt khác, Vissan vẫn chưa có hệ thống đánh giá năng lực phân phối của từng

kênh phân phối.

thành viên trong kênh hợp lý giữa số lượng nhà phân phối và sức mua của người

tiêu dùng tại cùng khu vực khi phân chia vùng bán hàng cho các trung gian phân

phối; Vissan chưa có cơ chế phạt đối với những trường hợp bán hàng sai khu vực”.

Việc phân chia không hợp lý này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn hệ thống

kênh phân phối. Các kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM đôi lúc xảy ra

những xung đột ngang giữa các kênh cùng cấp trong cùng một địa bàn quận, huyện

hoặc giữa 2 quận huyện khác nhau. Qua cuộc phỏng vấn với những quản lý bán

hàng tại 9 nhà phân phối lớn tại TP.HCM, tác giả đã nhận được kết quả là có các

xung đột quan trọng trong vấn đề phân phối là xung đột về giá bán, xung đột về

khách hàng và xung đột giao hàng trái khu vực. Với những xung đột đó thì sau đó

tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi với mẫu chọn ngẫu nhiên 120 nhân

viên bán hạng tại đại lý, nhà phân phối, CHTP tại TP.HCM thì được kết quả khảo

sát cho trong bảng như sau:

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về xung đột xảy ra trong kênh phân phối

tại TP.HCM

STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

3,58 ,643 1 Mâu thuẫn giữa các đại lý là do giá sản phẩm được cung cấp khác nhau đối với từng đại lý

3,61 ,677 2 NPP bán cho khách hàng với giá thấp hơn giá đề xuất

3,66 ,628 3 Khách hàng lấy hàng của nhiều NPP khác nhau

3,67 ,653 4 NPP giao hàng trái khu vực

“Qua kết quả trên ta thấy điểm trung bình trên từng câu hỏi xoay quanh các

(Nguồn: Phụ lục 4)

xung đột chính: xung đột giá và xung đột khách hàng, xung đột giao hàng trái khu

vực đều có điểm trung bình cao trên 3.5 điểm. Có thể kết luận chính sách giá và

chính sách khách hàng đang là vấn đề tạo nên xung đột và có thể tạo ra kết quả xấu

cho cả hệ thống phân phối của công ty nguyên nhân chủ yếu là” các nhà phân phối,

đại lý nhằm chạy theo chính sách chiết khấu sản phẩm của công ty nên sẵn sàng bán

bằng giá đề xuất và chịu lỗ chi phí vận tải để bán sang các khách hàng của các nhà

phân phối khác làm cho nhà phân phối trong cùng địa bàn không thể bán được sản

phẩm dẫn đến xung đột gây gắt trong cùng khu vực”.

2.3.3. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối, dòng vận động

của sản phẩm

Dòng sản phẩm từ Vissan đến kênh phân phối:

Tại trụ sở chính của Vissan 420 Nơ Trang Long, P.13, Quận Bình Thạnh,

TP.HCM, sản phẩm của công ty được sản xuất, đóng giá và đóng thùng sau đó

chuyển vào các kho trung tâm với sức chứa hơn 2.000 tấn. Từ kho trung tâm, sản

phẩm được chuyển đến kho của các trung gian phân phối, việc chuyên chở do bộ

phận vận tải với gần 30 đầu xe tại thuộc sở hữu của Vissan và hơn 40 đầu xe các

đơn vị vận tải liên kết trực tiếp đảm nhiệm.

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát dòng sản phẩm từ các đại lý của công ty

STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

“Sản phẩm được vận chuyển đến đại

Sản phẩm luôn được vận chuyển 1 2,99 ,642 đúng thời gian giao hàng

2 3,45 ,696 lý không có dấu hiệu hỏng hóc”

(Nguồn: Phụ lục 4)

Qua kết quả khảo sát chỉ ra rằng việc giao hàng đúng thời gian của các nhà

phân phối chỉ được các đại lý đánh giá ở mức trung bình với điểm trung bình là

2.99. Ở đây có thể nhận thấy được rằng nhà phân phối thực chất chưa giao hàng

đúng thời gian như các đại lý cấp 2,3 mong đợi. Việc này cũng có thể lý giải rằng

các nhà phân phối phải mất thời gian lấy hàng rồi mới giao cho các đại lý cấp 2,3.

Việc phân phối cũng mang tính chất bất thường bởi lẽ khi gần hết hàng thì các đại

lý mới đặt hàng cho các nhà phân phối do đó nếu rơi vào những ngày khách hàng

đặt hàng đông thì nhà phân phối vừa phải đối mặt với 2 vấn đề là đủ hàng và đúng

thời gian giao hàng. Do đó họ phải đáp ứng việc đủ hàng rồi mới tiến hành giao

hàng. Kết quả là đôi lúc họ giao hàng không được đúng thời hạn.

Điểm đáng mừng là việc nhà phân phối bảo quản sản phẩm rất tốt trong quá

trình lưu kho và chuyển đến đại lý cấp 2,3 nên sản phẩm vận chuyển vẫn giữ

nguyên được giá trị hình ảnh ban đầu với việc các đại lý đánh giá với mức điểm

trung bình cao là 3,45.

 Dòng thanh toán

Dòng thanh toán từ người tiêu dùng đến kênh phân phối:

Về hình thức thanh toán: khách hàng có thể thanh toán bằng nhiều hình thức

như tiền mặt, thẻ, chuyển khoản hoặc phiếu mua hàng, tạo điều kiện thuận lợi trong

việc thanh toán của khách hàng.

Các nhà phân phối, đại lý, sạp chợ và tiệm tạp hóa thì hình thức thanh toán

chủ yếu là tiền mặt.

Về phương thức thanh toán: đa phần đều là trả ngay trước khi nhận hàng do

đặc thù của sản phẩm Vissan là hàng thực phẩm và có giá trị không lớn, khách hàng

mua hàng thường trả tiền ngay.

Dòng thanh toán từ kênh phân phối về Vissan

Về hình thức thanh toán: bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản tuy nhiên đối với

các khoản thanh toán cho các hóa đơn mua nhiều lần trong cùng một ngày có tổng

giá trị từ 20 triệu đồng trở lên theo quy định của Bộ Tài chính (2014, trang 9), các

kênh phân phối khi thanh toán phải có chứng từ thanh toán không dùng tiền mặt.

Về phương thức thanh toán: đối với chuỗi cửa hàng GTSP, định kỳ hàng

ngày các cửa hàng GTSP phải chuyển tiền bán hàng về cho Vissan. Các hệ thống

siêu thị và cửa hàng tiện lợi thì theo thỏa thuận nhưng thông thường được nợ tiền

hàng từ 15 đến 30 ngày. Riêng đối với các kênh truyền thống do quy định thanh

toán ngay khi nhận hàng và không được nợ tiền hàng. Đa số thành viên trong

kênh phân phối ít đồng ý về thời hạn nợ tiền hàng của Vissan mức độ đồng ý

trung bình 3.05 là phù hợp.

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát sự thương lượng giữa đại lý và nhà phân phối

STT Nội dung Độ lệch chuẩn Điểm trung bình

1 3,05 ,620 Nhà phân phối và đại lý luôn có sự thương lượng về công nợ

(Nguồn: Phụ lục 4)

 Dòng thông tin

Thông tin được vận chuyển từ phía công ty đến các kênh phân phối

“Các thông tin về giá cả, số lượng, địa điểm giao nhận hàng, các chương trình

khuyến mãi, việc ngưng trệ sản xuất đều được thông báo qua email, điện thoại, fax

hoặc văn bản… và được truyền đi một cách hiệu quả và nhanh chóng. Sau đó nhận

phản hồi về lượng hàng muốn mua cùng với địa điểm giao nhận hàng của trung gian

phân phối và chuyển các thông tin đó qua kho trữ hàng của Vissan để chuẩn bị xuất

hàng cho kênh phân phối”.

Thông tin được vận chuyển từ các kênh phân phối đến với người tiêu

dùng cuối cùng

Người tiêu dùng thường quan tâm đến những thông tin về giá cả, các chương

trình khuyến mãi hoặc các sản phẩm mới của Vissan. Qua các trang web, hội chợ,

phương tiện thông tin đại chúng, Vissan cũng truyền thông về giá cả, sản phẩm, địa

“Ngoài ra, các nhân viên bán hàng của công ty cũng thường xuyên thu thập

điểm mua hàng đến người tiêu dùng.

những thông tin phản hồi của các thành viên để có thể phục vụ tốt hơn cho các thành

viên trong kênh. Kết quả khảo sát đại lý đã phần nào phản ánh đúng dòng thông tin

trong kênh phân phối với số điểm trung bình 3,67 và 3.45 cho từng nội dung”

Bảng 2.6: Kết quả về dòng thông tin giữa đại lý và nhà phân phối

STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ 3,67 ,792

2 “Thông tin về các chương trình khuyến mãi luôn rõ 3,45 ,878 ràng minh bạch”

(Nguồn: Phụ lục 4)

 Dòng xúc tiến

Các nhãn hiệu của công ty Vissan đều là những nhãn hiệu nổi tiếng về chất

lượng sản phẩm do đó đã tạo được niềm tin của khách hàng và đã có chỗ đứng nhất

định trên thị trường TP.HCM. Chính vì vậy hàng năm công ty chi ra số tiền rất lớn

dành cho hoạt động xúc tiến cho các thành viên trong kênh

Dòng xúc tiến từ Vissan đến kênh phân phối

Theo thống kê của công ty, Vissan thường xuyên tổ chức các chương trình

xúc tiến như khuyến mãi tặng sản phẩm, giảm giá hàng tháng.

Công ty luôn thực hiện đúng cam kết khuyến mãi với các kênh phân phối

Các chương trình xúc tiến hiện nay của Vissan đối với các kênh phân phối thể hiện

quan bảng sau:

Các chính sách tác động hỗ trợ kênh phân phối của công ty

Bảng 2.7: Các chính sách tác động hỗ trợ kênh phân phối

(Đvt: triệu đồng)

Thành phần

Hỗ trợ khác

Số lượng 11 11

Doanh số 2.310 4.620

Hỗ trợ/Tháng 2% 2%

Thành tiền 46,2 92,4

Đơn giá 01 Bảng hiệu/NPP 2,5 5 01 Tủ đông/NPP

Thành tiền 27,5 55

ST T 1 NPP Tổng Hợp 2 Nhà phân phối VISSAN 3 Điểm bán

168

1.764

0,5

400

2.646

0,3

120

4 Điểm chiên nướng 5 GSBH 6 NVBH

11 84

2.310 4.620

0,5% 1,0%

11,55 46,2

Bảng giá, trang trí tủ Menu, Đĩa nhựa, Dầu ăn Sales kit

0,1

8,4

Tổng cộng

196,35

294,9

(Nguồn Phòng Kinh doanh)

Bảng 2.8: Dòng xúc tiến của Vissan đối với kênh phân phối

STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

3,32 ,698 1 Hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hàng là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả

3,33 ,712 2 Hỗ trợ, cung cấp vật dụng trang trí tại điểm trưng bày sản phẩm là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả

Cung cấp băng rôn quảng cáo, catalogue là hình 3,33 ,702 3 thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả

(Nguồn: Phụ lục 4)

Hàng năm, công ty vẫn có những chương trình xúc tiến bán hàng dành cho đại

lý, tạp hóa, cửa hàng hỗ trợ các băng rôn quảng cáo, chương trình trưng bày sản

“Nhìn chung các kênh phân phối đánh giá khá cao các chương trình xúc tiến

phẩm.

bán hàng của tổng công ty”.

Dòng xúc tiến từ kênh phân phối đến người tiêu dùng

Đồng quan điểm với kênh phân phối, hơn 70% người tiêu dùng được khảo sát

đánh giá các chương trình khuyến mãi của Vissan hấp dẫn đối với họ

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về hoạt động khuyến mãi đối với người tiêu dùng

Nội dung Kết quả khảo sát

khảo sát

Cào trúng thưởng Giảm giá Khác

Quà tặng đính kèm

Tỷ Số lượng Tỷ Số Tỷ Số lượng Số lượng Tỷ lệ(%) lệ (%) lệ (%) lượng lệ (%) Hoạt động khuyến mãi cảm thấy hào hứng

70 46.67 85 56.67 110 73.33 53 35.33

(Nguồn: Phụ lục 4)

“Để việc quản trị kênh phân phối hiệu quả hơn, ngoài các thỏa thuận trong hợp

2.3.4. Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh

đồng giữa các bên thì công ty Vissan còn đưa ra những chính sách khuyến khích các

thành viên trong kênh nhằm hỗ trợ một phần chi phí cho các trung gian phân phối

“Căn cứ vào sản phẩm tiêu thụ của từng nhà phân phối, đại lý, công ty sẽ gửi

gián tiếp như sau”:

thông báo về chỉ tiêu bán hàng từng mặt hàng và tổng các mặt hàng từng quý mà

nhà phân phối hoặc đại lý cấp 2 phải thực hiện được. Nếu đạt chỉ tiêu thì công ty có

chính sách khuyến khích theo từng quý như sau. Ngoài ra công ty luôn tiếp thu ý

kiến của các đại lý và nhà phân phối để có thể cân nhắc các chính sách hỗ trợ để hỗ

trợ nhiều hơn cho các thành viên trong kênh. Một số chính sách chiết khấu cho đại

lý và nhà phân phối trong năm 2018 như sau: Mức chiết khấu cho các kênh phân

phối công ty đang áp dụng linh hoạt từ 2% - 5% trực tiếp trên hóa đơn mua hàng thì

vào giá trị hàng hóa, thời gian thanh toán sớm hay muộn hoặc đối tượng khách hàng

tiềm năng hay không. Vissan được các nhà phân phối đánh giá cao về việc tuân thủ

các cam kết trong hợp đồng về mức chiết khấu. Đối với cửa hàng GTSP trực thuộc

Vissan không được hưởng các khoản chiết khấu. Hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện

lợi được hưởng mức chiết khấu cao hơn so với kênh truyền thống từ 2-3%. ”

Ngoài mức chiết khấu, công ty còn thưởng doanh số cho các kênh phân phối

đạt thành tích xuất sắc và thưởng trọng tâm do kinh doanh tốt mặt hàng chủ lực của

công ty như đồ hộp hoặc xúc xích. Kênh truyền thống cũng chia ra: 11 nhà phân

phối được thưởng doanh số theo quý trong khi các đại lý và tạp hóa, sạp chợ không

có mức thưởng này. Quy định thưởng doanh số tại các nhà phân phối trong kênh

truyền thống vẫn còn cứng nhắc, nhà phân phối phải đạt từ 80% trở lên chỉ tiêu

doanh số từng tháng trong quý mới được nhận thưởng vào cuối quý. Chính sách

khuyến khích thành viên trong kênh thể hiện qua bảng sau:

2 Bảng 2.10: Kết quả Bảng phân tích giá và đề xuất chiết khấu cho NPP

Công ty VISSAN NPP Tổng Hợp & NPP VISSAN

STT Sản phẩm Giá mua vào (VAT 10%) Giá bán ra (VAT 10%) Giá bán buôn (chưa VAT) Tỷ lệ Lãi gộp (mong muốn 10%)

1 Lucky 10 92.000 87.400 96.140 10%

2 Happy 65.500 62.225 68.448 10%

135.000 128.250 141.075 3 Hồ Lô 10%

4 Cá Viên 45.000 42.750 47.025 10%

5 Bò Viên 75.000 71.250 78.375 10%

6 Chả giò 56.500 53.675 59.043 10%

7 Hoành thánh 77.500 73.625 80.988 10%

(Nguồn Phòng Kinh doanh)

Bảng 2.11: Kết quả về các chính sách khuyến khích thành viên trong kênh

Điểm Độ

STT Nội dung trung lệch

bình chuẩn

1 Chính sách chiết khấu, hỗ trợ bán hàng cho NPP là hợp lý 2,98 ,510

2 Chính sách về tỉ lệ hư hỏng là hợp lý 3,24 ,467

Công ty thường xuyên gởi catalogue , khung hình banner 3 3,08 ,478 quảng cáo cho đại lý

(Nguồn: Phụ lục 4)

Với kết quả trên có thể thấy được rằng các đại lý ít hài lòng về các chính sách

khuyến khích của công ty. Với chính sách chiết khấu cho đại lý, Công ty thường xuyên

gởi catalogue , khung hình banner quảng cáo cho đại lý có mức bình quân theo kết quả

khảo sát lần lượt là 2,98 và 3,08. Chính sách tỉ lệ hư hỏng là hợp lý được đánh giá cao

hơn là 3,24 chứng tỏ sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng.

2.3.5. Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ

“Tần suất đánh giá: hiện nay công ty đánh giá hoạt động kinh doanh của nhà

thống kênh phân phối

phân phối hàng năm. Công ty tiến hành tổ chức đánh giá các nhà phân phối, đại lý

từ đó làm cơ sở để tuyên dương khen thưởng các thành viên đã có những đóng góp

xuất sắc cho sự thành công của hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, công ty cũng đưa

ra những hình thức kỷ luật, phê bình, chỉ đạo khắc phục yếu kém trong hoạt động

“Chỉ tiêu đánh giá: Công ty đánh giá dựa trên 3 chỉ tiêu chính là tổng doanh số

kinh doanh của những thành viên không hoàn thành nhiệm vụ”.

của tất cả các mặt hàng, số lần phàn nàn của khách hàng về nhà phân phối, đại lý,

kho bãi của doanh nghiệp và hiệu quả trong việc triển khai chính sách của công ty.

Tuy nhiên thực tế thì công ty chủ yếu đánh giá dựa trên tiêu chí tổng doanh số bán

hàng. Nguyên do chính ở đây là tổng công ty chỉ quan tâm đến lợi ích kinh doanh

của công ty mà chưa gắn đến lợi ích của nhà phân phối”.

Hoạt động kiểm tra thành viên kênh: Để đảm bảo sự khách quan ngoài các

báo cáo mà nhà phân phối gửi cho phòng bán hàng của công ty thì công ty còn cử

các nhân viên kinh doanh không những hỗ trợ giúp đỡ nhà phân phối mà còn kiểm

tra giám sát chất lượng phục vụ của các nhân viên bán hàng thuộc các nhà phân

phối và đại lý, đồng thời quan sát kho bãi của nhà phân phối đại lý xem có đủ trang

thiết bị phù hợp không. Từ đó mới tổng kết đưa ra các kết luận và đề xuất phương

“Tuy nhiên qua cuộc khảo sát với 120 nhân viên bán hàng tại các đại lý cấp 2,3

hướng phát triển cho thành viên kênh

họ chắc hẳn chưa hài lòng lắm với tiêu chí đánh giá và cách thức đánh giá hiện tại

của công ty với số điểm chỉ 3.07 và 3.18; nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu được

đánh giá cao hơn 3,20. ”

Table 3 Bảng 2.12: Kết quả về hoạt động đánh giá thành viên kênh

STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng 3,07 ,596

2 Cách thức đánh giá minh bạch 3,18 ,575

3 Nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu 3,20 ,693

(Nguồn: Phụ lục 4)

“Chương 2, luận văn trình bày về tổng quan về công ty Vissan, kết quả hoạt

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

động kinh doanh của Vissan từ năm 2016-2018. Bên cạnh đó luận văn cũng trình

“Công ty Vissan có cấu trúc tổ chức kênh phân phối hiện tại là hình thức tổ

bày thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty cụ thể như sau:”

chức kênh phân phối theo hình thức tổ chức liên kết dọc. Tổ chức kênh gián tiếp

bao gồm nhà phân phối, đại lý cấp 2, đại lý cấp 3 đưa hàng hóa đến tay người tiêu

dùng. Công tác nhận diện những xung đột tiềm tàng được phân tích chi tiết về lý do

xảy ra các xung đột, các giải pháp mà công ty đang áp dụng để giải quyết xung đột. ”

“Công tác quản lý các dòng chảy hiện tại của công ty cũng được phân tích

thông qua các dòng chảy trong kênh phân phối: dòng vận động của sản phẩm, dòng

“Các hoạt động khuyến khích thành viên trong kênh cũng được nêu trong chương

thương lượng, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến. ”

“Hơn thế nữa trong chương 2 tác giả cũng trình bày hệ thống đánh giá các

này thông quá các chương trình khuyến khích thành viên hiện tại của công ty.”

thành viên trong kênh phân phối với tần suất và những chỉ tiêu đánh giá. ”

Mặt khác, tác giả cũng tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô và vi mô ảnh

hưởng đến kênh phân phối.

Những ưu điểm, nhược điểm của quản trị kênh phân phối của công ty Vissan

cũng được nêu ra trong chương 2 dựa vào thực trạng quản trị kênh phân phối được

phân tích.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

“Việc thực hiện công tác quản trị kênh phân phối hiện nay của công ty tại

CỦA CÔNG TY CP VISSAN TỪ NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM

TP.HCM có được những thành công đáng kể tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại

những hạn chế nhất định cần được khắc phục. Trong chương 3, tác giả tập trung vào

việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện những hạn chế quản trị kênh phân phối của

tổng công ty CP Vissan tại TP.HCM giai đoạn 2021-2025. ”

3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI

TP.HCM

“Đối với thị trường TP.HCM trong 5 năm tới, VISSAN định hướng công ty trở

3.1.1. Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025

thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nhất tại TP.HCM với chuỗi

thực phẩm đa dạng, phong phú, phong cách phục vụ tốt nhất nhằm đáp ứng được

nhu cầu của nhiều đối tượng tiêu dùng. Để đạt được điều đó tại TP.HCM, Vissan

cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:”

- Xây dựng hoàn chỉnh và đưa vào hoạt động cụm công nghiệp chế biến thực

phẩm tại huyện Bến Lức - Long An với tổng mức đầu tư 1.307,5 tỷ đồng .

- Đầu tư liên doanh, liên kết với các tổ chức nước ngoài xây dựng vùng chăn

nuôi heo sạch và chất lượng cao với phương châm sản phẩm sạch từ trang trại đến

bàn ăn, nguyên liệu có truy nguyên nguồn gốc.

- “Phát triển Trung tâm Kinh doanh chuỗi cửa hàng thực phẩm Vissan thành

đơn vị mạnh trong kiểm soát thị trường phân phối thực phẩm. ”

- Trở thành nhà cung cấp lớn chiếm lĩnh thị phần thực phẩm tại các kênh phân

phối như siêu thị, kênh Horeca, kênh đại lý các cấp.

- “Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh, có uy tín; luôn quan tâm đến khách

hàng, trung gian phân phối và nhân viên. ”

- “Điều chỉnh các chính sách khuyến khích hỗ trợ phù hợp với các trung gian

phân phối và lực lượng bán hàng hiện tại, nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

kênh tiềm năng”

- Tổ chức và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực; tiếp tục đổi mới cơ

cấu tổ chức phù hợp với quy mô phát triển trong giai đoạn 2021-2025.

- “Ứng dụng công nghệ thông tin vào vào quy trình từ sản xuất, lưu kho cho

đến bán hàng, quản lý tài chính, hoàn thiện 100% ứng dụng các công nghệ thương

mại điện tử vào việc quản lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng, các phần mềm theo dõi

sản lượng bán hàng của từng nhà phân phối và đại lý xây dựng hệ thống ERP cho

toàn doanh nghiệp. ”

3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025

Mục tiêu sản phẩm: đa dạng thêm các dòng sản phẩm cho thị trường

TP.HCM, dẫn đầu phân khúc sản phẩm chế biến từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm

và rau, củ, quả. Tăng công suất sản xuất nâng mặt hàng heo lên 60.000 tấn/năm,

trâu bò xô lên 21.000 tấn/năm, gia cầm 6.000 tấn/năm, hàng chế biến đạt 75.000

tấn/năm đáp ứng được nhu cầu của người dân tại TP.HCM.

Mục tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trước thuế: duy trì mức tăng

trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 10%-20% và mức tăng trưởng lợi nhuận

“Mục tiêu thị phần: giữ vị trí dẫn đầu với 80% thị phần đối với mặt hàng xúc

bình quân hàng năm 10%-20%.

xích tiệt trùng, 60% thị phần đối với mặt hàng đồ hộp, 45% đối với mặt hàng chế

biến truyền thống, 40% đối với mặt hàng thịt nguội, 50% thị phần thực phẩm tươi

sống ở thị trường TP.HCM”

Mục tiêu độ phủ: Các mặt hàng của Vissan có mặt 100% tại các sạp chợ và

siêu thị tại TP.HCM, 50% tại các trường học, nhà hàng, khách sạn và quán ăn.

Với định hướng, mục tiêu cùng với việc xác định thị trường TP.HCM là thị

trường trung tâm định hướng phát triển để làm bàn đạp ra khu vực với hệ thống

phân phối trải rộng trên khắp địa bàn TP.HCM. Tác giả định hướng mục tiêu của

công ty tại TP.HCM đến năm 2025 là:

 “Tiếp tục tăng tăng sản lượng tiêu thụ, doanh số bán, giữ vững thị phần tại

24 quận huyện trên TP.HCM”

 “Gia tăng mức độ hợp tác chặt chẽ hơn nữa giữa công ty và các nhà phân

phối từ đó tạo nền tảng để dẫn đầu thị trường. Qua đó tạo được lợi thế cạnh tranh

theo quy mô cho công ty. ”

 “Tối ưu hóa hiệu quả kênh phân phối thông qua việc sàn lọc loại bỏ một số

nhà phân phối hoạt động kém hiệu quả. ”

 Nâng cao năng lực của các nhà phân phối và đại lý.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG

TY CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh phân phối

 Giải pháp về tổ chức quy mô kênh

Củng cố hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty: Với mục tiêu phát triển

của công ty thì công ty nên chú trọng khai thác và phát triển hệ thống phân phối

“Cùng với mục tiêu nâng cao năng lực từng nhà phân phối và đại lý, công ty

hiện có trên thị trường nhằm tận dụng lợi thế sẵn có của kênh phân phối.

nên giảm bớt những nhà phân phối hay đại lý có cơ sở vật chất yếu kém, hoạt động

kinh doanh không hiệu quả. Quy trình tái cơ cấu lại các nhà phân phối và đại lý phải

có lộ trình cụ thể, tiêu chí rõ ràng nhằm.chọn ra những nhà phân phối và các đại lý

phù hợp với định hướng chiến lược của công ty. Chính vì vậy, tác giả đưa ra những

tiêu chí áp dụng để lựa chọn cũng như cắt giảm nhà phân phối để nhằm xem xét để

đưa ra các quyết định về tái cấu trúc hệ thống phân phối”.

Bảng 3.1: Các tiêu chỉ để lựa chọn cũng như tái cơ cấu lại các nhà phân phối

“Các tiêu chí”

“Đo lường”

“Diện tích kho bãi ”

STT

>= 300m2 1

“Kho bãi sạch sẽ, thông thoáng hàng hóa lưu kho không có dấu hiệu bị hỏng hóc bao bì”

“Hàng hóa phải được sắp xếp trong kho bảo quản. ”

“Máy móc thiết bị tại kho ”

3 Phải có ít nhất là 1 kho bảo quản thực phẩm

4 Lượng tiền thanh toán >= 200 triệu/ tháng

“Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ”

“Chỉ được phân phối sản phẩm của 1 công ty khác ”

(Nguồn: Tác giả đề nghị)

“Ở đây các tiêu chí này dùng để đánh giá nhằm chọn ra những nhà phân phối

phù hợp vì định hướng chiến lược của công ty là hiện đại hóa các nhà phân phối để

và đảm bảo sản phẩm có bao bì luôn được toàn vẹn. Đồng thời các tiêu chí này cũng

sẽ gắn bó các nhà phân phối. Mỗi bên đều có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với nhau.

Các tiêu chí về việc kho bãi và cơ sở vật chất tại nhà phân phối thật sự rất cần thiết

“Tuy đã thiết lập các tiêu chí tiêu nhiên cũng phải có lộ trình để thực hiện việc

để gia tăng tốc độ giao hàng, quản lý kho bãi ” và giải pháp “ đổ điểm bán hàng”.

cắt giảm hay bổ sung thêm nhà phân phối dựa trên các tiêu chí. Lộ trình này sẽ thực

hiện vào năm 2019 và đến cuối năm 2020 sẽ hoàn thành một hệ thống phân phối

“Giai đoạn 1: 6/2019 công ty sẽ thông báo về các tiêu chí đến các nhà phân phối”

“Giai đoạn 2: từ tháng 7-8 năm 2019 đối với các nhà phân phối thì các trưởng

đáp ứng đầy đủ các tiêu chí đã được nêu ra. Lộ trình này bao gồm 3 giai đoạn chính”:

“Giai đoạn 3: Tháng 1/2020 công ty sẽ áp dụng các tiêu chí để hoàn thành tái

bán hàng khu vực sẽ xuống trao đổi những khó khăn của nhà phân phối ”.

cấu trúc các nhà phân phối về chất lượng và số lượng. Đối với những nhà phân phối

không đáp ứng đủ tiêu chí đã quy định thì nhà phân phối đó sẽ không được hưởng

những chính sách của nhà phân phối ”.

Cắt hay hủy hợp đồng với các nhà phân phối hoạt động kém hiệu quả để giảm

chi phí. Đồng thời tạo nên sự thống nhất về hình ảnh thương hiệu của công ty. Phân

bố đại lý lại cho phù hợp thị trường nhằm khắc phụ tình trạng chồng chéo trong một

khu vực thị trường một số khu vực có quá nhiều đại lý, một số thị trường khác thì

quá ít. Nơi nào có quá nhiều đại lý có thể cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít đại

“Điều chỉnh những hạn chế còn tồn tại trong chính sách kênh nhằm tạo lợi thế

lý cần phải bổ sung để đảm bảo sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.

canh tranh: rút ngắn thời hạn thanh toán, chủ động tìm kiếm đại lý, tăng mức chiết

khấu, hoa hồng cho các đại lý…”

Tăng chất lượng công tác tuyển chọn các thành viên kênh.

Với mục tiêu gia tăng tỷ trọng doanh số kênh MT trên tất cả các quận huyện

TP. Vissan cần tận dụng lực lượng bán hàng nội bộ và các trung gian phân phối để

tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng với các tiêu chuẩn cụ thể như sau:

- Khả năng thanh toán và uy tín: hệ số khả năng thanh toán nhanh, không có

tiền sử nợ xấu hoặc phản ánh không tốt từ khách hàng hay các đối tác khác.

- Khả năng bán hàng: thị trường tiêu thụ của nhà phân phối phải có tiềm năng,

quy mô địa bàn ít nhất một quận hoặc huyện, tập trung nơi có nhiều khu dân cư,

khách sạn, nhà hàng và trường học

- Quy mô bán hàng: theo doanh số mua hàng Vissan thì sẽ có những quy định

cụ thể của công ty Vissan về phương tiện vận tải, thiết bị văn phòng, nhân sự, hàng

tồn kho tối thiểu và kho bãi.

- “Chủng loại hàng hóa kinh doanh: không phân phối hoặc bán sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm của Vissan mà không có sự đồng ý trước của

công ty bằng văn bản”.

- “Thâm niên công tác của thành viên kênh: có kinh nghiệm bán hàng thực

phẩm chế biến hoặc thực phẩm tươi sống”.

- “Khi thành viên kênh đáp ứng đủ điều kiện, công ty và trung gian phân phối

sẽ tiến hành ký hợp đồng. Vissan sẽ trang bị bảng hiệu, vật dụng hỗ trợ bán hàng

cho đơn vị, hướng dẫn, đào tạo cách bảo quản và trưng bày hàng hóa, giao hàng tận

nơi với số lượng thỏa thuận và được hưởng các chính sách của công ty theo từng

“Ngoài ra, Vissan cần tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng, làm việc tại

thời điểm”.

đại lý, các kênh phân phối để góp phần nâng cao hình ảnh uy tín thương hiệu, tăng

sự hài lòng khách hàng cũng như phối hợp với các thành viên kênh thu thập các

thông tin quan trọng chuyển về công ty, giúp Vissan có những cải tiến, sửa đổi

chính sách cho phù hợp với môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay”.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại

TP.HCM

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm:

 “Dòng sản phẩm từ Vissan đến kênh phân phối: Vissan cần phải tiếp tục đầu

tư phương tiện vận tải hiện đại, tăng cường hợp tác giữa các thành viên kênh nhằm

tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyên chở hàng hóa nhanh và đúng hạn đến các

thành viên kênh, giúp dòng chảy sản phẩm được lưu thông tốt và dễ dàng đưa sản

phẩm mới vào các kênh ”.

Với định hướng phát triển mạnh vào các kênh Horeca gồm các khách sạn 3

đến 5 sao, bệnh viện lớn, trường học, khu vui chơi giải trí, khu nghỉ dưỡng và

nhà hàng cao cấp tại TP.HCM, Vissan cần có một lực lượng bán hàng am hiểu về

thị trường này, có thể phát triển dòng sản phẩm chất lượng cao dành cho phân

khúc này.

Cần đảm bảo uy tín về số lượng và chất lượng hàng hóa khi vận chuyển đến

kênh phân phối. Các thông tin đặt hàng được liên kết với số liệu tồn kho để báo

cho khách hàng về việc còn hàng hay hết hàng, tiến hành chốt giao dịch chuyển

thông tin cho kho trung tâm xuất hàng và bộ phận vận tải lên kế hoạch vận

chuyển tối ưu nhất.

“Đối với dòng sản phẩm công ty sẽ triển khai kế hoạch "đổ điểm bán hàng”

Giải pháp để hoàn thiện quản trị dòng chảy trong kênh phân phối:

dành cho nhà phân phối bắt đầu từ năm 2020. Quy trình đổ điểm được thực hiện

“Bước 1: Nhà phân phối chuyển tiền vào tài khoản ngân hàng của công ty. Sau

theo trình tự như sau”:

đó, fax giấy chuyển tiền và thống kê số lượng hàng cần đặt cho ngày hôm sau trước

“Bước 2: Bộ phận dịch vụ khách hàng nhận đơn đặt hàng và kiểm tra hàng tồn

16h30 hàng ngày”

“Bước 3: Công ty liên hệ với bộ phận vận tải để tiến hành vận chuyển cho nhà

kho và xác nhận đơn đặt hàng và tiến hành in hóa đơn bán hàng ”.

“Bước 4: Từ 0h00- 5h công ty sẽ tiến hành vận chuyển sản phẩm theo đơn đặt

phân phối”.

hàng đến kho của nhà phân phối( đối với những nhà phân phối trong nội thành

thành phố) và có thể kéo dài đến 9h hoặc bất cứ khi nào nhà phân phối đã đóng tiền

và in hóa đơn xong ( đối với những nhà phân phối nằm ở quốc lộ). Khi giao hàng

thì tài xế công ty có trách nhiệm đưa hóa đơn và các chứng từ giao hàng cho quản lý

“Giải pháp này sẽ áp dụng đối với những nhà phân phối hội đủ tiêu chí về kho

kho của nhà phân phối”

bãi và sẽ được thực hiện trên tất cả nhà phân phối vào năm 2020. Các nhà phân phối

không hội đủ các tiêu chí sẽ không áp dụng phương pháp đổ điểm. Giải pháp này sẽ

hạn chế phần nào việc các nhà phân phối gửi hàng trong kho của công ty và thúc

đẩy nhà phân phối tiến hàng các hoạt động thương mại tránh để tồn kho quá nhiều”

 “Dòng sản phẩm từ kênh phân phối đến người tiêu dùng: Theo định kỳ 6 tháng

một lần, phòng kinh doanh cung cấp số liệu doanh số từng mặt hàng của từng loại kênh

phân phối theo từng khu vực quận, huyện; các thông tin phản hồi từ thành viên kênh và

lực lượng bán hàng sang Phòng tiếp thị. Dựa trên các thông tin đó phòng Tiếp thị sẽ

xây dựng các chiến lược phân phối từng mặt hàng cho từng khu vực nhằm đáp ứng nhu

“Nhân viên giám sát bán hàng cần phải thường xuyên nhắc nhở thành viên

cầu người tiêu dùng tại từng khu vực trên thị trường TP.HCM”.

kênh phân phối đặt hàng khi lượng hàng tồn kho thấp hơn nhu cầu bán hàng trong 7

ngày sắp tới để đáp ứng kịp thời cho người tiêu dùng”.

“Tiếp tục duy trì và thực hiện những điều khoản hỗ trợ, khuyến mãi đã ký kết

- Dòng xúc tiến đến kênh phân phối và người tiêu dùng:

với kênh phân phối hiện tại. Tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm với khách mời

là các trung gian phân phối lớn và các khách hàng tiềm năng nhằm tạo điều kiện

quảng bá thương hiệu và sản phẩm Vissan. Tăng cường tham gia tài trợ chương

trình gameshow, từ thiện như Vượt lên chính mình, các chương trình dạy nấu ăn với

đầu bếp nổi tiếng. Phối hợp giữa Marketing truyền thống quảng cáo ngoài trời như

đặt biển quảng cáo các sản phẩm chủ lực của công ty ở vị trí các tuyến đường, các

đại lộ lớn, khu đô thị có nhiều nhà hàng, khách sạn, trường học, tăng cường trang trí

bảng hiệu sang trọng cho các thành viên kênh phân phối nhằm thu hút khách hàng.

Kết hợp với hình thức Marketing online xây dựng hình ảnh Vissan trên Youtube,

Facebook thông qua những clip dạy nấu ăn sử dụng thực phẩm, an toàn vệ sinh thực

“Triển khai chương trình Marketting do phòng Phòng Kinh doanh Thực phẩm

phẩm, hình ảnh Vissan”.

Chế biến tổ chức thực hiện”.

Giai đoạn 1: 6/2019 tiến hành nghiên cứu thị trường.

Giai đoạn 2: từ tháng 7-8 năm 2019 triển khai kế hoạch Trade

Marketing đối với sản phẩm.

Giai đoạn 3:Tiến hành đánh giá hiệu quả chương trình thực hiện.

Kế hoạch Marketing

Chi phí thực hiện dự tính: 149.446.400 đ

Doanh thu 5 tháng đầu năm 2019: 1.133.262.600 đ

Hiệu quả thực hiện ( Kỳ vọng):

Tăng trưởng kỳ vọng 46% sau 5 tháng

Tổng doanh số kỳ vọng: 1.677.468.888

DS Tăng thêm 544.206.288

Tỷ Lệ Chương trình/DS KỲ VỌNG: 8,9%

Tỷ Lệ Chương trình/DS TĂNG THÊM: 27,5%

Thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.2: Tính tỷ lệ tăng trưởng, Ngân sách và Kỳ vọng doanh số

Tăng Trưởng

Hệ Thống

Tổng Doanh

DS Tăng

Doanh Số 5 Tháng Đầu

Chương trình

Siêu Thị

Số Kỳ Vọng

thêm

2019

(Kỳ Vọng)

Vật Phẩm Tặng Kèm

Co.opmart (33 ST)

1.133.262.600

46% 1.677.468.888 544.206.288

Ngân sách Trade Marketing –

149.446.400

Tặng Túi Giữ Nhiệt

20.000

Tỷ Lệ Chương trình/DS KỲ VỌNG

8,9%

27,5%

Tỷ Lệ Chương trình/DS TĂNG THÊM

(Nguồn: Tác giả đề nghị)

“Ngoài việc đặt hàng qua mail, điện thoại và fax, Vissan cần phát triển hệ thống

- Dòng đặt hàng:

đặt hàng online, tất cả những dữ liệu đặt hàng sẽ được tổng hợp về cho phòng kinh

doanh và chuyển sang cho kho trung tâm cùng với phòng vận tải hoặc cho các nhà

phân phối gần khu vực khách hàng đặt hàng để vận chuyển hàng đến người mua.

Khi áp dụng hệ thống theo dõi và đặt hàng qua mạng đối với nhà phân phối giúp

mang lại tính chuyên nghiệp, tiện lợi nhanh chóng giữa nhà phân phối và công ty.

Công ty nên cung cấp cho mỗi nhà phân phối một User name và Password. Khi

đăng nhập Username Password nhà phân phối có thể thấy được sản lượng đã mua

đối với từng mặt hàng trong tháng, chỉ tiêu từng mặt hàng trong tháng, % hoàn

thành chỉ tiêu hiện tại, và các thông tin về địa chỉ, điện thoại của các nhà phân phối

tại thị trường TP.HCM của công ty nhưng không thấy được sản lượng tiêu thụ của

họ. Chỉ những giám sát bán hàng với mới có thể thấy được tình hình sản lượng của

tất cả các nhà phân phối tại TP.HCM. Chương trình theo dõi sản lượng hàng bán

của nhà phân phối còn tích hợp luôn việc dòng chảy sản phẩm từ nhà phân phối đến

các đại lý như thế nào. Từ đó công ty có cơ sở xem xét và đánh giá được các đại lý

tiêu thụ hàng hóa ra sao, thời gian lấy hàng hóa là như thế nào để có thể có những

biện pháp thúc đẩy các ”. Sau đây tác giả đưa ra mô hình dòng lưu chuyển thông tin

đặt hàng như sau:

Hình 3.1 : Sơ đồ hệ thống đặt hàng qua mạng

“Giải pháp đặt hàng qua mạng sẽ tiết kiệm được thời gian, giảm thiểu sai sót

(Nguồn: Tác giả đề nghị)

trong công việc xử lý giấy tờ. Ngoài ra thì nhà phân phối có thể xem xét đơn đặt

hàng, các sản phẩm tiêu thụ trong quý ngay tức thì. Mặt khác việc áp dụng công

nghệ thông tin vào việc đặt hàng qua mạng và theo dõi tình hình tiêu thụ sẽ rút ngắn

được thời gian tạo lợi thế cạnh tranh hơn trong thời điểm cạnh tranh ngày nay ”.

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột

trong kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM.

“Đối với chuỗi cửa hàng GTSP Vissan đang xảy ra mâu thuẫn về vai trò và

- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối

quyền hạn: các cửa hàng GTSP quá phụ thuộc Vissan mà không có sự chủ động

trong nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm. Đối với hệ thống siêu thị, cửa hàng

tiện lợi, nhà phân phối và đại lý đang tồn tại mâu thuẫn mục đích: chú trọng những

mặt hàng bán chạy hoặc lợi nhuận cao, không chú ý đến các sản phẩm mới của

Vissan. Vissan cần thực hiện song song các biện pháp sau: thứ nhất, Vissan trả

lương cho nhân viên bán hàng của thành viên kênh để nhân viên đó là người của

Vissan mặc dù ký hợp đồng lao động với thành viên kênh, đây sẽ là đội ngũ tạo sức

ép bán hàng Vissan trong hệ thống; thứ hai, bộ phận kiểm soát phải thường xuyên

kiểm tra các kênh phân phối thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng, trong trường

hợp thực hiện sai điều khoản trong hợp đồng cần kiên quyết xử phạt ”.

“Để hạn chế mâu thuẫn lợi ích khi có một số nhà phân phối không đủ năng lực

- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau.

làm ảnh hưởng đến uy tín của Vissan và giảm lượng cầu tiêu thụ tại các kênh phân

phối khác. Vissan cần nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh như đã trình

bày ở trên”.

3.2.4. Giải quyết triệt để và dứt điểm những xung đột trong kênh phân phối,

thống nhất về giá cả và chiết khấu.

Tăng cường quản lý các thành viên kênh:

Công ty quản lý các thành viên kênh của mình thông qua hai hình thức:

kiểm soát bằng văn bản hoặc kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường

của Công ty.

 Kiểm soát bằng văn bản:

Việc quản lý bằng văn bản là rất cần thiết. Bởi trong đó sẽ quy định rõ quyền

lợi, trách nhiệm của mỗi bên. Công ty có thể có một số quy định trong hợp đồng với

các đại lý như sau:

 Các đại lý phải bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không được chỉ lựa chọn

những mặt hàng có khả năng sinh lời cao.

 Khi Công ty sản xuất sản phẩm mới thì đại lý phải cùng với Công ty nhanh

chóng đưa sản phẩm ra thị trường.

 “Đại lý phải đảm bảo doanh số bán hàng theo tháng. Nếu đại lý không bán

đúng khu vực thị trường hoặc không đạt doanh số trong suốt 6 tháng liên tiếp thì sẽ

bị cắt giảm hợp đồng”.

 “Nếu đột xuất kiểm tra mà thấy đại lý hết hàng, đủ lượng tồn kho theo quy

định mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của Công

ty thì sẽ phạt hoặc cắt giảm hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần ”.

“Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì đội ngũ quản lý phải giỏi nghiệp

 Kiểm soát qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty.

vụ.Thu thập thông tin và nắm rõ về tình hình hoạt động tiêu thụ, thông tin về khách

hàng với những thay đổi trong nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. mọi thay đổi

cần được nắm bắt kịp thời, giúp Công ty có thể hoạt động phân phối tốt hơn, tạo ra

“Việc xung đột giữa các thành viên trong kênh là một vấn đề quan trọng có thể

được những cơ hội mới và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường ”.

ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống kênh mà tổng công ty đã xây dựng. Do đó để có

thể giải quyết tốt xung đột trong kênh phải kết hợp giữa các 2 biện pháp song song

“Thứ nhất, công ty sẽ tiến hành phân chia khu vực đối với các nhà phân phối

là phòng ngừa và xử lý. Do đó tác giả đưa ra các giải pháp sau đây ”:

và đại lý, các nhà phân phối và đại lý thuộc quận huyện nào chỉ được giao hàng

trong quận huyện đó”.

Thứ hai, song song với việc chia khu vực bán hàng công ty có biện pháp giám

sát việc thực hiện quy định này từ công ty thông qua chính bản thân các nhà phân

phối và đại lý. Trong trường hợp nhà phân phối hay đại lý bất kì nào phát hiện

trường hợp có xe giao hàng vào khu vực khách hàng của họ thì họ sẽ chụp hình biển

số của chiếc xe đang giao hàng để báo cáo lại với nhân viên bán hàng phụ trách khu

vực của họ. “Ngoài ra thì phía công ty còn có các giám sát bán hàng của từng khu

vực thường xuyên kiểm tra, theo dõi tình hình giao hàng trên địa bàn. Ngoài ra các

nhân viên bán hàng tại các nhà phân phối mà công ty tuyển dụng trong giải pháp

hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng là một người giám sát đáng tin cậy. Chính việc giám

sát chặt chẽ sẽ làm cho số liệu thống kê về sản lượng tiêu thụ của từng khu vực trở

nên thiết thực hơn, tạo điều kiện để công ty có thể đưa ra những chương trình

khuyến khích bán hàng nhằm gia tăng sản lượng tiêu thụ cho từng khu vực cụ thể ”

Thứ ba, “Trong trường hợp các nhà phân phối hay đại lý vi phạm quy định về

việc bán hàng dưới giá hóa đơn và giao nhận hàng sai khu vực thì sẽ bị công ty phạt

thẻ vàng. Các thẻ vàng tương ứng với các mức xử phạt như sau. Các nhà phân phối

và đại lý có quyền khiếu kiện nếu đưa ra các bằng chứng chứng minh mình không

vi phạm các quy định của công ty”

Bảng 3.3: Hình thức xử phạt đối với nhà phân phối đại lý vi phạm bán hàng

dưới giá hóa đơn và giao hàng sai khu vực

STT Số thẻ vàng

Hình thức xử phạt

Nhắc nhở, cảnh cáo

“Hủy chương trình khuyến khích thành viên của công ty trong quý”

“Ngừng cung cấp sản phẩm của tổng công ty trong vòng 1 tháng ”

“Ngừng cung cấp sản phẩm của công ty”

(Nguồn: Tác giả đề nghị)

Thứ tư, “rà soát và tiến hành hoạt động khen thưởng các nhà phân phối đại lý

hoàn thành tốt các trách nhiệm và nghĩa vụ trong công tác bán hàng, không mắc

phải các vi phạm về việc bán hàng trái khu vực và bán dưới giá hóa đơn. Hình thức

khen thưởng có thể là một giấy khen về việc hợp tác tốt đẹp giữa nhà phân phối và

“Tóm lại, tiềm tàng xung đột giữa các thành viên trong kênh luôn luôn hiện

công ty. Từ đó, có thể tạo được niềm tin của nhà phân phối đối với công ty ”.

diện. Tuy nhiên, công ty phải đưa ra các giải pháp kịp thời cùng sự hợp tác của tất

cả các thành viên trong kênh thì sẽ giải quyết được phần nào vấn đề xung đột giữa

các thành viên trong kênh với nhau”.

3.2.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh

hệ thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM

“Các giải pháp động viên khuyến khích luôn là những giải pháp để kích thích

3.2.5.1. Hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh

động viên tăng hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối. Vì vậy chính sách

khuyến khích phải cụ thể và quan trọng hơn là có khả năng đạt được. Tác giả đã đề

xuất một số giải pháp để hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành

viên trong kênh phân phối như sau ”:

“Thứ nhất, công ty sẽ cho nhà phân phối, đại lý quyền dự báo sản lượng tiêu

thụ trong quý tiếp theo đối với từng mặt hàng, tổng mặt hàng. Phản hồi của nhà

phân phối, đại lý với sản lượng tiêu thụ quý trước và sự phân bố của các nhà phân

phối và đại lý trên khu vực, độ rộng thị trường, tình hình môi trường kinh doanh sẽ

là cơ sở để công ty đưa ra chỉ tiêu phải hoàn thành trong quý tiếp theo đối với các

nhà phân phối và đại lý ”.

Thứ hai, công ty nên có những chính sách khuyến khích về mặt tinh thần đối

với các nhà phân phối, đại lý có thời gian làm đối tác hơn 10 năm. Có thể tuyên

dương, khen thưởng về hoạt động phân phối trong 10 năm trong hội nghị khách

“Thứ ba, đối với các nhà bán lẻ, công ty cũng nên thường xuyên thực hiện các

hàng để có thể tạo sự gắn bó giữa công ty và thành viên trong kênh

chương trình trưng bày, quảng bá sản phẩm”.

3.2.5.2. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh

Thứ nhất, “công ty nên xếp loại và tổng hợp kết quả đánh giá các thành viên

kênh theo từng loại hình kênh tại khu vực TP.HCM. Đây là cơ sở để công ty có các

biện pháp khuyến khích hoặc kỷ luật đối với từng thành viên kênh. Chính vì vậy

Vissan cần ban hành quy chế khen thưởng và kỷ luật theo xếp loại kết quả đánh giá”

Tác giả đề xuất như sau:

Bảng 3.4 : Xếp loại kết quả đánh giá thành viên kênh.

Nhóm Khoảng điểm Xếp loại

A 80%< Kết quả <=100% Xuất sắc

B 70% < Kết quả <=80% Tốt

C 60% < Kết quả <=70% Trung bình

D 50% < Kết quả <=60% Yếu

“(Nguồn: Tác giả đề nghị)

E Kết quả <=50% Kém

Nhóm A: các thành viên có thành tích xuất sắc trong mọi hoạt động, công ty

“Nhóm B: các thành viên có thành tích tốt, Vissan cần có các chính sách

phải có các chính sách khen thưởng để tiếp tục duy trì phát huy.

khuyến khích, hỗ trợ để họ trở thành các thành viên nhóm A ”.

“Nhóm C: các thành viên hoạt động mức trung bình, Vissan cần xem xét những

“Nhóm D và E: Nhóm này công ty cần xem xét các khó khăn của họ, trợ giúp

khó khăn của họ để đưa ra các biện pháp trợ giúp kỳ tiếp theo ”.

về các hoạt động quảng cáo, huấn luyện lực lượng bán hàng. Trong trường hợp

“Giai đoạn 1: 6/2019 công ty sẽ thông báo về các tiêu chí đánh giá đến nhà

không có dấu hiệu cải thiện kết quả đánh giá, Vissan nên tiến hành loại bỏ ”.

“Giai đoạn 2: từ tháng 7/ 2019 các trưởng bán hàng khu vực sẽ tiến hành đánh

phân phối”

giá nhà phân phối theo từng quý ”.

3.2.5.3. Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân phối tại

TP.HCM.

3.2.5.3.1. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh

phân phối ở TP.HCM

Với mục tiêu mặt hàng của Vissan có mặt 100% tại các sạp chợ và siêu thị,

50% tại các trường học, nhà hàng và quán ăn tại TP.HCM, Vissan cần có chính sách

khuyến khích về chiết khấu, các quà tặng cho kênh phân phối để cạnh tranh với

chiết khấu của đối thủ. Ngoài ra, Vissan cần giao chỉ tiêu doanh số phù hợp với

năng lực bán hàng của từng thành viên kênh

Bảng 3.5: Hình thức khen thưởng và kỷ luật tương ứng các mức xếp loại

của từng thành viên kênh.

Nhóm Xếp loại Hình thức khen thưởng hoặc kỷ luật Thời gian áp dụng

A Xuất sắc

Thưởng thêm 1.5% doanh số bán hàng của quý vừa đánh giá. Chiết khấu thêm 1.5% trên hóa đơn mua hàng trong quý tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị kinh doanh xuất sắc.

B Tốt Quý tiếp theo sau quý đánh giá

Thưởng thêm 1% doanh số bán hàng của quý vừa đánh giá. Chiết khấu thêm 1% trên hóa đơn mua hàng trong quý tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị kinh doanh hiệu quả.

C Chiết khấu thêm 1% trên hóa đơn mua hàng trong quý tiếp theo. Trung bình

Nhóm Xếp loại Hình thức khen thưởng hoặc kỷ luật Thời gian áp dụng

D Yếu

E Kém Biên bạn nhắc nhở lần 1, trong quý tiếp theo vẫn xếp loại D hoặc E, Vissan sẽ tiến hành chấm dứt hợp đồng phân phối với thành viên kênh. tiếp Quý theo sau quý đánh giá

(Nguồn: Tác giả đề nghị)

“Xây dựng nhiều hình thức khuyến khích đôi bên cùng có lợi như: tăng chiết

khấu cho thành viên kênh cung cấp thông tin hữu ích cho công ty; thưởng cho thành

viên kênh trưng bày sản phẩm Vissan đẹp và đúng quy định, chúc mừng những sự

kiện quan trọng của thành viên kênh ”

Vissan cần lắng nghe ý kiến các thành viên kênh thông qua cuộc họp trao đổi

kinh nghiệm, hoặc nghiên cứu marketing về các chính sách của công ty đang áp

dụng để có những khuyến khích hoặc hỗ trợ phù hợp cho thành viên kênh.

3.2.5.3.2. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng tại

chuỗi cửa hàng GTSP Vissan ở TP.HCM

A. Thực hiện chính sách tiền lương, thưởng của đội ngũ CSHH

* Nhận định và đánh giá:

* Đánh giá chung:

Đội ngũ nhân sự phục vụ bán hàng kênh MT chỉ một phần đáp ứng cho khu

vực Tp. HCM và chỉ tập trung cho các hệ thống siêu thị lớn, chưa có đủ đội ngũ

chăm sóc hàng hóa cho các hệ thống CHTL và các tỉnh. Tuy nhiên, chiếm tỷ

trọng và doanh số tương đối lớn trong tổng doanh thu của toàn Công ty trên

phạm vị toàn quốc.

Công ty chưa có chính sách khoán chỉ tiêu doanh số cho đội ngũ CSHH, tuy

nhiên trong thực tế có áp dụng việc giao chỉ tiêu doanh số nhưng mang tính chất

định hướng tạm thời, hiệu quả mang lại còn hạn chế và chưa thực sự tạo động lực

khuyến khích CSHH phát huy năng lực góp phần mang lại hiệu quả cho Công ty.

Xu hướng bán lẻ thông qua các kênh bán lẻ hiện đại cũng ngày càng phát triển

mạnh mẽ hơn, ảnh hưởng đến thị phần của các hình thức bán lẻ truyền thống. Mặt

khác, tốc độ tăng doanh thu kênh bán lẻ siêu thị có phần chậm lại, thậm chí không

tăng, nhưng điểm bán và doanh thu của hệ thống cửa hàng tiện lợi, cửa hàng bách

“Tăng cường và nâng cao hiệu quả bán hàng, chăm sóc hàng hóa một cách

hóa tăng mạnh và có xu hướng dần chiếm thị phần của kênh bán lẻ siêu thị.

chuyên nghiệp, hiệu quả kênh bán hàng hiện đại (siêu thị, CHTL, CHBH) thông qua

việc giao chỉ tiêu doanh số cho đội ngũ CSHH là một yêu cầu cần thiết đối với hoạt

động bán hàng của Công ty hiện nay và trong thời gian tới”.

1. Nguyên tắc xây dựng chỉ tiêu khoán

- Phân bổ chỉ tiêu hợp lý có tính đền yếu tố từng khu vực, vung miền, siêu

thị, CHTL.

- Tình hình tăng giảm kho, điểm bán tương ứng với doanh số.

- Xem xét khoán chỉ tiêu phù hợp với điều kiện đặc thù và phù hợp với tình

hình quản lý và king doanh của Công ty, cụ thể: có thể xem xét khoán chỉ tiêu cho

từng khu vực, vùng miền, nhóm hoặc cá nhân tùy vào đặc điểm tình hình địa bàn,

vùng miền,…

- Hạn chế tối đa điểm bán có thể tận dụng thời gian của CSHH Vissan vào

việc khác của điểm bán.

2. Phương án khoán chỉ tiêu doanh số theo đánh giá A,B,C:

(Áp dụng khu vực TP.HCM)

2.1. Khoán chỉ tiêu doanh số đến từng CSHH và đánh giá kết quả thực

“Trên cơ sở thực trạng hoạt động của Công ty và CSHH hiện nay để xây dựng

hiện theo A,B,C

phương án khoán chỉ tiêu cho từng CSHH và được chia thành 04 nhóm gồm”:

• Nhóm 1: doanh số từ 100 triệu đến dưới 400 triệu

• Nhóm 2: doanh số từ 400 triệu đến dưới 700 triệu

• Nhóm 3: doanh số từ 700 triệu trở lên

• Nhóm 4: nhóm theo dõi hoạt động của hệ thống satra - đổi trả hàng

Việc phân thành 04 nhóm theo doanh số xuất phát từ điều kiện thực tế về

tình hình hoạt động và phát triển của hệ thống bán lẻ. Cự ly và lộ trình hoạt động

của từng CSHH cho phù hợp để đảm bảo việc CSHH đạt hiệu quả cao nhất. Việc

phân bổ quản lý theo từng hệ thống bán hàng riêng biệt sẽ không mang lại hiệu quả

vì vị trí, khoảng cách các điểm bán thường phân tán nhiều nơi nên không tạo thuận

lợi cho việc đi lại, quản lý và chăm sóc hàng hóa.

Đối với hệ thống Satra, do có hoạt động đổi trả hàng kết hợp với việc thường

xuyên mở các điểm bán ở nhiều khu vực khác nhau nên tách ra thành một nhóm

riêng biệt để tiện theo dõi và đổi trả hàng hàng tuần.

Chỉ tiêu khoán cho từng CSHH sẽ do Trưởng Phòng Kinh doanh Thực

phẩm Chế biến xây dựng và trình Phó Tổng Giám đốc phụ trách phê duyệt.

Trong quá trình triển khai thực hiện, việc điều chỉnh thay đổi chỉ tiêu của CSHH

nhưng không làm ảnh hưởng đến chỉ tiêu đã được Công ty giao thì sẽ do Trưởng

Phòng KDTPCB hoặc Phó Phòng KDTPCB phụ trách xem xét điều chỉnh,

trường hợp làm thay đổi chỉ tiêu đã được Công ty giao thì sẽ do Phó Tổng Giám

đốc phụ trách xem xét quyết định.

Dựa vào kết quả thực hiện hàng tháng so với chỉ tiêu khoán để đánh giá theo các

mức hoàn thành A,B,C gồm:

 Mức A: hoàn thành từ 90% chỉ tiêu doanh số được giao trở lên

 Mức B: hoàn thành từ 70% đến 90% chỉ tiêu doanh số được giao

 Mức C: hoàn thành dưới 70% chỉ tiêu doanh số được giao

* Phương pháp đánh giá:

- Hàng tháng, trên cơ sở kết quả thực hiện sẽ đánh giá phân loại theo A,B,C

tương ứng với chỉ tiêu đạt được (đánh giá tạm thời).

- “Hàng quý, trên cơ sở kết quả thực hiện sẽ đánh giá cụ thể mức độ hoàn

thành chỉ tiêu của quý và theo chỉ tiêu A,B,C” (thực tế việc đánh giá có xem xét đến

yếu tố tăng giảm của từng tháng để đánh giá tương đối chính xác kết quả hoạt động

từng quý, ngoại trừ có những yếu tố khách quan khác tác động làm tăng, giảm đột

biến chỉ tiêu doanh số).

- Kết quả thực hiện cả năm sẽ xem xét toàn bộ chỉ tiêu doanh số thực hiện

năm và các tiêu chí đánh giá khác (thời gian làm việc, tác phong, đồng phục, tuân

thủ nội quy Công ty và điểm bán,…) để bình chọn thi đua cuối năm.

- Đối với điểm bán mới thành lập và được giao cho CSHH quản lý thì sẽ căn

cứ vào doanh số thực hiện của 3 tháng liền kề để xem xét giao bổ sung chỉ tiêu kế

hoạch và sẽ được điều chỉnh lại sau 6 tháng hoạt động.

- Đối với khu vực, điểm bán đã hoạt động từ trước (nhưng chưa có CSHH)

và “đang bán các sản phẩm của Công ty, việc bố trí CSHH và giao chỉ tiêu doanh số

trên cơ sở doanh số bán bình quân của 6 tháng trước liền kề”.

* Khen thưởng và kỷ luật:

Khen thưởng:

 Hoàn thành chỉ tiêu trên 100% cao nhất trong nhóm 1 trong 3 tháng liên tiếp

sẽ được thưởng 1.800.000đ (một triệu tám trăm nghìn đồng).

 Hoàn thành chỉ tiêu trên 100% cao nhất trong nhóm 2 trong 3 tháng liên tiếp

sẽ được thưởng 2.400.000đ (hai triệu trăm nghìn đồng).

 Hoàn thành chỉ tiêu trên 100% cao nhất trong nhóm 3 trong 3 tháng liên tiếp

sẽ được thưởng 3.000.000đ (ba triệu đồng).

 Hoàn thành chỉ tiêu trên 100% cao nhất trong nhóm 4 trong 3 tháng liên tiếp

sẽ được thưởng 1.200.000đ (một triệu hai trăm nghìn đồng).

Căn cứ để xét mức khen thưởng hàng quý của 4 nhóm nêu trên được dựa trên

cơ sở thực tiễn đang áp dụng thưởng theo kết quả doanh số đạt được hàng tháng cho

đội ngũ CSHH. Tổng số tiền thưởng quý dự kiến cho đội ngũ CSHH là 8.400.000

đồng/quý.

Kết quả xét A,B,C theo tháng, quý là cơ sở để xét khen thưởng đột xuất theo

quy định của Công ty.

Cá nhân hoàn thành xuất sắc vượt chỉ tiêu kế hoạch năm được giao sẽ được

biểu dương và đề nghị Ban Tổng Giám đốc khen thưởng tương xứng với hiệu quả

mang lại cho Công ty và sẽ được cân nhắc đề bạt ở những vị trí cao hơn.

Kỷ luật:

Nếu 2 quý liên tiếp đạt loại B, C mà do nguyên nhân chủ quan sẽ xem xét

điều chuyển công việc khác để có điều kiện phấn đấu, trường hợp tiếp tục không

hoàn thành nhiệm vụ thì cho nghĩ việc.

Cá nhân CSHH vi phạm kỷ luật Công ty hoặc điểm bán, tùy theo mức độ sẽ

được xem xét xử lý theo quy định.

2.2 Điều kiện để thực hiện phương án khoán chỉ tiêu:

- Phân bổ chi tiêu đến từng CSHH một cách khách quan, khoa học, phù hợp

với đặc điểm tình hình của từng điểm bán, khu vực. Tránh áp đặt chỉ tiêu quá cao

hoặc quá thấp không phản ảnh trung thực kết quả thực hiện.

- Hàng đảm bảo giao đúng tuyến, đúng thời gian theo đơn đặt hàng và đảm

bảo yêu cầu chất lượng theo quy định. Trường hợp phát sinh (rớt đơn hàng, không

giao hàng, hàng bị trả về, hàng giao thiếu,… làm ảnh hưởng đến tình hình thực hiện

chỉ tiêu thì phải ghi nhận doanh số tạm thời cho CSHH.

- Việc tăng giảm kho, điểm bán đột xuất, bất thường thì sẽ xem xét điều

chỉnh chỉ tiêu được giao cho CSHH tương ứng.

- Thực hiện các chương trình khuyến mãi, Marketing, sản phẩm mới,… để

hỗ trợ cho hoạt động bán hàng.

- Đối với các siêu thị có doanh số tiêu thụ lớn, những siêu thị ở những khu

mới mở có tiềm năng phát triển tốt thì có chính sách cho đổi trả hàng để khuyến

khích siêu thị nhập hàng. Đồng thời, bố trí CSHH thường xuyên theo dõi và kiểm

tra việc đặt hàng, bán hàng và hạn chế tối đa lượng hàng đổi trả.

Trình tự thực hiện

1. Chấp thuận thực hiện thí điểm khoán chỉ tiêu doanh số cho đội ngũ CSHH tại khu

vực TP.HCM hiện nay trong và chính thức áp dụng kể từ ngày 01/07/2019 theo

phương án khoán chỉ tiêu doanh số đến từng CSHH và đánh giá kết quả thực hiện

theo A,B,C. Bảng phân bổ chi tiêu sẽ lập và trình Ban Tổng Giám đốc phê duyệt để

triển khai thực hiện.

2. Chấp thuận chủ trương bố trí CSHH tạo điều kiện chăm sóc hàng hóa, nâng cao

hiệu quả tương ứng với doanh số mang lại.

3. “Đối với cá nhân CSHH đạt thành tích xuất sắc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế

hoạch năm đề nghị có mức khen thưởng tương xứng với hiệu quả mang lại”.

4. “Các phòng, bộ phận có liên quan hỗ trợ tích cực trong việc giao hàng, hàng đảm

bảo chất lượng, sản phẩm mới, chính sách khuyến mãi, sampling, marketing,… để

hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cao nhất”.

“Chương 3, luận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

“Giải pháp đối với cơ cấu tổ chức kênh phân phối thì để đảm bảo các nhà phân

phân phối từ nay đến năm 2025 với những số liệu phân tích thực trạng ở chương 2. ”

phối đại lý luôn đáp ứng được yêu cầu phân phối hàng hóa của công ty một cách có

hiệu quả thì công ty đưa ra những quy định chọn lựa nhà phân phối và tái cơ cấu lại

nhà phân phối hiện có và các lộ trình thực hiện việc tái cơ cấu lại các nhà phân phối

“Giải pháp đối với việc nhận dạng xung đột tiềm tàng trong kênh phân phối thì

hiện có nhằm đảm bảo việc phân phối hàng hóa của công ty được thông suốt.”

tác giả đã đưa ra các chính sách về phân chia khu vực, các hình thức theo dõi xử lý

“Đối với dòng chảy trong kênh thì tác giả đưa ra các chính sách để tiếp cận

kết hợp giữa các thành viên trong kênh và công ty với nhau.”

“Đối với các chính sách khuyến khích thành viên trong kênh thì tác giả đưa ra

thông tin và đặt hàng một cách thuận lợi hơn, đỡ tốn thời gian hơn. ”

“Bên cạnh việc xây dựng các tiêu chí đánh giá và tầm quan trọng của các tiêu

giải pháp khuyến khích thành viên thích hợp. ”

chí đánh giá, công ty sẽ tiến hành đánh giá dựa trên các thông tin từ khách hàng, từ

bản thân nhà phân phối và từ chính công ty sẽ mang lại tính khách quan trong quy

trình đánh giá, việc đánh giá nhà phân phối sẽ trở nên rõ ràng hơn, minh bạch hơn. ”

“Tổ chức quản lý kênh phân phối luôn là chức năng quan trọng trong quản trị

KẾT LUẬN

đóng vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù

công ty đã xây dựng một hệ thống kênh phân phối gần như là hoàn chỉnh tại

TP.HCM tuy nhiên việc quản trị kênh phân phối luôn là rất phức tạp và cần nhiều

sự thay đổi linh hoạt theo từng thời điểm để mang lại sức sống cho doanh nghiệp

“Với mục tiêu của luận văn là phân tích đánh giá thực trạng quản trị kênh phân

nhằm nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành ”

phối của công ty CP Vissan tại khu vực TP.HCM trong thời gian qua, tác giả đã xác

định được những thành công và hạn chế trong việc quản trị kênh phân phối từ việc

nhận diện xung đột tiềm tàng và thực tại, đến việc quản lý dòng chảy kênh cũng như

các chính sách khuyến khích động viên các thành viên trong kênh của tổng công ty.

Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động

quản trị kênh phân phối của công ty như việc tái cơ cấu lại hệ thống phân phối hiện

tại dựa trên các tiêu chí đánh giá, cũng như việc áp dụng các phương tiện công nghệ

thông tin để rút bớt một số thủ tục nhằm nhanh chóng đưa hàng hóa đến các trung

gian phân phối, các đề xuất về chỉ tiêu đánh giá và các chính sách động viên khuyến

“Việc cải thiện hoạt động quản trị kênh phân phối được xem như là hoạt động

khích bán hàng. ”

nâng cao sự cạnh tranh công ty so với các công ty khác trên thị trường cạnh tranh

khốc liệt hiện nay. ”

Bên cạnh đó cũng luận văn cũng có một số hạn chế như sau:

- Chỉ phân tích trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh của công ty CP Vissan

- Số lượng khảo sát các đại lý chưa thực sự nhiều. Tác giả chỉ tiến hành khảo

sát 120 mẫu

- Số lượng khảo sát khách hàng chưa lớn chỉ khảo sát 150 khách hàng Từ

những hạn chế của luận văn thì hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài có thể nghiên

cứu mở rộng hơn nghiên cứu trên phạm vi toàn quốc và lựa chọn mẫu nhiều hơn để

tiến hành khảo sát.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật ,2013. Phân tích các nhân tố

tác động tới quyết định lựa chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi

sống của người tiêu dùng TP. Hồ Chí Minh” Tạp chí Phát triển và Hội

nhập, ISSN: 1859-428X

2. Dương Thị Hoa,2014 Sự hài lòng của khách hàng trong tiêu thụ sản phẩm

thức ăn chăn nuôi của Công ty TNHH Hà Việt tại Phú Thọ, Tạp Chí KHKT

Mỏ- Địa chất, số 45,01-2004

3. Đào Thị Minh Thanh, 2010.Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản

Tài Chính

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Hà Nội: NXB Thống Kê.

5. Lê Thế Giới, 2001. Quản trị Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục

6. Michael E.Porter,2010. Lợi thế cạnh tranh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ

7. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động-Xã hội

8. Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của nhân viên- trường hợp công ty cổ phần Beton 6. Luận văn thạc sĩ

kinh tế. trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Philip Kotler và Gary Armstrong, 2004 Nguyên lý tiếp thị. Hà nội: Nhà xuất

bản Lao Động-Xã hội

10. Philip Kotler, 2008, Quản trị Marketing. Hà nội: Nhà xuất bản Thống Kê

11. Quách Bửu Châu, 2009.Marketing căn bản. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao

động

12. Trần Thị Ngọc Trang và Trần Văn Thi, 2008: Quản trị kênh phân phối. Hà

Nội: Nhà xuất bản thống kê

13. Trương Đình Chiến, 2002. Quản trị marketing trong doanh nghiệp. Hà Nội:

Nhà xuất bản Thống Kê

14. Trương Đình Chiến, 2010. Quản trị marketing. Hà Nội: Đại học Kinh tế

quốc Dân

15. Trương Đình Chiến, 2012.Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế Quốc dân

TÀI LIỆU INTERNET

1. https://www.vissan.com.vn/

2. https://bnews.vn/cong-nghiep-che-bien-thuc-pham-viet-nam-co-nhieu-du-

dia-phat-trien-/67997.html

3. http://www.sggp.org.vn/khong-che-so-dan-tai-tphcm-o-muc-15-trieu-nguoi-

528223.html)

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN TAY ĐÔI VỚI NHÀ PHÂN PHỐI

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

1. Mục đích

Tác giả tiến hành buổi thảo luận tay đôi với người quản lý thuộc nhà phân

phối nhằm tìm ra những khúc mắt trong hệ thống phân phối, những vấn đề thường

gặp phải trong chuỗi hệ thống phân phối. Đồng thời tìm hiểu những khó khăn mà

nhà phân phối gặp phải trong quá trình kinh doanh

2. Đối tượng thảo luận và hình thức thảo luận

Thảo luận tay đôi với 09 quản lý bán hàng tại 09 nhà phân phối lớn trên thị

trường TP.HCM thông qua dàn bài thảo luận tay đôi

PHẦN 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN TAY ĐÔI

1. Hiện tại Anh/Chị có những gì không hài lòng về hệ thống phân phối của

công ty đối với các nhà phân phối ngang cấp, và đối với đại lý cấp 2,3

2. Anh/Chị có khó khăn gì về việc giao hàng không? Những lý do đó bắt nguồn

do những nguyên nhân nào?

3. Trong trường hợp gặp trục trặc chẳng hạn như thời hạn giao hàng cho các đại

lý trực thuộc anh/chị xử lý như thế nào?

4. Hiện tại Anh/Chị giao dịch bán hàng bằng tiền mặt hay chuyển khoản?

5. Anh chị có luôn nhận được thông tin kịp thời đầy đủ không (chẳng hạn như

thông tin về giá cả, chương trình khuyến mãi)? Khi nhận được thông tin Anh/Chị xử

lý như thế nào? Trường hợp Anh/Chị không nhận được thông tin từ công ty mà lại

nhận thông tin từ các khách hàng, Anh/Chị xử lý như thế nào?

6. Về vấn đề xúc tiến bán hàng của công ty anh chị nhận thấy như thế nào?

7. Hiện nay thì công ty có hỗ trợ cho anh/chị không? Các hỗ trợ đó là như thế

nào? Anh/chị cảm thấy hài lòng với các hỗ trợ đó hay không?

8. Anh/Chị cho biết hiện nay công ty thực hiện khen thưởng đối với doanh

nghiệp các chị như thế nào?

DANH SÁCH THAM GIA THẢO LUẬN

Danh sách các nhà phân phối lớn trực thuộc quận huyện tại TP.HCM

STT NPP NGƯỜI ĐỊA CHỈ SS PHỤ

LIÊN HỆ NPP TRÁCH

Anh Điệp 30 Dương Nguyễn Tiến 1 HỘI NHẬP (Q2 , Q9)

Đình Hội Q9 Đạt Số ĐT:

37282891 ĐT: 0919 259

492

2 Chị Hường 911 Kha Vạn Nguyễn Tiến PHAN THỊ

Cân , Linh Đạt HƯỜNG(Thủ Đức) Số ĐT: Tây, Thủ Đức 38966572 ĐT: 0919 259

492

Hoàng Đức 8/1 Hoàng Lê Quốc Việt 3 NGỌC DUY(Q1 , Bình

Hoa Thám, Thạnh , Phú Nhuận) Số ĐT: ĐT: 0905 923 Bình Thạnh 38030049 999

4 Chị Liên 24A Bàu Cát , Vũ Văn TRÍ TÍN (Q3,Q10,Tân

P14 , Quận Phước Bình,Tân Phú, Gò Vấp) Số ĐT: Tân Bình 39490029 ĐT: 0903 602

949

Nguyễn Đức

Nhẫn

ĐT: 0903 353

278

5 Chị Thu B156/3 Nguyễn Quốc TUẤN LỘC

Số ĐT: Nguyễn Thần Trường PH(Q4,Q7,Q8,Nhà Bè)

39404227 Hiến,P18, Q4 ĐT: 0168 966

0267

Chị Hương 62-63 Bãi Võ Nguyễn 6 CẨM HƯƠNG(Q6)

Sậy, Q6 Hoàng Số ĐT :

38538858 ĐT : 0902

040 905

Anh Nam 621/10 Tỉnh Võ Nguyễn 7 HOÀNG GIA(Bình

Lộ 10, Bình Hoàng Chánh) Số ĐT : 0908 Tân 784 943 ĐT : 0902

040 905

8 459A Mã Lò Võ Nguyễn TOÀN QUỐC(Bình Tân) Anh Toàn

,Bình Hưng Hoàng Số ĐT : 0978 Hòa, Bình 000 103 ĐT : 0902 Tân 040 905

Anh Tuấn 85 đường Trương Minh 9 VƯỜN THỰC

TCH 26,KP3, Cảnh PHẨM(Q12, Hóc Môn) Số ĐT: P. Tân Chánh 66807554 ĐT : 0938 Hiệp, Q12 613 222

(Nguồn: Phòng thị trường của Vissan, 2018)

PHỤ LỤC 2: KHẢO SÁT ĐẠI LÝ CẤP 2, CẤP 3 CỦA CÔNG TY VISSAN

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

1. Mục đích

Qua cuộc khảo sát sẽ giúp tác giả có một cách nhìn đúng đắn và đầy đủ về

hoạt động phân phối thực phẩm chế biến tại các đại lý của công ty cổ phần Việt

Nam Kỷ Nghệ Súc Sản tại TP.HCM. Từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng hệ

thống phân phối trên quan điểm của các nhân viên bán hàng của đại lý. Từ đó đưa

ra các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại TP.HCM của công ty đến

năm 2025 đạt hiệu quả hơn

2. Đối tượng khảo sát

Là các nhân viên bán hàng làm việc tại các đại lý cấp 2, cấp 3 của công ty cổ

phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan)

3. Hình thức khảo sát và mẫu khảo sát

Các thông tin khảo sát được thu thập bằng cách gửi bảng câu hỏi khảo sát

cho 120 nhân viên bán hàng thuộc các đại lý cấp 2,3 trên thị trường TP.HCM. Mỗi

đại lý cấp 2,3 khảo sát 2 nhân viên

PHẦN 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM

Xin chào các anh/chị!

Tôi tên là Phạm Lâm Phúc hiện đang là học viên Cao học QTKD khóa 27

trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp

với đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực

phẩm chế biến của Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản đến năm 2025

tại TP. Hồ Chí Minh”. Kết quả khảo sát trong bảng câu hỏi này không có quan

điểm nào là đúng hay sai, tất cả đều là các nhận định của các anh chị. Tôi cam đoan

mọi thông tin cá nhân của anh/chị đều phục vụ cho luận văn nghiên cứu của tôi và

sẽ được bảo mật. Vì thế tôi rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị

PHẦN A: THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Họ và tên: …………………………………….

2. Giới tính: Nam Nữ

3. Trình độ học vấn:

Phổ thông trung học Đẳng

Trung Cấp ại học

4. Anh/chị làm việc tại đại lý được bao lâu?

< 3 tháng - 1 năm

3-6 tháng năm

PHẦN B: CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Mời anh/chị bày tỏ quan điểm về vấn đề trong xung đột kênh phân phối.

Cách chọn (1 hoàn toàn không đồng ý, 2 không đồng ý, 3 trung

dung, 4 đồng ý ----- 5 hoàn toàn đồng ý)

Nội dung Mức độ STT

1 2 3 4 5

I Xung đột trong kênh phân phối

1 Mâu thuẫn giữa các đại lý là do giá bán sản phẩm cho đại lý

Các NPP bán giá thấp thậm chí dưới giá đề xuất 2

Khách hàng lấy hàng của nhiều NPP khác nhau 3

NPP giao hàng trái khu vực 4

II Dòng chảy trong kênh phân phối

Sản phẩm luôn được vận chuyển đúng thời gian giao hàng

Sản phẩm được vận chuyển đến đại lý không có dấu hiệu hỏng hóc

Nhà phân phối và đại lý luôn có sự thương lượng về công nợ, giá cả

8 Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ

Thông tin về các chương trình khuyến mãi luôn rõ ràng minh bạch

10 Hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hàng là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng đạt hiệu quả

11 Hỗ trợ, cung cấp vật dụng trang trí tại điểm trưng

bày sản phẩm là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả

12 Cung cấp băng rôn quảng cáo, catalogue là hình

thức hỗ trợ bán hàng hiệu quả

III Hoạt động khuyến khích thành viên kênh

13 Chính sách chiết khấu cho NPP là hợp lý

14 Chính sách về tỉ lệ hư hỏng là hợp lý

15 Công ty thường xuyên gởi catalogue , khung hình

banner quảng cáo cho đại lý

IV Hoạt động đánh giá thành viên trong kênh

16 Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng

17 Cách thức đánh giá minh bạch

18 Nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu

CHÂN THÀNH CẢM ƠN

PHỤ LỤC 3: KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG TIÊU DÙNG SỬ DỤNG THỰC

PHẨM CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC

SẢN (VISSAN) TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

1. Mục đích

Tác giả tiến hành cuộc khảo sát này nhằm có một cách nhìn đầy đủ hơn về

khách hàng sử dụng thực phẩm chế biến tại công ty Cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Súc

sản (Vissan) làm căn cứ phân tích thực trạng hoạt động phân phối của các đại lý

trong khu vực TP.HCM dựa trên quan điểm khách hàng tiêu dùng. Qua đó, tác giả

phần nào có thể đưa ra được giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại

TP.HCM của công ty từ 2018-2025 nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty, các

thành viên trong kênh

2. Đối tượng khảo sát

Các khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm thực phẩm chế biến của

Công ty Vissan

3. Hình thức và mẫu khảo sát

Tác giả sử dụng khảo sát bằng bảng câu hỏi thông qua hệ thống website

http://docs.google.com. Tác giả khảo sát khi có đủ 150 mẫu thì ngưng khảo sát

PHẦN 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG THỰC

PHẨM CHẾ BIẾN CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN

(VISSAN) TẠI TP.HCM

Tôi tên là Phạm Lâm Phúc hiện đang là học viên Cao học QTKD khóa 27

trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp

với đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực

phẩm chế biến của Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản đến năm 2025

tại TP. Hồ Chí Minh”. Kết quả khảo sát trong bảng câu hỏi này không có quan

điểm nào là đúng hay sai, tất cả đều là các nhận định của các anh chị. Tôi cam đoan

mọi thông tin cá nhân của Anh/Chị đều phục vụ cho luận văn nghiên cứu của tôi và

sẽ được bảo mật. Vì thế tôi rất mong nhận được sự hợp tác của Anh/Chị

Họ tên Anh/Chị:

………………

Giới tính: Nữ

PHẦN A: CÂU HỎI GẠN LỌC

1) Anh/Chị hiện đang sống và làm việc ở đâu

TP.HCM (Tiếp tục)

2) Anh/Chị cho biết anh/ chị hiện đang sinh sống ở quận huyện nào tại

TP.HCM?

………………………………..

3) Anh/Chị có thường mua các sản phẩm thực phẩm chế biến bao nhiêu lần

trong 1 tháng?

Không (Ngưng) -5 lần

1-3 lần >5 lần

4) Anh/chị có từng sử dụng sản phẩm thực phẩm chế biến của Công

ty Vissan

Không (Ngưng) ếp tục)

PHẦN B: CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào mỗi phương án mà anh chị lựa chọn

1. Anh/Chị nằm trong độ tuổi nào sau đây

>30 18-25

-30

2. Nghề nghiệp hiện tại của Anh/Chị

Chủ doanh nghiệp hàng

Nhân viên văn phòng ời lao động phổ thông

Khác

3.Anh/Chị thường mua thực phẩm chế biến của Vissan bao nhiêu lần trong 1

tháng

>4 lần 1-2 lần

3-4 lần

Từ câu 4-13 các Anh/Chị có thể chọn nhiều phương án

4) Anh/Chị thường mua sản phẩm ở đâu?

Đại lý ăn

Cửa hàng, tạp hóa

5) Cách thức thanh toán khi mua hàng của Anh/Chị?

Tiền mặt Khác

Thẻ tín dụng

6) Anh/Chị thấy sản phẩm của công ty như thế nào?

Đa dạng phong phú về mẫu mã, kích cỡ bao bì

Có chất lượng cao và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

Khác

7) Anh/Chị cảm thấy chính sách giá của công ty như thế nào?

Giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm

Giá cả cao hơn so với các nhãn hiệu khác

Giá cả ít biến động

Khác

8) Anh/Chị cho biết hoạt động khuyến mãi nào Anh/Chị biết đến của

sản phẩm Vissan?

Quà tặng đính kèm ảm giá

Cào trúng thưởng Khác

9) Anh/Chị cho biết hoạt động khuyến mãi nào mà Anh/Chị cảm thấy hào

hứng?

Quà tặng đính kèm ảm giá

Cào trúng thưởng Khác

10) Anh/Chị cho biết thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng như thế nào?

ứng nhu cầu Lịch sự, thân thiện

Tận tình , chu đáo Khác

11) Anh/Chị biết đến nhãn hiệu của công ty thông qua phương tiện nào?

Lực lượng tiếp thị Tivi

Quảng cáo Khác

Băng rôn

12) Anh/Chị cho biết khả năng giải quyết sự cố của công ty?

Rất tệ Tốt

Tệ ất tốt

Bình thường

13) Anh/Chị cho biết việc giao hàng của công ty ở mức độ nào?

Rất tệ Tốt

Tệ ất tốt

Bình thường

PHỤ LỤC 4: BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT

1. Giới thiệu

1.1 Phương thức thu thập dữ liệu

Đối với nhà phân phối, tác giả thảo luận tay đôi với các quản lý bán hàng

thuộc nhà phân phối đó

Đối với đại lý, tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát cho nhân viên bán hàng

thuộc đại lý Đối với khách hàng, tác giả sử dụng khảo sát bằng bảng câu hỏi thông

qua website http://docs.google.com

1.2 Thời gian và địa điểm khảo sát

Khảo sát được tiến hành từ ngày 5/2/2019- 5/4/2019 tại các nhà phân phối,

đại lý, và khách hàng trên địa bàn TP.HCM

1.3 Chương trình xử lý dữ liệu

Các dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và

Excel 2013

1.4 Mẫu khảo sát

Đối với nhà phân phối: tác giả chọn tiêu biểu 09 nhà phân phối lớn phụ trách

Q. Thủ Đức, Q. Tân Bình, Q. Bình Thạnh, Quận 4, Quận 6, Quận 9, Quận 12, Quận

Bình Tân và H. Củ Chi để thảo luận tay đôi

Đối với đại lý cấp 2, 3: tác giả chọn ngẫu nhiên 120 nhân viên bán hàng tại

đại lý, nhà phân phối, CHTP tại TP.HCM để tiến hành khảo sát

Đối với khách hàng: tác giả khảo sát 150 khách hàng tiêu dùng cuối cùng tại

TP.HCM

2. Kết quả khảo sát

2.1 Tổng kết kết quả thảo luận tay đôi với nhà phân phối

1) Những điều không hài lòng đối với hệ thống phân phối của công ty

- Vấn đề giá chưa thống nhất, bán dưới giá hóa đơn của công ty

- Việc giao hàng sai khu vực mà công ty quy định

- Công ty có những hỗ trợ ngầm cho nhà phân phối

- Khách hàng đi lấy của những nhà phân phối khác trái khu vực

2) Những khó khăn trong việc giao hàng

- Giao hàng chậm trễ do phải tốn thời gian đi lấy hàng

- Chi phí cho việc giao hàng khá cao do giá nguyên liệu đầu vào tăng

- Khách hàng không hài lòng về sản phẩm do bao bì bị hỏng hóc

3) Những xử lý khi gặp trục trặc trong việc giao hàng

- Thuê bộ phận giao nhận bên ngoài giao hàng

- Trao đổi với khách hàng

4) Hình thức thanh toán

- Chuyển khoản đối với việc thanh toán công ty

- Công nợ đối với các khách hàng đại lý cấp 2,3

5) Thông tin nhận được:

- Đầy đủ

- Đôi lúc nhận thông báo từ công ty chậm hơn thị trường

6) Xúc tiến bán hàng của công ty

- Công ty thường xuyên có chương trình khuyến mãi, hay những hỗ trợ về việc

trưng bày sản phẩm

- Cách trả thưởng chương trình khuyến mãi thường chậm hơn 1 tuần so với quy

định trả thưởng

7) Hỗ trợ của công ty

- Về việc chiết khấu hàng bán

- Các chương trình hỗ trợ băng rôn quảng cáo, các menu, dù ...

8) Việc khen thưởng:

- Việc khen thưởng thông qua việc tổ chức cho các nhà phân phối đi du lịch

- Thưởng bằng tiền chuyển khoản cho các nhà phân phối hoàn thành chỉ tiêu

2.2 Đối tượng khảo sát: chọn ngẫu nhiên 120 nhân viên bán hàng tại đại lý,

nhà phân phối, CHTP tại TP.HCM

Kết quả phân tích Crobach alpha đối với xung đột trong kênh phân phối

Descriptive Statistics

N Mean Std. Deviation

120 3,58 ,643

Mâu thuẩn giữa đại lý do giá sản phẩm được bán cho đại lý Các NPP bán dưới giá đề xuất 120 3,61 ,677

Khách hàng lấy hàng của nhiều NPP 120 3,66 ,628

NPP giao hàng trái khu vực 120 3,67 ,653

Valid N (listwise) 120

Cronbach's Alpha 0,850 N of Items 4

Item-Total Statistics

Corrected Item- Total Correlation Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

10,93 2,634 0,779 0,771

Mâu thuẩn giữa đại lý do giá sản phẩm được bán cho đại lý

10,91 2,555 0,766 0,776

10,86 2,963 0,607 0,843

10,85 2,885 0,614 0,841 Các NPP bán dưới giá đề xuất Khách hàng lấy hàng của nhiều NPP NPP giao hàng trái khu vực

Kết quả phân tích Cronbach alpha đối với dòng chảy trong kênh phân phối

Descriptive Statistics

N Mean Std. Deviation

Sản phẩm luôn được vận chuyển đúng thời gian 120 2,99 ,642

Sản phẩm được chuyển đến đại lý không bị hỏng hóc 120 3,45 ,696

120 3,05 ,620

Nhà phân phối và đại lý luôn có sự thương lượng về công nợ Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ 120 3,67 ,792

120 3,45 ,878

120 3,32 ,698

120 3,33 ,712

120 3,33 ,702

Thông tin về các chương trình khuyến mãi luôn rõ ràng minh bạch Hổ trợ chi phí trưng bày là hình thức xúc tiến bán hàng hiệu quả Hỗ trợ cung cấp các vật dụng trang trí tại địa điểm trưng bày là hình thức xúc tiến bán hàng hiệu quả Cung cấp băng rôn quảng cáo, catalogue là hình thức xúc tiến bán hàng hiệu quả Valid N (listwise) 120

Cronbach's Alpha N of Items

,738 8

Item-Total Statistics

Corrected Item- Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

23,59 9,672 ,419 ,714

23,13 9,730 ,355 ,725

23,53 10,167 ,305 ,733

22,92 8,531 ,562 ,683

23,13 8,990 ,379 ,726

23,27 9,189 ,492 ,700

23,26 9,000 ,527 ,692

23,25 9,433 ,425 ,712

Sản phẩm luôn được vận chuyển đúng thời gian Sản phẩm được chuyển đến đại lý không bị hỏng hóc Nhà phân phối và đại lý luôn có sự thương lượng về công nợ Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ Thông tin về các chương trình khuyến mãi luôn rõ ràng minh bạch Hổ trợ chi phí trưng bày là hình thức xúc tiến bán hàng hiệu quả Hỗ trợ cung cấp các vật dụng trang trí tại địa điểm trưng bày là hình thức xúc tiến bán hàng hiệu quả Cung cấp băng rôn quảng cáo, catalogue là hình thức xúc tiến bán hàng hiệu quả

Kết quả phân tích Crobach alpha đối với khuyến khích thành viên kênh

Descriptive Statistics

N Mean Std. Deviation

120 2,98 ,510 Chính sách chiết khấu cho NPP là hợp lý

120 3,24 ,467

120 3,08 ,478

Chính sách về tỉ lệ hư hỏng là hợp lý Công ty thường xuyên gởi quà tặng cho đại lý Valid N (listwise) 120

Reliability Statistics

Cronbach N of Items 's Alpha

,772 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted Corrected Item- Total Correlatio n

6,33 ,641 ,679 ,607

6,06 ,845 ,456 ,845

6,22 ,675 ,703 ,584 Chính sách chiết khấu cho đại lý là hợp lý Chính sách về tỉ lệ hư hỏng là hợp lý Công ty thường xuyên gởi quà tặng cho đại lý

Kết quả phân tích Cronbach alpha đối với đánh giá thành viên kênh phân phối

Descriptive Statistics

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,673 3

Descriptive Statistics

N Mean

Std. Deviation

Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng 120 3,07 ,596

120 3,18 ,575 Cách thức đánh giá minh bạch

120 3,20 ,693 Nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu

Valid N (listwise) 120

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,673 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng 6,37 1,127 ,499 ,561

6,27 1,226 ,439 ,636 Cách thức đánh giá minh bạch

6,25 ,929 ,528 ,522 Nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu

2.3 Đối tượng khảo sát là khách hàng(n=150)

STT Tiêu chí Lựa chọn Thống kê số lượng

Tỷ lệ phần trăm(%) 49.3 18-25 74

1 Độ tuổi 26-30 56 37.3

>30 20 13.4

7 4.7

33 22

45 30 2 Nghề nghiệp Chủ doanh nghiệp Nhân viên bán hàng Nhân viên văn phòng

31 30.6 Người lao động phổ thông

Khác 34 12.7

1-2 75 50

2-4 64 42.67 3 Số lần mua trong tháng

>4 11 7.33

Đại lý 70 46.6

56 37.3 4 Nơi mua sản phẩm Cửa hàng, tạp hóa

Quán ăn 112 74.67

Tiền mặt 142 94.67

10 6.67 5 Cách thức thanh toán Thẻ tín dụng

- -

6 Sản phẩm công ty 83 55.33

70 46.67

Khác Đa dạng, phong phú về mẫu mã kích cỡ bao bì Chất lượng cao và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

Khác 35 23.33%

120 80

Phù hợp chất lượng hơn các sản 24 16 7 Giá cả

Cao phẩm thực phẩm chế biến khác Ít biển động 131 87.3

- -

20 13.33

Khác Quà tặng đính kèm Cào trúng thưởng 96 64 8 Hoạt động khuyến mãi nào làm anh/chị biết đến Giảm giá 23 15.33

70 46.67

Khác Quà tặng đính kèm Cào trúng thưởng 85 56.67 9 Hoạt động khuyến mãi cảm thấy hào hứng Giảm giá 110 73.33

Khác 53 35.33

Lịch sự thân thiện 80 53,3

Tận tình chu đáo 78 52

10 Thái độ phục vụ Nhanh chóng đáp 88 58,7 ứng

Khác 55 36.7

85 Lực lượng tiếp thị 56.67

76 Quảng cáo 50.67

30 11 Băng rôn 20 Biết nhãn hiệu công ty thông qua phương tiện

Ti vi 24 16

Khác 73 48.67

Rất tệ - -

Tệ 15 10

103 Bình thường 68.7 12 Khả năng giải quyết sự cố

Tốt 24 16

Rất tốt 8 5.3

PHỤ LỤC 5: BẢNG BÁO GIÁ

MẶT HÀNG XÚC XÍCH TIỆT TRÙNG (HSD: 3 tháng)

QUY CÁCH

STT TÊN MẶT HÀNG MÃ VẠCH GÓI MÃ VẠCH THÙNG

GIÁ BB CHƯA VAT( đ/ kg) GIÁ BB CÓ VAT( đ/ kg) Giá hướng dẫn bán lẻ

90.800 99.880 2.000/cây 1 XXTT 18g

Heo 18g/ cây 40 gói/ thùng Bò

Heo 18g/ cây 41.000/ hũ 45.000/ hũ 50.000/ hũ

2 XXTT 18g hũ nhựa Bò 8934572 174418 8934572 194411 8934572 174963 8934572 194967

91.800 100.980 Tôm 3 11.000/ gói 8934572 230782 XXTT 20g

Bò XXTT 40g 89.600 98.560 4.300 đ/ cây Tôm

Heo

101.520đ/ hộp 111.672đ/ hộp 129.000đ/ hộp XXTT 40g hộp nhựa

25 cây / hũ 20g/ cây 20 gói/ thùng Heo 40g/ cây 25 gói/ thùng 100 cây/ thùng 40g/ cây 25 Heo- cây/hộp Bò 1kg/ hộp Heo 70g/ cây Bò

6 86.400 95.040 XXTT 70g 7.400 đ/ cây Tôm

25 gói/thùng 7kg/ thùng

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản đến năm 2025 tại TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM LÂM PHÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM CHẾ BIẾN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN ĐẾN NĂM 2025

TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM LÂM PHÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM CHẾ BIẾN CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN ĐẾN NĂM 2025

TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

“Thứ nhất,“kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu thập và

“Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh”

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN Văn phòng tại Campuchia

KHỐI SẢN XUẤT 1. Xưởng Tồn trữ và hạ Thịt Gia Súc 2. Xưởng chế Biến Thực phẩm 3. Xưởng Pha lóc 4. Xưởng Bao bì 5. Khu Trữ Lạnh

2.1.5. Định hướng phát triển

Thành phần

Hỗ trợ khác

Số lượng 11 11

Doanh số 2.310 4.620

Hỗ trợ/Tháng 2% 2%

Thành tiền 46,2 92,4

Đơn giá 01 Bảng hiệu/NPP 2,5 5 01 Tủ đông/NPP

Thành tiền 27,5 55

ST T 1 NPP Tổng Hợp 2 Nhà phân phối VISSAN 3 Điểm bán

Tổng cộng

196,35

294,9

(Nguồn Phòng Kinh doanh)

“Các tiêu chí”

“Đo lường”

Chi phí thực hiện dự tính: 149.446.400 đ

Tăng Trưởng

Hệ Thống

Tổng Doanh

DS Tăng

Doanh Số 5 Tháng Đầu

Chương trình

Siêu Thị

Số Kỳ Vọng

thêm

2019

(Kỳ Vọng)

149.446.400

8,9%

27,5%

STT Số thẻ vàng

Hình thức xử phạt

• Nhóm 1: doanh số từ 100 triệu đến dưới 400 triệu

• Nhóm 2: doanh số từ 400 triệu đến dưới 700 triệu

• Nhóm 3: doanh số từ 700 triệu trở lên

• Nhóm 4: nhóm theo dõi hoạt động của hệ thống satra - đổi trả hàng

PHẦN A: THÔNG TIN CÁ NHÂN

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ