Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh từ nay đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

------------

QUÁCH HOA THIÊN VŨ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN

NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

------------

QUÁCH HOA THIÊN VŨ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN

NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. ĐINH CÔNG TIẾN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN



Tôi cam đoan luận văn thạc sĩ “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân

hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020”

là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của TS. Đinh

Công Tiến.

Các thông tin, số liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

Người cam đoan



Quách Hoa Thiên Vũ

LỜI CẢM ƠN



Để hoàn thành luận văn này, tôi kính gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám

Hiệu, các Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi

những kiến thức quý báu trong thời gian qua.

Đặc biệt tôi rất cảm ơn TS. Đinh Công Tiến, người hướng dẫn khoa học của

luận văn, đã tận tình hướng dẫn, đưa ra những nhận xét xác đáng giúp tôi hoàn thành

luận văn này.

Sau cùng tôi chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp, cùng

bạn bè và người thân đã giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên

cứu.

Luận văn này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được

Quách Hoa Thiên Vũ



những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các bạn.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang phải đƣơng đầu với những vấn đề khó khăn, phức

tạp và những vấn đề này còn có thể xảy ra trong những năm sắp tới. Trƣớc hết, nền

kinh tế Việt Nam có thể chịu ảnh hƣởng tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính tại

khối đồng tiền chung châu Âu. Những biến động chính trị tại Trung Đông và châu

Phi có thể ảnh hƣởng đến nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam. Hệ quả là làm giảm đầu

tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam và tác động tiêu cực đến hoạt động xuất nhập khẩu. Thị

trƣờng vàng trên thế giới cũng sẽ tác động mạnh vào thị trƣờng vàng trong nƣớc và

tiếp tục gây ra những bất ổn trên thị trƣờng vàng, ngoại tệ. Với chỉ số lạm phát vẫn

còn cao, ngay cả khi giảm xuống mức một con số và USD duy trì vai trò độc tôn trên

thị trƣờng tài chính thế giới, thì tỷ giá USD/VND vẫn có khả năng vƣợt mức

23.000 VND/USD.

Với nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và

phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lƣỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh

trong tƣơng lai. Trƣớc hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trƣớc

mắt và xa hơn, các chiến lƣợc phải đƣợc xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn.

Với những ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tƣ ban đầu lớn thì việc

xây dựng chiến lƣợc phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá

trình hoạt động của doanh nghiệp.

Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc

biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nƣớc nhƣng cũng rất nhạy cảm đối

với các biến động của môi trƣờng kinh tế - chính trị - xã hội trong nƣớc và quốc tế.

Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình

hội nhập nền kinh tế đất nƣớc ngày càng sâu rộng. Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng

là phải tự xây dựng chiến lƣợc cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát

triển cũng nhƣ để hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập.

Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang đứng trƣớc rủi ro nợ xấu. Ngoài

những món nợ xấu của cá nhân và các doanh nghiệp, tình trạng nợ xấu đang lan tỏa

sang khu vực thị trƣờng liên ngân hàng. Gần đây, nhiều ngân hàng phá thông lệ cho

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

nhau vay tín chấp và chuyển sang cho vay với tài sản thế chấp. Hoạt động hợp nhất,

mua bán và sáp nhập nhiều khả năng tiếp tục diễn ra và số lƣợng các NHTM nội địa

có thể rút xuống khoảng 2/3 so với hiện nay. Các ngân hàng sẽ đƣợc sự quan tâm đặc

biệt của Chính phủ và NHNN trong việc tái cấu trúc, giảm lãi suất, giảm thiểu chi phí

vốn và có cơ hội hỗ trợ khách hàng của mình phát triển một cách hiệu quả hơn.

Sự cạnh tranh của các NHTM diễn ra ngày càng gay gắt hơn và có sự xuất

hiện nhiều hơn của các ngân hàng nƣớc ngoài. Đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn

toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia

nhập WTO. Vì vậy, việc lƣờng đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những

điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vƣợt qua nguy cơ, xây dựng phƣơng

hƣớng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ

ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam là một trong những ngân hàng hàng

đầu của Việt Nam cả về quy mô lẫn vị thế. Việc hoạch định và xây dựng chiến lƣợc

phát triển cho ngân hàng cũng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành

nhằm xác định các mục tiêu, định hƣớng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các

giải pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đƣa Vietinbank phát triển mạnh,

an toàn, bền vững và khẳng định vị trí tiên phong trên thị trƣờng tài chính trong nƣớc

và quốc tế.

Xuất phát từ thực tiễn đó và là một thành viên của NHTMCP Công thƣơng

Việt Nam, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của Vietinbank nói chung và

của chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh nói riêng nên tôi rất tâm đắc chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam –

Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh từ nay đến năm 2020” làm luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh thông qua

việc phân tích môi trƣờng kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc và đề xuất các giải pháp

thực hiện nhằm đƣa Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh trở thành chi nhánh hàng đầu trong

hệ thống Vietinbank.

3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là chiến lƣợc kinh doanh của

Vietinbank-CN TPHCM.

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Các

số liệu phân tích chủ yếu là tại Vietinbank – CN TPHCM và một số Ngân hàng

TMCP khác và các số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nƣớc.

Phƣơng pháp nghiên cứu 4.

 Luận văn thuộc dạng dự án kinh doanh.

 Nguồn thông tin thứ cấp: sách báo, tạp chí Ngân hàng, website, các báo

cáo đƣợc công bố của các ngân hàng Vietinbank, Vietcombank, BIDV,

Agribank…

 Nguồn thông tin sơ cấp:

- Thông tin môi trƣờng nội bộ của Vietinbank – CN TPHCM.

- Thông tin khảo sát ý kiến của các chuyên gia.

 Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các

phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn chuyên gia.

 Phƣơng pháp xử lý thông tin:

- Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.

- Sử dụng ma trận SWOT, IFE, EFE, QSPM …

5. Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chƣơng.

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của

Vietinbank-CN TPHCM

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM đến năm

2020.

6. Ý nghĩa của đề tài

Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định

chiến lƣợc vào hoạt động kinh doanh thực tế, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu

một cách hệ thống môi trƣờng kinh doanh, các vấn đề nội bộ của Vietinbank-CN

TPHCM, sự tƣơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lƣợc và đề ra các giải pháp có thể áp dụng

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

cho quá trình phát triển của Vietinbank-CN TPHCM từ nay đên năm 2020.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ

NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc 1

NHTM Ngân hàng thƣơng mại 2

NHTMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần 3

NHTMQD Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh 4

Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam 5

CN TPHCM Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 6

Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam 7

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn 8

BIDV Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam 9

Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín 10

CNTT Công nghệ thông tin 11

ATM Máy thanh toán tự động 12

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 13

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 14

SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-thách thức 15

SPACE Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động 16

BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston 17

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai 18

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA

1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4.

DOANH NGHIỆP ................................................................................................ 7 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..................................... 8 Khái niệm ............................................................................................................... 8 Vai trò của quản trị chiến lƣợc ............................................................................. 10 Chiến lƣợc ở đơn vị kinh doanh ........................................................................... 11 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ........................................................ 14 Xác định nhiệm vụ kinh doanh ............................................................................ 15 Đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................................................. 15 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp ........................................................ 15 Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn ......................................................................... 16 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................ 16 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin ...................................................... 17 Giai đoạn kết hợp ................................................................................................. 19 Giai đoạn quyết định ............................................................................................ 23 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .............................................................................................. 23 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ................................................... 23 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nƣớc ................................................................... 24 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ ........................ 24 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................................ 25 Các yếu tố nội tại của ngân hàng ......................................................................... 26

2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.2

1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...................................... 28 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK VÀ VIETINBANK – CN TPHCM ............. 29 Tổng quan về Vietinbank ..................................................................................... 29 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................ 29 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank .................................................... 32 Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM ............................ 34 Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM .................................................................. 34 Các nghiệp vụ đƣợc thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM .............................. 37 Vị thế của VietinBank – CN TPHCM .................................................................. 38 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐÔNG CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ....................................................... 40 2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ................................................................................................. 40 2.2.1.1 Môi trƣờng kinh tế ............................................................................................... 40 2.2.1.2 Môi trƣờng văn hoá, xã hội .................................................................................. 43 2.2.1.3 Môi trƣờng chính trị, pháp luật ............................................................................ 44 2.2.1.4 Môi trƣờng công nghệ .......................................................................................... 45 Môi trƣờng vi mô ................................................................................................. 46 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................................ 46 2.2.2.1 Khách hàng ........................................................................................................... 47 2.2.2.2 Nhà cung cấp ........................................................................................................ 48 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn ..................................................................................................... 48 2.2.2.4 Sản phẩm thay thế ................................................................................................ 49 2.2.2.5 Đánh giá cơ hội, nguy cơ ..................................................................................... 50 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................................... 51 2.2.4

Trang 5

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................. 54 PHÂN TÍCH YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ............... 61 Nguồn nhân lực .................................................................................................... 61 Marketing ............................................................................................................. 62 Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ .................................................................... 65 Nghiên cứu, phát triển .......................................................................................... 65 Công nghệ thông tin ............................................................................................. 65 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ............................................................................ 66 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) ........................................................................... 66

2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM

3.1

3.2

3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.5 3.5.1

ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................................. 70 DỰ BÁO TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 ................................................................................... 71 MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................................................... 72 Mục tiêu chung ..................................................................................................... 72 Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020 ........................... 73 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH KHẢ THI .......................... 75 Phân tích ma trận SPACE .................................................................................... 75 Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn .......................................................................... 79 Phân tích ma trận SWOT ..................................................................................... 80 Xác định chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế ........................................ 81 MA TRẬN QSPM ................................................................................................ 82 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ................................................. 83 Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại khách hàng ........................................................................................................... 83 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .................................................................... 85 3.5.2 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực ................................................. 85 3.5.2.1 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên .......................................................................... 86 3.5.2.2 Chính sách quản lý nhân sự, lƣơng, đãi ngộ ........................................................ 86 3.5.2.3 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực ............................................................. 87 3.5.2.4 Giải pháp Marketing ............................................................................................ 87 3.5.3 Nghiên cứu thị trƣờng .......................................................................................... 87 3.5.3.1 Chính sách khách hàng ......................................................................................... 88 3.5.3.2 Thực hiện Marketing Mix .................................................................................... 88 3.5.3.3 Giải pháp về công nghệ ........................................................................................ 91 3.5.4 3.5.5 Xây dựng văn hoá tổ chức .................................................................................... 92 KIẾN NGHỊ ........................................................................................................................... 94 KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 97 DANH MỤC PHỤ LỤC ........................................................................................................ 98 PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC 2: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE PHỤ LỤC 3: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE PHỤ LỤC 4: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC THÔNG

QUA MA TRẬN QSPM

PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN

Trang 6

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Trong điều kiện biến động của thị trƣờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một

điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lƣợc

nhƣ một hƣớng đi, một hƣớng đi giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong

thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến

lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích

ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.

Bên cạnh đó, quản trị chiến lƣợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn

thay vì bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có

thể tiên phong và gây ảnh hƣởng trong môi trƣờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng

hết khả năng của nó để kiểm soát vƣợt khỏi những gì thiên biến.

Quản trị chiến lƣợc tạo cho mỗi ngƣời nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban

giám đốc và ngƣời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của

doanh nghiệp. Một khi mọi ngƣời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó

đang làm gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ

sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Vì vậy, trong chƣơng 1, chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc làm rõ hơn cũng nhƣ

quy trình để xây dựng chiến lƣợc và các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.

Ngoài ra, trong chƣơng này, tôi sẽ phân tích thêm các đặc điểm của ngành ngân hàng

ảnh hƣởng đến việc quản trị chiến lƣợc.

Toàn bộ nội dung chƣơng này sẽ đƣợc trình bày theo các mục lớn sau:

1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

Trang 7

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

_________________________________________________________________

1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái niệm

Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc mà các quan niệm về chiến lƣợc

đƣợc đƣa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chƣa có một khái niệm chung, thống

nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm nhƣ sau:

M. Porter cho rằng "Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".

Alain Threatart trong cuốn "Chiến lƣợc của Công ty" cho rằng: "Chiến lƣợc là

nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".

K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những

điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút

lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".

"Chiến lƣợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu

dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động

chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả

cuốn sách "Chiến lƣợc", ngƣời đã đƣợc nhân giải thƣởng của Havard L'exphandsion

năm 1983.

Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn

"Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh" cho rằng "Chiến lƣợc đƣợc định ra nhƣ là kế

hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế

hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản

ánh các vấn đề sau:

- Mục tiêu của chiến lƣợc.

- Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).

- Quá trình ra quyết định chiến lƣợc.

- Nhân tố môi trƣờng cạnh tranh.

- Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động

nói riêng.

Nhƣ vây, ta có thể khái quát các đặc điểm trên để đƣa ra định nghĩa tổng quát

Trang 8

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

cho chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:

Chiến lược kinh doanh là khái niệm chỉ tập hợp tầm nhìn, sứ mạng, mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp cùng chương trình hành động tổng quát để hoàn

thành mục tiêu kinh doanh đề ra.

Chiến lƣợc kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có

thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ,

các chiến lƣợc chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hƣớng dẫn tƣ duy để hành

động.

Chiến lƣợc kinh doanh thông thƣờng đƣợc xác định dƣới ba cấp độ:

- Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và

các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach

cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.

- Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ

thể của thị trƣờng cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác

định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó

để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.

- Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh

vực kinh doanh.

Xung quanh khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh có những khái niệm liên

quan chặt chẽ:

- Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ

mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ

cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô

tả những giá trị và ƣu tiên của tổ chức, xác định chiều hƣớng phát triển tổng

quát của tổ chức.

- Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm

cách đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên

một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý và rõ

ràng. Nó đƣợc thiết lập cho tòan công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài

hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến lƣợc.

- Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt đƣợc để đạt

Trang 9

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

đến các mục tiêu dài hạn. Nó đƣợc đƣa ra dƣới hình thức các thành tựu về

quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển

và hệ thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi

chiến lƣợc.

- Các chính sách: Phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn

cho việc đƣa ra quyết định và thực hiện các tình huống thƣờng lập lại hoặc

những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực

thi chiến lƣợc.

- Các cơ hội và nguy cơ: Đây là những yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài,

ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.

- Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những yếu tố nội bộ của tổ chức, trong

phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó đƣợc xác định trong mối liên hệ với các

đối thủ cạnh tranh.

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc

Thứ nhất, quản trị chiến lƣợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi

của mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho

nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành

công. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tƣợng trên đạt đƣợc những thành tích ngắn

hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.

Thứ hai, môi trƣờng luôn biến đổi nhanh thƣờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ

bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lƣợc buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều

kiện môi trƣờng trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện

môi trƣờng trong tƣơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội,

tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng.

Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lƣợc, công ty sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trƣờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp

trong môi trƣờng ngày càng gia tăng, công ty cần phải cố gắng chiếm đƣợc vị thế chủ

động hoặc là thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện

môi trƣờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho công

ty đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi

trƣờng trong tƣơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ƣu hóa vị thế của

Trang 10

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

công ty trong môi trƣờngđó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trƣớc và chuẩn bị

tốt hơn để thực hiện bằng đƣợc cơ hội tiềm tàng. Công ty không vận dụng quản trị

chiến lƣợc thƣờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động. Tuy cách quyết định

phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại nhiều hiệu quả, nhƣng quản lý chiến lƣợc

với trọng tâm là vấn đề môi trƣờng giúp công ty chuẩn bị tốt hơn để đối phó với

những thay đổi trong môi trƣờng và làm chủ đƣợc diễn biến tình hình.

Thứ tư là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận

dụng quản trị chiến lƣợc thì đạt đƣợc kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ

đạt đƣợc trƣớc đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lƣợc.

1.1.3. Chiến lƣợc ở đơn vị kinh doanh

1.1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mỗi chiến lƣợc của công ty đều áp dụng đƣợc cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy

nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trƣớc hết phải chú ý đến các chiến lƣợc tăng trƣởng

tập trung vì đối tƣợng trọng tâm của các chiến lƣợc này là sản phẩm và thị trƣờng.

Nhóm chiến lƣợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với

những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cƣờng họat động Marketing hoặc thay đổi

chiến lƣợc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba chiến

lƣợc chính:

- Thâm nhập thị trƣờng: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện

tại trong các thị trƣờng hiện có qua nỗ lực tiếp thị.

- Phát triển thị trƣờng: Đƣa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.

- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ

hiện có.

1.1.3.2. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh

nghiệp không thể đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng với các sản phẩm và thị trƣờng đang

kinh doanh.

Khi theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hoá, phải quan tâm đến việc hoạch định và

thực thi các chiến lƣợc cụ thể.

Đa dạng hóa đồng tâm là tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào các thị trƣờng mới

với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ và marketing. Chìa khóa để thực hiện

Trang 11

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa hàng ngang là tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị trƣờng hiện

đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến

những sản phẩm/dịch vụ hiện đang có.

Đa dạng hóa tổ hợp là tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với

các sản phẩm/dịch vụ mới.

1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Poter – giáo sƣ trƣờng đại học Harvard đã đƣa ra các chiến lƣợc

cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lƣợc cạnh tranh”:

 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lƣợc này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những

khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến

lƣợc này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi

phí trong các quá trình hoạt động.

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử

dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi

đơn vị sản phẩm bán ra.

 Chiến lƣợc khác biệt hoá

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm/dịch vụ và các

chƣơng trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vƣơn tới

dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm/dịch vụ thông thƣờng khác,

gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích các thuộc tính khác biệt nhƣ: uy tín,

khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học

trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ƣu, chất lƣợng cao, dễ phân

biệt, tiện ích…

 Chiến lƣợc tập trung hóa

Bằng cách đáp ứng tốt nhất các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc

tính của sản phẩm/dịch vụ: chất lƣợng dịch vụ, các đặc trƣng nổi bật, hiệu quả sử

dụng với mức giá thấp nhất. Để thực hiện chiến lƣợc này, đơn vị kinh doanh phải có

các nguồn lực, bí quyết và những kỹ năng tiềm tàng để tạo ra sản phẩm/dịch vụ.

Trang 12

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị

phần trên thị trường

Tuy ở cùng một công ty nhƣng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác

nhau trên thị trƣờng và các lợi thế cạnh tranh khác nhau.

 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trƣờng

- Chiến lƣợc mở rộng tổng nhu cầu thị trƣờng: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để

bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích

sử dụng sản phẩm nhiều hơn.

- Chiến lƣợc phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trƣờng giữ đƣợc vị

trí của mình trên thị trƣờng hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trƣờng luôn bị đe

doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị

trƣờng. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các

cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lƣợc mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh

doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ

yếu.

 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trƣờng

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị

phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng

chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lƣợc tấn công, các đơn

vị kinh doanh cần phải thực hiện các bƣớc sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lƣợc

tấn công.

- Chọn chiến lƣợc tấn công thích hợp: tấn công về phía trƣớc, tấn công bên

sƣờn, tấn công bao vây…

 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trƣờng

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đƣơng đầu với các đối thủ dẫn

đầu hay thách thức với thị trƣờng vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều

chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trƣờng

qua các chiến lƣợc mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt

Trang 13

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

động marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trƣờng mục tiêu nhạy cảm với giá

thấp.

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn

đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lƣới bán

hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trƣờng bằng cách dựa vào hỗn hợp

Marketing của đối thủ dẫn đầu thị trƣờng để cải tiến tạo đặc trƣng riêng cho

hỗn hợp Marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của

thị trƣờng mục tiêu.

 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trƣờng

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trƣờng luôn tìm kiếm một hoặc vài phân

khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị

trƣờng hẹp, họ thƣờng thực hiện các chiến lƣợc chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo ngƣời sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị

kinh doanh ẩn náu thị trƣờng chọn một đối tƣợng khách hàng có nhu cầu cần

sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản

phẩm/dịch vụ: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của

một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: các gói sản phẩm nên hƣớng vào khách

hàng là doanh nghiệp hoặc cá nhân và các tiện ích đi kèm để tạo giá trị cao

nhất đối với từng loại khách hàng này.

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ

nhƣ nội địa, thị trƣờng địa phƣơng, thị trƣờng theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trƣng sản phẩm/dịch vụ: chất lƣợng cao, sang trọng

hay trung bình.

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh

không cung cấp.

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC

Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị

Trang 14

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

chiến lƣợc. Quy trình xây dựng chiến lƣợc gồm 4 bƣớc, mỗi buớc sẽ bao gồm những

công việc chủ yếu:

1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những nội dung

quan trọng đầu tiên trong quản trị chiến lƣợc, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình

phân tích và lựa chọn chiến lƣợc. Việc xác định đƣợc nhiệm vụ kinh doanh là điều

hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lƣợc một cách có

hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp.

1.2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hƣởng các yếu tố môi trƣờng bên ngoài.

Có thể chia các yếu tố thành 5 loại chính: (1) Môi trƣờng kinh tế; (2) Văn hóa, xã

hội, địa lý; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trị; (4) Công nghệ; (5) Môi trƣờng cạnh

tranh.

Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là

cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ (T) mà doanh nghiệp

phải đƣơng đầu.

Nhận diện và đánh giá cơ hội, nguy cơ từ môi trƣờng bên ngòai ảnh hƣởng

đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng,

xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế đƣợc chiến lƣợc phù hợp và đề ra các

chính sách hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu hàng năm.

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó

hình dung. Trong quản trị chiến lƣợc, các nhà nghiên cứu đã đƣa ra 2 công cụ cho

phép doanh nghiệp chấm điểm và định lƣợng hóa các ảnh hƣởng của môi trƣờng tới

hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) và

ma trận hình ảnh cạnh tranh.

1.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thƣờng đƣợc đánh giá qua các bộ phận

kinh doanh chức năng, gồm 6 bộ phận chủ yếu: (1) Quản trị; (2) Marketing; (3) Tài

chính kế toán; (4) Sản xuất/tác nghiệp; (5) Nghiên cứu/phát triển; (6) Hệ thống thông

tin.

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh

Trang 15

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

(S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa

chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh

nghiệp.

Cũng tƣơng tự nhƣ trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định

lƣợng hóa các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, ngƣời ta dùng “Ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong” (IFE).

1.2.4. Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn

Việc phân tích chiến lƣợc và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ

quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình hoạt động có

thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của

mình.

Các chiến lƣợc, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông

tin kiểm sóat bên trong và bên ngòai sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các

chiến lƣợc có khả năng lựa chọn khả thi.

1.3. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lƣợc kinh doanh

và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau.

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã đƣợc thu thập và hệ thống hóa

để hình thành nên các chiến lƣợc kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma

trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để

đƣa ra các chiến lƣợc khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng 3 công cụ ma trận: Ma trận

điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT); Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh

giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lƣợc lớn.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lƣợc

có thể định lƣợng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá

khách quan các chiến lƣợc kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định

Trang 16

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

xem chiến lƣợc kinh doanh nào là tối ƣu nhất cho doanh nghiệp.

1.3.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc. Là sự

tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh

hƣởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh

nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ

và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó

khăn cho doanh nghiệp.

Ma trận EFE đƣợc thiết lập tuần tự theo 5 bƣớc:

Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà -

doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ.

Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 -

đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1.

Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt

động.

- Bƣớc 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ

phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là

phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng

ít.

Bƣớc 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có đƣợc ở bƣớc 1 -

và 2).

- Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng

số điểm có đƣợc ở bƣớc 3.

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm

càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.

1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành. Sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn

Trang 17

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác

định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục.

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.

Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu

tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố

bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng đƣợc đƣa vào để so sánh. Tổng số điểm

đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ đƣợc so sánh với doanh nghiệp đƣợc chọn làm

mẫu.

1.3.1.3. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà

quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm

mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra phƣơng

pháp cải tiến điểm yếu này.

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bƣớc:

Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định. -

Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 -

(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan

trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp,

không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh

nghiệp.

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của

doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm

yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số -

có ở bƣớc 2 và bƣớc 3).

Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các -

điểm có ở bƣớc 4).

Trang 18

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy

doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.3.2. Giai đoạn kết hợp

1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội

(O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc:

- Chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài.

- Chiến lƣợc WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm

các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.

- Chiến lƣợc WT: Đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm những

điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài.

Một ma trận SWOT đƣợc minh họa bằng các ô nhƣ sau:

W Liệt kê những điểm yếu S Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lƣợc S-O Các chiến lƣợc W-O O Liệt kê các cơ hội

Các chiến lƣợc S-T Các chiến lƣợc W-T T Liệt kê các nguy cơ

Ƣu điểm của ma trận này là xác định các ƣu điểm, khuyết điểm của một tổ

chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức nguy cơ mà tổ chức đó sẽ phải đƣơng

đầu. Thực hiện phân tích SWOT giúp doanh nghiệp tập trung các hoạt động vào

những lĩnh vực mà họ đang có lợi thế và nắm bắt đƣợc cơ hội mà họ có đƣợc để

hoạch định chiến lƣợc kinh doanh một cách đúng đắn.

Tuy nhiên, ma trận này có những nhƣợc điểm nhƣ sau :

Trang 19

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

- Việc nhận diện điểm mạnh, điểm yếu là dựa vào quan điểm từng ngƣời.

- Môi trƣờng bên trong cũng có thể tạo ra các cơ hội và đe doạ. Cho nên,

cũng cần phải phân biết cơ hội và đe dọa từ bên trong và bên ngoài.

1.3.2.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận SPACE dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời nêu

lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2

yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên

ngoài: sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

Ma trận SPACE đƣợc xây dựng qua những bƣớc:

Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS. -

Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) -

đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.

Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. -

Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh. -

Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và -

đánh dấu kết quả. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.

Vẽ vectơ có hƣớng từ điểm gốc đến điểm mới này. -

Vectơ này biểu hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng

Trang 20

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

thủ hay thận trọng.

6 Chiến lƣợc thận trọng Chiến lƣợc tấn công

0 1 2 3 4 5 6 IS

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1

-1

-2

-3

-4 Chiến lƣợc phòng thủ Chiến lƣợc cạnh tranh

-5

-6

Nếu vectơ nằm ở gó c tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử

dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vƣợt qua yếu điểm, tránh

các nguy cơ. Các chiến lƣợc: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển

sản phẩm, kết hợp về phía trƣớc, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả

thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Nếu vectơ nằm ở gó c thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả

năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lƣợc có thể lựa chọn: thâm

nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.

Nếu vectơ nằm ở gó c phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những

điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngoài. Các chiến lƣợc phòng thủ: hạn chế chi

tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.

Trang 21

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Nếu vectơ nằm ở gó c cạnh tranh: các chiến lƣợc cạnh tranh có thể là kết hợp

về phía trƣớc, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát

triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

Ma trận SPACE có ƣu điểm là có thể xác định đƣợc vị trí chiến lƣợc và đánh

giá đƣợc hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, ma trận này không đánh giá chính

xác đƣợc các yếu tố bên trong và bên ngoài nên cần phối hợp với các ma trận khác

nhƣ SWOT, EFE, IFE. Bên cạnh đó, điểm số của các yếu tố đƣợc đánh giá đa phần là

do chủ quan, chƣa thật sự chính xác, có thể dẫn đến sai lệch hƣớng đi cho doanh

nghiệp.

1.3.2.3. Ma trận chiến lược lớn

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận

chiến lƣợc lớn. Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm

ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng (mạnh hay yếu) và

trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trƣởng của thị trƣờng (nhanh hay chậm).

Các chiến lƣợc thích hợp đƣợc liệt kê trong từng góc vuông dƣới đây:

Thị trƣờg tăng trƣởng nhanh chóng

Góc II Góc I

Vị thế cạnh tranh mạnh

1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý

1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trƣớc 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung

Góc III Góc IV

1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều

1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang

Vị thế cạnh tranh yếu

ngang

3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh

4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý

Trang 22

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Thị trƣờng tăng trƣởng chậm chạp

1.3.3. Giai đoạn quyết định

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có đƣợc từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai

đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết

hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lƣợc kinh doanh có thể thay thế.

Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM không phải là tất cả

chiến lƣợc đƣợc tìm ra ở giai đoạn 2.

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bƣớc:

Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T đƣợc lấy từ ma trận EFE, IFE. -

Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE. -

Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc có thể -

thay thế cần xem xét.

Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố : điểm đƣợc đánh giá -

từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp

dẫn.

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số -

điểm phân loại ở bƣớc 2 với số điểm AS ở bƣớc 4.

Bƣớc 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lƣợc. -

Chiến lƣợc hấp dẫn nhất là chiến lƣợc có tổng cộng số điểm ở bƣớc 6 là cao

nhất.

1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù, nó có những đặc điểm khác

biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hƣởng đến qúa trình quản trị của ngân

hàng.

1.4.1. Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

Đây là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh nào. Phân tích

những yếu tố dƣới đây có thể cho ta biết đƣợc nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong

tƣơng lai:

Trang 23

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành thị),

sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá

nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên.

- Các hoạt động kinh doanh giữa Việt Nam với nƣớc ngoài.

- Chỉ số cơ cấu tổng phƣơng tiện thanh toán, chỉ số này phản ánh mức độ sử dụng

dịch vụ ngân hàng của ngƣời dân.

Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng đƣợc lợi thế

theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình.

1.4.2. Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nƣớc

Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nƣớc về tiền tệ.

Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mƣu các

chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ nhƣ: phát hành tiền tệ, chính sách tỷ

giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về kinh

doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân hàng và

tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thƣơng mại..... Nhƣ khi nền kinh tế có lạm

phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút bớt tiền trong lƣu thông: năm

2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hành tín phiếu bắt buộc tháng 8/2007

thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về 19.000 tỷ đồng, tháng 10/2007 thu về

30.000 tỷ đồng. Trong năm 2008, NHNN đã hai lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ

8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm. Theo đó, trần lãi suất cho vay là

21%năm, trần lãi suất huy động đƣợc dỡ bỏ, các ngân hàng tự ấn định lãi suất huy

động sao cho cân đối chi phí kinh doanh. Các biện pháp này có ảnh hƣởng trực tiếp

đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng nhƣ khả năng sinh lời của hệ thống ngân

hàng. Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải chính sách tiền tệ trong nền

kinh tế. Khi ngân hàng xây dựng chiến lƣợc phải chịu sự chi phối của luật và các quy

định đã ban hành của NHNN.

1.4.3. Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ

Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có liên

quan và phụ trợ nhƣ chứng khoán, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT). Sự hỗ trợ

Trang 24

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo hiểm,

CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trƣờng thế giới hiện nay.

- Thị trƣờng chứng khoán đóng vai trò là kênh dẫn vốn, bảo lãnh phát hành trái

phiếu, cổ phiếu cho các ngân hàng thƣơng mại (NHTM) khi các ngân hàng cần

tăng vốn điều lệ. Ngƣợc lại khi các ngân hàng phát hành trái phiếu, cổ phiếu

góp phần làm tăng hàng hóa cho thị trƣờng chứng khoán. Ngoài ra, các ngân

hàng còn thực hiện các sản phẩm phát sinh nhƣ hoán đổi, kỳ hạn, quyền chọn

đối với các hợp đồng tƣơng lai cho trái phiếu và cổ phiếu. Sự kết hợp này tạo ra

nhiều công cụ kinh doanh và tính thanh khoản cho thị trƣờng chứng khoán.

- Ngành bảo hiểm là kênh huy động vốn của hệ thống ngân hàng. Các công ty

bảo hiểm ngoài việc hoàn trả tiền gốc khi hợp đồng bảo hiểm đến hạn mà còn

trả bảo tức. Bảo tức càng cao càng thu hút ngƣời bảo hiểm tham gia. Điều này

buộc công ty bảo hiểm đầu tƣ sao cho an toàn và sinh lời cao thì tất yếu họ phải

bƣớc sang kinh doanh ngân hàng - tín dụng và đầu tƣ vào cổ phiếu ngân hàng

thƣờng là lựa chọn ƣu tiên cho các công ty này. Ngƣợi lại, bảo hiểm giúp tạo an

tâm cho khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đặc biệt

đối với sản phẩm tiền gửi.

- Sự phát triển mạnh mẽ của CNTT và công nghệ cao ngày càng đóng vai trò

quan trọng đối với nền kinh tế tri thức, tạo môi trƣờng thuận lợi cho quá trình

hội nhập và liên kết tài chính quốc tế ngày càng sâu rộng. Chính vì thế để có thể

phát triển bền vững và đảm bảo hoạt động ổn định, các ngân hàng Việt Nam

không ngừng đầu tƣ đổi mới công nghệ, hợp tác với các ngân hàng nƣớc ngoài

để có thể nhận đƣợc sự hỗ trợ công nghệ hiện đại.

Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt và phát triển của các lĩnh vực liên

quan và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của các ngân

hàng.

1.4.4. Đối thủ cạnh tranh

Ngân hàng là ngành tập trung cho nên ít đối thủ cạnh tranh hơn các ngành

khác. Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng lƣới hoạt động, thị phần

hoạt động, lãi suất cho vay và huy động, phí các loại dịch vụ…Vì vậy trong các chiến

Trang 25

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

lƣợc kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đƣa ra những chiến lƣợc đối đầu.

1.4.5. Các yếu tố nội tại của ngân hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành

ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung nhƣ: nguồn nhân lực, nguồn vốn, cơ

sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng đƣợc đánh giá qua các chỉ

tiêu sau:

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng lực

cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố nhƣ: trình độ đào tạo, trình độ

thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và

tác phong làm việc.

Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lƣợng

nguồn nhân lực, nhƣng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên cũng là

một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực của mình

hay không. Nếu một ngân hàng có tốc độ lƣu chuyển nhân viên cao thì sẽ không có

lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém về thời gian và

công sức. Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả việc đánh các

chỉ tiêu: mức lƣơng bình quân, chế độ thƣởng.

Năng lực về công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ

sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời

gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là

điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ hiện đại. Công

nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo

rủi ro trong nội bộ ngân hàng.

Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lƣợng, chất lƣợng hiện tại mà còn

bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện đại về mặt kỹ thuật cũng nhƣ

kinh tế.

Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch. Chính

vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng.

Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng: Một

ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp

với nhu cầu thị trƣờng và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng có lợi thế.

Trang 26

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn

vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm,

dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu

quả cao.

Hệ thống mạng lưới hoạt động cũng rất quan trọng đối với hoạt động của

ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn

phát triển và hệ thống công nghệ thông tin chƣa đáp ứng đƣợc cho khả năng triển

khai hệ thống ngân hàng hiện đại.

Năng lực quản lý và cơ cấu tồ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu,

động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao hiệu quả

hoạt động của ngân hàng. Chính sách tiền lƣơng và thu nhập đối với tập thể nhân

viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng nhƣ quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát

nội bộ.

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn

lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù

hợp với đặc trƣng của ngành và yêu cầu của thị trƣờng hay không. Cơ cấu tổ chức

của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác

nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn luôn xác định

các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình. Chiến lƣợc kinh doanh chính

là con đƣờng và các bƣớc đi trên con đƣờng đạt đến các mục tiêu đó. Để xây dựng

chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo một quy trình, bao gồm :

xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố

Trang 27

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lƣợc.

CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nói chung hay của ngân hàng

nói riêng đều chịu tác động và ảnh hƣởng của các yếu tố bên trong và các yếu tố bên

ngoài.

Các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hƣởng tới mức cầu của ngành

và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố bên ngoài

giúp ta nhìn nhận rõ hơn những ảnh hƣởng tiêu cực hay những ảnh hƣởng tích cực từ

môi trƣờng vĩ mô đem lại cho doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, việc đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng

nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục

yếu điểm của mình.

Vì thế nội dung chƣơng 2 sẽ đi sâu phân tích về các yếu tố bên trong và bên

ngoài làm ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CNTPHCM. Từ

đó, xác định đƣợc điểm mạnh và điểm yếu, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến

lƣợc, tìm ra các giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc đó.

Toàn bộ nội dung chƣơng sẽ đƣợc trình bày theo các mục lớn sau:

2.1. Tổng quan về Vietinbank và Vietinbank – CNTPHCM

2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Vietinbank –

CN TPHCM

2.3. Phân tích yếu tố nội bộ của Vietinbank – CNTPHCM

Trang 28

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

___________________________________________________________________

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK VÀ VIETINBANK – CN TPHCM

2.1.1 Tổng quan về Vietinbank

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Ngân Hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Công Thƣơng Việt Nam.

Tên giao dịch quốc tế: VietNam Joint Stock Commercial Bank For Industry and Trade.

Tên gọi tắt: VietinBank.

Trụ sở chính: 108 Trần Hƣng Đạo, Hà Nội.

Điện thoại: 043.9421030

Trang 29

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Webside: www.vietinbank.vn.

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam (VietinBank) là một trong bốn

NHTM Nhà nƣớc lớn nhất của Việt Nam. VietinBank đƣợc thành lập dƣới tên gọi

Ngân hàng chuyên doanh Công thƣơng Việt Nam theo Nghị định số 53/NĐ-HĐBT

ngày 26 tháng 03 năm 1988 của Hội đồng Bộ trƣởng về Tổ chức bộ máy NHNN Việt

Nam và chính thức đổi tên thành Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam theo quyết định

số 402/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trƣởng ngày 14 tháng 11 năm 1990. Ngày 23

tháng 7 năm 1993, Thống đốc NHNN đã kí Quyết đi ̣nh số 67/QĐ-NH5 về viê ̣c thành lâ ̣p Ngân hàng Công thƣơng thuô ̣c NHNN Viê ̣t Nam vớ i số vốn ban đầu là 200 tỷ đồng (tƣơng đƣơng 30 triê ̣u USD lú c bấy giờ ), vốn này đƣơ ̣c bổ sung hằng năm.

Ngày 21 tháng 09 năm 1996, đƣơ ̣c sƣ̣ ủ y quyền c ủa Thủ tƣớng Chính phủ ,

Thố ng đốc NHNN đã kí quyết đi ̣nh số 285/QĐ-NH5 về viê ̣c thành lâ ̣p la ̣i Ngân hàng Công thƣơng theo mô hình Tổng công ty Nhà nƣớ c đƣơ ̣c quy đi ̣nh ta ̣i Quyết đi ̣nh số 90/QĐ-TT ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ tƣớ ng Chính phủ .

Ngày 15 tháng 04 năm 2008, NHCT đã ra mắt thƣơng hiê ̣u mớ i là VietinBank thay cho thƣơng hiê ̣u IncomBank trƣớ c kia , đây là mô ̣t sƣ̣ thay đổi lớ n đối vớ i Ngân hàng.

Ngày 23 tháng 09 năm 2008, Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng ký quyết định

1354/QĐ-TTg phê duyê ̣t phƣơng án cổ phần hóa VietinBank .

Ngày 02 tháng 11 năm 2008, NHNN ký quyết đi ̣nh số 2604/QĐ-NHNN về

viê ̣c công bố giá tri ̣ doanh nghiê ̣p VietinBank.

Ngày 25 tháng 12 năm 2008, VietinBank tổ chƣ́ c bán đấu giá cổ phần ra công

chúng thành công và chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần .

Ngày 03 tháng 07 năm 2009, NHNN ký quyết đi ̣nh số 142/GP-NHNN về viê ̣c thành lập và họat động Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam . VietinBank chính thƣ́ c ho ̣at đô ̣ng theo giấy chƣ́ ng nhâ ̣n đăng ký kinh doanh lần đầu số 0103038874 do 03/07/2009. Tuy là chuyển đổi ì cổ đông

Sở kế ho ̣ach và Đầu tƣ thành phố Hà Nô ̣i cấp ngày sang hình thƣ́ c Ngân hàng TMCP nhƣng trong cơ cấu củ a VietinBank th Nhà nƣớc vẫn chiếm một tỷ lệ lớn nhất (hơn 89%) và Tổng công ty Đầu tƣ và Kinh

doanh vốn Nhà nƣớ c là cơ quan đa ̣i diê ̣n chủ sở hƣ̃u phần vốn Nhà nƣớ c ta ̣i Ngân

hàng.

Trang 30

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Các dịch vụ mà VietinBank cung cấp bao gồm: Mở tài khỏan thanh toán và

nhâ ̣n tiền gƣ̉ i ; Đầu tƣ cho vay và bảo lãnh ; Tài trợ thƣơng mại ; Chuyển tiền ; Phát

hành và thanh toán thẻ, sec du li ̣ch; Kinh doanh ngoại hối, chƣ́ ng khoán; Cho thuê tài

chính...

VietinBank là mô ̣t trong nhƣ̃ng NHTM đầu tiên ta ̣i Viê ̣t Nam thƣ̣c hiê ̣n đăng

ký bảo hộ thƣơng hiệu tại Việt Nam và quốc tế và là một trong những Ngân hàng đi

đầu trong viê ̣c ƣ́ ng du ̣ng công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i và thƣơng ma ̣i điê ̣n tƣ̉ ta ̣i Viê ̣t Nam.

Tổ chƣ́ c mạng lƣới và hoạt động:

(Nguồn: Vietinbank.vn)

Trải qua hơn 20 năm xây dƣ̣ng và phát triển đến nay , VietinBank đã phát triển theo mô hình Ngân hàng đa năng vớ i ma ̣ng lƣớ i h oạt đô ̣ng đƣơ ̣c phân b ố rộng khắp trên 56 tỉnh, thành phố trong cả nƣớc , bao gồm 01 Sở Giao di ̣ch ; 150 chi nhánh và trên 1000 phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm.

Có 07 công ty hạch toán độc lập bao gồm: Công ty Cho thuê tài chính , Công ty Chứng khoán Công thƣơng, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác Tài

, Công ty sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ

TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV Công đoàn.

Có 03 đơn vi ̣ sƣ̣ nghiê ̣p bao gồm : Trung tâm Công nghê ̣ Thông tin ; Trung tâm

Thẻ; Trƣờ ng đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lƣ̣c.

Trang 31

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Ngoài ra, VietinBank còn là sáng lâ ̣p viên và đối tác kinh doanh củ a Ngân hàng INDOVINA ; góp vốn vào 08 Công ty trong đó có CTCP Chuyển ma ̣ch Tài chính quốc gia Việt Nam , CTCP Xi măng Hà T iên, CTCP Cao su Phƣớ c Hòa , Ngân

hàng TMCP Gia Định, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thƣơng...

Hiê ̣n ta ̣i NH có quan hệ đại lý với trên 900 Ngân hàng, đi ̣nh chế tài chính trên 90 quốc gia, vùng lãnh thổ trên t oàn thế giớ i; là thành viên chính thức của Hiệp hội các Ngân hàng châu Á , Hiê ̣p hô ̣i Thanh toán viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT), Tổ chƣ́ c Phát hành và Thanh t oán thẻ VISA - MASTER quốc tế , Hiê ̣p hô ̣i các Ngân hàng tại Việt Nam và Phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam.

VietinBank luôn không ngƣ̀ ng nghiên cƣ́ u , cải tiến các sản phẩm , dịch vụ hiện

có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

vớ i chất lƣơ ̣ng sản phẩm , dịch vụ và pho ng cách phu ̣c vu ̣ chuyên nghiê ̣p , nhiê ̣t tình vớ i phƣơng châm “Tin câ ̣y, Hiê ̣u quả , Hiê ̣n đa ̣i”.

Một số cột mốc lịch sử của VietinBank:

Ngày 22/07/1998, VietinBank đón nhâ ̣n Huân chƣơng Lao đô ̣ng ha ̣ng nhất củ a

Chủ tịch nƣớc về thành tích đền ơn đáp nghĩa.

Ngày 15/07/2003, VietinBank đón nhâ ̣n Huân chƣơng Đô ̣c lâ ̣p ha ̣ng Ba.

Ngày 31/07/2008, VietinBank đón nhâ ̣n “Chƣ́ ng chỉ ISO 9001-2000”. Ngày 05/08/2008, VietinBank đón nhâ ̣n Huân chƣơng Đô ̣c lâ ̣p ha ̣ng Nhì.

2.1.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank

Dƣới đây là bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank trong

thời gian vừa qua.

Bảng số 1: Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm của Vietinbank Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2009 Năm 2011 Năm 2008 Năm 2010

Tài sản, Vốn

166.112 193.590 243.785 367.731 460.604

12.841 18.273 24.045 50.961 65.452

Tổng tài sản Tiền gửi và cho vay các TCTD khác Cho vay khách hàng 100.482 118.601 161.619 231.435 290.398

Đầu tƣ vào chứng khoán 37.404 40.959 38.977 61.585 67.449

Tổng nợ phải trả 155.466 181.254 231.007 349.340 431.904

Trang 32

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Tiền gửi của khách hàng 112.425 121.634 148.375 205.919 257.274

Vốn chủ sở hữu 10.646 12.336 12.572 18.201 28.491

Kết quả kinh doanh

Tổng thu nhập hoạt động 6.648 8.694 5.428 14.819 22.374

Tổng chi phí hoạt động 2.766 4.957 3.163 7.197 9.078

1.149 1.804 1.284 3.414

Lợi nhuận thuần sau thuế 6.259 (Nguồn: báo cáo thường niên của VietinBank)

Những lợi thế, cơ hội và thách thức

Những năm vừa qua, trong điều kiện kinh tế thế giới còn nhiều khó khăn sau

khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế, kinh tế Việt Nam cũng bị ảnh hƣởng nặng

nề. Tăng trƣởng GDP năm 2011 chỉ đạt 5,9%, trong khi tỷ lệ lạm phát 18,13%. Năm

2011, 2012 là những năm cực kỳ khó khăn đối với các doanh nghiệp nói riêng và nền

kinh tế nói chung. Thị trƣờng bất động sản đóng băng, các doanh nghiệp phá sản

ngày càng nhiều, môi trƣờng kinh doanh đi xuống làm tăng tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ nợ

xấu và ảnh hƣởng đến an sinh xã hội.

Trong bối cảnh nhiều bất lợi cho hoạt động kinh doanh nhƣ trên, nhƣng

VietinBank luôn phát huy tích cực vai trò ngân hàng thƣơng mại lớn của nhà nƣớc,

thực thi gƣơng mẫu các giải pháp chính sách tiền tệ quốc gia, góp phần đạt mục tiêu

điều hành của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc về kiềm chế lạm phát, ổn định kinh

tế vĩ mô và an sinh xã hội; đồng thời tăng trƣởng ổn định cả về quy mô tài sản, quy

mô vốn chủ sở hữu, chất lƣợng cho vay đầu tƣ và đạt hiệu quả kinh doanh cao.

Bảng số 2: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của Vietinbank Đơn vị tính: tỷ đồng

2011 460.604 28.491 20.230 420.212 2010 367.731 18.201 15.172 339.699 2009 243.785 12.572 11.252 220.591 2008 193.590 12.336 7.717 174.905 2007 166.113 10.646 7.608 151.459

Chỉ tiêu Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu Vốn điều lệ Tổng nguồn vốn huy động Tổng dƣ nợ cho vay Lợi nhuận sau thuế ROA ROE Tỷ lệ nợ xấu 293.434 6.259 2,03% 26,74% 0,75% 234.205 3.414 1,5% 22,1% 0,66% 163.170 1.284 1,54% 20,6% 0,61% 120.752 1.804 1,35% 15,7% 1,58% 102.191 1.149 0,76% 14,12% 1,02%

Trang 33

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

(Nguồn: báo cáo thường niên của Vietinbank)

Về tăng trƣởng quy mô

Trong năm 2011, tổng tài sản VietinBank tăng 25%,tổng nguồn vốn huy động

tăng 24%, Tổng đầu tƣ, cho vay nền kinh tế tăng 23% so với năm 2010

Về mặt lợi nhuận

Mặc dù trong năm 2011 môi trƣờng kinh doanh gặp nhiều khó khăn, tình hình

lãi suất, tỷ giá diễn biến phức tạp nhƣng các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của

VietinBank đều khả quan. Lợi nhuận trƣớc thuế đạt 8.392 tỷ đồng, tăng 81%, đạt

165% kế hoạch.

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM

2.1.2.1 Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí

Minh (sau này gọi tắt là VietinBank – CN TP. HCM) đƣợc thành lập vào ngày

01/10/1997 theo quyết định số 52/QĐ-NHCT ngày 14/09/1997, khi mới thành lập

Chi nhánh mang tên là Sở giao dịch II – Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam. Trụ Sở

đặt tại 79A Hàm Nghi, Quận 1 - trung tâm Tài chính Ngân hàng của TPHCM và cả

nƣớc. Ra đời trong bối cảnh nợ tồn đọng lên đến gần 90% trên tổng dƣ nợ cho vay

nền kinh tế; các mặt hoạt động kinh doanh uy tín đối với khách hàng đều giảm sút,

nhiều khách hàng chuyển sang giao dịch với các khách hàng khác… Nhƣng chỉ sau

một thời gian ngắn, Sở giao dịch II - Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam đã vƣợt qua

khó khăn, vƣơn lên trở thành thành viên lớn nhất của hệ thống Vietinbank.

Ngày 14/08/2009 Sở Giao Dịch II - Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam đƣợc

đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành Phố Hồ

Chí Minh.

Hiện nay, Chi nhánh TP Hồ Chí Minh có mạng lƣới gồm 14 Phòng giao dịch,

62 máy ATM, 310 máy chấp nhận thẻ, gần 100 trung tâm tƣ vấn du học; 2 đại lý phát

hành thẻ ATM,… đặc biệt Chi nhánh TP Hồ Chí Minh có mạng lƣới khách hàng

rộng lớn, nhiều đối tƣợng khách hàng là các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, tổ chức

Trang 34

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

kinh tế xã hội và dân cƣ.

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng

Các

Phòng

khách

quản lý

hành

tiền tệ

Phòng

kế toán

quan hệ

dịch vụ

kế toán

thông

kinh

hàng 2

hàng cá

Bộ máy tổ chức hoạt động tại VietinBank – Chi nhánh TP. HCM:

rủi ro

chánh

kho quỹ

khách

tài

giao

tin điện

doanh

giao

thẻ

nhân

quản trị

hàng

chính

dịch

toán

ngoại tệ

dịch

Phòng

kế

Phòng

hoạch

tổ chức

tổng

hợp

hàng 1

- Phòng kế toán tài chính: là phòng nghiệp vụ giúp ban giám đốc thực hiện các

công tác quản lý tài chính và thực hiện nhiệm vụ chi tiết nội bộ tại Chi nhánh

TPHCM theo quy định của nhà nƣớc và của VietinBank.

- Phòng kinh doanh ngoại tệ: là phòng nghiệp vụ tham mƣu giúp Giám đốc Chi

nhánh TP. HCM quản lý và tổ chức kinh doanh theo quy định của nhà nƣớc và

của VietinBank.

- Phòng khách hàng số 1: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng

là các doanh nghiệp lớn để khai thác vốn bằng VND, ngoại tệ; xử lý các nghiệp

vụ liên quan đến cho vay, quản lý các sản phẩm cho vay phù hợp với chế độ,

thể lệ hiện hành và hƣớng dẫn của VietinBank.

Trang 35

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Phòng khách hàng số 2: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ; xử lý các nghiệp vụ liên quan đến cho vay, quản lý các sản phẩm cho vay phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hƣớng dẫn của VietinBank.

- Phòng khách hàng cá nhân: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách

hàng là các cá nhân; xử lý các nghiệp vụ liên quan đến cho vay; quản lý các sản

phẩm cho vay phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành của NHNN và hƣớng dẫn

của VietinBank.

- Phòng tiền tệ kho quỹ: là phòng nghiệp vụ quản lý an toàn kho quỹ, quản lý

quỹ tiền mặt theo quy định của NHNN Việt Nam và VietinBank; ứng và thu

tiền cho quỹ tiết kiệm, các điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt

cho các doanh nghiệp, các chi tiền mặt lớn.

- Phòng dịch vụ thẻ: là phòng nghiệp vụ thuộc Chi nhánh TP. HCM, thực hiện

chức năng tham mƣu cho Ban Giám đốc nghiên cứu phát triển dịch vụ, thanh

toán các loại thẻ do VietinBank phát hành, trực tiếp tổ chức thực hiện các

nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định của VietinBank đảm bảo

an toàn hiệu quả, phục vụ khách hàng nhanh chóng, kịp thời, văn minh.

- Phòng kế hoạch tổng hợp: là phòng nghiệp vụ tham mƣu cho Giám đốc Chi

nhánh TP. HCM, dự kiến kế hoạch kinh doanh tổng hợp, phân tích đánh giá

tình hình hoạt động kinh doanh, điều hành cân đối nguồn vốn thực hiện báo cáo

hoạt động hàng năm của Chi nhánh, làm công tác thi đua của Chi nhánh.

- Phòng thông tin điện toán: thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông

tin điện toán tại Chi nhánh TP. HCM; bảo trì, bảo dƣỡng máy tính đảm bảo

thông suốt hoạt động hệ thống máy tính của Chi nhánh.

- Phòng tổ chức: là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ và đào

tạo Chi nhánh TPHCM theo đúng quy định chủ trƣơng chính sách của ngân

hàng và quy định của VietinBank.

- Phòng hành chính quản trị: là phòng tham mƣu giúp giám đốc thực hiện công

tác hành chính, quản trị, bảo vệ tài sản, an ninh trật tự của Chi nhánh TP. HCM.

- Phòng quan hệ khách hàng: tham mƣu cho Giám đốc Chi nhánh TP. HCM

trong việc xây dựng công việc tiếp thị, chính sách khách hàng (trong và ngoài

nƣớc), phát triển sản phẩm mới phù hợp với các quy định của VietinBank. Tổ

chức và triển khai công tác tiếp thị, chính sách khách hàng, sản phẩm dịch vụ

mới phù hợp với yêu cầu phát triển kinh doanh của Chi nhánh TP. HCM và quy

Trang 36

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

định của VietinBank.

2.1.2.2 Các nghiệp vụ được thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM

Cũng nhƣ các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam hiện nay , Vietinbank – Chi

nhánh TPHCM luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lƣợng h oạt động của mình

nhằm mang đến cho khách hàng sản phẩm dịch vụ tiên tiến thuận lợi và có ích nhất

để nâng cao vị thế của VietinBank trong việc canh tranh với các Ngân hàng khác

trong nƣớc, trong khu vực cũng nhƣ thế giới.

Các nghiệp vụ đƣợc thực hiện tại VietinBank – CN TPHCM bao gồm:

- Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại

tệ của các tổ chức kinh tế và dân cƣ; Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu...

- Cho vay, đầu tƣ: Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ; Cho vay trung, dài

hạn bằng VNĐ và ngoại tệ; Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ

hàng xuất; Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian

hoàn vốn dài; Cho vay tài trợ, uỷ thác theo chƣơng trình: Đài Loan (SMEDF);

Việt Đức (DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung; Thấu chi, cho vay tiêu

dùng; Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài

chính trong nƣớc và quốc tế; Đầu tƣ trên thị trƣờng vốn, thị trƣờng tiền tệ trong

nƣớc và quốc tế.

- Bảo lãnh: Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nƣớc và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu;

Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán.

- Thanh toán và Tài trợ thƣơng mại: Phát hành, thanh toán thƣ tín dụng nhập

khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thƣ tín dụng nhập khẩu; Nhờ thu xuất,

nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) và nhờ thu chấp nhận

hối phiếu (D/A); Chuyển tiền trong nƣớc và quốc tế; Chuyển tiền nhanh

Western Union; Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc; Chi trả lƣơng cho

doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM; Chi trả Kiều hối…

- Ngân quỹ: Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…); Mua, bán các chứng từ

có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thƣơng phiếu…); Thu, chi hộ

tiền mặt VNĐ và ngoại tệ...; Cho thuê két sắt; cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá

quý, giấy tờ có giá, bằng phát minh sáng chế.

- Thẻ và ngân hàng điện tử: Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín

Trang 37

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

dụng quốc tế (VISA, MASTER CARD…); Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt

(Cash card); Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking.

- Hoạt động khác: Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ; Tƣ vấn đầu tƣ và

tài chính; Cho thuê tài chính; Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý

danh mục đầu tƣ, tƣ vấn, lƣu ký chứng khoán; Tiếp nhận, quản lý và khai thác

các tài sản xiết nợ qua Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản.

Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội nhập với các nƣớc

trong khu vực và quốc tế, Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam luôn có tầm nhìn chiến

lƣợc trong đầu tƣ và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực: Phát triển nguồn nhân lực;

Phát triển công nghệ; Phát triển kênh phân phối.

2.1.2.3 Vị thế của VietinBank – CN TPHCM

VietinBank - CN TPHCM là thành viên có quy mô hoạt động lớn nhất của hệ

thống VietinBank, là một đơn vị có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong

nƣớc và khu vực. Trong những năm qua, Chi nhánh TPHCM luôn đƣợc khách hàng

đánh giá là một ngân hàng có uy tín đƣợc Nhà nƣớc, Chính phủ, UBND TPHCM, các

tỉnh và các ban ngành khen thƣởng do có nhiều thành tích nổi bật, đóng góp vào sự

phát triển của ngành ngân hàng; phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng và cả

nƣớc.

Những thành tích nổi bật đó đƣợc ghi nhận qua các danh hiệu thi đua nhƣ sau:

- Năm 2005: UBND TPHCM tặng Cờ đơn vị xuất sắc do có thành tích hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2005, góp phần tích cực trong phong trào thi đua

của Thành Phố; UBND TPHCM tặng Bằng khen thành tích hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ liên tục nhiều năm, góp phần tích cực trong phong trào thi đua củ a

thành phố, nhân dịp 30 năm ngày giải phóng TPHCM (1975-2005)…

- Năm 2006: Chủ Tịch Nƣớc Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam tặng Huân

chƣơng lao động hạng Nhì trong công tác từ năm 2002 đến 2006, góp phần vào

sự nghiệp xây dựng xã hội và bảo vệ tổ quốc; Thủ Tƣớng Chính Phủ tặng Bằng

khen cho Công đoàn Chi nhánh TPHCM do có thành tích trong công tác t ừ năm

2004 đến 2006, góp phần xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội và bảo vệ Tổ quốc;

Trang 38

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Thống Đốc NHNN tặng Bằng khen do có nhiều thành tích trong đợt thi đua lập

thành tích chào mừng kỷ niệm 55 năm thành lập Ngành…

- Năm 2007: Thủ Tƣớng Chính Phủ tặng cờ thi đua do hoàn thành xuất sắc toàn

diện nhiệm vụ công tác, dẫn đầu trong thi đua yêu nƣớc năm 2007 của NHNN

Việt Nam; Chủ Tịch UBND TPHCM tặng Bằng Khen cho 16 tập thể và 23 cá

nhân thuộc chi nhánh TPHCM đã có thành tích xuất sắc trong công tác năm

2007, góp phần tích cực trong phong trào thi đua của thành phố; NHNN Việt

Nam tặng bằng khen do có thành tích xuất sắc, góp phần hoàn thành nhiệm vụ

năm 2006-2007; Chủ Tịch UBND TPHCM tặng Cờ Truyền Thống do có thành

tích hoàn thành tốt nhiệm vụ nhiều năm, góp phần tích cực trong sự nghiệp xây

dựng và phát triển thành phố ; Bộ Trƣởng Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông

Thôn đã tặng Bằng Khen do có nhiều đóng góp cho sản xuất kinh doanh của

ngành điều Việt Nam; Hiệp Hội Điều Việt Nam tặng Bằng Khen và Kỷ niệm

Chƣơng do có thành tích xuất sắc góp phần vào sự phát triển của ngành điều

Việt Nam năm 2007…

- Ngoài ra Chi nhánh TPHCM còn đƣ ợc nhận nhiều Bằng khen từ các UBND các

tỉnh thành lân cận với những đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế xã hội

tại các địa phƣơng đó thông qua việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ nhƣ tài

trợ thƣơng mại, đầu tƣ và các dịch vụ Ngân hàng chất lƣợng …

Thành tích mà VietinBank – Chi nhánh TPHCM còn đƣợc thể hiện qua mức tăng trƣởng vƣợt các chỉ tiêu tài chính kể từ khi bắt đầu đi vào hoạt động đến nay, cụ

thể nhƣ nguồn vốn huy động hiện nay đã đạt trên 15.000 tỷ đồng; dƣ nợ và đầu tƣ

cho vay trên 15.000 tỷ đồng. Chất lƣợng tín dụng an toàn, hiệu quả; nợ quá hạn luôn

thấp dƣới cho phép (dƣới 2%). Hoạt động dịch vụ tăng cả về chất và lƣợng: doanh số

thanh toán quốc tế tăng trên 12 lần; mua bán ngoại tệ tăng 9 lần so với lúc thành lập.

Để có cái nhìn toàn diện và rõ nét hơn về vị trí của VietinBank, bài luận văn

này sẽ đi sâu vào phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hƣởng đến hoạt

động của VietinBank – CN TPHCM. Đồng thời, các yếu tố tác động này sẽ có hiệu

quả tích cực trong việc đánh giá và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Ngân

Trang 39

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

hàng.

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT

ĐÔNG CỦA VIETINBANK – CN TPHCM

2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến ngân hàng thƣờng là các yếu

tố chủ yếu sau đây:

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Trong các năm gần đây, nền kinh tế thế giới đã trải qua nhiều biến động phức

tạp. Vừa thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng tài chính – kinh tế trong năm 2008-2009 và

chƣa kịp phục hồi trong năm 2010, nền kinh tế toàn cầu tiếp tục “chao đảo” trong cơn

bão nợ công ngày càng nghiêm trọng của khu vực đồng tiền chung châu Âu

(Eurozone), bắt nguồn từ sự chi tiêu thiếu kiểm soát của Hy Lạp. Cuộc khủng hoảng

nợ đang có nguy cơ lan từ Hy Lạp sang nền kinh tế lớn thứ ba và thứ tƣ châu Âu là

Italy và Tây Ban Nha. Theo một số chuyên gia nhận định thì cuộc khủng hoảng hiện

vẫn chƣa tới đáy và nó có thể bùng nổ trong năm 2012 và năm 2013. Các nƣớc châu

Âu, đứng đầu là Đức, đều ý thức rằng sự sụp đổ của đồng Euro đồng nghĩa với sự tan

rã của Eurozone.

Hệ lụy từ cơn bão nợ công châu Âu cũng làm điêu đứng nhiều nền kinh tế

khác nhƣ Mỹ, Nhật Bản và các nƣớc đang nổi, vốn cũng có những vấn đề nội tại của

mình. Đối với Mỹ, đầu tàu kinh tế thế giới này đang đối mặt với đà phục hồi yếu ớt,

tỷ lệ thất nghiệp vẫn ở mức cao, nợ công và thâm hụt ngân sách khổng lồ. Còn các

nền kinh tế mới nổi, vốn đƣợc coi là động lực tăng trƣởng toàn cầu, cũng “lao đao” vì

vấn đề tài chính của phƣơng Tây. Nợ công của châu Âu và chính sách siết chặt tài

chính ở Mỹ đang thu hẹp thị trƣờng xuất khẩu của Trung Quốc, trong khi Bắc Kinh

cũng đang đối mặt với các vấn đề của chính mình nhƣ lạm phát cao, chi tiêu tiêu

dùng hạn hẹp, nợ xấu của các địa phƣơng.

Nền kinh tế Việt Nam cũng đã gặp không ít khó khăn, thách thức. Trƣớc cuộc

khủng hoảng tài chính kinh tế rồi lại thêm khủng hoảng nợ công ở châu Âu, tình hình

giá cả nguyên liệu, hàng hóa thế giới tăng cao, giá vàng biến động tăng kỷ lục, tranh

chấp tỷ giá giữa các quốc gia, thị trƣờng bất động sản đóng băng, nợ xấu gia tăng,

quản lý điều hành của Chính phủ … đã tác động tiêu cực đến nhiều lĩnh vực kinh tế-

Trang 40

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

xã hội của nƣớc ta. Kết quả là, tỷ lệ tăng trƣởng GDP của Việt Nam các năm qua

thấp hơn khá nhiều so tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ nhập siêu vẫn ở mức cao, kinh tế vĩ mô

chƣa ổn định, lãi suất ngân hàng vẫn cao, vẫn tồn tại các yếu kém về cơ cấu kinh tế,

hiệu quả đầu tƣ công thấp, thất thoát và lãng phí từ các công ty Nhà nƣớc.

Năm Tăng trƣởng GDP (%) Tỷ lệ lạm phát (%) 2008 6,31 19,89 2009 5,32 6,52 2010 6,78 11,75 2011 5,89 18,13

Nguồn: Tổng cục Thống kê.

Tình hình thị trƣờng tài chính – ngân hàng:

 Về lãi suất

- Năm 2008:

Đầu 2008, cuộc đua lãi suất bắt đầu bùng nổ, biểu hiện đầu tiên là sự leo thang

của lãi suất qua đêm trên liên ngân hàng với các kỷ lục 20%, 25% liên tục bị đánh đổ,

và đỉnh điểm là mức chào 27%/năm.

Ngày 20/2, SeABank quyết định nâng lãi suất lên cao nhất trên thị trƣờng với

12%/năm. “Lãi suất căng nhƣ dây đàn” là cụm từ đƣợc dùng để miêu tả giai đoạn

này, vì DongA Bank và ABBank tức thì có lãi suất cao nhất 13,56%/năm và

13,8%/năm. Một lần nữa, SeABank tạo mũi nhọn mới khi ngày 27/2/2008 áp tới

14,4%/năm cùng với chính sách thƣởng vàng.

Liên tiếp những tháng sau đó, cuộc đua diễn ra căng thẳng. Và một sự trùng

hợp ngẫu nhiên, cũng là ngày 11/6 ba năm về trƣớc, thị trƣờng chứng kiến mức lãi

suất huy động khủng khiếp, cũng tại SeABank trong chƣơng trình “Siêu lãi suất mới

hấp dẫn”: 19,2%/năm! Mức lãi suất này chỉ triển khai đƣợc đúng 1 ngày sau khi bị

buộc gỡ xuống cùng với hiện tƣợng ngƣời dân xếp hàng.

Sau các cuộc họp giữa các thành viên qua Hiệp hội Ngân hàng và sự can thiệp

của Ngân hàng Nhà nƣớc, từ nửa sau 2008 lãi suất bắt đầu hạ nhiệt nhanh chóng, tại

thành hai nửa đối lập. Đến cuối năm, các ngân hàng rút về phổ biến chỉ còn 9%/năm.

- Năm 2009:

Từ những ảnh hƣởng khủng hoảng trên thế giới, sản xuất kinh doanh trong

nƣớc rơi vào khó khăn. Đây là năm thứ hai trong quãng 8 năm qua lãi suất huy động

VND tƣơng đối ổn định quanh 9%/năm, cũng là năm có chính sách cấp bù lãi suất

Trang 41

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

kích cầu của Chính phủ.

Điểm nổi bật trong năm này là câu chuyện của đƣờng cong lãi suất, khi nó

đƣợc kéo thẳng ở hầu hết các kỳ hạn. Trạng thái này kéo dài cho đến trƣớc ngày

11/6/2012.

- Năm 2010:

Những biến động nửa đầu năm đẩy lãi suất huy động VND lên quanh

11%/năm. Đồng thuận lãi suất là yêu cầu quen thuộc đặt ra giữa các ngân hàng trong

năm này.

Trƣớc xu hƣớng biến động mạnh vào cuối năm, Hiệp hội và Ngân hàng Nhà

nƣớc đã họp với các thành viên, đồng thuận không quá 12%/năm đƣợc đƣa ra vào

ngày 5/11. Tuy nhiên, sau đó nhiều thành viên “phá rào”, lãi suất lần lƣợt tăng lên

13%, 14%, 15%/năm.

8/12/2010, Đỉnh điểm , sƣ̣ kiê ̣n 3 ngày vàng của Techcombank diễn ra ngày

mƣ́ c lãi suất đƣơ ̣c nâng lên mƣ́ c 17%/năm, cùng chính sách tặng ngay 500.000 đồng khi giới thiệu khách hàng gửi tiết kiệm mới từ 1 tỷ trở lên đã gây chấn động thị

trƣờng. Phản ứng cạnh tranh ghi nhận ở sự kiện này là SeABank cũng lập tức nâng

lên 18%/năm.

- Năm 2011:

Nếu năm 2010, các đồng thuận lãi suất 11%, 12% rồi 14%/năm đƣợc đặt ra,

thì đến đầu 2011 nó tiếp tục bị phá vỡ. Và ngày 3/3, Ngân hàng Nhà nƣớc ban hành

Thông tƣ số 02/2011/TT-NHNN, chính thức áp trần 14%/năm, và sau đó là những

xáo trộn từ các thỏa thuận ngầm, sự nở rộ của các giao dịch ủy thác.

- Năm 2012:

Chỉ trong vòng chƣa đầy ba tháng, Ngân hàng Nhà nƣớc liên tiếp hạ trần lãi

suất huy động VND, từ 14%/năm xuống còn 9%/năm có hiệu lực từ hôm nay (11/6).

Cơ chế áp trần cũng thay đổi, mở tự do hóa lãi suất từ kỳ hạn 12 tháng trở lên.

 Về tỷ giá:

Qua việc NHNN thực hiện các biện pháp từ đầu năm 2010 diễn biến thị

trƣờng ngoại tệ theo chiều hƣớng tích cực trong 6 tháng đầu năm. Tuy nhiên, trong

Trang 42

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

các tháng cuối năm tỷ giá USD/VNĐ thị trƣờng tiếp tục biến động phức tạp, cân đối

ngoại tệ USD tiếp tục khó khăn. Đặc biệt là từ tháng 9/2010, tỷ giá USD/VNĐ “chợ

đen” liên tục biến động tăng sốc bất thƣờng, chênh lệch tỷ giá chính thức của NHTM

và “chợ đen” tăng lên 1.500 đ-2.000 đ/USD, tình trạng găm giữ USD tại các DN, hai

giá USD tại các NHTM tái diễn.

NHNN đã tăng cƣờng các biện pháp quản lý và điều tiết thị trƣờng vàng. Tuy

vậy, chịu tác động của tăng giá vàng thế giới và yếu tố đầu cơ, năm 2011 giá vàng

trong nƣớc tiếp tục tăng vọt mức kỷ lục (đỉnh điểm là có giai đoạn chỉ sau một đêm

giá vàng trong nƣớc đã tăng hơn 1 triệu đồng/lƣợng nâng giá bán ra lên mức kỷ lục

gần 46,8 triệu/lƣợng trong khi giá vàng thế giới leo qua ngƣỡng 1.830USD/ounce).

Tình hình giá vàng và tỷ giá tăng cao đã gây bất ổn định cho thị trƣờng và khó khăn

cho hoạt động ngân hàng.

Tuy nhiên, từ cuối năm 2011 đến nay, tỷ giá VNĐ/USD duy trì ổn định quanh

ngƣỡng 20.800 VNĐ/USD và ít biến động.

2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội

Thói quen thanh toán dùng tiền mặt tại Việt Nam thời gian gần đây có xu

hƣớng giảm dần, tỷ trọng tiền mặt so với tổng phƣơng tiện thanh toán theo thống kê

năm 2008 là 14,6% (năm 2007 là 16,36%, năm 2001 là 23,7% và năm 1997 là

32,2%). Điều này cho thấy thanh toán không dùng tiền mặt đang đƣợc hệ thống ngân

hàng mở rộng và phát triển, góp phần giảm đáng kể lƣợng tiền mặt trong thanh toán.

Từ năm 2008 đến nay, các dịch vụ, phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt đã

đƣợc phát triển mạnh mẽ và đa dạng dựa trên nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin

nhƣ internet banking, mobile banking, ví điện tử,… đang dần đi vào cuộc sống, phù

hợp với xu thế thanh toán của các nƣớc trong khu vực và trên thế giới. Dịch vụ tài

khoản cá nhân của hệ thống NHTM phát triển khá nhanh. Số lƣợng tài khoản cá nhân

tăng trung bình mỗi năm từ 130%-150% về số tài khoản và 120% về số dƣ. Có đƣợc

kết quả nhƣ trên là do nhiều yếu tố tác động nhƣ: môi trƣờng pháp lý trong lĩnh vực

thanh toán ngân hàng có những thay đổi theo hƣớng phù hợp hơn, mạng lƣới điểm

giao dịch của các ngân hàng đƣợc mở rộng, thanh toán điện tử liên ngân hàng đƣợc

triển khai có hiệu quả,… Thẻ ngân hàng đã và đang trở thành phƣơng tiện thanh toán

Trang 43

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

phổ biến tại VN, đƣợc các NHTM chú trọng phát triển, có tốc độ phát triển nhanh

chóng. Đến cuối tháng 12/2011, lƣợng thẻ phát hành đạt khoảng 36 triệu thẻ với

khoảng 234 thƣơng hiệu thẻ, trong đó thẻ ghi nợ chiếm tới 95%. Dịch vụ thẻ phát

triển đã giúp NHTM có thêm kênh huy động vốn và phát triển thêm các dịch vụ cung

cấp cho khách hàng qua tài khoản tại ngân hàng; cung cấp các giá trị gia tăng trên sản

phẩm thẻ với nhiều tiện ích khác nhau.

Tuy nhiên, nhìn chung, thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam hiện

nay vẫn chƣa phát triển mạnh, chiếm tỷ trọng lớn trong khu vực công, doanh nghiệp

và các khu dân cƣ chủ yếu ở thành thị. Chất lƣợng, tiện ích mới trong thanh toán

không dùng tiền mặt còn hạn chế, các tiện ích thiết thực và phổ biến (nhƣ thanh toán

tiền điện, nƣớc, điện thoại, truyền hình cáp) chƣa đƣợc triển khai mạnh trên thực tế.

Các dịch vụ thanh toán trực tuyến nhƣ Mobile Banking, Internet Banking, Ví điện

tử… mới chỉ dừng lại ở quy mô nhỏ hẹp, chƣa triển khai trên diện rộng để đáp ứng

nhu cầu thanh toán nhỏ lẻ của khách hàng.

Bên cạnh đó, ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh. Ngoài hệ thống

các trƣờng công lập, hệ thống các trƣờng dân lập ngày càng nhiều, hiện ở các trƣờng

hầu nhƣ đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng. Hiệp hội ngân

hàng và Trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thƣờng xuyên mở các khóa huấn luyện

nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thƣơng mại cập nhật kiến thức

thƣờng xuyên.

2.2.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật

Nhìn chung, tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định. Việt Nam

đƣợc tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á.

Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bƣớc đƣợc cải thiện để đáp ứng nhu

cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng, cụ thể là

Luật Ngân hàng Nhà nƣớc và Luật các tổ chức tín dụng đã đƣợc bổ sung và sửa đổi.

Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với

thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt

động của các ngân hàng. Khung pháp lý không ngừng hoàn thiện và đổi mới theo

hƣớng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trƣờng tài chính.

Trang 44

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Trong việc quản lý và điều hành, NHNN đã thực thi nhiều biện pháp điều

hành chính sách tiền tệ nhằm đảm bảo an toàn hoạt động hệ thống ngân hàng, kiềm

chế lạm phát, hỗ trợ thanh khoản cho nền kinh tế, góp phần tăng trƣởng kinh tế.

NHNN điều hành tỷ giá theo hƣớng ổn định, thực hiện các biện pháp quản lý ngoại

hối nhằm chống suy giảm dự trữ ngoại hối, kiểm soát nhập siêu và ngăn ngừa nguy

cơ rủi ro về thanh khoản ngoại tệ và tỷ giá, tăng cƣờng các biện pháp quản lý và điều

tiết thị trƣờng vàng. Bên cạnh đó, NHNN tiếp tục chỉ đạo triển khai nhiều giải pháp

nhằm nâng cao tính an toàn trong hoạt động của các tổ chức tín dụng (Thông tƣ số

13/2010/TT-NHNN ngày 10/5/2010 thay thế QĐ 457 quy định về các tỷ lệ bảo đảm

an tòan trong họat động của TCTD, Thông tƣ số 19/2010/TT-NHNN ngày 27/9/2010

về việc sửa đổi, bổ sung một số Điều của Thông tƣ số 13,...). Thông qua Hiệp hội

ngân hàng để có đồng thuận về lãi suất huy động giữa các ngân hàng, các biện pháp

điều hành CSTT của NHNN đã giúp thị trƣờng tiền tệ, tín dụng trong những năm gần

đây tƣơng đối ổn định.

2.2.1.4 Môi trường công nghệ

Công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh.

Các ứng dụng của CNTT vào đời sống và hoạt động kinh doanh trở nên phổ biến: các

trang Web giới thiệu sản phẩm, giao dịch qua thƣ điện tử, đƣờng truyền dữ liệu

ADSL...

Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây rất tích cực đầu tƣ

vào công nghệ: hệ thống chuyển tiền điện tử liên ngân hàng cho phép thanh toán tiền

cho ngƣời nhận trong vài giây, hệ thống ATM cho phép phục vụ tự động 24/24, hệ

thống SWIFT thanh toán toàn cầu, đấu thầu tín phiếu kho bạc… Có thể nói trình độ

công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và hiện đại nhất của nền kinh tế. Hiện

nay các thao tác, công đoạn nghiệp vụ đƣợc xử lý trên máy vi tính, việc xử lý trên

mạng đã đƣợc thực hiện ở hầu hết các ngân hàng, nhiều nghiệp vụ đƣợc xử lý trực

tuyến có tính hiện đại hoá.

Ứng dụng thông tin trong quản lý của NHNN cũng đã thực hiện ngày càng

phát triển nhƣ việc các NHTM gửi báo cáo hàng ngày, tháng, năm cho NHNN bằng

việc truyền file dữ liệu thay cho báo cáo bằng văn bản nhƣ trƣớc. Hệ thống thanh

Trang 45

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

toán điện tử liên ngân hàng giai đoạn 2 đã hoàn thành kết nối 63 chi nhánh NHNN

tỉnh, thành phố, đánh dấu một giai đoạn mới của hệ thống thanh toán ngân hàng với

những thay đổi cơ bản về kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiệu năng xử lý và quy trình

nghiệp vụ hiện đại theo thông lệ quốc tế, đáp ứng nhu cầu thanh, quyết toán tức thời

và số lƣợng giao dịch thanh toán ngày càng cao của nền kinh tế. Đây là hệ thống

thanh toán tạo ra bƣớc phát triển đột phá về nền tảng cơ sở vật chất, kỹ thuật cho việc

phát triển các phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt mới.

Tuy nhiên khả năng cung ứng trong đời sống vẫn còn hạn chế không thể thoát

khỏi môi trƣờng công nghệ chung ở trình độ thấp của cả nền kinh tế.

2.2.2 Môi trƣờng vi mô

Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, ngoại cảnh đối với ngân

hàng nhƣng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân hàng, gồm 5 yếu tố:

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có nhiều bƣớc tiến vƣợt bậc về quy mô,

mạng lƣới hoạt động, công nghệ, vốn…hiệu quả và chất lƣợng hoạt động đƣợc cải

thiện đáng kể. Với chủ trƣơng phát triển thị trƣờng tài chính tiền tệ của Chính phủ,

ngành ngân hàng luôn đƣợc tạo điều kiện để tự thân phát triển và tiếp cận với trình

độ hiện đại của thế giới.

Nhà nƣớc tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh. Các

NHTMCP không ngừng tăng cƣờng quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng

cách phát hành thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị ttrƣờng chứng khoán, kêu gọi cổ

đông nƣớc ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản

lý…

Chính vì vậy, tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc

nghiệt hơn nhƣng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lƣới.

Tƣơng quan lợi thế giữa khối ngân hàng thƣơng mại quốc doanh và ngoài quốc

doanh dần đƣợc rút ngắn, thể hiện qua sự vƣơn lên của một số ngân hàng cổ phần và

sự có mặt ngày càng nhiều chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam. Hệ thống

ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài

chính, quỹ đầu tƣ, quỹ hỗ trợ phát triển, công ty bảo hiểm….

Trang 46

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Trong những năm gần đây, hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch của các

ngân hàng thƣơng mại phát triển mạnh mẽ. Có thể nói các chi nhánh, phòng giao dịch

và điểm dịch vụ ngân hàng đã thật sự “phủ sóng” đến tận các bản làng, thôn xóm. Tại

Thành phố Hồ Chí Minh, với gần 500 phƣờng mà đã có tới hơn 1.000 điểm dịch vụ

ngân hàng cố định, bình quân mỗi phƣờng có tới 2 điểm dịch vụ ngân hàng. Trong đó

các NHTMCP hiện đang hoạt động rất hiệu quả và năng động trong việc phát triển

các sản phẩm mới, có khả năng thích ứng nhanh và điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh

một cách linh hoạt theo sự thay đổi của thị trƣờng. Mặt khác, các doanh nghiệp đã có

ngân hàng phục vụ từ trƣớc, ngại sự thay đổi làm cho môi trƣờng cạnh tranh đối với

Vietinbank - CNTPHCM hết sức gay gắt.

Nếu xác định đối thủ cạnh tranh trên cơ sở vốn điều lệ, tổng tài sản, mạng

lƣới, tốc độ tăng trƣởng và tính hiệu quả thì đối thủ cạnh tranh trực tiếp của

Vietinbank – CNTPHCM là các NHTMCP lớn có vốn nhà nƣớc nhƣ Ngân hàng

Ngoại thƣơng Việt Nam, Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam, Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn và một số NHTMCP có quy mô tổng tài sản trên

10.000 tỷ đồng nhƣ: ACB, Eximbank, Ngân hàng Kỹ thƣơng, Ngân hàng Quốc tế,

Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Quân đội... Tuy nhiên, do hoạt động nghiệp vụ của

Vietinbank – CN TPHCM đa dạng nên trên bất cứ sản phẩm tài chính nào thì các

ngân hàng khác, kể cả ngân hàng nƣớc ngoài, ngân hàng liên doanh cũng đều là

những đối thủ cạnh tranh đáng kể.

2.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là một phần quan trọng của ngân hàng, khách hàng trung thành là

một lợi thế cho ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thoả

mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Vì vậy ngân hàng

phải có chiến lƣợc khách hàng mềm dẻo trong phong cách phục vụ mà vẫn đảm bảo

lợi nhuận cho mình. Nhƣ trong giai đoạn căng thẳng về tỷ giá, ngân hàng có thể đƣa

ra tỷ giá cạnh tranh so với các ngân hàng khác, nhƣng bù lại phí dịch vụ thanh toán

có thể cao hơn một chút cũng làm cho khách hàng đƣợc thoả mãn.

Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi các ngân

hàng thƣơng mại tiếp thị sản phẩm tận nhà, phục vụ 24/24 và việc chuyển sang mua

Trang 47

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

hàng của ngân hàng khác không gây tốn kém gì. Sự thay đổi nhẹ về lãi suất, chất

lƣợng dịch vụ không cao, thái độ phục vụ của nhân viên kém hoặc khả năng đáp ứng

nhu cầu của khách hàng bị hạn chế sẽ làm cho khách hàng thay đổi và chuyển sang

giao dịch với ngân hàng khác. Do đó, mỗi ngân hàng đều có chiến lƣợc chăm sóc

khách hàng đem lại lợi nhuận cho họ rất chu đáo. Vì vậy để tìm kiếm khách hàng,

Vietinbank - CNTPHCM phải nổ lực tiếp thị khách hàng mới, tránh tập trung vào

một khách hàng lớn để phân tán rủi ro và giảm ƣu thế của họ trong việc có khả năng

ép giá các dịch vụ ngân hàng.

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, giấy in,

poster quảng cáo, vật liệu văn phòng phẩm….nên ngân hàng sẽ không phải chịu áp

lực từ phía các nhà cung cấp này bởi các sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp

trong và ngoài nƣớc luôn chào bán với giá và chất lƣợng dịch vụ cạnh tranh nhau.

Trong điều kiện đang khủng hoảng kinh tế, thất nghiệp ngày càng gia tăng nên

nguồn lao động hiện nay khá dồi dào. Tuy nhiên, để tuyển dụng và giữ chân những

nhân viên giỏi đòi hỏi ngân hàng phải có những đãi ngộ về phúc lợi hợp lý.

Ngoài ra, vốn là nguồn quan trọng cho hoạt động Ngân hàng. Trong điều kiện

cạnh tranh về lãi suất nhƣ hiện nay, nhiều NHTMCP luôn có lãi suất “thực” liên tiếp

vƣợt trần lãi suất huy động theo thỏa thuận của Hiệp hội Ngân hàng tại các thời điểm

trong năm, thƣờng xuyên gây áp lực cạnh tranh không lành mạnh trong việc thu hút

khách hàng nguồn vốn. Để có nguồn vốn hoạt động, Vietinbank – CNTPHCM phải

nâng cao chất lƣợng phục vụ, phát huy tối đa uy tín thƣơng hiệu mới thu hút và giữ

chân đƣợc ngƣời gửi tiền.

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Trên thế giới, các ngân hàng đang đi sâu vào phát triển lĩnh vực dịch vụ công

nghệ cao, cung ứng tối đa tiện ích cho khách hàng; mở rộng thị trƣờng sang các nƣớc

khác thông qua việc mở chi nhánh và sáp nhập với ngân hàng ở nƣớc sở tại. Việc hội

nhập kinh tế quốc tế sẽ có ảnh hƣởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng,

các nhà quản lý, các tầng lớp ngƣời lao động và hầu nhƣ ảnh hƣởng đến mọi mặt của

đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tăng nhu cầu về

Trang 48

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế.

Trong nƣớc, các công ty có vốn lớn cũng muốn đầu tƣ vào lĩnh vực ngân hàng

bằng cách liên kết với hai hay nhiều công ty lớn khác, nhƣ TienPhongBank đƣợc

thành lập bởi Công ty cổ phần phát triển đầu tƣ công nghệ FPT, Công ty thông tin di

động VMS, Tổng công ty tái bảo hiểm Quốc gia Vinera.

Ngoài ra, bên cạnh việc phát triển mạnh mẽ mạng lƣới các chi nhánh, phòng

giao dịch, điểm giao dịch, hệ thống các NHTM Việt Nam đƣợc dự báo có những thay

đổi và biến động đáng kể. Tiến trình tái cấu trúc ngành ngân hàng sẽ đƣợc đẩy mạnh

trong năm 2012. Việc hợp nhất hay sáp nhập của các ngân hàng đƣợc Chính phủ và

NHNN khuyến khích, hỗ trợ để tiến đến một hệ thống ngân hàng lành mạnh, có khả

năng phục vụ đại chúng và cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực. Hiện tại,

không ít ngân hàng bắt đầu tìm kiếm đối tác để hợp nhất hay sáp nhập. Ba ngân hàng

vừa tiến hành hợp nhất “đình đám” trong năm 2011 là Ficombank, TinNghiabank và

SCB. Hoạt động hợp nhất, mua bán và sáp nhập nhiều khả năng tiếp tục diễn ra và số

lƣợng các NHTM nội địa có thể rút xuống khoảng 2/3 số NHTMCP đang hoạt động.

Việc sáp nhập nhƣ vậy tƣởng chừng sẽ làm giảm bớt đối thủ cạnh tranh của

Vietinbank tuy nhiên đa số các ngân hàng trong tiến trình sáp nhập đều có quy mô

nhỏ và chƣa phải là đối thủ cạnh tranh của Vietinbank. Thế nhƣng một khi đã sáp

nhập thì sẽ tạo nên một ngân hàng mới đầy tiềm năng với những chính sách cơ chế

mới thu hút cả nguồn nhân lực cũng nhƣ những khách hàng vốn đã hay có tính dao

động và đây chính là đối thủ tiềm ẩn của Vietinbank.

Ngoài ra, hoạt động của các Công ty chứng khoán, Công ty cho thuê tài chính,

Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bƣu điện cũng đang chia sẻ thị phần huy động

vốn và cung cấp tín dụng của ngân hàng.

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng

do bị chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé. Mặt khác,

phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, Ngân hàng

TienPhongBank cũng cho ra đời trang web ngân hàng lần đầu tiên tại Việt Nam cho

phép khách hàng có thể tính số tiền tiết kiệm nhận đƣợc và số tiền vay phải trả ngay

Trang 49

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

trên web, xem số dƣ, chuyển khoản mọi lúc – mọi nơi, đem lại nhiều tiện lợi cho

khách hàng không phải trực tiếp đi lại ngân hàng nữa. Ngành bảo hiểm đƣa ra nhiều

sản phẩm bảo hiểm nhƣ bảo hiểm nhân thọ, an sinh …phí đóng bảo hiểm hàng tháng

trong nhiều năm, ngƣời đƣợc bảo hiểm có thể rút lại tiền đã đóng và đƣợc hƣởng lãi

suất trên số tiền mình đã đóng. Hình thức này giống nhƣ sản phẩm tiết kiệm của ngân

hàng, nếu ngân hàng không có chiến lƣợc trong hoạt động huy động vốn thì rất dễ bị

bảo hiểm chiếm mất thị phần của mình vì khách hàng vừa đƣợc bảo hiểm vừa đƣợc

hƣởng lãi suất trên tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm. Ngày nay đã có thị

trƣờng chứng khoán, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn cho

hoạt động kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt động tín dụng của ngân hàng.

Trên thị trƣờng chợ đen cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng nhƣ

nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản, gần gũi với ngƣời lao động,

trình độ thấp, ngại giao dịch giấy tờ với ngân hàng đang diễn ra. Nó đã chiếm một thị

phần không nhỏ của ngân hàng. Tuy nhiên, thị trƣờng này cũng có nhiều tiêu cực nhƣ

vỡ nợ do lừa đảo huy động với lãi suất cao, cho vay nặng lãi…

Qua phân tích các yếu tố mô trƣờng vĩ mô và vi mô, tác giả nhận thấy

VietinBank đang đứng trƣớc những cơ hội và nguy cơ chủ yếu sau:

2.2.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ

Đánh giá cơ hội (O)

- Mở cửa thị trƣờng dịch vụ tài chính là động lực thúc đẩy ngân hàng trong nƣớc

không ngừng tự đổi mới mình.

- Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nhƣng đang có xu hƣớng giảm. Hiện

nay, Việt Nam là nƣớc đang phát triển, ngƣời dân vẫn chƣa có thói quen sử

dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ở nông thôn. Chính vì thế, nhu cầu sử dụng

dịch vụ ngân hàng còn nhiều.

Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hoàn thiện -

hơn.

Sự phát triển công nghệ thông tin giúp cho sản phẩm ngân hàng ngày càng đa -

dạng, phần nào có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng, làm tăng

nguồn thu cho ngân hàng, làm khoảng cách giữa ngƣời tiêu dùng và ngân hàng

Trang 50

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

ngày càng gần hơn.

- Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tƣ thông thoáng làm cho các

công ty nƣớc ngòai đầu tƣ vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo nhu cầu dịch vụ

ngân hàng.

Đánh giá thách thức (T)

- Nguy cơ đối với khách hàng của Ngân hàng: quá trình hội nhập làm tăng nguy

cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng cạnh tranh

trong lộ trình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó làm suy giảm khả năng

trả nợ của khách hàng và ảnh hƣởng đến tình hình tài chính của Ngân hàng.

- Nguy cơ trực tiếp đối với Ngân hàng: quá trình mở cửa thị trƣờng tài chính cho

các ngân hàng nƣớc ngoài gia nhập thị trƣờng tài chính trong nƣớc làm các

ngân hàng trong nƣớc cạnh tranh với các đối thủ có ƣu thế hơn hẳn về năng lực

tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý.

- Hệ thống các ngân hàng quá nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị phần, nhân lực,

gây xáo trộn chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng.

- Tốc độ lạm phát của nền kinh tế. Khi nền kinh tế bị lạm phát thì NHNN sẽ dùng

các công cụ điều tiết tác động đến họat động ngân hàng. Vì ngân hàng là băng

chuyền tải các chính sách tài chính trong nền kinh tế.

- Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và các ngành phụ trợ sẽ tạo ra

nhiều sản phẩm thay thế làm giảm thị phần của Ngân hàng.

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Trên cơ sở đánh giá những cơ hội và nguy cơ tác động đến tình hình hoạt động

của Vietinbank, tác giả sử dụng phƣơng pháp định lƣợng hóa các yếu tố môi trƣờng

bên ngoài thông qua sử dụng ma trận EFE, cụ thể là áp dụng định lƣợng cho các yếu

tố cơ hội và nguy cơ trên thông qua cách chấm điểm quan trọng nhƣ đã trình bày ở

chƣơng I. Bằng phƣơng pháp này, khả năng ứng phó của VietinBank – CN TPHCM

đối với các thay đổi môi trƣờng sẽ đƣợc thể hiện rõ nét hơn.

Ma trận EFE áp dụng để đánh giá cho VietinBank – CN TPHCM nhƣ sau

Trang 51

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

(xem cách lập ma trận ở phụ lục 2):

Bảng 3 : Ma trận EFE

độ Mức quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3)

0,06 1 0,06

0,07 1 0,07

0,19 4 0,76

0,05 3 0,15

0,19 4 0,76

0,05 3 0,15

0,05 0,09 1 3 0,05 0,27

0,10 3 0,30

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu (1) 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin. 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình. 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế. 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều. 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng. Tổng cộng 0,15 1 4 0,60 3,17

Trên cơ sở ý kiến của các chuyên gia, các chỉ số cột 2 và cột 3 đƣợc diễn giải nhƣ sau:

(1) Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng trong nền kinh tế có ảnh hƣởng nhất

định đến hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, mức độ ảnh hƣởng của khuynh hƣớng

này chỉ khoảng 6% đến sự thành công của ngành kinh doanh, và đây cũng là yếu

tố mà Vietinbank – CN TPHCM phản ứng ít. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2):

Trang 52

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

0,06; cột (3): 1.

(2) Môi trƣờng chính trị ổn định hay không sẽ có ảnh hƣởng đến hoạt động của

ngành. Tuy nhiên ở Việt Nam môi trƣờng chính trị là ổn định, khó thay đổi nên

mức độ ảnh hƣởng của tiêu chí này là 7% đến sự thành công của ngành kinh

doanh, và đây cũng là yếu tố Vietinbank-CNTPHCM phản ứng ít. Vì vậy, ma

trận xếp loại: cột (2): 0,07; cột (3): 1.

(3) Sự phát triển của khoa học công nghệ và công nghệ thông tin: Tiêu chí này ảnh

hƣởng lớn đến thành công của ngành, mức độ quan trọng là 19%. Đây cũng là

yếu tố mà VietinBank – CN TPHCM phản ứng rất tốt. Vì vậy, ma trận xếp loại:

cột (2): 0,19; cột (3): 4.

(4) Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình: Tiêu chí có ảnh

hƣởng nhất định tới hoạt động ngân hàng, mức độ quan trọng là 5%, và đây cũng

là yếu tố mà VietinBank – CN TPHCM phản ứng trên trung bình. Vì vậy, ma

trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 3.

(5) Tốc độ lạm phát của nền kinh tế: Tác động bên ngoài này có ảnh hƣởng rất lớn

đến sự thành công của ngân hàng, mức độ tác động 19%. Đây là yếu tố mà

VietinBank – CN TPHCM rất quan tâm, phản ứng rất cao. Do đó, ma trận xếp

lọai: cột (2): 0,19; cột (3): 4.

(6) Sự xâm nhập thị trƣờng của các ngân hàng nƣớc ngoài: theo kết quả phỏng vấn

các chuyên gia, sự xuất hiện ngày càng nhiều các ngân hàng nƣớc ngoài chỉ tác

động phần nào đến hoạt động của Vietinbank, mức ảnh hƣởng ngành sẽ là 5%.

VietinBank – CN TPHCM phản ứng trên trung bình với tác động này. Vì vậy, ma

trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 3.

(7) Sản phẩm thay thế: Tác động này có ảnh hƣởng 5%, và VietinBank – CN

TPHCM phản ứng ít. Do đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 1.

(8) Hệ thống các ngân hàng quá nhiều: Đây là tác động có mức ảnh hƣởng lớn. Ma

trận đánh giá mức ảnh hƣởng 9% đến ngành. Đây là cũng là yếu tố mà

Vietinbank – CN TPHCM phản ứng trên trung bình. Vì vậy ma trận xếp loại: cột

(2): 0,09; cột (3): 3.

Trang 53

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

(9) Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập: Ma trận đánh giá

mức ảnh hƣởng đến ngành ngân hàng 10%. VietinBank – CN TPHCM phản ứng

trên trung bình với tác động này. Từ đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0,10; cột (3): 3.

(10) Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng: Lãi suất tác động lớn đến chi phí đầu vào và

lãi suất đầu ra của ngân hàng Vì vậy, ma trận xếp loại mức ảnh hƣởng đến ngân

hàng 15%. Hoạt động của VietinBank – CN TPHCM chủ yếu là tín dụng, cho

nên phản ứng rất cao với tác động này. Từ lý do đó, ma trận xếp loại: cột (2):

0,15; cột (3): 4.

Nhìn chung ma trận EFE cho thấy: tổng số điểm quan trọng của Vietinbank – CN

TPHCM là 3,17; chứng tỏ Vietinbank – CN TPHCM đang phản ứng ở mức cao

với các cơ hội và thách thức từ môi trƣờng bên ngoài.

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để thấy rõ hơn tác động của yếu tố bên ngoài, cụ thể là sự tác động từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành, đến khả năng cạnh tranh của VietinBank, ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc sử dụng và tác giả chọn Vietcombank làm ngân hàng mẫu để so sánh với các ngân hàng còn lại (xem cách lập ma trận ở phụ lục 4).

Bảng 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

VietcomBank BIDV

AgriBank

Vietinbank

Các yếu tố cạnh tranh

Phân loại

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

(4)=

(6)=

(8)=

(10)=

(2)

(3)

(7)

(9)

(1)

(5)

(3)*(2)

(5)*(2)

(7)*(2)

(9)*(2)

0,06

0,24

1.Vốn điều lệ

0,24

0,14

0,28

0,42

0,56

0,42

2.Kênh phân phối (mạng lƣới chi nhánh và hệ thống phân phối công nghệ cao)

3. Chất lƣợng dịch vụ 4. Tổng tài sản có

0,17 0,06

4 4

0,68 0,24

4 4

0,68 0,24

4 4

0,68 0,24

0,11

0,44

0,33

0,10

0,40

0,14

0,42

0,28

0,42

5. Sự nổi tiếng của thƣơng hiệu 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc

Trang 54

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

8. Đầu tƣ cho nhân sự

0,06

0,18

0,12

0,18

9. Sự đa dạng dịch vụ 10. Kinh doanh đối ngoại

0,06 0,10

4 4

0,24 0,40

3 3

0,18 0,30

3 3

0,18 0,30

3 3

0,18 0,30

Tổng số điểm quan trọng

3,52

3,25

1 3,33

3,39

Cột (1): Các tiêu chí ảnh hƣởng đến hoạt động ngân hàng.

Cột (2): Với tổng mức độ ảnh hƣởng của các tiêu chí cột (1) là 100%. Tác giả

đánh giá mức độ ảnh hƣởng của từng tiêu chí đó đến họat động của ngành ngân hàng.

Cột (3), (5), (7), (9): lần lƣợt là phản ứng của VietcomBank, BIDV, AgriBank,

Vietinbank đến tiêu chí đó. Theo đó: điểm 1: phản ứng ít, điểm 2: phản ứng trung

bình. Điểm 3: phản ứng trên trung bình, điểm 4: phản ứng tốt.

Dựa vào thông tin và quan sát cho thấy từng ngân hàng có mức độ phản ứng

khác nhau đến các tiêu chí:

(1) Vốn điều lệ:

Dƣới đây là bảng thống kê về vốn điều lệ của 20 ngân hàng TMCP trong nƣớc

đang hoạt động khá tốt hiện nay tính đến thời điểm 31/12/2011

Đơn vị tính: tỷ đồng

STT Ngân hàng 2010 2011

1 BIDV 14.600 28.251

Trang 55

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Agribank Vietinbank Vietcombank Eximbank Sacombank SCB ACB Techcombank MB Maritimebank LienVietPost Bank SeAbank VPBank SHB MHB DongABank 20.709 15.173 13.233 10.560 9.179 9.185 9.377 6.932 7.300 5.000 3.650 5.335 4.000 3.498 4.515 4.500 21.103 20.230 19.698 12.355 10.740 10.583 9.377 8.788 7.300 7.000 6.010 5.335 5.050 4.816 4.515 4.500

18 19 20 VIB ABBank HDBank 4.000 3.831 3.000 4.250 4.200 4.050

(Nguồn: website các ngân hàng, mục báo cáo thƣờng niên)

Nhìn vào bảng trên ta cũng thấy đƣợc nhóm 4 ngân hàng BIDV, Agribank,

Vietinbank, Vietcombank luôn là nhóm dẫn đầu về vốn điều lệ, có số vốn điều lệ

vƣợt hơn hẳn các ngân hàng còn lại. Theo thống kê của GAFIN.VN thì năm 2011 có

khoảng 25 ngân hàng tiến hành tăng vốn, với tổng số tăng thêm là 46.000 tỷ đồng,

riêng phần tăng thêm của nhóm 4 ngân hàng này lên tới 25.566 tỷ đồng chiếm 55%

tổng số vốn điều lệ tăng thêm trong năm. Do đó ta có thể khẳng định rằng cả 4 ngân

hàng này phản ứng tốt với chỉ tiêu vốn điều lệ, đƣợc đánh giá 4 điểm. Tuy nhiên, xét

về mặt quy mô vốn điều lệ cụ thể, bảng thống kê cho thấy Vietinbank có lợi thế cạnh

tranh hơn rất nhiều ngân hàng và BIDV và Agribank là hai đối thủ cạnh tranh mạnh

về vốn điều lệ mà Vietinbank cần phải quan tâm trong quá trình hoạch định chiến

lƣợc.

(2) Kênh phân phối:

VietcomBank chỉ có 78 chi nhánh và hơn 300 phòng giao dịch trên toàn quốc

nhƣng hoạt động rất có hiệu quả, chỉ tiêu này VietcomBank phản ứng trung bình, 2

điểm.

Agribank có gần 2.400 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc. Có thể

nói mạng lƣới hoạt động của Agribank rộng khắp trên toàn quốc, trải dài cùng hình

chữ S nên chỉ tiêu này Agribank phản ứng tốt, 4 điểm.

BIDV có 118 chi nhánh và trên 500 phòng giao dịch, phản ứng trên trung bình

nên đƣợc đánh giá 3 điểm

VietinBank có 151 chi nhánh và 948 phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm phản ứng

trên trung bình, 3 điểm.

Nhƣ vậy, về mặt kênh phân phối, Agribank có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so

với Vietinbank.

(3) Chất lƣợng dịch vụ: Trung tâm Nghiên cứu ngƣời tiêu dùng và doanh nghiệp

đã công bố danh sách 10 NHTM Việt Nam đƣợc ngƣời tiêu dùng hài lòng nhất dựa

Trang 56

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

trên 3 nhóm sản phẩm ngân quỹ, thanh toán và tài trợ (Nguồn: Asset.com.vn). Trong

đó có VietcomBank, BIDV, AgriBank, VietinBank. Tác giả đánh giá chất lƣợng dịch

vụ của các ngân hàng phản ứng tốt 4 điểm. Chính vì thế, chất lƣợng dịch vụ của

Vietinbank cũng là một lợi thế kinh doanh nhƣng vẫn đang trong tình trạng cạnh

tranh gay gắt bởi các đối thủ mạnh trong ngành.

(4) Tổng tài sản có: Cả bốn ngân hàng đều cố gắng tăng tổng tài sản có năm sau

cao hơn năm trƣớc nên đƣợc đánh giá phản ứng bằng nhau, 4 điểm. Đây cũng là một

lợi thế cạnh tranh của Vietinbank.

(5) Sự nổi tiếng của thƣơng hiệu:

Vietcombank đƣợc tạp chí “the Banker” của Anh quốc bình chọn là “Ngân

hàng tốt nhất của Việt Nam" trong nhiều năm liền, là trung tâm thanh toán ngoại tệ

liên ngân hàng của trên 100 Ngân hàng trong nƣớc và các chi nhánh ngân hàng nƣớc

ngoài tại Việt Nam. NHTM đầu tiên phát hành và thanh toán thẻ quốc tế Visa,

MasterCard và là đại lý thanh toán thẻ lớn nhất tại Việt Nam: Visa, American

Express, MasterCard, JCB...Hiện là ngân hàng độc quyền phát hành thẻ American

Express tại Việt Nam. Là đại lý thanh toán chuyển tiền nhanh toàn cầu MoneyGram

lớn nhất tại Việt Nam. Là ngân hàng chiếm tỷ trọng thanh toán xuất nhập khẩu và

bảo lãnh lớn nhất Việt Nam. Là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam đạt tỷ lệ trên 95%

điện Swift đƣợc xử lý hoàn toàn tự động theo tiêu chuẩn của Mỹ. Đƣợc chọn lựa làm

ngân hàng chính trong việc quản lý và phục vụ cho các khoản vay nợ, viện trợ của

Chính phủ và nhiều dự án ODA tại Việt Nam.Vì vậy tác giả đánh giá VietcomBank

phản ứng tốt vể sự nổi tiếng thƣơng hiệu, 4 điểm.

BIDV là ngân hàng đầu tiên đăng ký thành công thƣơng hiệu tại thị trƣờng

Hoa Kỳ (2005). BIDV đã có quan hệ đại lý với hơn 800 ngân hàng và chi nhánh ngân

hàng. BIDV đã là thành viên của Hiệp hội ngân hàng Châu á (ABA), ASEAN và là

thành viên hội đồng quản trị của Hiệp hội các định chế tài chính phát triển Châu á

Thái Bình Dƣơng (ADFIAP). BIDV phản ứng trên trung bình đƣợc đánh giá 3 điểm.

Agribank đƣợc trao giải thƣởng “Ngọn Hải đăng”, “Sao Vàng Đất Việt 2006”.

Thƣơng hiệu Agribank đoạt giải thƣởng Sao vàng đất Việt năm 2004. Agribank là

Chủ tịch Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á Thái Bình Dƣơng

Trang 57

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

(APRACA) nhiê ̣m kỳ 2008 - 2010, là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp

Quốc tế (CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đăng cai tổ chức nhiều hội

nghị quốc tế lớn nhƣ: Hội nghị FAO vào năm 1991, Hội nghị APRACA vào năm

1996 và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA vào năm 2001, Hội

nghị APRACA về thuỷ sản vào năm 2002 cho nên tác giả đánh giá phản ứng trên

trung bình đối với thƣơng hiệu, 3 điểm.

Năm 2006, Incombank đã đạt giải “Ngọn Hải Đăng”, Cup vàng “Vì sự tiến bộ

xã hội & phát triển bền vững”, đồng thời Tổng giám đốc Incombank Phạm Huy Hùng

đạt biểu tƣợng vàng “Doanh nhân văn hóa” 2006. Thƣơng hiệu Incombank - đạt giải

thƣởng Sao Vàng Đất Việt 2005. Ngân Hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam là một

Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam đƣợc cấp chứng chỉ ISO 9001:2000. Là thành viên

của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài

chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh

toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh

tại Châu Âu đánh dấu bƣớc phát triển vƣợt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị

trƣờng khu vực và thế giới, phản ứng trên trung bình đối với thƣơng hiệu 3 điểm.

Nhƣ vậy, tuy Vietinbank dành đƣợc nhiều giải thƣởng và có thƣơng hiệu

mạnh trong ngành nhƣng để cạnh tranh với Vietcombank, BIDV và Agribank đòi hỏi

Vietinbank phải có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn.

(6) Tỷ lệ nợ khó đòi: Cả bốn ngân hàng đều đang nổ lực giảm tỷ lệ nợ quá hạn để

tiếp tục thực hiện cổ phần hoá nên phản ứng rất tốt với chỉ tiêu này, 4 điểm. Khả

năng cạnh tranh giữa các ngân hàng đối với chỉ tiêu này là nhƣ nhau.

(7) Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc: Cả bốn ngân hàng điều muốn trở

thành tập đoàn tài chính lớn, nên đang trong giai đoạn mà quản trị chiến lƣợc đƣợc

đặt lên hàng đầu. Vietcombank và Vietinbank có quan tâm trên trung bình đến chiến

lƣợc của mình, 3 điểm. Đây chính là một lợi thế của Vietinbank so với đối thủ.

BIDVvà Agribank quan tâm trung bình, 2 điểm.

(8) Đầu tƣ cho nhân sự:

Vietcombank và BIDV là ngân hàng thƣờng xuyên tổ chức các khoá học về

nghiệp vụ, phong cách phục vụ khách hàng, văn hóa doanh nghiệp. Mức độ quan tâm

đến nhân sự của 2 ngân hàng này phản ứng trên trung bình, đƣợc 3 điểm.

Trang 58

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Vietinbank cũng thƣờng xuyên tổ chức các lớp học ngắn hạn về Kỹ năng bán

hàng, Kỹ năng giao tiếp, hằng năm còn tổ chức thi nghiệp vụ trên toàn hệ thống để

nâng cao trình độ nhân sự. Đặc biệt trong những năm gần đây, chế độ lƣơng, thƣởng

của ngân hàng này đƣợc cải thiện đáng kể.

Ta có thể theo dõi bảng thống kê sau của 5 ngân hàng đƣợc cho là lƣơng bình

quân tính theo đầu ngƣời cao nhất hiện nay:

Ngân hàng

2010 (triệu đồng) 17% 1% 30% 39% 15% Thu nhập trung bình (triệu đồng/ngƣời/tháng) Tăng/giảm so với Năm 2011 Vietinbank 21,6 Vietcombank 18,4 15,3 BIDV 14,3 ACB 16,3 Quân Đội Năm 2010 18,5 18,2 11,8 10,3 14,2

(Nguồn:http://baodatviet.vn/Home/kinhte/Thu-nhap-cua-nhan-vien-ngan-

hang-nao-la-khung-nhat/20124/201752.datviet)

Theo thống kê từ các công ty kiểm toán thì trong năm 2011, Vietinbank là

ngân hàng đứng đầu về mức thu nhập bình quân đầu ngƣời của nhân viên. Nhƣ vậy,

mức độ quan tâm đến nhân sự của ngân hàng này trên trung bình, 3 điểm.

Nhân sự của Agribank đa số là ngƣời lớn tuổi, vấn đề làm trẻ hoá đội ngũ

nhân viên để thay đổi phong cách phục vụ chỉ mới đƣợc quan tâm những năm gần

đây. Tuy nhiên vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế, có số lƣợng nhân viên qua

ngân hàng khác làm việc rất đông, chủ yếu do bất mãn về tiền lƣơng thấp, chế độ đãi

ngộ, cơ hội phát triển, gần đây ngân hàng này mới bắt đầu điều chỉnh, đƣợc chấm 2

điểm.

Nhƣ vậy, so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, Vietinbank luôn quan tâm

đến vấn đề nhân sự và không ngừng nâng cao chất lƣợng nhân sự. Đây chính là lợi

thế cạnh tranh lớn nhất của Vietinbank mà Vietinbank cần phải duy trì trên bƣớc

đƣờng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho mình.

(9) Đa dạng hóa dịch vụ:

Những năm gần đây, các NHTM ở nƣớc ta đã có những bƣớc tiến mạnh mẽ

trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Ngay từ những ngày đầu của năm 2010,

chiến lƣợc trong cuộc đua cạnh tranh dịch vụ đƣợc các NHTM CP áp dụng là đƣa ra

Trang 59

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

sản phẩm, dịch vụ mới nhằm thu hút khách hàng. Nếu nhƣ trƣớc đây, hoạt động đầu

tƣ tín dụng của các NHTM chiếm từ 85-90%/tổng doanh thu, 10-15% còn lại từ hoạt

động thu phí dịch vụ thì hiện nay, cơ cấu này đã dần thay đổi theo hƣớng 60-65% từ

hoạt động tín dụng và 35-40% từ dịch vụ.

Các ngân hàng đã và đang triển khai mạnh mẽ dịch vụ ngân hàng trực tuyến,

dịch vụ ATM cung cấp những tiện ích về rút tiền, chuyển khoản, thanh toán dịch vụ,

cho vay qua thẻ, thu đổi ngoại tệ... Các dịch vụ ngân hàng nhƣ: nghiệp vụ thẻ, kinh

doanh ngoại hối, đầu tƣ trên thị trƣờng tiền gửi, chiết khấu, chuyển tiền, kiều hối, tƣ

vấn,… đang đƣợc các NHTM đầu tƣ cả về công nghệ, máy móc thiết bị, đào tạo

nguồn nhân lực, hoạt động Marketing, quảng bá thƣơng hiệu, gầy dựng uy tín… cho

phát triển đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng tăng.

Vietcombank có lợi thế rõ nét trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử

lý tự động các dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ điện tử dựa trên

nền tảng công nghệ cao. Các dịch vụ: VCB Internet Banking, VCB Money, SMS

Banking, VCB Cyber Bill Payment,…. VietcomBank phản ứng tốt, 4 điểm. Ba ngân

hàng còn lại phản ứng trên trung bình, 3 điểm.

Nhƣ vậy, Vietinbank cần tập trung đa dạng hóa dịch vụ hơn nữa trong quá

trình hoạch định chiến lƣợc để nâng tầm cạnh tranh so với Vietcombank và các ngân

hàng khác.

(10)Kinh doanh đối ngoại:

VietcomBank là ngân hàng có kinh doanh đối ngoại tốt nhất trong hệ thống

ngân hàng ở Việt nam. Tác giả đánh giá 4 điểm.

Agribank là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt

Nam với trên 1065 ngân hàng đại lý tại 97 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến cuối

2011. Agribank cũng là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và

triển khai các dự án nƣớc ngoài. Trong bối cảnh kinh tế diễn biến phức tạp, Agribank

vẫn đƣợc các tổ chức quốc tế nhƣ Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển

châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Đầu tƣ châu Âu (EIB)…

tín nhiệm, ủy thác triển khai trên 136 dự án với tổng số vốn tiếp nhận đạt trên 5,5 tỷ

USD. Agribank không ngừng tiếp cận, thu hút các dự án mới: Hợp đồng tài trợ với

Trang 60

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Ngân hàng Đầu tƣ châu Âu (EIB) giai đoạn II; Dự án tài chính nông thôn III (WB);

Dự án Biogas (ADB); Dự án JIBIC (Nhật Bản); Dự án phát triển cao su tiểu điền

(AFD) v.v... Agribank phản ứng tốt với chỉ tiêu này, 3 điểm.

VietinBank là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA), Hiệp

hội các ngân hàng Châu Á (AABA), Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng

(SWIFT). Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. Hiệp hội

các định chế tài chính cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ APEC, đã ký 8 Hiệp định

Tín dụng khung với các quốc gia Bỉ, Đức, Hàn quốc, Thụy Sĩ và có quan hệ đại lý

với 900 ngân hàng và định chế tài chính tại hơn 60 quốc gia trên khắp các châu lục.

VietinBank phản ứng tốt với chỉ tiêu này, 3 điểm.

BIDV đã có quan hệ đại lý với hơn 800 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng.

BIDV đã là thành viên của Hiệp hội ngân hàng Châu á (ABA), ASEAN và là thành

viên hội đồng quản trị của Hiệp hội các định chế tài chính phát triển Châu á Thái

Bình Dƣơng (ADFIAP). BIDV phản ứng trên trung bình đối với chỉ tiêu này, 3 điểm.

Mặc dù đạt đƣợc những thành quả tích cực trong kinh doanh đối ngoại nhƣng

Vietinbank cần phải quan tâm hơn nữa yếu tố này để có thể cạnh tranh với các đối

thủ mạnh trong ngành.

Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 4 ngân hàng cho thấy Vietcombank

đứng đầu với tổng số điểm quan trọng là 3,52 điểm, tiếp theo là Vietinbank 3,39

điểm, Agribank là 3,33 điểm và sau đó là BIDV đƣợc 3,25 điểm. Tuy nhiên, số điểm

chênh lệch giữa các ngân hàng không lớn. Nhƣ vậy, mô hình này đã cho thấy đƣợc

khả năng cạnh tranh của Vietinbank nhìn chung là khá cao. Tuy nhiên, trong quá

trình hoạch định chiến lƣợc, Vietinbank cần tập trung hơn nữa vào các yếu tố nhƣ đã

đề cập ở trên để có thể đạt đƣợc những thành công hơn nữa trong quá trình hoạt động

kinh doanh của mình.

2.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA VIETINBANK – CN TPHCM

2.3.1 Nguồn nhân lực

Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của Ngân hàng, đó

là Văn hóa doanh nghiệp. Vietinbank đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề

nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về tác phong, thái

Trang 61

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

độ phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, chi nhánh còn thƣờng xuyên tổ chức các lớp về

triển khai quy trình, sản phẩm mới, Kỹ năng bán hàng, Kỹ năng giao tiếp, các lớp

học Anh văn chuyên ngành…nhằm nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ.

Tổng số cán bộ Vietinbank – CN TPHCM tính đến thời điểm hiện nay là 385

ngƣời, trong đó:

- Cơ cấu theo giới tính: 155 nam (40%), 230 nữ (60%)

Cơ cấu theo trình độ: Sau đại học 72 ngƣời, đại học 220 ngƣời, trình độ khác 93 ngƣời

Nguồn nhân lực của Vietinbank – CN TPHCM có thể phân tích từ 3 cấp độ: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp cơ sở và thừa hành.

Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc và 4 phó Giám đốc có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành.

Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trƣởng và phó phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn, đa số là các cán bộ giỏi, có trình độ, và trên 90% có trình độ sau đại học.

Cán bộ thừa hành: Đây là đội ngũ trẻ, năng động, nhiệt huyết, có trình độ nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm và có tinh thần trách nhiệm cao.

Nhìn chung đội ngũ nhân sự của Vietinbank – CN TPHCM tƣơng đối trẻ và

năng động. Là chi nhánh có quy mô lớn nhất trong khu vực phía nam, CN TP HCM

luôn thu hút đƣợc nguồn nhân lực giỏi từ các trƣờng đại học có uy tín và từ một số

ngân hàng TMCP khác chuyển sang và đƣợc đào tạo có bài bản. Tuy nhiên, chi

nhánh đang gặp khó khăn về tình hình thiếu cán bộ quản lý cấp cơ sở do đa số cán bộ

thừa hành còn trẻ, chƣa đủ kinh nghiệm để có thể đƣợc bổ nhiệm lên chức danh cán

bộ quản lý. Do đó xảy ra tình trạng một số phòng nghiệp vụ nhất là các phòng giao

dịch chƣa có phó phòng, một số phòng thì trong tình trạng chƣa có trƣởng phòng mà

chỉ có phó phòng phụ trách. Bên cạnh đó, trình độ cán bộ nghiệp vụ vẫn chƣa thực sự

đồng đều, hiện vẫn còn cán bộ nghiệp vụ chỉ có bằng trung cấp hay hoàn chỉnh đại

học. Hiện chi nhánh đã thực hiện luân chuyển các cán bộ này sang các phòng ban

khác nhƣ phòng hành chính quản trị, hay chuyển sang bộ phận tiếp quỹ lƣu động,…

thêm với việc cắt giảm bớt nhân sự không đủ chức danh để tuyển mới những cán bộ

có trình độ, tay nghề cao hơn.

2.3.2 Marketing

Trang 62

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Kênh phân phối: Mạng lƣới phân phối của Vietinbank – CN TPHCM bao

gồm trụ sở chính nằm ngay trung tâm Quận 1 và 14 phòng giao dịch nằm rải rác ở

các quận 1,3,5,7, Tân Bình, Phú Nhuận, Thủ Đức. Bên cạnh đó còn có 62 máy ATM

và liên kết thanh toán qua mạng Banknetvn với nhiều ngân hàng khác làm cho

khoảng cách địa lý từ Vietinbank – CN TPHCM đến khách hàng đƣợc rút ngắn lại.

Ngoài các chƣơng trình khuyến mãi do Vietinbank Hội sở chính đƣa ra, Vietinbank –

CN TPHCM còn đƣa ra các chƣơng trình nhƣ: tặng coupon mua hàng ở siêu thị cho

những khách hàng có số dƣ tiền gửi cao, tặng quà 8/3 cho khách hàng, tặng quà nhân

dịp sinh nhật, bánh Trung thu cho những khách hàng là khách hàng VIP, kế toán

trƣởng, giám đốc của doanh nghiệp…

Cơ sở khách hàng: để có đƣợc kết quả nhƣ ngày hôm nay chính là sự hợp tác

hiệu quả giữa VietinBank – CN TPHCM và khách hàng. Hai bên đã tăng cƣờng hợp

tác và “đối thoại” để ngày càng hiểu nhau hơn. Trong nhiều năm qua, đặc biệt là năm

2010, VietinBank – CN TPHCM luôn dành cho khách hàng nhiều chính sách ƣu đãi,

nhƣ lãi suất, phí dịch vụ cạnh tranh phù hợp với thị trƣờng. Chi nhánh cũng thực hiện

nhiều biện pháp chăm sóc, quan tâm khách hàng có hiệu quả. Do vậy, trong suốt cả

năm 2010, đặc biệt là vào những tháng cuối năm, dù lãi suất biến động liên tục,

nguồn vốn của chi nhánh vẫn tăng trƣởng và đạt trên 14 ngàn tỷ đồng, đáp ứng đầy

đủ nhu cầu khách hàng.

Trên cơ sở định hƣớng tín dụng từ đầu năm, chi nhánh đã có nhiều biện pháp

hỗ trợ thiết thực cho khách hàng vay vốn. Nổi bật là chi nhánh đã triển khai tốt và có

hiệu quả chƣơng trình cho vay xuất khẩu. Đây là chƣơng trình có lãi suất cho vay

thấp hơn lãi suất thông thƣờng, trong đó mức ƣu đãi cao nhất áp dụng giảm đến

4,5%/năm. Đã có 25 doanh nghiệp đƣợc vay theo chƣơng trình này với tổng dƣ nợ

lên đến 440 tỷ đồng. Thông qua quan hệ vay vốn, khách hàng đã sử dụng các sản

phẩm khác của VietinBank nhƣ dịch vụ thẻ, thanh toán, tài trợ thƣơng mại... Chỉ tính

riêng lĩnh vực tín dụng nhiều ngành có quan hệ với chi nhánh đã có sự tăng trƣởng

mạnh dƣ nợ nhƣ ngành xăng dầu tăng 2.376%; ngành thƣơng mại tăng 123%, ngành

da dày, bao bì tăng 95%, ngành điều tăng 66%; ngành cao su tăng 57%;... Về phần

mình, các doanh nghiệp luôn coi VietinBank - CN TPHCM là đối tác tin cậy để hợp

tác và gắn bó lâu dài. Dù gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh, nguồn

Trang 63

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

ngoại tệ khan hiếm nhƣng nhiều doanh nghiệp vẫn cam kết thực hiện giao dịch trọn

gói với chi nhánh. Đặc biệt các doanh nghiệp đã thực hiện đúng cam kết bán ngoại tệ

cho ngân hàng. Riêng doanh nghiệp đƣợc chi nhánh tài trợ xuất nhập khẩu đã bán

100% ngoại tệ, chuyển toàn bộ doanh thu và thanh toán xuất khẩu về ngân hàng,

đồng thời thực hiện tốt yêu cầu kiểm toán tài chính, kết quả sản xuất kinh doanh.

Tính riêng năm 2010 VietinBank – CN TPHCM đã thu hút thêm 97 ngàn

khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM (tăng 55 ngàn thẻ so với năm 2009), 331 đơn

vị sử dụng dịch vụ chi lƣơng qua tài khỏan với doanh số trả lƣơng đạt 3.038 tỷ đồng;

phát hành thẻ liên kết cho 36 trƣờng đại học, cao đẳng với số thẻ lên đến 48.000 thẻ;

phát hành 3.400 thẻ tín dụng, phát triển thêm 154 máy tại 104 đơn vị chấp nhận thẻ

(nâng số máy EDC lắp đặt lên 874 máy).

Đặc biệt để thúc đẩy mối quan hệ toàn diện với khách hàng, năm qua chi

nhánh đã ký kết hợp tác toàn diện với nhiều DN nhƣ: Tập đoàn Citi Group, Tập đoàn

cao su Việt Nam; Công ty du học A.N.T;...

Thương hiệu: Nếu nhƣ VietcomBank có lợi thế cạnh tranh là nguồn vốn

ngoại tệ dồi dào và dịch vụ thanh toán quốc tế, BIDV có lợi thế trong việc thẩm định

và cho vay các dự án đầu tƣ, Agribank có lợi thế trong cho vay và phát triển lĩnh vực

chuyên về nông nghiệp... thì lợi thế của VietinBank là gì? Câu trả lời chính là

VietinBank có hẳn một thị trƣờng nội địa truyền thống. Trong những năm qua, thị

phần tiền gửi của VietinBank chiếm 15% - 20% trong toàn ngành, là NH cho vay các

NHTM khác trên thị trƣờng liên NH.

Trải qua hơn 20 năm xây dƣ̣ng và phát triển đến nay, VietinBank đã phát triển theo mô hình Ngân hàng đa năng vớ i ma ̣ng lƣớ i h oạt đô ̣ng đƣơ ̣c phân bố rô ̣ng khắp trên 56 tỉnh, thành phố trong cả nƣớc , bao gồm 01 Sở Giao di ̣ch ; 150 chi nhánh và

trên 1000 phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm. Ngoài ra, VietinBank còn đƣợc đánh giá là

NHTM hàng đầu trong phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ,…Đó chính là một số

lợi thế cạnh tranh của NH Công Thƣơng Việt Nam.

Lành mạnh hoá tài chính là vấn đề đầu tiên VietinBank quan tâm và triển khai

từ năm 2002. Đến nay VietinBank đã cơ cấu lại toàn bộ hoạt động tài chính, chú

trọng xử lý nợ xấu. Kết quả, nợ xấu của VietinBank thời điểm 31/12/2011 là 0,74%

và đến 30/06/2012 là 2,45% (nợ xấu toàn ngành là 8,6%) (thấp hơn so với quy định

Trang 64

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

3% của Ngân hàng Nhà nƣớc). Liên tiếp từ năm 2004 đến nay, VietinBank vinh dự

đƣợc ghi nhận là một trong 10 thƣơng hiệu mạnh nhất Việt Nam.

VietinBank – CN TPHCM không những đƣợc thừa huởng thƣơng hiệu từ

Vietibank Hội sở mà chất lƣợng phục vụ trong hơn mƣời lăm năm qua đã tạo đƣợc

uy tín và lòng tin từ khách hàng giúp nâng cao vị thế và khẳng định vai trò đầu tàu

của CN TPHCM đối với toàn hệ thống, góp phần làm rạng ngời thƣơng hiệu

VietinBank.

2.3.3 Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ

VietinBank – CN TPHCM đƣợc tổ chức theo mô hình các phòng ban chức

năng phân chia theo lọai hình sản phẩm dịch dụ bao gồm: Kế toán giao dịch; Khách

hàng doanh nghiệp lớn; Khách hàng vừa và nhỏ; Khách hàng cá nhân; Quản lý rủi ro;

Kinh doanh ngoại tệ; Quan hệ khách hàng; Tiền tệ kho quỹ; Tồ chức hành chính. Cơ

cấu tổ chức này có ƣu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tƣ sâu vào chuyên

ngành hẹp của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề.

2.3.4 Nghiên cứu, phát triển

Hiện nay, Vietinbank – CN TPHCM chƣa làm công tác nghiên cứu và phát

triển sản phẩm. Sản phẩm mới triển khai do Hội sở đƣa xuống. Các nhân viên nghiệp

vụ chỉ tập trung làm tốt công việc hàng ngày của mình. Mặc dù Chi nhánh có tổ chức

cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học nhƣng kết quả không có ứng dụng vào thực

tế tại chi nhánh.

2.3.5 Công nghệ thông tin

Hệ thống Vietinbank đang sử dụng công nghệ thuộc loại hiện đại nhất trong

ngành ngân hàng. Phòng Thông tin điện toán của CN TPHCM đƣợc trang bị máy

móc hiện đại, có hệ thống máy chủ dự phòng đề phòng trƣờng hợp sự cố xảy ra.

Phòng cũng có đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm, số lƣợng cán bộ đủ đáp ứng để

giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan đến phần cứng, phần mềm của toàn chi nhánh

và các phòng giao dịch. Nhiều phòng giao dịch ở xa chi nhánh nhƣng các cán bộ này

vẫn có thể xử lý nhanh kịp thời khi có sự cố xảy ra. Đặc biệt, Phòng thông tin điện

toán của CN TPHCM còn nghiên cứu viết thêm nhiều chƣơng trình tiện ích để phục

vụ hỗ trợ thêm trong quá trình tác nghiệp của cán bộ nghiệp vụ cũng nhƣ việc bóc

Trang 65

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

tách số liệu phục vụ cho công tác báo cáo nhƣ chƣơng trình Incas Utilities.

Từ việc phân tích các yếu tố bên trong, các điểm mạnh và điểm yếu của

Vietinbank – CN TPHCM đƣợc nhận diện nhƣ sau:

2.3.6 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

Điểm mạnh

1. Sự đoàn kết và thống nhất trong tƣ tƣởng và hành động từ Ban giám đốc

cho tới nhân viên.

2. Cán bộ lãnh đạo là ngƣời có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và

ngoài ngành.

3. Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác.

4. Sau hơn mƣời lăm năm hoạt độngVietinbank – CN TPHCM luôn duy trì tỷ

lệ nợ khó đòi ở mức dƣới 10%.

5. Uy tín kinh doanh, thƣơng hiệu đã phát triển, đƣợc nhiều ngƣời biết đến.

6. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng tƣơng đối mạnh.

7. Có phòng Thông tin điện toán đƣợc trang bị máy móc hiện đại, có hệ thống

máy chủ dự phòng trong trƣờng hợp có sự cố xảy ra.

Điểm yếu

1. Còn thiếu cán bộ quản lý cấp cơ sở đủ khả năng để thực hiện các chiến lƣợc

phát triển của Chi nhánh.

2. Mạng lƣới phòng giao dịch tuy nhiều nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế,

hoạt động chƣa thực sự hiệu quả, nhiều phòng giao dịch chỉ mang tính chất

quảng bá thƣơng hiệu.

Từ những phân tích trên, tác giả cho rằng năng lực cốt lõi của Vietinbank –

CN TPHCM chính là: uy tín thƣơng hiệu; bề dày kinh nghiệm; thái độ và chất lƣợng

phục vụ khách hàng và sự đoàn kết thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh.

Chính điều này tạo nên sự khác biệt của Vietinbank – CN TPHCM so với các ngân

hàng khác trên địa bàn.

2.3.7 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh. Vì

vậy, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, ma trận IFE sẽ đƣợc xác định nhằm xem

Trang 66

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh

nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những

điểm yếu và tìm ra phƣơng pháp cải tiến điểm yếu này.

Ma trận IFE ứng dụng cho Vietinbank – CN TPHCM nhƣ sau (xem cách lập

ma trận ở phụ lục 3):

Bảng 5: Ma trận IFE ứng dụng cho Vietinbank – CN TPHCM

Phân loại (3) Các yếu tố chủ yếu bên trong (1)

Mức độ quan trọng (2) 0,14 0,13 Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 0,42 0,39 3 3

0,14 3 0,42

0,11 3 0,33

0,12 3 0,36

0,11 4 0,44

0,10 3 0,30

1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình. 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi. 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. 8. Tình hình nhân sự 9. Mạng lƣới điểm giao dịch Tổng cộng 0,07 0,08 1 2 2 0,14 0,16 2,96

Trên cơ sở phỏng vấn chuyên gia, các chỉ số cột 2 và cột 3 đƣợc diễn giải nhƣ

(1) Tổng tài sản có: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nguồn vốn huy động từ dân

cƣ và tổ chức kinh tế phản ánh uy tín và chất lƣợng kinh doanh của một ngân hàng.

Đây là điểm mạnh của Vietinbank – CN TPHCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2):

0,14; cột (3): 3.

(2) Nợ khó đòi: Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động ngân

hàng. Nó đánh giá yếu tố phát triển bền vững, chất lƣợng tín dụng, nguồn tài sản sinh

lời của ngân hàng. Tại Vietinbank – CN TPHCM, tỷ lệ này tƣơng đối thấp và cũng là

một lợi thế của ngân hàng, vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0,13; cột (3): 3.

(3) Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc: Tƣ duy chiến lƣợc

Trang 67

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hƣởng đến 14% sự thành công của một ngân hàng.

Hiện nay, các nhà quản trị tại Vietinbank – CN TPHCM là những nhà quản trị có tâm

huyết luôn đƣa ra những chiến lƣợc khả thi giúp chi nhánh phát triển bền vững có

quan tâm đến chiến lƣợc. Đây cũng là điểm mạnh của chi nhánh, vì vậy, ma trận

phản ánh cột (2): 0,14; cột (3): 3.

(4) Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình: Ảnh hƣởng

của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 11%. Đây là điểm mạnh của

Vietinbank – CN TPHCM, và nhờ vậy tốc độ tăng trƣởng các năm qua rất tốt. Do đó,

ma trận phản ánh cột (2): 0,11; cột (3): 3.

(5) Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng: CN luôn dành cho khách

hàng nhiều chính sách ƣu đãi, nhƣ lãi suất, phí dịch vụ cạnh tranh phù hợp với thị

trƣờng, thực hiện nhiều biện pháp chăm sóc, quan tâm khách hàng có hiệu quả, đây

là điểm mạnh, ma trận phản ánh cột (2): 0,12; cột (3): 3

(6) Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi: Đối với ngành ngân

hàng, uy tín thƣơng hiệu và vị trí quyết định rất lớn đến sự thành công của ngân

hàng, mức ảnh hƣởng là 11%. Toạ lạc ngay trung tâm Quận 1, TPHCM và sở hữu trụ

sợ đƣợc đánh giá là đẹp nhất so với các ngân hàng khác, trong nỗ lực hơn mƣời lăm

năm qua, thƣơng hiệu Vietinbank – CN TPHCM đƣợc nhiều ngƣời biết đến và là

niềm tự hào của Vietinbank, đây là điểm mạnh lớn nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột

(2): 0,11; cột (3): 4.

(7) Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh: yếu tố này ảnh hƣởng rất

lớn đến bất kỳ đơn vị kinh doanh nào, mức độ ảnh hƣởng là 10%. Việc đoàn kết

thống nhất ý chí và hành động là điểm mạnh của Vietinbank – CN TPHCM. Vì vậy,

ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3.

(8) Tình hình nhân sự: hiện còn thiếu cán bộ ở cấp quản lý cơ sở. Tiêu chí này

ảnh hƣởng 7% sự thành công của ngân hàng. Đây là điểm yếu của CN TPHCM. Vì

vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,07; cột (3): 2.

(9) Mạng lƣới điểm giao dịch: Có ý nghĩa rất lớn trong phân phối sản phẩm,

quảng bá thƣơng hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mặc dù mạng lƣới

điểm giao dịch tƣơng đối nhiều, nhƣng vẫn chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế. Mức độ

ảnh hƣởng của mạng lƣới đến sự thành công của ngân hàng 10% và đƣợc đánh giá là

Trang 68

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

điểm yếu của ngân hàng. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,08; cột (3): 2.

Trang 69

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Nhìn chung, ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của Ngân hàng là 2,96; chứng tỏ hiện nay Vietinbank – CN TPHCM mạnh về nội bộ, phản ứng tốt trong việc huy động nguồn nội lực của mình.

CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020

Từ việc làm rõ chiến lƣợc kinh doanh là gì? Vai trò của chiến lƣợc kinh

doanh? Quy trình xây dựng chiến lƣợc nhƣ thế nào? Các công cụ đƣợc sử dụng ở đây

là gì? Ta đã có thể hiểu đƣợc tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh đến hoạt

động của doanh nghiệp nói chung và của Vietinbank – CN TPHCM nói riêng. Bên

cạnh đó, nội dung chƣơng 2 trƣớc đó đã phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt

động kinh doanh của Vietinbank thì dựa vào những cơ sở lý luận đó, trong nội dung

của chƣơng 3 này, sẽ đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh của Vietinbank – CN

TPHCM và các giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc đó.

Toàn bộ nội dung của chƣơng này sẽ đƣợc trình bày theo các mục lớn sau:

3.1. Dự báo tình hình kinh doanh của Vietinbank – CNTPHCM đến năm 2020

3.2. Mục tiêu kinh doanh của Vietinbank – CNTPHCM đến năm 2020

3.3. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi

3.4. Ma trận QSPM

3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Trang 70

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

___________________________________________________________________

3.1 DỰ BÁO TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN

TPHCM ĐẾN NĂM 2020

Vietinbank – CN TPHCM với vị thế hiện nay là Chi nhánh có quy mô hoạt

động kinh doanh lớn nhất trong hệ thống Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam

và là một NHTMCP có quy mô lớn trên địa bàn TP.HCM đã và đang xây dựng tầm

nhìn chiến lƣợc cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh TP Hồ Chí Minh trong giai

đoạn từ nay đến năm 2020 và các năm kế tiếp là: Tiếp tục dẫn đầu trong hệ thống

Vietinbank về quy mô hoạt động - hiệu quả kinh doanh; trở thành một trong số Ngân

hàng đứng đầu trên địa bàn TP.HCM.

Tình hình kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM hiện nay đang rất phát

triển và có thể sẽ còn mở rộng sự phát triển này hơn nữa trong những năm sắp tới.

Vietinbank – CN TPHCM đang nỗ lực để trở thành Ngân hàng đa năng, chuyển dịch

mạnh cơ cấu kinh doanh. Kết hợp giữa bán buôn và bán lẻ, trong đó phát triển mạnh

nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tính cạnh tranh cao. Tiếp tục giữ vững thị phần tín

dụng đi đôi với cơ cấu lại danh mục tín dụng, đầu tƣ cho các khách hàng và ngành

hàng có triền vọng phát triển.

Bên cạnh đó, Chi nhánh đang tiếp tục phát triển thêm thị phần phi tín dụng trở

thành một trong các NHTMCP đi đầu trong phát triển các dịch vụ Thẻ, chuyển tiền

du học, chuyển tiền kiều hối, cho thuê két sắt ….với sản phẩm đa dạng, giá trị gia

tăng vƣợt bậc, chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo, tạo cạnh tranh, thƣơng hiệu và bản sắc

riêng.Song song với sự nỗ lực trở thành Ngân hàng có trình độ khoa học công nghệ

hiện đại, khai thác hiệu quả nhiều công nghệ mới trong hoạt động quản lý và kinh

doanh; ứng dụng và cung ứng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại cho

khách hàng.

Hiện tại Vietinbank – CN TPHCM đang dần hình thành và hoàn thiện mạng

lƣới Ngân hàng và mạng lƣới khách hàng để phục vụ khách hàng tiện lợi nhất và hiệu

quả nhất.

Cùng với sự phát triển không ngừng đó là những thách thức và khó khăn mà

Vietinbank – CN TPHCM đã, đang và sẽ còn gặp phải. Có thể khẳng định rằng,

những khó khăn của nền kinh tế thế giới đã có những tác động không nhỏ đối với nền

Trang 71

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

kinh tế Việt Nam. Trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều biến động nhƣ vậy,

VietinBank luôn nhận thức rõ về những khó khăn, thách thức, đồng thời chủ động

đƣa ra các biện pháp quản trị, điều hành đúng đắn. Trong cái khó thì càng phải nỗ lực

tìm ra đƣợc đƣờng đi, tìm ra ánh sáng để vƣơn tới, nỗ lực gia tăng, cải tiến chất

lƣợng hoạt động, chất lƣợng phục vụ, dịch vụ ngân hàng… để đảm bảo hoạt động an

toàn, hiệu quả.

Những năm vừa qua, Vietinbank nói chung và Vietinbank – CN TPHCM nói

riêng đã triển khai thành công dự án BTO (Cung cấp và triển khai hệ thống quản lý

dịch vụ công nghệ thông tin) nhƣng khi thực hiện dự án này, thách thức đặt ra cho

VietinBank là quản lý toàn diện hệ thống đƣợc xây dựng từ các công nghệ rất khác

biệt, trải rộng khắp toàn quốc với số lƣợng rất lớn và phải đáp ứng hiệu quả đối với

các thay đổi và yêu cầu ngày càng tăng trong hoạt động kinh doanh. Triển khai thành

công BTO giúp ngân hàng đƣa CNTT sát với hoạt động kinh doanh và mang lại kết

quả tốt hơn.

Kể đến những khó khăn và thách thức, không thể không kể đến ảnh hƣởng của

nợ xấu trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng. Nhƣng hiện nay, với tỷ lệ nợ xấu thấp

nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, VietinBank đã, đang và sẽ tiếp tục phấn

đấu vƣợt qua mọi khó khăn thách thức, nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh an

toàn, hiệu quả, phát triển bền vững và tiếp tục đóng góp tích cực vào các hoạt động

góp phần hỗ trợ an sinh xã hội.

3.2 MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN

NĂM 2020

3.2.1 Mục tiêu chung

Theo các chuyên gia với số dân hơn 85 triệu ngƣời, thị trƣờng tài chính còn sơ

khai, Việt Nam là mảnh đất giàu tiềm năng để phát triển các dịch vụ ngân hàng bán

lẻ. Theo bà Karolyn Seet, chuyên gia phân tích của tổ chức đánh giá tín nhiệm tín

dụng Moody’s (Mỹ), thị trƣờng tín dụng bán lẻ Việt Nam có nhiều tiềm năng để khai

thác, tốc độ tăng trƣởng của các ngân hàng bán lẻ có thể tăng 30%-40% trong thời

gian tới nếu ứng dụng tốt các giải pháp công nghệ thông tin. Đây là cơ sở để

Vietinbank đặt ra các mục tiêu phát triển của mình.

Trang 72

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Thực hiện mục tiêu của Vietinbank: tiếp tục tăng vốn nhằm đảm bảo an toàn

hoạt động kinh doanh, đầu tƣ công nghệ hiện đại hóa ngân hàng, chuẩn hóa tòan diện

họat động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ, cơ chế, quy chế, từng bƣớc hội nhập

quốc tế để góp phần đƣa giá trị thƣơng hiệu Vietinbank đƣợc nâng cao trên thị trƣờng

trong nƣớc và quốc tế; thực hiện mục tiêu tầm nhìn năm 2015: Vietinbank trở thành

Tập đoàn tài chính hiện đại, hiệu quả và chủ lực của nền kinh tế.

Để thực hiện tốt mục tiêu trên của Vietinbank, Vietinbank - CN TPHCM sẽ

phát triển mạnh các mặt hoạt động kinh doanh, hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch,

các nhiệm vụ kinh doanh Vietinbank giao, duy trì danh hiệu thi đua hoàn thành xuất

sắc trong hệ thống Vietinbank, đồng thời tiếp tục duy trì vị thế, vai trò quan trọng

trên thị trƣờng địa bàn TP Hồ Chí Minh. Từ đó nâng cao đời sống vật chất, tinh thần

của CBNV. Đó cũng chính là mục tiêu của Vietinbank – CN TPHCM. Phƣơng châm

hoạt động: An toàn-Hiệu quả-Bền vững-Hiện Đại.

3.2.2 Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020

Đến năm 2015:

Nguồn vốn huy động 30.000 tỷ đồng

Dƣ nợ 15.000 tỷ đồng

Tỷ lệ Nợ xấu/ tổng dƣ nợ 5%

Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập 30%

ROE 20%

Giai đoạn 2015-2020:

Nguồn vốn huy động tăng bình quân 20-25%/năm

Dƣ nợ tăng bình quân 20-25%/năm

Tỷ lệ Nợ xấu/ tổng dƣ nợ 1-3%

Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập 30-35%

ROE 25%

Về nguồn vốn:

- Đẩy mạnh thu hút tiền gửi dân cƣ đạt kế hoạch đƣợc giao, tuyệt đối không để

giảm nguồn vốn này do đây là nguồn vốn có tính ổn định, lâu dài, có vai trò hết

sức quan trọng trong cơ cấu nguồn vốn. Tiếp tục triển khai các sản phẩm tiền gửi

mới của NHTMCPCTVN.

- Theo dõi chặt chẽ tín hiệu từ thị trƣờng, chỉ đạo của Chính phủ, NHNN và các

Trang 73

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

chỉ đạo của NHTMCPCTVN về công tác lãi suất để chủ động có biện pháp phù

hợp, phòng chống rủi ro lãi suất, đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho CN TPHCM.

Về tín dụng:

- Cho vay đầu tƣ vào các ngành hàng có lợi thế cạnh tranh, hoạt động hiệu quả của

CN TPHCM, đồng thời thúc đẩy tăng trƣởng các họat động nghiệp vụ liên quan

nhƣ thanh toán, mua bán ngoại tệ, thu phí dịch vụ. Trên cơ sở đó, xây dựng

chƣơng trình cho vay đầu tƣ vào danh mục khách hàng có tình hình HĐKD, có

tiềm lực tài chính tốt, hoạt động tài chính hiệu quả, có lợi thế cạnh tranh trên thị

trƣờng nhằm hoàn thành chỉ tiêu kế họach dƣ nợ đƣợc giao. Mở rộng, tăng trƣởng

quy mô tín dụng một cách an toàn, hiệu quả, đồng thời nâng cao chất lƣợng tín

dụng. Đẩy mạnh cho vay các DN trên địa bàn, góp phần vào việc phát triển KT-

XH TP.HCM.

- Đẩy mạnh cho vay xuất khẩu. Thực hiện tốt vai trò thông qua công tác cho vay để

tăng nguồn vốn, thu phí dịch vụ cho CN TPHCM.

- Tập trung đẩy mạnh phát triển cho vay tiêu dùng, cho vay khách hàng cá nhân,

cho vay trả góp qua thẻ,...tăng thị phần cho vay đối tƣợng khách hàng này trong

tổng dƣ nợ.

Về dịch vụ:

- Tập trung tăng trƣởng doanh số thanh toán và thu phí dịch vụ ở lĩnh vực thanh

toán quốc tế, thanh toán nội địa, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ, phát hành trái

phiếu,.... triển khai các sản phẩm dịch vụ mới.

Về mạng lưới khách hàng:

- Phát triển thêm đƣợc khách hàng chiến lƣợc, khách hàng tốt, khách hàng lớn

cùng với việc đẩy mạnh các hoạt động nghiệp vụ là cơ sở để Chi nhánh hoàn

thành đƣợc nhiệm vụ, chỉ tiêu kế họach đƣợc giao. Mở rộng quan hệ hợp tác và

nâng quy mô hợp tác với khách hàng.

Về nhân sự

- Tiếp tục cơ cấu, củng cố, kiện toàn nhân sự và chủ động xây dựng đội ngũ cán bộ

quản lý các cấp và cán bộ nguồn, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu,

nhiệm vụ kinh doanh trong tình hình mới. Bổ sung lao động có trình độ, chất

Trang 74

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

lƣợng thông qua công tác tuyển dụng tập trung, tìm kiếm cán bộ chủ chốt. Triển

khai thành công và có kết quả chƣơng trình Quản lý công việc và Chƣơng trình

quản lý cán bộ Peoplesoft. Trong năm 2012, chi nhánh sẽ hoàn tất đƣa vào áp

dụng cơ chế tiền lƣơng mới bao gồm hệ thống mô tả công việc, xây dựng các bộ

chỉ tiêu đánh giá hoàn thành công việc (KPIs) và cấu trúc lƣơng theo thông lệ

quốc tế nhằm đảm bảo chính sách thu nhập minh bạch, công bằng theo yêu cầu

của NHTMCPCTVN. Tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các chính sách phúc lợi

khác đảm bảo chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi khuyến khích và tạo động lực

cho ngƣời lao động phấn đấu làm việc và toàn tâm cống hiến cho chi nhánh.

3.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH KHẢ THI

Để thực hiện đƣợc các mục tiêu đƣa ra, có nhiều chiến lƣợc kinh doanh để

thực hiện và mỗi chiến lƣợc có ƣu nhƣợc điểm riêng. Trƣớc những tác động của môi

trƣờng bên trong và bên ngoài nhƣ đã phân tích, Vietinbank – CN TPHCM cần xác

định cho mình một hƣớng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đƣờng mà ta đã

chọn.

Mặc dù trong cơ cấu tổ chức của Vietinbank – CN TPHCM bao gồm nhiều bộ

phận nghiệp vụ khác nhau nhƣng sự độc lập giữa các bộ phận là tƣơng đối, chúng

gắn bó và có quan hệ tƣơng hỗ với nhau một cách chặt chẽ. Trong phần này, tác giả

sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE, và ma trận chiến lƣợc lớn đã trình bày ở

chƣơng 1 để phân tích các chiến lƣợc mà Vietinbank – CN TPHCM cần lựa chọn.

3.3.1 Phân tích ma trận SPACE

Qua trình bày chƣơng 1, tác giả xác định vị trí chiến lƣợc của Vietinbank –

CN TPHCM sẽ đƣợc phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE nhƣ sau:

 Các biến số của FS

- Tổng tài sản có: Trong năm 2012 đã đạt đƣợc 550.000 tỷ đồng, tăng 19% so với

năm 2011.

- Tính thanh khoản: Tiền trong hệ thống khá dồi dào nên thanh khoản tốt và ổn

định. Lãi suất cũng vì thế giữ ở mức ổn định, đôi khi còn đƣợc đẩy lên. Tuy

nhiên, dòng tiền dồi dào lại đang có dấu hiệu bị ứ đọng trong hệ thống mà không

chảy ra nền kinh tế. Do vậy, thanh khoản tốt chƣa hẳn đã đảm bảo cho hệ thống

Trang 75

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

hoạt động ổn định.

- Rủi ro trong kinh doanh: Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, Vietinbank – CN

TPHCM cũng gặp không ít rủi ro. Hơn thế nữa, rủi ro luôn tiềm ẩn gây ra những

tổn thất lớn và xảy ra ngoài ý muốn, ảnh hƣởng xấu đến hoạt động kinh doanh

của ngân hàng. Những rủi ro đó có thể là nợ xấu, cơ chế tỷ giá hối đoái và sự can

thiệp quá sâu của chính phủ trong hoạt động của các doanh nghiệp cũng là những

tác nhân gây ra các cuộc khủng hoảng ngân hàng trở nên nghiêm trọng hơn. Rủi

ro còn là việc phải đối mặt với chu kỳ lãi suất tăng, yếu kém về chế độ kế toán, cơ

chế công khai thông tin và khuôn khổ pháp lý và quy luật chọn lọc trong quá trình

hội nhập.

 Các biến số của CA

- Mạng lưới: Với mạng lƣới hoạt động triển khai rộng khắp các tỉnh thành, lắp đặt

thêm các trạm ATM,... Mạng lƣới hoạt động của Vietinbank – CN TPHCM khá

tốt. Tuy nhiên, do chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế, Chi nhánh vẫn cần phải

hoàn thiện hơn nữa

- Trình độ nhân viên: Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ trẻ, nhiệt huyết, năng động, có

năng lực, đƣợc đào tạo và nâng cao năng lực thƣờng xuyên.

- Uy tín thương hiệu: Trong năm 2012, Uy tín của VietinBank đã đƣợc khẳng định

với nhiều giải thƣởng danh giá. Đặc biệt hơn cả, VietinBank vinh dự là doanh

nghiệp Việt Nam duy nhất nằm trong Top 2000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới

theo công bố của Tạp chí chuyên xếp hạng Forbes.

 Các biến số của ES

- Môi trường chính trị: Một lợi thế nữa cho Vietinbank – CN TPHCM là đƣợc

hoạt động trong một môi trƣờng chính trị rất tốt. Môi trƣờng chính trị là một trong

các yếu tố tác động đến giá trị doanh nghiệp. Môi trƣờng chính trị tốt thì hoạt

động kinh doanh mới ổn định

- Hệ thống pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam tƣơng đối tốt. Có những phát

triển mới rất quan trọng trong nhận thức lý luận về nhà nƣớc và pháp luật nói

chung, về hệ thống pháp luật nói riêng. Hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng

đầy đủ, thiết thực hơn và ngày càng tăng cƣờng, đảm bảo tính khả thi, ngày càng

Trang 76

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

thể hiện rõ ràng, đầy đủ tính chất dân chủ, nhân đạo và nhân văn cao cả, tính công

khai, minh bạch và ngày càng hoàn thiện, hài hoà, thống nhất với giá trị pháp lý

chung của quốc tế và khu vực.

- Lạm phát, tỷ giá, lãi suất: Tình hình lạm phát, tỷ giá và lãi suất trong những năm

gần đây diễn biến theo chiều hƣớng xấu nhƣng nhờ sự giúp sức của nhà nƣớc và

Chính phủ mà những diễn biến xấu đó đã đƣợc kiểm soát.

- Hàng rào gia nhập ngành: Việc gia nhập ngành của Vietinbank – CN TPHCM

khá tốt, không phải gặp những khó khăn lớn và còn đạt đƣợc những thành tích

nhất định

 Các biến số của IS

- Tốc độ tăng trƣờng ngành: Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trƣởng ngành

của Vietinbank – CN TPHCM đƣợc đánh giá là rất tốt, đạt đƣợc lợi nhuận cao

trong hoạt động tín dụng.

- Vai trò quan trọng đối với nền kinh tế: Đƣợc đánh giá là rất quan trọng đối với

nền kinh tế. Góp phần đóng vai trò quan trọng trong việc đẩy lùi và kiềm chế lạm

phát, từng bƣớc duy trì sự ổn định giá trị đồng tiền và tỉ giá, góp phần cải thiện

kinh tế vĩ mô, môi trƣờng đầu tƣ và sản xuất kinh doanh; thúc đẩy hoạt động đầu

tƣ, phát triển sản xuất kinh doanh và hoạt động xuất nhập khẩu. Tín dụng ngân

hàng cũng đã đóng góp tích cực cho việc duy trì sự tăng trƣởng kinh tế với nhịp

độ cao trong nhiều năm liên tục. Hỗ trợ có hiệu quả trong việc tạo việc làm mới

và thu hút lao động, góp phần cải thiện thu nhập và giảm nghèo bền vững.

- Quy mô vốn của ngành: Quy mô của một ngân hàng Việt Nam không hề nhỏ.

Quy mô vốn của Vietinbank – CN TPHCM cũng là một con số lớn. Kể từ khi hợp

đồng đầu tƣ chiến lƣợc và hợp đồng hợp tác toàn diện giữa VietinBank và Bank

of Tokyo-Mitsubishi UFJ (BTMU) chính thức đƣợc ký kết. BTMU trở thành nhà

đầu tƣ chiến lƣợc, sở hữu 20% cổ phần của VietinBank, đồng thời giúp nâng mức

Trang 77

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

vốn tự có của VietinBank lên quy mô lớn nhất Việt Nam.

Bảng số 6: Ma trận SPACE

Ghi chú

Điểm số 5 6 Điểm trung bình 4,66 Các biến số của FS 1.Tổng tài sản có 2.Tính thanh khoản

3.Rủi ro trong kinh doanh 3

Các biến số của CA -2,00

1. Mạng lƣới -2

2. Trình độ nhân viên 3. Uy tín thƣơng hiệu Các biến số của ES 1. Môi trƣờng chính trị 2. Hệ thống pháp luật -2 -2 -1 -3 -2,33

-3 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất

-2

5,66

4. Hàng rào gia nhập ngành Các biến số của IS 1. Tốc độ tăng trƣởng ngành 6 2. Vai trò quan trọng đối với nền kinh tế 3.Quy mô vốn của ngành 5 Khá tốt, 5 điểm Rất tốt, 6 điểm Là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, khá xấu, 3 điểm. Khá tốt, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế, -2 điểm. Khá tốt, -2 điểm. Khá tốt, -2 điểm Rất tốt, -1 điểm Tƣơng đối tốt, -3 điểm Đang diễn biến xấu nhƣng đƣợc Nhà nƣớc kiểm sóat, -3 điểm Khá tốt, -2 điểm Rất tốt, 6 điểm Rất quan trọng đối với nền kinh tế, 6 điểm Quy mô vốn lớn, 5 điểm

Ta có: FS + ES = 4,66 - 2,33 = 2,33

IS + CA = 5,66 – 2,00 = 3,66

Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lƣợc của Vietinbank – CN TPHCM nằm

Trang 78

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

ở vị trí sau:

Chiến lƣợc tấn công

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Qua hình trên cho thấy vị trí chiến lƣợc của Vietinbank – CN TPHCM cần

đƣợc nhìn nhận nhƣ sau:

Ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một

ngành ổn định.

Vì vậy, trong bối cảnh hiện nay, Vietinbank – CN TPHCM phải chọn cho

mình chiến lƣợc tấn công. Các loại chiến lƣợc thận trọng, chiến lƣợc phòng thủ,

chiến lƣợc cạnh tranh đều không khả thi và mất cơ hội phát triển.

3.3.2 Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn

Qua các phân tích ở chƣơng 2, có thể thấy rằng:

- Về vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng: Vietinbank – CN TPHCM thuộc nhóm

tƣơng đối mạnh trên thị trƣờng.

- Về sự tăng trƣởng của thị trƣờng: thị trƣờng dịch vụ ngân hàng trong thời gian

qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trƣởng rất nhanh.

Trang 79

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

- Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lƣợc lớn, Vietinbank – CN TPHCM nằm

ở vị trí gốc vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lƣợc sau: Phát triển thị

trƣờng; thâm nhập thị trƣờng; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía trƣớc; kết

hợp về phía sau; kết hợp theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể

thực hiện đƣợc.

3.3.3 Phân tích ma trận SWOT

Qua phân tích các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu ở chƣơng 2,

tác giả đề xuất các chiến lƣợc mà Vietinbank – CN TPHCM phải làm.

MA TRẬN SWOT

CƠ HỘI (O) 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin. 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình.

Trang 80

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

THÁCH THỨC (T) 1. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế. 2. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngoài. 3. Sản phẩm thay thế 4. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 5. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 6. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng KẾT HỢP S – T S1,S3,S4,S6,S7+T2,T4: Dựa vào quy mô tài sản lớn, đội ngũ nhân viên, uy tín thƣơng hiệu, sự thống nhất ý chí hành động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, từ đó điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ -> Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp. ĐIỂM MẠNH (S) 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Đội ngũ quản lý có trình độ tƣ duy chiến lƣợc 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh KẾT HỢP S - O S1,S4,S5,S6,S7+O3,O4: dựa vào quy mô về tài sản, đội ngũ nhân viên trẻ năng động với một lƣợng khách hàng lớn hiện hữu kết hợp với chiến lƣợc tiếp thị phù hợp => Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào các khách hàng lớn để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động.

ĐIỂM YẾU (W) 1.Tình hình nhân sự còn thiếu cán bộ quản lý cấp cơ sở 2.Mạng lƣới điểm giao dịch nhiều, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế. KẾT HỢP W - O W1+O1,O3: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao để phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới -> Chiến lƣợc cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực.

KẾT HỢP W – T W1,W2+T2,T3,T4: chuyển đổi địa điểm PGD, quy mô PGD để hoạt động có hiệu quả hơn nhằm khuếch trƣơng mạng lƣới để cạnh tranh với các ngân hàng khác. -> Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối.

3.3.4 Xác định chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế

Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiến lƣợc

cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để đáp ứng các mục tiêu trên nhƣ sau:

* Nhóm chiến lƣợc SO:

- Chiến lƣợc tăng trƣởng (S1, S4, S5, S6, S7+O3, O4) tập trung vào các khách

hàng lớn để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động.

* Nhóm chiến lƣợc ST:

- Chiến lƣợc dẫn đầu thị trƣờng với chi phí thấp (S3, S4, S6, S7+T2, T4):

Vietinbank – CN TPHCM sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ

nhân viên và uy tín thƣơng hiệu để khách hàng tín nhiệm gửi tiết kiệm ở Ngân

hàng nhiều khi lãi suất huy động thấp hơn các ngân hàng thƣơng mại khác.

Ngân hàng có thể xây dựng lãi suất, phí đầu ra thấp thực hiện chiến lƣợc chi

phí thấp. Từ đó khắc phục nguy cơ về sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh của

các ngân hàng khác.

* Nhóm chiến lƣợc WT:

- Chiến lƣợc Marketing (W1,W2+T2,T3,T4): thị trƣờng tài chính mở cửa, các

ngân hàng nƣớc ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trƣờng trong nƣớc, sản phẩm

thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều. Vietinbank – CN

TPHCM cần xem lại quy mô và địa điểm của các PGD cũng nhƣ nhân sự tại

các phòng để hoạt động marketing khuếch trƣơng thƣơng hiệu, mạng lƣới phân

phối nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác.

Trang 81

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

* Nhóm chiến lƣợc WO:

- Chiến lƣợc cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực (W1+O2,O4):

Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao để

phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới.

3.4 MA TRẬN QSPM

Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO (xem

cách lập ma trận ở phụ lục 5):

Bảng 7: Ma trận QSPM

Các chiến lƣợc có thể thay thế

phí

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Tăng trƣởng tập trung

Chi thấp

Cơ cấu lại bộ máy tổ chức

Phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối

AS

TAS AS TAS AS TAS AS

TAS

12 9

4 3

Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi

3 3

3 4

9 12

2 1

6 3

3 3

9 9

3. Tƣ duy chiến lƣợc của đội ngũ quản lý.

4. Thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên

5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí và hành động trong chi nhánh

8. Tình hình nhân sự quản lý cấp cơ sở

9. Mạng lƣới điểm giao dịch tƣơng đối nhiều, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế

Các yếu tố bên ngoài

1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng.

2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình.

Trang 82

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Các chiến lƣợc có thể thay thế

phí

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Tăng trƣởng tập trung

Chi thấp

Cơ cấu lại bộ máy tổ chức

Phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối

AS

TAS AS TAS AS TAS AS

TAS

5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế

8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng.

158 Tổng cộng số điểm hấp dẫn

135

109

134

Nguồn lực Vietinbank – CN TPHCM là có hạn, do đó cần tận dụng những thế

mạnh nhƣ đội nghũ nhân viên nhiệt tình năng động, quy mô lớn, uy tín thƣơng hiệu

và vị trí thuận lợi kết hợp với những cơ hội nhƣ sự phát triển khoa học công nghệ,

môi trƣờng chính trị ổn đinh; Chi nhánh cần chọn chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

vào các khách hàng lớn phù hợp với quy mô và uy tín thƣơng hiệu để giảm chi phí,

nâng cao hiệu quả hoạt động cho nhóm chiến luợc SO, vì mô hình QSPM chỉ ra rằng

yếu tố TAS cho chiến lƣợc này là 158 là cao nhất. Nội dung của chiến lƣợc này chủ

yếu tập trung vào:

- Đối tƣợng khách hàng cần tập trung là những khách hàng doanh nghiệp có quy

mô lớn, điều nghiên những nhu cầu của khách hàng này để ƣu tiên phát triển

những sản phẩm/dịch vụ hoặc gói sản phẩm dịch vụ phù hợp.

- Cần có chính sách tiếp thị và chăm sóc khách hàng phù hợp với từng đối tƣợng

khách hàng.

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

3.5.1 Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại

khách hàng

Vì định hƣớng của Chi nhánh là tập trung vào các khách hàng lớn, sử dụng

Trang 83

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

nhiều sản sản phẩm dịch vụ nên việc nghiên cứu để cung cấp các gói sản phẩm dịch

vụ cạnh tranh, phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng là hết sức quan trọng. Cần lấy

khách hàng là trọng tâm, phải đảm bảo hài hòa lợi ích giữa ngân hàng và khách hàng.

Để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đặc biệt đối với các

khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng, cần nâng cao khả năng cạnh tranh của

Ngân hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ một cách đồng bộ đảm bảo thuận tiện, an

toàn và chất lƣợng dịch vụ ở mức cao nhất.

Cải tiến quy trình và biểu mẫu nhằm giảm thiểu thời gian của mỗi giao dịch

đồng thời tạo cho khách hàng cảm giác thuận tiện, nhanh chóng. Đây là một trong

những giải pháp cần thực hiện ngay khi mà các sản phẩm của các ngân hàng hiện nay

khá tƣơng đồng với nhau. Nhanh chóng, tiện lợi là một trong những lợi thế rất lớn

đối với mỗi ngân hàng.

Phát triển mảng dịch vụ thanh toán quốc tế, đặc biệt là mảng tƣ vấn dịch vụ

xuất nhập khẩu. Khả năng cung ứng và tƣ vấn các dịch vụ thanh toán Quốc tế sẽ tạo

ta sự khác biệt về chất lƣợng dịch vụ của các ngân hàng, từ đó sẽ thuyết phục đƣợc

những doanh nghiệp lớn trở thành khách hàng thân thiết của ngân hàng. Việc thu hút

các khách hàng xuất nhập khẩu có ý nghĩa rất lớn để thu hút ngoại tệ. Các ngân hàng

có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngoại tệ của khách hàng sẽ tăng khả năng cạnh

tranh của mình so với các ngân hàng khác. Nghiên cứu áp dụng giải pháp thƣơng mại

điện tử vào thanh toán quốc tế nhằm tạo tiện ích gia tăng cho các khách hàng sử dụng

dịch vụ.

Phát triển các dịch vụ hiện đại, tiên tiến đạt tiêu chuẩn quốc tế: trong xu thế

mở cửa hòa nhập với cộng đồng quốc tế, nếu sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng không

cạnh tranh với các tiêu chuẩn kỹ thuật hiện đại, tiên tiến thì khó lòng đứng vững và

phát triển. Vì vậy, cần đầu tƣ phát triển các sản phẩm ngân hàng có hàm lƣợng công

nghệ cao với tiêu chuẩn quốc tế.

Đa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại. Các sản phẩm dịch

vụ đa dạng hóa đáp ứng đƣợc nhu cầu của mọi đối tƣợng khách hàng. Sản phẩm phải

đƣợc thiết kế phù hợp với nhu cầu, đặc điểm của từng nhóm khách hàng thì khách

hàng mới dễ dàng chấp nhận và sử dụng. Nhƣ vậy thì hiệu quả của sản phẩm mới

Trang 84

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

đƣợc khẳng định.

3.5.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Đối với ngành dịch vụ, nhân lực có vị trí đặc biệt quan trọng, là yếu tố sống

còn đối với các doanh nghiệp. Đối với ngành Ngân hàng, mỗi nhân viên đều là

ngƣời đại diện cho Ngân hàng đó. Mỗi nhân viên là bộ mặt của Ngân hàng. Do đó,

việc tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp luôn là kim chỉ nam xuyên

suốt trong quá trình hoạt động của mỗi Ngân hàng. Muốn có một đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, Vietinbank – CN TPHCM cần:

3.5.2.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực

Để đảm bảo đủ nguồn nhân lực có chất lƣợng phục vụ cho kế hoạch tăng

trƣởng, Vietinbank – CN TPHCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng. Trƣớc đây khi

cần tuyển dụng, CN TPHCM sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là nhận hồ

sơ, tổ chức thi viết và phỏng vấn. Hình thức này còn nặng nề về mặt lý thuyết, bỏ qua

các kỹ năng làm việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống…

Chính vì vậy thƣờng những sinh viên mới ra trƣờng có kết quả thi viết cao hơn

những ứng viên có kinh nghiệm thực tế, từ đó làm vụt mất những ứng viên có tiềm

năng. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, Vietinbank – CN TPHCM cần thay

đổi cách thức tuyển dụng:

Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ khoa học ngay từ khâu nhận hồ sơ để -

đảm bảo tuyển chọn các ứng viên có trình độ kiến thức và kỹ năng.

Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên -

phải thực hiện.

Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng -

mà đƣa ra các môn thi thích hợp. Ví dụ đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh

hình thức thi viết nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp…

- Triệt để xoá bỏ tình trạng tuyển dụng theo quen biết, gửi gắm bất chấp trình độ,

phẩm chất. Tình trạng này vẫn xảy ra thƣờng xuyên ở Vietinbank – CN

TPHCM.

Đồng thời Vietinbank – CN TPHCM cần phải thực hiện giải pháp thu hút

nguồn nhân lực. Đối với sinh viên thực tập trƣớc kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính

Trang 85

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

sách tiếp nhận các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7,5 trở lên) ký hợp

đồng thử việc và trả lƣơng trong thời kỳ thực tập. Vì trong suốt quá trình thực tập, ta

thấy đƣợc phần nào khả năng, kỹ năng cũng nhƣ phẩm chất đạo đức của sinh viên đó.

Xây dựng mối quan hệ với các trƣờng đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi.

3.5.2.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên

- Khảo sát và phân loại lực lƣợng lao động hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu

chuẩn, nhóm chƣa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đƣa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2

và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực chú trọng công tác đào tạo tại chỗ,

có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp

vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng.

- Thƣờng xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng

sản phẩm, dịch vụ hiện có. Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự

tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng.

- Thực hiện thƣờng xuyên công tác đánh giá, qui hoạch, phân loại cán bộ, phân

công công việc phù hợp với năng lực trình độ cán bộ theo quy định từ đó có

tham mƣu chính sách cán bộ nhằm phát huy tốt nhất năng lực của từng cán bộ;

thu hút và giữ đƣợc nguồn nhân lực tốt.

- Tăng cƣờng công tác đào tạo cán bộ; áp dụng hình thức đào tạo cán bộ gắn với

phát triển từng lĩnh vực nghiệp vụ, đào tạo cán bộ quản lý, thƣờng xuyên học

tập triển khai các văn bản quy định các sản phẩm, nghiệp vụ mới, ngoại ngữ, tin

học, kiến thức thị trƣờng... nhằm xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ có phẩm chất

chính trị, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao, có đủ bản lĩnh và

năng lực chuyên môn để hoàn tốt nhiệm vụ.

- Đẩy mạnh công tác học tập, tự học tập nhằm nâng cao trình độ CBNV và đạt

kết quả tốt trong các kỳ thi kiểm tra nghiệp vụ. Đồng thời phát hiện ra những

nhân viên giỏi để quy hoạch thành cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm

phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác.

3.5.2.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ

- Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác

Trang 86

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn

đấu và học tập đạt trình độ nào thì đƣợc đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng thời,

qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng ngƣời chính xác,

bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác.

- Tiếp tục quán triệt thực hiện văn hóa doanh nghiệp, quy chế nội quy lao động

VietinBank. Đối với CBNV mới tuyển dụng phải đƣợc đào tạo về ý thức trách

nhiệm, quy tắc ứng xử trong từng vị trí công việc.

- Thực hiện chính sách tiền lƣơng theo quy định của NH TMCP Công thƣơng

Việt Nam

3.5.2.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực

- Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp phát

huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho

Vietinbank – CN TPHCM. Lãnh đạo cần phải nắm đƣợc trình độ và năng lực

của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thƣờng

xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại

hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân

viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình,

qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí công việc cho phù hợp.

- Thực hiện có hiệu quả công tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách công

khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cƣờng bồi dƣỡng phẩm chất chính trị đi

đôi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hƣớng phấn đấu đối với đối tƣợng

quy hoạch.

3.5.3 Giải pháp Marketing

3.5.3.1 Nghiên cứu thị trường

Đối với nghiên cứu thị trƣờng Vietinbank - CN TPHCM cần tập trung vào 2

vấn đề sau:

- Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các

hoạt động quảng cáo, mạng lƣới…một cách thƣờng xuyên. Đó là những ngân

hàng: Vietcombank, BIDV, Agribank, Sacombank, Eximbank, ACB…trên cùng

Trang 87

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

địa bàn thông qua đó có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối

với Vietinbank - CN TPHCM. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây

dựng và thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh năng động và có hiệu quả. Chi nhánh

cần chủ động nắm bắt thị trƣờng tại địa bàn (hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tƣ

nƣớc ngoài, kiều hối…) để phát triển dịch vụ tƣơng ứng.

- Nghiên cứu và phân loại các phân khúc khách hàng, đƣa ra dánh sách khách

hàng mục tiêu để đƣa ra các sản phẩm phù hợp với các nhu cầu của các khách

hàng mục tiêu này. Đối với các khách hàng mục tiêu này, phải thông qua

phƣơng pháp tiếp thị trực tiếp để thể hiện sự cầu thị của Ngân hàng đối với

khách hàng, sẵng sàng lắng nghe và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

3.5.3.2 Chính sách khách hàng

- Hoàn thiện chính sách khách hàng. Tiếp tục đƣa ra các sản phẩm dịch vụ riêng

cho từng nhóm đối tƣợng khách hàng cụ thể về chính sách lãi suất, ƣu đãi dịch

vụ và hỗ trợ khách hàng.

- Thƣờng xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiền, rút tiền, các giao dịch với

ngân hàng theo hƣớng đơn giản, thực hiện nhanh chóng và chính xác. Xây dựng

phong cách giao tiếp văn minh, lịch sự nhằm tạo ấn tƣợng tốt đối với khách

hàng.

- Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định kỳ về sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng

phục vụ của từng điểm giao dịch, về thái độ phục vụ và tinh thần làm việc của

từng giao dịch viên.

- Nghiên cứu các chính sách khách hàng của các ngân hàng cạnh tranh để nhận

biết ƣu, nhƣợc điểm của họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm, và xây dựng

những chính sách khách hàng hấp dẫn hơn.

3.5.3.3 Thực hiện Marketing Mix

Các chính sách Marketing xoay quanh: sản phẩm/dịch vụ, giá cả, phân phối

(thông qua Phòng giao dịch và internetbanking) và chiêu thị.

Đối với sản phẩm

Chi nhánh cần nắm bắt kịp thời các chỉ đạo, hƣớng dẫn của Vietinbank trong

việc phát triển, mở rộng và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt sản phẩm

Trang 88

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

mới có tính chất thời cơ, thời điểm để chủ động có kế hoạch triển khai. Trong giai

đoạn này bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ có thế mạnh mang

lại nguồn thu lớn nhƣ: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chi nhánh cần chú

trọng đến các sản pẩm dịch vụ bán lẻ nhƣ thanh toán lƣơng, thanh toán vé tàu, và các

sản phẩm mới triển khai nhƣ vấn tin, chuyển khoản trên Internet, thanh toán hoá đơn

qua ATM và tại quầy, thu ngân sách nhà nƣớc…

Thực hiện một chính sách đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng

theo đúng định hƣớng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp. Đảm bảo cung cấp dịch

vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ thống Vietinbank,

kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm

dịch vụ khác của các Công ty nhƣ Công ty Bảo hiểm Công ty Chứng khoán Công

thƣơng…

Đối với giá cả

Hiện nay, Vietinbank – CN TPHCM định giá các sản phẩm dịch vụ dựa vào

giá của Vietinbank quy định và tham khảo các ngân hàng khác. Vietinbank hiện

đang có lãi suất cho vay và phí dịch vụ tƣơng đối thấp trên thị trƣờng nhƣng về lãi

suất tiền gửi thì chƣa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác nhất là các

NHTMCP, nên CN TPHCM cần có chính sách về giá, cụ thể là: Đối với khách hàng

chiến lƣợc thì chi thêm lãi tiền gửi ngoài mức lãi đang áp dụng, nhƣng nằm trong

biên độ dao động cho phép và tuyệt đối không vƣợt mức trần lãi suất theo quy định

của NHNN hoặc tặng phiếu mua hàng, tặng quả nhân dịp lễ tết…

Đối với công tác chiêu thị

Thông qua chính cán bộ nhân viên của Vietinbank – CN TPHCM vận động

khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng các dịch vụ của

Ngân hàng. Các nhân viên là ngƣời hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ

của ngân hàng mình và cũng là ngƣời trực tiếp giao dịch với khách hàng cho nên có

thể thành công trong việc truyền đạt, hƣớng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ

hình thức quảng cáo nào khác.

Đối với các khách hàng lớn, tiềm năng cần trao đổi trực tiếp thông qua các lần

tiếp xúc làm việc giữa các cán bộ cấp cao để tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đƣa ra

Trang 89

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

các giải pháp để thỏa mãn các nhu cầu đó.

Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức hội thao giao lƣu với các

khách hàng VIP để tăng tình đoàn kết hợp tác. Thông qua cách tiếp xúc trực tiếp này,

Vietinbank – CN TPHCM có thể tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ

nhận đƣợc những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lƣợng sản phẩm mà Ngân

hàng cung cấp. Từ đó đƣa ra giải pháp khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn

và nâng cao thƣơng hiệu Vietinbank – CN TPHCM.

Mạng lưới phòng giao dịch

Phát triển mạng lƣới giao dịch có tầm quan trọng rất lớn trong quá trình phát

triển của Vietinbank – CN TPHCM, nó không những tạo điều kiện cho Vietinbank

nhanh chóng mở rộng quy mô hoạt động mà còn hỗ trợ cho việc phát triển các dịch

vụ ngân hàng, tăng cƣờng các hoạt động bán lẻ, giúp Vietinbank tiếp cận với khách

hàng. Ngoài ra việc phát triển mạng lƣới hoạt động cũng góp phần quảng bá thƣơng

hiệu, hình ảnh của Vietinbank nâng cao vị thế của Vietinbank trong hệ thống ngân

hàng.

Phát triển và mở rộng mạng lƣới phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển của

Vietinbank – CN TPHCM và phải đảm bảo khả năng quản lý, nguồn nhân lực và đăc

biệt là phải hiệu quả theo hƣớng:

- Ƣu tiên tìm những địa điểm, mặt bằng ở những quận trung tâm, gần khu dân cƣ

đông đúc hoặc những khu tập trung nhiều công ty, doanh nghiệp để phát triển

mạng lƣới phòng giao dịch

- Mở các điểm giao dịch, quầy giao dịch (Kiosk bank) tại các siêu thị, trung tâm

thƣơng mại, trƣờng đại học, bệnh viện, sân bay… với bộ máy diện tích gọn nhẹ,

hoạt động hiệu quả.

- Tiến hành sáp nhập hoặc ngƣng hoạt động các phòng giao dịch hoạt động

không hiệu quả để tiến hành tìm địa điểm mới hiệu quả hơn tránh lãng phí

nguồn lực, tiết kiệm chi phí theo tiêu chí của chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp.

Hiện PGD Lê thánh Tôn và PGD Nguyễn Huệ đang tiến hành đề án sáp nhập do

2 PGD này ở vị trí khá gần nhau, hoạt động của PGD Nguyễn Huệ lại không

hiệu quả do giá thuê mặt bằng cao lại nằm trong khu vực ít ngƣời qua lại.

Trang 90

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

- Đầu tƣ thêm về cơ sở vật chất, nâng cấp, tu bổ, mở rộng các PGD hiện có nhƣ

PGD Bến Thành, PGD Nguyễn Trọng Tuyển hoạt động rất hiệu quả nhƣng diện

tích nhỏ hẹp, mặt tiền PGD Bến Thành lại không đƣợc chú trọng.

- Tình hình nhân sự của PGD cũng cần đƣợc chú trọng. PGD là một mô hình thu

nhỏ, là bộ mặt của Vietinbank – CN TPHCM nên cần có một đội ngũ cán bộ có

đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ và phải có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm ở vị trí

tƣơng tự trong chi nhánh. Do đó việc rà soát, luân chuyển lại cán bộ nghiệp vụ

của PGD cũng góp phần nâng cao hiệu quả, chất lƣợng phục vụ đến khách hàng

nhằm khẳng định thƣơng hiệu và vị thế của Vietinbank – CN TPHCM

3.5.4 Giải pháp về công nghệ

Việc ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin là yếu tố có ý nghĩa chiến lƣợc,

góp phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời

gian và không gian. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các chƣơng trình ứng

dụng phù hợp với nhu cầu quản lý, giao dịch, tổng hợp và phân tích dữ liệu sẽ tạo

điều kiện cho sự hoạt động hiệu quả của ngân hàng, góp phần thực hiện tốt chiến

lƣợc phát triển thị trƣờng cho Vietinbank – CN TPHCM. Giải pháp cho vấn đề công

nghệ nhƣ sau:

- Thƣờng xuyên nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị tin học đáp ứng các tiêu

chuẩn: hiện đại, tốc độ xử lý nhanh, phù hợp với định hƣớng hiện đại hóa công

nghệ ngân hàng. Tất cả các máy tính từ trụ sở đến các phòng giao dịch đều phải

đồng bộ với nhau về cấu hình, tránh trƣờng hợp máy tính trang bị cho các

phòng giao dịch có cấu hình thấp, không đủ mạnh để chạy các chƣơng trình ứng

dụng hiện đại.

- Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ và việc đƣa ra các sản

phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đó ngân hàng cần

tuyển chọn và đãi ngộ hợp lý cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT. Có kế

hoạch xây dựng, tổ chức đào tạo, tuyển dụng một đội ngũ cán bộ tin học giỏi về

kỹ thuật phần cứng, phần mềm ứng dụng, quản trị mạng đáp ứng yêu cầu phát

triển của ngân hàng đồng thời hƣớng dẫn, đào tạo đội ngũ nhân viên tác nghiệp

sử dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng, máy móc và thiết bị chuyên dùng.

Trang 91

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

- Đa dạng hóa công nghệ thông tin, áp dụng công nghệ mới vào tất cả các lĩnh

vực công tác, tận dụng tối đa năng lực của máy móc thiết bị, không ngừng nâng

cao tỷ trọng công việc xử lý bằng máy móc. Tạo điều kiện cho CBNV theo học

các khóa tin học cần thiết cho công việc cũng nhƣ điều kiện tiếp cận công nghệ

thông tin lĩnh vực tài chính ngân hàng.

3.5.5 Xây dựng văn hoá tổ chức

Văn hóa của tổ chức đƣợc xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức

chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa,

lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức,

có khuynh hƣớng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một

mẫu số chung.

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các

thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.

Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất

của tổ chức đó mà mọi ngƣời có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều

yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình

ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phƣơng diện lý thuyết, sẽ không có tổ

chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.

Muốn xây dựng văn hoá tổ chức, Vietinbank – CN TPHCM cần phải thực

hiện:

- Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank – CN

TPHCM, hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu quả

để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng.

- Đảm bảo tính thống nhất về văn hoá làm việc của Vietinbank – CN TPHCM ở

từng cấp và toàn chi nhánh.

- Từng bƣớc tạo lập văn hoá ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng

động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trƣờng

làm việc thân thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình.

- Minh bạch và công khai tất cả các chính sách hoạt động của mình từ giai đoạn

tuyển dụng cho đến khen thƣởng trong quá trình công tác.

Trang 92

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

- Đối xử công bằng với tất cả các thành viên, tránh tình trạng thiên vị do quen

biết, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ tổ chức, đó cũng chính là động

lực thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.

- Bên cạnh trang bị cho nhân viên của mình kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề

nghiệp phải luôn đƣợc cập nhật. Vietinbank – CN TPHCM còn phải hƣớng

nhân viên của mình có ý thức kỷ luật và đạo đức nghề nghiệp.

- Song song với việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên cần phải

tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và phải xây dựng chính

sách lƣơng thƣởng, hệ thống đánh giá công việc rõ ràng, công nhận thành tích

của các nhân viên nhằm động viên khuyến khích để họ tự giác thực hiện công

việc một cách yêu thích và hết lòng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức.

- Vietinbank – CN TPHCM cần hƣớng nhân viên của mình nhận thức rằng đồng

nghiệp của mình là khách hàng nội bộ, xem đồng nghiệp thực hiện giai đoạn

tiếp theo của công việc là khách hàng của mình, có nhƣ thế mới có thể tạo ra

môi trƣờng lành mạnh, thân thiện.

- Xây dựng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên là mối quan hệ hợp tác

vì mục tiêu hoạt động của ngân hàng chứ không phải chỉ thực hiện nhiệm vụ

cho xong để khỏi bị khiển trách, cụ thể là:

+ Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu làm việc để hiểu và có biện pháp giúp

cho họ thực hiện mục tiêu.

+ Chia sẻ với nhân viên kiến thức và kỹ năng giúp nâng cao năng lực của

nhân viên và cũng tạo niềm tin, sự tận tuỵ của nhân viên với cấp quản lý.

+ Không xem nhân viên là ngƣời tầm thƣờng, dựa vào ý kiến của nhân viên

trong việc ra quyết định.

Nhƣ vậy, bài luận văn này đã phân tích và kết hợp các yếu tố: cơ hội, nguy cơ,

điểm mạnh, điểm yếu trong mối tƣơng quan so sánh lực lƣợng giữa Vietinbank – CN

TPHCM và các đối thủ cạnh tranh trong ngành để xây dựng các chiến luợc có khả

năng thay thế và đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Vietinbank – CN

TPHCM trong giai đoạn hiện nay. Những giải pháp đã đƣợc đƣa ra cần phải thực

hiện đồng bộ ngay từ thời điểm này để Vietinbank – CN TPHCM xác lập cho mình

Trang 93

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

một vị thế nhất định trong tƣơng lai.

KIẾN NGHỊ

 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam

Ngân hàng Nhà nƣớc cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để đƣợc cấp phép

thành lập ngân hàng thƣơng mại mới. Bởi vì nền kinh tế Việt Nam hiện nay không

thiếu ngân hàng mà thiếu chất lƣợng dịch vụ, thiếu văn hoá phục vụ, thiếu con ngƣời

có năng lực trong quản trị và điều hành hoạt động ngân hàng, thiếu các dịch vụ ngân

hàng hiện đại…Khi ngân hàng mới thành lập sẽ xảy ra hiện tƣợng giành giật nhân

lực, thị phần gây xáo trộn chiến lƣợc kinh doanh của các ngân hàng cũ, “miếng bánh”

thị phần vừa bị cắt vụn, vừa phải nuôi một tổng số các “cổ máy” ngân hàng nhiều

hơn sẽ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, khó kiểm soát đƣợc rủi ro. Nhất là việc các tập

đoàn kinh tế công nghiệp tham gia thành lập ngân hàng dễ cho vay chéo giữa các tập

đoàn đồng sở hữu ngân hàng, làm cho rủi ro tín dụng luôn trong tình trạng nguy cơ

cao.

Ngoài ra theo thống kê hiện nay cho thấy có nhiều liên minh thẻ: Liên minh

thẻ Vietcombank, liên minh thẻ Ngân hàng Đông Á, liên minh thẻ BIDV… cạnh

tranh và không kết nối với nhau, điều này chƣa thuận lợi nhiều cho công tác hạn chế

thanh toán bằng tiền mặt trong nƣớc. Theo kinh nghiệm từ các nƣớc trên thế giới

nhƣ: Nhật, Trung Quốc, Philipine…cho thấy mỗi quốc gia có một hệ thống thanh

toán thống nhất và có ba hƣớng sáp nhập: Cách một, NHNN đứng ra đầu tƣ một hệ

thống công nghệ duy nhất và bắt buộc các ngân hàng phải hoà nhập. Cách hai,

NHNN sẽ chọn mạng tốt nhất trong các mạng thanh toán hiện hành và các mạng khác

phải hoà nhập. Cách ba, NHNN chọn một mạng có sẵn trên thế giới để các ngân hàng

hoà nhập (nhƣ trƣờng hợp Philipine chọn mạng Master Card). Nhƣ vậy muốn chọn

đƣợc mạng thống nhất thì NHNN phải là cơ quan đứng ra làm đầu mối thực hiện.

Nếu làm đƣợc việc này, tình hình thanh toán tiền mặt sẽ giảm theo xu hƣớng thời đại,

việc cho vay, kiểm soát của Ngân hàng sẽ thuận lợi hơn, chi phí giao dịch và đầu tƣ

thấp hơn, tránh lãnh phí đầu tƣ công nghệ đại trà nhƣ hiện nay.

Tóm lại, vấn đề cơ cấu lại nghiệp vụ, hiện đại và hợp lý hoá công nghệ, nhất

thể hoá mạng thanh toán thành mạng thanh toán quốc gia, cân đối lại mạng lƣới chi

Trang 94

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

nhánh của các ngân hàng hiện hữu, sáp nhập các ngân hàng nhỏ và xúc tiến nhanh

việc cổ phần hoá các NHTMQD, làm cơ sở để hình thành một vài tập đoàn tài chính

mạnh mới là việc cần làm ngay.

 Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam

Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các

ngân hàng trong nƣớc nhằm tăng cƣờng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nƣớc

ngoài. Các chính sách lãi suất, tỷ giá, đầu tƣ công nghệ hiện đại, sản phẩm mới…

phụ thuộc vào chiến lƣợc riêng từng ngân hàng nên đƣợc nằm trong khuôn khổ các

thoả thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh tranh giá không cần thiết

nhƣ cuộc chiến lãi suất diễn ra trong các năm gần đây.

 Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam

Hiện nay theo quy định, các tổ chức tham gia bảo hiểm tiền gửi có nghĩa vụ

nộp phí bảo hiểm tiền gửi bốn kỳ trong năm, định kỳ hàng quý với mức phí

0,15%/năm tính trên toàn bộ số dƣ bình quân đƣợc bảo hiểm. Công ty Bảo hiểm tiền

gởi Việt Nam (DIV) cần phải thực hiện chính sách phí bảo hiểm khác nhau dựa trên

đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng, ngân hàng có tình hình tài chính tốt

áp dụng mức phí thấp, ngân hàng có tình hình tài chính chƣa tốt sẽ áp dụng mức phí

Trang 95

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

cao hơn để các ngân hàng hƣớng tới hoạt động chuẩn mực hơn.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp khó khăn, trƣớc khá nhiều tác động bất

lợi từ trong và ngoài nƣớc, lạm phát và bất ổn tỷ giá nổi lên nhƣ là 2 thách thức lớn

nhất đối với nền kinh tế Việt Nam. Và năm 2011 kết thúc với áp lực phải tái cơ cấu,

cải tổ mạnh mẽ đƣợc đặt ra cho toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam. Điều đó dẫn đến

nhiều thách thức cho các ngân hàng về các vấn đề nhƣ xử lý nợ xấu, tìm kiếm đối tác

sáp nhập để nâng cao năng lực tài chính, khó khăn đến từ chính sách tiền tệ chặt chẽ

và quy mô tăng trƣởng tín dụng hạn hẹp. Tuy nhiên, trong những khó khăn thì vẫn

còn rất nhiều cơ hội dành cho những ngân hàng có tiềm lực tài chính và nhận thức rõ

đƣợc vị thế của mình trong hệ thống tài chính ngân hàng cũng nhƣ trong nền kinh tế

trong đó có Vietinbank – CN TPHCM. Theo đó, Vietinbank – CN TPHCM cần có

những chính sách, chiến lƣợc, giải pháp điều chỉnh kịp thời đủ sức đứng vững và

phát triển trong vòng xoáy của ngành ngân hàng. Chính vì vậy, Vietinbank – CN

TPHCM cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hƣớng đúng đắn để hòa nhập

trong môi trƣờng chung.

Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của Vietinbank

– CN TPHCM, đề tài đã đƣa ra 4 chiến lƣợc kinh doanh cho Vietinbank – CN

TPHCM: chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, dẫn đầu chi phí thấp, phát triển thƣơng

hiệu và mạng lƣới phân phối, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân

lực. Tuy nhiên, do nguồn lực của Chi nhánh là có hạn, do đó đề tài đề nghị

Vietinbank – CN TP.HCM thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Để thực hiện

chiến lƣợc này, Vietinbank – CN TPHCM cần tập trung vào các nhóm giải pháp: giải

pháp phát triển nguồn nhân lực, về Marketing, về công nghệ, và xây dựng văn hóa tổ

chức. Tuy nhiên, môi trƣờng kinh doanh luôn có những thay đổi, vì thế Vietinbank –

CN TPHCM cần phải thƣờng xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải

pháp để có sự điều chỉnh thích hợp. Bên cạnh những giải pháp đƣa ra, đề tài cũng có

những kiến nghị đối với NHNN, Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Công ty bảo hiểm

tiền gửi Việt Nam về cơ chế, chính sách nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho

hoạt động của ngành ngân hàng nói chung và Vietinbank – CN TPHCM nói riêng

Trang 96

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách

kinh doanh, NXB Lao động- Xã hội, TP.HCM.

2. Nguyễn Trọng Nghĩa (2006), Bồi dƣỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế,

Trung tâm đào tạo Hiệp hội ngân hàng, Hà Nội.

3. Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam, Báo cáo thường niên của các năm

2007, 2008, 2009, 2010 và năm 2011.

4. VietcomBank, BIDV, AgriBank, Báo cáo thường niên của các năm 2007,

2008, 2009, 2010 và năm 2011.

5. Quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tƣớng Chính phủ về

việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và

định hƣớng đến năm 2020.

6. Quyết định số 912/NHNN-CLPT ngày 19/08/2005 của Ngân hàng Nhà nƣớc

Việt Nam về Chiến lƣợc phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đọan 2006-2010.

7. Tạp chí Ngân hàng các năm 2008, 2009, 2010, 2011.

8. Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê, Hà Nội.

Website

1. http://voer.edu.vn

2. http://vi.wikipedia.org

3. Tra cứu thông tin trên các Website Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, Tổng cục

Trang 97

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Thống kê, Website các ngân hàng, các trang thông tin điện tử, ...

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 2: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE

PHỤ LỤC 3: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE

PHỤ LỤC 4: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH

TRANH

PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC THÔNG

QUA MA TRẬN QSPM

Trang 98

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý Ông/Bà,

Tôi tên Quách Hoa Thiên Vũ, hiện đang là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học Kinh Tế TPHCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh từ nay đến năm 2020”.

Phiếu thu thập dữ liệu này là một phần quan trọng của đề tài nghiên cứu trên đây nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Ngân hàng. Tôi rất mong Ông/Bà sẽ dành chút thời gian để chia sẻ những kinh nghiệm quý báu của mình để hỗ trợ tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Những thông tin mà Ông/Bà cung cấp sẽ đƣợc giữ bí mật và chỉ đƣợc dùng cho mục đích nghiên cứu của đề tài này.

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà.

Quách Hoa Thiên Vũ Điện thoại: 0989605886 Email: vuqht@vietinbank.vn

Câu 1: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố sau đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển của Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.

(Hƣớng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện sự lựa chọn: 1: hoàn toàn không quan trọng; 2: ít quan trọng; 3: quan trọng trung bình; 4: khá quan trọng; 5: rất quan trọng).

Các yếu tố ảnh hƣởng

Mức độ ảnh hƣởng 3 1

A1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng A2. Môi trƣờng chính trị ổn định A3. Sự phát triển khoa học công nghệ A4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình A5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế A6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngoài A7. Sản phẩm thay thế A8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều A9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

A10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng B1. Tổng tài sản có B2. Tỷ lệ nợ khó đòi B3. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc B4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình. B5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng B6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sỏ vật chất, vị trí thuận lợi. B7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. B8. Tình hình nhân sự B9. Mạng lƣới điểm giao dịch C1. Vốn điều lệ C2. Chất lƣợng dịch vụ C3. Sự nổi tiếng của thƣơng hiệu C4. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc C5. Sự đa dạng dịch vụ C6. Kinh doanh đối ngoại Câu 2: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ phản ứng của Vietinbank – CN TPHCM trƣớc sự tác động của các yếu tố từ môi trƣờng bên ngoài.

(Hƣớng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện: 1: phản ứng ít; 2: phản ứng trung bình; 3: phản ứng trên trung bình; 4: phản ứng tốt)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ phản ứng 1

1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng 2. Môi trƣờng chính trị ổn định 3. Sự phát triển khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngoài 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng Câu 3: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ tác động của các yếu tố từ môi trƣờng bên trong đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM.

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

(Hƣớng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện: 1: tác động ít; 2: tác động trung bình; 3: tác động mạnh ; 4: tác động rất mạnh).

Mức độ tác động

Các yếu tố bên trong chủ yếu

1. Tổng tài sản có 2. Tỷ lệ nợ khó đòi 3. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sỏ vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh 8. Tình hình nhân sự 9. Mạng lƣới điểm giao dịch Câu 4: Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ tác động của các yếu tố cạnh tranh đến các ngân hàng Vietcombank, BIDV, Agribank và Vietinbank.

(Hƣớng dẫn: đánh dấu chéo X cho mỗi câu hỏi để thể hiện: 1: tác động ít; 2: tác động trung bình; 3: tác động mạnh ; 4: tác động rất mạnh).

Các yếu tố cạnh tranh

Mức độ tác động Vietcombank BIDV 1 2 3 4

Agribank Vietinbank 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Vốn điều lệ 2. Kênh phân phối (mạng lƣới chi nhánh và hệ thống phân phối công nghệ cao) 3. Chất lƣợng dịch vụ 4. Tổng tài sản có 5. Sự nổi tiếng của thƣơng hiệu 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc 8. Đầu tƣ cho nhân sự 9. Sự đa dạng dịch vụ 10. Kinh doanh đối ngoại Câu 5: Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố sau đối với các chiến lƣợc có thể thực hiện của Vietinbank – CN

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

TPHCM gồm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc chi phí thấp và chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối, chiến lƣợc cơ cấu lại bộ máy tổ chức.

(Hƣớng dẫn: 1: không ảnh hƣởng nhiều; 2: có ảnh hƣởng đôi chút; 3: khá ảnh hƣởng; 4: ảnh hƣởng mạnh).

lƣợc chi

chiến phí thấp

chiến lƣợc tăng tập trƣởng trung

chiến lƣợc cơ cấu lại bộ máy tổ chức

chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối 4 1

Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Tƣ duy chiến lƣợc của đội ngũ quản lý. 4. Thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí và hành động trong chi nhánh 8. Tình hình nhân sự quản lý cấp cơ sở 9. Mạng lƣới điểm giao tƣơng đối nhiều, dịch nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế Các yếu tố bên ngoài 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng 2. Môi trƣờng chính trị ổn định 3. Sự phát triển khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

lƣợc chi

chiến phí thấp

chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

chiến lƣợc cơ cấu lại bộ máy tổ chức

chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối 4 1

ngoài 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng Câu 6: Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình (nếu có) để có thể giúp cho Vietinbank – CN TPHCM hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong giai đoạn tới.

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

Họ tên ngƣời đƣợc phỏng vấn: ……………………...

Chức vụ: ………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà.

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

PHỤ LỤC 2: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE

Bảng tính 1: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài theo phƣơng pháp Likert.

Mức độ ảnh hƣởng

Các yếu tố bên ngoài (1)

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

5 (6)

Tổng số ngƣời (7) (2)+(3)+ (4)+(5)+ (6)

Mức độ quan trọng (9)= (8)/∑(8)

Tổng điểm = (8) (2)*1+ (3)*2+ (4)*3+ (5)*4+ (6)*5

0,06

0,07

0,19

0,05

0,19

0,05

0,09

0,10

0,15

504

1 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng 2. Môi trƣờng chính trị ổn định 13 3. Sự phát triển khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngoài 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng Tổng điểm

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ phản ứng của Vietinbank – CN TPHCM đối với các yếu tố bên ngoài theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ phản ứng

Tổng điểm

(7)=

Tổng số ngƣời

(2)*1+

(6)=

Các yếu tố bên ngoài (1)

(3)*2+

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

(2)+(3)+

(4)*3+

Điểm trung bình (8)= (7)/(6)

(4)+(5)

Điểm phân loại làm tròn (9)

(5)*4

1,30

3,60

2,50

3,50

2,50

1,25

2,80

2,65

3,55

1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng 2. Môi trƣờng chính trị ổn định 3. Sự phát triển khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngoài 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 3: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

độ

Mức quan trọng (2) 0,06 0,07 0,19

Phân loại (3) 1 1 4

Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 0,06 0,07 0,76

0,05

0,15

0,19

0,76

0,05

0,15

0,05 0,09

1 3

0,05 0,27

0,10

0,30

0,15 1

4 0,60 3,17

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu (1) 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình. 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế. 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều. 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng. Tổng cộng Trong đó:

- Tổng điểm quan trọng <2,50: ngân hàng phản ứng ít với yếu tố bên ngoài

- Tổng điểm quan trọng =2,50: ngân hàng phản ứng ở mức độ trung bình

- Tổng điểm quan trọng >2,50: ngân hàng phản ứng mạnh với yếu tố bên

ngoài

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

PHỤ LỤC 3: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE

Bảng tính 1: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong theo phƣơng pháp Likert.

Mức độ ảnh hƣởng

Các yếu tố bên trong (1)

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

5 (6)

Tổng số ngƣời (7) (2)+(3)+ (4)+(5)+ (6)

Mức độ quan trọng (9)= (8)/∑(8)

3 1

Tổng điểm = (8) (2)*1+ (3)*2+ (4)*3+ (5)*4+ (6)*5 89 88

0,14 0,13

12 14

20 20

5 3

0 1

0,14

0,11

0,12

0,11

0,10

3 3

48 55 655

0,07 0,08 1

3 3

20 20

2 4

8 5

4 5

1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình. 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. 8. Tình hình nhân sự 9. Mạng lƣới điểm giao dịch Tổng điểm

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Tổng điểm (7)=

(2)*1+

Mức độ tác động Tổng số ngƣời (6)=

Các yếu tố bên trong (1)

(3)*2+

Điểm trung bình (8)=

(2)+(3)+(4

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

(4)*3+

(7)/(6)

)+(5)

Điểm phân loại làm tròn (9)

6 7

0 0

3 3

11 10

20 20

(5)*4 68 67

3,40 3,35

3 3

3,25

3,10

2,85

3,50

3,25

3 3

1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình. 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. 8. Tình hình nhân sự 9. Mạng lƣới điểm giao dịch

11 8

5 6

34 41

1,70 2,05

2 2

1 3

20 20

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 3: Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố chủ yếu bên trong (1)

Phân loại (3)

độ Mức quan trọng (2) 0,14 0,13

điểm Số quan trọng (4)=(2)*(3) 0,42 0,39

3 3

0,14

0,42

0,11

0,33

0,12

0,36

0,11

0,44

0,10

0,30

1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tƣ duy chiến lƣợc 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình. 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. 8. Tình hình nhân sự 9. Mạng lƣới điểm giao dịch Tổng cộng

0,07 0,08 1

2 2

0,14 0,16 2,96

Trong đó:

- Tổng điểm quan trọng <2,50: yếu tố bên trong có tác động yếu đến ngân

hàng

- Tổng điểm quan trọng =2,50: yếu tố bên trong có tác động trung bình đến

ngân hàng

- Tổng điểm quan trọng >2,50: ngân hàng mạnh về nội bộ, phản ứng tốt

trong việc huy động nguồn nội lực của mình

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

PHỤ LỤC 4: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Bảng tính 1: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ quan trọng của các yếu tố cạnh tranh theo phƣơng pháp Likert.

Mức độ ảnh hƣởng

Các yếu tố cạnh tranh (1)

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

5 (6)

Mức độ quan trọng (9)= (8)/∑(8)

Tổng số ngƣời = (7) (2)+(3)+ (4)+(5)+ (6)

Tổng điểm (8) = (2)*1+ (3)*2+ (4)*3+ (5)*4+ (6)*5

0,06

0,14

0 13

0 4

0 2

3 1

0,17 0,06

97 31

17 20 20 0

0,11

0,10

0,14

14 10 4

3 7 6

1 1 5

1 1 3

0,06 0,06 0,10 1

32 36 53 555

1 1 2

20 20 20

1.Vốn điều lệ 2.Kênh phân phối (mạng lƣới chi nhánh và hệ thống phân phối công nghệ cao) 3. Chất lƣợng dịch vụ 4. Tổng tài sản có 5. Sự nổi tiếng của thƣơng hiệu 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc 8. Đầu tƣ cho nhân sự 9. Sự đa dạng dịch vụ 10. Kinh doanh đối ngoại Tổng điểm

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố cạnh tranh đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động Tổng

Các yếu tố cạnh tranh (1)

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

Điểm trung bình (8)= (7)/(6)

số ngƣời (6)= (2)+(3)+(4 )+(5)

Tổng điểm (7)= (2)*1+ (3)*2+ (4)*3+ (5)*4

Điểm phân loại làm tròn (9) 4

14 20

3,55

3,20

3 5

15 20 13 20

73 70

3,65 3,50

4 4

0 1

2 1

2,70

14 20

3,50

3,00

6 3 3

6 7 8

20 20 20

53 52 54

2,65 2,60 2,70

3 3 3

5 5 5

3 5 4

1.Vốn điều lệ 2.Kênh phân phối (mạng lƣới chi nhánh và hệ thống phân phối công nghệ cao) 3. Chất lƣợng dịch vụ 4. Tổng tài sản có 5. Sự nổi tiếng của thƣơng hiệu 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc 8. Đầu tƣ cho nhân sự 9. Sự đa dạng dịch vụ 10. Kinh doanh đối ngoại

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 3: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố cạnh tranh đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động Tổng

Các yếu tố cạnh tranh (1)

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

Điểm trung bình (8)= (7)/(6)

Tổng điểm (7)= (2)*1+ (3)*2+ (4)*3+ (5)*4

số ngƣờ i (6)= (2)+(3)+ (4)+(5)

Điểm phân loại làm tròn (9) 4

14 20

3,55

2,30

0 1

2 1

3 5

15 20 13 20

73 70

3,65 3,50

4 4

14 20

3,55

14 20

3,50

3,00

5 0 1

3 1 1

6 6 5

6 20 13 20 13 20

53 72 70

2,65 3,60 3,50

3 4 4

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 4: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố cạnh tranh đến tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động Tổng

Các yếu tố cạnh tranh (1)

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

Điểm trung bình (8)= (7)/(6)

Tổng điểm (7)= (2)*1+ (3)*2+ (4)*3+ (5)*4

số ngƣờ i (6)= (2)+(3)+ (4)+(5)

Điểm phân loại làm tròn (9) 4

14 20

3,55

2,75

0 1

2 1

3 5

15 20 13 20

73 70

3,65 3,50

4 4

10 20

3,00

14 20

3,50

2,20

5 5 7

3 1 1

6 6 5

6 8 7

20 20 20

53 57 52

2,65 2,85 2,60

3 3 3

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 5: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố cạnh tranh đến tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động Tổng

Các yếu tố cạnh tranh (1)

1 (2)

2 (3)

3 (4)

4 (5)

Điểm trung bình (8)= (7)/(6)

số ngƣời (6)= (2)+(3)+(4 )+(5)

Tổng điểm (7)= (2)*1+ (3)*2+ (4)*3+ (5)*4

Điểm phân loại làm tròn (9) 4

15 20

3,60

14 20

3,50

0 1

2 1

3 5

15 20 13 20

73 70

3,65 3,50

4 4

10 20

3,00

14 20

3,50

2,20

8 5 6

4 2 2

6 6 5

2 7 7

20 20 20

42 55 53

2,10 2,75 2,65

2 3 3

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

VietcomBank BIDV

Vietinbank

Các yếu tố cạnh tranh

Phân loại

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

AgriBank Số điểm quan trọng (8)=

Số điểm quan trọng (6)=

Số điểm quan trọng (10)=

(4)=

(1)

(2)

(3)

(5)

(5)*(2

(7)

(7)*(2

(9)

(9)*(2

(3)*(2)

0,06

0,24

) 0,24

0,14

0,28

0,42

0,56

0,42

0,17 0,06

4 4

0,68 0,24

4 4

0,68 0,24

4 4

0,68 0,24

4 4

0,68 0,24

tiếng của

0,11

0,44

0,33

0,10

0,40

0,14

0,42

0,28

0,42

0,06 0,06

3 4

0,18 0,24

3 3

0,18 0,18

2 3

0,12 0,18

3 3

0,18 0,18

0,10

0,40

0,30

1 3,52

3,25

3,33

3,39

1.Vốn điều lệ 2.Kênh phân phối (mạng lƣới chi nhánh và hệ thống phân phối công nghệ cao) 3. Chất lƣợng dịch vụ 4. Tổng tài sản có 5. Sự nổi thƣơng hiệu 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lƣợc 8. Đầu tƣ cho nhân sự 9. Sự đa dạng dịch vụ 10. Kinh doanh đối ngoại Tổng số điểm quan trọng Trong đó:

- Tổng số điểm quan trọng <2,50: khả năng cạnh tranh của ngân hàng thấp

- Tổng số điểm quan trọng =2,50: khả năng cạnh tranh của ngân hàng trung

bình

- Tổng số điểm quan trọng >2,50: khả năng cạnh tranh của ngân hàng cao

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM

Bảng tính 1: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung của Vietinbank – CN TPHCM theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động

Các yếu tố ảnh hƣởng

Tổng điểm

Tổng số ngƣời

Điểm trung bình

Điểm phân loại làm tròn (AS)

2 4

2 3

0 1

16 12

20 20

74 67

3.7 3.35

4 3

3.35

3.15

2.8

3.7

2.75

2.1

2.2

2.4

3.6

3.15

2.4

2.95

3.6

4 5

6 7

4 4

20 20

46 49

2.3 2.45

2 2

2.95

3.25

Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Tƣ duy chiến lƣợc của đội ngũ quản lý. 4. Thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí và hành động trong chi nhánh 8. Tình hình nhân sự quản lý cấp cơ sở 9. Mạng lƣới điểm giao dịch tƣơng đối nhiều, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế Các yếu tố bên ngoài 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình. 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế 6 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 4 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng.

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến chiến lƣợc chi phí thấp của Vietinbank – CN TPHCM theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động

Các yếu tố ảnh hƣởng

Tổng điểm

Tổng số ngƣời

Điểm trung bình

Điểm phân loại tròn làm (AS)

2 2

3 1

8 1

7 16

20 20

53 73

2.65 3.65

3 4

2.75

1.90

2.00

3.35

1.55

2.10

1.90

1.25

1.57

3.15

2.40

2.20

2.30

2.85

2.90

3.25

Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Tƣ duy chiến lƣợc của đội ngũ quản lý. 4. Thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí và hành động trong chi nhánh 8. Tình hình nhân sự quản lý cấp cơ sở 9. Mạng lƣới điểm giao dịch tƣơng đối nhiều, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế Các yếu tố bên ngoài 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình. 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng.

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 3: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến chiến lƣợc cơ cấu lại bộ máy tổ chức của Vietinbank – CN TPHCM theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động

Các yếu tố ảnh hƣởng

Tổng điểm

Tổng số ngƣời

Điểm trung bình

Điểm phân loại làm tròn (AS)

2 1

7 4

7 15

43 26

2.15 1.30

2 1

4 0

20 20

2.90

3.15

1.40

1.75

2.65

2.10

2.80

1.00

1.30

3.55

2.70

1.15

1.55

1.00

1.05

trong quá

1.20

2.45

Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Tƣ duy chiến lƣợc của đội ngũ quản lý. 4. Thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí và hành động trong chi nhánh 8. Tình hình nhân sự quản lý cấp cơ sở 9. Mạng lƣới điểm giao dịch tƣơng đối nhiều, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế Các yếu tố bên ngoài 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình. 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng.

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 4: Tổng hợp dữ liệu khảo sát và tính toán mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài đến chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu và hệ thống phân phối của Vietinbank – CN TPHCM theo phƣơng pháp điểm phân loại.

Mức độ tác động

Các yếu tố ảnh hƣởng

Tổng điểm

Tổng số ngƣời

Điểm trung bình

Điểm phân loại làm tròn (AS)

6 7

1 3

4 2

9 7

20 19

63 56

3.15 2.95

3 3

2.30

3.15

2.35

3.05

2.65

1.25

2.65

3.00

1.00

1.75

2.20

3.10

1.25

2.85

2.50

3.25

Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Tƣ duy chiến lƣợc của đội ngũ quản lý. 4. Thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí và hành động trong chi nhánh 8. Tình hình nhân sự quản lý cấp cơ sở 9. Mạng lƣới điểm giao dịch tƣơng đối nhiều, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế Các yếu tố bên ngoài 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình. 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng.

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

Bảng tính 4: Đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM

Các chiến lƣợc có thể thay thế

phí

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Chi thấp

Tăng trƣởng tập trung

Cơ cấu lại bộ máy tổ chức

Phát triển thƣơng hiệu và mạng lƣới phân phối

AS TAS AS

TAS AS

TAS

12 9

9 12

4 3

3 4

6 3

2 1

3 3

9 9

3 3

158

135

109

134 Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 2. Nợ khó đòi 3. Tƣ duy chiến lƣợc của đội ngũ quản lý. 4. Thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên 5. Chiến lƣợc Marketing và chăm sóc khách hàng 6. Uy tín thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, vị trí thuận lợi 7. Sự thống nhất ý chí và hành động trong chi nhánh 8. Tình hình nhân sự quản lý cấp cơ sở 9. Mạng lƣới điểm giao dịch tƣơng đối nhiều, nhƣng chƣa đáp ứng nhu cầu thực tế Các yếu tố bên ngoài 1. Khuynh hƣớng không dùng tiền mặt tăng. 2. Môi trƣờng chính trị ổn định. 3. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin 4. Mở cửa thị trƣờng tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình. 5. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế 4 6. Sự xâm nhập thị trƣờng của các Ngân hàng nƣớc ngòai. 7. Sản phẩm thay thế 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. 10. Sự thay đổi lãi suất trên thị trƣờng. Tổng cộng số điểm hấp dẫn

HV: Quách Hoa Thiên Vũ

PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN

Trƣơng Minh Hoàng Nguyễn Thị Hoài Thanh Bùi Đức Trình Thân Tôn Nữ Kim Phụng Nguyễn Thị Ngân Đỗ Huy Hoàng Nguyễn Ngọc Duy Nguyễn Mạnh Hà Trƣơng Tuấn Anh Lê Quốc Thuận Đào Mỹ Linh Võ Xuân Việt Lƣu Quốc Dũng Nguyễn Tiến Vĩnh Huỳnh Thị Bích Phƣơng Tống Ngọc Anh Trƣơng Văn Nam Nguyễn Văn Thắng Nguyễn Thị Hoàng Anh