Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Holiday – Cần Thơ đến năm 2030

I

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ THỊ ÁI NƯƠNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN

HOLIDAY- CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ THỊ ÁI NƯƠNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN

HOLIDAY- CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2030

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ( hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ SĨ TRÍ

Tp. Hồ Chí Minh – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

sự tại Khách sạn Holiday – Cần Thơ đến năm 2030” do chính tôi thực hiện với sự

hướng dẫn khoa học của TS. Lê Sĩ Trí. Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu

trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên

cứu khác.

Tác giả luận văn

Võ Thị Ái Nương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT - ABSTRACT

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3

5. Bố cục đề tài ........................................................................................................ 4

CHƯƠNG 1. CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG NGÀNH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN ........................................................... 5

1.1. Một số khái niệm về công tác tuyển dụng. .................................................... 5

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...................................................................... 5

1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................... 5

1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng ........................................................................ 6

1.2. Các nguồn tuyển dụng trong doanh nghiệp. .................................................. 7

1.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong .................................................................. 7

1.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài .................................................................. 8

1.3. Phương pháp thu hút ứng cử viên. ................................................................. 9

1.3.1. Phương pháp thu hút ứng cử viên bên trong doanh nghiệp .................... 9

1.3.2. Phương pháp thu hút ứng cử viên bên ngoài doanh nghiệp ................... 9

1.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự. .................................................................... 11

1.5. Đặc điểm kinh doanh ngành dịch vụ Khách sạn ......................................... 16

1.6. Đặc điểm lao động trong kinh doanh Khách sạn ......................................... 19

Kết luận Chương 1 ................................................................................................... 22

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SƯ TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ ................................................................ 23

2.1. Giới thiệu về Khách sạn Holiday – Cần Thơ .............................................. 23

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Holiday ......................................... 23

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn .............................................................. 24

2.1.3. Sản phẩm dịch vụ và cung ứng của Khách sạn .................................... 25

2.2. Thực trạng nhân sự tại Khách sạn Holiday ................................................. 26

2.3. Thực trang công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday ............................. 32

2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn ....................................... 32

2.2.2. Kết quả khảo sát thực tế hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn Holiday ... ............................................................................................................... 37

2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday ................. 46

2.4.1. Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng tại Khách sạn ................. 48

2.4.2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Khách sạn................................ 48

2.4.3. Nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn ...................................................................................................... 49

Kết luận Chương 2 ................................................................................................... 51

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2030 ..................................................................................................................... 52

3.1. Một số quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................ 52

3.2. Mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Khách sạn Holiday ....... 53

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên. ..................... 54

3.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm ............................................ 54

3.3.2. Mở rộng hình thức thông báo tuyển dụng ............................................ 56

3.3.3. Bồi dưỡng kỹ năng phỏng vấn cho bộ phận tuyển dụng ...................... 61

3.3.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc .............................................. 65

Kết luận Chương 3 ................................................................................................... 65

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cụm từ viết tắt Diễn giải

BGĐ Ban Giám Đốc

BMTCV Bản mô tả công việc

CBNV Cán bộ nhân viên

KS Khách sạn

NNL Nguồn nhân lực

TB Trung bình

THPT Trung học phổ thông

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 0.1. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Khách sạn Holiday trong 3 năm

2016, 2017,2018…………………………………………………………………….2

Bảng 2. 1: Cơ cấu nhân sự theo tính chất công việc, giới tính và độ tuổi tại Khách

sạn Holiday ................................................................................................................ 27

Bảng 2. 2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn của Khách sạn Holiday ........ 29

Bảng 2. 3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ ngoại ngữ của Khách sạn Holiday ........... 30

Bảng 2. 4: Tổng hợp lao động nghỉ việc của Khách sạn Holiday ............................. 31

Bảng 2. 5: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả .................................................... 38

Bảng 2. 6: Kết quả Cronbach’s Alpha ...................................................................... 39

Bảng 2. 7: Bảng kết quả khảo sát về công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng

................................................................................................................................... 43

Bảng 2. 8: Bảng kết quả khảo sát về công tác phỏng vấn ......................................... 45

Bảng 2. 9: Bảng kết quả khảo sát về công tác bố trí công việc ................................ 46

Bảng 2. 10: Giá trị trung bình các yếu tố ảnh hưởng đế công tác tuyển dụng tại

Khách sạn Holiday .................................................................................................... 47

Bảng 3. 1: Thông tin mà Khách sạn tìm hiểu về sinh viên ....................................... 59

Bảng 3. 2: Mẫu Bản phân tích kênh tuyển dụng ....................................................... 60

Bảng 3. 3: Mẫu bảng phân tích nguồn tuyển dụng ................................................... 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1. 1: Quy trình tuyển dụng ............................................................................... 12

Hình 1. 2: Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên .............. 16

Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Holiday – Cần Thơ ................................. 24

Hình 2. 2: Quy trình tuyển dụng của Khách sạn Holiday – Cần Thơ ....................... 32

Hình 3. 1 Quy trình phân tích công việc của Khách sạn Holiday – Cần Thơ ........... 66

TÓM TẮT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2030

Thị trường du lịch tại thành phố Cần Thơ trong thời gian gần đây có sự tăng trưởng

mạnh. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong ngành Khách sạn, đặc biệt là lao

động trực tiếp đang đối mặt với sự khan hiếm. Qua thời gian công tác tại Khách sạn

tác giả nhận thấy hoạt động tuyển dụng còn tồn tại quá nhiều hạn chế cần được cải

thiện, đổi mới và nâng cao để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên phù hợp

cho Khách sạn. Để đóng góp cho sự phát triển của khách sạn, tác giả thực hiện nghiên

cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Holiday – Cần

Thơ đến năm 2030”.

Hiện nay, Khách sạn chưa có hoạt động nghiên cứu cụ thể nào về công tác tuyển

dụng. Tác giả thực hiện nghiên cứu nhằm xác định những hạn chế thiếu xót trong

công tác tuyển dụng. Từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị để cải thiện chất lượng

dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và thu hút ngày càng nhiều lượng khách

đến với Khách sạn Holiday.

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua tài liệu thu thập từ khách sạn và

phỏng vấn chuyên gia, kết hợp nghiên cứu định lượng thông qua bản câu hỏi khảo

sát nhân viên.

Qua nghiên cứu, tác giả nhận định khách sạn còn chưa hoàn thiện về công tác lập

kế hoạch, thông báo tuyển dụng, công tác phỏng vấn và bố trí công việc. Từ đó đưa

ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại khách sạn.

Từ các giải pháp đề xuất, tác giả sẽ trình lên ban giám đốc để xem xét tính khả thi,

mức độ phù hợp và khả năng áp dụng của khách sạn trong tương lai.

Từ khóa: Recruting, Tuyển dụng, giải pháp hoàn thiện.

ABSTRACT

COMPLETE WORKING HUMAN RESOURCES AT HOLIDAY HOTEL - CAN THO TO 2030

Tourism market in Can Tho city recently has a strong growth. The number and quality of human resources in the hotel industry, especially direct labor is facing scarcity. Through working time at the Hotel, the author found that the recruitment activities still exist too many limitations that need to be improved, renewed and enhanced to ensure the recruitment of suitable employees to ensure the hotel. In order to contribute to the development of the hotel, the author conducted research on the topic "Improving the recruitment of personnel at Holiday Hotel - Can Tho to 2030".

Currently, the hotel does not have any specific research activities on recruitment. The author conducts research to determine the shortcomings in recruitment. Since then, offering solutions and recommendations to improve service quality to serve customers better and attract more and more visitors to Holiday.

The author conducts qualitative research through hotel data collection and expert

interviews, combining quantitative research through staff questionnaires.

Through research, the author stated that the hotel has not completed the planning, recruitment notice, interview and work arrangement. Since then give specific solutions to complete recruitment activities at the hotel.

From the proposed solutions, the author will submit to the board of directors to

consider the feasibility, suitability and applicability of the hotel in the future.

Keywords: Recruting, Recruitment, complete solutions.

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cần Thơ là thành phố trung tâm vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, có nhiều tiềm

năng phát triển kinh tế - xã hội. Vì thế đã góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh

chóng của các sản phẩm, dịch vụ, hệ thống cơ sở vật chất dành cho du lịch nói chung

và ngành nghề Khách sạn nói riêng. Đây là ngành công nghiệp dựa trên sự hài lòng

của khách hàng và tập trung chính vào chất lượng phục vụ. Do đó nhân viên là yếu

tố quan trọng dẫn đến thành công của bất kỳ tổ chức nào hoạt động trong ngành du

lịch nghĩ dưỡng. Đặc biệt ngành kinh doanh Khách sạn là nơi khách hàng rất đa dạng

và phong phú, thuộc nhiều tầng lớp địa vị xã hội, tuổi tác, quốc tịch và giới tính khác

nhau... Cho nên yêu cầu nhân viên phải nắm bắt được các đặc điểm tâm lý, nhu cầu

của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt nhất và nâng cao trải nghiệm

cho du khách.

Trong kinh doanh Khách sạn yếu tố vị trí địa lý, thiên thời địa lợi, cơ sở vật chất

góp phần quan trọng trong việc thu hút khách du lịch nhưng để giữ chân khách hàng

lâu dài thì chúng ta phải tạo ra những dịch vụ tốt nhất. Muốn thực hiện được điều này

thì điều kiện tiên quyết là chúng ta phải có nguồn nhân lực đủ mạnh, đủ kinh nghiệm,

đủ đam mê để đưa Khách sạn phát triển một cách vững mạnh.

Hiện nay, Khách sạn có xây dựng quy trình tuyển dụng cho riêng mình nhưng quy

trình này lại không chú trọng vào năng lực của nhân viên cho nên tỷ lệ nhân viên

được tuyển dụng của Khách sạn Holiday thường có xác suất đơn phương chấm dứt

hợp đồng lao động trong thời gian thử việc hoặc sau khi ký hợp đồng làm việc khá

cao vì lý do “ Không phù hợp với công việc” lên đến 64,3%.

2

Bảng 0.1. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Khách sạn Holiday

trong 3 năm 2016, 2017,2018.

Năm 2016 Năm 2017 2018

Lý do nghỉ việc S T T Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người) Số lượng (người)

1 1 8,3 2 18,2 3 21,4

2 8 66,7 7 63,6 9 64,3 Khách sạn cho nghỉ việc Không phù hợp với công việc

3 Lý do khác 3 25 2 18,2 2 14,3

Tổng 12 100 11 100 14 100

( Nguồn: Báo cáo nhân sự tại Khách sạn )

Trong thời gian công tác tại Khách sạn Holiday, tác giả nhận thấy rằng Khách sạn

đang gặp khó khăn trong việc tuyển người mới phù hợp cho các vị trí cần thiết.

Cho nên vấn đề cấp thiết của khách sạn chính là hoạt động tuyển dụng còn tồn tại

quá nhiều hạn chế cần được cải thiện, đổi mới và nâng cao để đảm bảo tuyển dụng

được những nhân viên phù hợp đảm bảo cho việc phát triển của Khách sạn.

Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

sự tại Khách sạn Holiday – Cần Thơ đến năm 2030” nhằm xác định những hạn chế

thiếu xót trong công tác tuyển dụng. Từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị để cải thiện

chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và thu hút ngày càng nhiều

lượng khách đến với Khách sạn Holiday.

Do sự thay đổi về quy mô kinh doanh, thay đổi về công nghệ và cách thức quản lý

nên sẽ có các giải pháp khác thay thế, nên giải pháp mà tác giả đưa ra có tính ứng

dụng đến năm 2030.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự, chỉ ra những mặt tích cực,

tồn tại và nguyên nhân trong công tác tuyển dụng của Khách sạn Holiday.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Khách sạn

Holiday nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Khách sạn trong những năm tới.

3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday.

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng và

xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday.

Thông tin dữ liệu được thu thập cho nghiên cứu trong thời gian từ 2016 – 2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng cho nguồn dữ liệu sơ

cấp và thứ cấp liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân sự tại khách sạn

 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Dựa trên các lý thuyết, khái niệm của quản trị nguồn nhân lực, tham khảo Bản câu

hỏi của PGS.TS. Trần Kim Dung (2015) trong sách Quản trị nguồn nhân lực,…và kế

thừa Bản câu hỏi từ đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào

tạo nhân sự tại Công ty Ajinomoto Việt Nam” của tác giả Nguyễn Ngọc Việt và tác

giả đã thiết kế lại Bản câu hỏi cho phù hợp với thực trang công tác tuyển dụng nguồn

nhân lực tại Khách sạn Holiday. Tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát toàn thể các

nhân viên hiện đang công tác tại Khách sạn Holiday sau khi thực hiện phỏng vấn

chuyên sâu với ban lãnh đạo.

Thông tin sau khi khảo sát được thực hiện và thu thập sẽ được xử lý bằng công cụ

là phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để so sánh, đánh thực trạng công tác tuyển dụng

tại Khách sạn.

 Nguồn dữ liệu thứ cấp:

Tác giả thu thập dữ liệu là các số liệu từ phòng Nhân Sự của Khách sạn Holiday

kết hợp với một số tài liệu khác có liên quan từ sách, báo, internet,…

Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để xem xét lại tổng quan thực tại đã

và đang diễn ra trong công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday.

Đồng thời kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp, tư duy, suy luận,… từ đó

đề xuất các giải pháp cải tiến, hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn Holiday.

 Cách thức tiến hành điêu tra:

4

Tác giả sẽ in và phát đi 118 bản khảo sát trực tiếp cho đối tượng được khảo sát.

Dự kiến thu về khoảng 110 bản khảo sát vì trường hợp đối tượng khảo sát không

hoàn thành bản khảo sát đúng tiến độ, đánh không đủ mục hoặc chọn nhiều giá trị

cùng một câu hỏi.

 Phương pháp lấy mẫu:

Tác giả sẽ dùng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.

5. Bố cục đề tài

Đề tài nghiên cứu được chia thành ba chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong ngành dịch vụ Khách

sạn.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Holiday.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn

Holiday đến năm 2030

5

CHƯƠNG 1

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG

NGÀNH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN

1.1. Một số khái niệm về công tác tuyển dụng.

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Trong lịch sử hình thành và phát triển thì yếu tố con người luôn là vấn đề cốt lõi

quyết định sự thành bại của tổ chức. Vì thế, nhân tố con người luôn được ưu tiên hàng

đầu của mỗi quốc gia, dân tộc vì đây là nguồn lực quan trọng quyết định sự vững

mạnh của đât nước. Vấn đề này càng thể hiện rõ trong thời buổi công nghệ hóa hiện

đại hóa đất nước. Khi đó nền kinh tế muốn phát triển thì phải dựa nhiều vào sức mạnh

của chất xám, tận dụng tốt đa nguồn lực trí thức giúp thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng

vững mạnh.

Nói đến nguồn nhân lực thì cũng không ít tác giả có nhiều quan điểm khác nhau,

nên chúng ta có một số khái niệm như sau:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”. (Trần

Kim Dung, 2015)

“Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức

hay xã hội ( kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả

các thành viên của doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá

trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”. (Nguyễn Thanh Hội,

2013, trang 13)

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất

và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một

thời điểm nhất định”. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh 2008, trang 12)

Qua đó cho ta thấy, nhìn nhận dưới các khía cạnh không giống nhau có thể có

những khái niệm riêng biệt về nguồn nhân lực, nhưng các khái niệm này cũng không

cùng nội dung: nguồn nhân lực là nguồn cung ứng khả năng lao động cho xã hội. Con

người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn

6

lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn

thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất

lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người

với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

“ Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp

có hiệu quả của cá nhân và mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được

những mục tiêu của cá nhân”. ( Lưu Trọng Tấn, 2014)

Ngày nay, kinh tế nước ta đang tăng trưởng, nơi khả năng thông tin, kỹ thuật chưa

cao, phát triển kinh tế chưa ổn định và chủ trương chính phủ “quá trình phát triển

thực hiện bằng con người và vì con người ”, thì theo Trần Kim Dung (2005 – Quản

trị nguồn nhân lực) cho rằng:“ quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và

hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ

chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Theo những lý

thuyết trên, ta có thể chia hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thành ba nhóm chính:

— Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: phân tích, mô tả công việc, giảm thiểu

việc dư thừa lao động, tìm kiếm nguồn nhân lực mới.

— Nhóm chức năng huấn luyện đào tạo nâng cao khả năng chuyên môn của nguồn

lao động: hướng dẫn, huấn luyện đào tạo khả năng lành nghề cho công nhân, thường

xuyên tìm hiểu cập nhật kiến thức cho cấp độ quản lý...

— Nhóm chức năng bảo toàn nguồn lao động: Đánh giá thực hiện công việc và thù

lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp

đoàn kết trong doanh nghiệp.

1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng

“Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để

thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để

thực hiện các mục tiêu của tổ chức”. (Lê Thanh Hà, 2009, trang 56)

“ Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người

có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong

7

tổ chức”. (Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2005, trang 21)

Qua những phân tích trên cho thấy: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm,

thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào

các yêu cầu của công việc mà tổ chức đã đưa ra, để tìm được những người phù hợp

bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động

của tổ chức. Quá trình tuyển dụng hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng

nhân viên và hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của tổ chức.

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

— Tuyển mộ: Là quá trình tìm kiếm những người cần việc làm có trình độ từ lực

lượng lao động xã hội bên ngoài và đội ngũ lao động nội bộ của tổ chức. Điều này

yêu cầu doanh nghiệp phải có đủ năng lực để có thể hấp dẫn được nguồn lao động

chất lượng nhằm tìm kiếm đầy đủ nhân sự cả về số lượng lẫn chất lượng

— Tuyển chọn: là việc xem xét và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các ứng

viên dựa theo các tiêu chí của nhà tuyển dụng đề ra, qua đó có thể lựa chọn được các

ứng viên thích hợp nhất trong quá trình tuyển mộ. Việc đưa ra lựa chọn sau cũng này

chiếu theo các yêu cầu đã được hoạch định trước đó của bản mô tả công việc.

1.2. Các nguồn tuyển dụng trong doanh nghiệp.

Hiện nay, thông qua các phương tiện hiện đại, hỗ trợ tạo ra nhiều cách thức đa

dạng, nhà tuyển dụng có thể lựa chọn nhiều cách thức tuyển dụng điền đầy đủ những

khoảng trống trong công ty. Theo Dessler (2005) và Trần Kim Dung (2016) thì tuyển

dụng trong một doanh nghiệp có nhiều phương thức, tuy nhiên có thể được chia thành

hai loại nguồn chính là bên trong hoặc tuyển dụng bên ngoài. Cả hai đều sở hữu

những mặt ưu điểm và khuyết điểm khác nhau. Tùy vào vị trí tuyển dụng và tình hình

công ty mà nhà tuyển dụng có kế hoạch tuyển dụng phù hợp.

1.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong

Bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển dụng nguồn này tức là

quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí phù hợp khác.

Thăng tiến từ bên trong là một chính sách điền khuyết những chức vụ trống cao

hơn với những nhân viên hiện tại, chính sách này khuyến khích thúc đẩy nhân viên

8

cố gắng phấn đấu để được thăng tiến, tạo ra một môi trường thi đua rộng rãi giữa các

nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo, tạo ra hiệu suất

cao hơn.

 Ưu điểm:

— Đội ngũ nhân viên đã qua thử thách về lòng trung thành, thái độ tích cực và có

trách nhiệm với công việc.

— Đội ngũ nhân viên dễ dàng thích nghi một cách thuận lợi hơn trong công việc

mới. Từ đó họ có thể tự tin thể hiện hết năng lực cũng như khả năng sáng tạo và yêu

nghề, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.

— Phương pháp đề bạt những nhân viên đang làm việc cho tổ chức sẽ cho ra một

môi trường cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy sự phấn đấu nổ lực hết mình tạo ra hiệu

suất làm việc tốt nhất có thể

 Nhược điểm:

Bên cạnh đó cũng có những mặt hạn chế. Nếu như việc tăng tiến của những nhân

viên cũ để bù đắp vào sự thiếu hụt trong các vị trí cần tuyển thì sẽ làm cho bộ máy

nhân sự hoạt động một cách trì trệ, vấn đề này là do các nhân viên đã quen với lối

làm việc của quản lý trước đây nên cách làm việc sẽ bị rập khuôn mà không sáng tạo,

dẫn đến năng suất làm việc không cao dẫn đến hoạt động kinh doanh hiệu quả kém.

1.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài

Là sử dụng các nguồn lực bên ngoài để tuyển dụng. Với nguồn lao động cần việc

làm đa dạng, phong phú bên ngoài sẽ tạo ra một thị trường lao động hấp dẫn chất

lượng để nhà tuyển dụng có thể dễ dàng chọn lựa.

 Ưu điểm:

— Lao động chất lượng, đa dạng và đầy tiềm năng.

— Ứng viên thuần nhất hơn, dề dàng đào tạo huấn luyện từ đầu.

— Lực lượng lao động mới đầy nhiệt huyết và hăng hái sẵn sàng vào việc.

 Nhược điểm:

— Người lao động phải mất thời gian làm quen với môi trường làm việc mới.

9

— Tốn kém thời gian tuyển chọn đầu tư cho công việc, cũng như chi phí lựa chọn

ứng viên phù hợp là khá cao.

1.3. Phương pháp thu hút ứng cử viên.

1.3.1. Phương pháp thu hút ứng cử viên bên trong doanh nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2016): Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử

viên chính là nhân viên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty

để làm môi giới tuyển dụng. Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

— Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển người.

Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty để cung cấp cho

họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó.

— Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan hệ

của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có

thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc. Nhiều công ty lớn vẫn

đang áp dụng quy trình tuyển dụng này. Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những

nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho công ty, điều này không những khuyến

khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại cho công

ty.

— Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty

luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phận

nhân sự. Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng,

trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí

cần tuyển dụng.

1.3.2. Phương pháp thu hút ứng cử viên bên ngoài doanh nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2015): Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp một

số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn

phòng dịch vụ lao động, thông qua tuyển sinh viên từ các trường đại học, và các cách

thức khác như theo giới thiệu của cơ quan chính quyền, của đội ngũ nhân viên trong

doanh nghiệp, do ứng viên tự nộp đơn xin việc hoặc qua tìm kiếm trên internet.

10

 Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là một hình thức tuyển dụng đa chiều thu

hút ứng viên rất tốt, hiệu quả cao nhất là đối với các tổ chức lớn. Nhằm tối ưu hóa

chất lượng quảng cáo, nên cân nhắc hai điều sau:

— Mức độ quảng cáo: tần suất xuất hiện, thời gian xuất hiện quảng cáo và nên

quảng cáo theo cách thức như thế nào, v.v…phụ thuộc vào số lượng thí sinh cần

tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần lựa chọn ứng viên.

— Nội dung quảng cáo: không nên lòng vòng mà phải tập trung vào nội dung

chính, tiêu chí của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hấp dẫn của

công việc và khả năng có thể làm hài lòng các yêu cầu của ứng viên như cấp học

bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp,v.v…Cuối cùng trong

quảng cáo cũng nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo mau

chóng có sự kết nối với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc điện thoại,v.v…

 Thông qua văn phòng dịch vụ môi giới lao động có ích lợi là giảm được thời

gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thường được sử dụng trong các tình

huống như:

— Doanh nghiệp không có phòng riêng cho bộ phận nhân sự nên cũng gặp khó

khăn không nhỏ cho việc tuyển dụng

— Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển nhân

viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.

— Doanh nghiệp cần gấp cho việc tuyển dụng đối với nhân viên là phụ nữ cũng

như lao động chưa được đào tạo nghề.

— Doanh nghiệp muốn dẫn dụ các nhân viên khác mà lực lượng lao động này là

của đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học:

Thường thì các doanh nghiệp hoặc tổ chức hay chọn một vài trường đại học phù

hợp để đưa ra các ứng viên tốt nhất cho mình. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp thường

thực hiện các hành động như trao quà tặng, học bổng hay là tài trợ cho một số dự án.

Qua quá trình này thì tên tuổi của doanh nghiệp cũng như các cán bộ nhân viên có

thể tiếp cận gần hơn với sinh viên cũng như nâng cao uy tính của tổ chức đối với sinh

11

viên trong trường. Sau đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các nhu cầu về tuyển dụng nhân

viên mới, hay các tiêu chí yêu cầu trong vị trí tuyển dụng mới giúp cho việc lựa chọn

được ứng viên phù hợp nhất.

Tuy vậy, hiện nay các trường đại học vẫn chưa cho ra con số thống kê cụ thể về số

lượng sinh viên sau tốt nghiệp hàng năm có việc làm và có việc làm với đúng chuyên

ngành của sinh viên. Hơn nữa điều đáng nói ở đây là chất lượng đào tạo còn nhiều

bất cập nên các doanh nghiệp vẫn chưa thật sự đặt niềm tin vào nguồn cung ứng lao

động này.

1.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự.

“Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi làm đau đầu

các nhà tuyển dụng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chất lượng của việc

tuyển dụng lệ thuộc rất lớn vào quá trình phán đoán của nhà tuyển dụng. Nhưng

không dễ dàng chút nào nếu việc đưa ra quyết định sau cùng trong quá trình tuyển

dụng là chỉ dựa vào sự phán đoán đơn thuần. Cho nên để đưa ra tuyển chọn đúng

người, đúng việc nhà tuyển dụng cần phải xác định rõ vị trí, mục tiêu, yêu cầu của

doanh nghiệp. Cuối cùng người sử dụng lao động cần tìm hiểu phân tích, đánh giá

lựa chọn một cách cẩn thận và khách quan nhất để có thể chọn được người tốt nhất.

Quá trình này sẽ đi đến kết thúc nếu người được tuyển đã được huấn luyện đào tạo

sẵn sàng để bắt đầu công việc. Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người

được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực góp phần nâng

cao hiệu quả của doanh nghiệp.

12

Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành

theo 10 bước:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, chắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

Hình 1. 1: Quy trình tuyển dụng

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

13

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn

của hội đồng tuyển dụng.

— Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp

liên quan đến tuyển dụng.

— Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu

ở góc độ.

+ Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức và doanh nghiệp.

+ Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở.

+ Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể sử hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển

dụng sau:

+ Quảng cáo trên báo, đài, tivi.

+ Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.

+ Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.

— Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng tập trung vào nội dung chính, chi tiết và

đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ

năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. Riêng đối với quảng cáo tuyển dụng, cần lưu

ý nên có thêm nội dung sau:

+ Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính

hấp dẫn trong công việc nhằm thu hút thêm nhiều ứng cử viên.

+ Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin

việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển. Để có thể tuyển chọn

được đúng người đúng vị trí.

+ Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển.

+ Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty,

v.v…

14

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc được lưu trữ cẩn thận và có phân loại

chi tiết để tiện cho việc xử lý sau này. Hồ sơ của người xin việc phải nộp cho công ty

những giấy tờ theo mẫu của nhà nước như sau:

+ Đơn xin tuyển dụng.

+ Bản khai lý lịch có chứng thực từ các cơ quan chức năng.

+ Giấy chứng nhận sức khỏe.

+ Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.

— Nhằm mục đích chuyên nghiệp hóa trong hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức,

doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng vị trí ứng viên vào các chức vụ,

công việc khác nhau.

— Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin cơ bản về ứng viên:

+ Học vấn, kinh ngiệm, các quá trình công tác.

+ Khả năng tri thức.

+ Sức khỏe.

+ Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.

+ Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng,v.v…

— Nghiên cứu hồ sơ ứng tuyển có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp

ứng các tiêu chuẩn yêu cầu của công việc, không cần làm thêm bất cứ một thủ tục

khác trong tuyển dụng, vì vậy, có thể giảm một phần nào đó chi phí tuyển dụng cho

doanh nghiệp.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay

ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt, không đạt yêu cầu hơn những

ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ vẫn chưa phát hiện ra.

Bước 5: Kiểm tra, chắc nghiệm

Thông qua áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để

nhằm chọn được những ứng viên sáng giá nhất.Các bài kiểm tra, sát hạch thường

được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, những hiểu biết sơ bộ về

15

công ty, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được

sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo

léo của bàn tay, v.v…

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn quá trình này được dùng để tìm hiểu, xem xét ứng viên về nhiều phương

tiện khác nhau như bề dày kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, các đặc điểm đạo đức

cá nhân, tính cách, khả năng, làm việc theo nhóm và những phẩm chất cá nhân thích

hợp cho tổ chức, doanh nghiệp, v.v…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quy trình tìm hiểu thêm để có thể làm rõ hơn với các ứng

viên có các triển vọng tốt. Bằng cách tương tác với đồng nghiệp cũ, bạn bè, người

thân, thầy cô giáo hoặc quản lý cũ của thí sinh, công tác xác minh, làm rõ ràng sẽ cho

biết them về khả năng trình độ, bề dày kinh nghiệm, phẩm chất của ứng viên cũng

như cho biết thông tin về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên. Xem xét phải

chăng ứng viên này có thật sự phù hợp với yêu cầu tuyển dụng không?

Bước 8: Khám sức khỏe

Cho dù có đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về trình độ học vấn, kinh nghiệm phẩm chất

đạo đức tốt nhưng tình hình sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì

cũng không nên tuyển dụng. Tuyển dụng một người không đáp ứng các tiêu chí về

sức khỏe vào làm việc, chẳng những không đem lại lợi ích và hiệu suất lao động cho

tổ chức mà còn có thể tạo ra nhiều rắc rối về vấn đề pháp lý cho doanh nghiệp.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Nhằm mục đích nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần

xem xét một cách hệ thống chính xác các thông tin về ứng viên.Các tổ chức, doanh

nghiệp thường chú trọng đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như

thế nào. Theo Sherman & Bohlander (1992) khả năng thực hiện công việc của ứng

viên được thể hiện qua hai nhóm yếu tố sau:

16

Yếu tố ảnh hưởng đến Yếu tố ảnh hưởng đến

khả năng có thể làm khả năng muốn làm Kết quả thực Kiến thức Kích thích, động viên x = hiện công việc Kỷ năng Sở thích

Năng khiếu Đặc điểm cá nhân

Hình 1. 2: Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

Ngoài ra việc đưa ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng lớn đến mức độ chuẩn

xác của quá trình tuyển dụng. Vì vậy, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước

về phương pháp ra quyết định tuyển dụng. Ở cách thức đưa ra quyết định tuyển dụng

đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân cá thẩm quyền) tuyển chọn sẽ chọn lọc, đánh giá

lại các thông tin về ứng viên. Cuối cùng, dựa trên sự am hiểu về công việc cần tuyển

và những phẩm chất, kỹ năng làm việc của các nhân viên thực hiện công việc tốt, hội

đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) sẽ đưa ra các lựa chọn sau cùng.

Bước 10 : Bố trí công việc

Khi ứng cử viên được chọn thì doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ tiến hành các thủ tục

theo quy định thiết yếu về ký hợp đồng lao động, thỏa thuận thời gian thử viêc, mức

lương, thưởng, chế độ phúc lợi, quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên tại vị trí công

việc họ đảm nhận. Doanh nghiệp cần phải hỗ trợ và đảm bảo cho nhân viên mới hiểu

và làm việc được. Đồng thời giúp cho nhân viên mới có thể sớm thích ứng và hòa

nhập với môi trường hoạt động của công ty. Đặc thù của hoạt động kinh doanh Khách

sạn có tác động đến việc tuyển chọn.

1.5. Đặc điểm kinh doanh ngành dịch vụ Khách sạn

Bất kỳ một lĩnh vực đầu tư kinh doanh nào cũng có những đặc điểm không giống

với các hình thức đầu tư kinh doanh khác. Để kinh doanh về lĩnh vực dịch vụ du lịch

nói chung và ngành nghề Khách sạn nói riêng, chúng ta cần tìm hiểu những đặc điểm,

17

yếu tố tác động đến việc kinh doanh Khách sạn. Việc nghiên cứu kỹ các quy luật và

sự tác động của chúng đến quá trình và kết quả kinh doanh sẽ giúp các Khách sạn chủ

động đề ra những giải pháp và phương án kinh doanh hiệu quả hơn.

a. Thứ nhất, hoạt động kinh doanh Khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch

tại các điểm du lịch.

Ở nước ta, hoạt động kinh doanh Khách sạn hầu như là cung ứng cho sự phát triển

của ngành du lịch. Đối tượng khách hàng mục tiêu của các Khách sạn hiện nay chủ

yếu là khách du lịch, kế đến mới là khách vãng lai cho nên trước khi đầu tư kinh

doanh Khách sạn, nhà đầu tư phải xác định một điều rằng, con người chỉ đi du lịch ở

những khu vực có tiềm năng du lịch.

Khu vực nào có càng nhiều tiềm năng du lịch thì khu vực đó sẽ thu hút và hấp dẫn

được càng nhiều du khách, đó chính là điều kiện thuận lợi đảm bảo cho Khách sạn có

thể hoạt động và phát triển vững mạnh. Bên cạnh đó, tài nguyên du lịch có rất nhiều

loại: tài nguyên thiên nhiên (biển đảo, sông, núi, danh lam thắng cảnh,…) hay tài

nguyên du lịch nhân văn (làng nghề, lễ hội,..). Mỗi một loại hình tài nguyên lại mang

một màu sắc hấp dẫn khác nhau đối với du khách, vì vậy việc nghiên cứu tài nguyên

du lịch còn giúp các chủ đầu tư xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu mà

doanh nghiệp muốn hướng đến.

b. Thứ hai, đầu tư vào lĩnh vực Khách sạn đòi hỏi lượng vốn cao.

Mong muốn đi du lịch nghĩ dưỡng là một nhu cầu thiết yếu của con người trong

xã hội hiện đại ngày nay và người đi du lịch đòi hỏi sự thỏa mãn rất cao. Dù chỉ những

nhu cầu cơ bản về ăn, ở, ngũ, nghĩ nhưng ở một cấp độ cao so với sinh hoạt hàng

ngày. Vì vậy, sự cần thiết để Khách sạn tạo ra sản phẩm mà có thể thỏa mãn một cách

cao nhất các yêu cầu này thì không phải là điều đơn giản. Vấn đề này yêu cầu sự đầu

tư, tỉ mỉ, trang thiết bị hiện đại tiện nghi… và có một tầm nhìn bao quát để có thể bắt

kịp được xu hướng tiêu dung hiện đại. Để đạt được tất cả các yêu cầu này thì nhà kinh

doanh Khách sạn đòi hỏi một vốn đầu tư ban đầu là khá lớn.

Do kinh tế phát triển kéo theo mức sống cũng như mong muốn ngày càng đi lên

của con người. Hơn nữa áp lực về cạnh tranh trên thương trường ngày càng quyết liệt

18

yêu cầu chất lượng sản phẩm của Khách sạn luôn phải đạt tiêu chuẩn cao. Điều này

đòi hỏi các nhà kinh doanh Khách sạn phải luôn vận động thay đổi cơ sở hạ tầng,

trang thiết bị tiện nghi, tân tiến. Vì vậy, mà tiến trình chi tiêu cho vấn đề cải tạo, sửa

chữa, thay mới vật tư cũng tiến hành một cách liên tiếp. Quá trình cũng cần có khối

lượng vốn lớn.

Bên cạnh đó việc xây dựng các Khách sạn thường được thực hiện ở những địa

điểm đắt đỏ vì có lợi thế về vị trí đẹp, cũng như thuận lợi về giao thông đi lại và

những địa điểm hấp dẫn khách du lịch cho nên việc đầu tư vốn cho bất động sản, chi

phí xây dựng hạ tầng cơ sở của Khách sạn là vô cùng lớn. Qua những lý do trên làm

cho kinh phí cho việc kinh doanh Khách sạn giai đoạn đầu là rất lớn và liên tục.

Ngành Khách sạn phải luôn vận động một cách thích hợp nhất với sự phát triển của

nhu cầu du lịch , nhằm bắt kịp được xu hướng của khách hàng hiện đại và luôn vận

động biến đổi để có thể chạy theo mốt của xã hội hiện đại.

c. Thứ ba, ngành nghề Khách sạn yêu cầu nhân sự trực tiếp cao

Ngành nghề kinh doanh Khách sạn là một ngành dịch vụ yêu cầu sự tận tâm, nhiệt

tình, phục vụ khách hàng của các nhân viên là một trong những yếu tố nền tảng của

việc thành công, sản phẩm của hoạt động kinh doanh Khách sạn phần lớn là dịch vụ

và nó chiếm tới 80-90% giá trị của sản phẩm. Do vậy mà lĩnh vực kinh doanh này sử

dụng nguồn nhân lực con người là chính.

Nhu cầu của khách du lịch ngày càng cao đồi hỏi sự thỏa mãn về chất lượng lẫn

tinh thần. Tiêu chí này yêu cầu các nhà kinh doanh phải luôn vận động, nâng cao sản

phẩm của doanh nghiệp, tinh thần làm việc và thái độ phục vụ của người lao động.

Để có thể mang một sản phẩm dịch vụ tốt nhất đến khách hàng thì Khách sạn đòi hỏi

sự chuyên môn hóa cao trong phân công phân nhiệm. Điều này dẫn đến nhu cầu cần

nhiều lao động trực tiếp hơn. Vì thế phải thường xuyên phải mở các khóa đào tạo để

nhân viên bắt kịp xu hướng và thành thạo trong công việc hơn. Hoạt động kinh Khách

sạn mang tính chất đặc thù riêng và thời gian hoạt động kinh doanh là liên tục 24/24

nên các ca trực phải bảo đảm được lấp đầy.

19

Kinh doanh Khách sạn không mang tính chất lặp đi lặp lại nên sản phẩm kinh

doanh cũng không bị rập khuôn do đó không thể cơ động hóa mà phải sử dụng đối

tượng lao động là con người để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất.

Chính vì đặc tính này mà các nhà quản lý Khách sạn phải luôn luôn gặp phải những

vấn đề về chi phí do lao động không gián tiếp là khá cao, từ đó việc cân đối để giảm

chi phí này và không ảnh hưởng xấu đến chất lượng dịch vụ của Khách sạn là rất khó

khăn. Kinh doanh Khách sạn phải chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nhân

viên và sử dụng nguồn nhân lực. Đó là một trong những nhân tố có tác động trực tiếp

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

d. Thứ tư là ngành nghề kinh doanh này có tính quy luật.

Sự lệ thuộc vào sự lặp lại của thiên nhiên và sự tác động của yếu tố tâm lý con

người là vô cùng lớn.

Sự lệ thuộc vào tiềm năng du lịch mà lớn nhất là yếu tố thiên nhiên. Với những

thay đổi luân phiên theo mùa của thời tiết khí hậu quanh năm, từ đó dẫn đến thay đổi

theo những chu trình cố định và sự thu hút của thiên nhiên đối với hành khách. Qua

đó tạo ra sự thay đổi theo mùa đối với nhu cầu du lịch của khách đến các điểm du

lịch. Cho nên tạo ra những thời điểm cao điểm trong năm của Khách sạn.

Quy luật về nhu cầu của khách du lịch như ăn ngủ nghỉ ngơi, quy luật kinh tế xã

hội cũng tác động lớn đến hiệu quả doanh nghiệp. Nắm bắt được các quy luật này,

các nhà kinh doanh phải ước lượng được tác động của nó để sắp xếp lao động phù

hợp, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả trong kinh doanh.

1.6. Đặc điểm lao động trong kinh doanh Khách sạn

Bất kỳ tổ chức nào hay doanh nghiệp cũng được cấu thành bởi các thành viên là

con người hay còn gọi là nhân sự của, nên có thể nói nhân sự của tổ chức bao gồm

tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là

nhân sự của mỗi con người mà nhân sự này gồm có thể lực và trí lực, thể lực chỉ sức

khỏe của thân thể, trí lực là sự cống hiến chất xám của cá nhân đó.

20

Nguồn lao động trong Khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ công nhân viên đang

làm việc tại Khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm nhằm đạt được những

mục tiêu sau cùng đó là doanh thu, lợi nhuận cho Khách sạn.

1.6.1. Đặc điểm về tính thời vụ:

Lao động trong Khách sạn nói chung và các ngành nghề du lịch nói đều có tính

biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong thời điểm do khối lượng khách lớn nên đòi

hỏi số lượng lao động trong Khách sạn phải lớn nhân viên các ca phải bố trí dày đặt

hơn tăng cường hơn đồng thời phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời

điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng và duy trì.

— Lao động trong Khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một nguyên

tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác,

nhanh nhạy và đồng bộ để nhằm tránh sai sót trong quá trình phục vụ khách hàng.

— Lao động trong Khách sạn không thể tự động hoá cao được mà phải uyển chuyển

vì sản phẩm Khách sạn chủ yếu là dịch vụ.

— Cho nên rất khó khăn cho việc thay thế lực lượng lao động trong Khách sạn, nó có

thể làm ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh.

— Ngoài những đặc tính riêng biệt, thì lao động trong Khách sạn cũng như các ngành

nghề khác còn mang những đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch.

1.6.2. Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính:

Lực lượng lao động trong Khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20

- 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của Khách sạn để có thể phù hợp

với yêu cầu chất lượng

* Bộ phận lễ tân: từ 20 –25 tuổi

* Bộ phận bàn, Bar : từ 20 –30 tuổi

* Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi

* Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 30 – 50 tuổi

Theo giới tính : Chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc mang

tính chất khéo léo tỉ mỉ như phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn

nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp.

21

1.6.3. Đặc điểm của quá trình tổ chức

Lao động trong Khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực

rất nhiều phía khách hàng cũng như sắp xếp quản lý. Do đó quá trình tổ chức rất phức

tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý.

Lao động trong Khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ.

Vì thế, tổ chức lao động trong Khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới

tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động

trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổi cao, vì vậy vấn đề không phù hợp

này phải được giải quyết bằng cách chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù

hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản trị nhân sự

của Khách sạn cần cân nhắc và xử lý.

22

Kết luận Chương 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu những cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng

nhân sự như: Khái niệm, quy trình tuyển dụng nhân sự và đặc điểm của hoạt động

kinh doanh Khách sạn. Với lĩnh vực kinh doanh đặc thù, gắn với tài nguyên du lịch

và đòi hỏi của hành khách ngày càng cao, phong phú của khách hàng, sự cạnh tranh

ngày càng khốc liệt thì ngoài việc huy động nguồn vốn lớn, nhu cầu tuyển dụng nguồn

nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại, phát triển trong kinh doanh Khách sạn.

Trên cơ sở này, tác giả sẽ phát triển chương 2 – Đánh giá thực trạng và chương 3

– Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn tại Khách

sạn Holiday.

23

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH

SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ

2.1. Giới thiệu về Khách sạn Holiday – Cần Thơ ( Sau đây gọi tắt là Holiday)

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Holiday

Khách sạn Holiday tọa lạc ở số 21B2 Lý Hồng Thanh ngay trung tâm thương mại

Cái Khế thành phố Cần Thơ, nơi du khách có thể ngắm nhìn cảnh bình minh và hoàng

hôn từ phía ban công, đồng thời tận hưởng toàn bộ cảnh thành phố và sông Hậu, hứa

hẹn sẽ mang đến cho du khách những giây phút thư giản tuyệt vời cùng các dịch vụ

hoàn hảo nhất. Khách sạn có lối kiến trúc được thiết kế theo phong cách hiện đại để

đáp ứng sự hài lòng của du khách. Từ lối kiến trúc đến các dịch vụ của Khách sạn

đều tạo cho khách một cảm giác ấm cúng và có một kỳ nghỉ tuyệt vời với những ấn

tượng sâu sắc đầy thú vị. Với kiến trúc bề thế là một tòa nhà 5 tầng nằm ngay trung

tâm thành phố với 52 phòng ngủ, đầy đủ tiện nghi, chất lượng dịch vụ hàng đầu và

đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, Khách sạn còn cung cấp phòng hội

nghị với sức chứa 150 – 200 khách, cà phê sân thượng là sự lựa chọn tuyệt vời để

ngắm nhìn vẻ đẹp náo nhiệt, sôi động của thành phố dưới những ánh đèn lung linh

vào buổi tối và nhà hàng luôn phục vụ buffet buổi sáng với những món ăn phong phú

của ẩm thực Việt Nam và quốc tế.

Sau đây là một số thông tin về Khách sạn :

 Tên Khách sạn : Holiday – Cần Thơ Hotel

 Add : 21B2 Lý Hồng Thanh, Cần Thơ

 Tel : 0292 3760164

 Fax: 0292 3688678

 Website : www.hotelholiday.com

 Email : holidayhotelhv@gmail.com

24

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn

Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Holiday được tổ chức theo mô hình tổ chức trực

tuyến chức năng. Mô hình này là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp lãnh đạo và cấp

dưới là một đường thẳng còn các bộ phận chức năng thì làm chức năng chuẩn bị

những lời hướng dẫn, tham mưu và theo dõi quá trình thực hiện của các bộ phận trực

tuyến.

 Ưu điểm:

Làm giảm bớt sự phức tạp trong vấn đề đào tạo, huấn luyện cấp quản lý cho ra

hiệu quả tốt nhất.

 Hạn chế:

Tạo ra sự mâu thuẫn giữa các bộ phận, thiếu sự phối hợp thống nhất nếu cơ chế

điều phối các hoạt động từ đó tạo áp lực cho người quản lý phải điều tiết, phối hợp

sự cục bộ này.

Sau đây là cơ cấu tổ chức của Khách sạn Holiday gồm 8 phòng ban qua sơ đồ:

24

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

Giám Đốc

Phòng nhân sự

Phó Giám Đốc Phòng sale và markting

Phòng kế toán

Bộ phận buồng

Bộ phận spa - masage

Bộ phận bếp

Bộ phận CNTT

Bộ phận tiền sảnh

Bộ phận kỹ thuật

Bộ phận nhà hàng

Bộ phận an ninh

Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Holiday – Cần Thơ

(Nguồn: Phòng nhân sự Khách sạn Holiday)

25

2.1.3. Sản phẩm dịch vụ và cung ứng của Khách sạn

Khách sạn Holiday đạt tiêu chuẩn 3 sao, cơ sở hạ tầng với quy mô: 52 phòng ngủ,

một phòng họp với sức chứa 300 khách, dịch vụ spa massage và ban công được trang

trí hoàn hảo để thư giản và tận hưởng những khung cảnh đẹp. Du khách có thể thưởng

thức nhiều món mang hương vị đồng quê tại nhà hàng Holiday, trò chuyện cùng ly

cocktail tại cafe Holiday sân thượng, hay thư giản tại Spa.

2.1.3.1. Dịch vụ lưu trú

Với 52 phòng ngủ sang trọng, đầy đủ tiện nghi với điện thoại IDD, WIFI và ADSL

Internet, két sắt an toàn, tủ lạnh với đầy đủ thức uống, trái cây tươi chào đón, hoa tươi

…, chia thành 4 loại phòng sau: Vip Double (40m2), Deluxe Double (25m2), Deluxe

Twin (25m2), Deluxe Triple (30m2).

Tiện nghi trong phòng ngủ gồm có: Hệ thống khóa từ, đường truyền Internet tốc

độ cao, nguồn điện 220V, điện thoại quốc tế, bàn trang điểm, bàn tiếp khách, điều

hòa nhiệt độ, phòng tắm rộng rãi với bồn tắm, áo choàng, dép đi trong nhà, dụng cụ

pha trà và càphê, máy sấy tóc, truyền hình cáp vệ tinh, gạt tàn thuốc, ly uống nước,

tách, muỗng càphê, trà, két sắt an toàn, kệ để hành lý và các phương tiện khác….

2.1.3.2. Dịch vụ ăn uống

Khách sạn Holiday có một nhà hàng luôn sẵn sàng phục vụ các bữa ăn sáng, trưa,

tối cho khách nghỉ tại Khách sạn, đồng thời là nơi lý tưởng để tổ chức tiệc nhỏ như:

liên hoan, sinh nhật, tiệc hội nghị, hội thảo,…Nhà hàng được trang trí hiện đại , ấn

tượng, đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, nhiều thực đơn đa dạng phòng

phú với các món ăn Âu Á, đặc biệt là các món ăn truyền thống đặc trưng của miền

sông nước Miền Tây

2.1.3.3. Các dịch vụ khác

 Dịch vụ Spa massage

Phòng massage với trang thiết bị hiện đại, lịch sự Khách sạn mong muốn cung cấp

các dịch vụ massage tốt nhất ho khách hàng

26

 Phòng họp

— Khách sạn có 1 phòng họp có sức chứa 300 khách với trang thiết bị hiện đại và

kinh nghiệm tổ chức nhiều hội thảo.

— Phòng họp được được trang bị đầy đủ trang thiết bị, tiện nghi phục vụ như: Sân

khấu, phông trang trí, màn chiếu, máy chiếu, Bản trắng, bút, giấy, đèn laser, hệ thống

Wifi, đầu máy DVD, máy tính xách tay…..

 Phòng thể dục

Phòng tập thể dục thoáng mát, nhìn ra sông với những công cụ. Miễn phí cho khách

nghỉ tại Holiday.

Nhận xét chung về các dịch vụ của Khách sạn Holiday.

— Với tiêu chuẩn 3 sao, Khách sạn Holiday cung cấp đầy đủ các dịch vụ theo đúng

tiêu chuẩn. Trong đó chú trọng đầu tư cho dịch vụ lưu trú, nhà hàng, phòng họp.

— Cơ sở hạ tầng hiện đại với phong cách Châu Âu. So với các Khách sạn 3 sao tại

thành phố Cần Thơ, Khách sạn Holiday có thế mạnh về nhà hàng và cơ sở hạ tầng

phục vụ cho các cuộc họp, hội nghị, hội thảo…

— Ngoài ra các dịch vụ khác như phòng tập thể dục, spa massage chưa khai thác tốt

và không được đánh giá là thế mạnh của Khách sạn.

2.2. Thực trạng nhân sự tại Khách sạn Holiday

Để phân tích hiện trạng nhân sự tại công ty, tác giả đã triển khai khảo sát, dựa vào

các thông tin cá nhân của nhân viên khảo sát và tổng hợp từ phòng Hành Chính –

Nhân Sự qua các năm, tác giả đã những đánh giá sau:

27

2.2.1. Cơ cấu nhân sự theo tính chất công việc, giới tính và độ tuổi của Khách

sạn Holiday

Bảng 2. 1: Cơ cấu nhân sự theo tính chất công việc, giới tính và độ tuổi tại Khách sạn Holiday

Năm 2016 2017 2018

Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người) Số lượng (người)

125 33 92 59 66 123 31 92 55 68 118 29 89 53 65

Tổng số lao động 1. Theo TCCV LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp 2. Theo giới tính Nam Nữ 3. Theo độ tuổi 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 100 26.40 73.60 47.20 52.80 12.00 18.40 18.40 20.00 15.20 8.00 5.60 2.40 100 25.20 74.80 44.72 55.28 12.20 20.33 17.07 19.51 14.63 8.94 4.88 2.44 100 24.58 75.42 44.92 55.08 11.86 22.88 17.80 16.95 14.41 8.47 5.08 2.54 15 23 23 25 19 10 7 3 15 25 21 24 18 11 6 3 14 27 21 20 17 10 6 3

( Nguồn: Báo cáo nhân sự tại Khách sạn Holiday năm 2016-2018)

Qua những dữ liệu ở Bảng 2.1 cho thấy từ năm 2016 đến năm 2018, số lượng nhân

viên của Khách sạn có chiều hướng đi xuống.

 Về cơ cấu lao động theo tính chất công việc:

Tỷ lệ lao động gián tiếp trong Khách sạn dịch chuyển từ 24-26%. Con số này là

tương ứng với loại hình kinh doanh của Khách sạn, vì Khách sạn chỉ có thể cho ra

những dịch vụ tốt nhất khi có mặt của lực lượng lao động trực tiếp. Vấn đề này thể

hiện thông qua quá trình tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên phục vụ, cho nên sản

28

phẩm dù có tốt đến đâu thì nó cũng không tự cung cấp cho người tiêu dùng nếu không

có sự hỗ trợ trực tiếp của người phục vụ.

 Về giới tính:

Tỷ lệ lao động nam luôn nhỏ hơn tỷ lệ lao động nữ. Chúng ta cũng không quá ngạc

nhiên vấn đề này, vì công việc trong Khách sạn chủ yếu là những công việc mang

tính chất tỉ mỉ, cẩn thận, khéo léo như các bộ phận lễ tân, buồng phòng, khu vực bar…

Những vị trí này thường là phù hợp với nữ hơn là nam. Riêng về nam giới thì phù

hợp hơn đối với các vị trí như quản lý, nhân viên bảo vệ, kỹ thuật bão trì bão

dưỡng…Các bộ phận này thì lại có số lao động ít hơn.

 Về độ tuổi:

Hiện nay lao động trong các ngành nghề khác nhau nói chung và lĩnh vực khách

sạn nói riêng thường là lao động trẻ. Tỷ lệ lao động có độ tuổi từ 18 tuổi đến 35 tuổi

có chiều hướng tăng, riêng về độ tuổi trên 45 thì chỉ chiếm giữ một tỷ lệ nhỏ dưới

20% trên tổng lực lượng lao động của Khách sạn. Nhìn chung trong lĩnh vực Khách

sạn và du lịch thì độ tuổi lao động trong các bộ phận như: lễ tân, bar thích hợp với số

người trẻ tuổi hơn. Còn lại ở khối lao động không trực tiếp cũng như các vị trí quản

lý thì phù hợp hơn với đội ngũ nhân viên có độ tuổi lớn hơn. Qua đó, cho thấy cơ cấu

độ ngũ lao động về độ tuổi của Khách sạn thích hợp với loại hình kinh doanh và dịch

vụ của Khách sạn.

2.2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của

Khách sạn Holiday

Một khi nói đến hiện trạng nhân sự của một tổ chức, thì việc quan tâm đầu tiên là

về chất lượng nhân sự của nguồn lực này. Quá trình đánh giá này dựa trên nhiều chỉ

tiêu, những chỉ tiêu về sự chuyên nghiệp và thành thạo về ngoại ngữ được xem là

hàng đầu. Hai chỉ tiêu này được thể hiện rõ trong Bảng 2.2 và Bảng 2.3.

29

 Trình độ chuyên môn:

Bảng 2. 2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn của Khách sạn Holiday

Năm 2016 2017 2018

Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người) Số lượng (người)

21.60 27 28 22.76 29 Đại học 24.58

15.20 19 18 14.63 16 Cao đẳng 13.56

12.00 15 14 11.38 12 Trung cấp 10.17

42.40 53 52 42.28 51 Sơ cấp 43.22

8.80 11 11 8.94 10 THPT 8.47

( Nguồn: Báo cáo nhân sự tại Khách sạn Holiday năm 2016-2018)

Qua xem xét dữ liệu ở Bảng 2.2 cho thấy thế mạnh nhân sự của Khách sạn đã qua

đào tạo là rất cao và số lượng lao động chưa lành nghề chỉ chiếm dưới 9%. Lực lượng

lao động của Holiday chủ yếu bao gồm trình độ sơ cấp, trung cấp và cao đẳng. Theo

cái nhìn tổng quát thì trình độ lao động của các nhân viên ở Khách sạn thường là thấp

vì đa số công việc ở Khách sạn phần lớn là công việc chân tay. Tuy vậy, Khách sạn

Holiday đang hoạt động theo mô hình kinh doanh của Khách sạn 3 sao, trong đó có

đến 43% nhân viên chỉ đạt trình độ sơ cấp nghề, còn lượng lao động có trình độ cao

đẳng nghề chiếm 13% và không có chiều hướng tăng. Bên cạnh đó các bộ phận như

quản lý và không trực tiếp thì tỷ lệ lao động trình độ đại học đang có xu hướng tăng

và chiếm 25%. Qua thực trạng cho thấy cơ cấu lao động này là không tương ứng với

yêu cầu của mô hình Khách sạn 3 sao cần có. Mà nguyên nhân là do sự thiếu hụt

trong thị trường lao động cấp cao.

Hơn nữa yêu cầu ngoại ngữ của nhân viên cũng không đủ đáp ứng ở mức độ thành

thạo khi giao tiếp với khách nước ngoài. Điều này thể hiện qua dữ liệu ở Bảng 2.3

sau:

30

 Trình độ ngoại ngữ:

Bảng 2. 3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ ngoại ngữ của Khách sạn Holiday

Năm 2016 2017 2018

Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người) Số lượng (người)

4.00 5 5 4.07 4 3.39 Cao cấp

25.60 32 28 22.76 23 19.49 Trung cấp

60.80 76 79 64.23 81 68.64

9.60 12 11 8.94 10 8.47 Sơ cấp Không biết ngoại ngữ

( Nguồn: Báo cáo nhân sự tại Khách sạn Holiday năm 2016-2018)

Trong các tiêu chí để đo lường chất lượng của đội ngũ nhân sự thì trình độ ngoại

ngữ là một yếu tố không thể thiếu.

Ngoài tiếng mẹ đẻ, thì Khách sạn Holiday cũng yêu cầu có ít nhất một ngôn ngữ

thứ hai trong quá trình tuyển dụng để có thể phục vụ tốt nhất nhu cầu của Khách sạn

giao tiếp với khách nước ngoài. Bên cạnh đó thì vẫn còn tồn tại một số nhân viên

không biết gì về ngoại ngữ (chiếm 8.47% năm 2018). Vấn đề đau đầu hiện là lượng

lao động có trình độ ngoại ngữ sơ cấp vẫn chiếm số đông và không có xu hướng giảm

xuống ( chiếm 68.64% năm 2018). Bên cạnh đó số lượng nhân viên có trình độ ngoại

ngữ cao lại bị giảm đi đáng kể. Hiện trạng này là do trong hai năm gần đây số lượng

cấp quản lý đã rời bỏ vị trí và lượng người được tuyển vào để bù đắp lại không có

trình độ ngoại ngữ tương ứng như người cũ.

31

 Tỷ lệ lao động nghỉ việc giai đoạn 2016 - 2018

Tổng hợp lao động nghỉ việc giai đoạn năm 2016 - 2018 của Khách sạn Holiday được

thể hiện ở Bản số liệu sau:

Bảng 2. 4: Tổng hợp lao động nghỉ việc của Khách sạn Holiday

Năm 2016 Năm 2017 2018

Lý do nghỉ việc S T T Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người) Số lượng (người)

1 8,3 2 18,2 3 21,4 1

8 66,7 7 63,6 9 64,3 2 Khách sạn cho nghỉ việc Không phù hợp với công việc

3 Lý do khác 3 25 2 18,2 2 14,3

Tổng 12 100 11 100 14 100

( Nguồn: Báo cáo nhân sự tại Khách sạn Holiday năm 2016-2018)

Qua Bảng số liệu trên ta thấy, đáng chú ý nhất là hơn 60% lao động rời bỏ vị trí

hàng năm do không thích nghi được với vị trí hiện tại. Thông qua tuyển dụng, nhân

viên được tuyển chọn vào làm việc đều được biết thông tin về công việc, hiểu được

yêu cầu công việc cũng như nắm rõ quy định của Khách sạn. Như vậy, ta có thể thấy,

công tác tuyển dụng chưa được quan tâm nhiều dẫn đến tình trạng nhân viên được

tuyển từ bỏ công việc vì cảm thấy không phù hợp bản thân, việc bố trí công việc

không hợp lý đã dẫn đến tình trạng nghỉ việc ngày càng tăng. Nếu như Khách sạn

không có kế hoạch hoàn thiện công tác tuyển dụng thì dù cho có tuyển thêm nhiều

lao động hơn nữa thì tỷ lệ gắn bó lâu dài với tổ chức sẽ ngày càng giảm đi, nhu cầu

tuyển dụng thì vẫn tăng mà nhân sự không bao giờ là đủ để đi vào ổn định kinh doanh.

Kết quả phân tích chi tiết các bước trong quy trình tuyển dụng kết hợp với phỏng

vấn chuyên sâu các chuyên gia được tác giả sử dụng để đánh giá thực trạng và đưa ra

nguyên nhân cụ thể cho thực trạng này.

32

2.3. Thực trang công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn

Quy trình tuyển dụng của Khách sạn Holiday bao gồm 9 bước như sau:

Xác đinh nhu cầu tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn nghiệp vụ, kiểm tra tay nghề

Khám sức khỏe

Thử việc

Quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

Hình 2. 2: Quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

(Nguồn: Tổng hợp dựa trên quy trình thực tế của Khách sạn Holiday)

33

Bước 1: Xác đinh nhu cầu tuyển dụng

Xét theo tình trạng nhân sự hiện tại và kế hoạch kinh doanh của Khách sạn. Bộ

phận nhân sự có nhu cầu tuyển dụng từ các bộ phận khác, trình lên cấp trên xem xét

cân nhắc. Nếu Ban Giám Đốc đồng tình thì sẽ bắt đầu quy trình tuyển dụng. Công tác

này thường được các tổ chức chuẩn bị rất kỹ trước khi đi vào tuyển mộ và lựa chọn

nhân viên. Bên cạnh các yếu tố như lựa chọn địa điểm, nguồn tiền, các mẫu bài phỏng

vấn, Khách sạn còn tiến hành những công việc như sau:

 Thành lập Hội đồng tuyển dụng.

 Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và của Khách sạn liên

quan đến hoạt động tuyển dụng lao động.

 Bản mô tả công việc

 Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.

Tuy vậy, trong 3 năm gần đây, việc quyết định đưa đến tiến hành tuyển dụng của

Khách sạn vẫn chưa chủ động mà do những phát sinh trong công việc thay đổi kế

hoạch kinh doanh hay do thay đổi nhân sự vào các dịp cao điểm trong năm. Bên cạnh

đó còn có bất cập trong việc phân tích, đánh giá phân công phân nhiệm đến từng vị

trí nên tình trạng lặp đi lặp lại trong việc phân tích xem xét để đưa ra tiêu chí cho

từng đợt tuyển dụng, dẫn đến sự phí phạm về tiền bạc lẫn thời gian.

Tương ứng cho từng bộ phận, vị trí cụ thể mà Khách sạn có thể cho ra các tiêu

điêm về học vấn, khả năng chuyên môn, bề dày kinh nghiệm và ngoại hình của các

ứng viên. Như đối với vị trí lễ tân thì ngoại hình đẹp và thành thạo ngôn ngữ luôn là

tiêu chí hàng đầu mà nhà tuyển dụng đưa ra. Còn với nhân viên buồng phòng thì trình

độ nghiệp vụ được đào tạo chuyên môn được ưu tiên hơn.

Bên cạnh đó với vị trí quản lý thì các tiêu điểm tuyển dụng này cũng được ưu tiên

khác nhau. Thường các nhà tuyển dụng luôn có những tiêu chí khắt khe đối với vị trí

quan trọng này, vì ngoài khả năng chuyên môn, bề dày kinh nghiệm thì ứng viên cần

đáp ứng các yêu cầu về tầm nhìn bao quát của một nhà quản trị.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Có hai nguồn chính là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài:

34

— Nguồn nội bộ: Khi tuyển dụng các vị trí quản lý cấp cao Khách sạn thường áp dụng

phương pháp đề bạt của những người có phẩm chất cũng như khả năng chuyên môn

và tầm nhìn bao quát vào các vị trí cao hơn còn trống. Còn lại với các vị trí cấp thấp

hơn, cách thức đầu tiên của nhà tuyển dụng lựa chọn là là bảng thông báo tuyển dụng

niêm yết công việc cần người mới và được dán phổ biến để nhân viên có thể dễ dàng

nắm bắt một cách đầy đủ và kịp thời.

— Nguồn bên ngoài, gồm có:

 Bạn bè của người lao động trong Khách sạn.

 Người lao động đã từng làm việc tại Khách sạn.

 Người lao động đang làm việc tại các Khách sạn khác.

 Ứng viên tự do nộp hồ sơ xin việc.

 Người được đào tạo chuyên môn tại các trường đại học, cao đẳng, các trung

tâm dạy nghề, …

 Thị trường lao động tự do: người thất nghiệp, người đang làm các nghề

khác, …

Các cách thức mà Khách sạn sử dụng để tuyển dụng từ nguồn bên ngoài là cập

nhật thông tin, nội dung tuyển dụng trên trang của Khách sạn, chạy quảng cáo trên

các phương tiện truyền thông như truyền hình, radio, báo – báo mạng, facebook hoặc

các trung tâm môi giới việc làm, môi giới cung ứng nhân sự…. Nhưng đều đáng tiếc

là các kênh này vẫn chưa được Khách sạn ưu tiên chú trọng.

Trong giai đoạn năm 2016- 2018, mong muốn tuyển thêm người mới là không cao,

phần lớn là do sự thiếu hụt nhân viên vì có một số người tự rời bỏ vị trí, cho nên

phương thức tuyển mộ vẫn là nội bộ, chưa thực sự áp dụng hiệu quả các cách thức

tuyển dụng bên ngoài.

Bước 3: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ:

Phòng Hành Chính – Nhân Sự tiếp nhận hồ sơ thông qua trực tuyến hoặc nộp trực

tiếp. Sau đó sẽ phân loại, sàn lọc hồ sơ ứng viên dựa trên bản mô tả công việc để chọn

ra ứng viên phù hợp với vị trí đó.

Hồ sơ xin việc gồm:

35

— Đơn xin việc (có dán ảnh): Họ tên, ngày tháng năm sinh, vị trí ứng tuyển.

— CV xin việc: Trình bày rõ và đầy đủ về thông tin cá nhân, trình độ , chứng chỉ,

kinh nghiệm làm việc, những kỹ năng…..

— Sơ yếu lý lịch

— Giấy khám sức khỏe

— Bản sao văn bằng, chứng chỉ liên quan

Sau khi đã chọn được ứng viên phù hợp thì Khách sạn sẽ gửi email và đồng thời

gọi điện cho ứng viên để sắp xếp lịch phỏng vấn.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Bước phỏng vấn này làm cho ứng viên có cơ hội giao tiếp với phỏng vấn viên của

Khách sạn, qua đó phỏng vấn viên có thể phát hiện và loại ra những thí sinh không

phù hợp với mong muốn của nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, thông qua giai đoạn này

Khách sạn có thể loại bớt những ứng viên không mạnh mà quá trình lọc hồ sơ chưa

thấy rõ được. Công viêc này không quá khó khăn với phỏng vấn viên vì có thể xác

định được ai phù hợp ngay lần tiếp xúc đầu tiên qua việc nhìn nhận về ngoại hình,

thái độ, sự tự tin…. Cũng như sự hiểu biết về nghề kinh doanh Khách sạn hay sự

thông thạo về ngoại ngữ của thí sinh.

Bước 5: Phỏng vấn nghiệp vụ/ Kiểm tra tay nghề

Đây là bước quan trọng để có thể xem xét , đánh giá khả năng của ứng viên với vị

trí cần tuyển. Bước phỏng vấn này thường là do các vị cấp cao như trưởng hoặc phó

phòng phụ trách. Đối với những vị trí và tính chất công việc đơn giản hơn không

nhiều kỹ năng chuyên môn hoặc thí sinh là sinh viên thực tập mà có thành tích cao

trong quá trình học tập kèm theo nhân phẩm, đạo đức tốt…. thì để giảm thiểu thời

gian và chi phí, Khách sạn thường đơn giản hóa trong một vòng phỏng vấn để có thể

có sự tham gia của các bộ phận nhân sự cũng như là trưởng hoặc phó của bộ phận

cần tuyển. Ngoài ra còn có các vị trí như kỷ thuật viên, kế toán viên… Khách sạn còn

yêu cầu các bài kiểm tra tay nghề hay lập bảng cân đối tài chính kê toán… Đặc biệt

đối với vị trí quản lý thì quá trình tuyển chọn sẽ phức tạp và khắt khe hơn vì họ phải

làm bài trắc nghiệm cũng như thêm vào các khâu phỏng vấn khác để có thể dễ dàng

36

xác định được khả năng quản lý, quản trị mà người giám sát quá trình này là Giám

Đốc, Phó Giám Đốc Khách sạn.

Bước 6: Khám sức khỏe

Do đặc trưng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên tại các Khách sạn, yếu tố sức

khoẻ của ứng viên luôn là yêu cầu cơ bản cần xem xét trước khi ra quyết định tuyển

dụng. Một ứng viên hội đủ các điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm

và các tiêu chuẩn khác nhưng không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp sẽ

không đáp ứng tốt yêu cầu công việc.

Bước 7: Thử việc

Dựa vào quyết định thử việc đã được phê duyệt. Phòng Hành Chính – Nhân Sự sẽ

gửi thông báo trúng tuyển và liên hệ với ứng viên thời gian nhận việc.

Thời gian thử việc theo quy định của Công ty và phù hợp với Bộ Luật lao động

hiện hành. Thường là hai tháng (60 ngày). Tuy nhiên, tùy vào năng lực, sự cố gắng

và vị trí công tác của từng ứng viên mà Công ty sẽ linh động thay đổi thời gian thử

việc này.

Nhân viên thử việc sẽ được cung cấp các quy định, các yêu cầu, được tham gia các

buổi đào tạo dành cho nhân viên mới.

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Trong quá trình ứng viên thử việc, các trưởng bộ phận mà ứng viên đang thử việc

sẽ xem xét, đánh giá thái độ, năng lực làm việc của ứng viên. Sau đó, họ sẽ thông báo

với phòng Hành Chính – Nhân Sự để Phòng Hành Chính – Nhân Sự ra quyết định

nhận hay không nhận ứng viên này.

Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: Chất lượng công việc, mức độ hoàn thành

công việc, kiến thức, kỹ năng giao tiếp, ý thức tập thể, sáng tạo trong công việc…

Nếu ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Khách sạn sẽ ra không

ký kết hợp đồng lao động với ứng viên và tìm ứng viên mới phù hợp hơn. Ngược lại,

ứng viên có đủ tố chất và năng lực để phụ trách công việc này thì Khách sạn sẽ ra

quyết định ký kết hợp đồng lao động với ứng viên để ứng viên trở thành nhân viên

chính thức của Khách sạn.

37

Bước 9: Bố trí công viêc

Khi ứng viên được tuyển dụng thì Khách sạn sẽ tiến hành các thủ tục theo quy định

về ký hợp đồng một năm, thỏa thuận thời gian làm việc, lương, thưởng, chế độ phúc

lợi và trách nhiệm của nhân viên tại vị trí họ đảm nhận.

2.3.2. Kết quả khảo sát thực tế hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

Thực trạng tuyển dụng của một tổ chức thường được xem xét trên các hoạt động:

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng, kiểm tra – đánh giá

công tác tuyển dụng.

Để nhận định thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn khách quan hơn, tác

giả đã xây dựng thang đo đánh giá thông tin tuyển dụng và công tác thực hiện hoạt

động tuyển dụng dựa trên phụ lục 4.1 (Trần Kim Dung, 2015) “Các câu hỏi nhằm

đánh giá hệ thống tuyển dụng” các biến này mang lại hiệu quả tích cực. Vì thế, tác

giả cho rằng thang đo này có thể được kế thừa cho nghiên cứu.

Sau đó tác giả kết hợp phỏng vấn chuyên sâu với Ban Giám Đốc, Trưởng phòng

Hành Chính – Nhân Sự của Khách sạn Holiday (xem phụ lục 8 và 9) cho rằng thực

trạng tuyển dụng của Khách sạn phù hợp với các biến quan sát trên.

Bên cạnh đó, thang đo đánh giá hoạt động tuyển dụng của tác giả Nguyễn Ngọc

Việt, 2015 “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty Ajinomoto” tổng quát và được xây dựng dựa trên các hoạt động tuyển

dụng chuẩn mực tại các doanh nghiệp. Vì thế, tác giả cho rằng thang đo này hoàn

toàn có thể được kế thừa cho nghiên cứu. (Xem thêm phụ lục 10)

Để xem xét lại các biến quan sát và xây dựng Bả câu hỏi khảo sát nhân viên về

hoạt động tuyển dụng ở Khách sạn (xem chi tiết phụ lục 1)

Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm: Giá trị (1) có nghĩa là Hoàn toàn không

đồng ý đến giá trị (5) có nghĩa là Hoàn toàn đồng ý, để lượng hóa dữ liệu khảo sát.

Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được xử lý bằng công cụ SPSS 20.0

Thang đo được đánh giá bằng hệ số tin cậy Crobach’s Alpha.

Sau khi phát đi 118 bản khảo sát và thu về được 115 bản nhưng chỉ có 110 bản

hợp lệ sau khi loại đi các bản không phù hợp (lý do : chọn hai lựa chọn cho một câu

38

hỏi hoặc câu hỏi không có chọn lựa nào).

Theo nghiên cứu của Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần

tổng số biến quan sát. Theo như bản khảo sát ở phụ lục 1 của tác giả có 14 biến quan

sát cho nên kích thước mẫu tối thiểu cần cho nghiên cứu này là 14*5 = 70 mẫu. Vậy

nên số lượng 110 bản mà tác giả thu lại được là đạt yêu cầu về cỡ mẫu.

Bảng 2.5 là kết quả mà tác giả tổng hợp sau khi chạy SPSS 20.0 (xem phụ lục 3).

Bảng 2. 5: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả

Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%)

Giới tính

Tổng

Độ tuổi

Tổng

49 61 110 12 26 18 19 16 10 6 3 110 28 12 13 44.5 55.5 100.0 10.9 23.6 16.4 17.3 14.5 9.1 5.5 2.7 100.0 25.5 10.9 11.8 Trình độ

Nam Nữ Từ 21 đến 25 Từ 26 đến 30 Từ 31 đến 35 Từ 36 đến 40 Từ 41 đến 45 Từ 46 đến 50 Từ 51 đến 55 Từ 56 đến 60 Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp (nghiệp vụ) THPT 48 9 110 43.6 8.2 100.0 Tổng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu thu thập được)

Nhận xét:

Do đặc điểm ngành kinh doanh khách sạn nên kết quả thu được cho thấy tỷ lệ lao

động nữ luôn lớn hơn so với lao động nam, ta có thể thấy trên bảng 2.5 thì tỷ lệ nữ

chiếm 55.5%.

39

Theo tình hình nhân sự thực tế của khách sạn, khi khảo sát tỷ lệ lao động ở độ tuổi

từ 21 đến 45 chiếm tỷ lệ khá cao. Cơ cấu lao động về độ tuổi của khách sạn là lao

động trẻ. Theo báo cáo của phòng Hành chính – Nhân sự thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

nằm ở độ tuổi này chiếm đa số.

Khách sạn Holiday đang có đến 43.6% nhân viên chỉ đạt trình độ sơ cấp, còn lượng

lao động có trình độ cao đẳng nghề 10.9%. Và bộ phận quản lý thì tỷ lệ lao động trình

độ đại học chiếm 25.5%.

Sau khi khảo sát 118 nhân viên và chỉ có 110 bản hợp lệ thì tác giả tổng hợp được

kết quả của hoạt động tuyển dụng của khách sạn Holiday được chia thành 3 hoạt động

chính là: Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng, công tác phỏng vấn và công

tác bố trí công việc (chi tiết trình bài ở phụ lục 2,3,4).

Dưới đây là kết quả sau khi tác giả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho các

biến của 3 hoạt động tuyển dụng: Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng,

công tác phỏng vấn và công tác bố trí công việc.

Bảng 2. 6: Kết quả Cronbach’s Alpha

Số thứ Nhân tố Số biến quan sát Cronbach’s Alpha tự

Công tác lập kế hoạch

1 và thông báo tuyển 6 0,876

dụng

Công tác phỏng vấn 2 3 0,818

Công tác bố trí công 3 3 0,767 việc

(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

Qua bảng trên ta nhận thấy tất cả ba yếu tố trên đều có hệ số Cronbach’s Alpha >

0,6. Vậy thang đo có độ tin cậy tốt.

40

1. Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng

Kết quả chạy lần đầu

Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát

.876 6

Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

22.547 21.426 22.126 22.502 22.738 23.243 16.15 15.64 16.17 15.42 15.40 15.50 .634 .814 .684 .690 .658 .612

.863 TD1 .832 TD2 .855 TD3 .854 TD4 .859 TD5 .866 TD6 Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến

tổng hiệu chỉnh > 0.4

2. Công tác phỏng vấn

Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát

.777 4

Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

8.091 7.750 8.878 11.281 9.98 9.95 10.63 9.85 .646 .688 .649 .362 .687 .662 .689 .818

TD7 TD8 TD9 TD10 Loại biến TD10 vì hệ số tương quan biến tổng ( hiệu chỉnh) < 0,4

Sau đó tác giả thực hiện chạy SPSS kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha lần thứ 2:

41

Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát

.818 3

Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

6.36 6.34 7.01 5.353 5.069 5.991 .655 .700 .665 .767 .719 .760 TD7 TD8 TD9

Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến

tổng hiệu chỉnh > 0.4 .

3. Công tác bố trí công việc

Giá trị

Cronbach's Số biến quan

Alpha sát

.717 4

Trung bình Phương sai Cronbach's

Biến thang đo nếu thang đo nếu Tương quan Alpha nếu

loại biến loại biến biến tổng loại biến

9.95 8.272 .606 .595 TD11

9.35 7.935 .552 .625 TD12

9.55 10.012 .306 .767 TD13

9.10 8.550 .581 .611 TD14

Loại biến TD13 vì hệ số tương quan biến tổng ( hiệu chỉnh) < 0,4

Sau đó tác giả thực hiện chạy SPSS kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha lần thứ 2:

42

Giá trị Cronbach's Alpha Số biến quan sát

.767 3

Biến

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

6.85 6.25 6.00 5.196 4.499 5.211 .582 .618 .605 .706 .669 .682 TD11 TD12 TD14

Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến

tổng hiệu chỉnh > 0.4 . Các biến không phù hợp và có độ tin cậy khi kiểm định bằng

Cronbach’s Alpha không đạt sẽ bị loại đi và không được đề cập trong các bảng kết

quả tác giả tự tổng hợp ở bên dưới.

43

Bảng 2. 7: Bảng kết quả khảo sát về công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng

Mức đồng ý Điểm Công tác lập kế hoạch và thông Trung báo tuyển dụng 1 2 3 4 5 Bình

Kế hoạch tuyển dụng được Khách TD1 19 35 27 17 12 2.71 sạn xây dụng cụ thể theo từng năm

Anh/ Chị được tuyển dụng thông qua

TD2 sự giới thiệu của bạn bè và người 9 23 27 37 14 3.22

quen trong Khách sạn

Thông báo tuyển dụng được công bố

TD3 rộng rãi trên các phương tiện truyền 18 39 25 16 12 2.68

thông.

Thông báo tuyển dụng yêu cầu rõ

ràng tiêu chuẩn của ứng viên đối với TD4 9 14 27 40 20 3.44 công việc (ví dụ: giới tính, độ tuổi,

trình độ, kinh nghiệm…)

Thông báo tuyển dụng trình bày rõ vị TD5 9 14 26 40 21 3.45 trí và mô tả công việc cần làm

Thông báo tuyển dụng trình bày cụ

TD6 thể chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng 7 21 28 34 20 3.35

tiến.

(Nguồn: Trích phụ lục 2)

 Về công tác lập kế hoạch tuyển dụng

Đối với biến TD1: Đa số nhân viên trả lời không đồng ý khi khảo sát “kế hoạch

tuyển dụng được Khách sạn xây dụng cụ thể theo từng năm” đạt số điểm trung bình

2.71(điểm TB =2.71<3),, con số này khá thấp. Điều này cho thấy Khách sạn chưa

nhận thức được tầm quan trọng của việc lên kế hoạch tuyển dụng theo từng năm mà

hầu hết là bị động và phụ thuộc vào nhu cầu phát sinh hiện tại. Điều này dẫn đến tình

44

trạng thiếu hụt nhân sự trầm trọng và không cân đối được nhu cầu nhân sự khi tình

hình kinh doanh có những biến động.

 Về thông báo tuyển dụng

Đối với biến TD2: “Anh/ Chị được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của bạn bè

và người quen trong Khách sạn”, (điểm TB =3.22>3),đa số nhân viên đều đồng ý họ

được tuyển dụng vào Khách sạn thông qua sự giới thiệu của bạn bè và người thân chứ

không thông qua kênh truyền thông, báo trí. Vì vậy, Khách sạn cần đa dạng hơn

nguồn tuyển dụng để có nhiều cơ hội tuyển dụng được những nhân viên chất lượng

Đối với biến TD3: “Thông báo tuyển dụng được công bố rộng rãi trên các phương

tiện truyền thông”, (điểm TB =2.68<3), đa số nhân viên trả lời không đồng ý. Điều

này cho thấy những năm qua Khách sạn chưa có chiến dịch cụ thể khuếch trương và

đầu tư vào các kênh truyền thông vì vậy sẽ khó tiếp cận được nguồn lao động, ngăn

cản tính đa dạng, phong phú trong tuyển chọn.

Đối với biến TD4, TD5, TD6: Đa số nhân viên trả lời đồng ý thông báo tuyển dụng

yêu cầu rõ ràng tiêu chuẩn của ứng viên đối với công việc, trình bày rõ vị trí cần tuyển

và đưa ra những công việc cần làm, đề cập đến phúc lợi mà ứng viên được nhận khi

trở thành nhân viên của Khách sạn (điểm TB >3). Đều đó cho thấy, Khách sạn đưa ra

một Bản thông báo tuyển dụng yêu cầu đầy đủ tiêu chuẩn cụ thể về trình độ văn hóa,

chuyên môn, kinh nghiệm, các chi tiết nội dung công việc và quyền lợi một cách rõ

ràng để ứng viên có thể hiểu rõ hơn công việc trước khi quyết định ứng tuyển hay

không.

45

 Về công tác phỏng vấn

Bảng 2. 8: Bảng kết quả khảo sát về công tác phỏng vấn

Mức đồng ý Điểm

Công tác phỏng vấn Trung 1 2 3 4 5 Bình

3.49 32 TD7 Thời gian phỏng vấn thuận tiện 13 15 19 31

3.52 35 TD8 Địa điểm phỏng vấn thuận lợi 13 15 19 28

Phỏng vấn viên có chuyên môn 14 35 25 26 10 2.85 TD9 phỏng vấn tốt

(Nguồn: Trích phụ lục 2)

Công tác phỏng vấn là một bước vô cùng quan trọng trong việc chọn lựa những

ứng viên ưu tú và loại những ứng viên yếu kém đối với vị trí tuyển dụng.

Qua Bảng 2.8, Thể hiện kết quả công tác phỏng vấn của Khách sạn. Đa số nhân

viên đồng ý thời gian phỏng vấn thuận tiện và địa điểm phỏng vấn thuận lợi (điểm

TB >3). Tuy nhiên, biến TD9 “Chuyên viên phỏng vấn có kỹ năng phỏng vấn hiệu

quả” là đa số nhân viên không đồng ý (điểm TB <3).

Những người tham gia phỏng vấn thường phỏng vấn theo bản năng, cảm tính, trực

giác cá nhân, kiến thức chuyên môn và lựa chọn ứng viên thông qua kinh nghiệm. Vì

vậy, làm cho kết quả phỏng vấn thiếu đi độ chính xác là do kỹ thuật của phỏng vấn

viên chưa cao, không linh hoạt trong quá trình giao tiếp với ứng viên đẫn đến phí

phạm thời gian trong quá tình phỏng vấn.

46

 Công tác bố trí công việc

Bảng 2.9: Bảng kết quả khảo sát về công tác bố trí công việc

Mức đồng ý Điểm

Công tác bố trí công việc Trung 1 2 3 4 5 Bình

Công việc thực tế Anh/ Chị đảm

TD11 nhận giống với Bản mô tả công 20 35 23 22 10 2.70

việc

Anh/ Chị được bố trí đúng với vị trí TD12 9 16 29 37 19 3.37 ứng tuyển

Môi trường làm việc tại Khách sạn TD14 14 20 25 21 30 3.30 thân thiện, thoải mái

(Nguồn: Trích phụ lục 2)

Qua Bảng 2.9, ta thấy đa số nhân viên đều đồng ý với việc bố trí đúng với vị trí

được chọn và môi trường làm việc tại Khách sạn thân thiện, thoải mái (điểm TB >3).

Tuy nhiên, họ trả lời không đồng ý là công việc của họ đảm nhận giống với Bản mô

tả công việc (điểm TB <3). Thực tế, tại Khách sạn chưa quán triệt trong quá trình

phân công, phân nhiệm chi tiết cho mỗi vị trí nên việc lặp lại trong vấn đề nghiên cứu

tiêu chuẩn cho mỗi lần tuyển dụng ứng viên mới. Điều này cho thấy, công tác phân

tích công việc hời hợt chưa được chú trọng và chuyên sâu. Do đó, việc đưa ra chi tiết

công việc và quá trình làm việc thực tế là khác nhau nên nhân viên mới dễ chán nãn

và bỏ việc.

2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

47

Bảng 2. 10 Giá trị trung bình các yếu tố ảnh hưởng đế công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday

Điểm trung Yếu tố bình

Kế hoạch tuyển dụng được Khách sạn xây dụng cụ thể 2.71 Công theo từng năm tác lập Anh/ Chị được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của 3.22 kế bạn bè và người quen trong Khách sạn hoạch Thông báo tuyển dụng được công bố rộng rãi trên các 2.67 và phương tiện truyền thông. thông Thông báo tuyển dụng yêu cầu rõ ràng tiêu chuẩn của báo 3.44 ứng viên đối với công việc. tuyển Thông báo tuyển dụng trình bày rõ vị trí và mô tả công dụng 3.45 việc cần làm

Thông báo tuyển dụng trình bày cụ thể chính sách đãi 3.35 ngộ, cơ hội thăng tiến.

Điểm TB tổng thể 3.14

Công Thời gian phỏng vấn thuận tiện 3.49

tác Địa điểm phỏng vấn thuận lợi 3.52

phỏng

Phỏng vấn viên có chuyên môn phỏng vấn tốt 2.85 vấn

Điểm TB tổng thể 3.29

Công việc thực tế Anh/ Chị đảm nhận giống với bảng Công 2.70 mô tả công việc tác bố

Anh/ Chị được bố trí đúng với vị trí ứng tuyển 3.37 trí

công Môi trường làm việc tại Khách sạn thân thiện, thoải mái 3.30 việc

Điểm TB tổng thể 3.12

48

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu thu thập được)

Thông qua kết quả khảo sát ta thấy nhân viên đánh giá về các yếu tố lần lượt theo

thứ tự (1) Công tác phỏng vấn với 3.29 điểm; (2) Công tác lập kế hoạch và thông báo

tuyển dụng với 3.14 điểm; (3) Công tác bố trí công việc với 3.12 điểm. Các giá trị

trên đều chỉ ở mức điểm trung bình thấp cho thấy công tác tuyển dụng tại khách sạn

Holiday chưa được đánh giá cao.

Sau khi khảo sát, tác giả thông qua quan sát và phỏng vấn chuyên gia để kiểm tra

lại kết quả khảo sát và làm rõ hơn một số vấn đề cũng như xác định các nguyên nhân

cho các yếu tố

2.4.1. Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng tại Khách sạn

Qua quá trình nhìn lại hiện trạng công tác tuyển dụng của Khách sạn có thể cho

thấy những tiến bộ rõ đó là:

— Holiday đã cho ra những phương pháp tuyển dụng cụ thể, thích hợp với loại hình

dịch vụ Khách sạn. Qúa trình tuyển dụng thực thi chính xác như kế hoạch cũng như

thời gian đã đề ra ban đầu, đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các bộ phận.

— Qúa trình tuyển chọn là thích hợp vì vừa đảm bảo hai cách thực hiện chọn lựa theo

thông tin hồ sơ và thực thi thực tế, nhưng vẫn còn hạn chế.

— Môi trường làm việc của Khách sạn thoải mái, thân thiện.

2.4.2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Khách sạn

— Khách sạn chưa thực hiện việc lập kế hoạch tuyển dụng cho từng năm nên gặp khó

khăn cho công tác tuyển mộ. Công tác tuyển dụng còn hạn chế về mặt thời gian và

khi nào có nhu cầu tuyển dụng thì Khách sạn mới bắt đầu lập kế hoạch, dẫn đến việc

lựa chọn trở nên gấp gáp không tìm được ứng viên tốt đúng với vị trí tuyển chọn,

không ở thế chủ động khi chuẩn bị tuyển dụng nhân viên vào mùa cao điểm.

— Quy mô Khách sạn không phải là lớn nếu tuyển mộ nội bộ với số lượng nhiều sẽ

không đủ thay thế cho tình trạng thiếu hụt lao động. Thông báo tuyển dụng không

được quảng bá rộng rãi nên Khách sạn đã bỏ lỡ mất thí sinh có năng lực khả năng

chuyên môn phù hợp với nhu cầu chọn lựa. Dẫn đến tình trạng đội ngũ nhân viên của

Khách sạn không được đổi mới nhiều. Đôi khi ứng cử viên là bạn bè, người quen,

49

người thân được nhân viên Khách sạn giới thiệu nên kết quả đánh giá có thể thiếu

công bằng, chưa khách quan và do sự nể nang thông cảm trong tuyển dụng nên hiệu

qua công việc chưa cao. Tóm lại, phương pháp tuyển mộ còn rất đơn giản và chưa

tận dụng hết các nguồn tham gia tuyển mộ.

— Bộ phận tuyển chọn không được đào tạo chuyên nghiệp, chủ yếu dựa vào kinh

nghiệm. Hơn nữa do tiết kiệm chi phí Khách sạn không thuê phỏng vấn viên chuyên

nghiệp nên việc đánh giá và lựa chọn là chưa đúng người.

— Tất cả những thông tin về yêu cầu công việc, tiêu chuẩn dành cho ứng cử viên

trong Bản thông báo tuyển dụng mang tính khái quát chung chung và không rõ ràng.

Điều này dẫn đến thông tin mập mờ khiến cho đa số ứng viên không quan tâm hoặc

bỏ qua công việc này.

— Hiệu quả quá trình tuyển dụng thấp lực lượng nhân sự không phù hợp với vị trí

công việc dẫn đến nghỉ việc mỗi năm vẫn còn cao. Khách sạn chưa tạo điều kiện

thăng tiến cho nhân viên và cơ hội phát triển khả năng làm việc của chính mình.

2.4.3. Nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong hoạt động tuyển dụng nhân sự

tại Khách sạn

Theo phân tích kết quả khảo sát, có thể thấy nguyên nhân chính làm tăng số lượng

nhân viên nghỉ việc tại Khách sạn những năm qua là vì không phù hợp với công việc.

Điều này do quy trình tuyển dụng tại Khách sạn còn nhiều điểm bất cập, cụ thể như

sau:

— Khách sạn chưa thấy được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch tuyển dụng

hàng năm dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự hoặc thiếu cân bằng nguồn nhân lực

khi tình hình kinh doanh biến động. Do đó, Khách sạn không chủ động trong tiến

trình thực thi vấn đề chọn lựa, nên việc tuyển dụng trở nên vội vã, thiếu thời gian

nghiên cứu, thiếu chính xác.

— Thông báo tuyển dụng chưa được công bố rộng rãi trên các phương tiện truyền

thông. Khách sạn chỉ thu hút ứng viên qua trang web tuyển dụng của công ty hay qua

trang web của các công ty tuyển dung. Khách sạn rất hạn chế hoặc không sử dụng

các kênh truyền thông khách như báo giấy, truyền hình trong nhiều năm qua. Dẫn

50

đến nguồn tuyển dụng chưa đa dạng phong phú, chất lượng cao.

— Chuyên viên phỏng vấn chưa được đào tạo chuyên nghiệp về công tác tuyển dụng,

nghệ thuật phỏng vấn bài bản để có đủ kinh nghiệm, kỹ năng đối phó với những tình

huống trong phỏng vấn, đều này dẫn đến kết quả, tuyển chọn ứng viên chưa khách

quan, thiếu sự chính xác.

— Khách sạn chưa thực sự quan tâm đến công tác phân tích công việc để có thể đưa

ra các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc phù hợp và đầy đủ nhất. Thực tế,

Bản mô tả công việc không rõ ràng bao quát và luôn lặp lại quá trình phân tích để cho

ra tiêu chí tuyển dụng cho ứng viên. Qua đó cho thấy viêc đưa ra những tiêu chí chi

tiết cho mỗi vị trí công việc được tuyển là chưa đạt hiệu quả.

51

Kết luận Chương 2

Trong Chương 2, tác giả đã nghiên cứu những dữ liệu tổng quan về Khách sạn

Holiday – Cần Thơ gồm có các chi tiết sau: đưa ra những nhận xét về Khách sạn, cơ

cấu nhân sự, quy trình tuyển dụng, những dữ liệu trên đã giúp ích cho tác giả nghiên

cứu và xem xét hiện trạng quá trình tuyển chọn lao động tại Khách sạn.

Sau đó, tác giả đưa ra kết luận phân tích qua Bản khảo sát nhân viên về vấn đề

tuyển chọn nhân viên tại Khách sạn. Câu hỏi phân tích thiết lập trên quá trình tuyển

chọn thực tế.

Thông qua kết quả khảo sát 110 nhân viên, tác giả đi vào nghiên cứu và xem xét

hiện trạng cho thấy rất rõ những mặt yếu kém và hạn chế trong công tác tuyển dụng

nhân sự. Trên cơ sở nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm nhằm hoàn thiện công

tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Holiday – Cần Thơ được trình bày trong

Chương 3.

52

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2030

3.1. Một số quan điểm xây dựng giải pháp

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta phát triển theo hướng thị trường,

mở rộng kinh tế nhiều thành phần gia nhập. Xuất hiện nhiều biến đổi mạnh mẽ trong

môi trường kinh doanh, du lịch không chỉ đơn thuần là phối hợp các thiết bị chuyên

dùng của ngành và nguồn nhân lực phục vụ như truyền thống mà có sự hỗ trợ mạnh

mẽ của truyền thông. Nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh Khách sạn luôn đứng

trước tình trạng thiếu hụt.

Con người là nguồn lực then chốt, tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho

Khách sạn. Việc xây dựng và thực hiện giải pháp tốt để phát triển nguồn nhân lực là

một trong những ưu tiên hàng đầu của Khách sạn. Các hoạt động tuyển dụng nguồn

nhân lực phải được thực hiện trên cơ sở tôn trọng người lao động, khai thác được

tiềm năng và thoả mãn được nguyện vọng của người lao động.

Ngoài ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự đầu tiên là phải đo

lường và dự báo nhu cầu tuyển dụng. Mỗi một giai đoạn và tình hình phát triển Khách

sạn sẽ có những kế hoạch ngắn hạn và dài hạn khách nhau. Và tương ứng với mỗi

giai đoạn đó là một lượng nhân sự cần phải được đáp ứng kịp thời.

Các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự đưa ra phải gắn liền với tình

hình thực tế của Khách sạn, có tính khả thi phù hợp với nhu cầu của Khách sạn.

Nâng cao khả năng của nguồn lao động luôn luôn gắn liền với quản trị tri thức, thu

hút, xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao. Cung cấp

điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng, động viên nhân viên kịp thời, khuyến

khích người lao động phát huy tối đa năng sức lao động của mình.

Xây dựng văn hóa gắn liền với con người, coi trọng người lao động và luôn đặt

người lao động vào vị trí chủ đạo. Trong thời gian tới Khách sạn sẽ xây dựng và phát

triển văn hóa đặc trưng: việc xây đựng tình đồng nghiệp, văn hóa ứng xử khi tiếp xúc

với khách hàng, đối tác; xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên,

53

tạo nên nét văn hóa đặc trưng tại Khách sạn.

3.2. Mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Khách sạn Holiday

 Mục tiêu tổng quát

Xây dựng cơ cấu lao động có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (kỹ năng chuyên môn

và kỹ năng ngoại ngữ) vững vàng, cơ cấu lao động (theo trình độ, giới tính, độ tuổi )

hợp lý, nâng cao đạo đức nghề nghiệp và tác phong lao động nhằm đáp ứng ngày

càng cao yêu cầu phát triển của Khách sạn trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu.

Cải thiện đời sống cho nhân viên cả về tinh thần lẫn vật chất, thúc đẩy động lực

làm việc.

 Mục tiêu cụ thể

Xem nguồn nhân lực là tài sản vô giá nhất đóng góp vào sự phát triển bền vững

của Khách sạn. Xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là yếu chố then

chốt hàng đầu với mục đích nhằm ổn định và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự

của mình, cụ thể như sau:

— Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của Khách sạn. Đáp ứng kịp thời lực lượng lao

động thiếu hụt của Khách sạn.

— Xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc rõ ràng cho tất cả các

chức danh trong công ty. Đây là cơ sở đầu tiên để thực thi tốt vấn đề tuyển mộ và lựa

chọn nhân viên phù hợp cho Khách sạn.

— Tăng tỷ trọng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp, giảm tỷ trọng

lao động có trình độ thấp.

— Tăng tỷ trọng lao động có năng lực ngoại ngữ trung cấp và cao cấp, giảm tỷ trọng

lao động có năng lực ngoại ngữ sơ cấp.

— Đẩy mạnh vai trò, nhiệm vụ của các bộ phận sắp xếp đúng người, đúng việc và

không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thỏa mãn tốt

nhất nhu cầu khách hàng.

— Khắc phục những hạn chế, yếu kém, đẩy mạnh chất lượng lao động của từng bộ

góp phần gia tăng hiệu suất lao động và sự cạnh tranh.

— Đảm bảo việc làm, tạo thu nhập ổn định và từng bước nâng cao thu nhập cho cán

54

bộ công nhân viên Khách sạn. Thực hiện tốt phong trào thi đua, khuyến khích lao

động giỏi, lao động sáng tạo, nghỉ ngơi, du lịch.

— Phải thường xuyên đổi mới các trang thiết bị lạc hậu theo đúng tiêu chuẩn, đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thực hiện tốt việc nghiệm thu, kiểm tra,

giám sát, đảm bảo công khai dân chủ.

— Tiết kiệm chi tiêu, quản lý tốt hơn các nguồn thu và thực hiện hiệu quả kế hoạch

tài chính.

— Luôn luôn khuyến khích nhân viên tham gia bổ sung, sửa đổi nội quy, quy chế

chung và tuân thủ quy định ; điều chỉnh, bổ sung cơ chế hoạt động, công tác quản lý

linh hoạt, hiệu quả cao.

— Quan tâm đến đời sống, tinh thần, vật chất của nhân viên để giúp họ nâng cao chất

lượng cuộc sống.

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên.

3.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm

3.3.1.1. Nội dung của giải pháp

Thời gian qua, đội ngũ nhâ sự của Khách sạn chỉ tuyển dụng lao động khi có phát

sinh nhu cầu từ các bộ phận nên không chủ động được nguồn nhân lực khi tình hình

lao động biến động mạnh vào những mùa cao điểm như dịp lễ tết.Vì vây, để đảm bảo

nguồn lao động đủ đáp ứng cho nhu cầu cho dịch vụ chăm sóc khách hàng và các

khâu khác của Khách sạn, Holiday cần xây dựng một kế hoạch tuyển dụng dài hạn

nhằm chủ động hơn trong vấn đề nhân sự.

 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:

Mục tiêu phát triên của Khách sạn: Định hướng kinh doanh, chiến lược phát triển,

mở rộng quy mô, mở rộng chuỗi Khách sạn, mở rộng các mô hình hoạt động….

Nhu cầu nhân lực của từng bộ phận như trong thời điểm du lịch cao điểm trong

năm, lực lượng kế thừa ( thai sản, tai nạn, hưu trí….)

Báo cáo tình hình nhân sự hàng năm của Khách sạn

Thông tin kinh tế: Dự báo tương lai du lịch, các chỉ số kinh tế , chiến lược phát

triển của ngành, các thông tư chính phủ…..

55

Từ đó, Khách sạn sử sụng phần mềm máy tính để dự báo số lượng nhân viên cần

tuyển cho tương lai:

Nhóm chức Số Định Định Kế Nhu cầu Tỷ lệ Nhu cầu

danh/ bộ phận người mức mức hoạch nhân lực nghỉ tuyển mới

hiện có hiện mới kinh kế hoạch việc

tại doanh

Kinh doanh

Lễ tân

Buồng phòng

Kỹ thuật

……

Tổng số

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

Hình 3.1. Xác định nhu cầu tuyển mới cho các chức danh của các bộ phận

Định mức mới được tính dựa theo định mức cũ và hiệu suất làm việc của năm kế

tiếp và những biến động kinh tế nói chung dẫn đến sự biến dộng nhân sự nói riêng.

Khi Khách sạn có sự thay đổi định mức lao động thì Khách sạn nên có sự thay đổi

của các chính sách động viên, hỗ trợ lương, thưởng để tạo ra một môi trường lao động

mang tính cạnh tranh lành mạnh, nhằm mục đích thúc đẩy các nhân viên có động lực

làm việc hơn.

Nhu cầu tuyển mới được xác định dựa trên công thức như sau:

Nhu cầu tuyển mới = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc * Số hiện có)

 Nhu cầu tuyển dụng đột xuất:

Trưởng bộ phận gửi phiếu đề nghị tuyển dụng cho phòng Hành Chính - Nhân Sự

xem xét và trình Ban Giám Đốc duyệt.

 Nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch hàng năm

Lập kế hoạch tuyển dụng từ tháng 12 hàng năm, các trưởng bộ phận hoặc phó bộ

phận lập kế hoạch nhân sự của bộ phận mình phụ trách, sau đó họp cùng với trưởng

phòng Hành Chính – Nhân Sự và Ban Giám Đốc, kết hợp với những căn cứ như: tình

56

hình nhân sự tại Khách sạn, các mục tiêu, chiến lược, phát triển kinh doanh, những

phát sinh trong năm cũ… để đưa ra nhu cầu cũng như giải pháp thực tế tại Khách sạn

cho năm tới. Trưởng phòng Hành Chính – Nhân Sự điều chỉnh và hoàn thành Bản kế

hoạch tuyển dụng nhân sự. Sẽ trình cho Ban Giám Đốc xét duyệt. Ban Giám Đốc xem

xét và ký nếu thấy hợp lệ. Trường hợp Bản kế hoạch không được xét duyệt thì Ban

Giám Đốc sẽ phản hồi cho trưởng phòng Hành Chính – Nhân Sự để thông tin cùng

các bộ phận khác điều chỉnh sao cho phù hợp nhất.

Kế hoạch được duyệt sẽ chuyển về bộ phận Hành Chính – Nhân Sự để họ lên kế

hoạch chuẩn bị cho công tác tuyển dụng vào đầu năm tới. Và Bản kế hoạch này cũng

được thông báo đến các trưởng bộ phận khác.

3.3.1.2. Đóng góp của giải pháp

Việc đưa ra chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm cho ra những ích lợi sau:

Làm cho Khách sạn có thể xác định được mục tiêu cần tuyển chọn trong tương lai

so với thời điểm hiên tại, để thấy rõ các vấn đề gặp phải nhằm tìm ra giải pháp cho

nguồn nhân sự.

Giúp cho Khách sạn sẵn sàng tuyển chọn bất kỳ lúc nào khi có nhưng biến động

về nhân sự xảy ra. Bên cạnh đó, Khách sạn còn chủ động lựa chọn cách thức tuyển

chọn, thời gian tuyển chọn… giúp cho công việc này hiệu quả cao.

Kế hoạch tuyển dụng sẽ được từng bộ phận phụ trách để giúp đỡ như: đưa ra mục

tiêu, thử việc, phân bố đúng vị trí cho nhân viên mới

Mùa cao điểm của năm, những người mới vào sẽ làm giảm quá tải công việc, giúp

cho công việc hoàn thành hiệu quả hơn.

3.3.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Nhân sự tham gia: Ban Giám Đốc, quản lý của các Phòng ban và nhân viên phòng

Hành Chính – Nhân Sự của Khách sạn.

Ngân sách thực hiện: Khống tốn chi phí quá nhiều vì không cần thuê dịch vụ hỗ

trợ bên ngoài.

3.3.2. Mở rộng hình thức thông báo tuyển dụng

3.3.2.1. Nội dung của giải pháp

57

Ngày nay cùng với sự bùng nổ mạnh mẽ của công nghệ thông tin, đa dạng kênh

truyền thông, các hình thức tương tác đa chiều Ban Giám Đốc Khách sạn nhận thấy

nếu chỉ dừng lại ở các kênh tuyển dụng truyền thống thì rất khó thu hút được lao động

chất lượng cao về làm việc cho Khách sạn. Vì vậy, Khách sạn cần nâng cao và đa

dạng hóa hiệu quả sử dụng các hình thức thông báo tuyển dụng đồng thời. Các hình

thức thông báo tuyển dụng phải phù hợp với thói quen của ứng viên tìm việc.

Cùng với sự phát triển của xã hội sự thâm nhập của Internet vào đời sống của dân

cũng ngày một tăng cao. Theo đều tra hiện nay số người sử dụng Internet đã chiếm

đến 39% ( 36 triệu dân) trên tổng số dân, các mạng xã hội cũng đã thu hút được 22%

(20 triệu dân) trên tổng số dân. Vì thế nếu tuyển dụng qua mạng xã hội sẽ tiếp cận

qua mạng xã hội sẽ tiếp cận số lượng ứng viên khổng lồ đăc biệt là nhóm đối tượng

trẻ thông qua tương tác và chia sẽ trên mạng xã hội sẽ giúp chi phí tuyển dụng được

tối ưu hóa một cách đáng kể. Từ các số liệu trên cho thấy nguồn ứng viên từ các mạng

xã hội là rất lớn, đây là một kênh tuyển dụng mà chúng ta nên khai thác.

 Phát triển các công cụ tuyển dụng trực tuyến

Đây là một trong những kênh được xe là ít tốn kém và hiệu quả nhất hiện nay.

— Nâng cao hiệu quả tìm kiếm hồ sơ ứng viên thông qua ngân hàng hồ sơ của các

công ty tuyển dụng trực tuyến. Khách sạn đăng ký tài khoản trên các trang web như:

vietnamworks.com, talentnet.vn, hoteljob.vn, careerbuilder.vn…. để có thể truy cập

hàng ngàn hồ sơ được cập nhật thường xuyên.

— Đăng thông tin tuyển dụng qua: Facebook, Twitter, Instagram, Reddit….Hiện

nay mạng xã hội phát triển rất nhanh, số người dùng nhiều giúp cho việc tuyển dụng

đến với người tìm việc nhanh hơn. Đồng thời, Khách sạn có thể tăng khả năng quảng

cáo trên các trang mạng. Để có thể dễ dàng tiếp cận và trở thành thương hiệu gần gũi

hơn với khách hàng. Đây cũng là một trong những cách hiệu quả và tiết kiệm nhất

của việc tuyển dụng và quảng bá.

Hình thức thu hút tuyển dụng qua mạng xã hội có những lợi ích sau:

+ Giảm chi phí sử dụng, dễ thực hiện

+ Tăng tốc độ tuyển dụng

58

+ Tăng sức mạnh thương hiệu

+ Tạo sự linh động và thoải mái hơn cho các ứng viên

+ Việc tuyển dụng được linh hoạt hơn

 Nâng cao sử dụng thông báo tuyển dụng qua các trường đại học, cao đẳng,

nghề.

Bộ phận tuyển dụng cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với phòng Công Tác Sinh

Viên của trường như: Đại học Cần Thơ, Cao Đẳng du lịch, Đại Học Võ Trường Toản,

Đại Học Cửu Long hoặc kết nối trực tiếp với các đại học cao đẳng về du lịch, Khách sạn

…. nhằm đưa thông tin tuyển dụng nhanh chóng, kịp thời tới các sinh viên sắp tốt

nghiệp. Đây là một kênh tuyển dụng có thể nói là tiết kiệm vì đồng lương phải trả cho

các nhân viên với tốt nghiệp là không cao. Các Khách sạn thường tuyển nhân viên

trực tiếp từ các trường học, bởi vì những người này còn giữ thói quen học tập, tâm

hồn trong sáng dễ đào tạo, có sức bật vương lên và có nhiều sáng kiến. Hơn nữa trên

thực tế sinh viên năm cuối và mới ra trường có một điểm chung đó là mong muốn

được làm việc và thể hiện bản thân. Yếu tố này thúc đẩy tinh thần làm việc rất lớn.

Bênh cạnh đó, chúng ta có thể tham gia hội chợ việc làm tại trường. Đó là nơi

nhiều nhà tuyển dụng có thể gặp gỡ số lượng lớn ứng viên tìm viêc tiềm năng trong

khoảng thời gian ngắn. Đa số những ứng cử viên được chia ra thành từng nhóm dựa

vào khả năng, sở thích, khả năng học tập. Vì vậy, Khách sạn có thể lựa chọn ứng viên

một cách dễ dàng. Đây là dịp để Khách sạn có thể trao đổi trực tiếp với từng người

một, tiếp nhận đơn tuyển, trả lời thắc mắc của sinh viên mà chúng ta khó có thể thực

hiện qua các hình thức truyền thông khác như quảng cáo trên báo, trang web.

Thời gian phỏng vấn thường không quá dài, vì có rất nhiều ứng cử viên. Vì vậy,

phỏng vấn viên sẽ giành ra đa số thời gian để hiểu rõ về quá trình học tập, sinh hoạt

trong thời gian qua của sinh viên. Khách sạn cần xem xét để hiểu rõ một số thông tin

sau:

59

Bảng 3. 1: Thông tin mà Khách sạn tìm hiểu về sinh viên

1. Sự thông minh và khả năng 1. – Thứ hạng

– Nổ lực đạt được thứ hạng

– Điểm

2. Động lực 2. Nổ lực sinh hoạt học tập

3. Khả năng phán đoán và trưởng thành 3. Quyết định chọn trường và ngành

học

4. Khả năng phân tích 4. Lý do thích môn học nào

5. Khả năng lãnh đạo và khả năng với 5. Tham dự vào các buổi sinh hoạt

người khác ngoại khóa

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012)

 Nâng cao việc sử dụng thông báo tuyển dụng qua các trung tâm môi giới,

giới thiệu việc làm.

Khách sạn tiếp tục sử dụng các văn phòng giới thiệu việc làm cũng như các dịch

vụ cung ứng nhân sự để tìm ứng viên phù hợp. Khi có nhu cầu tuyển dụng nhanh một

vị trí nào đó Phòng Nhân Sự nên tính đến việc sử dụng phương pháp này. Kênh tuyển

dụng này sẽ giúp nhà tuyển dụng đa dạng hóa được nguồn ứng viên, giảm thiểu rủi

ro và chi phí tuyển dụng mà vẫn tuyển được ứng viên phù hợp và nhanh chóng nhất.

Với các yêu cầu tuyển dụng, chọn lựa ứng viên ngày càng chặt chẽ thì các công ty

dịch vụ cũng đã ngày càng đa dạng hóa nguồn ứng viên và xây dựng một quy trình

tuyển dụng riêng mang tính đăc thù cho từng loại đối tượng tuyển dụng.

60

Ngoài ra, Khách sạn nên thực hiện phân tích các kênh tuyển dụng nào mà Khách

sạn đang tuyển dụng hiện nay? Mẫu Bản phân tích như sau:

Bảng 3. 2: Mẫu Bản phân tích kênh tuyển dụng

Hình thức STT Kênh tuyển dụng Đặc điểm Tiềm năng liên hệ

1 Các website tuyển dụng

2 Trung tâm giới thiệu việc làm

3 Các trường đào tạo

………….

(Theo tác giả đề xuất)

Và thực hiện phân tích các nguồn tuyển dụng theo mẫu sau:

Bảng 3. 3: Mẫu bảng phân tích nguồn tuyển dụng

Hình thức STT Nguồn tuyển dụng Đặc điểm Tiềm năng liên hệ

1 Nguồn nội bộ Khách sạn

2 Các ứng viên tự do

3 Các nguồn giới thiệu

4 Ứng viên trong đợt tuyển trước

(Theo tác giả đề xuất)

Hơn nữa, Khách sạn cần kết hợp quảng cáo hình ảnh, chất lượng, dịch vụ Khách

sạn trên các trang thông tin du lịch uy tín với thông tin tuyển dụng lao động có chất

lượng cao về làm việc. Để ứng cử viên có thể nhận thấy được tính hấp dẫn trong công

việc và rõ hơn về Khách sạn. Điều này vừa giúp thu hút khách hàng vừa cho thấy

Khách sạn phục vụ khách hàng với nguồn tuyển dụng mới, có kỹ năng, trình độ được

đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Bên cạnh đó, việc hợp tác, liên kết với các cơ sở đào

tạo trong lĩnh vực uy tín cũng góp phần bổ sung lực lượng lao động chất lượng.

61

3.3.2.2. Đóng góp của giải pháp

Khách sạn không bỏ qua bất cứ cơ hội nào để được nguồn nhân lực chất lượng cao,

phù hợp. Có thể thu hút được đa dạng ứng viên, luôn đưa luồng gió mới, đưa ý tưởng

mới vào Khách sạn. Đây là điều kiện tiên quyết để nâng cao chất lượng công tác tuyển

dụng tại Khách sạn.

Là phương tiện chủ đạo để tìm kiếm nguồn nhân lực bên ngoài hiệu quả hơn.

Tạo sự linh động và thoải mái hơn cho các ứng viên.

Quan trọng không kém là quảng cáo góp phần quảng bá hình ảnh tích cực cho

Khách sạn và quảng cáo cũng có thể được xem là một bức thư chào hàng.

3.3.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Nhân sự tham gia: Ban Giám Đốc, quản lý của các Phòng ban và nhân viên phòng

Hành Chính – Nhân Sự của Khách sạn.

Việc mở rộng các hình thức thông báo tuyển dụng rất tốn kém, nên cấp lãnh đạo

cần phải hiểu rõ về thị trường lao động mà công việc sẽ thu hút, để đảm bảo rằng họ

phải lựa phương pháp và các nguồn nhân sự hiệu quả nhất. Khách sạn phải có phương

pháp tốt nhất để tiếp cận được nhóm ứng viên mục tiêu cho một công việc với hiệu

quả cao về chi phí.

3.3.3. Bồi dưỡng kỹ năng phỏng vấn cho bộ phận tuyển dụng

3.3.3.1. Nội dung của giải pháp

Phỏng vấn được coi là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người

phỏng vấn để tìm ra ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Đây là một công đoạn được

xem là quan trọng nhất trong quy trình tuyển dụng. Có rất nhiều hình thức phỏng vấn như:

Phỏng vấn theo mẫu; phỏng vấn không theo mẫu hoặc phỏng vấn không theo bài bản soạn

sẵn; phỏng vấn nhóm; phỏng vấn tình huống, phỏng vấn cơ bản, phỏng vấn chuyên sâu.

Trước khi phỏng vấn chúng ta cần phải biết được vị trí nào đang cần được tuyển dụng

để có thể chọn hình thức phỏng vấn phù hợp. Bên cạnh đó,chúng ta cần nắm rõ thông tin

công việc của vị trí đang cần tuyển dụng, yêu cầu và các kỹ năng, chuyên môn cần có để

chắc rằng ứng viên được chọn đúng với tiêu chuẩn Khách sạn đưa ra. Để có cái nhìn tổng

quát về ứng viên, phỏng vấn viên nên nghiên cứu hồ sơ, ghi lại những thắc mắc, khó hiểu

62

của ứng viên,việc này giúp cho buổi phỏng vấn thành công hơn. Ngoài ra chúng ta cũng

cần tìm hiểu thêm về mong muốn cũng như ý nguyện của ứng cử viên để có thể bố trí công

việc một cách phù hợp nhất.

Kỹ năng phỏng vấn là một yếu tố rất quan trọng góp phần đánh giá ứng viên một cách

chính xác và toàn diện. Vì vậy, trước khi tham gia phỏng vấn, phỏng vấn viên cần được

đào tạo bài bản và có kiến thức chuyên môn cũng như chuyên sâu để tránh những sai lầm

trong quá trình phỏng vấn.

 Những kỹ năng mà một phỏng vấn viên cần có:

— Kỹ năng đặt câu hỏi: Đặt câu hỏi đúng người đúng cách giúp cho phỏng vấn viên

thu thập được những thông tin cần thiết để có cái nhìn khách quan và công bằng nhất

về khả năng của từng ứng viên. Cần linh động trong quá trình đưa ra câu hỏi chứ

không nhất thiết phải theo trình tự có sẵn để tạo tính logic và hiệu quả cho buổi phỏng

vấn. Nhằm phát huy tối đa kỹ năng tìm ẩn của người được phỏng vấn.

Có các loại câu hỏi phỏng vấn như sau:

Câu hỏi mở: là các câu hỏi dùng để kiểm tra khả năng trình bày, diễn đạt của ứng

viên. Những câu hỏi mở thường hiệu quả nhất trong các cuộc phỏng vấn, nó giúp cho

ứng viên cởi mở, suy nghĩ và phát biểu ý kiến cũng như hiểu biết của mình sâu rộng

nhất. Điều này cho phép phỏng vấn viên có thể quan sát kỹ năng giao tiếp, khả năng

biểu đạt và lọc ra những thông tin hữu dụng. Cũng như không cần thiết trong quá

trình phỏng vấn

Câu hỏi tổng quát: câu hỏi này dùng để kiểm tra kiến thức về xã hội, văn hóa, vốn

sống của ứng viên từ đó người phỏng vấn đánh giá được độ “nhạy” sự linh hoạt và

sự phong phú trong cuộc sống hằng ngày của ứng viên. Nếu ứng viên có độ “nhạy”

thì khả năng thích nghi và cân bằng của họ tốt và ngược lại, nếu họ không có độ

“nhạy” thì người phỏng vấn sẽ phải xem xét lại xem khả năng hòa nhập vào môi

trường cũng như làm việc nhóm mới của họ để tránh tình trạng nghỉ việc giữa chừng.

Câu hỏi tình huống: là những câu hỏi tình huống đặt ra cho ứng viên để ứng viên

tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề từ đó người phỏng vấn đánh giá được kinh

nghiệm làm việc của ứng viên, khả năng thích nghi với các mối quan hệ hay không,

63

khả năng kiểm soát hành vi bản thân. Đây là một trong những câu hỏi có thể khai thác

tối đa khả năng chuyên môn của ứng viên.

Vì vậy, để đảm bảo kết quả phỏng vấn đạt hiệu quả cao các thành viên cần hiểu về

những vấn đề sau:

+ Biết rõ mục tiêu của cuộc phỏng vấn

+ Hiểu rõ lĩnh vực tìm hiểu

+ Đưa ra các thắc mắc ngắn gọn

+ Dù cho sử dụng bất kỳ cách thức nào thì người tuyển dụng phải tạo cơ hội

cho các thí sinh có thể bộc lộ hết khả năng của họ.

+ Nên làm thế nào để thí sinh không thể né tránh các thắc mắc của nhà tuyển

dụng.

— Kỷ năng đánh giá ứng viên: Phỏng vấn viên vấn phải có cái nhìn tổng quát , kết

hợp với ngôn ngữ cơ thể và nội dung ứng viên trình bài để đánh giá một cách khách

quan và công bằng nhất, tránh việc đánh giá theo quan điểm chủ quan của mình…

— Kỹ năng cung cấp thông tin: Phỏng vấn viên vấn phải cung cấp đầy đủ, chính xác

về công việc họ đảm nhận, những khó khăn và cơ hội trong công việc. Ngoài ra, nhà

tuyển chọn nên trình bày hiện trạng về Khách sạn, những vấn đề và điều kiện làm

việc đang xảy ra tại Khách sạn để ứng viên có đủ thông tin chi tiết có thể dễ dàng

chọn lựa.

— Kiến thức chuyên môn: Phỏng vấn viên phải là những người có nhiêu năm kinh

nghiệm trong nghề, có tầm nhìn rộng, am hiểu các vấn đề xã hội để xử lý các câu hỏi

ứng viên đưa ra, đồng thời đưa ra tình huống sát với công việc thực tế giúp đánh giá

ứng viên tốt hơn.

Trong một số trường hợp Khách sạn có thể mời các chuyên gia giỏi tư vấn tham

mưu và trực tiếp tham gia tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân viên.Việc mời các

chuyên gia có chuyên môn cao tham gia công tác này chúng tôi cũng có thể học hỏi

và nâng cao kiến thức về các vấn đề cụ thể cũng như, mang tính chuyên sâu của

nghiệp vụ Khách sạn cũng như công tác phân công phân nhiệm nhân sự. Muốn làm

công việc này hiệu quả Khách sạn Holiday cần kết nối với các doanh nghiệp trong

64

cùng lĩnh vực kinh ngành nghề doanh Khách sạn để chia sẻ kiến thức nâng cao việc

học hỏi kinh nghiệm và bảo vệ lợi ích chính đáng của từng thành viên. Bên cạnh đó

việc kết nối, đặt hàng với các chuyên gia tại các trường cao đẳng, đại học nghề về du

lịch, Khách sạn cũng là một kênh quan trọng nhằm tạo nguồn tuyển dụng tốt cho

những vị trí cao trong quản lý và cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực kinh doanh

Khách sạn, đón đầu xu hướng mới tạo sự phát triển đột phá cho Khách sạn Holiday .

Vì vậy, trước khi phỏng vấn phỏng vấn viên cần được đào tạo bài bản để tránh

những sai lầm không đáng có trong quá trình phỏng vấn.

 Không khí buổi phỏng vấn

Buổi phỏng vấn phải rất thoải mái, cả phỏng vấn viên và ứng viên không nên làm

việc quá căng thẳng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của buổi phỏng vấn. Sau đây những

điểm cần lưu ý:

— Phỏng vấn viên phải điều hướng như thế nào để ứng viên có cơ hội đặt những câu

hỏi, vì đa số ứng viên đều thụ động, họ chỉ trả lời hơn là đặt câu hỏi.

— Trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên không nên ghi chú quá nhiều, vô tình làm

cho ứng viên lo sợ, rối trí.

— Để tạo cho không khí được cởi mở thân mật, phỏng vấn viên nên mời ứng viên

cùng giải khát…

— Phỏng vấn viên nên đặt mình vào vị trí người được phỏng vấn để đồng cảm chia

sẽ nhằm mục đích tạo cho ứng viên sự cởi mở, tự tin.

 Một số điều cần tránh để tăng hiệu quả khi phỏng vấn:

— Phỏng vấn thiếu mục tiêu.

— Phỏng đoán quá sớm hay ấn tượng ban đầu.

— Phỏng vấn theo kiểu trấn áp.

— Không chú trọng đến ngôn ngữ không lời.

— Không nên phán xét một ứng viên bằng cách sánh họ với người khác.

— Phỏng vấn viên không nên cho mình là một nhân vật kỳ cựu của Khách sạn, hay

là một người hiểu biết nhiều khi đánh giá ứng viên.

— Phỏng vấn viên không nên chỉ trích những câu trả lời hoặc những kiến thức của

65

ứng viên.

— Phỏng vấn viên không nên tạo cho ứng viên cảm tưởng quá đáng về những quyền

lợi như thưởng, chuyển ngành….

— Phỏng vấn viên không nên che đậy về thực trạng của công ty về lĩnh vực tài chính,

nhân sự

3.3.3.2. Đóng góp của giải pháp

Khi phỏng vấn viên được đào tạo bài bản những kỹ năng trên đã góp phần cho các

quyết định trong công tác phỏng vấn công bằng, chính xác giúp cho cuộc phỏng vấn

thành công hơn và không bỏ sót bất kỳ những ứng viên tài năng nào. Quyết định xem

ứng viên có phù hợp với công việc hiện tại của Khách sạn.

Phỏng vấn viên có thể truyền đạt những kỳ vọng, yêu cầu thiết yếu của công việc

cho ứng viên và đặc biệt là thu hút nhiều ứng viên vào công việc đang tuyển dụng tại

Khách sạn.

Chuyên viên phỏng vấn thấy mình có trách nhiệm hơn trong cuộc phỏng vấn. Thấy

mình có vinh hạnh hơn khi được đại diện là bộ mặt của Khách sạn.

3.3.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Nhân sự tham gia: Ban Giám Đốc, quản lý của các Phòng ban và nhân viên phòng

Hành Chính – Nhân Sự của Khách sạn.

Ngân sách thực hiện: Chi phí ngân sách ước tính đào tạo nhân viên kỹ năng phỏng

vấn là khoảng 5.000.000 VND – 7.600.000 VND/ 1 nhân viên. Thời gian đào tạo

thường kéo dài từ 2.5 tháng – 3 tháng với thời lượng học khoảng 3 ngày/ 1 tuần và

2.5 tiếng/ 1 ngày.

3.3.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc

3.3.4.1. Nội dung của giải pháp

Giai đoạn 2016 – 2018 tại Khách sạn Holiday có sự biến dộng nhân sự ở các vị trí.

Một trong những nguyên do dẫn đến hiện trạng này là đa số ứng viên đến với Khách

sạn vẫn chưa nắm bắt đầy đủ những thông tin về thực tế công việc cũng như những

vấn đề liên quan như: yêu cầu công việc cụ thể, tiêu chuẩn đối với ứng viên, chính

sách đãi ngộ…..Qua Bản khảo sát ta cũng thấy, Khách sạn vẫn còn hạn chế trong việc

66

xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc. Vì vậy, vấn đề cấp bách

hiện nay Khách sạn cần phải thiết lập đồng bộ quy trình phân tích công việc cho tất

cả vị trí công việc.

Nhằm giúp cho việc phân tích công việc tại Khách sạn Holiday được hiệu quả hơn,

Luận văn đề xuất trình tự thực hiện phân tích công việc như sau:

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn những vị trí đặc trưng then chốt để thực hiện phân tích công việc

Chọn phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Hình 3. 1 Quy trình phân tích công việc tại Khách sạn Holiday – Cần Thơ

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Cần phải xác định mục đích sử dụng thông tin thì chúng ta mới biết cách ấn định

phương pháp thu thập thông tin phù hợp để kết quả phân tích phục vụ tốt nhất cho

mục đích phân tích.

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản

Xem xét thu thập các thông tin cơ bản như sở đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công

67

việc, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng, quyền hạn của Khách sạn, phòng

ban, bộ phận, sơ đồ quy trình công nghệ và Bản mô tả công việc hiện có, sẽ giúp

chúng ta xây dựng lại một BMTCV hoàn chỉnh hơn.

Bước 3: Lựa chọn những vị trí đặc trưng then chốt để thực hiện phân tích công

việc

— Giám đốc Khách sạn, Phó Giám đốc Khách sạn

— Trưởng phòng, Giám sát tổ

— Các chức danh chuyên viên và nhân viên chuyên môn kỹ thuật

Bước 4: Chọn phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

— Quan sát

— Ghi hình

— Phỏng vấn

— Bản câu hỏi

Dùng các phương pháp trên để thu thập thông tin liên quan đến hoạt động, thái độ

ứng xử, điều kiện làm việc, các tính và khả năng…

 Xây dựng Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là Bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên

phải thực hiện. Bên cạnh đó cũng là cơ sở để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, chức năng

nhiệm vụ, yêu cầu công việc và những quyền hạn, trách nhiệm có được khi đảm

nhiệm vị trí.Cho biết nhân viên cần làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các

nhiệm vụ đó được thực thi. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung sau:

— Nhận diện công viêc gồm có: Chức danh, phòng ban, người trực tiếp lãnh đạo,

người giám sát, người thực hiện và người phê duyệt BMTCV.

— Tóm tắt công việc: Nêu chi tiết những công việc cần làm và vì sao cần chức danh

đó trong Khách sạn.

— Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Nêu rõ sự kết nối của người đảm

nhiệm công việc của nhân viên đối với quản lý và những người khác trong Khách

sạn.

— Chức năng, nhiệm vụ trong công việc: Liệt kê, giải thích từng chức năng chính và

68

và cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng cũng như trình tự thực hiện đồng thời nên

diễn tả ngắn gọn và rõ ràng,

— Quyền hạn của người đảm nhiệm công việc: Xác định rõ phạm vi, thẩm quyền

trong các quyết định tài chính, nhân sự, thông tin công việc để người phụ trách có thể

thực thi tốt nhiệm vụ.

— Tiêu chuẩn đánh giá nhân: Nêu rõ người đảm nhận công việc cần làm những công

việc trong giờ làm việc.

— Điều kiện làm việc: làm tăng ca, tiếng ồn, nhiệt độ, thể lực, sự may rủi trong công

việc…

Bản mô tả công việc cần phải đảm bảo nội dung, là cở sở có tính chất pháp lý để

có thể kiểm soát người lao động cũng là bản cam kết công việc giữa người quản lý

và nhân viên. Đồng thời cũng là cơ sở hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của

mình một cách phù hợp nhất. Đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động kinh

doanh của Khách sạn.

( Bản mô tả công việc đề xuất: phụ lục 6)

 Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực như sau:

— Thành tích - các bằng chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm làm việc cần

cho một công viêc.

— Đặc điểm thể chất – như ngoại hình, cách ăn nói, cử chỉ khả năng khuân vác.

— Trí tuệ tổng quát – như khả năng xác định và giải quyết vấn đề

— Năng khiếu đặc biệt – kỹ năng hay khả năng liên quan đến công việc.

— Sở thích – những đam mê tiêu khiển hay liên quan đến công việc.

— Tính cách: những hành vi liên quan đến công việc như tính trung thực, hòa đồng…

— Hoàn cảnh: như sự gắn bó hay giờ làm việc linh động.

( Bản tiêu chuẩn công việc đề xuất: phụ lục 7)

3.3.4.2. Đóng góp của giải pháp

Công việc của nhân viên được phân chia một cách cụ thể chi tiết, rõ ràng. Mỗi

nhân viên điều biết trách nhiệm, bổn phận của mình đối với việc vận hành, phát triển

69

của Khách sạn. Nhân viên có trách nhiệm cao hơn với công việc mình đảm nhận.

Đồng thời, nhân viên sẽ nắm rõ quy định, quy trình hoạt động của Khách sạn, các

Phòng ban vì vậy sẽ linh hoạt hơn trong cách giải quyết vấn đề, giảm thiểu rủi ro và

mọi người sẽ làm việc đạt năng suất cao hơn.

Việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng chức cho nhân viên sẽ thành công và hiệu

quả cao hơn.

Nhân viên có được sự công bằng về mức lương, khen thưởng qua việc xác định rõ

nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.

Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc.

Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ

của họ.

Xây dựng niềm tin của nhân viên đối với Khách sạn.

Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc được thực hiện kỹ càng thì việc

xây dựng Bản kết quả đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ dễ dàng, chính xác

hơn.

3.3.4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Nhân sự tham gia: Ban Giám Đốc, quản lý của các Phòng ban và nhân viên phòng

Hành Chính – Nhân Sự. Phải có sự tham gia trực tiếp của Ban lãnh đạo – cán bộ quản

lý cấp cao của Khách sạn để ngăn chặn tình trạng sai lệch mục tiêu đặt ra của Khách

sạn. Khi có sự tham gia của bộ phận cấp trên thì sẽ tránh được việc như cán bộ tuyển

dụng có tâm lý tuyển những người yếu kém hơn mình.

Hơn thế nữa khi ban lãnh đạo tham gia trực tiếp phân tích công việc thể hiện sự

quan tâm đến công ty và cũng sẽ tạo động lực, khích lệ được tinh thần làm việc của

đội ngũ nhân viên thực hiện công tác tuyển dụng, là một giải pháp làm tăng hiệu quả

tuyển dụng, chọn được người phù hợp theo đúng mục tiêu đề ra của Khách sạn. Bên

cạnh đó cũng tăng thêm uy tính của Khách sạn trong mắt những ứng cử viên tham

gia tuyển dụng. Đây là biện pháp ngăn ngừa tình trạng xấu có thể xảy ra và hoàn toàn

có lợi với công tác tuyển dụng tại Khách sạn.

70

Kết luận Chương 3

Từ những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân viên tại Khách sạn Holiday

được phân tích trong chương 2 và định hướng của Khách sạn cũng như bối cảnh

chung của sự phát triển du lịch Cần Thơ nói riêng, xu hướng phát triển ngành du

lịch, Khách sạn nói chung. Tác giả đã trình bày một số biện pháp để có thể giải quyết

được những hạn chế, hoàn thiện công tác tuyển dụng của Khách sạn.

Các giải pháp mà tác giả đưa ra bao gồm:

1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm.

2. Mở rộng hình thức thông báo tuyển dụng.

3. Bồi dưỡng kỹ năng phỏng vấn cho bộ phận tuyển dụng.

4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc.

Tất cả giải pháp được đưa ra với mục đích cuối cùng nhằm hoàn thiện hơn công

tác tuyển dụng tại Khách sạn, khắc phục những hạn chế còn tồn đọng và phát huy

những mặt tốt đã làm được, đáp ứng được nhu cầu, mục tiêu, nâng cao hiệu quả kinh

doanh, định hướng phát triển của Khách sạn trong thời gian tới.

71

KẾT LUẬN

Thị trường du lịch Khách sạn tại Việt Nam trong thời gian gần đây có sự tăng

trưởng mạnh. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong ngành Khách sạn, đặc

biệt là lao động trực tiếp tại Khách sạn đang đối mặt với sự khan hiếm và vẫn chưa

thích ứng với yêu cầu tăng trưởng. Trong bối cảnh đó, hoạt động quản trị nhân sự

với các chính sách về tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và phát

triển nhân sự của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Khách sạn du lịch.

Khách sạn Holiday là một Khách sạn 3 sao hoạt động tại Cần Thơ, thành phố thủ

đô Miền Tây có hàng triệu lượt khách du lịch ghé thăm hàng năm. Với thế mạnh của

Khách sạn trong việc thu hút khách du lịch quốc tế, cơ sở vật chất được đầu tư hiện

đại, đặt tại địa điểm trung tâm thành phố, thành công trong hoạt động kinh doanh của

Khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn.

Với mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn “ hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự

tại Khách sạn Holiday – Cần Thơ” đã giải quyết một số vấn đề lý luận và thực tiễn

sau:

Thứ nhất, luận văn đã trình bày một cách có hệ thống, đầy đủ những lý luận cơ bản

về nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng. Trên cơ sở đó, đưa ra các nội dung cụ thể

và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn

Holiday.

Thứ hai, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Holiday

nhằm rút ra những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn đọng hay yếu kém trong

việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn.

Thứ ba, từ nội dung phân tích thực trạng tác giả đã tìm ra những nguyên nhân gây

ra những hạn chế trên từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động

tuyển dụng của Khách sạn, giúp Khách sạn thực hiện công tác tuyển dụng hiệu quả

hơn.

Cơ sở các giải pháp được đưa ra dựa trên những số liệu thực tế mà tác giả thu thập

được, tham khảo các tài liệu, những người có kinh nghiệm và ý kiến chuyên gia.

Tuy nhiên, còn một số thông tin, tài liệu, kiến thức và thời gian hạn chế nên đề tài

72

còn nhiều thiếu sót. Tác giả mong nhận được các ý kiến đóng góp và phê bình để luận

văn này được hoàn thiện hơn và có giá trị ứng dụng vào thực tiễn.

Xin trân trọng cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu tiếng việt

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. TPHCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Khách sạn Holiday – Cần Thơ, 2016, 2017, 2018. Báo cáo tình hình lao động. (Tài

liệu lưu hành nội bộ).

Lê Thanh Hà, 2009. Giáo trình Quản trị nhân lực. Nhà xuất bản Lao động – Xã

Hội.

Lưu Trọng Tuấn, 2013. Quản trị nguồn nhân lực ngành Khách sạn. Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản Lao động – Xã Hội.

Nguyễn Đình Thọ, 2014. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh tái

bản lần 2. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động – Xã Hội.

Nguyễn Hữu Thân, 2012. Quản trị nhân sự tái bản lần thứ 9. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Lao động – Xã Hội.

Nguyễn Ngọc Việt, 2015. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào

tạo nguồn nhân lực tại Công ty Ajinomoto Việt Nam. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Thanh Hội, 2013. Bài giảng quản trị nguồn nhân lực. Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Thị Thu Huyền, 2017. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng

và đào tạo nhân sự tại Công ty Cổ phần quốc tế ICO Chi nhánh Hồ Chí Minh giai

đoạn 2017 – 2021. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực tái bản lần 9. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực.

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

B. Các trang web

Báo mới, 2018. Các Khách sạn vất vả tìm nguồn nhân lực https://baomoi.com/cac-

khach-san-vat-va-tim-nguon-nhan-luc/c/28741759.epi [ Truy cập: ngày 25 tháng 11

năm 2018]

Diễn đàn dân chí, 2018. Du lịch – nhà hàng – Khách sạn ngành thiếu nhân lực toàn

cầu

nhan-luc-toan-cau-20150901201529564.htm> [ Truy cập: ngày 12 tháng 9 năm 2018]

Khách sạn Holiday – Cần Thơ, Thông tin Khách sạn, tin tuyển dụng.

Tóm tắt báo cáo khảo sát ngành dịch vụ Khách sạn năm 2018

firms/vietnam/media/hotel-survey-2018-executive-summary_vie.pdf>[ Truy cập:

ngày 13 tháng 12 năm 2018]

VN Express, 2019. Khan hiếm nhân lực ngành quản trị nhà hàng Khách sạn

khach-san-3869240.html> [ Truy cập: ngày 10 tháng 1 năm 2019]

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ

Kính gửi: Quý Anh/ Chị đồng nghiệp,

Tôi tên Võ Thị Ái Nương, hiện là sinh viên cao học khoa Quản trị kinh doanh

Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang thực hiện luận văn tốt

nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Holiday

- Cần Thơ”. Thông tin Anh/ Chị cung cấp cho tôi qua bảng khảo sát góp phần quyết

định sự thành công của đề tài này. Tôi cam kết rằng, những thông tin mà Anh/ Chị

cung cấp không dùng cho bất cứ mục đích nào khác ngoài thực hiện nghiên cứu.

Chân thành cảm ơn Quý Anh/ Chị!

Để trả lời các câu hỏi, Anh/ Chị vui long đánh dấu “X” vào cột mức độ đồng ý

mà các Anh/ Chị cho là phù hợp nhất theo thang đo được trình bài dưới đây:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Không có ý kiến

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

A. NỘI DUNG THĂM DÒ

Mức đồng ý Công tác lập kế hoạch và 1 thông báo tuyển dụng 1 2 3 4 5

Kế hoạch tuyển dụng được

TD1 Khách sạn xây dụng cụ thể theo

từng năm

Anh/ Chị được tuyển dụng

thông qua sự giới thiệu của bạn TD 2 bè và người quen trong Khách

sạn

Thông báo tuyển dụng được

TD 3 công bố rộng rãi trên các

phương tiện truyền thông.

Thông báo tuyển dụng yêu cầu

rõ ràng tiêu chuẩn của ứng viên

TD 4 đối với công việc (ví dụ: giới

tính, độ tuổi, trình độ, kinh

nghiệm…)

Thông báo tuyển dụng trình

TD 5 bày rõ vị trí và mô tả công việc

cần làm

Thông báo tuyển dụng trình

TD 6 bày cụ thể chính sách đãi ngộ,

cơ hội thăng tiến.

2 Công tác phỏng vấn 1 2 3 4 5

TD 7 Thời gian phỏng vấn thuận tiện

TD 8 Địa điểm phỏng vấn thuận lợi

Phỏng vấn viên có chuyên môn TD 9 phỏng vấn tốt

Chuyên viên phỏng vấn cung

cấp các thông tin về công việc TD 10 trong quá trình phỏng vấn là

chính xác

3 Công tác bố trí công việc 1 2 3 4 5

Công việc thực tế Anh/ Chị

TD 11 đảm nhận giống với bảng mô tả

công việc

Anh/ Chị được bố trí đúng với TD 12 vị trí ứng tuyển

Công việc được bố trí phù hợp TD 13 với chuyên môn và khả năng

Môi trường làm việc tại Khách TD 14 sạn thân thiện, thoải mái

B. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Tôi xin cam kết giữ bí mật thông tin cá nhân của Anh/ Chị. Các thông tin này

được mã hóa để thống kê số liệu trong bảng phân tích:

1. Giới tính: Nam Nữ

 Từ 26 đến 30

Từ 31 đến 35

 Từ 36 đến 40

 Từ 41 đến 45

Từ 46 đến 50

 Từ 51 đến 55

2. Độ tuổi:  Từ 21 đến 25

 Từ 55 đến 60

3. Trình độ văn hóa:

 Đại học  Cao đẳng  Trung cấp

 Sơ cấp (nghiệp vụ)  THPT

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY

Mức đồng ý Điểm Công tác lập kế hoạch và thông 1 Trung báo tuyển dụng 1 2 3 4 5 Bình

Kế hoạch tuyển dụng được Khách

TD 1 sạn xây dụng cụ thể theo từng 19 35 27 17 12 2.71

năm

Anh/ Chị được tuyển dụng thông

TD 2 qua sự giới thiệu của bạn bè và 9 23 27 37 14 3.22

người quen trong Khách sạn

Thông báo tuyển dụng được công

TD 3 bố rộng rãi trên các phương tiện 18 39 25 16 12 2.67

truyền thông.

Thông báo tuyển dụng yêu cầu rõ

ràng tiêu chuẩn của ứng viên đối TD 4 9 14 27 40 20 3.44 với công việc (ví dụ: giới tính, độ

tuổi, trình độ, kinh nghiệm…)

Thông báo tuyển dụng trình bày

TD 5 rõ vị trí và mô tả công việc cần 9 14 26 40 21 3.45

làm

Thông báo tuyển dụng trình bày

TD 6 cụ thể chính sách đãi ngộ, cơ hội 7 21 28 34 20 3.35

thăng tiến.

Mức đồng ý Điểm

2 Công tác phỏng vấn Trung 1 2 3 4 5 Bình

TD 7 Thời gian phỏng vấn thuận tiện 13 15 19 31 32 3.49

TD 8 Địa điểm phỏng vấn thuận lợi 13 15 19 28 35 3.52

Phỏng vấn viên có chuyên môn 14 35 25 26 10 2.85 TD 9 phỏng vấn tốt

Chuyên viên phỏng vấn cung cấp TD 10 các thông tin về công việc trong 20 35 23 22 10 3.62

quá trình phỏng vấn là chính xác

Mức đồng ý Điểm

3 Công tác bố trí công việc Trung 1 2 3 4 5 Bình

Công việc thực tế Anh/ Chị đảm

TD 11 nhận giống với bảng mô tả công 20 35 23 22 10 2.70

việc

Anh/ Chị được bố trí đúng với vị TD 12 9 16 29 37 19 3.37 trí ứng tuyển

Công việc được bố trí phù hợp với TD 13 8 15 23 37 27 3.10 chuyên môn và khả năng

Môi trường làm việc tại Khách TD 14 14 20 25 21 30 3.30 sạn thân thiện, thoải mái

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

GIỚI TÍNH

Frequency Percent

49 61 44.5 55.5 Valid Percent 44.5 55.5 Cumulative Percent 44.5 100.0 Nam Nữ

110 100.0 100.0 Total

ĐỘ TUỔI

Frequency Percent

Từ 21 đến 25 12 Valid Percent 10.9 Cumulative Percent 10.9 10.9

Từ 26 đến 30 26 23.6 23.6 34.5

Từ 31 đến 35 18 16.4 16.4 50.9

Từ 36 đến 40 19 17.3 17.3 68.2

Từ 41 đến 45 16 14.5 14.5 82.7

Từ 46 đến 50 10 9.1 9.1 91.8

Từ 51 đến 55 6 5.5 5.5 97.3

Từ 55 đến 60 3 2.7 2.7 100.0

Total 110 100.0 100.0

TRÌNH ĐỘ

Frequency Percent

Đại học Trung cấp Cao đẳng Sơ cấp (nghiệp vụ) THPT Total 28 13 12 48 9 110 25.5 11.8 10.9 43.6 8.2 100.0 Valid Percent 25.5 11.8 10.9 43.6 8.2 100.0 Cumulative Percent 25.5 37.3 48.2 91.8 100.0

THỐNG KÊ MÔ TẢ CHO CÁC BIẾN

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Mean 2.71 3.22 2.68 3.44 3.45 3.35 3.49 3.52 2.85 3.62 2.70 3.30 3.10 3.55 Std. Deviation 1.237 1.160 1.226 1.169 1.178 1.170 1.353 1.373 1.190 1.040 1.238 1.378 1.278 1.209

110 TD1 TD2 TD3 TD4 TD5 TD6 TD7 TD8 TD9 TD10 TD11 TD12 TD13 TD14 Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY BẰNG CRONBACH’S ALPHA

Cơ sở lý thuyết:

Phân tích độ tinh cậy Cronbach’s alpha

Để kiểm định độ tin cậy của các biến và thang đo, tác giả sự dụng hệ số Cronbach’s

alpha. Hệ số này cho ta biết mức độ tương quan chặt chẽ giữa các thành phần trong

thang đo, giúp loại đi những biến và thang đo không phù hợp. Để tính Cronbach’s

alpha thì trong thang đo phải có tối thiểu ba biến đo lường.

Theo Nunnally & Bernstein, 1994 thì một thang đo có hệ số tin cậy Cronbach’s

alpha từ 0.6 trở lên thì thang đo này có thể chấp nhận được. Và để đảm bảo được

nghiên cứu có độ tin cậy cao, chúng ta cần kiểm tra hệ số tương quan biến tổng hiệu

chỉnh (corect item-total correlation) theo tiêu chí hệ số tương quan biến tổng hiệu

chỉnh >= 0.4.

4. Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng

Kết quả chạy lần đầu

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.876 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted 22.547 21.426 22.126 22.502 22.738 23.243 16.15 15.64 16.17 15.42 15.40 15.50 .634 .814 .684 .690 .658 .612

Cronbach's Alpha if Item Deleted .863 TD1 .832 TD2 .855 TD3 .854 TD4 .859 TD5 .866 TD6 Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến

tổng hiệu chỉnh > 0.4

5. Công tác phỏng vấn

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.777 4

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 8.091 7.750 8.878 11.281 9.98 9.95 10.63 9.85 .646 .688 .649 .362 .687 .662 .689 .818

TD7 TD8 TD9 TD10 Loại biến TD10 vì hệ số tương quan biến tổng ( hiệu chỉnh) < 0,4

Sau đó tác giả thực hiện chạy SPSS kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha lần thứ 2:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.818 3

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 5.353 5.069 5.991 6.36 6.34 7.01 Cronbach's Alpha if Item Deleted .767 .719 .760 .655 .700 .665 TD7 TD8 TD9

Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến

tổng hiệu chỉnh > 0.4 .

6. Công tác bố trí công việc

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.717 4

Item-Total Statistics

Scale Mean Corrected Cronbach's

if Item Scale Variance Item-Total Alpha if

Deleted if Item Deleted Correlation Item Deleted

9.95 8.272 .606 .595 TD11

9.35 7.935 .552 .625 TD12

9.55 10.012 .306 .767 TD13

9.10 8.550 .581 .611 TD14

Loại biến TD13 vì hệ số tương quan biến tổng ( hiệu chỉnh) < 0,4

Sau đó tác giả thực hiện chạy SPSS kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha lần thứ 2:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.767 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 5.196 4.499 5.211 6.85 6.25 6.00 .582 .618 .605 .706 .669 .682 TD11 TD12 TD14

Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến

tổng hiệu chỉnh > 0.4 .

Sau khi loại các biến không đạt tiêu chuẩn chúng ta chỉ còn lại các biến sau với các

giá trị trung bình như bảng sau:

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Mean 2.71 3.22 2.68 3.44 3.45 3.35 3.49 3.52 2.85 2.70 3.30 3.55 Std. Deviation 1.237 1.160 1.226 1.169 1.178 1.170 1.353 1.373 1.190 1.238 1.378 1.209

110 TD1 TD2 TD3 TD4 TD5 TD6 TD7 TD8 TD9 TD11 TD12 TD14 Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 5: MẪU PHIẾU ĐỀ XUẤT NHU CẦU TUYỂN DỤNG

Vị trí: ............................ KHÁCH SẠN PHIẾU ĐỀ XUẤT NHU

Ngày: .............................. HOLIDAY CẦU TUYỂN DỤNG

Thời gian cần: Vị trí cần tuyển Số lương: .…./…./……

Lý do tuyển dung:

 Tuyển bổ sung  Tuyển thay thế  Tuyển thời vụ

….…………………………………………………………………………………

Nhiệm vụ chính:

….…………………………………………………………………………………

….…………………………………………………………………………………

Tiêu chuẩn cần tuyển:

Giới tính:  Nam  Nữ Độ tuổi:

Ngoại hình: ………………………………………………………………………

Trình độ học vấn: ……………………. Chuyên môn: ………………………..

Ngoại ngữ: …………………………… Tin học: ……………………………..

Kinh nghiệm làm việc:

 Dưới 1 năm  Từ 1 năm đến 2 năm  Từ 2 năm đến 3 năm

 Từ 3 năm đến 5 năm  Trên 5 năm  không cần

Yêu cầu về kiến thức:

…………………………………………………………………………………….

….…………………………………………………………………………………

Yêu cầu về kỹ năng:

…………………………………………………………………………………….

….…………………………………………………………………………………

Lương thử việc: Lương chính thức (dự kiến):

TRƯỞNG ĐƠN VỊ ĐỀ NGHỊ

PHỤ LỤC 6: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC ĐỀ XUẤT

Vị trí: ............................ Ngày: .............................. KHÁCH SẠN HOLIDAY BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Họ và tên: Mã NV: Bộ phận: Người QL trực tiếp: Nơi làm việc:

MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC ……………………………………………………………………………………. ….………………………………………………………………………………… CÁC ĐỐI TƯỢNG CHÍNH CÓ QUAN HỆ LÀM VIỆC Bên trong: Trực tiếp

1. Quan hệ với cấp trên: — …………………………… — …………………………… 3. Quan hệ ngang hàng với các đồng nghiệp cùng cấp: — ……………………………… — ……………………………… Bên trong: Gián tiếp Bên ngoài: 1. Cơ quan ban ngành và chính

2. Quan hệ với cấp trên: — …………………………… — …………………………… quyền: ……………………… 2. Quan hệ xã hội: ……………. 3. Nhà cung cấp: ………………

NỘI DUNG CÔNG VIỆC — …………………………………………………………………………… — …………………………………………………………………………… — …………………………………………………………………………… TRÁCH NHIỆM

Nội dung

— ………………………… — ………………………… — ………………………… Tiêu chí đánh giá và đo lương — ……………………………… — ……………………………… — ………………………………

Điều kiện làm việc

Ngày …./……/ 20…. Ngày …./……/ 20….

Người nhận công việc Người quản lý trực tiếp

PHỤ LỤC 7: BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC ĐỀ XUẤT

Vị trí: ...................................... KHÁCH SẠN BẢN TIÊU CHUẨN

Ngày: ....................................... HOLIDAY CÔNG VIỆC

Họ và tên:

Mã NV:

Bộ phận:

Người QL trực tiếp:

Nơi làm việc:

STT HẠNG MỤC TIÊU CHUẨN

1 Kiến thức văn hóa, chuyên môn

2 Kinh nghiệm làm việc

3 Kỹ năng

4 Tính cách

5 Thái độ làm việc

6 Thể lực

7 Yêu cầu khác

Ngày …./……/ 20…. Ngày …./……/ 20….

Người nhận công việc Người quản lý trực tiếp

PHỤ LỤC 8: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐƯỢC PHỎNG VẤN ĐỂ XÂY DỰNG BẢN KHẢO SÁT VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ

STT Họ và tên Chức vụ Bộ phận công tác

1 Nguyễn Thị Bé Linh Giám Đốc Ban Giám Đốc

2 Võ Văn Sáu Trưởng phòng

3 Phan Kim Nhi Nhân viên Phòng Hành Chính – Nhân Sự Phòng Hành Chính – Nhân Sự

4 Trần Thị Mỹ Tiên Kế toán trưởng Phòng kế toán

5 Nguyễn Thị Tươi Trưởng phòng Bộ Phận Tiền Sảnh

PHỤ LỤC 9: BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ

Người được phỏng vấn: .................................................................................................

Đơn vị công tác: ...........................................................................................................

Thời gian phỏng vấn: ....................................................................................................

Địa điểm phỏng vấn: .....................................................................................................

Nội dung phỏng vấn:

1. Hiện nay khách sạn có chính sách chỉ rõ triết lý về tuyển dụng và chọn lựa không? Các chính sách đó có quy định thủ tục, quy trinh hướng dẫn các cán bộ quản lý trong suốt quá trình tuyển dụng hay không? Trả lời: ......................................................................................................................... 2. Khách sạn có sử dụng đa dạng các hình thức thông báo tuyển dụng hay không? Có thể nêu ra một số hình thức thông báo tuyển dụng mà khách sạn hiện đang sử dụng?

Trả lời: .........................................................................................................................

3. Quảng cáo tuyển dụng có thu hút và hấp dẫn ứng viên hay không?

Trả lời: .........................................................................................................................

4. Quảng cáo tuyển dụng có nêu rõ các quyền lợi, phúc lợi khi ứng viên làm việc cho doanh nghiệp không?

Trả lời: .........................................................................................................................

5. Quảng cáo tuyển dụng có xác định rõ những ứng viên nào thuộc đối tượng tuyển dụng hay không?

Trả lời: .........................................................................................................................

6. Ai tham dự vào phỏng vấn? Ai là người ra quyết định cuối cùng?

Trả lời: .........................................................................................................................

7. Những người tham gia phỏng vấn có được đào tạo kỹ thuật phỏng vấn không?

Trả lời: .........................................................................................................................

8. Các bài kiểm tra, trắc nghiệm có phù hợp với trình độ của ứng viên theo từng vị trí tuyển dụng?

Trả lời: .........................................................................................................................

9. Bản mô tả công việc có xác định rõ các mục tiêu và trách nhiệm chủ yêu của chức danh không? Có xác định rõ những kỹ năng cần thiết không?

Trả lời: .........................................................................................................................

10. Ứng viên trúng tuyển có được bố trí đúng vị trí ứng tuyển ban đầu?

Trả lời: .........................................................................................................................

11. Trách nhiệm chủ yếu của công việc thực tế có giống với bản mô tả công việc khi ứng tuyển không?

Trả lời: .........................................................................................................................

12. Công việc được bố trí phù hợp với chuyên môn của ứng viên theo yêu cầu tuyển dụng?

Trả lời: .........................................................................................................................

13. Lãnh đạo trực tiếp tuyển dụng có nêu rõ quy trình hoạt động của Khách sạn và quy trình làm việc tại phòng ban mà ứng viên đang ứng tuyển?

Trả lời: .........................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn Ông (Bà)!

PHỤ LỤC 10: BẢN HỎI KHẢO SÁT NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

Mức đồng ý 1 Anh/ chị cho ý kiến về thông báo tuyển dụng: 1 2 3 4 5

Công ty sử dụng đa dạng các hình thức thông báo

tuyển dụng (ví dụ: quảng cáo trên các phương tiện

truyền thông, thông qua trung tâm dịch vụ lao m1 động, thông qua các trường đại học, thông qua

Internet và mạng xã hội…) nhằm thu hút nhiều

ứng viên.

Quảng cáo tuyển dụng có tên tựa đề lời quảng cáo m2 về công ty hấp dẫn.

Quảng cáo tuyển dụng có yêu cầu về công việc rõ m3 ràng

Quảng cáo tuyển dụng nêu rõ quyền lợi (ví dụ:

m4 lương bổng, cơ hội đào tạo, thăng tiến, môi trường

làm việc…) khi làm việc cho doanh nghiệp.

Quảng cáo tuyển dụng xác định rõ những ứng viên

m5 thuộc đối tượng tuyển dụng (ví dụ: kinh nghiệm,

giới tính, độ tuổi…)

2 Anh/ chị nhận xét về công tác phỏng vấn: 1 2 3 4 5

m6 Thời gian phỏng vấn thuận tiện

m7 Địa điểm phỏng vấn thuận lợi

Đề thi tuyển dụng (bài kiểm tra, trắc nghiệm về cá

m8 nhân) phù hợp với trình độ ứng viên theo vị trí

tuyển dụng

Thành viên Ban phỏng vấn có kỹ năng phỏng vấn m9 hiệu quả

3 Anh/ chị có nhận xét về công tác bố trí công việc: 1 2 3 4 5

Trách nhiệm chủ yếu của công việc thực tế giống m10 với bảng mô tả công việc khi ứng tuyển

Anh/ Chị được bố trí đúng với vị trí ứng tuyển ban m11 đầu

Công việc được bố trí phù hợp với chuyên môn m12 của anh/ chị theo yêu cầu tuyển dụng