Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Đánh giá kết quả hoạt động tại Cơ quan Bảo hiểm xã hội thị xã Bến Cát dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng

Chia sẻ: Matroinho | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:164

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Đánh giá kết quả hoạt động tại Cơ quan Bảo hiểm xã hội thị xã Bến Cát dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng" được hoàn thành với mục tiêu nhằm phân tích thực trạng công tác đánh giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát hiện nay từ đó rút ra được những tồn tại trong công tác đánh giá KQHĐ; Ứng dụng mô hình BSC để tiến hành xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát nhằm khắc phục những tồn tại nêu trên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Đánh giá kết quả hoạt động tại Cơ quan Bảo hiểm xã hội thị xã Bến Cát dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT TRẦN THỊ THU HẰNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠ QUAN BẢO HIỂM XÃ HỘI THỊ XÃ BẾN CÁT DỰA TRÊN MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 8340301 BÌNH DƯƠNG – Năm 2019
UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT TRẦN THỊ THU HẰNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠ QUAN BẢO HIỂM XÃ HỘI THỊ XÃ BẾN CÁT DỰA TRÊN MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 8340301 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUANG HUY BÌNH DƯƠNG i – Năm 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Quang Huy. Các thông tin sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong phần tài liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Bình Dương, ngày tháng 11 năm 2019 Tác giả Trần Thị Thu Hằng ii
LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS. Phạm Quang Huy, người đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Xin gửi lời cảm ơn đến tất cả Quý Thầy cô giảng dạy chương trình đào tạo thạc sỹ kế toán khóa 4 năm học 2017 – 2019 trường Đại học Thủ Dầu Một đã tận tình giảng dạy tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp công tác tại cơ quan BHXH thị xã Bến Cát và các đơn vị bạn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu điều tra để hoàn thành luận văn này. Mặc dù đã cố gắng tìm hiểu nghiên cứu, song luận văn không tránh khỏi những sai sót. Kính mong nhận được sự góp ý của Quý Thầy cô và đồng nghiệp. Trân trọng cảm ơn! Bình Dương, ngày tháng 11 năm 2019 Tác giả Trần Thị Thu Hằng iii
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 4 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 4 5. Kết quả đóng góp............................................................................................ 5 6. Kết cấu của luận văn....................................................................................... 5 CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG ....................................................................................................... 6 1.1. Tổng quan nghiên cứu về sử dụng Bảng điểm cân bằng ............................. 6 1.1.1. Các nghiên cứu được công bố ở nước ngoài ......................................... 6 1.1.2. Các nghiên cứu được công bố ở trong nước ....................................... 16 1.1.3. Xác định khoảng trống trong các nghiên cứu trước ............................ 21 1.2. Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động trong cơ quan hành chính nhà nước ........................................................................................................... 22 1.2.1. Tổng quan về cơ quan hành chính nhà nước ...................................... 22 1.2.2. Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động trong cơ quan hành chính nhà nước .............................................................................................. 22 1.2.2.1. Khái niệm kết quả hoạt động ........................................................... 22 1.2.2.2. Nội dung đánh giá kết quả hoạt động .............................................. 23 iv
1.2.2.3. Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động ........................................ 25 1.2.2.4. Một số mô hình đánh giá kết quả hoạt động .................................... 26 1.2.2.5. Đánh giá kết quả hoạt động cơ quan BHXH .................................... 30 1.3. Cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng .................................................... 32 1.3.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng .......................................................... 32 1.3.2. Mô hình Bảng điểm cân bằng.............................................................. 33 1.3.3. Các khía cạnh Bảng điểm cân bằng .................................................... 34 1.3.4. Cấu trúc Bảng điểm cân bằng.............................................................. 36 1.3.5. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với Bảng điểm cân bằng ................................................................................................ 38 1.3.6. Bản đồ chiến lược ................................................................................ 39 1.3.7. Các bước triển khai ứng dụng Bảng điểm cân bằng ........................... 40 1.3.8. Các tiêu chuẩn lựa chọn các thước đo hiệu suất ................................. 41 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 43 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ KHẢO SÁT VIỆC ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠ QUAN BHXH THỊ XÃ BẾN CÁT ................................................................... 44 2.1. Khái quát về BHXH thị xã Bến Cát........................................................... 44 2.1.1. Thông tin chung................................................................................... 44 2.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn .............................................. 44 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của đơn vị ................................................................... 46 2.2. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại BHXH thị xã Bến Cát ............ 48 2.2.1. Khía cạnh tài chính .............................................................................. 48 2.2.2. Khía cạnh khách hàng ......................................................................... 53 2.2.3. Khía cạnh quy trình nội bộ .................................................................. 57 2.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển ........................................................... 65 2.2.5. Nhận xét .............................................................................................. 68 2.3. Khảo sát việc ứng dụng Bảng điểm cân bằng xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động tại BHXH thị xã Bến Cát .................................................... 69 v
2.3.1. Phương pháp điều tra, khảo sát ........................................................... 70 2.3.2. Các tiền đề cho việc ứng dụng Bảng điểm cân bằng .......................... 71 2.3.3. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược ....................................... 74 2.3.4. Phác thảo bản đồ chiến lược ............................................................... 76 2.3.5. Thiết lập các thước đo phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược ...................................................................................................... 78 2.3.6. Tính trọng số cho từng thước đo và khía cạnh trên Bảng điểm cân bằng ....................................................................................................................... 84 2.3.7. Triển khai vận dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động ................... 88 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................... 90 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠ QUAN BHXH THỊ XÃ BẾN CÁT .................................................... 91 3.1. Giải pháp trong triển khai vận dụng BSC ................................................. 91 3.2. Giải pháp cho 4 khía cạnh trên BSC ......................................................... 92 3.2.1. Giải pháp dành cho khía cạnh khách hàng .......................................... 92 3.2.2. Giải pháp dành cho khía cạnh tài chính .............................................. 94 3.2.3. Giải pháp dành cho khía cạnh học hỏi và phát triển ........................... 95 3.2.4. Giải pháp dành cho khía cạnh quy trình nội bộ .................................. 96 3.5. Hạn chế của đề tài nghiên cứu ................................................................... 98 3.6. Định hướng nghiên cứu trong tương lai .................................................... 98 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 99 KẾT LUẬN ....................................................................................................... 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 1 DANH MỤC PHỤ LỤC ...................................................................................... 6 vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Từ gốc BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BHTN Bảo hiểm thất nghiệp BSC Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) CNTT Công nghệ thông tin CBVC Cán bộ viên chức CCVC Công chức viên chức DN Doanh nghiệp ĐVSDLĐ Đơn vị sử dụng lao động GDĐT Giao dịch điện tử HCNN Hành chính nhà nước NSNN Ngân sách nhà nước KQHĐ Kết quả hoạt động Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key performance KPI indicator) PL Pháp luật Phần mềm thống kê khoa học xã hội (Statistial Package for the SPSS Social Sciences) TTHC Thủ tục hành chính TW Trung ương vii
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Một số thước đo then chốt thường có trên BSC trong khu vực công 42 Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các khoản chi giai đoạn 2016 – 2018 49 Bảng 2.2. Tình hình thu BHXH, BHYT, BHTN giai đoạn 2016 – 2018 50 Bảng 2.3. Tỷ trọng nguồn thu BHXH, BHYT, BHTN giai đoạn 2016 – 2018 50 Bảng 2.4. Tổng hợp nợ BHXH, BHYT, BHTN giai đoạn 2016 – 2018 52 Bảng 2.5. Thống kê số lượng người tham gia BHXH, BHYT, BHTN do 53 BHXH thị xã Bến Cát quản lý giai đoạn 2016 – 2018 Bảng 2.6. Thống kê số lượng đơn vị đóng BHXH, BHYT, BHTN bắt buộc do 53 BHXH thị xã Bến Cát quản lý giai đoạn 2016 – 2018 Bảng 2.7. Kết quả tuyên truyền chính sách pháp luật BHXH, BHYT, BHTN 55 giai đoạn 2016 – 2018 Bảng 2.8. Danh mục tài liệu hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn 57 TCVN ISO 9001:2008 Bảng 2.9. Kết quả tiếp nhận và trả kết quả giải quyết TTHC giai đoạn 2016 – 64 2018 Bảng 2.10. Tổng hợp phân tích cơ cấu người lao động tại BHXH thị xã Bến 66 Cát Bảng 2.11. Kết quả đánh giá, phân loại cán bộ viên chức giai đoạn 2016 – 67 2018 Bảng 3.1. Mục tiêu cho từng khía cạnh trong BSC của Cơ quan BHXH thị xã 75 Bến Cát Bảng 3.2. Hệ thống thước đo phục vụ đo lường kết quả thực hiện mục tiêu 79 của BHXH thị xã Bến Cát Bảng 3.3. Mô tả các biến đo lường mức độ quan trọng 82 Bảng 3.4. Bảng điểm cân bằng của cơ quan BHXH thị xã Bến Cát 85 viii
DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức BHXH thị xã Bến Cát 47 Hình 1.1. Mô hình Bảng điểm cân bằng 33 Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các khía cạnh của Bảng điểm cân bằng 36 Hình 1.3. Cấu trúc của Bảng điểm cân bằng 37 Hình 1.4. Bảng điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn 39 và chiến lược Hình 1.5. Các bước triển khai Bảng điểm cân bằng 40 Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của BHXH thị xã Bến Cát 77 ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đánh giá kết quả hoạt động (KQHĐ) là một công việc thường xuyên và rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào dù là tổ chức lợi nhuận hay tổ chức phi lợi nhuận. Đánh giá KQHĐ sẽ giúp các nhà quản trị thấy được hiệu quả hoạt động của tổ chức, thấy được điểm mạnh, điểm yếu để đề ra các giải pháp khắc phục nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động. Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này. Phương pháp đánh giá truyền thống phổ biến được sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa vào các chỉ số tài chính như doanh thu, chí phí, lợi nhuận…Các phép đo tài chính này cho phép tổ chức đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá cho tổ chức của mình trong tương lai. Chính sách Bảo hiểm xã hội (BHXH), Bảo hiểm y tế (BHYT) với vai trò là trụ cột chính của hệ thống an sinh xã hội luôn được Đảng, Nhà nước ta quan tâm phát triển và coi đó vừa là mục tiêu, vừa là động lực đối với sự phát triển bền vững của đất nước trong quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập quốc tế. Nghị quyết số 21-NQ/TW ngày 22/11/2012 của Bộ Chính trị về tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác BHXH, BHYT giai đoạn 2012 – 2020 chỉ rõ mục tiêu: “Thực hiện có hiệu quả các chính sách, chế độ BHXH, BHYT; tăng nhanh diện bao phủ đối tượng tham gia BHXH, nhất là BHXH tự nguyện; thực hiện mục tiêu BHYT toàn dân. Phấn đấu đến năm 2020, có khoảng 50% lực lượng lao động tham gia BHXH, 35% lực lượng lao động tham gia Bảo hiểm thất nghiệp (BHTN); trên 80% dân số tham gia BHYT. Sử dụng an toàn và bảo đảm cân đối Quỹ BHXH trong dài hạn; quản lý, sử dụng có hiệu quả và bảo đảm cân đối Quỹ BHYT. Xây dựng hệ thống BHXH, BHYT hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế”. Tiếp tục triển khai thực hiện các nghị quyết, chỉ thị, quyết định của Chính phủ, ngành BHXH xác định mục tiêu phấn đấu, cụ thể năm 2018 - 2020 là: “Xây dựng Ngành BHXH hiện đại, chuyên nghiệp, hướng tới sự hài lòng của người dân”. Ngành BHXH có vai trò giúp người lao động và gia đình họ ổn định cuộc 1
sống khi gặp khó khăn hoặc mất hay giảm thu nhập, do đó ngành BHXH luôn được Đảng và Nhà nước quan tâm và dành rất nhiều sự hỗ trợ cho người tham gia. Vậy câu hỏi đặt ra là: kết quả hoạt động của ngành BHXH có thực sự tương xứng với sự quan tâm của Đảng và Nhà nước hay chưa? Mặc dù diện bao phủ BHXH theo quy định của pháp luật và quy mô tham gia BHXH trên thực tế ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên, việc tổ chức thực hiện chủ trương đổi mới, nâng cao hiệu quả chính sách BHXH cũng còn nhiều hạn chế, yếu kém như: - Diện bao phủ BHXH theo quy định của pháp luật cũng như quy mô tham gia BHXH trên thực tế còn thấp, chưa hướng đến bao phủ toàn dân. - Các nguyên tắc công bằng, đóng - hưởng, chia sẻ và bảo đảm bền vững tài chính chưa được quán triệt đầy đủ, quỹ hưu trí và tử tuất có nguy cơ mất cân đối trong dài hạn. - Tình trạng vi phạm pháp luật, trốn đóng, nợ đóng BHXH, nhất là khu vực doanh nghiệp vẫn còn khá phổ biến, chậm được khắc phục. - Nhận thức của một bộ phận người lao động và người sử dụng lao động về BHXH chưa đầy đủ. Công tác thông tin, tuyên truyền, phổ biến chính sách, pháp luật hiệu quả chưa cao. Là cơ quan trực thuộc BHXH tỉnh Bình Dương, BHXH thị xã Bến Cát có chức năng giúp Giám đốc BHXH tỉnh tổ chức thực hiện chế độ, chính sách BHXH, BHYT; quản lý thu, chi BHXH, BHTN, BHYT trên địa bàn thị xã theo quy định. Trong quá trình hoạt động của mình cơ quan BHXH thị xã Bến Cát cũng đang phải đối mặt với những khó khăn chung của ngành. Hiện nay cơ quan BHXH Bến Cát vẫn đang áp dụng Bảng điểm thi đua của ngành để đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, công tác được giao hàng năm. Tuy nhiên, công cụ này còn mang tính nội bộ và thiên về các chỉ số tài chính, việc đánh giá được thực hiện chủ yếu từ cơ quan quản lý cấp trên đối với cấp trực thuộc mà không có sự nhận xét đánh giá từ các đối tượng bên ngoài cho nên không tránh khỏi thiếu tính khách quan, toàn diện. 2
Vậy làm thế nào để chứng minh cũng như kiểm chứng được cơ quan BHXH Bến Cát hoạt động có hiệu quả hay không khi chỉ đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính. Còn các chỉ số phi tài chính sẽ được đánh giá bằng cách nào? Khi mà hiện nay chiến lược của ngành đang hướng tới phong cách phục vụ “hiện đại, chuyên nghiệp tiến tới sự hài lòng của doanh nghiệp, người dân”. Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị hiện đại và là công cụ đo lường thành quả hoạt động khá hiệu quả được giới thiệu chính thức lần đầu tiên năm 1992 từ hai tiến sĩ người Mỹ Robert Kaplan và David Norton như là một công cụ có thể bổ sung các chỉ số đo lường phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển vào chiến lược hoạt động của tổ chức, bên cạnh các chỉ số đo lường tài chính truyền thống, giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên cân bằng hơn. Ban đầu được phát triển cho khu vực tư nhân, BSC đã được chứng minh là một công cụ chiến lược quan trọng đối với các tổ chức công cộng và phi lợi nhuận (Kaplan 2001; và Niven 2003). Để có thể đánh giá toàn diện mọi hoạt động của một tổ chức và định hướng cho tổ chức phát triển bền vững trong tương lai thì công cụ BSC là một công cụ phù hợp. Do tầm quan trọng của BSC trong khu vực công và bằng chứng thực tiễn về việc ứng dụng nó trong các tổ chức như bệnh viện, trường học và cơ quan chính phủ…cùng với hy vọng cung cấp cho cơ quan một phương pháp mới về đo lường, đánh giá kết quả hoạt động có độ tin cậy và đầy đủ hơn ở nhiều khía cạnh, tác giả quyết định chọn đề tài: “Đánh giá kết quả hoạt động tại Cơ quan Bảo hiểm xã hội thị xã Bến Cát dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng” làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu * Mục tiêu chung: thông qua việc ứng dụng mô hình BSC, đề tài nhằm xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát. * Mục tiêu cụ thể: 3
[1] Phân tích thực trạng công tác đánh giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát hiện nay từ đó rút ra được những tồn tại trong công tác đánh giá KQHĐ. [2] Ứng dụng mô hình BSC để tiến hành xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KQHĐ tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát nhằm khắc phục những tồn tại nêu trên. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu: mô hình BSC và vận dụng mô hình này để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KQHĐ của Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát. * Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: đề tài mang tính nghiên cứu ứng dụng tại một đơn vị cụ thể, đó là cơ quan BHXH thị xã Bến Cát - Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu và thực hiện viết luận văn từ 01/4/2019 đến 30/9/2019, thời gian khảo sát vấn đề nghiên cứu được thực hiện từ 20/08/2019 đến 31/08/2019. 4. Phương pháp nghiên cứu * Nguồn dữ liệu sử dụng - Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu có được thông qua việc lập bảng câu hỏi khảo sát các đối tượng là Ban lãnh đạo; cán bộ viên chức trong cơ quan BHXH thị xã Bến Cát; các đại lý thu BHXH, BHYT; các đơn vị, tổ chức có quan hệ phối hợp và giao dịch với cơ quan BHXH thị xã Bến Cát. - Dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu trong nước và nước ngoài viết về BSC; các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ từ năm 2016 – 2018 do cơ quan BHXH thị xã Bến Cát cung cấp; các quy trình, thủ tục hồ sơ…thuộc quy định của ngành BHXH. * Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng - Phương pháp nghiên cứu định tính: Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước về BSC trong các đơn vị công, các quy định của ngành 4
BHXH, tác giả sàn lọc, lựa chọn những mục tiêu, thước đo đánh giá KQHĐ phù hợp với tổ chức BHXH cho từng khía cạnh của BSC. Sau đó, tác giả khảo sát chuyên gia để điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu, thước đo. Những mục tiêu, thước đo đánh giá xác định từ bước nghiên cứu định tính này giúp tác giả xây dựng bảng hỏi cho bước nghiên cứu định lượng tiếp theo. - Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả tiến hành xây dựng bảng hỏi, phát phiếu điều tra khảo sát, sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20 để thống kê mô tả các biến. Dựa trên kết quả thu được tác giả hoàn chỉnh hệ thống BSC cho Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát đồng thời xác định tác động của từng khía cạnh đối với KQHĐ để từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm ứng dụng hiệu quả BSC để đánh giá KQHĐ của cơ quan BHXH thị xã Bến Cát. 5. Kết quả đóng góp Nghiên cứu góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC trong khu vực công ở Việt Nam, khu vực mà các nghiên cứu về BSC còn rất ít ỏi. Nghiên cứu này hướng đến việc xây dựng mô hình hệ thống BSC tại Cơ quan BHXH thị xã Bến Cát nhằm đánh giá KQHĐ của cơ quan trong giai đoạn 2018-2020. Những kết quả nghiên cứu từ luận văn có thể làm cơ sở để xây dựng hệ thống BSC cho những năm tiếp theo, tùy theo chiến lược từng giai đoạn của ngành mà điều chỉnh hoặc bổ sung cho phù hợp. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, các danh mục, phụ lục và tài liệu tham khảo, tác giả chia luận văn thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu về mô hình bảng điểm cân bằng trong đánh giá KQHĐ Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá KQHĐ và khảo sát việc ứng dụng Bảng điểm cân bằng xây dựng hệ thống đánh giá KQHĐ tại cơ quan BHXH thị xã Bến Cát Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm ứng dụng hiệu quả Bảng điểm cân bằng để đánh giá KQHĐ tại cơ quan BHXH thị xã Bến Cát 5
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1. Tổng quan nghiên cứu về sử dụng Bảng điểm cân bằng 1.1.1. Các nghiên cứu được công bố ở nước ngoài Bảng điểm cân bằng (BSC) được giới thiệu bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. BSC là một hệ thống đo lường (Kaplan và Norton, 2001; Niven, 2003), một hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan và Norton, 1996) và một công cụ truyền thông (Kaplan và Norton, 1992; Niven, 2003). Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Với vai trò là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, BSC đã được chứng minh sử dụng thành công trên toàn thế giới trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận. Do hạn chế về thời gian và khả năng tiếp cận nên tác giả chỉ xin nêu một số công trình tiêu biểu mà tác giả đã được nghiên cứu như sau: Vào năm 2006, nhà khoa học Shun-Hsing Chen đã công bố nghiên cứu: “The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education” nhằm chứng minh BSC là một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như là một công cụ quản lý chiến lược cho ngành giáo dục đại học ở Đài Loan. Nghiên cứu dựa trên một nghiên cứu trường hợp cần thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn - Học viện Công nghệ Chin-Min (CMIT) là một trường đại học tư thục nằm ở trung tâm Đài Loan. Với các nguồn lực và mục tiêu hiện có, 5 chủ đề chiến lược chính được xây dựng gồm: cấu trúc tài chính đầy đủ, phù hợp với kỳ vọng của khách hàng, môi trường học tập tuyệt vời, học tập và quản lý tổ chức, nhân viên chất lượng cao. Để đạt được các chủ đề chiến lược, cần phải đề xuất các mục tiêu chiến lược cụ thể và hiệu quả. Để đánh giá tiến độ và hiệu quả đối với các chủ đề và mục tiêu chiến lược này, các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Performance measure indicator - PMI) phải được thiết lập một cách cụ thể 6
và đơn giản cho phép tất cả các nhân viên hiểu được định hướng của BSC trong việc hoàn thành các nhiệm vụ hàng ngày. Theo Kaplan và Norton (2001) xu hướng cấu trúc BSC của các tổ chức phi lợi nhuận với sứ mệnh là khía cạnh hàng đầu, tiếp theo là khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và cuối cùng là tài chính. Trong nghiên cứu trường hợp này, sứ mệnh và tầm nhìn được đặt lên hàng đầu, tiếp theo là 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sở dĩ cấu trúc BSC trong nghiên cứu này có sự khác biệt là vì, khi xây dựng BSC, trước tiên, nhà trường phải có sứ mệnh và tầm nhìn phù hợp để thúc đẩy danh tiếng của trường. Sau đó, trong điều kiện tài chính tốt, nhà trường có thể cung cấp các điều kiện mới nhất và nguồn nhân viên xuất sắc trong một quy trình hoạt động trơn tru để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hầu hết tài trợ của trường tư thục phụ thuộc vào thu nhập từ học phí, cùng với một số khoản trợ cấp tài trợ từ Bộ giáo dục, hơn nữa, trường học trong trường hợp này đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng tài chính, do đó, nó nhấn mạnh đến khía cạnh tài chính trong BSC, khía cạnh khách hàng chỉ quan trọng thứ hai đối với khía cạnh tài chính. Năm 2009, Ricardo Corrêa Gomes và Joyce Liddle chứng thực sự phù hợp của BSC như là một khung quản lý chiến lược có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực thứ ba ở Brazil trong nghiên cứu: “The Balanced Scorecard as a Performance Management Tool for Third Sector Organizations: the Case of the Arthur Bernardes Foundation, Brazil”. Địa điểm nghiên cứu là Quỹ Arthur Bernardes (Funarbe), được thành lập vào năm 1979 để hỗ trợ các hoạt động nghiên cứu của trường Đại học Liên bang Viçosa trong mối quan hệ với các cơ quan tài trợ công cộng và tư nhân. Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hành động (Bryman, 2004; Lee & Lings, 2008; Mumford, 2001). Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn nhóm và cá nhân và được phân tích bằng cách sử dụng giải thích và phân tích nội dung (Bryman, 2004; Lee & Lings, 2008). Những phát hiện thu thập được trong nghiên cứu này chứng thực rằng BSC đã giúp các nhà quản lý đưa ra các kế hoạch khả thi và một tổ chức nên phát 7
triển BSC khác nhau cho mỗi phòng ban thay vì tạo ra một khuôn khổ chung cho toàn bộ tổ chức. Bằng chứng là BSC riêng lẻ cho mỗi bộ phận thúc đẩy hợp tác thay vì cạnh tranh. Funarbe có 8 phòng ban chịu trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày của Quỹ, BSC được xây dựng cho mỗi phòng ban trên 4 khía cạnh theo trình tự: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; và mỗi khía cạnh có các mục tiêu tương ứng, trong đó có các mục tiêu vừa là mục tiêu của phòng ban này vừa là mục tiêu của phòng ban khác. Cùng hợp tác giữa các phòng ban để đạt được các mục tiêu chung đã giúp Quỹ dễ dàng đạt được thặng dư cao hơn với ít nỗ lực hơn, phát triển hình ảnh tốt hơn trong mắt người sử dụng dịch vụ. Nghiên cứu cũng đưa ra một kết luận khác từ các quan sát thu thập được trong suốt quá trình phân tích liên quan đến bản đồ chiến lược BSC. Kết luận của nghiên cứu là Funarbe không theo đuổi lợi nhuận, nhưng lại đặt khía cạnh tài chính lên hàng đầu trong bản đồ chiến lược, khác với quan điểm của Kaplan và Norton (2001) là các tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận nên đặt khách hàng lên hàng đầu trong bản đồ chiến lược vì loại hình tổ chức này không tìm kiếm lợi nhuận. Năm 2013, trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, các tác giả Annarita Trotta, Emma Cardamone, Giusy Cavallaro and Marianna Mauro đề xuất khung BSC phù hợp cho bất kỳ bệnh viện giảng dạy nào muốn áp dụng BSC như một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong nghiên cứu: “Applying the Balanced Scorecard approach in teaching hospitals: a literature review and conceptual framework”. Đầu tiên, tác giả xem xét tổng quan tài liệu về mô hình BSC trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, tập trung vào Bệnh viện giảng dạy (Teaching hospitals - THs), tiếp theo tác giả phân tích cách BSC được áp dụng trong các nghiên cứu điển hình và xác định những điểm khác biệt với khung ban đầu được phát triển bởi Kaplan và Norton. Các nghiên cứu điển hình gồm 4 tổ chức THs khác nhau: Trung tâm y tế Montefiore, Bệnh viện nhi Duke, Viện ung thư Châu Âu (EEO) và Ospedale Ped Pedo Bambino Gesù (OPBG). 8
So với khung ban đầu, kiến trúc của mô hình BSC cho Trung tâm y tế Montefiore đã được sửa đổi một phần. Khía cạnh đổi mới và tăng trưởng và khía cạnh kinh tế và tài chính được bảo toàn, khía cạnh vận hành đã thay thế khía cạnh quy trình nội bộ. Đặc biệt, khía cạnh khách hàng được chuyển lên đầu của mô hình. Mô hình BSC của 3 tổ chức còn lại đã thay đổi hoàn toàn cả về số lượng và loại khía cạnh. Khía cạnh học hỏi và phát triển đã được thay thế bằng khía cạnh nghiên cứu, giáo dục và giảng dạy trong mô hình BSC của Bệnh viện nhi Duke vì khía cạnh này thể hiện sứ mệnh quan trọng đối với một đơn vị điều trị được đặt trong một trung tâm y tế đại học. EEO là một trung tâm quốc gia và quốc tế về nghiên cứu ung thư. 5 khía cạnh được đưa vào để đo lường hiệu quả của viện gồm: thể chế, nghiên cứu, lâm sàng, giảng dạy, đổi mới và phát triển. Cuối cùng, OPBG là bệnh viện nhi lớn nhất ở Trung-Nam Ý. Bệnh viện bắt đầu sử dụng BSC khi thực hiện kế hoạch chiến lược cho giai đoạn 2002-2004 và cho đến nay vẫn tiếp tục sử dụng công cụ BSC cho giai đoạn 2009-2011. Khung BSC đã được cải thiện, mở rộng và dần dần thích ứng với các yêu cầu của bệnh viện, bao gồm các khía cạnh: Đổi mới và phát triển công nghệ, kinh tế/tài chính, bệnh nhân, và bệnh viện theo 3 cấp độ (đô thị, quốc gia và quốc tế). Kết quả khung BSC được đề xuất để đánh giá hiệu quả hoạt đông của các THs với 6 khía cạnh: các bên liên quan, tài chính và kinh tế, đổi mới và phát triển, và 3 khía cạnh chăm sóc bệnh nhân, giảng dạy, nghiên cứu được chia từ khía cạnh quy trình nội bộ. Tiếp theo, năm 2016, một nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục, đặc biệt là giáo dục công giáo của tác giả Sr. Evangeline Lorenzo Anastacio: “Balanced scorecard model for Paulinian educational institutions”. Mục tiêu chính của nghiên cứu là xây dựng một mô hình BSC phản ánh đúng tầm nhìn và sứ mệnh các trường học công giáo Paulinian được quản lý bởi Hội nữ tu Thánh Phaolô của Chartres (SPCEM) tại Philippines và có thể được áp dụng trong tất cả các trường học công giáo Paulinian trên toàn quốc. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu Delphi nhằm đạt được sự đồng thuận thông qua quá trình tương tác giữa các nhóm người tham gia. Nghiên cứu 9
này có sự tham gia của 3 nhóm người: 1) các chuyên gia Delphi, 2) các đại biểu Hội nghị giáo dục SPC 2012, 3) Ủy ban điều hành đại diện cho các bên liên quan từ 39 trường học Paulinian trong nước. Trong vòng đầu tiên, 117 chuyên gia Delphi trả lời câu hỏi mở, dữ liệu định đính này là cơ sở thiết kế câu hỏi định lượng gồm 55 mục cho vòng 2, vòng 2 có 110 chuyên gia Delphi (94%) trả lời khảo sát. Các câu hỏi định lượng vòng 2 cũng được thực hiện cho 234 đại biểu của Hội nghị giáo dục SPC 2012. Các mục có tỷ lệ đồng thuận từ 50% trở lên giữa 2 nhóm được liệt kê trong bảng câu hỏi khảo sát thứ 3 được sử dụng để tập hợp quyết định của Ủy ban điều hành là người chịu trách nhiệm cuối cùng của SPCEM. Các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đánh giá hiệu quả (Key performance indicator - KPI) được chấp nhận bởi Ủy ban điều hành được đưa vào BSC. Các mục tiêu chiến lược và các KPI xuất phát từ sự đồng thuận bằng phương pháp Delphi được phân loại thành 5 loại tương ứng với 5 khía cạnh sau: tâm linh, quy trình nội bộ, người học và cộng đồng bên ngoài, tổ chức học tập, tài chính. Đầu ra của nghiên cứu là một BSC phản ánh tầm nhìn và sứ mệnh của SPCEM. Các phát hiện cho thấy một trường học được coi là thành công, nó phải hoàn thành chức năng của trường học, nó phải liên tục đổi mới để cải thiện các chương trình và dịch vụ, nó phải phát triển năng lực của các thành viên và phải quản lý hiệu quả các nguồn lực của mình để đảm bảo tính bền vững. Ngoài 4 điều này, các trường Paulinian phải đào tạo các thành viên của mình hướng tới hòa bình thông qua tâm linh. Tác giả khuyến nghị rằng khung BSC có thể được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu và tình hình hiện tại của các tổ chức giáo dục khác. Các bên liên quan trực tiếp tham gia vào các hoạt động của trường phải tham gia vào việc xây dựng BSC và xác định KPI. BSC kết quả phải được phổ biến đến mọi người trong cộng đồng nhà trường để triển khai tốt hơn. Năm 2017, một nghiên cứu khác trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe nhằm thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả chính (Key performance indicators - KPIs) 10