Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các Khu công nghiệp Đồng Nai đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai và hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai một cách hiệu quả, phù hợp với định hướng của tỉnh. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các Khu công nghiệp Đồng Nai đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN ĐÌNH THÁI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008
MỤC LỤC Mục lục Lời cam đoan Danh mục các bảng Danh mục các hình, biểu đồ Danh mục chữ viết tắt Mở đầu Trang Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC……………………...…….. 04 1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT …………………………………………………….……………04 1.1.1. Khái quát về chiến lược ………………………………………...………………04 1.1.2. Các loại chiến lược ………………………………………………….………….05 1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược …………………………….....………………09 1.1.4. Một số công cụ hoạch định chiến lược ………………………....………………14 1.1.5. Tổ chức triển khai thực hiện chiến lược ………………………………………..15 1.2. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN …....…17 1.2.1. Kinh nghiệm thu hút đầu tư vào các KCN của Thái Lan ………………………17 1.2.2. Kinh nghiệm thu hút đầu tư vào các KCN tỉnh Bình Dương ………..…………18 1.2.3. Bài học kinh nghiệm …………………………………………………...………20 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1………………………………………………………20 Chương 2: THỰC TRẠNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI ……………………………..……………22
2.1. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC KCN ĐỒNG NAI …………………….….22 2.1.1. Tổng quan về các KCN Việt Nam ……………………………..………………22 2.1.2. Tình hình hoạt động của các KCN Đồng Nai ……………………….…………23 2.2. THÀNH TỰU, HẠN CHẾ, BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG THU HÚT ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI ...................................................38 2.2.1. Thành tựu ...........................................................................................................38 2.2.2. Hạn chế ...............................................................................................................40 2.2.3. Bài học kinh nghiệm ..........................................................................................41 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................42 Chương 3: CHIẾN LƯỢC THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020......................................44 3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG THU HÚT ĐẦU TƯ VÀO KCN ................................44 3.1.1. Phân tích các điểm mạnh...............……………………..………………………44 3.1.2. Phân tích các điểm yếu........................................................................................48 3.1.3. Phân tích các cơ hội............................................................................................52 3.1.4. Phân tích các đe dọa............................................................................................54 3.2. NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU THU HÚT ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN CỦA ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020..............58 3.2.1. Nhiệm vụ chiến lược ……………………………………….………………….58 3.2.2. Quan điểm, mục tiêu ………………………………………………………..…59 3.3. CHIẾN LƯỢC THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020...……………………………………60 3.3.1. Ma trận SWOT………………………………….......……………….........……61
3.3.2. Triển khai thực hiện chiến lược …………………….....………………………62 3.3.3. Một số giải pháp chung nhằm tổ chức thực hiện chiến lược …….....…………66 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ……………………………………………………………72 KẾT LUẬN ……………………………………………………..……………………74
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN Stt Chữ viết tắt Nội dung 1 AITCV Viện Công nghệ Á châu 2 BQL Ban quản lý 3 CNPT Công nghiệp phụ trợ 4 FDI Đầu tư nước ngoài 5 KCN Khu công nghiệp 6 KTTĐ Kinh tế trọng điểm 7 TP Thành phố 8 USD Đô la Mỹ 9 UBND Ủy ban nhân dân 10 VCCI Phòng Công nghiệp Thương mại
DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN Trang Bảng 1.1: Tóm lược các loại chiến lược tập trung ……………………………………07 Bảng 1.2 : Đối chiếu giữa hai giai đoạn hoạch định và thực hiện chiến lược …...……16 Bảng 2.1: Tình hình hoạt động của các KCN Việt Nam đến 31/12/2007 ……….……23 Bảng 2.2: Tình hình hoạt động của các KCN tại một số tỉnh thành đến năm 2007 .............................................................25 Bảng 2.3: Thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến hết năm 2007 ...................27 Bảng 2.4: Tình hình tăng vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến hết năm 2007 .........................................................................................29 Bảng 2.5: Quy mô dự án đầu tư vào các KCN Đồng Nai .............................................31 Bảng 2.6: Thu hút đầu tư vào KCN Đồng Nai theo ngành nghề, lĩnh vực ...................36 Bảng 2.7: Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trong KCN Đồng Nai ...............38 Bảng 3.1: Chỉ số giá của Việt Nam đến tháng 9 năm 2008 ..........................................54 Bảng 3.2: Cơ cấu vốn đầu tư vào KCN Đồng Nai ........................................................60 Bảng 3.3: Số KCN của Đồng Nai đến năm 2020 ..........................................................60
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ TRONG LUẬN VĂN Trang Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN ……..………12 Hình 1.2: Tiến trình triển khai thực hiện chiến lược ………………………………….15 Biểu đồ 2.1: Tình hình hoạt động của các KCN tại một số tỉnh thành ……….………24 Biểu đồ 2.2: Thu hút vốn đầu tư mới vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007.……….26 Biểu đồ 2.3: Tình hình tăng vốn vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007…………….28 Biểu đồ 2.4: Tốc độ thu hút vốn vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007.…………….30 Biểu đồ 2.5: Quy mô dự án đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007.………….30 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu dự án trong các KCN Đồng Nai ……………………...…………32 Biểu đồ 2.7: Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trong KCN Đồng Nai .…….37 Biểu đồ 2.8 : Cơ cấu thu hút vốn đầu tư vào các KCN tại một số địa phương ……….39 Biểu đồ 3.1 : Giá thuê đất tại một số tỉnh thành ………………………...…………….49
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đồng Nai là một tỉnh có điều kiện thuận lợi để phát triển công nghiệp quy mô lớn. Những năm qua, Đồng Nai đã lấy mô hình phát triển khu công nghiệp (KCN) là trọng điểm phát triển kinh tế của mình. Đến nay, mạng lưới KCN đã phủ kín tất cả các huyện, thị trong tỉnh với 25 Khu công nghiệp đi vào hoạt động, trên diện tích 7.009 ha, trong đó đất đã cho thuê là 3.095 ha. Các KCN Đồng Nai thu hút được 961 dự án đầu tư với tổng số vốn đăng ký là 9.754 triệu USD. Số lao động đang làm việc trong các KCN Đồng Nai khoảng 198.467 người. Việc phát triển các KCN đã góp phần quan trọng trong chiến lược thu hút đầu tư, tiếp nhận công nghệ mới, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, thúc đẩy phát triển cơ sở hạ tầng đô thị, phát triển dịch vụ... Đó là động lực để chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Đồng Nai và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế ổn định ở mức khá cao (bình quân 13%/năm trong 10 năm qua). Tuy nhiên, việc thu hút vốn của các khu công nghiệp ở Đồng Nai đang gặp một số vấn đề như: tốc độ thu hút vốn đầu tư chưa tương xứng với tiềm năng; hầu hết các dự án công nghiệp nhẹ và công nghiệp chế biến thực phẩm có mức độ gây ô nhiễm môi trường cao; tỷ lệ các dự án công nghiệp nặng, công nghệ cao quá ít. Thực tế đó cho thấy việc hoạch định chiến lược của các khu công nghiệp còn có vấn đề. Vì vậy, cần thiết phải có sự nghiên cứu căn cơ về: “Chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các Khu công nghiệp Đồng Nai đến năm 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai và hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai một cách hiệu quả, phù hợp với định hướng của tỉnh.
2 3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Số liệu được sưu tập trong giai đoạn 1991- 2007. Các chiến lược được xây dựng chung cho các khu công nghiệp là chiến lược cấp công ty (đề tài không xây dựng chiến lược cấp cơ sở và chiến lược cấp bộ phận). 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là: phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận chính sách SWOT. Nguồn dữ liệu được thu thập từ các báo cáo, tài liệu của các sở, ban, ngành, đặc biệt là sở Kế hoạch và Đầu tư Đồng Nai, Ban Quản lý các KCN Đồng Nai. Ngoài ra, đề tài cũng kế thừa các kết quả nghiên cứu của các bộ, ngành và địa phương có liên quan đến đề tài. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Luận văn phân tích, đánh giá được thực trạng thu hút vốn đầu tư của tỉnh, trên cơ sở đó rút ra ưu điểm, hạn chế và bài học kinh nghiệm cho quá trình thu hút vốn đầu tư của tỉnh trong thời gian tới. Luận văn cũng xác định nhiệm vụ chiến lược, hệ thống mục tiêu và đề xuất các chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN một cách hợp lý và hiệu quả. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung cơ bản của luận văn được trình bày trong 03 chương, gồm 73 trang. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Chương 1 giới thiệu khái quát về chiến lược theo quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại từ đó rút ra điểm cốt lõi của chiến lược làm căn cứ xây dựng chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN; phân biệt 3 loại chiến lược áp dụng trong một tổ
3 chức là: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Chương 1 cũng nêu quy trình hoạch định chiến lược phải trải qua qua 3 bước như sau: xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, lựa chọn chiến lược thích nghi. Ngoài ra chương 1 cũng giới thiệu một số công cụ nhằm hoạch định chiến lược đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong và ma trận SWOT. Cuối cùng chương 1 đưa ra cách thức tổ chức triển khai thực hiện chiến lược, kinh nghiệm thu hút vốn đầu tư vào KCN của Thái Lan cũng như tỉnh Bình Dương và rút ra bài học kinh nghiệm thu hút vốn đầu tư. Chương 2: Thực trạng thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai Chương 2 đã nêu được tình hình hoạt động của các KCN Đồng Nai như: về số lượng KCN, quy mô, cơ sở hạ tầng; về tình hình thu hút vốn đầu tư vào các KCN phân theo địa bàn KCN, phân theo nguồn vốn đầu tư, phân theo ngành nghề, lĩnh vực cũng như kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trong KCN. Cuối cùng chương 2 cũng nêu được những ưu điểm, hạn chế và rút ra bài học kinh nghiệm trong thu hút đầu tư tại các KCN Đồng Nai. Chương 3: Chiến lược thu hút đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến năm 2020 Chương 3 đã phân tích môi trường thu hút vốn đầu tư vào KCN Đồng Nai như: các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đồng thời nêu ra nhiệm vụ chiến lược, quan điểm, mục tiêu thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến năm 2020. Chương 3 sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai, các chiến lược đề xuất là: chiến lược thâm nhập thị trường; phát triển thị trường; phát triển sản phẩm mới; liên doanh, liên kết; đa dạng hóa và thu hẹp hoạt động. Đồng thời chương 3 cũng đưa ra các giải pháp để tổ chức thực hiện chiến lược đã đề xuất.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1.1. Khái quát về chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự từ xa xưa, với ý nghĩa là một “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, sau đó được ứng dụng vào kinh doanh và các lĩnh vực khác. Quan điểm truyền thống về chiến lược Giáo sư Alfred Chandler thuộc Đại học Harvard cho rằng: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. [1, 5] Theo William J.Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. [27, 38] Quan điểm hiện đại về chiến lược Theo Henry Mintzberg thì chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt những quyết định và hành động. Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược. [10, 192] Theo quan điểm hiện đại, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm “5P” kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/dạng thức (Pattern), vị thế (Position) và triển vọng (Perspective) mà công ty có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh.
5 Từ những quan điểm trên, có thể rút ra điểm cốt lõi là: chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, trong đó xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của một doanh nghiệp (một tổ chức), là sự lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành và bố trí các nguồn lực để đạt các mục tiêu một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững. Từ định nghĩa trên, cho thấy để xây dựng một chiến lược thu hút vốn đầu tư vào khu công nghiệp đòi hỏi: • Phải xác định chính xác các mục tiêu dài hạn trên cơ sở dự báo xu hướng thu hút vốn đầu tư và môi trường đầu tư. Mục tiêu chiến lược phải thể cụ thể, có tính hiện thực, và đo lường được; • Phải phân tích có chọn lựa hợp lý các đường lối hoạt động, xây dựng hệ thống chính sách điều hành và tìm kiếm những phương pháp kích thích tốt nhất để sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực từ hệ thống các hoạt động, tăng lợi thế cạnh tranh; • Phải nhạy bén nắm lấy mọi lợi thế trong tình huống thu hút đầu tư và luôn theo dõi mọi hoạt động thu hút nhằm đảm bảo ưu thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh hiện nay và các đối thủ cạnh tranh tiềm năng; • Chiến lược thu hút vốn đầu tư phải được xây dựng cho thời gian 5 năm, 10 năm, 20 năm. Vì vậy các chính sách điều hành phải nhất quán, song phương pháp kích thích phải linh hoạt và thích ứng trước những tình huống đặt ra. 1.1.2. Các loại chiến lược Có 3 loại chiến lược được áp dụng cho một tổ chức: (1) - chiến lược cấp công ty, (2) - chiến lược cấp cơ sở và (3) - chiến lược bộ phận chức năng. Do giới hạn phạm vi nghiên cứu, dưới đây luận văn chỉ trình bày các lý thuyết liên quan đến chiến lược cấp công ty, là cấp chiến lược liên quan trực tiếp đến mục tiêu và nội dung nghiên cứu của luận văn.
6 1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty Căn cứ vào diễn tiến trình tăng trưởng và phát triển của công ty, chúng ta có thể phân loại các chiến lược công ty làm 3 loại theo trình tự sau: (1) - ban đầu, công ty áp dụng chiến lược tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh duy nhất và trong khuôn khổ một thị trường nội địa đơn thuần; (2) - công ty đủ mạnh để áp dụng chiến lược hội nhập theo chiều dọc hoặc bành trướng ra thế giới bên ngoài để tạo ưu thế cạnh tranh của mình trong lĩnh vực kinh doanh chính; (3) - công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh và muốn tìm thêm cơ hội kinh doanh ngoài các hoạt động chính bằng cách áp dụng chiến lược đa dạng hóa để đầu tư vốn thặng dư của công ty. [12,189] Các chiến lược tập trung Các chiến lược tăng trưởng tập trung trong hoạt động kinh doanh chính thường được áp dụng trong thị trường nội địa. Để tối đa hóa doanh thu, công ty phải tìm cách hạ giá phí, chuyên biệt hóa sản phẩm hoặc chuyên tâm vào một phân khúc thị trường. Các chiến lược tập trung gồm 3 loại, mỗi loại sẽ căn cứ vào 5 yếu tố để đánh giá là: sản phẩm; thị trường; ngành kinh doanh; cấp độ hoặc quy mô ngành nghề và công nghệ áp dụng. Các 3 loại chiến lược tăng trưởng tập trung là: • Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị trường: Tất cả 5 yếu tố để đánh giá đều căn cứ vào tình trạnh hiện hữu mà doanh nghiệp đã sẵn có. • Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển thị trường: Với chiến lược này, doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới ngoài thị trường vốn có. Các yếu tố khác (ngành, cấp ngành và công nghệ) vẫn giữ nguyên hiện trạng. • Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển sản phẩm mới: Với chiến lược này, doanh nghiệp muốn đưa một sản phẩm mới khác vào thị trường vốn có, các yếu tố khác vẫn không thay đổi.
7 Bảng 1.1: Tóm lược các loại chiến lược tập trung Chiến lược tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành KD Cấp ngành Công nghệ Thâm nhập thị trường Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Phát triển thị trường Hiện hữu Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Phát triển sản phẩm mới Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Nguồn: Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị Chiến lược và Chính sách kinh doanh [14, 192] Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn sức lực của công ty vào hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh hiện hữu nhất. Tuy nhiên, mặt hạn chế bất lợi của các chiến lược tập trung là bỏ lỡ những cơ hội bành trướng thị trường, hoặc không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình để nắm bắt những cơ hội phát triển trong các ngành nghề khác. Các chiến lược hội nhập theo chiều dọc Hội nhập theo chiều dọc là công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự lo liệu các đầu vào, ra của chính mình. Có 3 cách để phân biệt các loại chiến lược hội nhập dọc, cụ thể: Căn cứ vào tiến trình hội nhập chia làm 2 loại: Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều là công ty tự lo liệu hoặc tự sản xuất lấy các tư liệu sản xuất tạo thành đầu vào của mình. Chiến lược tăng trưởng hội nhập thuận chiều là công ty tự lo liệu hoặc tự tổ chức mạng phân phối các thành phẩm của mình. Căn cứ vào mức độ hội nhập chia làm 2 loại: Chiến lược hội nhập toàn diện là công ty tự đứng ra sản xuất tất cả đầu vào hoặc tự đảm đượng tất cả đầu ra. Chiến lược hội nhập một phần là công ty chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của mình. Căn cứ vào phạm vi hội nhập chia làm 2 loại: Chiến lược hội nhập trong nội bộ là bằng cách thành lập công ty con được tách ra từ công ty gốc (công ty mẹ). Chiến
8 Động cơ thúc đẩy một công ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc là nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của hoạt động chính, qua đó công ty có được 4 lợi thế bổ sung: tiết kiệm chi phí sản xuất; giảm thiểu chi phí thị trường; kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn; bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn. Các lợi thế bổ sung trên đây giúp công ty vận dụng các chiến lược hội nhập một cách tốt nhất để hướng vào giá thành đối vối giá thành đơn vị sản phẩm thật thấp nhằm chinh phục các khách hàng nhạy cảm với giá. Tuy nhiên, các chiến lược hội nhập theo chiều dọc cũng có những bất lợi sau đây: bất lợi về chi phí tiềm tàng; bất lợi vì những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay; bất lợi do sự bất trắc của nhu cầu. Các chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau sau khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty. Phần lớn các công ty bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hóa khi họ đã tạo được nguồn lực tài chính thặng dư vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động nguyên thủy hoặc cốt lõi của họ. Vấn đề đặt ra là cần phải chọn phương án đầu tư nào là hữu hiệu nhất. Có 2 loại chiến lược đa dạng hóa là: • Đa dạng hóa tương quan hoặc liên kết là tham gia vào một hoạt động mới nối kết với hoạt động hiện hữu của công ty về một hoặc một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. • Đa dạng hóa không tương quan hoặc không liên kết là tham gia vào một hoạt động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Do đó, một công ty nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa liên kết khi: (1) - có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh vực hoạt động
9 Đối với một công ty không đạt được các yêu cầu trên thì hình thức đa dạng hóa liên kết không thể sinh lợi hơn việc áp dụng hình thức đa dạng hóa không liên kết. 1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị và chiến lược bộ phận chức năng Ngoài chiến lược tổng thể cấp công ty, một công ty đa ngành còn có 2 cấp chiến lược khác là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Hai cấp chiến lược sau luôn gắn bó mật thiết trong mọi doanh nghiệp hoặc công ty đơn ngành nào. Nói một cách khác, các chiến lược cấp chức năng cần phải đồng bộ với các chiến lược cấp doanh nghiệp. Một số chiến lược cấp chức năng tiêu biểu như: chiến lược sản xuất; chiến lược tiếp thị; chiến lược quản lý vật tư; chiến lược tài chính kế toán; chiến lược nghiên cứu và phát triển; chiến lược nhân sự; chiến lược thông tin… [14, 271] 1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược 1.1.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược của công ty Quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 bước: (1) - xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty; (2) - phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty; (3) - lựa chọn các chiến lược thích nghi. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu Thông thường các công ty xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của mình trước khi phân tích môi trường kinh doanh. Một số công ty khác thì chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu môi trường kinh doanh trước khi xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của mình. Lập luận của quan điểm này cho rằng, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay [15, 207] thì thái độ khôn ngoan của nhà Quản trị chiến lược là phải “liệu cơm gắp mắm”. Thái độ đó là đúng đắn trong hành động hơn là trong tư duy chiến lược, hoặc nói cách khác về mặt hoạch định chiến lược thì
10 nền tảng để xây dựng các kế hoạch chiến lược cần phải đặt trên cơ sở nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu định hướng. Nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công ty mình với các công ty khác cùng ngành. Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm tư tưởng chủ đạo của công ty định hướng cho việc: xác định tình hình hoạt động của công ty trong hiện tại lẫn tương lai; phân biệt công ty với các đơn vị cùng ngành và xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai. Nhiệm vụ chiến lược còn được gọi là tôn chỉ hoặc chức năng nhiệm vụ của công ty, nhằm làm sáng tỏ điều này: “công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”, theo Peter Drucker, đặt ra câu hỏi như vậy là đồng nghĩa với câu hỏi: “nhiệm vụ của công ty là gì?”. Hệ thống mục tiêu của công ty gồm các kết quả cụ thể mà công ty mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời điểm nhất định. Căn cứ vào yếu tố thời gian, người ta có hai cách phân biệt giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn: [14, 55] • Cách 1: Mục tiêu dài hạn với thời gian thực hiện trên 1 năm, các mục tiêu ngắn hạn dưới 1 năm; • Cách 2: Các mục tiêu dài hạn với thời gian thực hiện kéo dài lâu hơn một chu kỳ quyết định, các mục tiêu ngắn hạn với thời gian nhanh hơn một chu kỳ quyết định (một chu kỳ quyết định thường kéo dài từ khi ra quyết định cho đến khi thực hiện trọn vẹn quyết định đó. Cách phân biệt thứ 2 tùy thuộc vào ngành nghề hoạt động của từng doanh nghiệp khác nhau). Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty Phân tích môi trường bên ngoài công ty: Chủ yếu vào việc nghiên cứu, xem xét những thuận lợi và khó khăn do môi trường bên ngoài tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với các hoạt động của công ty. Các tác động vĩ mô như: kinh tế, thể chế, pháp lý,
11 xã hội, môi trường tự nhiên, công nghệ… ảnh hưởng một cách gián tiếp lên công ty. Các tác động vĩ mô như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế đều ảnh hưởng trực tiếp lên công ty. Bối cảnh vĩ mô này còn gọi là bối cảnh tác nghiệp của công ty. Phân tích môi trường bên trong công ty: Chủ yếu xem xét các mặt mạnh, mặt yếu của nội bộ tổ chức thông qua các bộ phận chức năng như: nguồn nhân lực, kỹ thuật sản xuất, tiếp thị, tài chính, kế toán, nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời xác lập nền nếp của công ty. Các chiến lược thích nghi Chiến lược là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp công ty hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách hiệu quả nhất. Chiến lược cũng chính là kế hoạch hành động mang tính cơ bản và bao quát, khác với chiến thuật là các hành động chuyên biệt hoặc các phương thức hành động đặc thù và ngắn hạn được triển khai từ chiến lược nói trên. Chiến lược phát triển kinh doanh đặc biệt chú trọng đến lợi thế cạnh tranh, không có đối thủ cạnh tranh trên thương trường ắt có lẽ không cần có chiến lược, vì mục đích duy nhất của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tổng thể của công ty, còn gọi là chiến lược cấp công ty bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhắm vào các mục đích: hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty; dựa vào kỹ thuật SWOT để đánh giá các khả năng thực hiện chiến lược; đồng thời xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty không? với công ty đa ngành còn phải chú trọng việc phân tích danh mục vốn đầu tư. Căn cứ vào diễn tiến tăng trưởng và phát triển của công ty, chúng ta có thể phân loại các chiến lược tổng thể thành 3 loại theo trình tự 3 giai đoạn ở phần 1.1.2.1 như trên.
12 1.1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN Hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN bao gồm các thành tố được sắp xếp theo một trình tự hợp lý linh hoạt, tùy tình hình thực tế, theo các biến động của môi trường thu hút đầu tư. Có thể khái quát quy trình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN theo hình 1.1 dưới đây. Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN Nhiệm vụ chiến lược Hệ thống các dịch và hệ thống mục tiêu Cơ sở hạ tầng trong vụ KCN Tình hình KT-CT Tình hình thu hút trong nước đầu tư Phân tích Môi trường đầu tư môi Khả năng xử lý trong nước trường nước thải, rác thải bên trong và bên Cạnh tranh trong ngoài Chi phí thuê đất, thu hút đầu tư phí sử dụng HT KCN Tiềm năng du lịch, Thái độ của công vui chơi, giải trí chức địa phương Khả năng của các Quy hoạch mạng ngành CNPT… lưới KCN... Môi trường bên Xây dựng và chọn Môi trường bên ngoài chiến lược thích nghi trong Thành tố thứ nhất, nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu Đây là giai đoạn đầu tiên, khó khăn nhất trong quy trình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư. Để xác lập nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu theo đuổi cần phải phân tích chính mình, nghiên cứu các quyết định chọn địa điểm của nhà đầu tư và tìm hiểu chiến lược, mục tiêu thu hút vốn đầu tư của các địa phương khác. Sau đó phải tuyên bố công khai đường lối, chính sách thu hút đầu tư của mình. Căn cứ nhiệm
13 vụ chiến lược thu hút đầu tư triển khai thành các mục tiêu chiến lược dài hạn sau đó cụ thể hóa thành các mục tiêu hàng năm. Mục tiệu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Nói gọn lại, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng. Thành tố thứ hai, phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường bên trong chủ yếu nhấn mạnh các điểm mạnh và điểm yếu trong KCN, đồng thời xem xét các chiến lược cấp chức năng cần được xây dựng như thế nào để khai thác các điểm mạnh và điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất. Các yếu tố cần nghiên cứu tập trung vào: cơ sở hạ tầng trong KCN; tình hình thu hút đầu tư; năng lực cạnh tranh; thái độ làm việc của công chức; chi phí thuê đất, phí sử dụng hạ tầng; khả năng xử lý nước thải, rác thải công nghiệp; KCN chuyên ngành, KCN kỹ thuật cao… Như thế, phân tích môi trường bên trong cũng chính là phân tích tình hình hiện hữu trong các KCN. Phân tích môi trường bên ngoài đặc biệt chú trọng đến các cơ hội và các đe dọa trong quá trình hoạt động của mình. Đó là những yếu tố về: tình hình kinh tế, chính trị; môi trường đầu tư; kết cấu cơ sở hạ tầng ngoài KCN; tiềm năng du lịch; quỹ đất xây dựng KCN; tình hình cạnh tranh trong thu hút đầu tư; khả năng đáp ứng của các ngành công nghiệp phụ trợ; tuyển dụng lao động, giá nhân công; hệ thống dịch vụ… Thành tố thứ 3, xây dựng và chọn chiến lược thích nghi Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính bao quát và cơ bản, qua đó xúc tiến việc triển khai thực hiện các mục tiêu kỳ vọng. Để có thể xây dựng và chọn lựa chiến lược thích nghi, cần quy chiếu vào nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu của địa phương (thành tố thứ nhất) kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh (thành tố thứ hai). Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và đe dọa hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược thu hút đầu tư có thể lựa chọn.