Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đo lường năng lực động của Công ty TMA Solutions và giải pháp nuôi dưỡng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Thị Bích Tuyền

ĐO LƢỜNG NĂNG LỰC ĐỘNG

CỦA CÔNG TY TMA SOLUTIONS

VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƢỠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Thị Bích Tuyền

ĐO LƢỜNG NĂNG LỰC ĐỘNG

CỦA CÔNG TY TMA SOLUTIONS

VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƢỠNG

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS VÕ THANH THU

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

Lời cam đoan

Tôi tên: Nguyễn Thị Bích Tuyền.

Là học viên cao học lớp Quản Trị Kinh Doanh, khóa 20, trƣờng Đại học

Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn “Đo lƣờng năng lực động của Công ty TMA

Solutions và giải pháp nuôi dƣỡng” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các

thông tin, số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác. Kết quả

nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn

nào và chƣa đƣợc trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào

trƣớc đây.

Học viên

Nguyễn Thị Bích Tuyền

Mục lục

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Chƣơng 1. Mở đầu ............................................................................................. 1

1.1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của luận văn ........................................................ 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 2

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 2

1.4. Tính mới của luận văn ................................................................................ 2

1.5. Câu hỏi nghiên cứu..................................................................................... 3

1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................ 3

1.7. Bối cảnh nghiên cứu ................................................................................... 3

1.7.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 3

1.7.2. Sơ đồ tổ chức ....................................................................................... 5

1.7.3. Tài nguyên nhân lực ............................................................................ 6

1.7.4. Thành tựu ............................................................................................ 7

1.7.5. Mục tiêu chiến lƣợc ............................................................................. 8

1.7.6. Các dịch vụ cung cấp ........................................................................... 8

1.7.7. Thế mạnh của TMA ............................................................................. 8

1.8. Cấu trúc của luận văn ................................................................................. 9

Chƣơng 2.

Cơ sở lý thuyết ............................................................................... 10

2.1. Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống ....................... 10

2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ................................................. 12

2.2.1. Năng lực cạnh tranh ........................................................................... 12

2.2.2. Lợi thế cạnh tranh .............................................................................. 13

2.3. Lý thuyết về nguồn lực (Resource based view) và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ................................................................... 14

2.3.1. Lý thuyết về nguồn lực ...................................................................... 14

2.3.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp ................. 15

2.4. Lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities) ....................................... 17

2.5. Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động ....................................... 18

2.6. Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 20

2.7. Định nghĩa các nhân tố ............................................................................. 22

2.7.1. Đáp ứng thị trƣờng............................................................................. 22

2.7.2. Chất lƣợng mối quan hệ ..................................................................... 23

2.7.3. Định hƣớng học hỏi ........................................................................... 25

2.7.4. Định hƣớng kinh doanh ..................................................................... 26

2.7.5. Năng lực sáng tạo .............................................................................. 27

2.7.6. Năng lực tổ chức dịch vụ ................................................................... 28

2.7.7. Danh tiếng doanh nghiệp ................................................................... 29

2.7.8. Quản trị điều hành ............................................................................. 30

Tóm tắt............................................................................................................... 30

Chƣơng 3.

Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................ 32

3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 32

3.1.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................... 32

3.1.2. Nghiên cứu sơ bộ ............................................................................... 33

3.1.3. Nghiên cứu chính thức ....................................................................... 39

3.1.4. Phƣơng pháp chọn mẫu ...................................................................... 39

3.1.5. Xây dựng thang đo ............................................................................. 40

3.1.6. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ........................................................... 41

Tóm tắt ........................................................................................................... 44

Chƣơng 4.

Kết quả nghiên cứu ......................................................................... 46

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................................. 46

4.1.1. Thông tin mẫu theo vị trí công tác ...................................................... 47

4.1.2. Thông tin mẫu theo số năm kinh nghiệm ........................................... 47

4.1.3. Thông tin mẫu theo dự án .................................................................. 48

4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo .............................................................. 49

4.3. Phân tích nhân tố EFA .............................................................................. 54

4.3.1. Phân tích nhân tố biến độc lập ........................................................... 54

4.3.2. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc ....................................................... 59

4.4. Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ............................................................ 60

4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy ............................ 61

4.5.1. Phân tích sự tƣơng quan giữa các biến ............................................... 61

4.5.2. Phân tích hồi quy ............................................................................... 63

4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố theo kinh nghiệm làm việc .............................................................................................. 65

Tóm tắt............................................................................................................... 67

Chƣơng 5. Một số giải pháp xây dựng và nuôi dƣỡng năng lực động của doanh nghiệp

5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu .............................................................. 68

5.2. Một số giải pháp xây dựng và nuôi dƣỡng năng lực động ......................... 69

5.2.1. Định hƣớng học hỏi: .......................................................................... 69

5.2.2. Năng lực tổ chức dịch vụ ................................................................... 70

5.2.3. Định hƣớng kinh doanh ..................................................................... 71

5.2.4. Danh tiếng doanh nghiệp ................................................................... 72

5.2.5. Năng lực sáng tạo .............................................................................. 73

5.2.6. Đáp ứng thị trƣờng............................................................................. 74

5.2.7. Chất lƣợng mối quan hệ ..................................................................... 76

5.3. Hạn chế của nghiên cứu............................................................................ 76

5.4. Kết luận .................................................................................................... 77

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

TMA Solutions: Doanh nghiệp tƣ nhân dịch vụ Tƣờng Minh.

CMMI: Capability Maturity Model Integration, Chuẩn quản lý quy trình chất lƣợng.

ISO: tên viết tắt của Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá.

R&D: Research and Development, tức Nghiên cứu và Phát triển.

VRIN: Giá trị (Value), Hiếm (Rare), Khó bắt chƣớc (Inimitable), Không thể thay

thế (Non-substitutable).

CEO: Chief Executive Officer, tức ngƣời lãnh đạo cao nhất của công ty.

Danh mục các bảng Bảng 2.1: Các nhân tố đƣợc chọn từ các nghiên cứu .............................................. 22 Bảng 3.1: Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng nghiên cứu ................................ 41 Bảng 4.1: Theo tin mẫu theo vị trí công tác ........................................................... 47 Bảng 4.2: Theo tin mẫu theo kinh nghiệm làm việc ............................................... 48 Bảng 4.3: Thông tin mẫu theo dự án ...................................................................... 48 Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo ............................................. 49 Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett ......................................................... 54 Bảng 4.6: Total Variance Explained ...................................................................... 54 Bảng 4.7: Rotated Component Matrix(a) ............................................................... 56 Bảng 4.8: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett ......................................................... 59 Bảng 4.9: Total Variance Explained ...................................................................... 59 Bảng 4.10: Component Matrix(a) .......................................................................... 59 Bảng 4.11: Hệ số tƣơng quan của các nhân tố ....................................................... 61 Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến .......................... 63

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Hình 1.1: Lịch sử phát triển của công ty TMA Solutions ......................................... 4 Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức TMA ................................................................................. 5 Hình 1.3: Tốc độ tuyển dụng nhân viên của TMA ................................................... 7 Hình 2.1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 17 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 21 Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu .............................................................................. 33 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ......................................................... 61

Chƣơng 1. Mở đầu

1.1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của luận văn

Toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội để Việt Nam có thể tham gia vào những

ngành công nghiệp có chất xám. Ngành gia công phần mềm trong những năm qua

đã có sự tăng trƣởng cao và đóng góp không nhỏ cho nền kinh tế nƣớc nhà. Không

dừng ở đó, sự chuyển hƣớng các hợp đồng gia công của các doanh nghiệp Nhật Bản

từ Trung Quốc về Việt Nam và sự hồi phục sau khủng hoảng kinh tế của một số thị

trƣờng nhƣ Mỹ, Pháp, Đức… đã tác động tích cực lên thị trƣờng gia công phần

mềm Việt Nam.

Công ty TMA Solutions đƣợc biết đến là một Công ty lớn trong lĩnh vực gia

công phần mềm ở Việt Nam và có rất nhiều khách hàng ở Mỹ, Canada, Châu Âu,

Nhật Bản….Tuy nhiên, đây chỉ là bƣớc đệm tốt để giúp Công ty trở thành một

Công ty gia công phần mềm quốc tế hàng đầu để có thể nâng cao vị thế của Việt

Nam trên bản đồ thế giới công nghiệp phần mềm. Vấn đề cốt lõi là tạo lập và giữ

đƣợc sự tín nhiệm với các khách hàng lớn trên khắp thế giới, và để có thể cạnh

tranh đƣợc với các đối thủ lớn nhƣ Ấn Độ, Trung Quốc, Philippines và

Malaysia…Trong môi trƣờng toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, hầu hết các Công ty trong

cùng ngành đều có chung một hay nhiều lợi thế cạnh tranh. Vấn đề đặt ra là Công ty

TMA có thể nhận biết đƣợc những lợi thế cạnh tranh đó hay không và khả năng

cạnh tranh của công ty mình nhƣ thế nào?

Với mong muốn đó, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu,

đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên mô hình đã đƣợc kiểm

chứng của nhiều nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên cứu của nhiều chuyên gia

kinh tế cho thấy có hai dạng nguồn lực hữu hình và vô hình cấu thành nên nhân tố

tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó các nguồn lực vô hình

thƣờng mang tính đặc trƣng riêng của từng doanh nghiệp, tạo ra giá trị và khó bị bắt

chƣớc nhƣng khó đƣợc nhận dạng. Do đặc điểm này mà đề tài chọn nghiên cứu các

nguồn lực vô hình có khả năng tạo ra năng lực động cho doanh nghiệp trong môi

trƣờng kinh doanh đầy thách thức nhƣ hiện nay. Từ đó giúp cho doanh nghiệp có

cái nhìn mới về các nguồn lực này, đồng thời xây dựng các chính sách, chiến lƣợc

kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở rộng thị

phần.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

- Luận văn kế thừa kết quả của một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động

để đƣa ra một số yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp và sử dụng thang

đo này để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể

hoạch định các chƣơng trình phát hiện, nuôi dƣỡng và phát triển năng lực động để

tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là mô hình năng lực động để đo lƣờng

năng lực động của Công ty TMA Solutions trong lĩnh vực gia công phần mềm.

- Đối tƣợng khảo sát là nhân viên thuộc các dự án của Công ty TMA nhƣ

Avaya, Genband, Amdocs, Shoretel, Alcatel-Lucent…. Nhân viên bao gồm những

kỹ sƣ có kinh nghiệm và ban quản lí các dự án.

- Phạm vi nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty TMA Solutions.

- Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 8 năm 2013.

1.4. Tính mới của luận văn

Qua tìm hiểu của tác giả, chƣa có nghiên cứu khoa học và bài viết nào liên

quan đến kiểm định mô hình nghiên cứu năng lực động áp dụng cho doanh nghiệp

trong lĩnh vực gia công phần mềm ở Việt Nam. Đề tài nghiên cứu cụ thể doanh

nghiệp tiêu biểu và có qui mô lớn trong lĩnh vực này ở Việt Nam là Công ty TMA

Solutions.

1.5. Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn sẽ trả lời những câu hỏi:

- Thang đo lƣờng nào giúp cho doanh nghiệp sử dụng để đánh giá năng lực

động?

- Năng lực động của doanh nghiệp đƣợc đánh giá nhƣ thế nào?

- Các giải pháp nào để nuôi dƣỡng năng lực động của doanh nghiệp?

1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này đƣợc tiến hành thông qua 2 bƣớc.

Bƣớc 1: Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính sử

dụng kỹ thuật thảo luận với cấp trên, đồng nghiệp để điều chỉnh và bổ sung các biến

quan sát dùng đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu.

Bƣớc 2: Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định

lƣợng với thang đo Likert 7 mức độ để đo lƣờng giá trị các biến của từng nhân tố

tạo thành năng lực động của doanh nghiệp. Nghiên cứu định lƣợng tiến hành thông

qua phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi tự trả lời cho đối tƣợng nghiên cứu là

nhân viên các dự án. Bảng hỏi là phiếu khảo sát đƣợc gửi qua email. Kết quả nghiên

cứu dùng để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đã đƣa ra.

1.7. Bối cảnh nghiên cứu

1.7.1. Quá trình hình thành và phát triển

TMA Solutions (gọi tắt TMA, tiếng Việt: DNTN DV Tƣờng Minh) là

một doanh nghiệp tƣ nhân tại Việt Nam đƣợc thành lập vào năm 1997 để cung cấp

các dịch vụ gia công phần mềm cho các công ty hàng đầu trên thế giới.

Hình 1.1: Lịch sử phát triển của công ty TMA Solutions

(Nguồn: Trang web của công ty TMA Solutions )

1.7.2. Sơ đồ tổ chức

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức TMA

(Nguồn: Trang web của công ty TMA )

TMA là một doanh nghiệp tƣ nhân , lãnh đạo TMA là chủ tịch Nguyễn Hữu

Lệ (BOA), CEO là cô Bùi Ngọc Anh, và ban cố vấn nhƣ (1) phó chủ tịch (Vice

President) quản lí các bộ phận nhƣ tài chính, HR chuyên về tuyển dụng, Admin

chuyên về quản lí (2) giám đốc (Director) quản lí nhiều dự án, quản lí bộ phận

IT/Security.

Mỗi dự án sẽ phân chia các cấp quản lí nhƣ quản lí cấp cao (senior project

manager/ principal consultant), quản

lí cấp

trung (project manager/senior

consultant), quản lí cấp cơ sở (consultant), nhân viên chia làm 2 cấp: kỹ sƣ có kinh

nghiệm (senior engineer), kỹ sƣ (engineer). Trong đó quản lí chia làm 2 loại:

chuyên về quản lí dự án không tham gia nhiều vào kỹ thuật (project manager, senior

project manager), chuyên về kỹ thuật đồng thời quản lí dự án (senior consultant,

principal consultant).

Trung tâm ICT R&D đã đƣợc TMA Solutions thành lập với mục tiêu liên kết

với các trƣờng đại học và các đối tác trong và ngoài nƣớc trong R&D các công nghệ

mới, sản phẩm mới và ứng dụng công nghệ - thông tin cho các ngành khác nhau.

Lợi nhuận thu đƣợc sẽ chia sẻ cho các bên tham gia theo tỷ lệ đóng góp. Sự đóng

góp của các bên không chỉ là tài chính, mà còn là cơ sở hạ tầng, nhân lực, công

nghệ và thị trƣờng.

Trung tâm TTC đƣợc thành lập vào năm 2003 để hỗ trợ TMA phát triển năng

lực. Với sự thành công của mô hình đào tạo thực hành, TTC đƣợc mở rộng để cung

cấp đào tạo về kỹ thuật cho sinh viên và kỹ sƣ IT vào năm 2007. Hiện tại, TTC có

hơn 230 chuyên đề và cung cấp hàng trăm khóa học, buổi thảo luận hàng năm.

Trung tâm thực tập Sinh viên (SDC) nhằm đào tạo và nâng cao trình độ các

thế hệ sinh viên, đặc biệt là sinh viên Công nghệ thông tin.

Bộ phận phát triển kinh doanh, chuyên tìm kiếm khách hàng và tiếp xúc khách

hàng. Hiện tại công ty đã mở một số văn phòng đại diện ở Canada, Mỹ, Châu Âu,

Nhật Bản, Úc.

Bộ phận hỗ trợ nhƣ IT và bảo mật (security), HR (human resource) và quản lí

tài chính, kế toán, chất lƣợng.

1.7.3. Tài nguyên nhân lực

Hiện nay TMA có hơn 1200 kỹ sƣ đang làm việc tại 6 tòa nhà của công ty đặt

tại thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó, 90% nhân viên có bằng đại học, 10% nhân

viên có bằng thạc sĩ hoặc tiến sĩ. Hơn 1/3 kỹ sƣ có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm

việc. 40% kỹ sƣ có kinh nghiệm học tập và làm việc ở nƣớc ngoài. Tiếng Anh là

ngôn ngữ chính giao tiếp trong công việc.

Hình 1.3: Tốc độ tuyển dụng nhân viên của TMA

(Nguồn: Trang web của công ty TMA )

1.7.4. Thành tựu

Sau hơn 15 năm phát triển vững chắc, TMA đã đạt đƣợc một số thành quả nổi

bật:

 Khách hàng từ hơn 25 quốc gia: Ở Bắc Mỹ có Avaya, Genband, Alcatel-

Lucent, Ericsson, Nortel,…Ở Châu Âu có Amdocs, Falco, Novitell,

SiemenCMT,…Ở Nhật có NTTSOFT, NTTAT, TSTC, Openwave,…Ở Úc có

NEC, Matrixgroup, Symphony,… Ở Châu Á có Samsung, IBM, Red Door,

FCS,…

 Những khách hàng chính là những công ty hàng đầu thế giới

 10 văn phòng làm việc (6 tòa nhà ở thành phố Hồ Chí Minh và 4 ở nƣớc

ngoài: Mỹ, Cannada, Châu Âu, Úc)

 Đạt đƣợc chứng nhận CMMI mức 5, TL 9000 và ISO 27001:2005

 Những phần thƣởng TMA đã đạt đƣợc: Một trong 15 công ty hàng đầu thế

giới với "Áp dụng hiệu quả qui trình gia công phần mềm" (Aberdeen Group,

2002), huy chƣơng vàng cho xuất khẩu phần mềm và các công ty công nghệ

thông tin hàng đầu (2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012).

 Công ty đã xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu tin cậy, một đội ngũ nhân viên

đoàn kết, giỏi chuyên môn. Điều đáng chú ý là những dự án trƣởng của TMA

đều là những cựu sinh viên của các trƣờng ĐH trong nƣớc nhƣ ĐH Cần Thơ,

ĐH Bách Khoa TP.HCM và ĐH KHTN TP.HCM.

1.7.5. Mục tiêu chiến lƣợc

Công ty đang tiến nhanh đến mục tiêu của họ đó là trở thành một công ty gia

công phần mềm quốc tế hàng đầu để có thể nâng cao vị thế của Việt Nam trên bản

đồ thế giới công nghiệp phần mềm.

Trở thành doanh nghiệp công nghệ cao có các công nghệ và sản phẩm “made

in Việt Nam” cung cấp cho thị trƣờng thế giới.

1.7.6. Các dịch vụ cung cấp

- Nghiên cứu và phát triển viễn thông/mạng (telecom/network)

- Các ứng dụng quản lý doanh nghiệp

- Mảng ứng dụng di động

- Phần mềm nhúng

- Kiểm thử phần mềm

1.7.7. Thế mạnh của TMA

- Hoạt động tại Việt Nam: nguồn nhân lực CNTT dồi dào, Cơ sở hạ tầng viễn

thông tốt, kinh tế ổn định và an toàn.

- Quy trình phát triển phần mềm TMA

- Kinh nghiệm thực hiện các dự án lớn

- Giá thành thấp

- Đội ngũ nhân viên ổn định

- Đội ngũ kỹ sƣ và Quản lý tài năng : thu hút nhân tài từ các trƣờng đại học lớn,

đội ngũ nhân viên có trình độ cao, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm.

- Cơ sở hạ tầng hiện đại:

Đảm bảo hoạt động liên tục đƣờng truyền Internet tốc độ cao, máy

phát điện đảm bảo cung cấp điện 24/24, có các kế hoạch khôi phục họat động

sau sự cố.

Bảo mật: có hệ thống thẻ từ để kiểm soát việc ra vào công ty, các

phòng lab và phòng dự án, có giải pháp để bảo mật máy tính và mạng, có

mạng riêng ảo (VPN) để bảo mật dữ liệu giữa TMA và khách hàng

1.8. Cấu trúc của luận văn

Luận văn đƣợc chia làm 5 phần:

Chƣơng 1 sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa

đề tài, tính mới của luận văn, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp

nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và bối cảnh nghiên cứu.

Chƣơng 2 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết và các nghiên cứu khoa học

về các yếu tố tạo thành năng lực động làm nền tảng cho việc kiểm định mô hình

năng lực động tại doanh nghiệp.

Chƣơng 3 –Phƣơng pháp nghiên cứu trình bày qui trình nghiên cứu, cách xây

dựng thang đo, cách chọn mẫu, quá trình thu thập dữ liệu và các phƣơng pháp phân

tích và xử lí số liệu.

Chƣơng 4 – Kết quả nghiên cứu sẽ trình bày kết quả từ quá trình xử lí và

phân tích số liệu bao gồm quá trình làm sạch dữ liệu, kiểm định độ tin cậy

Cronbach-Alpha, phân tích nhân tố và phƣơng trình hồi qui tuyến tính và các kết

quả thống kê.

Chƣơng 5 – Hàm ý từ kết quả nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp để

nuôi dƣỡng và phát triển nguồn lực tạo nên năng lực động của Công ty.

Chƣơng 2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống

Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc trƣng cơ

bản của nền kinh tế thị trƣờng nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền

kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt

và gay gắt. Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo

trƣờng phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter.

Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Organization),

đƣợc tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of

industry), vận hành hay chiến lƣợc (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả

kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure ->

Conduct -> Performance) hay mô hình Bain-Mason. Điểm then chốt của mô hình

IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp

đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (chiến lƣợc kinh

doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành (Porter

M, 1981).

Mô hình SCP đƣợc củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory)

rất hữu ích trong việc hình thành chiến lƣợc và đánh giá bản chất cạnh tranh trong

ngành. Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó

đƣợc Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lƣợc, đặc biệt là mô hình

năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành,

áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực

của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trƣờng), trong đó cơ cấu ngành là

yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh theo kinh tế học

Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung

vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh

trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú

trọng vào việc giải thích chiến lƣợc (Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết

quảkinh doanh (performance) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu

bằng việc tập trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lƣợc và

kết quả. Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc

biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (technical know how), danh

tiếng doanh nghiệp (reputation), thƣơng hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent),

sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác động của sự

khác biệt này vào chiến lƣợc và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.

Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và nay chính là

nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục

tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal

revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) nhƣ trong thị trƣờng cạnh tranh

hoàn hảo. Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vƣợt mức

(excess profit). Vì vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan

trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai

là mô hình cạnh tranh trong kinh tếhọc IO và Chamberlin không đối kháng với nhau

mà chúng bổ sung lẫn nhau.

Cơ cấu ngành ảnh hƣởng rất lớn đến chiến lƣợc tận dụng lợi thế khác biệt của

doanh nghiệp trong việc xác định chiến lƣợc cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa

nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lƣợc kinh doanh mà doanh

nghiệp theo đuổi. Và những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở

cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (theo Grim CM, Lee H & Smith KG,

2006).

Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị

trƣờng sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng nhƣ kết quả của các sáng

chế, phát minh. Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trƣờng phái kinh tế học

Áo (Austrian economics) (Mercalfe JS, 1998), nhấn mạnh vào quá trình biến động

của thị trƣờng ở dạng động (action and market process-market dynamics). Doanh

nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh

tranh sáng tạo (innovative competitive action) (theo Grimm CM, LeeH & Smith

KG, 2006).

Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai

trò của tri thức và học hỏi trong thị trƣờng cạnh tranh động (dynamic competitive

markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trƣờng thay đổi và sự thay đổi này

tạo ra bất cân bằng thị trƣờng (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi

nhuận cho doanh nghiệp. Với cách nhìn thị trƣờng ở dạng động, tuy rằng đơn vị

phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trƣờng phái cạnh

tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.

2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Có nhiều lý thuyết kinh tế và quản trị về cạnh tranh, trong đó có 2 khái niệm

đƣợc đề cập nhiều nhất là năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.

2.2.1. Năng lực cạnh tranh

Đối với công ty có các định nghĩa về năng lực cạnh tranh nhƣ sau:

- Công ty có thể cạnh tranh nếu có có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với

chất lƣợng vƣợt trội và chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và

quốc tế. Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với thành quả lợi nhuận dài hạn của công

ty và năng lực của công ty trong bồi đắp nhân viên (Garelli, 2005).

- Năng lực cạnh tranh là năng lực tức thì và tƣơng lai của doanh nhân, và là

các cơ hội cho doanh nhân thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với một

gói giá và chất lƣợng phi giá vƣợt trội hơn so với các đối thủ trong nƣớc và quốc tế

(Garelli, 2005).

- Năng lực cạnh tranh bao hàm sự kết hợp giữa tài sản và quá trình. Trong đó,

tài sản là kế thừa hoặc tạo mới còn quá trình là chuyển từ tài sản thành lợi nhuận

kinh tế thông qua bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng (Ambastha và Momaya, 2004).

Các định nghĩa trên khác nhau về hình thức nhƣng đều đề cập đến ít nhất 2

trong 3 yếu tố: (1) nguồn lực của công ty (tài sản, năng lực, quá trình), (2) đầu ra

của nguồn lực này với một chi phí và chất lƣợng so sánh với đối thủ, (3) thành quả

trên thị trƣờng mang lại từ đầu ra đó.

2.2.2. Lợi thế cạnh tranh

Cũng có nhiều định nghĩa về lợi thế cạnh tranh, một số khái niệm điển hình là:

- Lợi thế cạnh tranh mà công ty giành đƣợc thông qua cung cấp cho khách

hàng những giá trị lớn hơn họ kỳ vọng, dẫn đến những thành quả vƣợt trội thông

qua các chỉ tiêu nhƣ thị trƣờng và tài chính (Fahy và Smithee, 1999).

- Lợi thế cạnh tranh là có chi phí thấp, lợi thế khác biệt hoặc chiến lƣợc tập

trung thành công. Lợi thế cạnh tranh tăng trƣởng dựa trên khả năng công ty tạo ra

giá trị cho ngƣời mua vƣợt qua chi phí mà công ty tạo ra nó Porter (2004).

- Bất kể nguồn từ đâu, lợi thế cạnh tranh đƣợc quy về sở hữu nguồn lực có giá

trị, làm cho công ty có thể thực hiện tốt hơn hoặc giá rẻ hơn đối thủ (Collis và

Montgomery, 2008).

Điểm chung của các định nghĩa này là có đƣợc lợi thế cạnh tranh khi tạo ra giá

trị. Để giải thích lợi thế cạnh tranh, theo Barney và Hesterley (1999), Teece, Pisano

và Shuen (1997), có 3 hƣớng tiếp cận chính:

(1) Năng lực thị trƣờng (market power) mà doanh nghiệp xây dựng đƣợc với 2

mô hình: tác lực cạnh tranh của Porter (five forces/competitive forces) và

xung đột chiến lƣợc (strategic conflict).

(2) Hiệu quả mà doanh nghiệp đạt đƣợc dựa vào nguồn lực của mình (Resource

based view).

(3) Doanh nhân với các phẩm chất, năng lực cá nhân vƣợt trội, chấp nhận những

thử thách, khó khăn tạo ra những đổi mới đột phá, đƣợc xem là nhân tố mang

lại thành công, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Ở đây, nghiên cứu tập trung vào lý thuyết Quan điểm dựa trên cơ sở nguồn lực

với giả định là các công ty khác biệt về các yếu tố bên trong, khảo sát công ty dƣới

hình thức tập hợp các nguồn lực, đƣợc các nhà quản trị cách thức phối hợp để

chuyển hóa thành sản phẩm để giải thích thành quả trên thị trƣờng.

2.3. Lý thuyết về nguồn lực (Resource based view) và đặc điểm nguồn lực tạo

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.3.1. Lý thuyết về nguồn lực

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh

dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của

doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành

hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant RM, 1991). Nguồn lực hữu hình bao gồm

nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính nhƣ vốn tự có

và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài

sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất

nhƣ qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của

nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, v.v.. Nguồn lực vô

hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực về

công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, v.v… Nguồn lực về

danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất lƣợng, độ tin

cậy, thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính

quyền, v.v… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả

năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lƣợc, lòng trung thành

của nhân viên, v.v…

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố

quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên

tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thƣờng sử dụng những chiến lƣợc

kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép đƣợc vì chiến lƣợc kinh

doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm

lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố

bên trong của doanh nghiệp.

Nhƣ vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ

sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. Sự khác biệt của doanh

nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn

lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn

lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trƣờng (Grimm

CM, Lee H and Smith KG, 2006).

Theo thời gian, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp liên tục đƣợc phát

triển và hình thành lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp.

2.3.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp

Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong

cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chƣớc,

(4) không thể thay thế, đƣợc gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-

substitutable).

2.3.2.1. Nguồn lực có Giá trị

Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn

lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh cải

thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness)

(theo Barney, 1991). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng đƣợc cơ hội và trung

lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.

2.3.2.2. Nguồn lực Hiếm

Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không đƣợc

xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này

đƣợc doanh nghiệp sử dụng trong chiến lƣợc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem

lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).

2.3.2.3. Nguồn lực Khó bắt chƣớc

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị

bắt chƣớc khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có đƣợc

nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b)

mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách

ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tƣợng xã hội, vƣợt quá khả

năng kiểm soát và ảnh hƣởng của doanh nghiệp.

2.3.2.4. Nguồn lực Không thể thay thế

Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế

bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tƣơng đƣơng về mặt chiến lƣợc (Barney,

1991). Khả năng thay thế diễn ra dƣới hai hình thức, trƣớc tiên, nguồn lực đó

không thể bắt chƣớc đƣợc nhƣng có thể đƣợc thay thế bằng một nguồn lực tƣơng tự

khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tƣơng tự này vẫn thực hiện

đƣợc các chiến lƣợc của doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990). Hình thức thứ hai là

nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lƣợc. Đối với doanh

nghiệp này, nguồn lực A (ví dụlà lực lƣợng lãnh đạo tài năng) (Zucker, 1977) là

nguồn lực đặc trƣng mà doanh nghiệp khác không có đƣợc, nhƣng doanh nghiệp B

vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khảnăng lên kếhoạch rất tốt) của

mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn có thểmcạnh tranh với nguồn

lực A của doanh nghiệp A (Pearce, Freeman, & Robinson, 1987).

Giá trị

Hiếm

Nguồn lực doanh nghiệp

Khó bắt chƣớc

Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Không thể thay thế

Hình 2.1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn: Barney J.B, 1991)

2.4. Lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities)

Theo Grimm và các cộng sự (2006), mô hình kinh tế học tổ chức, Chamberlin

và lý thuyết nguồn lực có điểm tƣơng đồng là không nghiên cứu quá trình động của

thị trƣờng. Đây chính là điểm yếu của các mô hình trên và lý thuyết năng lực động

của doanh nghiệp đã khắc phục đƣợc điểm yếu này. Giống nhƣ lý thuyết nguồn lực,

lý thuyết năng lực động cũng tập trung nghiên cứu khả năng và kết quả kinh doanh

của doanh nghiệp, mặc dù năng lực động nhấn mạnh vào sự thay đổi (Easterby-

Smith và các cộng sự, 2009). Tuy nhiên, chỉ có lý thuyết về năng lực động mới

đánh giá đƣợc làm thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh trong

môi trƣờng thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009). Điều quan trọng

hơn, năng lực động cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi nhuận trong môi

trƣờng thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009; Helfat và các cộng sự,

2007).

Theo Teece và các cộng sự (1997) năng lực động đƣợc định nghĩa là “khả năng

tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trƣờng kinh doanh”. Năng lực động bao

gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị

trƣờng (Wilden và các cộng sự, 2009).

Nguồn năng lực động đƣợc xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại

kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động

vào tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: giá trị,

hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chƣớc và đƣợc gọi tắt là VRIN (Eisenhardt và

Martin, 2000).

2.5. Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động

Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám

phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên

cứu để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta cùng điểm qua

một số nghiên cứu này.



Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) đã có nghiên cứu “Một số

yếu tố tạo thành năng lực động của doanh nghiệp và giải pháp nuôi dƣỡng” đƣợc

trình bày trong hội thảo “Năng lực động của doanh nghiệp” tại TP. Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu có mục đích giới thiệu về năng lực động và đề xuất một số hƣớng nuôi

dƣỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp, dựa vào kết quả của một số nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp trên

địa bàn TP.HCM. Đối tƣợng khảo sát ở đây là các nhà quản lí thuộc các doanh

nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực

động, năng lực marketing và định hƣớng kinh doanh, là hai yếu tố tác động mạnh

nhất vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và

định hƣớng học hỏi. Kết quả này cho chúng ta một số hàm ý nhƣ sau:



Nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các doanh

nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nƣớc và các tổ chức đoàn thể về kinh doanh tại

TP.HCM nhƣ sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thƣơng mại, vv. cũng nhƣ các

tổ chức đoàn thể nhƣ các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp, CEO, vv. Cụ thể, kết

quả nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực động

và nắm bắt đƣợc các yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp. Từ đó,

doanh nghiệp có thể hoạch định các chƣơng trình phát hiện, nuôi dƣỡng và phát

triển năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên

cứu cũng góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về năng lực động và lợi

thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam đã là thành

viên của WTO.



Thang đo lƣờng góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý

nhà nƣớc và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực động của

các doanh nghiệp. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng nhƣ cách thức thực

hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các

chƣơng trình cụ thể của mình. Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu

tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng cho những nghiên cứu có liên quan

của mình.

Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến một số hạn chế của nghiên cứu khi diễn giải

các kết quả trên đây. Thứ nhất là kết quả chỉ đƣợc kiểm định với các doanh nghiệp

trên địa bàn TPHCM. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân

tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể nhƣ sản phẩm, dịch vụ, ngành

hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao động, vv. Những ngành

kinh doanh cụ thể có thể có những khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố

năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh. Trên cơ sở của

nghiên cứu này, các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào từng ngành nghề cụ thể

để có thể phát hiện ra những điểm tƣơng đồng và dị biệt của chúng. Hơn nữa, doanh

nghiệp trên địa bàn TPHCM có thể có một số khác biệt so với các doanh nghiệp ở

những khu vực khác tại Việt Nam. Vì vậy, tiếp tục kiểm định mô hình nghiên cứu

với các doanh nghiệp tại các địa bàn khác của Việt Nam nhƣ Hà Nội, Cần Thơ, Đà

Nẵng, vv. để gia tăng tính tổng quát hóa của mô hình cũng là một hƣớng nghiên cứu

tiếp theo. Các nghiên cứu này có thể thực hiện lặp lại hoàn toàn, hoặc điều chỉnh

mô hình thông qua nghiên cứu định tính tại từng ngành nghề, địa bàn cụ thể để phát

hiện những yếu tố mới đặc thù riêng cho từng ngành nghề, địa bàn nghiên cứu. Cuối

cùng là nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (năng lực

marketing, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh doanh, và định hƣớng học hỏi). Còn

rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần đƣợc xem xét

trong các nghiên cứu tiếp theo để có thể có đƣợc một mô hình tổng hợp về năng lực

động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố

này có thể là năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hƣớng thị trƣờng, tài

sản doanh nghiệp dựa trên cơ sở thị trƣờng (market-based assets), nội hóa tri thức,

vv.



Các nhà nghiên cứu James M. Sinkula, William E.Barker và Thomas

Noordewier (1997) của trƣờng đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của

yếu tố định hƣớng học hỏi đến chiến lƣợc marketing mà doanh nghiệp sử dụng.

Nghiên cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hƣớng học hỏi là cam

kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning),

chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tƣ

tƣởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open

mindedness). Trong bài nghiên cứu này, các thống kê mang tính định lƣợng đã

đƣợc áp dụng phân tích là phƣơng sai đa biến (MANOVA), hệ số tƣơng quan và hồi

quy tuyến tính.

 Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực

động của doanh nghiệp nhƣ nghiên cứu nhân tố đáp ứng thị trƣờng (Homburg và

cộng sự, 2007; White và cộng sự, 2003), chất lƣợng mối quan hệ (Nguyễn và cộng

sự, 2004), định hƣớng học hỏi của doanh nghiệp (Celuch và cộng sự, 2002), năng

lực sáng tạo (Hult và cộng sự, 2004), định hƣớng kinh doanh (Lumpkin và Dess,

1996), năng lực tổ chức dịch vụ (Capron và Mitchell, 2009).…

2.6. Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến

hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là năng lực

động của doanh nghiệp, còn các biến độc lập gồm:

 Đáp ứng thị trƣờng

 Chất lƣợng mối quan hệ

 Định hƣớng học hỏi

 Định hƣớng kinh doanh

 Năng lực sáng tạo

 Năng lực tổ chức dịch vụ

 Danh tiếng doanh nghiệp

 Quản trị điều hành

Đáp ứng thị trƣờng

Chất lƣợng mối quan hệ

Định hƣớng học hỏi

Định hƣớng kinh doanh

Năng lực động của doanh nghiệp

Năng lực sáng tạo, R&D

Năng lực tổ chức dịch v

ụ Danh tiếng doanh nghiệp

Quản trị điều hành

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Bảy biến độc lập đầu tiên đƣợc kế thừa từ nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn

Đình Thọ và cộng sự (2009) và các nhà nghiên cứu khác trên thế giới, tuy nhiên

trong quá trình triển khai để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin phân

tích, nội dung sẽ gắn với thực tế doanh nghiệp đang điều tra nên không hoàn toàn

giống với nghiên cứu gốc. Biến độc lập cuối cùng đƣợc sử dụng dựa trên cơ sở xem

xét tình hình cụ thể của doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu.

Các nhân tố hay biến đƣợc lấy từ các nghiên cứu trƣớc đây, nhƣng nội dung

của các nhân tố này đƣợc cấu thành dựa trên việc xem xét các định nghĩa của chính

nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Và đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến

quan sát dƣới dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này.

Bảng 2.1: Các nhân tố đƣợc chọn từ các nghiên cứu

Nhân tố

Nguồn

Đáp ứng thị trƣờng

Homburg và cộng sự (2007);

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009)

Chất lƣợng mối quan hệ Nguyễn và các cộng sự (2004);

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009)

Định hƣớng học hỏi

Celuch và cộng sự (2002);

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009)

Định hƣớng kinh doanh Lumpkin và Dess (1996);

Covin và Miles (1999);

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009)

Năng lực sáng tạo

Damanpour (1991);

Hult và cộng sự (2004);

Porter (1990).

Năng lực tổ chức dịch vụ Parasuraman và cộng sự (1985)

Danh tiếng doanh nghiệp Klein và Leffler (1981);

Horner (2002);

Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008)

2.7. Định nghĩa các nhân tố

2.7.1. Đáp ứng thị trƣờng

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng đƣợc với những

thay đổi của thị trƣờng, trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố môi

trƣờng quan trọng. Đáp ứng thị trƣờng bao gồm ba thành phần chính (Homburg và

các cộng sự, 2007):

1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness): thể hiện sự đáp ứng của

doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ƣớc muốn của khách hàng.

2. Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness): thể hiện sự theo

dõi các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.

3. Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the

macroenvironment): theo dõi sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô để nắm bắt

các cơ hội và rào cản kinh doanh.

Lý thuyết về định hƣớng thị trƣờng cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi

của khách hàng và đối thủ cạnh tranh là điểm then chốt dẫn đến sự thành công của

doanh nghiệp (ví dụ: Narver và Slater 1990). Đáp ứng thị trƣờng là một yếu tố văn

hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và

mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị

trƣờng khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chƣớc doanh nghiệp khác đƣợc

(không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng đƣợc sự thay đổi

của thị trƣờng thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế đƣợc). Vì vậy,

tính đáp ứng thị trƣờng thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của

năng lực động doanh nghiệp.

Nhiều nghiên cứu cho thấy đáp ứng thị trƣờng tác động trực tiếp và gián tiếp

vào kết quả kinh doanh. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Homburg và cộng sự (2007) cho

thấy đáp ứng khách hàng và đáp ứng cạnh tranh tác động cùng chiều với kết quả

kinh doanh. Nghiên cứu của Nguyễn và Barrett (2006, 2007) và Nguyễn và cộng sự

(2006) cho thấy đáp ứng thị trƣờng (một thành phần của định hƣớng thị trƣờng) tác

động gián tiếp (thông qua quá trình nội hóa tri thức) vào kết quả kinh doanh vì đáp

ứng thị trƣờng liên hệ chặt chẽ với quá trình thu thập, chuyển đổi và sử dụng thông

tin.

2.7.2. Chất lƣợng mối quan hệ

Khi ngành marketing chuyển hƣớng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P (sản

phẩm–giá cả–phân phối–chiêu thị) sang mô hình marketing mối quan hệ

(relationship marketing) với quan điểm “Marketing là quá trình thiết lập, duy trì, và

củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn

mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này” (Gronroos, 1994) thì chất

lƣợng mối quan hệ (giữa các thành viên trong quá trình trao đổi kinh doanh: khách

hàng-thƣơng hiệu, doanh nghiệp-nhà cung cấp, doanh nghiệp-kênh phân phối, vv.)

là khái niệm trung tâm của marketing. Chất lƣợng mối quan hệ thể hiện thông qua

bốn thành phần cơ bản (Nguyễn và các cộng sự, 2004):

1. Cam kết (commitment): Cam kết thực hiện những gì đã đề ra giữa các thành

viên tham gia

2. Giữ chữ tín (trust): Các thành viên tham gia tin tƣởng lẫn nhau

3. Không lợi dụng (minimal opportunism): Các thành viên tham gia không thực

hiện các hành vi lợi dụng lẫn nhau

4. Thỏa mãn (satisfaction): Các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ

đã thiết lập.

Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lƣợng cao là trung tâm của các hoạt

động marketing của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh chuyển

hƣớng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng

marketing (marketing networks) với nhau (Nguyễn và cộng sự, 2007). Nhiều nghiên

cứu đã cho thấy chất lƣợng mối quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh

nghiệp chủ yếu từ khách hàng hiện có tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng

có thể thực hiện đƣợc (không thể thay thế và bắt chƣớc đƣợc). Lấy ví dụ, nghiên

cứu của Nguyễn và cộng sự (2004, 2007) cho thấy chất lƣợng mối quan hệ tác động

trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, chất lƣợng mối quan hệ

thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng lực động của doanh

nghiệp.

2.7.3. Định hƣớng học hỏi

Định hƣớng học hỏi (learning orientation) doanh nghiệp cũng là một yếu tố

thƣờng đƣợc nghiên cứu. Định hƣớng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức

nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để

nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định hƣớng học hỏi bao gồm ba

thành phần chính (Sinkula và các cộng sự, 1997):

1. Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment

to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình

thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan

niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tƣ (không

phải là chi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và

phát triển.

2. Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision): Các

thành viên trong doanh nghiệp đƣợc chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh

nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt đƣợc chúng.

3. Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp

(open- mindedness): Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và

niềm tin đã đƣợc thiết lập và chấp nhận những thay đổi.

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hƣớng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián tiếp

vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn

sàng theo đuổi xu hƣớng học hỏi (có giá trị và khan hiếm). Lấy ví dụ, nghiên cứu

của Hult và cộng sự (2004) cho thấy định hƣớng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu

quả kinh doanh. Nghiên cứu của Nguyễn và cộng sự (2007) cho thấy định hƣớng

học hỏi tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh (thông qua nội hóa tri thức). Hơn

nữa, để đạt đƣợc mức độ định hƣớng học hỏi cao, mỗi thành viên trong doanh

nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công nhân viên trong đơn vị cần

phải nhận thức đƣợc là định hƣớng học hỏi là một trong những điều kiện tiên quyết

để tồn tại và phát triển (Nonaka và Takeuchi, 1995; Sinkula và các cộng sự, 1997).

Nghĩa là, định hƣớng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt chƣớc hay thay thế

đƣợc. Hay nói cách khác, định hƣớng học hỏi trong doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí

VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.

2.7.4. Định hƣớng kinh doanh

Định hƣớng kinh doanh là một yếu tố đƣợc nhiều nhà nghiên cứu tập trung

(Lumpkin và Dess 1996). Định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm năm

thành phần cơ bản:

1. Tính độc lập (autonomy): Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc

nhóm tạo ra ý tƣởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý

tƣởng đƣợc đề ra.

2. Tính sáng tạo (innovativeness): Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá

trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tƣởng mới để làm tăng

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, 1991)

3. Tính mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng đều

phải đƣơng đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà

kinh doanh trong đầu tƣ một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có

khả năng thu lợi cao.

4. Tính chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu

cầu của thị trƣờng (trong tƣơng lai) và chủ động hành động đáp ứng với

đòi hỏi này.

5. Tính tiến công trong cạnh tranh (competitive aggressiveness): Khác với

tính chủ động (chủ động hành động với cơ hội của thị trƣờng – sẽ xuất

hiện), tính tiến công trong cạnh tranh nói lên tính kiên định tấn công đối

thủ cạnh tranh (hành động với đối thủ cạnh tranh trong thị trƣờng – hiện

tại).

Doanh nghiệp với định hƣớng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trƣờng để

phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Các doanh nghiệp này luôn chủ động

và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tƣởng, sản phẩm, quá trình sản

xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Định hƣớng kinh doanh là

một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc

(thỏa tiêu chí VRIN). Vì vậy, định hƣớng kinh doanh là một yếu tố quan trọng để

làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Covin và Miles, 1999; Hult và

các cộng sự, 2004).

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hƣớng kinh doanh hoặc một số thành phần

của nó tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lấy

ví dụ, theo Hult và cộng sự (2004) thì định hƣớng kinh doanh và tính sáng tạo của

doanh nghiệp là hai khái niệm tách biệt và theo kết quả của nghiên cứu của các tác

giả này thì cả hai đều có tác động cùng chiều vào kết quả kinh doanh. Nghiên cứu

của Keh và cộng sự (2007) cho thấy định hƣớng kinh doanh (bao gồm ba thành

phần cơ bản: sáng tạo, chủ động và mạo hiểm) có tác động trực tiếp và gián tiếp

(thông qua thu thập và sử dụng thông tin – một số thành phần của nội hóa tri thức)

vào kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Zahra và cộng sự (1999) cho thấy định

hƣớng kinh doanh tác động trực tiếp vào định hƣớng học hỏi. Hơn nữa, doanh

nghiệp có định hƣớng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trƣờng để

trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đổi thủ

cạnh tranh và môi trƣờng vĩ mô (Lumpkin và Dess, 1996). Vì vậy, định hƣớng kinh

doanh sẽ có mối quan hệ dƣơng với đáp ứng thị trƣờng.

2.7.5. Năng lực sáng tạo

Sáng tạo là cũng là một nguồn lực quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong môi

trƣờng kinh doanh động, và nó cơ bản là một cách mới để làm một công việc nào

đó: ví dụ nhƣ “sản phẩm mới” hoặc “một chất lƣợng mới” hoặc “một phƣơng pháp

sản xuất mới” hoặc “một thị trƣờng mới” hoặc “một nguồn cung cấp mới” hoặc

“một cấu trúc tổ chức mới” (Dess và Picken, 2000; Crossan và Apaydin, 2009). Sự

thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng tạo ra

giá trị, khả năng sáng tạo (Wang và Ahmed, 2004). Các doanh nghiệp có năng lực

sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá

trị thị trƣờng lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót cao hơn bởi

vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo (Volberda và các cộng sự, 2009).

Kết quả là năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong

điều kiện động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc

vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và khai thác kiến thức bên ngoài một

cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009).

2.7.6. Năng lực tổ chức dịch vụ

Bên cạnh chất lƣợng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lƣợng dịch

vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình

ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo Parasuraman và cộng

sự (1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo đƣợc chổ đứng trên thị trƣờng

đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với

khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility).

1. Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và sẵn

sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.

2. Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân

viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng.

3. Tín nhiệm: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty.

Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học nhƣ A.Parasuraman và cộng sự

(1985) cho thấy doanh nghiệp có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh

tranh để đƣa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu qủa hơn (giá

trị và hiếm). Từng thành viên đƣợc trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả

năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch

và qua đó hình thành văn hóa của doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang

hoạt động (không thể bắt chƣớc đƣợc và không thể thay thế). Vì vậy khả năng tổ

chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là yếu tố của năng lực động của doanh

nghiệp.

2.7.7. Danh tiếng doanh nghiệp

Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu đƣợc xem là yếu tố sống còn và thành

công trong thế giới kinh doanh. Kreps (1990) (đƣợc trích dẫn bởi Hongbin Cai và

Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan

trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn Tadelis (1999,

2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng

của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao. Bên cạnh đó Klein

và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp đƣợc tạo

dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Nhƣ vậy,

danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hƣởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

Theo nhƣ nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng

doanh nghiệp có đƣợc từ chất lƣợng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị

trƣờng và một khi chất lƣợng sản phẩm không đạt nhƣ đã cam kết doanh nghiệp

sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt nhƣ thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi

thƣờng cho khách hàng, v.v…Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ

và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh

nghiệp. Việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với

sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tố góp phần củng

cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Hongbin Cai và

Ichiro Obara (2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh

nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Cuối cùng,

giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là ngƣời có ảnh hƣởng tích cực đến

danh tiếng của doanh nghiệp.

Để tạo đƣợc danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tƣ rất nhiều nguồn tài nguyên

riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh

tiếng mà doanh nghiệp có đƣợc từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan

trọng (không thể bắt chƣớc và thay thế). Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh

nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trở thành yếu tố của năng lực động của

doanh nghiệp.

2.7.8. Quản trị điều hành

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh

của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp,

những quyết định của họ có tầm ảnh hƣởng mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động của

doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo có vai

trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động doanh

nghiệp. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để doanh nghiệp có một

chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong dài hạn.

Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của doanh nghiệp là:

1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: bao gồm chiến lƣợc

marketing (xây dựng uy tín, thƣơng hiệu), phân khúc thị trƣờng, phát

triển sản phẩm dịch vụ,…

2. Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phƣơng thức quản trị doanh

nghiệp hiệu quả.

3. Sự tăng trƣởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tóm tắt

Chƣơng 2 trình bày tóm tắt các lý thuyết có liên quan đến năng lực động của

doanh nghiệp và định nghĩa các nhân tố có ảnh hƣởng đến năng lực động. Trên cơ

sở lý thuyết đƣa ra mô hình nghiên cứu biểu diễn tác động của các nhân tố: Đáp ứng

thị trƣờng, Chất lƣợng mối quan hệ, Định hƣớng học hỏi, Định hƣớng kinh doanh,

Năng lực sáng tạo, Năng lực tổ chức dịch vụ, Danh tiếng doanh nghiệp, Quản trị

điều hành đến năng lực động của doanh nghiệp. Các nhân tố này có mối quan hệ

cùng chiều với năng lực động.

Chƣơng kế tiếp sẽ trình bày các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện để

xây dựng và đánh giá các thang đo lƣờng và kiểm định sự phù hợp của mô hình lý

thuyết với thông tin thu thập.

Chƣơng 3. Phƣơng pháp nghiên cứu

3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu

3.1.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này đƣợc tiến hành thông qua 2 bƣớc.

Bƣớc 1: Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính sử

dụng kỹ thuật thảo luận với cấp trên, đồng nghiệp để điều chỉnh và bổ sung các biến

quan sát dùng đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu.

Bƣớc 2: Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định

lƣợng. Nghiên cứu định lƣợng tiến hành thông qua phƣơng pháp điều tra bằng bảng

câu hỏi tự trả lời cho đối tƣợng nghiên cứu là nhân viên các dự án. Kết quả nghiên

cứu dùng để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đã đƣa ra.

-Mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Mục tiêu nghiên cứu

ả

-Thang đo dự thảo

-Thang đo chính thức.

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lƣợng

-Bảng câu hỏi khảo sát

Mẫu nghiên cứu

Phân tích nhân tố EFA

Hệ số Cronbach’s Alpha

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết luận

Phân tích ANOVA

Kiến nghị

Kiểm định giả thuyết

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu

3.1.2. Nghiên cứu sơ bộ

Đề tài dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan trên thế giới

trong quá trình chọn thang đo, chọn các nhân tố và các biến dùng để đánh giá các

nhân tố nhằm đảm bảo độ tin cậy của mô hình. Thang đo sử dụng là thang đo Likert

7 mức độ từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý” cho tất cả các biến

độc lập và biến phụ thuộc. Ngoài ra còn sử dụng thang đo biểu danh (Nominal) để

xác định các biến tên nhân viên, tên dự án, vị trí công tác, số năm kinh nghiệm.

Tác giả dùng kỹ thuật thảo luận với cấp trên và đồng nghiệp để điều chỉnh và

bổ sung các nhân tố và các biến quan sát. Cụ thể tác giả đã thảo luận với 2 quản lý

cấp cao (1 director và 1 senior project manager), 3 quản lí cấp trung (2 senior

consutant và 1 project manager) và 4 nhân viên (senior engineer) với số năm kinh

nghiệm từ 3 năm trở lên (Tham khảo phụ lục 1). Trong đó, các nhân tố định hƣớng

học hỏi, định hƣớng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ là 3 nhân tố đƣợc mọi

ngƣời đồng ý nhiều nhất. Ngoài ra bổ sung thêm một nhân tố là quản trị điều hành

vì năng lực quản trị của ngƣời lãnh đạo và ban quản lí dự án khá quan trọng, góp

phần không nhỏ vào sự thành công của công ty.

Kết quả chi tiết thảo luận đƣợc trình bày nhƣ bên dƣới.

(1) Năng lực động (ký hiệu là DC)

Thang đo này đƣợc thiết kế với 3 biến quan sát để đo lƣờng khả năng cạnh

tranh công ty đang có dựa trên đánh giá của nhân viên TMA. Theo ý kiến của đồng

nghiệp thì các biến nên nêu rõ liên quan đến lĩnh vực gia công phần mềm đang

nghiên cứu. Tác giả đã có chỉnh sửa một số ý nhƣ:

- “TMA là một đối thủ cạnh tranh mạnh” bổ sung thêm ý “trong lĩnh vực gia

công phần mềm”

- “TMA luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh” bổ sung thêm ý “với các công ty

gia công phần mềm trên thế giới và trong nƣớc.”

Ba biến đƣợc mã hóa ký hiệu từ DC1 đến DC3:

DC1. TMA là một đối thủ cạnh tranh mạnh trong lĩnh vực gia công phần mềm

DC2. TMA luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh với các công ty gia công phần

mềm trên thế giới và trong nƣớc.

DC3. Những dịch vụ của TMA cung cấp các công ty gia công phần mềm khác

khó làm đƣợc

(2) Đáp ứng thị trường (ký hiệu là MR)

Theo góp ý của cấp trên và đồng nghiệp, các biến trong thang đo này ban đầu

hơi khó hiểu để đánh giá. Tác giả đã chỉnh sửa và bổ sung thêm một vài ví dụ để

nhân viên dễ hiểu và đứng ở góc độ nhân viên có thể trả lời.

Thang đo này đƣợc thiết kế với 9 biến quan sát để đo lƣờng các thành phần:

Đáp ứng khách hàng (5 biến đƣợc mã hóa từ MR1a đến MR5e), Phản ứng đối thủ

cạnh tranh (2 biến đƣợc mã hóa MR6a và MR7b), Thích ứng môi trƣờng vĩ mô (2

biến đƣợc mã hóa MR8b và MR9b).

MR1a. Anh/Chị có thƣờng xuyên trao đổi với khách hàng (stakeholder,

designer...) để tìm hiểu yêu cầu và mong đợi của khách hàng (qua email, điện

thoại...)

MR2b. Anh/Chị có nhanh chóng thực hiện các yêu cầu của khách hàng

MR3c. Anh/Chị có điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu

chúng không đem lại hiệu quả

MR4d. Ngƣời quản lí của anh/chị hoặc anh/chị có thăm dò ý kiến khách hàng

về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của công ty

MR5e. Anh/chị nhận thấy TMA thƣờng xuyên quảng bá các giá trị của công

ty đến khách hàng (qua báo, đài, Internet...)

MR6a. Anh/Chị có biết điểm mạnh và yếu của công ty mình so với đối thủ

cạnh tranh (Ấn Độ, Trung Quốc...) (Vd:kỹ năng và kiến thức chuyên môn, kinh

nghiệm...)

MR7b. Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc ban giám đốc TMA xem

xét kỹ lƣỡng trƣớc khi ra quyết định kinh doanh

MR8a. Ban giám đốc TMA luôn cập nhật tình hình kinh tế để nắm bắt những

cơ hội và rào cản kinh doanh

MR9b. Thông tin về môi trƣờng vĩ mô luôn đƣợc ban giám đốc TMA xem xét

kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh

(3) Chất lượng mối quan hệ (ký hiệu RQ)

Các biến ở thang đo này dễ hiểu, dễ trả lời nên không cần chỉnh sửa.

Thang đo này đƣợc thiết kế với 4 biến quan sát để đo lƣờng các thành phần

nhƣ cam kết, giữ chữ tín, thỏa mãn. Các biến đƣợc mã hóa từ RQ1 đến RQ4.

RQ1. Anh/Chị có thực hiện đúng theo yêu cầu của khách hàng và xem yêu

cầu của khách hàng là quan trọng nhất

RQ2. Anh/Chị có hoàn tất công việc đúng thời hạn với chất lƣợng cao

RQ3. Khách hàng có hài lòng với những sản phẩm/dịch vụ mà anh/chị cung

cấp

RQ4. Anh/chị có nỗ lực xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng (giám đốc-

giám đốc, quản lý-quản lý, kỹ thuật-kỹ thuật)

(4) Định hướng học hỏi (ký hiệu LO)

Thang đo này gồm 5 biến quan sát dùng để đo lƣờng các thành phần Cam kết

của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên, Chia sẻ tầm nhìn với các

thành viên trong doanh nghiệp, Có xu hƣớng cởi mở trong hoạt động quản trị điều

hành doanh nghiệp. Các biến đƣợc mã hóa từ LO1 đến LO5.

LO1. Công ty luôn tạo điều kiện để anh chị học hỏi nhằm nâng cao kỹ năng

và kiến thức chuyên môn

LO2. Anh/chị có đƣợc công ty chia sẻ tầm nhìn và sẵn sàng vì mục tiêu chung

của doanh nghiệp

LO3. Các anh/chị không ngại phát biểu ý kiến có tính chỉ trích về một khách

hàng của công ty

LO4. Dự án của anh/chị luôn phân tích nguyên nhân của những nỗ lực không

thành công và truyền đạt những bài học kinh nghiệm rộng rãi tới nhân viên

LO5. Ban quản lí các dự án luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ

kiến thức trong công ty

(5) Định hướng kinh doanh (ký hiệu BO)

Thang đo này gồm 5 biến quan sát dùng để đo lƣờng các thành phần Tính độc

lập, Tính sáng tạo, Tính mạo hiểm, Tính chủ động, Tính tiến công trong cạnh tranh.

Sau khi trao đổi với đồng nghiệp, câu hỏi “Anh/chị nhận thấy TMA có đang đẩy

mạnh hoạt động R&D” đƣợc nêu chi tiết hơn để nhân viên nhận biết các hoạt động

nghiên cứu đang diễn ra mà có sự đánh giá chính xác hơn. Bổ sung thêm câu hỏi

“Phát triển con ngƣời là chiến lƣợc trọng tâm của công ty” vì công ty rất chú trọng

đến phát triển năng lực nhân viên, đầu tƣ vào các nguồn nhân lực tiềm năng nhƣ

sinh viên, kỹ sƣ mới tốt nghiệp.

Các biến đƣợc mã hóa từ BO1 đến BO5.

BO1. Anh/chị nhận thấy TMA có đang đẩy mạnh hoạt động R&D, liên kết

với các đối tác trong và ngoài nƣớc trong việc nghiên cứu các công nghệ và sản

phẩm mới (Vd: điện toán đám mây, công nghệ di động)

BO2. TMA luôn chủ động tìm kiếm khách hàng ở các thị trƣờng mới nhƣ

Châu Âu, Nhật Bản, Australia và Singapore

BO3. TMA chấp nhận bỏ nhiều chi phí đầu tƣ hiện tại nhƣng có cơ hội thu lợi

nhuận cao trong tƣơng lai nhƣ đầu tƣ Trung tâm R&D tại Khu công nghệ cao

TP.HCM

BO4. Phát triển con ngƣời là chiến lƣợc trọng tâm của công ty (tin tƣởng, cởi

mở và kiên định cùng công ty)

BO5. Công ty luôn chú trọng vào chất lƣợng của các giải pháp phần mềm cao

(6) Năng lực sáng tạo (ký hiệu là IC)

Đồng nghiệp đánh giá nhân tố này không cao vì đặc thù của ngành gia công

phần mềm là không sáng tạo ra sản phẩm, chỉ kiểm tra lỗi của sản phẩm. Cho nên

đánh giá của nhân viên sẽ không cao. Tuy nhiên, tƣơng lai công ty sẽ chuyển dần

sang phát triển phần mềm. Đây cũng là một yếu tố tiềm năng cần phát huy.

Thang đo bao gồm 3 biến đƣợc dùng để đo lƣờng khả năng của doanh nghiệp

trong việc đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới, ý tƣởng mới, khả năng

nghiên cứu và phát triển. Các biến đƣợc mã hóa từ IC1 đến IC3.

IC1. TMA có thƣờng xuyên đƣa ra các sản phẩm mới và dịch vụ mới vào thị

trƣờng

IC2. Anh/chị có thƣờng đƣa ra những sáng kiến để thực hiện công việc

IC3. Anh/chị có thƣờng xuyên thử thực hiện những ý tƣởng mới bao gồm cả

rủi ro

(7) Năng lực tổ chức dịch vụ (ký hiệu là SC)

Đây là nhân tố đƣợc đồng nghiệp đánh giá khá quan trọng vì nó ảnh hƣởng

trực tiếp lên kết quả hoạt động của công ty. Thang đo gồm 5 biến để đo lƣờng các

thành phần nhƣ thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên, năng lực phục vụ của

nhân viên, tín nhiệm. Các biến đƣợc mã hóa từ SC1 đến SC5.

SC1. Anh/chị sẵn sàng phục vụ khách hàng

SC2. Anh/chị có trình độ chuyên môn thực hiện tốt yêu cầu của khách hàng

SC3. Anh/chị có nhiều kinh nghiệm trong các dự án lớn và phức tạp

SC4. Anh/chị tuân thủ nghiêm ngặt quy trình quản trị chất lƣợng quốc tế: ISO

9001:2000, TL 9000, CMMI-L5…

SC5. Anh/chị có đủ kỹ năng về ngoại ngữ, giao tiếp, khả năng làm việc nhóm

để đáp ứng nhu cầu khách hàng

(8) Danh tiếng doanh nghiệp (ký hiệu là BF)

Thang đo gồm 4 biến để đo lƣờng các thành phần nhƣ sự hài lòng của khách

hàng, thực hiện đầy đủ cam kết, sự thể hiện của đội ngũ nhân viên. Các biến đƣợc

mã hóa từ BF1 đến BF4.

BF1. TMA cung cấp dịch vụ/sản phẩm có chất lƣợng cao

BF2. Khách hàng hài lòng với quyết định sử dụng dịch vụ/giải pháp của TMA

BF3. TMA luôn thực hiện đầy đủ cam kết với khách hàng

BF4. Đội ngũ nhân viên TMA có tác phong làm việc chuyên nghiệp

BF5. Giám đốc điều hành (CEO) của TMA đƣợc khách hàng tin tƣởng và

đánh giá cao về năng lực

(9) Quản trị điều hành (ký hiệu là MC)

Đây là nhân tố đƣợc bổ sung vào mô hình sau khi đã tham khảo ý kiến của cấp

trên và đồng nghiệp. Thang đo gồm 5 biến đƣợc mã hóa từ MC1 đến MC5.

MC1. Lãnh đạo TMA là ngƣời có năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành

tốt

MC2. TMA có chiến lƣợc kinh doanh tốt nhƣ chú trọng vào ngành gia công

phần mềm, tích lũy vốn để nghiên cứu sản phẩm mới.

MC3. TMA có chính sách nhân sự tốt nhƣ không sa thải nhân viên, thời gian

làm việc linh hoạt, bảo hiểm cho nhân viên…

MC4. TMA có mô hình tổ chức hợp lí và khả năng áp dụng phƣơng pháp

quản trị hiệu quả

MC5. Kết quả hoạt động kinh doanh của TMA luôn tăng trƣởng trong những

năm qua

3.1.3. Nghiên cứu chính thức

Mục đích của nghiên cứu chính thức là đánh giá thang đo và kiểm định lại mô

hình lý thuyết cùng các giả thuyết đặt ra dựa trên dữ liệu thu thập đƣợc từ khảo sát.

Nghiên cứu tiến hành tại công ty TMA Solutions, đối tƣợng khảo sát là nhân viên

của công ty TMA thuộc các dự án khác nhau. Phƣơng pháp thu thập số liệu bằng

cách gửi các bảng câu hỏi tự trả lời cho các anh/chị đồng nghiệp và nhận phản hồi

qua email.

3.1.4. Phƣơng pháp chọn mẫu

Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu nhƣ đã trình bày, thiết kế chọn mẫu phi xác

suất (Suander M., 2000) mà cụ thể là phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện đƣợc chấp

nhận giúp tiết kiệm thời gian và chi phí thực hiện. Ƣu điểm khi lựa chọn phƣơng

pháp này là vì ngƣời trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng hợp tác trả lời câu hỏi. Mẫu

thuận tiện trong nghiên cứu này là các anh/chị đồng nghiệp trong các dự án tác giả

đã từng làm việc cho các khách hàng nhƣ Nortel, Avaya, Genband hoặc một số dự

án có các đồng nghiệp mà tác giả quen biết nhƣ Alcatel-Lucent, Amdocs, Siemens,

IBM, Shore Tel,…Điều quan trọng là với cách lựa chọn này tận dụng đƣợc thế

mạnh về mối quan hệ, ngƣời trả lời sẽ sẵn sàng và nhiệt tình trả lời câu hỏi, đảm

bảo kết quả trả lời sẽ chính xác hơn.

Tuy nhiên hạn chế của việc chọn mẫu phi xác suất là không phải lúc nào cũng

chính xác vì sự chủ quan thiên vị trong quá trình chọn mẫu và sẽ làm méo mó biến

dạng kết quả nghiên cứu.

Kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào tỉ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần

ƣớc lƣợng. Với phân tích nhân tố, kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào số lƣợng biến

đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố. Với Gorsuch (1983), cho rằng số lƣợng mẫu cần

gấp 5 lần so với số lƣợng biến (đƣợc trích bởi MacClallum và đồng tác giả, 1999).

Trong khi Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ là 4 hay

5. Với tổng số biến quan sát là 40, kích thƣớc mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên

cứu là 43*5=215. Mẫu nghiên cứu đƣợc chọn dựa trên phƣơng pháp thuận tiện với

số lƣợng là 300. Tuy nhiên chỉ thu về đƣợc 251 bảng, dữ liệu sau khi đƣợc thu thập

sẽ tiến hành mã hóa, nhập số liệu, làm sạch với phần mềm SPSS version 13.0 có 21

bảng trả lời không hợp lệ. Các bảng bị loại do ngƣời trả lời phiếu khảo sát không

cung cấp đầy đủ thông tin hoặc thông tin bị loại bỏ do ngƣời đƣợc điều tra đánh

cùng một loại lựa chọn…Do đó mẫu khảo sát chính thức còn 229.

3.1.5. Xây dựng thang đo

Trong nghiên cứu này, bảng câu hỏi đƣợc sử dụng với thang đo khoảng cách

để thu thập thông tin cần nghiên cứu.

Các câu hỏi đƣợc đánh giá theo thang đo Likert 7 mức độ: 1: Hoàn toàn

không đồng ý, 2: Hơi không đồng ý, 3: Không đồng ý, 4: Bình thƣờng, 5: Hơi đồng

ý, 6: Đồng ý, 7: Hoàn toàn không đồng ý.

Ngoài ra bảng câu hỏi còn sử dụng thêm thang đo biểu danh (Nominal) để xác

định các biến họ tên, dự án đang công tác, vị trí đang công tác, số năm kinh nghiệm.

Tổng số biến quan sát là 43 biến. Trong đó có 40 biến là các chỉ số đánh giá về

các nguồn lực động, 3 biến còn lại để đánh giá về năng lực cạnh tranh động.

Bảng 3.1: Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng nghiên cứu

Khái niệm

Số biến

Thang đo

quan sát

Phần I: Thông tin về đánh giá các nguồn lực động

Các chỉ số đánh giá về đáp ứng thị trƣờng

Các chỉ số đánh giá về chất lƣợng mối quan hệ

Các chỉ số đánh giá về định hƣớng học hỏi

Các chỉ số đánh giá về định hƣớng kinh doanh

Các chỉ số đánh giá về năng lực sáng tạo

Likert 7 mức

Các chỉ số đánh giá về năng lực tổ chức dịch vụ

độ

Các chỉ số đánh giá về danh tiếng doanh nghiệp

Các chỉ số đánh giá về năng lực quản trị, điều hành

Phần II: Thông tin về đánh giá năng lực cạnh tranh động

Các chỉ số đánh giá về năng lực cạnh tranh động

Likert 7 mức

độ

Phần III: Thông tin cá nhân

Tên nhân viên

Định danh

Tên dự án nhân viên đang công tác

Vị trí đang công tác

Thâm niên công tác

3.1.6. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập, toàn bộ các bảng phỏng vấn đƣợc xem xét và loại đi những

bảng không đạt yêu cầu. Sau đó, dữ liệu sẽ đƣợc mã hoá, nhập liệu và xử lý bằng

phần mềm thống kê SPSS 13.0.

(1) Lập bảng tần số để mô tả mẫu thu thập theo các thuộc tính.

(2) Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua Cronbach’s alpha.

Phƣơng pháp này cho phép ngƣời phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và

hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo

bằng hệ số thông qua hệ số Cronbach alpha. Những biến có hệ số tƣơng quan biến

tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số Cronbach

alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp thang đo lƣờng là mới

hoặc mới với ngƣời trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson,

1994; Slater, 1995). Thông thƣờng, thang đo có Cronbach alpha từ 0.7 đến 0.8 là sử

dụng đƣợc. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên

đến gần 1 là thang đo lƣờng tốt.

(3) Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại đi

các biến không đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật đƣợc sử

dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Phƣơng pháp này rất có ích cho việc xác

định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và đƣợc sử dụng để tìm mối

quan hệ giữa các biến với nhau.

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer – Olkin) là chỉ

số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị

trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu nhƣ trị số này

nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.

Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào eigenvalue để xác định số lƣợng nhân

tố. Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 thì mới đƣợc giữ lại trong mô hình.

Đại lƣợng eigenvalue đại diện cho lƣợng biến thiên đƣợc giải thích bởi nhân tố .

Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt

hơn một biến gốc.

Một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân tố là ma trận nhân tố

(component matrix) hay ma trận nhân tố khi các nhân tố đƣợc xoay (rotated

component matrix). Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa

bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Những hệ số tải nhân tố

(factor loading) biểu diễn tƣơng quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này cho

biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau. Nghiên cứu sử dụng phƣơng

pháp trích nhân tố principal components nên các hệ số tải nhân tố phải có trọng số

lớn hơn 0.5 thì mới đạt yêu cầu.

(4) Xây dựng phƣơng trình hồi quy

Sau khi rút trích đƣợc các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò

tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội, kiểm tra hệ

số phóng đại phƣơng sai VIF (Variance inflation factor – VIF). Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội đƣợc xây dựng. Và hệ số R2 đã

đƣợc điều chỉnh (adjusted R square) cho biết mô hình hồi quy đƣợc xây dựng phù

hợp đến mức nào.

Y = B0 + B1*X1 + B2*X2 + B3*X3 + … + Bi*Xi

Trong đó:

Y: năng lực cạnh tranh động

Xi: các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động

B0: hằng số

Bi: các hệ số hồi quy (i > 0)

(5) Xét lỗi của mô hình

 Hiện tƣợng đa cộng tuyến

Đa cộng tuyến là hiện tƣợng các biến độc lập có mối tƣơng quan với nhau.

Nếu hiện tƣợng đa cộng tuyến xuất hiện thì mô hình sẽ có nhiều thông tin giống

nhau và rất khó tách bạch ảnh hƣởng của từng biến một. Công cụ dùng để phát hiện

sự tồn tại của hiện tƣợng đa cộng tuyến đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là hệ số

phóng đại phƣơng sai (Variance inflation factor – VIF). Nếu VIF lớn hơn hay bằng

10 hiện tƣợng đa cộng tuyến xảy ra mạnh, cần phải bỏ mô hình đã chọn (theo

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

 Hiện tƣợng tự tƣơng quan

Kiểm định hiện tƣợng tự tƣơng quan nhằm phát hiện các giá trị trong một biến

có mối quan hệ với nhau không. Đây là một dạng vi phạm các giả thuyết cơ bản số

hạng nhiễu, hệ quả khi bỏ qua sự tự tƣơng quan là các dự báo và ƣớc lƣợng vẫn

không thiên lệch và nhất quán nhƣng không hiệu quả. Trong trƣờng hợp này, kiểm

định dùng Durbin-Watson là kiểm định phổ biến nhất cho tƣơng quan chuỗi bậc

nhất. Nếu kết quả Durbin-Watson nằm trong khoảng 1.5 đến 2.5 thì kết quả kiểm

định cho thấy các giả thuyết không bị vi phạm, nhƣ vậy các ƣớc lƣợng về hệ số hồi

quy là nhất quán và hiệu quả và các kết luận rút ra từ phân tích hồi quy là đáng tin

cậy.

Tóm tắt

Chƣơng 3 bao gồm 2 nội dung chính: giới thiệu tổng quan về công ty TMA

Solutions và phƣơng pháp nghiên cứu. Phƣơng pháp nghiên cứu trình bày các bƣớc

cần thiết để thực hiện nghiên cứu nhƣ qui trình nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên

cứu sơ bộ và phƣơng pháp nghiên cứu chính thức, mô tả mẫu nghiên cứu và xây

dựng thang đo. Ngoài ra cũng trình bày phƣơng pháp phân tích dữ liệu nhƣ : lập

bảng tần số của mẫu, đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s

Alpha, phân tích nhân tố EFA, xây dựng phƣơng trình hồi qui và xét lỗi của mô

hình.

Chƣơng tiếp theo trình bày kết quả nghiên cứu bao gồm (1) Mô tả mẫu; (2)

Đánh giá độ tin cậy thang đo, (3) Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố, (4)

Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội.

Chƣơng 4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Tổng thể mục tiêu nghiên cứu là toàn bộ nhân viên công ty TMA Solutions

với hơn 1400 nhân viên. Tuy nhiên không thể thu thập đƣợc hết ý kiến của nhân

viên nên tác giả chọn phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện bằng cách khảo sát trên 300

nhân viên.

Theo chính sách bảo mật của công ty, nghiên cứu này phải đƣợc xem xét và

thông qua bởi bộ phận phát triển kinh doanh của công ty (BDU/CDO) trƣớc khi gửi

khảo sát đến nhân viên để kiểm tra mục đích của nghiên cứu nhằm đảm bảo tính

khách quan, trung thực. Sau khi đƣợc sự đồng ý của BDU, tác giả tiến hành gửi

bảng câu hỏi đến nhân viên của các dự án nhƣ Genband, Avaya, Shore Tel, Alcatel-

Lucent, Amdocs, Siemens, NTT, NEC và đƣợc sự hỗ trợ nhiệt tình hơn của các

đồng nghiệp.

Bảng câu hỏi đƣợc gửi tới 300 nhân viên, thu về đƣợc 251 bảng, sau khi kiểm

tra tính hợp lệ và làm sạch dữ liệu bằng phầm mềm SPSS 13.0, có 229 bảng hợp lệ

phù hợp với yêu cầu khảo sát (tối thiểu là 43*5=215 bảng hợp lệ), đạt 76% so với

số bảng gửi đi. Một số bảng không hợp lệ do chƣa trả lời hết các câu hỏi hoặc điền

thiếu thông tin cá nhân, kết quả trả lời nhƣ nhau cho các câu hỏi. Trong quá trình

nhập liệu cho thấy có thể nhân viên không đọc kỹ câu hỏi nên chọn cách trả lời

nhanh chóng và đơn giản. Tuy nhiên, tác giả đã cố gắng làm rõ các câu hỏi bằng

cách đƣa thêm ví dụ giúp nhân viên dễ hiểu hơn.

Kết quả thống kê mô tả mẫu đƣợc tổng hợp lại dƣới đây chính là bức tranh

tổng quát về nhân viên TMA đƣợc phân loại theo dự án, theo vị trí đang công tác,

theo kinh nghiệm làm việc.

4.1.1. Thông tin mẫu theo vị trí công tác

Tổng số bảng khảo sát hợp lệ là 229 bảng đƣợc phân loại theo vị trí công tác

với số lƣợng nhân viên là 134 (58,5%), số lƣợng quản lí cấp cơ sở là 57 (24,9%), số

lƣợng quản lí cấp trung là 31 (13,5%), số lƣợng quản lí cấp cao là 7 (3,1%).

Thông tin mẫu cho thấy, số lƣợng quản lí khá nhiều chiếm 51,5% sẽ cho ta

thông tin đƣợc đánh giá chính xác hơn vì họ là ngƣời có kinh nghiệm làm việc và

gắn bó với công ty lâu nhất.

Bảng 4.1: Theo tin mẫu theo vị trí công tác

Tần suất

Vị trí

Số lƣợng

(%)

hợp lệ (%)

tích lũy (%)

Nhân viên

134

58,5

Quản lí cấp cơ sở

24,9

83,4

Quản lí cấp trung

13,5

96,9

Quản lí cấp cao

3,1

100,0

Tổng cộng

229

100,0

4.1.2. Thông tin mẫu theo số năm kinh nghiệm

Theo thống kê cho thấy có 54 nhân viên có kinh nghiệm dƣới 1 năm (chiếm

23,6%), 102 nhân viên có kinh nghiệm từ 1 đến 5 năm (chiếm 44,5%), 47 nhân viên

có kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm (chiếm 20,5%), 26 nhân viên có kinh nghiệm từ 10

năm trở lên (chiếm 11,4%).

Từ mẫu khảo sát trên ta thấy TMA có rất nhiều nhân viên gắn bó và phục vụ

cho công ty lâu năm. TMA có truyền thống không bao giờ sa thải nhân viên trừ phi

họ chủ động nghỉ việc. Để đạt đƣợc cấp quản lí họ phải có kinh nghiệm trong lĩnh

vực này từ 5 năm trở lên và cứ khoảng 3 năm đƣợc tăng 1 cấp và tùy theo nhu cầu

dự án có cần hay không.

Bảng 4.2: Theo tin mẫu theo kinh nghiệm làm việc

Tần suất

Năm kinh nghiệm

Số lƣợng

hợp lệ (%)

tích lũy (%)

(%)

Dƣới 1 năm

23,6

Từ 1 đến 5 năm

102

44,5

68,1

Từ 5 đến 10 năm

20,5

88,6

Từ 10 năm

11,4

100,0

Tổng cộng

229

100,0

4.1.3. Thông tin mẫu theo dự án

Mẫu khảo sát đƣợc thu thập ở nhiều nhóm thuộc nhiều dự án. Mỗi dự án làm

cho một khách hàng nhƣ dự án GB của Genband, ShoreTel, TIS, dự án CC và UC

của Avaya, NEC, TMR, …

Bảng 4.3: Thông tin mẫu theo dự án

Tần suất

Tên dự án

Số lƣợng Tần suất (%)

hợp lệ (%)

tích lũy (%)

AxS

7,9

BDU

8,3

12,7

21,0

10,5

31,4

GBST

3,9

35,4

NEC

3,5

38,9

ShoreTel

5,2

44,1

3,9

TBAS

3,9

48,0

8,7

TIS

8,7

56,8

9,6

TJC-Fuji

9,6

66,4

4,4

TJC-Lockon

4,4

70,7

2,2

TMC

2,2

72,9

4,4

TMR

4,4

77,3

17,5

94,8

2,2

VitalQIP

2,2

96,9

3,1

VitalSuite

3,1

100,0

Total

229

100,0

4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha (kết

quả phân tích đƣợc đính kèm ở phụ lục 5). Hệ số Cronbach’s Alpha đƣợc sử dụng

để loại các biến không đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Điều kiện là Cronbach

Alpha lớn hơn 0,6 nhƣng tốt nhất là lớn hơn 0,7 (Nunnally vàBurnstein, 1994) và

các biến có hệ số biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại.

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo

Scale

Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item

Variance if

Item-Total

Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

Cronbach's Alpha = 0 ,903

MR1

39,62

89,7

0,485

0,907

Đáp

ứng thị

MR2

39,06

86,957

0,723

0,889

trƣờng

MR3

38,98

88,864

0,68

0,893

MR4

39,67

88,205

0,627

0,896

81,101

0,749

MR5

39,84

0,887

85,493

0,656

MR6

40,33

0,894

83,756

0,687

MR7

39,84

0,892

86,699

0,728

MR8

39,75

0,889

84,325

0,787

MR9

39,77

0,884

Cronbach's Alpha = 0,870

Chất

8,756

0,618

RQ1

16,65

0,874

lƣợng

7,859

0,815

RQ2

16,76

0,799

mối

quan

7,861

0,71

RQ3

17,14

0,84

hệ

7,715

0,76

RQ4

16,83

0,819

Cronbach's Alpha = 0,886

14,659

0,727

LO1

19,44

0,861

Định

14,297

0,802

LO2

19,7

0,842

hƣớng

15,626

0,695

LO3

20,1

0,867

học hỏi

15,881

0,708

LO4

20,07

0,865

15,803

0,691

LO5

19,94

0,868

Cronbach's Alpha = 0,883

Định

10,434

0,727

BO1

20,15

0,855

hƣớng

10,059

0,765

BO2

19,86

0,846

kinh

10,447

0,69

BO3

19,98

0,864

doanh

10,376

0,708

BO4

20,22

0,86

10,495

0,699

BO5

20,01

0,862

Cronbach's Alpha = 0,847

Năng

2,991

0,688

IC1

8,57

0,817

lực

sáng

3,397

0,734

IC2

8,39

0,779

tạo

2,935

0,736

IC3

8,37

0,766

Cronbach's Alpha = 0,900

Năng

lực tổ

SC1

20,67

13,204

0,677

0,893

12,174

0,835

SC2

21,04

0,859

chức

dịch vụ

12,389

0,757

SC3

21,23

0,876

11,566

0,829

SC4

20,89

0,86

13,724

0,662

SC5

21,09

0,896

Cronbach's Alpha = 0,839

6,395

0,694

BF1

21,57

0,791

Danh

6,61

0,661

BF2

21,52

0,801

tiếng

doanh

6,089

0,776

BF3

21,11

0,766

nghiệp

6,803

0,633

BF4

21,71

0,808

7,73

0,449

BF5

21,44

0,853

Cronbach's Alpha = 0,694

4,46

0,412

MC1

21,15

0,66

Quản

4,725

0,427

MC2

21,24

0,655

trị điều

3,964

0,619

MC3

20,97

0,57

hành

3,916

0,587

MC4

20,75

0,581

4,63

0,256

MC5

20,86

0,736

Cronbach's Alpha = 0,706

Năng

2,347

0,498

DC1

10,48

0,646

lực

cạnh

2,236

0,567

DC2

10,7

0,56

tranh

2,299

0,505

DC3

10,87

0,638

Nhân tố đáp ứng thị trƣờng đƣợc đo lƣờng bằng 9 yếu tố thành phần MR1 đến

MR9. Cả 9 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3

nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.903 lớn hơn 0.6 nên thang đo

thành phần này đạt yêu cầu. Tuy nhiên, khi bỏ yếu tố thành phần MR1 (Anh/Chị có

thƣờng xuyên tiếp xúc khách hàng để tìm hiểu yêu cầu và mong đợi của khách

hàng?) thì hệ số Cronbach alpha lại tăng lên từ 0.903 thành 0.907. Có thể nhân viên

chƣa hiểu rõ khách hàng của mình bao gồm những ai nên ta quyết định loại bỏ

MR1. Và các biến đo lƣờng còn lại trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong

phân tích EFA tiếp theo.

Nhân tố chất lƣợng mối quan hệ đƣợc đo lƣờng bằng 4 yếu tố thành phần RQ1

đến RQ4. Cả 4 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn

0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.870 lớn hơn 0.6 nên thang

đo thành phần này đạt yêu cầu. Tuy nhiên, khi bỏ yếu tố thành RQ1(Anh/Chị có

thực hiện đúng theo yêu cầu của khách hàng và xem yêu cầu của khách hàng là

quan trọng nhất?) thì hệ số Cronbach alpha lại tăng lên từ 0.870 thành 0.874 nên ta

quyết định loại bỏ RQ1. Và các biến đo lƣờng còn lại trong thành phần này đều

đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Nhân tố định hƣớng học hỏi đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần là LO1

đến LO5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn

0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.886 lớn hơn 0.6 nên thang

đo thành phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu tố

thành phần đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành phần

nào. Vì vậy các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân

tích EFA tiếp theo.

Nhân tố định hƣớng kinh doanh đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần là

BO1 đến BO5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn

hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.883 lớn hơn 0.6 nên

thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu

tố thành phần đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành

phần nào. Vì vậy các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong

phân tích EFA tiếp theo.

Nhân tố năng lực sáng tạo đƣợc đo lƣờng bằng 3 yếu tố thành phần là IC1 đến

IC3. Cả 3 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên

đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.847 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành

phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu tố thành phần

đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành phần nào. Vì vậy

các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp

theo.

Nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần là

SC1 đến SC5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn

hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.9 lớn hơn 0.6 nên thang

đo thành phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu tố

thành phần đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành phần

nào. Vì vậy các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân

tích EFA tiếp theo.

Nhân tố danh tiếng doanh nghiệp đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần

BF1 đến BF5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn

hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.839 lớn hơn 0.6 nên

thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Tuy nhiên, khi bỏ yếu tố thành BF5 thì hệ số

Cronbach alpha lại tăng lên từ 0.839 thành 0.853 nên ta quyết định loại bỏ BF5. Và

các biến đo lƣờng còn lại trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích

EFA tiếp theo.

Nhân tố quản trị điều hành đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần MC1 đến

MC5. 4 yếu tố thành phần MC1, MC2, MC3, MC4 có hệ số tƣơng quan biến tổng

lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Còn MC5 có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn

0,3 nên bị loại. Với hệ số Cronbach alpha tăng từ 0,693 lên 0,736 lớn hơn 0.6 nên

thang đo thành phần này đạt yêu cầu.. Và các biến đo lƣờng còn lại trong thành

phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo năng lực động của doanh nghiệp có hệ

số là 0.706 lớn hơn 0,6 và các hệ số tƣơng quan biến tổng đều cao hơn 0.3. Điều

này chứng tỏ các biến trong thang đo khá gắn kết với nhau và là các biến phản ánh

năng lực cạnh tranh đang có của doanh nghiệp. Các biến này đều đƣợc sử dụng

trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.3. Phân tích nhân tố EFA

Sau khi kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha có 4 biến bị loại MR1, RQ1,

BF5, MC5. Tổng số biến dùng để phân tích nhân tố là 36 với mong muốn sẽ tạo

thành 8 nhân tố nhƣ trong mô hình lý thuyết.

Phân tích nhân tố đƣợc sử dụng khi hệ số Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) có giá

trị từ 0.5 đến 1 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Các hệ số chuyển

tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.45 sẽ tiếp tục bị loại khỏi nhóm biến để đảm

bảo sự hội tụ giữa các biến trong một nhân tố; điểm dừng khi Eigenvalues lớn hơn

1 và tổng phƣơng sai trích lớn hơn 0.5 (theo Gerbing & Anderson (1998), đƣợc

trích bởi Huỳnh T.Kim Quyên, 2006).

4.3.1. Phân tích nhân tố biến độc lập

Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,792

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 7433,886

666 df

Bảng 4.6: Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component

Variance

Total

Variance

Total

Variance

,000 Sig.

Total

11,994

32,415

32,415 11,994

32,415

5,082

13,734

11,016

43,432

4,076

11,016

43,432

4,929

13,323

27,057

4,076

50,207

2,507

6,775

50,207

4,352

11,761

38,818

2,507

6,775

56,427

2,301

6,220

56,427

3,846

10,394

49,212

2,301

6,220

62,281

2,166

5,854

62,281

2,677

7,236

56,448

2,166

5,854

67,141

1,798

4,860

67,141

2,323

6,278

62,726

1,798

4,860

70,546

1,260

3,405

70,546

2,293

6,197

68,922

1,260

3,405

73,590

1,126

3,044

73,590

1,727

4,668

73,590

1,126

3,044

,919

2,483

76,073

,840

2,270

78,343

,783

2,116

80,459

,715

1,933

82,393

,657

1,777

84,170

,633

1,710

85,879

,534

1,444

87,324

,469

1,268

88,592

,450

1,215

89,807

,421

1,139

90,946

,412

1,112

92,058

,344

,929

92,987

,305

,825

93,812

,291

,786

94,598

,276

,747

95,345

,224

,606

95,951

,224

,604

96,556

,196

,530

97,085

,170

,458

97,543

,154

,416

97,959

,138

,374

98,333

,130

,350

98,683

,113

,307

98,990

,091

,246

99,236

,078

,210

99,445

,075

,202

99,647

,056

,151

99,799

,046

,123

99,922

,029

,078

100,000

Bảng 4.7: Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 4 5 6 7 8

,840 MR5

,837 MR7

,823 MR9

,795 MR6

,738 MR2

,690 MR8

,682 MR3

,594 MR4

,842 LO2

,802 LO3

,781 LO1

,705 LO4

,614 LO5

,826 SC4

,734 SC2

,726 SC1

,709 SC5

,688 SC3

,776 BO5

,760 BO3

,722 BO2

,698 BO4

,676 BO1

,819 IC3

,767 IC2

,761 IC1

,808 MC3

,755 MC4

,723 MC1

,675 MC2

,616 BF2

,508 ,585 BF3

,511 ,527 BF1

,505 BF4

,524 ,646 RQ4

,569 RQ3

,539 RQ2

Qua kết quả phân tích nhân tố EFA của biến độc lập ta thấy:

Hệ số 0.5 ≤ KMO = 0.792 ≤ 1 có nghĩa là việc tiến hành phân tích nhân tố

trong nghiên cứu này là phù hợp. Giả thuyết về ma trận tƣơng quan tổng thể là ma

trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các biến có tƣơng quan với nhau và thỏa mãn điều

kiện trong phân tích nhân tố.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig = 0 ≤ 0.05), do đó các yếu tố

thành phần có tƣơng quan với nhau trong tổng thể.

Tại các mức giá trị có Eigenvalues lớn hơn 1, phân tích nhân tố đã trích đƣợc

8 nhân tố với phƣơng sai trích là 73.590%, có nghĩa là 8 nhân tố này giải thích đƣợc

73,590% biến thiên của dữ liệu. Phƣơng sai trích là 73,590% thỏa mãn yêu cầu

(phƣơng sai trích phải lớn hơn 50%).

Trong 8 nhân tố trích đƣợc ta quan sát thấy từ bảng kết quả Rotated

Component Matrix(a), không có biến quan sát nào có hệ số tải (factor loading) nhỏ

hơn 0.45 nên không bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Các yếu tố thành phần đƣợc

chia làm 8 nhân tố:

 Nhân tố thứ nhất bao gồm các yếu tố thành phần: MR5, MR7, MR9, MR6,

MR2, MR8, MR3, MR4. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều

thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu.

Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Đáp ứng thị

trƣờng”, mã hóa là X1.

 Nhân tố thứ hai bao gồm các yếu tố thành phần: LO2, LO1, LO3, LO4, LO5.

Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn

0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của

nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Định hƣớng học hỏi”, mã hóa là X2.

 Nhân tố thứ ba bao gồm các yếu tố thành phần: SC4, SC2, SC1, SC5, SC3.

Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn

0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của

nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Năng lực tổ chức dịch vụ”, mã hóa là X3.

 Nhân tố thứ tƣ bao gồm các yếu tố thành phần: BO5, BO3, BO2, BO4, BO1.

Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn

0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của

nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Định hƣớng kinh doanh”, mã hóa là X4.

 Nhân tố thứ năm bao gồm các yếu tố thành phần: IC3, IC2, IC1. Trong nhóm

biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ

đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô

hình đề xuất là “Năng lực sáng tạo”, mã hóa là X5.

 Nhân tố thứ sáu bao gồm các yếu tố thành phần: MC3, MC4, MC1, MC2.

Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn

0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của

nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Quản trị điều hành”, mã hóa là X6.

 Nhân tố thứ bảy bao gồm các yếu tố thành phần: BF2, BF3, BF1, BF4. Trong

nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45)

nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này

nhƣ mô hình đề xuất là “Danh tiếng doanh nghiệp”, mã hóa là X7.

 Nhân tố thứ tám bao gồm các yếu tố thành phần: RQ4, RQ3, RQ2. Trong

nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45)

nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này

nhƣ mô hình đề xuất là “Chất lƣợng mối quan hệ”, mã hóa là X7.

4.3.2. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc

Bảng 4.8: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,667

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 124,898

3 df

Bảng 4.9: Total Variance Explained

,000 Sig.

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Componen % of Cumulative % of Cumulative Total Variance % Total Variance % t

1,891 63,019 63,019 1,891 63,019 63,019 1

,611 20,381 83,400 2

Bảng 4.10: Component Matrix(a)

,498 16,600 100,000 3

Component

DC2 ,825

DC3 ,780

Qua kết quả phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc ta thấy:

Hệ số 0.5 ≤ KMO = 0.667 ≤ 1 có nghĩa là việc tiến hành phân tích nhân tố

trong nghiên cứu này là phù hợp.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig = 0 ≤ 0.05), do đó các yếu tố

thành phần có tƣơng quan với nhau trong tổng thể.

Tại các mức giá trị có Eigenvalues lớn hơn 1, phân tích nhân tố đã trích đƣợc

1 nhân tố với phƣơng sai trích là 63,019%, có nghĩa là nhân tố này giải thích đƣợc

63,019% biến thiên của dữ liệu. Phƣơng sai trích là 63,019% thỏa mãn yêu cầu

(phƣơng sai trích phải lớn hơn 50%).

Nhân tố trích đƣợc ta quan sát thấy từ bảng kết quả Component Matrix(a),

không có biến quan sát nào có hệ số tải (factor loading) nhỏ hơn 0.45 nên không bị

loại khỏi mô hình nghiên cứu. Nhƣ vậy thang đo năng lực động đảm bảo phản ánh

đƣợc năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có.

4.4. Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh

Qua phân tích nhân tố EFA, mô hình nghiên cứu của đề tài nhƣ sau:

DC1 ,775

Năng lực sáng tạo Định hướng kinh doanh

Quản trị điều hành Năng lực tổ chức dịch vụ

Danh tiếng doanh nghiệp Định hướng học hỏi

Năng lực động của doanh nghiệp

Đáp ứng thị trường Chất lượng mối quan hệ

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh

Giả thuyết nghiên cứu:

- Nhóm giả thuyết về quan hệ giữa các nhân tố và năng lực động của doanh

nghiệp.

 X1: Đáp ứng thị trƣờng đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động

càng mạnh.

 X2: Định hƣớng học hỏi đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực

động càng mạnh.

 X3: Năng lực tổ chức dịch vụ đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng

lực động càng mạnh.

 X4: Định hƣớng kinh doanh đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực

động càng mạnh.

 X5: Năng lực sáng tạo đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động

càng mạnh.

 X6: Quản trị điều hành đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động

càng mạnh.

 X7: Danh tiếng doanh nghiệp đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực

động càng mạnh.

 X8: Chất lƣợng mối quan hệ đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực

động càng mạnh.

4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy

4.5.1. Phân tích sự tƣơng quan giữa các biến

Bảng 4.11: Hệ số tƣơng quan của các nhân tố

X1 Pearson Correlation

,000

,195(**)

Sig. (2-tailed)

1,000

1,000 1,000

1,000

,003

229

,000

X2 Pearson Correlation

,000

,460(**)

1,000

Sig. (2-tailed)

1,000

1,000 1,000

1,000

,000

229

,000

X3 Pearson Correlation

,000

,359(**)

,000

Sig. (2-tailed)

1,000

1,000 1,000

1,000

,000

229

,000

X4 Pearson Correlation

,000

,306(**)

,000

Sig. (2-tailed)

1,000

1,000 1,000

1,000

,000

229

,000

,212(**)

X5 Pearson Correlation

,001

Sig. (2-tailed)

1,000

229

,000

,008

X6 Pearson Correlation

,905

Sig. (2-tailed)

1,000

229

,000

,296(**)

X7 Pearson Correlation

,000

Sig. (2-tailed)

1,000

1,000 1,000

1,000

229

,000

,169(*)

X8 Pearson Correlation

,010

Sig. (2-tailed)

1,000

1,000 1,000

1,000

229

Pearson Correlation

,195(**)

,460(**)

,359(**)

,306(**)

,212(**)

,008

,296(**)

,169(*)

Sig. (2-tailed)

,003

,000

,001

,905

,000

,010

229

Dùng để kiểm tra mối quan hệ tƣơng quan tuyến tính giữa các biến độc lập và

biến phụ thuộc và việc phân tích hồi qui tuyến tính có phù hợp hay không trƣớc khi

phân tích hồi quy.

Dựa vào kết quả phân tích tƣơng quan ta thấy năng lực động có mối tƣơng

quan tƣơng đối chặt với nhân tố Định hƣớng học hỏi (hệ số tƣơng quan= 0,460),

Năng lực tổ chức dịch vụ (hệ số tƣơng quan=0,359), Định hƣớng kinh doanh (hệ số

tƣơng quan=0,306), Danh tiếng doanh nghiệp (hệ số tƣơng quan=0,296). Các nhân

tố khác có hệ số tƣơng quan thấp hơn. Tuy nhiên, phân tích hồ quy tuyến tính sẽ

cho thấy các biến nào thích hợp với hồi quy và phần kiểm định đa cộng tuyến và

hiện tƣợng tự cộng tuyến sẽ khẳng định biến nào phù hợp nhất với mô hình hồi quy.

4.5.2. Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy dùng để xác định trọng số của từng nhân tố đến năng lực

động của doanh nghiệp. Phân tích sử dụng phƣơng pháp loại trừ dần (backward

elimination). Đầu tiên tất cả các biến độc lập đƣợc đƣa vào mô hình, biến có hệ số

tƣơng quan nhỏ nhất sẽ đƣợc kiểm tra đầu tiên, nếu không thoả điều kiện sẽ bị loại

ra. Lúc này mô hình này sẽ đƣợc tính toán lại mà không có biến độc lập vừa loại.

Tiếp theo SPSS sẽ lặp lại thủ tục trên cho đến khi nào giá trị F của biến có hệ số

tƣơng quan nhỏ nhất lớn hơn điều kiện thì quá trình này sẽ dừng lại.

Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến

Unstandardized

Standardized

Collinearity

Model

Coefficients

Sig.

Statistics

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

4,83E-016

,000 1,000

,041

,195

4,781

,000

1,000

,041

,460

,460 11,276

,000

1,000

,041

,359

8,802

,000

1,000

,041

,306

7,488

,000

1,000

,041

,212

5,193

,000

1,000

,041

,008

,195

,846

1,000

,041

,296

7,243

,000

1,000

,041

,169

4,146

,000

1,000

,041

(Constant)

4,84E-016

,000 1,000

,041

,195

4,791

,000

1,000

,041

,460

,460 11,301

,000

1,000

,041

,359

8,821

,000

1,000

,041

,306

7,504

,000

1,000

,041

,212

5,204

,000

1,000

,041

,296

7,259

,000

1,000

,041

,169

4,155

,000

1,000

Các bƣớc đánh giá mô hình (tham khảo kết quả phân tích ở phụ lục 8):

(1) Kết quả hồi qui cho thấy các nhân tố X1, X2, X3, X4, X5, X7, X8 có ảnh

hƣởng đến năng lực cạnh tranh, nhân tố X6 Quản trị điều hành bị loại khỏi

mô hình do có hệ số Sig. lớn hơn 0,5.

(2) Hệ số Sig. (bảng ANOVA) =.000 ta thấy các biến đƣa vào đều có ý nghĩa

thống kê với mức ý nghĩa 5%. Nhƣ vậy các biến độc lập trong mô hình có

quan hệ đối với biến phụ thuộc Y.

(3) Các biến độc lập trong mô hình hoàn toàn phù hợp vì hệ số Sig. <0.5 (bảng

Coefficients)

(4) Hệ số R2 hiệu chỉnh trong mô hình này là 0,622. Điều này nói lên độ thích

hợp của mô hình là 62,2% hay nói một cách khác là mô hình hồi quy giải

thích đƣợc 62,2%, còn lại sẽ đƣợc giải thích bởi các nhân tố khác bên ngoài

mô hình.

(5) Hệ số VIF của các biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 5 do đó hiện

tƣợng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập không có ảnh hƣởng đáng kể đến

mô hình hồi qui.

(6) Trị số thống kê Durbin-Watson có giá trị gần 2 (2,017) cho biết các phần dƣ

có tƣơng quan với nhau không đáng kể (phụ lục 7, bảng Model Summary).

Mô hình hồi qui tuyến tính đƣợc viết nhƣ sau:

Y=0,195X1+0,46X2+0,359X3+0,306X4+0,212X5+0,296X7+0,169X8+4,84E-

016

Hay có thể viết lại là:

Năng lực động của doanh nghiệp=0,195 Đáp ứng thị trƣờng+0,46 Định hƣớng

học hỏi +0,359 Năng lực tổ chức dịch vụ +0,306 Định hƣớng kinh doanh

+0,212 Năng lực sáng tạo +0,296 Danh tiếng doanh nghiệp +0,169 Chất lƣợng

mối quan hệ +4,84E-016

4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố theo kinh

nghiệm làm việc

Ta sử dụng phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định giả thiết các tổng thể

nhóm có trị trung bình bằng nhau. Kỹ thuật này dựa trên cơ sở tính toán mức độ

biến thiên trong nội bộ các nhóm và biến thiên giữa trung bình nhóm. Dựa trên hai

ƣớc lƣợng này của mức độ biến thiên ta có thể rút ra kết luận về mức độ khác nhau

giữa các trung bình nhóm. (Tham khảo phụ lục 10)

4.5.3.1. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố đáp ứng thị trƣờng

Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với

nhân tố đáp ứng thị trƣờng tăng dần theo số năm kinh nghiệm. Tuy nhiên kiểm định

Levene với mức ý nghĩa 0.000 nhỏ hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai không có phân

phối chuẩn. Không thỏa điều kiện ANOVA.

4.5.3.2. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố định hƣớng học hỏi

Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với

nhân tố định hƣớng học hỏi tăng dần theo số năm kinh nghiệm. Kiểm định Levene

với mức ý nghĩa 0.306 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai có phân phối chuẩn. Kết

quả phân tích ANOVA với Sig.= 0.00 (<0.05) cho thấy mức độ học hỏi có sự khác

nhau giữa các nhóm khách hàng.

4.5.3.3. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố năng lực tổ chức dịch

vụ

Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với

nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ xoay quanh mức mean 5. Kiểm định Levene với

mức ý nghĩa 0.232 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai có phân phối chuẩn. Kết quả

phân tích ANOVA với Sig.= 0.00 (<0.05) cho thấy năng lực tổ chức dịch vụ có sự

khác nhau giữa các nhóm khách hàng.

4.5.3.4. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố định hƣớng kinh doanh

Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với

nhân tố định hƣớng kinh doanh khác nhau dựa trên kinh nghiệm làm việc. Kiểm

định Levene với mức ý nghĩa 0.075 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai có phân phối

chuẩn. Kết quả phân tích ANOVA với Sig.= 0.00 (<0.05) cho thấy mức độ đánh giá

định hƣớng kinh doanh có sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng.

4.5.3.5. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố năng lực sáng tạo

Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với

nhân tố năng lực sáng tạo xoay quanh điểm mean 4. Kiểm định Levene với mức ý

nghĩa 0.727 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai có phân phối chuẩn. Kết quả phân

tích ANOVA với Sig.= 0.00 (<0.05) cho thấy mức độ đánh giá năng lực sáng tạo có

sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng.

4.5.3.6. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố danh tiếng doanh

nghiệp

Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với

nhân tố danh tiếng doanh nghiệp xoay quanh điểm mean 5. Kiểm định Levene với

mức ý nghĩa 0.124 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai có phân phối chuẩn. Kết quả

phân tích ANOVA với Sig.= 0.00 (<0.05) cho thấy mức độ đánh đối với danh tiếng

doanh nghiệp có sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng.

4.5.3.7. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố chất lƣợng mối quan hệ

Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với

nhân tố chất lƣợng mối quan hệ xoay quanh điểm mean 5. Kiểm định Levene với

mức ý nghĩa 0.000 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai không có phân phối chuẩn. Kết

quả không thỏa điều kiện ANOVA.

Tóm tắt

Chƣơng này đã trình bày kết quả nghiên cứu từ nguồn dữ liệu thu thập đƣợc.

Phần Mô tả mẫu cung cấp cho chúng ta thông tin về đối tƣợng đƣợc khảo sát nhƣ

khảo sát ở những dự án nào, khảo sát nhân viên ở những vị trí nào, nhân viên có bao

nhiêu năm kinh nghiệm.

Phần đánh giá độ tin cậy của thang đo theo Cronbach’s Alpha giúp chúng ta

xác định đƣợc 8 nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực động có độ tin cậy cao sau khi loại

bỏ một số yếu tố thành phần.

Sau khi kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha có 4 biến bị loại MR1, RQ1,

BF5, MC5. Tổng số biến dùng để phân tích nhân tố là 36 với mong muốn sẽ tạo

thành 8 nhân tố nhƣ trong mô hình lý thuyết. Kết quả phân tích cho thấy 8 nhân tố

trích đƣợc đều thỏa mãn điều kiện phân tích nhân tố và đúng nhƣ mô hình nghiên

cứu đề xuất.

Phần kiểm định mô hình bằng phân tích hồi quy cho thấy các nhân tố X1, X2,

X3, X4, X5, X7, X8 có ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh, nhân tố X6 Quản trị

điều hành bị loại khỏi mô hình do có hệ số Sig. lớn hơn 0,5.

Chƣơng tiếp theo trình bày thảo luận về kết quả nghiên cứu. Từ đó đƣa ra một

số kiến nghị và giải pháp xây dựng và nuôi dƣỡng năng lực cạnh tranh động.

Chƣơng 5. Một số giải pháp xây dựng và nuôi dƣỡng

năng lực động của doanh nghiệp

5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy 7 nhân tố Đáp ứng thị trƣờng, Định hƣớng học

hỏi, Năng lực tổ chức dịch vụ, Định hƣớng kinh doanh, Năng lực sáng tạo, Danh

tiếng doanh nghiệp, Chất lƣợng mối quan hệ có ảnh hƣởng đến năng lực động của

doanh nghiệp. Trong đó, 2 nhân tố Định hƣớng học hỏi, Năng lực tổ chức dịch vụ

có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến năng lực động. Kế tiếp là nhân tố Định hƣớng kinh

doanh và Danh tiếng doanh nghiệp. Hệ số R2 hiệu chỉnh trong mô hình này là

0,622. Điều này nói lên độ thích hợp của mô hình là 62,2% hay nói một cách khác

là mô hình hồi quy giải thích đƣợc 62,2%, còn lại sẽ đƣợc giải thích bởi các nhân

tố khác bên ngoài mô hình.

Điều này cho thấy công ty và nhân viên TMA đánh giá cao và đầu tƣ nhiều

vào việc học hỏi của nhân viên và khả năng cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao. Đây

cũng là tiêu chí hàng đầu của một công ty gia công phần mềm, phải tuân thủ đúng

qui trình chất lƣợng quốc tế và tác phong làm việc chuyên nghiệp.

Nhân tố định hƣớng kinh doanh và danh tiếng doanh nghiệp cũng góp phần

không nhỏ vào năng lực cạnh tranh của công ty. Chủ tịch của TMA nguyên là giám

đốc kinh doanh của công ty viễn thông Nortel của Canada về cung cấp hệ thống

thiết bị phần cứng, phần mềm cho tổng đài VoIP và các giải pháp về viễn thông,

cho nên ông đã chịu ảnh hƣởng bởi phong cách lãnh đạo và làm việc của nƣớc

ngoài. Với khả năng nhạy bén và nhiều kinh nghiệm trong môi trƣờng làm việc

nƣớc ngoài, việc định hƣớng kinh doanh của công ty đang đi đúng hƣớng. Công ty

có nhiều khách hàng lớn từ Mỹ, Canada, Châu Âu và đang mở rộng lĩnh vực gia

công sang thị trƣờng tiềm năng Nhật Bản. Với những thành công ban đầu, công ty

đã gầy dựng cho mình một thƣơng hiệu có uy tín ở Việt Nam và trên thế giới.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy đánh giá của nhân viên đối với các nhân tố

khá tốt. Nhân tố Đáp ứng thị trƣờng, Định hƣớng học hỏi, Năng lực tổ chức dịch vụ,

Định hƣớng kinh doanh, Danh tiếng doanh nghiệp, Chất lƣợng mối quan hệ, Năng

lực động đánh giá ở mức 5 là Hơi đồng ý. Còn nhân tố Năng lực sáng tạo ở mức

bình thƣờng. Điều này cũng dễ hiểu vì công việc gia công phần mềm là tìm kiếm lỗi

sản phẩm phần mềm chứ không viết ra phần mềm. Công việc này có nhƣợc điểm là

hạn chế khả năng sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Hiện

tại TMA đang có một bộ phận phát triển những ứng dụng phần mềm cho doanh

nghiệp nhƣng đang ở giai đoạn đầu. Nhƣng chúng ta vẫn tự tin hi vọng TMA sẽ có

những phần mềm mang tính ứng dụng cao và đƣợc sử dụng trên toàn thế giới.

Kết quả phân tích ANOVA để kiểm định mức độ đánh giá của từng nhóm

nhân viên theo kinh nghiệm làm việc đối với từng nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp cho thấy có sự khác nhau. Lý do là vì nhân viên làm

việc lâu năm hơn thì có nhiều kinh nghiệm hơn. Họ đã chuẩn bị sẵn sàng về mặt

kiến thức và kỹ năng để đáp ứng nhanh chóng và chính xác các yêu cầu của khách

hàng. Từ đó làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của công

ty.

5.2. Một số giải pháp xây dựng và nuôi dƣỡng năng lực động

Kết quả nghiên cứu góp phần giúp doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực

động và nắm bắt đƣợc các yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp. Từ đó,

doanh nghiệp có thể hoạch định các chƣơng trình phát hiện, nuôi dƣỡng và phát

triển năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

5.2.1. Định hƣớng học hỏi:

Đây là nhân tố có ảnh hƣởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh động theo

mô hình hồi qui này. Đối với doanh nghiệp phần mềm nhƣ TMA, con ngƣời là yếu

tố cốt lõi cần phải đầu tƣ về kiến thức, kỹ năng và khả năng làm việc nhóm trong

môi trƣờng đa quốc gia hiện nay.

Giải pháp I: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và pháp triển nhân tố định

hướng học hỏi thông qua các biện pháp sau:

1. Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trƣờng mà trong đó các thành viên tham

gia vào việc học hỏi để gia tăng hiệu quả làm việc của mình. Doanh nghiệp

xem việc học tập của các thành viên trong doanh nghiệp là một sự đầu tƣ

chứ không phải là chi phí cho doanh nghiệp và đó là một trong những chìa

khóa để doanh nghiệp tồn tại, tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

2. Doanh nghiệp cần chia sẻ tầm nhìn cụ thể với các thành viên từ đó cùng nỗ

lực để đạt đƣợc một mục tiêu chung. Doanh nghiệp nên cởi mở hơn trong

việc điều hành doanh nghiệp, lắng nghe những ý kiến của cấp dƣới và chấp

nhận những thay đổi nếu thấy có ích.

3. Doanh nghiệp tạo đƣợc môi trƣờng mà từng thành viên nhận biết đƣợc

những đánh giá của mình về những hoạt động của doanh nghiệp đều có thể

sai lầm hay chƣa thật sự đúng đắn và luôn phải đánh giá lại cũng nhƣ mong

muốn đƣợc nhận những quan điểm từ các thành viên khác. Hay nói cách

khác, doanh nghiệp cần phải có xu hƣớng thoáng trong học hỏi.

5.2.2. Năng lực tổ chức dịch vụ

Nhân tố này có mức tác động 0,359 vào năng lực động của donah nghiệp,

đứng thứ hai sau định hƣớng học hỏi. Theo thống kê từ mẫu đánh giá của nhân viên,

năng lực tổ chức dịch vụ ở mức 5,24 theo thang đo Likert 7 mức độ. TMA hiện đã

đạt đƣợc nhiều chứng nhận quốc tế về qui trình quản lí chất lƣợng nhƣ CMMI-

Level 5, TL 9000 và ISO 27001:2005 và nhận đƣợc sự tin cậy của các khách hàng

lớn nhƣ Genband, Avaya, Shore Tel,…Trải qua 15 năm phát triển, đội ngũ nhân

viên đã đƣợc tích lũy nhiều kinh nghiệm khi làm việc trong các dự án lớn trong môi

trƣờng đa quốc gia. Tuy nhiên chúng ta vẫn còn một số hạn chế nhƣ kỹ năng ngoại

ngữ, khả năng quản lí dự án, tác phong làm việc.

Giải pháp II: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và phát triển nhân tố năng lực

tổ chức dịch vụ thông qua các biện pháp sau:

1. Nhân viên phải tự trau dồi kỹ năng ngoại ngữ vẫn còn là mặt hạn chế

của Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh trên thế giới. Khả năng giao

tiếp ngoại ngữ ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả công việc vì trong quá

trình trao đổi với khách hàng, nếu chúng ta không nắm bắt đƣợc thông

tin sẽ không đáp ứng đƣợc yêu cầu khách hàng, gây mất lòng tin nơi

khách hàng.

2. Công ty nên mở các lớp tập huấn về quản lí dự án để trau dồi nhiều hơn

về khả năng quản lí. Vì hầu hết quản lí ở TMA có nguồn gốc từ chuyên

viên kỹ thuật, đây cũng là một lợi thế nhƣng cũng cần bổ sung những

thiếu sót trong kinh nghiệm quản lí dự án.

3. TMA có giờ giấc làm việc linh hoạt. Tuy nhiên nó cũng tạo cho nhân

viên thói quen đi làm không đúng giờ và làm việc không đủ 8 tiếng một

ngày. Điều này sẽ tạo sự thiếu chuyên nghiệp trong mắt khách hàng.

TMA nên quản lí thời gian nhân viên một cách hợp lí hơn nhƣng vẫn

tạo cho nhân viên cảm giác không bị gò bó và linh hoạt trong công

việc.

5.2.3. Định hƣớng kinh doanh

Theo phân tích mô hình hồi qui, mức ảnh hƣởng của định hƣớng kinh doanh

đối với năng lực động là 0,306 và mức đánh giá trung bình của nhân viên cho nhân

tố này là 5,01 theo thang đo Likert 7 mức. TMA vẫn tiếp tục gia công phần mềm

cho các tập đoàn trên thế giới. Nhờ đó TMA có thể học hỏi về công nghệ và tích lũy

thêm nguồn tài chính cho việc phát triển công ty, nghiên cứu và phát triển phần

mềm trong tƣơng lai.

Giải pháp III: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và pháp triển nhân tố định

hướng kinh doanh thông qua các biện pháp sau:

1. Đầu tƣ vào R&D để sáng tạo ra công nghệ và phát triển những sản

phẩm mới nhƣ viễn thông, di động, điện toán đám mây, giải pháp công

nghệ thông tin cho ngành y tế, giáo dục, năng lƣợng sạch. Thu hút sự

hợp tác các công ty trong và ngoài nƣớc trong các dự án R&D nằm chia

sẻ kinh nghiệm, công nghệ và giảm bớt gánh nặng trong việc đầu tƣ

cho R&D. TMA đã thành lập Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển

CNTT-TT là cơ sở để tận dụng những tài sản sở hữu trí tuệ (Intellectual

Properties) có sẵn từ các cá nhân và tổ chức nƣớc ngoài, và qua đó

cũng tiến đến kêu gọi hợp tác phát triển thêm tài sản trí tuệ mới ngay tại

Việt Nam.

2. Chú trọng mở rộng sang thị trƣờng mới nhƣ Nhật, Úc để tìm kiếm

khách hàng mới. Đây là thị trƣờng tiềm năng hứa hẹn sẽ mang lợi nhiều

lợi nhuận cho Việt Nam. Tìm đƣợc thị trƣờng mục tiêu và hƣớng phát

triển trọng điểm: "Tuỳ các nhà đầu tƣ ở các nƣớc khác nhau họ sẽ đánh

giá khác nhau về vị trí Việt Nam trên bản đồ. Nếu không có thị trƣờng

mục tiêu và không nhằm vào mục tiêu bán hàng cho bất kỳ ai thì gia

công phần mềm không phải lợi thế của Việt Nam" - Ông Lâm Quang

Nam, Giám đốc Ban Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Vinasa chia

sẻ.

5.2.4. Danh tiếng doanh nghiệp

Danh tiếng doanh nghiệp có mức ảnh hƣởng đến năng lực động là 0,296 và

mức đánh giá trung bình của nhân viên là 5,36 theo thang đo Likert 7 mức. Mức

đánh giá này khá tốt cho các thành phần nhƣ TMA cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao,

TMA thực hiện đầy đủ cam kết với khách hàng, tác phong làm việc của nhân viên

TMA chuyên nghiệp, khách hàng hài lòng với quyết định sử dụng dịch vụ/giải pháp

của TMA.

Giải pháp IV: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và pháp triển nhân tố danh

tiếng doanh nghiệp thông qua các biện pháp sau:

Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu đƣợc xem là yếu tố sống còn và thành

công trong thế giới kinh doanh. TMA gặt hái đƣợc một số thành công nhƣ hiện nay

nhờ tạo dựng cho mình uy tín với khách hàng. Để nâng cao danh tiếng của doanh

nghiệp, TMA thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện

của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm

danh tiếng của doanh nghiệp. Ngoài ra, chủ tịch hội đồng quản trị cũng là ngƣời có

ảnh hƣởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp.

5.2.5. Năng lực sáng tạo

Năng lực sáng tạo có mức ảnh hƣởng 0,212 tới năng lực động và đánh giá của

nhân viên ở mức 4,22. Kết quả này cho thấy năng lực sáng tạo của nhân viên TMA

không cao. Do lĩnh vực chính của TMA là gia công phần mềm cho nên thƣờng

TMA chỉ học hỏi công nghệ từ các công ty đa quốc gia. Hiện TMA đã ra mắt trung

tâm nghiên cứu và phát triển CNTT-TT (ICT R&D Center - IRDC). Đây đƣợc xem

là một bƣớc phát triển chiến lƣợc của TMA, nhằm tận dụng kinh nghiệm hơn 12

năm gia công cho các doanh nghiệp phần mềm nƣớc ngoài.

Hiện tại ngành gia công phần mềm vẫn còn nhiều tiềm năng mang lại nhiều

lợi nhuận cho công ty. Tuy nhiên, xu hƣớng phát triển trong tƣơng lai vẫn là sáng

tạo ra công nghệ, sáng tạo ra những sản phẩm mới.

Giải pháp V: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và pháp triển nhân tố năng lực

sáng tạo thông qua các biện pháp sau:

1. Kỹ sƣ TMA phải đƣợc trang bị kiến thức về lập trình nhiều hơn để có

linh hoạt trong việc chuyển đổi công việc từ tester sang developer.

Công ty nên tổ chức nhiều khóa đào tạo kiến thức về lập trình cho các

kỹ sƣ viễn thông/IT để chuẩn bị một đội ngũ developer cho tƣơng lai.

2. Công ty nên tổ chức cuộc thi ” technology day” hàng năm để động viên

nhân viên đầu tƣ trong việc nghiên cứu ra những sản phẩm phần mềm

mới hay có những giải pháp hay. Ngƣời thắng cuộc sẽ đƣợc công ty

khen thƣởng và vinh danh trong toàn công ty.

5.2.6. Đáp ứng thị trƣờng

Đáp ứng thị trƣờng có mức ảnh hƣởng 0,195 tới năng lực động và đánh giá

của nhân viên ở mức 4,95. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp

ứng đƣợc với những thay đổi của thị trƣờng, trong đó khách hàng và đối thủ cạnh

tranh là hai yếu tố môi trƣờng quan trọng.

Giải pháp VI: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và pháp triển nhân tố đáp

ứng thị trường thông qua các biện pháp sau:

1. Về mặt đáp ứng khách hàng, mỗi khi khách hàng có yêu cầu mới, ban

quản lí luôn tìm cách thỏa mãn yêu cầu khách hàng ở mức tốt nhất có

thể. Tuy nhiên cũng dựa trên khả năng hiện tại của TMA có thể đáp

ứng những yêu cầu đó hay không. Phải xem xét đến yếu tố con ngƣời

có đủ nhân lực hay kiến thức để thực hiện nó hay không, xem xét về

khung thời gian hợp lí để thực hiện nó. Nếu có những yêu cầu nào

không hợp lí, ban quản lí vẫn có thể từ chối hoặc đề xuất một giải pháp

mới.

2. Về mặt phản ứng với đối thủ cạnh tranh, TMA đang có một số đối thủ

lớn trong lĩnh vực gia công nhƣ Trung Quốc, Ấn Độ, Philippines và

Malaysia, Indonesia…Họ có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực phần

mềm và giá nhân công cũng khá rẻ, khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh

cũng khá tốt. Cho nên chúng ta vẫn chƣa hoàn toàn có lợi thế trên đấu

trƣờng cạnh tranh quốc tế. Hiện nay, giá nhân công ở các nƣớc nhƣ

Trung Quốc và Ấn Độ có xu hƣớng ngày càng tăng, chúng ta vẫn có cơ

hội cạnh tranh về giá nhân công nhƣng đây không phải là biện pháp lâu

dài. Cung cấp dịch vụ tốt với giá cả hợp lí vẫn là mục tiêu chiến lƣợc

của công ty. Cho nên một số mặt chúng ta cần cải thiện đó là khả năng

cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp,

trau dồi kiến thức và kỹ năng ngoại ngữ.

3. Trong nƣớc, một số đối thủ cạnh tranh nhƣ FPT software, Cybersoft,

GHP và Digitexx…cũng đang phát triển với tốc độ tăng trƣởng tốt và

kiếm đƣợc nhiều hợp đồng từ các khách hàng lớn. GHP và Digitexx là

những cái tên đƣợc nhiều ngƣời biết đến trong lĩnh vực gia công phần

mềm... cùng một chủ đầu tƣ đến từ nƣớc Đức, và hai công ty này còn

có điểm chung là đã phát triển rất tốt tại Việt Nam trong thời gian qua.

Hiện tại khách hàng Đức tin tƣởng vào VN và kỹ năng nói tiếng Đức

của ngƣời Việt hơn hẳn các nhà cung cấp dịch vụ đến từ các quốc gia

khác nhƣ Trung Quốc hay là Ấn Độ. Đây cũng là một gợi ý hay khi

tiếng Anh đang là một ngôn ngữ phổ biến trên thế giới thì chúng ta có

thể tận dụng những lợi thế về ngôn ngữ khác nhƣ Nhật, Đức… để tìm

kiếm khách hàng ở thị trƣờng mới. Qua phân tích nhƣ trên cho thấy,

quan sát đối thủ cạnh tranh để biết đƣợc mặt mạnh mà phát huy và mặt

yếu mà khắc phục. Hay học hỏi những cái hay của đối thủ cũng là một

định hƣớng kinh doanh tốt. Trong nƣớc, chúng ta không hẳn dùng

phƣơng pháp cạnh tranh gay gắt mà có thể hợp tác cùng phát triển để

cùng thu hút các nguồn đầu tƣ từ nƣớc ngoài vào Việt Nam.

4. Về mặt thích ứng với môi trƣờng vĩ mô, công ty nên theo dõi sự thay

đổi của môi trƣờng vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.

Chính sách của Nhà nƣớc có ý nghĩa nhƣ thế nào đối với sự thành công

của công ty? Hiện nay vai trò của Nhà nƣớc trong hỗ trợ DN ngành IT

vẫn còn mờ nhạt, hạn chế, các chính sách ƣu đãi, miễn giảm thuế xuất -

nhập khẩu, VAT đối với DN hoạt động trong lĩnh vực này chƣa đƣợc

quan tâm. Phó Chủ tịch UBND thành phố Lê Mạnh Hà cho biết, thành

phố sẽ tập trung phát triển Khu Công viên phần mềm Quang Trung 2

nhằm hỗ trợ các DN mặt bằng với giá hợp lý hơn; đồng thời thành phố

cũng đang nghiên cứu để có cơ chế, chính sách tốt nhất hỗ trợ DN phần

mềm phát triển.

5.2.7. Chất lƣợng mối quan hệ

Chất lƣợng mối quan hệ có mức ảnh hƣởng 0,169 tới năng lực động và đánh

giá của nhân viên ở mức 5,54. Điều này cho thấy TMA đang giữ đƣợc mối quan hệ

tốt với khách hàng.

Giải pháp VII: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và pháp triển nhân tố chất

lượng mối quan hệ thông qua các biện pháp sau:

Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lƣợng cao là trung tâm của các hoạt

động marketing của các doanh nghiệp. Một số thành phần mà TMA nên quan tâm

để duy trì mối quan hệ với khách hàng: Công ty luôn cam kết thực hiện những gì đã

đề ra giữa các thành viên tham gia, Công ty giữ chữ tín để các thành viên tham gia

tin tƣởng lẫn nhau, các thành viên tham gia không thực hiện các hành vi lợi dụng

lẫn nhau, các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu

Hạn chế thứ nhất là nghiên cứu về mô hình năng lực động của công ty TMA

Solutions chỉ tiến hành khảo sát với số lƣợng mẫu 229 và để đảm bảo tính thuận

tiện trong quá trình chọn mẫu nên vẫn chƣa đại diện đƣợc cho cả một tập thể của

công ty 1400 nhân viên. Do đó cần mở rộng nghiên cứu với qui mô lớn hơn và tránh

việc chọn mẫu thuận tiện để đảm bảo tính chính xác hơn cho nghiên cứu.

Hạn chế thứ hai là đối tƣợng khảo sát chỉ gói gọn cho nhân viên của TMA và

đánh giá dựa trên kinh nghiệm làm việc với khách hàng và sự am hiểu của nhân

viên với hoạt động của công ty. Cần lắng nghe tiếng nói từ khách hàng để xem họ

có thật sự hài lòng với dịch vụ của công ty hay không? Tuy nhiên xét về mặt khách

quan, theo chính sách của công ty, nghiên cứu không đƣợc tiến hành với khách

hàng để đảm bảo độ bảo mật và tránh làm phiền nhiễu đến khách hàng. Khách hàng

là ngƣời nƣớc ngoài cho nên họ có thể không am hiểu hoạt động của công ty, một

số câu hỏi khách hàng sẽ không có cơ sở để trả lời.

Hạn chế thứ ba của nghiên cứu là mô hình nghiên cứu năng lực động của công

ty nên chỉ tập trung phân tích các yếu tố vô hình, do đó chƣa phản ánh chính xác

năng lực cạnh tranh hiện có của công ty. Bởi vì ngoài yếu tố vô hình, các yếu hữu

hình nhƣ cơ sở vật chất, khả năng tài chính,v.v..cũng có tác động lớn đến năng lực

cạnh tranh của công ty. Do đó nhóm giải pháp đƣa ở trên cũng chỉ giải quyết một

mặt của vấn đề đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Hạn chế thứ tƣ là trong quá trình thiết kế nghiên cứu, có lẽ do còn thiếu kinh

nghiệm nên việc đặt câu hỏi hơi khó hiểu làm đối tƣợng bối rối trong việc trả lời,

tác giả đã có sự điều chỉnh kịp thời để câu hỏi sát với thực tế và phù hợp với khả

năng hiểu biết của nhân viên để họ đánh giá chính xác hơn.

5.4. Kết luận

Mặc dù đƣợc đánh giá cao về tiềm năng, song cũng phải thừa nhận một thực tế

là cái tên Việt Nam vẫn còn mờ nhạt trên bản đồ gia công phần mềm thế giới. Đa

phần các công đoạn gia công tại Việt Nam mới chỉ ở trình độ thấp và chủ yếu thực

hiện chức năng cắt giảm chi phí nhân công cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Xét

về số lƣợng, Việt Nam rất khó có thể so sánh với Trung Quốc hay Ấn Độ. Trình độ

của họ cũng cao hơn và giá nhân công có lẽ còn cạnh tranh hơn mình. Tuy vậy,

không phủ nhận rằng ngành gia công phần mềm đã đóng góp không nhỏ vào sự

tăng trƣởng quốc gia trong những năm gần đây. Nguồn nhân lực cũng đƣợc đầu tƣ

nhiều hơn về kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng ngoại ngữ.

Các doanh nghiệp Việt Nam đã tự tin hơn khi nhận các hợp đồng lớn và độ phức tạp

cao hơn.

Kiến nghị cho nghiên cứu này là doanh nghiệp cần chú ý là để tạo nên lợi thế

cạnh tranh bền vững, TMA không những chỉ đầu tƣ và các yếu tố hữu hình nhƣ

công nghệ sản xuất và sản phẩm mà cần phải tập trung vào các yếu tố vô hình. Hơn

nữa, các yếu tố vô hình sẽ là những yếu chính để tạo nên năng lực cạnh tranh động,

nghĩa là phải thỏa mãn các tiêu chí VRIN. Nếu chủ động thực hiện chƣơng trình

nêu trên, doanh nghiệp sẽ xây dựng đƣợc phong cách kinh doanh riêng cho mình.

Phong cách kinh doanh này sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trƣờng

động và làm tăng kết quả kinh doanh để có thể đứng vững đƣợc trong thị trƣờng

trong nƣớc trong giai đoạn hội nhập và từng bƣớc vƣơn ra thị trƣờng quốc tế.

Tài liệu tham khảo

Tiếng Việt

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống Kê.

2. Huỳnh Thị Thúy Hoa, 2009. Nghiên cứu mô hình năng lực động của công ty

TNHH Siemens Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh Tế Thành

phố Hồ Chí Minh.

3. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Một số yếu tố tạo thành

năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dƣỡng. Hội thảo khoa học:

năng lực động của doanh nghiệp.TP.Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2009.

4. Nguyễn Thành Long, 2012. Ba cách tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh của

công ty. Tạp chí phát triển Khoa học và Công nghệ, tập 15, số Q1.

Tiếng Anh

5. Ambastha, A. and Momaya, K., 2004. Competitiveness of Firms: Review of

theory, frameworks and models. Singapore Management Review, 26(1), 45-

61.

6. Ambrosini, V. and Bowman, C., 2009. What are dynamic capabilities and are

they a useful construct in strategic management?. The International Journal

of Management Reviews, 11(1): 29-49.

7. Barney,

J. and Hesterley, W., 1999. Organizational Economics:

Understanding the Relationship between Organizations and Economics

Analysis. In S. Clegg, eds. . Handbook of Organization Studies. 109-140.

8. Barney, J., 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management, 17(1), 99-120.

9. Barney, J.B. & Tyler, B., 1990. The attributes of top management teams and

sustained competitive advantage. Managing the High Technology Firm: JAI

Press, in press.

10. Cai, Hongbin and Ichiro Obara, 2008. Firm Reputation and Horizontal

Integration. Levine's Working Paper Archive 122247000000002038.

11. Capron, L., and Mitchell, W., 2009. Selection capability: How capability

gaps and internal social frictions affect internal and external strategic

renewal. Organization Science, 20, 2, 294-312.

12. Celuch, K.G. et al., 2002. The effects of perceived market and learning

orientation on assessed organizational capabilities. Industrial Marketing

Management, 31:545-54.

13. Collis, D. J. and Montgomery, C. A., 2008. Competing on Resources.

Harvard Business Review, 140-150.

14. Covin, J. G., and Miles, M. P., 1999. Corporate entrepreneurship and the

pursuit of competitive advantage.Entrepreneurship Theory and Practice,

23(3): 47–63.

15. Crossan, M.M. and Apaydin, M., 2009. A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47(6): 1154-1191.

16. Damanpour F, 1991. Organizational innovation: A meta-analysis of effects

of determinants and moderator. Academy of Management Journal,

34(3):555-90.

17. Dess, G.G. and Picken, J.C., 2000. Changing roles: leadership in the 21st

century . Organizational Dynamics, 28(3): 18-34.

18. Easterby-Smith et al. , 2009. Dynamic Capabilities: Current Debates and

Future Directions. British Journal of Management, 20: S1-S8.

19. Eisenhardt, K. M. and J. A. Martin, 2000. Dynamic capabilities: what are

they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105 - 1121 (2000).

20. Fabrizio K.R. , 2009. Absorptive capacity and the search for innovation.

Research Policy, 38(2): 255-267.

21. Fahy, J. and Smithee, A., 1999. Strategic Marketing and the Resource

Based View of the Firm. Academy of Marketing Science Review. Retrieved

from [Accessed 24

October 2013].

22. Garelli, S., 2005. Executive Summary IMD. World Competitiveness

Yearbook 2005.

23. Grimm, C. M. et al., 2006. Strategy as Action: Competitive Dynamics and

Competitive Advantage. Oxford University Press.

24. Gronroos, C., 1994. From marketing mix to relationship marketing: towards

a paradigm shift in marketing. Management Decision, 32(2), 4-20.

25. Helfat, C. E. et al., 2007. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic

Change In organizations. Singapore: Blackwell Publishing.

26. Homburg, C. et al., 2007. Responsiveness to customers and competitors: the

role of affective and cognitive organizational systems. Journal of Marketing,

71,18-38.

27. Hult, G.T.M. et al., 2004. Innovativeness: Its antecedents and impact on

business performance. Industrial Marketing Management, 33:429-38.

28. Keh, H.T. et al. 2007. The effect of entrepreneurial orientation and

marketing information on the performance of SMEs. Journal of Business

Venturing, 22:592-611.

29. Kreps, 1990. Corporate Culture and Economic Theory. In Perspectives on

Positive Political Economy, eds. James E. Alt and Kenneth A. Shepsle.

Cambridge University Press, New York.

30. Lippman, S. and Rumelt, R., 1982. Uncertain imitability: An analysis of

interfirm differences in efficiency under competition. Bell Journal of

Economics, 13, 418-438.

31. Lumpkin, G. T. and Dess, G. G., 1996. Clarifying the Entrepreneurial

Orientation Construct and Linking It to Performance. The Academy of

Management Review, 21(1), 135-172.

32. Narver, J.C. and Slater, S.F., 1990. The effect of a market orientation on

business profitability. Journal of Marketing, 54(3):20-35.

33. Neufeldt, V., 1996. Webster’s New World Colledge Dictionary (3rd ed.).

Cleverland: MacMillan.

34. Nguyen Dinh Tho and Barrett NJ., 2006. The knowledge-creating role of the

internet in international business: Evidence from Vietnam. Journal of

International Marketing, 14(2), 116-147.

35. Nguyen Dinh Tho and Barrett NJ., 2007. Internet-based knowledge

internalization and firm internationalizational: Evidence from Vietnam.

Advances in International Marketing, 17, 369-394.

36. Nguyen Thi Mai Trang, Barrett N.J. and Nguyen Dinh Tho, 2004. Cultural

sensitivity, information exchange, and relationship quality. Journal of

Customer Behaviour, 3(3):281-303.

37. Nonaka, I. and Takeuchi, H., 1995. The Knowledge-Creating company: How

Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation. New York: Oxford

University Press.

38. Porter, M. E., 2004. Competitive Strategy. New York: FREE PRESS.

39. Sinkula, J. M. et al., 1997. A framework for market-based organizational

Learning:Linking values, knowledge, and behavior. Journal of the academy

of marketing science. Fall 1997, 306-318.

40. Sinkula, J.M. et al., 1997. A framework for market-based organizational

learning: Linking values, knowledge and behavior. Journal of the Academy

of Marketing Science, 25(4):305-18.

41. Teece, D. J. et al., 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management.

Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

42. Volberda, H.W. et al., 2009. Absorbing the Concept of Absorptive Capacity:

How To Realize Its Potential in the Organization Field Center for Strategic

Management and Globalization. Working Paper.

43. Wang, C.L. and Ahmed, P.K., 2007. Dynamic capabilities: A review and

research agenda. The International Journal of Management Reviews, 9(1):

31-51

44. Wehmeier, S. et al. , 2000. Oxford Advanced Learner's Dictionary. Oxford

University Press.

45. Wilden, R. et al., 2009. The effects of sensing and seizing of market

opportunities and reconfiguring activities on the organisational resource

base. In Proceedings of Australian and New Zealand Marketing Academy

Conference 2009, ANZMAC, Melbourne, Victoria.

46. Yeniyurt, S. et al., 2005. A global market advantage framework: the role of

global market knowledge competencies. International Business Review,

14:1-19.

47. Zahra, S.A. et al., 1999. Corporate entrepreneurship, knowledge, and

competence development. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3):169-

89.

48. Zhou, K.Z. and Li, C.B., 2010. How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies. Journal of Business Research, 63(3): 224-231.

Phụ lục

Phụ lục 1:

THÔNG TIN NHÂN VIÊN THAM GIA THẢO LUẬN CHO

NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính sử dụng kỹ

thuật thảo luận với cấp trên, đồng nghiệp để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát

dùng đo lƣờng các khái niệm ngiên cứu. Cụ thể tác giả đã thảo luận với 2 quản lý

cấp cao, 3 quản lý cấp trung và 4 nhân viên với số năm kinh nghiệm từ 3 năm trở

lên. Thông tin nhân viên tham gia thảo luận đƣợc trình bày trong bảng bên dƣới:

STT HỌ TÊN VỊ TRÍ DỰ ÁN ĐỊA CHỈ

NGUYỄN HOÀNG 70 Lý Thƣờng Kiệt, Phƣờng 7, Director Avaya ANH Quận 1, TP.HCM. 1

91/1/8 TCH33, Phƣờng Tân Senior HỒ NGỌC THÀNH Genband Chánh Hiệp, Quận 12, Manger TP.HCM. 2

Senior 360 Lê văn Sĩ , Phƣờng13, Quận ĐẶNG QUÝ HÙNG Genband Consultant 3, TP.HCM. 3

Senior 50 Phan Huy Ích, Phƣờng 12, VÕ THANH PHƢƠNG Shore Tel Consultant Quận Gò Vấp, TP.HCM. 4

TRẦN HỮU ANH Project 11 Lê Đình Cẩn, Bình Trị Đông Shore Tel ĐĂNG manager A, Quận Bình Tân, TP.HCM. 5

NGUYỄN THỊ NGA Consultant TIS 54 Trƣờng Sơn, Phƣờng 2, Quận 6

Tân Bình, TP.HCM.

Senior 9/4 Phan Văn Hớn, Quận 12, ĐỖ ANH TÚ TIS Engineer TP.HCM. 7

NGUYỄN PHƢỚC Senior 33/12 Nguyễn Đình Chính, Avaya TRUNG LỘC Engineer Quận Phú Nhuận, TP.HCM. 8

NGUYỄN HOÀNG Senior 84A/2 Trần Hữu Trang, quận Avaya QUANG SANG Engineer Phú Nhuận, TP.HCM. 9

Phụ lục 2:

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN NHÂN VIÊN VỀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TMA

SOLUTIONS

Xin chào Anh/Chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về "Nghiên cứu mô hình năng lực

động của công ty TMA Solutions" cho luận văn tốt nghiệp. Với mong muốn đánh giá lại

các yếu tố tạo nên năng lực động của công ty, tôi tiến hành thực hiện cuộc điều tra thăm

dò ý kiến của anh (chị). Ý kiến của anh (chị) là những đóng góp quý báu giúp tôi có thể

hoàn thành đề tài nghiên cứu. Tôi rất mong nhận được ý kiến của anh (chị) bằng cách trả

lời các câu hỏi bên dưới. Xin lưu ý với các anh (chị) là không có quan điểm đúng hay sai,

tất cả các ý kiến của anh (chị) đều có giá trị cho nghiên cứu của tôi và đảm bảo mọi thông

tin đều được bảo mật.

Chân thành cảm ơn,

Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với những phát biểu dưới đây theo thang

điểm từ 1 đến 7, với qui ước sau đây: 1:Hoàn toàn không đồng ý -> 7:Hoàn toàn đồng ý

(Xin vui lòng đánh dấu (*) lên các con số thích hợp cho từng phát biểu)

PHẦN 1: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH

I. ĐÁP ỨNG THỊ TRƢỜNG

ý

g n ồ đ g n ô h k

ý g n ồ đ

ì

STT Phát biểu

ý g n ồ đ g n ô h k n à o t n à o H

i ơ H

ý g n ồ đ g n ô h K

ý g n ồ đ n à o t n à o H

g n ờ ƣ h t h n B

i ơ H

g n ồ Đ

Anh/Chị có thƣờng xuyên trao đổi với khách hàng

(stakeholder, designer...) để tìm hiểu yêu cầu và

1 mong đợi của khách hàng (qua email, điện thoại...) 1 2 3 4 5 6 7

Anh/Chị có nhanh chóng thực hiện các yêu cầu của

2 khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

Anh/Chị có điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ

3 khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả 1 2 3 4 5 6 7

Ngƣời quản lí của anh/chị hoặc anh/chị có thăm dò ý

kiến khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ

4 của công ty 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị nhận thấy TMA thƣờng xuyên quảng bá các

giá trị của công ty đến khách hàng (qua báo, đài,

5 Internet...) 1 2 3 4 5 6 7

Anh/Chị có biết điểm mạnh và yếu của công ty mình

so với đối thủ cạnh tranh (Ấn Độ,Trung

Quốc...)(Vd:kỹ năng và kiến thức chuyên môn, kinh

6 nghiệm...) 1 2 3 4 5 6 7

Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc ban giám

đốc TMA xem xét kỹ lƣỡng trƣớc khi ra quyết định

7 kinh doanh 1 2 3 4 5 6 7

Ban giám đốc TMA luôn cập nhật tình hình kinh tế

8 để nắm bắt những cơ hội và rào cản kinh doanh 1 2 3 4 5 6 7

Thông tin về môi trƣờng vĩ mô luôn đƣợc ban giám

đốc TMA xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh

9 doanh 1 2 3 4 5 6 7

II. CHẤT LƢỢNG MỐI QUAN HỆ

Anh/Chị có thực hiện đúng theo yêu cầu của khách

hàng và xem yêu cầu của khách hàng là quan trọng

10 nhất 1 2 3 4 5 6 7

Anh/Chị có hoàn tất công việc đúng thời hạn với chất

11 lƣợng cao 1 2 3 4 5 6 7

Khách hàng có hài lòng với những sản phẩm/dịch vụ

12 mà anh/chị cung cấp 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị có nỗ lực xây dựng mối quan hệ tốt với khách

hàng (giám đốc-giám đốc, quản lý-quản lý, kỹ thuật-

13 kỹ thuật) 1 2 3 4 5 6 7

III. ĐỊNH HƢỚNG HỌC HỎI

Công ty luôn tạo điều kiện để anh chị học hỏi nhằm

14 nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị có đƣợc công ty chia sẻ tầm nhìn và sẵn sàng

15 vì mục tiêu chung của doanh nghiệp 1 2 3 4 5 6 7

Các anh/chị không ngại phát biểu ý kiến có tính chỉ

16 trích về một khách hàng của công ty 1 2 3 4 5 6 7

Dự án của anh/chị luôn phân tích nguyên nhân của

những nỗ lực không thành công và truyền đạt những

17 bài học kinh nghiệm rộng rãi tới nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

Ban quản lí các dự án luôn nhấn mạnh tầm quan trọng

18 của việc chia sẻ kiến thức trong công ty 1 2 3 4 5 6 7

IV. ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH

Anh/chị nhận thấy TMA có đang đẩy mạnh hoạt động

R&D, liên kết với các đối tác trong và ngoài nƣớc

trong việc nghiên cứu các công nghệ và sản phẩm mới

19 (Vd: điện toán đám mây, công nghệ di động) 1 2 3 4 5 6 7

TMA luôn chủ động tìm kiếm khách hàng ở các thị

trƣờng mới nhƣ Châu Âu, Nhật Bản, Australia và

20 Singapore 1 2 3 4 5 6 7

TMA chấp nhận bỏ nhiều chi phí đầu tƣ hiện tại nhƣng

có cơ hội thu lợi nhuận cao trong tƣơng lai nhƣ đầu tƣ

21 Trung tâm R&D tại Khu công nghệ cao TP.HCM 1 2 3 4 5 6 7

Phát triển con ngƣời là chiến lƣợc trọng tâm của công

22 ty (tin tƣởng, cởi mở và kiên định cùng công ty) 1 2 3 4 5 6 7

23 Công ty luôn chú trọng vào chất lƣợng của các giải 1 2 3 4 5 6 7

pháp phần mềm cao

V. NĂNG LỰC SÁNG TẠO

TMA có đƣa ra các sản phẩm mới và dịch vụ mới vào

24 thị trƣờng trong năm qua 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị có thƣờng đƣa ra những sáng kiến để thực

25 hiện công việc 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị có thƣờng xuyên thử thực hiện những ý tƣởng

26 mới bao gồm cả rủi ro 1 2 3 4 5 6 7

VI. NĂNG LỰC TỔ CHỨC DỊCH VỤ

27 Anh/chị sẵn sàng phục vụ khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị có trình độ chuyên môn thực hiện tốt yêu cầu

28 của khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị có nhiều kinh nghiệm trong các dự án lớn và

29 phức tạp 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị tuân thủ nghiêm ngặt quy trình quản trị chất

lƣợng quốc tế: ISO 9001:2000, TL 9000, CMMI-L5,

30 ITIL… 1 2 3 4 5 6 7

Anh/chị có đủ kỹ năng về ngoại ngữ, giao tiếp, khả

31 năng làm việc nhóm để đáp ứng nhu cầu khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

VII. DANH TIẾNG DOANH NGHIỆP

32 TMA cung cấp dịch vụ/sản phẩm có chất lƣợng cao 1 2 3 4 5 6 7

Khách hàng hài lòng với quyết định sử dụng dịch

33 vụ/giải pháp của TMA 1 2 3 4 5 6 7

34 TMA luôn thực hiện đầy đủ cam kết với khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

Đội ngũ nhân viên TMA có tác phong làm việc chuyên

35 nghiệp 1 2 3 4 5 6 7

VIII. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

Lãnh đạo TMA là ngƣời có năng lực quản trị, kiểm

36 soát và điều hành tốt 1 2 3 4 5 6 7

37 TMA có chiến lƣợc kinh doanh tốt nhƣ chú trọng vào 1 2 3 4 5 6 7

ngành gia công phần mềm, tích lũy vốn để nghiên cứu

sản phẩm mới.

TMA có chính sách nhân sự tốt nhƣ không sa thải

nhân viên, thời gian làm việc linh hoạt, bảo hiểm cho

38 nhân viên… 1 2 3 4 5 6 7

TMA có mô hình tổ chức hợp lí và khả năng áp dụng

39 phƣơng pháp quản trị hiệu quả 1 2 3 4 5 6 7

Kết quả hoạt động kinh doanh của TMA luôn tăng

40 trƣởng trong những năm qua 1 2 3 4 5 6 7

IX. NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

TMA là một đối thủ cạnh tranh mạnh trong lĩnh vực

41 gia công phần mềm 1 2 3 4 5 6 7

TMA luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh với các công ty

42 gia công phần mềm trên thế giới và trong nƣớc. 1 2 3 4 5 6 7

Những dịch vụ của TMA cung cấp các công ty khác

43 khó làm đƣợc 1 2 3 4 5 6 7

(1) Vui lòng cho biết tên của anh/chị:

……………………………………………………………………

(2) Xin vui lòng cho biết tên dự án anh/chị đang công tác:

……………………………………………………………………

PHẦN 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN

(3) Vị trí anh/chị đang công tác:

Quản lí cấp cao (Director)

Quản lí cấp trung (Project manager/Senior consultant)

Quản lí cấp cơ sở (Consultant)

Nhân viên (Senior engineer/Engineer)

(4) Thâm niên công tác của anh/chị ở vị trí hiện tại:

Dƣới 1 năm

Từ 1-5 năm

Từ 5-10 năm

10 năm trở lên

……………………………………………………………………

(5) Xin chân thành cảm ơn những ý kiến quý báu của anh/chị:

Phụ lục 3:

DANH SÁCH NHÂN VIÊN ĐÃ TRẢ LỜI CÂU HỎI

KHẢO SÁT HỢP LỆ

STT HỌ TÊN DỰ ÁN

1 DƢƠNG TẤN HIỆP AxS Development

2 NGUYỄN VÕ THẾ ĐIỀN AxS Development

3 TRẦN THANH LAM AxS Development

4 ĐẶNG TRẦN KIM HẠNH AxS Development

5 NGUYỄN THỊ THẢO SƢƠNG AxS Development

6 ĐỖ ANH TÚ AxS Development

7 HUỲNH LÊ TẤN TÀI AxS Modelling

8 NGÔ VIỆT KHÁNH HUY AxS Modelling

9 THÁI THỊ THU THẢO AxS Modelling

10 NGUYỄN THỊ TƢỜNG VÂN AxS Modelling

11 NGUYỄN THỊ NHƢ QUỲNH AxS Modelling

12 PHẠM MINH HÙNG AxS QA

13 NGUYỄN QUỐC ĐOÀN AxS QA

14 NGUYỄN THỊ THÁI AxS QA

15 NGUYỄN VĂN THIỆU AxS QA

16 NGUYỄN THỊ MỸ THOA AxS QA

17 HỒ BẢO ÂN AxS QA

18 MAI THỊ YẾN HOA BDU

19 PHAN THỊ PHƢƠNG THẢO BDU

20 NGUYỄN THỊ MINH THƢ CC_AAEM PV

21 PHAN THỊ PHƢƠNG OANH CC_AAEM PV

22 NGUYỄN HOÀNG NAM CC_AAEM PV

23 LÊ HỮU PHÚ CC_AAEM PV

24 NGUYỄN THỊ ÁNH TUYẾT CC_AVA

25 NGUYỄN THỊ NGỌC THÚY CC_AVA

26 LÊ MINH TRÍ CC_EMC

27 LÊ HỒNG TƢƠI CC_EMC

28 HUỲNH ĐẶNG DŨNG CC_EMC

29 NGUYỄN ĐÌNH ĐỨC NHÃ CC_ICR

30 NGUYỄN TẤN ĐẠT CC_ICR

31 THÁI PHẠM VĂN HIỆP CC_ICR

32 TRẦN QUANG SƠN CC_IQ

33 DƢƠNG ANH THI CC_POM

34 CHIẾNG MÀNH SÂM CC_POM

35 BÙI MAI ĐỨC CC_POM

36 HUỲNH THỊ HỒNG NGỌC CC-Contact Center

37 HOÀNG QUỐC HÙNG CC-Contact Center

38 LÊ VĂN HÙNG CC-Contact Center

39 LƢƠNG BẢO NGỌC CC-Contact Center

40 NGUYỄN THANH TÙNG CC-Contact Center

41 HÀ KHÁNH PHÚC CC-Contact Center

42 ĐẶNG DUY THÀNH CC-Contact Center

43 HỒ PHẠM THÁI VINH CC-Self Service

44 PHƢƠNG THỤY NGỌC TRINH CC-Self Service

45 LÊ TRẦN AN CC-Self Service

46 LÂM THỊ NGỌC NGUYÊN CC-Self Service

47 QUÁCH ĐÌNH VỸ CC-Self Service

48 NGUYỄN TRUNG DANH CC-Self Service

49 CHÂU QUỐC THẮNG GB C3

50 NGUYỄN QUỲNH ANH GB C3

51 VŨ THANH THẢO GB C3

52 BÙI THẾ CƢỜNG GB C3

53 NGUYỄN BÁ TÍN GB C3

GB Consumer & NGUYỄN PHAN QUỲNH CHI 54 Business Voice

GB Consumer & NGUYỄN TRỌNG NGHĨA 55 Business Voice

GB Consumer & TRIỆU QUANG MINH 56 Business Voice

GB Consumer & ĐẶNG LÊ QUANG 57 Business Voice

GB Consumer & NGUYỄN DUY CƢỜNG 58 Business Voice

59 TRƢƠNG ĐẮC TÀI GB Large System

60 THÁI NGUYÊN GB Large System

61 LƢƠNG CHÍ NGHIỆP GB Large System

62 NGUYỄN HOÀNG QUANG SANG GB Large System

63 CAO XUÂN TRƢỜNG GB OAM

64 LÊ THỊ THƢỜNG GB OAM

65 TRẦN PHÚ PHƢỚC GB Platform

66 NGUYỄN ĐĂNG KHOA GB RES

67 NGUYỄN THANH TƢỜNG VI GB RES

68 HUỲNH MINH ĐẠO GB SDIN/IOT

69 TRẦN VĂN NGHĨA GB SDIN/IOT

70 LÊ QUANG VŨ GB SDIN/IOT

71 NGUYỄN THỊ LAN CHI GB TLO

72 NGUYỄN THỊ THU THỦY GB TLO

73 HỒ THANH BÌNH GBST-COM

74 KIỀU PHAMY GBST-COM

75 NGUYỄN HUỲNH THANH THẢO GBST-COM

76 VÕ NGỌC TOÀN GBST-QA

77 NGUYỄN TƢỜNG VĨNH GBST-QA

78 BÙI VĂN CƢỜNG GBST-QA

79 NGUYỄN THỊ HIỀN GBST-SYN

80 TRẦN THỊ THU CÚC GBST-SYN

81 TRẦN HẢI ĐĂNG GBST-SYN

82 ĐOÀN MAI ANH THƢ NEC

83 VÕ THANH PHƢƠNG NEC

84 ĐẶNG QUÝ HÙNG NEC

85 NGUYỄN THỊ BÍCH TUYỀN NEC

86 NGUYỄN HOÀNG THI NEC

87 ĐỖ BÁ NHẬT TRƢỜNG NEC - SRT

88 NGUYỄN PHI CƢỜNG NEC - SRT

89 NGUYỄN THỊ THANH HƢƠNG NEC - SRT

90 TRẦN ĐÌNH CƢỜNG ShoreTel-IPv6

91 ĐẶNG MINH HÒA ShoreTel-IPv6

92 CAO ĐỨC ANH ShoreTel-IPv6

93 NGUYỄN PHAN KÍNH ShoreTel-IPv6

94 TRẦN LÝ NHÂN ShoreTel-Mobility

95 NGÔ ĐẶNG ANH HUY ShoreTel-Mobility

96 VÕ DUY KHÔI ShoreTel-QA

97 NGUYỄN ĐÌNH NGHĨA ShoreTel-QA

98 ĐỖ NGỌC LUYÊN ShoreTel-QA

99 NGUYỄN BÍCH VÂN ShoreTel-QA

100 TRƢƠNG THÀNH TOẠI ShoreTel-QA

101 ÂU THÀNH DANH ShoreTel-QASUS

102 ĐINH HỮU TRƢỜNG THỌ TBAS M&M

103 LƢU NHAN MINH NGHIÊM TBAS M&M

104 VƢƠNG THANH TÙNG TBAS M&M

105 VĂN CÔNG DUY TBAS M&M

106 TRẦN QUỐC NGUYÊN TBAS M&M

107 NGÔ VĂN LƢNG TBAS-OSAS

108 NGUYỄN VĂN THÊM TBAS-OSAS

109 NGUYỄN MINH CẦM TBAS-OSAS

110 LÊ HIẾU TRUNG TBAS-OSAS

111 LÊ THỊ HẢI LÝ TIS

112 LÊ TRỌNG HIẾU TIS

113 CAO PHỤNG BÍCH TIÊN TIS

114 MICHAEL LE TIS

115 HỒNG THỊNH DU TIS

116 HỒ NGỌC THÀNH TIS

117 PHAN VĂN SƠN TIS

118 MAI THƢỢNG THIÊN TIS

119 HUỲNH PHÚ SANG TIS

120 ĐỖ VĂN ĐẠT TIS

121 TRẦN QUANG THỂ TIS

122 NGUYỄN PHÚ THỊNH TIS

123 VÕ HỒNG PHÚC TIS

124 PHẠM VIẾT NHÂN TIS

125 LÊ ANH TUẤN TIS

126 NGUYỄN QUỐC THÁI TIS

127 NGUYỄN THỊ NGỌC MAI TIS

128 PHẠM ÍCH TRÍ NHÂN TIS

129 TRẦN NGỌC VIỆT TIS

130 TRẦN XUÂN NGỌC DUNG TIS

131 LÊ VIỆT AN TJC-Fuji

132 NGUYỄN THANH TÙNG TJC-Fuji

133 HÀNG LƢƠNG PHƢƠNG KHÁNH TJC-Fuji

134 BÙI VIỆT HƢNG TJC-Fuji

135 PHẠM THỊ NGỌC LAN TJC-Fuji

136 NGUYỂN MINH TUẤN TJC-Fuji

137 VÕ TRUNG LƢU TJC-Fuji

138 PHAN HÙNG VIỆT TJC-Fuji

139 HUỲNH QUỐC THÔNG TJC-Fuji

140 NGUYỄN THẾ VŨ TJC-Fuji

141 PHẠM THỊ TRÚC LOAN TJC-Fuji

142 LÊ NGUYỄN BÁ DUY TJC-Fuji

143 NGUYỄN VÕ QUỐC CƢỜNG TJC-Fuji

144 NGUYỄN VIỆT TIẾN TJC-Fuji

145 NGUYỄN VƢƠNG HOÀI PHONG TJC-Fuji

146 NGUYỄN HOÀI PHƢƠNG TJC-Fuji

147 MAI THỊ MINH TRANG TJC-Fuji

148 NGUYỄN TUẤN ANH TJC-Fuji

149 NGUYỄN NGỌC TRÂM TJC-Fuji

150 DƢƠNG MINH TRÍ TJC-Fuji

151 NGUYỄN VĂN LƢỢNG TJC-Fuji

152 BÙI KIM ÁI PHƢƠNG TJC-Fuji

153 TRẦN QUANG THẮNG TJC-Lockon

154 HÀ VĂN MINH TJC-Lockon

155 NGUYỄN BÁ HUÂN TJC-Lockon

156 TRẦN THỊ NGỌC BỀN TJC-Lockon

157 NGUYỄN DU TJC-Lockon

158 NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG TJC-Lockon

159 NGÔ SƠN CA TJC-Lockon

160 FRANE KARSTIN TJC-Lockon

161 HỒ VIỆT NHẬT TJC-Lockon

162 DƢƠNG THANH TRIẾT TJC-Lockon

163 NGUYỄN THỊ TƢỜNG VÂN UC Conferencing

164 TRƢƠNG THANH TRÚC UC Conferencing

165 NGUYỄN MINH TRUNG UC Conferencing

166 NGUYỄN NGỌC LAN HƢƠNG UC Conferencing

167 ĐINH VĨNH LỘC UC Conferencing

168 NGUYỄN HẢI CHÂU UC Conferencing

169 PHAN MINH NHẬT UC Conferencing

170 VÕ TRƢỜNG SƠN UC Conferencing

171 PHẠM TRẦN DIỄM HẰNG UC Conferencing

172 NGUYỄN PHƢƠNG NHUNG UC Conferencing

173 LƢƠNG VÕ CÔNG KHOA UC Conferencing

174 LÊ CAO NGUYÊN UC Conferencing

175 TRẦN KHƢƠNG DUY UC Conferencing

176 TRẦN DŨNG NHÂN UC Conferencing

177 NGUYỄN HUY SÁNG UC Interop

178 ĐẶNG KHỞI TẠO UC Interop

179 LÊ THU GIANG UC Interop

180 TRẦN THANH NAM UC Interop

181 NGUYỄN THANH SAN UC Messaging

182 TRẦN HOÀNG TUẤN UC Messaging

183 HỒ ANH THƢ UC Messaging

184 LƢƠNG HÙYNH NGỌC CHƢƠNG UC Messaging

185 NGUYỄN QUANG TIẾN UC Messaging

186 NGUYỄN LÊ CHÍ THIỆN UC Messaging

187 TRẦN MINH HIỀN UC PS & ACE

188 LÊ ANH QUỐC UC PS & ACE

189 NGUYỄN THANH TÙNG UC PS & ACE

190 NGUYỄN VŨ BẢO CHÂU UC PS & ACE

191 NGUYỄN QUỐC DÂN VitalQIP Dev

192 TRẦN QUANG ĐĂNG KHOA VitalQIP Dev

193 VÕ HÙNG TUẤN VitalQIP Dev

194 PHẠM TRUNG TÍN VitalQIP Dev

195 TRẦN VĨNH NGUYÊN VitalQIP QA

VitalSuite BÀNG TỨ CƢỜNG 196 Development

VitalSuite NGUYỄN HẢI ÂU 197 Development

VitalSuite HUỲNH THÁI TRUNG 198 Development

VitalSuite TRẦN THỊ KIM VY 199 Development

VitalSuite NGUYỄN PHƢỚC HẬU 200 Development

VitalSuite PHAN CÔNG NGÂN 201 Development

VitalSuite NGUYỄN LONG THỊNH 202 Development

203 NGUYỄN THỊ THU BA TJC-Lockon

204 LÊ THUỲ DUYÊN TJC-Lockon

205 LÊ TRUNG MINH TJC-Lockon

206 DƢƠNG MINH HUY TJC-Lockon

207 LÊ THÀNH ĐẠT TJC-Lockon

208 NGUYỄN TRỌNG KHIẾT TJC-Lockon

209 HÀ VĂN THƢỜNG TJC-Lockon

210 TRƢƠNG HOÀNG LĨNH TMC-Development

211 PHẠM TUẤN SƠN TMC-Development

212 HUỲNH THỤY TƢỜNG VI TMC-Development

PHƢƠNG TMC-Development 213 NGUYỄN MAI

214 PHẠM MINH QUYẾT TMC-Development

215 TRẦN VIỆT QUỐC TMC-Development

216 TRẦN HỒNG KHANG TMC-Development

217 PHẠM THANH TOÀN TMC-Development

218 TRẦN VĂN TÁNH UC Blue Client

219 NGÔ THIỆN HỘI UC Blue Client

220 NGUYỄN THIÊN THƢ UC Blue Client

221 VÕ BÌNH UC Blue Client

222 PHẠM NGỌC HIỂN UC Blue Client

223 NGUYỄN MINH THÀO UC Blue Client

224 BÙI LONG ANH QUÂN UC CES

225 NGUYỄN HOÀNG NAM UC CES

226 NGUYỄN TRÍ TÀI UC CES

227 ĐOÀN MINH HOÀI UC Clients

KHOA 228 PHẠM NGUYỄN ĐĂNG UC Clients

229 TRẦN DUY TRƢỜNG UC Clients

Phụ lục 4:

THÔNG TIN MẪU

1. Theo vị trí công tác

Vị trí đang công tác

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

134 58,5 58,5 58,5 Valid Nhan vien

57 24,9 24,9 83,4 Quan li co so

Quan li cap 31 13,5 13,5 96,9 trung

Quan li cap 7 3,1 3,1 100,0 cao

229 100,0 100,0 Total

2. Theo số năm kinh nghiệm

Năm kinh nghiệm

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

54 23,6 23,6 23,6 Valid Duoi 1 nam

Tu 1 den 5 102 44,5 44,5 68,1 nam

Tu 5 den 10 47 20,5 20,5 88,6 nam

Tu 10 nam 26 11,4 11,4 100,0

Total 229 100,0 100,0

3. Theo dự án

Tên dự án

Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid AxS 7,9 7,9 7,9 18

BDU ,4 8,3 ,4 3

CC 12,7 21,0 12,7 29

GB 10,5 31,4 10,5 24

GBST 3,9 35,4 3,9 9

NEC 3,5 38,9 3,5 8

ShoreTel 5,2 44,1 5,2 12

TBAS 3,9 48,0 3,9 9

TIS 8,7 56,8 8,7 20

TJC-Fuji 9,6 66,4 9,6 22

TJC-Lockon 4,4 70,7 4,4 10

TMC 2,2 72,9 2,2 5

TMR 4,4 77,3 4,4 10

UC 17,5 94,8 17,5 38

VitalQIP 2,2 96,9 2,2 5

VitalSuite 3,1 100,0 3,1 7

Total 229 100,0 100,0

Tên nhóm

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid AxS Development 6 2,6 2,6 2,6

AxS Modelling 5 2,2 2,2 4,8

AxS QA 7 3,1 3,1 7,9

BDU 3 ,4 ,4 8,3

CC-Contact Center 7 3,1 3,1 11,4

CC-Self Service 6 2,6 2,6 14,0

CC_AAEM PV 4 1,7 1,7 15,7

CC_AVA 2 ,9 ,9 16,6

CC_EMC 3 1,3 1,3 17,9

CC_ICR 3 1,3 1,3 19,2

CC_IQ 1 ,4 ,4 19,7

CC_POM 3 1,3 1,3 21,0

GB C3 5 2,2 2,2 23,1

GB Consumer & 5 2,2 2,2 25,3 Business Voice

GB Large System 4 1,7 1,7 27,1

GB OAM 2 ,9 ,9 27,9

GB Platform 1 ,4 ,4 28,4

GB RES 2 ,9 ,9 29,3

GB SDIN/IOT 3 1,3 1,3 30,6

GB TLO 2 ,9 ,9 31,4

GBST-COM 3 1,3 1,3 32,8

GBST-QA 3 1,3 1,3 34,1

GBST-SYN 3 1,3 1,3 35,4

NEC - SRT 3 1,3 1,3 36,7

NEC 5 2,2 2,2 38,9

ShoreTel-IPv6 4 1,7 1,7 40,6

ShoreTel-Mobility 2 ,9 ,9 41,5

ShoreTel-QA 5 2,2 2,2 43,7

ShoreTel-QASUS 1 ,4 ,4 44,1

TBAS-OSAS 4 1,7 1,7 45,9

TBAS M&M 5 2,2 2,2 48,0

TIS 20 8,7 8,7 56,8

TJC-Fuji 22 9,6 9,6 66,4

TJC-Lockon 10 4,4 4,4 70,7

TMC-Development 5 2,2 2,2 72,9

TMR 3 1,3 1,3 74,2

TMS-Tech 7 3,1 3,1 77,3

UC Blue Client 6 2,6 2,6 79,9

UC CES 3 1,3 1,3 81,2

UC Clients 3 1,3 1,3 82,5

6,1 6,1 88,6 UC Conferencing 12

UC Interop 4 1,7 1,7 90,4

UC Messaging 6 2,6 2,6 93,0

UC PS & ACE 4 1,7 1,7 94,8

VitalQIP Dev 4 1,7 1,7 96,5

VitalQIP QA 1 ,4 ,4 96,9

VitalSuite 7 3,1 3,1 100,0 Development

Total 229 100,0 100,0

Phụ lục 5:

ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THEO CRONBACH’S ALPHA

1. Nhân tố đáp ứng thị trƣờng

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,903 9

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if Item

Deleted Item Deleted Correlation Deleted

MR1 39,62 89,700 ,485 ,907

MR2 39,06 86,957 ,723 ,889

MR3 38,98 88,864 ,680 ,893

MR4 39,67 88,205 ,627 ,896

MR5 39,84 81,101 ,749 ,887

MR6 40,33 85,493 ,656 ,894

MR7 39,84 83,756 ,687 ,892

MR8 39,75 86,699 ,728 ,889

MR9 39,77 84,325 ,787 ,884

2. Nhân tố chất lƣợng mối quan hệ

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,870 4

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean Variance if Corrected Alpha if

if Item Item Item-Total Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

16,65 8,756 ,618 ,874 RQ1

16,76 7,859 ,815 ,799 RQ2

17,14 7,861 ,710 ,840 RQ3

16,83 7,715 ,760 ,819 RQ4

3. Nhân tố định hƣớng học hỏi

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,886 5

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if

Deleted Item Correlation Item

Deleted Deleted

LO1 19,44 14,659 ,727 ,861

LO2 19,70 14,297 ,802 ,842

LO3 20,10 15,626 ,695 ,867

LO4 20,07 15,881 ,708 ,865

LO5 19,94 15,803 ,691 ,868

4. Nhân tố định hƣớng kinh doanh

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,883 5

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean Variance if Corrected Alpha if

if Item Item Item-Total Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

20,15 10,434 ,727 ,855 BO1

19,86 10,059 ,765 ,846 BO2

19,98 10,447 ,690 ,864 BO3

20,22 10,376 ,708 ,860 BO4

20,01 10,495 ,699 ,862 BO5

5. Nhân tố năng lực sáng tạo

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,847 3

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean Variance if Corrected Alpha if

if Item Item Item-Total Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

8,57 2,991 ,688 ,817 IC1

8,39 3,397 ,734 ,779 IC2

8,37 2,935 ,736 ,766 IC3

6. Nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,900 5

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if

Deleted Item Correlation Item

Deleted Deleted

SC1 20,67 13,204 ,677 ,893

SC2 21,04 12,174 ,835 ,859

SC3 21,23 12,389 ,757 ,876

SC4 20,89 11,566 ,829 ,860

SC5 21,09 13,724 ,662 ,896

7. Nhân tố danh tiếng doanh nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,839 5

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean Variance if Corrected Alpha if

if Item Item Item-Total Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

21,57 6,395 ,694 ,791 BF1

21,52 6,610 ,661 ,801 BF2

21,11 6,089 ,776 ,766 BF3

21,71 6,803 ,633 ,808 BF4

21,44 7,730 ,449 ,853 BF5

8. Nhân tố quản trị điều hành

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,694 5

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean Variance if Corrected Alpha if

if Item Item Item-Total Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

21,15 4,460 ,412 ,660 MC1

21,24 4,725 ,427 ,655 MC2

20,97 3,964 ,619 ,570 MC3

20,75 3,916 ,587 ,581 MC4

20,86 4,630 ,256 ,736 MC5

9. Nhân tố năng lực cạnh tranh

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

,706 3

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean Variance if Corrected Alpha if

if Item Item Item-Total Item

Deleted Deleted Correlation Deleted

10,48 2,347 ,498 ,646 DC1

10,70 2,236 ,567 ,560 DC2

10,87 2,299 ,505 ,638 DC3

Phụ lục 6:

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

1. Phân tích nhân tố cho các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of ,792 Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Approx. Chi- 7433,88

Sphericity Square 6

666 df

,000 Sig.

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance

11,994

32,415

32,415 11,994

32,415

5,082

13,734

11,016

43,432

4,076

11,016

43,432

4,929

13,323

4,076

27,057

2,507

6,775

50,207

2,507

6,775

50,207

4,352

11,761

38,818

2,301

6,220

56,427

2,301

6,220

56,427

3,846

10,394

49,212

2,166

5,854

62,281

2,166

5,854

62,281

2,677

7,236

56,448

1,798

4,860

67,141

1,798

4,860

67,141

2,323

6,278

62,726

1,260

3,405

70,546

1,260

3,405

70,546

2,293

6,197

68,922

1,126

3,044

73,590

1,126

3,044

73,590

1,727

4,668

73,590

,919

2,483

76,073

,840

2,270

78,343

,783

2,116

80,459

,715

1,933

82,393

,657

1,777

84,170

Total Variance Explained

,633

1,710

85,879

,534

1,444

87,324

,469

1,268

88,592

,450

1,215

89,807

,421

1,139

90,946

,412

1,112

92,058

,344

,929

92,987

,305

,825

93,812

,291

,786

94,598

,276

,747

95,345

,224

,606

95,951

,224

,604

96,556

,196

,530

97,085

,170

,458

97,543

,154

,416

97,959

,138

,374

98,333

,130

,350

98,683

,113

,307

98,990

,091

,246

99,236

,078

,210

99,445

,075

,202

99,647

,056

,151

99,799

,046

,123

99,922

,029

,078

100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 4 5 6 7 8

,840 MR5

,837 MR7

,823 MR9

,795 MR6

,738 MR2

,690 MR8

,682 MR3

MR4 ,594

,842 LO2

,802 LO3

,781 LO1

,705 LO4

,614 LO5

,826 SC4

,734 SC2

,726 SC1

,709 SC5

,688 SC3

,776 BO5

,760 BO3

,722 BO2

,698 BO4

,676 BO1

,819 IC3

,767 IC2

,761 IC1

,808 MC3

,755 MC4

,723 MC1

,675 MC2

,616 BF2

,508 ,585 BF3

,511 ,527 BF1

,505 BF4

,524 ,646 RQ4

,569 RQ3

,539 RQ2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a Rotation converged in 13 iterations.

2. Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of ,667 Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Approx. Chi- 124,898 Sphericity Square

df 3

Sig. ,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Componen % of Cumulative % of Cumulative

t Total Variance % Total Variance %

1 1,891 63,019 63,019 1,891 63,019 63,019

2 ,611 20,381 83,400

3 ,498 16,600 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Compon

ent

,825 DC2

,780 DC3

,775 DC1

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a 1 components extracted.

Phụ lục 7:

MA TRẬN HỆ SỐ TƢƠNG QUAN GIỮA CÁC NHÂN TỐ

Correlations

X1 Pearson

,000

,195(**)

Correlation

Sig. (2-

1,000

1,000 1,000

1,000

,003

tailed)

229

X2 Pearson

,000

,460(**)

Correlation

Sig. (2-

1,000

1,000 1,000

1,000

,000

tailed)

229

X3 Pearson

,000

,359(**)

Correlation

Sig. (2-

1,000

1,000 1,000

1,000

,000

tailed)

229

X4 Pearson

,000

,306(**)

Correlation

Sig. (2-

1,000

1,000 1,000

1,000

,000

tailed)

229

X5 Pearson

,000

,212(**)

Correlation

Sig. (2-

1,000

,001

tailed)

229

X6 Pearson

,000

,008

Correlation

Sig. (2-

1,000

,905

tailed)

229

X7 Pearson

,000

,296(**)

Correlation

Sig. (2-

1,000

1,000 1,000

1,000

,000

tailed)

229

X8 Pearson

,000

,169(*)

Correlation

Sig. (2-

1,000

1,000 1,000

1,000

,010

tailed)

229

Pearson

,195(**)

,460(**)

,359(**)

,306(**)

,212(**)

,008

,296(**)

,169(*)

Correlation

Sig. (2-

,003

,000

,001

,905

,000

,010

tailed)

229

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Phụ lục 8:

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI

Variables Entered/Removed(b)

Mode Variables Variables

Entered Removed Method l

1 X8, X7,

X6, X5, . Enter X4, X3,

X2, X1(a)

2 Backward

(criterion:

. X6 Probability of F-

to-remove >=

,100).

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Y

Model Summary(c)

Std. Error

Adjusted of the Durbin- Mode

R R Square R Square Estimate Watson l

,796(a) ,633 ,620 ,61633865 1

,796(b) ,633 ,622 ,61499576 2,017 2

a Predictors: (Constant), X8, X7, X6, X5, X4, X3, X2, X1

b Predictors: (Constant), X8, X7, X5, X4, X3, X2, X1

c Dependent Variable: Y

ANOVA(c)

Mean Mode Sum of

l Square Squares df F Sig.

1 8 Regression 144,428 18,053 47,525 ,000(a)

,380 220 Residual 83,572

228 Total 228,000

2 7 Regression 144,413 20,630 54,546 ,000(b)

,378 221 Residual 83,587

228 Total 228,000

a Predictors: (Constant), X8, X7, X6, X5, X4, X3, X2, X1

b Predictors: (Constant), X8, X7, X5, X4, X3, X2, X1

c Dependent Variable: Y

Mode

Unstandardized

Standardized

Collinearity

Coefficients

Sig.

Statistics

Std.

Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant

4,83E-016

,041

,000

1,000

)

,195

,041

,195

4,781

,000

1,000

,460

,041

,460

11,276

,000

1,000

,359

,041

,359

8,802

,000

1,000

,306

,041

,306

7,488

,000

1,000

,212

,041

,212

5,193

,000

1,000

,008

,041

,008

,195

,846

1,000

,296

,041

,296

7,243

,000

1,000

,169

,041

,169

4,146

,000

1,000

(Constant

4,84E-016

,041

,000

1,000

)

,195

,041

,195

4,791

,000

1,000

Coefficients(a)

,460

,041

,460

11,301

,000

1,000

,359

,041

,359

8,821

,000

1,000

,306

,041

,306

7,504

,000

1,000

,212

,041

,212

5,204

,000

1,000

,296

,041

,296

7,259

,000

1,000

,169

,041

,169

4,155

,000

1,000

a Dependent Variable: Y

Model Dimension

Variance Proportions

Conditio

Eigenvalue

n Index

(Consta

nt)

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8

1,000

,00

,04

,87

,02

,00

,07

,00

1,000

,09

,25

,00

,02

,27

,30

,06

,00

1,000

,83

,00

,01

,05

,11

,00

1,000

,00

,00 1,00

,00

1,000

,00

,13

,03

,82

,01

,00

,02

,00

1,000

,00

,34

,01

,10

,53

,00

,02

,00

1,000

,00

,08

,01

,00

,91

,00

1,000

,00

,08

,01

,13

,63

,14

,00

1,000

,08

,16

,00

,02

,05

,01

,67

,00

1,000

,38

,08

,00

,01

,05

,00

,48

,00

1,000

,00

,00 1,00

1,000

,00

,37

,01

,04

,37

,20

,00

1,000

,00

,39

,06

,03

,36

,13

,00

1,000

,61

,03

,00

,02

,01

,33

,00

1,000

,01

,04

,00

,27

,24

,40

,05

,00

1,000

,00

,09

,42

,31

,16

,00

,01

,00

1,000

,00

,50

,33

,13

,03

,00

Collinearity Diagnostics(a)

a Dependent Variable: Y

Excluded Variables(b)

Partial Mode

l Beta In Sig. Correlation Collinearity Statistics t

Tolerance

2 X6 ,008(a) ,195 ,846 ,013 1,000

a Predictors in the Model: (Constant), X8, X7, X5, X4, X3, X2, X1

b Dependent Variable: Y

Residuals Statistics(a)

Std.

Minimum Maximum Mean Deviation N

Predicted Value -2,4458940 1,8852586 ,0000000 ,79585943 229

Residual -1,95760322 1,84978569 ,00000000 ,60548144 229

Std. Predicted -3,073 2,369 ,000 1,000 229 Value

Std. Residual -3,183 3,008 ,000 ,985 229

a Dependent Variable: Y

Phụ lục 9:

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỪNG NHÂN TỐ

Descriptive Statistics

Minimu Maximu Std.

N m m Sum Mean Deviation

1,00 6,75 1134,25 4,9531 1,18388 229 X1

2,60 7,00 1136,40 4,9624 ,96272 229 X2

3,60 7,00 1201,40 5,2463 ,87687 229 X3

3,00 7,00 1147,60 5,0114 ,79320 229 X4

2,00 6,00 966,67 4,2213 ,84958 229 X5

4,00 7,00 1227,50 5,3603 ,69507 229 X7

2,33 7,00 1270,67 5,5488 ,98635 229 X8

3,33 7,00 1223,33 5,3421 ,70705 229 Y

Valid N 229 (listwise)

Phụ lục 10:

KIỂM ĐỊNH MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỔ

CỦA CÁC NHÓM NHÂN VIÊN THEO

KINH NGHIỆM LÀM VIỆC

1. Mean X1

Descriptives

MeanX1

95% Confidence

Interval for

Mean

Std. Std. Lower Upper

N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum

Duoi 1 57 4,4737 1,34423 ,17805 4,1170 4,8304 1,00 6,71 nam

Tu 1 den 5 100 4,8300 1,14856 ,11486 4,6021 5,0579 1,00 6,71 nam

Tu 5 den 46 5,4534 ,77390 ,11410 5,2236 5,6832 3,71 6,71 10 nam

Tu 10 nam 26 5,8297 ,50308 ,09866 5,6265 6,0329 4,43 6,57

Total 229 4,9800 1,16794 ,07718 4,8280 5,1321 1,00 6,71

Test of Homogeneity of Variances

MeanX1

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

8,779 3 225 ,000

ANOVA

MeanX1

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 45,942 3 15,314 12,999 ,000 Groups

Within Groups 265,068 225 1,178

Total 311,011 228

Multiple Comparisons

Dependent Variable: MeanX1

Mean Difference

(I) E2

(J) E2

(I-J)

Std. Error

Sig.

95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

-,9248

,2121

Duoi 1 nam

Tu 1 den 5 nam

-,35632

,21188

,453

-1,5483

-,4111

Tu 5 den 10 nam

-,97973(*)

,21147

,000

-1,9053

-,8067

Tu 10 nam

-1,35599(*)

,20356

,000

Tu 1 den 5

Duoi 1 nam

,35632

,21188

,453

-,2121

,9248

nam

Tu 5 den 10 nam

-,62342(*)

,16190

-1,0563

-,1906

,001

Tu 10 nam

-,99967(*)

,15141

-1,4065

-,5928

,000

Tu 5 den 10

Duoi 1 nam

,97973(*)

,21147

,000

,4111

1,5483

nam

Tu 1 den 5 nam

,62342(*)

,16190

,1906

1,0563

,001

Tu 10 nam

-,37625

,15085

-,7849

,0324

,087

Tu 10 nam

Duoi 1 nam

1,35599(*)

,20356

,8067

1,9053

,000

Tu 1 den 5 nam

,99967(*)

,15141

,5928

1,4065

,000

Tu 5 den 10 nam

,37625

,15085

-,0324

,7849

,087

Tamhane

* The mean difference is significant at the .05 level.

2. Mean X2

Descriptives

95% Confidence

Interval for Mean

Std.

Lower

Upper

Mean

Deviation

Error

Bound

Minimum Maximum

Duoi 1 nam

57 4,6316

,87406

,11577

4,3997

4,8635

2,60

7,00

Tu 1 den 5

100 4,7000

,86527

,08653

4,5283

4,8717

2,60

6,60

nam

Tu 5 den 10

46 5,2391

,79958

,11789

5,0017

5,4766

3,60

7,00

nam

Tu 10 nam

26 6,2077

,58918

,11555

5,9697

6,4457

5,00

7,00

Total

229 4,9624

,96272

,06362

4,8371

5,0878

2,60

7,00

MeanX2

Test of Homogeneity of Variances

MeanX2

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

1,214 3 225 ,306

ANOVA

MeanX2

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 56,966 3 18,989 27,680 ,000 Groups

Within Groups 154,351 225 ,686

Total 211,317 228

3. Mean X3

Descriptives

95% Confidence

Interval for Mean

Std.

Lower

Upper

Mean

Deviation

Error

Bound

Minimum Maximum

Duoi 1 nam

57 4,8877

,79374

,10513

4,6771

5,0983

3,60

6,20

Tu 1 den 5

100 5,0160

,79477

,07948

4,8583

5,1737

3,60

7,00

nam

Tu 5 den 10

46 5,6435

,71294

,10512

5,4318

5,8552

4,20

7,00

nam

Tu 10 nam

26 6,2154

,64230

,12597

5,9560

6,4748

4,80

7,00

Total

229 5,2463

,87687

,05795

5,1321

5,3605

3,60

7,00

MeanX3

Test of Homogeneity of Variances

MeanX3

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

1,438 3 225 ,232

ANOVA

MeanX3

Sum of Mean

Squares df F Sig. Square

Between 44,307 3 14,769 25,366 ,000 Groups

Within Groups 131,003 225 ,582

Total 175,309 228

4. Mean X4

Descriptives

MeanX4

95% Confidence

Interval for Mean

Std.

Lower

Upper

Mean

Deviation

Error

Bound

Minimum Maximum

Duoi 1 nam

57 4,6316

,71493

,09470

4,4419

4,8213

3,00

6,20

Tu 1 den 5

100 4,8560

,78113

,07811

4,7010

5,0110

3,00

7,00

nam

Tu 5 den 10

46 5,4000

,55136

,08129

5,2363

5,5637

4,40

6,80

nam

Tu 10 nam

26 5,7538

,59413

,11652

5,5139

5,9938

4,60

6,80

Total

229 5,0114

,79320

,05242

4,9081

5,1146

3,00

7,00

Test of Homogeneity of Variances

MeanX4

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

2,328 3 225 ,075

ANOVA

MeanX4

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 31,916 3 10,639 21,462 ,000 Groups

Within Groups 111,534 225 ,496

Total 143,450 228

5. Mean X5

Descriptives

95% Confidence

Interval for Mean

Std.

Lower

Upper

Mean

Deviation

Error

Bound

Minimum Maximum

Duoi 1 nam

57 3,9649

,86530

,11461

3,7353

4,1945

2,00

5,67

Tu 1 den 5

100 4,0367

,80945

,08094

3,8761

4,1973

2,00

6,00

nam

Tu 5 den 10

46 4,6667

,68853

,10152

4,4622

4,8711

3,33

6,00

nam

Tu 10 nam

26 4,7051

,75027

,14714

4,4021

5,0082

3,33

6,00

Total

229 4,2213

,84958

,05614

4,1106

4,3319

2,00

6,00

MeanX5

Test of Homogeneity of Variances

MeanX5

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

,436 3 225 ,727

ANOVA

MeanX5

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 22,366 3 7,455 11,796 ,000 Groups

Within Groups 142,201 225 ,632

Total 164,568 228

6. Mean X6

Descriptives

MeanX6

95% Confidence

Interval for

Mean

Std. Std. Lower Upper

N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum

Duoi 1 57 5,1535 ,62990 ,08343 4,9864 5,3206 4,00 6,50 nam

Tu 1 den 5 100 5,1725 ,63534 ,06353 5,0464 5,2986 4,00 6,50 nam

Tu 5 den 46 5,5652 ,63778 ,09404 5,3758 5,7546 4,25 6,75 10 nam

Tu 10 nam 26 6,1731 ,42877 ,08409 5,9999 6,3463 5,00 7,00

Total 229 5,3603 ,69507 ,04593 5,2698 5,4508 4,00 7,00

Test of Homogeneity of Variances

MeanX6

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

1,942 3 225 ,124

ANOVA

MeanX6

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 25,072 3 8,357 22,101 ,000 Groups

Within Groups 85,082 225 ,378

Total 110,153 228

7. Mean X7

Descriptives

MeanX7

95% Confidence

Interval for

Mean

Std. Std. Lower Upper

N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum

Duoi 1 57 5,2456 1,13131 ,14985 4,9454 5,5458 2,33 6,67 nam

Tu 1 den 5 100 5,3200 ,97892 ,09789 5,1258 5,5142 2,33 7,00 nam

Tu 5 den 46 5,9493 ,52572 ,07751 5,7932 6,1054 5,00 6,67 10 nam

Tu 10 nam 26 6,3846 ,52232 ,10244 6,1736 6,5956 5,00 7,00

Total 229 5,5488 ,98635 ,06518 5,4203 5,6772 2,33 7,00

Test of Homogeneity of Variances

MeanX7

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

9,173 3 225 ,000

ANOVA

MeanX7

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 36,015 3 12,005 14,538 ,000 Groups

Within Groups 185,801 225 ,826

Total 221,817 228

Multiple Comparisons

Dependent Variable: MeanX7

Tamhane

Mean Std. 95% Confidence

(I) E2 (J) E2 Difference (I-J) Error Sig. Interval

Upper

Lower Bound

Bound

Duoi 1 nam Tu 1 den 5 -,07439 ,17899 ,999 -,5545 ,4057 nam

Tu 5 den 10 -,70366(*) ,16871 ,000 -1,1584 -,2489 nam

Tu 10 nam -1,13900(*) ,18151 ,000 -1,6285 -,6495

Tu 1 den 5 Duoi 1 nam ,07439 ,17899 ,999 -,4057 ,5545 nam

Tu 5 den 10 -,62928(*) ,12486 ,000 -,9625 -,2961 nam

Tu 10 nam -1,06462(*) ,14169 ,000 -1,4474 -,6818

Tu 5 den 10 Duoi 1 nam ,70366(*) ,16871 ,000 ,2489 1,1584 nam

Tu 1 den 5 ,62928(*) ,12486 ,000 ,2961 ,9625 nam

Tu 10 nam -,43534(*) ,12846 ,008 -,7866 -,0841

Tu 10 nam Duoi 1 nam 1,13900(*) ,18151 ,000 ,6495 1,6285

Tu 1 den 5 1,06462(*) ,14169 ,000 ,6818 1,4474 nam

Tu 5 den 10 ,43534(*) ,12846 ,008 ,0841 ,7866 nam

* The mean difference is significant at the .05 level.

8. Mean Y

Descriptives

MeanY

95% Confidence

Std. Std. Interval for

N Mean Deviation Error Mean Minimum Maximum

Lower Upper

Bound Bound

Duoi 1 57 4,9649 ,66274 ,08778 4,7891 5,1408 3,67 6,67 nam

Tu 1 den 5 100 5,1867 ,64670 ,06467 5,0583 5,3150 3,33 7,00 nam

Tu 5 den 46 5,7246 ,49344 ,07275 5,5781 5,8712 4,67 7,00 10 nam

Tu 10 nam 26 6,0897 ,45760 ,08974 5,9049 6,2746 5,00 7,00

Total 229 5,3421 ,70705 ,04672 5,2500 5,4341 3,33 7,00

Test of Homogeneity of Variances

MeanY

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

2,317 3 225 ,076

ANOVA

MeanY

Sum of Mean

Squares df Square F Sig.

Between 31,790 3 10,597 29,008 ,000 Groups

Within Groups 82,193 225 ,365

Total 113,983 228