Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN

DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH

MTV CAO SU HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt

động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS.Đoàn Ngọc Quế và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình

thức nào.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không

trùng lặp với các đề tài khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2016

Tác giả

Hoàng Thị Oanh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ............................ 9

1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng .................................................................................... 9

1.1.1. Sự cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

1.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng ..................................................................... 12

động………... ................................................................................................................................. 9

1.1.3. Vai trò của bảng điểm cân bằng .......................................................................... 13

1.1.3.1. Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường ....................................................... 13

1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược ....................................... 14

1.1.3.3. Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin ........................................... 15

1.2. Nội dung của bảng điểm cân bằng .................................................................................. 16

1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược ......................................................................................................... 16

1.2.1.2. Chiến lược .............................................................................................. 16

1.2.2. Các phương diện của bảng điểm cân bằng ................................................... 17

1.2.2.1. Phương diện tài chính ............................................................................ 17

1.2.2.2. Phương diện khách hàng ........................................................................ 18

1.2.1.1. Tầm nhìn .......................................................................................................................... 16

1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................ 19

1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................... 23

1.2.3. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong bảng điểm cân bằng......................... 24

1.2.4. Các thước đo và mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng

điểm cân bằng .......................................................................................................... 26

1.2.4.1. Các thước đo của bảng điểm cân bằng .................................................. 26

1.2.4.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân bằng ... 27

1.2.5. Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng ......................................................... 28

1.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng .............................................. 29

1.4. Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp .... 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH ........................................................... 35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh . 35

2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao

su Hà Tĩnh ................................................................................................................ 36

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ............. 38

2.1.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh .......... 41

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................................... 35

2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cao su Hà

2.2.1. Phương diện tài chính .................................................................................... 43

2.2.1.1. Tình hình tài chính của Công ty ............................................................. 43

Tĩnh………… .............................................................................................................................. 43

2.2.1.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty về

phương diện tài chính .......................................................................................... 43

2.2.2.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty về

phương diện khách hàng ..................................................................................... 47

2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................... 49

2.2.3.1. Đặc điểm quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty ........................ 49

2.2.3.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty về

phương diện quy trình hoạt độngkinh doanh nội bộ ........................................... 49

2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................................ 52

2.2.4.1. Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại Công ty .......................... 52

2.2.4.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của công ty về

phương diện học hỏi và phát triển ....................................................................... 54

2.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty TNHH MTV

2.3.1. Ưu điểm ......................................................................................................... 55

2.3.1.1. Phương diện tài chính ............................................................................ 55

2.3.1.2. Phương diện khách hàng ........................................................................ 56

2.3.1.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................ 56

2.3.1.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 57

2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại .............................................................................. 57

2.3.2.1. Phương diện tài chính ............................................................................ 58

2.3.2.2. Phương diện khách hàng ........................................................................ 58

2.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................ 59

Cao su Hà Tĩnh ........................................................................................................................... 55

2.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 61

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH .............................................................................. 62

3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

3.1.1. Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ..................................................... 62

3.1.2. Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh .............................................................. 62

hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ......................................................... 62

3.2. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ....................... 63

3.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh ........................................................................................................................... 67

3.4. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

3.4.1. Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................................................... 70

3.4.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính ............................................................. 70

3.4.1.2. Mục tiêu phương diện khách hàng ......................................................... 72

3.4.1.3. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............. 73

3.4.1.4. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển .......................................... 75

3.4.1.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ............................................................................. 76

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh .................................................................................................. 69

3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động ... 78

3.4.2.1. Thước đo, chỉ tiêu phương diện tài chính .............................................. 78

3.4.2.2. Thước đo, chỉ tiêu phương diện khách hàng ......................................... 83

3.4.2.3. Thước đo, chỉ tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ ………………………………………………………………………86

3.4.2.4. Thước đo, chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển ........................... 91

3.4.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước trong bảng điểm cân bằng tại

công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh................................................................. 97

3.5. Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng thành công

bằng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ....................................... 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 99

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................... 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ATVSLĐ: An toàn vệ sinh lao động

BSC: Bảng điểm cân bằng

CB: Chế biến

CPHĐ: Chi phí hoạt động

CPSX: Chi phí sản xuất

DT: Doanh thu

ĐH: Đơn hàng

HCQT: Hành chính quản trị

HTK: Hàng tồn kho

KH: Khách hàng

KHĐT & XDCB: Kế hoạch đầu tư và xây dựng cơ bản

LNST: Lợi nhuận sau thuế

MT: Môi trường

NSVC: Năng suất vườn cây

NT: Nông trường

NV: Nhân viên

PD: Phương diện

PT: Phát triển

TCLĐ – TL: Tổ chức lao động – Tiền lương

TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

TTBVQS: Thanh tra bảo vệ quân sự

VCSH: Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện tài chính ............................................................................................................. 18

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện khách hàng ......................................................................................................... 19

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................................. 21

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện

học hỏi và phát triển .................................................................................................. 24

Bảng 2.1: Các thước đo đo lường mục tiêu tài chính tại Công ty TNHH MTV Cao

su Hà Tĩnh ................................................................................................................. 44

Bảng 2.2: Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính năm

2014 và năm 2015 của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................ 45

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát khách hàng năm 2014, 2015 của Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh .......................................................................................................... 48

Bảng 2.4: Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................... 50

Bảng 2.5: Các thước đo đo lường thành quả quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

năm 2015 tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ................................................ 51

Bảng 2.6: Tình hình chấp hành chế độ, chính sách và pháp luật năm 2015 ............. 52

Bảng 2.7: Thước đo đo lường thành quả hoạt động về nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh năm 2014, 2015 ......................................................... 55

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành

hành động trên bốn phương diện ............................................................................... 13

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và

khách hàng................................................................................................................. 25

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu bảng điểm cân bằng của Công ty TNHH

MTV Cao su Hà Tĩnh ................................................................................................ 77

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay hội nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và Việt Nam không đứng

ngoài xu thế đó. Hội nhập ngày càng sâu rộng sẽ mang lại cho các tổ chức, doanh

nghiệp trong nước những thuận lợi và bên cạnh đó là những khó khăn xuất phát từ

sự cạnh tranh với ngày càng gay gắt không những với những tổ chức trong nước mà

còn đối với các tổ chức trên thế giới. Do đó, việc lựa chọn cho mình một chiến lược

đúng đắn là việc làm quan trọng để các tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong

bối cảnh cạnh tranh. Quan trọng hơn nữa là làm sao biến chiến lược thành hành

động đang là thách thức lớn đối với các tổ chức. Để có thể biến chiến lược thành

hành động thì tổ chức cần có hệ thống thước đo đo lường thành quả hoạt động gắn

với chiến lược cạnh tranh của tổ chức, từ đó hướng mọi cá nhân tới những hành

động nhằm thực hiện thành công chiến lược. Tuy nhiên có thể nhận thấy các thước

đo mà các tổ chức sử dụng hiện nay chủ yếu là các thước đo tài chính, các thước đo

này dường như đã phần nào bộc lộ những hạn chế trong điều kiện gia tăng ngày

càng lớn về tài sản vô hình.

Xuất phát từ yêu cầu trên, Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)

ra đời là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp

triển khai chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để đo lường thành

quả hoạt động một cách toàn diện, giúp thực hiện chiến lược và đánh giá thành công

của việc thực hiện chiến lược đã đề ra thông qua bốn phương diện: Tài chính, khách

hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và đào tạo - phát triển. Hệ thống này

được Robert Kaplan và David Norton nghiên cứu và đưa ra vào năm 1992. Bảng

điểm cân bằng kết hợp thước đo tài chính và thước đo phi tài chính của những nhân

tố định hướng thành quả trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của bảng

điểm cân bằng nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Bảng điểm cân bằng

đã đáp ứng được nhu cầu của tổ chức trong việc chuyển chiến lược thành hành động

và xây dựng được hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động phù hợp.

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh là công ty trực thuộc Tập đoàn Công

nghiệp Cao su Việt Nam. Với lịch sử gần 20 năm tồn tại và phát triển, Công ty đang

dần khẳng định vị thế của mình. Tuy nhiên, thời gian gần đây trong bối cảnh nền

kinh tế gặp nhiều khó khăn đã đặt ra cho ngành cao su nói chung và Công ty TNHH

MTV cao su Hà Tĩnh nói riêng không ít thách thức. Thị trường tiêu thụ cao su thu

hẹp, mủ cao su rớt giá là những nguyên nhân khách quan khiến doanh thu, lợi

nhuận của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh sụt giảm trong nhiều năm liền.

Nguyên nhân chủ quan là Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy

trình quan trọng, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông

tin… nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm

sút, Công ty không đạt được mục tiêu tài chính. Vậy để vượt qua khó khăn không

những Công ty chỉ chú trọng tập trung vào thực hiện mục tiêu tài chính mà cần chú

trọng tới cả thực hiện những mục tiêu của các khía cạnh khác nhằm thúc đẩy đạt

được mục tiêu tài chính và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Để thực hiện được

các mục tiêu thì cần hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp, quan trọng

hơn là các mục tiêu và thước đo được xây dựng phải xuất phát từ chiến lược cạnh

tranh của Công ty. Tuy nhiên hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng hệ thống đo lường

thành quả hoạt động truyền thống, chủ yếu tập trung vào các thước đo tài chính, và

quan trọng hơn là Công ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh vì vậy các

mục tiêu, thước đo không được xây dựng xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của

Công ty. Thông qua ứng dụng bảng điểm cân bằng sẽ giúp Công ty khắc phục được

những tồn tại trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty hiện nay,

giúp Công ty có thể vượt qua khó khăn, đứng vững và phát triển tốt trong môi

trường cạnh tranh. Do vậy, việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động

qua việc ứng dụng bảng điểm cân bằng trong công ty là thiết yếu.

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ

thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng

(Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh” làm luận văn thạc

sĩ kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Giới thiệu bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo

lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý

thuyết này vào thực tiễn.

- Thông qua phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh để đánh giá được những ưu điểm và những vấn đề

còn tồn tại trong việc đo lường thành quả hoạt động hiện nay Công ty đang gặp phải

để làm căn cứ đưa ra giải pháp hoàn thiện.

- Xác định tầm nhìn, chiến lược tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh để

tạo nền tảng xây dựng bảng điểm cân bằng làm công cụ đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ở cấp độ toàn công ty, để hướng

hoạt động của tổ chức tới thực hiện các mục tiêu của bốn phương diện trên bảng

điểm cân bằng nhằm thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh của Công ty.

3. Câu hỏi nghiên cứu

- Câu hỏi 1: Bảng điểm cân bằng là gì? Tại sao bảng điểm cân bằng lại là

phương pháp toàn diện để đo lường thành quả hoạt động tại doanh nghiệp hiện nay?

- Câu hỏi 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

MTV Cao su Hà Tĩnh hiện nay như thế nào?

- Câu hỏi 3: Bảng điểm cân bằng được xây dựng và triển khai như thế nào

nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh?

4. Phương pháp nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về bảng điểm cân bằng để làm nổi bật lên những

điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ đó làm cơ sở vận dụng

để xây dựng mô hình bảng điểm cân bằng tại Công ty.

- Thông qua nghiên cứu các tài liệu sẵn có của Công ty trong một khoảng

thời gian từ năm 2014 đến năm 2015, kết hợp với phương pháp quan sát, phỏng vấn

trực tiếp và sử dụng bảng câu hỏi nhằm thu thập thực trạng về đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh đang sử dụng, từ đó phân tích

những ưu điểm, vấn đề còn tồn tại trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

để làm cơ sở triển khai và hoàn thiện hệ thống đo lường.

- Căn cứ vào nền tảng lý thuyết về bảng điểm cân bằng và tình hình thực tiễn

tại Công ty tác giả đề xuất mô hình bảng điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh. Sau khi xây dựng được mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà

quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát

đồng thời so sánh ý kiến nhà quản lý các cấp và sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi

nhằm xây dựng tầm nhìn, chiến lược và các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bốn

phương diện trên bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.

5. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến bảng

điểm cân bằng.

- Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là việc đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.

6. Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động trên góc độ tổng thể Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, không đi sâu và

phân tầng bảng điểm cân bằng ở cấp độ các phòng ban, đơn vị trực thuộc.

- Việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà

Tĩnh được thực hiện cho năm 2016 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh từ năm 2016 đến năm 2020.

7. Các nghiên cứu đã được công bố có liên quan đến đề tài

7.1. Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến đề tài

Trên thế giới, bảng điểm cân bằng đã được áp dụng rộng rãi và phổ biến.

Chính vì vậy có rất nhiều các nghiên cứu ứng dụng BSC vào các tổ chức trên nhiều

lĩnh vực, quy mô và lãnh thổ khác nhau. Một số nghiên cứu nước ngoài có liên quan

đến việc ứng dụng BSC có thể kể đến như:

- Stewart and Mohamed, 2001. Utilizing the balanced scorecard for IT/IS

giả đã sử dụng BSC là một khuôn khổ để đánh giá sự cải thiện hoạt động

trong một tổ chức thuộc lĩnh vực xây dựng.

performance evaluation in construction. Constructon innovation, 1: 147-163. Tác

- Evans, N, 2005. Assessing the balanced scorecard as a management tool for

hotels. International Journal of contemporary Hospitality management,17: (376-

390. Tác giả nghiên cứu về khả năng áp dụng BSC trong lĩnh vư khách sạn tại Anh.

Nghiên cứu cho kết quả về các thước đo được các tổ chức trong lĩnh vực khách sạn

quan tâm trên từng phương diện của bảng điểm cân bằng.

measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers. International

Journal of Productivity and Performance Management, 57:119 – 136. Kết

quả nghiên cứu cho thấy có rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập

trung chính vào các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính. Hầu

hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng thước đo tài chính không

đủ để đo lường hoạt động của công ty và khi công ty kết hợp các thước đo từ

cả bốn phương diện của BSC thì hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn khi chỉ

dựa vào các thước đo của một phương diện nào đó.

- Jusoh, 2008. The performance consequence of multiple performance

7.2. Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài

Chính vì tầm quan trọng của BSC nên tại Việt Nam đã có khá nhiều công

trình nghiên cứu về ứng dựng triển khai BSC vào các tổ chức ở nhiều lĩnh vực khác

nhau. Một số nghiên cứu liên quan tới triển khai BSC trong các tổ chức trường học

có thể kể đến như:

- Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh

giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

- Lê Mộng Huyền, 2014. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá thành

quả hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

Nhóm nghiên cứu triển khai BSC trong các trường học chủ yếu tổng kết lý

thuyết về BSC, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, từ đó

so sánh lý thuyết và thực tiễn tại đơn vị để xây dựng mục tiêu, thước đo cho từng

phương diện của bảng điểm cân bằng. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy việc xây dựng

các mục tiêu, thước đo còn chưa cho thấy được lý do, cũng như ý kiến khách quan

và sự đồng thuận từ các lãnh đạo chủ chốt của đơn vị.

- Một số nghiên cứu liên quan đến triển khai BSC trong lĩnh vực ngân hàng

có thể kể đến như:

+ Phan Thị Hoài Biên, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai

thực thi chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam – Cn

Đồng Nai. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Luận

văn dựa trên chiến lược và khảo sát ý kiến chuyên gia để xây dựng thẻ điểm cân

bằng. Ngoài ra, luận văn còn tiến hành áp dụng thí điểm thẻ điểm đã xây dựng để

đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng.

+ Quảng Thị Huyền Trân (2014), Vận dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) để

đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam

– chi nhánh Cần Thơ. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí

Minh. Ưu điểm của luận văn là tác giả đã phỏng vấn ban giám đốc để thấy được

những thuận lợi, khó khăn khi triển khai áp dụng BSC ở đơn vị. Tác giả luận văn đã

xây dựng bản đồ chiến lược của đơn vị, nêu rõ mục tiêu, thước đo của từng phương

diện BSC. Tuy nhiên chưa nêu cách tính của từng thước đo.

- Một số nghiên cứu liên quan tới ứng dụng triển khai BSC trong công ty

thương mại, dịch vụ có thể kể đến như:

+ Lê Thị Thúy Hằng, 2013. Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm

cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty

cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế

TP.Hồ Chí Minh. Ưu điểm của luận văn là đã khảo sát và đánh giá khả năng ứng

dụng BSC, KPI tại công ty. Bên cạnh đó, luận văn đã phân tầng BSC xuống cấp độ

phòng ban.

+ Nguyễn Thanh Hà, 2014. Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty CP vận

tải dầu khí Cửu Long. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí

Minh. Luận văn đã khảo sát, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động trên

từng phương diện, đưa ra được mục tiêu, thước đo của từng phương diện BSC.

Ngoài ra, tác giả luận văn cũng áp dụng triển khai thí điểm BSC để đánh giá việc

thực hiện chiến lược của công ty trong năm 2014.

- Nghiên cứu liên quan tới triển khai BSC trong các công ty thuộc lĩnh vực

kiểm toán như sau:

+ Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực trạng đánh

giá thành quả hoạt động tại công ty, xây dựng được mục tiêu, thước đo cũng như

nêu rõ được cách tính từng thước đo cho từng phương diện BSC.

- Một số nghiên cứu liên quan tới triển khai BSC trong các công ty thuộc lĩnh

vực sản xuất, xây dựng như sau:

+ Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền

Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Ưu điểm

của luận văn là đã khảo sát và cho thấy mức độ đồng thuận của ban lãnh đạo công

ty về các mục tiêu, thước đo trên từng phương diện BSC. Bên cạnh đó luận văn

cũng nêu cách tính của từng thước đo và triển khai BSC xuống cấp độ phân xưởng.

Tuy nhiên việc đề xuất chiến lược dựa trên ý kiến chủ quan mà chưa đưa khảo sát ý

kiến từ ban lãnh đạo.

+ Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong

thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Thông qua khảo sát Dephil, luận văn đã

cho thấy được sự đồng thuận của ban lãnh đạo đối với các mục tiêu, thước đo cho

từng phương diện.

Nhìn chung, các đề tài đều hướng tới mục tiêu xây dựng BSC để cải thiện hệ

thống đo lường thành quả hiện tại, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tại một

đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau, và chiến lược

của mỗi công ty cũng khác nhau, vì vậy việc xây dựng BSC cho mỗi công ty có

những đặc điểm riêng. Do đó, tác giả thực hiện đề tài với điểm mới đó là nhằm xây

dựng BSC phù hợp với tầm nhìn, chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Hà

Tĩnh. Bảng điểm cân bằng được xây dựng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

là công cụ giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của Công ty thành những mục tiêu và

thước đo cụ thể trong từng phương diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm

2016 và hướng tới đánh giá thành quả hoạt động trong tương lai của Công ty.

Bảng điểm cân bằng được xây dựng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

là bảng điểm cân bằng đầu tiên được xây dựng cho một công ty thuộc ngành cao su

Việt Nam. Các công ty cao su hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với đất

đai, người lao động và cộng đồng. Chính vì vậy, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt

Nam quan điểm trách nhiệm xã hội chính là một trong các yếu tố cơ bản và quan

trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo dựng lợi thế cạnh tranh và góp phần

vào sự phát triển bền vững của xã hội, trong đó vấn đề lao động và môi trường là hai

yếu tố nền tảng. Do đó, bảng điểm cân bằng được xây dựng tại Công ty TNHH MTV

cao su Hà Tĩnh phải phù hợp với tầm nhìn, chiến lược của Công ty nhấn mạnh vào

vấn đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng

1.1.1. Sự cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành

Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được định nghĩa là kết quả

đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh. Đánh giá thành quả hoạt

động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành

công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc đánh giá

thành quả hoạt động nhằm mục đích tổng kết lại những điều doanh nghiệp đạt

được và nguyên nhân là gì, từ đó có cơ sở để điều chỉnh hoạt động.

quả hoạt động

Theo một nghiên cứu gần đây trên toàn cầu của Bain & Company thì bảng

điểm cân bằng là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng

rộng rãi nhất trên thế giới (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013). Sự áp dụng

rộng rãi của BSC trên toàn cầu không chỉ chứng tỏ hiệu quả BSC mang lại mà còn

thể hiện BSC thực sự cần thiết cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

thay đổi. Những lý do chủ yếu khiến BSC thực sự cần thiết đối với các doanh

nghiệp trong môi trường cạnh tranh mới đó là: Hạn chế của các thước đo tài chính

truyền thống trong điều kiện gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình.

Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ

thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá hiệu quả trong việc sử dụng tài

sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát tài chính có ưu điểm đó là

tạo điều kiện thuận lợi trong việc giám sát các khoản phân bổ tài chính và vốn hữu

hình một cách hiệu quả. Chẳng hạn thông qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi đồng vốn

đầu tư (ROCE) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một công ty để có thể sử

dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động sử dụng vốn tài

chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho cổ đông. Tuy nhiên, trong thời đại công

nghệ thông tin hệ thống kiểm soát tài chính với các thước đo tài chính bên cạnh các

ưu điểm thì đã bộc lộ những hạn chế.

Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá

thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài

chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt

là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không

đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Trong khi đó, trong nhiều thập kỷ nay đã xuất hiện

khuynh hướng chuyển từ nền kinh tế hướng về sản phẩm, dựa trên tài sản hữu hình

sang nền kinh tế tri thức và dịch vụ, dựa trên tài sản vô hình. Theo nghiên cứu của

viện Brookings tài sản vô hình trong tổ chức năm 1982 chỉ chiếm 38% nguồn giá trị

tổ chức, đến năm 1992 đã lên tới con số 62%, và đến những năm đầu thế kỷ 21 tài

sản vô hình đã chiếm 75% nguồn giá trị tổ chức.

Tài sản vô hình trong các tổ chức có thể kể đến đó là nguồn nhân lực, hệ

thống thông tin và dữ liệu, các quy trình phục vụ khách hàng kịp thời, quan hệ

khách hàng và thương hiệu, năng lực cải tiến, văn hóa. Ngày nay tất cả các công ty

đều có thể tạo ra giá trị bền vững từ những đòn bẩy tài sản vô hình. Các tài sản vô

hình giúp một tổ chức kinh doanh có thể:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các

khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới

có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả;

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các

phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách

hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến

liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.

Chính sự chuyển đổi từ việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô

hình đòi hỏi sự thay đổi trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động phải nhận

diện, mô tả, kiểm soát và khai thác triệt để tài sản vô hình để tạo ra thành công cho

tổ chức. Tuy nhiên, hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống không đo

lường thành quả hoạt động về tài sản vô hình của tổ chức. Thêm nữa, các thước đo

tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao,

không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Do

đó, chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống sẽ không cung cấp đầy đủ thông

tin để đánh giá một các toàn diện thành quả hoạt động của tổ chức.

Thứ hai, thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng

cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp. Những yếu tố định hướng

cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp thực chất là những yếu tố phi

tài chính. Trong khi đó các thước đo tài chính không giúp đo lường được các yếu tố

phi tài chính nên chỉ đánh giá tốt được các kết quả hoạt động trong quá khứ mà

không có giá trị dự báo trong tương lai. Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích

cho thấy họ sử dụng các thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu

cho tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu.

Thứ ba, thước đo tài chính có thể khiến tổ chức bỏ qua lợi ích trong dài

hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Phải đối mặt với áp lực từ các

cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp tác động tới chỉ

tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí

liên quan tới chăm sóc khách hàng, cắt giảm nhân sự… Do đó, các hoạt động tạo ra

giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng

bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi

phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để

đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt

động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài

chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người

đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Tình trạng này khiến thông tin cung cấp cho

bên ngoài không còn khách quan và khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Bảng điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của các thước

đo tài chính truyền thống trong môi trường cạnh tranh mới với sự gia tăng ngày

càng lớn của tài sản vô hình. Việc bảng điểm cân bằng là một trong những công cụ

phổ biến nhất để đo lường thành quả hoạt động, với 62% tổ chức sử dụng (Kaplan

et al, 2012) càng củng cố thêm niềm tin về sự cần thiết của bảng điểm cân bằng

trong đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức.

1.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả

hoạt động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục

tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan and Norton, 1996).

Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và

những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển;

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết

quả đạt được trong quá khứ;

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và những đánh giá chủ quan.

Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu toàn diện giúp biến tầm nhìn và

chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt

động. Điều này được minh họa ở hình 1.1.

TÀI CHÍNH

Thước đo

Hành động

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Để thành công về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đông như thế nào?

KHÁCH HÀNG

Tầm

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

nhìn

Thước đo

Hành động

Thước đo

Hành động

vàchiến

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Mục tiêu

Chỉ tiêu

lược

thỏa Để cổ mãn đông và khách hàng, thực cần hiện tốt quy trình nội bộ nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Thước đo

Hành động

thành Để được đạt nhìn, tầm cần thể hiện trước khách hàng như thế nào?

Chỉ tiêu

Để đạt được tầm nhìn, cần trì khả duy năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

Mục tiêu

Hình 1.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược

thành hành động trên bốn phương diện

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, trang 9)

1.1.3. Vai trò của bảng điểm cân bằng

1.1.3.1. Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường

Đối với các tổ chức việc đo lường thực sự quan trọng, tổ chức chỉ quản lý

được những gì đo lường được. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng

mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó. Nếu các công

ty muốn tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải

sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược

và khả năng của chính họ (Kaplan and Norton, 1996).

Những thước đo tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho

thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào

cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay - đó là các tài sản vô hình như kiến thức

và mạng lưới các mối quan hệ… Bảng điểm cân bằng đóng vai trò bổ sung cho

những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. Bảng điểm

cân bằng vẫn giữ lại việc đo lường tài chính như một bản tóm lược quan trọng về

hiệu suất quản lý và kinh doanh, đồng thời nêu bật lên một tập hợp các thước đo

tổng quát và hợp nhất hơn, nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quy trình nội bộ, nhân

viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công tài chính lâu dài.

1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt

động. Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng bảng điểm như một hệ thống quản

lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình trong cuộc chạy đua dài hơi (Kaplan

and Norton, 1996). Sử dụng bảng điểm cân bằng đã giúp tổ chức loại bỏ các rào cản

để thực hiện chiến lược hiệu quả như sau:

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng bảng điểm

cân bằng khởi đầu từ đội ngũ các nhà quản lý cấp cao, cùng nhau diễn giải chiến

lược của các đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu chiến lược cụ thể. Quá trình

này cũng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định yếu tố quan trọng thúc đẩy

những mục tiêu chiến lược đó.

Phổ biến và truyền đạt bảng điểm cân bằng để vượt qua rào cản về con

người: Bảng điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và

tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với

chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động

tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những bảng điểm của

mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, bảng điểm cân bằng

còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều

kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.

Vượt qua rào cản về nguồn lực: Có thể thấy rằng hầu hết các tổ chức đều có

quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng bảng

điểm cân bằng sẽ tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau. Bảng điểm

cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía

cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động

sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của bảng điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu

quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng và đưa ra xem xét.

Khắc phục rào cản quản lý: Bảng điểm cân bằng đưa ra mô hình mới trong

đó các kết quả của bảng điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đánh giá

thực hiện chiến lược. Bảng điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một

loạt các thước đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó, các nhà quản lý có nhiều

thông tin để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống.

Kết quả của việc đo lường hiệu quả của bảng điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến

lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có

thành công trong thực hiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những

điểm gì để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

1.1.3.3. Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: Từ phía nhà quản

lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý.

Bảng điểm cân bằng giúp nhân viên hiểu chiến lược của tổ chức giúp họ biết

được tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Kết quả khảo sát cho thấy

trước khi thực hiện bảng điểm cân bằng dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu

về chiến lược của tổ chức, nhưng một năm sau khi thực hiện bảng điểm cân bằng

con số này đã tăng lên 87% (Niven, 2002). Hơn nữa, việc chia sẻ kết quả của

bảng điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận

về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết

quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.

1.2. Nội dung của bảng điểm cân bằng

1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược

1.2.1.1. Tầm nhìn

Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định mục tiêu trung và dài hạn của tổ

chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường

và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật

ngữ sinh động hoặc dễ thấy (Kaplan and Norton, 2003).

Những tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn đặt ra mục đích và định hướng chung

cho tổ chức. Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức tranh tương lai của tổ chức nhằm làm

rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời giúp các cá nhân hiểu được lý do và

phương thức cống hiến cho tổ chức (Kaplan and Norton, 2003). Có hai phương

pháp xây dựng tuyên bố tầm nhìn là: Phương pháp phỏng vấn nhà quản trị và

phương pháp soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai.

1.2.1.2. Chiến lược

Theo Kaplan & Norton (2003), bảng điểm cân bằng có thể phát triển để phù

hợp với bất cứ cách tiếp cận chiến lược nào, và cách tiếp cận của Kaplan & Norton

dựa vào mô hình chung do Michael Porter đề xuất. Porter cho rằng chiến lược là

việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất

sắc để tạo ra sự khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững có thể là

việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp

những giá trị tương đương nhưng nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan and Norton,

2003). Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lược mà doanh nghiệp cung

cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có tính năng nổi trội hoặc có những điểm

khác biệt với những loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu.

1.2.2. Các phương diện của bảng điểm cân bằng

1.2.2.1. Phương diện tài chính

Phương diện tài chính của bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu và

thước đo thể hiện sự thành công của tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận

(Kaplan et al, 2012, trang 26). Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai

trò trọng điểm cho tất cả các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác của

bảng điểm cân bằng và là đích đến cuối cùng của chiến lược. Do vậy, phân tích các

thước đo của phương diện tài chính sẽ cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ

chức có thành công hay không.

Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các tổ chức kinh tế muốn

đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Để đạt được mục tiêu trên thì tổ

chức có thể cải thiện hiệu suất tài chính thông qua hai phương pháp tiếp cận cơ bản

đó là: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Kaplan et al, 2012).

Nâng cao năng suất: Đề cập đến những nỗ lực nhằm giảm chi phí trên cơ sở

tăng năng suất và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Tổ chức có thể nâng cao năng suất

thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất cùng

số lượng sản phẩm, dịch vụ nhưng có chi phí ít hơn hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng

tài sản hữu hình và vô hình để sản xuất nhiều sản phẩm dịch vụ hơn mà không cần

phải đầu tư thêm.

Tăng trưởng doanh thu: Có thể thực hiện bằng cách mở rộng cung cấp sản

phẩm và dịch vụ, hướng tới phân khúc khách hàng và thị trường mới, phát triển sản

phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn hay việc định giá

lại sản phẩm cũng như dịch vụ.

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của

phương diện tài chính được trình bày tại bảng 1.1.

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện tài chính

Mục tiêu Thước đo

Phương diện tài chính

Tạo ra giá trị tăng thêm - Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

cho cổ đông - Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

- Tỷ lệ giá thị trường trên sổ sách

Giảm chi phí trên cơ sở - Mức (%) giảm giá thành sản phẩm

tăng năng suất - Chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, quản lý doanh

nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc % chi phí trên

doanh thu

Tăng hiệu quả sử dụng - Tỷ lệ doanh thu trên tài sản

tài sản - Số vòng quay hàng tồn kho

- % công suất sử dụng tài sản

Nâng cao giá trị khách - Tốc độ (%) tăng doanh thu

hàng hiện tại

Mở rộng cơ hội tăng - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm mới

doanh thu - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng mới

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28.

1.2.2.2. Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng cho biết cách thức tạo ra giá trị tăng thêm cho

khách hàng nhằm thu hút, duy trì và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng

mục tiêu, nhằm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Kaplan et al, 2012,

trang 27). Phương diện khách hàng phản ánh tâm điểm của chiến lược, nó cho biết

doanh nghiệp phải cải tiến quy trình nào và sự thành công của phương diện này dẫn

tới cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính.

Ở phương diện khách hàng, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng

và thị trường mà ở đó tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả

hoạt động của tổ chức ở những phân khúc mục tiêu này (Kaplan and Norton, 1996).

Phương diện khách hàng bao gồm các thước đo chung và cốt lõi phản ánh

những thành công từ chiến lược triển khai tốt. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có

việc làm hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi

nhuận từ khách hàng, thị phần ở những khách hàng mục tiêu. Nhưng việc xác định

các thước đo của phương diện này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp

giá trị mà tổ chức mang đến cho khách hàng mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996,

trang 26). Trong tất cả các ngành nghề kinh doanh tập hợp giá trị mang đến cho

khách hàng là sự kết hợp của ba yếu tố: Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ; mối quan hệ

với khách hàng; hình ảnh và danh tiếng công ty (Kaplan and Norton, 1996, trang 73).

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của

phương diện khách hàng được trình bày tại bảng 1.2.

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện khách hàng

Mục tiêu Thước đo

Phương diện khách hàng

Đạt được sự hài lòng và - Mức độ hài lòng của KH mục tiêu thông qua khảo sát

trung thành của khách - % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

hàng - % tăng trưởng doanh thu của khách hàng hiện tại

- Sự sẵn sàng giới thiệu

Tăng thị phần - Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Thu hút khách hàng mới - Số lượng (%) KH mới trong thị phần KH mục tiêu

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Nâng cao lợi nhuận từ KH - Số lượng (hoặc tỷ lệ %) KH không có lợi nhuận

Nguồn: Kaplan et al, 2012,trang 28

1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý

xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện

tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996,

trang 26). Những quá trình này giúp tổ chức:

- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những

phân khúc thị trường mục tiêu;

- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị.

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện

khách hàng cũng như phương diện tài chính.

Đối với bảng điểm cân bằng, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị

đầy đủ cho quy trình nội bộ. Mặc dù mỗi tổ chức có một tập hợp riêng biệt các quá

trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính, tuy nhiên có một mô

hình chuỗi giá trị chung bao gồm ba quá trình kinh doanh chính, đó là: Quy trình cải

tiến ; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng

(Kaplan and Norton, 1996).

Quy trình cải tiến, gồm hai giai đoạn:

- Ở giai đoạn thứ nhất, tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định

quy mô thị trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng, và mức giá cho những sản

phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu.

- Giai đoạn thứ hai là quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm/ dịch vụ thực

sự. Trong bước này, tổ chức sẽ thực hiện các nghiên cứu cơ bản để phát triển sản

phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng; thực hiện các

nghiên cứu cơ bản để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm và dịch

vụ tiếp theo; nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị

trường.

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng: Bao gồm nhiều hoạt động bắt

đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách

hàng. Quy trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời

của các sản phẩm, dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại. Sự ưu việt trong quy

trình này được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như thời gian, chất lượng,

chi phí của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Quy trình dịch vụ sau bán hàng, bao gồm các hoạt động:

- Bảo hành và sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản

phẩm bị trả lại;

- Các hoạt động thanh toán, phát hành hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thực

hiện chính sách tín dụng;

- Cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới;

- Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn đối với

các công ty mà trong dây chuyền sản xuất có những hóa chất, nguyên vật liệu có thể

gây nguy hại đến môi trường.

Các công ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ

sau bán hàng tốt hơn đều có thể đo lường hiệu quả hoạt động về thời gian, chất

lượng, chi phí cho các quy trình dịch vụ sau bán hàng.

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được trình bày tại bảng 1.3.

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Mục tiêu Thước đo

Quy trình quản trị hoạt động

Nâng cao hiệu quả sử - Thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng

dụng tài sản % công suất sử dụng tài sản

- Mức độ tin cậy của máy móc, thiết bị

Cải thiện thời gian sản - Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm đầu ra

xuất, chất lượng và chi - Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm

phí - Thời gian sản xuất có hiệu quả (MCE)

Mục tiêu Thước đo

Quy trình quản trị khách hàng

Thu hút khách hàng - % khách hàng tiềm năng trở thành KH chính thức

mới - Chi phí thu hút trên mỗi khách hàng mới

Tăng sự hài lòng và - Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

giữ chân khách hàng - Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của khách hàng

hiện tại hiện tại cho người khác thông qua khảo sát

Tạo ra sự tăng trưởng - Số lượng (%) sản phẩm, dịch vụ trên mỗi KH

với khách hàng - Doanh thu (lợi nhuận) từ dịch vụ sau bán hàng

Quy trình cải tiến

Phát triển các sản - Số lượng (%) các ý tưởng mới được đưa vào phát triển

phẩm và dịch vụ mới sản phẩm

Đạt được sự vượt trội - Số lượng (%) bằng sáng chế được ứng dụng hoặc được

trong quá trình nghiên đăng ký bản quyền

cứu và phát triển - Tổng thời gian phát triển sản phẩm mới (từ ý tưởng cho

đến khi đưa sản phẩm ra thị trường)

- Chi phí (dự toán ngân sách) phát triển sản phẩm mới so

với kế hoạch

Các quy trình liên quan đến trách nhiệm pháp lý và xã hội

Cải thiện tình hình môi - Số lượng sự cố về môi trường và an toàn lao động

trường, sức khỏe và an - Số ngày nghỉ làm việc của người lao động

toàn lao động

Nâng cao danh tiếng - Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên

công ty - % nhân viên đến từ cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34.

1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển bao gồm các mục tiêu và thước đo để thúc

đẩy khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức. Đây là phương diện nền tảng của

bảng điểm cân bằng. Thực hiện tốt các mục tiêu và thước đo trong phương diện học

hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy việc cải thiện các mục tiêu, thước đo của phương diện

quy trình và phương diện khách hàng, đồng thời cũng là động lực để đạt được kết

quả tốt trong phương diện tài chính (Kaplan and Norton, 1996).

Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liên

quan đến tài sản vô hình, đó là: Nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, văn

hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).

Nguồn nhân lực: Bao gồm các kỹ năng, năng lực và cách thức hoạt động

theo chiến lược của tổ chức mà các nhân viên cần biết kết hợp nhuần nhuyễn để có

thể hoàn thành công việc theo chiến lược của tổ chức đã đề ra.

Hệ thống công nghệ thông tin: Là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan

hệ với nhau cùng làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin, dữ liệu

và cung cấp một cơ chế phản hồi để đạt được mục tiêu định trước. Các tổ chức có

thể giúp. Hệ thống công nghệ thông tin giúp cung cấp cho nhân viên những thông

tin có chất lượng tốt về khách hàng, các quá trình nội bộ cũng như về hiệu quả tài

chính của tổ chức. Đồng thời hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp kết nối tốt

hơn với nhà cung cấp và khách hàng. Từ đó giúp cải thiện kết quả hoạt động của tổ

chức.

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:

- Văn hóa là những hành vi, thái độ của toàn công ty và đơn vị cụ thể , ví dụ

như cam kết làm hài lòng khách hàng, sự tôn trọng, tính sáng tạo…

- Sự gắn kết trong tổ chức là phương thức truyền thông, giao tiếp như các

cuộc họp, các chương trình đào tạo hay các khuyến khích như phần thưởng cá nhân

giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ trong thực thi chiến lược của tổ chức.

- Chia sẻ kiến thức là cách thức các nhân viên, đội nhóm cùng chia sẻ ý

tưởng, kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến thực thi chiến lược để vượt qua ranh

giới giữa các phòng ban, tổ chức.

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của

phương diện học hỏi và phát triển được trình bày tại bảng 1.4.

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương

diện học hỏi và phát triển

Thước đo Mục tiêu

Nguồn nhân lực

Phát triển các năng lực % nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết

chiến lược

Thu hút và giữ chân các Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát

nhân viên xuất sắc Vòng quay các nhân viên chủ chốt

Công nghệ thông tin

Cung cấp các ứng dụng % các quy trình quan trọng được hỗ trợ ứng dụng công

để hỗ trợ chiến lược nghệ thông tin

Phát triển hệ thống dữ % mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng (hệ thống

liệu khách hàng CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng …)

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Tạo ra văn hóa đặt trọng Khảo sát trình độ văn hóa của nhân viên

tâm và khách hàng

Liên kết mục tiêu của Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thành

nhân viên với tổ chức quả hoạt động của tổ chức

Chia sẻ kiến thức về Số lượng kỹ năng mới được chia sẻ và áp dụng

những kỹ năng tốt nhất

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36.

1.2.3. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong bảng điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữa

các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên bảng điểm cân bằng (Kaplan et

al, 2012). Bản đồ chiến lược tổng hợp, được mô tả ở hình 1.2, được triển khai từ mô

hình bảng điểm cân bằng theo bốn phương diện.

Giá trị dài hạn cho cổ đông

Tăng năng

suất

Tăng trưởng doanh thu

Phương diện tài chính

Phương diện khách hàng

Thời

Tínhnăng

Chất lượng

Dịch vụ

gian

Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ:

Quy trìnhquản

Quy trình quản

Quy trình cải

Quy trình pháp

trị hoạt động

trị khách hàng

tiến

lý và xã hội

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Văn hóa và sự

Nguồn

Hệ thống

gắn kết trong tổ

nhân lực

thông tin

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ

đông và khách hàng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)

Bản đồ chiến lược được phát triển theo một tiến trình logic. Đầu tiên là xác

định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến của chiến lược. Sau đó, trong phương

diện khách hàng lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra doanh thu cho

chiến lược mới và đề xuất giá trị sẽ cung cấp cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì

và phát triển kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Trong phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu tạo ra và cung cấp các giải pháp

có giá trị cho khách hàng, đồng thời nâng cao năng suất và hiệu quả để cải thiện

thước đo hiệu suất tài chính. Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu

cầu thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức sẽ thúc đẩy sự cải tiến trong các

quy trình nội bộ quan trọng (Kaplan et al, 2012).

1.2.4. Các thước đo và mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong

bảng điểm cân bằng

1.2.4.1. Các thước đo của bảng điểm cân bằng

Một trong những vai trò quan trọng của bảng điểm cân bằng đó là đo lường

thành quả hoạt động của tổ chức. Để đo lường thành công thì một trong những yếu

tố quan trọng đó là thước đo. Thước đo mô tả cụ thể hơn việc làm thế nào để tổ

chức có thể đạt được một mục tiêu. Thông qua các thước đo nhân viên có thể biết

được họ phải nỗ lực như thế nào để đạt được mục tiêu (Kaplan et al, 2012).

Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong tổ chức,

phương pháp đo lường hiệu suất (KPI) đã được giới thiệu tại Mỹ những năm 80 của

thế kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của bảng điểm cân bằng, KPI được sử dụng rất

rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để đo lường thành quả hoạt

động thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đo hiệu suất. Theo

David Parmenter, có 3 loại thước đo như sau:

Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators – KRIs): Cho biết bạn đã làm

được gì với một chỉ tiêu trong từng phương diện bảng điểm cân bằng. Các chỉ số đo

lường này có đặc điểm chung là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức có

đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ

chức cần làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được.

Chỉ số hiệu quả hoạt động (Performance Indicators – PIs): Cho biết bạn

phải làm gì và gắn với từng cá nhân. Đây là những thước đo phi tài chính được

quyết định bởi các cấp quản lý cơ sở, ví dụ như số nhân viên tham gia vào kế hoạch

đề xuất…

Chỉ số hiệu quả cốt yếu (Key Performance Indicators – KPIs): Cho biết bạn

cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể. KPI đóng vai trò quan trọng

đối với quá trình đo lường trong tổ chức tại vì KPI sẽ ảnh hưởng và tác động nhiều

tới các chỉ số hiệu quả hoạt động.

“KPI biểu thị một tập hợp các thước đo tập trung vào các phương diện hoạt

động của tổ chức, đều đóng vai trò quan trọng trong thành công hiện tại và tương lai

của tổ chức” (Parmenter, 2007, trang 3). KPI có đặc điểm là các chỉ số được đánh

giá thường xuyên, chịu tác động của đội ngũ quản trị cấp cao, gắn trách nhiệm cho

từng cá nhân hoặc từng nhóm, có tác động lớn và tác động một cách tích cực lên các

chỉ số đo lường kết quả khác.

1.2.4.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân

bằng

Một chiến lược của tổ chức là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và

kết quả. Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh

đề “nếu – thì” (Kaplan and Norton, 1996). Chẳng hạn có thể thiết lập mối quan hệ

giữa việc cải thiện chất lượng tay nghề của công nhân sản xuất với mức lợi nhuận

cao hơn theo chuỗi giả thiết: Nếu tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công

nhân sản xuất mủ cao su thì chất lượng mủ sản xuất ra cũng tăng lên. Nếu chất

lượng mủ tăng lên thì mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Nếu sự hài

lòng của khách hàng tăng thì lợi nhuận từ mủ cao su sản xuất ra sẽ tăng…

Một bảng điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của

đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân quả như vậy. Hệ thống đo lường

cần đưa ra các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu và thước đo thuộc

các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được

chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ

nhân quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới

những kết quả hoạt động đó. Mọi thước đo lựa chọn cho một bảng điểm cân bằng

phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt

ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức (Kaplan and

Norton, 1996).

1.2.5. Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng

Trong bảng điểm cân bằng, những chỉ tiêu thể hiện cho kết quả mong đợi

tương ứng với các thước đo hiệu quả hoạt động. Bằng cách so sánh giữa kết quả

hoạt động thực tế với chỉ tiêu xác định trước, tổ chức sẽ có những thông tin giá trị

và ý nghĩa. Với chỉ tiêu đặt ra, tổ chức sẽ có cơ sở tham chiếu để hướng dẫn hành

động, quyết định và phân bổ nguồn lực của tổ chức. Các chỉ tiêu là công cụ truyền

thông mạnh mẽ, thông báo cho toàn bộ tổ chức mức độ yêu cầu cần thiết để đạt

được thành công (Niven, 2008). Niven (2008) xem xét ba nhóm chỉ tiêu tương ứng

với các khung thời gian khác nhau như sau:

Nhóm chỉ tiêu dài hạn (Long - term Targets): Là những chỉ tiêu lớn, mạo

hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách

đưa ra trước mắt một thách thức to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động

kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ tiêu này tổ chức phải nỗ lực rất lớn,

cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành.

Nhóm chỉ tiêu trung hạn (Midrange Targets): Được thiết lập trong khoảng

thời gian từ ba đến năm năm. Mục đích của chỉ tiêu này là giữ cho tổ chức tập trung

vào mục tiêu trung hạn liên kết với tầm nhìn chiến lược, và những thành quả giúp tổ

chức tiến đến gần hơn với các chỉ tiêu dài hạn.

Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn (Short Term):Lànhững chỉ tiêu được đặt ra hàng

tháng, hàng quý hay hàng năm và việc hoàn thành tốt các chỉ tiêu này sẽ giúp tiến

tới hoàn thành các chỉ tiêu trung hạn và dài hạn. Những chỉ tiêu ngắn hạn cung cấp

nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt

được mục tiêu dài hạn như mong muốn.

Việc thiết lập chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng là rất quan trọng. Một cuộc

khảo sát chỉ ra rằng hiệu suất tăng trung bình 16% trong các tổ chức thiết lập chỉ

tiêu. Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ

những nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh

nghiệm khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp.

Ngoài ra, tổ chức có thể dựa vào thông tin trong quá khứ để thấy được những xu

hướng trong tương lai; phỏng vấn ban điều hành; những số liệu đánh giá trong và

ngoài doanh nghiệp; những phản hồi từ khách hàng và bên liên quan khác; chỉ số

bình quân ngành đều là những nguồn thông tin quan trọng để thiết lập các chỉ tiêu

(Niven, 2008).

1.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng

Theo Kaplan and Norton (1993), quy trình xây dựng triển khai bảng điểm

cân bằng bao gồm tám bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị

Trong bước chuẩn bị đầu tiên tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách

xây dựng bảng điểm cân bằng. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của

những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng bảng điểm cân bằng.

Một số tổ chức có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc xây dựng

và triển khai bảng điểm cân bằng. Trong nhóm BSC tổ chức cần lựa chọn người

đảm nhiệm vai trò của người thiết kế, hay chỉ đạo dự án cho việc xây dựng bảng

điểm. Người thiết kế sẽ nắm giữ và duy trì khuôn khổ, tư tưởng và phương pháp

luận cho việc thiết kế và xây dựng bảng điểm.

Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho

những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được bảng điểm

cân bằng trong doanh nghiệp và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó. Tiếp

theo, tổ chức cần xác định đối tượng cần xây dựng bảng điểm cân bằng. Quy trình

xây dựng bảng điểm cân bằng nên bắt đầu ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, có

sản phẩm và khách hàng của riêng mình, các kênh marketing và phân phối, cùng

các cơ sở sản xuất.

Bước 2: Phỏng vấn lần đầu tiên

Người thiết kế cần chuẩn bị tài liệu cơ bản nhất về bảng điểm cân bằng cũng

như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. Những tài liệu

này cần được cung cấp cho từng nhân sự quản lý cao cấp của đơn vị kinh doanh.

Sau khi các nhà điều hành xem xét lại những tư liệu này, người thiết kế thực hiện

trao đổi trong vòng khoảng 90 phút với từng người. Trong cuộc trao đổi này, người

thiết kế thu nhận được những gì các nhà điều hành đề xuất cho các mục tiêu chiến

lược, thước đo dự kiến theo bốn phương diện của bảng điểm cân bằng. Ngoài việc

phỏng vấn nhà điều hành, người thiết kế có thể phỏng vấn thêm các đối tượng như

các cổ đông lớn, khách hàng quan trọng để biết mong đợi của họ về công ty.

Sau khi phỏng vấn, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn, sắp

xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu theo bốn phương diện của bảng điểm cân bằng.

Nhóm BSC cần xem xét các mục tiêu đã có mối liên hệ với nhau và đại diện cho

chiến lược kinh doanh hay chưa. Những vấn đề mà nhóm BSC xem xét sẽ được tiếp

tục thảo luận trong cuộc hội thảo đầu tiên.

Bước 3: Hội thảo lần đầu tiên

Người thiết kế lên lịch và chủ trì một cuộc gặp với đội ngũ quản lý cao cấp

để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về BSC. Trong cuộc hội thảo này, người thiết kế

trình bày các mục tiêu đề xuất, thứ tự xếp hạng của các mục tiêu, kèm theo các nhận

xét thu được từ các cuộc trao đổi để thảo luận, xem xét cặn kẽ sự xác đáng, điểm

mạnh điểm yếu cụ thể của từng mục tiêu, thước đo cho mỗi phương diện.

Sau khi đã đưa ra giới thiệu và thảo luận tất cả đề xuất chọn mục tiêu dự kiến

cho mỗi phương diện. Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là bảng điểm cân bằng

sơ bộ với các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện và xác định mối quan hệ

nhân – quả cho từng mục tiêu.

Bước 4: Phỏng vấn lần thứ hai

Sau khi nhóm BSC tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết

kế tiến hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về bảng điểm cân bằng dự kiến

và tìm các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của bảng điểm cân bằng.

Bước 5: Hội thảo lần thứ hai

Cuộc hội thảo lần hai được tiến hành với sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp

cao, trợ lý trực tiếp của họ, cũng như các nhà quản lý cấp trung sẽ thảo luận về tầm

nhìn của tổ chức, cách diễn đạt chiến lược và những mục tiêu cũng thước đo dự

kiến cho bảng điểm; nhận xét về thước đo đề xuất; xác định thước đo sẽ sử dụng để

đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách thu thập nguồn thông tin này

và thảo luận kế hoạch thực hiện bảng điểm cân bằng.

Bước 6: Hội thảo lần thứ ba

Nhóm các nhà quản lý cấp cao họp lần thứ ba để đạt đến sự đồng thuận cuối

cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước đo được phát triển trong hai lần họp đầu tiên;

xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo và xác định biện pháp sơ bộ nhằm đạt

được mục tiêu. Cuộc họp cũng thống nhất một chương trình triển khai để truyền đạt

bảng điểm cân bằng tới đội ngũ nhân viên, tích hợp bảng điểm cân bằng vào chính

sách quản lý, cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ bảng điểm.

Bước 7: Thực hiện

Để thực hiện triển khai bảng điểm cân bằng cần một nhóm BSC mới với

nhiệm vụ xác định nguồn dữ liệu, thông tin cho các thước đo, truyền đạt bảng điểm

cân bằng tới toàn bộ tổ chức, tiến hành phân tầng bảng điểm cân bằng.

Bước 8: Đánh giá

Tình hình thực hiện các mục tiêu, thước đo của bảng điểm cân bằng sẽ được

đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đạo công ty theo định kỳ tháng/quý/năm. Hằng

năm, bảng điểm cân bằng có thể thay đổi để phù hợp với kế hoạch chiến lược,

nguồn lực phân bổ của công ty.

1.4. Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp

Công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil

Năm 2006, sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, đội ngũ quản trị

tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil đã triển khai bản đồ chiến lược của

BSC để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào

năm 2009. Để đạt được mục tiêu này những nhà quản trị đã đề ra chiến lược với ba

yếu tố chính là thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh. Khách hàng

mục tiêu được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể

để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các

mục tiêu tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc

giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng, công

nhận thành tích thông qua tình hình thực hiện mục tiêu. Sau hai năm triển khai

BSC, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5.2 tỷ Euro năm 2006 lên 7 tỷ Euro vào

năm 2008 và đạt 9.2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000

ôtô năm 2006 lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010.

Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất

ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.

Công ty Dầu nhớt Thornton

Công ty Dầu nhớt Thornton là công ty tại Mỹ có hệ thống chuỗi xăng dầu

tiện lợi với 140 cửa hàng tại 19 bang tại Mỹ, doanh thu vượt 700 triệu USD và

được xếp hạng trong nhóm 500 công ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ. Năm 1998, do

những bê bối với sự thay đổi ban lãnh đạo mới, để vượt qua khó khăn và đạt được

mục tiêu hoạt động ban lãnh đạo đã phân tích và xác định được những yếu kém của

công ty. Ngoài ra, công ty cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối

thủ: Wal-Mart, Kroger và Costco.

Để giải quyết các vấn đề trên, ban lãnh đạo công ty đã làm rõ tầm nhìn của

công ty: Trở thành công ty có doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2005. Và công ty đã

xây dựng chiến lược: Mở rộng kinh doanh của hàng tiện lợi. Trong đó, xây dựng

năng lực cốt lõi về năng lực tiếp thị và phát triển mảng nhượng quyền. Sau khi xác

định rõ tầm nhìn và mục tiêu, công ty đã áp dụng BSC với mục tiêu rõ ràng từng

phương diện. Đối với phương diện tài chính: Tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, giảm

chi phí, tăng doanh thu; Phương diện khách hàng: Làm cho cuộc sống khách hàng

thuận lợi hơn; Phương diện quy trình nội bộ: Chuỗi cung ứng nhiên liệu xuất sắc và

vận hành xuất sắc theo tiêu chuẩn sạch sẽ, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, huấn

luyện nhân viên kỹ lưỡng; Phương diện học tập và phát triển: Văn hóa con người là

ưu tiên hàng đầu. Dựa trên trên chiến lược kinh doanh phù hợp, công ty Thorton đã

đạt được những kết quả vô cùng ấn tượng: Tăng 44% sự hài lòng của khách hàng,

chi phí hoạt động thấp hơn kế hoạch đề ra, nhân viên công ty trở nên hạnh phúc và

tin tưởng công ty dẫn đến giảm 48% nghỉ việc và chi phí tuyển dụng nhân viên mới

giảm 62%.

Qua kinh nghiệm áp dụng thành công bảng điểm cân bằng tại một số công ty

trên thế giới cho thấy trong thiết lập và triển khai BSC tổ chức sẽ gặp những thuận

lợi và khó khăn nhất định tuy nhiên đều chứng tỏ tầm quan trọng của BSC trong

việc nâng cao hiệu quả đo lường thành quả hoạt động nhằm thực hiện thành công

chiến lược.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã tiến hành hệ thống cơ sở lý luận về bảng điểm cân

bằng. Bảng điểm cân bằng là một trong những công trình nghiên cứu vĩ đại được

Robert S.Kaplan và David P.Norton giới thiệu vào năm 1992, với mục đích là đo

lường và thúc đẩy hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Bảng điểm cân

bằng với bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng

về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho

tương lai.

Bảng điểm cân bằng ra đời đã đáp ứng được yêu cầu của các tổ chức trong

thời đại thông tin, và ngày càng chứng tỏ là công cụ đắc lực hỗ trợ các tổ chức trong

công tác đo lường hiệu quả hoạt động và quản lý chiến lược. Chính vì vậy BSC

nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức

phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam.

Những cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng được tác giả khái quát trong

chương 1 sẽ là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh và đưa ra những nhận xét, đánh

giá về thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty trong chương 2. Đồng

thời, cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng cũng là căn cứ để tác giả có thể xây dựng

được bảng điểm cân bằng cho công ty trong chương 3.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Cao su Hà

Tĩnh

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà

nước, trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam. Công ty có trụ sở đóng

tại Km 22 - Quốc lộ 15A - Huyện Hương Khê - Tỉnh Hà Tĩnh.

Tiền thân của công ty là Lâm trường Truông bát, do hai đơn vị gồm Trạm

Lâm nghiệp Mỹ Khê và Trạm Lâm nghiệp Truông bát sáp nhập lại theo quyết định

của Ủy ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh vào tháng 4 năm 1964, với nhiệm vụ chính là

trồng cây lâm nghiệp. Tháng 1 năm 1971, Lâm trường Truông Bát đổi tên là Lâm

trường Can Lộc. Đến năm 1985, Lâm trường đã trồng được hàng nghìn ha rừng các

loại có giá trị kinh tế lớn với số lượng lao động hơn 300 người. Tháng 09 năm 1985,

Sở Lâm nghiệp Hà Tĩnh đã quyết định sáp nhập Xí nghiệp Giống cây trồng và Lâm

trường Can Lộc thành Lâm trường Truông Bát trực thuộc Sở Lâm nghiệp Hà Tĩnh,

với nhiệm vụ chính là trồng rừng theo các dự án của chính phủ.

Ngày 19/04/1997, Lâm trường Truông Bát được chuyển thành Công ty Cao su

Hà Tĩnh theo quyết định số 437/QĐ - UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh và

ngày 28/07/1997 Chính phủ đã có quyết định số 588/QĐTTg về việc chuyển Công

ty Cao su Hà Tĩnh gia nhập làm thành viên của Tổng Công ty Cao su Việt Nam nay

là Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.

Ngày 04/05/2010 Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

ban hành quyết định số 101/QĐ - HĐQTCSVN về việc phê duyệt phương án

chuyển đổi Công ty Cao su Hà Tĩnh thành Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh và

quyết định số 102/ QĐ – HĐQTCSVN ngày 04/05/2010 về việc ban hành Điều lệ tổ

chức và hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.

2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh

 Quy mô hoạt động

Công ty Cao su Hà Tĩnh được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Cao su

Hà Tĩnh vào năm 2010 và được cấp giấy phép kinh doanh số 3000164878 vào ngày

27/10/2010, với các hoạt động sản xuất kinh doanh sau:

- Trồng cây cao su, cây nông công nghiệp, cây nông nghiệp;

- Trồng, bảo vệ và khoanh nuôi rừng;

- Khai thác, chế biến, tiêu thụ các loại lâm sản, nhựa thông và cao su;

- Xuất khẩu sản phẩm cao su thành phẩm;

- Sản xuất gạch ngói, kinh doanh vật liệu xây dựng, sản xuất phân bón.

Trong đó hoạt động chính của Công ty là trồng, khai thác, chế biến và kinh

doanh mủ cao su thiên nhiên.

 Công tác cung ứng vật tư, nguyên vật liệu

Đối với vật tư, trách nhiệm lập kế hoạch và cung ứng vật tư cho công tác

trồng, chăm sóc, khai thác mủ cao su, cũng như cho bộ phận chế biến mủ cao su

thuộc về Phòng Kế hoạch – Xây dựng cơ bản.

Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chủ yếu được cung cấp từ vườn cây cao

su của Công ty nên Công ty chủ động trong nguyên liệu này. Ngoài ra, mủ cao su

còn được mua từ các vườn cây tiểu điền nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất

của Công ty.

 Công tác trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao su

Để cung cấp nguồn nguyên liệu cho quá trình sản xuất mủ cao su thì công

tác sản xuất tại Công ty trải qua quá trình trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao su.

Quy trình này ngoài phải đáp ứng những tiêu chuẩn kỹ thuật thì năng suất cây cao

su bị ảnh hưởng rất nhiều vào điều kiện tự nhiên như khí hậu, đất đai.

Chu kì của cây cao su khá dài (30 năm) và phải đợi đến năm thứ 5-7 mới có

thể tiến hành cạo mủ được, song sau thời gian đó thì có thể thu hoạch trong 20-30

năm liền vì vậy trong sản xuất cây cao su, thời gian lao động không khớp với thời

gian tạo ra sản phẩm. Nghĩa là khi kết thúc một quá trình lao động cụ thể như làm

đất, gieo trồng,chăm sóc,… chưa có sản phẩm ngay mà phải chờ đến khi thu hoạch.

Chính vì vậy, công tác sản xuất mủ cao su tại Công ty cũng đòi hỏi vốn đầu tư lớn,

thời gian thu hồi vốn chậm.

Tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh có đầy đủ đội ngũ kỹ thuật từ cấp

Công ty tới cấp Nông trường. Đặc biệt, tại Nông trường thì có các đội sản xuất, mỗi

đội có đội trưởng thực hiện công tác đôn đốc, kiểm tra, giám sát các quy trình kỹ

thuật và một đội phó kiêm kỹ thuật chịu trách nhiệm hướng dẫn về các quy trình kỹ

thuật, ngoài ra còn có các tổ trưởng trực tiếp hướng dẫn thao tác cho công nhân

trong trồng, chăm sóc, khai thác mủ vì vậy về cơ bản các các quy trình được đảm

bảo thực hiện theo tiêu chuẩn kỹ thuật do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

đề ra.

 Công suất chế biến sản phẩm

Công ty có một nhà máy chế biến mủ cao su với công suất 4.500 tấn/năm, đã đi

vào hoạt động được 5 năm. Sản phẩm của nhà máy là mủ cao su sơ chế bao gồm:

cao su khối SVR 3L, SVR 10, SVR 20 và cao su tờ xông khói RSS3. Mỗi sản phẩm

có quy trình chế biến với các công đoạn, yêu cầu kỹ thuật khác nhau chính vì vậy

cũng có giá trị khác nhau.

 Công tác quản lý máy móc thiết bị

Để hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn, hàng năm Công ty

đều xây dựng kế hoạch chi tiết bảo trì máy móc, thiết bị vào thời gian ngay sau khi

kết thúc mùa chế biến mủ cao su và phải hoàn thành trước mùa chế biến ít nhất là

một tháng. Công ty cũng trang bị các máy móc dự phòng để kịp thời sửa chữa, thay

thế khi có sự cố thiết bị, máy hỏng đột xuất.

 Công tác quản lý chất lượng

Trong quá trình sản xuất, Công ty đã áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9001:2008 thường xuyên phù hợp với điều kiện sản xuất

kinh doanh của Công ty.

 Công tác tiêu thụ sản phẩm mủ cao su

Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm tiếp nhận yêu cầu đặt hàng của khách

hàng, ghi sổ tiếp nhận yêu cầu khách hàng và trình trưởng phòng xem xét. Trưởng

phòng xem xét, nếu chấp nhận yêu cầu của khách hàng thì ghi vào sổ tiếp nhận yêu

cầu khách hàng và trình Tổng Giám đốc xem xét. Nếu không chấp nhận, xin ý kiến

ban Tổng Giám đốc. Kết quả cuối cùng nếu vẫn không chấp nhận thì thông báo từ

chối yêu cầu của khách hàng. Căn cứ để xem xét yêu cầu khách hàng gồm: Lượng

hàng tồn kho, khả năng sản xuất; số lượng các đơn hàng, hợp đồng đã ký và đang

sản xuất; năng lực của Công ty. Nếu chấp nhận, phòng Kinh doanh thông báo giá

cho khách hàng và tiến hành đàm phán các yêu cầu để tiến hành ký kết hợp đồng.

 Công tác an toàn vệ sinh lao động và bảo vệ môi trường

Trong quá trình trồng, chăm sóc, khai thác và chế biến mủ cao su cần sử

dụng rất nhiều hóa chất, hơn nữa chất thải trong quá trình chế biến mủ cao su rất

độc hại. Chính vì vậy Công ty rất chú trọng trong công tác an toàn vệ sinh lao động

và bảo vệ môi trường.

Từ khi hoạt động sản xuất kinh doanh đến nay, mỗi năm Công ty thuê đơn vị

tư vấn thực hiện giám sát trắc quan môi trường định kỳ mỗi năm hai lần theo quy

định. Qua kết quả quan trắc và phân tích định kỳ cho thấy chất lượng môi trường tại

các khu vực trồng, chế biến cao su tại các thời điểm lấy mẫu các chỉ tiêu nước mặt,

nước ngầm, nước thải và không khí, mẫu đất đang nằm trong giới hạn cho phép của

tiêu chuẩn quy định. Ngoài ra, hàng năm Công ty đều tổ chức các lớp đào tạo, nâng

cao tay nghề cho công nhân cũng như phổ biến các quy định về an toàn vệ sinh lao

động nhằm đảm bảo thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh lao động.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh có bộ máy tổ chức quản lý theo mô

hình trực tuyến chức năng với hai cấp quản lý: Cấp Công ty gồm Ban Giám đốc và

các phòng ban chức năng; cấp nông trường gồm Ban giám đốc và các đội sản xuất.

(Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được minh họa tại phụ lục 28).

 Ban giám đốc Công ty

Là cơ quan điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty, chịu trách

nhiệm trước Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Nhà nước và pháp luật về

toàn bộ việc tổ chức sản xuất kinh doanh; thực hiện các biện pháp nhằm đạt được

các mục tiêu phát triển của Công ty. Hiện nay, Ban giám đốc Công ty bao gồm một

Giám đốc và một Phó giám đốc.

Giám đốc Công ty: Là người trực tiếp đại diện trước pháp luật, được giao

toàn quyền điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo điều lệ hoạt động

và đề án sản xuất kinh doanh của Công ty và là người chịu trách nhiệm trước

pháp luật về hoạt động đó.

Phó giám đốc Công ty: Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành

các hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc; chủ động, tích cực

triển khai, thực hiện hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước

Giám đốc về hiệu quả các hoạt động.

 Các phòng ban chức năng

Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương:

- Tham mưu giúp Ban giám đốc trong công tác tổ chức bộ máy, tuyển dụng

lao động, đào tạo, quy hoạch, bố trí sử dụng lao động, thực hiện chế độ chính sách

đối với cấn bộ công nhân viên thuộc phạm vi quản lý của Công ty;

- Tham mưu, giúp Ban giám đốc về công tác lao động, tiền lương, tiền công;

việc làm, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động trong Công ty theo quy định của pháp

luật và Tập đoàn;

- Tham mưu, giúp lãnh đạo Công ty về công tác thi đua, tuyên truyền, khen

thưởng, kỷ luật đối với người lao động trong Công ty. Phòng Kế hoạch đầu tư và Xây dựng cơ bản:

- Tham mưu, giúp Ban giám đốc Công ty quản lý về công tác kế hoạch đầu tư,

thống kê và quản lý, điều phối nguồn lực của Công ty, quản lý đầu tư xây dựng cơ

bản, quản lý chất lượng công trình.

- Tham mưu, giúp Ban giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch, chiến lược phát

triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

- Lập báo cáo thỏa thuận đầu tư hàng năm các công trình, hạng mục công trình

của các dự án đã được phê duyệt trình Tập đoàn thỏa thuận trước khi tiến hành đầu

tư; thẩm định hồ sơ thiết kế, dự toán các dự án, công trình xây dựng cơ bản theo

quy định pháp luật và sát đúng với thực tế của đối tượng được thiết kế, dự toán;

Phòng Tài chính – Kế toán:

- Tham mưu, đề xuất các hình thức và giải pháp cần thiết nhằm thu hút, tạo lập

và sử dụng hợp lý các nguồn tài chính, các quỹ phục vụ cho hoạt động kinh doanh

của Công ty đạt hiệu quả cao nhất;

- Tổ chức công tác hạch toán kế toán đảm bảo chấp hành các quy định về tài

chính, tín dụng, chế độ kế toán của Nhà nước cũng như của Công ty;

- Bảo đảm đáp ứng đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt

động khác của Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế của Nhà nước và quy

chế tài chính của Công ty;

- Kiểm soát hoạt động tài chính của các đơn vị trực thuộc, phụ thuộc Công ty

theo đúng quy định của Nhà nước và phân cấp quản lý của Công ty;

- Xây dựng quy trình quản lý thu/chi tài chính của Công ty theo đúng quy định

quản lý kinh tế của Nhà nước, của Tập đoàn và Công ty.

Phòng Kỹ thuật: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc Công ty về lĩnh

vực kỹ thuật, quản lý kỹ thuật khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác, chế biến

mủ cao su và công tác nghiên cứu khoa học kỹ thuật.

Phòng Kinh doanh: Tham mưu giúp Ban Giám đốc quản lý, điều hành lĩnh

vực kinh doanh, bán hàng và xuất nhập khẩu hàng hóa đảm bảo đúng pháp luật Nhà

nước, quy định của Tập đoàn; tham mưu cơ chế kinh doanh mủ cao su đảm bảo hiệu

quả và phát triển thương hiệu sản phẩm của Công ty; tham mưu công tác mua, bán,

cung ứng và quản lý vật tư, công cụ, dụng cụ phục vụ sản xuất kinh doanh của Công

ty theo kế hoạch được duyệt.

Phòng Hành chính – Quản trị: Thực hiện chức năng văn thư lưu trữ đúng

theo quy định hiện hành của pháp luật; tham mưu, giúp lãnh đạo Công ty quản lý

trong các lĩnh vực công tác hành chính - quản trị, thư ký - tổng hợp, văn thư - lưu

trữ; truyền phát thông tin hành chính từ Ban lãnh đạo Công ty xuống các phòng,

ban, đơn vị trực thuộc và ngược lại.

Phòng Công nghiệp: Có trách nhiệm cùng ban ISO Công ty duy trì hệ thống

quản lý chất lượng ISO trong công ty đảm bảo chất lượng công việc, sản phẩm của

công ty; tham mưu giúp Ban Giám đốc về lĩnh vực quản lý kỹ thuật chế biến mủ

cao su, sản xuất gạch tuynel và lĩnh vực công nghiệp khác, công tác quản lý, bảo vệ

môi trường theo quy định pháp luật và phù hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp.

Phòng Thanh tra bảo vệ - Quân sự: Tham mưu cho Ban giám đốc Công ty

trong lĩnh vực quản lý đất đai, quản lý dự án phát triển về lâm nghiệp, quản lý bảo

vệ vườn cây, sản phẩm mủ cao su, tài sản khác; thanh tra, kiểm tra các vụ việc trong

quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các nhiệm vụ phòng cháy, chữa cháy,

phòng chống bão lụt, công tác quốc phòng an ninh; tham mưu, giúp cho Ban giám

đốc Công ty về công tác pháp lý, công tác an ninh, quốc phòng, giải quyết khiếu nại

và tố cáo thuộc trách nhiệm của Công ty.

 Các Nông trường, Đội sản xuất và Xí nghiệp

Hiện tại Công ty có 9 nông trường và 2 xí nghiệp, với mục đích thực hiện

nhiệm vụ sản xuất của Công ty theo kế hoạch được giao.

Bộ máy của mỗi Nông trường bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, bộ phận kế

toán 2 người, bộ phận kỹ thuật 3 người và 1 cấp dưỡng kiêm tạp vụ. Ban giám đốc

Nông trường chịu trách nhiệm triển khai, chỉ đạo thực hiện kế hoạch sản xuất của

công ty giao và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về kế hoạch sản xuất,

quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên lao động của đơn vị mình. Các đội sản xuất

trực thuộc Nông trường, Xí nghiệp gồm 1 đội trưởng, 1 kỹ thuật kiêm bảo vệ, chịu

trách nhiệm trước Giám đốc Nông trường về kế hoạch sản xuất của đơn vị mình.

2.1.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

 Tổ chức bộ máy kế toán tại Công ty

Bộ máy kế toán gồm có Phòng kế toán Công ty và Bộ phận kế toán các đơn vị

trực thuộc.

Kế toán trưởng: Là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Phòng kế

toán trước Hội đồng thành viên, Giám đốc Công ty; tổ chức, chỉ đạo toàn bộ công

tác tài chính kế toán của Công ty; tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực tài chính

kế toán. Đồng thời hướng dẫn, kiểm tra công tác hạch toán kế toán của đội ngũ kế

toán trong công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về công tác kế toán của

Công ty.

Phó phòng Kế toán: Trợ giúp kế toán trưởng trong chỉ đạo thực hiện công tác

kế toán, tổng hợp thông tin kế toán để lập các báo cáo kế toán, tổ chức lưu trữ bảo

quản hồ sơ kế toán; kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch và công tác quản lý

tài chính.

Kế toán vật tư, công cụ dụng cụ và tài sản cố định: Chịu trách nhiệm ghi

chép, phản ánh, lập báo cáo tình hình xuất nhập tồn kho nguyên vật liệu,hàng hóa;

theo dõi, ghi chép và báo cáo tình hình tăng, giảm tài sản cố định.

Kế toán thanh toán, theo dõi công nợ và kế toán ngân hàng: Tổng hợp, theo

dõi và báo cáo công nợ phải thu, phải trả với khách hàng; phụ trách công tác hành

chính của phòng; theo dõi, phản ánh giao dịch ngân hàng, các hợp đồng kinh tế từ chi

phí mua vào, lợi nhuận của từng hợp đồng.

Kế toán bán hàng, thành phẩm và Thuế: Theo dõi, ghi chép và báo cáo tình hình

mua, bán hàng hóa, thành phẩm; theo dõi, kê khai thuế và tình hình nộp thuế, hoàn thuế.

Thủ quỹ: Theo dõi, phản ánh và quản lý tiền mặt của Công ty.

Kế toán tiền lương và bảo hiểm xã hội: Theo dõi, ghi chép tiền lương và các

khoản trích theo lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty.

Bộ phận kế toán ở các nông trường trực thuộc Công ty: Thực hiện theo dõi,

phản ánh hoạt động kinh tế tại đơn vị trực thuộc và tổng hợp số liệu nộp về phòng

kế toán của Công ty.

 Tổ chức công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị

Đối với công tác kế toán tài chính tại Công ty: Nhìn chung có sự phân công

trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng và có sự phối hợp giữa bộ phận kế toán các phần

hành cũng như giữa kế toán chi tiết và kế toán tổng hợp, chính vì vậy cơ bản đáp

ứng được yêu cầu cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời cho các nhà quản

lý Công ty.

Đối với công tác kế toán quản trị tại Công ty: Công ty chưa tổ chức bộ phận

kế toán quản trị riêng biệt, tuy nhiên khi cần cung cấp các báo cáo kế toán quản trị

thì Kế toán trưởng có nhiệm vụ tính toán, phân tích, lập báo cáo dựa trên các thông

tin kế toán tài chính để cung cấp cho các nhà quản lý.

2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cao

su Hà Tĩnh

Để làm cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động

thông qua ứng dụng bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh,

tác giả tiến hành xem xét thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty hiện

nay như thế nào, từ đó rút ra các nhận xét nhằm đưa ra những giải pháp sẽ được đề

cập trong chương 3.

2.2.1. Phương diện tài chính

2.2.1.1. Tình hình tài chính của Công ty

Định kỳ mỗi tháng, quý, năm kế toán trưởng tổng hợp số liệu để lập báo cáo

tài chính cho Ban giám đốc và Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam. Khái quát

tình hình tài chính năm 2014, 2015 của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được

thể hiện trên Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015

của Công ty (xem phụ lục 1).

2.2.1.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính Công ty đặt ra là tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, hạ giá

thành sản phẩm, tăng trưởng lợi nhuận, đảm bảo khả năng thanh toán ngắn hạn, bảo

toàn và phát triển vốn Nhà nước. Trong đó mục tiêu tài chính cuối cùng Công ty

hướng tới đó là tăng trưởng lợi nhuận (Theo kết quả khảo sát các nhà quản lý Công

ty, xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 3 và kết quả khảo sát tại phụ lục 4).

Để đo lường các mục tiêu tài chính đặt ra, Công ty sử dụng các thước đo

được trình bày trong bảng 2.1 như sau:

Bảng 2.1: Các thước đo đo lường mục tiêu tài chính tại Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh

Thước đo Cách tính

Đo lường mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Lợi nhuận / Tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Lợi nhuận / VCSH

Lợi nhuận

LNST thực hiện/ LNST kế hoạch Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch

Tỷ lệ biến động lợi nhuận so với năm trước LNST năm nay/ LNST năm trước

Đo lường mục tiêu tăng doanh thu

Doanh thu

Tỷ lệ doanh thu thực hiện so với kế hoạch DT thực hiện/ DT kế hoạch

Tỷ lệ biến động doanh thu so với năm trước DT năm nay/ DT năm trước

Đo lường mục tiêu đảm bảo khả năng thanh toán ngắn hạn

Hệ số thanh toán ngắn hạn Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán nhanh (Tài sản ngắn hạn – HTK)/Nợ ngắn hạn

Đo lường mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước

Hệ số bảo toàn vốn VCSH năm nay/ VCSH năm trước

Thước đo về cơ cấu tài chính

Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nợ phải trả Nợ ngắn hạn/ Tổng nợ phải trả

Hệ số tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản Tài sản ngắn hạn/ Tổng tài sản

Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nguồn vốn Nợ ngắn hạn/ Tổng nguồn vốn

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Do tổ chức công tác kế toán hiện nay tại Công ty chưa có bộ phận kế toán

quản trị riêng biệt nên cuối năm khi cần báo cáo cho Hội đồng thành viên, Ban giám

đốc thì kế toán tổng hợp ngoài lập các báo cáo kế toán tài chính thì sẽ kiêm nhiệm

luôn việc phân tích các báo cáo tài chính và tính toán các thước đo nhằm đo lường

thành quả hoạt động phương diện tài chính. Các thước đo đo lường thành quả hoạt

động phương diện tài chính tại Công ty năm 2015 được trình bày trong bảng 2.2.

Bảng 2.2: Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính

năm 2014 và năm 2015 của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

THƯỚC ĐO ĐVT Năm 2014 Năm 2015

Đo lường mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản % - 9,22 0,033

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu % - 6,03 0,025

Lợi nhuận Tr.đ (29.798) 228

% 145 26,3 Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch

Tỷ lệ biến động lợi nhuận so với năm trước (111,8) 100,76 %

Đo lường mục tiêu tăng doanh thu

Doanh thu Tr.đ 101.951 67.723

Tỷ lệ doanh thu thực hiện so với kế hoạch % 63,9 75,1

Tỷ lệ biến động doanh thu so với năm trước % 72,35 66,43

Đo lường mục tiêu tăng đảm bảo khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán nhanh % 82,1 91,37

Hệ số thanh toán ngắn hạn % 66,53 133,79

Đo lường mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước

Hệ số bảo toàn vốn % 107,5 111,8

Thước đo về cơ cấu tài chính

% 18,99 30,61 Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nợ phải trả

% 7,1 10,26 Hệ số tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản

% 10,67 7,67 Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nguồn vốn

Nguồn: Báo cáo giám sát doanh nghiệp năm 2015

Từ bảng số liệu trên cho thấy sau hai năm thua lỗ liên tục thì tình hình hoạt

động kinh doanh năm 2015 của Công ty có dấu hiệu đi lên so với năm 2014. Năm

2015, mặc dù sản lượng sản xuất đạt 100,3% so với kế hoạch nhưng sản lượng sản

phẩm tiêu thụ chỉ đạt 63,6% so với kế hoạch, cộng thêm với giá bán mủ cao su giảm

xuống thấp với giá bán bình quân 27 triệu đồng/tấn, giảm 14,7% so với giá bán bình

quân năm 2014 (31,64 triệu đồng/tấn), nên doanh thu bán hàng chỉ đạt 75,1% so với

kế hoạch và chỉ bằng 66,43% so với cùng kỳ năm 2014. Trong khi đó giá thành sản

xuất năm 2015 trung bình là 29,533 triệu đồng/tấn, cao hơn so với giá bán. Vì vậy

thua lỗ từ sản xuất kinh doanh cao su là tất yếu, với lợi nhuận sau thuế chỉ đạt được

26,3% so với kế hoạch. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế vẫn tăng so với cùng kỳ năm

2014 do có lợi nhuận từ hoạt động khác như sản xuất gạch, khai thác gỗ rừng

nguyên liệu…để bù đắp khoản lỗ sản xuất kinh doanh sản phẩm mủ cao su. Do đó,

các thước đo về khả năng sinh lời năm 2015 đều tăng so với năm 2014.

Nợ ngắn hạn năm 2015 tăng 18,4% so với năm 2014, nhưng tài sản ngắn hạn

năm 2015 tăng tới 42,4% vì vậy các chỉ số thanh toán 2015 đều tăng so với năm

2014. Mặc dù năm 2014 Công ty không đảm bảo khả năng thanh toán nhưng năm

2015 các chỉ số thanh toán cho thấy nằm trong khả năng thanh toán của Công ty đã

tốt hơn so với năm 2014, thể hiện Công ty có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ

ngắn hạn.

Qua cơ cấu tài sản và nguồn vốn, cho thấy năm 2015 Công ty đã chuyển dịch

cơ cấu từ tài sản dài hạn sang tài sản ngắn hạn, từ nợ dài hạn sang nợ ngắn hạn làm

tăng áp lực trả các khoản nợ ngắn hạn so với năm 2014.

Hệ số bảo toàn vốn năm 2015 cho thấy Công ty đã bảo toàn được vốn. Điều

này thể hiện Công ty đã thực hiện tốt chế độ quản lý sử dụng vốn, tài sản, phân phối

lợi nhuận, chế độ quản lý tài chính khác theo quy định của pháp luật.

2.2.2. Phương diện khách hàng

2.2.2.1. Tình hình khách hàng của Công ty

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là trồng, khai thác và chế biến mủ

cao su. Hiện nay, mủ cao su khai thác từ vườn cây của Công ty được tập trung về Xí

nghiệp chế biến dịch vụ để sơ chế và thành phẩm mủ cao su của quá trình sơ chế

được bán ra là SVR 10, SVR 20, SVR 3L và RSS 3.

Trước đây khách hàng của Công ty bao gồm các doanh nghiệp trong nước và

xuất khẩu sang Trung Quốc. Tuy nhiên, hiện nay khách hàng của Công ty đã giảm

sút cả về số lượng và doanh thu theo từng khách hàng. Năm 2015, khách hàng của

Công ty bao gồm Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Công ty TNHH Thắng

Thắng Lợi và Công ty TNHH Đức Hiền Quảng Trị. Trong đó Công ty TNHH

Thắng Thắng Lợi tiêu thụ 54,5% khối lượng mủ bán ra, Tập đoàn tiêu thụ 36.2% và

Công ty TNHH Đức Hiền Quảng Trị tiêu thụ khối lượng nhỏ nhất chiếm 9,3%

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2015).

Sản phẩm bán ra của Công ty chủ yếu là mủ cao su sơ chế nên giá trị mủ bán

ra chưa cao. Thêm vào đó, số lượng khách hàng của Công ty khá hạn chế chứng tỏ

Công ty chưa chủ động trong tìm kiếm khách hàng dẫn tới chưa thu hút được khách

hàng mới. Ngoài ra mặc dù được Tập đoàn giao chỉ tiêu xuất khẩu hàng năm nhưng

Công ty chủ yếu là ủy thác xuất khẩu dẫn tới chi phí bán hàng lớn làm giảm lợi

nhuận.

2.2.2.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện khách hàng

Mục tiêu phương diện khách hàng mà Công ty đặt ra là nâng cao uy tín,

thương hiệu sản phẩm của Công ty trên thị trường (Theo kết quả khảo sát các nhà

quản lý, xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 5 và kết quả khảo sát tại phụ lục 6).

Để đo lường mục tiêu phương diện khách hàng, Công ty tiến hành theo dõi

tình hình công nợ theo từng khách hàng và đánh giá mức độ hài lòng của khách

hàng về sản phẩm, dịch vụ Công ty cung cấp trong năm từ đó tìm ra giải pháp tăng

sự thỏa mãn khách hàng trong tương lai.

Định kỳ hằng năm hoặc 6 tháng, Phòng kinh doanh của Công ty gửi tới các

khách hàng truyền thống phiếu đánh giá của khách hàng (xem phụ lục 7), sau khi thu

thập các phiếu này tiến hành phân loại các ý kiến về sự hài lòng, không hài lòng và

kiến nghị khách hàng, lập báo cáo trình đại diện lãnh đạo Công ty. Công ty khảo sát

sự hài lòng của khách hàng dựa trên các tiêu chí sau: Chất lượng sản phẩm, giá cả so

với sản phẩm cùng loại trên thị trường, sự thuận tiện của phương thức thanh toán, tiến

độ giao hàng, thái độ phục vụ và dịch vụ bảo hành. Mỗi tiêu chí được đánh giá theo 5

mức độ với thang điểm thể hiện mức độ tăng dần sự hài lòng của khách hàng.

Năm 2015, Công ty tiến hành khảo sát sự hài lòng của các khách hàng truyền

thống. Kết quả khảo sát được thể hiện ở bảng 2.3.

Bảng 2.3:Kết quả khảo sát khách hàng năm 2014, 2015 của Công ty TNHH

MTV Cao su Hà Tĩnh

Tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng Điểm 2014 Điểm 2015

Chất lượng sản phẩm 7,33 8

Giá cả 7,33 8,67

Phương thức thanh toán 6,67 8

Tiến độ giao hàng 6,67 7,33

Thái độ phục vụ 7,33 8

Dịch vụ bảo hành 7,33 8

Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 2015

Kết quả khảo sát khách hàng năm 2015 cho thấy mức độ hài lòng của khách

hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của Công ty được đánh giá ở mức độ tốt và có sự

gia tăng qua các năm như: Chất lượng năm được đánh giá 8 điểm tăng 0,67 điểm so

với năm 2014; giá cả năm 2015 (8,67 điểm), tăng 1,34 điểm so với năm 2014 ;

phương thức thanh toán năm 2015 (8 điểm), tăng 1,33 điểm so với năm 2014; tiến

độ giao hàng năm 2015 (7,33 điểm), tăng 0,66 điểm so với năm 2014; thái độ phục

vụ và dịch vụ bảo hành năm 2015 (8 điểm) đều tăng 0,67 điểm so với năm 2014.

Qua kết quả khảo sát trên có thể thấy mức độ hài lòng của khách hàng về giá

cả và phương thức thanh toán tăng nhiều qua hai năm. Điều này thể hiện Công ty đã

có sự tích cực trong công tác tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm cũng như cải

thiện phương thức thanh toán để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

2.2.3.1. Đặc điểm quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty

Tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, hoạt động sản xuất kinh doanh

nội bộ bao gồm những quy trình sau:

- Quy trình trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao su;

- Quy trình chế biến mủ cao su;

- Quy trình tiêu thụ mủ cao su;

- Quy trình thu mua mủ cao su;

- Quy trình liên quan tới trách nhiệm pháp lý và xã hội.

Hiện tại, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008. Do vậy, Công ty đã xây dựng quy trình cho hầu như tất cả các hoạt

động tại đơn vị. Hệ thống quy trình, chính sách, hướng dẫn, biểu mẫu theo tiêu

chuẩn ISO được chuyển tới toàn thể nhân viên trong Công ty tìm hiểu và áp dụng.

Tuy nhiên, thực tế tại các phòng ban việc áp dụng quy trình còn chưa đầy đủ.

2.2.3.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty

về phương diện quy trình hoạt độngkinh doanh nội bộ

Mục tiêu quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty là tăng năng

suất mủ cao su khai thác, nâng cao chất lượng mủ cao su chế biến, tăng công suất sử

dụng tài sản nhằm góp phần tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm (theo kết

quả khảo sát các nhà quản lý, xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 8 và kết quả khảo

sát tại phụ lục 9).

Để đo lường các mục tiêu quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, Công ty sử

dụng các thước đo được trình bày trong bảng 2.4 như sau:

Bảng 2.4: Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Thước đo Cách tính

Đo lường mục tiêu tăng năng suất mủ cao su khai thác

Năng suất lao động Tổng sản lượng cao su khai thác

Năng suất vườn cây Tổng số lượng công nhân khai thác Tổng sản lượng cao su khai thác

Tổng diện tích cao su khai thác Diện tích cao su khai thác thực tế Tỷ lệ diện tích cao su khai thác thực tế so với

kế hoạch Tỷ lệ sản lượng mủ cao su khai thác thực tế so Diện tích cao su khai thác kế hoạch Sản lượng cao su khai thác thực tế

Sản lượng cao su khai thác kế với kế hoạch Đo lường mục tiêu nâng cao chất lượng mủ cao su chế biến

Sản lượng mủ cao su chế biến hoạch

Tỷ lệ sản lượng cao su chế biến thực hiện so SL mủ cao su chế biến thực hiện

SL mủ cao su chế biến kế hoạch với kế hoạch Đo lường mục tiêu tăng công suất sử dụng tài sản

Công suất sử dụng tài sản SL cao su chế biến trong kỳ

SL cao su tối đa có thể chế biến Đo lường thành quả hoạt động thu mua mủ cao su

Tỷ lệ sản lượng cao su thu mua thực hiện so SL cao su thu mua thực tế

SL cao su thu mua kế hoạch với kế hoạch Đo lường thành quả hoạt động quy trình tiêu thụ mủ cao su

Tỷ lệ sản lượng cao su tiêu thụ thực tế so với SL cao su tiêu thụ thực tế

kế hoạch Tỷ lệ doanh thu tiêu thụ mủ cao su thực tế so SL cao su tiêu thụ kế hoạch DT tiêu thụ mủ cao su thực tế

DT tiêu thụ mủ cao su kế hoạch với kế hoạch Đo lường thành quả hoạt động quy trình liên quan tới trách nhiệm pháp lý và XH

Tình hình chấp hành chế độ, chính sách và pháp luật

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Định kỳ tháng, quý, năm kế toán tiến hành tổng hợp số liệu và tính toán các

thước đo đo lường thành quả hoạt động trong các quy trình sản xuất kinh doanh của

Công ty để báo cáo các nhà quản lý. Các thước đo đo lường thành quả hoạt động

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ năm 2015 tại Công ty được

trình bày trong bảng 2.5.

Bảng 2.5: Các thước đo đo lường thành quả quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ năm 2015 tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Thước đo ĐVT Năm

2015

Đo lường mục tiêu tăng năng suất mủ cao su khai thác

Tấn/ người 3,1 Năng suất lao động

Tấn/ ha Năng suất vườn cây 1,008

Tỷ lệ diện tích cao su khai thác thực tế so với kế hoạch % 95,52

Tỷ lệ sản lượng mủ cao su khai thác thực tế so với kế hoạch % 100,39

Đo lường mục tiêu nâng cao chất lượng mủ cao su chế biến

Sản lượng mủ cao su chế biến Tấn 1952,5

Tỷ lệ sản lượng cao su chế biến thực hiện so với kế hoạch % 96,5

Đo lường mục tiêu tăng công suất sử dụng tài sản

Công suất sử dụng tài sản % 43,4

Đo lường thành quả hoạt động quy trình thu mua mủ cao su

Tỷ lệ sản lượng cao su thu mua thực hiện so với kế hoạch % 104,3

Đo lường thành quả hoạt động quy trình tiêu thụ mủ cao su

Tỷ lệ sản lượng cao su tiêu thụ thực tế so với kế hoạch % 63,7

Tỷ lệ doanh thu tiêu thụ mủ cao su thực tế so với kế hoạch % 57,1

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Số liệu tại bảng 2.5 cho thấy diện tích cao su khai thác giảm 4,48% so với kế

hoạch trong khi đó sản lượng cao su khai thác được lại tăng lên 0,39% so với kế

hoạch dẫn tới năng suất vườn cây tăng 5,09% so với kế hoạch. Điều này thể hiện

Công ty đã cải thiện được năng suất mủ cao su vườn cây so với kế hoạch.

Về quy trình chế biến thì có thể thấy sản lượng mủ cao su chế biến năm 2015

của Công ty chỉ đạt 96,5% so với kế hoạch đề ra dẫn tới công suất sử dụng tài sản

chỉ đạt 96,5% so với kế hoạch. Số liệu trên cũng cho thấy công suất sử dụng tài sản

còn thấp chỉ đạt 43,4% và Công ty chưa đạt được kế hoạch chế biến đề ra.

Khối lượng cao su thu mua của Công ty năm 2015 đạt 104,3% so với kế

hoạch đề ra chứng tỏ Công ty đã thực hiện tốt kế hoạch thu mua, thông qua việc tích

cực tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu để cung cấp cho quá trình chế biến. Mặc dù thị

trường cao su thế giới năm 2015 chưa mấy khả quan do lượng dư cung nhiều,

nhưng Công ty lại không tích cực trong tìm kiếm khách hàng mới khiến khối lượng

cao su tiêu thụ thực tế chỉ đạt 63,7% so với kế hoạch. Thêm vào đó là giá cao su sụt

giảm khiến doanh thu cao su tiêu thụ năm 2015 chỉ đạt 57,1% so với kế hoạch. Kết

quả này thể hiện Công ty chưa thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

Tình hình chấp hành chế độ chính sách năm 2015 của Công ty được thể hiện

trong bảng 2.6.

Bảng 2.6: Tình hình chấp hành chế độ, chính sách và pháp luật năm 2015

Tình hình chấp hành đầy đủ quy định Có Không

Về nghĩa vụ thuế và các khoản thu nộp ngân sách X

Về an toàn vệ sinh môi trường và xử lý chất thải X

Về thực hiện chế độ chính sách cho người lao động X

Về việc chấp hành chế độ, chính sách, pháp luật khác X

Nguồn: Báo cáo giám sát doanh nghiệp năm 2015

2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

2.2.4.1. Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại Công ty

a. Tình hình nhân sự

Nhận thức được tầm quan trọng của con người trong quyết định sự thành bại

mọi hoạt động của tổ chức, vấn đề nhân sự tại Công ty luôn được chú trọng quan

tâm. Đến ngày 31/12/2015 tình hình nhân sự tại Công ty được thể hiện trong bảng

cơ cấu nhân viên năm 2015 (xem phụ lục 12).

Qua bảng cơ cấu nhân sự năm 2015, có thể thấy mặc dù là Công ty sản xuất

có công việc tương đối vất vả, nặng nhọc nhưng tỷ lệ giữa nam và nữ nguồn nhân

lực của Công ty chỉ chênh lệch rất nhỏ 8,44%. Về độ tuổi thì người lao động có độ

tuổi từ 25 đến 44 tuổi chiếm tỷ lệ lớn với 87,38%, có thể nói đây là độ tuổi có sức

khỏe, nhiều sự cống hiến cho Công ty. Về trình độ chuyên môn thì lực lượng lao

động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông chiếm 73,5% trong đó công nhân

có tay nghề bậc cao (bậc 4 trở lên) chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ với 25,9%; trình độ đại học,

sau đại học chỉ chiếm 13,73%; trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 12,72%. Vì vậy

Công ty cần chú trọng hơn nữa công tác đào tạo trình độ chuyên môn cũng như tay

nghề nguồn nhân lực.

Chính sách tuyển dụng nhân viên tại Công ty: Trưởng các bộ phận, các đơn

vị trực thuộc tự cân đối giữa khối lượng công việc và số lượng nhân viên để xác

định nhu cầu số lượng nhân viên hiện tại, nếu thiếu sẽ lập yêu cầu nhân sự đề xuất

lên Ban giám đốc. Phòng tổ chức có trách nhiệm hỗ trợ Ban giám đốc lập kế hoạch

tuyển dụng, sắp xếp bố trí lao động ở các bộ phận.

Chính sách trả lương tại Công ty: Công ty thực hiện chính sách trả lương

theo thời gian và chính sách trả lương khoán theo sản phẩm.

- Đối tượng được hưởng lương thời gian là là lực lượng gián tiếp phục vụ.

Mức lương được quy định chi tiết cho từng người và được tính cho 22 ngày công

làm việc trong tháng, 40 giờ trong tuần.

- Đối tượng hưởng lương khoán theo sản phẩm là công nhân trực tiếp chăm

sóc, khai thác, sản xuất của Công ty. Mức lương này được tính theo khối lượng mủ

cao su khai thác, chế biến hay công việc thực hiên và đơn giá sản phẩm do Công ty

quy định theo từng thời kỳ.

Chính sách khen thưởng, phúc lợi tại Công ty: Ngoài tiền lương thì chế độ

khen thưởng, phúc lợi cũng được Công ty quan tâm. Về chính sách khen thưởng thì

Công ty thực hiện thưởng tháng lương thứ 13; thưởng cá nhân, tập thể theo bình xét

thi đua 6 tháng và một năm; thưởng sáng kiến cải tiến; thưởng trong các dịp lễ tết

hay ngày thành lập Công ty. Về chế độ phúc lợi, hàng năm Công ty có tổ chức tham

quan, nghỉ mát cho cán bộ, công nhân; thực hiện khuyến học cho con em cán bộ,

công nhân viên; kịp thời giúp đỡ những công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.

b. Tình hình hệ thống công nghệ thông tin

Công ty có hệ thống website riêng nhằm cung cấp những thông tin như:

Tổng quan về Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, sản phẩm, cách thức liên hệ,

những hình ảnh của Công ty cũng như cập nhật những tin tức liên quan tới Công ty

cũng như ngành cao su. Trong website có phần dữ liệu nội bộ giành cho cán bộ

công nhân viên của Công ty có thể truy cập để nắm được những thông tin nội bộ

như lịch tuần, công văn, kế hoạch, hướng dẫn… một cách đầy đủ, nhanh chóng.

2.2.4.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của công ty

về phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu về nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh đặt ra là

nâng cao trình độ, tay nghề công nhân viên và từng bước cải thiện đời sống vật chất,

tinh thần cho người lao động đảm bảo sự phát triển lâu dài của Công ty (theo kết

quả khảo sát các nhà quản lý, xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 10 và kết quả khảo

sát tại phụ lục 11).

Để đo lường mục tiêu về nguồn nhân lực, Công ty dựa trên các thước đo:

Xếp loại lao động cá nhân, tập thể theo quy định; lương bình quân nhân viên; số

nhân viên được đào tạo và chi phí đào tạo.

Về xếp loại lao động cá nhân và tập thể: Định kỳ 6 tháng, một năm, các đơn

vị tiến hành bình xét xếp loại lao động cá nhân của đơn vị mình nộp về phòng Tổ

chức Công ty để tổng hợp. Đối với cá nhân việc bình xét gồm có 4 loại: Lao động

xuất sắc, lao động tiên tiến, lao động trung bình và lao động không xét. Đối với tập

thể việc bình xét gồm có 4 loại: Đơn vị xuất sắc, đơn vị khá, đơn vị trung bình và

đơn vị không xét. Việc bình xét dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể như về ý thức

trách nhiệm, mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo hợp đồng...Việc bình xét cá nhân tại

một đơn vị trực thuộc Công ty năm được minh họa trong phụ lục 13.

Về các thước đo lương bình quân nhân viên, số nhân viên được đào tạo,

chi phí đào tạo: Được phòng kế toán tổng hợp vào cuối năm. Số liệu về các thước

đo này năm 2014, 2015 được trình bày trong bảng 2.7.

Bảng 2.7: Thước đo đo lường thành quả hoạt động về nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh năm 2014, 2015

Thước đo Năm 2014 Năm 2015 Tỷ lệ %

(VNĐ) (VNĐ) năm 2015/2014

Lương bình quân nhân viên 39.600.000 36.000.000 91%

Số nhân viên được đào tạo 85 90 105,88%

Chi phí đào tạo 166.225.000 185.276.000 111,46%

Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2015

Số liệu qua hai năm 2014, 2015 cho thấy lương bình quân năm 2015 giảm

9% so với năm 2014 do tình hình sản xuất kinh doanh khó khăn nên Công ty đã có

chính sách cắt giảm quỹ lương của Công ty trong năm 2015 để tháo gỡ khó khăn.

Về công tác đào tạo thì số nhân viên được đào tạo năm 2015 tăng 5,88%, chi phí

đào tạo cũng tăng 11,46% so với 2014.

2.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

2.3.1. Ưu điểm

2.3.1.1. Phương diện tài chính

Hằng năm Công ty TNHH MTV phải hướng tới đạt được các chỉ tiêu về

doanh thu, lợi nhuận theo kế hoạch do Tập đoàn Công nghiệp Cao su phê duyệt, vì

vậy Công ty tiến hành tính toán tỷ lệ giữa các chỉ tiêu thực hiện so với kế hoạch để

đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh là phù hợp. Việc định kỳ tính

toán các thước đo này và so sánh các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh so với cùng kỳ

năm trước cho biết tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như tình hình thực

hiện kế hoạch về sản xuất kinh doanh của Công ty từ đó có giải pháp cho phù hợp,

kịp thời nhằm khắc phục khó khăn để đạt được những chỉ tiêu kế hoạch do Tập

đoàn đề ra hằng năm.

Bên cạnh đó, các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài

chính về khả năng sinh lời, khả năng thanh toán, cơ cấu tài chính, hệ số bảo toàn

vốn để báo cáo Hội đồng thành viên, Ban giám đốc và Tập đoàn Công nghiệp Cao

su là cần thiết.

2.3.1.2. Phương diện khách hàng

Việc kế toán theo dõi công nợ, hàng tháng báo cáo tình hình công nợ cho

Ban giám đốc là điều hết sức cần thiết. Báo cáo công nợ là thông tin hữu ích cho

Ban giám đốc Công ty trong việc đề ra những quyết định, giải pháp phù hợp cho

từng nhóm khách hàng.

Sự hài lòng của khách hàng là một trong các nhân tố giúp đơn vị kinh doanh

đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài tốt hơn, chính vì vậy Công ty

sử dụng thước đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát là hoàn toàn

phù hợp.

2.3.1.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Là một công ty sản xuất với lĩnh vực chính là trồng, chăm sóc và chế biến

mủ cao su thì việc đo lường thành quả phương diện quy trình hoạt động sản xuất

kinh doanh thông qua thước đo về năng suất vườn cây, diện tích và sản lượng cao

su khai thác hằng năm là phù hợp.

Bên cạnh đó, định kỳ hàng quý, nửa năm hay cuối năm Công ty đều phải báo

cáo tình hình sản xuất kinh doanh với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam về

việc thực hiện các chỉ tiêu do Tập đoàn đề ra vào đầu năm. Do đó, việc Công ty tính

toán tỷ lệ các chỉ tiêu sản lượng cao su thu mua, cao su tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ

mủ thực tế so với kế hoạch là hợp lý để báo cáo cho Tập đoàn làm căn cứ đánh giá

tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.

Ngoài ra, Công ty phải tuân thủ các chế độ, chính sách và pháp luật của Nhà

nước đặc biệt là về công tác an toàn vệ sinh môi trường, xử lý chất thải, thực hiện

nghĩa vụ với người lao động vì vậy việc đánh giá tình hình chấp hành chế độ, chính

sách và pháp luật hàng năm là cần thiết.

2.3.1.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Lương là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự hài lòng của nhân

viên đối với công việc vì vậy việc đo lường thành quả hoạt động phương diện học

hỏi và phát triển thông qua lương bình quân nhân viên là phù hợp.

Việc đánh giá thành quả về đào tạo thông qua số nhân viên được đào tạo, chi

phí đào tạo thể hiện được mức độ quan tâm của Công ty tới công tác đào tạo hàng

năm. Và việc bình xét xếp loại lao động định kỳ mỗi năm giúp Công ty có thể đưa

ra được những quyết định khen thưởng kịp thời để khuyến khích người lao động.

2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại

Bên cạnh những ưu điểm thì việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh còn tồn tại những hạn chế như sau:

- Các mục tiêu, thước đo được xây dựng cho bốn phương diện không xuất

phát từ chiến lược cạnh tranh của Công ty. Các mục tiêu, thước đo không có mối

quan hệ nhân quả với nhau giữa các phương diện.

- Đo lường thành quả hoạt động tại Công ty chủ yếu sử dụng các thước đo tài

chính, chỉ một số thước đo phi tài chính được sử dụng như đo lường mức độ hài

lòng của khách hàng chính vì vậy chưa đánh giá được thành quả hoạt động của

Công ty một cách toàn diện, do đó định hướng cho hoạt động tương lai của Công ty

còn hạn chế.

- Công ty chỉ chú trọng đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính,

trong khi đó các hoạt động góp phần tạo nên thành công hoạt động phương diện tài

chính lại không được chú trọng.

- Trên thế giới thông thường các công ty sẽ có bộ phận kế toán quản trị tiêng

biệt. Tuy nhiên tại Công ty chưa có bộ phận kế toán quản trị riêng biệt do đó nguồn

số liệu cung cấp để tính toán các thước đo do bộ phận kế toán cung cấp, dẫn tới

thiếu sự chủ động, kịp thời trong công tác đo lường, đánh giá.

Những vấn đề còn tồn tại của việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

được thể hiện cụ thể ở từng phương diện như sau:

2.3.2.1. Phương diện tài chính

- Các mục tiêu, thước đo được xây dựng không gắn với chiến lược cạnh

tranh của Công ty, vì vậy kết quả các thước đo phương diện tài chính không thể

hiện được đích đến cuối cùng của chiến lược và không thể hiện được việc thực hiện

chiến lược có thành công hay không.

- Những mục tiêu tài chính có thể có sự khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn

của một chu trình kinh doanh nhưng mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính

mà Công ty cần đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho chủ sở hữu. Tuy nhiên,

Công ty chưa đặt ra mục tiêu và chưa xây dựng thước đo để đo lường mục tiêu này.

- Đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính thông qua các thước

đo như tỷ lệ lợi nhuận thực tế so với kế hoạch, tỷ lệ doanh thu thực tế so với kế

hoạch chỉ đánh giá được tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của Tập đoàn đề ra,

chưa đo lường được thành quả hoạt động phương diện tài chính của Công ty.

- Hiện nay, do tình trạng giá thành mủ cao su cao hơn giá bán dẫn tới tình

trạng thua lỗ nên Công ty đã đặt ra mục tiêu tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản

phẩm là hợp lý. Chi phí đơn vị sản phẩm và chi phí hoạt động bao gồm các chi phí

quản lý, bán hàng còn cao. Tuy nhiên, Công ty chưa xác định được chi phí hoạt

động nào cần cắt giảm và chưa xây dựng thước đo để đo lường việc thực hiện mục

tiêu này.

- Tài sản là nguồn lực quan trọng đối với mọi tổ chức, tuy nhiên các nhà

quản lý chưa có thước đo đo lường hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty.

2.3.2.2. Phương diện khách hàng

- Các thước đo phương diện khách hàng được xây dựng chưa phù hợp để đo

lường mục tiêu khách hàng mà Công ty đặt ra, do vậy không đo lường được việc

thực hiện mục tiêu khách hàng.

- Các mục tiêu, thước đo phương diện khách hàng được xây dựng không gắn

với chiến lược cạnh tranh của Công ty.

- Mục tiêu, thước đo phương diện khách hàng chưa phản ánh được giá trị

Công ty muốn mang lại cho khách hàng vì vậy không cho biết Công ty cần cải thiện

quy trình nào để mang lại giá trị khách hàng mong muốn để đạt được mục tiêu tài

chính.

- Công ty chỉ dừng lại ở việc theo dõi công nợ theo từng khách hàng và khảo

sát sự hài lòng của khách hàng là chưa đầy đủ để đo lường thành quả hoạt động

phương diện khách hàng.

- Trong bối cảnh khó khăn chung của ngành công nghiệp cao su thì việc giữ

chân được khách hàng cũ, thu hút được khách hàng mới nhằm mở rộng thị phần, từ

đó đạt được mục tiêu tăng doanh thu là rất quan trọng. Do không xây dựng mục tiêu

cũng như thước đo để đo lường mục tiêu này nên Công ty đã không nắm bắt được

tình hình cụ thể để đưa ra giải pháp phù hợp.

2.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

- Các thước đo được xây dựng chưa phù hợp để đo lường mục tiêu quy trình

kinh doanh nội bộ Công ty đặt ra. Chẳng hạn như đối với quy trình chế biến Công ty

đặt ra mục tiêu tăng chất lượng mủ cao su chế biến nhưng lại sử dụng thước đo sản

lượng mủ cao su chế biến, công suất sử dụng tài sản. Các thước đo này chưa đo lường

được Công ty có đạt được mục tiêu tăng chất lượng sản phẩm đề ra hay không.

- Các thước đo chủ yếu hướng tới đo lường thành quả hoạt động dựa trên

đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty. Như vậy, việc đo lường chủ yếu

cho biết tình hình thực hiện kế hoạch do Tập đoàn đề ra của Công ty mà chưa đo

lường được chính xác thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ.

- Mục tiêu, thước đo phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cho

thấy Công ty chưa xác định được cần thực hiện tốt những quy trình quan trọng nào

nhằm mang lại giá trị khách hàng mong muốn và đạt được mục tiêu tài chính.

- Công tác quản lý hoạt động xử lý chất thải cũng như cải thiện sức khỏe

công nhân và công tác an toàn vệ sinh lao động rất quan trọng, tuy nhiên việc đo

lường các hoạt động này thông qua tình hình thực hiện các quy định của pháp luật

với các tiêu chí còn chung chung, chưa cụ thể vì vậy chưa phù hợp để đo lường và

chưa cho biết hành động cụ thể để thực hiện mục tiêu.

2.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

- Mục tiêu và các thước đo phương diện học hỏi và phát triển được xây dựng

không gắn với mục tiêu, thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ và phương diện khách hàng mà Công ty đã xây dựng.

- Công ty chỉ mới đo lường thành quả hoạt động của nguồn nhân lực trong

phương diện học hỏi và phát triển mà chưa đo lường được thành quả hoạt động

nguồn lực hệ thống thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức. Đo lường thành

quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển như vậy là chưa đầy đủ. Các mục

tiêu, thước đo được xây dựng chưa đủ để tạo thành động lực cho phép đạt được kết

quả tốt trong quy trình hoạt động, khách hàng nhằm đạt được mục tiêu tài chính.

- Đo lường thành quả hoạt động nguồn nhân lực mới chỉ dựa trên các thước

đo tài chính như lương bình quân nhân viên, chi phí đào tạo… mà chưa chú trọng

tới các thước đo phi tài chính như sự hài lòng của nhân viên, số nhân viên có kỹ

năng cần thiết,… vì vậy chưa đánh giá được toàn diện, hiệu quả thành quả hoạt

động nguồn nhân lực.

- Việc bình xét cá nhân, tập thể với các tiêu chuẩn định tính nên chưa rõ

ràng, vì vậy khó có thể đánh giá được một cách chính xác, công bằng, hiệu quả.

- Đối với một Công ty sản xuất nâng cao tay nghề của công nhân rất quan

trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Mặc dù đặt ra mục

tiêu nâng cao trình độ tay nghề của công nhân nhưng Công ty chưa có thước đo phù

hợp để đo lường mục tiêu này.Trình độ của đội ngũ nhân viên gián tiếp cũng rất

quan trọng, tuy nhiên Công ty chưa có thước đo đo lường trình độ đội ngũ nhân

viên gián tiếp, để qua đó có hành động cụ thể nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên.

- Việc xử lý các sự cố để nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất sẽ đầy đủ, kịp

thời hơn nếu được hỗ trợ trực tuyến thông qua hệ thống website của Công ty. Tuy

nhiên các sự cố được phản hồi cho các nhà quản lý chủ yếu qua hình thức điện

thoại. Tuy nhiên Công ty chưa chú trọng quan tâm và đo lường vấn đề này.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua tìm hiểu thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

MTV Cao su Hà Tĩnh, có thể thấy Công ty đã có những thước đo đo lường thành

quả hoạt động trên cả bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Hệ thống đo lường hiện tại của Công ty

chủ yếu bao gồm các thước đo hướng tới đánh giá thành quả hoạt động của Công ty

dựa trên tình hình thực hiện kế hoạch hàng năm do Tập đoàn Công nghiệp Cao su

phê duyệt. Tuy nhiên Công ty chưa xác định được chiến lược cạnh tranh cụ thể nên

các mục tiêu, thước đo đo lường thành quả hoạt động được xây dựng chưa xuất phát

từ chiến lược, không có mối quan hệ nhân quả, do đó kết quả của các thước đo

không thể hiện được sự thành công của chiến lược.

Mặc dù Công ty cần đo lường thành quả hoạt động của Công ty dựa trên việc

đánh giá thực hiện kế hoạch hàng năm của Tập đoàn nhưng để tồn tại và phát triển

trong thời đại cạnh tranh thì Công ty cần có chiến lược cạnh tranh mới có thể phát

triển tốt và cần cụ thể hóa chiến lược thành những mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm

đánh giá việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu. Chính vì vậy, việc xây dựng

hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty qua ứng dụng bảng điểm cân

bằng tại Công ty nhằm hướng tới thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh của

Công ty là hết sức cần thiết.

Việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty qua ứng

dụng bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh sẽ là một điều

kiện thuận lợi để Công ty có thể khắc phục những khó khăn hiện tại đồng thời phát

triển bền vững, nâng cao vị thế, vai trò của mình trong tương lai.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

3.1.1. Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Bảng điểm cân bằng đã được ứng dụng ở nhiều doanh nghiệp trên thế giới

cũng như ở Việt Nam trên nhiều lĩnh vực, tuy nhiên mỗi doanh nghiệp có đặc điểm

sản xuất kinh doanh khác nhau, quy mô khác nhau chính vì vậy việc xây dựng Bảng

điểm cân bằng tại Công ty cần kế thừa kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đã xây

dựng triển khai thành công bảng điểm cân bằng trên cơ sở phù hợp với tình hình

thực tiễn của Công ty.

Việc triển khai Bảng điểm cân bằng tại Công ty là việc làm hết sức cần thiết

tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả xây dựng Bảng điểm cân

bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ở

cấp độ chung toàn Công ty, không triển khai xuống cấp độ phòng ban và đơn vị trực

thuộc.

Mỗi công ty có tầm nhìn và chiến lược cạnh tranh khác nhau chính vì vậy

việc xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh cần

được triển khai từ chiến lược cạnh tranh cụ thể của Công ty.

Việc xác lập thước đo cho các mục tiêu và tính toán các chỉ tiêu kế hoạch

cho từng thước đo cần phù hợp với trình độ quản lý và tình hình sản xuất kinh

doanh thực tế để có thể đánh giá hiệu quả việc thực hiện chiến lược của Công ty.

3.1.2. Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Mục tiêu của đề tài là xây dựng và triển khai thành công hệ thống đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh qua việc ứng dụng

bảng điểm cân bằng. Để đạt được mục tiêu đó thì việc xây dựng bảng điểm cân

bằng tại Công ty phải thực hiện được những công việc cụ thể như sau:

- Xác định được tầm nhìn, chiến lược để tạo cơ sở nền tảng xây dựng Bảng

điểm cân bằng tại Công ty;

- Triển khai chiến lược Công ty thành những mục tiêu cụ thể trên bốn

phương diện của bảng điểm cân bằng và xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu;

- Xác định các thước đo đo lường cụ thể cho các mục tiêu để làm cơ sở đo

lường thành quả hoạt động Công ty trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng,

quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển;

- Xây dựng chỉ tiêu cho từng thước đo để làm cơ sở đánh giá sự thành công

trong thực hiện chiến lược của Công ty trong năm 2016, đồng thời xác định các

hành động cần thực hiện để đạt được các chỉ tiêu đề ra.

3.2. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Trong quá trình hoạt động, mặc dù Công ty có xây dựng các mục tiêu, thước

đo đo lường thành quả hoạt động. Tuy nhiên, Công ty lại chưa xây dựng được tầm

nhìn cũng như chiến lược cạnh tranh chính vì vậy các mục tiêu, thước đo được xây

dựng chưa xuất phát từ chiến lược nên không có sự gắn kết, mối liên hệ nhân quả

dẫn tới việc đo lường thành quả hoạt động không hiệu quả, không hướng tới thực

hiện thành công chiến lược cạnh tranh của Công ty. Chính vì việc xây dựng và triển

khai mục tiêu, thước đo bốn phương diện trên bảng điểm cân bằng xuất phát từ

chiến lược cạnh tranh để đo lường thành quả hoạt động là hết sức cần thiết nên việc

làm trước hết là phải xác định được tầm nhìn, xây dựng được chiến lược cạnh tranh

của Công ty.

Tầm nhìn: Theo kết quả phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 14), tầm

nhìn của Công ty nên được xây dựng là: “Đến năm 2030, phát triển Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh trở thành một công ty hàng đầu Việt Nam về

trồng, chăm sóc, chế biến và cung cấp mủ cao su chất lượng cao, sản phẩm đa

dạng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong nước và xuất

khẩu”.

Chiến lược: Để giúp Công ty lựa chọn được chiến lược cạnh tranh trước hết

tác giả tiến hành phân tích SWOT để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách

thức trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay.

Điểm mạnh:

- Với hơn 50 năm trồng cây lâm nghiệp và gần 20 năm trồng cây cao su trên

địa bàn tỉnh Hà Tĩnh, Công ty đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh

doanh hiện tại, đặc biệt là về kỹ thuật trồng cây cao su và cây lâm nghiệp phù hợp

với điều kiện đất đai, khí hậu trên địa bàn;

- Công ty có đội ngũ lãnh đạo tâm huyết, có thâm niên trong ngành và có

nhiều kinh nghiệm quản lý;

- Nguồn nguyên liệu của Công ty chủ yếu là mủ cao su được lấy từ các Nông

trường trực thuộc về chế biến, nên Công ty luôn chủ động trong nguồn nguyên liệu.

Hơn nữa, Công ty có nhà máy chế biến mủ cao su với công suất 4.500 tấn/năm, do

vậy việc sản xuất luôn sẵn sàng đáp ứng được nhu cầu lớn của khách hàng;

- Qua khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho thấy Công ty được khách

hàng đánh giá cao về giá cả và chất lượng sản phẩm.

Điểm yếu:

- Giá thành sản xuất cao, chi phí lớn nên lợi nhuận thấp hơn nhiều so với các

đơn vị trong Tập Đoàn. Tình trạng thua lỗ nhiều năm liên tục từ sau năm 2012

khiến tiềm lực tài chính giảm sút, dẫn đến Công ty khó tiếp cận các nguồn vốn vay

để đầu tư phát triển mở rộng sản xuất;

- Trước đây thị trường tiêu thụ của Công ty là thị trường Trung Quốc và các

Công ty nội địa với số lượng khách hàng lớn, tuy nhiên với tình hình dư cung cao su

và công tác maketing chưa được chú trọng đúng mức làm cho số lượng khách hàng

giảm sút qua các năm khiến số lượng hàng tồn kho tăng cao;

- Mật độ cây cao su thấp, năng suất mủ vườn cây cao su khai thác đạt rất

thấp, chất lượng vườn cây kiến thiết cơ bản còn nhiều hạn chế;

- Trình độ chuyên môn của Công ty chưa cao với trình độ đại học chỉ chiếm

13,43% toàn công ty. Về nhân lực trực tiếp sản xuất thì công nhân trình độ tay nghề

cao (bậc 4/6, bậc 5/6 và bậc 6/6) chỉ chiếm 25,9%, còn lại là công nhân có tay nghề

trung bình và thấp chứng tỏ trình độ tay nghề công nhân chưa cao;

- Tổ chức bộ máy cồng kềnh, lao động hưởng lương gián tiếp chiếm tỷ trọng

lớn, hiệu quả làm việc của một số cán bộ thấp, sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ

phận kém hiệu quả. Chính sách cắt giảm quỹ lương, cắt giảm biên chế của Công ty

trong thời gian vừa qua khiến tư tưởng, niềm tin của cán bộ, công nhân lao động bị

giảm sút, nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn và ở vị trí chủ chốt rời bỏ Công ty;

- Công tác quản lý còn có sự chồng chéo, bất cập trong quá trình điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh. Chậm ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác

quản lý điều hành, kinh doanh nên không đem lại được hiệu quả cao trong quản trị

nội bộ;

Cơ hội:

- Tình hình an ninh, chính trị ổn định tạo điều kiện cho Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh phát triển ổn định;

- Nguồn nhân lực cung cấp cho ngành cao su nói chung và Công ty nói riêng

khá dồi dào, dễ thu hút, chi phí thấp;

- Do lượng dư cung cao su lớn và liên tục trong những năm qua, các sản xuất

cao su trên thế giới như Thái Lan, Indonesia, Malaysia đã quyết định cắt giảm

lượng cao su xuất khẩu chính vì vậy lượng dư cung có xu hướng giảm dần. Đây

cũng là tín hiệu tích cực để giá cao su ổn định và tăng trở lại.

Nguy cơ:

- Sản phẩm cao su tổng hợp được sản xuất từ nguồn nguyên liệu dầu mỏ là

sản phẩm thay thế của cao su thiên nhiên trong một số ngành công nghiệp. Khi giá

dầu mỏ giảm, cao su tổng hợp sẽ rẻ hơn kéo theo sự sụt giảm giá cao su thiên nhiên;

- Trong khi đó điều kiện khí hậu khắc nghiệt trên địa bàn khiến công tác

trồng, chăm sóc, khai thác mủ cao su gặp nhiều khó khăn, dẫn tới giảm sản lượng,

chất lượng mủ và khiến Công ty phải mất nhiều thời gian, chi phí khắc phục hậu

quả thiên tai;

- Trên địa bàn các tỉnh Bắc miền Trung hiện có rất nhiều nhà máy chế biến

mủ của cả nhà nước và tư nhân, do vậy cạnh tranh thu mua nguyên vật liệu giữa các

nhà máy chế biến mủ diễn ra rất gay gắt khiến giá thu mua bị đẩy lên cao;

- Vấn đề bảo vệ môi trường là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay.

Chính vì vậy, Công ty cần chú trọng đầu tư chi phí, công nghệ trong công tác bảo

vệ môi trường nhằm phát triển bền vững.

Dựa vào những phân tích trên cùng với kết quả khảo sát các nhà quản lý

(xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 14 và kết quả khảo sát tại phụ lục 15), để có thể

cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong ngành Công ty TNHH MTV Cao su Hà

Tĩnh nên xây dựng chiến lược: “Cung cấp tới khách hàng sản phẩm mủ cao su

chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”. Chiến lược sẽ được cụ thể hóa theo từng

giai đoạn phát triển để phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh. Giai đoạn từ năm

2016 đến 2020, chiến lược của Công ty được cụ thể như sau:

- Tập trung vào ngành sản xuất kinh doanh chính là trồng, khai thác và chế

biến mủ cao su thiên nhiên;

- Thực hiện tiết kiệm chi phí hoạt động, giảm giá thành đơn vị sản phẩm;

đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận hàng năm cho ngành sản xuất kinh doanh chính;

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, thương hiệu của Công ty trên thị trường

trong nước cũng như quốc tế. Là công ty cung cấp và thỏa mãn các giá trị khách

hàng mong đợi bao gồm sản phẩm chất lượng tốt, giá bán hợp lý nhằm duy trì mối

quan hệ tốt với khách hàng và chủ động tìm kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ

sản phẩm nhằm tăng thị phần của Công ty; hướng tới khách hàng mục tiêu là các

khách hàng tiêu thụ sản phẩm mủ cao su nội địa có hợp đồng dài hạn có tính ổn

định cao trong bối cảnh giá bán diễn biến bất thường như hiện nay; tuy nhiên cần

phát triển ổn định thị trường sang Trung quốc, Nhật bản, Hàn quốc và các nước

Đông Âu…

- Tập trung các biện pháp chăm sóc, tăng cường công tác quản lý kỹ thuật, áp

dụng khoa học kỹ thuật vào khai thác, thực hiện chế độ cạo hợp lý và quản lý tốt số

lượng, chất lượng sản phẩm mủ cao su nhằm nâng cao chất lượng vườn cây, tăng

năng suất, sản lượng khai thác. Phấn đấu năng suất ổn định bằng hoặc trên 1,4

tấn/ha;

- Tập trung giám sát chỉ đạo Xí nghiệp chế biến và dịch vụ thực hiện đúng

quy trình kỹ thuật, cải tiến nâng cao hiệu quả trong quá trình chế biến, áp dụng

đúng, có hiệu quả ISO 9001:2008 nhằm tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất

lượng, tiến tới việc chứng nhận các sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng

thế giới, nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất;

- Tăng công suất chế biến để đạt theo công suất thiết kế nhằm giảm các chi

phí trong quá trình sản xuất;

- Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán

bộ, công nhân viên nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành, tăng năng suất lao

động, hướng tới nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn sản phẩm xuất

khẩu các nước khu vực; giảm chi phí đơn vị sản phẩm và chi phí hoạt động;

- Chú trọng quan tâm tới công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ môi

trường trong quá trình sản xuất kinh doanh;

- Có chính sách tốt, quan tâm tới người lao động, coi người lao động là yếu

tố trung tâm quyết định sự thành bại của Công ty;

- Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý.

3.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Bước 1: Chuẩn bị

Đầu tiên, Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về bảng điểm cân

bằng, gọi là “nhóm BSC”. Nhóm này bao gồm các thành viên Ban giám đốc, Kế

toán trưởng, phụ trách các phòng ban và các chuyên gia tư vấn về bảng điểm cân

bằng. Trưởng nhóm phụ trách chỉ đạo xây dựng và triển khai BSC nên là Kế toán

trưởng, vì bảng điểm cân bằng là một công cụ kế toán quản trị vì thế cần người hiểu

về kế toán và các thước đo đo lường thành quả hoạt đông. Công ty có thể mời

chuyên gia về đào tạo kiến thức về bảng điểm cân bằng cho các thành viên trong

nhóm hoặc cử thành viên tham gia các hội thảo hay các khóa đào tạo về BSC.

Sau đó nhóm BSC cần lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà Công ty dự

định làm để xây dựng và triển khai Bảng điểm cân bằng và lập biểu đồ thời gian cho

những dự định đó.

Bước 2: Phỏng vấn các nhà quản lý Công ty để thu thập các ý kiến về tầm

nhìn, chiến lược của Công ty, những mục tiêu và thước đo dự kiến của bảng điểm

cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.

Sau khi cung cấp tài liệu liên quan tới giới thiệu bảng điểm cân bằng cũng

như tài liệu nội bộ liên quan tới tầm nhìn, chiến lược của Công ty, người thiết kế

tiến hành phỏng vấn từng nhà quản lý cấp cao của Công ty nhằm thu thập ý kiến về

tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo dự kiến của bảng điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh. Việc xây dựng mục tiêu, thước đo bảng

điểm cân bằng luôn được chú trọng sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh

doanh hiện tại, tình hình thị trường, các quy định của pháp luật…

Bước 3: Thiết lập mục tiêu và thước đo sơ bộ cho từng phương diện, xác

định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, trên cơ sở đó thành lập bản đồ chiến

lược các mục tiêu.

Nhóm BSC tiến hành tổng hợp mục tiêu và thước đo dự kiến sau khi đã

phỏng vấn riêng rẽ từng nhà quản lý ở bước 2. Sau đó tổ chức một cuộc hội thảo

giữa các nhà quản lý để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về bảng điểm cân bằng

nhằm xác định được bảng điểm cân bằng sơ bộ cho Công ty. Xác định mối quan hệ

nhân quả giữa các mục tiêu và thiết lập bản đồ chiến lược.

Bước 4: Tiến hành phỏng vấn lần thứ hai

Sau khi tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết kế tiến

hành phỏng vấn lần hai về bảng điểm cân bằng dự kiến của Công ty và tìm các biện

pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của bảng điểm cân bằng.

Bước 5: Tiến hành hội thảo lần thứ hai bao gồm các nhà quản lý cấp cao và

cấp trung nhằm thảo luận về các thước đo sẽ sử dụng để đo lường, nguồn thông tin

cần thiết cho các thước đo, cách thức thu thập nguồn thông tin này và thảo luận kế

hoạch thực hiện bảng điểm cân bằng.

Bước 6: Họp lần thứ ba giữa các nhà quản lý cấp cao với mục đích đạt được

sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu, thước đo đã được

phát triển trong hai lần họp đầu tiên; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo;

thống nhất kế hoạch triển khai thực hiện BSC.

Bước 7: Thực hiện

Nhóm BSC cần phổ biến chiến lược và BSC tới toàn bộ công nhân viên

trong Công ty, đảm bảo giải đáp thông suốt cho công nhân viên về chiến lược và

BSC nếu có thắc mắc.

Cần cải tiến hệ thống thông tin nhằm phục vụ cho việc thống kê số liệu và

tính toán các thước đo được nhanh chóng, chính xác.

Bước 8: Đánh giá

Định kỳ tháng/quý/năm tiến hành đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu,

thước đo của bảng điểm cân bằng nhằm báo cáo Ban giám đốc Công ty. Công ty

cũng cần tổng kết đánh giá việc thực hiện chiến lược và BSC vào cuối năm để có

những khen thưởng hay giải pháp kịp thời.

3.4. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Sau khi xác định được tầm nhìn và chiến lược của Công ty, trong phần này

tác giả tiến hành triển khai xây dựng bảng điểm cân bằng của Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh. Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu kế

hoạch và các hành động trên từng phương diện được triển khai từ chiến lược của

Công ty. Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện được xây dựng có mối quan

hệ nhân quả với nhau nhằm hướng tới thực thi thành công chiến lược.

3.4.1. Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng điểm cân bằng

tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

3.4.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính

Mục tiêu phương diện tài chính rất quan trọng, là đích đến của chiến lược.

Xuất phát từ chiến lược của Công ty là “Cung cấp tới khách hàng sản phẩm mủ cao

su chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”, tác giả xây dựng phương diện tài chính

với các mục tiêu sau:

- Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu

- Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

- Tăng doanh thu từ khách hàng mới

- Giảm chi phí đơn vị sản phẩm

- Giảm chi phí hoạt động

- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Các mục tiêu được tác giả xây dựng trong phương diện tài chính của bảng

điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được đưa ra khảo

sát ý kiến thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban (xem mẫu bảng khảo

sát tại phụ lục 14). Kết quả thu được tỷ lệ đồng ý với các mục tiêu tác giả đề xuất là

100%, ngoại trừ hai mục tiêu: Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại và tăng doanh

thu từ khách hàng mới. Lý do các nhà quản lý đưa ra là nhu cầu của khách hàng cũ

của Công ty có khả năng không tăng lên nhiều, trong khi đó số khách hàng hiện tại

của Công ty khá hạn chế nên doanh thu tăng lên từ khách hàng hiện tại sẽ không

đáng kể. Hơn nữa với chiến lược hướng thị trường mục tiêu là thị trường nội địa,

đồng thời phát triển ổn định ra thị trường xuất khẩu thì Công ty cần đặt ra mục tiêu

tăng doanh thu từ thị trường nội địa và mục tiêu tăng doanh thu từ hoạt động xuất

khẩu.

Tóm lại, phương diện tài chính của bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH

MTV Cao su Hà Tĩnh được xây dựng bao gồm các mục tiêu quan trọng sau:

- Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu: Xuất phát từ chiến lược đảm bảo tăng

trưởng lợi nhuận hàng năm cho ngành sản xuất kinh doanh chính thì đây là mục tiêu

cao nhất trong phương diện tài chính Công ty cần đạt được. Thông qua các thước đo

đo lường mục tiêu này thể hiện sự chiến lược có thực sự thành công hay không.

Mục tiêu này được thúc đẩy bởi các mục tiêu tăng doanh thu, giảm chi phí và tăng

hiệu quả sử dụng tài sản.

- Tăng doanh thu từ khách hàng nội địa: Hiện nay thị trường tiêu thụ mủ

cao su của Công ty chủ yếu là thị trường nội địa và xuất khẩu sang Trung Quốc.

Tuy nhiên những năm gần đây không những số lượng khách hàng nội địa giảm sút

mà doanh thu tiêu thụ mủ cao su từ khách hàng nội địa cũng giảm sút. Xuất phát từ

chiến lược tập trung vào thị trường nội địa và để đạt được mục tiêu gia tăng lợi

nhuận cho chủ sở hữu thì việc đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng nội địa

là cần thiết.

- Tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu: Các thị trường xuất khẩu có yêu

cầu tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm cao nhưng lợi nhuận khi xuất khẩu cũng cao do vậy

để đạt được mục tiêu gia tăng lợi nhuận và xuất phát từ chiến lược hướng tới xuất

khẩu ổn định sản phẩm sang các thị trường như Trung Quốc, các nước Đông Âu…

thì cần đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ xuất khẩu trong phương diện tài chính.

- Giảm chi phí đơn vị sản phẩm: Hiện nay giá bán mủ cao su trên thị trường

rất thấp so với giá thành chế biến khiến lợi nhuận giảm sút. Xuất phát từ chiến lược

giảm giá thành sản phẩm nhằm cung cấp sản phẩm với giá bán hợp lý và do đặc thù

của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh là sản phẩm đầu ra đồng nhất với đơn vị

tính là tấn cao su vì vậy để đạt được giá bán hợp lý và thúc đẩy mục tiêu gia tăng lợi

nhuận cho chủ sở hữu thì Công ty cần thực hiện mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản

phẩm.

- Giảm chi phí hoạt động: Chi phí hoạt động cần cắt giảm ở đây bao gồm

chi phí quản lý, chi phí bán hàng bởi theo báo cáo tài chính năm 2015 tỷ trọng hai

loại chi phí này so với doanh thu còn cao khiến cho lợi nhuận giảm.Vì vậy để gia

tăng lợi nhuận thì đặt ra mục tiêu giảm chi phí hoạt động là cần thiết. Tuy nhiên

việc cắt giảm các chi phí hoạt động tại vẫn phải đảm bảo được hiệu quả của quy

trình hoạt động và làm thỏa mãn khách hàng.

- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản: Việc giảm chi phí không có nghĩa là cắt

giảm những chi phí cần thiết làm giảm chất lượng mà cần phải thực hiện trên cơ sở

tăng năng suất và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Vì vậy cần đặt ra mục tiêu tăng

hiệu quả tài sản trong phương diện tài chính.

3.4.1.2. Mục tiêu phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng được coi là tâm điểm của bảng điểm cân bằng vì

vậy cần được các nhà quản lý Công ty hết sức quan tâm. Xuất phát từ chiến lược

cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý tác giả xây dựng phương

diện khách hàng của bảng điểm cân bằng Công ty bao gồm các mục tiêu sau:

- Mở rộng thị phần

- Giữ chân khách hàng cũ

- Thu hút khách hàng mới

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá bán

Các mục tiêu được tác giả xây dựng trong phương diện khách hàng của bảng

điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được đưa ra khảo

sát ý kiến thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban (xem mẫu bảng khảo

sát tại phụ lục 14). Kết quả thu được tỷ lệ đồng ý với các mục tiêu tác giả đề xuất là

100%, ngoại trừ hai mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và có

sự bổ sung cho mục tiêu mở rộng thị phần. Với lý do khách hàng mục tiêu mà công

ty hướng đến là khách hàng nội địa trong điều kiện thị trường xuất khẩu cao su bị

thu hẹp như hiện nay, các nhà quản lý đưa ra ý kiến bổ sung cho mục tiêu này là mở

rộng thị phần khách hàng nội địa và mở rộng thị phần thị trường xuất khẩu. Hai

mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng nội địa,

tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu thuộc phương diện tài chính, do đó các nhà

quản lý đề xuất loại bỏ hai mục tiêu thu giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách

hàng mới.

Do vậy, để thúc đẩy thành công trong thực hiện mục tiêu phương diện tài

chính thì các mục tiêu mà phương diện khách hàng cần đạt được là:

Mở rộng thị phần khách hàng nội địa: Xuất phát từ chiến lược tập trung

vào thị trường mục tiêu là thị trường nội địa, thì việc xây dựng mục tiêu mở rộng thị

phần khách hàng nội địa thuộc phương diện khách hàng là cần thiết. Mục tiêu này

góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng nội địa thuộc phương

diện tài chính.

Mở rộng thị phần thị trường xuất khẩu: Không chỉ hướng tới thị trường nội

địa mà Công ty còn có chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước

Trung Quốc, Nhật Bản,… nhằm tăng doanh thu, vì vậy cần đặt ra mục tiêu mở rộng

thị phần thị trường xuất khẩu trong phương diện khách hàng. Mục tiêu này góp

phần thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu thuộc phương diện

tài chính.

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm: Xuất phát

từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất thì cần xây

dựng mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Mục

tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu mở rộng thị phần khách hàng nội địa, mở rộng

thị phần thị trường xuất khẩu thuộc phương diện khách hàng.

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá cả: Mục tiêu này được xây

dựng xuất phát từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm có giá bán hợp lý,

góp phần thúc đẩy mục tiêu mở rộng thị phần khách hàng nội địa, mở rộng thị phần

thị trường xuất khẩu thuộc phương diện khách hàng.

3.4.1.3. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Thực hiện tốt quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ giúp Công ty thỏa

mãn các mục tiêu phương diện khách hàng và đạt được những kỳ vọng về mục tiêu

đặt ra trong phương diện tài chính. Xuất phát từ chiến lược của Công ty, các mục

tiêu được xây dựng trong phương diện này tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà

Tĩnh như sau:

Nâng cao chất lượng vườn cây cao su. Chất lượng vườn cây cao su tăng lên

làm tăng sản lượng mủ cao su khai thác trên mỗi hecta cao su và tăng chất lượng mủ

cao su nguyên liệu, từ đó làm giảm giá thành mủ cao su khai thác từ vườn cây.

Trong khi đó, mủ cao su từ vườn cây của Công ty là nguồn cung cấp nguyên vật

liệu chính chủ yếu để sản xuất sản phẩm mủ cao su (với 87% trong năm 2015). Vậy

để có được sản phẩm mủ cao su chất lượng tốt, giá bán hợp lý thì trước hết cần đặt

ra mục tiêu nâng cao chất lượng vườn cây trong phương diện quy trình sản xuất

kinh doanh nội bộ. Mục tiêu này sẽ thúc đẩy mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm

và tăng hiệu quả sử dụng tài sản ở phương diện tài chính vì vườn cây cao su được

coi là tài sản dài hạn của Công ty.

Nâng cao chất lượng sản phẩm mủ cao su chế biến: Xuất phát từ chiến

lược đảm bảo cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất thì đặt ra mục tiêu nâng cao

chất lượng sản phẩm mủ cao su chế biến trong phương diện hoạt động kinh doanh

nội bộ là hết sức cần thiết. Mục tiêu này sẽ tác động trực tiếp lên mục tiêu giảm chi

phí đơn vị sản phẩm thuộc phương diện tài chính và mục tiêu gia tăng sự hài lòng

khách hàng về chất lượng sản phẩm thuộc phương diện khách hàng.

Cải thiện năng suất lao động: Mục tiêu này sẽ tác động trực tiếp lên mục

tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm và mục tiêu giảm chi phí hoạt động thuộc phương

diện tài chính, hướng tới thực hiện thành công chiến lược cung cấp sản phẩm chất

lượng tốt với giá bán hợp lý.

Tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản: Tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản

nhằm sử dụng hiệu quả nhất công suất máy móc thiết bị nhằm giảm chi phí đơn vị

sản phẩm là mục tiêu mà Công ty sản xuất nào cũng quan tâm. Mục tiêu này sẽ tác

động trực tiếp lên mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm và mục tiêu tăng hiệu quả

sử dụng tài sản thuộc phương diện tài chính.

Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải: Để phát triển bền vững Công ty cần

chú trọng quan tâm tới vấn đề bảo vệ môi trường. Nếu để xảy ra sự cố về môi

trường, Công ty sẽ tốn kém rất nhiều chi phí để khắc phục như chi phí đền bù thiệt

hại cho những người bị ảnh hưởng,… Do đó, thực hiện tốt quản lý tốt hoạt động xử

lý chất thải không những giúp Công ty giảm chi phí xử lý chất thải/tấn mủ cao su,

mà còn giúp Công ty tránh được các sự cố môi trường làm tăng các chi phí hoạt

động của Công ty. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu cắt giảm chi phí hoạt

động thuộc phương diện tài chính.

Cải thiện sức khỏe công nhân và công tác an toàn vệ sinh lao động: Như đã

tìm hiểu ở chương 2, công việc của công nhân tại Công ty như trồng, chăm sóc,

khai thác và chế biến mủ cao su tại công ty rất vất vả, nặng nhọc. Do đó, Công ty

cần quan tâm cải thiện sức khỏe công nhân, công tác an toàn vệ sinh lao động để họ

yên tâm làm việc, tránh các tai nạn cho công nhân hay sự cố cho tài sản gây tốn

kém chi phí cho Công ty. Xuất phát từ chiến lược chú trọng quan tâm tới công tác

an toàn vệ sinh lao động và có chính sách tốt, quan tâm tới người lao động thì xây

dựng mục tiêu cải thiện sức khỏe công nhân và công tác an toàn vệ sinh lao động là

cần thiết. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu cắt giảm chi phí hoạt động

thuộc phương diện tài chính.

Các mục tiêu được tác giả xây dựng cho phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ của bảng điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV Cao su Hà

Tĩnh qua khảo sát thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban thì thu được

kết quả khảo sát với tỷ lệ số người đồng ý là 100% (xem phụ lục 15).

3.4.1.4. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng của bảng điểm cân

bằng. Các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển sẽ là động lực thúc đẩy

đạt được các mục tiêu của phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ,

phương diện khách hàng và phương diện tài chính. Xuất phát từ chiến lược cụ thể

của Công ty là chú trọng công tác nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán

bộ, coi người lao động là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của tổ chức, và

đầu tư phát triển hệ thống thông tin, các mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển

được xây dựng bao gồm:

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên: Sự hài lòng của nhân viên chính là động

lực để nhân viên cũng như người lao động thực hiện tốt các quy trình sản xuất kinh

doanh nội bộ và làm hài lòng khách hàng. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu

gia tăng sự hài lòng của khách hàng thuộc phương diện khách hàng và các mục tiêu

thuộc phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ, công nhân lao động:

Cán bộ có trình độ chuyên môn tốt và công nhân lao động, tay nghề cao sẽ góp phần

làm tăng hiệu quả các quy trình hoạt động nội bộ và làm hài lòng khách hàng.

Chính vì vậy Công ty cần đặt ra mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề

cho cán bộ, công nhân lao động trong phương diện học hỏi và phát triển. Mục tiêu

này góp phần thúc đẩy các mục tiêu thuộc quy trình kinh doanh nội bộ.

Giữ chân nhân viên: Hiện nay, chưa có những chính sách tốt trong thời điểm

sản xuất kinh doanh khó khăn nên có thực trạng nhân viên giỏi rời bỏ Công ty.

Trong khi đó, những nhân viên này nắm giữ kinh nghiệm về quản lý, về các quy

trình hoạt động cũng như hiểu biết các nhu cầu của khách hàng giúp mang lại lợi

ích lâu dài cho Công ty. Chính vì vậy, việc xây dựng mục tiêu giữ chân nhân viên

thuộc phương diện học hỏi và phát triển là cần thiết. Mục tiêu này góp phần thúc

đẩy các mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Phát triển hệ thống thông tin: Một hệ thống thông tin tốt sẽ giúp truyền tải tốt

thông tin nội bộ doanh nghiệp giúp giải quyết kịp thời các sự cố, nâng cao hiệu quả

quá trình hoạt động kinh doanh nội bộ cũng như giúp truyền tải tốt thông tin giữa

Công ty với khách hàng giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, Công ty

cần xây dựng mục tiêu phát triển hệ thống thông tin thuộc phương diện học hỏi và

phát triển. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách

hàng và các mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Các mục tiêu được tác giả xây dựng cho phương diện học hỏi và phát triển của

bảng điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh qua khảo sát

thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban thì thu được kết quả khảo sát với

tỷ lệ số người đồng ý là 100% (xem phụ lục 15).

3.4.1.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng điểm cân bằng tại Công

ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Sau khi xây dựng và đạt được sự đồng thuận của các nhà quản lý cấp cao về

mục tiêu bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng tác giả tiến hành xây dựng bản

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu

Tài

Giảm chi

Tăng hiệu

Giảm chi phí

Tăng DT từ

Tăng DT hoạt

chính

phí đơn vị

quả sử dụng

thị trường nội

động xuất

hoạt động

tài sản

địa

khẩu

Mở rộng thị phần khách

Mở rộng thị phần thị

hàng nội địa

trường xuất khẩu

Khách

hàng

Gia tăng sự hài lòng của

KH về giá bán

đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh,

KH về chất lượng SP

Nâng cao

Cải thiện

Tối ưu

Quy

CL SP

hóa mức

năng suất

trình

mủ chế

độ sử

lao động

HĐKD

Nâng cao CL vườn cây cao su

biến

dụng TS

Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải

Cải thiện sức khỏe CN và công tác ATVSLĐ

nội bộ

Gia tăng sự hài

Nâng cao trình độ

Giữ chân

Phát triển hệ

lòng của nhân

chuyên môn, tay nghề

nhân viên

thống thông tin

PD Học hỏi và phát triển

viên

cho cán bộ, công nhân

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu bảng điểm cân bằng của Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của bốn phương diện trên bảng điểm

cân bằng của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh qua khảo sát Ban giám đốc và

trưởng các phòng ban thì thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ số người đồng ý là

100% (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 16 và kết quả khảo sát tại phụ lục 17).

Nhìn vào bản đồ chiến lược có thể thấy được cách thức tổ chức tạo ra giá trị và mối

quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu thuộc bốn phương diện của Bảng điểm cân

bằng. Phương diện học hỏi và phát triển được coi là phương tiện nền tảng, các mục

tiêu thuộc phương diện này thúc đẩy các mục tiêu phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ, phương diện khách hàng phát triển. Ba phương diện này giúp tổ chức

đạt được mục tiêu cuối cùng của chiến lược thể hiện ở phương diện tài chính.

3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động

3.4.2.1. Thước đo, chỉ tiêu phương diện tài chính

Theo bảng phỏng vấn các nhà quản lý Công ty (xem phụ lục 18), thước đo

được sử dụng để đo lường mục tiêu phương diện tài chính bao gồm 7 thước đo cụ

thể sau:

Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE): Thước đo này được sử dụng để

đo lường mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu. ROE phản ánh cứ một đồng

vốn chủ sở hữu sử dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tạo

ra được bao nhiêu đồng về lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp. Chỉ tiêu này

càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu càng tốt.Công thức tính như

Lợi nhuận sau thuế x 100%

Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu =

(ROE) Vốn chủ sở hữu

Năm 2016, Công ty đặt ra kế hoạch cho chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế là 244

triệu đồng và vốn chủ sở hữu là 728.135 triệu đồng (xem phụ lục 24). Dựa vào số

244 x 100%

Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu = = 0,034 %

liệu này thì mức kế hoạch của thước đo này được tính toán như sau:

728.135 (ROE)

Như vậy, tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu được xây dựng là 0,034%. Có

thể thấy Công ty đặt ra lợi nhuận kế hoạch năm 2016(228 triệu đồng) là không cao

so với lợi nhuận thực hiện năm 2015 (224 triệu đồng), và chỉ tiêu kế hoạch về vốn

chủ sở hữu năm 2016 (728.135 triệu đồng) chỉ tăng 5,05% so với năm 2015

(693.462 triệu đồng). Do vậy việc đề ra chỉ tiêu ROE kế hoạch cho năm 2016 là

0,034% là khả thi. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch Công ty cần tăng doanh thu và hạ

thấp chi phí sản xuất sản phẩm cũng như chi phí hoạt động.

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động: Thể hiện tốc độ tăng lợi nhuận năm nay

so với năm trước. Thước đo này đo lường mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở

hữu, thúc đẩy thước đo tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu. Do đó, thước đo này

được xác định dựa trên giả thiết như sau:

H1: Nếu nâng cao tốc độ tăng lợi nhuận thì ROE sẽ tăng lên

Công thức tính thước đo này như sau:

Lợi nhuận hoạt động – Lợi nhuận hoạt động năm trước x 100% hoạt động

Tốc độ tăng lợi nhuận = năm nay Lợi nhuận hoạt động năm trước Lợi nhuận hoạt động năm 2015 là 228 triệu đồng, chỉ tiêu kế hoạch lợi nhuận

hoạt động năm 2016 Công ty đặt ra là 244 triệu đồng, do đó mức kế hoạch đặt ra

(244 – 228) x 100%

cho thước đo này như sau:

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động = = 7 % Như vậy, chỉ tiêu tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động năm 2016 được xây

228

dựng là 7%. Để đạt được chỉ tiêu này Công ty cần mở rộng thị trường tiêu thụ để

tăng doanh thu, đồng thời giảm chi phí đơn vị sản phẩm và chi phí hoạt động.

Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng nội địa: Thước đo này được sử

dụng để đo lường việc thực hiện mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng nội địa ,

góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và tỷ suất sinh lời của

vốn chủ sở hữu. Do đó, thước đo này được xác định dựa trên giả thiết như sau:

H2: Nếu nâng cao được tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng nội địa

thì sẽ nâng cao tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động, ROE.

Công thức tính thước đo này như sau:

KH nội địa Doanh thu từ KH nội địa năm trước

Tỷ lệ % doanh thu Doanh thu từ KH – Doanh thu từ KH tăng lên từ = nội địa năm nay nội địa năm trước x 100%

Doanh thu từ khách hàng nội địa năm 2015 là 51.062 triệu đồng, theo kế

hoạch dài hạn 5 năm Công ty đặt ra chỉ tiêu kế hoạch doanh thu tiêu thụ nội địa từ

năm 2016 đến năm 2020 là 423.531 triệu đồng, trong đó phân bổ thực hiện kế

hoạch về chỉ tiêu này trong năm 2016 là 88.519 triệu đồng (xem phụ lục 24). Do đó,

Tỷ lệ % doanh thu (88.519 - 51.062) tăng lên từ = x 100% = 73,4 % KH nội địa 51.062 Như vậy, chỉ tiêu tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng nội địa năm

mức kế hoạch đặt ra cho thước đo này được tính như sau:

2016 được xây dựng là 73,4%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần cải thiện

các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhằm cung cấp cho khách hàng sản

phẩm chất lượng, giá cả hợp lý. Đồng thời ứng dụng thương mại điện tử để thu thập

được nguồn thông tin thị trường phong phú, nhanh nhạy và cập nhật; nỗ lực mở

rộng thị trường nội địa thông qua việc kết nối với các Nhà máy sản xuất vỏ xe trong

nước nhằm cung cấp nguồn nguyên liệu lâu dài.

Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ xuất khẩu: Thước đo này được sử dụng để

đo lường thực hiện mục tiêu tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu, góp phần thúc

đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu. Do đó

thước đo này được xác định dựa trên giả thiết như sau:

H3: Nếu nâng cao tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ xuất khẩu thì tốc độ tăng

lợi nhuận hoạt động và ROE sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Tỷ lệ % doanh thu Doanh thu từ xuất – Doanh thu từ xuất

tăng lên từ = khẩu năm nay khẩu năm trước x 100%

xuất khẩu Doanh thu từ xuất khẩu năm trước

Doanh thu từ xuất khẩu cao su năm 2015 là 16.660 triệu đồng, theo kế hoạch

dài hạn 5 năm Công ty đặt ra chỉ tiêu kế hoạch doanh thu từ xuất khẩu từ năm 2016

đến năm 2020 là 101.240 triệu đồng, trong đó phân bổ thực hiện kế hoạch về chỉ

tiêu này trong năm 2016 là 18.540 triệu đồng (xem phụ lục 24). Do đó, mức kế

hoạch đặt ra cho thước đo này được tính như sau:

Tỷ lệ DT tăng lên từ xuất khẩu = (18.540 – 16.660)*100/16.660 = 11,3%

Như vậy, chỉ tiêu tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ xuất khẩu năm 2016 được

xây dựng là 11,3%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần từng bước nâng cao

chất lượng sản phẩm, tăng cường xúc tiến thương mại đa dạng hóa thị trường xuất

khẩu, đặc biệt là thị trường Nhật Bản, Thổ Nhĩ Kỳ…

Tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn mủ cao su chế biến: Thước đo này được

xây dựng để đo mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm. Thước đo này góp phần

thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận và thước đo ROE. Do đó thước đo này

được xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H4: Nếu tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn mủ cao su chế biến tăng lên thì

tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động, ROE sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Chi phí sản xuất/tấn - Chi phí sản xuất/tấn

Tốc độ giảm mủ cao su chế biến mủ cao su chế biến

chi phí sản xuất/tấn = năm nay năm trước x 100

mủ cao su chế biến Chi phí sản xuất/tấn

mủ cao su chế biến năm trước

Theo kế hoạch kinh tế tài chính năm 2016 (xem phụ lục 24), chỉ tiêu kế

hoạch chi phí sản xuất/ tấn mủ cao su chế biến năm 2016 là 22.950 triệu đồng/tấn.

Năm 2015, chi phí sản xuất/ tấn mủ cao su chế biến thực hiện là 29.533 triệu

đồng/tấn. Dựa vào số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này được tính toán

như sau:

Tốc độ giảm chi phí (22.950 - 29.533) x 100 %

sản xuất/ tấn mủ = = - 28,68 %

cao su chế biến 22.950

Như vậy, chỉ tiêu tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn mủ cao su chế biến

được đặt ra là 28,68 %. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần nâng cao công

suất sử dụng máy móc, thiết bị, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu sản xuất.

Tốc độ % giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần so với năm trước:

Thước đo này được sử dụng để đo lường mục tiêugiảm chi phí hoạt động, góp phần

thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động, ROE. Do đó thước đo này được

xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H5: Nếu tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần tăng lên thì tốc

độ tăng lợi nhuận hoạt động, ROE sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Chi phí hoạt động/doanh - Chi phí hoạt động/doanh

Tốc độ giảm thu thuần năm nay thu thuần năm trước

chi phí hoạt động/ = Chi phí hoạt động/doanh thu thuần

doanh thu thuần năm trước

Năm 2015, chi phí hoạt động là 9.792 triệu đồng, doanh thu thuần là 67.722

triệu đồng, vậy chi phí hoạt động/ doanh thu thuần năm 2015 là 14,5%. Năm 2016,

Công ty đặt ra chỉ tiêu kế hoạch chi phí hoạt động là 6.825 triệu đồng (xem phụ lục

24), doanh thu thuần là 107.059, vậy chi phí hoạt động/doanh thu thuần kế hoạch

năm 2016 là 6,4%. Theo số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này được tính

như sau:

Tốc độ giảm ( 6,4% - 14,5%) x 100 chi phí hoạt động/ = = - 55,86 %

doanh thu thuần 14,5%

Như vậy, chỉ tiêu thước đo tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần

năm 2016 được xây dựng là 55,86%.Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần tiết

kiệm và kiểm soát tốt chi phí hoạt động.

Số vòng quay tài sản: Thước đo này được sử dụng để đo lường mục tiêu tăng

hiệu quả sử dụng tài sản và góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt

động, ROE. Do vậy, thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H6: Nếu vòng quay tài sản tăng lên thì tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và

ROE sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Trung bình tổng tài sản

Doanh thu thuần Số vòng quay tài sản =

Theo bảng cân đối kế toán tóm tắt của Công ty (xem phụ lục 1), tổng tài sản

cuối năm 2015 của Công ty là 94.843 triệu đồng, doanh thu thuần là 67.722 triệu

đồng. Năm 2016, chỉ tiêu kế hoạch về tổng tài sản Công ty đặt ra là 87.256 triệu

đồng, doanh thu thuần là 107.059 triệu đồng (xem phụ lục 24). Theo số liệu trên,

chỉ tiêu kế hoạch về số vòng quay tài sản năm 2016 của Công ty được tính như sau:

Số vòng quay tài sản = 107.059/81.282,5 = 1,32

Như vậy, chỉ tiêu thước đo số vòng quay tài sản năm 2016 được xây dựng là

1,32 vòng. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty cần tăng doanh thu, quản lý tốt việc

mua sắm, sử dụng và bảo quản tài sản đảm bảo tối đa hóa công suất sử dụng tài sản

phục vụ hữu ích cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.

3.4.2.2. Thước đo, chỉ tiêu phương diện khách hàng

Theo kết quả phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 18), có 4 thước đo được

sử dụng để đo lường các mục tiêu phương diện khách hàng, cụ thể như sau:

Thị phần khách hàng nội địa: Được sử dụng để đo lường mục tiêu mở rộng

thị phần khách hàng nội địa và góp phần thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng

lên từ khách hàng nội địa thuộc phương diện tài chính. Do đó, thước đo này được

xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H7: Nếu thị phần khách hàng nội địa tăng lên thì tỷ lệ doanh thu tăng lên

từ khách hàng nội địa sẽ tăng lên.

Thị phần Doanh thu tiêu thụ nội địa của Công ty

Công thức tính thước đo này như sau:

khách hàng = x 100%

nội địa Doanh thu tiêu thụ nội địa toàn ngành cao su

Theo Báo cáo thường niên ngành cao su thiên nhiên năm 2015 và triển vọng

năm 2016 (Trung tâm Thông tin Phát triển nông nghiệp nông thôn, 2016), ước tính

doanh thu từ thị trường nội địa toàn nghành cao su Việt Nam là 17.800 tỷ đồng,

trong khi đó kế hoạch doanh thu tiêu thụ nội địa Công ty đặt ra là 88.519 triệu đồng

(xem phụ lục 24). Theo số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này được tính

như sau:

Thị phần khách hàng nội địa = 88.519*100/17.800.000 = 0,5%

Như vậy, chỉ tiêu thước đo thị phần khách hàng nội địa năm 2016 của

Công ty được xây dựng là 0,5%. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty cần tăng cường

hoạt động marketing, làm hài lòng khách hàng và chủ động tìm kiếm mở rộng thị

trường tiêu thụ sản phẩm.

Thị phần thị trường xuất khẩu: Thước đo này được sử dụng để đo lường

mục tiêu giữ chân khách hàng, góp phần thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng

lên từ hoạt động xuất khẩu thuộc phương diện tài chính. Do đó thước đo này được

xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H8: Nếu thị phần thị trường xuất khẩu tăng lên thì tỷ lệ % doanh thu tăng

lên từ xuất khẩu sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Thị phần Doanh thu từ hoạt động xuất khẩu của Công ty

thị trường = x 100%

xuất khẩu Doanh thu từ hoạt động xuất khẩu toàn ngành cao su

Theo Báo cáo thường niên ngành cao su thiên nhiên năm 2015 và triển vọng

năm 2016 (Trung tâm Thông tin Phát triển nông nghiệp nông thôn, 2016), ước tính

doanh thu từ hoạt động xuất khẩu toàn nghành cao su Việt Nam năm 2016 là 30.600

tỷ đồng, trong khi đó kế hoạch doanh thu từ hoạt động xuất khẩu Công ty đặt ra là

18.540 triệu đồng (xem phụ lục 24). Theo số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch cho thước

đo này được tính như sau:

Thị phần thị trường xuất khẩu = 18.540*100/30.600.000 = 0,06%

Như vậy, chỉ tiêu thước đo thị phần thị trường xuất khẩu năm 2016 của

Công ty được xây dựng là 0,06 %. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty cần nâng cao

chất lượng sản phẩm, ứng dụng thương mại điện tử, tham gia các hội chợ nhằm

quảng bá thương hiệu, đa dạng thị trường xuất khẩu.

Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm thông qua khảo

sát: Thước đo này được sử dụng để đo lường mục tiêu gia tăng sự hài lòng của

khách hàng về chất lượng sản phẩm, góp phần thúc đẩy các thước đo thị phần khách

hàng nội địa và thị phần thị trường xuất khẩu thuộc phương diện khách hàng. Do đó

thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H9: Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm tăng

lên sẽ làm tăng thị phần khách hàng nội địa và thị phần thị trường xuất khẩu.

Mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán thông qua khảo sát: Thước đo

này được sử dụng để đo lường mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá

bán, góp phần thúc đẩy các thước đo thị phần khách hàng nội địa và thị phần thị

trường xuất khẩu thuộc phương diện khách hàng. Do đó thước đo này được xây

dựng dựa trên giả thiết như sau:

H10: Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán tăng lên sẽ làm

tăng thị phần khách hàng nội địa và thị phần thị trường xuất khẩu.

Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bao gồm các nội dung về: giá

bán, chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng, chính sách chiết khấu khách hàng…

(xem phụ lục 25). Thước đo này sẽ chỉ ra được những yếu tố cần thiết Công ty cần

cải thiện để mang lại giá trị thực sự cho khách hàng.

Căn cứ vào kết quả khảo sát các nhà quản lý (xem phụ lục 23), chỉ tiêu của

thước đo mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm thông qua

khảo sát, mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán thông qua khảo sát được

xây dựng là ≥ 4 điểm. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty cần phải nâng cao chất

lượng sản phẩm, cung cấp cho khách hàng sản phẩm với giá bán hợp lý nhất, nâng

cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên kinh doanh của Công ty, tiến hành khảo sát

khách hàng để biết được những yếu tố cần cải thiện nhằm nâng cao mức độ hài lòng

của khách hàng.

3.4.2.3. Thước đo, chỉ tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ

Theo kết quả phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 18), có 8 thước đo

được sử dụng để đo lường mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ, cụ thể bao gồm:

Tốc độ % tăng năng suất vườn cây: Năng suất vườn cây là yếu tố quan

trọng thể hiện cho chất lượng vườn cây cao su. Xuất phát từ chiến lược cung cấp

cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất, giá bán hợp lý nhất Công ty cần sử

dụng thước đo tốc độ tăng năng suất vườn cây để đo lường cho mục tiêu nâng cao

chất lượng vườn cây. Thước đo này góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ giảm chi phí

sản xuất/tấn mủ cao su chế biến thuộc phương diện tài chính. Do đó thước đo này

được xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H11: Nếu Công ty có những hành động làm tăng tốc độ tăng năng suất

vườn cây thì tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn mủ chế biến sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau: Tốc độ tăng Năng suất vườn cây - Năng suất vườn cây

vườn cây

Năng suất vườn cây năm trước

năng suất = năm nay năm trước x 100%

Năng suất vườn cây thực hiện năm 2015 là 1,008 tấn/ha. Công ty đặt ra chỉ

tiêu kế hoạch cho năng suất vườn cây là từ 1,4 tấn/ha trở lên và năm theo kế hoạch

kinh tế tài chính năm 2016 (xem phụ lục 24), Công ty đặt ra chỉ tiêu kế hoạch năng

suất vườn cây là 1,06 tấn/ha. Theo số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch năm 2016 cho

thước đo này được tính như sau:

Tốc độ tăng năng suất vườn cây = (1,06 – 1,008)*100/1,008 = 5,2%

Như vậy, chỉ tiêu của thước đo tốc độ tăng năng suất vườn cây năm 2016

được xây dựng là 5,2%. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty cần phải thực hiện tốt

các quy trình kỹ thuật trong trồng, chăm sóc cây cao su và nâng cao tay nghề khai

thác mủ cho công nhân.

Tốc độ % tăng năng suất lao động: Để giảm chi phí nhằm cung cấp cho

khách hàng sản phẩm với giá bán hợp lý thì cần tăng năng suất lao động vì vậy việc

sử dụng thước đo tốc độ % tăng năng suất lao động để đo lường mục tiêu cải thiện

năng suất lao động là cần thiết. Thước đo này góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ

giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao su khai thác và thước đo tốc độ giảm chi phí sản

xuất/tấn mủ cao su chế biến thuộc phương diện tài chính. Do đó thước đo này được

xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H12: Nếu tốc độ tăng năng suất lao động tăng lên thì tốc độ giảm chi phí

sản xuất/tấn mủ cao su khai thác và tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao su

chế biến sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Năng suất lao động - Năng suất lao động

lao động

Năng suất lao động năm trước

Tốc độ % tăng năng suất = năm nay năm trước x 100%

Năm 2015, năng suất lao động thực hiện là 3,1 tấn/người. Năm 2016, Công

ty đặt ra kế hoạch năng suất lao động là 4,24 tấn/người (xem phụ lục 24). Theo số

liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch năm 2016 của thước đo này được tính toán như sau:

Tốc độ % tăng năng suất lao động = (4,24 – 3,1)*100/3,1 = 37%

Như vậy, chỉ tiêu của thước đo tốc độ % tăng năng suất lao động năm

2016 được xây dựng là 37%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải nâng

cao tay nghề cho người lao động, tăng năng suất vườn cây.

Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO: Công ty đang áp dụng tiêu chuẩn

ISO 9001:2008, trong đó có quy định tiêu chuẩn chất lượng các sản phẩm mủ cao

su chế biến. Xuất phát từ chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng

tốt nhất, việc sử dụng thước đo tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO để đo lường mục

tiêu nâng cao chất lượng mủ cao su chế biến là cần thiết. Thước đo này góp phần

thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua bảng khảo sát thuộc

phương diện khách hàng. Do đó thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết:

H13: Nếu tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO tăng lên thì mức độ hài lòng

của khách hàng sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO của Công ty x 100%

Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO = Tổng số sản phẩm sản xuất ra của Công ty

Thước đo này chưa được Công ty sử dụng trong năm 2015. Vì vậy theo

phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 22), chỉ tiêu thước đo tỷ lệ % sản phẩm

đạt tiêu chuẩn ISO năm 2016 được Công ty xây dựng là 95%. Để đạt được chỉ

tiêu này, Công ty cần phải đảm bảo chất lượng các yếu tố nguyên nhiên vật liệu đầu

vào cho sản xuất, thường xuyên tiếp nhận ý kiến phản hồi về chất lượng sản phẩm

từ khách hàng, tăng cường công tác kiểm tra giám sát quy trình sản xuất và nâng

cao tay nghề cho công nhân.

% Công suất chế biến: Thước đo này nhằm đo lường thực hiện mục tiêu tối

ưu hóa mức độ sử dụng tài sản trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, góp

phần thúc đẩy thước đo số vòng quay tài sản và thước đo tốc độ % giảm chi phí sản

xuất/tấn mủ cao su chế biến thuộc phương diện tài chính. Do đó thước đo này được

xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H14: Nếu công suất chế biến tăng lên thì số vòng quay tài sản và tốc độ

giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao su chế biến sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Sản lượng cao su chế biến trong năm

% Công suất = x 100%

chế biến Sản lượng cao su chế biến tối đa của dây chuyền

Năm 2016, Công ty đặt ra kế hoạch về sản lượng mủ cao su chế biến là 2.100

tấn và công suất chế biến của dây chuyền chế biến mủ là 4.500 tấn, do đó chỉ tiêu kế

hoạch của thước đo này năm 2016 được tính toán như sau:

% Công suất chế biến = 2100*100/4500 = 47%

Như vậy, chỉ tiêu của thước đo % công suất chế biến năm 2016 được Công

ty xây dựng là 47%. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty cần phải đảm bảo nguồn

nguyên liệu mủ cao su cung cấp đủ, kịp thời phục vụ sản xuất và đẩy nhanh công

tác tiêu thụ sản phẩm để tăng sản lượng sản phẩm chế biến trong kỳ.

Số sự cố về môi trường: Thước đo này được sử dụng để đo lường mục tiêu

quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải, góp phần thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng

của khách hàng thông qua khảo sát thuộc phương diện khách hàng và thước đo tốc

độ % giảm chi phí hoạt động thuộc phương diện tài chính. Do đó thước đo này được

xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H15: Nếu số sự cố về môi trường giảm xuống giảm xuống thì tốc độ giảm

chi phí hoạt động/doanh thu thuần sẽ tăng lên.

Năm 2015, Công ty đã đánh giá tình hình chấp hành chế độ, chính sách và

pháp luật, qua đó có thể thấy Công ty đã tuân thủ đầy đủ các quy định về an toàn vệ

sinh môi trường và xử lý chất thải. Năm 2016, theo kết quả phỏng vấn các nhà quản

lý (xem phụ lục 23) thì chỉ tiêu của thước đo số sự cố về môi trường được Công ty

xây dựng là 0 sự cố. Để làm được điều này, Công ty cần quản lý tốt hoạt động về

môi trường, thường xuyên kiểm tra, giám sát những hoạt động liên quan tới môi

trường đảm bảo thực hiện đúng các quy trình, quy định về bảo vệ môi trường.

Tốc độ % giảm chi phí xử lý chất thải/tấn mủ cao su chế biến: Thước đo

này được sử dụng để đo lường mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải và góp

phần thúc đẩy thước đo tốc độ giảm chi phí hoạt động thuộc phương diện tài chính.

Do đó thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H16: Nếu tốc độ giảm chi phí xử lý chất thải/tấn mủ cao su chế biến tăng

lên thì tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần sẽ tăng lên.

Công thứctính thước đo này như sau:

Tốc độ % giảm Chi phí xử lý chất - Chi phí xử lý chất

chi phí xử lý chất = thải/tấn mủ năm nay thải/tấn mủ năm trước x 100%

thải/tấn mủ Chi phí xử lý chất thải/tấn mủ năm trước

Chi phí xử lý chất thải tại Công ty bao gồm chi phí điện xử lý nước thải, phí

xả thải, hóa chất xử lý chất thải, phí trắc quan môi trường, phí dự phòng và các loại

chi phí khác. Năm 2015, chi phí xử lý chất thải/tấn mủ cao su chế biến là 352.256

đồng/tấn. Theo kế hoạch kinh tế tài chính năm 2016 (xem phụ lục 24) thì chi phí xử

lý chất thải/tấn mủ cao su chế biến là 231.020 đồng/ tấn. Theo số liệu trên chỉ tiêu

kế hoạch năm 2016 đề ra cho thước đo này được tính toán như sau:

Tốc độ % giảm 231.020 – 352.256

chi phí xử lý chất = x 100% = -34,42%

thải/tấn mủ 352.256

Như vậy, chỉ tiêu của thước đo tốc độ % giảm chi phí xử lý chất thải/tấn

mủ năm 2016 được Công ty xây dựng là 34,42%. Để đạt được chỉ tiêu này, Công ty

cần quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải.

Số sự cố về an toàn lao động: Người lao động của Công ty phải làm việc

trong điều kiện đồi núi khá hiểm trở, môi trường sản xuất dễ xảy ra các vụ tai nạn

lao động. Vì vậy sử dụng thước đo số sự cố về an toàn lao động để đo lường mục

tiêu cải thiện sức khỏe công nhân và công tác an toàn vệ sinh lao động là cần thiết.

Thước đo này nhằm thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua

khảo sát thuộc phương diện khách hàng và thước đo tốc độ % giảm chi phí hoạt

động thuộc phương diện tài chính. Do vậy thước đo này được xây dựng dựa trên giả

thiết như sau:

H17: Nếu số sự cố về an toàn lao động giảm xuống thì mức độ hài lòng

của khách hàng và tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần sẽ tăng lên.

Theo phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 23) thì chỉ tiêu của thước đo

số sự cố về an toàn lao động năm 2016 được Công ty xây dựng là 0 sự cố. Để làm

được điều này, Công ty cần phải nâng cao tay nghề cho công nhân và tăng cường

công tác đào tạo và phổ biến các biện pháp về đảm bảo an toàn lao động rộng rãi

trong Công ty.

Số ngày nghỉ làm việc của công nhân: Là một trong những yếu tố thể hiện

sức khỏe và môi trường làm việc của công nhân. Vì vậy sử dụng thước đo này để đo

lường mục tiêu cải thiện sức khỏe công nhân và công tác an toàn vệ sinh lao động là

cần thiết. Thước đo này góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng năng suất lao động

thuộc phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Do vậy thước đo này

được xây dựng dựa trên giả thiết như sau:

H18: Nếu số ngày nghỉ làm việc của công nhân giảm xuống thì tốc độ

tăng năng suất lao động tăng lên.

Theo kết quả phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 23) thì chỉ tiêu của

thước đo số ngày nghỉ làm việc của công nhân năm 2016 được Công ty xây dựng

là 6 ngày. Để thực hiện được chỉ tiêu này, Công ty cần phải chú trọng quan tâm tới

sức khỏe và môi trường làm việc của công nhân, định kỳ theo dõi và khám sức

khỏe, thực hiện tốt các chế độ đãi ngộ cho công nhân.

3.4.2.4. Thước đo, chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Theo kết quả khảo sát các nhà quản lý (xem phụ lục 18), để đo lường mục

tiêu phương diện học hỏi và phát triển, Công ty sử dụng các thước đo sau:

Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát: Xuất phát từ chiến lược cụ

thể coi người lao động là trung tâm thì việc sử dụng thước đo mức độ hài lòng của

nhân viên qua khảo sát để đo lường mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên là

cần thiết. Thước đo này góp phần thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách

hàng thuộc phương diện khách hàng và các thước đo thuộc phương diện quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ (tốc độ tăng năng suất lao động, tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu

chuẩn ISO, số ngày nghỉ làm việc của nhân viên). Do đó thước đo này được xây

dựng dựa trên giả thiết sau:

H19: Nếu nhân viên hài lòng hơn thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn dẫn tới

tăng năng suất lao động, tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO, giảm số ngày

nghỉ làm việc trong năm và giảm số vòng quay nhân viên chủ chốt.

Kết quả của bảng khảo sát sẽ cho biết Công ty cần cải thiện yếu tố nào để

nâng cao mức độ hài lòng và giữ chân nhân viên. Bảng khảo sát mức độ hài lòng

của nhân viên bao gồm các yếu tố về khối lượng, đặc điểm công việc; môi trường

làm việc; quan hệ làm việc; chính sách đào tạo; chính sách lương, đãi ngộ của Công

ty (xem phụ lục 26).

Theo kết quả khảo sát các nhà quản lý (xem phụ lục 23), chỉ tiêu của thước

đo mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát được Công ty đề xuất là

≥4 điểm, tức là nhân viên phải đạt được mức độ hài lòng trở lên. Để thực hiện được

chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Phân công công việc phù hợp với chuyên môn,

trình độ, sức lực của công nhân viên; tạo môi trường làm việc tốt, đoàn kết giúp đỡ

lẫn nhau trong công việc; có chính sách lương, thưởng xứng đáng, công bằng; quan

tâm, lắng nghe nguyện vọng của nhân viên.

Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học: Thước đo này được sử dụng để đo

lường mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ, công nhân lao

động, góp phần thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của nhân viên thuộc phương

diện học hỏi – phát triển và thước đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua

khảo sát thuộc phương diện khách hàng. Do vậy thước đo này được xác định dựa

trên giả thiết sau:

H20: Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ nhân viên có trình

độ đại học thì sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên và tăng mức độ hài

lòng của khách hàng.

Công thức tính thước đo này như sau:

Tỷ lệ % nhân Số nhân viên có trình độ đại học của Công ty

viên có trình = x 100%

độ đại học Tổng số nhân viên của Công ty

Năm 2015, nhân viên có trình độ đại học của Công ty chiếm 13,43%, nhân

viên có trình độ cao đẳng chiếm 1,73% trong tổng số nhân viên của Công ty. Theo

kết quả phỏng vấn các nhà quản lý về mức mong muốn với chỉ tiêu này (xem phụ

lục 23), thì chỉ tiêu của thước đo tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học năm 2016

được xây dựng là 18%. Để thực hiện được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phảitạo

điều kiện về thời gian cũng như hỗ trợ kinh phí, khuyến khích tinh thần để công

nhân viên có cơ hội tham gia các khóa học nâng cao trình độ.

Tỷ lệ % công nhân có tay nghề cao: Hiện nay công nhân có tay nghề bậc

cao (bậc 4 trở lên) chỉ chiếm tỷ lệ 25,9% , trong khi đó tay nghề công nhân là yếu tố

quan trọng để nâng cao năng suất làm việc. Vậy việc sử dụng thước đo tỷ lệ % công

nhân có tay nghề cao để đo lường mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề

của cán bộ, công nhân là cần thiết. Thước đo này góp phần thúc đẩy thước đo mức

độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát thuộc phương diện học hỏi – phát

triển và thước đo tốc độ tăng năng suất lao động thuộc phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ. Do vậy thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết sau:

H21: Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ nhân viên có tay

nghề cao thì sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên và tăng tốc độ tăng năng

suất lao động.

Công thức tính thước đo này như sau:

Tỷ lệ % Số công nhân có tay nghề cao của Công ty

công nhân có = x 100%

tay nghề cao Tổng số công nhân của Công ty

Theo kết quả phỏng vấncác nhà quản lý Công ty(xem phụ lục 23), chỉ tiêu

của thước đo tỷ lệ % công nhân có tay nghề cao năm 2016 được xây dựng là

50%. Để thực hiện được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải có kế hoạch mở các

lớp đào tạo nâng cao tay nghề về mặt lý thuyết cũng như thực hành cho công nhân

trong Công ty, khuyến khích và hỗ trợ kinh phí phù hợp để công nhân tham gia đầy

đủ và tiếp thu tốt kiến thức.

Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo trong năm: Để nâng cao trình độ chuyên

môn, tay nghề thì không những công nhân viên phải đạt được trình độ nhất định mà

còn phải được đào tạo theo định kỳ để cập nhật kiến thức, không ngừng nâng cao

khả năng thực tiễn. Vì vậy, thước đo này được sử dụng để đo lường mục tiêu nâng

cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho nhân viên, công nhân của Công ty, góp phần

thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của nhân viên thuộc phương diện học hỏi –phát

triển và thước đo tốc độ tăng năng suất lao động thuộc phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ. Do vậy thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết:

H22: Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ nhân viên được đào

tạo thì sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên và tăng tốc độ tăng năng suất

lao động.

Công thức thước đo này tính như sau:

Tỷ lệ % nhân Tổng số nhân viên được đào tạo

viên được đào = x 100%

tạo trong năm Tổng số nhân viên của Công ty

Theo kế hoạch đào tạo năm 2016 của Công ty (xem phụ lục 26), tổng số

nhân viên được được đào tạo năm 2016 là 487 người, trong khi đó Công ty không

có kế hoạch tuyển dụng thêm nhân viên vì vậy số lượng lao động theo kế hoạch là

983 người.

Như vậy, chỉ tiêu của thước đo tỷ lệ % nhân viên được đào tạo trong năm

2016 được xây dựng là 50%(487*100/983). Để thực hiện được chỉ tiêu kế hoạch,

Công ty cần phải có kế hoạch đào tạo cụ thể, chi tiết, tạo mọi điều kiệnđể công nhân

viên tham gia đầy đủ các khóa đào tạo.

Số vòng quay nhân viên chủ chốt: Nhân viên chủ chốt là những người có

trình độ, kiến thức chuyên môn giỏi, có thể thực hiện những công việc mang tính

chiến lược, là những người đề xuất ra những ý tưởng đóng góp vào toàn bộ hoạt

động vận hành của doanh nghiệp, là những người có kỹ năng quản lý, có nhiệt

huyết, đam mê, dám đối đầu với những thách thức trong công việc.

Thước đo này được sử dụng để đo lường mục tiêu giữ chân nhân viên, góp

phần thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát thuộc

phương diện học hỏi – phát triển. Do vậy thước đo này được xây dựng dựa trên giả

thiết sau:

H23: Nếu vòng quay nhân viên chủ chốt càng cao thì càng giảm mức độ

hài lòng của nhân viên

Công thức tính thước đo này như sau:

Số vòng Số nhân viên vị trí chủ chốt đã tuyển

quay nhân viên =

chủ chốt Số nhân viên vị trí chủ chốt theo kế hoạch

Số vòng quay nhân viên chủ chốt càng lớn chứng tỏ càng có nhiều nhân viên

vị trí chủ chốt bị thay thế hoặc rời bỏ vị trí chủ chốt, thời gian nhân viên đảm nhiệm

một ví trí chủ chốt càng nhỏ. Trong khi đó nhân viên ở vị trí chủ chốt cần có nhiều

kinh nghiệm để đảm đương những trọng trách của Công ty. Vì vậy cần có số vòng

quay nhân viên chủ chốt ở một giới hạn nhất định.

Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2015, vì vậy theo kết quả phỏng

vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 24), chỉ tiêu của thước đo số vòng quay nhân

viên chủ chốt năm 2016 được xây dựng là <1. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công

ty cần có những chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm giữ chân nhân viên chủ chốt.

Tỷ lệ % sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực tuyến:Thước đo

này được sử dụng để đo lường mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, góp phần thúc

đẩy thước đo tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO thuộc phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ. Do vậy thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết sau:

H24: Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ sự cố được phản

hồi trực tuyến thì tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO sẽ tăng lên.

Công thức tính thước đo này như sau:

Tỷ lệ % sự cố trong Số sự cố trong quá trình sản xuất được

quá trình sản xuất được = phản hồi trực tuyến x 100%

phản hồi trực tuyến Tổng số sự cố trong quá trình sản xuất

Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2015. Vì vậy theo kết quả

phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 23), chỉ tiêu của thước đo tỷ lệ % sự cố

trong quá trình sản xuất được phản hồi trực tuyến năm 2016 được xây dựng là

50%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải đầu tư phát triển hệ thống

thông tin, trang bị máy tính đầy đủ cho các phòng ban, đơn vị trực thuộc nhằm tăng

tỷ lệ các sự cố được phản hồi trực tuyến.

Tỷ lệ % khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến: Mặc dù Công

ty có thống kê khiếu nại của khách hàng, tuy nhiên sự thống kê này không tiến hàng

trực tuyến dẫn đến Công ty sẽ không thể xử lý các khiếu nại một cách kịp thời. Vì

vậy phát triển hệ thống thông tin cần tạo dữ liệu khách hàng và kênh giao tiếp trực

tuyến với khách hàng để có thể giải quyết kịp thời những yêu cầu của khách hàng.

Thước đo tỷ lệ % khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến được sử dụng

để đo lường mục tiêu phát triển hệ thống thông tin là cần thiết. Thước đo này góp

phần thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát thuộc

phương diện khách hàng. Do vậy thước đo này được xây dựng dựa trên giả thiết:

H25: Nếu tăng tỷ lệ khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến

thì sẽ làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán, chất lượng sản

phẩm.

Công thức tính thước đo này như sau:

Tỷ lệ % khiếu nại Số lượng khiếu nại của khách hàng được

của khách hàng được = phản hồi trực tuyến x 100%

phản hồi trực tuyến Tổng số khiếu nại của khách hàng

Thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2015. Vì vậy theo kết quả

phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 23), chỉ tiêu của thước đo tỷ lệ % khiếu

nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến năm 2016 được xây dựng là 50%.

Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần đầu tư phát triển hệ thống thông tin, đặc

biệt là cơ sở dữ liệu khách hàng, phổ biến tới khách hàng phương thức phản hồi trực

tuyến.

Các thước đo và các giả thiết về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

thuộc bốn phương bảng điểm cân bằng sau khi khảo sát thành viên Ban giám đốc và

trưởng các phòng ban (xem phụ lục 18 và phụ lục 20) thì cho kết quả khảo sát với tỷ

lệ số người đồng ý là 100%.

3.4.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước trong bảng điểm cân bằng

tại công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Các thước đo của bảng điểm cân bằng được liên kết với nhau trong một

mạng lưới các mối quan hệ nhân quả mô tả chiến lược của công ty. Sơ đồ thể hiện

mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của bảng điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được trình bày tại phụ lục 29.

3.5. Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng

thành công bằng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Vai trò quan trọng của bảng điểm cân bằng điểm cân bằng đối với tổ chức

trong truyền tải chiến lược thành những mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm thực hiện

thành công chiến lược là không thể phủ nhận. Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu

tác nhận thấy để thiết lập và triển khai sử dụng thành công bảng điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh cần chú trọng những vấn đề sau đây:

Sự cam kết và hiểu biết của các nhà quản lý Công ty về Bảng điểm cân

bằng. Để thiết lập và triển khai thành công BSC cho Công ty thì trước hết yêu cầu

sự hiểu biết của các nhà quản lý về BSC. Chỉ khi hiểu biết về BSC, hiểu được vai

trò của BSC thì các nhà quản lý mới có sự cam kết và quyết tâm đến cùng trong

triển khai BSC. Trong khi đó sự cam kết của các nhà quản lý là yếu tố quyết định

việc triển khai thành công BSC tại Công ty.

Mặc dù BSC là công cụ được sử dụng phổ biến trong các tổ chức trên thế

giới và tại Việt Nam, tuy nhiên các nhà quản lý tại Công ty phần lớn là chỉ từng

nghe qua công cụ này mà chưa từng được tìm hiểu kĩ. Chính vì vậy đây cũng là rào

cản trong thiết lập, triển khai sử dụng thành công BSC tại Công ty. Để khắc phục

vấn đề này, trước hết Công ty cần cử người tham gia các cuộc hội thảo về BSC hoặc

tổ chức lớp đào tạo về BSC cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty.

Hệ thống thông tin theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá

Qua tìm hiểu thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty và so sánh

với hệ thống thước đo được thiết lập cho bảng điểm cân bằng năm 2016 của Công

ty, có thể thấy phần lớn các thước đo được thiết lập trong bảng điểm cân bằng của

Công ty là các thước đo mới. Vì vậy Công ty cần thiết lập hệ thống theo dõi, thống

kê số liệu để cập nhật tình hình thực hiện mục tiêu ở từng bộ phận cũng như toàn

Công ty. Công ty nên nghiên cứu triển khai hệ thống quản trị tích hợp nhằm hỗ trợ

thu thập dữ liệu đo lường thành quả hoạt động. Tuy nhiên, trong ngắn hạn Công ty

tạm thời xây dựng cơ sở dữ liệu trên Excel nhằm theo dõi, tính toán và lưu giữ dữ

liệu về các chỉ số đo lường. Ngoài ra, cần áp dụng phần mềm thống kê giúp việc cập

nhật, lưu trữ và truy xuất các chỉ số nhanh chóng, thuận lợi.

Như vậy, để triển khai thành công BSC, Công ty không chỉ chú trọng vào việc

thiết lập các mục tiêu cho công ty và các đơn trực thuộc mà cần triển khai xây dựng

hệ thống thông tin cập nhật thường xuyên kết quả hoạt động của doanh nghiệp phục

vụ cho việc theo dõi và kiểm soát BSC. Để có một hệ thống thông tin như vậy, hai

vấn đề mà Công ty cần giải quyết đó là việc đầu tư cho hệ thống và thay đổi thói quen

của các nhà quản lý và nhân viên trong việc theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá.

Bảng điểm cân bằng gắn với hệ thống lương, thưởng

Chế độ đãi ngộ dựa trên thành tích thực hiện các thước đo, mục tiêu của

Công ty là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong Công ty. Hiện tại

Công ty đang áp dụng chính sách lương theo thời gian và lương khoán theo sản

phẩm, thưởng theo bình xét… Chính sách lương, thưởng này cần được thay đổi để

phù hợp khi Công ty triển khai áp dụng BSC nhằm khuyến khích các công nhân

viên, đơn vị trực thuộc thực hiện tốt mục tiêu, thước đo của từng cá nhân, bộ phận

hướng tới thành công chiến lược toàn Công ty.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cơ sở lý thuyết nền tảng về BSC và thực trạng đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty đã tìm hiểu trong chương 1 và chương 2 kết hợp với phương pháp

khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, trong chương 3 này tác giả xây dựng bảng điểm

cân bằng của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh trên bốn phương diện: Tài

chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển.

Xuất phát từ chiến lược “Cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt

nhất, giá bán hợp lý nhất”, các mục tiêu, thước đo bảng điểm cân bằng được thiết

lập. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo thuộc bốn phương diện của

bảng điểm cân bằng thể hiện cách thức để Công ty thực hiện thành công chiến lược.

Ngoài ra tác giả còn xây dựng các chỉ tiêu cho các thước đo của bảng điểm cân

bằng Công ty năm 2016 phù hợp với thực trạng và kế hoạch kinh tế tài chính, cũng

như đạt được sự đồng thuận của các nhà quản lý chủ chốt Công ty. Tuy nhiên các

mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng không phải là bất biến mà thay

đổi để phù hợp với tình hình của Công ty, của ngành hay thực trạng nền kinh tế …

100

PHẦN KẾT LUẬN

Trong điều kiện hội nhập nền kinh tế và những khó khăn ngành công nghiệp

cao su thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng đã và đang đặt ra nhiều thách

thức cho Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh. Trong bối cảnh cạnh tranh đó, để

tồn tại và phát triển bền vững Công ty cần có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng và cần cụ

thể hóa chiến lược của Công ty thành những mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm hướng

hành động của mọi nhân viên của Công ty vào thực hiện thành công chiến lược đề

ra. Bảng điểm cân bằng là một công cụ hỗ trợ đắc lực trong biến chiến lược thành

mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đo lường việc thực hiện chiến lược của Công ty. Vì

vậy, Bảng điểm cân bằng là công cụ không thể thiếu trong đo lường thành quả hoạt

động hướng tới thực thi thành công chiến lược tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà

Tĩnh.Đề tài “Xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận

dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH MTV Cao

su Hà Tĩnh” đã góp phần khắc phục những tồn tại và cải thiện hệ thống đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.

Luận văn bước đầu đã xây dựng được mục tiêu, thước đo, cũng như các chỉ tiêu

cho bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại Công ty. Tuy nhiên do điều kiện

thời gian có hạn và dung lượng đề tài không cho phép nên bảng điểm cân bằng chỉ

mới được xây dựng ở cấp độ toàn Công ty. Đây cũng là hướng gợi mở cho các đề tài

nghiên cứu sau, cho các nhà quản lý trong nghiên cứu triển khai Bảng điểm cân bằng

xuống cấp độ phòng ban, đơn vị trực thuộc và công nhân viên của Công ty.

Mặc dù là công cụ hữu ích nhưng để thiết lập và triển khai thành công Bảng

điểm cân bằng tại Công ty là điều không dễ dàng. Từ đó có thể thấy Công ty cần đề

ra những kế hoạch, giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề để từng bước thiết lập và

triển khai thành công bảng điểm cân bằng tại Công ty. Và tác giả tin rằng việc ứng

dụng bảng điểm cân bằng sẽ giúp Công ty đo lường thành quả hoạt động tốt hơn,

thực thi thành công chiến lược hướng tới cạnh tranh và phát triển bền vững trong

thời kỳ hội nhập.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Hà Tĩnh, Phòng Kinh

doanh, 2015. Báo cáo nội bộ doanh nghiệp 2015. Tháng 12 năm 2015.

2. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Hà Tĩnh, Phòng Kế toán,

2016. Báo cáo giám sát doanh nghiệp 2015. Tháng 1 năm 2016.

3. Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

4. Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi

chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường

Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

5. Kaplan, R.S & Norton, D.P, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành

hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy,

2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ TP.Hồ Chí Minh.

6. Kaplan, R.S & Norton, D.P, 2003. Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô hình thành

kết quả hữu hình. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh và Vũ Minh

Tú, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ TP.Hồ Chí Minh.

7. Lê Thị Thúy Hằng, 2013. Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân

bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty cổ

phần thương mại Nguyễn Kim. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế

TP.Hồ Chí Minh.

8. Lê Mộng Huyền, 2014. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

9. Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để

đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam. Luận văn

thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

10. Nguyễn Thanh Hà, 2014. Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty CP vận tải

dầu khí Cửu Long. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí

Minh.

11. Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học

Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

12. Nguyễn Quốc Cường, 2014. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây lắp Sonacons. Luận

văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

13. Parmenter, D, 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất, Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch: Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp TP.Hồ

Chí Minh.

14. Quảng Thị Huyền Trân (2014), Vận dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) để đánh giá

thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi

nhánh Cần Thơ. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

15. Trung tâm Thông tin phát triển nông nghiệp nông thôn, 2016. Báo cáo thường

niên ngành cao su thiên nhiên năm 2015 và triển vọng 2016. Tháng 1 năm 2016.

Tài liệu tiếng Anh

1. Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013. Management Tool and Trends 2013,

2. Evans, N., 2005. Assesing the BSC as a management tool for hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17: 376- 390.

3. Jusoh, R. et al, 2008. The performance consequence of multiple performance measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers.

Bain & Company.

International Journal of Productivity and Performance Management, 57: 119 – 136. 4. Kaplan, R.S. et al, 2012. Management accounting: Information for Decision –

Making and Strategy Execution. Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall.

5. Kaplan, R.S & Norton, D.P, 2003. Stragety map: Converting intangible assets

into tangible outcomes. Havard Business Review Press.

6. Kaplan and Norton, 1993. Putting The Balanced Scorecard to work. Hardvard

Business Review, tháng 9-10, 1993.

7. Kaplan and Norton, 1996. The Balanced Scorecard: Translating stragety into

action. Boston: Havard Business School Press.

8. Niven, P.R, 2002. Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance

and maintaining results. New Jersey: John Wiley & Sons.

9. Niven, P.R, 2008. Balanced Scorecard step by step for Government and

Nonprofit agencies. Second edition. New Jersey: John Wiley & Sons.

IT/IS performance evaluation for

10. Stewart, Rodney A., and Sherif Mohamed, 2001. Utilizing the balanced in construction. Construction scorecard innovation, 1: 147-163.

PHỤ LỤC 1

BÁO CÁO TÀI CHÍNH TÓM TẮT NĂM 2015 CỦA CÔNG TY TNHH MTV

CAO SU HÀ TĨNH

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN Tại ngày 31 tháng 12 năm 2015 Năm 2015 Năm 2014

TÀI SẢN

A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 94.843.416.041 66.505.544.404

I. Tiền và các khoản tương đương tiền 6.617.910.549 1.719.272.705

II. Đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0

III. Các khoản phải thu ngắn hạn 55.732.806.705 44.224.352.168

IV. Hàng tồn kho 30.081.768.242 17.343.934.777

V. Tài sản ngắn hạn khác 2.860.930.545 3.217.984.754

B. TÀI SẢN DÀI HẠN 830.262.551.358 869.811.999.223

I. Các khoản phải thu dài hạn 27.454.263.861 27.454.263.861

II. Tài sản cố định 232.450.412.003 257.457.943.701

III. Bất động sản đầu tư 0 0

IV. Tài sản dở dang dài hạn 466.551.749.287 503.011.108.494

V. Đầu tư tài chính dài hạn 86.272.302.426 62.612.576.228

VI. Tài sản dài hạn khác 17.533.823.781 19.276.106.939

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 925.105.967.399 936.317.543.627

NGUỒN VỐN

A. NỢ PHẢI TRẢ 231.643.597.672 315.156.638.451

I. Nợ ngắn hạn 70.875.294.382 59.878.801.850

II. Nợ dài hạn 160.768.303.290 255.277.836.601

B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 693.462.369.727 621.160.905.176

I. Vốn chủ sở hữu 685.530.541.979 612.955.267.282

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 7.931.827.748 8.205.637.894

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 925.105.967.399 936.317.543.627

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Tại ngày 31 tháng 12 năm 2015

Năm 2015 Năm 2014 Năm 2013

Doanh thu bán hàng và cung 67.722.685.326 101.950.935.709 140.904.991.844

cấp dịch vụ

Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0

Doanh thu thuần về bán hàng 67.722.685.326 101.950.935.709 140.904.991.844

và cung cấp dịch vụ

Giá vốn hàng bán 68.552.794.984 122.939.420.027 14.046.508.708

Lợi nhuận gộp về bán hàng và (830.109.658) (20.988.484.318) 439.904.826

cung cấp dịch vụ

Doanh thu các hoạt động tài chính 39.702.518 82.426.116 351.491.216

Chi phí tài chính 9.771.628.221 10.955.519.397 1.614.514.905

- Trong đó: Chi phí lãi vay 9.386.022.455 10.955.519.397

Chi phí bán hàng 3.412.608.016 5.362.661.000 5.952.749.595

Chi phí quản lý doanh nghiệp 6.378.665.332 9.937.759.746 6.100.286.253

Lợi nhuận thuần từ hoạt động (20.353.308.709) (47.161.998.345) (27.406.788.841)

kinh doanh

Thu nhập khác 22.072.165.356 67.106.924.020 2.394.080.788

Chi phí khác 1.490.660.665 48.973.447.087 1.623.187.248

Lợi nhuận khác 20.581.504.691 18.133.476.933 770.893.540

Tổng lợi nhuận kế toán trước 228.195.982 (29.028.521.412) (26.635.895.301)

thuế

Chi phí thuế TNDN hiện hành 0 0 82.843.052

Chi phí thuế TNDN hoãn lại 0 0 0

Lợi nhuận sau thuế TNDN 228.195.982 (29.797.922.661) (26.718.738.353)

BẢNG TÓM TẮT TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH NĂM 2015

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thước đo ĐVT Kế Thực Tỷ lệ %

hoạch hiện thực hiện

so với kế

hoạch

Quy trình trồng, chăm sóc, khai thác

Tấn/người 2,9 3,1 106,8 Năng suất lao động

Tấn/ha 0,959 1,008 105,09 Năng suất vườn cây

Ha 1876 1791,99 95,52 Diện tích cao su khai thác

Tấn 1800 1806,94 100,39 Sản lượng cao su khai thác

Quy trình chế biến

% 45 43,4 96,5 Công suất sử dụng tài sản

Tấn 2024 1952,5 96,5 Sản lượng cao su chế biến

Quy trình thu mua

Khối lượng cao su thu mua Tấn 200 208,6 104,3

Quy trình tiêu thụ

Khối lượng cao su tiêu thụ Tấn 2119,6 1349,2 63,7

Doanh thu cao su tiêu thụ Tỷ đồng 63,7 36,4 57,1

PHỤ LỤC 2

DANH SÁCH LÃNH ĐẠO CÔNG TY ĐƯỢC KHẢO SÁT VỀ THỰC

TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

1. Danh sách

STT Họ và tên Chức vụ

1 Nguyễn Khánh Toàn Tổng Giám đốc

2 Đặng Bá Tú Phó Tổng Giám đốc

3 Nguyễn Văn Sơn Kế toán trưởng

4 Nguyễn Thị Hà Phó phòng Tài chính Kế toán

5 Lê Hươm Trưởng phòng Kế hoạch đầu tư-Xây dựng cơ bản

6 Lê Hữu Tùng Phó phòng Kế hoạch đầu tư - Xây dựng cơ bản

7 Hoàng Văn Tứ Trưởng phòng Kỹ thuật

8 Nguyễn Hải Đăng Phó phòng Kỹ thuật

9 Hoàng Duy Viết Trưởng phòng Tổ chức lao động tiền lương

10 Nguyễn Thị Hiền Phó phòng Tổ chức lao động tiền lương

11 Trần Thị Hồng Trưởng phòng Hành chính quản trị

12 Nguyễn Xuân Thảo Trưởng phòng Thanh tra – Bảo vệ quân sự

13 Đào Khắc Đàn Phó phòng Thanh tra – Bảo vệ quân sự

14 Nguyễn Thanh Bình Trưởng phòng Công nghiệp

15 Dương Đình Tạo Phó phòng Công nghiệp

16 Nguyễn Viết Thanh Trưởng phòng Kinh doanh

17 Đặng Hữu Quý Giám đốc Xí nghiệp chế biến và dịch vụ

2. Đối tượng được khảo sát theo từng phương diện

- Đối với tầm nhìn, chiến lược, phỏng vấn 13 người: Tổng giám đốc, Phó

tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Công nghiệp,

Trưởng phòng kỹ thuật, Trưởng phòng TTBVQS, Trưởng phòng Kinh doanh,

Trưởng phòng và phó phòng Tổ chức – Lao động tiền lương, Trưởng phòng Đầu tư

và Xây dựng cơ bản, Phòng Hành chính quản trị, Giám đốc Xí nghiệp CBDV.

- Đối với mục tiêu phương diện tài chính, phỏng vấn 6 người: Tổng giám

đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Kinh

doanh, Trưởng phòng Đầu tư và Xây dựng cơ bản.

- Đối với mục tiêu phương diện khách hàng, phỏng vấn 7 người : Tổng giám

đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Kinh

doanh, Trưởng phòng Công nghiệp, Trưởng phòng Đầu tư và Xây dựng cơ bản.

- Đối với phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phỏng vấn 11

người: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Phó phòng Kế toán,

Trưởng phòng Công nghiệp, Trưởng phòng Tổ chức – Lao động tiền lương, Trưởng

phòng Kỹ thuật, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng KHĐT & XDCB,

Trưởng phòng Thanh tra bảo vệ - Quân sự, Giám đốc Xí nghiệp CBDV.

- Đối với phương diện học hỏi và phát triển, phỏng vấn 13 người: Tổng giám

đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Công

nghiệp, Trưởng phòng kỹ thuật, Trưởng phòng TTBVQS, Trưởng phòng Kinh

doanh, Trưởng phòng và phó phòng Tổ chức – Lao động tiền lương, Trưởng phòng

Đầu tư và Xây dựng cơ bản, Phòng Hành chính quản trị, Giám đốc Xí nghiệp

CBDV.

PHỤ LỤC 3

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU

HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Để trả lời các câu hỏi sau quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “x” vào ô □ tương

ứng với câu trả lời của mình, đối với phần ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của

mình).

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

2. Mục tiêu phương diện tài chính Công ty đặt ra là “Tăng doanh thu,

tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo khả năng thanh toán và bảo

toàn vốn Nhà nước”.

□ Đồng ý □ Không đồng ý

□ Ý kiến khác

……………………………………………………………...........................................

.......................................................................................................................................

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện tài chính năm 2015 là:

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện Ý kiến

tài chính Đồng Không

ý đồng ý

1 Doanh thu

2 Lợi nhuận sau thuế

3 Tỷ lệ doanh thu thực hiện so với kế hoạch

4 Tỷ lệ biến động doanh thu so với cùng kỳ năm trước

5 Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế thực hiện so với kế hoạch

6 Tỷ lệ biến động lợi nhuận trước thuế so với cùng kỳ

7 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản (ROE)

8 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROA)

9 Hệ số thanh toán nhanh

10 Hệ số thanh toán hiện hành

11 Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nợ phải trả

12 Hệ số tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản

13 Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nguồn vốn

14 Hệ số bảo toàn vốn

15 Số vòng quay hàng tồn kho

16 Số vòng quay nợ phải thu

Ý kiến khác về thước đo thành quả hoạt động phương diện tài chính:

………………………………………………………………………………………..

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện tài

chính hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng Không

ý đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu quả cho việc

đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính

Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo lường hiệu quả

hơn

PHỤ LỤC 4

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán

trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Đầu tư và

XDCB.

Tổng số phiếu phát ra: 6

Tổng số phiếu thu về: 6

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Mục tiêu phương diện tài chính Công ty đặt ra hiện nay là: “Tăng

doanh thu, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo khả năng thanh

toán ngắn hạn, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước”.

Đồng ý Không đồng ý Ý kiến khác Ý kiến

6 0 0 Số người chọn

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện tài chính là:

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện Ý kiến

tài chính Đồng Không

ý đồng ý

1 Doanh thu 6 0

2 Lợi nhuận 6 0

3 Tỷ lệ doanh thu thực hiện so với kế hoạch 6 0

4 Tỷ lệ doanh thu năm nay so với năm trước 6 0

5 Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch 6 0

6 Tỷ lệ lợi nhuận năm nay so với năm trước 6 0

7 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản (ROA) 6 0

8 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) 6 0

9 Hệ số thanh toán nhanh 0 6

10 Hệ số thanh toán hiện hành 0 6

11 Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nợ phải trả 0 6

12 Hệ số tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản 0 6

13 Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nguồn vốn 0 6

14 Hệ số bảo toàn vốn 0 6

15 Số vòng quay hàng tồn kho 6 0

16 Số vòng quay nợ phải thu 6 0

17 Ý kiến khác 0

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính

hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng ý Không đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu 2 4

quả cho việc đo lường thành quả hoạt động

phương diện tài chính

Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo 4 2

lường hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 5

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO

SU HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Để trả lời những câu hỏi sau quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “x” vào ô □

tương ứng với câu trả lời của mình, đối với phần ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của

mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

Đơn vị công tác: ……………………………………………............................

2. Mục tiêu phương diện khách hàng Công ty đặt ra là “Nâng cao uy tín,

thương hiệu sản phẩm của Công ty trên thị trường”.

□ Đồng ý

□ Không đồng ý

□ Ý kiến khác ……………………………………………….......................................

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện khách hàng là:

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương Ý kiến

diện khách hàng Đồng ý Không

đồng ý

1 Thị phần khách hàng mục tiêu

2 Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát

3 Doanh thu thuần theo từng khách hàng

4 Số lần khiếu nại của khách hàng

5 Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng cũ

6 Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng mới

7 Công nợ theo từng khách hàng

Ý kiến khác về thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện khách

hàng:………………………………………………………………………………….

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện khách

hàng hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng ý Không đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu

quả cho việc đo lường thành quả hoạt động

phương diện khách hàng

Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo

lường hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 6

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG

TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán

trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Công

nghiệp.

Tổng số phiếu phát ra: 6

Tổng số phiếu thu về: 6

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Mục tiêu phương diện khách hàng Công ty đặt ra là “Nâng cao uy tín,

thương hiệu sản phẩm của Công ty trên thị trường”.

Ý kiến Số người chọn

Đồng ý 6

Không đồng ý 0

Ý kiến khác 0

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện khách hàng là:

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương Ý kiến

diện khách hàng Đồng ý

Không đồng ý

1 Thị phần khách hàng mục tiêu 0 6

2 Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát 6 0

3 Doanh thu thuần theo từng khách hàng 0 6

4 Số lần khiếu nại của khách hàng 6 0

5 Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng cũ 0 6

6 Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng mới 0 6

7 Công nợ theo từng khách hàng 6 0

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện khách

hàng hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng ý Không đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu 2 4

quả cho việc đo lường thành quả hoạt động

phương diện khách hàng

Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo 4 2

lường hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 7

PHIẾU KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG Nhằm giúp chúng tôi liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ để đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Rất mong Quý Công ty/Quý khách

hàng cho biết ý kiến của mình về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh trong thời gian qua (bằng cách đánh dấu vào X vào ô

tương ứng).

Tốt 8

Tuyệt hảo 10

Khá 6

Kém 2

Trung bình 4

Rẻ 8

Rất rẻ 10

Rất đắt 2

Vừa phải 6

Rất nhanh 10

Rất chậm 2

Đáp ứng 6

Chậm 4

1. CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM (So với sản phẩm khác trên thị trường ?)

Thuận tiện 8

Rất thuận tiện 10

Đạt yêu cầu 6

Phức tạp 4

2. GIÁ CẢ(So với sản phẩm cùng loại trên thị trường?) Đắt 4 3. PHƯƠNG THỨC THANH TOÁN(Có thuận tiện không?) Nhanh 8

Tốt 8

Tuyệt hảo 10

Kém 2

Khá 6

Tốt 8

Tuyệt hảo 10

Rất kém 2

Kém 4

Đạt 6

4. TIẾN ĐỘ GIAO HÀNG(Có đáp ứng kế hoạch của Qúy khách ?) Rất phức tạp 2

5. THÁI ĐỘ PHỤC VỤ(Quí khách có hài lòng không?) Trung bình 4 6. DỊCH VỤ BẢO HÀNH(Có kịp thời? Đảm bảo tiến độ?)

7. XIN HÃY CHO BIẾT CÁC Ý KIẾN KHÁC : ………………………………………………………………………………………... …...…………………………………………………………………………………… Xin cảm ơn.

Đơn vị đánh giá

PHỤ LỤC 8

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH NỘI BỘ

TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Để trả lời những câu hỏi sau quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “x” vào ô □

tương ứng với câu trả lời của mình, đối với phần ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của

mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

2. Mục tiêu phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ Công ty

đặt ra là “Tăng năng suất mủ cao su khai thác, nâng cao chất lượng mủ cao su

chế biến, tăng công suất sử dụng tài sản nhằm góp phần tiết kiệm chi phí, giảm

giá thành sản phẩm”.

□ Đồng ý □ Không đồng ý

□ Ý kiến khác………………………………………………………………………..

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ là:

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện Ý kiến

quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ Đồng Không

ý đồng ý

1 Năng suất lao động

2 Năng suất vườn cây

3 Diện tích cao su khai thác

4 Sản lượng cao su khai thác

5 Tỷ lệ diện tích cao su khai thác thực tế so với kế hoạch

6 Tỷ lệ sản lượng mủ cao su khai thác thực tế so với kế hoạch

7 Công suất sử dụng tài sản

8 Tỷ lệ công suất sử dụng tài sản thực tế so với kế hoạch

9 Sản lượng cao su chế biến

10 Tỷ lệ sản lượng cao su chế biến so với kế hoạch

11 Tỷ lệ khối lượng cao su thu mua thực hiện so với kế hoạch

12 Tỷ lệ khối lượng cao su tiêu thụ so với kế hoạch

13 Tỷ lệ DT tiêu thụ mủ cao su thực hiện so với kế hoạch

14 Tình hình chấp hành chế độ, chính sách và pháp luật

Ý kiến khác về thước đo phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ:

………………………………………………………………………………………...

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện quy

trình hoạtđộng kinh doanh nội bộ hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng ý Không

đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu quả cho việc đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo lường hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 9

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH SẢN XUẤT

KINH DOANH NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán

trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Công nghiệp, Trưởng phòng Tổ chức –

Lao động tiền lương, Trưởng phòng Kỹ thuật, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng

phòng KHĐT & XDCB, Trưởng phòng Thanh tra bảo vệ - Quân sự, Giám đốc Xí

nghiệp CBDV.

Tổng số phiếu phát ra: 11

Tổng số phiếu thu về: 11

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Mục tiêu phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ Công ty

đặt ra là “Tăng năng suất mủ cao su khai thác, nâng cao chất lượng mủ cao su

chế biến, tăng công suất sử dụng tài sản nhằm góp phần tiết kiệm chi phí, giảm

giá thành sản phẩm”.

Ý kiến Số người chọn

Đồng ý 11

Không đồng ý 0

Ý kiến khác 0

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện quy trình hoạt kinh doanh nội bộ là:

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện Ý kiến

quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ Đồng Không

ý đồng ý

1 Năng suất lao động 11 0

2 Năng suất vườn cây 11 0

3 Diện tích cao su khai thác 11 0

4 Sản lượng cao su khai thác 0 11

5 Tỷ lệ diện tích cao su khai thác thực tế so với kế hoạch 0 11

6 Tỷ lệ sản lượng mủ cao su khai thác thực tế so với kế 11 0

hoạch

7 Công suất sử dụng tài sản 0 11

8 Tỷ lệ công suất sử dụng tài sản thực tế so với kế hoạch 0 11

9 Sản lượng cao su chế biến 0 11

10 Tỷ lệ sản lượng cao su chế biến so với kế hoạch 0 11

11 0 11

12 Tỷ lệ khối lượng cao su thu mua thực hiện so với kế hoạch Tỷ lệ khối lượng cao su tiêu thụ so với kế hoạch 0 11

13 Tỷ lệ doanh thu tiêu thụ mủ cao su thực hiện so với kế 11 0

hoạch

14 Tình hình chấp hành chế độ, chính sách và pháp luật 11 0

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện quy

trình hoạt kinh doanh nội bộ hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng ý Không đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu 2 9

quả cho việc đo lường thành quả hoạt động

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ

Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo 9 2

lường hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 10

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TNHH

MTV CAO SU HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Để trả lời những câu hỏi sau quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “x” vào ô □ tương

ứng với câu trả lời của mình, đối với phần ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

Đơn vị công tác: ……………………………………………............................

2. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển Công ty đặt ra là “Nâng

cao trình độ, tay nghề công nhân viên và từng bước cải thiện đời sống vật chất,

tinh thần cho người lao động”.

□ Đồng ý □ Không đồng ý

□ Ý kiến khác………………………………………………………………………..

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện học hỏi và phát triển là:(Quý Ông/bà vui lòng đưa ra ý kiến đồng ý

hay không đồng ý bằng cách đánh dấu “X” vào ô trả lời tương ứng, nếu có ý kiến

khác ông/bà vui lòng ghi ý kiến của mình).

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động Ý kiến

phương diện học hỏi và phát triển Đồng ý Không đồng ý

1 Bình xét xếp loại lao động

2 Lương bình quân nhân viên

3 Số nhân viên được đào tạo

4 Chi phí đào tạo

5 Sự hài lòng của nhân viên qua khảo sát

6 Tỷ lệ % nhân viên có kỹ năng cần thiết

Ý kiến khác về thước đo phương diện học hỏi và phát triển:

………………………………………………………………………………………..

….……………………………………………………………………………………..

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện học

hỏi và phát triển hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng ý Không đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu

quả cho việc đo lường thành quả hoạt động

phương diện học hỏi và phát triển

Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo

lường hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 11

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán

trưởng, Phó phòng Kế toán, Trưởng phòng Công nghiệp, Trưởng phòng Tổ chức –

Lao động tiền lương, Trưởng phòng Đầu tư và Xây dựng cơ bản, Phòng Hành chính

quản trị, Giám đốc Xí nghiệp CBDV.

Tổng số phiếu phát ra: 9

Tổng số phiếu thu về: 9

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.Kết quả

khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển Công ty đặt ra là “Nâng

cao trình độ, tay nghề công nhân viên và từng bước cải thiện đời sống vật chất,

tinh thần cho người lao động”.

Ý kiến Đồng ý Không đồng ý Ý kiến khác

9 0 0 Số người chọn

3. Các thước đo được Công ty sử dụng để đo lường thành quả hoạt động

phương diện học hỏi và phát triển là:

STT Thước đo đo lường thành quả hoạt động Ý kiến

phương diện học hỏi và phát triển Đồng ý Không đồng ý

1 Bình xét xếp loại lao động 9 0

2 Lương bình quân nhân viên 9 0

3 Số nhân viên được đào tạo 9 0

4 Chi phí đào tạo 9 0

5 Sự hài lòng của nhân viên qua khảo sát 0 9

6 Tỷ lệ % nhân viên có kỹ năng cần thiết 0 9

4. Ý kiến về tình hình đo lường thành quả hoạt động phương diện học

hỏi và phát triển hiện nay tại Công ty?

Ý kiến Đồng ý Không đồng ý

Các thước đo được sử dụng hiện nay mang lại hiệu 2 7

quả cho việc đo lường thành quả hoạt động

phương diện học hỏi và phát triển

Công ty cần áp dụng công cụ đo lường mới để đo 7 2

lường hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 12

CƠ CẤU NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH NĂM

2015

Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Giới tính

Nam 533 54,22

Nữ 450 45,78

Độ tuổi

Dưới 25 tuổi 28 2,85

Từ 25 đến 44 tuổi 859 87,38

Từ 45 đến 54 tuổi 86 8,75

Từ 55 đến 60 tuổi 10 1,02

Trình độ chuyên môn

Trên đại học, đại học 135 13,73

Cao đẳng 17 1,73

Trung cấp 108 10,99

Phổ thông trung học, khác 723 73,55

Trong đó:

- Công nhân bậc 1/6 đến 536 74,1

bậc 3/6

- Công nhân bậc 4/6 đến 187 25,9

bậc 6/6

PHỤ LỤC 13

BẢNG MINH HỌA VIỆC BÌNH XÉT XẾP LOẠI CÁ NHÂN TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

STT Họ tên Công việc Kết quả bình xét

Xuất Tiên Trung Không

sắc tiến bình xét

1 Đặng Hữu Quý Giám đốc XNCB x

2 Trần Đình Bảy Phó giám đốc x

3 Vũ Thị Hạnh Kế toán x

4 Nguyễn Thị Hà Thủ quỹ x

5 Nguyễn Văn Cường Bảo vệ x

6 Lê Văn Phong Công nhân x

7 Đoàn Đình Hoàng Công nhân x

8 Lâm Thị Huế Công nhân x

9 Nguyễn Thị Hiếu Công nhân x

… … …

PHỤ LỤC 14

BẢNG PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC,

MỤC TIÊU CÁC PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài, không

sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được bảo mật

tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang công tác.

Để trả lời các câu hỏi sau quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu X vào ô □ tương

ứng, đối với ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

Đơn vị công tác: ……………………………………………............................

2. Tầm nhìn của Công ty đặt ra là “Đến năm 2030, phát triển Công ty

TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh trở thành một công ty hàng đầu Việt Nam về

trồng, chăm sóc, chế biến và cung cấp mủ cao su chất lượng cao, sản phẩm đa

dạng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong nước và xuất

khẩu”.

□Đồng ý

□ Không đồng ý

□ Ý kiến khác………………………………………………………………......

3. Thời gian để hiện thực hóa tầm nhìn trên?

□Năm 2025 □ Năm 2030 □ Năm 2040

□ Ý kiến khác…………………………………………………………………..

4. Chiến lược cạnh tranh của Công ty là “Cung cấp cho khách hàng sản phẩm

chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”.

□Đồng ý

□Không đồng ý

□Ý kiến khác…………………………………………………………………..

5. Tác giả đã căn cứ vào tầm nhìn, chiến lược, dự báo kinh tế năm 2016, tình

hình sản xuất kinh doanh và năng lực hoạt động của Công ty để đề xuất mục

tiêu bốn phương diện Bảng điểm cân bằng. Quý Ông/bà vui lòng cho biết ý

kiến của mình về các mục tiêu được trình bày trong bảng sau:

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

STT MỤC TIÊU Ý kiến

Đồng ý Không

đồng ý

Phương diện tài chính

1 Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu

2 Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

3 Tăng doanh thu từ khách hàng mới

4 Giảm chi phí đơn vị sản phẩm

5 Giảm chi phí hoạt động

6 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Phương diện khách hàng

7 Mở rộng thị phần

8 Giữ chân khách hàng cũ

9 Thu hút khách hàng mới

10 Gia tăng sự hài lòng của KH về chất lượng sản phẩm

11 Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá bán

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

12 Nâng cao chất lượng vườn cây cao su

13 Cải thiện năng suất lao động

14 Nâng cao chất lượng sản phẩm mủ cao su chế biến

15 Tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản

16 Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải

17 Cải thiện sức khỏe công nhân và công tác an toàn vệ

sinh lao động

Phương diện học hỏi và phát triển

18 Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

19 Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ,

công nhân lao động

20 Giữ được nhân viên

21 Phát triển hệ thống thông tin

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện tài chính:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện khách hàng:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về mục tiêu phương học hỏi và phát triển:

………………………………………………………………………………………...

NGƯỜI TRẢ LỜI

(Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 15

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ TẦM

NHÌN, CHIẾN LƯỢC, MỤC TIÊU CÁC PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN

BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát:

- Đối với tầm nhìn, chiến lược vàphương diện tài chính: Phỏng vấn 6 người

- Đối với mục tiêu phương diện khách hàng: Phỏng vấn 7 người

- Đối với phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Phỏng vấn 11

người

- Đối với phương diện học hỏi và phát triển: Phỏng vấn 13 người

Tổng số phiếu phát ra: 13

Tổng số phiếu thu về: 13

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Tầm nhìn của Công ty đặt ra là “Đến năm 2030 trở thành công ty

hàng đầu khu vực miền Trung về trồng, chăm sóc, chế biến và cung mủ cao su

chất lượng cao, sản phẩm đa dạng đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất

khẩu”.

Đồng ý Không đồng ý Ý kiến khác Ý kiến

13 0 0 Số người chọn

3. Thời gian để hiện thực hóa tầm nhìn trên?

Năm 2025 Năm 2030 Năm 2040 Ý kiến khác Ý kiến

0 13 0 0 Số người chọn

4. Chiến lược cạnh tranh của Công ty là “Cung cấp cho khách hàng sản

phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”.

Đồng ý Không đồng ý Ý kiến khác Ý kiến

13 0 0 Số người chọn

5. Mục tiêu bốn phương diện Bảng điểm cân bằng:

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

STT MỤC TIÊU Số người chọn

Đồng ý Không

đồng ý

Phương diện tài chính

1 Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu 6 0

2 Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại 5

3 Tăng doanh thu từ khách hàng mới 5

4 Giảm chi phí đơn vị sản phẩm 0

Cắt giảm chi phí hoạt động 0 5

6 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 0

Phương diện khách hàng

7 Mở rộng thị phần 0

8 Giữ chân khách hàng cũ 5

9 Thu hút khách hàng mới 5

10 Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng 0

sản phẩm

11 Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá bán 0

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

12 Nâng cao chất lượng vườn cây cao su 0

13 Cải thiện năng suất lao động 0

14 Nâng cao chất lượng sản phẩm mủ cao su chế biến 0

15 Tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản 0

16 Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải 0

17 Cải thiện sức khỏe công nhân và công tác ATVSLĐ 11 0

Phương diện học hỏi và phát triển

18 Gia tăng sự hài lòng của nhân viên 0

19 Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ, 0

công nhân lao động

20 Giữ được nhân viên 0

21 Phát triển hệ thống thông tin 0

Ý kiến khác phương diện tài chính(của Tổng giám đốc Công ty, Phó Giám

đốc Công ty, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng phòng

Đầu tư):Tăng doanh thu từ thị trường nội địa, tăng doanh thu từ thị trường xuất

khẩu.

Ý kiến khác phương diện khách hàng(của Tổng giám đốc Công ty, Phó

Giám đốc Công ty, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng

phòng Đầu tư): Mở rộng thị phần thị trường nội địa, mở rộng thị phần thị trường

xuất khẩu.

PHỤ LỤC 16

BẢNG KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC MỤC TIÊU

THUỘC BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Các câu hỏi sau nhằm xác lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu được

xây dựng thuộc bốn phương diện của bảng điểm cân bằng sau khi đã xây dựng,

khảo sát (có bảng tổng hợp kèm theo). Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu sẽ

được thể hiện qua các phát biểu. Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến bằng cách đánh

dấu X ô tương ứng, đối với ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

S Nội dung phát biểu Ý kiến

T Đồng Không Ý

T ý đồng ý kiến

khác

1 Để thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở

hữu thì cần thực hiện được các mục tiêu giảm chi phí

đơn vị sản phẩm, giảm chi phí hoạt động, tăng hiệu

quả sử dụng tài sản tăng doanh thu từ thị trường nội

địa và mục tiêu tăng doanh thu xuất khẩu

2 Để thực hiện mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm

cần thực hiện các mục tiêu nâng cao chất lượng vườn

cây, nâng cao năng suất lao động, và tối ưu hóa mức

độ sử dụng tài sản

3 Để thực hiện mục tiêu cắt giảm chi phí hoạt động cần

thực hiện các mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý

chất thải, cải thiện sức khỏe công nhân và công tác

an toàn vệ sinh lao động

4 Để thực hiện mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản

cần thực hiện mục tiêu đối ưu hóa mức độ sử dụng

tài sản

5 Để thực hiện được mục tiêu tăng doanh thu từ thị

trường nội địa cần thực hiện các mục tiêu gia tăng sự

hài lòng khách hàng về chất lượng, giá bán sản phẩm

và mở rộng thị phần khách hàng nội địa

6 Để thực hiện được mục tiêu tăng doanh thu hoạt

động xuất khẩu cần thực hiện các mục tiêugia tăng sự

hài lòng khách hàng về chất lượng, giá bán sản phẩm

và mở rộng thị phần khách hàng xuất khẩu

7 Để thực hiện mục tiêu mở rộng thị phần khách hàng

nội địa cần thực hiện mục tiêu gia tăng sự hài lòng

khách hàng về chất lượng, giá bán sản phẩm

8 Để thực hiện mục tiêu mở rộng thị phần KH nội địa

cần thực hiện được mục tiêu gia tăng sự hài lòng của

khách hàng về chất lượng, giá bán và các mục tiêu

thuộc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

9 Để thực hiện được mục tiêu mở rộng thị phần thị

trường xuất khẩu, cần thực hiện mục tiêu gia tăng sự

hài lòng của khách hàng và các mục tiêu thuộc quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ

10 Để thực hiện được các mục tiêu thuộc phương diện

quy trình cần thực hiện các mục tiêu thuộc phương

diện học hỏi và phát triển

Ý kiến khác về mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu:

………………………………………………………………………………………

NGƯỜI TRẢ LỜI

(Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 17

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ

GIỮA CÁC MỤC TIÊU THUỘC BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN

BẰNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Trưởng các

phòng ban, Giám đốc Xí nghiệp CBDV.

Tổng số phiếu phát ra: 11

Tổng số phiếu thu về: 11

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

S Nội dung phát biểu Ý kiến

T Đồng Không Ý

T ý đồng ý kiến

khác

1 Để thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở 11 0 0

hữu thì cần thực hiện được các mục tiêu giảm chi phí

đơn vị sản phẩm, giảm chi phí hoạt động, tăng hiệu

quả sử dụng tài sản tăng doanh thu từ thị trường nội

địa và mục tiêu tăng doanh thu xuất khẩu

2 Để thực hiện mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm 11 0 0

cần thực hiện các mục tiêu nâng cao chất lượng vườn

cây, cải thiện thời gian sản xuất, nâng cao năng suất

lao động, và tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản

3 Để thực hiện mục tiêu cắt giảm chi phí hoạt động cần 11 0 0

thực hiện các mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý

chất thải, cải thiện sức khỏe công nhân và công tác

an toàn vệ sinh lao động

4 Để thực hiện mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản 11 0 0

cần thực hiện mục tiêu đối ưu hóa mức độ sử dụng

tài sản

5 Để thực hiện được mục tiêu tăng doanh thu từ thị 11 0 0

trường nội địa cần thực hiện các mục tiêu giữ chân

khách hàng cũ, gia tăng sự hài lòng khách hàng và

mở rộng thị phần khách hàng nội địa

6 Để thực hiện được mục tiêu tăng doanh thu xuất khẩu 11 0 0

cần thực hiện các mục tiêu giữ chân khách hàng cũ,

thu hút khách hàng mới và gia tăng sự hài lòng của

khách hàng

7 Để thực hiện mục tiêu mở rộng thị phần khách hàng 11 0 0

nội địa cần thực hiện mục tiêu giữ chân khách hàng

cũ và thu hút khách hàng mới

8 Để thực hiện mục tiêu giữ chân khách hàng cũ cần 11 0 0

thực hiện được mục tiêu gia tăng sự hài lòng của

khách hàng và các mục tiêu thuộc quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ

9 Để thực hiện được mục tiêu thu hút khách hàng mới 11 0 0

cần thực hiện mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách

hàng và các mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ

10 Để thực hiện được các mục tiêu thuộc phương diện 11 0 0

quy trình cần thực hiện các mục tiêu thuộc phương

diện học hỏi và phát triển

PHỤ LỤC 18

BẢNG PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ THƯỚC ĐO CÁC PHƯƠNG

DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ

TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Căn cứ vào mục tiêu của bốn phương diện, tác giả tiến hành xác lập thước đo

cho từng mục tiêu. Quý Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về các thước đo

bằng cách đánh dấu X vào ô □ tương ứng, đối với ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến

của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

Đơn vị công tác: ……………………………………………............................

2. Thước đo tương ứng với các mục tiêu bốn phương diện bảng điểm cân bằng.

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

STT THƯỚC ĐO Ý kiến

Đồng Không

ý đồng ý

Phương diện tài chính

Mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu sử dụng thước đo

1 Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)

2 Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động

Tăng doanh thu từ khách hàng nội địa

3 Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng nội địa

Tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu

4 Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ hoạt động xuất khẩu

Giảm chi phí đơn vị sản phẩm

5 Tốc độ % giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao su chế biến

Cắt giảm chi phí hoạt động

6 Tốc độ % giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần so với

năm trước

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

7 Số vòng quay tài sản

Phương diện khách hàng

Mở rộng thị phần khách hàng nội địa

8 Thị phần khách hàng nội địa

Mở rộng thị phần thị trường xuất khẩu

9 Thị phần thị trường xuất khẩu

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm

10 Mức độ hài lòng của KH về chất lượng thông qua khảo sát

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá bán

11 Mức độ hài lòng của KH về giá bán thông qua khảo sát

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Nâng cao chất lượng vườn cây cao su

12 Tốc độ % tăng năng suất vườn cây

Cải thiện năng suất lao động

13 Tốc độ % tăng năng suất lao động

Nâng cao chất lượng sản phẩm mủ cao su chế biến

14 Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO

Tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản

15 % Công suất chế biến

Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải

16 Số sự cố về môi trường

17 Tốc độ % giảm chi phí xử lý chất thải

Cải thiện sức khỏe công nhân và công tác an toàn vệ sinh lao động

18 Số sự cố về an toàn lao động

19 Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên

Phương diện học hỏi và phát triển

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

20 Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát

Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ, công nhân

lao động

21 Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học

22 Tỷ lệ % công nhân có tay nghề cao

23 Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo trong năm

Giữ được nhân viên 24 Số vòng quay nhân viên chủ chốt

Phát triển hệ thống thông tin

25 Tỷ lệ % sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực

tuyến

26 Tỷ lệ % khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến

Ý kiến khác về thước đo phương diện tài chính:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về thước đo phương diện khách hàng:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về thước đo phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về thước đo phương học hỏi và phát triển:

………………………………………………………………………………………...

NGƯỜI TRẢ LỜI

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 19

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ

THƯỚC ĐO CÁC PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG

TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát thước đo từng phương diện:

- Đối với thước đo phương diện tài chính: Phỏng vấn 6 người

- Đối với thước đo phương diện khách hàng: Phỏng vấn 7 người

- Đối với thước đo phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

Phỏng vấn 11 người

- Đối với thước đo phương diện học hỏi và phát triển: Phỏng vấn 13 người

- Đối với tầm nhìn, chiến lược: Phỏng vấn 13 người.

Tổng số phiếu phát ra: 13

Tổng số phiếu thu về: 13

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

STT THƯỚC ĐO Số người chọn

Đồng Không

ý đồng ý

Phương diện tài chính

Mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu sử dụng thước đo

1 Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) 6 0

2 Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 6 0

Tăng doanh thu từ khách hàng nội địa

3 Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ khách hàng nội địa 6 0

Tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu

4 Tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ hoạt động xuất khẩu 6 0

Giảm chi phí đơn vị sản phẩm

5 Tốc độ % giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao su chế biến 6 0

Cắt giảm chi phí hoạt động

6 Tốc độ % giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần so với 6 0

năm trước

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

7 Số vòng quay tài sản 6 0

Phương diện khách hàng

Mở rộng thị phần khách hàng nội địa

8 Thị phần khách hàng nội địa 7 0

Mở rộng thị phần từ hoạt động xuất khẩu

9 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ trên tổng doanh thu 7 0

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm

10 Mức độ hài lòng của KH về chất lượng sản phẩm qua 7 0

khảo sát

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá bán

11 Mức độ hài lòng của KH về giá bán thông qua khảo sát 7 0

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Nâng cao chất lượng vườn cây cao su

12 Tốc độ % tăng năng suất vườn cây 11 0

Cải thiện năng suất lao động

13 Tốc độ % tăng năng suất lao động 11 0

Nâng cao chất lượng sản phẩm mủ cao su chế biến

14 Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO 11 0

Tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản

15 % Công suất chế biến 11 0

Qản lý tốt hoạt động xử lý chất thải

16 Số sự cố về môi trường 11 0

17 Tốc độ % giảm chi phí xử lý chất thải 11 0

Cải thiện sức khỏe công nhân và công tác ATVSLĐ

Số sự cố về an toàn lao động 11 0 18

Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên 11 0 19

Phương diện học hỏi và phát triển

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

20 Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát 13 0

Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ, công nhân

lao động

Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học 13 0 21

Tỷ lệ % công nhân có tay nghề cao 13 0 22

Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo trong năm 13 0 23

Giữ được nhân viên

24 Số vòng quay nhân viên chủ chốt 13 0

Phát triển hệ thống thông tin

25 Tỷ lệ % sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực 13 0

tuyến

26 Tỷ lệ % khiếu nại của KH được phản hồi trực tuyến 13 0

PHỤ LỤC 20

BẢNG KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO

THUỘC BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Các câu hỏi sau nhằm xác lập mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo thuộc

bốn phương diện của bảng điểm cân bằng sau khi đã xây dựng, khảo sát (có bảng

tổng hợp kèm theo). Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo sẽ được thể hiện qua

các giả thiết. Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến bằng cách đánh dấu X ô tương ứng,

đối với ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

Nội dung giả thiết Ý kiến Ký

hiệu Đồng Không Ý

giả ý đồng ý kiến

thiết khác

H1 Nếu nâng cao tốc độ tăng lợi nhuận thì ROE sẽ

tăng lên

H2 Nếu nâng cao được tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ

khách hàng nội địa thì sẽ nâng cao tốc độ tăng lợi

nhuận hoạt động, ROE

H3 Nếu tỷ lệ % doanh thu từ xuất khẩu tăng lên thì

tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và ROE sẽ tăng

lên

H4 Nếu tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn mủ cao su

chế biến tăng lên thì tốc độ tăng lợi nhuận hoạt

động, ROE sẽ tăng lên

H5 Nếu tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu

thuần tăng lên thì tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động,

ROE sẽ tăng lên

H6 Nếu vòng quay tài sản tăng lên thì tốc độ tăng lợi

nhuận hoạt động và ROE sẽ tăng lên

H7 Nếu thị phần khách hàng nội địa tăng lên thì tỷ lệ

doanh thu tăng lên từ khách hàng nội địa sẽ tăng

lên

H8 Nếu thị phần thị trường xuất khẩu tăng lên thì tỷ lệ

doanh thu tăng lên từ hoạt động xuất khẩu sẽ tăng

lên

H9 Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về chất

lượng sản phẩm tăng lên thì thị phần khách hàng

nội địa và thị phần thị trường xuất khẩu sẽ tăng

lên

H10 Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán

tăng lên thì thị phần khách hàng nội địa và thị

phần thị trường xuất khẩu sẽ tăng lên

H11 Nếu Công ty có những hành động làm tăng tốc độ

tăng năng suất vườn cây thì tốc độ giảm chi phí

sản xuất/tấn mủ cao su chế biến sẽ tăng lên

H12 Nếu tốc độ tăng năng suất lao động tăng lên thì

tốc tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao su chế

biến sẽ tăng lên

H13 Nếu tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO tăng lên thì

mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên

H14 Nếu công suất chế biến tăng lên thì số vòng quay

tài sản và tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao

su chế biến sẽ tăng lên

H15 Nếu số sự cố về môi trường giảm xuống giảm

xuống thì tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu

thuần sẽ tăng lên

H16 Nếu tốc độ giảm chi phí xử lý chất thải/tấn mủ cao

su chế biến tăng lên thì tốc độ giảm chi phí hoạt

động/doanh thu thuần sẽ tăng lên

H17 Nếu số sự cố về an toàn lao động giảm xuống thì

tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần sẽ

tăng lên

H18 Nếu số ngày nghỉ làm việc của công nhân giảm

xuống thì tốc độ tăng năng suất lao động tăng lên

H19 Nếu nhân viên hài lòng hơn thì họ sẽ làm việc

hiệu quả hơn dẫn tới tăng năng suất lao động, tăng

tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO, giảm số ngày

nghỉ làm việc trong năm và giảm số vòng quay

nhân viên chủ chốt

H20 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ

nhân viên có trình độ đại học thì sẽ làm tăng mức

độ hài lòng của nhân viên

H21 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ

nhân viên có tay nghề cao thì sẽ làm tăng mức độ

hài lòng của nhân viên và tăng tốc độ tăng năng

suất lao động

H22 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ

nhân viên được đào tạo thì sẽ làm tăng mức độ hài

lòng của nhân viên và tăng tốc độ tăng năng suất

lao động

H23 Nếu vòng quay nhân viên chủ chốt càng cao thì

càng giảm mức độ hài lòng của nhân viên

H24 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ

sự cố được phản hồi trực tuyến thì thời gian sản

xuất có hiệu quả sẽ tăng lên

H25 Nếu tăng tỷ lệ khiếu nại của khách hàng được

phản hồi trực tuyến thì sẽ làm tăng mức độ hài

lòng của khách hàng vè giá bán, chất lượng sản

phẩm

Ý kiến khác về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo:

………………………………………………………………………………………

NGƯỜI TRẢ LỜI

(Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 21

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ

GIỮA CÁC THƯỚC ĐO THUỘC BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN

BẰNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Trưởng các

phòng ban, Giám đốc Xí nghiệp CBDV.

Tổng số phiếu phát ra: 11

Tổng số phiếu thu về: 11

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

Nội dung giả thiết Ý kiến Ký

hiệu Đồng Không Ý

giả ý đồng ý kiến

thiết khác

0 0 H1 Nếu nâng cao tốc độ tăng lợi nhuận thì ROE sẽ 11

tăng lên

0 0 H2 Nếu nâng cao được tỷ lệ % doanh thu tăng lên từ 11

khách hàng nội địa thì sẽ nâng cao tốc độ tăng lợi

nhuận hoạt động, ROE

H3 Nếu tỷ lệ % doanh thu từ xuất khẩu tăng lên thì 11 0 0

tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và ROE sẽ tăng

lên

H4 Nếu tốc độ giảm chi phí sản xuất/ tấn mủ cao su 11 0 0

chế biến tăng lên thì tốc độ tăng lợi nhuận hoạt

động, ROE sẽ tăng lên

H5 Nếu tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu 11 0 0

thuần tăng lên thì tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động,

ROE sẽ tăng lên

H6 Nếu vòng quay tài sản tăng lên thì tốc độ tăng lợi 11 0 0

nhuận hoạt động và ROE sẽ tăng lên

H7 Nếu thị phần KH nội địa tăng lên thì tỷ lệ doanh 11 0 0

thu tăng lên từ khách hàng nội địa sẽ tăng lên

H8 Nếu thị phần thị trường xuất khẩu tăng lên thì tỷ lệ 11 0 0

doanh thu tăng lên từ hoạt động XK sẽ tăng lên

H9 Nếu mức độ hài lòng của KH về chất lượng sản 11 0 0

phẩm tăng lên thì thị phần khách hàng nội địa và

thị phần thị trường xuất khẩu sẽ tăng lên

H10 Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán 11 0 0

tăng lên thì thị phần khách hàng nội địa và thị

phần thị trường xuất khẩu sẽ tăng lên

H11 Nếu Công ty có những hành động làm tăng tốc độ 11 0 0

tăng năng suất vườn cây thì tốc độ giảm chi phí

sản xuất/tấn mủ cao su chế biến sẽ tăng lên

H12 Nếu tốc độ tăng năng suất lao động tăng lên thì 11 0 0

tốc tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao su chế

biến sẽ tăng lên

H13 Nếu tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO tăng lên thì 11 0 0

mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên

H14 Nếu công suất chế biến tăng lên thì số vòng quay 11 0 0

tài sản và tốc độ giảm chi phí sản xuất/tấn mủ cao

su chế biến sẽ tăng lên

H15 Nếu số sự cố về môi trường giảm xuống giảm 11 0 0

xuống thì tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu

thuần sẽ tăng lên

H16 Nếu tốc độ giảm chi phí xử lý chất thải/tấn mủ cao 11 0 0

su chế biến tăng lên thì tốc độ giảm chi phí hoạt

động/doanh thu thuần sẽ tăng lên

H17 Nếu số sự cố về an toàn lao động giảm xuống thì 11 0 0

tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần sẽ

tăng lên

H18 Nếu số ngày nghỉ làm việc của công nhân giảm 11 0 0

xuống thì tốc độ tăng năng suất lao động tăng lên

H19 Nếu nhân viên hài lòng hơn thì họ sẽ làm việc 11 0 0

hiệu quả hơn dẫn tới tăng năng suất lao động, tăng

tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO, giảm số ngày

nghỉ làm việc trong năm và giảm số vòng quay

nhân viên chủ chốt

H20 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ 11 0 0

nhân viên có trình độ đại học thì sẽ làm tăng mức

độ hài lòng của nhân viên

H21 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ 11 0 0

nhân viên có tay nghề cao thì sẽ làm tăng mức độ

hài lòng của nhân viên và tăng tốc độ tăng năng

suất lao động

H22 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ 11 0 0

nhân viên được đào tạo thì sẽ làm tăng mức độ hài

lòng của nhân viên và tăng tốc độ tăng năng suất

lao động

H23 Nếu vòng quay nhân viên chủ chốt càng cao thì 11 0 0

càng giảm mức độ hài lòng của nhân viên

H24 Nếu Công ty có những hành động nâng cao tỷ lệ 11 0 0

sự cố được phản hồi trực tuyến thì thời gian sản

xuất có hiệu quả sẽ tăng lên

H25 Nếu tăng tỷ lệ khiếu nại của khách hàng được 11 0 0

phản hồi trực tuyến thì sẽ làm tăng mức độ hài

lòng của khách hàng về giá bán, chất lượng sản

phẩm

PHỤ LỤC 22

BẢNG PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ CHỈ TIÊU CỦA THƯỚC ĐO

CÁC PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH

MTV CAO SU HÀ TĨNH

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Hoàng Thị Oanh, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng

bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài,

không sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được

bảo mật tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang

công tác.

Căn cứ vào mục tiêu, thước đo của bốn phương diện Bảng điểm cân bằng,

tác giả tiến hành xác lập chỉ tiêu cho từng thước đo. Quý Ông/ Bà vui lòng cho biết

ý kiến của mình về các chỉ tiêu bằng cách đánh dấu X vào ô □ tương ứng, đối với ý

kiến khác vui lòng ghi ý kiến của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

Đơn vị công tác: ……………………………………………............................

2. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm

thông qua khảo sát năm 2016 được Công ty xây dựng là:

≥1 ≥2 ≥3 ≥4 ≥5 Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

3. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán thông qua khảo

sát năm 2016 được Công ty xây dựng là:

≥1 ≥2 ≥3 ≥4 ≥5 Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

4. Chỉ tiêu Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO năm 2016 được Công ty

xây dựng là:

80 85 90 95 100 Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

5. Chỉ tiêu Số sự cố về môi trường năm 2016 được Công ty xây dựng là:

0 1 3 4 Ý kiến khác 2 Phương án

Ý kiến

6. Chỉ tiêu Số sự cố về an toàn lao động năm 2016 được xây dựng là:

0 1 3 4 Ý kiến khác 2 Phương án

Ý kiến

7. Chỉ tiêu Số ngày nghỉ làm việc của công nhân năm 2016 được Công ty

xây dựng là:

2 6 8 10 Ý kiến khác 4 Phương án

Ý kiến

8. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát năm 2016

được Công ty xây dựng là:

≥1 ≥2 ≥3 ≥4 ≥5 Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

9. Chỉ tiêu Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học năm 2016 được Công ty

xây dựng là:

15 16 17 18 19 Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

10. Chỉ tiêu Tỷ lệ % công nhân có tay nghề cao năm 2016 được Công ty

xây dựng là:

30 35 40 45 50 Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

11. Chỉ tiêu Vòng quay nhân viên chủ chốt năm 2016 được Công ty xây

dựng là:

<0,6 <0,7 <0,8 <0,9 <1 Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

12. Chỉ tiêu Tỷ lệ % sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực

tuyến năm 2016 được Công ty xây dựng là:

50% 60% 70% 80% 90% Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

13. Chỉ tiêu Tỷ lệ % khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến

năm 2016 được Công ty xây dựng là:

50% 60% 70% 80% 90% Ý kiến khác Phương án

Ý kiến

PHỤ LỤC 23

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ

CHỈ TIÊU CÁC PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Đối tượng được khảo sát:

- Đối với mục tiêu phương diện tài chính: 6 người

- Đối với mục tiêu phương diện khách hàng: 7 người

- Đối với phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: 11 người

- Đối với phương diện học hỏi và phát triển: 13 người

Tổng số phiếu phát ra: 13

Tổng số phiếu thu về: 13

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm

thông qua khảo sát năm 2016 được Công ty xây dựng là:

≥1 ≥2 ≥3 ≥4 ≥5 Ý kiến khác Phương án

0 0 0 7 0 0 Số người chọn

3. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán thông qua khảo

sát năm 2016 được Công ty xây dựng là:

≥1 ≥2 ≥3 ≥4 ≥5 Ý kiến khác Phương án

0 0 0 7 0 0 Số người chọn

4. Chỉ tiêu Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO năm 2016 được Công ty

xây dựng là:

80 85 90 95 100 Ý kiến khác Phương án

0 0 0 10 1 0 Số người chọn

5. Chỉ tiêu Số sự cố về môi trường năm 2016 được Công ty xây dựng là:

0 1 2 3 4 Ý kiến khác Phương án

11 0 0 0 0 0 Số người chọn

6. Chỉ tiêu Số sự cố về an toàn lao động năm 2016 được xây dựng là:

4 1 2 3 Ý kiến khác 0 Phương án

0 0 0 0 0 11 Số người chọn

7. Chỉ tiêu Số ngày nghỉ làm việc của công nhân năm 2016 được Công ty xây

dựng là:

10 4 6 8 Ý kiến khác 2 Phương án

0 0 0 9 2 0 Số người chọn

8. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát năm 2016 được

Công ty xây dựng là:

≥5 ≥1 ≥2 ≥3 ≥4 Ý kiến khác Phương án

0 1 0 0 2 10 Số người chọn

9. Chỉ tiêu Tỷ lệ % nhân viên có trình độ đại học năm 2016 được Công ty xây

dựng là:

15% 16% 17% 18% 19% Ý kiến khác Phương án

0 0 0 12 1 0 Số người chọn

10. Chỉ tiêu Tỷ lệ % công nhân có tay nghề cao năm 2016 được Công ty xây

dựng là:

30% 35% 40% 45% 50% Ý kiến khác Phương án

0 0 0 1 1 11 Số người chọn

11. Chỉ tiêu Vòng quay nhân viên chủ chốt năm 2016 được Công ty xây dựng là:

<1 <0,6 <0,7 <0,8 <0,9 Ý kiến khác Phương án

0 13 0 0 0 0 Số người chọn

12. Chỉ tiêu Tỷ lệ % sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực tuyến

năm 2016 được Công ty xây dựng là:

50% 60% 70% 80% 90% Ý kiến khác Phương án

12 1 0 0 0 0 Số người chọn

13. Chỉ tiêu Tỷ lệ % khiếu nại của khách hàng được phản hồi trực tuyến năm

2016 được Công ty xây dựng là:

90% Ý kiến khác

50% 12 60% 1 70% 0 80% 0 0 0 Phương án Số người chọn

PHỤ LỤC 24

BẢNG TỔNG HỢP MỘT SỐ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH KINH TẾ - TÀI

CHÍNH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH NĂM 2016

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện Kế hoạch

năm 2015 năm 2016

1 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 228 244

2 Vốn chủ sở hữu Triệu đồng 693.462 728.135

3 Doanh thu thuần Triệu đồng 67.722 107.059

4 Doanh thu từ xuất Triệu đồng 16.660 18.540

khẩu

5 Doanh thu nội địa Triệu đồng 51.062 88.519

6 Giá thành mủ cao Triệu đồng/Tấn 29.533 22.950

su chế biến

7 Chi phí quản lý Triệu đồng 6.379 4.482

doanh nghiệp

8 Chi phí bán hàng Triệu đồng 3.413 2.343

9 Tổng tài sản Triệu đồng 94.843 87.256

10 Năng suất vườn cây Tấn/ha 1,008 1,06

11 Năng suất lao động Tấn/người 3,1 4,24

12 Sản lượng chế biến Tấn 2008 2100

13 Chi phí xử lý chất Đồng/tấn 352.256 231.020

thải/tấn mủ cao su

PHỤ LỤC 25

BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG NĂM 2016

Nhằm giúp chúng tôi liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ để đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Rất mong Quý Công ty/Quý khách hàng cho

biết ý kiến của mình về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Công ty TNHH MTV

Cao su Hà Tĩnh trong thời gian qua bằng cách hoàn thành bảng khảo sát sau đây.

1. Thông tin về khách hàng

Họ tên người được khảo sát: …………………………………………………...

Tên công ty: …………………………………………………………………….

Địa chỉ: …………………………………………………………………………

2. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nội dung sau

Quy ước: 1 điểm: rất không hài lòng; 2 điểm: không hài lòng; 3 điểm: bình thường;

4 điểm: hài lòng; 5 điểm: rất hài lòng.

STT Nội dung

Chất lượng sản phẩm cao su luôn đạt quy chuẩn ISO Sự đa dạng chủng loại sản phẩm mủ cao su

Giá bán sản phẩm thấp nhất trên thị trường Giá bán tương xứng với chất lượng sản phẩm

Thái độ làm việc nhiệt tình và thân thiện của nhân viên Mức độ hỗ trợ khách hàng của nhân viên

Phương thức thanh toán thuận tiện Chính sách giảm giá, chiết khấu tốt

Mức độ hài lòng 4 5 1 2 3

Sự hài lòng đối với chất lượng sản phẩm 1 2 Sự hài lòng đối với giá bán 3 4 Sự hài lòng đối với nhân viên kinh doanh 5 6 Sự hài lòng đối với phương thức thanh toán 7 8 Sự hài lòng với dịch vụ sau bán hàng 9 10 Quy định bảo hành sản phẩm thuận tiện, phù hợp Đổi trả hàng nhanh chóng, kịp thời Sau khi khách hàng trả lời bảng khảo sát, Công ty tiến hành tổng hợp và tính

điểm trung bình của các chỉ tiêu khảo sát như sau:

Điểm trung ∑Số lượng ý kiến mức độ x Số điểm ý kiến mức độ

bình của từng = loại i loại i

chỉ tiêu Tổng số ý kiến

Tỷ trọng của các chỉ tiêu như sau:

Chỉ tiêu khảo sát

STT 1 Chất lượng sản phẩm cao su chế biến luôn quy chuẩn ISO Tỷ trọng 10%

2 Sự đa dạng chủng loại sản phẩm mủ cao su 10%

3 Giá cả sản phẩm thấp nhất 10%

4 Giá bán tương xứng với chất lượng sản phẩm 10%

5 Thái độ làm việc nhiệt tình và thân thiện của nhân viên 10%

6 Mức độ hỗ trợ khách hàng của nhân viên 10%

7 Phương thức thanh toán thuận tiện 10%

8 Chính sách giảm giá, chiết khấu tốt 10%

10% 10%

9 10 Quy định bảo hành sản phẩm thuận tiện, phù hợp Đổi trả hàng nhanh chóng, kịp thời Điểm trung bình của chỉ tiêu mức độ thỏa mãn của khách hàng được tính như

Điểm trung bình

của chỉ tiêu mức độthỏa = ∑ Tỷ trọng từng * Số điểm trung bình

mãn của khách hàng chỉ tiêu của từng chỉ tiêu

PHỤ LỤC 26

BẢNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NĂM2016

1. Thông tin nhân viên

Họ và tên: ………………………………………………………………………

Chức vụ: ………………………………………………………………………..

Phòng ban: ……………………………………………………………………...

Ngày bắt đầu vào làm việc: …………………………………………………….

2. Anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình về các nội dung sau đây (Vui lòng đánh

dấu [x] vào lựa chọn của anh/chị theo 5 mức độ sau đây):

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

STT Nội dung Ý kiến

1 2 3 4 5

Về khối lượng, đặc điểm công việc

1 Khối lượng công việc vừa sức với bản thân

2 Đặc điểm công việc phù hợp với khả năng

3 Công việc mang lại hứng khởi làm việc

Về môi trường làm việc

4 Điều kiện làm việc tại tổ, xưởng, phòng ban tốt

5 Không khí làm việc tại tổ, xưởng, phòng ban tốt

6 Văn hóa Công ty phù hợp

Về quan hệ làm việc

7 Các nhân viên tích cực hỗ trợ công việc cho nhau

8 Cấp trên hiểu được những khó khăn trong công việc

của nhân viên

9 Cấp trên giao việc rõ ràng

Về chính sách đào tạo của Công ty

10 Công ty tạo mọi điều kiện để đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn

11 Các khóa đào tạo hữu ích cho công việc

12 Chi phí Công ty hỗ trợ cho nhân viên tham gia đào tạo

phù hợp

Về chính sách lương, đãi ngộ của Công ty

13 Mức lương nhận được phù hợp với công việc thực hiện

14 Mức thưởng hàng năm xứng đáng, công bằng và minh

bạch

15 Chế độ chăm sóc sức khỏe nhân viên tốt

Sau khi nhận được kết quả đánh giá của nhân viên, Công ty sẽ tiến hành tổng

hợp và tính toán điểm trung bình của các chỉ tiêu như sau:

Ý kiến “Rất không đồng ý”: 1 điểm

Ý kiến “Không đồng ý”: 2 điểm

Ý kiến “Bình thường”: 3 điểm

Ý kiến “Đồng ý”: 4 điểm

Ý kiến “Rất đồng ý”: 5 điểm

Điểm trung ∑(Số lượng ý kiến loại i * Số điểm ý kiến loại i)

bình của từng =

chỉ tiêu Tổng số ý kiến

Tỷ trọng từng chỉ tiêu như sau:

Khối lượng, đặc điểm công việc: 20%; Môi trường làm việc: 20%; Quan hệ làm

việc: 20%; Chính sách đào tạo của Công ty: 20%; Chính sách lương, đãi ngộ của

Công ty: 20%

Điểm trung bình

mức độ hài lòng = ∑(Điểm trung bình của từng chỉ tiêu*Tỷ trọng của từng chỉ tiêu)

của nhân viên

PHỤ LỤC 27

TÓM TẮT KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM 2016

CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

STT Tên lớp đào tạo Số người Số ngày Dự toán chi phí

(đồng)

1 Lớp công nhân khai thác mủ 185 14 192.500.000

2 Lớp kiểm nghiệm phòng thí 5 45 65.000.000

nghiệm test mẫu cao su

3 Lớp an toàn vệ sinh lao động 250 7 162.420.000

4 Lớp dân quân tự vệ 36 7 20.260.000

5 Lớp tổ chức lao động tiền lương 2 32 47.500.000

6 Lớp nghiệp vụ kế toán 4 9 12.770.000

7 Lớp nghiệp vụ y tế 5 60 52.240.000

Tổng cộng 487 174 552.690.000

PHỤ LỤC 28: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG

KHĐT &

TÀI CHÍNH

KINH

CÔNG

HCQT

TTBVQS

TCLĐ - TL

KỸ THUẬT

XDCB

KẾ TOÁN

DOANH

NGHIỆP

NHÀ

XÍ

TRUNG

HÀM

HƯƠNG

KỲ

KHE

MÁY

NGHIỆP

KỲ

TÂM

PHAN

THANH

CAN

TRUÔNG

NGHI

SƠN

LẠC

DÂU

GẠCH

CBDV

ANH

Y TẾ

ĐÌNH

LỘC

BÁT

NIÊN

PHÙNG

BAN GIÁM ĐỐC

PHỤ LỤC 29: MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO THUỘC BỐN PHƯƠNG

ROE

Tốc độ tăng LN hoạt

động

DIỆN TRÊN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Tỷ lệ % DT tăng

Tỷ lệ %

lên từ KH nội địa

DT tăng

Tốc độ % giảm CPHĐ/DTT

Số vòng quay tài sản

lên từ xuất

Tốc độ % giảm CPSX/tấn mủ cao su CB

Mức độ hài lòng của

Thị phần

Thị phần thị

Mức độ hài lòng

Khách

KH về giá bán

KH nội địa

trường XK

của KH về chất

hàng

Tỷ lệ SP đạt

Quy

tiêu chuẩn

trình

Số sự cố về MT

Tốc độ % tăng NSVC

Tốc độ % tăng NSLĐ

ISO

% Công suất CB

Tốc độ giảm CP xử lý chất thải

Số sự cố về ATL Đ

HĐKD

Số ngày nghỉ làm việc

nội bộ

Tỷ lệ

PD Học

NV có

hỏi và

Tỷ lệ NV được đào tạo

Mức độ hài lòng củaNV

Số vòng quay NV chủ chốt

trình

Tỷ lệ % sự cố trong quá trình SX được phản hồi trực tuyến

Tỷ lệ % CN có tay nghề cao

độ đại

Tỷ lệ % khiếu nại của KH được phản hồi trực tuyến

học

Tài chính

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN

DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH

MTV CAO SU HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

1.4. Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp .... 31

3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động ... 78

Tầm

nhìn

vàchiến

lược

KH về chất lượng SP

Tối ưu

□ Đồng ý □ Không đồng ý

□ Ý kiến khác………………………………………………………………………..

□ Đồng ý □ Không đồng ý

□ Ý kiến khác………………………………………………………………………..

□Đồng ý

□ Không đồng ý

□ Ý kiến khác………………………………………………………………......

□Năm 2025 □ Năm 2030 □ Năm 2040

□ Ý kiến khác…………………………………………………………………..

□Đồng ý

□Không đồng ý

□Ý kiến khác…………………………………………………………………..

BAN KIỂM SOÁT

Có thể bạn quan tâm

Đề thi Xác suất thống kê – Trường Đại học Bách khoa TP. HCM

Đề thi học kì môn Xác suất thống kê (Đề 5) – Trường Đại học Bách khoa TP. HCM

Đề kiểm tra giữa kì 2 môn Xác suất thống kê năm học 2022-2023 có đáp án (Mã đề 2231) – Trường Đại học Bách khoa TP.HCM

Đề thi giữa học kỳ môn Xác suất thống kê năm 2018-2019 có đáp án (Đề 1811) - Trường đại học Bách khoa TP. HCM

Đề thi giữa học kỳ môn Xác suất thống kê năm 2018-2019 có đáp án (Đề 1821) - Trường đại học Bách khoa TP. HCM

Đề thi giữa học kì 1 môn Xác suất thống kê năm 2019-2020 có đáp án (Đề 1915) - Trường đại học Bách khoa TP. HCM

Đề thi giữa học kì 1 môn Xác suất thống kê năm 2019-2020 có đáp án (Đề 1917) - Trường đại học Bách khoa TP. HCM

Đề thi giữa học kì 1 môn Xác suất thống kê năm 2019-2020 có đáp án (Đề 1918) - Trường đại học Bách khoa TP. HCM

Bài giảng Kế toán hành chính sự nghiệp - GV. Lê Thị Cẩm Hồng

Bài giảng Kế toán ngân hàng thương mại - Trường Đại học Thương mại

Tổ chức kế toán quản trị chi phí tại các đơn vị sự nghiệp công lập tự đảm bảo chi thường xuyên trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi: Thực trạng và giải pháp

Bài giảng Kế toán quản trị - Trường Đại học Hàng hải

Bài tập tham khảo Xác suất thống kê - Chương II (Hướng dẫn và đáp án)

Bài giảng môn học Xác suất thống kê (Phần 2: Thống kê) - Chương I, II, III: Lý thuyết mẫu, lý thuyết ước lượng, kiểm định giả thiết thống kê

Tác động của cấu trúc sở hữu vốn đến thận trọng kế toán: Bằng chứng thực nghiệm tại các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Tổng quan tài liệu về kế toán quản trị môi trường: Phương pháp phân tích trắc lượng thư mục

Ảnh hưởng của thận trọng kế toán đến hiệu quả tài chính theo giá trị thị trường của các doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam

Bài giảng Kế toán doanh nghiệp - ThS. Trần Thị Bích Duyên

Tập bài giảng môn Kế toán Mỹ

Bài giảng Xác suất thống kê - Chương IV: Lý thuyết mẫu & lý thuyết ước lượng

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)