Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG THANH THẢO

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG THANH THẢO

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

(Hệ Điều hành cao cấp)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. HỒ VIẾT TIẾN

Tp. Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương tín” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công

trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.

TP.HCM, ngày 12 tháng 08 năm 2019

Tác giả luận văn

Trương Thanh Thảo

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1.GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI………………………………………………..1

1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ..................................................................... 1

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................. 2

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ................................................................................. 2

1.4. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU .................................................. 3

1.5. DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 3

1.6. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ................................................................................. 5

1.7. KẾT CẤU LUẬN VĂN .................................................................................... 5

CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM

………………………………………………………………………………………6

2.1. KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ............................................................................... 6

2.2. CÁC LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ........................... 7

2.3. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU .................................................. 11

2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ........... 15

CHƯƠNG 3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………………………………….21

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ......................................................................... 21

3.2. THIẾT KẾ THANG ĐO VÀ PHIẾU KHẢO SÁT ......................................... 22

3.3. CỠ MẪU VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU ................................ 24

3.4. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ................................................................ 24

CHƯƠNG 4.KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU…………………………………………26

4.1. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT

NAM THƯƠNG TÍN ............................................................................................... 26

4.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU QUAN SÁT ........................................................ 28

4.3. PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S

ALPHA ..................................................................................................................... 33

4.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ................................................ 36

4.5. ĐÁNH GIÁ CHI TIẾT CHO TỪNG NHÂN TỐ SAU EFA .......................... 40

4.6. ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................... 41

4.7. PHÂN TÍCH HỒI QUI .................................................................................... 43

4.8. BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 44

CHƯƠNG 5.KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH………………………….48

5.1. KẾT LUẬN ...................................................................................................... 48

5.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN - VIETBANK ........................ 48

5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO........... 55

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1. TMCP: Thương mại Cổ phần

2. VietBank: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín

3. CRA (Cronbach's Alpha): Kiểm định độ tin cậy của thang đo

4. EFA (Exploratory Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

5. OLS (Ordinary Least Square): Bình phương tối thiểu thông thường

6. Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

7. CBNV: Cán bộ Nhân viên

8. SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): là một chương trình máy

tính phục vụ công tác thống kê. Phần mềm SPSS hỗ trợ xử lý và phân tích dữ

liệu sơ cấp.

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg………………………………………...8

Bảng 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên…………………………..9

Bảng 2.3.Tóm tắt các kết quả nghiên cứu thực nghiệm……………………………...13

Bảng 3.1.Thang đo Môi trường làm việc……………………………………………..22

Bảng 3.2.Thang đo Cấp trên/Ban Lãnh đạo…………………………………………..22

Bảng 3.3.Thang đo Lương thưởng và phúc lợi……………………………………….23

Bảng 3.4.Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc……………………………………...23

Bảng 3.5.Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân công việc……………………………..23

Bảng 3.6.Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến………………………24

Bảng 3.7.Thang đo Động lực làm việc……………………………………………….24

Bảng 4.1.Thống kê mô tả cho các nhân tố độc lập…………………………………..32

Bảng 4.2.Thống kê mô tả cho nhân tố phụ thuộc……………………………………33

Bảng 4.3.Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động và nhân tố phụ thuộc ………34

Bảng 4.4.Kết quả phân tích các nhân tố độc lập lần 1……………………………….37

Bảng 4.5.Kết quả phân tích các nhân tố độc lập sau cùng…………………………..38

Bảng 4.6.Kết quả phân tích Thành phần Động lực làm việc………………………...39

Bảng 4.7.Phân tích độ tin cậy sau EFA………………………………………………40

Bảng 4.8.Các khái niệm nghiên cứu………………………………………………….41

Bảng 4.9.Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc………...43

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của tác giả……………………………………………19

Hình 3.1.Quy trình thực hiện nghiên cứu……………………………………………..21

Hình 4.1.Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính………………………………….29

Hình 4.2.Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi…………………………………...30

Hình 4.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo kinh nghiệm…………………………….30

Hình 4.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí làm việc…………………………...31

Hình 4.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập………………………………....31

Hình 4.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức danh……………………………….32

Hình 4.7. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh………………………………………….....42

TÓM TẮT

Nghiên cứu này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho đội

ngũ nhân viên. Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách tạo

động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín -

VietBank, xác định các nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc. Từ đó đề xuất

một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

trong giai đoạn tiếp theo.

Phương pháp nghiên cứu định tính mô tả bằng các kỹ thuật: phương pháp tham

gia, quan sát, phỏng vấn sâu chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm nghiên cứu, đánh giá

công tác tạo động lực cho người lao động một cách khách quan và đưa ra những giải

pháp thích hợp cho việc nâng cao động lực của người lao động, tạo sự phát triển bền

vững cho Ngân hàng.

Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số

lượng mẫu khảo sát gồm 200 CBNV đang làm tại Ngân hàng VietBank để đánh giá

thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ

liệu.

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của CBNV đều đạt

được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có 6 thành phần: Môi trường làm việc,

Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Bố trí và sắp xếp công việc, Cấp trên/Ban Lãnh

đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến. Với 32

biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy, trong đó, 2 yếu tố đầu tiên

được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên.

Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên,

đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác động đến

động lực làm việc của nhân viên. Đây là cơ sở để tác giả cung cấp cho các nhà hoạch

định chính sách, lãnh đạo về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết

thực cần thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng

phụng sự cho tổ chức.

ABSTRACT

This study has codified the theoretical for motivating work for staff. Analyze and

assess the situation of human resources and policies to motivate employees at

VietBank, identify the causes of limiting work motivation. Since then, propose some

solutions to improve the motivational policies for employees in the next period.

Methods of qualitative research described by

techniques: methods of

participation, observation, in-depth interviews with experts and group discussions to

research and evaluate work to motivate employees objectively and offering appropriate

solutions for improving employees' motivation, creating sustainable development for

the Bank.

Quantitative research using Cronbach's Alpha reliable coefficient method, EFA

exploratory factor analysis, correlation analysis and regression with the number of

survey samples including 200 employees working at VietBank to assess the scale and

research model. SPSS software is used to analyze data.

Test results show that employees' work motivation scale has achieved reliability,

permissible value and includes 6 components: Working environment, Attraction of

work itself, Arrangement and alignment Job placement, Superiors / Leadership, Salary

and welfare, Career development opportunities, advancement. With 32 observed

variables, the value and reliability are confirmed, In particular, the first two factors are

considered the most important for employees' work motivation.

The analytical results will give an overview of employees 'work motivation, and

also understand the relationship between job factors affecting employees' work

motivation. This is the basis for the author to provide policy makers, leaders on human

resource management as well as practical solutions necessary to motivate creative

workers, with a sense of responsibility, all service to the organization.

1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, một Ngân

hàng muốn tồn tại và phát triển bền vững, ngoài đảm bảo có cơ sở hạ tầng vững chắc,

công nghệ hiện đại, sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, nguồn vốn

mạnh, Ngân hàng cần có nguồn nhân lực có năng lực, có trình độ để vận hành bộ máy

Ngân hàng và sử dụng các nguồn lực sẵn có của tổ chức một cách hiệu quả, cạnh tranh

với các đối thủ trong ngành và ngoài ngành. Nhận thức được tầm quan trọng của

nguồn nhân lực - họ chính là tài sản, huyết mạch của tổ chức. Hiện nay nhiều Ngân

hàng đã và đang tìm mọi giải pháp, cách thức để khai thác tốt nguồn lực sẵn có của tổ

chức và cũng như chiêu mộ thêm nhiều nhân lực tốt, làm việc có hiệu suất phục vụ cho

sự phát triển của tổ chức. Nhưng đây không phải là điều dễ dàng, vì hiện nay trên thị

trường đang có tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao, các

Ngân hàng đang phải đối mặt với tình trạng nhảy việc, giành giật nhân tài, …

Ngày nay các Ngân hàng ra sức đầu tư, áp dụng nhiều biện pháp để thu hút nhân

tài, chiêu mộ, giữ chân nhân viên cũng như tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân

viên thực hiện tốt công việc. Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp.

Để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ

thuật của người lãnh đạo. Vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng

rất quan trọng mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải có và thường xuyên duy trì để

thúc đẩy nhân viên làm việc đạt được hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động giúp

cho tổ chức có thể đứng vững và phát triển.

Trên thực tế, đã có rất nhiều biện pháp về tạo động lực làm việc được các nhà

quản lý áp dụng như: xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên; tạo

nên môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên; tạo điều kiện thăng tiến trong công

việc; tăng lương thưởng và phúc lợi; … nhưng không phải nhà quản lý nào cũng đạt

được kết quả mong muốn khi áp dụng các biện pháp này. Bởi lẽ, đối tượng của quản

trị nhân sự chính là con người mà mỗi người lại có những nhu cầu khác nhau, rất đa

dạng, phức tạp và luôn thay đổi theo thời gian. Do đó, nhà quản trị cần phải thường

2

xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp

với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.

Ngân hàng TMCP VietBank ra đời đến nay cũng đã tạo được thương hiệu uy tín

với nhiều dịch vụ trong tâm trí khách hàng. Đối với ban lãnh đạo ngân hàng đội ngũ

nhân viên cùng năng lực làm việc của họ luôn là một vấn đề đáng quan tâm, cần được

đầu tư, phát triển thận trọng. Vậy họ đã làm gì để thúc đẩy, động viên đội ngũ nhân

viên, khai thác tối đa nguồn nhân lực của tổ chức, giữ cho Ngân hàng VietBank mãi

tồn tại và phát triển bền vững cũng như hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu đề ra của

ngân hàng, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ khác.

Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn thực hiện đề tài: “Các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương

Tín - VietBank”

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trên cơ

sở đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc tại ngân

hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân

hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;

- Phân tích mức độ tác động các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân

hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank?

3

- Mức độ tác động của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank như thế nào?

- Giải pháp nào cần đề xuất thực hiện để hoàn thiện chính sách tạo động lực làm

việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank trong thời

gian tới?

1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank bằng việc thu thập thông tin sơ

cấp từ những nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng.

- Phạm vi về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại tại Ngân hàng TMCP

VietBank (địa bàn TP.HCM).

- Về thời gian: Tiến hành phân tích thực trạng chính sách tạo động lực cho nhân

viên tại Ngân hàng TMCP VietBank trong giai đoạn 2015-2019.

1.5. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

1.5.1. Dữ liệu thu nhập

Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các tài liệu, sách báo, các báo cáo về tình hình

hoạt động của VietBank (địa bàn TP.HCM); các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề

tài đã được công bố.

Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ cuộc phỏng vấn cán bộ nhân viên đang làm việc

tại Ngân hàng.

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính (nghiên cứu các tài liệu

thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh, Trưởng

Phòng Giao dịch, các Trưởng Phòng/Ban, CBNV để khám phá, điều chỉnh, bổ sung

các biến quan sát, xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại Ngân hàng. Nội dung của các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi chép

cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang đo một cách

hoàn chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo) và phương pháp

4

nghiên cứu định lượng (phân tích tương quan, đánh giá thang đo, thống kê mô tả, hồi

quy,...)

Nghiên cứu thực hiện qua 2 bước:

- Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên

cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử.

Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, các đề tài

nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin đưa vào phân tích

và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

 Nghiên cứu sơ bộ định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 5 đến

10 CBNV của Ngân hàng. Các thông tin phỏng vấn sẽ được thu thập, tổng hợp

làm cơ sở cho việc khám phá, bổ sung, điều chỉnh các biến, các yếu tố dùng để

đo lường các khái niệm nghiên cứu và là cơ sở thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên

cứu định lượng.

 Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn với dàn bài

soạn sẵn để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Tiến hành nghiên

cứu định lượng, điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử là 30 CBNV để

điều chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn

nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi. Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn

thiện bảng câu hỏi về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên. Sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.

Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh, bổ sung thang đo và thiết kế

phiếu khảo sát.

- Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng

vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra nhằm kiểm định mô hình thang đo và xác

định các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng

TMCP VietBank.

Để xử lý dữ liệu sơ cấp thu thập từ điều tra cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP

VietBank, tác giả sử dụng phần mềm SPSS thông qua việc phân tích nhân tố (EFA),

kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích thống kê mô tả, kiểm định mối

tương quan giữa các yếu tố đến tạo động lực làm việc thông qua phân tích hồi quy.

5

1.6. Ý nghĩa nghiên cứu

1.6.1. Về mặt lý luận

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức

và tham khảo các nghiên cứu trước đây có liên quan đã được công bố; tổng kết các

kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực ở các tổ chức trong và ngoài nước.

1.6.2. Về mặt thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quát về tác động của

các yếu tố động lực làm việc đến sự thỏa mãn của người lao động. Đánh giá được thực

trạng các chính sách tạo động lực làm việc và các nhân tố tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank. Nghiên cứu cung cấp cho các nhà hoạch

định chính sách về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết thực cần

thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng phụng sự

cho tổ chức.

1.7. Kết cấu luận văn

Ngoài các phần như trích yếu luận văn, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,….

Kết cấu luận văn gồm 5 chương:

Chương 1. Giới thiệu nhằm nêu khái quát lí do chọn đề tài và đưa ra mục tiêu,

phương pháp, câu hỏi, ý nghĩa nghiên cứu một cách cụ thể.

Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Tại chương này tác giả sẽ đề

cập đến lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực làm việc

và mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại Ngân hàng TMCP VietBank.

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu. Tác giả thông qua việc phân tích chi tiết,

cách thức chọn mẫu và xây dựng thang đo để đo lường các nhân tố tác động và để điều

chỉnh bảng khảo sát phù hợp với thực tế.

Chương 4. Tác giả đề cập đến kết quả nghiên cứu, mô tả quy trình nghiên cứu

định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng

TMCP VietBank.

Chương 5. Kết quả và đề xuất giải pháp cơ bản nhằm tăng động lực làm việc cho

nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

6

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM

Ở chương đầu, tác giả đã giới thiệu khái quát về những mục tiêu, ý nghĩa cũng

như phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong Chương này, tác giả sẽ giới thiệu một

số khái niệm, cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà

nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt Nam để

từ đó rút ra những kết luận và đưa ra mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên.

2.1. Khái niệm liên quan

2.1.1. Động lực làm việc

Theo nghiên cứu, trong bất kỳ tập thể lao động nào cũng tồn tại những người lao

động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao cũng có những

người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú. Nguyên nhân chính là

động lực làm việc của bản thân mỗi người lao động.

Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ

vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực

hiện công việc.

Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu

cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu

cầu cá nhân.

Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam cho rằng Động lực làm việc là nhân tố bên

trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo

ra kết quả cao. Tuy nhiên trong một số tài liệu về hành vi tổ chức, quản lý nguồn nhân

lực thì “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi con người nhằm đạt

được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó của tổ chức đã đặt ra”.

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013), Động lực làm việc là những

nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

7

ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm

việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

Như vậy, động lực làm việc có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế

từ các mệnh lệnh hành chính nào, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động, từ

cảm nhận của người lao động về các yếu tố bên ngoài, xung quanh và từ chính công

việc mà người lao động phải thực hiện, mà nhờ đó người lao động làm việc một cách

hăng say. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những tâm lý khác nhau sẽ có

những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác

nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu

quản lý. Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận khái niệm Động lực làm việc là sự thúc

đẩy con người hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong,

vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

2.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm

nghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, động lực luôn lớn hơn năng lực.

Vì vậy, trách nhiệm của nhà quản lý là truyền lửa, tạo cảm hứng, xây dựng một

hệ thống động viên có hiệu quả nhằm khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất,

tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.

2.2. Các lý thuyết cơ bản về động lực làm việc

Về phương diện lý thuyết, có rất nhiều học thuyết liên quan đến động cơ làm

việc. Mỗi học thuyết tiếp cận ở mỗi phương diện khác nhau nhưng nhìn chung lại đều

cho rằng việc tăng cường động lực cho người lao động cũng như đáp ứng những động

cơ làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả lao động trong tổ chức, tác động đến sự hài lòng

của người lao động với tổ chức.

2.2.1. Thuyết X và Thuyết Y

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Thuyết X

mang quan điểm tiêu cực cơ bản và Thuyết Y mang quan điểm tích cực cơ bản. Trong

quá trình quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, thì

McGregor đã đưa ra kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất của con

8

người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các

biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

2.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Theo Herberzg, động lực làm việc không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay

bất mãn của người lao động mà còn có các nhân tố động viên và nhân tố duy trì, những

nhân tố này tác động mạnh đến thái độ làm việc của họ.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:

Bảng 2.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố bên ngoài

Nhân tố bên trong

(Nhân tố duy trì)

(Nhân tố động viên)

1. Phát triển

1. An toàn

2. Tiến bộ

2. Địa vị

3. Các mối quan hệ với cấp dưới

3. Trách nhiệm

4. Công việc

4. Cuộc sống cá nhân

5. Nhận biết

5. Quan hệ với đồng nghiệp

6. Thành tựu

6. Mức lương

7. Điều kiện làm việc

8. Mối quan hệ với cấp trên

9. Sự giám sát

10. Chính sách và quản trị của công ty

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Theo Herzberg (2005), nếu các điều kiện trên được đảm bảo tốt, lúc đó mọi

người sẽ không còn bất mãn; và rồi họ cũng không được thỏa mãn. Các nhà quản lý

muốn tạo động lực cho người lao động trong công việc thì theo gợi ý của Herzberg

chúng ta nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm

và thăng tiến. Đó là các đặc điểm mà mọi người cảm nhận “được tưởng thưởng” ở bên

trong. Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

9

Bảng 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố duy trì

Những nhân tố động viên

Tác động của những nhân tố

Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không thỏa mãn

Không bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn nghề nghiệp

nghề nghiệp

Không động viên

Tác động tiêu cực

Thêm động viên

Không bất mãn

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.2.3. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Theo Maslow (1943), con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn.

Ông cho rằng một số nhu cầu tồn tại thường xuyên như nhu cầu về phẩm cách và nhu

cầu được đốì xử công bằng, trong khi đó một số nhu cầu khác lúc xuất hiện, lúc biến

đi, như nhu cầu ăn để tồn tại và nhu cầu có bạn bè. Cụ thể hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc

như sau:

+ Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.

+ Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể

chất và tình cảm.

+ Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và

tình bạn.

+ Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và

thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý.

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm

sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.

Từ cơ sở trên, khi mà một trong số các nhu cầu đó được thoả mãn một cách căn

bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow

có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để,

song nhu cầu được thoả mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa. Học

thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều

hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các

nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình

10

đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người

lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

2.2.4. Thuyết ba nhu cầu của Mc.Clelland

Theo McClelland (1967), nghiên cứu được thể hiện qua 3 loại nhu cầu của con

người: thành tựu, quyền lực, liên minh.

Về thành tựu: Người lao động thích các công việc mang tính thách thức, nhanh

chóng, sớm làm chủ công việc của họ, nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức,

lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao

cho chính họ.

Về quyền lực: thích kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.

Về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A. Maslow – được chấp

nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở

những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào

các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự

động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự

tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo Vroom (1964), động cơ làm việc của con người không nhất thiết được

quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về

những kỳ vọng của họ trong tương lai, với niềm tin nỗ lực đạt kết quả tốt, tin tưởng

vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; tin tưởng vào tính minh

bạch trong việc quyết định thưởng/phạt, nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công

việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; Sự quan tâm đến những kết

quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức phải tạo được sự thoả

mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việc hiện tại cũng như sự hỗ trợ

11

của cấp trên, của đồng nghiệp. Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình và sẽ

dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.

2.2.6. Thuyết công bằng của Adams

Thuyết công bằng Adams (1963) tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách

họ được đối xử ra sao so với người khác. Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết

quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được

và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc. Khi đó họ sẽ duy trì mức năng

suất như cũ.

Khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơn người

khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửa đổi sự

mất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể

xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống.

Vì vậy, cấp lãnh đạo phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao

động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân, phụng sự Ngân hàng.

2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.3.1. Tình hình nghiên cứu trong nước

Vũ Thị Uyên (2007) với nghiên cứu tạo động lực cho lao động quản lý trong các

DN nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020, nghiên cứu đề cập đến

nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý và đề xuất giải pháp

tạo động lực cho lao động quản lý trong DN nhà nước ở Hà Nội.

Châu Văn Toàn (2009) đã tìm hiểu sự thỏa mãn công việc nói chung và sự thỏa

mãn theo từng nhân tố, khía cạnh của sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng

tại TP.HCM.

Phạm Thị Thúy Mai (2010) nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại

Trung tâm Viễn thông liên tỉnh. Tác giả đưa ra các giải pháp cải tiến chế độ đãi ngộ

nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và giữ chân được những nhân viên giỏi,

khuyến khích sáng tạo, xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên nhằm khuyến khích

12

nhân viên và làm cơ sở để phát triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược

của trung tâm.

Nguyễn Thị Thu Trang (2013) đã nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới việc

động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích quận 10, TP.HCM. Tác giả cũng đề

xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân

viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân

viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, mô hình nghiên

cứu gồm: phúc lợi, thành tích, cấp trên, đồng nghiệp, môi trường làm việc, đào tạo

thăng tiến, lương.

Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) đề xuất nghiên cứu các nhân

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với các công viên chức ở Việt Nam.

Nghiên cứu dựa trên mô hình của Maslow và mô hình của Nevis (1983).

2.3.2. Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Khi nói đến các công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên thì

đã được nghiên cứu từ khá lâu trên thế giới. Tiêu biểu là nghiên cứu của Wiley (1997)

đã được tiến hành với 460 nhân viên. Trong đó, 134 nhân viên làm việc bán thời gian

và 326 nhân viên làm việc cố định. Kết quả cho thấy có 10 thành phần cấu tạo nên yếu

tố động viên là: điều kiện làm việc tốt, an toàn công việc, sự đồng cảm với các vấn đề

cá nhân người lao động; trung thành cá nhân đối với tổ chức, thích thú công việc, kỷ

luật tổ chức hợp lý, lương/thu nhập cao, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cảm

nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức, được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp.

Tuy nhiên, đây là nghiên cứu được tiến hành ở nước ngoài, do vậy muốn áp dụng được

mô hình nghiên cứu này tại Việt Nam thì các nhà nghiên cứu cần phải có những cuộc

khảo sát, nghiên cứu ở Việt Nam để hiệu chỉnh lại mô hình và đưa ra mô hình nghiên

cứu phù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam. Tuy nhiên, với thời gian, phạm vi

nghiên cứu và năng lực có hạn nên đề tài này chưa thể thực hiện nghiên cứu trên lãnh

thổ Việt Nam để đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp.

13

Theo Boeve (2007), nghiên cứu sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và

chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin (1969). Kết quả phân tích cho thấy

bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan

mạnh nhất với động lực làm việc. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là

bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của

cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng

viên.

Theo Brooks (2007), nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi

gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước

Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và

sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân

viên. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ

chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và

cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế.

Theo Tan & Waheed (2011), nghiên cứu dựa trên lý thuyết hai nhân tố của

Herzberg, để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả

nghiên cứu chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, tiếp đến

là sự công nhận, và cuối cùng là chính sách công ty.

Theo Shaemi & cộng sự (2012), nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số

các yếu tố thì tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.

Theo Kukanja & Planinc (2012), nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của

Slovenia. Kết quả nghiên cứu được thể hiện qua các yếu tố sau: tiền lương, phúc lợi xã

hội, thời gian làm việc linh hoạt, đào tạo.

Bảng 2.3. Tóm tắt các kết quả nghiên cứu thực nghiệm

Quốc gia

Kết quả nghiên cứu

Tác giả (Năm thực hiện)

Vũ Thị Uyên (2007)

Hà Nội (Việt Nam)

Nhu cầu vật chất, Nhu cầu tinh thần có tác động đến đến Động lực làm việc

Phương pháp phân tích Tổng hợp và Phân tích Điều tra xã hội học Thống kê mô tả

14

Kết quả nghiên cứu

Quốc gia

Tác giả (Năm thực hiện)

Phương pháp phân tích

Thống kê mô tả

Châu Văn Toàn (2009)

Hà Nội (Việt Nam)

Động lực và Thỏa mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên công tác

Phạm Thị Thúy Mai (2010)

Hà Nội (Việt Nam)

Tổng hợp và Phân tích Điều tra xã hội học Thống kê mô tả

Hoạch định nguồn nhân lực, Xây dựng các bảng mô tả công việc, Đánh giá nhân viên bài bản, Chế độ đãi ngộ, Khuyến khích nhân viên có tác động dương đến Động lực làm việc

TP.HCM

EFA, CRA, OLS

Nguyễn Thị Thu Trang (2013)

Phong cách lãnh đạo, lương bổng, cơ hội đào tạo và phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động dương đến Động lực làm việc

Quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất

TP.HCM

EFA, CRA, OLS

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

công việc có tác động dương đến Động lực làm việc

Việt Nam

Phân tích và Tổng hợp

Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014)

Nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện có tác động đến Động lực làm việc

Wiley (1997)

Mỹ

EFA, CRA, OLS

Lương/thu nhập cao; thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; An toàn công việc; sự đồng cảm với người lao động; trung thành cá nhân đối với tổ chức; thích thú công việc; điều kiện làm việc; kỷ luật tổ chức; cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức; công nhận thành quả đã đóng góp có tác động đến Động lực làm việc

Boeve (2007)

Mỹ

EFA, CRA, OLS

Bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác có ảnh hưởng đến động lực làm việc

Brooks (2007)

Mỹ

EFA, CRA, OLS

Đào tạo, Sự đóng góp, công nhận, Sự thiết lập mục tiêu có ảnh hưởng đến động lực làm việc

Malaysia

EFA, CRA, OLS

Tan & Waheed (2011)

Điều kiện làm việc, Sự công nhận, Chính sách công ty và các yếu tố tài chính có ảnh hưởng đến động lực làm

15

Kết quả nghiên cứu

Quốc gia

Tác giả (Năm thực hiện)

Phương pháp phân tích

việc

Iran

EFA, CRA, OLS

Shaemi & cộng sự (2012)

An toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng có ảnh hưởng đến động lực làm việc

EFA, CRA, OLS

Kukanja & Planinc (2012)

khu vực ven biển Piran của Slovenia

Tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc và thời gian làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên tài liệu các nghiên cứu trước đã nêu ở mục 2.3, đề tài “Các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương

Tín - VietBank” được thực hiện nhằm nghiên cứu và phân tích cách thức ban lãnh đạo

Ngân hàng thực hiện để tạo động lực, nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ nhân

viên trong ngân hàng. Đề tài tiếp tục phát huy những nghiên cứu trước, tận dụng ưu

điểm và nguồn thông tin mà các đề tài trước cung cấp nhằm đề xuất các giả thuyết và

mô hình nghiên cứu phù hợp. Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan

đến động cơ cũng như thực tiễn công việc tại Việt Nam, tác giả đã tổng hợp lại những

nhân tố động cơ thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc như sau:

2.4.1. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc được hiểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những

gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực

thực hiện công việc của nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, trang

thiết bị phục vụ công việc, các yếu tố thời gian, không gian làm việc, chính sách lao

động (môi trường cứng); mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao

gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết vấn đề và để gắn bó

với nhau (môi trường mềm)… trong một doanh nghiệp, tổ chức.

16

Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhân viên đó

có nhu cầu và kì vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc an toàn, thời gian

làm việc hợp lý, sự thấu hiểu và tận tâm của lãnh đạo, sự chia sẻ và hỗ trợ của đồng

nghiệp. Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường

làm việc, cần đánh giá các tiêu chí sau: Sự đáp ứng về điều kiện vật chất, chính sách

công việc; Sự đáp ứng về phong cách lãnh đạo; Sự đáp ứng về sự gắn bó và hỗ trợ trong

mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H1 được đưa

ra như sau: Thành phần Môi trường làm việc được đánh giá càng cao thì tạo động lực

làm việc càng cao và ngược lại.

2.4.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo

Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính

sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường

làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm

này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.

Theo Grant (2008), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào

những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng

trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực

hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Mayo (1933) đã phát

hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động

lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản

hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai

họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sửa đổi. Giao tiếp không tốt giữa quản

lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không

quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ. Từ sự phân

tích trên, giả thuyết H2 được đưa ra như sau: Thành phần Cấp trên/Ban lãnh đạo được

đánh giá càng cao thì tạo động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác,

có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần Cấp trên/Ban lãnh đạo và động lực làm

việc.

17

2.4.3. Lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương, thưởng và phúc lợi không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân

viên làm việc, tạo ra sự hài lòng của nhân viên, nhưng đó lại là những nguồn thu

nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc của

mình. Một nhân viên xác định động cơ làm việc của mình liên quan đến lương thưởng

và phúc lợi nghĩa là nhân viên đó mong muốn một mức lương hấp dẫn, phù hợp với

điều kiện của thị trường hiện tại, yêu cầu và tính chất công việc đặt ra, những chính

sách khen thưởng và phúc lợi hợp lý. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là cần đặt

các yếu tố này trong mối liên hệ với năng suất lao động của từng bộ phận cũng như

toàn doanh nghiệp, làm sao đó có thể hài hòa với mục tiêu lợi nhuận của doanh

nghiệp, vừa tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa tạo động lực làm việc cho nhân

viên.

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc

lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau: Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức

độ thỏa đáng trong việc chi trả lương; Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và

phúc lợi. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H3 được đưa ra như sau: Thành phần Lương

thưởng và Phúc lợi được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm việc càng cao và

ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần Lương

thưởng/Phúc lợi và động lực làm việc.

2.4.4. Bố trí và sắp xếp công việc

Cách thức bố trí và sắp xếp công việc liên quan đến việc doanh nghiệp thiết kế

và phân công công việc như thế nào? Có phù hợp với ngành nghề, loại hình được đào

tạo của nhân viên hay không? Có phù hợp với năng lực và các yếu tố liên quan đến cá

nhân nhân viên như hoàn cảnh, sức khỏe, khoảng cách,…hay không? Nhân viên có

động cơ này thường luôn muốn cách thức thực hiện của lãnh đạo phù hợp với cá nhân

mình và cả sự thống nhất trong việc bố trí công việc giữa những người lãnh đạo có liên

quan.

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến cách thức bố trí và sắp

xếp công việc, cần đánh giá các tiêu chí sau: Mức độ phù hợp của công việc đối với các

18

yếu tố cá nhân nhân viên; Mức độ thống nhất trong các lệnh bố trí và sắp xếp từ các

cấp trên. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H4 được đưa ra như sau: Thành phần Bố trí

và sắp xếp công việc được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm việc càng cao và

ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần Bố trí và sắp

xếp công việc và động lực làm việc.

2.4.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích của

nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản

thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng với cuộc sống. Đánh giá mức độ đáp ứng nhân

tố động cơ này chính là đánh giá tính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc

bản chất của công việc đó. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H5 được đưa ra như sau:

Thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc được đánh giá càng cao thì tạo

động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều

giữa thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc và động lực làm việc.

2.4.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Nhóm động cơ này liên quan đến những kỳ vọng của nhân viên về điều kiện học

hỏi, được tiếp sức mạnh từ ban lãnh đạo thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và nhiệm

vụ của tổ chức, được đào tạo và đánh giá đúng kết quả mình làm được, Đồng thời, đối

với những nhân viên một khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường

làm việc thì cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc là mục tiêu để

họ làm việc. Cũng đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của

mình để đưa ra những quyết định hợp lý. Quyết định đó phải đảm bảo sự công bằng,

kích thích được động cơ làm việc của nhân viên.

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và

thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau: Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ

tại nơi làm việc; Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng

cao kinh nghiệm trong nghề; Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến

và cơ hội thăng tiến. Từ sự phân tích trên, giả thuyết H6 được đưa ra như sau: Thành

phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến được đánh giá càng cao thì tạo động lực

19

làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa

thành phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và động lực làm việc.

Mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank cụ thể như sau:

Lương thưởng và Phúc lợi (LT)

Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD)

Môi trường làm việc (MT)

H2 (+)

H1 (+)

H3(+)

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (DL)

H6 (+)

H4 (+)

H5 (+)

Bố trí và sắp xếp công việc (BT)

Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)

Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD)

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của tác giả

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Mô hình hóa các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân

hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank bằng mô hình kinh tế lượng có dạng:

DL = β0 + β1

*MT + β2

*LD + β3

*LT + β4

*BT + β5

*HD + β6

*CH + ei

Trong đó:

DL: Nhân tố phụ thuộc đo lường động lực làm việc.

MT, LD, LT, BT, HD, CH: lần lượt là các nhân tố độc lập (Môi trường làm

việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc,

Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến).

20

β0 : hệ số tự do, thể hiện giá trị trung bình khi các nhân tố độc lập trong mô hình

bằng 0. βi (i=1,6): Hệ số hồi quy của các nhân tố độc lập tương ứng MT, LD, LT,

BT, HD, CH.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc. Trong chương này, tác

giả đề xuất mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm

việc nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank và tác giả đã

tổng hợp các cơ sở lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa các nhân tố và động

lực làm việc.

21

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 3.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được xây dựng theo quy trình được mô tả qua sơ đồ sau:

Xác định vấn đề

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ

Thiết lập bảng hỏi

Phỏng vấn thử

Phỏng vấn chính thức

Xử lý, phân tích

Kết quả thảo luận

Kết luận, báo cáo nghiên cứu

Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

22

3.2. Thiết kế thang đo và Phiếu khảo sát

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc

nhân viên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng cách phỏng vấn khảo sát tại

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – VietBank, chi tiết như sau:

3.2.1. Môi trường làm việc (MT)

Bảng 3.1. Thang đo Môi trường làm việc

Phát biểu

Mã hóa

MT1 Cơ sở vật chất tại nơi làm việc tốt

Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công

MT2

việc hiệu quả

MT3 Thời gian làm việc hợp lý

MT4 Không gian làm việc an toàn

MT5 Số lượng công việc trong ngày được phân công hợp lý

MT6 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc

3.2.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (LD)

Bảng 3.2. Thang đo Cấp trên/Ban Lãnh đạo

Phát biểu

Mã hóa

LD7 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên

LD8 Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên

Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp ý của

LD9

nhân viên

LD10 Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh

LD11 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của đơn vị cho các nhân viên

LD12 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên

23

3.2.3. Lương thưởng và phúc lợi (LT)

Bảng 3.3. Thang đo Lương thưởng và phúc lợi

Phát biểu

Mã hóa

LT13 Tiền lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết

LT14 Thủ tục nhận lương thuận lợi

LT15 Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra

LT16 Nhân viên luôn được đơn vị cập nhật về chính sách lương thưởng

LT17 Luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho nhân viên

3.2.4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT)

Bảng 3.4. Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc

Phát biểu

Mã hóa

BT18

Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo

BT19

Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được đào tạo

BT20

Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở trường) của nhân viên

BT21

Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…) của nhân viên

BT22

Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau)

3.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD)

Bảng 3.5. Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Phát biểu

Mã hóa

HD23 Công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên

HD24 Công việc không mang tính thử thách cao

HD25 Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công

việc của mình

HD26 Công việc đang làm cân bằng với cuộc sống

HD27 Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao

24

3.2.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)

Bảng 3.6. Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến

Phát biểu

Mã hóa

CH28

Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên

CH29

Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng

CH30

Nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề

CH31

Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc

CH32

Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân.

3.2.7. Động lực làm việc

Bảng 3.7. Thang đo Động lực làm việc

Phát biểu

Mã hóa

DL1

Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Cơ quan đang thực hiện

DL2

Tôi cam kết gắn bó lâu dài với Cơ quan

3.3. Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp chọn mẫu sử dụng cho nghiên cứu này là tiến hành khảo sát tại

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank trong năm 2019.

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA, mô hình gồm 34

biến quan sát đo lường cho 7 nhân tố. Như vậy cỡ mẫu tối thiểu là 34 x 5 = 170 quan

sát. Tác giả đã thực hiện khảo sát 205 bảng câu hỏi, sau khi loại bỏ những mẫu không

đạt yêu cầu, kích cỡ mẫu chính thức đưa vào phân tích là 200 quan sát.

3.4. Công cụ phân tích dữ liệu

Phân tích các đặc điểm, đặc trưng của cá nhân trực tiếp khảo sát. Bên cạnh đó,

thống kê mô tả cũng cho ta kết quả để đánh giá về các nhân tố tác động đến động lực

làm việc.

3.4.1. Phân tích độ tin cậy của thang đo

Theo Nunnally & Bernstein (1994), độ tin cậy của các thang đo được đánh giá

thông qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng. Các biến quan sát có

25

hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi

Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên.

3.4.2. Phân tích nhân tố

Sau khi loại các biến không phù hợp, các bước thực hiện EFA sẽ lần lượt thực

hiện cho các thang đo đa hướng và thang đo đơn hướng. Trong đó, EFA thang đo đa

hướng sẽ được thực hiện cho nhóm nhân tố độc lập (Môi trường làm việc, Cấp

trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn

của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến). EFA thang đo đơn

hướng sẽ được thực hiện cho thành phần Động lực làm việc.

3.4.3. Phân tích tương quan và hồi quy

Với hai công cụ phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (CRA) và phân tích

nhân tố khám phá EFA, tác giả sẽ hình thành các nhân tố thông qua phương pháp lưu

nhân tố hồi quy. Sau đó, kiểm định mô hình nghiên cứu với kỹ thuật ước lượng bình

phương bé nhất (OLS).

Tóm tắt chương 3

Chương này Tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh bảng khảo sát

phù hợp với thực tế tại Ngân hàng. Phần phương pháp nghiên cứu và cách thu thập số

liệu, tác giả giới thiệu quy trı̀nh nghiên cứu, các phương pháp đo lường, phân tích dữ liệu, cách thức chọn mẫu, kı́ch thước mẫu, cách xây dựng bảng câu hỏi và cách thu thập thông tin.

26

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 4.

4.1. Tổng quan về tình hình hoạt động Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thương Tín hoạt động chính trong lĩnh

vực cung cấp các dịch vụ ngân hàng, bao gồm hoạt động huy động và nhận tiền gửi; cho

vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân khác nhau trên cơ sở

tính chất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng; thực hiện các giao dịch ngoại tệ và mua

bán vàng miếng, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế; chiết khấu thương phiếu, trái

phiếu và các giấy tờ có giá khác; thực hiện hoạt động bao thanh toán; cung ứng dịch vụ

quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn;

mua bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp; ủy thác cho vay và nhận ủy thác

cho vay; đại lý bảo hiểm...

4.1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh

Huy động vốn: Đến cuối năm tổng số dư tiền gửi khách hàng đạt mức 31.303 tỷ, tăng

trưởng gần 4% so với cuối năm 2016 và chỉ đạt 83% kế hoạch năm. Cơ cấu tiền gửi cá

nhân và tổ chức chiếm tỷ trọng là 87% và 13%. Số lượng khách hàng gửi tiền đạt 92.043

khách hàng, tăng 13.042 khách hàng (17%) so với năm 2016, trong đó số lượng khách

hàng gửi phát sinh mới trong năm là 19.815 khách hàng.

Sử dụng vốn: Tại thời điểm 31/12/2017, tổng dư nợ cho vay khách hàng đạt 28.713

tỷ đồng, tăng trưởng hơn 9% so với cuối năm 2016 và đạt 99% kế hoạch năm. Cơ cấu cho

vay cá nhân và tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng là 45% và 55%. Số lượng khách hàng vay

đạt 9.096 khách hàng, trong đó số lượng khách hàng vay phát sinh mới trong năm là 2.159

khách hàng.

Kết quả kinh doanh: Lợi nhuận trước thuế thực hiện năm 2017 đạt 263 tỷ, cao hơn

193 tỷ so với 2016; vượt kế hoạch năm là 228 tỷ, trong đó: Thu nhập thuần từ hoạt động

tín dụng đạt 773 tỷ, cao hơn 312 tỷ so với năm trước và đạt 101% so kế hoạch. Thu nhập

thuần từ hoạt động phi tín dụng đạt 239 tỷ, giảm 18 tỷ so với năm trước và đạt 161% so

với kế hoạch. Tỷ trọng thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng trên tổng thu nhập hoạt

động được cải thiện so với năm 2016, tăng từ 12% lên 24%.

Như vậy, Tổng thu nhập hoạt động đạt 1.012 tỷ, cao hơn 294 tỷ so với năm trước và

đạt 110% so kế hoạch. Chi phí hoạt động là 799 tỷ, tuy tăng 225 tỷ so với năm trước,

27

nhưng tiết kiệm chỉ bằng 99% so với kế hoạch. Chi phí dự phòng được hoàn nhập 50 tỷ,

giảm 124 tỷ so với năm trước và tiết kiệm giảm 64% so với kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế

của cả năm 2017 đạt 262,5 tỷ. Tính đến ngày 31/12/2017, Lợi nhuận lũy kế chưa phân

phối đạt số dương là 416 triệu đồng.

4.1.2. Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng tại ngày 31 tháng 12 năm 2017 là

1.773 người. Thời gian qua Ngân hàng đã có những chính sách tạo động lực làm việc cho

nhân viên như Chính sách đào tạo và phát triển, Chính sách lương thưởng, Chính sách

phúc lợi xã hội, Chính sách giờ làm việc… Cụ thể như sau:

4.1.2.1. Chính sách đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo rất được chú trọng tại Ngân hàng, bởi lẽ nhân viên làm việc tại ngân

hàng luôn cần có trình độ, kỹ năng cao. Do đó, nó rất quan trọng và ảnh hưởng hiệu quả

làm việc của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Công tác đào tạo

chủ yếu thông qua các chỉ tiêu đào tạo sau đây: Nhu cầu cần bổ sung thêm kiến thức và

kinh nghiệm của nhân viên; Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới cho nhân viên; Sự liên kết,

trao đổi, học tập lẫn nhau giữa các ngân hàng.

4.1.2.2. Chính sách lương thưởng

Tình hình tiền lương: Ngân hàng thực hiện đúng theo quy chế trả lương mà chính

phủ ban hành. Và lương được trả theo hiệu quả lao động của người lao động, tuỳ vào đặc

thù công việc của mỗi người, mỗi bộ phận mà mức lương được tính khác nhau, nhưng

thường thì Ngân hàng trả lương dựa vào các tiêu chí chính sau: (i) Được hưởng lương cơ

bản theo trình độ chuyên môn và thời gian công tác, thực sự được hưởng mức lương theo

sức lao động của mình tính theo giờ làm việc và ngày công trong tháng; (ii) Người lao

động làm việc thêm giờ sẽ được hưởng phụ cấp theo mức lương cơ bản, làm vào những

ngày nghỉ, lễ, Tết sẽ được trả lương tương ứng với lương nghỉ, lễ, tết (bao gồm phụ cấp

theo lương); (iii) Ngoài ra, một số bộ phận như Phòng khách hàng, tổ xử lý nợ xấu… thì

ngoài mức lương cơ bản và phụ cấp cơ bản, nhân viên còn được nhận lương theo chỉ tiêu

công việc mà Ngân hàng đặt ra cho mỗi nhân viên, mỗi bộ phận, và thưởng phạt có thể dựa

vào đó làm chỉ tiêu.

28

Tình hình tiền thưởng: Ngoài khoản tiền lương mà mỗi cá nhân người lao động nhận

được, Ngân hàng còn có khoản tiền thưởng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm

việc tốt hơn. Các hình thức thưởng bao gồm: Thưởng cho việc hoàn thành chỉ tiêu đạt ra;

Thưởng cuối năm do đạt được kết quả kinh doanh cao; Thưởng cho các sáng tạo trong

công việc và một số thưởng khác.

4.1.2.3. Chính sách phúc lợi xã hội

Công tác đóng phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được thực hiện nghiêm chỉnh. Tất

cả những người vào làm việc tại Ngân hàng đều được cấp thẻ bảo hiểm y tế. Đối với

những trường hợp như tai nạn, ốm đau… thì được thăm hỏi và trợ cấp. Ngân hàng còn

giúp người lao động vay vốn mà không cần thế chấp, không cần làm việc trực tiếp với chi

nhánh. Số tiền vay vốn sẽ được trừ vào lương tháng của người lao động. Những ngày lễ,

Tết thì người lao động có những khoản phụ cấp như phụ cấp đồng phục… vào ngày lễ 8/3

công ty tổ chức cho nhân viên nữ đi tham quan.

4.1.2.4. Chính sách giờ làm việc

Ngân hàng thực hiện chính sách về giờ làm việc tuân theo quy định của luật lao động.

Mỗi tuần 6 ngày: từ thứ 2 đế thứ 7 Mỗi ngày 8 giờ (từ thứ 2 đến thứ 6) Sáng: từ 8h00 đến

12h30. Chiều: từ 13h đến 17h. Riêng ngày thứ 7, Ngân hàng chỉ làm việc buổi sáng. Thời

gian công tác mỗi tuần không quá 60 giờ, mỗi ngày không vượt quá 12 giờ (kể cả thời gian

tăng giờ). Tổng thời gian làm thêm giờ không quá 300 giờ/năm. Người lao động được nghỉ

chiều thứ 7 và ngày chủ nhật cho mỗi tuần làm việc. Số ngày nghỉ hàng năm được tăng

thêm theo thâm niên.

Người lao động cũng được nghỉ hưởng nguyên lương trong các trường hợp theo quy

định của luật lao động. Ngoài ra còn được nghỉ các chế độ thai sản, ốm đau, chăm sóc con

ốm, tai nạn… Chính sách giờ làm việc của Ngân hàng tương đối hợp lý đã giúp cho nhân

viên có thời gian nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe để tiếp tục công việc của ngày hôm sau.

Từ đó giúp nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.

4.2. Thống kê mô tả mẫu quan sát

Thông qua các đối tượng khảo sát là các nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam

Thương Tín – VietBank, kết quả thu được là 205 phiếu điều tra. Sau đó, tác giả tiến hành

29

phân loại, loại bỏ các quan sát không thích hợp, kết quả thu được 200 phiếu khảo sát đạt

yêu cầu trong tổng số 205 phiếu thu về đủ để phân tích dữ liệu.

Kết quả phân tích cho thấy có sự chênh lệch khá lớn giữa số lượng nhân viên nam và

nhân viên nữ, đa số là nhân viên nữ để thuận lợi công việc hơn đòi hỏi sự khéo léo trong

giao tiếp với khách hàng.

Hình 4.1. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: độ tuổi từ 26 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất 56,5%, kế

tiếp là nhóm độ tuổi dưới 25 chiếm 30%, và chiếm tỷ lệ thấp nhất là độ tuổi trên 31

chiếm 13,5%. Kết quả trên phù hợp với thực tế vì nhân viên thường nằm trong độ tuổi từ

25 đến dưới 40 tuổi. Những người trẻ tuổi thường thích những công việc thú vị, thích thay

đổi, những điều kiện làm việc tốt và có thể tiếp tục phát triển trong tương lai bằng các

chính sách đào tạo, trong lúc người lớn tuổi thường thích ổn định, ít thay đổi. Do vậy, việc

quan trọng của Ngân hàng là các chính sách tạo động lực làm việc, giữ chân nhân viên.

30

Hình 4.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

Theo kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn nhân viên làm việc trong ngân hàng tham gia

khảo sát có thời gian công tác trên 3 năm chiếm tới 61%. Qua đó cho thấy Ngân hàng có

một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, và đặt biệt

là thuần thục được công việc được bàn giao. Bên cạnh đó, bộ phận nhân viên có thời gian làm

việc dưới 3 năm trong ngân hàng tuy chiếm 30%; nhưng đây là những nhân viên mới trẻ,

năng động, giúp ngân hàng có khả năng nhanh chóng thích nghi với tốc độ thay đổi càng

ngày càng nhanh của thị trường tài chính.

Hình 4.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo kinh nghiệm

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

Về vị trí làm việc: bộ phận chiếm phần lớn là nhân viên Phòng Quan hệ Khách hàng

cá nhân/Doanh nghiệp chiếm 40,5%, Phòng Tín dụng chiếm 28%. Thành phần nhân viên

còn lại sẽ phụ thuộc vào tính chất và khối lượng công việc từng phòng. Đây là đặc thù của

ngành ngân hàng vì việc giao dịch giữa nhân viên với khách hàng thường xảy ra tại các

quầy giao dịch đối với khách hàng cá nhân và tại phòng khách hàng đối với khách hàng

doanh nghiệp, và chủ yếu vẫn là những hoạt động giao dịch. Các bộ phận khác có sự giảm

thiểu về nhân lực đến mức tối thiểu tiết kiệm chi phí nhân viên và các chi phí khác cho

ngân hàng.

31

Hình 4.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí làm việc

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

Về thu nhập: Theo khảo sát có 56% là nhân viên có thu nhập dưới 15 triệu, 31% là

nhân viên có thu nhập từ 15 đến 20 triệu và 13% là nhân viên có thu nhập trên 20triệu.

Điều này tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng trong cuộc chiến giành giật nhân tài với các

ngân hàng, doanh nghiệp khác. Và với mức lương trung bình cao đã phần nào tạo được

động lực làm việc tốt cho nhân viên và giữ chân nhân viên.

Hình 4.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

Về chức danh: phần lớn chủ yếu là nhân viên tham gia khảo sát chiếm tới 83,9%. Qua đó

cho thấy Ngân hàng có một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, làm việc với tinh thần trách

nhiệm cao, và đặt biệt là thuần thục được công việc được bàn giao giúp ngân hàng có khả

32

năng nhanh chóng thích nghi với tốc độ thay đổi càng ngày càng nhanh của thị trường tài

chính.

Hình 4.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức danh

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

4.2.2. Thống kê các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

4.2.2.1. Các nhân tố độc lập

Theo kết quả thống kê chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc, các

nhân viên đều có mức độ đồng ý khá cao về các nhân tố mà đề tài đặt ra ảnh hưởng đến

đánh giá của họ. Trong đó, mức độ đồng ý cao nhất là Sự hấp dẫn của bản thân công việc

(HD) với mức điểm trung bình đạt 3,74/5, mức độ đồng ý thấp nhất ở nhân tố Môi trường

làm việc (MT) đạt 3,16/5.

Bảng 4.1. Thống kê mô tả cho các nhân tố độc lập

STT

Thang đo

Ký hiệu Trung bình

Độ lệch chuẩn

1 Môi trường làm việc

MT

3,16

0,73

Cấp trên/Ban Lãnh đạo

LD

3,67

0,77

2

Lương thưởng và phúc lợi

LT

3,45

0,67

3

Bố trí và sắp xếp công việc

BT

3,61

0,70

4

Sự hấp dẫn của bản thân công việc

HD

3,74

0,68

5

Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến

CH

3,17

0,69

6

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

33

4.2.2.2. Nhân tố phụ thuộc

Kết quả thống kê chung về nhân tố động lực làm việc cho thấy, các cán bộ đều có

mức độ đồng ý khá cao về các nhân tố này. Trong đó, mức độ đồng ý và hoàn toàn đồng ý

chiếm 67%. Tỷ lệ nhỏ người đánh giá mức độ không đồng ý chiếm 14,0%.

Bảng 4.2. Thống kê mô tả cho nhân tố phụ thuộc

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

4.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha

Kiểm định thang đo sẽ được thực hiện thông qua 2 nội dung:

(i) Hệ số Cronbach’s Alpha: nếu 0,6 ≤ CRA ≤ 0,95 thì chấp nhận được; 0,7 ≤ CRA ≤

0,9 là tốt; CRA > 0,95 sẽ có hiện tượng trùng lắp trong các mục hỏi nên không chấp nhận

được;

(ii) Hệ số tương quan biến - tổng (Item-total correlation) phải lớn hơn 0,3. Đây là hệ

số tương quan của 1 biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo,

do đó hệ số này càng cao, sự tương quan của biến với các biến khác trong nhóm càng cao.

Kết quả Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động đến động lực làm việc được trình

bày cho thấy các thang đo của 6 thành phần Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo,

Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công

việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và thang đo Động lực làm việc đều có hệ số

Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.

34

Thang đo

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến - tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Bảng 4.3. Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động và nhân tố phụ thuộc Giá trị cronbach’s alpha nếu loại biến

-0,049 0,597 0,493 0,626 0,594 0,625

14,810 16,070 15,750 16,100 16,160 16,020

0,814 0,680 0,709 0,672 0,678 0,668

0,515 0,591 0,514 0,510 0,564 0,587

18,400 18,320 18,490 18,190 18,410 18,420

0,770 0,751 0,770 0,771 0,759 0,753

13,770 13,720 13,920 13,730 13,910

7,344 7,921 7,807 7,256 7,530

0,680 0,550 0,617 0,593 0,654

0,769 0,807 0,788 0,797 0,778

14,460 14,480 14,540 14,430 14,380

7,355 7,808 9,165 8,528 8,639

0,623 0,579 0,433 0,534 0,555

0,700 0,717 0,764 0,733 0,727

14,700 15,210 14,660 15,270 14,950

8,504 7,805 7,715 7,535 7,475

0,752 0,742 0,733 0,745 0,696

12,730 12,760 12,600 12,630 12,590

7,404 8,140 8,251 8,043 7,890

0,727 0,781 0,778 0,781 0,772

1. Môi trường làm việc (MT): Cronbach’s alpha = 0,747 18,979 MT1 13,342 MT2 13,769 MT3 13,216 MT4 MT5 12,607 12,507 MT6 2. Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD): Cronbach’s alpha = 0,794 15,286 LD7 14,751 LD8 15,598 LD9 16,044 LD10 15,499 LD11 15,139 LD12 3. Lương thưởng và Phúc lợi (LT): Cronbach’s alpha = 0,823 LT13 LT14 LT15 LT16 LT17 4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT): Cronbach’s alpha = 0,772 BT18 BT19 BT20 BT21 BT22 5. Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD): Cronbach’s alpha = 0,775 HD23 0,496 HD24 0,525 HD25 0,551 HD26 0,523 0,661 HD27 6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH): Cronbach’s alpha = 0,806 0,718 CH28 0,549 CH29 0,559 CH30 0,551 CH31 CH32 0,580 7. Động lực làm việc (DL): Cronbach’s alpha = 0,783 DL2 DL1

3,595 3,925

0,514 0,562

0,645 0,645

- -

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

Thang đo Môi trường làm việc (MT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,747 (> 0,6) và

các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu

35

chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến MT1 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là -

0,049 và lớn nhất là biến MT4 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,626. Như vậy, biến

MT1 sẽ bị loại.

Thang đo Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,794 (> 0,6) và

các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu

chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến LD10 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là

0,510 và lớn nhất là biến LD8 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,591. Như vậy, các biến

trong thang đo phù hợp để giải thích cho Nhân tố Cấp trên/Ban lãnh đạo.

Thang đo Lương thưởng và Phúc lợi (LT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,823 (> 0,6)

và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu

chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến LT14 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là

0,550 và lớn nhất là biến LT13 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,680. Như vậy, các biến

trong thang đo phù hợp để giải thích cho Nhân tố Lương thưởng và Phúc lợi.

Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc (BT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,772 (>

0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn

tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến BT20 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là

0,433 và lớn nhất là biến BT18 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,623. Như vậy, các biến

trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc.

Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD) có hệ số Cronbach’s alpha là

0,775 (> 0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều

lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến HD23 có hệ số tương quan biến-tổng

nhỏ nhất là 0,496 và lớn nhất là biến HD27 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,661. Như

vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân

của công việc.

Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có hệ số Cronbach’s alpha

là 0,761806 (> 0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần

này đều lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến CH29 có hệ số tương quan

biến-tổng nhỏ nhất là 0,549 và lớn nhất là biến CH28 với hệ số tương quan biến-tổng là

0,718. Như vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Cơ hội phát

triển nghề nghiệp, thăng tiến.

36

Thang đo Động lực làm việc (DL) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,783 (> 0,6) và các

hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu chuẩn

cho phép là 0,3. Như vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Động

lực làm việc.

Như vậy, kết quả đánh giá thang đo cho thấy tất cả 7 thang đo (6 thang đo cho các

nhân tố độc lập và 1 thang đo cho nhân tố phụ thuộc) đều đủ điều kiện để thực hiện phân

tích EFA. Ngoại trừ thang đo Môi trường làm việc, loại biến MT1.

4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích EFA phải thỏa mãn 2 điều kiện và 4 tiêu chuẩn sau:

(i) Điều kiện 1: Hệ số KMO: là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA,

EFA thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008);

(ii) Điều kiện 2: Kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các

biến quan sát, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0,05) thì các biến quan sát có

tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008);

(iii) Tiêu chuẩn 1: Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%. (Hair

và cộng sự, 1998; Gerbing & Anderson, 1988);

(iv) Tiêu chuẩn 2: Hệ số Eigenvalue >1 (Gerbing và Anderson, 1998). Số lượng nhân

tố được xác định dựa trên chỉ số eigenvalue - đại diện cho phần biến thiên được giải thích

bởi mỗi nhân tố;

(v) Tiêu chuẩn 3: Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn nhất của từng biến quan sát

≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (Hair và cộng sự, 1998);

(vi) Tiêu chuẩn 4: Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố

phải ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003).

Các bước thực hiện EFA sẽ lần lượt thực hiện cho các thang đo đa hướng và thang đo

đơn hướng. Trong đó, EFA thang đo đa hướng sẽ được thực hiện cho nhóm 6 thành phần

Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp

công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến.

EFA thang đo đơn hướng sẽ được thực hiện cho Thành phần Động lực làm việc.

37

4.4.1. EFA cho các thành phần thuộc biến độc lập

Chạy EFA lần 1, các biến giải thích được chia thành 6 nhân tố. Dựa vào các tiêu chí

khi phân tích EFA với 6 nhân tố này:

+ Điều kiện 1 và 2: 0,5 ≤ KMO = 0,755 ≤ 1. Kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về

độ tương quan giữa các biến quan sát, vì kiểm định này có sig = 0,000 ≤ 0,05 nên các biến

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

+ Tiêu chuẩn 1 và 2: Tổng phương sai trích = 59,465 > 50% tại eigenvalue = 1,026 >

1.

+ Tiêu chuẩn 3 và 4: Hệ số tải nhân tố lớn nhất của từng biến quan sát ≥ 0,5. Các

biến quan sát đều đạt. Tuy nhiên, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa

các nhân tố phải ≥ 0,3 biến BT20 không đạt sẽ bị loại.

Bảng 4.4. Kết quả phân tích các nhân tố độc lập lần 1

2

3

5

6

Nhân tố 4

0,106

7 0,183 -0,123 0,155

1 0,809 0,782 0,762 0,746 0,639

0,103 -0,105 0,151

-0,265

0,118

0,146 0,114 0,251

0,116 -0,192

0,227

0,744 0,742 0,712 0,691 0,659 0,639

0,191

-0,114

0,786 0,783 0,767 0,763 0,647

0,179 0,102

-0,379

0,151

0,160

-0,192 0,123

0,151

0,837 0,728 0,691 0,678 0,657

0,122 0,106 0,126 0,138 0,224

0,139 0,107 0,172 0,112 0,102

0,804 0,739 0,730

0,154 -0,198 -0,232 0,106

LT17 LT13 LT15 LT16 LT14 LD12 LD8 LD11 LD7 LD10 LD9 MT6 MT2 MT5 MT4 MT3 CH28 CH32 CH30 CH29 CH31 BT18 BT19 BT21

38

1

2

3

6

Nhân tố 4 0,136 0,222

7 0,180 0,413

5 0,696 0,564 0,133

0,112

0,151

0,155 0,204 0,279

0,816 0,735 0,687 0,665 0,623

-0,302 0,298 0,197 -0,258 0,755

0,000

59,465

BT22 BT20 HD27 HD25 HD24 HD26 HD23 Giá trị KMO Giá trị Sig (Bartlett's Test of Sphericity) Tổng phương sai trích Giá trị Eigenvalues

1,026

Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác định. Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông góc với chuẩn hóa của Kaiser

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

Kết quả EFA lần 2, sau khi loại biến BT20. Các biến đo lường cho mô hình đã thỏa

điều kiện (xem bảng dưới). Như vậy, EFA trích được 6 nhân tố tại eigenvalue là 1,530 và

tổng phương sai trích đạt được là 56,953%.

Bảng 4.5. Kết quả phân tích các nhân tố độc lập sau cùng

Nhân tố

1

2

3

4

5

6

0,794 0,792 0,751 0,750 0,659

0,787 0,781 0,766 0,764 0,652

0,742 0,739 0,715 0,695 0,650 0,642

0,826 0,722 0,694

LT17 LT13 LT15 LT16 LT14 MT6 MT2 MT5 MT4 MT3 LD12 LD8 LD11 LD7 LD10 LD9 CH28 CH32 CH30

39

Nhân tố

1

2

3

5

6

4

0,670 0,667

0,815 0,756 0,663 0,654 0,647

0,848 0,768 0,721 0,669

0,762

0,000

56,953

CH31 CH29 HD27 HD25 HD24 HD26 HD23 BT18 BT19 BT21 BT22 Các kiểm định Giá trị KMO Giá trị Sig (Bartlett's Test of Sphericity) Tổng phương sai trích Giá trị Eigenvalues

1,530

Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác định. Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông góc với chuẩn hóa của Kaiser

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

4.4.2. EFA cho các thành phần thuộc biến phụ thuộc

Chạy EFA lần 1, các biến giải thích cho thành phần Động lực làm việc gồm 1 nhân tố

duy nhất. Dựa vào các tiêu chí khi phân tích EFA với nhân tố này:

+ Điều kiện 1 và 2: 0,5 ≤ KMO = 0,5 ≤ 1. Kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về độ

tương quan giữa các biến quan sát, vì kiểm định này có sig = 0,000 ≤ 0,05 nên các biến

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

+ Tiêu chuẩn 1 và 2: Tổng phương sai trích = 82,230 > 50% tại eigenvalue = 1,645 >

1. Tiêu chuẩn 3 và 4: sẽ không xét trong trường hợp hình thành 1 nhân tố duy nhất.

Bảng 4.6. Kết quả phân tích Thành phần Động lực làm việc

Nhân tố 1

DL2 DL1 Các kiểm định Giá trị KMO Giá trị Sig (Bartlett's Test of Sphericity) Tổng phương sai trích

0,907 0,907 0,500 0,000 82,230

40

Giá trị Eigenvalues

1,645

Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác định. Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông góc với chuẩn hóa của Kaiser

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

4.5. Đánh giá chi tiết cho từng nhân tố sau EFA

Kết quả đánh giá các thang đo đều đạt yều cầu nghiên cứu, độ tin cậy của các thang

đo trong mô hình đều đạt giá trị về độ tin cậy chung của từng nhân tố lớn hớn 0,6, cụ thể

được trình bày trong bảng như sau:

Phân tích độ tin cậy sau EFA

Bảng 4.7.

Thang đo

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến - tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Giá trị cronbach’s alpha nếu loại biến

0,623 0,516 0,640 0,594 0,650

11,900 11,580 11,930 11,990 11,850

0,772 0,803 0,768 0,781 0,763

0,515 0,591 0,514 0,510 0,564 0,587

18,400 18,320 18,490 18,190 18,410 18,420

0,770 0,751 0,770 0,771 0,759 0,753

13,770 13,720 13,920 13,730 13,910

7,344 7,921 7,807 7,256 7,530

0,680 0,550 0,617 0,593 0,654

0,769 0,807 0,788 0,797 0,778

10,930 10,940 10,900 10,850

4,713 5,233 6,044 6,252

0,638 0,690 0,741 0,745

14,700 15,210 14,660 15,270 14,950

8,504 7,805 7,715 7,535 7,475

0,752 0,742 0,733 0,745 0,696

1. Môi trường làm việc (MT): Cronbach’s alpha = 0,747 12,915 MT2 13,341 MT3 12,869 MT4 12,352 MT5 MT6 12,081 2. Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD): Cronbach’s alpha = 0,794 15,286 LD7 14,751 LD8 15,598 LD9 16,044 LD10 15,499 LD11 LD12 15,139 3. Lương thưởng và Phúc lợi (LT): Cronbach’s alpha = 0,823 LT13 LT14 LT15 LT16 LT17 4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT): Cronbach’s alpha = 0,764 BT18 0,682 BT19 0,597 BT21 0,498 BT22 0,489 5. Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD): Cronbach’s alpha = 0,775 0,496 HD23 0,525 HD24 0,551 HD25 0,523 HD26 HD27 0,661 6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH): Cronbach’s alpha = 0,806 0,718 CH28

12,730

7,404

0,727

41

Thang đo

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến - tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Giá trị cronbach’s alpha nếu loại biến

12,760 12,600 12,630 12,590

8,140 8,251 8,043 7,890

0,781 0,778 0,781 0,772

0,549 0,559 0,551 0,580

CH29 CH30 CH31 CH32 7. Động lực làm việc (DL): Cronbach’s alpha = 0,783 DL2 DL1

3,595 3,925

0,514 0,562

- -

0,645 0,645

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS

4.6. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu

Sau khi tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc có 30 biến quan sát đo lường cho 6 nhân tố sẽ sử dụng trong mô hình nghiên cứu.

Số biến và nhân tố được điều chỉnh cụ thể trong bảng phía dưới.

Bảng 4.8. Các khái niệm nghiên cứu

STT

Môi trường làm việc (MT)

Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD)

Lương thưởng và Phúc lợi (LT)

Bố trí và sắp xếp công việc (BT)

1 2 3 4 5 6

MT2 MT3 MT4 MT5 MT6

LT13 LT14 LT15 LT16 LT17

BT18 BT19 BT21 BT22

Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD) HD23 HD24 HD25 HD26 HD27

Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) CH28 CH29 CH30 CH31 CH32

LD7 LD8 LD9 LD10 LD11 LD12

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh EFA:

H1: Thành phần Môi trường làm việc được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm

việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần

môi trường làm việc và động lực làm việc.

H2: Thành phần Cấp trên/Ban lãnh đạo được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm

việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần

Cấp trên/Ban lãnh đạo và động lực làm việc.

42

H3: Thành phần Lương thưởng và Phúc lợi được đánh giá càng cao thì tạo động lực

làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành

phần Lương thưởng và Phúc lợi và phúc lợi và động lực làm việc.

H4: Thành phần Bố trí và sắp xếp công việc được đánh giá càng cao thì tạo động lực

làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành

phần Bố trí và sắp xếp công việc và động lực làm việc.

H5: Thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc được đánh giá càng cao thì

tạo động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều

giữa thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc và động lực làm việc.

H6: Thành phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến được đánh giá càng cao thì

tạo động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều

giữa thành phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và động lực làm việc.

Từ các khái niệm và giả thiết nghiên cứu được điều chỉnh, mô hình nghiên cứu của

đề tài có dạng:

Lương thưởng và Phúc lợi (LT)

Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD)

Môi trường làm việc (MT)

H2 (+)

H1 (+)

H3(+)

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (DL)

H6 (+)

H4 (+)

H5 (+)

Bố trí và sắp xếp công việc (BT)

Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)

Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD)

Hình 4.7. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

43

4.7. Phân tích hồi qui

Với hai công cụ phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (CRA) và phân tích nhân

tố khám phá EFA, nghiên cứu đã tìm ra 6 nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc. Tác giả

lưu nhân số bằng phương pháp trung bình cộng giản đơn cho 6 nhân tố ảnh hưởng làm

biến độc lập trong mô hình hồi quy (MT, LD, LT, BT, HD, CH) và 1 nhân tố động lực làm

việc làm biến phụ thuộc (DL).

Sau khi thực hiện các thủ tục kiểm định, kết quả cho thấy mô hình có tính chuẩn xác

và hiệu lực.

Bảng 4.9. Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Giả thuyết nghiên cứu

Dấu kết quả hồi quy

Hệ số đã chuẩn hóa

Giá trị sig

Kết quả kiểm định

Kỳ vọng

MT

 G

Dương

Dương

0,372

0,000 Chấp nhận H1

LD

 G

Dương

Dương

0,242

0,000 Chấp nhận H2

LT

 G

Dương

Dương

0,191

0,000 Chấp nhận H3

BT

 G

Dương

Dương

0,257

0,000 Chấp nhận H4

HD

 G

Dương

Dương

0,271

0,000 Chấp nhận H5

CH

 G

Dương

Dương

0,182

0,001 Chấp nhận H6

0,569

Các kiểm định R2 R2 hiệu chỉnh

0,555

Thống kê F (sig)

0,000

Nguồn: Tác giả tổng hợp Phân tích hồi quy cho hệ số R2 là 0,569 và hệ số R2 hiệu chỉnh là 0,555. Kết quả này

thể hiện mô hình là phù hợp, với mối tương quan tương đối mạnh giữa 6 nhân tố độc lập

với nhân tố phụ thuộc, 55,5% biến động của Động lực làm việc (DL) được giải thích bởi 6

nhân tố thành phần Môi trường làm việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD), Lương

thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp công việc (BT), Sự hấp dẫn của bản thân của

công việc (HD),

Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH).

Dựa vào kiểm định của mô hình cho thấy sig = 0,000 rất nhỏ so với mức chuẩn

α=1%. Do đó, có thể kết luận mô hình phù hợp.

44

4.8. Bàn luận kết quả nghiên cứu

Kết quả này cho thấy các biến độc lập: Môi trường làm việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh

đạo (LD), Lương thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp công việc (BT), Sự hấp dẫn

của bản thân của công việc (HD), Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có tác

động dương đến Động lực làm việc (DL). Cụ thể như sau:

4.8.1. Môi trường làm việc (MT)

Nhân tố Môi trường làm việc (MT) có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc

(DL). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,372. Nhân tố Môi trường làm việc được

đo lường bằng 5 biến quan sát: MT2 - Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và

thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, MT3 - Thời gian làm việc hợp lý, MT4 -

Không gian làm việc an toàn, MT5- Số lượng công việc trong ngày được phân công hợp

lý, MT6 - Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc. Như vậy kết quả

này cũng phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Tan & Waheed (2011), Shaemi

Barzoki (2012), Shaemi và cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai

(2010), Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc

Nghi (2014). Một môi trường làm việc tốt chắc chắn sẽ đem lại sự hứng thú làm việc cho

cả lãnh đạo và nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc đáp ứng một môi

trường làm việc tốt vì thế càng trở nên quan trọng hơn trong một tổ chức, nhất là khi môi

trường làm việc lại liên quan đến động cơ làm việc của nhiều nhân viên. Đây không chỉ là

trách nhiệm của riêng lãnh đạo, của riêng nhân viên mà là của tập thể chi nhánh. Mặc

khác, những nhân viên làm việc trong lĩnh vực tài chính thường có mong muốn và nhu cầu

cao hơn về môi trường làm việc, vì họ luôn phải đối mặt với cường độ làm việc cao và

chịu áp lực về mặt tinh thần lớn. Như vậy, một môi trường làm việc tốt, đạt tiêu chuẩn,

thoải mái sẽ là nhân tố tác động mạnh để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

4.8.2. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD)

Nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD) có ảnh hưởng đến động lực làm

việc (DL). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,271 (xếp hạng thứ 2 về mức độ tác

động). Nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc được đo lường bằng 5 biến quan sát:

HD23 - Công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên, HD24 - Công việc không

mang tính thử thách cao, HD25 - Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách

thức thực hiện công việc của mình, HD26 - Công việc đang làm cân bằng với cuộc sống,

45

HD27 - Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao. Như vậy kết quả này cũng phù

hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Brooks (2007), Tan & Waheed (2011), Shaemi &

cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Hoàng Thị Hồng Lộc

và Nguyễn Quốc Nghi (2014). Để tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt, ban lãnh đạo

cần có sự lưu chuyển công tác thích hợp, thay đổi một số vị trí công tác trong một khoảng

thời gian thích hợp, đưa ra các cuộc thi phù hợp với từng bộ phận, từng công việc cụ thể

theo tháng, quý hay vào dịp cuối năm để tăng tính thử thách, khả năng sáng tạo, cũng như

sự hấp dẫn khi làm việc cho nhân viên. Trong tổ chức nên có các buổi giao lưu công việc

giữa các bộ phận để nhân viên có thể hiểu rõ tầm quan trọng của công việc mà mình đang

thực hiên, bên cạnh đó họ có thể hiểu hơn về các công việc khác, và tạo điều kiện cho nhân

viên tự ứng cử những công việc mới trong chi nhánh Đội ngũ nhân viên của chi nhánh là

đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, năng động, thích tự mình thực hiện và chịu trách nhiệm

với công việc của mình và phần lớn công việc của nhân viên văn phòng, nhân viên giao

dịch là không có nhiều biến động, thực hiện công việc dựa vào kinh nghiệm là chính nên

công việc đối với phần lớn đó là không có sự thử thách và đem lại cho họ khả năng sáng

tạo.

4.8.3. Bố trí và sắp xếp công việc (BT)

Nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc (BT) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL).

Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,257 (xếp hạng thứ 3 về mức độ tác động). Nhân

tố Bố trí và sắp xếp công việc được đo lường bằng 4 biến quan sát: BT18 - Đơn vị đã bố trí

công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo, BT19 - Đơn vị đã bố trí công việc phù

hợp với loại hình (hệ) được đào tạo, BT21 - Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố

cá nhân (tình trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…) của nhân viên, BT22 - Có sự thống nhất trong

lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau). Kết quả phù

hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007), Shaemi & cộng sự (2012), Vũ Thị

Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi

(2014). Mỗi một công việc sẽ phù hợp với chỉ một số người lao động, chính vì vậy công

tác bố trí và sắp xếp nhân viên vào đúng vị trí, phù hợp với trình độ, khả năng cũng như

phù hợp với yếu tố cá nhân của họ luôn luôn cần được quan tâm và thực hiên đúng mức.

Để nhân viên phát huy thực sự hiệu quả năng lực làm việc, đem lại lợi ích lớn và tăng

cường sức mạnh cạnh tranh trên thị trường của chi nhánh, cùng với đó là giảm thiểu sự cản

46

trở, giảm thiểu rủi ro trong công việc của mỗi nhân viên trong chi nhánh. Vậy để công việc

được thực hiện nhanh chóng và chất lượng thì ngân hàng cần phát huy hơn nữa điểm mạnh

về công tác này.

4.8.4. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (LD)

Nhân tố Cấp trên/Ban Lãnh đạo (LD) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL). Hệ

số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,242 (xếp hạng thứ 4 về mức độ tác động). Nhân tố

Cấp trên/Ban Lãnh đạo được đo lường bằng 6 biến quan sát: LD7 - Ban lãnh đạo luôn

hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên, LD8 - Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng

với nhân viên, LD9 - Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp

ý của nhân viên, LD10 - Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh, LD11 - Ban

lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của đơn vị cho các nhân viên, LD12 - Ban

lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên. Kết quả này cũng phù hợp

với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007), Brooks (2007), Shaemi và cộng sự

(2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự

(2013), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi

(2014). Phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm

việc của nhân viên. Mối quan hệ giữa các thành viên tốt đẹp nó sẽ góp phần quan trọng

trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên, từ đó sẽ giúp công việc được tiến hành thuận

lợi, trôi chảy hơn.

4.8.5. Lương thưởng và phúc lợi (LT)

Nhân tố Lương thưởng và phúc lợi (LT) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL).

Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,191 (xếp hạng thứ 5 về mức độ tác động). Nhân

tố Lương thưởng và phúc lợi được đo lường bằng 5 biến quan sát: LT13 - Tiền lương được

thanh toán đúng thời hạn như cam kết, LT14

- Thủ tục nhận lương thuận lợi, LT15 -

Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra, LT16 - Nhân viên luôn được đơn vị

cập nhật về chính sách lương thưởng, LT17 - Luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan

đến phúc lợi cho nhân viên. Kết quả phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve

(2007), Kukanja & Planinc (2012), Shaemi và cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm

Thị Thúy Mai (2010), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn

Quốc Nghi (2014). Đối với những nhân viên thì lương thưởng và các khoản phúc lợi được

xem như là động cơ chính để làm việc người ta luôn mong muốn một mức lương cao, ổn

47

định, một chính sách khen thưởng công bằng và hoạt động phúc lợi thỏa đáng. Chính vì

vậy, việc đánh giá mức độ đáp ứng về nhân tố này sẽ giúp Ngân hàng cải thiện được

những điểm yếu trong chính sách thù lao, góp phần gia tăng mức độ thỏa mãn của nhân

viên về động cơ làm việc, tác động đến thái độ làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả

lao động của từng cá nhân cũng như toàn chi nhánh.

4.8.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)

Nhân tố Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có ảnh hưởng đến động lực

làm việc (DL). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,182 (xếp hạng thứ 6 về mức độ

tác động). Nhân tố Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến được đo lường bằng 5 biến

quan sát: CH28 - Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho

nhân viên, CH29 - Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng, CH30 - Nhân viên có

thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề, CH31 - Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn

khi làm việc, CH32 - Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân. Kết quả

này cũng phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007), Brooks (2007), Shaemi

& cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Lưu Thị Bích Ngọc

và cộng sự (2013), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc

Nghi (2014). Được phát triển kĩ năng nghề nghiệp và có cơ hội được thăng tiến cao hơn

khi làm một công việc nào đó là nhu cầu và mong muốn của nhiều nhân viên. Tạo cơ hội

cho nhân viên được phát triển sẽ tạo niềm tin và động lực cho họ phấn đấu, hoàn thành

công việc với năng suất và hiệu quả cao. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao kinh

nghiệm, kỹ năng và trình độ làm việc, cùng với đó là cơ hội thăng tiến trong tương lai của

nhân viên luôn là động cơ thúc đẩy nhân viên sáng tạo, làm việc hiệu quả hơn dựa trên nỗ

lực của họ, là yếu tố nâng cao lòng trung thành, mong muốn gắn bó của nhân viên với

ngân hàng.

Tóm tắt chương 4

Chương này giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích số

liệu thu thập được. Trước tiên, dữ liệu đã được sàng lọc, làm sạch và mã hóa trước khi có

thể cho tiến hành xử lý.

Việc xác định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố đã giúp ta khẳng định

được các nhân tố từ trong thành phần thang đo có độ tin cậy trong việc đo lường động

lực làm việc.

48

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

CHƯƠNG 5.

5.1. Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc cho nhân viên

tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank phụ thuộc vào Môi trường làm

việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD), Lương thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp

công việc (BT), Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD), Cơ hội phát triển nghề

nghiệp, thăng tiến (CH). Đây là cơ sở nhằm cung cấp cho các nhà hoạch định chính sách

về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết thực cần thiết để thúc đẩy

người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng phụng sự cho tổ chức.

5.2. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt

Nam Thương Tín - VietBank

5.2.1. Môi trường làm việc

Xây dựng khẩu hiệu “Mỗi một nhân viên sẽ trở thành một đại sứ của Ngân hàng” đại

diện cho hình ảnh của Ngân hàng. Đối với khách hàng, đội ngũ nhân viên luôn tiếp đón

niềm nở và hỗ trợ nhiệt tình.

Tất cả các phòng ban và các bộ phận hỗ trợ đều được bố trí làm việc trong cùng một

tòa nhà để tiện cho sự phối hợp kịp thời, dễ dàng, vừa tiết kiệm được thời gian cho cán bộ

nhân viên trong hệ thống lại vừa có thể mang tới sự hỗ trợ tiện ích và nhanh chóng nhất

cho khách hàng.

Về không gian làm việc, mỗi nhân viên có một khu vực làm việc khá rộng rãi, thoải

mái. Phòng họp tiêu chuẩn của Ngân hàng luôn luôn được trang bị đủ mọi trang thiết bị

hiện đại, tất cả những điều này có tác dụng mang đến cho nhân viên tinh thần làm việc tích

cực, sáng tạo. Chính những sự hứng khởi mỗi ngày làm việc được tạo ra từ môi trường làm

việc chuyên nghiệp và yếu tố giúp họ luôn giữ được nụ cười tươi trên môi để đối diện và

hỗ trợ khách hàng một cách chu đáo nhất.

Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên: Sự luân phiên giữa làm

việc và nghỉ ngơi hợp lý để chống mệt mỏi, nâng cao khả năng làm việc và hiệu quả lao

động. Thời gian nghỉ ngơi được quy định chặt chẽ mới có hiệu quả. Nghỉ không lý do, vô

kỷ luật, không chỉ làm kém hiệu quả mà còn gây cảm xúc tiêu cực, cảm giác mệt mỏi, uể

oải cho nhân viên.

49

5.2.2. Mối quan hệ Cấp trên/Ban Lãnh đạo

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ảnh hưởng rất nhiều trong quá trình làm việc và

phục vụ khách hàng, cấp quản lý nên khuyến khích các nhân viên cởi mở, đoàn kết với

nhau hơn nhằm tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận, chia sẻ và tạo nên môi trường

lành mạnh trong Ngân hàng.

Hãy xem những người đồng nghiệp của mình như những người bạn đồng hành cùng

nhau chia sẻ công việc và tận hưởng thành công. Để tạo hiệu quả công việc cao nhất cần

sự phối hợp ăn ý, thái độ tích cực giữa mọi người với nhau.

Hãy quan tâm tới mỗi nhân viên một cách chân thành, cho họ niềm tin và giúp họ có

một nguồn năng lượng tràn đầy để có thể làm việc hiệu quả.

Lãnh đạo phải luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện các chủ trương chính sách

như các phong trào. Trong chuyên môn thì lãnh đạo phải thể hiện sự am hiểu tường tận và

có khả năng ra quyết định về chuyên môn một cách hợp lý. Để đạt được điều này thì lãnh

đạo phải luôn chăm chỉ và không ngừng học hỏi để nâng cao kiến thức, biết lắng nghe,

phân tích và tổng hợp tình hình.

Chứng minh sự tin tưởng của lãnh đạo đối với nhân viên bằng cách như: giảm bớt sự

kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên.

Việc làm này của nhà quản lý sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được coi trọng

và sẽ là đòn bẩy thúc đẩy họ làm cống hiến cho Ngân hàng nhiều hơn.

Đối với mỗi thành tích đạt được của nhân viên, các nhà lãnh đạo cần có những lời

khen thưởng kịp thời, đúng lúc. Các hình thức động viên nhân viên không chỉ là lời nói

trước tập thể nhân viên hay văn bản mà nhiều lúc chỉ một cái vỗ vai công nhận một việc

làm tốt cũng có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo có thể

lựa chọn những hình thức khen thưởng nhân viên bằng những việc làm có ý nghĩa đối với

nhân viên như:

- Hàng tuần, hàng tháng ghi tên những nhân viên có thành tích xuất sắc lên bảng tin

của toàn hệ thống.

- Gửi những danh thiếp chúc mừng nhân viên có thành tích cao.

50

- Khen ngợi và trao tặng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc trong những buổi

họp toàn Ngân hàng.

- Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa những người

đồng nghiệp.

- Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, hòa đồng, hình thành thái độ

của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo một cách

nhiệt tình, tạo sự hòa hợp, đoàn kết.

- Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ

trong công việc và cuộc sống. Trong tập thể nhân viên luôn có sự lan truyền cảm xúc

từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt đến trạng thái

tâm lý, thái độ đối với công việc của nhân viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao

động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Cần tổ chức thêm các chương trình thi đua khen thưởng giữa những nhân viên và

giữa các bộ phận để tạo thêm sự hứng khởi trong quá trình làm việc như: hội thi sáng

tạo, chương trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ, thể thao...

5.2.3. Lương thưởng và phúc lợi

Tiếp tục duy trì công tác định hướng và chỉ đạo thực hiện nghiên cứu thị trường về

lương thưởng, đãi ngộ, từ đó tiếp tục rà soát và định vị các chính sách điều chỉnh lương,

thưởng, phúc lợi nhằm tiếp tục đảm bảo mặt bằng lương, thưởng của Cán bộ nhân viên đạt

mức cạnh tranh so với thị trường, đồng thời khuyến khích Cán bộ nhân viên hướng đến

hiệu quả công việc vượt trội thông qua mối liên kết chặt chẽ giữa lương-thưởng với năng

lực, tiềm năng và hiệu quả công việc.

Đồng thời, tiếp tục rà soát, điều chỉnh và ban hành các chương trình phúc lợi dẫn đầu

thị trường, hướng đến việc chăm lo toàn diện cho các nhu cầu thiết yếu của Cán bộ nhân

viên, qua đó tăng sự gắn kết và tạo thêm động lực cũng như niềm tự hào của các nhân

viên, đơn cử là việc ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất hướng tới đa số Cán bộ nhân viên,

giúp cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống một cách thiết thực cho Cán bộ nhân viên.

Cần có sự ghi nhận lại một cách cụ thể những đóng góp của nhân viên để có chế độ

khen thưởng ngay thì càng tốt hoặc tổng kết hàng tháng hay hàng quí không đợi đến cuối

51

năm vì lúc đó nhân viên có thể không còn nhớ trong năm mình đã có những đóng góp nào do

đó việc khen thưởng đã giảm ý nghĩa của nó.

Bên cạnh việc duy trì hình thức thưởng cổ tức cho nhân viên, Ngân hàng nên có chế độ

thưởng bằng cổ phiếu. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn bởi họ muốn Ngân hàng đạt

được thành công nhằm duy trì hoặc gia tăng giá trị cổ phiếu mà họ sở hữu, đồng thời làm

tăng mức chia lợi tức cổ phần hàng năm.

Cần công bố minh bạch chế độ tiền lương trong hợp đồng lao động, trong các cuộc

họp với nhân viên hay các phòng ban để tránh dư luận trái chiều nhau về cách tính lương.

Việc thanh toán lương phải thực hiện đầy đủ và đúng theo hạn định. Để đảm bảo việc

phân phối thu nhập được công bằng, trước hết Ngân hàng cần phải tham khảo, xem xét, so

sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên ở các Ngân hàng khác, đánh giá đúng vị

trí và vai trò của từng nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng

nhân viên. Ngoài ra, vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của nhân

viên nên Ngân hàng phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ được trả thu nhập một

cách công bằng. Để làm việc này, Ngân hàng cần có bảng mô tả công việc cho từng vị trí

cụ thể, giúp từng nhân viên thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của mình cũng như của

thành viên khác trong Ngân hàng. Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu

nhập công bằng.

Hoàn thiện hệ số lương: ngoài việc xếp lại hệ số lương hợp lý thì Ngân hàng nên bố

trí lao động một cách hợp lý, có nghĩa là bố trí nhân viên vào vị trí công việc phù hợp với

trình độ chuyên môn của họ để đánh giá đúng hệ số lương mà họ nhận được.

Bổ sung thêm hệ số chất lượng lao động bằng cách đánh giá thực hiện công việc một

cách khoa học, đánh giá công việc tốt sẽ giúp cho việc tính lương chính xác hơn nhằm

giúp cho nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn.

Áp dụng việc trả lương theo thời gian nên xác định đúng đối tượng mà đối tượng phù

hợp chính là lực lượng nhân viên gián tiếp làm việc trong các bộ phận như: phòng kinh

doanh, phòng hành chính, phòng kế toán…

5.2.4. Bố trí và sắp xếp công việc

Ngân hàng luôn tạo ra những cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên., giúp họ có

thể hoàn thành tốt nhiệm vụ ở mọi vị trí, mọi bộ phận trong ngân hàng. Tùy từng bộ phận

52

cũng như vị trí trong ngân hàng mà mang đến cho cán bộ nhân viên những cơ hội thăng

tiến khác nhau. Nhân viên đã làm việc trong hệ thống ngân hàng sẽ được nhận chính sách

luân chuyển nội bộ để có thể có được vị trí làm việc phù hợp nhất.

Ngân hàng cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo

bố trí đúng người đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người

có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp có của doanh

nghiệp.

Ngân hàng cần phải tính toán trước về số lượng và chất lượng. Ngoài năng lực

chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá

nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân sự. Ngoài các tiêu

chuẩn về chuyên môn, Ngân hàng cần sử dụng các tiêu chuẩn về tinh thần tiết kiệm, ý thức

tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ cam kết với doanh nghiệp… Sử dụng được

những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được thế ổn định lâu dài và

chiêu mộ được nhiều người tài.

5.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể duy trì tốt sự cân bằng giữa cuộc sống riêng tư

và công việc. Cần quan tâm nhân viên, khuyến khích nhân viên giải quyết những khó khăn,

vướng bận của chuyện riêng tư trước khi đến nơi làm việc Tránh tình trạng, cấp trên giao

việc quá nhiều cho nhân viên tạo cho họ cảm giác căng thẳng khi làm việc, và họ không thể

gác lại công việc ở công sở khi về nhà, tận hưởng giây phút thư giãn ở nhà. Cân bằng sẽ giúp

nhân viên làm việc một cách hiệu quả hơn.

Đôi khi cũng có nhiều việc nhân viên không thích nhưng vẫn phải làm. Họ làm với

tâm thế không nhiệt tình, hời hợt, vô trách nhiệm… dẫn đến hiệu quả năng suất kém, ảnh

hưởng đến Ngân hàng. Chính vì vậy, tự chính bản thân của mỗi nhân viên sẽ tự tìm ra

những động lực thực sự xuất phát từ chính mong muốn của bản thân mình, thay đổi suy

nghĩ, thái độ tích cực sẽ đóng vai trò đòn bẩy, chất xúc tác, giúp cho nhân viên tăng tính

hành động để đạt năng suất, hiệu quả công việc.

Bản thân công việc là là một trong các nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc

của người nhân viên. Bản thân công việc thể hiện sự phù hợp giữa năng lực làm việc của

nhân viên và nội dung công việc đó. Hầu hết nội dung công việc của Ngân hàng đòi hỏi

53

phải có kinh nghiệm, tính kỹ năng nghiệp vụ cao. Qua thực tế tìm hiểu tại Ngân hàng và ý

kiến đánh giá của nhân viên làm việc tại Ngân hàng cho thấy đa phần nhân viên cảm thấy

công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng, nhưng công tác đào tạo thì có hạn, vậy thì để nhân viên

được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, Ngân hàng cần:

- Thực hiện việc chọn đúng người ngay từng giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng

tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng như những

kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chưa thực

sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công việc họ đang làm và

công việc của các đồng nghiệp.

- Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, Ngân hàng cần phải dành lượng thời

gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn Ngân hàng, hoạt động của từng

phòng ban và quan trọng nhất là công việc người nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của

công việc này với công việc của phòng ban khác cũng như tầm quan trọng của công việc

này.

- Giao cho nhân viên những công việc phù hợp với khả năng, giúp nhân viên hiểu rõ

về công việc đang làm, phải cho nhân viên thấy tầm quan trọng của công việc đang thực

hiện, cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số vấn đề liên quan đến công việc

nằm trong phạm vi năng lực của nhân viên.

- Yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp dưới đảm nhận một

phần việc mà cấp trên hay đảm nhận, đó là cách chứng minh sự tin tưởng của cấp trên đối

với nhân viên.

- Làm cho công việc hoàn chỉnh hơn: khi liên tục làm những công việc mà nhân viên

cho là nhàm chán thì họ luôn càu nhàu, khó chịu và mong mau chóng hết giờ làm việc. Vì

vậy hãy khích lệ nhân viên đang trong tâm thế sẵn sàng đón nhận thách thức mới, hãy giao

cho nhân viên một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng, ví dụ như làm

việc theo nhóm. Nhóm này đã được giao trách nhiệm tập thể để lập kế hoạch làm việc, hợp

tác với các bộ phận khác trong tổ chức và hoàn tất các nhiệm vụ khác. Những trách nhiệm

rộng lớn như vậy có thể giúp cho nhân viên cố gắng hơn, không phải vì bản thân mình mà

còn vì tập thể lao động nữa.

54

- Làm phong phú công việc và mở rộng công việc: đó là công việc cần phải được

thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất

hiện khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Để cho nhân viên có nhiều tự do

hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến

hành công việc. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau, cho nhân viên

thấy rằng vai trò của họ là quan trọng

5.2.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến

Ngân hàng cần tăng cường tính chuyên nghiệp trong việc giữ chân và tạo cơ hội

thăng tiến cho những nhân viên giỏi nhất của mình thông qua các chế độ ưu đãi, tăng

quyền tự quyết của cấp quản lý. Thông qua những giải pháp này, Ngân hàng sẽ phát huy

được lợi thế lao động trẻ, giữ vững nhịp độ tăng trưởng và nâng cao sức cạnh tranh trong

bối cảnh mới.

Trao cơ hội phát triển bản thân cho nhân viên xứng đáng thông qua các hình thức

khen ngợi mang tính xây dựng, khuyến khích các nhân viên phát triển các kỹ năng mới và

tham gia các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn.

Đầu tư phát triển chương trình đào tạo đội ngũ lãnh đạo cấp cao được dành riêng cho

các cán bộ nhân viên chủ chốt và tiềm năng, mang lại cho Ngân hàng một nguồn nhân lực

vững chắc, qua đó tạo đà cho sự phát triển đột phá của Ngân hàng trong nhiều năm tới.

Có kế hoạch qui hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa để bổ sung vào đội ngũ quản lý thay

cho cán bộ đã lớn tuổi, cán bộ thiếu năng lực, cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu.

Đối với nhân viên cũ Ngân hàng cần mở các lớp đào tạo tại chỗ lẫn đưa đi học để nâng

cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. Xem đào tạo như là một cách để động

viên tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời là cách để giữ chân họ lại. Để thực hiện điều

này, Ngân hàng phải có một chính sách nhất quán. Đào tạo phải được xem như là phần

thưởng cho kết quả làm việc khả quan của một nhân viên, chứ không phải là sự bù đắp vì

thâm niên làm việc.

Thường xuyên uốn nắn nhân viên: người có tay nghề cao kèm cặp người có tay nghề

thấp trong quá trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém,

đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian, đồng thời

55

nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là

đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề.

Về vấn đề thăng tiến: Ngân hàng nên tổ chức các cuộc thi nâng cấp bậc cho nhân

viên một cách công khai. Các cuộc thi này nên tổ chức theo định kỳ, theo những quy định

sẵn có đã lập ra tránh tình trạng nhân viên cảm thấy "không công bằng" trong nội bộ Ngân

hàng. Ngoài cách thăng tiến qua các cuộc thi nâng cấp bậc thì Ngân hàng nên kết hợp với

việc dựa vào kết quả đánh giá thành tích của mỗi nhân viên, từ đó có cái nhìn sâu rộng và

công bằng hơn đối với mỗi nhân viên.

5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Qua những giải pháp tác giả đề xuất ở trên ít nhiều đã có những đóng góp nhất định

cho các nhà quản lý xây dựng chính sách về nhân sự để thúc đẩy nhân sự làm việc với tinh

thần trách nhiệm, hăng say, sáng tạo, nhiệt huyết, cống hiến cho Ngân hàng tại Ngân hàng

VietBank. Tuy nhiên, tác giả cũng cần nghiên cứu sâu hơn nữa, rộng hơn nữa do vẫn còn

tồn tại những hạn chế như sau:

- Phạm vi nghiên cứu hẹp, do vậy, cần mở rộng phạm vi nghiên cứu để làm cơ

sở thực hiện nhiều phân tích hơn.

- Đối với việc tiến hành thu thập thông tin bằng việc phát phiếu khảo sát trực

tiếp đến với các đáp viên. Trong quá trình này, mặc dù đã cố gắng thuyết

phục, giải thích cho đáp viên hiểu nhưng vẫn không thể tránh khỏi hiện tượng

đáp viên trả lời không khách quan so với đánh giá của họ.

- Văn hóa, xã hội cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động,

nghiên cứu này chưa đề cấp đến các yếu tố bên ngoài này, vì vậy, hướng

nghiên cứu sắp đến cần tiến hành nghiên cứu các nhân tố thuộc cá nhân hay

các nhân tố xã hội như: gia đình, bạn bè… vào mô hình để xác định mối tương

quan giữa những yếu tố này đến mức độ tạo động lực cho người lao động.

56

Tóm tắt chương 5

Từ việc phân tích kết quả nghiên cứu, tác giả đã có những quan điểm bàn luận sâu

sắc, đồng thời so sánh với một số nghiên cứu trước đó để có cơ sở đưa ra những giải pháp,

kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc hơn nữa cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP

VietBank như về: môi trường làm việc, công nhận sự đóng góp cá nhân, đảm bố trí và sử

dụng lao động hợp lý, xây dựng tốt mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, tiền lương và

phúc lợi phải được quan tâm đúng mức, phù hợp, xây dựng chính sách đào tạo và tạo điều

kiện thăng tiến công bằng. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu một số hạn chế của đề tài và có

hướng đề xuất nghiên cứu tiếp theo nhằm thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực làm

việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank trong thời gian tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương, 2013. Giáo trình Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế quốc dân.

2. Châu Văn Toàn, 2009. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn

phòng ở TPHCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh tế TP.HCM.

3. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014. Xây dựng khung lý thuyết về động lực

làm việc ở khu vực công tại Việt Nam. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ,

32(2014), tr. 97-105.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

5. Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2013. Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của

nhân viên khách sạn. Tạp chí khoa học Đại học sư phạm TP.HCM, 2013.

ởng tới động viên nhân viên tại công ty

6. Nguyễn Thị Thu Trang, 2013. Các yếu tố ảnh h

dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học và nhân văn, số

ƣ

8,tháng 3/2013.

7. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

8. Phạm Thị Thúy Mai, 2010. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM.

9. Vũ Thị Uyên, 2007. Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước

trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020. Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc

dân.

Tài liệu tiếng Anh

10. Adams, J. S., 1963. Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and

Social Psychology, 67(5), 422.

11. Anderson, J. C., & Gerbing, D. W., 1988. Structural equation modeling in practice: A

review and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103(3), 411.

12. Boeve, W. D., 2007. A national study of job satisfaction factors among faculty in physician

assistant education. Masters Theses and Doctoral Dissertations, 60.

13. Brooks, A. M., 2007. It's all about the motivation: Factors that influence employee

motivation in organizations.

14. Grant, A. M., 2008. Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy

in

predicting

persistence,

performance,

and

productivity. Journal

of

applied

psychology, 93(1), 48.

15. Hagemann, G., 1992. The motivation manual. London: Gower.

16. Herzberg, F., 2005. Motivation-hygiene theory. Organizational behavior one: Essential

theories of motivation and leadership, eds JB Miner, ME Sharpe Inc, New York, 61-74.

17. Kukanja, M., & Planinc, S., 2012. The Impact of Economic Crisis on the Motivation to

Work in Food Service: The Case of the Municipality of Piran. Academica Turistica, 5(2),

27-38.

18. Maslow, A. H., 1943. A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370.

19. Mayo, E., 1933. TheHumanProblemsofanIndustrial Civilization. Salem, NH: Ayer.

20. McClelland, D. C., 1967. Achieving society (Vol. 92051). Simon and Schuster.

21. Robbins, S. P., 1993. Organizational Behavior: A Managerial and Organizational

Perspective. Prentice-Hall.

22. Shaemi, B. A., Khazaei, P. J., Pourmostafa, K. M., & Baloei, J. H., 2012. Classifying

Webqual Variables Based On Kano Model For Evaluating Customer Satisfaction Of Internet

Banking Service Quality.

23. Tan, T. H., & Waheed, A., 2011. Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction

in the Malaysian retail sector: The mediating effect of love of money.

24. Vroom, V., 1964. Expectancy theory of motivation. Management study guide [Online]

available at: http://www. managementstudyguide. com/expectancy.[Accessed 3 December

2010].

25. Wiley, C., 1997. What motivates employees according to over 40 years of motivation

surveys. International Journal of Manpower, 18(3), 263-280.

1

PHỤ LỤC

Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng

TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank

1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT BAN ĐẦU

1.1. Nhân tố độc lập

- Môi trường làm việc (F_MT) bao gồm 6 biến: MT1, MT2, MT3, MT4, MT5,

MT6.

- Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,

LD12.

- Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16,

LT17.

- Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) bao gồm 5 biến: BT18, BT19, BT20, BT21,

BT22.

- Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25,

HD26, HD27.

- Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29,

CH30, CH31, CH32.

1.2. Nhân tố phụ thuộc

Tạo động lực làm việc (F_DL) bao gồm 2 biến: DL1, DL2.

2. KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

2.1. Đặc điểm mẫu khảo sát

2.1.1. Giới tính

GTINH Giới tính

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

107 53.5 53.5 53.5 1,00 Nam

93 46.5 100.0 Valid 2,00 Nữ

2.1.2. Độ tuổi

200 100.0 46.5 100.0 Total

DTUOI Độ tuổi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1,00 Dưới 25 60 30.0 30.0 30.0 Valid 2,00 Từ 26- 30 113 56.5 56.5 86.5

2

3,00 Từ 31 - 40 25 12.5 12.5 99.0

4,00 Trên 40 2 1.0 100.0

2.1.3. Thời gian công tác

Total 200 100.0 1.0 100.0

TGIAN Thời gian công tác

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

60 30.0 30.0 30.0 1,00 Dưới 3 năm

122 61.0 61.0 91.0 2,00 Từ 3 – 5 năm Valid 18 9.0 100.0 3,00 Trên 5 năm

2.1.4. Vị trí làm việc

200 100.0 9.0 100.0 Total

VTRI Vị trí làm việc

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1,00 Phòng Hành chính/Nhân 15 7.5 7.5 7.5 sự

2,00 Phòng Tín dụng 56 28.0 35.5 28.0

3,00 Phòng Giao dịch ngân 28 14.0 49.5 14.0 quỹ/Nguồn vốn Valid 4,00 Phòng Quan hệ Khách 81 40.5 40.5 90.0 hàng Cá nhân/ Doanh Nghiệp

5,00 Phòng Kiểm toán nội 20 10.0 100.0 10.0 bộ/Quản lý Rủi ro

2.1.5. Trình độ

100.0 Total 200 100.0

TDO Trình độ

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

2,0 Cao đẳng 1.0 2 1.0 1.0

Valid 3,0 Đại học 100.0 197 98.5

Total 199

2.1.6. Chức danh

Missing System 1 99.0 100.0 Total 200 99.5 .5 100.0

CDANH Chức danh

3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

4.0 8 4.0 4.0 1,00 Giám đốc/ Phó GĐ

10.6 13 6.5 6.5 2,00 Trưởng/ Phó phòng

16.1 11 5.5 5.5 Valid 3,00 Trưởng Bộ phận

100.0 167 83.5 4,00 Chuyên viên/Nhân viên

199 Total

2.1.7. Thâm niên công tác

1 Missing System 83.9 100.0 200 99.5 .5 100.0 Total

TNIEN Thâm niên công tác

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

60 30.0 30.0 30.0 1,00 Dưới 3 năm

122 61.0 61.0 91.0 2,00 Từ 3 – 5 năm Valid 18 9.0 100.0 3,00 Trên 5 năm

2.1.8. Thu nhập hiện tại

200 100.0 9.0 100.0 Total

TNHAP Thu nhập hiện tại

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

2,00 Từ 9-15 triệu 112 56.0 56.0 56.0

3,00 Trên 15 - 20 triệu 62 31.0 31.0 87.0 Valid 4,00 Trên 20 triệu 26 13.0 100.0

Total 200 100.0 13.0 100.0

2.2. Mô tả các nhân tố

2.2.1. Nhân tố độc lập

MT1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

2 1.0 1.0 1.0 1 Hoàn toàn không đồng ý

5 2.5 3.5 2.5 2 Không đồng ý

24 12.0 15.5 12.0 Valid 3 Bình thường

95 47.5 63.0 47.5 4 Đồng ý

74 37.0 100.0 37.0 5 Hoàn toàn đồng ý

4

Total 200 100.0 100.0

MT2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 22 11.0 11.0 11.0

2 Không đồng ý 45 22.5 22.5 33.5

3 Bình thường 79 39.5 39.5 73.0 Valid 4 Đồng ý 37 18.5 18.5 91.5

5 Hoàn toàn đồng ý 17 8.5 100.0

Total 200 100.0 8.5 100.0

MT3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 15 7.5 7.5 7.5

2 Không đồng ý 41 20.5 20.5 28.0

3 Bình thường 53 26.5 26.5 54.5 Valid 4 Đồng ý 64 32.0 32.0 86.5

5 Hoàn toàn đồng ý 27 13.5 100.0

Total 200 100.0 13.5 100.0

MT4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 21 10.5 10.5 10.5

2 Không đồng ý 51 25.5 25.5 36.0

3 Bình thường 74 37.0 37.0 73.0 Valid 4 Đồng ý 39 19.5 19.5 92.5

5 Hoàn toàn đồng ý 15 7.5 100.0

Total 200 100.0 7.5 100.0

MT5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 38 19.0 19.0 19.0

2 Không đồng ý 39 19.5 19.5 38.5

Valid 3 Bình thường 62 31.0 31.0 69.5

4 Đồng ý 43 21.5 21.5 91.0

5 Hoàn toàn đồng ý 18 9.0 9.0 100.0

5

Total 200 100.0 100.0

MT6

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 27 13.5 13.5 13.5

2 Không đồng ý 47 23.5 23.5 37.0

3 Bình thường 52 26.0 26.0 63.0 Valid 4 Đồng ý 54 27.0 27.0 90.0

5 Hoàn toàn đồng ý 20 10.0 100.0

Total 200 100.0 10.0 100.0

LD7

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 13 6.5 6.5 6.5

2 Không đồng ý 11 5.5 5.5 12.0

3 Bình thường 70 35.0 35.0 47.0 Valid 4 Đồng ý 46 23.0 23.0 70.0

5 Hoàn toàn đồng ý 60 30.0 100.0

Total 200 100.0 30.0 100.0

LD8

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 10 5.0 5.0 5.0

2 Không đồng ý 20 10.0 10.0 15.0

3 Bình thường 46 23.0 23.0 38.0 Valid 4 Đồng ý 63 31.5 31.5 69.5

5 Hoàn toàn đồng ý 61 30.5 100.0

Total 200 100.0 30.5 100.0

LD9

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 9 4.5 4.5 4.5

2 Không đồng ý 21 10.5 10.5 15.0

Valid 3 Bình thường 67 33.5 33.5 48.5

4 Đồng ý 55 27.5 27.5 76.0

5 Hoàn toàn đồng ý 48 24.0 24.0 100.0

6

Total 200 100.0 100.0

LD10

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 6 3.0 3.0 3.0

2 Không đồng ý 12 6.0 6.0 9.0

3 Bình thường 49 24.5 24.5 33.5 Valid 4 Đồng ý 71 35.5 35.5 69.0

5 Hoàn toàn đồng ý 62 31.0 100.0

Total 200 100.0 31.0 100.0

LD11

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 9 4.5 4.5 4.5

2 Không đồng ý 14 7.0 7.0 11.5

3 Bình thường 64 32.0 32.0 43.5 Valid 4 Đồng ý 67 33.5 33.5 77.0

5 Hoàn toàn đồng ý 46 23.0 100.0

Total 200 100.0 23.0 100.0

LD12

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 8 4.0 4.0 4.0

2 Không đồng ý 17 8.5 8.5 12.5

3 Bình thường 70 35.0 35.0 47.5 Valid 4 Đồng ý 52 26.0 26.0 73.5

5 Hoàn toàn đồng ý 53 26.5 100.0

Total 200 100.0 26.5 100.0

LT13

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 2 1.0 1.0 1.0

2 Không đồng ý 25 12.5 12.5 13.5

Valid 3 Bình thường 66 33.0 33.0 46.5

4 Đồng ý 87 43.5 43.5 90.0

5 Hoàn toàn đồng ý 20 10.0 10.0 100.0

7

Total 200 100.0 100.0

LT14

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 1 .5 .5 .5

2 Không đồng ý 20 10.0 10.0 10.5

3 Bình thường 75 37.5 37.5 48.0 Valid 4 Đồng ý 78 39.0 39.0 87.0

5 Hoàn toàn đồng ý 26 13.0 100.0

Total 200 100.0 13.0 100.0

LT15

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 2 1.0 1.0 1.0

2 Không đồng ý 25 12.5 12.5 13.5

3 Bình thường 89 44.5 44.5 58.0 Valid 4 Đồng ý 70 35.0 35.0 93.0

5 Hoàn toàn đồng ý 14 7.0 100.0

Total 200 100.0 7.0 100.0

LT16

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 4 2.0 2.0 2.0

2 Không đồng ý 27 13.5 13.5 15.5

3 Bình thường 58 29.0 29.0 44.5 Valid 4 Đồng ý 80 40.0 40.0 84.5

5 Hoàn toàn đồng ý 31 15.5 100.0

Total 200 100.0 15.5 100.0

LT17

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 2 1.0 1.0 1.0

2 Không đồng ý 29 14.5 14.5 15.5

Valid 3 Bình thường 81 40.5 40.5 56.0

4 Đồng ý 73 36.5 36.5 92.5

5 Hoàn toàn đồng ý 15 7.5 7.5 100.0

8

Total 200 100.0 100.0

BT18

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 6 3.0 3.0 3.0

2 Không đồng ý 31 15.5 15.5 18.5

3 Bình thường 45 22.5 22.5 41.0 Valid 4 Đồng ý 71 35.5 35.5 76.5

5 Hoàn toàn đồng ý 47 23.5 100.0

Total 200 100.0 23.5 100.0

BT19

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 6 3.0 3.0 3.0

2 Không đồng ý 25 12.5 12.5 15.5

3 Bình thường 54 27.0 27.0 42.5 Valid 4 Đồng ý 74 37.0 37.0 79.5

5 Hoàn toàn đồng ý 41 20.5 100.0

Total 200 100.0 20.5 100.0

BT20

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 4 2.0 2.0 2.0

2 Không đồng ý 17 8.5 8.5 10.5

3 Bình thường 71 35.5 35.5 46.0 Valid 4 Đồng ý 84 42.0 42.0 88.0

5 Hoàn toàn đồng ý 24 12.0 100.0

Total 200 100.0 12.0 100.0

BT21

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 2 1.0 1.0 1.0

2 Không đồng ý 18 9.0 9.0 10.0

Valid 3 Bình thường 68 34.0 34.0 44.0

4 Đồng ý 74 37.0 37.0 81.0

5 Hoàn toàn đồng ý 38 19.0 19.0 100.0

9

Total 200 100.0 100.0

BT22

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1.0 1.0 1 Hoàn toàn không đồng ý 2 1.0

8.5 7.5 2 Không đồng ý 15 7.5

38.5 30.0 3 Bình thường 60 30.0 Valid 83.0 44.5 4 Đồng ý 89 44.5

100.0 5 Hoàn toàn đồng ý 34 17.0

17.0 100.0 Total 200 100.0

HD23

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

6.0 6.0 2 Không đồng ý 12 6.0

21.5 15.5 3 Bình thường 31 15.5

72.5 51.0 Valid 4 Đồng ý 102 51.0

100.0 5 Hoàn toàn đồng ý 55 27.5

27.5 100.0 Total 200 100.0

HD24

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1.0 1.0 1 Hoàn toàn không đồng ý 2 1.0

17.5 16.5 2 Không đồng ý 33 16.5

47.0 29.5 3 Bình thường 59 29.5 Valid 86.0 39.0 4 Đồng ý 78 39.0

100.0 5 Hoàn toàn đồng ý 28 14.0

14.0 100.0 Total 200 100.0

HD25

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

19 9.5 2 Không đồng ý 9.5 9.5

30 15.0 3 Bình thường 24.5 15.0

75 37.5 Valid 4 Đồng ý 62.0 37.5

76 38.0 5 Hoàn toàn đồng ý 100.0

Total 200 100.0 38.0 100.0

10

HD26

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 9 4.5 4.5 4.5

2 Không đồng ý 29 14.5 14.5 19.0

3 Bình thường 55 27.5 27.5 46.5 Valid 4 Đồng ý 82 41.0 41.0 87.5

5 Hoàn toàn đồng ý 25 12.5 100.0

Total 200 100.0 12.5 100.0

HD27

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 1 .5 .5 .5

2 Không đồng ý 20 10.0 10.0 10.5

3 Bình thường 47 23.5 23.5 34.0 Valid 4 Đồng ý 93 46.5 46.5 80.5

5 Hoàn toàn đồng ý 39 19.5 100.0

Total 200 100.0 19.5 100.0

CH28

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 3 1.5 1.5 1.5

2 Không đồng ý 53 26.5 26.5 28.0

3 Bình thường 78 39.0 39.0 67.0 Valid 4 Đồng ý 53 26.5 26.5 93.5

5 Hoàn toàn đồng ý 13 6.5 100.0

Total 200 100.0 6.5 100.0

CH29

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 7 3.5 3.5 3.5

2 Không đồng ý 45 22.5 22.5 26.0

3 Bình thường 87 43.5 43.5 69.5 Valid 4 Đồng ý 50 25.0 25.0 94.5

5 Hoàn toàn đồng ý 11 5.5 100.0

Total 200 100.0 5.5 100.0

11

CH30

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

2 1.0 1.0 1.0 1 Hoàn toàn không đồng ý

40 20.0 20.0 21.0 2 Không đồng ý

81 40.5 40.5 61.5 3 Bình thường Valid 64 32.0 32.0 93.5 4 Đồng ý

13 6.5 100.0 5 Hoàn toàn đồng ý

200 100.0 6.5 100.0 Total

CH31

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

7 3.5 3.5 3.5 1 Hoàn toàn không đồng ý

39 19.5 19.5 23.0 2 Không đồng ý

72 36.0 36.0 59.0 3 Bình thường Valid 71 35.5 35.5 94.5 4 Đồng ý

11 5.5 100.0 5 Hoàn toàn đồng ý

5.5 100.0 200 100.0 Total

CH32

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

1 .5 .5 .5 1 Hoàn toàn không đồng ý

50 25.0 25.0 25.5 2 Không đồng ý

67 33.5 33.5 59.0 3 Bình thường Valid 65 32.5 32.5 91.5 4 Đồng ý

17 8.5 100.0 5 Hoàn toàn đồng ý

8.5 100.0 Total 200 100.0

Statistics

N Mean Std. Deviation

Valid Missing

MT1 200 0 4.17 .809

BT22 200 0 3.69 .876

BT18 200 0 3.61 1.097

BT19 200 0 3.60 1.042

BT20 200 0 3.54 .885

BT21 200 0 3.64 .924

LD7 200 0 3.65 1.156

12

LD8 200 0 3.73 1.147

LD9 200 0 3.56 1.101

LD10 200 0 3.86 1.024

LD11 200 0 3.64 1.052

LD12 200 0 3.63 1.086

LT13 200 0 3.49 .874

LT14 200 0 3.54 .861

LT15 200 0 3.35 .824

LT16 200 0 3.54 .976

LT17 200 0 3.35 .855

MT2 200 0 2.91 1.090

MT3 200 0 3.24 1.147

MT4 200 0 2.88 1.078

MT5 200 0 2.82 1.227

MT6 200 0 2.97 1.205

HD23 200 0 4.00 .821

HD24 200 0 3.49 .961

HD25 200 0 4.04 .955

HD26 200 0 3.43 1.029

HD27 200 0 3.75 .902

CH28 200 0 3.10 .919

CH29 200 0 3.07 .914

CH30 200 0 3.23 .878

CH31 200 0 3.20 .935

CH32 200 0 3.24 .940

$MT Frequencies

Responses Percent of Cases

N Percent

125 10.4% 62.5% 1 Hoàn toàn không đồng ý

228 19.0% 114.0% 2 Không đồng ý

344 28.7% 172.0% $MTa 3 Bình thường

332 27.7% 166.0% 4 Đồng ý

171 14.2% 85.5% 5 Hoàn toàn đồng ý

1200 100.0% 600.0% Total

a. Group

$LD Frequencies

Responses Percent of Cases

N Percent

55 4.6% 27.5% 1 Hoàn toàn không đồng ý $LDa 95 7.9% 47.5% 2 Không đồng ý

13

3 Bình thường 366 30.5% 183.0%

4 Đồng ý 354 29.5% 177.0%

5 Hoàn toàn đồng ý 330 27.5% 165.0%

Total 1200 100.0% 600.0%

a. Group

$LTH Frequencies

Responses Percent of Cases

N Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 11 1.1% 5.5%

2 Không đồng ý 126 12.6% 63.0%

$LTHa 3 Bình thường 369 36.9% 184.5%

4 Đồng ý 388 38.8% 194.0%

5 Hoàn toàn đồng ý 106 10.6% 53.0%

Total 1000 100.0% 500.0%

a. Group

$BT Frequencies

Responses Percent of Cases

N Percent

1 Hoàn toàn không đồng ý 20 2.0% 10.0%

2 Không đồng ý 106 10.6% 53.0%

$BTa 3 Bình thường 298 29.8% 149.0%

4 Đồng ý 392 39.2% 196.0%

5 Hoàn toàn đồng ý 184 18.4% 92.0%

Total 1000 100.0% 500.0%

a. Group

$HD Frequencies

Responses Percent of Cases

N Percent

12 1.2% 6.0% 1 Hoàn toàn không đồng ý

113 11.3% 56.5% 2 Không đồng ý

222 22.2% 111.0% $HDa 3 Bình thường

430 43.0% 215.0% 4 Đồng ý

223 22.3% 111.5% 5 Hoàn toàn đồng ý

500.0% Total 1000 100.0%

a. Group

$CH Frequencies

14

Responses Percent of Cases

N Percent

20 2.0% 10.0% 1 Hoàn toàn không đồng ý

227 22.7% 113.5% 2 Không đồng ý

385 38.5% 192.5% $CHa 3 Bình thường

303 30.3% 151.5% 4 Đồng ý

65 6.5% 32.5% 5 Hoàn toàn đồng ý

1000 100.0% 500.0% Total

a. Group

Statistics

MT_mean LD_mean LT_mean BT_mean HD_mean CH_mean

Valid 200 200 200 200 200 200 N Missing 0 0 0 0 0 0

Mean 3.1633 3.6742 3.4520 3.6140 3.7390 3.1660

2.2.2. Nhân tố phụ thuộc

Std. Deviation .73193 .76883 .67317 .70047 .67970 .68819

DL1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

12 6.0 6.0 6.0 2,00 Không đồng ý

72 36.0 36.0 42.0 3,00 Bình thường

101 50.5 50.5 92.5 Valid 4,00 Đồng ý

15 7.5 100.0 5,00 Hoàn toàn đồng ý

200 100.0 7.5 100.0 Total

DL2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

8 4.0 4.0 4.0 2,00 Không đồng ý

40 20.0 20.0 24.0 3,00 Bình thường

111 55.5 55.5 79.5 Valid 4,00 Đồng ý

41 20.5 100.0 5,00 Hoàn toàn đồng ý

200 100.0 20.5 100.0 Total

Statistics

DL_mean

N Valid 200

15

Missing 0

Mean 3.7600

Std. Deviation .66491

$DL Frequencies

Responses Percent of Cases

N Percent

20 5.0% 10.0% 2,00 Không đồng ý

112 28.0% 56.0% 3,00 Bình thường $DLa 212 53.0% 106.0% 4,00 Đồng ý

56 14.0% 28.0% 5,00 Hoàn toàn đồng ý

400 100.0% 200.0% Total

a. Group

3. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO BAN ĐẦU (CRA)

Tiêu chuẩn đánh giá: (Nunnally & Burnstein, 1994)

+ Tiêu chuẩn 1: Cronbach’s alpha – CRA ≥ 0,6

+ Tiêu chuẩn 2: Corrected Item-Total correlation. Các biến quan sát có hệ số tương

quan biến - tổng > 0,3

3.1. Các thành phần độc lập

3.1.1. Môi trường làm việc (F_MT) bao gồm 6 biến: MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.747 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

MT1 14.81 18.979 -.049 .814

MT2 16.07 13.342 .597 .680

MT3 15.75 13.769 .493 .709

MT4 16.10 13.216 .626 .672

MT5 16.16 12.607 .594 .678

Loại MT1

MT6 16.02 12.507 .625 .668

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

16

.814 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

.623 .772 11.90 12.915 MT2

.516 .803 11.58 13.341 MT3

.640 .768 11.93 12.869 MT4

.594 .781 11.99 12.352 MT5

3.1.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,

LD12

.650 .763 11.85 12.081 MT6

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.794 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

.515 .770 LD7 18.40 15.286

.591 .751 LD8 18.32 14.751

.514 .770 LD9 18.49 15.598

.510 .771 LD10 18.19 16.044

.564 .759 LD11 18.41 15.499

3.1.3. Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16, LT17

.587 .753 LD12 18.42 15.139

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.823 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

LT13 13.77 7.344 .680 .769

17

LT14 13.72 7.921 .550 .807

LT15 13.92 7.807 .617 .788

LT16 13.73 7.256 .593 .797

3.1.4. Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) bao gồm 5 biến: BT18, BT19, BT20, BT21,

BT22

LT17 13.91 7.530 .654 .778

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.772 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

BT18 14.46 7.355 .623 .700

BT19 14.48 7.808 .579 .717

BT20 14.54 9.165 .433 .764

BT21 14.43 8.528 .534 .733

3.1.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25, HD26, HD27

BT22 14.38 8.639 .555 .727

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.775 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

HD23 14.70 8.504 .496 .752

HD24 15.21 7.805 .525 .742

HD25 14.66 7.715 .551 .733

HD26 15.27 7.535 .523 .745

3.1.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29,

CH30, CH31, CH32

HD27 14.95 7.475 .661 .696

Reliability Statistics

18

Cronbach's Alpha N of Items

.806 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

CH28 12.73 7.404 .718 .727

CH29 12.76 8.140 .549 .781

CH30 12.60 8.251 .559 .778

CH31 12.63 8.043 .551 .781

CH32 12.59 7.890 .580 .772

3.2. Thành phần phụ thuộc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.783 2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

DL2 3.5950 .514 .645 .

DL1 3.9250 .562 .645 .

3.3. Nhận xét

Như vậy, sau CRA ban đầu thành phần các nhân tố không thay đổi trừ F_MT (Loại

MT1).

4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

***THỎA MÃN 2 ĐIỀU KIỆN:

+ Điều kiện 1: Kiểm định tương quan - Bartlett’s test of sphericity

Ho: rij = 0 hay Ma trận đơn vị (Mô hình không tồn tại)

H1: Tồn tại ít nhất 1 cặp rij <>0

+ Điều kiện 2: Kiểm định tổng thể mô hình - Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin).

Nếu 0,5≤ KMO ≤1 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

=> Phân tích EFA là phù hợp

***THỎA MÃN 4 TIÊU CHUẨN:

19

+ Tiêu chuẩn 1: Tổng phương sai trích (TVE) ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

+ Tiêu chuẩn 2: Eigen value (EI) ≥ 1 (Gerbing & Anderson 1988)

+ Tiêu chuẩn 3: Factor Loading (FL) |FLmax, Xi| ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998).

+ Tiêu chuẩn 4: |FLmax, Xi| – |FLmax-1, Xj| ≥ 0,3 (Jabnoun & Al–Tamimi, 2003)

4.1. Nhân tố độc lập

4.1.1. EFA lần 1: Loại BT20

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .755

Approx. Chi-Square 2167.705

Bartlett's Test of Sphericity df 465

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings

Loadings

Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance % Variance %

1 15.186 4.708 4.708 15.186 15.186 15.186 3.017 9.732 9.732

2 10.300 3.193 3.193 10.300 25.486 25.486 3.012 9.718 19.449

3 9.906 3.071 3.071 9.906 35.391 35.391 3.006 9.698 29.147

4 8.465 2.624 2.624 8.465 43.856 43.856 2.973 9.592 38.739

5 7.363 2.282 2.282 7.363 51.219 51.219 2.703 8.719 47.458

6 4.936 1.530 1.530 4.936 56.155 56.155 2.672 8.618 56.076

7 3.310 1.026 1.026 3.310 59.465 1.051 3.389 59.465

8 .952 3.072

9 .891 2.874

10 .817 2.635

11 .776 2.502

12 .745 2.403

13 .724 2.335

14 .652 2.103

15 .628 2.027

16 .587 1.895

17 .567 1.830

18 .539 1.738

19 .528 1.704

20 .487 1.572

21 .460 1.484

22 .439 1.416

23 .396 1.279

24 .382 1.232 59.465 62.536 65.411 68.045 70.547 72.950 75.285 77.388 79.415 81.309 83.140 84.878 86.582 88.154 89.638 91.054 92.333 93.565

20

1.159 25 .359

1.069 26 .331

.991 27 .307

.950 28 .295

.882 29 .274

.776 30 .240

.608 94.723 95.793 96.783 97.734 98.616 99.392 100.000 31 .189

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

.183 LT17 .809

.146 -.123 LT13 .782

.106 .103 .155 LT15 .762

-.105 .114 LT16 .746

.151 .251 -.265 LT14 .639

.744 LD12

.742 .118 LD8

.712 LD11

.691 .116 LD7

.659 .179 -.192 LD10

.639 LD9 .227

.786 -.114 MT6

.783 .191 MT2

.767 MT5

.763 .102 MT4 .139

.647 -.379 MT3 .107

.837 .122 CH28

.728 .151 .106 CH32

-.192 .691 .160 .126 CH30 .172

.123 .678 .151 .138 CH29 .112

.657 .154 .224 CH31 .102

.804 -.198 BT18

.739 -.232 BT19

.730 .106 BT21

.136 .696 .180 BT22

.112 .222 .564 .413 BT20

.133 .816 HD27

-.302 .735 HD25

.151 .155 .298 .687 HD24

.204 .197 .665 HD26

21

HD23 .623 -.258 .279

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

4.1.2. EFA lần 2: Thỏa mãn

a. Rotation converged in 6 iterations.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .762

Approx. Chi-Square 2071.045

Bartlett's Test of Sphericity df 435

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings

Loadings

Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance % Variance %

15.310 4.593 15.310 15.310 3.037 10.122 10.122 4.593 15.310 1

10.571 25.880 3.005 10.016 20.137 3.171 3.171 10.571 25.880 2

10.216 36.097 3.001 10.002 30.140 3.065 3.065 10.216 36.097 3

8.234 44.331 2.888 9.626 39.766 2.470 2.470 8.234 44.331 4

7.522 51.853 2.708 9.026 48.793 2.257 2.257 7.522 51.853 5

5.100 56.953 2.448 8.161 56.953 1.530 1.530 5.100 6

.996 3.319 7

.899 2.998 8

.859 2.862 9

.815 2.716 10

.751 2.504 11

.728 2.426 12

.682 2.274 13

.630 2.102 14

.619 2.065 15

.572 1.905 16

.543 1.810 17

.536 1.787 18

.501 1.672 19

.473 1.576 20

.439 1.463 21

.430 1.434 22

.388 1.293 23

.359 1.198 56.953 60.272 63.270 66.132 68.848 71.352 73.778 76.053 78.154 80.219 82.124 83.935 85.722 87.393 88.969 90.432 91.866 93.160 94.358 24

22

.333 1.110 25

.321 1.068 26

.295 .984 27

.287 .958 28

.265 .884 29

.191 .638 95.468 96.536 97.520 98.478 99.362 100.000 30

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

LT17 .794

LT13 .792 .127

LT15 .751 .101 .112

LT16 .750 -.105 .103

LT14 .659 .152 .220

MT6 .787 -.118

MT2 -.100 .781

MT5 .766

MT4 .141 .764

MT3 .134 .652 .113

LD12 .742

LD8 .739 .118 -.109

LD11 .715

LD7 .695

LD10 .650 .178

LD9 .227 .642

CH28 .826 .143

CH32 .722 .123 .157

CH30 .170 -.196 .694 .132

CH31 .105 .670 .224

CH29 .124 .123 .667 .156 .153

HD27 .815 .125

HD25 .756

HD24 .149 .183 .663

HD26 .211 .654 -.110

HD23 .240 .647

BT18 .848

BT19 .102 .768

BT21 .721

BT22 .158 .669 -.106

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

23

a. Rotation converged in 6 iterations.

4.2. Nhân tố phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .500

Approx. Chi-Square 106.064

Bartlett's Test of Sphericity df 1

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1.645 82.230 1.645 82.230 82.230 1

.355 17.770 82.230 100.000 2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1.645 82.230 1.645 82.230 82.230 1

.355 17.770 82.230 100.000 2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

DL2 .907

DL1 .907

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

4.3. Nhận xét

Như vậy, sau EFA thành phần các nhân tố thay đổi như sau:

24

* Nhân tố độc lập

- Môi trường làm việc (F_MT) còn 5 biến: MT2, MT3, MT4, MT5, MT6.

- Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,

LD12.

- Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16,

LT17.

- Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) còn 4 biến: BT18, BT19, BT21, BT22.

- Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25,

HD26, HD27.

- Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29,

CH30, CH31, CH32.

* Nhân tố phụ thuộc

Tạo động lực làm việc (F_DL) bao gồm 2 biến: DL1, DL2.

5. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

Tiêu chuẩn đánh giá: (Nunnally & Burnstein, 1994)

+ Tiêu chuẩn 1: Cronbach’s alpha – CRA ≥ 0,6

+ Tiêu chuẩn 2: Corrected Item-Total correlation. Các biến quan sát có hệ số tương

quan biến - tổng > 0,3

5.1. Các thành phần độc lập

5.1.1. Môi trường làm việc (F_MT) bao gồm 6 biến: MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.814 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

MT2 11.90 12.915 .623 .772

MT3 11.58 13.341 .516 .803

MT4 11.93 12.869 .640 .768

MT5 11.99 12.352 .594 .781

MT6 11.85 12.081 .650 .763

25

5.1.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,

LD12

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.794 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

LD7 18.40 15.286 .515 .770

LD8 18.32 14.751 .591 .751

LD9 18.49 15.598 .514 .770

LD10 18.19 16.044 .510 .771

LD11 18.41 15.499 .564 .759

5.1.3. Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16, LT17

LD12 18.42 15.139 .587 .753

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.823 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

.680 .769 LT13 13.77 7.344

.550 .807 LT14 13.72 7.921

.617 .788 LT15 13.92 7.807

.593 .797 LT16 13.73 7.256

5.1.4. Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) bao gồm 4 biến: BT18, BT19, BT21, BT22

.654 .778 LT17 13.91 7.530

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.764 4

26

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

.682 BT18 10.93 4.713 .638

.597 BT19 10.94 5.233 .690

.498 BT21 10.90 6.044 .741

5.1.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25,

HD26, HD27

.489 BT22 10.85 6.252 .745

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.775 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

.496 HD23 14.70 8.504 .752

.525 HD24 15.21 7.805 .742

.551 HD25 14.66 7.715 .733

.523 HD26 15.27 7.535 .745

5.1.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29, CH30, CH31, CH32

.661 HD27 14.95 7.475 .696

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.806 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

.718 CH28 12.73 7.404 .727

.549 CH29 12.76 8.140 .781

.559 CH30 12.60 8.251 .778

.551 CH31 12.63 8.043 .781

.580 CH32 12.59 7.890 .772

5.2. Thành phân phụ thuộc

27

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.783 2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

3.5950 .514 .645 . DL2

3.9250 .562 .645 . DL1

5.3. Nhận xét

Như vậy, CRA sau EFA cho các thành phần điều chỉnh đều thỏa mãn.

6. MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH

6.1. Nhân tố độc lập

- Môi trường làm việc (F_MT) còn 5 biến: MT2, MT3, MT4, MT5, MT6. (thay đổi)

- Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,

LD12.

- Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16,

LT17.

- Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) còn 4 biến: BT18, BT19, BT21, BT22. (thay

đổi)

- Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25,

HD26, HD27.

- Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29, CH30, CH31, CH32.

6.2. Nhân tố phụ thuộc

Tạo động lực làm việc (F_DL) bao gồm 2 biến: DL1, DL2.

7. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

7.1. Ma trận hệ số tương quan

Correlations

F_BT F_LT F_LD F_CH F_HD F_MT F_DL

Correlation 1.000 -.009 .057 .115 .034 .095 .335** Spearman's Coefficient F_BT rho Sig. (2-tailed) . .897 .423 .106 .635 .181 .000

28

N 200 200 200 200 200 200 200

Correlation -.009 1.000 .150* .271** .173* .115 .334** Coefficient F_LT Sig. (2-tailed) .897 . .034 .000 .014 .106 .000

N 200 200 200 200 200 200 200

Correlation .057 .150* 1.000 .091 .048 .007 .335** Coefficient F_LD Sig. (2-tailed) .423 .034 . .200 .501 .923 .000

N 200 200 200 200 200 200 200

Correlation .115 .271** .091 1.000 .359** .025 .385** Coefficient F_CH Sig. (2-tailed) .106 .000 .200 . .000 .728 .000

N 200 200 200 200 200 200 200

Correlation .034 .173* .048 .359** 1.000 .061 .376** Coefficient F_HD Sig. (2-tailed) .635 .014 .501 .000 . .391 .000

N 200 200 200 200 200 200 200

Correlation .095 .115 .007 .025 .061 1.000 .432** Coefficient F_MT Sig. (2-tailed) .181 .106 .923 .728 .391 . .000

N 200 200 200 200 200 200 200

Correlation .335** .334** .335** .385** .376** .432** 1.000 Coefficient F_DL Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .

N 200 200 200 200 200 200 200

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

7.2. Kiểm định phương sai thay đổi

Ho: Hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng 0 (Không có phương sai thay đổi)

Gía trị sig > 0,05 chấp nhận Ho => Không có hiện tượng phương sai thay đổi

Correlations

F_BT F_LT F_LD F_CH F_HD F_MT ABS_phandu

Correlation .013 -.122 -.194 -.095 -.114 -.164 1.000 Coefficient ABS_phandu Sig. (2-tailed) .860 .186 .106 .183 .109 .120 .

N 200 200 200 200 200 200 200

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

29

7.3. Kiểm định tự tương quan

Giả định không xảy ra với dữ liệu chéo (Tức việc trả lời phiếu không bị ảnh hưởng

giữa các đối tượng khảo sát)

7.4. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư

7.4.1. Biểu đồ tần số Histogram khảo sát phân phối của phần dư (Cách 1)

Trung bình Mean = 0 và độ lệch chuẩn Std.Dev gần bằng 1 => Phân phối chuẩn

không bị vi phạm

Statistics

ZRE_1 Standardized Residual

Valid 200 N Missing 0

Mean 0E-7

Median -.0187013

Std. Deviation .98480924

Skewness .468

7.4.2. Biểu đồ tần số Q-Q plot khảo sát phân phối chuẩn của phần dư (Cách 2)

Std. Error of Skewness .172

30

7.5. Kiểm định đa cộng tuyến

VIF < 10. Mô hình không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

7.6. Kết quả phân tích hồi quy

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

1 .754a .569 .555 .44344

a. Predictors: (Constant), F_MT, F_CH, F_LD, F_BT, F_LT, F_HD

b. Dependent Variable: F_DL

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 50.028 6 42.402 .000b

1 Residual 37.952

8.338 .197 Total 87.980 193 199

a. Dependent Variable: F_DL

b. Predictors: (Constant), F_MT, F_CH, F_LD, F_BT, F_LT, F_HD

31

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Collinearity Statistics

Coefficients

B Std. Error Beta Tolerance VIF

(Constant) -.868 .306 -2.842 .005

.050 .189 3.784 .191 .000 .876 1.141 F_LT

.043 .226 5.294 .257 .000 .950 1.052 F_BT

1 .042 .210 5.040 .242 .000 .967 1.034 F_LD

.053 .176 3.346 .182 .001 .756 1.323 F_CH

.050 .265 5.247 .271 .000 .839 1.192 F_HD

.037 .284 7.708 .372 .000 .962 1.040 F_MT

Như vậy, các thành phần Môi trường làm việc (F_MT), Cấp trên/Ban Lãnh

đạo (F_LD), Lương thưởng và phúc lợi (F_LT), Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT), Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD), Cơ hội phát triển nghề nghiệp,

thăng tiến (F_CH) đều có tác động đến Tạo động lực làm việc (F_DL).

Trong đó, độ lớn tác động thứ tự như sau:

1. Môi trường làm việc (F_MT)

2. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD)

3. Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT)

4. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD)

5. Lương thưởng và phúc lợi (F_LT)

6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH)

a. Dependent Variable: F_DL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU

Xin chào Anh/ Chị,

Tôi hiện đang là học viên Cao học Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu về “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank”.

Kết quả nghiên cứu và sự thành công của đề tài phụ thuộc rất nhiều vào sự hỗ trợ của Quý Anh/Chị. Trân trọng kính mời Quý Anh/Chị dành chút ít thời gian và vui lòng điền thông tin vào một số câu hỏi dưới đây. Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời của Quý Anh/Chị đều có giá trị cho nghiên cứu này. Thông tin trả lời chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu sẽ được bảo mật và mã hóa. Nếu có yêu cầu cung cấp về kết quả nghiên cứu hãy gửi Email cho tôi: truongthanhthao4182@gmail.com

Phần I: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo nên động lực làm việc

Câu 1: Xin Anh (Chị) cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu sau đây bằng cách đánh dấu (X) vào ô số mà Anh (Chị) cho là phản ánh sát nhất ý kiến của mình trong các câu hỏi, tương ứng theo thang đo mức độ từ 1 đến 5. Mỗi câu chỉ có một (1) lựa chọn với các mức độ như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

Stt Tiêu chí I Môi trường làm việc 1 2

1 2 3 4 5

Cơ sở vật chất tại nơi làm việc tốt Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Thời gian làm việc hợp lý Không gian làm việc an toàn Số lượng công việc trong ngày được phân công hợp lý Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc

3 4 5 6 II Cấp trên/Ban Lãnh đạo 7

8 9

Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp ý của nhân viên

10 Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh 11 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của đơn vị cho

các nhân viên

1

12 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên III Lương thưởng và phúc lợi 13 Tiên lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết 14 Thủ tục nhận lương thuận lợi 15 Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra 16 Nhân viên luôn được đơn vị cập nhật về chính sách lương

thưởng

17 Luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho

nhân viên

IV Bố trí và sắp xếp công việc 18 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào

tạo

19 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được

đào tạo

20 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở

trường) của nhân viên

21 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình

trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…) của nhân viên

22 Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp

lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau) Sự hấp dẫn của bản thân công việc

V 23 Công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên 24 Công việc không mang tính thử thách cao 25 Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách

thức thực hiện công việc của mình

26 Công việc đang làm cân bằng với cuộc sống 27 Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao VI Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến 28

Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên

29 Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng 30 Nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề 31 Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc 32 Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân.

Câu 2: Nhận định chung của Anh (Chị) về mức độ hài lòng của mình về phát biểu sau đây: Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Cơ quan đang thực hiện:

Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Hoàn toàn hài lòng

2

Câu 3:Nhận định chung của Anh (Chị) về mức độ đồng ý của mình về phát biểu

sau đây: Tôi cam kết gắn bó lâu dài với Cơ quan:

Hoàn toàn không hài lòng  Không hài lòng Bình thường Hài lòng Hoàn toàn hài lòng

Phần II: Xin Anh (Chị) cho biết một vài thông tin cá nhân: 1. Giới tính: Nam  Nữ 2. Độ tuổi:

 Dưới 25  Từ 26- 30  Từ 31 - 40 Trên 40

3. Thời gian công tác:  Dưới 3 năm  Từ 3 – 5 năm  Trên 5 năm 4. Vị trí làm việc:

 Phòng Hành chính/Nhân sự  Phòng Tín dụng  Phòng Giao dịch ngân quỹ/Nguồn vốn  Phòng Quan hệ Khách hàng Cá nhân/ Doanh Nghiệp  Phòng Kiểm toán nội bộ/Quản lý Rủi ro

5. Trình độ văn hóa:

 Trung cấp Đại học  Cao đẳng  Sau Đại học

6. Chức danh/ vị trí công việc:  Giám đốc/ Phó GĐ  Trưởng/ Phó phòng  Trưởng Bộ phận  Chuyên viên/Nhân viên 7. Thu nhập hiện tại:

 Dưới 9 triệu  15 - 20 triệu  9 – 15 triệu  Trên 20 triệu

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh (Chị), chúc Anh Chị sức khỏe và thành công!

3