Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty TMHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:108

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích hiện trạng động lực làm việc và xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên; đề xuất giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV thông qua việc cải thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty TMHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TÀO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------- NGÔ LINH LY GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TÀO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LỜI CAM ĐOAN ---------------- Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện, các số liệu và thông tin sử dụng trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và được trích dẫn đầy đủ theoNGÔ LINH quy định. LY TPHCM, ngày 15 tháng 11 năm 2019 NG GIẢI Ô PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) Mã ngành: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH. PHẠM ĐỨC CHÍNH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TSKH Phạm Đức Chính. Nghiên cứu này còn được sự hỗ trợ trong việc thảo luận và trả lời khảo sát của các đồng nghiệp đang công tác tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam. Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận án này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Nguồn gốc các trích dẫn và tham khảo trong luận văn đều được chú thích và trình bày đúng quy định. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình. Học viên thực hiện luận văn NGÔ LINH LY
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TÓM TẮT ABSTRACT CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ...................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................................. 1 1.2. Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV) ..... 3 1.2.1. Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường .............................................................. 3 1.2.2. Cấu trúc tố chức ........................................................................................................ 4 1.2.3. Cơ cấu nhân sự .......................................................................................................... 5 1.3. Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV ................... 6 1.4. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................10 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................................10 1.6. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................10 1.7. Ý nghĩa của nghiên cứu ...................................................................................................10 1.8. Kết cấu luận văn ..............................................................................................................11 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................................12 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC................... 13 VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................................... 13 2.1. Khái niệm về động lực làm việc ......................................................................................13 2.2. Sự phát triển lý thuyết về động lực làm việc ...................................................................15 2.2.1. Lý thuyết nhu cầu và động lực của Maslow (1943) và Herzberg (1959) .................16 2.2.2. Thuyết Tự quyết của Deci & Ryan (1985, 2000), Gagne & Deci (2005) ..................18 2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc ......................24 2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................................29 2.5. Phát triển thang đo và thu thập dữ liệu sơ cấp ...............................................................33 2.5.1. Phát triển thang đo ...................................................................................................33 2.5.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ............................................................................................35
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................................36 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI OHV ..................................................................................... 37 3.1. Giới thiệu mẫu khảo sát ..................................................................................................37 3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...................................38 3.3. Phân tích nhân tố EFA ....................................................................................................38 3.3.1. Kết quả phân tích EFA cho các khái niệm nghiên cứu (các biến độc lập) ..............38 3.3.2. Kết quả phân tích EFA cho khái niệm Động lực làm việc (biến phụ thuộc) ...........40 3.4. Phân tích hồi quy .............................................................................................................41 3.4.1. Phương trình hồi quy................................................................................................41 3.4.2. Tóm tắt kết quả nghiên cứu......................................................................................42 3.5. Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên văn phòng ...........................................43 3.6. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc: ..............................45 3.6.1. Phân tích thực trạng yếu tố Quan hệ đồng nghiệp ..................................................45 3.6.2. Phân tích thực trạng yếu tố Công việc thú vị ...........................................................46 3.6.3. Phân tích thực trạng yếu tố Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .....................48 3.6.4. Phân tích thực trạng yếu tố Thu nhập .....................................................................49 3.6.5. Phân tích thực trạng yếu tố Phong cách lãnh đạo ...................................................51 3.6.6. Phân tích thực trạng yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm ....................................52 3.7. Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên............53 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................................56 CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP................................................................. 57 4.1. Định hướng phát triển công ty ........................................................................................57 4.2. Đề xuất các giải pháp.......................................................................................................57 4.2.1 Giải pháp về xây dựng mục tiêu Win-Win cho toàn thể nhân viên văn phòng ........57 4.2.2 Giải pháp luân chuyển công việc ...............................................................................58 4.2.3 Giải pháp ủy quyền trong công việc ..........................................................................58 4.2.4 Giải pháp về con đường sự nghiệp theo hướng chuyên gia ......................................59 4.2.4 Giải pháp đánh giá nhân viên theo mô hình 9-Box...................................................59 4.2.5 Giải pháp về việc cải thiện chính sách lương, thưởng ..............................................61 4.2.6 Giải pháp về nâng cao năng lực người quản lý .........................................................62 4.3 Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp ................................................................................63 4.4 Đánh giá các giải pháp .....................................................................................................67 4.5 Kế hoạch thực thi giải pháp .............................................................................................72 Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT EFA Phân tích nhân tố khám phá GRO Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp INC Thu nhập JOB Công việc thú vị LEA Phong cách lãnh đạo NVVP Nhân viên văn phòng MOV Động lực làm việc OHV Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam REC Được ghi nhận đầy đủ việc đã làm REL Quan hệ đồng nghiệp SDT Lý thuyết tự quyết
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên văn phòng của công ty ................. 6 Bảng 1.2: Thống kê các sự cố xảy ra trong năm 2018 .......................................... 7 Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phòng ban .............. 8 Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên ............. 9 Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tạo động lực trong các lý thuyết .................... 24 Bảng 2.2: Tổng hợp xếp hạng các nhân tố động viên qua nghiên cứu của Kovach ................................................................................................................. 26 Bảng 2.3: Tổng hợp một số mô hình các nhân tố tạo động lực trong ................ 29 các nghiên cứu ..................................................................................................... 29 Bảng 2.4: Thang đo chính thức trong nghiên cứu.............................................. 34 Bảng 3.1: Hê ̣ số tải nhân tố của các biế n đô ̣c lâ ̣p ............................................... 40 Bảng 3.2: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ................................... 41 Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt kết quả nghiên cứu ....................................................... 43 Bảng 3.3: Kết quả khảo sát của yếu tố Động lực làm việc ................................. 44 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát của yếu tố Quan hệ đồng nghiệp ........................... 46 Bảng 3.5: Kết quả khảo sát của yếu tố Công việc thú vị .................................... 47 Bảng 3.6: Kết quả khảo sát của yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp . 48 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát của yếu tố Thu nhập .............................................. 49 Bảng 3.8: Kết quả khảo sát của yếu tố Phong cách lãnh đạo ............................ 51 Bảng 3.9: Kết quả khảo sát của yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm ............ 52 Bảng 3.10: Tóm tắt giá trị trung bình và hệ số Beta .......................................... 53 Bảng 3.11: Tóm tắt các nguyên nhân của thực trạng động lực làm việc thấp .. 55 Bảng 4.1: Tóm tắt giải pháp nâng cao động lực làm việc .................................. 64 Bảng 4.2: Mức độ ảnh hưởng của giải pháp lên động lực làm việc ................... 66 Bảng 4.3: Tổng hợp tính cấp thiết và tính khả thi của giải pháp ...................... 71 Bảng 4.4: Kế hoạch thực thi giải pháp ............................................................... 73
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Thị phần của sản phẩm công ty ............................................................ 3 Hình 1.2: Sản phẩm công ty .................................................................................. 4 Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty OHV.............................................. 5 Hình 2.1: Miền động lực của thuyết SDT ........................................................... 19 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................... 32 Hình 4.1: Mô hình 9-Box phân loại nhân viên ................................................... 60 Hình 4.2: Ma trận tính khả thi và tính cấp thiết của giải pháp ......................... 72
TÓM TẮT Đây là một nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên văn phòng công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV). Bởi vì động lực làm việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của công ty, vì vậy mục đích của nghiên cứu này là tìm ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên OHV và mức độ ảnh hưởng của nó. Kết hợp kết quả của nghiên cứu này với chiến lược của công ty, luận văn đưa ra các giải pháp đề xuất để nâng cao động lực của nhân viên OHV. Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết Tự quyết (SDT) cùng với việc kế thừa các nghiên cứu liên quan để tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu định lượng trong nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát các nhân viên văn phòng đang làm việc tại OHV. Dữ liệu thu thập được xử lý, sau đó thực hiện phân tích thống kê mô tả về các đối tượng khảo sát, kiểm nghiệm Cronbach’s Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy. Kết quả của nghiên cứu này cho thấy 6 yếu tố bao gồm Quan hệ đồng nghiệp (REL); Thăng tiến và phát triển (GRO); Công việc (JOB); Thu nhập (INC); Phong cách lãnh đạo (LEA); Công nhận đầy đủ việc đã làm (REC) có tác động tích cực đến Động lực làm việc của nhân viên OHV. Dựa trên kết quả này, tác giả đã đề xuất các giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động của công ty để giúp Ban giám đốc cải thiện động lực làm việc của nhân viên công ty. Từ khóa: Động lực làm việc, nhu cầu, thuyết tự quyết
ABSTRACT This is a research on working motivation of white-collar worker at Omron Healthcare Manufacturing Vietnam Co. Ltd (OHV). Because employee motivation is an important contributing factor to the success of the company, the purpose of this research is to find out the factors that affect the working motivation of staff of OHV and the level of its influence. Combining the results of this study with the strategy of company, this thesis offers proposed solutions to enhance the motivation of OHV employees. The study was based on Maslow’s Hierarchy of Needs, Herzberg’s two factor Theory and Self Determine Theory (SDT) and inherited the related previous studies to conduct the qualitative research and quantitative research. Quantitave research method used the questionnaires to survey white-collar workers working at OHV. The collected data would be handled, then analyzed them with descriptive statistics about the survey objects, Cronbach’s Alpha testing, EFA analysis and regression analysis. The results of this study showed that 6 factors included Colleague relationship (REL); Promotion and development (GRO); Job (JOB); Income (INC); Leadership style (LEA); Full recognition (REC) had a positive impact on Employee motivation. Based on this result, proposed real solutions in line with the situation of company operation to help Board of Directors improve the working motivation of white-collar workers of company. Keywords: Work motivation, needs, self-determination theory
1 CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ 1.1. Lý do chọn đề tài Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng biến động và áp lực về cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chẳng hạn như với công nghệ mới ra đời, các điện thoại thông minh đã tích hợp các tính năng chăm sóc sức khỏe như là chức năng đếm bước. Chức năng này đã từng khai tử máy đếm bước của nhiều công ty trên thế giới, trong đó có Omron. Bên cạnh đó, các đối thủ sản xuất sản phẩm giá rẻ từ Trung Quốc đang cạnh tranh gay gắt với sản phẩm của công ty Omron tại thị trường Châu Á. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nói chung và công ty Omron nói riêng cần nâng cao khả năng ứng biến với sự thay đổi của môi trường cũng như là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, con người với năng lực làm việc hiệu quả, khả năng sáng tạo cao sẽ là chìa khóa tạo nên thành công cho tổ chức. Muốn nhân viên đạt hiệu suất làm việc cao và đầy tính sáng tạo để giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt, nâng cao năng lực cạnh tranh thì động lực làm việc của nhân viên cần được quan tâm đúng mức. Minh chứng là đã có nhiều nghiên cứu về sự liên quan này như là nghiên cứu của Almacik & Cộng sự (2012); Aftab Tariq Dar & Cộng sự (2014); McKenzie-Mohr &Schultz (2014) [dẫn theo Muslim & Cộng sự (2015)]; Trần Kim Dung & Phạm Thị Như Uyên (2016). Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc, từ năm 2016, Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc tạo động lực làm việc của nhân viên bằng cách quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động. Công ty đã xây dựng khu tổ hợp phúc lợi để chăm sóc đời sống người lao động với các dịch vụ hoàn toàn miễn phí. Tại đây, người lao động tại công ty được ăn uống trong môi trường căn-teen sạch đẹp, có phòng hát karaoke, phòng truy cập internet, có sân bóng đá, bóng chuyền để vui chơi sau giờ làm việc. Có siêu thị mini để mua sắm các vật dụng gia đình cần thiết. Từ đó, đã có biểu hiện gắn bó với công ty hơn ở khối lao động trực tiếp. Tỉ lệ nghỉ việc của công nhân giảm đáng kể từ trung bình 9.5%/năm xuống còn 5%/năm. Điều này cũng phản ánh đóng góp vào việc tăng tính năng sản xuất hàng năm luôn trên 7%.
2 Tuy nhiên, công trình phúc lợi này không có tác dụng cải thiện động lực làm việc của khối nhân viên văn phòng. Những người có chỗ ở vốn không gần công ty, hơn 70% trong số họ ở xa công ty từ hơn 20km, họ thường tranh thủ ra về sớm với gia đình sau giờ làm việc. Và các tiện nghi này, nhân viên văn phòng cũng có thể tiếp cận dễ dàng ở bên ngoài. Do đó, họ không được động viên gì ở chính sách phúc lợi trên. Vì vậy, vẫn tồn tại nhiều trường hợp nghỉ việc của nhân viên chủ chốt tại khối văn phòng xảy ra trong các năm qua. Những người đang công tác tại công ty thì có những biểu hiện của động lực làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không tuân thủ nề nếp chào lễ sáng, không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong công việc. Từ đó, đã có nhiều sự cố đáng tiếc xảy ra tại công ty như việc xuất hàng bằng đường hàng không cho khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ đó gây tổn thất cho công ty, trong đó có vụ lên đến ba trăm ngàn đô la Mỹ, các đề tài về sản phẩm mới có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 3 đến 6 tháng. Thông qua những lần trò chuyện cùng nhân viên thì họ cho rằng động lực làm việc của họ không được tốt, do một số lý do như lãnh đạo đã ghi nhận công lao không công bằng, đánh giá công việc của họ không đúng tầm quan trọng, sự giám sát và thiếu tin tưởng của cấp trên làm cho họ cảm thấy thất vọng. Do đó, nhân viên cho rằng họ không cần cố gắng làm để đạt mục tiêu hay vượt mong đợi để làm gì. Nghiên cứu của Hackman và Oldman (1976) đã chứng minh thái độ cá nhân sẽ quyết định sự chủ động của con người trong giải quyết công việc phức tạp và thử thách. Ứng với trường hợp cụ thể tại OHV, tác giả có suy nghĩ là nếu động lực làm việc của nhân viên văn phòng này được nâng cao, sự gắn bó với công ty và nỗ lực làm việc của họ sẽ được cải thiện để giúp công ty có thể đạt kết quả hoạt động tốt hơn và an tâm hơn về vấn đề phát triển bền vững trong tương lai. Vì vậy, thiết nghĩ cần có một nghiên cứu về giải pháp nâng cao động lực làm việc tại OHV. Và đây chính là lý do tác giả thực hiện luận án “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam”.
3 1.2. Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV) 1.2.1. Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường Công ty Trách nhiệm hữu hạn Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam, viết tắt là OHV, được thành lập từ năm 2007, là doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% của Omron Healthcare Co., Ltd, một công ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thiết bị y tế của tập đoàn Omron Nhật Bản. OHV chuyên sản xuất sản phẩm chính là máy đo huyết áp điện tử và máy xông thuốc. Từ năm 2012, theo chiến lược của công ty mẹ, nhà máy OHV sẽ trở thành nhà máy toàn cầu để phụ trách sản xuất hàng cho các thị trường như Bắc Mỹ, Châu Âu, Ấn Độ, Châu Phi và Châu Á Thái Bình Dương. Công ty không sản xuất hàng cho các thị trường Nhật, Trung Quốc và Nam Mỹ vì các khu vực này đã có nhà máy khác chuyên trách tại nước sở tại là Nhật, Trung Quốc và Brazil. Hình 1.1 cho thấy những khu vực khoanh tròn là thị trường do công ty phục vụ, số phần trăm là thể hiện thị phần của sản phẩm công ty trong từng khu vực thị trường. Hình 1.1: Thị phần của sản phẩm công ty Nguồn: Báo cáo tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của công ty OHV OHV tọa lạc tại số 28, đường số 2, Khu công nghiệp VSIPII, tỉnh Bình Dương. Có 2 nhà xưởng phục vụ sản xuất với diện tích là 15.000 m2 và một khu vực phúc lợi
4 cho công nhân viên với tổng diên tích 5400 m2. Tại đây, có các khu vui chơi giải trí như sân vận động, phòng gym, phòng hát karaoke, phòng đọc sách và truy cập internet, căn-tin hiện đại, siêu thị Mini. Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã đạt được chứng nhận ISO 9001 về kiểm soát chất lượng, năm 2010 đạt chứng nhận ISO 13485 về tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng trong sản xuất thiết bị y tế. Năm 2011, công ty đã đạt được chứng nhận ISO 14001 dành cho môi trường và đến năm 2015, công ty đã vượt qua được đánh giá FDA của cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm thuộc Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh Hoa Kỳ. Hình 1.2: Sản phẩm công ty Nguồn: Báo cáo tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của công ty OHV 1.2.2. Cấu trúc tố chức Hiện tại công ty có 1000 người đang làm việc, trong đó nhân viên văn phòng người Việt là 200 người, trong đó cấp quản lý người Việt là 20 người. Người Nhật tại công ty thì có 1 tổng giám đốc, 1 giám đốc điều hành và 8 chuyên gia.
5 Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty OHV Nguồn: Hồ sơ nhân sự của công ty OHV Hình 1.3 là sơ đồ tổ chức các phòng ban, bộ phận, trung tâm của công ty. Đứng đầu tổ chức là tổng giám đốc, bên dưới nữa là có 3 trung tâm, đứng đầu mỗi trung tâm là giám đốc điều hành. Hiện tại công ty chỉ có Trung tâm Khai phát và Kỹ thuật là có giám đốc điều hành, các trung tâm còn lại được chỉ đạo trực tiếp bởi Tổng giám đốc. Bên dưới Trung tâm là các bộ phận, đứng đầu mỗi bộ phận là trưởng bộ phận, bên dưới là các phòng ban, đứng đầu mỗi phòng là các trưởng phòng. Trong tổ chức của phòng còn có các chức danh như phó phòng, trợ lý, giám sát, nhân viên cao cấp, nhân viên và nhân viên sơ cấp. 1.2.3. Cơ cấu nhân sự Tại thời điểm tháng 6 năm 2019, công ty có 200 nhân viên văn phòng, 800 công nhân sản xuất. Tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp là 1/4, đây là tỷ lệ thường thấy với đặc thù của một công ty sản xuất thiên về lắp rắp thâm dụng lao động. Trong số 200 nhân viên văn phòng thì có 90 nam và 110 nữ. Tuổi đời trung bình cả nam và nữ là 30 tuổi. Trong đó, tuổi đời trung bình của nữ là 29, của nam là 31. Đây là độ tuổi mà người lao động đã thường ổn định về cuộc sống gia đình và
6 trong công việc, họ quan tâm nhiều đến các mối quan hệ tốt đẹp, thông cảm và sự ổn định (Kovach, 1987). Đa số nhân viên là người có kỹ năng, được đào tạo bài bản. Theo Kovach thì những nhân viên kỹ năng thường thích được đánh giá đầy đủ, sự thú vị của việc làm và cơ hội thăng tiến. Đây là đặc điểm mà theo cảm nhận của nhân viên đang công tác tại đây thì công ty thực hiện còn chưa đầy đủ. 1.3. Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV Như phần mở đầu đã giới thiệu, OHV rất quan tâm đến việc nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn kết của nhân viên thông qua việc nâng cao động lực làm việc. Điều này được phát biểu chính thức trong tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của OHV (phụ lục 7). Theo đó, OHV muốn xây dựng và áp dụng chế độ nhân sự mới vào năm 2021 nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên. Trong những năm qua, với các chính sách và công trình phúc lợi Phúc Khang, OHV đã phục vụ tốt đời sống tinh thần của công nhân sản xuất (khối lao động trực tiếp). Tuy nhiên, như đã giải thích ở lý do chọn đề tài, khối nhân viên văn phòng không hứng thú với các công trình phúc lợi này do họ không lưu trú gần công ty nên không tham gia trải nghiệm các dịch vụ ngoài giờ làm việc như khối công nhân được. Do đó, động lực làm việc của họ không được cải thiện bao nhiêu, ngược lại có xu hướng ngày càng xuống thấp hơn nữa theo thời gian. Minh chứng cho biểu hiện của động lực bị giảm sút là số liệu nghỉ việc ngày càng tăng lên, trong đó có một số nhân viên chủ chốt đã rời bỏ công ty, gây ra sự xáo trộn về sắp xếp nhân sự bản địa, chảy máu chất xám vì trong số lượng người đã nghỉ việc, có những người có năng lực làm việc được công ty đánh giá là rất giỏi và đã đóng góp rất lớn vào sự lớn mạnh của công ty trong thời gian còn công tác tại OHV. Tỷ lệ nghỉ việc của công ty có thể được nhìn thấy cụ thể bảng 1.1 như bên dưới. Bảng 1.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên văn phòng của công ty Năm 2015 2016 2017 2018 Tỉ lệ nghỉ việc 7% 8% 7% 7.2% Nguồn: Báo cáo tình hình hình nghỉ việc của công ty OHV (tháng 1-2019)
7 Tỷ lệ nghỉ việc của khối nhân viên văn phòng duy trì ở mức tương đối cao, mặc dù công ty chưa có đặt ra mục tiêu cụ thể để đánh giá về tỷ lệ nghỉ việc này nhưng việc các nhân viên giỏi cứ rời đi là vấn đề mà ban giám đốc không mong muốn. Những người đang công tác tại công ty thì có những biểu hiện của động lực làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không tuân thủ nề nếp chào lễ sáng, không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong công việc. Từ đó, đã có nhiều sự cố đáng tiếc xảy ra tại công ty như việc phải xuất hàng bằng đường hàng không cho khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ đó gây tổn thất cho công ty, trong đó có vụ lên đến gần ba trăm ngàn đô la Mỹ. Trong đó các đề tài về sản phẩm mới có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 1 đến 3 tháng (Bảng 1.2) Bảng 1.2: Thống kê các sự cố xảy ra trong năm 2018 Quý 1/2018 Quý 2/2018 Quý 3/2028 Quý 4/2018 Mục tiêu (tháng) 3 3 3 3 Trễ tiến độ Thực tế sản phẩm (tháng) 4 5 6 6 mới Phần trăm dự 60% 85% 80% 80% án bị trễ Số vụ 1 2 1 5 Trễ xuất hàng Tổn thất thành tiền 20.000 30.000 100.000 280.000 (USD) Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, công ty có văn hóa là nhân viên sẽ đến chỗ làm sớm hơn giờ làm việc 15 phút để tập thể dục và chào lễ buổi sáng. Từ hơn năm nay, việc này không còn duy trì ở nhiều phòng ban. Các nhân viên của các phòng này thường canh gần sát đến giờ làm việc mới về vị trí. Chiều thì họ tranh thủ về sớm ngay khi chuông báo kết thúc giờ làm việc, không phải như lúc trước họ sẽ nán lại ít phút để giải quyết công việc cho xong trong ngày.
8 Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phòng ban Quý 1/2018 Quý 2/2018 Quý 3/2028 Quý 4/2018 Số phòng có tham gia chào lễ 12 9 8 5 (Trong tổng số 16 phòng) Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của công ty Có một vấn đề phát sinh gần đây là mặc dù công ty đã mất gần cả năm 2017 để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên gián tiếp (MBO), tuy nhiên việc áp dụng vào thực tế rất khó khăn vì theo các nhân viên thì hệ thống này rất rườm rà, thiếu linh hoạt. Kết quả là trong năm thử nghiệm 2018 chỉ có 50% số nhân viên tuân thủ thực hiện. Họ nói rằng chỉ cần làm hoàn thành KPI được công ty giao phó, còn việc đánh giá sao là tùy cấp trên, đằng nào thì cũng hưởng theo kết quả cuối cùng của bộ phận, dù có làm tốt hơn người khác thì việc tăng lương cũng lệch nhau có 1%, một con số quá nhỏ để thúc đẩy họ phải nỗ lực hơn người khác quá nhiều. Đây rõ ràng là một câu chuyện không đơn giản, việc không thực hiện quy trình đánh giá về hiệu quả công việc có thể do nhân viên không đồng ý với cả cách thức, quy trình đánh giá và có thể là cả hệ thống trả công không bình đẳng. Và việc này có thể làm suy giảm dần dần động lực làm việc của nhân viên. Khi phỏng vấn các nhân viên phụ trách thì họ cho biết động lực làm việc của họ đã bị giảm sút vì sau một thời gian cố gắng, cảm nhận của họ về nhiều thứ ở công ty như về hệ thống đánh giá, lương thưởng, thăng tiến, sự tin tưởng đối với cấp trên không còn giống như trước. Họ chỉ muốn làm công việc cho xong phần của họ, những cái không liên quan đến chức năng, phận sự hay đòi hỏi sự liên kết, phối hợp với những người khác, họ không muốn tham gia để cùng giải quyết. Hay nói cách khác, họ không muốn cố gắng để hoàn thành vượt trội so với những năm đầu mới vào làm việc tại công ty. Liên kết lại với hiện trạng kinh doanh không được tốt của công ty trong năm qua, dường như có mối tương quan giữa về động lực làm việc thấp của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty. Cụ thể khi nhân viên suy giảm về động lực
9 làm việc thì họ sẽ không muốn làm việc, hành vi và nề nếp cũng giảm sút so với chuẩn mực được đề ra. Biểu hiện ra bên ngoài là trong năm qua, số nhân viên nghỉ việc có tăng cao, các đề tài sáng tạo cũng giảm dần, nhiều dự án sản phẩm mới bị chậm tiến độ như đã trình bày ở trên. Sự không nỗ lực làm việc của nhân viên cũng có khả năng đã dẫn đến kết quả đáng tiếc với công ty trong thời gian qua. Đó là vấn đề tồn kho dâng cao lên gấp đôi, và lợi nhuận chỉ đạt 89% mục tiêu đề ra. Ngoài ra, theo kết quả khảo sát voice toàn cầu thì sự hài lòng của nhân viên của công ty đã suy giảm đáng kể so với năm 2017 và thấp hơn nhiều nhà máy được chọn để so sánh (phụ lục 8). Trước tình hình đó, câu hỏi đặt ra cho công ty là có thực sự thực trạng nhân viên văn phòng của OHV có tồn tại động lực làm việc không, hay động lực làm việc của họ đang ở mức nào? Để đi tìm lời giải cho câu hỏi này thì tác giả đã thực hiện một khảo sát nhỏ với 15 người tại các phòng ban. Đây là một khảo sát nhanh dựa trên các câu hỏi đơn giản được xây dựng theo định nghĩa về động lực làm việc của Robbin (1999) là sự sẵn sàng nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng đến đạt các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn. Khảo sát lấy mẫu với 15 người ở các phòng ban khác nhau, kết quả thu được như sau: Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên Điểm trung bình Nhân tố (min = 1, max =5) Nỗ lực đạt được mục tiêu chung của công ty 2.73 Nỗ lực đạt được mục tiêu của cá nhân tại công ty 2.87 Tôi luôn sẵn lòng phối hợp với đồng nghiệp 3.27 Nguồn: Kết quả khảo sát mẫu Theo kết quả này thì điểm trả lời về biểu hiện động lực làm việc của nhân viên OHV chưa được cao. Hay nói cách khác, nhân viên văn phòng của công ty có tồn tại động lực làm việc nhưng ở mức thấp. Do đó, đề tài sẽ tiến hành khảo sát những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV, đề từ đó nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ.