intTypePromotion=1
ADSENSE

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:115

17
lượt xem
4
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở phân tích những ảnh hưởng của việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu. Từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng, khích lệ nhân viên cống hiến nhiều hơn cho công việc, góp phần thực hiện mục tiêu, chiến lược của ngân hàng.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --------- NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------- NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Nguyễn Trọng Hoài. Các số liệu sử dụng trong bài nghiên cứu được thu thập từ những nguồn có thể kiểm chứng; các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình./. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2014, Học viên Nguyễn Thị Phương Hà
  4. MỤC LỤC -o0o- LỜI CAM ĐOAN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ iv TÓM TẮT v MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4 1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4 1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4 1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator) 5 1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6 1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 6 1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng 9 1.2.3. Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng 10 1.2.3.1. Khái niệm về thước đo hiệu quả 10 1.2.3.2. Các thước đo cho viễn cảnh tài chính 12 1.2.3.3. Các thước đo cho viễn cảnh khách hàng 13 1.2.3.4. Các thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ 17 1.2.3.5. Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển 19 1.2.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng 23 1.2.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng 23 1.2.4.2. Các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng 25 1.2.5. Một số công trình nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả bằng mô hình thẻ điểm cân bằng 28 1.2.5.1. “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ
  5. điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự tại Đại học Brawijaya, Indonesia 28 1.2.5.2. “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng” của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami 30 1.2.5.3. “Cách tiếp cận đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu quả ngân hàng dựa trên thẻ điểm cân bằng” của Chen và cộng sự (2009) 32 1.3. Khung phân tích cho luận văn 35 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 42 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu 42 2.1.1. Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động của ACB 42 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính 46 2.1.3. Tình hình kinh doanh của ACB năm 2012 46 2.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Á Châu 51 2.1.4.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của ACB 51 2.1.4.2. Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu năm 2013 52 2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu 59 2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát 59 2.2.2. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh tài chính 63 2.2.3. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh khách hàng 66 2.2.4. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh quy trình nội bộ 69 2.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 71
  6. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 75 3.1. Kết quả nghiên cứu việc đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên bằng mô hìnhBSC tại ACB 75 3.1.1. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính tại ACB 75 3.1.2. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng tại ACB 76 3.1.3. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại ACB 77 3.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi và phát triển tại ACB 77 3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp 78 3.3. Các giải pháp hoàn thiệnhệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ACB 79 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính 79 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng 81 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình nội bộ 82 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 83 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86 1. Kết luận 86 2. Kiến nghị 87
  7. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu TMCP : Thương mại cổ phần BSC : Balanced Scorecard KH : Khách hàng
  8. DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Các thước đo hiệu suất và kết quả 12 Bảng 1.2. Các thước đo tài chính thường được sử dụng 13 Bảng 1.3. Các thước đo khách hàng mẫu 16 Bảng 1.4. Các thước đo quy trình nội bộ 18 Bảng 1.5. Các thước đo học hỏi và phát triển 22 Bảng 1.6: Tiêu chí cho từng viễn cảnh 28 Bảng 1.7. Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất ngân hàng được lựa chọn 33 Bảng 1.8. Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn 35 Bảng 2.1. Tình hình tăng trưởng thu nhập của ACB 2008-2012 47 Bảng 2.2. Hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012 48 Bảng 2.3. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình quân của ACB 2008 – 2012 49 Bảng 2.4. Tỷ lệ nợ xấu của ACB 2008 – 2012 50 Bảng 2.5. Thẻ điểm cân bằng của ACB năm 2013 52 Bảng 2.6. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính 61 Bảng 2.7. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi 61 Bảng 2.8. Mô tả mẫu khảo sát về chức danh 62 Bảng 2.9. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm việc 62 Bảng 2.10. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh tài chính tại ACB 65 Bảng 2.11. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh khách hàng tại ACB 68 Bảng 2.12. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại ACB 71
  9. Bảng 2.13. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh học hỏi và phát triển tại ACB 73 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996) 8 Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) 9 Hình 1.3. Chiến lược thẻ điểm cân bằng 29 Hình 1.4. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng chuỗi cung ứng 31 Hình 1.5. Khung phân tích cho luận văn 40 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu 43 Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng thu nhập của ACB 2008 – 2012 47 Hình 2.3. Cơ cấu thu nhập của ACB năm 2012 48 Hình 2.4. Biểu đồ hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012 49 Hình 2.5. Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình quân của ACB 2008 – 2012 50
  10. TÓM TẮT Luận văn xem xét và đánh giá những ảnh hưởng của việc đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Mục đích của nghiên cứu là xem xét việc áp dụng đánh giá hiệu quả làm việc theo bốn viễn cảnh của thẻ điểm (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) tại ngân hàng. Theo đó, luận văn sử dụng khung lý thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan và David P.Norton (1992), kế thừa kết quả nghiên cứu từ ba công trình nghiên cứu về quản trị năng lực và hiệu suất nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự, sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh, cách tiếp cận đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu suất ngân hàng dựa trên thẻ điểm cân bằng của Chen và cộng sự. Kết quả nghiên cứu luận văn cho thấy việc đánh giá hiệu quả làm việc từ bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng chưa phát huy hiệu quả tối đa, nhân viên chưa nhận thức và được truyền đạt rõ ràng, cụ thể phương pháp đánh giá này. Từ đó, tác giả luận văn đã dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra những giải pháp giúp lãnh đạo ngân hàng phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách hợp lý nhất.
  11. 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hai nội dung đảm bảo cuộc sống bền vững và trân trọng giá trị lao động mang tính cạnh tranh cao của ngƣời lao động chính là “làm” và “hƣởng”. Với bản thân mỗi ngƣời lao động, hai công cụ này chỉ thực sự có ý nghĩa khi những gì họ “làm” đƣợc đánh giá cân bằng, thông suốt, minh bạch, bền vững và những gì họ “hƣởng” đảm bảo tính công bằng, cạnh tranh. Để đạt đƣợc điều này, doanh nghiệp cần hiện thực hóa chiến lƣợc vào hành động cụ thể của nhân viên, tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách chính xác và phù hợp. Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính kết nối với chiến lƣợc và hệ thống các mục tiêu. Môi trƣờng kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lƣờng tốt hơn và hoàn thiện hơn. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) – mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện chính là một giải pháp cho những vấn đề trên. Thẻ điểm cân bằng đƣợc David Norton – CEO của Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – giáo sƣ Đại học Havard (Kaplan & Norton, 1992) đề xuất và đƣợc giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996. Lý thuyết này đã đƣa ra một phƣơng pháp mới về diễn đạt chiến lƣợc và đo lƣờng việc thực thi chiến lƣợc trong bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét đầy đủ các yếu tố hoạch định và thiết kế phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc. Trƣớc nhiều ƣu điểm vƣợt trội của công cụ quản trị hiện đại này, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong và ngoài nƣớc đã tiến hành triển khai thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng kết quả chính yếu để đo lƣờng, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cũng nhƣ chuyển tải nội dung chiến lƣợc đến từng cá nhân. Tuy nhiên, việc
  12. 2 triển khai thẻ điểm cân bằng mới đƣợc thực hiện vào đầu năm 2013 do đó việc nhận thức và thực hiện đúng tinh thần của thẻ điểm chƣa đƣợc đại đa số nhân viên nắm rõ, điều này gây không ít khó khăn cho lãnh đạo ngân hàng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc ứng dụng những ƣu điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc thiết lập hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Từ đó đƣa ra những giải pháp giúp nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các khía cạnh của thẻ điểm, nâng caohiệu quả làm việc của mình, đồng thời giúp Ngân hàng chuyển tải tầm nhìn và chiến lƣợc vào từng hành động cụ thể của nhân viên. Từ những lý do nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích những ảnh hƣởng của việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu. Từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng, khích lệ nhân viên cống hiến nhiều hơn cho công việc, góp phần thực hiện mục tiêu, chiến lƣợc của ngân hàng. 3. Phạm vi nghiên cứu Luận văn lấy nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tƣợng nghiên cứu cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB). 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân bằng đƣợc xây dựng và phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P.Norton (1992) thông qua hai thập kỷ.
  13. 3 Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lƣợc của một công ty thành các mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu cũng nhƣ sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu chí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này hƣớng đến thực hiện mục tiêu chiến lƣợc quan trọng của một tổ chức. Trên nền tảng lý thuyết đó, nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trƣớc đây và các tài liệu về đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp định lƣợng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thƣ điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu. Bảng câu hỏi điều tra chính thức đƣợc hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích, thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences). 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chƣơng chính. Ở chƣơng 1, tác giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc để đúc kết cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn. Ở chƣơng 2, tác giả tập trung phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB. Những nội dung phân tích này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB trong chƣơng 3.
  14. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) Hiệu quả đƣợc xem nhƣ một phƣơng pháp đo lƣờng mục tiêu của doanh nghiệp, trong khi đó việc đánh giá đƣợc xem nhƣ mục tiêu mà một doanh nghiệp có thể đạt đƣợc một cách có hiệu quả trong một khoảng thời gian cụ thể (Lebas, 1995). Evans, Ashworth, Chellew, Davidson, và Towers (1996) phát biểu rằng đánh giá hiệu quả là một hoạt động quan trọng của quản lý kinh doanh, dùng để nghiên cứu các nguồn lực có đƣợc phân bổ một cách hiệu quả hay không; nó đƣợc áp dụng cho mục đích kiểm soát hoạt động để đạt đƣợc sự điều chỉnh mục tiêu trong ngắn hạn và cho việc hoạch định và quản lý chiến lƣợc trong dài hạn. Theo Rue và Byars (2005), đánh giá hiệu quả cho chúng ta thấy cách nhân viên xác định công việc của mình và nó thiết lập một quá trình truyền đạt thông tin và ra quyết định để cải tiến. Kaplan và Norton (1992) mô tả đánh giá hiệu quả nhƣ một cách thức xem xét lại việc đạt đƣợc những mục tiêu tài chính và phi tài chính của tổ chức. Có rất nhiều tài liệu phong phú về đánh giá hiệu quả làm việc chứng minh các ví dụ thành công và nhiều chủ đề khác nhau liên quan đến việc quản lý hiệu quả. Cách xếp hạng hiệu quả truyền thống của ngân hàng dựa trên các nhân tố đơn giản và phù hợp nhƣ lợi nhuận tài chính, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE). Tuy nhiên, xếp hạng hiệu quả thực hiện theo cách này có thể minh họa không chính xác các tổ chức bao quát chiến lƣợc để duy trì hiệu quả cao nhất. Tiêu chí phi tài chính nhƣ sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ với cộng đồng và ngƣời lao động có tính chấtsống còn với chiến lƣợc của một ngân hàng bởi vì chỉ sử dụng ROA hoặc ROE để xếp hạng hiệu quả thì không nhất thiết phải xác định tổ chức nào đem lại lợi nhuận cao nhất cho nhà đầu tƣ cũng nhƣ tổ chức có chứng minh đƣợc mình là tổ chức có lợi nhuận cao nhất hay không. Việc đánh giá hiệu quả làm
  15. 5 việc của nhân viên ở mỗi ngân hàng có thể khác nhau. Nhiều nghiên cứu trƣớc đây về đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên ở ngân hàng khảo sát quy mô nền kinh tế và phạm vi sử dụng các phƣơng pháp thống kê truyền thống nhƣ phân tích tƣơng quan, hàm chi phí chuyển dạng lôgarít, mô hình tuyến tính lôgarít hoặc các công cụ nhƣ phân tích bao số liệu (DEA), v.v… 1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator) Đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa là hệ thống mà một công ty giám sát hoạt động hàng ngày của mình và đánh giá xem liệu công ty có đang đạt đƣợc mục tiêu. Để sử dụng đầy đủ các chức năng đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên, công ty đƣợc đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúng hiệu quả của một công ty. Những chỉ số này có thể định lƣợng đƣợc, hoặc không định lƣợng đƣợc. Ví dụ, một chỉ số nhƣ thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới đƣợc xem nhƣ một đo lƣờng định lƣợng (hoặc tài chính), trong khi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lƣờng không định lƣợng đƣợc (hoặc phi tài chính). Nhà quản lý thƣờng gặp khó khăn trong việc vạch ra chiến lƣợc và chọn lựa thƣớc đo thích hợp trong khi thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng. Trong giai đoạn đầu của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng là thu thập càng nhiều ý tƣởng nhƣ cách đo lƣờng hiệu quả liên quan bằng cách phỏng vấn các nhà quản lý kinh doanh và thảo luận về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc của họ. Meyer và Markiewicz (1997) nhóm các thƣớc đo liên quan đến nhân tố thành công quan trọng của hiệu quả của ngân hàng thành 8 loại: (1) lợi nhuận, (2)hiệu quả và năng suất, (3) quản trị nguồn nhân lực, (4) quản lý rủi ro, (5) hiệu quả bán hàng, (6) chất lƣợng dịch vụ, (7) quản lý vốn và (8) định vị cạnh tranh. Collier(1995) sử dụng mô hình phƣơng trình cấu trúc để phân tích hiệu quả quá trình của các ngân hàng, sử dụng các tiêu chí nhƣ lỗi chất lƣợng quá trình, tỷ lệ nhân viên thôi việc, năng suất lao động, giao hàng đúng giờ và chi phí đơn vị. Các chỉ số đa chiều đƣợc Arshadi và Lawrence (1987) sử dụng bao gồm lợi nhuận, giá của các dịch vụ ngân hàng và thị phần cho vay.
  16. 6 Phần lớn các nghiên cứu trƣớc đây đã tập trung vào khách hàng và bằng cách nào họ chọn ngân hàng sẽ cung cấp cho họ các dịch vụ ngân hàng nói chung. Theo các tài liệu liên quan, các tiêu chí lựa chọn mà khách hàng sử dụng để đánh giá và lựa chọn giữa các ngân hàng bao gồm giá cả, tốc độ, truy cập, dịch vụ khách hàng, vị trí, hình ảnh và danh tiếng, cơ sở vật chất hiện đại, lãi suất, giờ mở cửa, khuyến khích cung cấp, sản phẩm, và chính sách phí dịch vụ, v.v… Các nghiên cứu gần đây của Devlin và Gerrard (2005) đã thực hiện một nỗ lực để giải quyết tầm quan trọng tƣơng đối của các tiêu chí lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn tổ chức ngân hàng bằng cách áp dụng phƣơng pháp định lƣợng phân tích thống kê. Họ đƣa ra phân tích về tiêu chí lựa chọn của khách hàng và nhiều ngân hàng và thực hiện so sánh từng khoản tầm quan trọng tƣơng đối của các tiêu chí lựa chọn có tác động đến sự lựa chọn các tổ chức ngân hàng chính và phụ. Do đặc thù của ngành ngân hàng, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ đƣợc đánh giá trên cả hai khía cạnh tài chính và phi tài chính. Tác giả luận văn sẽ thực hiện nghiên cứu theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng. Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh tài chính. Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh phi tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ toàn diện và chính xác hơn. 1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc đề xuất bởi David Norton-Giám đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sƣ Đại học Harvard (Kaplan & Norton, 1992). Thẻ điểm cân bằng đo lƣờng hiệu quả của tổ chức từ 4 viễn cảnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và quản trị
  17. 7 nguồn nhân lực. Những thƣớc đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ 4 viễn cảnh cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hƣớng về tầm nhìn tổ chức. Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hƣớng đến thành công cạnh tranh trong tƣơng lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b). Nguyên lý cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lƣờng phi tài chính (Norton, Contrada, & LoFrumento, 1997). Trên thực tế,việc các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép đo lƣờng phi tài chính đƣợc công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằng đƣợc Norton và Kaplan giới thiệu nhƣ một sự kết hợp đo lƣờng tài chính và phi tài chính trong hệ thống đo lƣờng hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận. Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thƣớc đo này thích hợp với nhu cầu của họ. Đo lƣờng phi tài chính tài sản vô hình nhƣ các mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty. Một nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt đƣợc thành công ở các phép đo phi tài chính trƣớc khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính. Khi xem xét các thƣớc đo phi tài chính với các thƣớc đo khác, những số liệu này có thể dẫn dắt tổ chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tƣơng lai.
  18. 8 Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996) Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể hiện theo hai chiều: Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chính trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mục tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tƣơng ứng nhƣ thế nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải nhƣ thế nào? Thị phần tăng bao nhiêu, tỷ lệ khách hàng trung thành là bao nhiêu? Để đáp ứng đƣợc mục tiêu từ viễn cảnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội bộ” nhƣ: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lƣợng, giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thƣc hiện nó? Năng lực, kiến thức, kỹ năng gì cần có ở những con ngƣời đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tƣ ra sao... thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt ra.
  19. 9 Chiều từ dƣới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kế họach đề ra trong đó tiêu chí tài chính là kết quả tât yếu gặt hái đƣợc khi xây dựng các tiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng. Nếu không có trang thiết bị công nghệ tiên tiến, con ngƣời đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và tuân thủ theo những quy trình nội bộ nhằm đảm bảo chât lƣợng, thời gian nhanh nhất, giá thành sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng đƣợc yêu cầu khách hàng đặt ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt đƣợc lợi nhuận, mức độ tăng trƣởng nhƣ mong muốn. Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) 1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phổ biến đƣợc nhiều doanh nghiệp áp dụng vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhiều khía cạnh khác nhau của tổ chức mình. Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ
  20. 10 dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn cho các nhà đầu tƣ muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức. Đối với các ngân hàng thì lợi ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể đƣợc sử dụng nhƣ một khuôn khổ để đánh giá và phát triển chiến lƣợc của ngân hàng, (2) có thể đƣợc sử dụng để phát triển mục tiêu chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu quả để chuyển tải chiến lƣợc thành hành động của tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp một cách thức đo lƣờng và giám sát hiệu quả của những ngƣời dẫn dắt hiệu quả đƣa đến việc thực hiện thành công chiến lƣợc của ngân hàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân hàng luôn cải tiến liên tục quy trình và hệ thống (Frigo, Pustorino, & Krull, 2000). Davis và Albright (2004) trình bày một phân tích thực nghiệm khám phá tác động của thẻ điểm cân bằng lên hiệu quả tài chính của một ngân hàng. Kim và Davidson (2004) sử dụng khung thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của việc sử dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng bằng cách dùng mô hình hồi quy và kiểm định t-test. Kuo và Chen (2010) áp dụng bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả đối với sự di chuyển của các ngành công nghiệp dịch vụ thông qua phƣơng pháp Delphi mờ. Leung, Lam, và Cao (2006) đề xuất một mô hình đo lƣờng hiệu quả làm việc thích hợp sử dụng quá trình đa phân tích và quá trình phân tích mạng để thực hiện thẻ điểm cân bằng. Phần lớn các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực tài chính sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả và thu đƣợc lợi ích từ việc sử dụng nó. 1.2.3. Các thƣớc đo hiệu quảthƣờng đƣợc áp dụng trong thẻ điểm cân bằng 1.2.3.1. Khái niệm về thƣớc đo hiệu quả Mục tiêu hiệu quả là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chức phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lƣợc một cách thành công. Nhƣng làm sao tổ chức biết đƣợc liệu tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? Các thƣớc đo hiệu quả làm việc của nhân viên đƣợc sử dụng để xác định xem liệu tổ chức có đang đạt đƣợc các mục tiêu và tiến tới việc thực thi chiến lƣợc thành công hay
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2