Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tập trung phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, từ tình hình hoạt động, quản trị kênh phân phối sản phẩm hiện tại của Công ty, những nhận xét, đánh giá của các thành viên kênh, NVBH và các chuyên gia. Từ đó, tác giả tìm ra những điểm còn hạn chế và qua đó đưa ra những giải pháp khắc phục những hạn chế đó để hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty cho hiệu quả hơn và phát huy những ưu điểm đang có.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  TỪ THẾ XƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  TỪ THẾ XƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LỆ CHI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu và kết quả trình bày trong đề bài là trung thực và chưa từng được công bố trước đây. Các số liệu, kết quả do trực tiếp tác giả thu thập, thống kê và xử lý. Các nguồn dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong đề tài đều được ghi rõ nguồn trích dẫn. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm Học viên TỪ THẾ XƯƠNG
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình Danh mục biểu đồ MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài ..................................................................................3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3 5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................4 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ......................................................................................................................... 5 1.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối...................................................................5 1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối ....................................................................5 1.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh .........................................................5 1.2.2. Khuyến khích các thành viên hoạt động ....................................................6 1.2.3. Đánh giá các thành viên .............................................................................7 1.2.4. Quản lý dòng chảy kênh phân phối ............................................................7 1.2.5. Quản trị xung đột trong kênh phân phối ....................................................9 1.3. Thiết kế kênh phân phối .................................................................................10 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối .......................................14 1.4.1. Môi trường vi mô .....................................................................................14 1.4.2. Môi trường vĩ mô .....................................................................................15 1.5. Sử dụng marketing mix trong quản trị kênh phân phối ..................................17 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH ................................. 19 2.1. Giới thiệu chung về Công ty ...........................................................................19 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................19 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh: ...............................................................................19 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty........................................20 2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ..................................................21 2.1.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................24 2.1.6. Cơ cấu thị trường nhập khẩu hàng hóa ....................................................26 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty tại TP.HCM .................................................................................................................29 2.2.1. Mạng lưới phân phối ................................................................................29 2.2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty ..........................31 2.2.3. Động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh ...............................32 2.2.4. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối của công ty ............................................................................................................................36 2.2.5. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty ....................38 2.2.6. Mâu thuẫn và xung đột các thành viên trong kênh phân phối của công ty ............................................................................................................................42 2.3. Thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của công ty ........43 2.3.1. Môi trường vi mô: ....................................................................................43 2.3.2 Môi trường vĩ mô ......................................................................................45 2.4. Các chiến lược trong marketing mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối .............49 2.5. Những hạn chế còn tồn đọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty....................................................................................................................50 2.6. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................52 2.6.1. Giới thiệu về nghiên cứu ..........................................................................52 2.6.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................52 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................53 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY ........................................................................................... 54
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh đến năm 2020 ...............................................................................................54 3.1.1. Định hướng phát triển ..............................................................................54 3.1.2. Mục tiêu phát triển ...................................................................................54 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh tại Tp.HCM ..............................................................55 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại Tp.HCM .......55 3.2.2. Giải pháp cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh tại Tp.HCM ................................................................................................59 3.2.3. Giải pháp thường xuyên đánh giá các thành viên trong kênh ..................63 3.2.4. Hoàn thiện hoạt động quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối .......66 3.2.5. Quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối ............................................................................................................68 3.2.6. Một vài chính sách về các hoạt động Marketing ......................................70 3.3. Kiến nghị với nhà nước ..................................................................................73 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................74 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TNHH : Trách nhiệm hữu hạn. MTV : Một thành viên. WTO : Tổ chức thương mại thế giới. Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh. CNTT : Công nghệ thông tin. NPP : Nhà phân phối. ĐL : Đại lý. NVBH : Nhân viên bán hàng. NTD : Người tiêu dùng. NSX : Nhà sản xuất.
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 2012-2014 ............................. 24 Bảng 2.2: Phân tích thị trường nhập hàng hóa ............................................................ 26 Bảng 2.3: Các mặt hàng của công ty ........................................................................... 28 Bảng 2.4: Ý kiến của NVBH về chính sách lương, thưởng và phụ cấp của công ty .. 32 Bảng 2.5: Ý kiến của NVBH về chính sách hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên của công ty ......................................................................................................................... 33 Bảng 2.6: Ý kiến của NVBH về môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và tăng lương của công ty ........................................................................................................ 33 Bảng 2.7: Ý kiến của thành viên kênh về mức chiết khấu của công ty ...................... 34 Bảng 2.8: Quy định về mức xét thưởng doanh thu hàng tháng .................................. 35 Bảng 2.9: Ý kiến của thành viên kênh về mức thưởng doanh số của công ty ............ 35 Bảng 2.10: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách hỗ trợ vận chuyển và hỗ trợ bán hàng của công ty ................................................................................................... 36 Bảng 2.11: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách đánh giá thành viên kênh của công ty ......................................................................................................................... 37 Bảng 2.12: Phí dịch vụ vận chuyển thuê ngoài ........................................................... 38 Bảng 2.13: Ý kiến của thành viên kênh về chương trình khuyến mãi của công ty .... 39 Bảng 2.14: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách thanh toán của công ty .......... 40 Bảng 2.15: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách phân chia khu vực bán hàng của công ty .................................................................................................................. 42 Bảng 2.16: Phân tích một số đối thủ trong ngành ....................................................... 44 Bảng 3.1: Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên ..................................................... 57 Bảng 3.2: Tỷ lệ thưởng theo doanh số đề xuất cho các ĐL, NPP. .............................. 60
Bảng 3.3: Tỷ lệ thưởng theo doanh số đề xuất cho NVBH. ............................................. 62 Bảng 3.4: Chỉ tiêu đánh giá đề xuất cho NPP của Công ty. ............................................. 64 Bảng 3.5: Chỉ tiêu đánh giá đề xuất cho NVBH của Công ty.. ........................................ 65 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh ...................... 20 Hình 2.2: Kênh phân phối loại 1 của Công ty................................................................... 29 Hình 2.3: Kênh phân phối loại 2 của Công ty................................................................... 30 Hình 2.4: Quy trình nghiên cứu khảo sát .......................................................................... 52 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty ............................................................ 25 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị trường nhập hàng hóa của Công ty ............................................. 26
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới ngày một sâu rộng hơn và đã trở thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO). Điều đó tạo ra cho Việt Nam nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng nhiều thách thức cần vượt qua. Cơ hội cho thị trường xuất nhập khẩu của Việt Nam được mở rộng, tạo điều kiện thúc đẩy cho nền kinh tế phát triển, thu nhập của người dân ngày một tăng cao, qua đó nhu cầu về các sản phẩm trang trí, làm đẹp chất lượng cao nhập khẩu từ nước ngoài mà trong nước không có ngày càng nhiều. Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh tự hào là một trong những doanh nghiệp đầu tiên trong việc nhập khẩu hoa tươi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi người trong nước, Công ty luôn đặt chất lượng, uy tín lên hàng đầu. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quá trình cạnh tranh diễn ra rất khóc liệt, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng khó có khả năng giữ vững trong lâu dài, các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng bắt chước làm theo. Việc tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò hết sức quan trọng trong kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm ra thị trường với việc định giá bằng bao nhiêu mà còn phải quan tâm các đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt về nhiều yếu tố như giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng nắm giữ thị phần đặc biệt là phân phối, lưu thông hàng hóa. Phân phối là một trong những vũ khí cạnh tranh mạnh nhất bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ổn định và phát triển thì phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tái sản xuất, tăng nhanh vòng quay của vốn. Nếu quản trị tốt kênh phân phối hàng hóa thì sẽ giảm được chi phí lưu kho, bảo quản hàng hóa, ổn định thị phần, tăng doanh số bán. Từ đó các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn tìm đến lợi thế cạnh tranh dài hạn. Kênh phân phối trờ thành như một công cụ marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
2 Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, có thị trường tiêu thụ khắp cả nước với mạng lưới phân phối ở những thành phố như Tp.HCM, Hà Nội và Đà Lạt, vì vậy quản trị kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng giúp Công ty đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng (NTD) và mang lại lợi nhuận cho Công ty. Một hệ thống quản trị kênh phân phối đúng đắn và hiệu quả không chỉ mang lại lợi nhuận cao cho Công ty mà còn giúp Công ty giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường lâu dài. Thiết lập kênh phân phối mang tính chất dài hạn để góp phần tạo nên sự bền vững. Hiện tại, thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty còn nhiều yếu kém, chưa thực sự hiệu quả, chưa mang lại hình ảnh sản phẩm Công ty đi vào sâu rộng trong tâm trí của khách hàng, quản lý chưa chặt chẽ các thành viên trong kênh, mức thưởng, chiết khấu chưa hấp dẫn... Phản ánh rõ nét nhất đó là thị phần của Công ty ngày đang dần mất đi vào tay các đối thủ trong ngành. Xét về mặt định hướng loại kênh phân phối chủ đạo thì Công ty còn phụ thuộc quá nhiều vào kênh truyền thống như chợ, nhà phân phối (NPP) và cửa hàng trong khi các hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, thương mại điện tử thì đang ngày càng phát triển và mở rộng. Công ty chỉ tập trung ở các chợ hoa ở các thành phố như Tp.HCM, Hà Nội và Đà Lạt, chưa có sự bao phủ thật sự lớn. Chính vì vậy, một sự cấp thiết trong việc đánh giá lại hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty cũng như đưa ra các giải pháp kịp thời trong thời điểm hiện nay là một mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của Công ty. Qua đó, tác giả là một thành viên, nhân viên làm việc trong Công ty, yêu thích về ngành hoa cũng như xuất nhập khẩu và hiện đang công tác trong lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm của Công ty tại Tp.HCM, tác giả với mong muốn đóng góp chút công sức của mình vào sự phát triển phân phối sản phẩm của Công ty vì vậy tác giả đã chọn đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh". Qua đề tài này, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực, lợi thế cạnh tranh của Công ty thông qua hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty.
3 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tập trung phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, từ tình hình hoạt động, quản trị kênh phân phối sản phẩm hiện tại của Công ty, những nhận xét, đánh giá của các thành viên kênh, NVBH và các chuyên gia. Từ đó, tác giả tìm ra những điểm còn hạn chế và qua đó đưa ra những giải pháp khắc phục những hạn chế đó để hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty cho hiệu quả hơn và phát huy những ưu điểm đang có. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đó là hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh tại Tp.HCM. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu thực trạng về hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm, tổ chức quản lý kênh phân phối sản phẩm hiện tại của công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, lấy ý kiến khảo sát của các thành viên trong kênh: NPP, NVBH và NTD cuối cùng trên địa bàn Tp.HCM, trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014. 4. Phương pháp nghiên cứu Thu thập thông tin thứ cấp các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh sản phẩm của công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh từ năm 2012 đến năm 2014. Thu thập thông tin sơ cấp bằng phương pháp khảo sát thực tế hoạt động và ý kiến cửa hàng, đại lý (ĐL), NVBH và NTD cuối cùng của công ty tại TP.HCM qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận tay đôi với các chuyên gia hiện đang công tác tại công ty nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi phỏng vấn; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sát từ 23 NVBH, 33 NPP (12 sạp chợ và 21 cửa hàng) và 109 NTD cuối cùng. Phân tích dữ liệu thông qua phương pháp phân tích so sánh kết quả hoạt động kinh doanh, bán hàng qua các năm bằng phần mềm excel. Phân tích số liệu thống kê mô tả từ ý kiến của cửa hàng, ĐL, NVBH và NTD cuối cùng bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20.
4 Từ đó đưa ra một số giải pháp thích hợp, đồng bộ nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty ở hiện tại. 5. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm: Mở đầu. Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối sản phẩm. Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty. Kết luận.
5 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Quản trị kênh là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn. Trong quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế kênh lại cho phù hợp. 1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng. Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng quy chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn giản, gọn nhẹ, nhanh và chính xác cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009). Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ NSX đến NTD cuối cùng. Quản trị kênh phân phối là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp nên người quản trị kênh cần phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác. Việc quản trị các thành viên kênh là những doanh nghiệp độc lập có chiến lược kinh doanh riêng, mục tiêu riêng và sức mạnh riêng cần phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý. 1.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh Giống như việc tuyển chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên của kênh phải có sức mạnh, đó là những NPP có hiệu quả. Do đó, quyết định tuyển chọn là
6 thường xuyên, cần thiết ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Quá trình chọn lựa thành viên của kênh bao gồm các bước cơ bản như sau: tìm kiếm thành viên có khả năng, dùng tiêu chuần tuyển chọn (khả năng thanh toán, uy tín, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, quy mô, khả năng bán hàng, chất lượng phục vụ, chủng loại hàng hóa kinh doanh, thâm niên công tác trong kênh, khả năng tăng trưởng trong tương lai...) để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên của kênh và bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. 1.2.2. Khuyến khích các thành viên hoạt động Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích hoạt động để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. NSX phải tạo được mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động viên họ, và tiến hành các hoạt động xúc tiến với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng của NSX. Ngoài những điều kiện mà NSX quy định đối với kênh đã tạo ra sự động viên cần bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát, khuyến khích. Để có sự động viên khuyến khích thỏa đáng, người quản trị kênh phải tìm hiểu nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh xem họ đang cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Điều này giúp NSX thúc đẩy mối quan hệ với các thành viên kênh, giám sát tốt hệ thống phân phối. Sau khi xác định được nhu cầu và khó khăn, nhà quản trị giúp đỡ trực tiếp hoặc gián tiếp các thành viên kênh thông qua việc trợ cấp cho hoạt động hợp tác quảng cáo, hỗ trợ chi phí trang bị để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, thi tuyển chọn người bán hàng. Và cuối cùng, nhà quản trị kênh sử dụng quyền lực một các hiệu quả để động viên các thành viên kênh. Trong trường hợp nhà trung gian phụ thuộc NSX, NSX có thể thông qua sức mạnh cưỡng chế đe dọa thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không hợp tác. Trong trường hợp ngược lại, nhà quản trị kênh vẫn có thể động viên các thành viên kênh thông qua sức mạnh khen thưởng và sức mạnh pháp lý. Ngoài ra, nhà quản trị kênh cũng cần nâng cao trình độ và uy tín của mình để sử dụng quản trị hệ thống phân phối.
7 1.2.3. Đánh giá các thành viên Trong nội dung quản lý kênh, nhà quản trị phải định kỳ hoặc có thể đột xuất cần phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh, các nhà quản trị có thể sử dụng một số yếu tố sau: Hoạt động bán của các thành viên trong kênh, duy trì mức độ tồn kho, khả năng bán hàng của lực lượng bán. Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng và thường được sử dụng để đánh giá sự thực hiện của các thành viên trong kênh, nhà quản trị kênh có thể đánh giá dữ liệu bán theo các mức sau: Sản lượng hàng bán hiện tại của thành viên so sánh với lượng bán trong quá khứ; doanh số bán của một thành viên so với các thành viên khác trong kênh; so sánh lượng bán của thành viên trong kênh với các tiêu chuẩn do NSX đã định trước đó. Duy trì tồn kho là duy trì mức độ hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác để đánh giá, nhà quản trị muốn các thành viên trong kênh thực hiện theo những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thực hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu với thành viên của kênh. Khả năng của lực lượng bán là nhà quản trị xem xét số lượng người bán liên quan đến dòng sản phẩm của họ, kinh nghiệm và kỹ năng quản lý của người bán, lợi ích từ việc bán sản phẩm cho NSX. 1.2.4. Quản lý dòng chảy kênh phân phối Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối, đảm bảo thông tin trong suốt từ NSX đến NTD cuối cùng: điều này giúp doanh nghiệp và các thành viên kênh có sự trao đổi thông tin với nhau về những hoạt động phân phối hàng ngày, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh chính xác hơn. Nhờ công tác hoàn thiện dòng thông tin, doanh nghiệp và thành viên kênh có thể phối hợp với nhau hiệu quả nhất, tiết kiệm được chi phí sàng lọc thông tin, chi phí điều hành kênh phân phối.
8 Quản lý dòng vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại: người quản trị cần phải biết sử dụng các phương thức và công cụ để giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện phân phối khi xác định được nhu cầu thị trường và đơn hàng chắc chắn. Kết hợp với việc sử dụng các phương tiện vận tải phù hợp để tiết kiệm chi phí. Nhà quản trị cũng phải dự báo nhu cầu thị trường tránh tình trạng lưu kho nhiều, tốn nhiều chi phí lưu kho. Tăng cường dòng xúc tiến: xúc tiến là một trong những hoạt động hỗ trợ kênh phân phối quan trọng nhất của doanh nghiệp. Dựa vào dòng thông tin, doanh nghiệp nên hợp tác với các thành viên kênh để đưa ra một chương trình xúc tiến phù hợp với từng thị trường. Nhà quản trị cần chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm để nhận được sự ủng hộ của các thành viên kênh. Đổi mới dòng đàm phán: để thiết lập mối quan hệ với các thành viên kênh, doanh nghiệp phải nâng cao năng lực đàm phán, phân chia công việc hợp lý. Đàm phán dựa trên nguyên tắc lợi ích của hai bên cần được đảm bảo. Nên chuyển từ đàm phán từng thương vụ thành đàm phán dài hạn để duy trì mối quan hệ với các thành viên kênh. Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý, tiết kiệm thời gian thanh toán, rút ngắn thời gian thanh toán và công nợ giữa các thành viên trong kênh. Doanh nghiệp cần có phương thức kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán chặt chẽ để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, đồng thời có cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Hoàn thiện dòng đặt hàng: để việc đặt hàng diễn ra một cách tối ưu nhất, doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình đặt hàng tốt nhất đi từ khách hàng đến doanh nghiệp và ngược lại: nhập đơn hàng, tập hợp, sắp xếp và giải quyết đơn hàng. Đây là hoạt động diễn ra hàng ngày và rất dễ mắc sai sót. Dòng chuyển quyền sở hữu: doanh nghiệp phải kiểm soát, điều khiển được dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa của mình trên thị trường, tránh hàng hóa đi lòng vòng, trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung gian phân phối chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết.
9 Cải thiện dòng tài chính: doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động. Các doanh nghiệp tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần liên kết với các tổ chức tài chính phát triển một chương trình giúp đỡ vốn cho các thành viên khác có quy mô nhỏ hơn trong kênh. Dòng chia sẻ rủi ro: mỗi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm chia sẻ rủi ro cho nhau, điều này các doanh nghiệp cần xác định trước với các thành viên kênh để tránh mâu thuẫn khi rủi ro xảy ra. Dòng thu hồi bao gói: doanh nghiệp cần phối hợp giữ dòng vận động vật chất và thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho, quy trình thu hồi phải hợp lý về không gian và thời gian. 1.2.5. Quản trị xung đột trong kênh phân phối Cho dù các kênh phân phối được thiết lập và quản lý tốt đến đâu thì vẫn phát sinh mâu thuẫn, các xung đột như là: xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp kênh trong cùng kênh, xung đột hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng cấp kênh và xung đột đa kênh tồn tại khi NSX thiết lập hai hay nhiều kênh bán đến cùng một nhóm khách hàng. Nguyên nhân xung đột thì thường là do khác biệt về mục tiêu, xảy ra trong trường hợp NSX mong muốn đạt được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp, nhưng các NPP ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn bán với giá cao. Bên cạnh đó là xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng, sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là một trong các nguyên nhân các NPP xâm lấn địa bàn của nhau, nhất là tại các khu vực giáp ranh hai vùng. Ngoài ra, còn có xung đột do sự khác biệt về nhận thức như trong trường hợp NSX lạc quan về tình hình kinh tế sắp tới và muốn các trung gian trữ thêm hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai. Cuối cùng là xung đột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào NSX, các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do NSX quyết đinh, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
10 Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi. Tuy nhiên, quá nhiều xung đột có thể làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy thách thức đặt ra cho nhà quản trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị các xung đột để nó trở nên tốt hơn. Giải pháp trong việc giải quyết xung đột đó chính là chấp nhận và thực hiện các mục tiêu khác thường, các thành viên kênh đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm, đó có thể là sự sống còn, thị phần, chất lượng cao, hay sự thõa mãn của khách hàng. Các thành viên kênh làm điều này khi họ đối mặt với các đe dọa từ bên ngoài, như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quả hơn, bất lợi từ pháp luật hay thay đổi về ước muốn của NTD. Nhà quản trị kênh còn có thể dùng giải pháp đổi người giữa các cấp phân phối, các nhân viên của NSX có thể ở vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại, các trung gian có thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung gian của NSX. Một giải pháp nữa đó là kết nạp, đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại, miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét của lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kế nạp có thể giảm được các xung đột. Giải pháp cuối cùng mà nhà quản trị có thể dùng khi nào các xung đột đã quá gay gắt hoặc kinh niên đó là thương thuyết, hòa giải và phân xử. Thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người hoặc nhóm người gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng giảng hòa hai bên. Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày những bất đồng của mình cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài. 1.3. Thiết kế kênh phân phối Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành viên cụ thể (Trần Minh Đạo, 2009). Khi thiết kế kênh phân phối, các nhà quản trị hệ thống phân phối cần phải xác định rõ các mục tiêu; mức phục vụ khách hàng đến đâu? Các trung gian phải
11 hoạt động như thế nào? Việc thiết kế kênh phân phối là công việc rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì kênh phân phối rất khó sửa đổi, cải tiến tốn chi phí cao và thiệt hại kinh doanh lớn. Do đó, xây dựng kênh phân phối cần xem xét các yêu tố sau: • Mục tiêu cần đạt: - Chiếm lĩnh thị trường: Để sản phẩm có mặt trên phạm vi thị trường lớn, bao quát thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp có thể chọn nhiều kênh, nhiều trung gian. - Xây dựng hình ảnh sản phẩm: Với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần hiện diện trên nhiều thị trường, nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vị trí cửa hàng, cách trưng bày . - Kiểm soát: Những kênh ngắn có khả năng dễ kiểm soát hơn những kênh dài, nên chọn những kênh có ít trung gian phân phối. - Giảm chi phí, tăng lợi nhuận: lựa chọn những kênh và trung gian có khả năng phân phối mạnh, chi phí thấp. • Đặc điểm của thị trường: đặc điểm về khách hàng ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế kênh phân phối, khách hàng sống ở vùng có mật độ dân số thấp thì sử dụng kênh phân phối dài. Do đó các đặc điểm cần xem xét đó là: Loại thị trường: Hành vi mua hàng của những nhà sử dụng công nghiệp khác với NTD là cá nhân, gia đình, do đó cần những kênh và trung gian phân phối khác nhau. Số lượng khách hàng tiềm năng: Nếu số khách hàng giới hạn nên sử dụng lực lượng bán hàng qua những kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn. Khi số lượng khách hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian. Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Những thị trường có nhu cầu lớn và tập trung nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn. Khi thị trường phân tán, kênh dài thường được sử dụng.