Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Green Park Boutique tại Viêng Chăn (Lào) đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:73

Thêm vào BST

Báo xấu

39
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực; phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và việc thực hiện nội dung các chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn;... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Green Park Boutique tại Viêng Chăn (Lào) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---=====-o-=====--- MALIVANKHAM SISOUVONG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE TẠI VIÊNG CHĂN (LÀO) ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2011
i MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i LỜI CAM ĐOAN ii MỤC LỤC iii DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT vi DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG vii DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG viii PHẦN MỞ ĐẦU: ix 1. Lý do chọn đề tài ix 2. Mục đích nghiên cứu ix 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ix 4. Phương pháp nghiên cứu x 5. Kết cấu của luận văn x CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC 1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC. 1 1.1.1. Định nghĩa 2 1.1.2. Ý nghĩa 2 1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn 3 1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 4 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 5 1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực 6 1.2.3. Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực 8 1.2.4. Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực 10 1.2.5. Phát triển nguồn nhân lực 12
ii 1.3. MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN 13 1.3.1. Yếu tố bên ngoài khách sạn 13 1.3.2. Yếu tố bên trong khách sạn 15 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE TẠI THỦ ĐÔ VIÊNG CHĂN (LÀO) THỜI GIAN QUA 20 2.1. GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN 20 2.1.1. Qúa trình hình thành 20 2.1.2. Mục tiêu hoạt động của khách sạn 20 2.1.3. Sản phẩm của khách sạn 21 2.1.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự 23 2.1.5. Doanh thu của khách sạn 24 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE 26 2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực 26 2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực 26 2.2.3. Thực trạng đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực 28 2.2.4. Thực trạng duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực 30 2.2.5. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực 33 2.3. ĐÁNH GÍA MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE 33 2.3.1. Yếu tố bên ngoài 33 2.3.2. Yếu tố bên trong 35 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE TẠI THỦ ĐÔ
iii VIÊNG CHĂN (LÀO) ĐẾN NĂM 2020 37 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN GREEN PARK BOUTIQUE ĐẾN NĂM 2020 37 3.1.1. Mục tiêu tổng quát 37 3.1.2. Mục tiêu cụ thể 37 3.2. QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 39 3.2.1. Quan điểm 1: NNL là nhân tố quyết định sự phát triển 39 3.2.2. Quan điểm 2 : Lấy năng xuất lao động là thước đo chiến lược NNL 40 3.2.3. Quan điểm 3: Xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa người sử dụng LĐ và người LĐ 40 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QTNNL CỦA KHÁCH SẠN GPB ĐẾN NĂM 2020 42 3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 42 3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực 44 3.3.3. Giải pháp 3: Tăng cường công tắc đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực 50 3.3.4. Giải pháp 4: Đẩy mạnh việc đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực 53 3.3.5. Giải pháp 5: Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực của khách sạn GPB dài hạn 58 3.4. KIẾN NGHỊ 59 3.4.1. Đối với nhà nước 59 3.4.2. Đối với ngành du lịch 60 KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
iv CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG ---=====0.0.0=====--- BGĐ......................................................... Ban giám đốc BHXH…………………………………... Bảo hiểm xã hội CBCNV ……………………………….... Cán bộ công nhân viên CĐ ……………………………………… Cao đẳng CNV…………………………………….. Công nhân viên DL ……………………………………… Du lịch DN ……………………………………… Doanh nghiệp DNDL ………………………………….. . Doanh nghiệp du lịch DT ………………………………………. Doanh thu GPB …………………………………….. Green park boutique LĐTBXH ………………………………. . Lao động thương binh xã hội LĐ ……………………………………… . Lao động NLĐ ……………………………………... Người lao động NNL……………………………………… Nguồn nhân lực NV………………………………………... Nhân viên QTNNL…………………………………... Quản trị nguồn nhân lực
v DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG 1. Bảng 2.1 Các loại hình dịch vụ lưu trú 2. Bảng 3.1: So sánh cơ cấu doanh thu 2009 với kế hoạch 3. Bảng 3.2: Guá trình hoạch định NNL cho khách sạn GPB 4. Bảng 3.3: Các bước thực hiện tuyển dụng 5. Bảng 3.4: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng 6. Bảng 3.5: Mẫu bảng phân tích nguồn tuyển dụng 7. Bảng 3.6: Bảng danh mục định hướng nhân viên 8. Bảng 3.7.a/ : đối với người có thu nhập không hơn 1.500.000 LKIP 9. Bảng 3.7.b/ : đối với người có thu nhập hơn 1.500.000 LKIP trở lên
vi DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG 1. Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng 2. Hình 1.2: Tiến trình đào tạo 3. Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 4. Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Green Park Boutique 5. Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu Khách sạn GPB qua các năm 6. Hình 3.1: Nội dung cụ thể cần thực hiện ở từng bước
vii LỜI MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề rất khó khăn và khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng như cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm mới, lĩnh hội được các phương pháp mới và nắm vững những kỹ năng mới về quản trị con người. Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng toàn cầu, luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, một sản phẩm giá trị nhất của công ty. Như bà Soukphakon Phanrajvong, sáng lập viên khách sạn Green Park Boutique đã từng nói “Nhân lực có tầm quan trọng, đặc biệt là trong ngành dịch vụ, nơi con người là yếu tố trực tiếp và quyết định quan trọng đến việc hình thành và chất lượng dịch vụ. 2. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực. Đề tài tập trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi khách sạn Green Park Boutique Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một khách sạn. 3. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI. Xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn.
viii Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và việc thực hiện nội dung các chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Vận dụng những lý thuyết đã được học đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Green Park Boutique: phương pháp và việc áp dụng vào thực tế một số giải pháp duy trì nguồn nhân lực như hệ thống lương, thưởng, giải pháp để phát huy tốt nhất giá trị sức lao động trong khách sạn Green Park Boutique. 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN - Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; và các nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Green Park Boutique - Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và giải pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp dụng thích hợp cho doanh nghiệp. - Phương pháp phân tích mối quan hệ và xu hướng; phân tích tình hình kinh doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp hoàn thiện chức năng quản trị nguồn nhân lực. - Vận dụng học thuyết Mác-Lê Nin, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, học thuyết kinh tế-xã hội truyền thống vào hoàn cảnh cụ thể về văn hóa kinh tế - xã hội của nguồn nhân lực nước Lào. - Luận văn được thực hiện trong môi trường thực tế về nguồn nhân lực tại khách sạn Green Park Boutique; cả sự so sánh đối chiếu với các kinh nghiệm trong sử dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam. 5. KẾT CẤU LUẬN VĂN Nội dung đề tài gồm có 3 chương, không kể phần mở đầu và kết luận.
ix Chƣơng1: “Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực”. Phần này gồm các nội dung giải quyết các vấn đề mang tính chất lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Chƣơng 2: “Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Greek Park Boutique tại Thủ đô Viêng Chăn (Lào)”. Phần này giới thiệu khái quát khách sạn trong việc sử dụng nguồn nhân lực, từ đó phân tích và đánh giá những thành tựu cũng như các vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực để có hướng chấn chỉnh và khắc phục. Chƣơng3: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Greek Park Boutique Thủ đô Viêng Chăn (Lào)”. Trong đó đưa ra các giải pháp từ nội bộ của khách sạn, từ đó có một số kiến nghị từ phía nhà nước. Tóm lại: Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại…
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là thổng thể sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội1. Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau, được liên kết theo một hệ thống và mục tiêu tổ chức nhất định. Sự khác biệt nguồn nhân lực của tổ chức này và tổ chức khác chính do bản chất con người. Do con người chịu sự tác động đa chiều từ các mối quan hệ xã hội, môi trường làm việc nên quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với việc quản trị các lĩnh vực khác. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng lực, theo quan điểm mới, là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc, hạnh phúc khi làm việc. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà quản trị biết cách giao tiếp đạt hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy cảm trước cảm xúc của đối tượng quản lý; đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi kéo, thúc đẩy sự hưng phấn làm việc của nhân viên; về mặt xã hội, 1 PGS.TS. Vũ Anh Tuấn, “Cơ sở khoa học và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ở TP.HCM”,NXB thống kê, 2005, tr 17 -1-
thể hiện được quan điểm của nhân viên, những vấn đề cơ bản về quyền và lợi ích người lao động, đề cao vị thế, giá trị của người lao động, giải quyết hài hòa mối quan hệ về lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ. 1.1.1. Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động quản trị có tác động đến tất cả các bộ phận trong tổ chức, thông qua các hoạt động như thiết lập chính sách nguồn nhân lực, chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và phối hợp của bộ phận, phòng ban, chi nhánh; chính sách về tuyển chọn sử dụng và bố trí nhân lực; các thủ tục về quản lý lao động; các chính sách về trả công, khen thưởng, khuyến khích nhân viên, các chính sách về đào tạo phát triển, xây dựng đội ngũ nhân viên. 1.1.2. Ý nghĩa Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh, quản lí nguồn nhân lực là phải nắm bắt được các yếu tố tâm lí, cách giải quyết khôn khéo của người lãnh đạo….Do đó, quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn, nhưng khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lý một tổ chức. -2-
Nhiệm vụ chủ yếu là bảo đảm có đủ nhân viên với kỹ năng và trình độ phù hợp, bố trí vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Mỗi nhà quản lý đều là người phụ trách quản trị nguồn nhân lực. 1.1.3. Đặc điểm của nguồn nhân lực: NNL trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ, do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dưỡng. Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn do các yếu tố sau: - Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm việc theo những nguyên tắc, có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. - Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao được vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. - Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dụng của khách hàng, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch: -3-
- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,  Bộ phận lễ tân: từ 20-25 tuổi  Bộ phận bàn, bar: từ 20-30 tuổi  Bộ phận buồng từ: 25-40 tuổi  Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40-50 tuổi. - Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, Lễ tân còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận Quản lý, Bảo vệ, Bếp. - Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý. Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi, gới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết. 1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN: Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phức tạp và thay đổi trong các tổ chức khác nhau đặc biệt là trong ngành dịch vụ như khách sạn. Nó thường là sự phối hợp nhuần nhuyễn trong tổ chức. Tuy nhiên, về mặt tổng thể quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm nội dung chính: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo - phát triển nhân -4-
viên, đánh giá và tiền lương. Mỗi nội dung đều có các đặc điểm và cách thức thực hiện khác nhau sẽ được trình bày sau đây: 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực2 Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của tổ chức: Bước thứ nhất là phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Bước thứ hai là phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Bước thứ ba là dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu trung hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Bước thứ tư là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu trung hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Bước thứ năm là phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện; giúp cho tổ chức thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bước thứ sáu là thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức trong bước thứ năm. Bước cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 2 Sđd, tr 43-44 -5-
1.2.2. Tuyển dụng nhân viên3 Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho tổ chức. Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tyuển dụng bên ngoài tổ chức:  Tuyển dụng nội bộ Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ của tổ chức cho các chức vụ, các vị trí mà tổ chức cần tuyển dụng. Đây là một thủ tục tuyển dụng mà tổ chức phải cân nhắc bởi chúng ít nhiều ảnh hưởng đến sự ổn định về mặt nhân sự trong tổ chức. Tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách, tính đặc thù của công việc là cần người đã có kinh nghiệm làm việc tại tổ chức và không áp dụng trong trường hợp tổ chức tuyển các quản trị cao cấp, các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt. Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong tổ chức. Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của tổ chức. Để xác định được các ứng viên nội bộ, tổ chức phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, v.v…  Tuyển dụng bên ngoài Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng. Tổ 3 Sđd, tr 100 -6-
chức sẽ tuyển người từ bên ngoài tổ chức bằng các hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại tổ chức, sự giới thiệu của nhân viên đang làm cho tổ chức, v.v … Quá trình tuyển dụng tại các tổ chức thường gồm 10 bước sau đây: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiển tra, trắc nhiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng -7-
Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, …) thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng cử viên và các chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên. Do đó, tổ chức cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp. 1.2.3. Đào tạo và sử dung nguồn nhân lực.4 Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại. Việc phát triển NNL bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với sự hoàn thiện cơ cấu tổ chức khi có thay đổi và phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt nhau: Thứ nhất: điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Thứ hai: điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ năng, tay nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì tổ chức tiến hành công tác đào tạo. Trong khi đó khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp trang bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó. 4 Sđd, tr 187 -8-
1.2.3.1. Phân loại hình thức đào tạo Tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau: - Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng tổ chức. - Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, v.v… - Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp của xí nghiệp kèm cặp tại chỗ,… - Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. - Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu và quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nôi dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng tổ chức. Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra qua các bước sau đây: -9-
Xác định nhu cầu đào tạo Xác định các mục tiệu đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn các phương tiện đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo Hình 1.2: Tiến trình đào tạo 1.2.4. Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực Trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân lực thường xảy ra: Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc. Điều này dẫn đến chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên. Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin. Do vậy: Tổ chức không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp, đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì: - Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta không thể tìm cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình thực tế của tổ chức. - Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy, tổ chức cần phải nhận ra rằng, hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa tổ chức hơn là tổ - 10 -