Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----o0o---- HOÀNG TUẤN DŨNG VẬN DỤNG CHI PHÍ MỤC TIÊU ĐỂ QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----o0o---- HOÀNG TUẤN DŨNG VẬN DỤNG CHI PHÍ MỤC TIÊU ĐỂ QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

LUẬN VĂN Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

Tóm tắt:

Chương 1: Lý thuyết về chi phí mục tiêu (Target costing)

Chương 2: Thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

Chương 3: Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam.

Điểm mới của đề tài: Quản lý tốt chi phí nhằm hạ giá thành của các công trình xây dựng là công việc

quan trọng trong ngành xây dựng hiện nay ở nước ta. Tuy nhiên, việc này đối với các

doanh nghiệp xây dựng Việt Nam chỉ giao cho bộ phận kế toán tài chính đảm trách. Do

đó, công tác quản lý chi phí trong các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam hiện tại chưa

thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài trong điều kiện nền kinh tế thị trường

như hiện nay. Trong khi đó, tại các nước Nhật Bản, Hoa Kỳ, Brazil,…công tác quản lý

chi phí trong các công ty xây dựng được phối hợp với nhau giữa các bộ phận như: Bộ

phận kế toán, bộ phận thiết kế, bộ phận kế hoạch,…Hơn nữa, còn phải lựa chọn giai

đoạn để bắt đầu công tác quản lý chi phí cho hiệu quả.

Nhằm nâng cao công tác quản lý chi phí, tác giả đề xuất vận dụng phương pháp

chi phí mục tiêu để quản lý chi phí cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, cụ thể

chia làm hai trường hợp: Trường hợp 1: Mô hình chi phí mục tiêu đề xuất áp dụng đối

với những dự án không được thực hiện theo hình thức tổng thầu. Trường hợp 2: Mô

hình chi phí mục tiêu đề xuất áp dụng đối với những dự án được thực hiện theo hình

thức tổng thầu thiết kế - thi công.

Đồng thời, kiến nghị Nhà nước nên Xây dựng hệ thống ngân hàng dự liệu về chi

phí của các dự án đã thực hiện; Các tiêu chuẩn, định mức xây dựng nên giao cho các

công ty tư vấn xây dựng chuyên nghiệp để họ nghiên cứu và phát hành. Theo đó, giải

pháp cho Nhà thầu cụ thể là, phải có một nhà quản trị chịu trách nhiệm toàn bộ dự án;

Nhà thầu nên nhận biết toàn bộ chi phí của các dự án ngay từ giai đoạn đầu; Nhà thầu

nên thiết lập ngân hàng dữ liệu về chi phí của các dự án do mình thực hiện và thiết lập

đội làm việc đa năng. Và giải pháp cho CĐT cụ thể là CĐT nên thuê đơn vị tư vấn

chuyên nghiệp để giúp CĐT trong việc thực hiện dự án; Giao cả việc thiết kế và thi

công cho một nhà thầu. Đồng thời, CĐT nên đưa ra các khuyến khích về kinh tế cho

các bên tham gia dự án,…Những kiến nghị, giải pháp này nhằm góp phần nâng cao

công tác quản lý chi phí trong các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Vận dụng chi phí mục tiêu để quản

lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam” là công trình của việc học tập và

nghiên cứu khoa học thật sự nghiêm túc của bản thân. Những kết quả nêu ra

trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố rộng rãi trước đây. Các số

liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, được tổng hợp từ những nguồn thông

tin đáng tin cậy.

TP. HCM, tháng 08 năm 2010

Tác giả

Hoàng Tuấn Dũng

MỤC LỤC

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các bảng và sơ đồ

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

3. Phương pháp nghiên cứu............................................................................... 2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ..................................... 2

5. Kết cấu luận văn ........................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CHI PHÍ MỤC TIÊU .................................. 4

1.1 Chi phí mục tiêu (Target Costing)................................................................. 4

1.1.1 Lược sử hình thành chi phí mục tiêu ....................................................... 4

1.1.2 Định nghĩa về chi phí mục tiêu................................................................ 5

1.1.3 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm ............................................ 6

1.1.4 Mục đích và tác dụng của chi phí mục tiêu.............................................. 7

1.1.4.1 Mục đích của chi phí mục tiêu ........................................................... 7

1.1.4.2 Tác dụng của chi phí mục tiêu ........................................................... 7

1.2 Các nguyên tắc của chi phí mục tiêu ............................................................. 8

1.2.1 Nguyên tắc thứ nhất, xác định chi phí phải hướng đến giá cả .................. 8

1.2.2 Nguyên tắc thứ hai, đặt trọng tâm vào khách hàng .................................. 8

1.2.3 Nguyên tắc thứ ba, đặt trọng tâm vào giai đoạn thiết kế .......................... 8

1.2.4 Nguyên tắc thứ tư, nguồn nhân lực đa năng ............................................ 9

1.2.5 Nguyên tắc thứ năm, kết hợp chuỗi giá trị .............................................. 9

1.2.6 Nguyên tắc thứ sáu, định hướng chu kỳ sống sản phẩm........................... 9

1.3 Phân tích giá trị (Value Engineering: VE)..................................................... 9

1.3.1 Định nghĩa phân tích giá trị................................................................... 10

1.3.2 Lược sử của phân tích giá trị ................................................................. 10

1.3.3 Đặc trưng quan trọng của phân tích giá trị............................................. 11

1.3.4 Nguyên lý phân tích giá trị.................................................................... 11

1.3.5 Quy trình thực hiện phân tích giá trị...................................................... 12

1.4 Các bước xác định chi phí mục tiêu ............................................................ 13

1.5 Tổ chức và các thành phần tham gia ........................................................... 17

1.6 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở một số nước................ 19

1.6.1 Sơ lược về chi phí trong ngành xây dựng của nước Anh........................ 19

1.6.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Nhật Bản............... 19

1.6.3 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở các nước Phương

Tây .................................................................................................................. 20

1.6.3.1 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Hoa Kỳ............ 21

1.6.3.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Brazil .............. 22

1.6.4 Kinh nghiệm và sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành

xây dựng........................................................................................................... 26

1.6.4.1 Kinh nghiệm vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ....... 26

1.6.4.2 Sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở

Việt Nam.......................................................................................................... 27

Kết luận chương 1 ............................................................................................ 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH

XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM ........................................................................... 31

2.1 Khái quát chung về ngành xây dựng ........................................................... 31

2.1.1 Hoạt động xây dựng và công trình xây dựng ......................................... 31

2.1.1.1 Hoạt động xây dựng ........................................................................ 31

2.1.1.2 Công trình xây dựng........................................................................ 31

2.1.2 Đặc điểm của sản xuất xây dựng .......................................................... 31

2.1.3 Nguyên tắc quản lý chi phí và quy trình hoạt động ngành xây dựng...... 33

2.1.3.1 Nguyên tắc quản lý chi phí trong hoạt động ngành xây dựng........... 33

2.1.3.2 Quy trình hoạt động trong ngành xây dựng...................................... 33

iii

2.2 Chi phí và phân loại chi phí trong ngành xây dựng ..................................... 36

2.2.1 Chi phí sản xuất trong ngành xây dựng ................................................. 36

2.2.1.1 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp...................................................... 36

2.2.1.2 Chi phí nhân công trực tiếp.............................................................. 37

2.2.1.3 Chi phí sử dụng máy thi công .......................................................... 37

2.2.1.4 Chi phí sản xuất chung .................................................................... 38

2.2.2 Chi phí ngoài sản xuất trong ngành xây dựng........................................ 40

2.2.2.1 Chi phí bán hàng ............................................................................. 40

2.2.2.2 Chi phí quản lý doanh nghiệp .......................................................... 41

2.2.3 Phân loại chi phí sản xuất trong ngành xây dựng................................... 41

2.2.3.1 Phân loại theo yếu tố chi phí............................................................ 41

2.2.3.2 Phân loại theo khoản mục chi phí .................................................... 42

2.2.4 Phân loại chi phí theo mối quan hệ giữa chi phí với số lượng sản phẩm

sản xuất ............................................................................................................ 43

2.3 Thực tế khảo sát quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam ........... 44

2.3.1 Quá trình thực hiện khảo sát.................................................................. 44

2.3.2 Kết quả quá trình thực hiện khảo sát ..................................................... 46

2.3.3 Đánh giá kết quả khảo sát ..................................................................... 50

2.3.3.1 Về sự thu thập và xử lý thông tin về chi phí..................................... 50

2.3.3.2 Về lựa chọn giai đoạn nào để tiến hành kiểm soát chi phí ................ 51

2.3.3.3 Về tổ chức lập kế hoạch chi phí....................................................... 52

Kết luận chương 2 ............................................................................................ 53

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG CHI PHÍ MỤC TIÊU ĐỂ QUẢN LÝ CHI

PHÍ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM ..................................... 55

3.1 Điều kiện nền kinh tế thị trường, phương pháp quản lý, nguyên tắc và

điều kiện khả thi vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành

xây dựng........................................................................................................... 55

3.1.1 Điều kiện nền kinh tế thị trường và phương pháp quản lý để vận dụng

chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng.............................. 55

3.1.1.1 Về điều kiện của nền kinh tế thị trường ........................................... 55

3.1.1.2 Về phương pháp quản lý.................................................................. 56

3.1.2 Nguyên tắc vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí...................... 57

3.1.3 Điều kiện khả thi để vận dụng chi phí mục tiêu..................................... 58

3.1.3.1 Chính sách của Nhà nước ................................................................ 58

3.1.3.2 Sự hiểu biết về quản lý chi phí......................................................... 59

3.1.3.3 Sự tiếp cận của nhà thầu, khách hàng .............................................. 59

3.2 Nội dung vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây

dựng ở Việt Nam .............................................................................................. 60

3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị ................................................................................ 60

3.2.2 Giai đoạn thực hiện ............................................................................... 61

3.2.2.1 Việc lập chi phí mục tiêu thành công............................................... 61

3.2.2.2 Quy trình vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong

ngành xây dựng ở Việt Nam ............................................................................. 61

3.3 Kiến nghị và giải pháp vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong

ngành xây dựng ................................................................................................ 71

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước .................................................................. 71

3.3.2 Giải pháp đối vối Nhà thầu.................................................................... 73

3.3.3 Giải pháp đối với Chủ đầu tư ............................................................... 73

Kết luận chương 3 ............................................................................................ 75

KẾT LUẬN..................................................................................................... 76

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục số 1: Vận dụng phân tích giá trị tiến hành lựa chọn phương án thiết kế

Phụ lục số 2: Bảng câu hỏi khảo sát

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CĐT DN EPC TB TSCĐ XD XDCT

Chủ đầu tư Doanh nghiệp Tổng thầu thiết kế, cung cấp thiết bị, vật tư và xây lắp Thiết bị Tài sản cố định Xây dựng Xây dựng công trình

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Trang

CÁC BẢNG

- Bảng 1.1 Cấu trúc và công việc của các bộ phận ............................................ 18

- Bảng 1.2 So sánh chi phí nhà để dụng cụ........................................................ 22

- Bảng 1.3 Tổng chi phí giảm xuống từ giải pháp kỹ thuật mới ........................ 24

- Bảng 2.1 Số lượng các doanh nghiệp được khảo sát trực tiếp ......................... 45

- Bảng 2.2 Khi thực hiện dự án công ty tiến hành kiểm soát chi phí.................. 46

- Bảng 2.3 Tổ chức kiểm soát chi phí của công ty............................................. 47

- Bảng 2.4 Sự phối hợp với nhau giữa các bộ phận trong công ty để thu thập

và xử lý thông tin về chi phí cho dự án (gọi là phối hợp bên trong công ty) ...... 47

- Bảng 2.5 Công ty phối hợp với các nhà cung cấp và chủ đầu tư để thu thập

và xử lý thông tin về chi phí (gọi là phối hợp bên ngoài công ty)...................... 48

- Bảng 2.6 Thời điểm tổ chức lập kế hoạch chi phí cho dự án........................... 48

- Bảng 2.7 Nhận thức của nhà quản trị về chi phí mục tiêu ............................... 49

- Bảng 2.8 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí của công

ty...................................................................................................................... 50

SƠ ĐỒ

- Sơ đồ 1.1 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm...................................... 6

- Sơ đồ 1.2 Các bước chính xác định chi phí mục tiêu ..................................... 13

- Sơ đồ 1.3 Bộ ba tồn tại cho một sản phẩm...................................................... 14

- Sơ đồ 1.4 Xác định biên lợi nhuận mục tiêu ................................................... 15

- Sơ đồ 1.5 Mô hình phân tích chi phí mục tiêu của chức năng chính tới các

cấp bộ phận ...................................................................................................... 16

- Sơ đồ 1.6 Việc vận dụng chi phí mục tiêu của công ty xây dựng Brazil.......... 23

- Sơ đồ 1.7 Xác định chi phí mục tiêu được doanh nghiệp xây dựng làm theo . 25

- Sơ đồ 2.1 Quy trình hoạt động trong ngành xây dựng..................................... 33

- Sơ đồ 2.2 Tập hợp chi phí sản xuất................................................................. 40

- Sơ đồ 3.1 Mô hình chi phí mục tiêu đề xuất vận dụng trong trường hợp 1...... 63

- Sơ đồ 3.2 Ví dụ về mô hình phân tích các gói thiết kế nhằm đạt chi phí mục

tiêu ................................................................................................................... 67

- Sơ đồ 3.3 Mô hình chi phí mục tiêu được ứng dụng trong trường hợp 2 ......... 68

- Sơ đồ 3.4 Ví dụ về mô hình phân bổ chi phí cấp bộ phận ............................... 70

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Những thay đổi trong giai đoạn thiết kế sẽ tốt hơn sau khi giai đoạn thiết kế

hoàn thành, vì các chi phí sẽ thay đổi khi thiết kế thay đổi, đặc biệt là trong sản

xuất ngành xây dựng.

Trong ngành xây dựng, cùng một dự án xây dựng, cùng một hạng mục công

trình, cùng một bộ phận công trình có thể có các phương án thiết kế khác nhau

dẫn đến giá xây dựng của chúng cũng khác nhau. Do đó, trong ngành xây dựng

có những loại giá như giá của chủ đầu tư (khách hàng), giá dự thầu, giá hợp

đồng,... Tất nhiên là giá dự thầu phải thấp hơn hoặc bằng với giá của chủ đầu tư.

Cho nên, thông thường những công trình thuộc vốn Ngân sách nhà nước hoặc

những công trình có quy mô lớn phải tổ chức lựa chọn nhà thầu để có được mức

giá tối ưu nhất cho chủ đầu tư. Vấn đề đặt ra ở đây là lợi nhuận của các nhà thầu

như thế nào khi trúng thầu?. Mặt dù, trong ngành xây dựng việc xác định lợi

nhuận sẽ có định mức tùy theo loại, hạng công trình mà có tỉ lệ lợi nhuận từ

5,5% đến 6% trên tổng chi phí trực tiếp (theo quy định tại Thông tư số

04/2010/TT-BXD ngày 26 tháng 5 năm 2010). Như vậy, vấn đề lợi nhuận cao

hay thấp so với định mức khi trúng thầu là phụ thuộc năng lực triển khai thực

hiện dự án xây dựng của nhà thầu, nhưng trong đó, quản lý chi phí đóng vai trò

không kém phần quan trọng để quyết định mức lợi nhuận tối ưu cho nhà thầu.

Hiện nay, tại các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam công tác quản lý chi phí

chủ yếu giao cho bộ phận kế toán đảm trách nhưng phần lớn chỉ mới đáp ứng

cách quản lý chi phí theo phương pháp của kế toán tài chính nhằm phục vụ cho

đối tượng bên ngoài hơn là cho nội bộ doanh nghiệp. Trong khi đó, các nghiên

cứu trong ngành xây dựng tại nước như Nhật Bản, Brazil, Hoa Kỳ cho rằng: để

đạt được mục tiêu lợi nhuận như mong muốn của nhà thầu thì công tác quản lý

chi phí không chỉ bộ phận kế toán mà còn phải được kết hợp với các bộ phận

khác như bộ phận thiết kế, bộ phận kỹ thuật, bộ phận kế hoạch,.. trong doanh

nghiệp. Quan trọng hơn nữa, cần phải lựa chọn giai đoạn nào để bắt đầu quản lý

chi phí cho hiệu quả.

Từ những thực tế trên, đề tài “vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi

phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam” sẽ giúp các bên tham gia dự án xây

dựng xác định được giai đoạn nào là cần thiết để quản lý chi phí và cách sử dụng

các công cụ chi phí để quản lý chi phí được hữu hiệu.

Mục đích nghiên cứu của luận văn này:

 Giới thiệu lý thuyết chi phí mục tiêu như một công cụ quản lý chi phí

thuộc một phần của kế toán quản trị hiện đại vào thực tiễn.

 Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở

Việt Nam.

 Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở

Việt Nam.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với các loại dự án xây dựng (dân dụng và công

nghiệp, giao thông, thủy lợi,..) tại Việt Nam.

Luận văn này nghiên cứu về lĩnh vực quản lý chi phí trong ngành xây dựng

ở Việt Nam.

3. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện

chứng, phương pháp duy vật lịch sử và bằng phương pháp gặp, phỏng vấn trực

tiếp lãnh đạo các doanh nghiệp xây dựng, sau đó xử lý dữ liệu theo phương pháp

thống kê so sánh.

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Từ nghiên cứu thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt

Nam, đề tài sẽ làm rõ được trong ngành xây dựng ở Việt Nam đã vận dụng chi

phí mục tiêu để quản lý chi phí chưa ?. Qua đó, nhằm đem lại tính cạnh tranh nói

chung hay cách quản lý chi phí hữu hiệu hơn cho các doanh nghiệp xây dựng ở

Việt Nam nói riêng, đề tài sẽ giới thiệu nội dung vận dụng chi phí mục tiêu để

quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam.

5. Kết cấu của luận văn

Luận văn được trình bày gồm ba phần: phần mở đầu, phần nội dung và

phần kết luận. Phần nội dung gồm ba chương như sau:

Chương 1: Lý thuyết về chi phí mục tiêu (Target costing)

Chương 2: Thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam.

Chương 3: Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây

dựng ở Việt Nam.

Chương 1

LÝ THUYẾT VỀ CHI PHÍ MỤC TIÊU

1.1 Chi phí mục tiêu

1.1.1 Lược sử hình thành chi phí mục tiêu

Các nghiên cứu đã chứng minh rằng “chi phí mục tiêu”, hay tiếng Nhật gọi

là “Genka Kikaku” không phải là hoàn toàn mới, ít nhất là không mới đối với các

ngành công nghiệp của Nhật Bản. Đã có nhiều tác giả nói đến lĩnh vực này với

thời gian khác nhau. Trong nghiên cứu này sẽ mô tả các sự kiện chính theo thứ

tự thời gian như sau:

Cooper & Slagmuler (1997) cho rằng Toyota đã đặt ra việc xác định chi phí

mục tiêu vào năm 1959, trong khi Tanaka (1993) lại cho rằng xác định chi phí

mục tiêu được phát triển lần đầu vào năm 1965. Tất cả đều đồng ý rằng Toyota là

nguồn gốc của khái niệm này.

Từ khi thành lập năm 1937, Toyota đã tìm ra một hệ thống mới và cải tiến

để giảm các chi phí một cách hiệu quả. Họ nhận ra rằng ước tính chi phí không

đủ tốt, và cần phải có một kỹ thuật kiểm soát chi phí mới. Sản phẩm đầu tiên của

Toyota áp dụng hệ thống này là “chiếc xe một ngàn đô la” vào giữa những năm

1980. Tuy nhiên, vẫn có những tranh cải như được nói đến ở đoạn trên về việc

xác định chi phí mục tiêu xuất hiện khi nào thì khái niệm này được triển khai

hoặc áp dụng thực tế lần đầu tiên.

Sự sản xuất hàng loạt trong các ngành công nghiệp của Nhật Bản để đáp

ứng nhu cầu của khách hàng vào những năm 1980. Khi đó khách hàng trở nên

kén chọn hàng hóa mà họ tiêu dùng. Sản xuất hàng loạt không mang lại khả năng

có những sản phẩm khác nhau như mong muốn. Chính vì điều này mà nhiều vấn

đề phải được giải quyết để đáp ứng một cách có hiệu quả nhu cầu của thị trường.

Xác định chi phí mục tiêu được áp dụng ở một số ngành công nghiệp như Atsugi

Motor Parts, một chi nhánh Ô tô Nissan, năm 1976 và sau đó là Daihatsu. Cả hai

công ty đều áp dụng xác định chi phí mục tiêu để phản ứng lại một thị trường

luôn thay đổi một cách có hiệu quả, mà ở đó khách hàng nhận ra các sản phẩm

có giá trị với mức giá hợp lý (Sakurai, 1989).

Kato (1993) cho rằng hơn 80% các công ty chủ yếu trong ngành công

nghiệp đã sử dụng xác định chi phí mục tiêu tại Nhật. Còn về phần Cooper &

Slagmulder (1997) thì lại cho rằng các công ty chủ yếu này bao gồm các Công ty

TNHH Ô tô Nissan, Tập đoàn Ô tô Toyota, Công ty TNHH Komatsu, Công ty

TNHH Olympus, Tổng Công ty Sony, Tập đoàn Topcon, và Công ty TNHH Ô tô Isuzu1.

Như vậy, công cụ chi phí mục tiêu có nguồn gốc từ Nhật Bản. Công cụ này

đã được ứng dụng từ những năm 60 bởi các công ty có quy mô lớn như ngành

công nghiệp chế tạo ô tô (Toyota, Nissan) và ngành công nghiệp điện tử (NEC,

Sony).

1.1.2 Định nghĩa về chi phí mục tiêu

Chi phí mục tiêu là tổng thể các phương pháp, công cụ quản trị cho phép

đạt được mục tiêu chi phí và mục tiêu hoạt động ở giai đoạn thiết kế và kế hoạch

hóa sản phẩm mới. Công cụ này cũng cho phép cung cấp một cơ sở kiểm soát chi

phí ở giai đoạn sản xuất và bảo đảm các sản phẩm này đạt được mục tiêu lợi nhuận đã được xác định phù hợp với chi phí chu kỳ sống của sản phẩm2 .

Như vậy theo định nghĩa này, công cụ chi phí mục tiêu làm giảm chi phí

ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm, đồng thời còn cung cấp một cơ sở kiểm soát

các chi phí ở giai đoạn sản xuất để làm tăng lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến

1. Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings 2. Nguồn: PGS.TS. Trương Bá Thanh, TS.Nguyễn Công Phương, Quản trị chi phí theo lợi nhuận mục tiêu và khả năng vận dụng tại Việt Nam

chất lượng và chức năng của sản phẩm.

1.1.3 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm

Sơ đồ 1.1 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm

Saûn phaåm/ xaùc ñònh döï aùn

Giai ñoạn hoạch ñònh

Giaù baùn mục tiêu/ giá thầu

Lôïi nhuaän mục tiêu

Xaùc ñònh chi phí mục tiêu

Thay ñoåi thieát keá saûn phaåm vaø quaù trình saûn xuaát chuû yeáu

C h i p h í

m ụ c t i ê u

khoâng

Thieát keá coù ñaùp öùng chi phí mục tiêu khoâng?

C h i p h í c h u k y

s o n g

coù

Öôùc tính chi phí chu kyø soáng SP

khoâng

Chi phí chu kyø soáng döï kieán coù chaáp nhaän ñöôïc khoâng?

coù

Ñöa saûn phaåm vaøo saûn xuaát

Giai ñoạn saûn xuaát

C h i p h í

Thay ñoåi thieát keá saûn phaåm vaø quaù trình saûn xuaát thöù yeáu

K a i z e n

Loại boû saûn phaåm

Giai ñoạn loại boû

Nguồn: Robert S.Kaplan–Anthony A.Atkinson, Adavanced Management Accounting, third edition. pp 222-229

Trong sơ đồ 1.1 mô tả chi phí chu kỳ sống của sản phẩm được chia thành ba

giai đoạn: giai đoạn hoạch định, giai đoạn sản xuất, và giai đoạn loại bỏ. Giai

đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng nhất trong chi phí chu kỳ sống sản

phẩm, vì đây là giai đoạn ước lượng các chi phí cho cả vòng đời sản phẩm. Chi

phí mục tiêu thì được dùng trong suốt giai đoạn hoạch định, hướng quá trình lựa

chọn sản phẩm và quá trình thiết kế sản phẩm mà một sản phẩm được sản xuất

với chi phí thấp, mức lợi nhuận có thể chấp nhận, và đưa ra giá bán sản phẩm

cạnh tranh, và đảm bảo chức năng sản phẩm. Chi phí kaizen (cải tiến liên tục) thì

tập trung vào nhận biết cơ hội để cải tiến chi phí trong suốt giai đoạn sản xuất.

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào nghiên cứu giai đoạn hoạch định

cũng chính là nghiên cứu xác định chi phí mục tiêu.

1.1.4 Mục đích và tác dụng của chi phí mục tiêu

1.1.4.1 Mục đích của chi phí mục tiêu

- Khảo sát để thiết lập một mức chi phí thấp cho sản phẩm trong giai đoạn

thiết kế.

- Làm cơ sở kiểm soát các chi phí trong giai đoạn sản xuất.

- Giảm các chi phí sản xuất mà không giảm chất lượng của sản phẩm bằng

cách loại bỏ những hoạt động không làm tăng thêm giá trị cho khách hàng.

- Tạo động lực để tập thể nhân viên công ty cố gắng đạt được lợi nhuận mục

tiêu trong suốt quá trình thiết kế sản phẩm bằng cách tạo ra môi trường hoạt động

toàn công ty để hướng đến chi phí mục tiêu.

1.1.4.2 Tác dụng của chi phí mục tiêu

- Việc vận dụng công cụ chi phí mục tiêu sẽ cho phép các nhà quản trị kiểm

soát chi phí được chặt chẽ hơn, sao cho vừa có thể đáp ứng được mức giá mà

khách hàng mong muốn, vừa đạt được mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp với

một mức chi phí hợp lý. Từ đó, nó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho chiến lược

chiếm lĩnh thị trường hay mở rộng thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp.

- Giảm chi phí đầu vào cho quá trình sản xuất sản phẩm.

- Đạt được hai mục tiêu: Một là, sự hài lòng cho khách hàng; và Hai là, mục

tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp.

- Giảm được những thay đổi thiết kế sau khi bắt đầu sản xuất sản phẩm.

1.2 Các nguyên tắc của chi phí mục tiêu

Để ứng dụng thành công công cụ chi phí mục tiêu trong quản lý chi phí thì

phải tuân thủ sáu nguyên tắc cơ bản sau của Ansari et al., (1997)3:

1.2.1 Nguyên tắc thứ nhất, xác định chi phí phải hướng đến giá cả

Giá cả được hiểu là giá thị trường, giá thị trường được áp dụng để quyết

định sự phù hợp và cũng là giá bán mục tiêu. Chi phí mục tiêu được tính bằng

cách sử dụng một công thức tương tự như sau: Giá thị trường – (trừ) biên lợi

nhuận = chi phí mục tiêu. Điều này cho thấy chúng ngược lại với quy trình xác

định chi phí theo phương pháp truyền thống mà ở đó các chi phí lập nên giá cả -

chi phí tăng thì giá cả tăng.

1.2.2 Nguyên tắc thứ hai, đặt trọng tâm vào khách hàng

Các yêu cầu của khách hàng về chất lượng, giá thành, thời gian được kết

hợp một cách đồng thời trong sản phẩm và quyết định quy trình, hướng để phân

tích giảm chi phí. Đối với khách hàng, giá trị của bất kỳ đặc điểm hoặc chức

năng gì của sản phẩm phải lớn hơn chi phí cần thiết để khách hàng có được đặc

điểm hoặc chức năng đó.

1.2.3 Nguyên tắc thứ ba, đặc trọng tâm vào giai đoạn thiết kế

Kiểm soát chi phí được chú trọng tại giai đoạn thiết kế sản phẩm. Vì vậy,

các thay đổi về kỹ thuật phải được thực hiện trước quá trình sản xuất sẽ đem lại

kết quả làm giảm chi phí và giảm thời gian gia nhập thị trường (đưa vào sử dụng)

3.Nguồn: By Dan Swenson, Ph.D., CMA, CPA; Shahid Ansari, Ph.D.,; Jan Bell, Ph.D., CPA; And IL- Woon Kim, Ph.D (2003),Best Practices in Target Costing, Management Accounting Quarterly, Winter 2003, Vol.4, No.2, pp 12-17

đối với những sản phẩm mới.

1.2.4 Nguyên tắc thứ tư, nguồn nhân lực đa năng

Đội ngũ chuyên gia xử lý sản phẩm và quy trình đa năng có trách nhiệm

xem xét toàn bộ sản phẩm từ những công đoạn ban đầu đến công đoạn sản xuất

cuối cùng. Nó có thể bao gồm các phạm vi khác nhau được cần đến như kỹ thuật,

sản xuất, kinh doanh, tiếp thị, nguyên vật liệu, chi phí, dịch vụ và các hoạt động

hỗ trợ khác. Ngoài ra, còn các thành phần tham gia bên ngoài như các nhà cung

cấp, khách hàng, đại lý bán, các nhà phân phối, những người cung cấp, và các

nhà tái chế cũng phải được bao gồm trong quá trình thiết kế ở các giai đoạn đầu

của chu kỳ phát triển của sản phẩm.

1.2.5 Nguyên tắc thứ năm, kết hợp chuỗi giá trị

Mọi phần tử của chuỗi giá trị như nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà cung

cấp dịch vụ, khách hàng đều được xem xét đến trong quá trình xác định chi phí

mục tiêu.

1.2.6 Nguyên tắc thứ sáu, định hướng chu kỳ sống sản phẩm

Chi phí trong toàn bộ vòng đời sản phẩm phải được hạn chế tối đa cho cả

nhà sản xuất và khách hàng. Chi phí này bao gồm giá mua, chi phí bảo hành và

chi phí phân phối.

1.3 Phân tích giá trị (Value Engineering : VE)

Phân tích giá trị là một trong ba công cụ (Phân tích giá trị; phân tích phá hủy

và thiết lập lại) chủ yếu được sử dụng để xác định chi phí mục tiêu4. Trong đó:

- Phân tích phá hủy (Tear-down analysis, or reverse engineering) là sử dụng

yếu tố chuẩn, so sánh thiết kế sản phẩm chế thử với sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh, ví dụ như sản phẩm may mặc (quần áo chính hiệu so với quần áo nhái nhãn hiệu)5.

- Phân tích giá trị là một cách tiếp cận mang tính hệ thống trên cơ sở tập thể

để đánh giá một thiết kế sản phẩm nhằm tìm ra các giải pháp để cải thiện giá trị

sản phẩm, được đo lường bằng tỷ số giữa chức năng so với chi phí, ví dụ như sản

4.Nguồn: KSXD.Cử nhân Trung văn Phan Văn Bảng, Xác định và khống chế giá xây dựng công trình. 5.Nguồn: Lê Đình Trực (2008), Bài giảng – Chương 6: Ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí

phẩm ngành sản xuất xây dựng (cùng diện tích, cùng chi phí bỏ ra nhưng có thể

đạt được những chức năng tốt hơn khi vận dụng công cụ phân tích giá trị để loại

bỏ những chi phí không làm tăng giá trị cho sản phẩm).

- Thiết lập lại là một hành động thiết kế lại quá trình đang tồn tại hoặc đã

được hoạch định nhằm cải thiện giá thành sản phẩm và chất lượng sản phẩm, ví dụ

như quy trình sản xuất dùng băng chuyền (quy trình sản xuất thực phẩm sạch).

Ba công cụ trên đều tập trung chủ yếu vào giai đoạn thiết kế để cải thiện chi

phí sản phẩm, nhưng để phù hợp với việc cải thiện chi phí sản phẩm trong ngành

xây dựng đó là công cụ phân tích giá trị.

1.3.1 Định nghĩa phân tích giá trị

Phân tích giá trị là một phương pháp để lựa chọn phương án thiết kế một

sản phẩm từ các phối cảnh khác nhau nhưng luôn cùng một mục đích là giảm các chi phí và cho khách hàng những gì mà họ mong muốn, Sakurai (1989)6.

Theo định nghĩa này, giảm chi phí mà không giảm chức năng có nghĩa là

bắt đầu từ phân tích chức năng – tìm ra bộ phận chuẩn – cùng chức năng nhưng

chi phí thấp. So sánh chi phí chức năng sản phẩm được tạo ra với chi phí khách

hàng sẽ trả cho từng chức năng.

1.3.2 Lược sử của phân tích giá trị

Khái niệm phân tích giá trị xuất phát từ công việc của Lawrence Miles một

kỹ sư cung ứng vật tư làm việc cho Công ty General Electric (G.E.C) trong

những năm 40 của thế kỷ 20. Tại thời điểm này, nền công nghiệp chế tạo của

Hoa Kỳ phải vận hành với công suất tối đa để cung cấp vũ khí cho các nước

Đồng minh. Trong tình trạng thiếu thốn về thép, đồng, niken, điện trở chịu

tải…và nhiều loại nguyên vật liệu, chi tiết khác, G.E.C lại mong muốn mở rộng

sản xuất bơm tăng nạp kiểu tua bin cho máy bay ném bom B24 từ 50 sản phẩm

lên 1.000 sản phẩm một tuần.

L.Miles đã được giao nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu để thực hiện

nhiệm vụ này. Thường thì ông không thể tìm được đúng các nguyên vật liệu

hoặc chi tiết mà người thiết kế yêu cầu, vì vậy L.Miles lý luận: “nếu không tìm

6.Nguồn: KS.Nguyễn Thế Anh, “Value Engineering: Definition and Concept”

được đúng sản phẩm đó, mình phải tìm ra loại thay thế tương đương có cùng tính

năng”. Khi L.Miles tìm ra được các vật tư thay thế, chúng được nhà thiết kế thử

nghiệm và chấp thuận sử dụng.

L.Miles quan sát thấy rằng nhiều vật tư thay thế có tính năng tác dụng

tương đương mà chi phí lại thấp hơn. Khái niệm đầu tiên về Value Engineering – là tư vấn giá trị (kỹ thuật giá trị) xuất hiện7.

1.3.3 Đặc trưng quan trọng của phân tích giá trị

Là lấy việc nâng cao giá trị làm mục tiêu, lấy yêu cầu của khách hàng làm

trọng điểm, lấy phân tích công năng làm cốt lõi, lấy trí tuệ tập thể làm chỗ dựa,

lấy tinh thần sáng tạo làm trụ cột, lấy quan điểm hệ thống làm kim chỉ hướng và

kết hợp phân tích kinh tế với phân tích kỹ thuật.

1.3.4 Nguyên lý phân tích giá trị

Phân tích giá trị là một hệ thống phương pháp khoa học phân tích kinh tế-

kỹ thuật thông qua hoạt động có tổ chức và vận dụng trí tuệ tập thể, lấy sản phẩm

làm đối tượng để tiến hành phân tích công năng, khiến công năng cần thiết của

sản phẩm chắc chắn được thực hiện với tổng giá thành tương đối thấp, từ đó

nâng cao giá trị sản phẩm.

“Giá trị” ở đây là tỷ lệ so sánh giữa chức năng và chi phí (giá thành) thực

hiện chức năng này, công thức như sau :

V = F/C

Trong đó :

V – Hệ số giá trị của sản phẩm

F – Giá trị chức năng (một loại sản phẩm có chức năng và công dụng quy định)

C – Chi phí theo chức năng (là toàn bộ chi tiêu từ khi tiến hành nghiên cứu

chế tạo, sản xuất theo yêu cầu chức năng người tiêu dùng đặt ra, cho đến khi

người tiêu dùng sử dụng).

Hệ số giá trị (V) lớn nhất là phương án tốt nhất trong các phương án đã

tiến hành phân tích 8 .

Trong giai đoạn triển khai công tác thiết kế, phân tích giá trị thiên về lấy

7.Nguồn:CN.Phạm Khánh Vân (2007), Sử dụng Kỹ thuật phân tích giá trị để quản lý chất lượng 8.Nguồn: Ví dụ minh họa tại Phục lục số 1

nâng cao giá trị sản phẩm làm trung tâm. Đồng thời, coi đó là một phương pháp

nghiên cứu đặt thù. Thông qua phân tích chức năng và giá trị có thể làm cho hai

vấn đề kỹ thuật và kinh tế gắn liền nhau. Nói chung, có năm con đường để nâng

cao giá trị sản phẩm: Một là, nâng cao công năng, hạ thấp giá thành. Đây là con

đường lý tưởng nhất; Hai là, giữ nguyên công năng, hạ thấp giá thành; Ba là, giữ

nguyên giá thành, nâng cao công năng; Bốn là, hạ thấp công năng với biên độ

không lớn mà có thể làm cho giá thành hạ xuống khá nhiều; Năm là, tăng giá

thành lên chút ít để công năng được tăng lên nhiều.

1.3.5 Quy trình thực hiện phân tích giá trị gồm tám bước như sau:

Bước 1 : Chọn đối tượng

Bước 2 : Thu thập tư liệu

Bước 3 : Tiến hành phân tích công năng

Bước 4 : Tiến hành đánh giá công năng

Bước 5 : Đề xuất phương án cải tiến

Bước 6 : Đánh giá lựa chọn phương án

Bước 7 : Chứng minh thực nghiệm

Bước 8 : Quyết định phương án khả thi.

Các bước thực hiện trên có thể khái quát vào ba giai đoạn là: phân tích vấn

đề, nghiên cứu tổng hợp và đánh giá phương án, ba giai đoạn này, cần nhằm vào

đối tượng của phân tích giá trị và đi sâu nghiên cứu từng bước, đưa ra dãy vấn đề

hợp với lôgíc rồi thông qua câu hỏi tìm kiếm đáp án để giải quyết các vấn đề

toan tính nhu cầu. Những vấn đề này là:

(1) Đối tượng phân tích giá trị là gì?

(2) Dùng nó để làm gì?

(3) Chi phí của nó là bao nhiêu?

(4) Giá trị của nó là gì?

(5) Có phương pháp nào khác đạt được cùng chức năng hay không?

(6) Chi phí phương án mới là bao nhiêu?

(7) Phương án mới có thể thỏa mãn yêu cầu không?

1.4 Các bước xác định chi phí mục tiêu

Xác định chi phí mục tiêu đã được nhiều công ty công nghiệp hàng đầu

(như công ty Boeing, Caterpillar, DaimlerChrysler, Toyota, Nissan, …) sử dụng

phổ biến với mục đích chính là giảm chi phí cuối cùng của sản phẩm nhằm đạt

được lợi nhuận mục tiêu, trong khi đó vẫn đảm bảo được chất lượng thỏa mãn

(Maskell và Baggaley, 2003). Chi phí mục tiêu có thể được mô tả là một phương

pháp mang tính hệ thống và cấu trúc để thiết lập chi phí và chất lượng phải đạt

được trong việc phát triển sản phẩm để đạt được lợi nhuận mục tiêu (Cooper,

1995; Cooper và Slagmulder, 1997). Quy trình xác định chi phí mục tiêu gồm hai

bước chính như sau:

Sơ đồ 1.2 Các bước chính xác định chi phí mục tiêu (Cooper,1995)

Bước 1

Giá bán mục tiêu

Biên lợi nhuận mục tiêu

Chi phí mục tiêu sản phẩm

Chi phí mục tiêu (thành phần 1)

Chi phí mục tiêu sản phẩm

Chi phí mục tiêu (thành phần 2)

Chi phí mục tiêu (thành phần 3)

Bước 2

Nguồn: A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in Brazillian ConstructionFirm

Nhìn vào sơ đồ 1.2, bước đầu tiên để tính chi phí mục tiêu sản phẩm bằng

cách lấy giá bán mục tiêu của sản phẩm (-) trừ đi biên lợi nhuận của sản phẩm,

trong đó :

- Giá bán mục tiêu là cái mà khách hàng sẵn sàng và có thể trả cho sản

phẩm đáp ứng được những mong muốn của mình dưới các điều kiện thị trường

hiện tại. Các yếu tố chức năng và chất lượng phải là một phần của phân tích khi

xác định giá bán mục tiêu. Sơ đồ 1.3 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố này.

Sơ đồ 1.3 Bộ ba tồn tại cho một sản phẩm (Cooper & Slagmulder, 1997)

Giá

Giá cho phép tối đa

Giá khả thi tối thiểu

Chức năng cho phép tối thiểu

Chất lượng được cho phép tối thiểu

Chức năng khả thi tối đa

Chất lượng khả thi tối đa

Chức năng

Chất lượng

Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

- Biên lợi nhuận mục tiêu là mốc mà công ty hoặc doanh nghiệp mong

muốn đạt được sau khi bán sản phẩm của mình với mức giá bán mục tiêu. Giá

nên được điều chỉnh không chỉ bằng kế hoạch lợi nhuận của công ty mà còn

bằng lợi nhuận thực tế của sản phẩm, nếu có. Có hai yêu cầu khi đặt ra biên lợi

nhuận mục tiêu: (1) nó phải thực tế và (2) nó phải bù đắp được các chi phí của

chu kỳ sản phẩm. Sơ đồ 1.4 chỉ ra các mối quan hệ giữa các yếu tố này.

Sơ đồ 1.4 Xác định biên lợi nhuận mục tiêu

Thực tế sản phẩm

Khách hàng

Biên lợi Chi phí nhuận chu kỳ sản phẩm

Hàng bán ra cạnh tranh

Giá bán mục tiêu

Biên lợi nhuận mục tiêu

Chi phí được phép

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu lợi nhuận lâu dài

(Cooper & Slagmulder, 1997)

Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

Trong một quá trình xác định chi phí mục tiêu, nhìn chung các công ty phải

cố gắng để đạt được chi phí được phép vì chi phí này được khách hàng đặt ra chứ

không phải là chi phí thực tế. Do đó, cần phải có một chi phí mục tiêu. Chi phí

mục tiêu sẽ ở bất kỳ chỗ nào trong khoảng giữa chi phí được phép và chi phí

thực tế, gần với chi phí được phép hơn. Chi phí thực tế còn được biết đến với tư

cách là chi phí hiện hành.

Bước thứ hai, chi phí mục tiêu của sản phẩm được phân phối vào các thành

phần, vật liệu hoặc các hệ thống của nó, tùy thuộc vào các tiêu chuẩn thành phần

được áp dụng. Sơ đồ 1.5 chỉ ra một sự phân phối giả định các bộ phận của một sản phẩm9.

9.Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

Sơ đồ 1.5 Mô hình phân tích chi phí mục tiêu của chức năng chính

Bộ phận 1

Mục tiêu giảm chi phí cấp chức năng chính

Bộ phận 2

Bộ phận 1

Bộ phận 3

Bộ phận 2

Chức năng chính

Bộ phận 4

Bộ phận 3

Bộ phận 4

Bộ phận 5

Bộ phận 6

tới các cấp bộ phận (Cooper & Slagmulder, 1997)

Chi phí hiện hành

Chi phí mục tiêu

Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

Tóm lại, tỷ lệ đáng kể các phần là có được từ các nhà cung cấp với tư cách

là các nhà thầu phụ cấp hai, ba, hoặc bốn. Trong hầu hết tất cả các trường hợp

thực tế, đầu vào từ các nhà cung cấp là vấn đề sống còn đối với quá trình này,

bởi vì kiến thức của họ cụ thể hơn và có thể đem lại các ý tưởng mới cho việc

triển khai phân tích giá trị. Các chính sách khuyến khích về kinh tế được đưa ra

khi phân tích giá trị được đưa vào. Đem lại dòng những người tham gia là một

đặc tính quan trọng khác của việc xác định chi phí mục tiêu.

Các bộ phận phần lớn xác định sản phẩm cuối cùng, nhưng bản thân quá

trình xây dựng cũng rất quan trọng. Các nhà cung cấp phải được lựa chọn một

cách kỹ càng. Các tiêu chí sau được Cooper & Slagmulder (1997) đưa ra khi phải

lựa chọn các nhà cung cấp sẵn có.

 Sự cạnh tranh của các gói thầu của họ  Uy tín  Mức độ đổi mới của họ.

1.5 Tổ chức và các thành phần tham gia

Tổ chức quá trình, vai trò của những thành phần tham gia, và các tiêu chí

đánh giá phải được truyền đạt một cách rõ ràng để có một chuỗi nhất quán làm

theo, các trách nhiệm phải được phân một cách thích hợp, và tất cả những thành

phần tham gia hiểu được cả mục đích và động cơ. Việc tổ chức chức năng chéo

(đa năng) có hiệu quả giữa bộ phận quản lý “chóp bu” và tất cả các thành phần

tham gia là rất quan trọng (Ansari et all., 1997).

Điển hình là có bốn bộ phận chủ yếu trong một quá trình sản xuất: bộ phận

lập kế hoạch kinh doanh, bộ phận sản phẩm, bộ phận thiết kế, và bộ phận sản

xuất sản phẩm. Các bộ phận nhỏ hơn cũng có thể là một phần của tổ chức phụ

thuộc vào việc công ty đó được kết cấu thế nào (Ansari et al., 1997). Một cấu

trúc và công việc của các bộ phận được chỉ ra trong bảng 1.1 dưới đây.

Một sự kết hợp có hiệu quả các lĩnh vực chuyên môn là rất quan trọng đối

với các hoạt động của các đội đa năng. Các thành phần tham gia được mong

10.Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

muốn sẽ phối hợp với những người có kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau mà không mất đi đặc tính chức năng của mình10.

Bảng 1.1 Cấu trúc và công việc của các bộ phận (Ansari et al., 1997)

Thành viên

Công việc chính của bộ phận

Các giám đốc điều hành cao cấp từ tất cả các bộ phận chủ

Lập kế hoạch chiến lược dài hạn, các khả năng chính và công nghệ chính, chiến lược

Bộ phận Bộ phận lập kế hoạch

yếu bao gồm cả giám đốc chương trình

và các kế hoạch sản phẩm, kế hoạch phát triển sản phẩm.

kinh doanh

Giám đốc chương trình bộ phận sản phẩm, nhân viên kinh

Các kế hoạch lợi nhuận cấp sản phẩm, khái niệm sản phẩm, tính khả thi của sản

doanh và marketing (bao gồm nội bộ), nhân viên lập kế

phẩm, kỹ thuật phân tích giá trị (VE), các mục tiêu chi phí, kế hoạch đầu tư và năng

hoạch, sản xuất sản phẩm; nhà phân tích chi phí, người thu

lực.

mua, các nhà cung cấp chính.

Thiết kế kỹ thuật, triển khai mẫu, nhân viên lập kế hoạch,

Khái niệm sản phẩm, kỹ thuật phân tích giá trị (VE), thiết kế quá trình và sản phẩm

Bộ phận

thiết kế

sản xuất sản phẩm, nhà phân tích chi phí, người thu mua,

chi tiết, quá trình và sản phẩm đã được thông qua.

các nhà cung cấp chính, nhân viên cung cấp các dịch vụ và

hỗ trợ, nhân viên kinh doanh/marketing/phân phối, tái chế.

Thiết kế kỹ thuật, nhân viên nhà máy, sản xuất, kiểm soát

Kế hoạch sản xuất, các yêu cầu về năng lực, quyết định mua/chế tạo cuối cùng, đào

chất lượng, nhà phân tích chi phí, người thu mua, các nhà

tạo về các quá trình mới, quản lý các nhà cung cấp, cải tiến liên tục

cung cấp chính, nhân viên cung cấp các dịch vụ và hỗ trợ,

Bộ phận sản xuất sản phẩm

nhân viên kinh doanh/marketing/phân phối.

Bộ phận sản phẩm

Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

1.6 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở một số nước

1.6.1 Sơ lược về chi phí trong ngành xây dựng của nước Anh

Ngành xây dựng ở nước Anh chiếm từ 4% đến 5% tổng sản phẩm quốc nội,

và giữ vị thế quan trọng trong ngành kinh tế hiện nay (Howell & Barefoot,

2008). Những người hành nghề xây dựng và các học giả đã nhận thấy rằng

những thay đổi trong thực tế hiện nay có thể cải thiện chi phí phân phối sản

phẩm. Nicolini et al., (2000) đã nói đến nhu cầu cần có sự thay đổi này trong

ngành xây dựng của nước Anh. Họ cho rằng:

- Các chi phí xây dựng ở nước Anh cao hơn các chi phí xây dựng ở nước

Mỹ và nước Nhật (WS Atkins, 2004);

- Tạo ra sự lãng phí khi phải thi công lại để cố định các chi tiết không có

trong thiết kế ban đầu (Latham, 1994); và

- Chi phí giải quyết các tranh chấp hợp đồng, vào năm 1992 là £300 triệu

gây ra các mối quan hệ không tốt giữa chủ đầu tư, nhà thiết kế, và các nhà cung

cấp (Barker, 1993).

Xác định chi phí mục tiêu về cơ bản được xác định là một công cụ quản lý

chi phí nhằm giúp mang lại lợi nhuận cho nhà thầu xây dựng và giá trị cho chủ

đầu tư dự án. Xác định chi phí mục tiêu phải được áp dụng từ đầu đến cuối của

dự án và trong một môi trường thu hút sự tham gia, để có hiệu quả.

1.6.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Nhật Bản Một nghiên cứu được SJVE (Society of Japanese Value Engineering 2000,

Supra note 1) thực hiện chỉ ra rằng ngành xây dựng ở nước Nhật Bản có đến 15%

các công ty đang ứng dụng chi phí mục tiêu và 36% muốn sử dụng nó trong tương

lai.

Việc ứng dụng chi phí mục tiêu tại các công ty Nhật Bản gần 30 năm và đã

cung cấp cho các công ty Nhật một lợi thế cạnh tranh hơn các công ty của các nước

phương Tây trên thị trường toàn cầu, hơn thế nữa, việc ứng dụng chi phí mục tiêu đã

giúp nhiều công ty Nhật vượt qua được khủng hoảng kinh tế vào đầu những năm 90

(York et al.2005).

Để đánh giá các con số này cho các công ty xây dựng,York et al.(2005) đã

thực hiện một nghiên cứu 40 công ty xây dựng niêm yết trên thị trường chứng

khoán Tokyo, với mục đích kiểm tra kết quả ứng dụng chi phí mục tiêu, và bàn

đến các yếu tố thành công quan trọng, đồng thời đưa ra những gợi ý để cải thiện

chi phí. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng thời gian trung bình ứng dụng chi phí

mục tiêu trong ngành xây dựng là bảy năm, 65% các công ty đang sử dụng chi

phí mục tiêu trong toàn công ty, tuy nhiên không đến một nữa số công ty nghiên

cứu quản lý chi phí một cách công khai trong tất cả các khâu từ thiết kế tới thi

công. Hầu hết các công ty có một bộ phận riêng để hỗ trợ việc xác định chi phí

mục tiêu. Kỹ thuật phân tích giá trị (VE) được các chuyên gia đánh giá là công cụ quan trọng nhất trong quá trình ứng dụng chi phí mục tiêu11.

1.6.3 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở các nước

Phương Tây

Nicolini et al.(2000) đã nghiên cứu khả năng ứng dụng chi phí mục tiêu

trong ngành xây dựng ở nước Anh, xác định chi phí mục tiêu được áp dụng trong

dự án để thử nghiệm với cách thực hiện công việc xây dựng mới. Một quá trình

kiểm soát hoạt động dựa trên phương pháp xác định chi phí mục tiêu là tổng hợp

và đội làm việc được chia làm hai nhóm có quan hệ với nhà cung cấp. Công việc

của các nhóm này là xác định chi phí chu kỳ và chi phí vòng đời của sản phẩm ở

cấp bộ phận.

Ballard và Reiser (2004) và Robert và Granja (2006) đã thực hiện thành

công các trường hợp xác định chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng. Ballard và

Reiser (2004) đã mô tả ứng dụng thành công chi phí mục tiêu cho việc xây dựng

một nhà thay đồ cho một trường đại học ở Minnesota giữa những năm 2001 và

2002. Xác định chi phí mục tiêu được thực hiện sau khi hoàn tất thiết kế dưới

dạng biểu đồ (thiết kế cơ sở) và được áp dụng trong dự án thông qua một buổi

thảo luận xác định chi phí mục tiêu hai ngày với sự tham gia của đại diện nhà

thầu chính (Boldt) và hầu hết các đội liên quan. Không nhà thầu phụ nào tham

11.Nguồn: Ana Mitsuko Jacomit, Ariovaldo Denis Granja and Flavio Augusto Picchi,Target Costing Research Analysis: Reflections for Construction Industry Implementation, pp.601-610

gia đấu thầu được đưa vào quá trình này sau khi thiết kế cuối cùng hoàn tất. Có

những đội làm việc chuyên nghiệp được thành lập: công trường, tường rào, nội

thất, điện và nước, mỗi đội bao gồm từ 3 đến 6 người, mỗi đội được thử thách

hoàn tất thiết kế một cách tiết kiệm ngoài chi phí mục tiêu của mình. Cuối cùng,

đội Boldt đã đạt được mục tiêu. Nhà thay đồ vận dụng phương pháp chi phí mục

tiêu được so sánh với một nhà thay đồ tương tự được xây dựng ở cùng một thị

trấn một năm trước, nhà thay đồ trước hoàn thành lâu hơn nhà thay đồ của đội Boldt 10 tháng và nhiều hơn 54% chi phí12.

1.6.3.1 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Hoa Kỳ:

Xác định chi phí mục tiêu trong công trình nhà để dụng cụ của trường Đại

Học ST.Olaf’s và Carleton College Recreation Ctr tại Hoa Kỳ.

Carleton College Recreation Ctr và St.Olaf Fieldhouse, cả hai là trung tâm

thể dục thể thao trong nhà cho các cuộc thi thể thao, giáo dục thể chất, giảng dạy,

giải trí cho sinh viên và các chương trình sức khoẻ của trường đại học. Chúng

đều bao gồm bề mặt đường đua dài 200m, các sân thể thao, tường leo, trung tâm

rèn luyện sức khoẻ và đường chạy. Nhưng hai trung tâm này có cách tiến hành

khác nhau: trung tâm Carleton College Recreation Ctr thì được tiến hành theo

kiểu hợp đồng thiết kế - đấu thầu – xây dựng truyền thống mất thời gian nhiều

hơn 10 tháng để hoàn thành và chi phí nhiều hơn 15% so với trung tâm St.Olaf

Fieldhouse được tiến hành theo kiểu hợp đồng Thiết kế - xây dựng kết hợp với

các quy tắc hoạt động xây dựng của viện Lean bao gồm xác định chi phí mục

12.Nguồn: Ana Mitsuko Jacomit, Ariovaldo Denis Granja and Flavio Augusto Picchi,Target Costing Research Analysis: Reflections for Construction Industry Implementation, pp.601-610

tiêu và quản lý sản xuất Last Planner.

Chỉ tiêu

Bảng 1.2 So sánh chi phí nhà để dụng cụ của St.Olaf Fieldhouse và của Carleton College Recreation Ctr tại Hoa Kỳ Nhà để dụng cụ St.Olaf Fieldhouse 8/2002 Nhà để dụng cụ Carleton College Recreation Ctr 4/2000 Thời gian hoàn thành (2001-2002) (Mùa Xuân 1998-4/2000)

Thời gian thực hiện 14 tháng 24 tháng

Tổng số mét vuông 114.000 85.414

11,716,836 13,533,179

Tổng chi phí (USD) Chi phí cho mỗi m2 (USD) 102.79 158.44

Nguồn: Glenn Ballard and Paul Reiser, The St.Olaf College Fieldhouse Project: A case study in designing to target cost

1.6.3.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Brazil

Xác định chi phí mục tiêu trong việc lập kế hoạch chi phí và kiểm soát chi

phí trong một doanh nghiệp xây dựng của Brazil.

Trên thực tế, các nhà cung cấp chính (như cơ khí, điện, nước, phòng chống

cháy, quản lý dự án,…) được công ty xây dựng chọn sau khi hợp đồng đã được

ký kết với chủ đầu tư. Nhưng với việc vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu để

quản lý chi phí thì các nhà cung cấp chính được chọn trước khi công ty xây dựng

ký hợp đồng với chủ đầu tư. Sau đó, các nhà cung cấp chính cùng với công ty

xây dựng tiến hành phân tích thiết kế đầu tiên và đưa ra những giải pháp để nâng

cao quy trình phát triển sản phẩm, có kết quả là ước tính giảm tổng chi phí tới

9,85% của việc cải tạo tòa nhà công nghiệp cho công ty máy cán thép.

Tòa nhà công nghiệp bao gồm cơ bản một kết cấu bê tông cốt thép, kết cấu

thép mái, ngói và tường gạch. Thời gian hoàn thành dự kiến 6 tháng bao gồm cả

thiết kế và xây dựng. Chủ đầu tư quyết định phương án giao toàn bộ công việc

trên cho một công ty xây dựng (giống như tổng thầu EPC ở Việt Nam).

Để đảm bảo được giá thầu hợp lý, công ty xây dựng phải được lựa chọn qua

đấu thầu cạnh tranh, và một công ty xây dựng có kinh nghiệm cam kết mạnh mẽ

về việc phát triển và thực hiện các quy tắc hoạt động sản xuất chuyên ngành,

theo kinh nghiệm của giám đốc hợp đồng của công ty này, trước đây một số dự

án không thành công là do giá thầu không phù hợp, vì quy trình ước tính chi phí

chủ yếu dựa vào những hóa đơn phát sinh số lượng từ bộ phận ước tính chi phí

đưa ra với sự tham gia chưa đầy đủ của các quản lý sản xuất và quản lý hợp

đồng.

Lần này, công ty xây dựng này quyết định vận dụng chi phí mục tiêu ngay

từ giai đoạn đấu thầu và cách vận dụng như sau:

Dựa vào chi phí của dự án tương tự trước đó và phân tích thiết kế hiện tại

để thiết lập giá thầu dự án và chi phí mục tiêu được xác định sau khi trừ đi biên

lợi nhuận mong đợi của công ty xây dựng. Sau khi chi phí mục tiêu dự án đã

được xác định, các giám đốc và quản lý dự án (người có kinh nghiệm trong các

dự án tương tự) đã thiết lập chi phí mục tiêu cho các bộ phận (hệ thống phụ) có liên quan với sự hỗ trợ từ bộ phận ước tính chi phí13.

Sơ đồ 1.6 vận dụng chi phí mục tiêu của công ty xây dựng ở Brazil

Bước 1

Giá của dự án tương tự

Giá thầu

Chi phí mục tiêu dự án

Mức độ khả năng sinh lợi

Nhà cung cấp

Phân tích thiết kế hiện tại

Bước 2

Công ty

Tổng chi phí cấp bộ phận

Các giải pháp mới

Chi phí cấp bộ phận

Khách hàng

Giảm chi phí

Nguồn: Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in Brazillian ConstructionFirmwww.baufachinformation.de/aufsatz.jsp

Khi dự án bắt đầu, các nhà thầu chính đã ký hợp đồng, công ty xây dựng

này bắt đầu tổ chức các cuộc họp để phát triển các thiết kế chi tiết, bao gồm cả

chủ đầu tư và các nhà cung cấp. Các cuộc họp này được tổ chức mỗi tuần một

lần trong suốt thời gian hai tháng đầu bởi những người quản lý hợp đồng. Họ kết

hợp các giải pháp thiết kế và phương pháp thi công nhằm đáp ứng các yêu cầu

13.Nguồn: A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in Brazillian ConstructionFirm

của chủ đầu tư.

Chi tiết kết quả đạt được từ những thay đổi quan trọng trong bảng 1.3:

Bảng 1.3 Tổng chi phí giảm xuống từ giải pháp kỹ thuật mới

Thiết kế của

Mục chi phí

Thiết kế mới Giảm chi phí

Giải pháp

khách hàng

Chi phí phụ

$ 61,11

Dịch vụ ban đầu

$ 53,54

$ 48,00

18,71%

Bỏ dầm

Móng

$ 56,98

Các mô đun hóa mới: bỏ

Kết cấu bê tông

$ 205,96

$ 174,49

17,96%

Tường

$ 87,74

cọc

Sàn bê tông

$ 67,37

Cửa sổ/cửa

$ 58,42

Mái

$ 475,32

$ 417,20

13,92% Khái niệm kết cấu mới

Sơn

$ 22,27

Lắp đặt

$ 9,85

Tổng

$ 1098,47

$ 1000,00

9,85%

Nguồn: Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in Brazillian ConstructionFirmwww.baufachinformation.de/aufsatz.jsp

Kết cấu mái được đưa ra là giảm 37% trọng lượng thép, trong thiết kế đầu

tiên do chủ đầu tư đưa ra là cần phải có 160 tấn thép, trong khi đó thiết kế mới

khối lượng thép giảm xuống còn 100 tấn thép.

Một vài thay đổi quan trọng được thực hiện trong kết cấu bê tông. Nhà cung

cấp bê tông đúc sẵn đề xuất một mô đun hóa cột khác biệt, làm tăng nhịp dầm từ

5m đến 10m. Điều này có thể, bởi vì tổng tải trọng được làm nhẹ bớt đi bằng

cách thay thế các thành ngoài cho ngói cấu trúc và sử dụng tấm vữa thạch cao

cho các thành trong, thay vì dùng ngói sứ. Hơn nữa, do có các thay đổi này mà

cấu trúc móng cũng được giảm xuống.

Như vậy, việc vận dụng chi phí mục tiêu vào việc lập kế hoạch và kiểm soát

chi phí trong ngành xây dựng giúp cho công ty xây dựng ước tính tổng chi phí

giảm tới 9,85%.

Nhận dạng yêu cầu của khách hàng

Sơ đồ 1.7 Xác định chi phí mục tiêu được doanh nghiệp xây dựng làm theo

Thiết lập chi phí mục tiêu của sản phẩm

Các nhiệm vụ và trách nhiệm

Nhiệm vụ Trách nhiệm

1.Xác định các yêu cầu của nhiều Các giám đốc điều hành, giám đốc

khách hàng khác nhau, bao gồm bất kinh doanh, giám đốc ước tính chi phí

kỳ ai tham gia vào

2.Thiết lập chi phí mục tiêu của dự án Các giám đốc điều hành, giám đốc

kinh doanh, giám đốc ước tính chi phí

3.Xác định các nguồn cần thiết để ước Bộ phận ước tính chi phí với sự hỗ

tính chi phí trực tiếp trợ từ các giám đốc sản xuất

4.Phân tích chi phí ước tính, so sánh Các giám đốc điều hành, giám đốc

nó với chi phí mục tiêu đã được thiết kinh doanh, giám đốc ước tính chi phí

lập

5.Ước tính các chi phí bộ phận và đưa Giám đốc sản xuất và các giám đốc

ra đề xuất kỹ thuật điều hành

6.Xác định các nhà cung cấp và Các giám đốc điều hành, giám đốc

thương lượng với họ kinh doanh

Nguồn: Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in Brazillian ConstructionFirmwww.baufachinformation.de/aufsatz.jsp

Theo sơ đồ 1.7 ta nhận thấy, các giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh

và giám đốc ước tính chi phí phải xác định các yêu cầu khác nhau từ nhiều cách

nhìn của chủ đầu tư (khách hàng), nhà thầu xây dựng và nhà cung cấp hệ thống

phụ. Nhiệm vụ thứ hai, cũng những thành viên này, thiết lập chi phí mục tiêu của

dự án. Sau đó, bộ phận ước tính chi phí phải xác định được tất cả các nguồn

(hoặc các hệ thống phụ) cần thiết để ước tính chi phí trực tiếp của dự án. Nhiệm

vụ này phải được thực hiện với sự hỗ trợ của các quản lý sản xuất để có thể xem

xét các yêu cầu của hệ thống sản xuất như: các phương pháp xây dựng, năng lực,

thời hạn,..

Một khi đã ước lượng được các ước tính chi phí trực tiếp thì các giám đốc

điều hành, giám đốc kinh doanh, giám đốc ước tính chi phí đánh giá chi phí được

ước lượng trong mối liên hệ với chi phí mục tiêu được thiết lập. Khi đó các giám

đốc và quản lý sản xuất ước lượng các chi phí bộ phận đưa ra một đề xuất kỹ

thuật và mời các nhà thầu chính.

Một ủy ban điều hành (được thành lập bởi các giám đốc, quản lý hợp đồng

và quản lý sản xuất) bắt đầu trao đổi với nhà cung cấp để đưa ra hồ sơ dự thầu

cuối cùng.

Như vậy, để lập kế hoạch chi phí và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả thì

các công xây dựng phải sớm kết hợp với các nhà cung cấp chính trong giai đoạn

đầu của dự án.

1.6.4 Kinh nghiệm và sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong

ngành xây dựng

1.6.4.1 Kinh nghiệm vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng

- Dùng các cuộc hội thảo hợp tác để đưa ra các phương án thiết kế, vì ở nhà

thầu thi công, nhà thầu cung cấp sẽ cụ thể hơn các nhà thầu thiết kế.

- Cần nghiêm khắc hơn để tạo ra chi phí mục tiêu, vì việc áp dụng nghiêm

khắc để tính toán chi phí mục tiêu trong tất cả các giai đoạn của dự án có thể tạo

ra được nhiều khoản tiết kiệm chi phí hơn cho nhà thầu và tạo ra giá trị lớn hơn cho chủ đầu tư14 .

-Vận dụng chi phí mục tiêu ở mọi cấp bậc, bắt đầu tại các hệ thống sau đó

xuống các hệ thống phụ và các thành phần, vì việc vận dụng chi phí mục tiêu

cũng cần xuyên suốt từ đầu đến cuối dự án, từ những chi tiết nhỏ nhất đến những

14.Nguồn: Glenn Ballard and Paul Reiser, The St.Olaf College Fieldhouse Project: A case study in designing to target cost, pp.234-249

bộ phận lớn nhất. Sử dụng kỹ thuật phân tích giá trị như một công cụ để đạt được

các chi phí mục tiêu.

- Các nhà thầu học cách sử dụng công cụ kỹ thuật phân tích giá trị (VE) để

trang bị cho sản phẩm thích hợp với quy trình thiết kế.

- Xác định chi phí vòng đời của sản phẩm trong phạm vi tính chi phí mục

tiêu.

- Sớm kết hợp các đối tượng liên quan đến dự án, những người tham gia

đưa ra định hướng cho dự án, bắt đầu từ chủ đầu tư (khách hàng) mô tả tầm nhìn

và thách thức của họ để đạt được các chi phí mục tiêu.

-Thu hút các nhà cung cấp và người lắp đặt vào việc tìm kiếm ý tưởng mới

và các phương án tốt hơn để thực hiện mọi việc.

-Thay đổi thuật ngữ từ “ước lượng chi phí” thành “mô hình chi phí”, vì việc

này sẽ giúp cho nhà thiết kế biết được các chi phí cần thiết trước khi thiết kế

được tiến hành.

-Theo kinh nghiệm của giám đốc hợp đồng ở công ty xây dựng Brazil để

ứng dụng thành công chi phí mục tiêu và kỹ thuật phân tích giá trị trong việc

quản lý chi phí của dự án thì cần:

+ Có đủ thời gian và dữ liệu lịch sử của những dự án tương tự.

+ Sớm kết hợp các đội làm việc đa năng ngay từ giai đoạn đầu của dự án.

+ Có đủ thời gian để tiếp nhận các yêu cầu của chủ đầu tư (khách hàng)

trong suốt quá trình ước lượng chi phí15 .

1.6.4.2 Sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở

Việt Nam.

Hoạt động của ngành xây dựng là liên quan đến các đối tượng (chủ đầu tư,

nhà thiết kế, nhà thi công, nhà cung cấp) nhưng không cùng nằm trong một tổ

chức như hoạt động sản xuất công nghiệp khác. Hơn nữa, hoạt động sản xuất xây

dựng hình thành nên năng lực sản xuất cho các ngành, các lĩnh vực khác nhau

trong nền kinh tế. Nói một cách cụ thể hơn, sản xuất xây dựng bao gồm các hoạt

động: xây dựng mới, mở rộng, khôi phục, cải tạo lại, hay hiện đại hóa các công

15.Nguồn: A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in Brazillian ConstructionFirm

trình hiện có thuộc mọi lĩnh vực trong nền kinh tế quốc dân (như công trình giao

thông, thủy lợi, các khu công nghiệp, các công trình quốc phòng, các công trình

dân dụng khác). Mặt khác, môi trường kinh tế cạnh tranh ngày càng cao và

không ổn định đòi hỏi các yếu tố cơ bản như chức năng, chi phí, thời gian hoàn

thành của sản phẩm ngành xây dựng phải được đảm bảo. Đồng thời, sự tồn tại,

phát triển của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam là cần thiết. Trong ngành

xây dựng ngoài những yếu tố khuyến khích phát triển công nghệ, đầu tư vốn, còn

liên quan đến hoạt động quản lý. Nếu thiếu kỹ năng, kinh nghiệm quản lý sẽ làm

mất đi lợi ích cho các bên tham gia dự án như: chủ đầu tư mong muốn sản phẩm

bảo đảm chất lượng, chức năng và thời gian hoàn thành sớm với chi phí thấp

nhất, còn nhà thầu thì mong muốn lợi nhuận ngày càng tăng. Một trong các

phương pháp quản lý được sử dụng trong ngành sản xuất có tính cạnh tranh cao

là xác định chi phí mục tiêu.

Các hệ thống quản lý chi phí trong ngành xây dựng phải năng động, sáng

tạo và có thể hỗ trợ các quy trình ra quyết định khác, để bảo vệ việc kinh doanh

tránh khỏi tác động xấu của tính không chắc nhắn, vì tính không chắc chắn sẽ

liên quan đến môi trường tài chính, với mục đích chính là tạo ra thông tin để hỗ

trợ việc ra quyết định, chủ yếu liên quan đến việc giảm chi phí, nâng cao giá trị

sản phẩm cho khách hàng và quản lý tài chính cho doanh nghiệp. Vì thế, việc có

được một hệ thống quản lý chi phí tương xứng là một bước tối quan trọng cho

bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn cạnh tranh (Granja,Picchi và Robert, 2005),

các doanh nghiệp xây dựng có lẽ cũng không ngoại lệ đó.

Khống chế chi phí trong quá trình thi công là mối bận tâm lớn của các nhà

thầu thi công16

Các sai sót trong thiết kế, thiết kế thay đổi, dự toán thiếu chính xác và thiếu

trao đổi thông tin giữa các bên tham gia trong dự án là một trong số những yếu tố

16.Nguồn: TS. Phạm Sỹ Liêm (2007), Nhà thầu xây dựng với vấn đề giá 17.Nguồn: Nguyễn Anh Tuấn, Ngô Quang Tường, Lê Hoài Long (2007), Các yếu tố gây chậm trể và vượt chí phí ở các dự án xây dựng trong giai đoạn thi công

ảnh hưởng đến vượt chi phí và chậm tiến độ ở các dự án xây dựng trong giai đoạn thi công17

Nghiên cứu không đầy đủ các giải pháp thiết kế dẫn đến lựa chọn phương

án thiết kế không hợp lý có thể làm tăng hoặc giảm chi phí xây dựng.

Đối với những hợp đồng xây dựng trọn gói tất phải chịu những biến động

của thị trường và khi đó lợi nhuận của nhà thầu sẽ bị giảm xuống.

Đối với chủ đầu tư, trước khi khởi công công trình, tuy đã biết được tổng

mức đầu tư cần thiết chi tiêu cho công trình xây dựng, nhưng chủ đầu tư vẫn

chưa thể xác định được chi phí đầu tư cần thiết của công trình xây dựng ngay từ

giai đoạn thiết kế để qua đó tiến hành giám sát và khống chế chi phí một cách có

hiệu quả. Do vậy, đến khi mời thầu hoặc sau khi đấu thầu chủ đầu tư mới phát

hiện ra chi phí công trình theo bảng thiết kế hoàn thành là quá lớn, không đủ khả

năng đầu tư, buộc phải bỏ cuộc đầu tư giữa chừng hoặc thay đổi thiết kế.

Với phương pháp xác định chi phí mục tiêu, bên cạnh việc cung cấp thông

tin phù hợp về chi phí chính xác cho chủ đầu tư, còn có thể xác định mức lợi

nhuận tối ưu cho các nhà thầu, mà vẫn bảo đảm chất lượng, tính năng với chi phí

thấp nhất của sản phẩm.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Xác định chi phí mục tiêu là một trong các phương pháp quản lý chi phí

hiện đại trong kế toán quản trị, thành tựu của phương pháp này đã được thừa

nhận trên thế giới bởi những Tập đoàn chế tạo ô tô, điện tử Nhật Bản và các công

ty xây dựng ở các nước Brazil, Hoa Kỳ.

Xác định chi phí mục tiêu có điểm khác biệt với xác định chi phí theo

phương pháp truyền thống là tập trung ngay từ giai đoạn đầu của quá trình sản

xuất tạo ra sản phẩm và là công cụ nhằm khích lệ và tạo thuận lợi cho việc liên

kết giữa các bộ phận trong quy trình sản xuất.

Xác định chi phí mục tiêu được xem là phương pháp giới hạn chi phí để đạt

được hiệu quả sản xuất mong đợi. Sau khi xác lập chi phí mục tiêu, doanh nghiệp

phải tổ chức quản lý chi phí theo từng giai đoạn của quy trình sản xuất từ giai

đoạn hoạch định đến giai đoạn tiến hành sản xuất, nhằm mục đích chi phí thực tế

phát sinh không thể vượt quá chi phí mục tiêu. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải

tổ chức sản xuất và quản lý chi phí thật nghiêm ngặt ở tất cả các giai đoạn của

quy trình sản xuất, không ngừng phát hiện những chi phí không hữu ích hoặc

không tương xứng với tầm quan trọng của sản phẩm, để cắt giảm chi phí.

Để đạt được chi phí mục tiêu, nhà quản trị doanh nghiệp cần phải có một

hệ thống thông tin chi tiết và cụ thể về các loại chi phí phát sinh trong quá khứ và

hiện tại của dự án. Đồng thời, đội ngũ nhân sự phải được phối hợp với nhau

trong quá trình sản xuất và những chính sách quản trị của doanh nghiệp phải đáp

ứng đến một yêu cầu nhất định.

Chương 2

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG

Ở VIỆT NAM

2.1 Khái quát chung về ngành xây dựng

2.1.1 Hoạt động xây dựng và công trình xây dựng

2.1.1.1 Hoạt động xây dựng bao gồm lập quy hoạch xây dựng, lập dự án

đầu tư xây dựng công trình, khảo sát xây dựng, thiết kế xây dựng công trình, thi

công xây dựng công trình, giám sát thi công xây dựng công trình, quản lý dự án

đầu tư xây dựng công trình, lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng và các

hoạt động khác có liên quan đến xây dựng công trình.

2.1.1.2 Công trình xây dựng là sản phẩm được tạo ra bởi sức lao động của

con người, vật liệu xây dựng, thiết bị lắp đặt vào công trình, được liên kết định vị

với đất, có thể bao gồm phần dưới mặt đất, phần trên mặt đất, phần dưới mặt

nước, phần trên mặt nước, được xây dựng theo thiết kế. Công trình xây dựng bao

gồm công trình xây dựng công cộng, nhà ở, công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi, năng lượng và các công trình khác18.

2.1.2 Đặc điểm của sản xuất xây dựng

Đặc điểm của sản xuất xây dựng có ảnh hưởng đến công tác tổ chức kế toán

của doanh nghiệp. Trong quá trình đầu tư xây dựng cơ bản nhằm tạo ra cơ sở vật

chất chủ yếu cho nền kinh tế quốc dân, các tổ chức xây lắp nhận thầu giữ vai trò

quan trọng trong việc quản lý và chất lượng công trình. Hiện nay, ở nước ta đang

tồn lại các tổ chức xây lắp như: Tổng công ty, công ty, doanh nghiệp, xí nghiệp,

đội xây dựng,…thuộc các thành phần kinh tế. Tuy các đơn vị này có khác nhau

về quy mô sản xuất, hình thức quản lý nhưng các đơn vị này đều là những tổ

chức nhận thầu xây dựng. Sản phẩm xây dựng có đặc điểm riêng biệt khác với

18.Nguồn: Nguyễn Công Thạnh (2005), Sách Kinh tế xây dựng

ngành sản xuất khác và có ảnh hưởng đến công tác tổ chức kế toán.

Sản phẩm xây dựng là những công trình xây dựng, vật kiến trúc,…có quy

mô lớn, kết cấu phức tạp mang tính đơn chiếc, thời gian sản xuất sản phẩm xây

dựng lâu dài…Đặc điểm này đòi hỏi việc tổ chức quản lý và hạch toán sản phẩm

xây dựng nhất thiết phải lập dự toán (dự toán thiết kế, dự toán thi công) quá trình

sản xuất xây dựng phải so sánh với dự toán, lấy dự toán làm thước đo, đồng thời

để giảm bớt rủi ro phải mua bảo hiểm cho công trình xây dựng.

Sản phẩm xây dựng được tiêu thụ theo giá dự toán hoặc giá thỏa thuận với

chủ đầu tư (giá đấu thầu). Do đó, tính chất hàng hóa của sản phẩm xây dựng là

phong phú và phức tạp (vì đã quy định giá cả, người mua, người bán sản phẩm

xây dựng có trước khi xây dựng thông qua hợp đồng giao nhận thầu…)

Sản phẩm xây dựng cố định tại nơi sản xuất còn các điều kiện sản xuất (xe

máy, thiết bị thi công, người lao động…) phải di chuyển theo địa điểm đặt sản

phẩm. Đặc điểm này làm cho công tác quản lý sử dụng, hạch toán tài sản, vật tư

phức tạp do ảnh hưởng của điều kiện thiên nhiên, thời tiết và dễ mất mát hư

hỏng…Sản phẩm xây dựng từ khi khởi công cho đến khi công trình hoàn thành

bàn giao đưa vào sử dụng thường kéo dài. Nó phụ thuộc vào quy mô, tính phức

tạp về kỹ thuật của từng công trình. Quá trình thi công được chia thành nhiều

giai đoạn, mỗi giai đoạn lại chia thành nhiều công việc khác nhau, các công việc

thường diễn ra ngoài trời chịu tác động rất lớn các nhân tố môi trường như nắng,

mưa, lũ lụt…Đặc điểm này đòi hỏi việc tổ chức quản lý, giám sát chặc chẽ sao

cho đảm bảo chất lượng công trình đúng như thiết kế, dự toán: các nhà thầu phải

có trách nhiệm bảo hành công trình (chủ đầu tư giữ lại một tỷ lệ nhất định trên

19.Nguồn: Tạp chí kế toán, Đặc điểm sản xuất xây lắp có ảnh hưởng đến kế toán CPSX và tính giá thành sản phẩm sản phẩm trong các doanh nghiệp xây lắp

giá trị công trình, khi hết thời hạn bảo hành công trình mới trả lại cho đơn vị xây dựng…)19.

2.1.3 Nguyên tắc quản lý chi phí và quy trình hoạt động ngành xây dựng

2.1.3.1 Nguyên tắc quản lý chi phí trong hoạt động ngành xây dựng

Quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình phải bảo đảm mục tiêu, hiệu quả dự

án đầu tư xây dựng công trình và các yêu cầu khách quan của kinh tế thị trường.

Quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình theo từng công trình, phù hợp

với các giai đoạn đầu tư xây dựng công trình, các bước thiết kế, loại nguồn vốn

và các quy định của Nhà nước.

Tổng mức đầu tư, dự toán xây dựng công trình phải được tính đúng, tính đủ

và phù hợp độ dài thời gian xây dựng công trình. Tổng mức đầu tư là chi phí tối

đa mà chủ đầu tư được phép sử dụng để đầu tư xây dựng công trình.

Nhà nước thực hiện chức năng quản lý về chi phí đầu tư xây dựng công

trình thông qua việc ban hành, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quy

định về quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình.

Chủ đầu tư xây dựng công trình chịu trách nhiệm toàn diện về việc quản lý

chi phí đầu tư xây dựng công trình từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến khi kết thúc xây dựng đưa công trình vào khai thác, sử dụng20.

2.1.3.2 Quy trình hoạt động trong ngành xây dựng

Sơ đồ 2.1 Quy trình hoạt động trong ngành xây dựng

Khái quát

Xác định dự án (Chủ trương đầu tư)

Lập dự án

Giai đoạn chuẩn bị đầu tư

Xác định tổng mức đầu tư

Thiết kế kỹ thuật

Dự toán XDCT

Giá đấu thầu

Lựa chọn nhà thầu XD và lắp đặt TB

Giai đoạn thực hiện đầu tư

Thanh toán theo giai đoạn

Thi công XD và lắp đặt TB

Quyết toán

Giai đoạn kết thúc XD

Nghiệm thu bàn giao, đưa vào sử dụng

20.Nguồn:Nghị định số 112/2009/NĐ-CP ngày 14/12/2009 của Chính phủ quy định về quản lý chi phí đầu tư XDCT

Quy trình hoạt động xây dựng là thứ tự trước sau, quy định cho việc triển

khai các giai đoạn công tác trong toàn bộ quá trình một dự án phải trải qua kể từ

giai đoạn xác định dự án, thiết kế quy hoạch đến khi kết thúc xây dựng đạt tiêu

chuẩn đưa vào vận hành, phản ánh mối quan hệ nội tại giữa các giai đoạn xây

dựng công trình; và cũng là nguyên tắc mà các đơn vị hành nghề xây dựng, các

nhân viên và các cơ quan liên quan đến hoạt động xây dựng đều phải tuân theo.

Nói chung, quá trình hình thành và thực hiện một dự án xây dựng thường phải

trải qua ba giai đoạn sau đây:

Giai đoạn chuẩn bị đầu tư: Trong giai đoạn này cần thực hiện những công

việc sau:

- Nghiên cứu về sự cần thiết phải đầu tư và quy mô đầu tư

- Tiến hành tiếp xúc, thăm dò thị trường trong nước và ngoài nước để xác

định nhu cầu tiêu thụ, khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tìm nguồn cung ứng

thiết bị, vật tư cho sản xuất, xem xét khả năng nguồn vốn đầu tư và lựa chọn hình

thức đầu tư.

- Tiến hành điều tra, khảo sát và chọn địa điểm xây dựng.

- Lập dự án đầu tư

- Gửi hồ sơ dự án và văn bản trình đến người có thẩm quyền quyết định đầu

tư, tổ chức cho vay vốn đầu tư và cơ quan thẩm định dự án đầu tư.

Giai đoạn thực hiện đầu tư: trong giai đoạn này các công việc cần phải làm

sau đây:

- Thực hiện các công việc để chuẩn bị mặt bằng xây dựng (nếu có).

- Mua sắm thiết bị và công nghệ.

- Thực hiện việc khảo sát, thiết kế xây dựng.

- Thẩm định, phê duyệt thiết kế và tổng dự toán, dự toán công trình.

- Tiến hành thi công xây lắp.

- Kiểm tra và thực hiện các hợp đồng.

- Quản lý kỹ thuật, chất lượng thiết bị và chất lượng xây dựng.

Giai đoạn kết thúc xây dựng đưa dự án vào khai thác sử dụng: Các công

việc phải thực hiện khi kết thúc xây dựng bao gồm:

Nghiệm thu, bàn giao công trình; thực hiện việc kết thúc xây dựng công

trình; vận hành công trình và hướng dẫn sử dụng công trình; bảo hành công

trình; quyết toán vốn đầu tư và phê duyệt quyết toán.

Quy trình hoạt động xây dựng trên đây là những giai đoạn lớn của cả quá

trình mà một dự án xây dựng thông thường phải trải qua. Tuy nhiên, đối với

những dự án loại nhỏ và một số công trình ngành nghề đặc biệt, các bước trong quy trình xây dựng có thể đơn giản hóa đến mức thích đáng21

Xây dựng công trình là loại hình hoạt động mang tính chất xã hội hóa cao,

quy mô lớn, nội dung phong phú, phạm vi liên quan rộng, khối lượng công việc

phức tạp, quan hệ hợp tác trong ngoài ngành diễn ra với nhiều đầu mối đan xen.

Hơn nữa, trong hoạt động xây dựng, phần lớn công việc đều phải tiến hành tập

trung trong một phạm vi mặt bằng nhất định, tại một địa điểm nhất định, ranh

giới hoạt động chịu sự hạn chế tương đối nghiêm ngặt. Vì vậy, các đơn vị trực

tiếp tham gia xây dựng công trình cũng như các tổ chức liên quan phải có sự

phối hợp chặt chẽ, sắp xếp thời gian chuyển tiếp và không gian triển khai, bảo

đảm yêu cầu đan xen, tiếp nối một cách thật hợp lý.

Mặc dù quá trình thực hiện bất cứ một dự án nào cũng diễn ra đan xen,

phức tạp nhưng lịch trình chung mà chúng đều phải trải qua phần lớn là giống

nhau. Nói chung, dự án nào cũng phải tiến hành điều tra, quy hoạch, phân tích

đánh giá trước, quyết định đầu tư sau. Khảo sát chọn địa điểm trước, thiết kế sau.

Thiết kế trước, xây lắp sau. Chạy thử trước, nghiệm thu đưa vào sử dụng sau. Đó

là quy luật khách quan nội tại của công trình xây dựng, không thể thay đổi theo ý

chí con người. Nếu quá nóng vội vượt qua thực tiễn, xa vời quy luật khách quan

21.Nguồn:Nghị định số 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 của Chính phủ về việc ban hành Quy chế quản lý ĐTXD

thì tất yếu sẽ phải trả giá.

2.2 Chi phí và phân loại chi phí trong ngành xây dựng

Chi phí sản xuất là tổng số các hao phí lao động và lao động vật hóa được

biểu hiện bằng tiền phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Chi phí sản xuất của doanh nghiệp xây dựng bao gồm chi phí sản xuất xây

lắp và chi phí ngoài sản xuất xây lắp. Các chi phí sản xuất xây lắp cấu thành giá

thành sản phẩm xây lắp.

Chi phí sản xuất xây, lắp là toàn bộ các chi phí sản xuất phát sinh trong lĩnh

vực hoạt động sản xuất xây lắp, nó là bộ phận cơ bản để hình thành giá thành sản phẩm xây lắp22

2.2.1 Chi phí sản xuất trong ngành xây dựng

Chi phí sản xuất xây lắp là những chi phí cấu thành giá trị của sản phẩm

xây dựng bao gồm nguyên nhiên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, máy thi

công và chi phí sản xuất chung. Ký hiệu: Tài khoản 621 – Chi phí nguyên vật

liệu trực tiếp; Tài khoản 622 – Chi phí nhân công trực tiếp; Tài khoản 623 - Chi

phí sử dụng máy thi công; Tài khoản 627 – Chi phí sản xuất chung.

Nội dung và kết cấu các khoản mục chi phí sản xuất xây dựng

2.2.1.1 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp được tập hợp vào tài khoản 621, tài khoản

này phản ánh các loại chi phí gồm: chi phí vật liệu trực tiếp sử dụng cho thi công

xây lắp. Cụ thể: vật liệu xây dựng (vật liệu chính): gạch, gỗ, cát, đá, ciment,..Vật

liệu phụ và vật liệu khác: Vật liệu phụ: đinh, kẽm, dây buột…Nhiên liệu: củi nấu

nhựa đường…Vật kết cấu: bécton đúc sẵn, vì kèo lắp sẵn…Giá trị thiết bị đi kèm

với vật kiến trúc như thiết bị vệ sinh, thiết bị thông hơi, thông gió, chiếu sáng,

truyền dẫn hơi nóng, hơi lạnh (kể cả chi phí sơn mạ, bảo quản các thiết bị này).

Bên nợ tài khoản 621: Tập hợp các chi phí nguyên vật liệu trực tiếp phát

22.Nguồn: TS. Phan Đức Dũng (2007), sách Kế toán chi phí giá thành,trang 361-362

sinh.

Bên có tài khoản 621: Kết chuyển hoặc phân bổ chi phí nguyên vật liệu trực

tiếp thực tế sử dụng cho hoạt động xây dựng trong kỳ vào tài khoản 154 (Tài

khoản 154-Chi phí sản xuất, kinh doanh dở dang).

2.2.1.2 Chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí nhân công trực tiếp được tập hợp vào tài khoản 622, tài khoản này

phản ánh những khoản mà doanh nghiệp phải trả cho công nhân trực tiếp thi

công xây lắp. Tiền lương của công nhân trực tiếp tham gia xây dựng công trình

và lắp đặt thiết bị. Phụ cấp làm thêm giờ, các khoản phụ cấp có tính chất lương

như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp tổ trưởng, nóng độc hại, tiền ăn giữa

ca…Trong chi phí nhân công trực tiếp không bao gồm: lương của công nhân vận

chuyển ngoài công trường, lương nhân viên thu mua, bốc dỡ, bảo quản vật liệu

trước khi đến kho công trường, lương công nhân sản xuất phụ, nhân viên quản

lý, công nhân điều khiển máy thi công, những người làm công tác bảo quản công

trường.

Bên nợ tài khoản 622: Tập hợp các chi phí tiền lương, tiền công và các

khoản trích theo tiền lương của nhân công trực tiếp phát sinh.

Bên có tài khoản 622: Kết chuyển chi phí nhân công trực tiếp thực tế phát

sinh cho hoạt động xây dựng trong kỳ vào tài khoản 154 (Tài khoản 154-Chi phí

sản xuất, kinh doanh dở dang).

2.2.1.3 Chi phí sử dụng máy thi công

Chi phí sử dụng máy thi công được tập hợp vào tài khoản 623, tài khoản

này phản ánh các loại chi phí sử dụng máy thi công, trong hoạt động xây lắp cần

phải sử dụng các loại máy thi công chuyên dùng. Máy thi công xây lắp là một

phận của TSCĐ, bao gồm tất cả các loại xe máy kể các các thiết bị được chuyển

động bằng động cơ (chạy bằng hơi nước, diezel, xăng,..) được sử dụng trực tiếp

cho công tác xây lắp trên các công trường thay thế cho sức lao động của con

người trong các công việc làm đất, làm đá, làm bêtông, làm nền móng, xúc, nâng

cao, vận chuyển,..như máy nghiền đá, máy trộn bêtông. Máy san nền, máy xúc,

máy vận thăng, máy cạp chuyển, cần cẩu,…Chi phí máy thi công chiếm một tỉ

trọng khá lớn trong giá thành sản phẩm xây lắp và là một khoản mục chi phí có

công dụng chuyên biệt, do vậy cần phải tổ chức theo dõi riêng và có phương

pháp phân bổ khoa học hợp lý cho các đối tượng sử dụng. Do đó, người ta chia

chi phí sử dụng máy thi công làm hai loại:

+ Chi phí thường xuyên, chi phí hàng ngày cần thiết cho việc sử dụng máy

thi công. Các chi phí này khi phát sinh được tính hết một lần vào chi phí sử dụng

máy. Chi phí nhiên liệu, động lực dùng cho máy thi công. Tiền lương, phụ

cấp,…Khấu hao máy thi công. Chi phí thuê máy thi công (nếu có). Chi phí sửa

chữa thường xuyên máy thi công. Các chi phí khác: công cụ dụng cụ…

+ Chi phí tạm thời, chi phí phát sinh một lần tương đối lớn, không định mức

hay tính trước được. Các chi phí này khi phát sinh không tính hết một lần vào chi

phí sử dụng máy mà được phân bổ theo thời gian sử dụng ở công trường. Chi phí

sử dụng máy thi công liên quan đến nhiều đối tượng xây lắp nên việc phân bổ chi

phí sử dụng máy cho các đối tượng xây lắp được thực hiện cho từng loại máy,

nhóm máy căn cứ vào số ca máy hoạt động thực tế hoặc khối lượng lượng công

việc hoàn thành của máy.

Bên nợ tài khoản 623: Tập hợp các loại chi phí nhiên liệu, chi phí tiền

lương, tiền công và phụ cấp lương của người trực tiếp điều khiển xe, máy thi

công, chi phí sửa chữa, chi phí bảo dưỡng máy thi công,..

Bên có tài khoản 623: Kết chuyển chi phí sử dụng máy thi công thực tế phát

sinh cho hoạt động xây dựng trong kỳ vào tài khoản 154.

2.2.1.4 Chi phí sản xuất chung

Chi phí sản xuất chung được tập hợp vào tài khoản 627, tài khoản này phản

ánh những chi phí phục vụ sản xuất xây lắp, những chi phí có tính chất dùng

chung cho hoạt động xây lắp gắn liền với từng công trường cụ thể: Chi phí nhân

viên phân xưởng: tiền lương của công nhân phục vụ trên công trường như tiền

công nhúng gạch vào nước, tưới nước cho tường, công đóng đặt tháo dỡ lắp ghép

ván, khuôn đà giáo, công vận chuyển vật liệu và khuân vác máy móc trong lúc

thi công từ chỗ để của công trường đến nơi xây dựng, công cạo rỉ sắt thép để thi

công, công phụ vôi vữa…và các khoản trích theo lương. Chi phí vật liệu: chi phí

vật liệu xuất dùng chung cho hoạt động xây lắp như vật liệu dùng để bảo dưỡng,

bảo trì công cụ dụng cụ trên công trường…Chi phí dụng cụ sản xuất xây lắp: ván

khuôn đà giáo, cuốc xẻng..Chi phí khấu hao TSCĐ. Chi phí dịch vụ mua ngoài:

chi phí điện, nước, điện thoại, chi phí sửa chữa TSCĐ thuê ngoài,…chi phí bằng

tiền khác: những chi phí bằng tiền nhằm phục vụ hay liên quan đến hoạt động xây lắp trên công trường nhưng không thuộc những khoản trên23.

Bên nợ tài khoản 627: Tập hợp các chi phí sản xuất chung phát sinh trong

kỳ, bao gồm: Tiền lương, tiền công của nhân viên quản lý đội xây dựng, khoản

trích bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn được tính tỷ lệ (%) theo

quy định hiện hành trên tiền lương phải trả cho nhân viên quản lý đội (thuộc biên

chế doanh nghiệp); chi phí lãi vay vốn dùng cho hoạt động xây lắp; khấu hao

TSCĐ dùng chung cho hoạt động của đội và những chi phí khác liên quan tới

hoạt động của đội xây dựng.

Bên có tài khoản 627: Các khoản ghi giảm chi phí sản xuất chung; Chi phí

sản xuất chung cố định không phân bổ được ghi nhận vào giá vốn hàng bán trong

kỳ do mức sản phẩm thực tế sản xuất ra thấp hơn công suất bình thường; Kết

23.Nguồn: TS. Phan Đức Dũng (2007), Sách Kế toán chi phí giá thành,trang 361-362

chuyển chi phí sản xuất chung vào bên Nợ tài khoản 154.

Đầu kỳ

Sơ đồ 2.2 Tập hợp chi phí sản xuất

Tài khoản 621

Tài khoản 154

Tài khoản 155 Thành phẩm

CP NVL TT

Giá thành sản phẩm

Kết chuyển CP NVL TT Tài khoản 622

Kết chuyển CP NC TT

Xây lắp

CP NC TT

Tổng CP phát sinh

Tài khoản 623

CP SD MTC

Kết chuyển CPSD MTC Tài khoản 627

CP SXC P/S

Kết chuyển CPSXC

Cuối kỳ

2.2.2 Chi phí ngoài sản xuất trong ngành xây dựng

Chi phí ngoài sản xuất trong ngành xây dựng là những chi phí không trực

tiếp cấu thành nên giá trị sản phẩm xây dựng mà chỉ tham gia vào quá trình tiêu

thụ sản phẩm và quản lý của doanh nghiệp, bao gồm: Chi phí bán hàng và chi phí

quản lý doanh nghiệp; ký hiệu: Tài khoản 641 – Chi phí bán hàng; Tài khoản 642

– Chi phí quản lý doanh nghiệp.

Nội dung và kết cấu các khoản mục chi phí ngoài sản xuất xây dựng:

2.2.2.1 Chi phí bán hàng

Chi phí bán hàng được tập hợp vào tài khoản 641, tài khoản này phản ánh

các loại chi phí như: chi phí chào hàng, giới thiệu sản phẩm, quảng cáo sản

phẩm, hoa hồng bán hàng, chi phí bảo hành công trình, tiền lương, tiền công của

nhân viên bộ phận bán hàng, chi phí điện thoại cho việc bán hàng,…

Bên nợ tài khoản 641: Tập hợp các chi phí liên quan đến quá trình tiêu thụ

sản phẩm xây dựng hay dịch vụ ở doanh nghiệp xây dựng.

Bên có tài khoản 641: Kết chuyển chi phí bán hàng vào tài khoản 911 –xác

định kết quả kinh doanh để tính kết quả kinh doanh trong kỳ.

2.2.2.2 Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp được tập hợp vào tài khoản 642, tài khoản

này phản ánh các loại chi phí như: tiền lương nhân viên bộ phận quản lý và các

khoản trích theo tiền lương như BHYT, BHXH, KPCĐ; chi phí VPP, chi phí

khấu hao TSCĐ dùng cho bộ phận quản lý, chi phí thuế đất, thuế môn bài, chi

phí các dịch vụ mua ngoài (điện, nước, điện thoại, bảo hiểm tài sản, cháy nổ,…)

chi phí khác bằng tiền (tiếp khách, hội nghị,…)….

Bên nợ tài khoản 642: Tập hợp các chi phí quản lý doanh nghiệp thực tế

phát sinh trong kỳ.

Bên có tài khoản 642: Các khoản chi giảm chi phí quản lý doanh nghiệp và

số chi phí quản lý doanh nghiệp được kết chuyển vào tài khoản 911 – xác định

kết quả kinh doanh để tính kết quả kinh doanh trong kỳ.

2.2.3 Phân loại chi phí sản xuất trong ngành xây dựng

Chi phí sản xuất gồm nhiều loại có công dụng và mục đích khác nhau trong

quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp xây dựng chi phí

sản xuất được phân thành các loại sau:

2.2.3.1 Phân loại theo yếu tố chi phí

Căn cứ vào nội dung kinh tế của chi phí để sắp xếp những chi phí có nội

dung kinh tế ban đầu giống nhau vào cùng một nhóm chi phí. Cách phân loại này

không phân biệt nơi chi phí phát sinh và mục đích sử dụng của chi phí. Mục đích

của cách phân loại này để biết được chi phí của doanh nghiệp gồm những loại

nào, số lượng, giá trị từng loại chi phí là bao nhiêu.

Theo cách phân loại này các chi phí sản xuất được chia thành các yếu tố chi

phí sau:

- Chi phí nguyên liệu, vật liệu:Gồm toàn bộ các loại nguyên liệu, nhiên

liệu, phụ tùng thay thế, vật liệu cần thiết xây dựng cơ bản, dụng cụ,…mà doanh

nghiệp đã thực sự sử dụng cho hoạt động sản xuất.

-Chi phí nhân công:là toàn bộ số tiền lương, tiền công phải trả, tiền trích

bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn của công trình, viên chức

trong doanh nghiệp.

- Chi phí khấu hao TSCĐ:là toàn bộ giá trị khấu hao phải trích của các

TSCĐ sử dụng trong doanh nghiệp.

- Chi phí dịch vụ mua ngoài:là toàn bộ số tiền doanh nghiệp phải trả về các

dịch vụ mua từ bên ngoài: Tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại…phục vụ cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chi phí khác bằng tiền:gồm toàn bộ chi phí khác dùng cho hoạt động sản

xuất – kinh doanh ở doanh nghiệp ngoài các yếu tố chi phí trên như chi phí tiếp

khách, hội họp, hội nghị…

Tùy theo yêu cầu quản lý, các chi phí có thể được phân loại chi tiết hơn

như: chi phí vật liệu chính, chi phí vật liệu phụ, chi phí nhiên liệu, chi phí năng

lượng,..

2.2.3.2 Phân loại theo khoản mục chi phí

Cách phân loại này dựa trên công dụng của chi phí trong quá trình sản xuất

và phương pháp tập hợp chi phí có tác dụng tích cực cho việc phân tích giá thành

theo khoản mục chi phí. Mục đích của cách phân loại này để tìm ra các nguyên

nhân làm thay đổi giá thành so với định mức và đề ra các biện pháp hạ giá thành

sản phẩm.

Theo cách phân loại này chi phí sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm:

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp:là giá trị thực tế của các loại nguyên, vật

liệu sử dụng trực tiếp cho sản xuất xây dựng.

- Chi phí nhân công trực tiếp: bao gồm các khoản tiền lương phải trả và

các khoản tính theo lương của công nhân trực tiếp sản xuất. Các khoản phụ cấp

lương, tiền ăn ca, tiền công phải trả lao động thuê ngoài cũng được hạch toán vào

khoản mục này.

- Chi phí sử dụng máy thi công:

+ Chi phí thường xuyên sử dụng máy thi công

+ Chi phí tại thời điểm sử dụng máy thi công.

- Chi phí sản xuất chung: bao gồm các chi phí phát sinh ở đội, bộ phận sản

xuất ngoài các chi phí sản xuất trực tiếp như:

+ Chi phí nhân viên quản lý đội sản xuất gồm lương chính, lương phụ và

các khoản tính theo lương của nhân viên quản lý đội (bộ phận sản xuất).

+ Chi phí vật liệu gồm giá trị nguyên vật liệu dùng để sửa chữa, bảo dưỡng

tài sản cố định, các chi phí công cụ, dụng cụ,…ở đội xây lắp.

+ Chi phí khấu hao TSCĐ sử dụng tại đội xây lắp, bộ phận sản xuất.

+ Chi phí dịch vụ mua ngoài như chi phí điện, nước, điện thoại sử dụng cho

sản xuất và quản lý ở đội xây lắp (bộ phận sản xuất).

+ Các chi phí bằng tiền khác.

2.2.4 Phân loại chi phí theo mối quan hệ giữa chi phí với số lượng sản

phẩm sản xuất:

- Chi phí cố định:là những chi phí mang tính tương đối ổn định không phụ

thuộc vào số lượng sản phẩm sản xuất trong một mức sản lượng nhất định. Khi

sản lượng tăng thì mức chi phí cố định tính trên một sản phẩm có xu hướng

giảm.

- Chi phí biến đổi: là những chi phí thay đổi phụ thuộc vào số lượng sản

phẩm sản xuất. Các chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí

sử dụng máy,..thuộc chi phí biến đổi. Dù sản lượng sản phẩm sản xuất thay đổi

nhưng chi phí biến đổi cho một sản phẩm vẫn mang tính ổn định.

Cách phân loại theo chí phí cố định và chi phí biến đổi có vai trò quan trọng

trong phân tích điểm hòa vốn phục vụ cho việc ra các quyết định kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp24.

2.3 Thực tế khảo sát quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

2.3.1 Quá trình thực hiện khảo sát

Quản lý chi phí là hoạt động cần thiết đối với mọi doanh nghiệp, nhất là đối

với những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành xây dựng. Nhưng để quản lý

chi phí tốt tại các doanh nghiệp này thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt

công việc lựa chọn giai đoạn để kiểm soát chi phí, thu thập và xử lý thông tin

về chi phí, lập kế hoạch chi phí vì những thay đổi về điều kiện sản xuất trước

và sau giai đoạn thiết kế hoàn toàn khác nhau, có thể làm chi phí biến động tăng

lên hoặc giảm xuống. Ngành xây dựng là ngành sản xuất đặc biệt, được xem là

một trong những ngành có quy trình sản xuất phức tạp và khó khăn trong công

tác quản lý nguồn lực, trong đó có công tác quản lý chi phí. Do vậy, đối tượng

mà tác giả lựa chọn để khảo sát là các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây

dựng có thời gian hoạt động từ ba năm trở lên. Tác giả đã tiến hành khảo sát các

doanh nghiệp xây dựng tại TPHCM, Đồng Nai, Bình Dương, vì các tỉnh này có

24.Nguồn: Bùi Hoàng Anh, Chi phí sản xuất trong ngành kinh doanh xây lắp

tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh của Việt Nam, nên có thể đại diện cho cả nước.

Bảng 2.1 Số lượng các doanh nghiệp được khảo sát trực tiếp qua bảng sau:

Đơn vị khảo sát Số lượng Tỷ lệ (%)

Số đơn vị khảo sát phát ra 50 100

Số đơn vị khảo sát nhận về 32 64

Số đơn vị xử lý thông tin 26 52

Trong đó:

- TPHCM 6 12

- Đồng Nai 17 34

- Bình Dương 3 6

Như vậy, số đơn vị kế hoạch đưa ra khảo sát 50, số đơn vị phản hồi thông

tin là 32 và chỉ có 26 đơn vị có đủ thông tin để xử lý kết quả quá trình khảo sát.

Quá trình khảo sát tiến hành với các mục tiêu:

- Đặc điểm quản trị chung của các doanh nghiệp xây dựng ở Việt Nam.

- Lựa chọn giai đoạn để kiểm soát chi phí

- Tình hình tổ chức thu thập và xử lý thông tin về chi phí; lập kế hoạch chi phí.

- Những vấn đề mà các nhà quản trị doanh nghiệp đã, đang và sẽ quan tâm

đến chi phí mục tiêu.

Nhằm thu thập được những thông tin hữu ích để giải quyết các vấn đề của

quản trị đặt ra là tìm hiểu thực tiễn quản lý chi phí trong các doanh nghiệp xây

dựng ở Việt Nam, qua đó ứng dụng phương pháp chi phí mục tiêu để hoàn thiện

công tác quản lý chi phí cho các doanh nghiệp xây dựng, vì vậy, yêu cầu nội

dung khảo sát đề cập đến vấn đề sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp lựa chọn giai đoạn nào để tiến hành kiểm soát chi phí.

Thứ hai, tình hình tổ chức thu thập và xử lý thông tin về chi phí của dự án.

Thứ ba, tình hình tổ chức lập kế hoạch chi phí của dự án.

Thứ tư, nhận thức của các nhà quản trị về chi phí mục tiêu và sự cần thiết

phải vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí.

2.3.2 Kết quả quá trình thực hiện khảo sát

Bằng phương pháp gặp và phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo các doanh nghiệp,

tác giả tiến hành xử lý tài liệu theo phương pháp thống kê so sánh, kết quả khảo

sát qua các bảng sau:

Bảng 2.2 Khi thực hiện dự án công ty tiến hành kiểm soát chi phí

Chỉ tiêu khảo sát Số đơn vị áp dụng Tỷ lệ (%)

- Từ giai đoạn lập dự án 1 3,85

- Từ giai đoạn thiết kế 1 3,85

- Từ giai đoạn thi công 24 92,3

- Từ giai đoạn nghiệm thu, bàn giao 0 0

Cộng 26 100

Trong tổng số 26 doanh nghiệp được khảo sát; có đến 92,3% (24/26 DN)

cho rằng kiểm soát chi phí chỉ tiến hành khi dự án được triển khai thực hiện ở

giai đoạn thi công. Trong khi đó chỉ có 3,85% số doanh nghiệp cho rằng kiểm

soát chi phí thực hiện từ giai đoạn lập dự án hoặc từ giai đoạn thiết kế. Tuy

nhiên, không có doanh nghiệp nào thực hiện kiểm soát chi phí ở giai đoạn

nghiệm thu, bàn giao. Tình hình này cho thấy các doanh nghiệp quan tâm đến

kiểm soát chi phí ở giai đoạn thi công hơn là ở những giai đoạn khác, vì các

doanh nghiệp cho rằng ở giai đoạn thi công chi phí của dự án mới bắt đầu phát

sinh.

Bảng 2.3 Tổ chức kiểm soát chi phí của công ty

Chỉ tiêu khảo sát Số đơn vị áp dụng Tỷ lệ (%)

- Bộ phận kế toán tài chính kiêm nhiệm 88,46 23

- Bộ phận thiết kế và các bộ phận khác 11,54 3

Tổng cộng 100 26

Về tình hình tổ chức kiểm soát chi phí của các doanh nghiệp, trong số 26

doanh nghiệp được khảo sát có đến 88,46% doanh nghiệp tổ chức kiểm soát chi

phí là do bộ phận kế toán tài chính kiêm nhiệm. Trong khi đó chỉ 3 trong 26

doanh nghiệp cho rằng kiểm soát chi phí phải do bộ phận thiết kế và các bộ phận

khác cùng thực hiện. Như vậy tổ chức kiểm soát chi phí do bộ phận thiết kế và

các bộ phận khác chiếm tỉ lệ 11,54% là rất thấp.

Bảng 2.4 Sự phối hợp với nhau giữa các bộ phận trong công ty để thu thập

và xử lý thông tin về chi phí cho dự án (gọi là phối hợp bên trong công ty):

Chỉ tiêu khảo sát Số đơn vị áp dụng Tỷ lệ (%)

- Trong giai đoạn thiết kế các bộ phận 19,24 5

bên trong công ty có phối hợp với nhau

để thu thập và xử lý thông tin về chi phí

80,76 21 - Trong giai đoạn thiết kế các bộ phận

bên trong công ty không phối hợp với

nhau để thu thập và xử lý thông tin về

chi phí.

Cộng 26 100

Sự phối hợp với nhau bên trong công ty thường đem lại hiệu quả khi thực

hiện việc tham dự đấu thầu hoặc chuẩn bị ký hợp đồng một dự án nào đó, nhưng

thực tế khảo sát chỉ 5 trong 26 doanh nghiệp được khảo sát cho rằng trong giai

đoạn thiết kế các bộ phận bên trong công ty có phối hợp với nhau để thu thập và

xử lý thông tin về chi phí. Trong khi đó có đến 80,76% (21/26 DN) doanh nghiệp

không phối hợp với nhau giữa các bộ phận để thu thập và xử lý thông tin về chi

phí. Tình hình này cho thấy việc tiếp nhận thông tin và xử lý thông tin về lĩnh

vực chi phí trong giai đoạn thiết kế ở mức độ rất thấp.

Bảng 2.5 Công ty phối hợp với các nhà cung cấp và chủ đầu tư để thu

thập và xử lý thông tin về chi phí (gọi là phối hợp bên ngoài công ty):

Chỉ tiêu khảo sát Số đơn vị áp dụng Tỷ lệ (%)

- Trong giai đoạn thiết kế công ty có 2 7,69

phối hợp với các nhà cung cấp và chủ

đầu tư để thu thập và xử lý thông tin về

chi phí.

- Trong giai đoạn thiết kế công ty không 24 92,31

phối hợp với các nhà cung cấp và chủ

đầu tư để thu thập và xử lý thông tin về

chi phí.

Cộng 26 100

Thu thập và xử lý thông tin từ bên ngoài công ty được xem là quan trọng

trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nhất là thông tin về chi phí khi

triển khai thực hiện công tác thiết kế cho dự án. Từ bảng khảo sát 2.5 trên ta thấy

chỉ có 2 trong 26 doanh nghiệp, chiếm 7,69% là có phối hợp với các nhà cung

cấp và chủ đầu tư để thu thập thông tin và xử lý thông tin. Trong khi đó có đến

92,31% doanh nghiệp không phối hợp với nhau để có được thông tin về chi phí

tốt nhất.

Bảng 2.6 Thời điểm tổ chức lập kế hoạch chi phí cho dự án

Chỉ tiêu khảo sát Số đơn vị áp dụng Tỷ lệ (%)

- Tại thời điểm lập hồ sơ dự thầu 6 23,07

- Sau khi trúng thầu/ ký hợp đồng 20 76,93

Cộng 26 100

Ra quyết định trong quản trị sẽ ở bất kỳ thời điểm nào, nhưng cũng phải có

mục tiêu và kế hoạch rõ ràng. Trong ngành xây dựng thời điểm lập hồ sơ dự thầu

có thể nói là thời điểm quan trọng nhất đối với nhà thầu, vì lúc này họ có thể xác

định được với mức giá bao nhiêu là cạnh tranh được nhưng vẫn đảm bảo được

lợi ích cho chủ đầu tư và cả nhà thầu. Thế nhưng, điều này thực tế khác nhiều,

nhà thầu họ hướng đến mục tiêu là làm thế nào để trúng thầu, còn vấn đề lợi

nhuận sẽ được thảo luận nội bộ sau đó. Trong khi đó, các doanh nghiệp xây dựng

ở nước Brazil cho rằng, lập kế hoạch chi phí tại thời điểm lập hồ sơ dự thầu sẽ

tốt hơn sau khi trúng thầu hoặc ký hợp đồng, trường hợp này, thực tế khảo sát chỉ

có 6 trong số 26 doanh nghiệp tổ chức lập kế hoạch chi phí tại thời điểm lập hồ

sơ dự thầu, con số này chiếm 23,07% trong tổng số doanh nghiệp được khảo sát.

Còn lại (20/26 DN) chiếm 76,93% trong tổng số các doanh nghiệp được khảo

sát, họ cho rằng sau khi trúng thầu/ ký hợp đồng thì mới bắt đầu việc lập kế

hoạch chi phí, do đó, họ ít có cơ hội khai thác những kinh nghiệm của các nhà

thầu cung cấp hoặc các bộ phận trong công ty để biết được những chi phí kéo

theo trước khi lập hồ sơ dự thầu.

Bảng 2.7 Nhận thức của nhà quản trị về chi phí mục tiêu

Chỉ tiêu khảo sát Số đơn vị áp dụng Tỷ lệ (%)

- Công cụ quản trị chi phí ở giai đoạn 0 0

thiết kế.

- Công cụ quản trị chi phí ở giai đoạn thi 25 96,15

công.

- Công cụ quản trị chi phí ở giai đoạn 1 3,85

thiết kế và giai đoạn thi công.

Cộng 26 100

Chức năng của công cụ chi phí mục tiêu là quản trị chi phí ở giai đoạn

hoạch định hay giai đoạn thiết kế sản phẩm và còn cung cấp cơ sở kiểm soát chi

phí ở giai đoạn thi công, nhưng thực tế nhà quản trị của các doanh nghiệp thường

vận dụng một công cụ gần giống chi phí mục tiêu ở giai đoạn thi công, vì họ cho

rằng các chi phí trong dự toán thi công là cơ sở để quản lý chi phí, có đến 25/26

doanh nghiệp, chiếm 96,15%. Trong khi đó chỉ có 1 doanh nghiệp xem chi phí

mục tiêu là công cụ quản trị chi phí ở giai đoạn thiết kế và giai đoạn thi công và

không có doanh nghiệp nào vận dụng chi phí mục tiêu ngay từ giai đoạn thiết kế.

Bảng 2.8 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí của công ty

Chỉ tiêu khảo sát Số đơn vị áp dụng Tỷ lệ (%)

- Yếu tố thị trường 26 100

- Yếu tố khoa học kỹ thuật 26 26

Hầu hết các công ty xây dựng nhận thức được biến động của yếu tố thị

trường (giá cả) và sự tiến bộ khoa học kỹ thuật (sử dụng vật liệu thay thế) đều

ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí của công ty. Kết quả này có thể cho thấy

rằng trong quản lý chi phí các doanh nghiệp đều quan tâm đến yếu tố bên ngoài.

Đây là điều kiện thuận lợi để triển khai công cụ chi phí mục tiêu vào quản lý chi

phí của doanh nghiệp.

2.3.3 Đánh giá kết quả khảo sát

2.3.3.1 Về sự thu thập và xử lý thông tin về chi phí

a) Kết quả đạt được

Các công ty xây dựng không mất nhiều thời gian ở giai đoạn thiết kế.

b) Tồn tại và hạn chế

Một là, các công ty xây dựng chưa thiết lập được mối quan hệ giữa các bộ

phận bên trong cũng như bên ngoài công ty để có được những thông tin hữu ích

về chi phí để phục vụ trong giai đoạn thiết kế.

Hai là, các công ty xây dựng chưa quan tâm đến công tác quản lý chi phí

trong giai đoạn thiết kế.

c) Nguyên nhân của tồn tại và hạn chế

Một là, hầu hết các công ty xây dựng cho rằng ở giai đoạn thiết kế chỉ liên

quan đến công tác kỹ thuật và kiến trúc, cho nên các bộ phận khác không cần

thiết tham gia vào giai đoạn này.

Hai là, quan điểm quản trị về chi phí của các nhà quản trị công ty xây dựng

chỉ xảy ra khi thực tế công trình được chuyển sang giai đoạn thi công.

Ba là, công tác thiết kế tách rời công tác thi công, cho nên hầu hết các công

ty tư vấn thiết kế liên quan đến việc thiết kế và lập dự toán, còn ở những công ty

chuyên về thi công họ sẽ giao lại bảng thiết kế kỹ thuật được lập sẵn từ công ty

tư vấn cho bộ phận kỹ thuật trong công ty để lập bảng vẽ thi công, do đó, họ

không có sự trao đổi thông tin với nhau để có phương án cải thiện chi phí hoặc

phương án thiết kế tối ưu.

2.3.3.2 Về lựa chọn giai đoạn nào để tiến hành kiểm soát chi phí

a) Kết quả đạt được

Một là, hầu hết các công ty xây dựng đều nhận thức được công tác kiểm

soát chi phí do bộ phận kế toán tài chính thực hiện.

Hai là, các công ty xây dựng nhận thức và tổ chức tốt công tác kiểm soát

chi phí ở giai đoạn thi công.

b) Tồn tại và hạn chế

Một là, các công ty xây dựng chưa nhận thức được mọi chi phí sẽ phát sinh

sau khi thiết kế hoàn thành. Do đó, việc kiểm soát chi phí họ chỉ mới thực hiện

tốt ở bộ phận kế toán tài chính.

Hai là, các công ty xây dựng chưa xây dựng mô hình chi phí cho dự án ở

giai đoạn thiết kế, cho nên người thiết kế chỉ tập trung vào thiết kế theo yêu cầu

của chủ đầu tư, hơn nữa họ không phải chịu áp lực về chi phí cho từng công năng

trong dự án.

c) Nguyên nhân của tồn tại và hạn chế

Các nhà quản trị công ty xây dựng cho rằng kiểm soát chi phí là vấn đề của

bộ phận kế toán tài chính, vì vậy, họ sẽ quan tâm đến giai đoạn thi công và yêu

cầu bộ phận kế toán tài chính căn cứ theo dự toán được duyệt để kiểm soát các

chi phí thực tế phát sinh.

2.3.3.3 Về tổ chức lập kế hoạch chi phí

a) Kết quả đạt được

Hầu hết các công ty xây dựng thực hiện tốt việc lập kế hoạch chi phí sau

khi trúng thầu hay được ký hợp đồng.

b) Tồn tại và hạn chế

Các công ty xây dựng chưa quan tâm đến việc lập kế hoạch chi phí ngay từ

giai đoạn lập hồ sơ dự thầu hay chuẩn bị ký hợp đồng, cho nên họ ít có cơ hội

thắng thầu hay được lựa chọn để ký hợp đồng nếu giá cả đưa ra không phù hợp

với yêu cầu của chủ đầu tư.

c) Nguyên nhân của tồn tại và hạn chế

Ở giai đoạn lập hồ sơ dự thầu hay chuẩn bị ký hợp đồng, các công ty xây

dựng cho rằng kế hoạch chi phí chỉ được lập sau khi trúng thầu hoặc đã ký hợp

đồng, vì lúc này mới có cơ sở tính chi phí và lợi nhuận cho dự án.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Theo số liệu thống kê 06 tháng đầu năm 2010, giá trị sản xuất công nghiệp

ngành xây dựng Việt Nam chiếm tỷ trọng 25,3% trong tổng GDP cùng thời kỳ

(theo vneconomy.vn). Như vậy, sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp xây

dựng là cần thiết cho thành quả này. Mặt khác, những năm gần đây, ngành xây

dựng chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu như giá vật liệu, chi phí

tiền lương – tiền công luôn biến động tăng, trong khi đó, hai yếu tố chính này

cấu thành nên giá thành sản phẩm xây dựng, làm cho chi phí đầu vào cao hơn so

với dự toán, dẫn đến các doanh nghiệp xây dựng đứng trước nguy cơ phá sản khi

các dự án đã ký kết hợp đồng. Để phản ứng lại thị trường, Việt Nam đã kịp thời

có những chính sách bù giá hoặc cho phép điều chỉnh dự toán nhằm giúp các

doanh nghiệp xây dựng vượt qua giai đoạn khủng hoảng. Nhưng đây chỉ mang

tính chất hỗ trợ trong ngắn hạn, còn để các doanh nghiệp chủ động phát triển

trong dài hạn thì cần có những chính sách định hướng và đồng thời các nhà quản

trị phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình.

Nghị định 112/2009/NĐ-CP ra đời thay thế Nghị định 99/2007/NĐ-CP quy

định về việc lập và quản lý chi phí trong đầu tư xây dựng, để việc quản lý chi phí

ngày càng tiệm cận với phương pháp quản lý chi phí đầu tư xây dựng trên thế

giới.

Qua phân tích thực trạng quản lý chi phí của các doanh nghiệp xây dựng,

nhận thấy, công tác quản lý chi phí chỉ tập trung ở giai đoạn thi công, chưa chú

trọng ngay từ giai đoạn thiết kế. Hơn nữa, ở giai đoạn thiết kế chủ yếu do bộ

phận kỹ thuật thực hiện mà không có sự phối hợp với các bộ phận khác trong

doanh nghiệp hay với nhà cung cấp khác. Mặt khác, các doanh nghiệp cũng chưa

có khái niệm về tổng chi phí cần giảm hay mục tiêu lợi nhuận cần hướng đến. Do

đó, trong phương pháp tính giá dự thầu của các doanh nghiệp gần như giống

nhau, nên rất khó cạnh tranh với các nhà thầu nước ngoài trong nền kinh tế thị

trường hiện nay.

Hội nhập kinh tế thế giới và những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện

nay đã đem đến cho các doanh nghiệp xây dựng nhiều cơ hội và thách thức, đòi

hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải thay đổi phương pháp quản lý để từng bước

khẳng định được năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường và từng bước

hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới.

Chương 3

VẬN DỤNG CHI PHÍ MỤC TIÊU ĐỂ QUẢN LÝ CHI PHÍ

TRONG NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM

3.1 Điều kiện của nền kinh tế thị trường, phương pháp quản lý, nguyên

tắc và điều kiện khả thi vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong

ngành xây dựng

3.1.1 Điều kiện của nền kinh tế thị trường và phương pháp quản lý để

vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng

Lợi nhuận là mục đích kinh doanh của mọi doanh nghiệp, nhưng để đạt

được lợi nhuận như mong muốn của từng doanh nghiệp nó phụ thuộc vào điều

kiện của nền kinh tế thị trường và phương pháp quản lý của chính doanh nghiệp

đó.

3.1.1.1 Điều kiện của nền kinh tế thị trường

a) Giá cả do thị trường người tiêu thụ lập nên: Một nguyên tắc trong kinh

doanh cần xem khách hàng là “thượng đế” vẫn tồn tại cho đến ngày nay, đồng

thời tồn tại và phát triển là cần thiết của mọi doanh nghiệp. Cũng như mọi ngành

nghề kinh doanh khác, ngành xây dựng là một ngành sản xuất công nghiệp vẫn

phải chịu ảnh hưởng những yếu tố thay đổi của nền kinh tế, các doanh nghiệp

xây dựng hoạt động trong thị trường cạnh tranh ngày càng tăng cần phải đảm bảo

sự tồn tại của mình bằng các khoản lợi nhuận thu được. Tuy nhiên, với sự cạnh

tranh ngày càng tăng và nhu cầu đòi hỏi liên tiếp của khách hàng, các doanh

nghiệp buộc phải sản xuất và bán sản phẩm của mình dựa trên cơ sở giá do thị

trường người tiêu thụ lập nên.

b) Ra quyết định dựa trên cơ sở giá thị trường: Với phương pháp quản lý

truyền thống nhà quản trị dựa trên cơ sở các chi phí quá khứ để ra quyết định,

mặc dù có nhiều cố gắng nhưng kết quả đạt chưa được như mong muốn. Để khắc

phục khó khăn này, vẫn dựa trên cơ sở giá cả thị trường, bảo đảm chất lượng,

công năng và giao hàng cho khách hàng, bảo đảm lợi nhuận mong muốn của nhà

quản trị đó là vận dụng phương pháp xác định chi phí mục tiêu, đây là một trong

những công cụ quản lý chi phí của kế toán quản trị hiện đại được áp dụng thành

công ở các nước công nghiệp phát triển. Công cụ này có khả năng đem lại lợi ích

cho các bên tham gia dự án.

3.1.1.2 Phương pháp quản lý

a) Lựa chọn giai đoạn nào để quản lý chi phí cho hiệu quả: Quản lý chi phí

cần xuyên suốt trong quá trình triển khai thực hiện dự án, nhưng vấn đề ở đây là

nên đặt trọng tâm vào giai đoạn nào để quản lý chi phí có hiệu quả nhất. Hiển

nhiên, thiết kế và quyết sách đầu tư là giai đoạn chuẩn bị dự án là khâu then chốt

của việc giảm chi phí xây dựng công trình.

b) Dự đoán các chi phí trước khi quyết định thiết kế: Thông lệ trong ngành

xây dựng là đưa ra bản thiết kế ở mức độ hoàn thành giả định nào đó, ước lượng

chi phí và sau đó thử thay đổi thiết kế để đáp ứng được mức chi phí dự toán

trong phạm vi nguồn vốn sẵn có của khách hàng. Phương pháp này là lãng phí,

do phải thực hiện nhiều lần và gây hư hỏng, gây tranh cãi vì bản thiết kế tạo ra ít

giá trị hơn cho chủ đầu tư (khách hàng) và nhà thầu so với cách lựa chọn khác.

Một cách tiếp cận tốt hơn là dự đoán trước các hậu quả về chi phí của bản thiết

kế khả thi khác nhau hoặc các quyết định thiết kế và hạn chế tính hợp lệ của

những gì phù hợp trong phạm vi chi phí mục tiêu.

c) Cộng tác giữa khách hàng và nhà thầu để làm tăng lợi ích của các bên:

+ Trong ngành sản xuất mối quan hệ giữa nhà sản xuất và khách hàng khác

nhiều so với mối quan hệ trong ngành xây dựng, vì nhà sản xuất vận dụng chi phí

mục tiêu để tối đa hoá lợi nhuận mà không bị ảnh hưởng đến lợi ích cho khách

hàng của họ, còn trong ngành xây dựng việc ứng dụng chi phí mục tiêu như một

công cụ vừa tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời tạo ra khả năng sinh lợi cho

nhà thầu.

+ Việc quản lý chi phí của doanh nghiệp xây dựng nhằm mục đích đạt lợi

nhuận theo giá thị trường, với phương pháp quản lý truyền thống: giá cả bằng chi

phí thực tế cộng với lợi nhuận mong đợi của doanh nghiệp, theo phương pháp

này giá cả phụ thuộc vào yếu tố chi phí (chi phí tăng thì giá cũng tăng). Như vậy,

để đạt được lợi nhuận đặt ra, thì nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc

cạnh tranh nhưng vẫn phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng. Các nghiên cứu

trong ngành xây dựng cho rằng: ngành xây dựng có nhiều cơ hội để tạo nên

những hoạt động mang tính chất cộng tác giữa các khách hàng và nhà thầu, cùng

nhau tìm kiếm các phương pháp làm tăng giá trị, như là một cách để duy trì lợi

nhuận mong muốn và nếu có thể làm tăng lợi nhuận này trên thị trường với các

yêu cầu của khách hàng ngày càng khắc nghiệt.

d) Kết hợp tính kinh tế với tính kỹ thuật: là một trong những biện pháp quản

lý chi phí tối ưu trong ngành sản xuất nói chung cũng như trong ngành sản xuất

xây dựng nói riêng. Trong đó, chức năng về mặt kỹ thuật là việc lựa chọn thiết

kế qua nhiều phương án, kiểm tra, thẩm định thiết kế sơ bộ, thiết kế bản vẽ thi

công thật kỹ lưỡng, nghiêm túc, nghiên cứu khả năng ứng dụng kỹ thuật để tiết

kiệm chi phí đầu tư, còn chức năng về mặt kinh tế là so sánh chi phí dự toán với

chi phí thực tế đã hình thành nên giá thành xây dựng qua phương pháp phân tích

giá trị tương đương theo thời gian, tiến hành thẩm tra giám sát chi tiêu các khoản

mục chi phí và áp dụng biện pháp kích thích tiết kiệm đầu tư.

Do vậy, việc vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí nhằm đạt hiệu

quả cao là một trong những công cụ quản trị chi phí mà không quá khó khăn khi

vận dụng đối với các doanh nghiệp xây dựng hiện nay, nhưng các doanh nghiệp

phải dựa trên điều kiện của nền kinh tế thị trường và thay đổi phương pháp quản

lý cho phù hợp.

3.1.2 Nguyên tắc vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí

- Đảm bảo rằng cho dù bất kỳ các chi phí mục tiêu gì tăng trong công tác hỗ

trợ, thì các chi phí phải giảm đâu đó với một số lượng tương ứng mà không làm

tổn hại đến chương trình và chất lượng dự án.

- Các nhà thầu phải từ chối tăng thêm phạm vi của dự án sẽ vượt quá chi phí

mục tiêu.

- Quản lý việc chuyển từ giai đoạn thiết kế sang giai đoạn xây dựng thực tế

để đảm bảo chi phí mục tiêu không bị vượt quá25

- Chủ đầu tư dành nhiều thời gian hơn là cho giai đoạn xác định dự án.

- Các chuyên gia nhà thầu thiết kế có sự cộng tác với các nhà cung cấp và

nhà thầu xây dựng.

- Nhà cung cấp và nhà thầu xây dựng hiểu và đánh giá cao người thiết kế và

học cách làm thế nào để đóng góp và tham gia vào việc xác định dự án và các

quá trình thiết kế.

- Tổng thầu làm cho các nhà thầu phụ có lợi ích ngang bằng. Các khoản

khuyến khích kinh tế cho tất cả các thành viên của nhóm được áp dụng khi đạt

được các mục tiêu của dự án.

3.1.3 Điều kiện khả thi để vận dụng chi phí mục tiêu

3.1.3.1 Chính sách của Nhà nước

Trong ngành xây dựng, yếu tố chất lượng được quan tâm hàng đầu. Do đó,

Luật Xây dựng có quy định rõ về trách nhiệm chất lượng của các bên tham gia

dự án.

Đấu thầu là một trong những hình thức nhằm khống chế chi phí cho chủ

đầu tư và đồng thời là giá cả cạnh tranh của các nhà thầu, đây có thể gọi là giá

25.Nguồn: Dr. Glenn Ballard (2007),Target Costing in the Construction Industry

mục tiêu.

Lợi nhuận của công trình sẽ được tính theo định mức tùy thuộc vào từng

loại công trình, đây có thể gọi là lợi nhuận mục tiêu.

Quản lý chi phí yêu cầu phải thực hiện theo từng công trình, hạng mục công

trình, phù hợp với các giai đoạn và các bước thiết kế của công trình.

3.1.3.2 Sự hiểu biết về quản lý chi phí (chi phí mục tiêu)

Trong ngành xây dựng, nhà thầu gọi nhà sản xuất sản phẩm, còn chủ đầu tư

gọi là khách hàng. Vì vậy, có thể vận dụng chi phí mục tiêu cho ngành xây dựng.

Để ứng dụng thành công phương pháp chi phí mục tiêu trong ngành xây

dựng là hướng đến giảm chi phí ngay từ giai đoạn thiết kế, phát triển sản phẩm

và làm cơ sở kiểm soát chi phí cho các giai đoạn sau, thì cần phải vận dụng kỹ

thuật phân tích giá trị trong quá trình loại bỏ những chi phí không làm tăng giá trị

sản phẩm cho khách hàng.

3.1.3.3 Sự tiếp cận của nhà thầu, khách hàng

a) Sự tiếp cận của nhà thầu

Các chi phí của sản phẩm được đặt mục tiêu bán chạy, vì các chi phí được

lập kế hoạch sau khi trúng thầu hoặc hợp đồng mua bán hai bên nhà thầu và

khách hàng được thỏa thuận. Do đó, ta có thể xác định được chi phí cho phép,

mà ở đó lợi nhuận mục tiêu dựa vào mong muốn của công ty.

Có hai con đường để tăng lợi nhuận của công ty. Một là tăng doanh thu

(khối lượng kinh doanh lớn hơn/ giá bán cao hơn) và hai là giảm chi phí. Nhưng

ở ngành kinh doanh xây dựng chỉ khả thi bằng con đường giảm chi phí để tăng

lợi nhuận, đồng thời đảm bảo chất lượng và thời gian giao hàng cho khách hàng.

Để tăng lợi nhuận thì nhà thầu phải tiến hành những biện pháp để giảm chi

phí, trong điều kiện doanh thu không đổi.

Giảm chi phí mà phải đảm bảo không giảm chất lượng, hiệu quả và thời

gian

b) Sự tiếp cận của chủ đầu tư (khách hàng):

Để có giá tốt phải thực hiện đấu thầu cạnh tranh.

3.1.3.4 Điều kiện về tình hình trang bị công nghệ

Môi trường kinh tế, kỹ thuật, công nghệ và tổ chức quản lý ở nước ta tuy có

sự cách biệt so với các nước phát triển, nhưng khả năng vận dụng phương pháp

chi phí mục tiêu trong các công ty có áp dụng qui trình công nghệ và tổ chức sản

xuất tiên tiến, nhất là các công ty liên doanh và có vốn đầu tư nước ngoài là hoàn toàn có thể26.

3.2 Nội dung vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành

xây dựng ở Việt Nam

Trong ngành xây dựng, cùng một dự án xây dựng, cùng một hạng mục công

trình, cùng một bộ phận công trình có thể có các phương án thiết kế khác nhau

dẫn đến giá xây dựng của chúng cũng khác nhau. Vì vậy, vận dụng phương pháp

chi phí mục tiêu để ra quyết định lựa chọn phương án thiết kế với mức chi phí tối

ưu là cần thiết. Với chất lượng, công năng, giá cả và thời gian thực hiện dự án do

chủ đầu tư đưa ra, nhà thầu có thể tính toán được chi phí mục tiêu và tiến hành

qua các giai đoạn sau để đạt được chi phí mục tiêu:

3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị

Giống như bất kỳ hệ thống mới nào, giai đoạn quan trọng nhất là đạt được

sự ủng hộ của Ban Giám đốc, việc thực hiện một phương pháp xác định chi phí

mục tiêu cũng không có ngoại lệ - nó phải được khởi xướng từ cấp cao nhất là

Ban Giám đốc. Nhằm giúp cho thấy được cam kết của họ đối với hệ thống mới,

Ban Giám đốc phải tập hợp được một đội ngũ (nhóm) thực hiện có sức mạnh và

tận tâm. Thêm vào đó, họ phải quyết định trước mức độ chính xác mong muốn

26.Nguồn: Trương Bá Thanh, Kế toán chi phí theo phương pháp – Chi phí mục tiêu

mà phương pháp có thể sử dụng cho các mục tiêu đã định.

3.2.2 Giai đoạn thực hiện

3.2.2.1 Việc lập chi phí mục tiêu thành công

Lập mô hình chi phí mục tiêu là quá trình nằm trong giai đoạn ban đầu của

dự án. Nó làm chi phí xây dựng phù hợp với thiết kế bằng việc tạo ra mô hình

chi phí mục tiêu. Như được ứng dụng trong ngành sản xuất, lập mô hình chi phí

mục tiêu là một phương pháp cấu trúc để xác định chi phí vòng đời sản phẩm mà

tại đó sản phẩm với những chức năng và chất lượng xác định phải được sản xuất

ra để tạo ra mức lợi nhuận mong muốn khi sản phẩm được bán ra ở mức giá bán

định trước của nó.

Với việc lập dự toán chi phí xây dựng của dự án, sau đó trừ đi các khoản

chi phí mang tính dự đoán, có thể xác định được chi phí mục tiêu – chi phí mà tại

đó dự án được xây dựng. Trong các ngành sản xuất, việc lập chi phí mục tiêu

thành công là việc thiết kế ra sản phẩm làm thoả mãn khách hàng và được sản

xuất ở chi phí mục tiêu của nó. Trong ngành xây dựng việc lập chi phí mục tiêu

thành công là việc thiết kế và xây dựng một dự án thoả mãn chủ đầu tư và được

xây dựng trong chi phí mục tiêu.

3.2.2.2 Quy trình vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong

ngành xây dựng ở Việt Nam.

Qua thực tế khảo sát về quản lý chi phí trong ngành xây dựng tại các doanh

nghiệp xây dựng Việt Nam ở chương 2, để vận dụng công cụ chi phí mục tiêu

vào quản lý chi phí từ giai đoạn thiết kế một cách hữu hiệu, tác giả chia ra làm

hai trường hợp như sau:

Trường hợp 1. Dự án không được thực hiện theo hình thức tổng thầu

(tức là thực hiện rời rạc: thiết kế - đấu thầu – thi công):

Theo quy trình hoạt động đầu tư xây dựng, công tác thiết kế thuộc giai đoạn thực hiện đầu tư, đối với những công trình thuộc nhóm A, nhóm27 B thường chủ

27.Nguồn: Nghị định số 112/2009/NĐ-CP ngày 14/12/2009 của Chính phủ quy định về quản lý chi phí đầu tư XDCT

đầu tư thuê đơn vị tư vấn để giúp chủ đầu tư trong việc tư vấn, thiết kế và lập dự

toán cho công trình. Như vậy làm thế nào để chủ đầu tư đạt được hiệu quả với

nguồn vốn sẵn có?:

* Về điều kiện:

- Trước tiên, chủ đầu tư cần xác định cách tính chi phí phải trả cho đơn vị tư vấn là bằng khối lượng công việc thực tế thực hiện (m2 , m3 ) nhân với định mức

tư vấn thiết kế theo quy định hiện hành.

- Thứ hai, chủ đầu tư đưa ra những điều kiện nghiêm khắc để lựa chọn đơn

vị tư vấn, như về kinh nghiệm thực hiện ở những dự án tương tự, năng lực

chuyên môn hiện tại của đội ngũ làm việc trong đơn vị tư vấn, phương án triển

khai thực hiện công việc thiết kế, mua bảo hiểm trách nhiệm công việc,..

- Thứ ba, đơn vị tư vấn phải biết vận dụng những công cụ quản trị chi phí

để có thể nhận biết và loại bỏ những chi phí không cần thiết mà không tạo nên

giá trị sản phẩm cho chủ đầu tư trong giai đoạn thiết kế, cụ thể như: Công cụ

phân tích giá trị, phân tích phá hủy,..

* Về mô hình chi phí mục tiêu đề xuất vận dụng

Xác định ý tưởng dự án

Xác định ngân sách của chủ đầu tư

Sơ đồ 3.1 Mô hình chi phí mục tiêu đề xuất vận dụng trong trường hợp 1

Bước 1

Bước 2

Đề xuất phác thảo phương án thiết kế lựa chọn

Ước tình chi phí của phương án lựa chọn dựa trên chi phí thực tế của các dự án tương tự.

Chi phí hiện hành của các

Thiết kế tổng thể

được lựa chọn

phương án lựa chọn ≥ ngân sách hiện có

Bước 3

Các gói thiết kế (có thể được phát triển độc lập)

Chi phí mục tiêu được ấn định cho mỗi gói thiết kế

Bước 4

Phát triển

Ước tính chi tiết chi phí của các công việc

bao gồm trong một gói thiết kế

một gói thiết kế

Đạt

Chưa đạt

Điều chỉnh thiết kế: phạm vi, các phương pháp thi công, vật liệu

Ước tính chi phí trong giới hạn của gói thiết kế

Bước 5

Bước 6

Phân chia các công việc bao gồm trong một gói thiết kế thành các gói cung ứng

Ấn định chi phí mục tiêu cho mỗi gói cung ứng

Đạt

Ước lượng chi phí

Chưa đạt

1. Thay đổi thiết kế (sử dụng kinh nghiệm và kiến thức của nhà thầu) 2. Thay đổi phạm vi của gói cung ứng (phân chia hoặc kết hợp các gói để có một gói thầu nằm trong chi phí mục tiêu)

3. Thay đổi hình thức hợp đồng

Ký hợp đồng các gói cung ứng Hoàn tất các công việc thi công

Nguồn: Anna Sobotka, Agata Czarnigowska, Target costing in public construction projects, www.vgtu.lt/leidiniai/leidykla/MBM_2007

Với mô hình chi phí mục tiêu được vận dụng trong trường hợp này bao gồm

các bước sau:

Bước 1: Ý tưởng dự án và xác định ngân sách của chủ đầu tư

Mục tiêu bước 1: các nhà tư vấn thiết kế tiếp nhận mọi yêu cầu và xác định

được nguồn ngân sách sẵn có của chủ đầu tư.

Bước 2: Đề xuất phác thảo lựa chọn phương án thiết kế và ước tính chi phí

của các phương án được lựa chọn dựa trên chi phí thực tế của các dự án tương tự.

Mục tiêu bước 2: các nhà thầu tư vấn thiết kế đưa ra các phương án thiết kế.

Bước 3: Thiết kế tổng thể của phương án được lựa chọn (thiết kế cơ sở),

xác định chi phí hiện hành của phương án thiết kế được lựa chọn và so sánh với

ngân sách (nguồn vốn) hiện có của chủ đầu tư.

Mục tiêu bước 3: các nhà thầu tư vấn thiết kế và chủ đầu tư lựa chọn được

phương án thiết kế tối ưu.

Cả hai bước 2 và bước 3 các nhà thầu tư vấn thiết kế vận dụng công cụ

phân tích giá trị (VE) như lý thuyết tại chương 1 để lựa chọn phương án thiết kế

tốt nhất (ví dụ minh họa tại phụ lục 1), nhưng để thực hiện có hiệu quả, các nhà

thầu tư vấn, chủ đầu tư cần quan tâm đến các việc sau đây:

- Ước tính chi phí của phương án thiết kế được lựa chọn dựa trên chi phí

thực tế của các dự án tương tự (nếu có).

- So sánh chi phí hiện hành của phương án thiết kế được lựa chọn với ngân

sách sẵn có của chủ đầu tư cho phương án được lựa chọn đó (nghĩa là xác định

chi phí theo cách tính thông thường mà đơn vị thiết kế áp dụng cho các dự án

gần đây).

Bước 4: Các gói thiết kế (có thể được phát triển độc lập) và ấn định chi phí

mục tiêu cho mỗi gói thiết kế.

Từ thiết kế tổng thể (thiết kế cơ sở) đơn vị tư vấn thiết kế phân bổ ra thành

các gói thiết kế nhỏ, ví dụ như gói thiết kế điện, gói thiết kế nước, gói thiết kế

chiếu sáng, gói thiết kế tường rào,…Sau khi các gói thiết kế hoàn thành, đơn vị

tư vấn thiết kế sẽ ghép các gói thiết kế nhỏ lại thành bảng thiết kế đầy đủ (thiết

kế kỹ thuật hay thiết kế thi công).

Mục tiêu ở bước 4, nhằm giúp cho chi phí sẽ bắt đầu kiểm soát được bởi

những người thiết kế và khống chế được việc tăng chi phí hay thay đổi thiết kế ở

bước thi công.

Yêu cầu cụ thể đối với các công ty xây dựng Việt Nam: phải phối hợp với

chủ đầu tư để quyết định mức chi phí cho từng gói thiết kế.

Bước 5: Phát triển một gói thiết kế và ước tính chi tiết chi phí của các công

việc trong một gói thiết kế.

Ở bước này tương tự như hoàn thiện một bảng thiết kế và lập dự toán cho

bảng thiết kế.

Mục đích là yêu cầu người thiết kế các gói thiết kế phải đưa ra được ước

tính chi tiết chi phí về phần do mình thiết kế.

Yêu cầu cụ thể với các công ty xây dựng Việt Nam: người thiết kế và người

lập dự toán phải cùng phối hợp với nhau trong gói thiết kế.

Nếu ở bước này, các gói thiết kế không đáp ứng được chi phí mục tiêu đã

ấn định hay mức ngân sách sẵn có của chủ đầu tư thì yêu cầu đơn vị tư vấn thiết

kế phải điều chỉnh lại thiết kế bằng cách điều chỉnh phạm vi, hay thay đổi

phương pháp thi công, hay vật liệu xây dựng. Nếu đạt chuyển sang bước 6.

Bước 6: Phân chia các công việc bao gồm trong một gói thiết kế thành các

gói cung ứng và ấn định chi phí mục tiêu cho mỗi gói cung ứng.

Ở bước này, đơn vị tư vấn tính đến kế hoạch cung ứng cho các vật tư hay

công cụ để hoàn thành các công việc trong gói thiết kế.

Mục tiêu là yêu cầu các nhóm thiết kế phải có kế hoạch vật liệu và nhân

công cụ thể ở mức chi phí tối thiểu để hoàn thành công việc ở gói thiết kế này.

Yêu cầu đối với các công ty xây dựng Việt Nam: phải có đầy đủ những

thông tin về chi phí cung cấp trên thị trường. Như vậy, để thực hiện tốt các công

ty xây dựng phải phối hợp với các nhà cung cấp và chủ đầu tư.

Các bước đã thực hiện hoàn chỉnh, các công ty xây dựng hoặc chủ đầu tư có

thể ký hợp đồng các gói cung ứng và hoàn tất các việc thi công.

Sơ đồ 3.2 ví dụ về mô hình phân tích các gói thiết kế nhằm đạt chi phí mục

tiêu như sau (tương ứng với bước 4 trong sơ đồ 3.1)

Sơ đồ 3.2 Ví dụ về mô hình phân tích các gói thiết kế nhằm đạt chi phí mục tiêu như sau:(Bước 4 trong sơ đồ 3.1)

Dự án: Nhà để dụng cụ thể dục Địa điểm: Trường Đại Học Thể dục Thể Thao Giai đoạn thiết kế: Mục tiêu phương án Ngày: 19/9/2009

Chú thích: Loại thiết kế Xây dựng: Giải trí Mục tiêu (m2 ): 100.000 Sàn: 1 tầng và gác lửng

Ghi chú

Tổng chi phí mỗi m2

Tổng chi phí mỗi m2 (Dự án tương tự) 105 USD

Ước lượng chi phí

101 USD

Dự phòng (10%)

Xây dựng

1.010.000

Tổng chi phí thiết kế - xây dựng 10.100.000

Tổng chi phí thiết kế - xây dựng 10.500.000

9.090.000

Công trường 200.000

Tòa nhà 8.890.000

Bên ngoài

Bên trong

Cơ khí

Điện

Chuẩn bị công trường 150.000

2.000.000

5.000.000

1.000.000

890.000

Móng

Thiết bị thi công 50.000

1.500.000

XD bên trong 4.000.000

Hệ thống ống nước 800.000

Dây, chiếu sáng 700.000

Lợp mái

Cầu thang

PCCC

500.000

1.000.000

200.000

Dụng cụ điện khác 190.000

Nguồn: Glenn Ballard and Paul Reiser, The St.Olaf College Fieldhouse Project: A case study in designing to target cost, pp.234-249. www.leanconstruction.org

Trường hợp 2: Dự án thực hiện theo hình thức tổng thầu bao gồm cả

thiết kế - thi công (gọi là tổng thầu EPC)

Để có cơ sở tiến hành lựa chọn nhà thầu, chủ đầu tư tiến hành thuê đơn vị

tư vấn có kinh nghiệm để lựa chọn được bảng thiết kế tổng thể và xác định được

tổng mức đầu tư. Sau đó chủ đầu tư tiến hành mời thầu. Sơ đồ 3.3 mô tả mô hình

chi phí mục tiêu đề xuất ứng dụng để quản lý chi phí trong dự án được thực hiện

theo hình thức tổng thầu.

Sơ đồ 3.3 Mô hình chi phí mục tiêu đề xuất ứng dụng trong trường hợp 2

Bước 1

Giá thầu

Giá của những dự án tương tự

-

Chi phí mục tiêu dự án

Biên lợi nhuận mục tiêu

Nhà cung cấp

Phân tích thiết kế hiện tại

Bước 2

Công ty

Tổng chi phí cấp bộ phận

Các giải pháp mới

Khách hàng

Giảm chi phí

Chi phí phụ

Nguồn:A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in Brazillian ConstructionFirm,www.baufachinformation.de/aufsatz.jsp

Trong mô hình này, việc ứng dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí bao

gồm hai bước chính như sau:

Bước 1: Xác định chi phí mục tiêu của dự án

Ở bước này, các công ty xây dựng vận dụng kinh nghiệm ở những dự án

tương tự và phân tích bảng thiết kế hiện hành để xác định được giá dự thầu (mà

có khả năng cạnh tranh và trúng thầu), sau đó lấy giá trúng thầu trừ đi mức lợi

nhuận mong muốn của nhà thầu để xác định chi phí mục tiêu.

Mục tiêu là khống chế mức chi phí và giảm chi phí để đạt mức lợi nhuận cao.

Yêu cầu đối với công ty xây dựng Việt Nam:

- Phải xây dựng hệ thống dữ liệu cho các dự án đã thực hiện thành công với

mức chi phí tốt hay đem lại lợi nhuận cao.

- Người thực hiện phân tích thiết kế hiện hành phải có kinh nghiệm trong

những dự án tương tự và thành công.

Bước 2: Giảm chi phí

Giảm chi phí là công việc nhằm giúp cho nhà thầu đạt được lợi nhuận cao,

nhưng đồng thời không làm giảm tính năng, chất lượng và thời gian của dự án

theo yêu cầu của chủ đầu tư.

Từ mức chi phí mục tiêu được xác định cho cả dự án ở bước 1, các giám

đốc bộ phận và quản lý dự án (những người có kinh nghiệm trong các dự án

tương tự) đã thiết lập chi phí mục tiêu cho các bộ phận công trình (hệ thống phụ)

có liên quan với sự hỗ trợ từ bộ phận ước tính chi phí (như ví dụ 3.4 sau đây).

Khi dự án bắt đầu, các nhà thầu chính đã ký hợp đồng, công ty xây dựng

này bắt đầu tổ chức các cuộc họp để phát triển các thiết kế chi tiết, bao gồm cả

chủ đầu tư và các nhà cung cấp. Các cuộc họp này được tổ chức ít nhất mỗi tuần

một lần trong suốt thời gian đầu của dự án bởi những người quản lý hợp đồng.

Họ phối hợp với nhau để tìm ra các giải pháp thiết kế và phương pháp thi công

nhằm đáp ứng các yêu cầu của chủ đầu tư, cũng như mức lợi nhuận mong muốn

của nhà thầu.

Yêu cầu đối với các công ty xây dựng Việt Nam:

- Thực hiện tốt sự phối hợp với nhau các bộ phận bên trong công ty cũng

như bên ngoài công ty như: bộ phận kinh tế - bộ phận kỹ thuật, nhà cung cấp –

nhà thầu - chủ đầu tư,…

- Thành lập các nhóm làm việc đa năng từ 3 đến 6 người cho mỗi gói thiết

kế.

- Có chính sách khuyến khích về kinh tế áp dụng vào bước này.

Sơ đồ 3.4 Ví dụ về mô hình phân bổ chi phí cấp bộ phận : (Bước 2 trong sơ đồ 3.3)

Dự án: Nhà để dụng cụ thể dục Địa điểm: Trường Đại Học Thể dục Thể Thao Giai đoạn thiết kế: Mục tiêu phương án Ngày: 19/9/2009

Chú thích: Loại thiết kế Xây dựng: Giải trí Mục tiêu (m2 ): 100.000 Sàn: 1 tầng và gác lửng Tổng chi phí: 10.100.000 USD Trong đó: Phần Xây dựng 9.090.000 USD

Phần xây dựng 9.090.000 USD

Công trường 200.000

Tòa nhà 8.890.000

Bên ngoài

Bên trong

Cơ khí

Điện

Chuẩn bị công trường 150.000

2.000.000

5.000.000

1.000.000

890.000

Móng

Thiết bị thi công 50.000

1.500.000

XD bên trong 4.000.000

Hệ thống ống nước 800.000

Dây, chiếu sáng 700.000

Lợp mái

Cầu thang

PCCC

500.000

1.000.000

200.000

Dụng cụ điện khác 190.000

3.2.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chi phí đã xác định

Tổ chức và quản lý chi phí theo phương pháp chi phí mục tiêu có thể dẫn

đến một trong các kết quả sau:

- Chi phí thực tế nằm trong giới hạn chi phí mục tiêu và chi phí trần:

Trường hợp này, nhà quản trị cần phải tạm dừng các hoạt động sản xuất để xem

xét lại kế hoạch sản xuất vì sản phẩm sản xuất không mang lại lợi nhuận.

- Chi phí thực đạt đến chi phí mục tiêu: Khi tình huống này xảy ra, nhà

quản trị cần xem xét lại cả bước xác định chi phí mục tiêu và bước tổ chức thực

hiện. Phải xem xét kỹ quá trình thiết kế sản phẩm đã hợp lý chưa hoặc xem xét

lại các bước của giai đoạn sản xuất để giảm chi phí. Các phương pháp có thể

được vận dụng ở giai đoạn thiết kế sản phẩm và giai đoạn sản xuất nhằm cắt

giảm chi phí như:

+ Kế hoạch hóa tốt hơn quá trình sản xuất sản phẩm.

+ Cải tiến phương pháp sản xuất, lựa chọn đầu tư hợp lý, lựa chọn công

nghệ phù hợp mang lại hiệu suất cao, vận dụng hệ thống sản xuất “kịp thời”

(Just-in- time) để loại trừ các chi phí phát sinh do thời gian chờ các yếu tố sản

xuất, chờ một giai đoạn nào đó hoặc do dự trữ quá cao.

+ Áp dụng hệ thống quản trị chất lượng tổng thể (TQS) để tránh lãng phí

làm gia tăng chi phí.

3.3 Kiến nghị và giải pháp vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí

trong ngành xây dựng

Mục tiêu nghiên cứu, phân tích, ứng dụng phương pháp chi phí mục tiêu để

làm giảm các chi phí không cần thiết là các chi phí không làm tăng thêm giá trị

sản phẩm ở từng loại công trình, hạng mục công trình và cả vòng đời sản phẩm

từ khi lên kế hoạch, thiết kế, thi công, hoàn thành và hữu dụng trong quá trình sử

dụng.

Để vận dụng hữu hiệu lý thuyết chi phí mục tiêu ở chương 1, kiến nghị đối

với Nhà nước và các giải pháp đối với nhà thầu, đối với chủ đầu tư như sau:

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước

* Đối với Bộ Xây dựng

- Các tiêu chuẩn xây dựng, định mức xây dựng ,…dùng để tính toán chi phí

xây dựng công trình Bộ Xây dựng nên giao cho các Công ty tư vấn xây dựng

chuyên nghiệp, để họ đứng ra nghiên cứu, phát hành, vì ở họ có đầy đủ thông tin

và kinh nghiệm thực tế cụ thể hơn theo từng vùng, từng địa phương, hơn nữa,

hàng năm chúng được cập nhật, đánh giá và xuất bản thông qua sự đóng góp và

cung cấp dữ liệu của các chuyên gia, các tổ chức tư vấn khác cũng như của các

nhà thầu trong ngành xây dựng. Tài liệu này là căn cứ tham khảo quan trọng cho

các chủ đầu tư, các tổ chức tư vấn, thiết kế và các nhà thầu trong quan hệ hợp

đồng.

- Xây dựng Ngân hàng dữ liệu: việc thu thập và tích lũy tư liệu của các

công trình đã hoàn thành mà có chi phí tốt nhất là rất quan trọng, nhằm làm cơ sở

đối chiếu, phân tích cho những thiết kế hiện tại hoặc làm cơ sở cho những công

trình chưa có bản vẽ thiết kế tham khảo và nhất là những công trình tham gia đấu

thầu.

- Trong công tác đấu thầu, cần nghiên cứu đề ra những quy định cụ thể về

các căn cứ và phương pháp lập giá dự thầu, giúp cho nhà thầu phát huy được

những thế mạnh riêng của mình trong quá trình xác định giá dự thầu. Trong thực

tế hiện nay, giá dự thầu được tính toán không phải dựa trên cơ sở đơn giá nội bộ

mà thường dựa vào đơn giá do cơ quan có thẩm quyền của nhà nước ban hành

cũng như các định mức chi phí tính theo tỉ lệ được quy định đối với việc lập dự

toán hạng mục công trình làm cho giá dự thầu không phản ánh đúng thực tế xây

dựng của nhà thầu.

* Đối với Cơ sở Đào tạo

Đào tạo loại hình kỹ sư, chuyên gia giá xây dựng, chứng chỉ hành nghề

trong lĩnh vực xây dựng: yêu cầu cơ bản các kỹ sư phải có kiến thức tổng hợp và

kinh nghiệm trên nhiều lĩnh vực để đảm bảo được các yêu cầu về bảng thiết kế

và chất lượng của bảng dự toán, nhất là đối với những công trình phức tạp, đòi

hỏi tính chuyên môn cao.

3.3.2 Giải pháp đối với Nhà thầu

- Nhà thầu phải có một nhà quản lý chịu trách nhiệm toàn bộ dự án từ khi

nhận biết dự án đến khi vận hành và kết thúc dự án, đồng thời có thể quản lý các

chi phí trong suốt dự án.

- Nhà thầu nên xem xét và nhận biết toàn bộ chi phí của dự án ngay từ giai

đoạn đầu, cụ thể là tổng chi phí vốn và vận hành trong suốt chu kỳ của dự án, vì

tất cả các chi phí này có ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà thầu.

- Nhà thầu nên vận dụng công cụ phân tích giá trị để cải thiện chi phí cho

dự án, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu lợi nhuận. Đồng thời, nhà thầu nên thiết

lập một ngân hàng dữ liệu của những dự án đã thành công về chi phí.

- Nhà thầu nên thiết lập đội làm việc đa năng (đan chéo) và có sự phối hợp

chặc chẽ với các nhà cung cấp bên ngoài để đạt được mục tiêu chi phí.

- Mỗi bộ phận, mỗi hạng mục của công trình đều phải có kế hoạch chi phí

chi tiết. Nhà thầu dựa vào đó để kiểm tra tính chấp hành chi phí xây dựng công

trình từ các bộ phận.

3.3.3 Giải pháp đối với Chủ đầu tư:

- Thuê đơn vị tư vấn chuyên nghiệp để giúp chủ đầu tư trong giai đoạn lập

kế hoạch và chuẩn bị, và công việc của nhà thiết kế và nhà xây dựng, nhà cung

cấp làm cho họ sớm phối hợp với nhau để đem lại sự thuận lợi cho dự án.

- Giao cả việc thiết kế và thi công cho một nhà thầu (hệ thống thiết kế và

xây dựng, hệ thống thiết kế và quản lý); các giai đoạn thiết kế và thi công có thể

chồng lên nhau để giảm thời gian thực hiện dự án; công cụ phân tích giá trị cho

phép nhà thiết kế đưa ra các thay đổi đối với dự án mà không làm ngưng các quá

trình khác; có thể áp dụng các kỹ luật tài chính chặt chẽ lên nhà thầu để đảm bảo

dự án hoàn thành đúng với ngân sách sẵn có.

- Giao thêm nhiệm vụ cho nhà thầu, ví dụ lập kế hoạch dự án, lựa chọn

nguồn tài chính và cung cấp tài chính cho dư án cho đến khi dự án đi vào hoạt

động và bảo trì công trình (hợp đồng mà chủ đầu tư là bên trả cho việc cung cấp

công trình và cả bảo trì công trình); làm như vậy nhà thầu liên quan tới toàn bộ

chi phí của toàn bộ chu kỳ sống của dự án.

- Đưa ra các khuyến khích kinh tế cho các bên tham gia dự án để cải thiện

tính hữu hiệu lâu dài của dự án dưới dạng các liên danh tư-công (PPP).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, sự tồn tại và phát triển của các

doanh nghiệp xây dựng trong nước là vấn đề không ít khó khăn, nếu bản thân các

doanh nghiệp xây dựng trong nước không đủ khả năng để cạnh tranh, sẽ dẫn đến

nhường lại thị trường trong nước cho các doanh nghiệp nước ngoài.

Do đó, nhằm góp phần bổ sung thêm lý thuyết về quản lý chi phí trong

ngành xây dựng tại các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Phương pháp chi phí

mục tiêu là một trong các phương pháp vận dụng để quản lý chi phí sản phẩm từ

giai đoạn đầu của quá trình sản xuất.

Phương pháp chi phí mục tiêu tạo ra một mô hình chi phí cho công trình

nhằm giúp cho nhóm nhà thầu, nhà thiết kế và chủ đầu tư có được khung chi phí

trước khi thiết kế công trình.

Khung chi phí này sẽ là cơ sở đầu vào cho các nhà thiết kế, và sẽ giảm đi

việc thay đổi thiết kế hoặc dự toán thiếu chính xác sau khi dự án đi vào giai đoạn

thi công, điều này sẽ làm cho dự án kéo dài và chi phí sẽ tăng lên và lợi nhuận

của nhà thầu sẽ giảm.

KẾT LUẬN

Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), đang

ở trong giai đoạn hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam

nói chung, cũng như các doanh nghiệp xây dựng nói riêng cần phải không ngừng

điều chỉnh lại phương pháp quản lý chi phí để ngày càng nâng cao sức cạnh

tranh.

Chi phí mục tiêu có nguồn gốc từ Nhật Bản, ra đời từ những năm 60 bởi

những Tập đoàn công nghiệp chế tạo ô tô và điện tử, được nghiên cứu để sử

dụng hầu hết trong các giai đoạn đầu của phát triển sản phẩm, nhằm giúp cho các

doanh nghiệp giảm chi phí sau cùng của sản phẩm để có được lợi nhuận như

mong đợi.

Vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây

dựng Việt Nam là nhu cầu cần thiết:

+ Nhằm giúp trao quyền cho nhà thầu thiết kế như một phần của quá trình

xác định chi phí và cho phép nhà thầu kết hợp với những nhà thầu tư vấn, nhà

thầu xây dựng, nhà thầu cung cấp và chủ đầu tư xác định, nhận biết và kiểm soát

chi phí và giá trị của công trình xây dựng.

+ Loại bỏ những chi phí không cần thiết mà không làm tăng thêm giá trị

cho chủ đầu tư.

Các nỗ lực giảm chi phí cũng có thể thực hiện sau giai đoạn thiết kế như

việc vận dụng kết hợp chi phí mục tiêu và chi phí kaizen để quản lý chi phí toàn

bộ dự án hiệu quả hơn.

Tác giả mong muốn trong tương lai các nhà thầu xây dựng Việt Nam sẽ

chứng minh được năng lực cạnh tranh của mình bằng việc ứng dụng những

phương pháp, kỹ thuật quản lý chi phí hiện đại, trong đó có phương pháp chi phí

mục tiêu.

Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp này, tác giả đã nỗ lực nghiên

cứu, tổng hợp phân tích các thông tin thu thập từ sách, tạp chí, internet… qua đó

đề xuất một số giải pháp để Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong

ngành xây dựng ở Việt Nam. Tuy vậy, với những hạn chế của bản thân về lý luận

cũng như nhận thức về thực tiễn nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu

sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy cô và bạn đọc để đề tài

nghiên cứu được hoàn thiện hơn./.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 8 năm 2010

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

1. Bùi Hoàng Anh, Chi phí sản xuất trong ngành kinh doanh xây lắp, www.tapchiketoan.info

2. Bộ Tài chính (2008), Chế độ kế toán Đầu tư – xây dựng, NXB Thống Kê, Hà Nội.

3. TS. Phan Đức Dũng (2007), Kế toán chi phí giá thành, NXB Thống kê, trang 361-362

4. Huỳnh Phương Đông (2005), Chi phí mục tiêu – Một công cụ quản trị chi phí tại doanh nghiệp, Tạp chí kế toán số 55/2005, Db.vista.gov.vn

5. GS.TS Nguyễn Đăng Hạc - Trường Đại học Xây dựng (2006), Đánh giá cơ chế quản lý giá và chi phí xây dựng trong những năm qua và định hướng đổi mới trong thời gian tới, Tạp chí Sài gòn đầu tư & Xây dựng số 5/2006.

6. TS. Phạm Sỹ Liêm (2007), Nhà thầu xây dựng với vấn đề giá, Tạp chí Kinh tế xây dựng số 1/2007.

7. TS. Trần Hồng Mai (2007), Các nhân tố ảnh hưởng đến giá xây dựng công trình, Tạp chí kinh tế xây dựng số 2/2007.

8. Nguyễn Anh Tuấn, Ngô Quang Tường, Lê Hoài Long (2007), Các yếu tố gây chậm trể và vượt chí phí ở các dự án xây dựng trong giai đoạn thi công, Tạp chí xây dựng số 4/2007.

9. Trương Bá Thanh, Kế toán chi phí theo phương pháp – Chi phí mục tiêu, www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So11/5_THANH_TRUONGBA.doc

10. PGS.TS. Trương Bá Thanh, TS.Nguyễn Công Phương, Quản trị chi phí theo lợi nhuận mục tiêu và khả năng vận dụng tại Việt Nam, www.sbv.gov.vn/vn/tintuc/tapchi_2009_07_15_010955.doc

11. Nguyễn Công Thạnh (2005), Kinh tế xây dựng, NXB Đại học Quốc Gia Tp.Hồ Chí Minh.

12. Lê Đình Trực (2008), Bài giảng – Chương 6: Ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí, Trường Đại học kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.

13. CN.Phạm Khánh Vân (2007), Sử dụng Kỹ thuật phân tích giá trị để quản lý chất lượng, Tạp chí kinh tế xây dựng số 2/2007.

14. Luật xây dựng số 16/2003/QH11 ngày 26 tháng 11 năm 2003 của Quốc hội Nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.

15. Nghị định số 112/2009/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2009 của Chính phủ quy định về quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình.

16. Nghị định số 52/1999/NĐ-CP ngày 8 tháng 7 năm 1999 của Chính phủ về việc ban hành Quy chế quản lý đầu tư và xây dựng.

17. Tạp chí kế toán, Đặc điểm sản xuất xây lắp có ảnh hưởng đến kế toán CPSX và tính giá thành sản phẩm sản phẩm trong các doanh nghiệp xâylắp,www.congnghemoi.net/TaichinhKetoan/ChitietKetoan/tabid/1621/ ArticleID/35371/tid/1588/language/vi-VN/Default.aspx - 116k.

18. Người biên dịch: KSXD.Cử nhân Trung văn Phan Văn Bảng, Xác định và khống chế giá xây dựng công trình, Nhà xuất bản kế hoạch Trung Quốc. www.giaxaydung.vn

Tiếng Anh:

19. KS.Nguyễn Thế Anh, “Value Engineering: Definition and Concept”, www.giaxaydung.vn

20. Ariovaldo Denis Granja, Flavio Augusto Picchi and Gabriel Torrano Construction, Kaizen Costing Target and in Robert, www.iglc.net/conferences/2005 -pp.227-232

21. Anna Sobotka, Agata Czarnigowska, Target costing in public projects, construction www.vgtu.lt/leidiniai/leidykla/MBM_2007/.../Sobotka_czarn.pdf

22. Ana Mitsuko Jacomit, Ariovaldo Denis Granja and Flavio Augusto

Picchi,Target Costing Research Analysis: Reflections for Construction Industry Implementation, pp.601-610, ww.fec.unicamp.br/../Page401.htm

23. A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in in Brazillian and Control: study case a Cost Planning ConstructionFirm,www.baufachinformation.de/aufsatz.jsp?...

24. By Dan Swenson, Ph.D., CMA, CPA; Shahid Ansari, Ph.D.,; Jan Bell, Ph.D., CPA; And IL- Woon Kim, Ph.D (2003),Best Practices in Target Costing, Management Accounting Quarterly, Winter 2003, Vol.4, No.2, pp 12-17.

25. Dr. Glenn Ballard (2007),Target Costing in the Construction Industry, P2SL 2007 Conference-February 7, 2007. http://p2sl.berkeley.edu.

26. Gabriel R.T.Robert, Ariovaldo Denis Granja,Target and Kaizen Costing Implementation in Construction, pp 91-104.www.leanconstruction.dk

27. Glenn Ballard and Paul Reiser, The St.Olaf College Fieldhouse Project: A

case study in designing to target cost, pp.234-249. www.leanconstruction.org/files/Mid_Feb.../2004_TargetCosting.pdf

28. Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings,A thesis submitted to the Graduate

Faculty of North Carolina State University in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Master of Science Civil Engineering, : Dr.David Raleigh, North Carolina, May, 2009. Approved by W.Johnston; Dr.Michael L.Leming; Dr. Min Liu - Chair of Advisory Committee.

29. Mehmet C.Kocakulah,University of Southern Indiana; A.David Austill, Union University (2006),Product Development And Cost Management Using Target Costing: A Discussion And case Analysis, Journal of Business & Economics Research – February 2006, Volume 4, Number 2, pp 61-64.

30. Robert S.Kaplan–Anthony A.Atkinson, Adavanced Management Accounting, third edition. pp 222-229.

31. Robin Cooper – Professor, Harvard University, Target Costing, WBS group – The Supply Chain Mechanics.

32. Williamson A,Target and Kaizen costing, ieeexplore.ieee.org./iel 1/2189

Phụ lục số 1:

Vận dụng phân tích giá trị tiến hành lựa chọn phương án thiết kế

Đối tượng để phân tích giá trị: Nhà ở

1. Tiến hành định nghĩa và phân tích công năng nhà ở

Hãy coi nhà ở là một loại “sản phẩm” độc lập hoàn chỉnh để tiến hành định

nghĩa và phân tích công năng:

1. Bố cục mặt bằng

2. Ánh sáng, thông gió (bao gồm cả bảo ôn, cách nhiệt, cách âm,..)

3. Số tầng và chiều cao tầng

4. Độ bền vững

5. Giải pháp phòng chống tai nạn (cháy, nổ, động đất,..)

6. Tạo hình kiến trúc

7. Trang trí nội thất (màu sắc, ánh quang,…)

8. Hoàn thiện nội thất và thiết bị nội thất

9. Thiết kế môi trường (về các mặt cây xanh, nắng chiếu, tiếng ồn, cảnh

quan và cự ly vệ sinh,…)

10. Tham số kỹ thuật (bao gồm: các chỉ tiêu hệ số sử dụng mặt bằng, diện

tích sử dụng đất bình quân)

11. Thuận tiện thi công

12. Thuận tiện trong thiết kế.

Trong mười hai loại công năng trên, vị trí của mỗi loại trong công năng nhà

ở không giống nhau. Vì vậy, cần phải xác định hệ số tầm quan trọng tương đối

cho chúng. Việc xác định hệ số tầm quan trọng tương đối này có thể áp dụng

nhiều phương pháp. Ở đây, áp dụng phương pháp bình quân gia quyền giữa 3

chủ thể là người sử dụng, người thiết kế và người thi công. Trong đó, ý kiến của

người sử dụng được đặt ở vị trí hàng đầu kết hợp với ý kiến của người thiết kế và

người thi công để chấm điểm tổng hợp. “Quyền số” của 3 chủ thể nói trên có thể

phân biệt xác định là: 60%, 30% và 10%, thể hiện trong bảng 1.

2. Ý tưởng của các phương án thiết kế:

Dựa vào các điều kiện như địa chất của ngôi nhà, người thiết kế đưa ra trên

10 phương án, 5 phương án trong bảng 2 là đối tượng đánh giá tuyển chọn dự

định.

3. Lựa chọn phương án thiết kế:

Theo yêu cầu công năng, áp dụng phương pháp bình quân gia quyền thang

điểm 10, phân biệt xác định số điểm theo mức độ thỏa mãn 12 mục công năng

của 5 phương án. Thông qua điểm số trên, tìm ra giá trị công năng (xem bảng 3).

Sau đó, căn cứ vào công thức giá trị, đem giá trị công năng chia cho chi phí trong

bảng 2 sẽ được hệ số giá trị (xem bảng 4). Phương án có hệ số giá trị lớn nhất là

phương án tốt nhất trong 5 phương án đã tiến hành phân tích.

Điểm số người sử dụng cho

Điểm số người thiết kế cho

Điểm số người thi công cho

Công năng

Hệ số tầm quan trọng φ = [FIx0,6+FIIx0,3+FIIIx0,1]/100

FIx0,6

FII

FIIx0,3

FIII

FIIIx0,1

Bố cục mặt bằng F1

40,0

24,0

0,371

3,5

32,0

9,6

35,0

Thích dụng

Ánh sáng, thông gió F2

17,0

10,2

0,160

1,6

14,0

4,2

16,0

Số tầng và chiều cao tầng F3

3,0

1,8

0,034

0,4

4,0

1,2

4,0

Độ bền vững F4

21,0

12,6

14,0

0,189

2,1

4,2

21,0

An toàn

Phòng chống tai nạn F5

5,0

0,048

0,3

5,0

1,5

3,0

Tạo hình kiến trúc F6

3,0

0,038

0,2

6,0

1,8

2,0

1,8

Mỹ cảnh

Hoàn thiện ngoại thất F7

2,0

0,025

0,1

4,0

1,2

1,0

1,2

Hoàn thiện nội thất F8

6,0

0,063

0,6

7,0

2,1

6,0

3,6

Thiết kế môi trường F9

1,0

0,036

0,6

8,0

2,4

5,5

0,6

Hệ số kỹ thuật F10

1,0

0,014

0,2

2,0

0,6

2,0

0,6

Yêu cầu khác

Thi công thuận tiện F11

0,7

0,014

0,4

2,0

0,6

4,0

0,4

Dễ thiết kế F12

0,3

0,008

0,1

2,0

0,6

0,5

0,2

Bảng 1: Chấm điểm tính hệ số tầm quan trọng

100

10 1,000

100

30

60 Cộng

Bảng 2: Đặc trưng và chi phí của 5 phương án

Đặc trưng chủ yếu

Chí phí (USD/M2)

Tên PA

196

140

185

7tầng, kết cấu hổn hợp, tầng cao 3m, tường gạch trong ngoài dày 240mm, móng cọc đúc sẵn, tầng chứa đồ đạc nữa ngầm, trang trí hoàn thiện ngoại thất ở mức thông thường, trang trí nội thất đẹp, thiết bị nội thất tốt 7tầng, kết cấu hổn hợp, tầng cao 2,9m, tường gạch trong ngoài dày 240mm, tường trong không chịu lực xây gạch dày 120mm, móng băng (nền móng xử lý qua nén chân không), trang trí ngoại thất thông thường, trang trí nội thất tốt. 7tầng, kết cấu hổn hợp, tầng cao 3m, tường gạch trong ngoài dày 240mm, móng hạ cọc nhồi, trang trí ngoại thất thông thường, trang trí và thiết bị nội thất tốt.

151

5tầng, kết cấu hổn hợp, tầng cao 3m, tường trong ngoài xây gạch rỗng, móng bè, trang trí hoàn thiện thông thường.

156

Tầng cao 3m. Các đặc trưng khác giống phương án B.

B

A

D

C

PHƯƠNG ÁN

E

Hệ số φi

S n ã m a ỏ h t n á g n ơ ư h p m ể i đ ố S

Bảng 3: Bảng điểm đánh giá mức độ thỏa mãn công năng của 5 phương án Nhân tố cho điểm Công năng F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12

0,371 0,160 0,034 0,189 0,048 0,038 0,025 0,063 0,036 0,014 0,014 0,008

9 10 10 8 7 7 6 6 8 6 6 8

9 10 9 10 8 9 6 8 9 8 7 6

10 9 8 10 7 8 6 6 8 10 8 10

10 10 9 10 8 10 6 10 9 8 8 6

10 9 9 10 7 8 6 6 8 4 4 10

Giá trị công năng của PA = ΣφixSj

9,645

9,101

9,096

8,441

8,994

Bảng 4: Tính hệ số giá trị phương án

Chi phí (C) 3 196 140 185 151 156

Giá trị công năng (F) 2 9,645 9,101 9,096 8,441 8,994

Hệ số giá trị (V) 4=2/3 4,921 6,501 4,917 5,590 5,765

Tên phương án 1 A B C D E

Xếp hạng hơn kém 5 4 1 (tốt nhất) 5 3 2

4. Đánh giá phương án:

Qua bảng 4 cho thấy, phương án B là phương án tốt nhất trong 5 phương án

vì hệ số giá trị (6,501) của phương án này lớn nhất.

Theo kinh nghiệm thực tế, chi phí xây dựng trung bình loại nhà cùng có

điều kiện xây dựng và công năng như phương án B thường vào khoảng 180 USD/M2 (chưa tính chi phí liên quan đến đất đai), trong khi chi phí xây dựng của phương án B chỉ có 140 USD/M2, có nghĩa là nếu áp dụng phương pháp này thì sẽ tiết kiệm được 40 USD/M2 , chi phí hạ được 22,2%.

Vận dụng phân tích giá trị khống chế chi phí xây dựng trong giai đoạn thiết

kế không có nghĩa là phiếm diện cho rằng chi phí xây dựng càng thấp càng tốt

mà phải tiến hành phân tích tổng hợp về cả hai phương diện công năng và chi phí xây dựng. Như trong ứng dụng trên đây, khi nhìn thấy chi phí tính trên m2 của

phương án B là 140 USD là chi phí thấp nhất cũng chưa thể quả quyết phương án

B là phương án tối ưu mà còn phải xem xét mức độ thỏa mãn 12 loại công năng

của phương án, tức là hệ số giá trị ra sao? Nếu như hệ số giá trị không phải là lớn

nhất thì cũng có thể coi là phương án B là phương án tốt nhất trong các phương

án đang xét. Thỏa mãn chi phí cần thiết tạo ra công năng, loại bỏ chi phí không

cần thiết tạo ra công năng là yêu cầu của phân tích giá trị và cũng chính là yêu

cầu của bản thân việc khống chế chi phí xây dựng công trình.

Phụ lục số 2:

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO CAO HỌC KINH TẾ BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 04 năm 2010

Kính thưa Quý Công ty,

Tôi tên là Hoàng Tuấn Dũng, hiện là học viên lớp cao học ngành kế toán –

kiểm toán của Trường Đại Học Kinh Tế - Tp.HCM.

Hiện nay, Tôi được phân công viết luận văn tốt nghiệp với đề tài “Vận

dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt

Nam”.

Nội dung của đề tài bao gồm:

1. Lý thuyết về chi phí mục tiêu

2. Thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam.

3. Vận dụng chi phí mục tiêu để hoàn thiện công tác quản lý chi phí trong

ngành xây dựng ở Việt Nam.

Do vậy, Tôi xin gửi đến Quý Công ty, bảng câu hỏi khảo sát về hiện trạng

quản lý chi phí tại các Công ty xây dựng để xin tư liệu cho đề tài nêu trên.

Tôi xin cam đoan sẽ đảm bảo bí mật tuyệt đối những số liệu và thông tin do

Quý Công ty cung cấp và chỉ sử dụng duy nhất vào đề tài khoa học này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Công ty đã hỗ trợ và giúp đỡ Tôi hoàn

thành luận văn này./.

Câu hỏi khảo sát : Về thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng

công

A.Khái quát chung về công ty được khảo sát 1.Tên ty:…………………………………………………………… 2. Năm hoạt động : Từ 3-5 năm

; Từ 6-8năm

; Trên 8 năm

3. Quy mô hoạt động: - Sản phẩm chính:Xây dựng DDCN

; Giao thông

; Thủy lợi

; Ngoài nước

- Thị trường: Trong nước 4.Bộ máy quản lý:

Có Không Bộ phận Có Không 6.Thiết kế 7.Kỹ thuật công nghệ

Bộ phận 1. Ban Giám đốc/ HĐQT 2. Tổ chức hành chánh 3. Tài chính kế toán 4. Kế toán quản trị 5. Kế hoạch

Không

8.Thiết bị vật tư 9.Các đội thi công B. Thực trạng quản lý chi phí tại công ty được khảo sát I/ Khi thực hiện dự án công ty tiến hành kiểm soát chi phí 1. Khi thực hiện dự án công ty có tiến hành kiểm soát chi phí từ giai đoạn lập dự án không ? Có 2. Khi thực hiện dự án công ty có tiến hành kiểm soát chi phí từ giai đoạn thiết kế không ? Có 3. Khi thực hiện dự án công ty có tiến hành kiểm soát chi phí từ giai đoạn thi công không ? Có 4. Khi thực hiện dự án công ty có tiến hành kiểm soát chi phí từ giai đoạn nghiệm thu, bàn giao không ? Có Không II/ Tổ chức kiểm soát chi phí của công ty 5. Tổ chức kiểm soát chi phí của công ty do bộ phận kế toán tài chính kiêm nhiệm ? Có 6. Tổ chức kiểm soát chi phí của công ty do bộ phận thiết kế và các bộ phận khác cùng thực hiện? Có III/ Sự phối hợp với nhau giữa các bộ phận trong công ty để thu thập và xử lý thông tin về chi phí cho dự án (gọi là phối hợp bên trong công ty) 7. Trong giai đoạn thiết kế các bộ phận bên trong công ty có phối hợp với nhau để thu thập và xử lý thông tin về chi phí không ? Có IV/ Công ty phối hợp với các nhà cung cấp và chủ đầu tư để thu thập và xử lý thông tin về chi phí (gọi là phối hợp bên ngoài công ty) 8. Trong giai đoạn thiết kế công ty có phối hợp với các nhà cung cấp và chủ đầu tư để thu thập và xử lý thông tin về chi phí không ? Có Không

Không

Nếu anh/chị quan tâm đến kết quả nghiên cứu, tôi sẽ gửi bảng tóm tắt

đến anh/chị qua email sau khi nghiên cứu hoàn tất. Vui lòng cung cấp địa chỉ email của

anh/chị:

Nếu có thể, xin anh/chị vui lòng cho biết:

Họ tên:

Chức Vụ:

Công ty:

Rất chân thành cảm ơn anh/chị đã dành thời gian quý báu để hoàn tất bảng câu hỏi khảo

sát này. Mọi ý kiến đóng góp & thông tin, xin liên hệ: Mr. Hoàng Tuấn Dũng

(ĐT: 0919 380078; email: hoangtuandung_saa@yahoo.com).

V/ Thời điểm tổ chức lập kế hoạch chi phí cho dự án 9. Công ty tổ chức lập kế hoạch chi phí cho dự án tại thời điểm lập hồ sơ dự thầu ? Có 10. Công ty tổ chức lập kế hoạch chi phí cho dự án sau khi trúng thầu/ ký hợp đồng? Có VI/ Nhận thức của nhà quản trị về chi phí mục tiêu 11. Nhà quản trị của công ty nhận thức công cụ chi phí mục tiêu là công cụ quản trị chi phí: Ở giai đoạn thiết kế Ở giai đoạn thi công Ở giai đoạn thiết kế và giai đoạn thi công VII/ Các yếu tố khác ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí của công ty 15. Yếu tố thị trường có ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí của công ty không ? Có 16. Yếu tố khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí của công ty không ? Có Không